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MANUAL DE GERENCIAMENTO DE CRISE

SUMÁRIO

1. Apresentação
2. Prefácio
3. Anatomia da Saúde X Jornalistas
4. Crise: definições e conceitos
5. Vulnerabilidades do Sistema Unimed
6. Administração de Crise
7. Diagnóstico/Análise de Risco
8. Comitê de Crise
9. Prevenção: o que fazer antes da crise?
10. Se a crise ocorrer...
11. Pós-crise
12. Benefícios da Crise
13. Modelos de respostas à imprensa
14. Dicas rápidas para auxiliá-lo na lição de casa
15. Bibliografia consultada
1. APRESENTAÇÃO

Pergunta:
Quando Noé construiu a Arca?

Resposta:
Antes da chuva

Conclusão:
Você não precisa ser religioso nem ter lido a Bíblia para saber o que aconteceu no
fim desta História. A tempestade veio, lavou a terra, e só restou “a turma da Arca”,
que foi previdente para contar o ocorrido e reconstruir o mundo depois do
vendaval.

Noé talvez tenha sido o primeiro personagem bíblico a se preparar para os


momentos de adversidades – e, quem sabe, tenha protagonizado o primeiro caso
bem-sucedido de gerenciamento de crise.

Crise é como chuva: uma hora ou outra ela aparece. Antecipar possíveis focos de
dificuldade, se preparar para administrá-los e organizar ações que possam
preservar a credibilidade da cooperativa nos momentos difíceis é uma tarefa que
fica menos complicada se realizada de maneira profissional e sistemática.

Este Manual Eletrônico tem por objetivo manter esta discussão em permanente
debate. Pretende ser uma fonte de consulta em que os dirigentes, gestores e
profissionais de comunicação das cooperativas médicas possam encontrar valor
agregado para suas atividades, seja na forma de informação, de idéias, de estudo
de casos, de planejamento ou de material para reflexão.

Além disso, não tem caráter estático, podendo ser enriquecido com a contribuição
de todos, bem como modificado ou atualizado, após sucessivos testes de seu
conteúdo e metodologia.
2. PREFÁCIO

“O cotidiano empresarial é feito de crises. Não há céu de brigadeiro no dia-a-dia


empresarial. Existem sempre crises decorrentes da perda de uma concorrência, do
fracasso de vendas de um produto recém-lançado, das novas resoluções da agência
reguladora do setor etc.”
Roberto de Castro Neves, consultor

A crise de imagem se constitui em um conjunto de eventos que podem atingir os


patrimônios mais importantes de qualquer entidade: a credibilidade, a confiança e
a reputação.

Tema de moda, o gerenciamento de crise vem merecendo muita atenção.


Segundo citação do consultor de empresas, Roberto Castro Neves, em seu livro
“Crises Empresarias com a Opinião Pública”, o cotidiano empresarial é feito de
crises. Não há céu de brigadeiro no dia-a-dia empresarial. Existem sempre crises
decorrentes da perda de uma concorrência, do fracasso de vendas de um produto
recém-lançado, das novas resoluções da agência reguladora do setor (no caso
das cooperativas médicas – Agência Nacional de Saúde Suplementar) etc. Isso
são crises internas, que, embora possam jogar adrenalina no sangue dos
dirigentes, os administradores sabem como lidar com elas. No entanto, há a crise
empresarial com a opinião pública, que ultrapassa os muros das organizações,
afetando interesses de públicos ligados a ela e produzindo muito barulho junto à
opinião pública. Em ambas as crises, o fogaréu parece ser o mesmo, mas os
extintores e os bombeiros são diferentes.

Uma crise que chegue à opinião pública e que atinja uma Unimed pode prejudicar
a marca em nível nacional – e, daí voltar-se novamente contra a cooperativa local.
É fundamental, portanto, que todos saibam o que fazer ou não para prevenir ou
minimizar danos causados por ela, claro que levando em conta as diferenças
regionais.

Neste Manual, é possível encontrar, por exemplo, fundamentos e providências


práticas para o antes, o durante e o depois da crise, ou ainda um estudo sobre
quais são as principais vulnerabilidades do Sistema Unimed.

A sua concepção permite que o leitor, por mais alheio que seja ao tema da
comunicação, navegue pelos seus variados capítulos de maneira leve e objetiva.
Assim, se você é um profissional de comunicação ou conhece a área, este Manual
é uma excelente oportunidade para rever conceitos e meditar sobre os conteúdos
apresentados. Por outro lado, se você dá os primeiros passos no sinuoso caminho
da comunicação, o Manual consiste em uma importante ferramenta para
impulsioná-lo a desenvolver habilidades para ampliar e qualificar o seu
conhecimento sobre o tema.

Lembramos ainda que posicionar uma organização como fonte confiável de


informações sobre determinado assunto, ou seja, estabelecer e fortalecer sua
credibilidade institucional, é um processo lento e trabalhoso. Basta uma crise mal
gerenciada, uma resposta equivocada ou a ausência de um posicionamento para
que o esforço de anos seja perdido em poucas horas.
3. Anatomia da Saúde x Jornalistas

“Não existe nenhum jornalista que seja especialista em saúde, legislação e administração...
Há muitos passos a tomar para melhorar a qualidade da informação que está chegando ao
consumidor.”
Adriana Dias Lopes, repórter

A boa vontade da mídia para com as empresas do setor de saúde tende a diminuir
conforme o estigma que elas carreguem: se transmitem alguma imagem
equivocada para os clientes em relação à qualidade dos serviços, contratos,
preços; se sonegam impostos; se produzem algum tipo de lixo que prejudique o
meio ambiente (lixo hospitalar, por exemplo); se não têm preocupações sociais; se
não mantêm bom relacionamento com a opinião pública.

Trocando em miúdos, o fato é que, quando uma denúncia é feita contra essas
empresas, por mais absurda que seja, a imprensa não se intimidará em propagá-
la, bem como tratará de alimentá-la.

Some-se a isso o fato de – segundo declaração do diretor da Abramge, Flávio


Figueiredo, ao programa Observatório da Imprensa – a mídia ter tornado os
planos de saúde uma espécie de “Geni” (alusão à música do Chico Buarque).
“Eles citam, por exemplo, os aumentos, mas não destacam que a maioria das
empresas atua no vermelho.”

Além, é claro, de não haver, costumeiramente, nos canais de comunicação


nacional, jornalistas especializados em saúde ou qualificados para prestar
informações sobre o setor. Essa informação foi confirmada pela repórter do jornal
O Estado de São Paulo, Adriana Dias Lopes, no mesmo programa: “não existe
nenhum jornalista que seja especialista em saúde, legislação e administração”. Ela
concluiu que “há muitos passos a tomar para melhorar a qualidade da informação
que está chegando ao consumidor”.

Daí a importância de manter uma política saudável, consistente e continuada de


relacionamento com a mídia. Por isso, o jornalista Francisco Viana, em seu livro
De Cara com a Mídia, afirma que, em síntese, uma política de relacionamento é o
caminho seguro para que a empresa saia do casulo antes de uma situação de
crise e possa fazer um trabalho preventivo que a identifique com as aspirações
superiores da sociedade.

Ainda, segundo Viana, “é importante não esquecer: a diretriz básica para vencer
as crises encontra-se no teor do relacionamento consolidado antes dos momentos
de dificuldades. Não se pode, de repente, esperar um relacionamento de
confiança num terreno em que grasse a desconfiança. Ou um relacionamento de
luz e sombra em que a empresa divulga o que é de interesse da mídia. Vivendo
num meio em que os segredos teimam em não ser segredos, a empresa que
cultiva relacionamentos tem uma grande trunfo nessa aldeia global ou planetária,
de notícias planetárias, repercussões planetárias e de cidadãos do mundo.
Mesmo se for culpada de algum deslize ético ela, sem dúvida, terá espaço para
expor suas razões. E isso é muito importante. Para as empresas o silêncio
continuado é sempre reacionário. Pelo menos no mundo de hoje”.
4. CRISE: DEFINIÇÕES E CONCEITOS

“Crise empresarial seria uma multiplicidade de eventos imprevisíveis, com o poder de


causar prejuízos incalculáveis aos cofres e à imagem das corporações.”
Francisco Viana, jornalista e consultor

A palavra “crise” vem do grego krisis (decisão, julgamento), e é parente do verbo


Krinein (julgar, decidir, separar). Segundo o novo dicionário da língua portuguesa,
crise é uma alteração que sobrevém no curso de uma doença. Ainda na linha da
medicina, a palavra também pode ser definida como acidente repentino que ocorre
numa pessoa em estado aparente de boa saúde, ou agravamento súbito de um
estado crônico. Antes monopólio da medicina e da economia, o conceito de crise
invadiu o cotidiano das preocupações das empresas.

Por isso, o jornalista Francisco Viana afirma em seu livro De Cara com a Mídia
que, em resumo, crise empresarial seria uma multiplicidade de eventos
imprevisíveis, com o poder de causar prejuízos incalculáveis aos cofres e à
imagem das corporações.

Elas podem ser classificadas por meio dos públicos afetados, segundo o consultor
de empresas Roberto Castro Neves:

 com consumidores, clientes e usuários: situações relacionadas a


produtos e serviços, violações contratuais, problemas de
relacionamento, situações previstas no Código de Defesa do
Consumidor;
 com o público interno (colaboradores): acidentes de trabalho,
demissões em massa, violações da legislação trabalhista,
discriminação, assédios, fraudes, violação de direitos humanos;
 com investidores (no caso das cooperativas, com cooperados):
resultados abaixo das expectativas, fusões, perdas patrimoniais,
fraudes contábeis, intervenções, envolvimento em escândalos etc;
 com a comunidade: relativos ao meio ambiente, questões
ideológicas, religiosas etc;
 com o Poder Público: violações legais, encerramento das atividades
ou de produtos, intervenções da Agência Reguladora (ANS).

Descobertos os públicos, só resta saber os aspectos que fazem com que a crise
aconteça:
 Falhas humanas de pessoas ligadas à organização e aos seus
fornecedores;
 Falhas de projeto;
 Falhas de processo;
 Falhas de execução;
 Falhas de programação;
 Falhas mecânicas ou tecnológicas de responsabilidade da
organização e de seus fornecedores;
 Panes de sistema de computação ou de telecomunicações;
 Calamidades públicas;
 Atos criminosos cometidos contra a empresa;
 Catástrofes;
 Acidentes
 Interferência do poder público;
 Mudanças políticas e econômicas;
 Ações ou reações do público em geral contra a empresa.

E, atenção, pois além das causas citadas acima, em alguns momentos, por razões
diversas, as empresas estão mais fragilizadas ou desatentas:

 Período de agitação política/econômica/social no país;


 Política de Recursos Humanos inadequada;
 Crescimento acelerado; Euforia empresarial;
 Tempos de vacas magras;
 Marasmo na organização: estabilidade operacional;
 Problemas de liderança;
 Fusões e/ou aquisições;
 Reestruturações;
 Mudanças internas (organização, chefias, processos, softwares,
produtos);
 Período de concordata.

Para finalizar este capítulo, um lembrete: assim como há pessoas mais


vulneráveis a doenças do que outras, há empresas mais vulneráveis a crises do
que outras organizações. E as cooperativas médicas se enquadram em alguns
desses grupos de riscos:

 empresas ou ramo de atividades que tenham vivenciado crises –


hoje em dia, por exemplo, as empresas do mercado de saúde
suplementar estão no olho do furacão. Portanto, se uma empresa
com atuação similar vive um momento turbulento, cuidado! A próxima
vítima poderá ser a sua cooperativa;
 empresas que atuem em áreas bastante controladas – a organização
operando debaixo de muitas regras e sob os olhos atentos da
fiscalização corre maiores riscos. São grandes as probabilidades
tanto de infringir uma regra, quanto de ser descoberta em caso de
infração;
 empresas líderes são as mais vigiadas.

Todos os exemplos citados acima indicam os prováveis tipos e caminhos para a


crise. Independentemente da causa, a crise pode afetar de forma negativa a
instituição ou ser transformada numa oportunidade para se promover a visão
institucional, melhorar processos internos e inverter uma situação desfavorável.
Além disso, para todas as situações, vale uma regra: quanto mais rápido se
responder a uma situação inesperada, melhores serão as possibilidades de se
contornar a crise com sucesso e transformá-la em oportunidade. E a melhor forma
de se combater uma crise é oferecer informação com transparência.
5. VULNERABILIDADES NAS COOPERATIVAS MÉDICAS

“É considerado como crise todo e qualquer fato que fuja à normalidade operacional das
Unimeds, prejudicando ou interrompendo o atendimento aos clientes e acarretando
prejuízos à imagem do Sistema.”
Programa de Comunicação em Momentos de Crise da Federação MG

O que é uma crise para o Sistema Unimed?

Para o Sistema Unimed, crise é todo e qualquer fato que fuja à normalidade
operacional das cooperativas médicas, prejudicando ou interrompendo o
atendimento aos clientes e acarretando prejuízos à imagem.

Independente da situação de risco, a orientação é tomar providências para que a


informação circule rapidamente dentro e fora das cooperativas médicas, conforme
sugerido neste Manual.

Segundo resultado do levantamento realizado no Sistema Unimed para a


elaboração deste plano de gerenciamento de crise, os assuntos que geram maior
preocupação em termos de crise de imagem para as cooperativas são:

 Crise com acionistas e prestadores – hospitais, laboratórios,


cooperados etc;
 Denúncias de mau atendimento pela rede credenciada /cooperados;
 Intervenção da Agência Nacional de Saúde Suplementar
(decretação de direção fiscal ou liquidação);
 Denúncias por violação/desrespeito a contratos e ao Código de
Defesa do Consumidor;
 Dificuldades financeiras;
 Denúncias de mau atendimento da Unimed;
 Denúncias por violação/desrespeito às legislações tributária e
trabalhista;
 Disputa política/processo eleitoral;
 Relação com concorrentes;
 Denúncias de cartelização.

* os tópicos acima foram citados por ordem decrescente de preocupação


6. ADMINISTRAÇÃO DE CRISES

“Administrar crises é, antes de tudo, uma forma de pensar, uma postura empresarial
permanente, e não uma simples forma de agir.”
Waltemir de Mello, consultor empresarial

Se toda empresa, de qualquer natureza, tamanho ou abrangência, já viveu ou


viverá uma crise empresarial, é necessário que ela esteja preparada para
enfrentar este tipo de circunstância. Uma vez que grande parte delas é evitável, e
que todas elas são administráveis.

Na visão do consultor Roberto de Castro Neves, gerência de crise é um campo


novo, complexo e desafiante, que exige sensibilidade, habilidades e
conhecimentos diferentes daqueles que resolvem a maioria das crises
empresariais internas.

Por sua complexidade, é fundamental ter credibilidade, ou seja, uma boa imagem
empresarial. Não que esta vá livrar a sua cooperativa de se envolver em uma crise
empresarial. Mas, se tiver uma boa reputação, mesmo que seja culpada, ela vai
encontrar mais tolerância por parte da mídia e dos outros públicos.

Outro quesito fundamental é ter planejamento. Se a cooperativa não tiver um setor


estruturado de comunicação corporativa, precisa ter, pelo menos, um plano de
contingência, a fim de reduzir os impactos das crises.

Nos Estados Unidos, por exemplo, desde 1977, é crime a inexistência de


planejamento que possibilite o retorno da empresa à normalidade operacional.
Enfim, ter processos para administrar crises também é uma questão de
responsabilidade social.

Portanto, a regra é prevenção: constituir uma equipe de administração de crises e


ter como prioridade estratégica a comunicação com o público interno. Além, é
claro, de identificar as crises mais prováveis, e de traçar um plano de ações
preventivo.

Lembre-se: investir em planos de contingência é parte das iniciativas para prevenir


crises ou conduzi-las de modo que provoquem o menor desgaste possível.

Curiosidade: Apesar de parecer uma área ainda pouco difundida no Brasil, uma
pesquisa realizada pelo Instituto Aberje de Pesquisa, em 2001, com 77% das
empresas com mais de cinco mil empregados, apurou que 65% têm estrutura para
gerenciar crises empresariais, que 66% têm comitês de crises, que 51% têm
manual de crises, que 46% fazem algum tipo de treinamento, que 61% dão
prioridade na comunicação ao público interno, e que apenas 8% nunca tiveram
crises. Portanto, mexa-se!
6. DIAGNÓSTICO E ANÁLISE DE RISCO

“Qualquer que seja a natureza da organização, exigências cada vez maiores recaem sobre
ela, tais como a importância da gestão profissional, números transparentes e amplamente
divulgados, gerenciamento participativos e equipes multifuncionais. Possuir planos
estratégicos com foco definido e uma clara distinção dos limites entre a gestão e a
condução política externa da organização completa o quadro de referências de
organizações bem-sucedidas”
Marcello Vernet de Beltrand, jornalista

A exemplo da meteorologia, que prevê as condições climáticas – e que, algumas


vezes erra, é claro! -, pode-se prever crises, ameaças de crises, e trabalhar para
evitá-las ou minimizá-las.

Explica-se. Em qualquer organização, o levantamento das informações


(diagnóstico) de situação atual (status) serve para identificar, mapear e monitorar –
o mais detalhadamente possível – as oportunidades de melhoria ou os pontos
vulneráveis. Nesse caso, significa vasculhar pontos importantes da organização,
como, por exemplo, o posicionamento percebido, as principais fraquezas, a
estrutura física e os principais desafios.

Citando um exemplo prático: se antes de viajar você obtiver alguma informação


sobre a previsão de tempo do local para onde irá, poderá se organizar um pouco
melhor. Afinal, ao ter consciência do tempo que o espera, você vai se programar e,
se for o caso, tomar algumas ações preventivas. Pelo menos, isto seria mais
lógico...

De volta ao mundo corporativo, sugerimos que responda ao teste abaixo, extraído


do livro Crises Empresariais com a Opinião Pública, de Roberto Castro Neves, e
descubra o Índice de Vulnerabilidade da Cooperativa (IVC).

Por este método, há quatro áreas a ser pesquisadas:

 Cultura da Empresa
 Comunicação Institucional
 Sistema Gerencial
 Preparação da cooperativa para uma crise

Sobre cada uma dessas áreas, foi elaborada uma lista de perguntas. Responda-
as, dando as notas abaixo:

2 – Quando a resposta for totalmente negativa: “não”, “jamais”, “de forma


alguma”, “nem pensar”. Pode abrigar respostas como “não sei”, “não tenho
a menor idéia”, “nunca ouvi falar nisso”.
0 – Quando a resposta for totalmente afirmativa: “sim”, “sempre”, “é óbvio,
né”.
1- Quando a resposta não puder ser nem totalmente negativa, nem
totalmente positiva. Corresponderia ao “mais ou menos”, “é e não é”,
“talvez”.

*Com relação à cultura empresarial

Sua empresa...
(1) Tem código de ética? Tem valores assumidos e divulgados?
(2) Tem programas de qualidade?
(3) Pode-se dizer que seja uma “empresa ágil”?
(4) Pode-se dizer que seja uma “empresa inovadora”?
(5) Tem boa política de recursos humanos? Tem baixo turn over (rotatividade
de recursos humanos)?
(6) “Segurança” faz parte dos objetivos dos empregados? “Segurança” aqui é
no sentido amplo: segurança de dados, segurança física, segurança no
trabalho.
(7) O nível de pressão sobre as pessoas é o adequado?
(8) Tem hábito de fazer análises logo após a realização de eventos, programas
etc?
(9) Pode-se dizer que as pessoas trabalhem mais equipe do que
individualmente?
(10) Há poucos níveis de subordinação?
(11) Investe em treinamento interno?
(12) As pessoas são estimuladas a dizer o que pensam? Quem traz “más
notícias” não fica mal com a gerência?

*Com relação à Comunicação Empresarial:


Sua empresa...
(13) Tem boa imagem na sociedade?
(14) Investe em Comunicação Empresarial?
(15) Investe em marketings temáticos – Marketing Social, Esportivo,
Ecológico, Cultural?
(16) Pode-se dizer que a “comunicação da empresa é integrada”
(17) A alta gerência se envolve com a comunicação da empresa
(18) Pode-se dizer que o principal executivo esteja comprometido com a
comunicação?
(19) Tem boa comunicação com os clientes/consumidores/usuários?
(20) Tem boa comunicação com os cooperados?
(21) Tem boa comunicação com fornecedores?
(22) Tem bom relacionamento com a mídia?
(23) Tem bom relacionamento com as autoridades (Poder Público)
(24) Tem bom relacionamento com as comunidades? Da cidade, do bairro
etc.
(25) Participa ativamente de associações?
(26) Tem boa comunicação interna? Estimula a comunicação de baixo
para cima? Há programas para recolher reclamações e sugestões dos
empregados e de fornecedores?

*Com relação ao Sistema Gerencial


Sua empresa...
(27) Tem bons controles em geral?
(28) Nas auditorias financeiras, alcança níveis satisfatórios?
(29) Faz auditorias ambientais?
(30) Faz pesquisas de opinião junto ao público interno? Monitora
permanentemente o clima organizacional?
(31) Tem issue management?
(32) Tem boa manutenção dos equipamentos vitais?
(33) Tem procedimentos eficientes de segurança?
(34) Faz regularmente auditoria nos fornecedores e nos serviços
terceirizados?
(35) Faz acompanhamento de correção de erros, de falhas detectadas, de
queixas e reclamações apresentadas?
(36) Dá treinamento especial para funcionários novos?
(37) Os funcionários têm as responsabilidades claramente definidas?

*Com relação a crises


Sua empresa...
(38) Tem um comitê de crise ou algo que o valha?
(39) Tem orçamentos reservados para crises?
(40) Faz treinamentos para crises? Faz simulações de crises?
(41) Está preparada para enfrentar crises relacionadas ao meio ambiente
(ex: lixo-hospitalar, no caso das cooperativas com recursos próprios)?
(42) Está preparada para enfrentar crises relacionadas a atos criminosos?
(43) Está preparada para enfrentar crises com o público interno?
(44) Tem planos de emergência conhecidos (incêndio, acidentes,
calamidades etc)?
(45) Tem ampla cobertura de seguros?
(46) Tem documentação sobre crises anteriores?
(47) Tem back up (cópia de segurança) para os sistemas vitais?

Tudo respondido? Então, agora, some os pontos todos. Este número totalizado é o
IVC – Índice de Vulnerabilidade da Cooperativa, se ele estiver....
 ... abaixo de 30 pontos, sua cooperativa está bem neste quesito.
 ... entre 30 e 60 pontos, sua cooperativa corre riscos.
 ... entre 60 e 80 pontos, sua cooperativa corre sérios riscos.
 ... acima de 80 pontos, sua cooperativa está no alerta máximo.

Resumindo a avaliação final de vulnerabilidade, sua cooperativa estará numa


situação entre:
 O melhor dos mundos: se não pertencer a nenhum grupo de risco, se a
empresa estiver consciente da possibilidade de ser vítima de uma Crise
Empresarial com a Opinião Pública, e se o IVC for baixo (menor do que 30).
 O pior dos mundos: se estiver num grupo de risco, e se o IVC for alto (maior
do que 60).

Alerta: Se sua cooperativa estiver mais para o pior dos mundos, leia e preste
atenção a todas as orientações deste manual.
8. Comitê de Crise

Uma das principais ações estratégicas para preparar a cooperativa objetivamente


para uma crise é a organização de um comitê de crises, que deverá ter a
participação de dirigentes, bem como de colaboradores de áreas estratégicas,
como comunicação, jurídica, recursos humanos, tecnologia, administrativo-
financeira, marketing e auditoria médica.

Dentre as atribuições básicas deste grupo estão:

- ser responsável por todas as ações a tomar em um momento de crise;


- mapear todas as áreas possíveis e imagináveis em que possa ocorrer
algum problema, que, ao se ampliar, torne-se crise;
- identificados os pontos e focos de atrito, seus integrantes devem sugerir à
direção da empresa ações preventivas, que evitem total ou parcialmente as
crises;
- elaborar planos de contingência, ou seja, normas para ação em meio à
crise;
- todos os seus integrantes devem ter celulares e outras formas de
comunicação imediata, podendo ser, em caso de crise, localizáveis a
qualquer hora do dia ou da noite. E compartilhar esses telefones e outras
formas de contato, como e-mails;
- ter liberdade para agir, sendo responsável por todas as ações necessárias
à solução do problema;

Caso a crise ocorra, caberá ao Comitê:

- responder pelo gerenciamento do problema, assessorando a diretoria na


tomada de decisões, objetivando minimizar ou evitar prejuízos à imagem da
empresa;
- estar preparado para responder com agilidade e alto grau de acerto às
inúmeras questões pertinentes ao contexto da crise;
- estar integrado a todos os setores da cooperativa que atuem direta e
indiretamente com os públicos em questão, para se conhecer todos os
pormenores e variáveis relevantes no levantamento das causas e dos
pontos de conflitos;
- consultar pessoas-chave dos públicos envolvidos, quando possível, para
se conhecer a versão dos conflitos sob a óptica externa da empresa;
- levantar, junto a todos os envolvidos da cooperativa e dos públicos de
interesse, possíveis soluções, definitivas ou provisórias, para se
restabelecer o bom relacionamento de ambas as partes, ou para minimizar
os efeitos das controvérsias;
- direcionar e motivar os envolvidos no conflito, tanto da empresa quanto
dos públicos de interesse, a buscar as soluções cabíveis;
- acompanhar a implementação de soluções e registrar todos os passos,
como o cronograma de implantação e os resultados obtidos com tais
esforços;
- atualizar os planos de emergência periodicamente; e, uma vez
solucionado o problema e ou minimizado o conflito, comunicar o fato aos
públicos de interesse, utilizando-se de todos os meios de comunicação
disponíveis para capitalizar os efeitos positivos dos esforços realizados.

Cuidados a ser tomados:

- o comitê de crises não deve ser formado por um número grande de pessoas.
Grupos muito grandes não têm agilidade necessária para atuar em situações de
crise;
- a informação precisa estar na medida certa, na hora certa e para as pessoas
certas;
- o público interno deve ser o primeiro a ser informado, ou, no máximo, ser
informado ao mesmo tempo que outros públicos (mídias, clientes e autoridades),
nunca depois;
- informação deve ser padronizada, acessível, clara e objetiva
9. Prevenção – o que fazer antes da crise
“Antecipar-se aos fatos é o grande segredo de um eficiente programa de administração de
crises. Para tanto, é fundamental o estudo de problemas mais comuns, mais recentes e até
de alguns ocorridos em empresas de atividades afins. Isso permitirá planejamento prévio.”
Carlos Eduardo Mestieri, relações públicas

Crises não têm hora para eclodir e ocorrem com freqüência em dias e horários
impróprios, como depois do expediente, ou durante os finais de semana,
quando é difícil encontrar alguém para decidir ou agir. Esteja, portanto, preparado
para as eventualidades. Esta é a dica dada por Ulisses Laçava, no Manual de
Comunicação e Meio Ambiente do Instituto Internacional de Educação do Brasil
(IIEB) e WWF-Brasil.

Investir em uma política de relacionamento séria e constante com a mídia é parte


das iniciativas para prevenir crises. E, atenção: esta ação deve seguir critérios
profissionais, como:
– delegar a comunicação da cooperativa aos profissionais da área,
assegurando condições para o eficaz atendimento da mídia;
– esforçar-se para encarar tanto os fatos positivos, como os negativos de
sua Unimed, do ponto de vista da comunicação mercadológica, como
oportunidades de reforço da imagem;
– procurar atender às solicitações de jornalistas, deixando transparecer a
importância que sua Unimed dá a tais ocasiões;
– tornar visível o forte comprometimento da empresa com a opinião pública
e a sociedade.

Além disso, a prevenção de crises exige um estoque de informações e dados


anteriores a ela, como, por exemplo:
– levantamento das vulnerabilidades locais – possibilidade de problemas de
clientes (mau atendimento, alteração de preços de planos etc.) ao Procon,
agentes do mercado, do governo, fornecedores etc. O uso de pesquisas é
particularmente necessário;
– Especificamente quanto ao atendimento, ter na ponta da língua dados do
Procon e dados internos de ouvidoria.

E, por fim, antes da crise, é recomendável que a empresa esteja preparada


objetivamente para enfrentá-la, o que requer:

- Criação de um “grupo de crise”, com as pessoas-chave que podem ser


acionadas em casos inesperados e que tenham capacidade para intervir em nome
da cooperativa (ver capítulo 8 – Comitê de Crise);
- Análise da missão, valores e ética da empresa;
- Check-up da organização (aplicação do teste IVC – capítulo 5);
- Designação de um porta-voz;
- Organização de banco de dados;
- Elaboração de um plano de contingência, ou seja, normas para ação em meio à
crise;
- Preparação adequada de porta-vozes e de equipes de ação;
- Organização, preparação e distribuição de uma agenda-crise com telefones, e-
mail de jornalistas, diretores de órgãos de mídia e dos integrantes do grupo de
crise, com destaque para a pessoa que deva ser acionada em casos inesperados.
10. Se a crise ocorrer...

“Na hora da crise a empresa precisa ter mais do que líder. È preciso contar com um
comandante, um homem que tome as rédeas, que passe as informações com a máxima
clareza... Quando se está numa situação como essa, o tempo é um ativo valioso, e a clareza
ajuda a evitar erros. Não se pode correr o risco de interpretações equivocadas. E as
pessoas que estão abaixo têm que perceber que há um plano a longo prazo, e que líder não
é simplesmente um bombeiro desesperado que vai apagar um incêndio momentâneo.”
Abílio Diniz, presidente do Conselho Administrativo do Grupo Pão de Açúcar

Independentemente de sua cooperativa estar ou não preparada para enfrentar


uma crise, há alguns detalhes que não se deve perder de vista, caso ela ocorra.
Neste capítulo, listamos algumas recomendações do consultor Roberto de Castro
Neves a ser levadas em conta:

- dimensione o problema e estabeleça as potencialidades e conseqüências (a dica


é trabalhar sempre com o pior cenário – coloque a paranóia a todo volume,
aumente os cuidados; quem trabalha com o pior cenário não se decepciona e
costuma só ter boas notícias);

- mantenha a cooperativa em funcionamento (não dá para concentrar todos os


recursos na solução da crise e deixar de lado a operação de todos os dias. Os
recursos precisam ser mobilizados para trabalhar igualmente nas duas frentes: a
do dia-a-dia, e a da crise em si);

- dê visibilidade à liderança (a idéia de que “o barco não está à deriva” é


importantíssima para o público interno. Em muitas crises, os comandantes
somem);

- respeite as expectativas e os sentimentos dos públicos (a sociedade espera que


a empresa conheça suas vulnerabilidades e que esteja preparada para
administrar crises);

- diga sempre a verdade (cuidado, aquilo que seria uma “mentirinha boba” ,
noutras horas, ganha proporções incríveis);

- seja coerente nos posicionamentos (faça pontes, encadeie posicionamentos. E


lembre-se: se tiver de voltar atrás, volte. Não há casos de quem tenha ficado mal
porque voltou atrás, mas há inúmeros casos de quem piorou por sustentar erros);

- poupe energia (não gaste bala à toa. Os tiros devem ser certeiros);

E lembre-se que algumas providências a tomar são imediatas, como:

- convoque o comitê de crise; caso não tenha um, crie-o imediatamente;


- apure os fatos: o que aconteceu? qual a natureza? público afetado; estimativa de
extensão; a cooperativa é culpada ou não?;
- prepare um posicionamento sobre o assunto , com as informações essenciais, a
exemplo da avaliação sobre as causas e/ou conseqüências do fato. Se for o caso,
outros posicionamentos e/ou releases podem ser elaborados nos dias
subseqüentes;
- uniformize o discurso: adote um discurso único para a gerência de crise,
inclusive para com o público interno;
- defina um porta-voz que falará em nome da cooperativa a respeito do assunto , e
que dará todas as entrevistas. Pode ser o diretor ou um membro do Comitê de
Crise;
- estabeleça objetivos de curto prazo;
- avalie se é adequado oferecer uma resposta pública;
- prepare-se para atender a imprensa – o que deve ser dito;
- acompanhe a evolução da crise na Opinião Pública.
11. Pós-crise...

Segundo o consultor Roberto de Castro Neves, é possível conhecer o ponto na


curva do desenvolvimento da crise em que ela começa perder a intensidade.
Alguns sintomas: cai o número de reclamações, de matérias sobre o assunto na
mídia, não há novos boatos. Percebido que a intensidade da crise começou a
descer ladeira, é hora de pensar no que fazer depois da chuva.

Uma das primeiras tarefas pós-crise é a elaboração de uma pesquisa de imagem,


com o objetivo de levantar dados acerca dos possíveis prejuízos à marca; e, onde
for possível, uma auditoria de imagem perante a imprensa também se revelará
muito útil. Tudo isto para iniciar um trabalho de recuperação da imagem da
empresa.

Mas o trabalho não pára por aí... É necessário avaliar toda a situação vivenciada,
visando a aprimorar o sistema de gerenciamento interno de crise da cooperativa.

Recorremos aqui novamente às dicas do consultor Roberto de Castro Neves, que


lista algumas ações prioritárias a elaborar neste sentido:

- Realização de “briefing” – se pergunte: a crise foi


administrada satisfatoriamente? Se a cooperativa tinha um planejamento
para crises, o que funcionou e o que não funcionou? Com que públicos se
interagiu? Faltou algum tipo de habilidade? O que pode ser extraído dos
momentos de crise?;
- Documentação histórica sobre a crise – poderá guiar,
futuramente, o gerenciamento e administração de um novo problema;
- Avaliação de quanto custou a crise – avaliar o quanto a
empresa perdeu com a crise, como, por exemplo: quantos contratos foram
deixados de ser celebrados ou renovados por conta da crise; custos com
advogados, indenizações, multas; gastos com a administração da crise:
horas-extras; publicidade; campanhas na mídia;
- Reconhecimento dos heróis – saiba reconhecer os
colaboradores que se destacaram na administração da crise, pois isto
ajudará a melhorar o ambiente interno da cooperativa, que após a crise
deverá estar abaixo da média;
- Comunicação com os demais constituintes – trata-se de
uma boa oportunidade para eliminar dúvidas e comprovar que
providências corretivas foram efetivamente adotadas;
- Cuidado com os legisladores – a crise pode ser sinônimo de
munição para que os legisladores criem novas regulamentações ao setor.
Um exemplo disso é a crise vivida por diversas empresas de planos de
saúde em torno da migração de contratos, que fez com que a Agência
Nacional de Saúde Suplementar revisse toda a legislação sobre o
assunto;
- Realização de tudo o que prometeu fazer – se, durante a
crise, sua cooperativa prometeu fazer algo, agora é hora de cumprir. Não
se deve apostar no esquecimento da opinião pública;
- Recomece – normalize o funcionamento da cooperativa e
corra atrás do prejuízo. Comece tudo de novo...
12. Benefícios da crise

“Transforme a crise numa lição – e terá valido a pena enfrentá-la.”


Ulisses Laçava, jornalista

Crises sempre trazem lições que, se bem aproveitadas, podem compensar


parcialmente os danos causados e revelar oportunidades de melhoria. Esta dica é
dada pelo jornalista Ulisses Laçava, no Manual de Comunicação e Meio Ambiente
da WWF- Brasil e do IIEB. Segundo ele, é possível, por exemplo, conseguir o
estabelecimento de programas de prevenção e capacitação, com a criação de
novos patamares de segurança, para evitar episódios semelhantes.

Elas também podem indicar a necessidade de melhores instrumentos de


monitoramento e avaliação, documentação das ações, melhor escolha de
parceiros, ou mesmo uma ação de fortalecimento da imagem institucional.

Ainda no Manual da WWF- Brasil, Ulisses sugere a elaboração de um exercício:

• Relembre uma situação de crise que sua entidade tenha atravessado.


• Descreva passo a passo o que aconteceu.
• Relacione as ações que deram resultado efetivo – e aquelas inócuas. Descreva
como o problema seria administrado se ocorresse hoje.

O consultor Roberto de Castro Neves é outro que acredita que crises costumam
produzir benefícios. Crises costumam dar uma sacudidela na organização. Falhas
são descobertas. Processos são corrigidos. Muitas organizações que estavam em
marcha lenta voltaram a ser dinâmicas após uma crise. Em adição, uma crise bem
administrada conta ponto, fortalece a imagem e traz visibilidade para a
organização. Em geral, uma crise melhora o relacionamento da empresa com o
público externo, até porque força a organização a realizar coisas que
normalmente vêm sendo postergadas. Por fim, elas também funcionam como um
enorme aprendizado, trazendo subsídios para o enfrentamento de crises futuras.

Já o consultor Waltemir de Melo acredita que a crise bem gerenciada pode (e


deve) difundir propósitos sociais e empresariais; disseminar valores e mensagens
institucionais; alcançar o comprometimento e conquistar a adesão verdadeira dos
públicos envolvidos; aprimorar o relacionamento com os públicos preferenciais; e
alcançar a sinergia entre áreas e pessoas.
12. Modelos de respostas à imprensa

”Quando uma crise acontece há um vácuo momentâneo. Deve-se ocupar o espaço, tomar a
iniciativa da informação imediatamente, senão os rumores e a desinformação o farão e
nunca poderão ser completamente corrigidos. Se não souber, diga que não sabe. O público
compreenderá se você não tiver acesso aos fatos imediatamente.”
Larry Speakes, consultor

Em momentos de crise a imprensa vai querer saber, primeiramente, o que


aconteceu? Quando? Por quê? Quais são as conseqüências a curto e médio
prazos? Quem são os responsáveis? Houve ocorrências anteriores? Quais
medidas já foram tomadas? Como fica o atendimento aos clientes?

Pensando nestas abordagens, organizamos nesse capítulo uma lista de modelos


de respostas à imprensa, extraídos do Manual de Comunicação em Momentos de
Crise da Federação Minas Gerais, e dos “Position Papers”, divulgados por nós da
Equipe de Comunicação da Unimed do Brasil. Eles são referentes às principais
vulnerabilidades apontadas no capítulo 7, e devem ser utilizados para as primeiras
demandas da imprensa.

Como se tratam de propostas genéricas, elas podem ser adequadas ao máximo à


realidade da cooperativa e ao momento vivenciado. Qualquer dúvida ou
solicitação de auxílio a uma resposta mais elaborada, basta entrar em contato com
a Equipe de Comunicação da Unimed do Brasil, por meio do telefone (11) 3265-
9757, ou pelo e-mail imprensa@cfd.unimed.com.br.

1. Intervenção da ANS(dissolução/liquidação, insolvência e


incorporação)
a) modelo para Unimed que passa por intervenção:

A Unimed se pronunciará em breve sobre o assunto. O que


podemos informar é que a assistência aos clientes será garantida e
qualquer alteração na rotina ou no sistema de atendimento será
comunicada. A Assessoria de Imprensa da ANS poderá dar mais
detalhes...

b) modelo para Unimed que queira esclarecer a intervenção em uma


outra Singular:

Em virtude da liquidação da Unimed X, a Unimed Y - esclarece que:

- a rede nacional de atendimento Unimed continua


funcionando por meio das 385 cooperativas do Sistema;
- dentro do possível, os clientes da Unimed X poderão
ganhar a cobertura de outra Unimed ou, de acordo com
determinação da ANS, poderão ser transferidos a outra
operadora de planos de saúde;
- o problema envolvendo a Unimed X é isolado;
- as outras Unimeds apresentam elevação de n % no
número de clientes e crescimento de n % na receita;
- com 11 milhões de clientes e 98 mil médicos cooperados,
a Unimed é líder em planos de saúde no Brasil.

2. Denúncias de mau atendimento por parte de prestadores, da própria


cooperativa ou de cooperado

A Unimed X está apurando os fatos e tomando as providências


necessárias. Nosso interesse é atender a imprensa o mais rapidamente
possível, mas no momento estamos aguardando mais informações. O
Sistema Unimed tem toda a preocupação e o cuidado com um assunto
desta relevância...
Assim que tivermos mais informações confirmadas, elas serão divulgadas.

3. Erro médico

A Unimed X defende que o médico cooperado atue com plena autonomia,


devendo, por conseguinte, responder pessoalmente pelos eventuais erros
cometidos.

Mas, em 13.03.01, a 3ª Turma do Superior Tribunal de Justiça, em


continuidade ao julgamento iniciado em 19.12.00, manteve decisão do
Tribunal de Justiça do Estado de Minas Gerais, que considerou haver
responsabilidade solidária das operadoras de planos de saúde pelos erros
médicos cometidos pelos seus profissionais contratados ou cooperados.

Em fevereiro/2000, a 4ª Turma do STJ, em processo da Saúde Unicor, já


havia decidido nesse mesmo sentido.

Mais uma vez, as peculiaridades das cooperativas não foram


adequadamente apreciadas pelos Tribunais Superiores. Entretanto, alguns
tribunais estaduais vêm reconhecendo a ilegitimidade passiva das
cooperativas, como, por exemplo, o Tribunal de Justiça do Estado do Rio
de Janeiro, em recente acórdão, decidiu:

“Ação Ordinária. Sentença julgando extinto por ilegitimidade de parte.


Recurso de Apelação. Confirmação já que cooperativa de serviços médicos
não responde por atos culposos dos profissionais liberais. Desprovimento
do recurso.”

4. Unimilitância

A Unimed X esclarece que julgamento recente de caso envolvendo médico


cooperado X, que foi decidido em favor da Unimed Y, demonstra que a tese
defendida pelo Sistema – de que as cooperativas médicas são diferentes
das empresas privadas que atuam no mercado de saúde supletiva e,
conseqüentemente, não precisam estar sujeitas à mesma proibição de
cláusula de exclusividade imposta pela Lei 9656/98 – está correta e já foi
reconhecida como legítima pelo Superior Tribunal de Justiça.

A exigência da exclusividade por parte das Unimeds justifica-se pela sua


forma de relacionamento com os médicos: enquanto as empresas de
medicina de grupo contratam e remuneram seus médicos numa relação
contratual, as cooperativas os têm como sócios (relação institucional),
remunerando-os de acordo com suas disposições estatutárias e
regimentais.

Outros argumentos que podem ser utilizados como esclarecimento aos


jornalistas:

a) STJ: Cooperativas podem excluir do quadro médicos que prestam


serviços a outras empresas

"Optando o médico por associar-se à cooperativa, deve sujeitar-se às suas


normas estatutárias, que, nas limitações impostas, conforme aos objetivos
da entidade, não implicam vulneração da liberdade de profissão e trabalho,
muito menos ofendendo outros princípios que vedam o abuso do poder
econômico", afirmou o desembargador, relator da apelação. (leia mais)

b) Vitória Histórica do Sistema Unimed no STJ


Processo envolvendo a Unimed Rio Claro serve de paradigma para a
uniformização de jurisprudência do STJ sobre este assunto. (leia mais)

c) Unimed do Brasil reage à exigência da ANS

Segundo Egberto Miranda Silva Neto, advogado da Unimed Brasil do


escritório regional no Rio de Janeiro, a lei 9656/98 tem uma cláusula que
proíbe a exclusividades dos prestadores, mas esta não atinge as
cooperativas, apenas as operadoras de saúde. "O cooperado é o próprio
dono da Unimed, assim ele tem autoridade para decidir sobre a questão da
exclusividade", enfatiza. (leia mais)
14. Dicas rápidas para auxiliá-lo na lição de casa

(1) A crise de imagem se constituiu em um conjunto de eventos que podem atingir


os patrimônios mais importantes de qualquer entidade: a credibilidade, a
confiança e a reputação.

(2) Lembre-se, crise empresarial com a opinião pública causa um grande prejuízo
à cooperativa: perdem os colaboradores, os cooperados, os prestadores, os
clientes. E, principalmente, se mal gerenciada pode custar a destruição da
marca ou até mesmo a existência da cooperativa;

(3) A boa vontade da mídia para com as empresas do setor de saúde tende a
diminuir conforme o estigma que elas carregam. Daí a importância de se fazer
uma comunicação profissional e, sempre que possível, crie uma imagem
positiva junto a mídia, por meio da divulgação de boas notícias e da construção
de um bom relacionamento com os veículos de comunicação;

(4) Toda cooperativa tem vulnerabilidades. Portanto, antecipe possíveis focos de


dificuldade, se prepare para administrá-los e organize ações que possam
preservar a credibilidade da cooperativa nos momentos difíceis;

(5) Crie e apóie Comitê de Crise, com a participação da diretoria da cooperativa e


de representantes de áreas estratégicas;

(6) Na crise, mantenha a calma e atue profissionalmente, com as orientações do


Comitê;

(7) Não feche as portas à mídia;

(8) Defina quem são os porta-vozes da cooperativa e capacite-os por meio de


treinamentos;

(9) Elabore um Manual de Crise para sua cooperativa;

(10) Mantenha um bom relacionamento com os públicos de


interesse – prestadores, clientes, cooperados, fornecedores e governo.

(11)
Torne visível o forte comprometimento da empresa com a opinião pública e a
sociedade.
15. Bibliografia consultada

Doty, Dorothy I. Divulgação Jornalística & Relações Públicas. São Paulo. Cultura
Editores Associados, 1995

Lorenzon, Gilberto e Mawajdiye, Alberto. Manual de Assessoria de Imprensa.


Campos do Jordão: Ed. Mantiqueira, 2002.

Mestieri, Carlos Eduardo. Relações Públicas: Arte de Harmonizar Expectativas.


São Paulo: Aberje, 2004.

Melo, Waltemir. Consulta a artigos e apresentações.

Neves, Roberto de Castro. Crises Empresarias com a Opinião Pública. Rio de


Janeiro: Mauad Editora, 2002.

Paula, Maria Aparecida. Comunicação Interna. São Paulo: Aberje, 2003.

Viana, Francisco. De Cara com a Mídia. São Paulo: Negócio Editora, 2001

Programa de Comunicação em Momentos de Crise da Federação das Unimeds do


Estado de Minas Gerais, 2003

Manual de Comunicação e Meio Ambiente, realização da WWF-Brasil e IIEB –


Instituto Brasileiro de Educação do Brasil, 2004

TVE – Programa Observatório da Imprensa, edição 20/07/2004