Avram Management Org 2018-2019 PDF

Prof. univ. dr. Eugen Avram, Curs: Management organizațional. Universitatea din București.
Master: Psihologie organizațională și managementul resurselor umane.
CAPITOLUL 1.
MANAGEMENTUL – ACTIVITĂȚI ȘI STRUCTURI
1. Definirea managementului
Managementul
- este un ansamblu de activități realizate de personal calificat cu scopul de a asigura buna
desfășurare a activităților într-o organizație.
- la nivel de organizație include activități de: elaborare politici, elaborare strategie,
planificare, dezvoltarea afacerii, coordonarea activităților, controlul activităților, schimbarea
organizațională, parteneriate. La nivel de departament managementul are elemente de specific în
funcție de activitățile departamentului: managementul resurselor umane, management financiar,
managementul producției, managementul serviciilor etc.
- presupune obţinerea şi gestiunea diferitelor categorii de resurse necesare realizării
scopurilor organizaţionale (Longenecker, Pringle, 1981) sau coordonarea acestor resurse orientată
spre aceeaşi finalitate (Pride, Hughes, Kapoor, 1991). Există patru categorii mari de resurse:
materiale, umane, financiare, informaţionale (Zlate, 2004).
Conţinutul noţiunii de management vizează precizarea ansamblului proceselor, acţiunilor,
funcţiilor, care permit coordonarea resurselor şi realizarea scopurilor organizaţionale (Zlate,
2007).
Managementul este activitatea/ instrumentul prin care schimbările sociale, economice,
tehnologice şi politice, toate schimbările umane pot fi organizate raţional şi răspândite în
ansamblul corpului social. Managementul este dominat nu numai de intuiţie, ci şi de raţiune, el se
află nu doar sub incidenţa artei, ci şi a ştiinţei, aceasta fiind cea care organizează şi structurează
acţiunile practice într-un corp coerent de concepte şi instrumente de investigare (Serven-Scrieber,
1967, apud. Zlate, 2007).
În 1980, preşedintele Asociaţiei Americane de Management (AMA) definea managementul
în felul următor: „Managementul face să meargă lucrurile prin oameni” (Zlate, 2004). În
momentul de faţă managementul este definit astfel: „Managementul lucrează cu şi prin oameni
pentru a îndeplini atât obiectivele organizaţiei, cât şi ale membrilor ei” (Montana, Charnow, 2000,
p. 2).
2. Componentele organizaţiilor
Orice organizaţie poate fi analizată în termenii a cinci subsisteme principale interrelaţionate,

în termeni de activităţi “substanţiale” şi activităţi “conexe” (Mullins, 1993, p. 684-685). Cele cinci
subsisteme sunt:
1. sarcina - include scopuri, obiective, legătura inputurilor şi outputurilor, activităţile/ munca;
2. tehnologia - descrie modul în care sarcinile organizaţiei sunt susţinute influenţând natura
performantei muncii; include materialele, tehnica, echipamentul folosit în procesul de transformare;
3. structura - defineşte patternurile organizaţiei, relaţiile formale dintre membrii, diviziunea
muncii - împărţirea sarcinilor prin care orice fel de activitate poate fi susţinută;
4. oamenii – modul în care oamenii se implică în activităţi: variabile comportamnetale şi
sociale;
Universitatea din București. Departament Psihologie. Master: Psihologie Organizațională și MRU. An 1. Sem. 1.
Disciplina: Managementul Organizaţional. Prof. univ. dr. Eugen Avram. 2016 1
5. managementul - se referă la integrarea activităţii pentru îndeplinirea sarcinilor, scopurilor,
folosind tehnologia, combinând eforturile “oamenilor” cu “structura” formală a organizaţiei; acest
lucru implică strategii bine puse la punct, direcţionarea activităţii organizaţiei în ansamblu şi
interacţiunea cu mediul exterior.
Două dintre subsisteme, oameni şi managementul, pot fi considerate ca “variabile sociale şi
comportamentale”. Activităţile “substanţiale” ale organizaţiei includ: comunicarea; coordonarea;
integrarea; asumarea responsabilităţilor; luarea deciziilor. Activităţile “conexe” includ, de exemplu,
management-ul departamentului de resurse umane. Ţinta procesului de dezvoltare este reprezentată
de armonizarea celor cinci sisteme ce asigură funcţionalitatea şi evoluţia organizaţiei:
managementul, sistemul de sarcini, tehnologia, structura şi resursele umane (vezi Figura 1).
Managementul furnizează o strategie organizaţională, o serie de direcţii ale activităţii.
Managementul se referă la activităţi şi roluri manageriale. Activităţile manageriale includ: sarcini
fundamentale precum clarificarea scopurilor/ obiectivelor; planificare; organizare; motivarea şi
dezvoltarea resurselor umane; stabilirea unor standarde şi ţinte pentru performanţe; 2. activităţi
“substanţiale” cumar fi: comunicarea; coordonarea; integrarea; asumarea responsabilităţilor; luarea
deciziilor; 3. activităţi conexte - cazul funcţiilor de personal.
Deosebit de importante sunt eficienţa şi eficacitatea activităţii manageriale. Eficienţa se
referă la acţiunile managerilor în raport cu solicitările, “input-urile”, eficacitatea se referă la
acţiunile manageriale raportate la rezultate/ “output-uri”. Întregul proces de dezvoltate face apel la
feedback care presupune măsurarea tuturor componentelor din model şi expunerea către manageri a
rezultatelor, inclusiv a unor date comparative. Acest demers periodic ajută managerii să înţeleagă
“performanţa managerială” personală.
Figura 1. Modelul integrat al dezvoltării managementului (Mullins şi Aldrich, 1988).
Cunoştinţe şi experienţe din trecut
Teoretice
> Combinate Relaţii
Practice de roluri
Afectează
Managerul ca individ
Rolurile
Variabile comportamentale şi autostabilite
sociale
În
interiorul
Orice organizaţie
Rolurilor
Sarcini Oameni Informale şi
Tehnologie Management formale
Structură
Încercând
Managementul activităţilor
Paternele
Fundamentale expectate de
comportament
Substanţiale
Relaţionate
Negociând
Alte variable
(formal şi personal)
Feedback şi dezvoltare
Posible
abateri de la
Cerinţe Posibilităţi rolurile
Constrângeri Situaţii/Şansă expectate
Utilizând
Roluri/stiluri comportamentale
Interpersonale
Informationale > Afectate de
Decisionale stilurile de
management
Paterne
Eficienţa şi eficacitatea Pentru a actuale de
furniza comportament
managementului
Input-uri Cu privire la:

Organizare
Output-uri Management
Operativitate;
Mediu
Obiective individuale
Evaluarea
Managementul evaluării se face prin
Evaluare formală Succesul

Evaluare informală perceput al
Auto-evaluare rolurilor
Abordarea contingenţelor presupune că sarcina unui manager este aceea de a identifica ce stil,
rol sau tehnică contribuie cel mai bine la îndeplinirea obiectivelor organizaţiei şi individului, într-o
situaţie anume (vezi Mullins, 1993).
Evaluarea productivităţii manageriale este un proces esenţial al dezvoltării implicând punerea
în aplicare a unor modalităţi de măsurare. Cercetătorii au constatat că este dificil a măsura, evalua şi
defini “productivitatea managerială”, aceasta nu poate fi măsurată decât în funcţie de îndeplinirea
obiectivelor sau de natura relaţiilor cu alte persoane. S-a acreditat ideea că managerul dovedeşte
eficienţă dacă dă dovadă de adaptibilitate în adoptarea unui comportament adecvat care va
determina îndeplinirea cerinţelor organizaţiei. Este foarte important şi felul în care managerul
obţine rezultatele cerute, precum şi efectele acestor rezultate asupra altor indivizi.
Stewart a dezvoltat un model care oferă un cadru de analiză a naturii activităţii manageriale
şi a manierei în care managerii abordeză atribuţiile conferite de acest post. Modelul propune analiza
activităţii manageriale după următoarele repere:
- cerinţele (acţiuni, standarde pe care angajaţii trebuie să le realizeze);
- constrângerile (reprezintă factorii interni şi externi care limitează puterea managerului);
- alternativele (sunt activităţile pe care managerul este liber să le efectueze, dar nu
obligatoriu) (Stewart, 1991).
După opinia lui Stewart, nu trebuie neglijat faptul că modul în care are loc dezvoltarea
managementului ţine şi de şansă/ întâmplare, unul dintre factorii care determină stilul dominant al
managerului, felul în care el se descurcă în situaţii inedite, neprevăzute constituind un aspect
comportamental important. În acest cerc vicios, în care rezultatele activităţii manageriale depind de
formarea preexistentă, dar şi de noroc, se înţelege că devine tot mai pregnantă nevoia unei pregătiri
solide a managerilor, astfel încât ei să poată reduce şi controla pe cât posibil influenţa factorilor de
probabilitate în deciziile şi acţiunile manageriale (ibidem.).
3. Instrumente de management organizațional
Managementul organizațional are ca scop buna funcționare a organizației. Majoritatea

structurilor organizației deservesc acest obiectiv. Dezvoltarea organizațională are ca scop inovarea,
crearea unor oportunități (metode, activități, instrumente) pentru a se asigura dezvoltarea practicilor
și beneficiilor organizației (departamentele de cercetare-dezvoltare).
Instrumentele care asigură mentenanța organizațională sunt

- legislația,
- managementul afacerii/ dezvoltarea activităților pentru obținerea beneficiilor,
- structurile organizatorice (activitatea de organizare internă).
3.1. Legislația (generală și specifică în aria de activitate a organizației).
1.1. Temă/ subiect: O lege care reglementează activitatea dintr-un sector de activitate ce
capitole și ce aspecte statuează? Dați exemplu din Legea Educației Naționale.
*Studiați legea specifică domeniului organizației în care lucrați sau pe care o dezvoltați.
3.2. Managementul afacerii
Studiați legislația care reglementează înființarea organizațiilor. Rețineți aspectele

majore care trebuie clarificate când se înființează o organizație.
Studiați formatul de statut al unei societăți. Ce cuprinde?
Elaborați statutul organizației pe care o dezvoltați.
Antreprenoriatul:
 o atitudine tradusă în comportament;
 abilitatea unui individ de a iniția, planifica şi gestiona proiecte pentru a atinge
anumite obiective.
Cum dezvoltați brandul? (vezi Kotler - Managementul marketingului).

Brandul: Transcende valoarea produsului dincolo de preț
 Are o semnificație comunicând anumite performanțe, preferințe
 Un produs care nu este un brand este un bun de consum (prețul contează mai
mult)
 O sumă de înțelesuri și promisiuni
 Poziționarea de valoare a brandului
 Un nume de marcă sugestiv pentru o calitate bună
Decizia pentru numele brandului

 De persoană – Honda – Calvin Klein
 De localitate – Kentucky Fried Chicken
 Denumirea unei calități/proprietăți – Duracell = de durată, LG = Life’s Good,
Magazinele Safe Way = cale sigură
 Numele unui stil de viață – Healthy Choice – alegerea unui regim sănătos sau
Weight Watches - monitorizează kg în plus
 Artificial –Exxon și Kodak
Calitățile brandului
 Prima calitate: un beneficiu al produsului (saltele Beaty-Rest, uneltele
Craftsman, ceasurile Accutron)
 Sugerează calități ale produsului (acțiune, culoare: portofocalele Sunkist –
care păstrează soarele, substanțele de curățat Spic and Span – strălucește de curățenie,
automobilele Firebird – păsări de foc)
 Ușor de promunțat /cunoscut/memorat: Tide Crest Puffs
 Să fie deosebite: Mustang, Kodak
 Să nu aibă semnificații neferite în alte limbi: Nova (în spaniolă = nu merge)
Construirea asocierilor pozitive:

 McDonalds
 Arcadele aurii – copil – calitate
 BigMac – distracție
 Roland – consistență, curățenie
 asocieri pozitive: distracție, calitate, mâncare bună
 asocieri negative: multe calorii și risipă de hârtie
 Asocierile pozitive să fie puternice
 Asocierile pozitive slabe trebuie întărite (acțiunile de caritate ale McDonalds)
 Există vreun competitor al cărui brand evocă aceleași asocieri?

 Acest lucru dezavantajează afacerea?
 Care sunt asocierile unice? (Pentru McDonald, arcadele aurii și Roland)
Puterea brandului
 Un brand ar trebui să activeze în mintea clientului:
1. Atribute (Mercedes = mașină bine construită, durabilă, elegantă și scumpă)
Un brand care nu sugerează atribute este slab
2. Beneficii (Mercedes = performanță, ușor de condus, prestigiu)
3. Valorile companiei (Mercedes = mândrie pentru inginerii ei, pentru inovații,
organizare, eficiență)
4. Personalitatea (trăsăturile de personalitate pe care le sugerează brandul dacă
ar fi asociat cu o persoană – Mercedes = o persoană între două vârste serios, organizat,
autoritar – sau animal – Mercedes = animal dominator, leu)
5. Utiliz atori: brandul sugerează tipul de oameni care cumpără produsul
(Mercedes atrage persoane în ascensiune profesioniste, mai în vârstă)
Eficiența brandului
1. Vitalitate (diferit de alte branduri și relevant pentru nevoile consumatorului)
2. Statură (e privit cu respect și familiar pe piața țintă)
Un brand poate fi familiar dar fără respect.
O firmă poate fi agreată dar nefamiliară.
Vitalitate dar fără statură. Etc.
 Trebuie să creeze o identitate puternică pe baza celor 5 dimensiuni
 Instrumente de construire a identității brandului:
◦ Un cuvânt,
◦ Un slogan,
◦ O culoare,
◦ Un simbol,
◦ Un set de istorioare.
Cuvântul
 Brandul te face să te gândești la un cuvânt, de obicei favorabil
 Ex.: Volvo – siguranță, BMW – performanță, Mercedes – artă inginerească,
Apple – Computer – grafică, Kodak – firmă foto, etc.
Sloganul:
 E o frază definitorii companiei sau numele brandului.
 Repetarea sloganului are valoare hipnotică și subliminală, creează imaginea
brandului.
 Ex.: Bergenbier, Carrefour – Pentru o viață mai bună!
 Un slogan trebuie să funcționeze în mintea consumatorului. De exemplu,
Carrefour: Carrefour strivește prețurile! Neumarkt: Gustul puternic și amărui! Ursus:
Regele berii în România.
Culoarea
Logoul
 Simboluri: purtător de cuvânt bine cunoscut, ex.: Michael Jordan pentru Nike
(preț ridicat) sau crearea unor personaje noi (Marlboro Man)
3.3. Structurile organizatorice
Structura defineşte sarcinile şi responsabilităţile, rolurile muncii şi relaţiile, canalele de

comunicare dintr-o organizaţie în vederea realizării diviziunii muncii printre membrii şi
coordonarea activităţii acestora pentru atingerea obiectivelor. Aşadar, structurile sunt paterne
de relaţii ale poziţiilor şi oamenilor dintr-o organizaţie şi fac posibilă aplicarea proceselor de
management, creează un cadru ale comenzii prin care activităţile organizaţiei pot fi
planificate, organizate, direcţionate şi controlate. Orice structură este elaborată pentru a servi
unor obiective organizaţionale:
1. eficienţa performanţei economice a organizaţiei şi nivelul utilizării raţionale a
resurselor;
2. monitorizarea activităţilor organizaţiei;
3. contabilizarea ariei de lucru a grupurilor şi indivizilor;
4. coordonarea între diferitele părţi ale organizaţiei şi între diferitele activităţi;
5. flexibilitatea în acord cu cererile şi dezvoltările viitoare şi pentru adaptarea la
schimbările mediului;
6. satisfacţia membrilor care muncesc în organizaţie (Mullins, 1993, p. 302).
Astfel de obiective organizaţionale nu pot fi atinse decât dacă structurile sunt concepute
după nişte dimensiuni care să fie clar şi bine definite în acord cu specificul instituţiei:
- specializarea - diviziunea şi alocarea sarcinilor;
- standardizarea - definirea modului în care trebuie executată munca în toate
circumstanţele;
- formalizarea - definirea în documente oficiale şi reglementarea modului de aplicare a
regulilor, procedurile, instrucţiunilor, comunicaţiilor;
- centralizarea - legitimează locul autorităţii care ia decizii, care validează acţiunile ce
sunt întreprinse;
- configuraţia - forma structurii, lanţul de comandă, ilustrează rolurile;
- tradiţionalism - arată gradul în care organizaţia este standardizată în relaţia cu clienţii
sau cu regulile (Mullins, 1993, p. 305). Noi vom analiza aceste dimensiuni, specificând care
au fost demersurile întreprinse în serviciile de sănătate şi care sunt recomandările pentru
manageri.
Regulamentul de organizare și funcționare a organizației
Teme/ subiecte: Ce atribuții/ competențe sunt împărțite între structurile majore ale unei
instituții? Care sunt competențele hard/ cu impact/ putere? Studiați Codul Universității din
București (echivalent cu Regulamentul intern).
Ce rol are un ROF și prin ce mecanisme psihologice funcționează acesta?
*Elaborați ROF pentru organizația pe care o dezvoltați!
Pentru a face funcţionale principiile după care se desfăşoară relaţiile şi activităţile în

organizaţie/ spital, trebuie ca acestea să fie transpuse în sistemul de norme, reguli, reglementări,
dispoziţii practicate de către organizaţie. Avem în vedere regulile oficiale, formale, specifice unei
unităţi de sănătate sau secţii. Structurarea acestui sistem în acord cu necesităţi organizaţionale
reale, aducerea lui la cunoştinţa angajaţilor şi asigurarea condiţiilor ca acesta să fie respectat de
toate categoriile de salariaţi constituie factorul reglator fundamental al activităţilor şi relaţiilor. Ce
este şi ce nu este permis, ce, când şi cum trebuie făcut ceva sunt aspecte esenţiale ale relaţiilor şi
muncii. Stabilirea unor sisteme de reglementări şi oficializarea acestora în viaţa fiecărui spital este
o cerinţă actuală la care trebuie să ne conformăm. „Toţi angajaţii trebuie să ştie”... este sugestiv
intitulat un articol dintr-o publicaţie medicală în care se tratează acest subiect1. Acesta constituie
un demers necesar pentru managementului din orice organizaţie medico-sanitară.
Regula este un enunţ explicit sau implicit care presupune delimitarea condiţiilor unor
comportamente sau acţiuni. Orice regulă precizează cum trebuie să se desfăşoare interacţiunea
socială, cât şi activitatea, cu diferitele ei componente (mişcări, operaţii, acţiuni). Regulile
afirmă ceea este calificat ca „normal”, acceptabil sau preferat. Procesul de elaborare a
regulilor necesită analize serioase asupra nevoilor organizaţiei, asupra relaţiei regulilor în curs
de elaborare cu cele deja elaborate, asupra impactului noilor reguli asupra eficienţei activităţii
angajaţilor, cât şi asupra unor variabile psiho-organizaţionale. Codurile din organizaţie care
trebuie să regleze comportamentul şi relaţiile membrilor sunt: 1. prevederile statutului sau
codul guvernamental; 2. aderenţa faţă de scopul general/ sistemul de autoritate; 3. scopul
general al departamentului; 4. standarde morale/ etice; 5. situaţia tehnică, ca întreg; 6. codul
organizaţiei administrative neformale sau pretenţia comportamentului prosocial; 7. codul
sugerat de fraza “binele organizaţiei ca întreg” (şi al oamenilor, ca tot, n.n.); 8. codul
organizaţiei neformale a departamentului; 9. cerinţele tehnice ale departamentului ca întreg
(Barnard, 2003, p. 286). De aici rezultă cadrele stabilirii şi legiferării unui sistem de reguli în
organizaţie.
Cu privire la conţinutul sistemului de reguli (regulamentul intern al unei organizaţii), în
acord cu prevederile Codului Muncii, acesta cuprinde cel puţin următoarele categorii de
dispoziţii:
1. reguli privind protecţia, igiena şi securitatea în muncă în cadrul unităţii;
2. reguli privind respectarea principiului nediscriminării al înlăturării oricăror forme de
încălcare a demnităţii;
3. drepturile şi obligaţiile angajatorului şi salariaţilor;
4. proceduri de soluţionare a cererilor şi reclamaţiilor individuale ale salariaţilor;
5. reguli concrete privind disciplina muncii în unitate;
1
Viaţa Medicală, Nr. 38, 17 septembrie, 2004, p. 1.
6. abaterile disciplinare şi sancţiunile aplicate;
7. reguli referitoare la procedura disciplinară;
8. modalităţi de aplicare a altor dispoziţii legale sau contractuale specifice2.
Rezultă că un sistem de reguli eficient va trebui să îndeplinească o serie de condiţii:
regulile să răspundă unor nevoi reale şi nu să constituie un scop în sine; regulile să fie
aplicabile; regulile să fie coerente între ele; regulile să fie larg cunoscute de către toţi oamenii
implicaţi în activitatea organizaţiei; regulile să fie asociate unui sistem de recompense şi
sancţiuni valabil pentru toţi angajaţii; regulile neoficiale trebuie corelate cu cele oficiale
pentru a nu intra în dezacord cu acestea; regulile să fie ajustate sau schimbate în funcţie de
noile contexte; elaborarea regulilor să fie susţinută prin cercetare.
Unele coduri sunt efectul cumulat al obiectului/ opiniei generale şi „stărilor de spirit”
similare ale societăţii şi organizaţiilor neformale, mari sau mici, şi nu includ sancţiuni
concrete care ar sprijini puterea lor morală. În organizaţiile formale, codurile includ sancţiuni
concrete ce ţin în unele detalii de comportamentul potrivit organizaţiei, ca rezultat al
experinţei şi relaţiilor. În acest caz frica de pedeapsă este prioritară în raport cu factorul moral
(Barnard, 2003, p. 282).
Un alt aspect foarte important este acela că foarte multe reguli sunt codificate şi
articulate prin canalele oficiale, însă marea majoritate nu sunt decât rareori sau niciodată
oficializate (Lull, 2004). După opinia unor autori, regulile neoficiale de conduită socială
alcătuiesc baza culturală a societăţilor de pretutindeni (ibidem.). Aşadar, nu este de negljat
existenţa regulilor interne neoficiale, informale, pe care membrii le creează şi le respectă,
acestea având impact asupra activităţii desfăşurate. Regulile interne informale pot fi
particulare, doar într-un anumit grup, ele fiind racordate unor credinţe, valori, ritualuri,
semnificaţii comune, acestea constituind o adevărată subcultură organizaţională. La rândul
lor, ele trebuie aduse la cunoştinţa conducerii pentru ca aceasta să le accepte şi uneori să
propună modificări (în acord cu particularităţile contextelor, ale angajaţilor) pentru a evita
reacţiile de evitare a structurilor informale în faţa structurilor formale. Regulile informale
trebuie echilibrate cu viaţa formală şi solicitările acesteia în serviciile sănătăţii: reglementarea
cât mai multor capitole ale vieţii spitalului sau unităţii medico-sanitare; adaptarea permanentă
a regulilor la noile contexte organizaţionale şi furnizarea spre cunoaştere către salariaţi cu
fiecare ocazie a unor modificări; verificarea gradului de echitate şi coerenţă a sistemului de
reguli (condiţie a clarităţii structurii şi a asimilării sistemului de către angajaţi); acceptarea şi
chiar instituţionalizarea regulilor informale şi echilibrarea acestora cu cele formale (asigură
„suportabilitatea organizaţiei”); elaborarea unui sistem care să coreleze setul de reguli cu setul
de de sancţiuni, şi de recompense.
*Cel mai cunoscut cod de sancțiuni este Codul Rutier. El stabilește abateri și sancțiuni
corespunzătoare. Organizațiile nu au astfel de coduri scrise. Ele se bazează numai pe legislația
muncii. Temă/ subiect: ce sancțiuni manageriale pot fi aplicate fără a încălca Codul Muncii?
Rolul regulamentului:
• reducerea situatiilor conflictuale
• creeaza standardizare si uniformitate
• evitarea situatiilor neprevazute
2
(2003), Codul Muncii, Meteor Press, titlul XI, capitolul I, art. 258.
• organizatia obtine control
• predictibilitate
• creeaza cultura organizationala
• creeaza coerenta in functionare
Complianta oamenilor la regulament se realizeaza prin:
• frica de sanctiune
• conformismul invatat
• acceptarea regulii (perceptia pertinentei)
• comunicare si memorie (repetarea regulilor prin mesaje scrise sau audio)
• perceptia calitatii serviciilor
• satisfacerea eficienta a nevoilor
• creearea unui ambient social; ofera servicii adiacente care cresc confortul
• stimuleaza perceptia sigurantei
• angajamentul de continuitate (lipsa altor variante mai bune)
• disponibilitate
• ritmicitate
• limitarea accesului; complicarea procesului de acces
• pretul/valoarea serviciilor
Studiu de caz.
În spital, o deosebită atenţie s-a acordat reglementării în cadrul unor zone de lucru sau
departamente. De exemplu, s-au emis regulamente specifice pentru departamentul de
sterilizare, terapie intensivă, bloc operator. Aceste sisteme de reguli stabilesc foarte clar:
sistemul de sancţiune a abaterilor, condiţiile accesului personalului, atribuţiile/
responsabilităţile specifice fiecărei categorii de personal.
Pentru blocul operator regulile sunt foarte stricte vizând aspectele deja precizate şi în
plus: statutul clientului/pacientului şi modul de pregătire a acestuia; modul în care trebuie
administrat spaţiul, mobilierul, aparatura, instrumentarul; intervalele de timp între care se
întreprind activităţi de întreţinere; obiectele, materialele cu care se efectuează activităţile de
întreţinere; protocolul pentru pregătirea sălilor pentru intervenţie; locurile precise în care se
aruncă rezidurile şi materialele uzitate; circuitele (steril, nesteril) în blocul operator (stabilesc
exact pentru fiecare sală de intervenţii cursul materialelor, pe lifturi şi holuri).
Precizările sunt minuţioase vizând locurile în care se întreprind/efectuează anumite
acţiuni, şi, mai ales momentele exacte de efectuare a acestora. Există protocoale de utilizare a
substanţelor dezinfectante care prevăd activităţile, ariile în care acestea pot fi aplicate, modul
de preparare/ păstrare/ utilizare, specificaţiile amănunţite ale activităţii de sterilizare. Sunt
stabilite prin reguli stricte responsabilităţi şi moduri de acţiune, cu precizarea materialelor sau
instrumentelor de lucru. În aceste sisteme de reglementări sunt incluse elemente de
standardizare şi alocare a responsabulităţilor, astfel încât fiecare regulament capătă un
conţinut complex, clar şi aplicabil, comasând toate dimensiunile structurii în mecanisme de
calitate şi prevenţie. Mai menţionăm elaborarea în cadrul normelor de conduită a sistemului
de obligaţii ale însoţitorului, regulamentul de ordine interioară pentru clienţi/ pacienţi, etc.
Anumite seturi de norme şi standarde au luat forma unui ghid privind precauţiunile
univesale. Acest ghid transpune toate normele în modalităţi de protecţie a muncii şi de
securizare a personalului sanitar.
Regulile nescrise/ normele locale
În multe organizații nu sunt prevazute în documente (pot fi incluse în reguli interne scrise).
Se dovedesc a fi varianta cea mai buna de operare când grupurile de muncă doresc să aibă reguli
propria (care nu contrazic regulile hard). Normele constituie o dimensiune a culturii
organizaționale. Arii care pot fi reglementate cu norme interne:
- Autonomia în muncă. Ex.: asistenta de pansamente lucreaza in ce ordine doreste, insa
lasa la final pacientii problematici.
- Planificarea activitatilor: Ex.: orele de vizita, dictarea medicatiei
- Responsabilitatea: Ex.: cine a primit o sarcina va informa despre indeplinirea ei;
- Impartirea sarcinilor de comun acord (pe tura)
- Modalitatea de grupare a sarcinilor (mai ales cand presupun deplasare sau lasarea
activitatilor sub atentia altcuiva)
- Sarbatorirea personalului: ziua de naștere.
- Tehnici motivationale interne: Ex: roata (100 lei/ persoana)
- Schimbul de ture: Ex: inlocuirea de catre o persoana pe tura la asistente si medici
(medicii cedeaza tura rezidentilor si le-o platesc integral)
- Atitudinea colectivă: norma de asumare colectiva a unei petitii; asumarea unei opinii
unice a grupului.
- Comunicarea informală: “Rufele murdare nu se spala in public”
Oricare aspect de management poate fi reglementat prin norme. Ex: in problematica
recrutarii, motivarii sarbatoririi personalului;
Sistemul de sanctiuni
Sanctiunea organizationala are rolul de a creea un comportament controlat si predictibil.
Ex: codul rutier ( lista de erori/abateri este bine reglementata – sanctiune prevazuta pentru
fiecare abatere).
In organizatie legislatia permite doar sanctiunea prevazuta prin lege. (ex. Sanciune Codul
muncii: retrogradarea)
In Codul muncii prevede o lista modesta de sanctiuni:
• avertisment verbal
• avertisment scris
• retinerea din salariu (%)
• retrogradarea
• desfacerea contractului de munca
Legislatia in Europa descurajeaza angajatorul sa aplice sanctiuni legale.

Sancţiunile sunt mecanisme pentru a încuraja acţiunile utile şi a descuraja pe altele.
Scarpello, Ledvinka au elaborat principiile unui sistem progresiv de disciplinare:
- reguli specifice, astfel încât să nu existe dubii privind situaţiile când regulile au fost încălcate.
- reguli ale postului care sunt în relaţie cu munca oamenilor şi cu obiective oranizaţionale;
- sancţiuni clar stabilite care nu lasă loc de dubii privind încălcarea regulilor;
- sancţiunile pe măsura acţiunii greşite;
- investigaţia să fie bine făcută pentru a avea siguranţa că regula a fost sigur încălcată;
- impunere promptă şi consistentă a regulilor;
- documentare privind încălcarea regulilor şi a acţiunilor disciplinare;
- menţionarea specifică a fărădelegii comunicată angajatului oral sau scris pe paşi,
- regula şi sancţiunile să fie comunicate oamenilor;
- să fie anunţate schimbările în sistemul de reguli;
- să aibă loc procesul de apel (Scarpello, Ledvinka, 1988, p. 687).
Pentru a implementa un sistem de sanctiuni sunt necesare:

1. Cunoasterea legii
2. Cunoasterea beneficiilor pe care oamenii le obtin in organizatie
Beneficii:
Hard:
- salariu de merit
- bonusuri
- promovarea (abtinerea de la promovare)
- ore suplimentare
- cota parte
- alte maniere de obtinere a beneficiilor financiare (commision etc.)
Pentru a putea face diferente intre angajati trebuie oficializat un sistem de criterii care creeaza
egalitate de sanse.
Soft-hard:
- resurse materiale (servicii, bunuri materiale)
- masina
- abonamente transport, sala, spa etc
- decontari transport, cazare + alte servicii
- traininguri** (contract prin care angajatul restituie banii angajatorului daca paraseste
organizatia in intervalul de timp stabilit)
- asigurare medicala/ abonamente la servicii medicale
- masa inclusa/redusa
Soft:
- plecarea mai devreme de la munca (cuantificarea orelor libere – regula informala)
- libere inopinate (cuantificare)
- tolerarea intarzierilor (cuantificare – imputare pe ora pierduta sau pe toata ziua)
- program flexibil (1. trebuie fixat/oficializat; 2. program liber cu cuantificarea rezultatelor)
- zi scurta
- ziua de nastere libera
- concediu fara plata
- zile libere de sarbatori
- controlul/reglementarea pauzelor (cuantificarea timpului de pauza)
- resurse in procesul muncii (spatial, biroul, confortul spatiului, laptop, telefon etc.)
- acces liber la folosirea telefonului, internetului
- premii/distinctii (angajatul lunii/anului)
Beneficii comportamentale:
- politetea sefului (saluturi)

- agreabilitatea
- disponibilitatea
- sprijin pentru probleme personale
- urari de sarbatori/zi de nastere
- raspunde la mesaje/email (interbalul de raspuns; felul de redactare a mesajului).
-
Mecanismele psihologice ale sanctionarii:
- retragerea beneficiilor comportamentale (reducerea comunicarii, schimbarea
comportamentului agreabil)
- retragerea beneficiilor formale (soft/hard: spațiu, confort, alte avantaje, etc.)
- suprareglementarea (supravegherea atenta)
- micsorarea accesului la beneficii/confort/ resurse/ oportunități/ dezvoltare/ carieră
- conditionare pavlovista/ skinneriană.
Forme neetice/ extreme de sanciuni:

1. creearea parghiilor de sanctiune financiara
2. mobbing la locul de munca
Controlul în organizație/ Definirea liniei şi duratei de control
Temă/ subiect: ce procedură de control cunoașteți? Ce efecte are controlul

organizațional?
Cercetările au relevat faptul că nivelul de control variază direct după tipul de

tehnologie; sistem de producţie; complexitatea muncii; similaritatea unor funcţii; gradul de
responsabilitate; calităţile managerului (inclusiv capacitatea de a rezista întreruperilor); durata
de timp cât managerul poate s-o petreacă cu subordonaţii; abilităţile pregătirea şi nevoia de
îndrumare a angajaţilor; sistemul de coordonare, comunicare şi control; locaţia fizică/
geografică a subordonaţilor; lungimea liniei ierarhice. Cercetări comparative efectuate în mai
multe organizaţii au dovedit că numărul de subordonaţi poate varia de la 4 la 49, intervalul de
control de la 2 la 90 de minute, iar numărul inter-relţiilor pe care managerul trebuie să le
controleze se calculează după formula: R= n (2n/2 + n - 1) (Mullins, 1993, p. 319). Merită să
reţinem rezultatele unor cercetări care au condus la ideea că acolo unde există o pluralitate a
conducerii, mai multe verigi având sarcina de a controla acelaşi loc de muncă, există pericolul
apariţiei unor conflicte datorită procesului de comunicare (Zlate, 1975, p. 284). Un alt aspect
legat de control este că supervizarea secvenţială este superioară celei permanente generatoare
stres şi tensiune, iar supervizarea suportivă are virtuţi sporite supervizării punitive (Zlate,
1981).
Practic, controlul vizează evaluarea nivelului îndeplinirii sarcinii în acord cu
responsabilitatea asumată, cu criteriile de calitate a execuţiei şi rezultatului. În spital controlul
se efectuează cu ocazia vizitelor şi rapoartelor de gardă. La nivelele operaţionale ale ierarhiei
apare necesitatea unui control mai des, datorită caracterului discret al sarcinilor. Controlul
asistenţilor medicali este efectuat de către două categorii ierarhice: medic şi asistent şef.
Supervizarea infirmierelor şi îngrijitoarelor este o responsabilitatea asistentului-şef. Un aspect
specific al controlului într-un serviciu de urgenţă este acela că personalul cu funcţie
managerială trebuie să realizeze un control eficient, însă în condiţiile existenţei unui grad de
probabilitate al momentelor sau duratelor controlului. În activităţile complexe a supervizorilor
din serviciile de neurochirurgie definirea momentelor sau duratelor de control are un caracter
variabil, între anumite intervale de timp, deoarece aceştia răspund permanent la noi solicitări a
căror ordine nu poate fi anticipată cu exactitate. Deşi medicul poate evalua cu aproximaţie
momentul când va ieşi din sala de operaţie sau când va finaliza o altă acţiune, totuşi pot
interveni noi responsabilităţi, astfel încât verificarea activităţilor din secţie se va realiza
secvenţial. Asistentul-şef poate fi implicat în supervizare într-un registru flexibil, putând
verifica periodic rezultatele anumitor activităţi (dacă clientul/ pacientul a fost dus la
consultaţia la care a fost programat, dacă rezolvarea unor sarcini cu grad mai mare de
dificultate s-a realizat în bune condiţii, etc.) şi în acelaşi timp răspunde la solicitări într-o nouă
ordine, pentru că priorităţile se pot schimba de la moment la moment: o nouă internare, o
nouă programare pentru CT (computer tomograf), o nouă solicitare din grupul de muncă al
asistenţilor sau infirmierelor, un apel telefonic de la altă secţie sau departament, ş.a.m.d.
Experienţa a arătat că formula cea mai eficientă de control este aceea care se
caracterizează prin următoarele:
1. verificarea se face secvenţial la anumite intervale (când se stabileşte un perioadă în
care medicii realizează o scurtă trecere în revistă a acţiunilor efectuate în secţie, evitând
situaţiile în care verificarea se prelungeşte mai mult datorită controlului succesiv al mai
multor medici);
2. verificarea muncii în secţie de către asistentul-şef înaintea medicilor pentru ca o dată
cu trecerea timpului să existe o situaţie clară a ceea ce s-a făcut şi a ceea ce este în derulare,
iar la momentul vizitei medicilor să existe claritate asupra finalităţilor; 3. în anumite sarcini
sau situaţii complexe prestatorii trebuie să informeze superiorii asupra modului în care s-a
finalizat acţiunea, controlul survenind imediat;
4. verificarea sarcinilor cu grad redus de urgenţă sau complexitate poate fi lăsată spre
finalul turei;
5. existenţa pentru fiecare sarcină a unui profil de calitate după care se face evaluarea în
cadrul activităţii de control.
Înorganizații, definirea unui moment optim al controlului este un demers necesar, fiind
promovat un stil de lucru în care contravizita sau verificările secvenţiale au loc după câteva
ore la trasarea sarcinilor, în afara momentelor de activitate intensă sau de predare a turei,
excepţie făcând situaţiile când există cazuri ce trebuie verificate des. Durata de control este
redusă când nu există probleme/cazuri grave, iar frecvenţa controlului este reglată după
necesităţi. În multe organizații s-au stabilit anumite intervale de control, ştiindu-se clar care
este perioada vizitelor sau a evaluărilor rapide emise de medic sau asistentul-şef.
Controlul capătă caracteristici proprii în funcţie de stilul de organizare al
responsabilităţilor în secţii/ departamente. Într-un spital, definirea teritoriului de
responsabilitate poate lua forma distribuirii personalului de îngrijire pe criteriul saloanelor sau
al clienţilor. Începutul fiecărei ture este marcat de predarea raportului de către cei care
părăsesc unitatea şi preluarea turei, ceea ce implică o vizită atentă. Astfel, se ştie exact cine
este responsabil şi pentru ce sarcini şi clienţi/pacienţi este verificat. Alte aspecte particulare
ale activităţii de control există în viaţa spitalului, de exemplu, în practică, deşi asistenţii sunt
în ierarhie deasupra infirmierelor nu au putere de control asupra acestora, ci doar de
coordonare.
Această realitate are avantaje şi dezavantaje. Avantajele converg în autonomia relativă
a muncii infirmierelor care nu se simt constrânse permanent, creşterea satisfacţiei muncii.
Probabil că puterea de control a asistenţilor asupra infirmierelor ar risca să se asocieze cu un
grad de stres profesional deoarece ar lua forma controlului permanent dat fiind câmpul de
lucru care este în mare parte similar (salonul de spital).
Dezavantajele pot fi comportamentele de amânare ale infirmierelor în realizarea unor
acţiuni la patul clientului, ele ne putând fi mustrate de la nivelul ierarhic imediat superior care
are numai putere de decizie privind alocarea unor sarcini, dar nu are putere de control şi
sancţiune. Este un echilibru care poate funcţiona bine când există control de la nivel ierarhic
superior, adică de la asistentul-şef sau medicul care controlează cu ocazia contravizitei.
Controlul infirmierelor de către asistente numai pentru anumite sarcini (efectuate la patul
pacientului), în anumite cadre temporale (tura de noapte) şi situaţionale (clienţii/bolnavii
problematici) reprezintă o soluţie bună, cu condiţia specificaţiilor în documentele organizaţiei
şi a specificaţiilor emise de către medic pentru anumite cazuri sau situaţii definite.
Aşadar, realizarea controlului activităţii subordonaţilor este vitală, activitatea de
control este gesionată echilibrat după o serie de criterii:
1. adecvanţă (medicii rezidenţi sunt verificaţi asupra modului în care au realizat foile de
externare: adecvanţa prezentării cazului);
2. promptitudine (solicitări precum: recoltarea unui set de analize, măsurarea tensiunii
arteriale la clientul cu „dureri de cap”, schimbarea lenjeriei, ridicarea buletinelor de laborator
sau a radiografiilor, administrarea tratamentului injectabil la persoana cu dureri sau a
antihiertensivelor la persoana cu hipertensiune arterială, administrarea amestecului litic la
persoana care face crize - sunt activităţi ce se evaluează în primul rând după criteriul
promptitudinii);
3. procedura (pregătirea tratamentului, administrarea tratamentului, realizarea
pansamentelor, pregătirea truselor şi a materialelor pentru pansament sau alte proceduri
implică norme procedurale stricte în vederea păstrării condiţiilor aseptice, controlul urmărind
respectarea procedurilor);
4. finalizarea cu succes (în serviciile de sănătate neurochirurgicale contează nu doar
finalizarea acţiunii, ci finalizarea cu succes, omisiunile nu sunt tolerate, iar succesul se
măsoară prin durata efectului pe care îl are o aplicaţie: timpul cât subiectul nu a mai avut
dureri după tratament, aspectul pansamentului după 12 sau 24 de ore, ordinea foilor din
interiorul dosarelor, etc.);
5. conduita (este un criteriu de calitate referindu-se la atitudinea personalului medico-
sanitar în relaţia cu clienţii - la fiecare contact se are în vedere promovarea unor relaţii
agreabile, evitarea unor discuţii în contradictoriu cu clienţii sau aparţinătorii, intensitatea
gesturilor motorii în timpul tratamentelor, examinărilor, etc.).
Eficienţa activităţii de control înseamnă asigurarea îndeplinirii obiectivelor cu
utilizarea acceptabilă a resurselor de timp, a resurselor fizice, psihologice, materiale.
Creşterea eficienţei activităţii de control presupune elaborarea unor planuri şi specificaţii,
adică tocmai clarificarea managementului controlului. Alte principi care sunt funcţionale în
neurochirurgie în activitatea de control sunt: focalizarea controlului nu doar pe rezultatele
finale, ci şi pe procesul urmat pentru a atinge acele rezultate; clarificarea situaţiilor/ sarcinilor
pentru care oamenii trebuie să ofere feedback imediat după îndeplinire; echilibrarea
controlului la nivel individual cu controlul la nivelul grupului de muncă (cu cât echipa este
mai numeroasă, relaţiile se înmulţesc, iar controlul trebuie să fie mai des, sau focalizat pentru
a evita difuzia responsabilităţii în grup); asocierea controlului cu îndrumarea, evaluarea,
aprecierea pozitivă, centrată pe sublinierea a ceea ce s-a realizat bine, dar şi evaluări în care se
arată ce se abate de la standardul definit; evitarea întreruperii sarcinilor importante;
specificarea criteriilor de calitate; studiul comportamentului şi satisfacţiei beneficiarilor.
Aşadar, activitatea de control este vitală în neurochirurgie, reprezentând un mecanism reglator
esenţial al prestaţiilor, având semnificative valenţe formative.
Politicile organizaționale. Ce rol au? Elaborați o politică!
Centralizarea şi descentralizarea
Temă/ subiect: cum se obține autoritatea conducerii, prin ce modalități/ mecanisme/

activități? La ce este utilă puterea conducerii și când?
Orice structură organizatorică se caracterizează printr-un nivel mai înalt sau mai scăzut
de centralizare şi descentralizare.
Centralizarea are avantajul că asigură implementarea aceloraşi politici în toată
organizaţia, previne mărirea nedorită a independenţei subunităţilor, facilitează coordonarea şi
controlul, îmbunătăţeşte economiile şi reduce costurile, măreşte uzul specializării, incluzând
facilităţi şi echipamente mai bune, măreşte viteza de luare a deciziilor şi de difuzie a
autorităţii.
Descentralizarea abilitează nivelul operaţional să ia unele decizii, susţine realizarea
efectivă a unor servicii (precum cele administrative), care sunt furnizate cât mai aproape de
activităţile pe care le servesc, oferă oportunităţi de training şi management, are un efect
încurajator asupra motivaţiei şi moralului salariaţilor. Definirea clară şi coerentă a
coordonatelor centralizării şi descentralizării, ca şi echilibrul acestora în acord cu condiţiile
concrete ale naturii producţiei/ prestaţiei, politicii, managementului de zi cu zi şi nevoii de
standardizare a procedurilor şi termenelor sporeşte gradul de eficienţă a structurii
organizatorice (Mullins, 1993, p. 310-317).
Din punct de vedere aplicativ, se pare că problema centralizării-descentralizării este
una dintre provocările eficienţei la nivelul managementului. Ea poate fi abordată prin două căi
principale:
1. în sens restrâns, prin canalizarea eforturilor pentru perfecţionarea sistemului de
management;
2. în sens larg, legat de eforturile şi rezultatele ocazionate ale funcţionării organizaţiei,
în ansamblul său.
Prima cale, este un fel de abordare top-down, relevând importanţa stabilirii şi difuziunii
unor responsabilităţi decizionale de la vârful piramidei înspre nivelele următoare. A doua
cale, un fel de abordare down-top, are implicaţii în domeniul stabilirii unor paterne
decizionale la nivelurile subordonate aflate în relaţie cu meadle- şi top-managementul.
Echilibrul între centralizare şi descentralizare constituie unul dintre cele mai importante
aspecte ale activităţii în neurochirurgie. În decursul anilor, odată cu dezvoltarea
neurochirurgiei în serviciile sănătăţii, odată cu diversificarea contextelor muncii, cu
perfecţionarea practicilor medicale, s-a accentuat tendinţa creşterii gradului de centralizare ca
urmare a asumării unei responsabilităţi din ce în ce mai mari. Aşa s-a ajuns la supraîncărcarea
medicului neurochirurg cu nenumărate activităţi de control şi decizie. Pentru a se asigura că la
toate nivelele lucrurile merg bine, având o forţă de muncă subordonată aflată la mare distanţă
de pregătire, neurochirurgii au centralizat sistemul. Actual, dat fiind faptul că progresul
practicii medicale şi manageriale a ajuns la un nivel foarte înalt, că nivelul de
compartimentare şi diviziune a activităţii în sănătate a crescut, adăugând că salariaţii au
posibilităţi suplimentare de dezvoltare profesională, iar tehnicile de management oferă soluţii
concrete, am început să gândim operarea unor linii ale descentralizării, optând pentru formula
în care împuternicirea şi delegarea controlului decizional al salariaţilor din linia subordonată
devine posibilă fără nici un risc.
Un aspect deosebit de important pentru creşterea gradului de participare a salariaţilor
la activităţile în care sunt implicaţi este dozarea unei puteri decizionale şi elaborarea unui
circuit de rezolvare a problemei. Cu alte cuvinte, susţinem ideea descentralizării pentru
anumite structuri decizionale până la nivelurile de bază ale piramidei. O astfel de procedură
poate fi aplicată până la nivelul cel ai de jos al structurii organizatorice a spitalului. Iată un
exemplu: îngrijitoarea dintr-o arie a spitalului aflată accesului public are în aria de lucru
printre altele şi un anume grup sanitar. La un moment dat se defectează bateria de la ghiuvetă
iar apa curge fără a se mai putea opri. Situaţia durează câteva zile. Întrebată de ce nu se iau
măsuri, îngrijitoarea răspunde că nu are nici o putere, că problema probabil trebuie să fie
soluţionată de vreun superior ierarhic. Dacă facem un calcul al costului puterii de decizie
reduse a acestei salariate constatăm că pierderile de apă sunt destul de importante pentru
bugetul unităţii. Ce putem face pentru a descentraliza responsabilitatea la acest nivel? Există
mai multe posibilităţi acţionale cu privire la circuitul rezolvării acestei probleme. Opţiunea se
alege în funcţie de complexitatea structurii sau de eficienţa probabilă a circuitului (care
oricum trebuie experimentat). Putem stabili o variantă în care salariata anunţă asistentul-şef
(care are puterea de decizie), iar acesta telefonează la atelier pentru a se lua măsuri. Urmează
ca problema să fie la un moment dat rezolvată, în funcţie de negocierea care are loc,
asistentul-şef urmând a afla de la mecanic. Într-o astfel de abordare, de cele mai multe ori
mecanicul nu reuşeşte să anunţe asistentul-şef pentru că acesta este permanent prins cu
activităţi, având o încărcătură mare a job-ului. Dacă acest lucru se întâmplă la un moment dat,
se asociază cu omisiunea feedback-ului către subordonat: asistentul-şef nu mai anunţă
îngrijitoarea că problema s-a rezolvat, el gândeşte că ea va afla oricum, sau gândeşte că nu
trebuie să-i dea raportul despre reparaţie. Costul psihologic este semnificativ, îngrijitoarea nu
are sentimentul că a participat deplin la rezolvarea problemei, ci numai la sesizarea ei. Este
probabil ca altă dată să nu mai sesizeze cu atâta promptitudine problema. Există o mare
diferenţă de mobilizare motivaţională între posibilitatea de a avea o atitudine activă şi una
pro-activă.
O altă variantă este construirea unui circuit standard de lucru pentru delegare:
îngrijitoarea emite o cerere întregistrată către atelier solicitând repararea bateriei sau
înlocuirea acesteia, se stabileşte ca atelierul să transmită că a luat la cunoştinţă solicitarea
anunţând momentul în care se va efectua o expertiză, îngrijitoarea notează pe un caiet al
departamentului momentul când a primit răspunsul şi care este persoana care a dat răspunsul
(poate fi şeful de atelier sau chiar mecanicul de serviciu - depinde de modul în care s-a definit
împuternicirea în acel departament). Până la acest moment îngrijitoarea are un control asupra
ariei sale de responsabilitate: a consemnat o cerere, a înregistrat-o, a consemnat momentul
răspunsului. Se simte responsabilă pentru aria sa de muncă, sesizarea a fost promptă. Urmează
ca venirea mecanicului să fie consemnată de îngrijitoare, ea va nota momentul, numele
mecanicului care a preluat problema, iar la final ea va căpăta funcţie de control a operaţiunii,
iar dacă problema nu s-a rezolvat bine sau deloc va anunţa superiorul ierarhic care va lua
măsuri conform cu un alt protocol. În plus, relaţia funcţională este un prilej de comunicare nu
doar formală, ci şi informală, salariata nu este izolată în structură, căutând evadări în relaţiile
cu alţi salariaţi, ci activitatea sa îi pune la dispoziţie ponderarea ocaziilor de comunicare
formală cu cea informală.
Iată, deci, ce înseamnă descentralizare până la cele mai „mici decizii”, câte implicaţii
există! Soluţia este împuternicirea îngrijitoarei pentru aria sa de lucru, sau delegarea
responsabilităţii pentru toate componentele din aria sa de activitate (materiale, instalaţii,
reguli, etc.). Cu alte cuvinte, acolo unde lucrează ea are putere mai mare. Îngrijitoarea este
împuternicită când este investită cu capacitatea de decide, de a anunţa orice problemă cu care
se confruntă în teritoriul său de responsabilitate şi chiar dacă nu o poate rezolva conform fişei
postului, ea ştie toate acţiunile, regulile la care poate apela pentru finalizarea cu succes a
misiunii: dacă apa curge ea ştie cine are sarcina de reparare sau înlocuire a bateriei, ea ştie pe
cine să anunţe, ştie cum să procedeze, sarcina ei este să se asigure că lucrurile merg bine în
teritoriul său de responsabilitate. Practic, conduita îngrijitoarei poate avea loc la patru
niveluri: nivelul pasivismului - în varianta iniţială îngrijitoarea aşteaptă pasiv ca ceva să se
întâmple, probabil că are sentimentul de culpă pentru că nu poate face nimic sau nu ştie ce
poate face; nivelul încercării - ea devine alarmată de situaţie şi se gândeşte că ar putea fi
întrebată ce se întâmplă cu bateria, caz în care întreabă sau sesizează prin încercare pe cei din
departament; nivelul activismului - ştie că trebuie să anunţe un superior ierarhic care se va
ocupa de finalizarea problemei; nivelul proactivismului - în care ea cunoaşte toate teritoriile
de autoritate personală în muncă, cunoaşte toate specificaţiile privind relaţiile posibile cu alte
posturi, cunoaşte circuitul acţiunilor în anumite situaţii problematice.
Observăm că elementele de structură sunt un mediator important al acţiunii. Contează
regulile prexistente, de exemplu: dacă există sau nu o reglementare cu privire la
promptitudinea activităţii departamentului mecanic pentru astfel de acţiuni, în caz că regula
există lucrurile sunt clarificate referitor la momentul demarării acţiunii (îngrijitoarea află sau
deja cunoaşte aceste norme), dacă promptitudinea nu este delimitată urmează ca îngrijitoarea
să negocieze, solicitând un reper temporal clar (însă nu întotdeauna este probabil ca ea să
negocieze, intervine structura de personalitate). Contează gradul de încărcare al joburilor din
departament: asistemtul-şef, îngrijitoarea, alte posturi relaţionate. Pe de altă parte, un alt
mediator este reprezentat de climatul departamentului: în cazul unui climat în care există
reprezentarea sancţiunii, chiar dacă îngrijitoarea nu ştie ce procedură să adopte, ea caută să
facă ceva pentru a evita o eventuală mustrare; dacă climatul este amorf sau insuficient
clarificat (uneori se recurge la mustrare, alte ori nu), atunci problema rămâne nerezolvată în
cazul în care procedurile nu sunt specificate; dacă climatul este colaborativ, atunci ea va
întreba diverse persoane până la ajunge la o direcţie de clarificare a situaţiei.
Modelul în care asistentul-şef ia decizia este eficient numai dacă el lucrează după un
protocol care prevede controlul instalaţiilor la intrarea în tură şi întregul circuit al rezolvării
„incidentului critic”. Dacă acest control este descentralizat şi fiecare salariat este responsabil
de teritoriul său, cunoaşte tipurile de probleme şi situaţiile în care ele apar, ştie procedura de
intervenţie, atunci este degrevat nivelul ierarhic superior. Altfel, se înţelege că îngrijitoarea
nu se implică deoarece nu are putere, ea doar aşteaptă în cel mai bun caz ca lucrurile să se
schimbe, în plus îi este teamă să nu fie mustrată pentru defecţinea existenă, nu ştie dacă să se
implice, nu ştie care sunt consecinţele faptului dacă va anunţa cuiva. Salariata se simte
neimportantă, nestimulată intelectual, resemnată în rutina muncii cu mopul şi căldarea,
ajungând să întreprindă atât de des sarcinile şi responsabilităţile puţine pe care le are în
obligaţii încât teritorul ei de activitate devine „supraaglomerat” de resonsabil, grupul sanitar
este permanent blocat de îngrijitoarea care vrea să arate că nici ea nu stă o clipă, că face ceea
ce trebuie să facă în acord cu „micile” sale responsabilităţi. Se manifestă în acest caz
„sindromul muncii asidue”, care este apreciat de specialişti drept o strategie de adaptare, un
mecanism de reducere a discomfortului emoţional prin încercarea de a-şi abate mintea de la o
problemă particulară, este un fel de strategie de coping emoţional la locul de muncă (vezi
Cooper, Dewe, O’Driscoll, 2001). Această strategie poate fi apelată de salariată tocmai în
contextul percepţiei unei slabe puteri pentru probleme care care le are sub privire, însă nu ştie
cum să le rezolve, singura posibilitate de apărare este “munca asiduă”. Modelul de
împuternicire aduce o nouă procedură, salariata simte că este importantă, că acţiunile ei sunt
luate în seamă, că are dreptul să lupte pentru teritoriul ei: se implică în activitate şi
consemnează repede problema, este o ocazie ca ea să-şi demonstreze puterea în structură,
mecanicul este responsabilizat de către ea, în plus ea controlează şi consemnează în scris într-
un caiet oficial tot ceea ce s-a făcut, este o muncă de „scriptologie” adică de scris şi gândire.
Tot ea este învăţată să calculeze pierderile, făcând diferenţa cifrelor de la contorul de apă. Iată
cum o salariată devine activă, capătă angajament pentru munca ei, se simte responsabilă şi
capabilă să rezolve o problemă, mai mult chiar, ea întreprinde o activitate intelectuală de
decizie, notare, verificare, evaluare după nişte criterii, ea este în stare să lupte pentru a rezolva
o problemă. În mod optim, la final rezolvarea problemei este anunţată, ceea ce, desigur, este
ocazie de relaţionare cu un cadru superior, care va şti să gestioneze recompensa psihologică
prin laudă, apreciere.
În viaţa organizaţională, centralizarea excesivă lasă „libere”, neacoperite unele zone
de la baza sistemului, sarcinile sau responsabilităţile „mici” nu mai sunt asigurate complet şi
prompt, apare nedeterminare sau confuzie. Dacă unele evenimente problematice sunt
soluţionate din propria iniţiativă şi nu se asociază cu recompensa verbală, feedback-ul, atunci,
după mai multe iniţiative, salariatul renunţă să se mai implice cu angajament, pentru că şi într-
un caz şi în altul nu este apreciat şi, în consecinţă, legea economiei primează: decât să
realizeze un efort în plus mai bine nu în realizează. Pe de altă parte, nici simpla
responsabilizare nu are un efect major: este necesar a stabili nivelul de realizare al sarcinii.
Când acest nivel nu este bine definit, salariatul realizeată sarcina pentru a îndeplini o
obligaţie, pentru a evita o eventuală mustrare a neîndeplinirii ei. Când există responsabizare
pentru un grad de execuţie, când feedback-ul supervizorului arată exact caracteristicile
rezultatelor, atunci salariatul va şti că trebuie să asigure un anumit tip de prestaţie, va avea
ocazii să se simtă apreciat şi nu doar verificat, atunci când se efectuază controlul.
După cum observă Carnall (1990), în practică cerinţa pentru un management de vârf
este de a stabili priorităţile şi de a asigura controlul şi adaptabilitatea. Realitatea este că, la
toate nivelele managementului există o considerabilă discreţie zi de zi. Managemtul de vârf
încearcă să exercite control complet şi productiv, însă descurajază iniţiativa şi încurajază
rutina sau chiar comportamentele ineficiente, consumă timp şi bani pentru a le folosi!
(Carnall, 1990).
A schimba stilul de lucru însemnă dezvoltare şi presupune a cerceta şi elabora/ defini
foarte clar circuitele împreună cu salariaţii, demersurile de testare a procedurii fiind necesare.
Graniţele între centralizare şi descentralizare nu sunt uşor de operaţionalizat, însă prin efort
ele pot fi definite, asigurând buna desfăşurare a activităţii. Uneori se întâmplă ca, deşi
circuitele să fie bine definite, transpunerea lor în practică să fie deficitară din cauza
insuficientei asimilări a acestora. În aceste condiţii, au implicaţii deosebite:
- informarea salariaţilor cu privire la ordinea autorităţii la toate nivelurile structurii,
pentru a evita situaţiile frustrante cauzate de conduitele care nu ţin cont de linia de autoritate
(situaţia în care în grupul de egali „unul face pe şeful” luând decizii mai frecvent);
- crearea unor posibilităţi de luare a unor decizii de către angajaţi (are un efect
încurajator asupra motivaţiei şi moralului salariaţilor, creând astfel de prilejuri oameni se vor
simţi competenţi, demni de încredere, responsabili şi dornici să se implice efectiv);
- cercetarea permanentă a nevoilor de schimbare a circuitelor acţionale conforme unor
decizii sau schimbarea responsabililor pentru anumite decizii.
Centralizarea versus decentralizarea constituie una dintre „dilemele organizaţiilor”. Carnall
(1990) aprecia că la un anumit moment al evoluţiei economice şi organizaţionale nu era relevant
să întrebi managerii: ”Este organizaţia Dvs. centralizată sau decentralizată?”, ci mai degrabă: ”În
ce direcţie mergeţi anul acesta?”. Problema care rămâne descisă este: Ce repere există pentru a
stabili gradul de centralizare/ descentralizare în organizaţie. Acelaşi Carnall oferă câteva sugestii.
În timpurile când pieţele erau în creştere, organizaţiile erau decentralizate pentru a încuraja
initiaţiva locală în ceea ce s-ar putea numi pieţe locale şi circumstanţiale. În perioadele mai grele,
cand pieţele aveau probleme şi salariul era o problemă, organizaţiile se centralizau pentru a câştiga
un mai mare control asupra cheltuielilor, politicilor de angajare, etc. În multe organizaţii,
managerii crează structuri şi centralizate şi decentralizate. Una dintre indicaţii este aceea de a
centraliza problemele-cheie, cum ar fi finanţele, dezvoltarea afacerii, achiziţiile, strategia
corporaţiei şi dezvoltarea managementului şi a decentraliza activităţile cu grad mai redus de
impact (Carnall, 1990).
Argumente pro şi contra centralizării/ decentralizării depind de circumstanţe.
Centralizarea este eficientă când: 1. deciziile sunt luate pe puncte clare în structura organizaţiei
(asigură o coordonare mai bună); 2. managementul de vârf are o perspectivă mai largă asupra
dezvoltării în cadrul organizaţiei şi se menţine conform cu politica stabilită (este mai probabil să
fie la curent cu dezvoltările recente); 3. există un mod de a observa diferitele sectoare ale
organizatiei prin centralizarea controlului şi a procedurilor (cercetarea şi dezvoltarea, serviciile,
producţia, angajaţii, finanţele şi administratia - pentru a menţine o balanţă potrivită); 4. când se
pune problema de alocare a resurselor, stabilire de politici funcţionale, scopuri şi probleme de
resurse umane. Avantajele centralizării rezidă în următoarele: 1. permite raţionalizarea scopurilor
manageriale prin evitarea duplicării activităţilor şi resurselor acolo unde activităţi similare se
desfaşoară independent în echipe; 2. asigură un suport pentru depăşirea crizelor - deseori cer o
conducere puternică care să facă faţă cerinţelor interne şi externe; 3. când centralizarea puterii şi a
controlului procedurilor se focalizează pe o persoană-cheie sau pe un grup apare oportunitatea ca
deciziile să fie luate rapid şi să existe un control asupra comunicării şi coordonării. Dezavantajul
rezidă în faptul că există pericolul ca managerii de vârf să adopte o atitudine rigidă.
Decentralizarea, prin practica delegării, poate reduce stresul şi supraîncărcarea
experimentată de managerii seniori sau de alte categorii de manageri, în special în organizaţiile
complexe. Când managerii devin supraîncarcaţi, exercitarea controlului se diminuează. Delegarea
poate înlătura din poverile managerilor permitandu-le să se ocupe mai mult de probleme de
politică şi planificare pe termen lung. Motivaţia angajaţilor va creşte o dată cu gradul mai înalt al
controlului şi autonomiei pe care îl au asupra muncii lor. Oportunitatea de lua decizii şi de a fi
implicaţi îi poate ajuta să aibă mai multă satisfacţie personală şi angajament, scopurile lor să
conveargă cu cele ale organizaţiei. În situaţiile de delegare a puterii, concordanţa scopurilor
personale cu cele ale organizaţiei este foarte posibilă, iar delegarea poate fi testată în situaţiile
unde oamenii lucrează independent unul de altul. Problema aici e să motivezi oamenii suficient să-
şi coordoneze activităţile fără o prea mare direcţionare de la centru. Organizaţiile mari sau cele în
creştere au nevoie de manageri capabili să facă faţă ambiguităţii datorită volumului şi
complexităţii sarcinilor cu care se confruntă. Este imposibil pentru o persoană sau un grup mic de
oameni să supravegheze o activitate atât de complexă simultan. Delegarea poate să însoţească
dezvoltarea managementului prin creşterea abilităţilor managerilor din linia de mijloc şi astfel un
număr de oameni devin mai capabili să preia din responsabilităţile superiorilor. Prin stabilirea
unităţilor relativ independente în interiorul organizaţiei, unde managementul mediu este
responsabil pentru lucrul efectiv, delegarea poate duce la îmbunătăţirea controlului şi măsurarea
mai facilă a performanţelor (Child, 1984).
Deciziiile cu privite la de la nivelul centralizării şi decentralizării nu sunt nici simple şi
nici finale. Ele depind de circumstanţe şi trebuiesc revizuite dacă apar schimbări. Criteriile
după care se stabilesc noi coordonate ale centralizării-descentralizării sunt următoarele:
1. obiectivele, strategiile şi tehnologia organizaţiei;
2. abilităţile senior-managerilor de a dezvolta şi implementa o nouă structură de
management;
3. încadrarea în timp, luând în considerare schimbările din mediu sau din interiorul
organizaţiei;
4. aptitudinile şi atitudinile angajaţilor şi devotamentul lor faţă de organizaţie;
5. dimensiunea organizaţiei, inclusiv şi dimendiunile subunităţilor; nivelurile de luare a
deciziilor (construirea unui cadru decizional);
6. problemele externe relevante (legislaţia sau cerinţele locale/ centrale). În practică acestea
sunt criterii complexe şi centrale pentru a stabili cât de adaptabile pot deveni organizaţiile (Carnall,
1990).
Formalizarea relaţiilor
Formalizarea într-o organizaţie se referă la predeterminarea regulilor privind relaţiile şi

activităţile instituţionale. În orice structură organizatorică, relaţiile formale dintre poziţiile
individuale ţin de definirea paternelor de responsabilităţi. Există relaţii ierarhice, de
reprezentare, funcţionale şi laterale.
Relaţiile verticale ierarhice „curg” din vârful structurii către bază, ele se asociază cu
diviziunea departamentală a muncii şi cu controlul organizaţional. Managerii au autoritate şi
responsabilitate pentru tot ceea ce se întâmplă în departamentul/ secţia lor. Şefii de secţie
conduc activitatea personalului medical, sanitar, auxiliar structurând obiective generale şi
specifice, luând decizii în planul activităţilor (internare, tratament, investigaţii, intervenţii,
externare, etc.) şi decizii de personal (angajări, bonusuri, sancţiuni, etc.). Medicii din linia
ierarhică următoare sunt decidenţi pentru anumite strategii terapeutice, alocarea unor sarcini
concrete, schimbarea unor priorităţi curente, având, de asemenea puterea unor decizii de
personal. Un rol catalizator în linia ierarhică este deţinut de asistenţii-şefi. Aceşia au
răspunderea pentru emiterea de obiective, controlul, elaborarea unor mecanisme de pregătire
profesională a salariaţilor din linia de îngrijire şi întreţinere (asistenţi, infirmiere, îngrijitoare,
brancardieri). În neurochirurgie, solicitările clinice au făcut ca relaţiile verticale să fie extrem
de riguros precizate, facilitând conducerea directă şi promptă a activităţii pentru a realiza în
cele mai bune condiţii acţiunile ce se caracterizată prin cel mai înalt grad de responsabilitate şi
importanţă.
Un loc aparte îl ocupă relaţiile de reprezentare, care decurg din funcţiile personalului
apropiat membrilor cu autoritate. În multe organizaţii aceste relaţii sunt gestionate de către
asistenţii de manager. Aceşia nu au dreptul de autoritate directă, dar acţionează în extensia
superiorilor şi exercită o autoritate de reprezentare. În mod normal, nu există relaţii directe
între asistentul de manager şi restul personalului, decât în condiţiile delegării autorităţii şi
responsabilităţii pentru anumite activităţi (sau situaţii) specificate. În practică, asistenţii de
manager îşi exercită influenţa în special asupra persoanelor din acelaşi departament sau grup.
Acest fapt derivă din relaţiile apropiate pe care aceştia le au cu managerul şi, parţial, din
pregătirea sau experienţa lor, dar şi din felul în care aceşti asistenţi îşi exprimă personalitatea
(Mullins, 1993, p. 324).
Într-un spital poziţia asistenţilor de manager este deţinută de către medicii rezidenţi.
Din cele prezentate, reiese că eficienţa relaţiilor rezidenţilor cu restul personalului subordonat
depinde de cadrele reprezentării şi delegării autorităţii, de specificaţiile privind activităţile şi
situaţiile în care rezidentul are autoritate şi responsabilitate asupra celorlalte poziţii ale
structurii şi de modul în care rezidentul se manifestă ca personalitate faţă de subordonaţi. În
consecinţă, definirea clară a acestor cadre are o valoare deosebită pentru facilitarea cursului
acţiunilor, relaţiilor. În aceste condiţii, atât medicul rezident, cât şi subordonaţii ştiu exact ce
au de făcut, atunci când anumite activităţi sau situaţii implică relaţiile directe (de exemplu:
efectuarea unor acţiuni în echipa rezident – asistent medical: puncţii lombare, pansamente,
conduita în caz de urgenţe - crize motorii, come, etc.) sau indirecte (situaţiile în care medicul
rezident comunică prin asistent o sarcină infirmierei sau brancardierului - pregătirea
preoperatorie, transportul clientului către un anumit departament de investigaţii, etc.).
O discuţie aparte o constituie latura comportamentală, a personalităţilor aflate în
relaţie. Experienţa clinicilor dovedeşte că variaţiile comportamentale ale rezidenţilor sunt
foarte mari, că modalitatea de raportare a acestora la subordonaţi constituie un factor al
creşterii sa scăderii satisfacţiei la locul de muncă a celorlalţi. Formalizarea şi standardizarea
comportamentului rezidenţilor (prin documente, instructaje, seminarii) de la nivelul ierarhic
superior este o condiţie de bază a reuşitei activităţii lor de conducere, de formare, adaptare în
structură sau grup, a colaborării şi suportului mutual cu personalul sanitar mediu şi auxiliar. În
acest fel se achiziţionează în mod sistematic, coerent abilităţi de coordonare a unei echipe, de
facilitare a activităţii, de stabilire a priorităţilor. Statutul şi rolul medicilor rezidenţi constituie
un capitol important al managementului spitalicesc, delimitând pe anumite categorii de
contexte gradele de autoritate, care pot fi înalte (subordonaţii înţelegând foarte bine situaţiile
în care autoritatea medicului rezident este categorică) sau reduse (situaţiile în care
subordonaţii pot avea un cuvânt de spus în stabilirea unor priorităţi: dacă nu există urgenţe,
subordonaţii pot decide amânarea unor activităţi comune pentru a răspunde sesizărilor din
secţie, a executa anumite proceduri sau/ tehnici, a participa atent la predarea raportului de la o
tură la alta).
Relaţiile funcţionale au loc între specialişti, consilieri şi linia managerilor sau
subordonaţilor acestora. Specialiştii oferă servicii tuturor departamentelor din organizaţie, dar
nu au autoritate directă asupra celor care folosesc serviciile acestora. Specialiştii în relaţia
funcţională cu alţi manageri deţin relaţii ierarhice cu autorităţiile supraordonate ambelor
categorii, dar şi cu personalul subordonat din propriul departament.
În spital specialiştii care au rol de consilieri în activităţile curente sunt medicii de care
sunt chemaţi în clinici pentru a efectua consultaţii de specialitate (cardiolog, psihiatru, medic
ortoped, chriurg medicină internă, etc.). În neurochirurgie sunt programate consulturi de
chirurgie toracică, plastică, cardiologie, neurologie, fiecare solicitare având un caracter
specific în acord cu metodologia stabilită de „consilieri”: unii preferă să efectueze o vizită
scurtă pe secţie pentru a stabili agenda de consultaţii (cazul psihiatrului), alţii preferă
programarea prin contact telefornic (de exemplu: pentru echografia abdominală), alţii solicită
bon de consult (cardiologie, ortopedie), etc. Medicii solicitaţi deţin roluri medicale, dar şi
manageriale, ei intră în contact cu personalul mediu şi emit anumite prescripţii de care trebuie
să se ţină cont, un nou management al clientului este statuat. Aşadar, problema autorităţii unui
astfel de manager asupra personalului din alt departament este importantă, implicând precizări
minuţioase în procesele relaţionării formale. Teoretic, după prescripţiile relaţiilor funcţionale,
acesta nu ar avea autoritate.
În spital asistăm la o modificare a paternelor, în realitate, gradul crescut de
responsabilitate reclamă o doză de autoritate implicit delegată: când medicului solicitat i se
desemnează o responsabilitate specificată, personalul mediu din departamentul „gazdă”
trebuie să urmeze sfaturile sau indicaţiile acestuia. Există specificaţii care prevăd că
personalul secţiei trebuie să ţină cont de prezenţa, intervenţia, solicitările şi indicaţiile acestuia
raportat la responsabilitatea specifică pe care o deţine. Toate aceste aspecte necesită
înregistrări suplimentare în documentele organizaţiei. De mare utilitate este definirea clară a
cadrelor relaţiilor funcţionale în spital, a specificului delegării autorităţii şi colaborării între
salariaţi ai unor secţii diferite, pentru toate categoriile de personal şi pentru toate contextele de
relaţionare funcţională în probleme de serviciu.
Relaţiile laterale se realizează între indivizii din departamente sau secţii diferite,
situaţi la acelaşi nivel ierarhic. Aceste relaţii sunt bazate pe contact şi consultaţii şi sunt
necesare pentru a menţine coordonarea şi performanţa efectivă a organizaţiei. Relaţiile
laterale trebuie definite formal, dar în practică, ele depind de cooperarea personalului şi pot
implica relaţii informale, de aceea se acordă mare atenţie atunci când se proiectează o
structură. În spital, relaţii laterale sunt desfăşurate între toate categoriile de personal, având o
frecvenţă mult mai mare decât relaţiile ierarhice: activitatea din sănătate implică în mare
măsură relaţiile de cooperare laterală. Medicii comunică între ei stabilind strategii de
intervenţie şi terapie; asistenţii de pe secţii stabilesc contacte cu cei de la laboratoare, de la
serviciile de radiologie, sterilizare, farmacie sau alte cabinete de examinare diagnostică, etc.;
unele sarcini ale personalului auxiliar presupun colaborare cu colegii din alte departamente
ale spitalului. Relaţiile laterale se stabilesc şi pe baze informale, însă în neurochirurgie
relaţiile informale nu sunt doar efecte al legăturilor laterale, dar ele pot constitui un
determinant important al acestora. Aşa se explică faptul că medicii, dar şi asistenţii sau
celelalte categorii de personal manifestă tendinţe vădite de colaborare cu anumiţi colegi.
Există un fenomen de complementarizare atitudinală, de simpatie şi apreciere reciprocă care
constituie baza colaborării pe un fundament informal. Managementul din neurochirurgie
valorizează aceste tendinţe deoarece este necesar un grad de autonomie, astfel încât în unele
contexte se poate decide pentru colaborarea cu un anumit coleg în efectuarea unei acţiuni.
Pentru neurochirurgie, unde fiecare procedură este importantă, este absolut necesar a lăsa
oamenii să construiască echipe temporare, astfel încât să nu existe membrii care nu se
înţeleg, iar aceste neînţelegeri să conţină în ele germenele riscului apariţiei vreunei abateri la
un moment dat. Acesta este una din modalităţile prin care asigurăm caracterul natural al
stabilirii calităţii legăturilor laterale, evitând posibilitatea apariţiei unor probleme atunci când
stilul comportamental informal îşi pierde din rolul catalizator al relaţiilor. La extrema cealaltă
se află formalizarea relaţiilor laterale prin reglementări: toţi angajaţii cunosc importanţa
gestiunii relaţiilor colegiale şi a misiunilor implicate în activităţile comune, astfel încât
obiectivul sănătăţii, reprezentat de ameliorarea existenţei clientului, impune cu stricteţe
caracterul obiectiv al relaţiilor laterale.
Aşadar, managementul trebuie să creeze condiţii pentru a umaniza relaţiile laterale,
eliminând riscul formalismului accentuat sau al intenţiilor de autoritate, dar şi pentru a
menţine la un nivel optim obiectivismul relaţiilor. Nu întotdeauna această sarcină este simplă.
Relevant este cazul asistenţilor medicali din clinici care fac drumuri la departamentele de
laborator, farmacie sau radiologie - când ajung acolo ei intră într-un sistem de autoritate pe
care colegii lor o impun susţinând regulile sau stilul de lucru specific: cei din laborator pot
„dicta” noua regulă a aşezării eprubetelor sau a ridicării buletinelor, cei de la farmacie se pot
arăta ocupaţi pentru a răspunde pe moment unei solicitări din secţie, cei din radiologie pot
solicita cu mult formalism necesitatea de a aştepta în hol sau de a reveni mai târziu. În toate
aceste situaţii, şi în altele, asistenţii medicali din clinici, cei care întreprind direct serviciile de
sănătate, se pot pot afla în faţa unui paradox al relaţiilor laterale ce are trei feţe:
1. ei sunt nevoiţi să accepte un gen de autoritate ierarhică a colegilor din alte
departamente;
2. deşi pregătirea lor este mai mare (trei ani de studii postliceale în raport cu ceilalţi
care pot avea doi ani de studii postliceale);
3. deşi misiunea lor este clară, ei acţionează în slujba clientului.
Acest paradox este posibil datorită unui patern de cultură organizaţională: asistenţii din
clinici sunt cei care „cer” iar ceilalţi sunt cei care „oferă”, iar „cererile” sunt emise de cel
puţin două ori pe zi. Înţelegem că asistăm la un şir de fenomele de comportament
organizaţional în care asistenţii din clinici sunt „la mijloc” între structura formală a propriei
secţii şi structura formală a altor secţii, între puterea ierarhică a superiorilor din propria secţie
şi puterea ierarhică a majorităţii salariaţilor din alte secţii. Desigur că aici apare sentimentul
de frustrare: cei mai solicitaţi, cei mai responsabilizaţi pentru calitatea vieţii clientului sunt cei
care trebuie să lupte cel mai mult, inclusiv cu liniile reci ale structurilor formale funcţionale.
Un reglator important al acestor situaţii este reprezentat de existenţa relaţiilor informale între
colegii din departamente diferite, însă nu toţi sunt la fel de dispuşi să facă acest efort de
simpatie. Soluţiile adoptate pentru dezvoltarea unor relaţii laterale tonice între asistenţii
medicali din clinici şi cei din alte departamente au fost: iniţiativa personală pentru creşterea
coeficientului de agreabilitate şi simpatie colegială sau atitudinea delimitării formale a
conduitelor pe care cei care „oferă” şi cei care „cer”, în situaţii de frustrare ultimii recurgând
la argumentul responsabilităţii generale pentru viaţa sau starea clientului care se află în
clinică. Alte soluţii vin dinspre ocaziile de întâlnire formală sau informală între salariaţi din
departamente diferite cu prilejul unor evenimente sau acţiuni.
Dezvoltarea relaţiilor laterale constituie o arie importantă a dezvoltării strucurale în
spital. Pentru aceasta se pot implementa mecanisme de progres precum: şedinţe de discuţii şi
studii de caz, grupuri de analiză a unor situaţii de la locul de muncă în care se întrevede
impactul relaţiilor laterale asupra calităţii prestaţiilor, tehnicile de dezvoltare a echipelor. O
altă soluţie, valabilă doar pentru nivelurile salariaţilor cu pregătire medie sau redusă, este cea
a standardizării modalităţii de comunicare (prin instructaje sau alte tehnici) care fac referire la
situaţiile, contextele muncii când relaţionarea, comunicarea trebuie să aibă are un caracter
strict determinat. În acest mod se evită situaţiile în care personalul cu pregătire medie sau
redusă este tentat să manifeste „apărări informale”, adică să întreprindă conduite prin care să
încerce a ignora viaţa formală.
Aşadar, dezvoltarea în planul relaţiilor formale implică: permanenta adaptare a
fluxurilor relaţionale formale la noile realităţi organizaţionale, clarificarea încă de la angajare
a specificaţiilor legate de linia ierarhică; definirea riguroasă a relaţiile între departamente după
criterii situaţionale; oficializarea specificaţiilor scrise privind delegarea autorităţii; regândirea
statutului medicilor rezidenţi în structura organizatorică a spitalului; instituirea unor
mecanisme de dezvoltare a abilităţilor de relaţionare şi comportament organizaţional;
echilibrarea între formalizarea relaţiilor şi climatul de încredere şi spiritul de echipă; dozarea
relaţiilor formale şi a celor informale în acea pondere care exprimă formula cea mai bună
pentru asigurarea unui climat contructiv, mobilizator la locul de muncă. Prin grija permanentă
pentru valoarea relaţiilor interumane la locul de muncă se crează circumstanţele coeziunii
profesionale, astfel încât fiecare să simtă că face parte din elita sănătăţii.
Standardizarea
Standardizarea a fost considerată drept unul dintre mecanismele coordonării. Se

apreciază că există trei modalităţi de standardizare:
- standardizarea proceselor muncii - specificarea sau programarea conţinuturilor
muncii;
- standardizarea rezultatelor muncii - specificaţiile privind rezultatul final;
- standardizarea abilităţilor angajaţilor - specificarea calificărilor ce trebuie deţinute
de salariat pentru a presta munca, cere anumite forme de pregătire (Minzberg, 1993).
Managementul din sănătate este superior altor sisteme standardizate tocmai prin
existenţa unei preocupări permanente şi prin materializarea acestora în ghiduri de practică şi
protocoale de procedură (ele constituie un argument de apărare legală – s-a respectat ghidul
avizat). Puţine domenii de activitate cunosc aceste tehnici care asigură un nivel superior de
standardizare, fundamentându-se pe analiza muncii. O parte din aceste protocoale sunt
definite de către reglatorii supraordonaţi, din Ministerul Sănătăţii, urmând a fi operaţionalizate
pe domenii/activităţi/acţiuni; alte protocoale sunt elaborate de către managerii din unităţi în
funcţie de specificul şi necesităţile existente. De la nivel ministerial sunt stabilite o serie de
protocoale, cum ar fi: protocolul de utilizare a produselor de întreţinere, curăţenie şi
dezinfectare; atribuţiile personalului sanitar în prevenirea şi controlul infecţiilor nozocomiale;
protocolul utilizat în vederea pregătirii pentru sterilizare a instrumentarului chirurgical;
protocolul de colectare şi cântărire a deşeurilor valabil pentru toate secţiile (inclusiv
formularele de consemnare a operaţiunii de cântărire), protocolul pentru prevenirea infecţiilor
urinare la pacientul cu cateter vezical, etc.
Cu privire la utilizarea echipamentului de protecţie s-au stabilit norme clare. În privinţa
utilizării mănuşilor sterile de uz unic standardele sunt: schimbare după fiecare client/pacient;
după folosire se spală mai întâi mâinile cu mănuşi, după care acestea se îndepărtează,
prinzând marginea primei din exterior, aruncând-o în containerul pentru colectare şi apoi
prinzând-o pe cealaltă, cu mâna liberă prin interior, scotând-o cu grijă şi aruncând-o în acelaşi
container aflat la îndemână; după îndepărtarea mănuşilor, mâinile se spală din nou, 10-15
secunde, chiar dacă mănuşile nu prezintă semne vizibile de deteriorare în timpul activităţii
încheiate; mănuşile de unică utilizare nu se reîntrebuinţează, deci nu se curăţă sau
dezinfectează. Nenumărate alte standarde procedurale au fost elaborate.
În neurochirurgie, echipa de management a elaborat o serie de mecanisme de
standardizare, dintre care amintim câteva: ghidul privind protocolul operator
neurochirurgucal, protocolul pentru prevenirea infecţiilor de plagă operatorie, protocolul
pentru curăţenia şi dezinfecţia sifoanelor, ghidul specific privind circuitul lenjeriei în spital,
protocolul pentru efectuarea curăţeniei zilnice în spital, pentru curăţenia în saloane, în alte
locaţii (reglementează zonele şi ariile de lucru concrete, momentele începerii acţiunii în
fiecare arie, soluţiile folosite, tehnica de lucru, etapele acţiunii, precauţiuni şi atenţionări
situaţionale).
Protocolul pentru efectuarea puncţiei lombare este un document cu caracter specific
secţiilor de neurochirurgie şi cuprinde următoarele elemente: 1. definiţie (puncţia lombară
reprezuntă pătrunderea unui ac printre vertebrele L4-L5 în sacul arahniodian cu perforarea
durei mater în care apar primele picături de lichid cefalorahidian), 2. pregătirea puncţiei
(materiale necesare: ace spinale de unică folosinţă la care se verifică integritatea ambalajului,
data sterilizării şi termenul expirării; seringi de unică utilizare, mănuşi chirurgicale sterile
pentru medicul care efectuază puncţia, bonetă şi mască, tăviţă renală, stativ cu eprubete,
comprese şi tampoane sterile, alcool iodat/betadin pentru dezinfectarea tegumentului), 3.
condiţii pentru efectuarea puncţiei (în cabinetul de tratamente sau la patul bolnavului, se
interzic activităţile de curăţenie, servitul mesei, se recurge la reducerea fondului sonor în
incintă, se interzice prezenţa vizitatorilor), 4. procedura (medicul şi asistentul se spală pe
mâini cu soluţie dezinfectantă, medicul poartă mănuşi şi este servit cu materiale de către
asistent, asistentul foloseşte mănuşi pentru a respecta normele de combatere/ prevenire a
infecţiilor nozocomiale, clientul/pacientul este informat asupra procedurii, se cere clientului
să ia poziţia necesară tehnicii, asistentul pregăteşte suprafaţa de lucru, se dezinfectează
tegumentul - dacă se utilizează soluţie Poyiodine se va aştepta 3 min. pentru ca soluţia să îşi
facă efectul dezinfectant - , asistentul oferă materialele, are loc puncţia, se recoltează în
eprubetă produsul biologic, după finalizarea puncţiei şi scoaterea acului se aplică o compresă
sterilă care va fi fixată cu leucoplast, subiectul la care s-a aplicat tehnica este informat asupra
timpului cât trebuie să rămână în pat, eprubeta cu produsul este imediat transportată la
laborator, se consemnează în caietul de sarcini şi de raport efectuarea acestei activităţi,
persoana este supravegheată, medicul decide asupra necesităţii reluării procedurii). Observăm
că în acest protocol sunt rezultatele analizei muncii, practic fiecare acţiune este bine definită
într-un circuit cu specificaţii acţionale.
La fel s-a realizat protocolul pentru montarea unei perfuzii sau efectuarea unei puncţii
venoase de către asistent. Acesta conţine următoarele unităţi informaţional-procedurale: 1.
materiale necesare (perfuzor, alcool, tampon, mănuşi, tăviţă renală, leucoplast, soluţia de
perfuzat, eprubete pentru recoltarea de sânge), 2. efectuarea manevrei (pacientul este informat
asupra procedurii şi utilităţii ei, se iau pe mâini mănuşile, se verifică tensiunea arterială, se
efectuează controlul sterilităţii şi integrităţii perfuzorului, se pregăteşte soluţia perfuzabilă, se
montează la flacon perfuzorul, se scoate aerul din perfuzor, se pregăteşte leucoplastul, se
evidenţiază vena cea mai potrivită pentru puncţionare şi se aplică garoul, se dezinfectează
zona în care se va realiza puncţia şi în care se va aplica branula, se puncţionează vasul de
sânge, se fixează branula cu leucoplast, se conectează perfuzorul la branulă, se reglează fluxul
soluţiei în acord cu indicaţiile producătorului sau ale medicului, pacientul este supravegheat la
15 minute, după terminarea soluţiei se deconectează perfuzorul de la branulă, branula este
închisă ermetic cu dop, demontarea se face imediat după anunţul pacientului sau la max. 5
minute de la finalizarea soluţiei, clientul/ pacientul este informat asupra necesităţii şi
momentului unei noi aplicaţii sau se recurge la scoaterea branulei, flacomul şi perfuzorul sunt
luate şi aruncate în sacul destimat acestor deşeuri), 3. specificaţii (dacă pacientul anunţă o
stare de rău - gastric, criză motorie, alergie, tensiune arterială - se întrerupe imediat fluxul
soluţiei; dacă pacientul este agitat trebuie supravegheat permanent pe parcursul tratamentului
perfuzabil; dacă clientul/pacientul nu poate comunica sau comunica, este supravegheat la 5,
10, 15 min. pentru a verifica starea sa generală şi tegumentul pentru a evita riscul unei alergii
nedeclarate). În acest protocol au fost introduse elemente de calitate precum informarea
pacientului asupra procedurii (pentru acesta a fost elaborat alt protocol), intervalul de
supraveghere, timpul de aşteptare. Protocolul prezentat conţine elemente şi specificaţii
situaţionale care permit creşterea gradului de siguranţă atât al beneficiarilor, cât şi al
prestatorilor. De fapt, au fost elaborate protocoale pentru majoritatea sarcinilor din activitatea
personalului medical, sanitar, auxiliar sau de întreţinere punându-se problema continuării
demersurilor pentru a acoperi toate sarcinile şi specificaţiile posibile.
Toate acţiunile de elaborare de acest gen au fost construite în acord cu unele
coordonate cu grad mai mare de extindere precum: planurile de activitate în care se prevăd
responsabilităţile pentru supravegherea şi controlul infecţiilor nozocomiale (principii de
prevenire a infecţiilor nozocomiale, criterii de definire a infecţiilor nozocomiale,
responsabilităţi şi atribuţii în activitatea de prevenire şi combatere a infecţiilor nozocomiale,
algoritmul de stabilire a diagnosticului de infecţie nozocomială); registrul unic de evidenţă a
situaţiilor de risc epidemiologic (conţinut şi responsabilităţi). Pe de altă parte, aceste planuri
au constituit baza pentru emiterea unor protocoale sau planuri de igienă sau tehnică
antiseptică în spital.
Protocolul tehnicii aseptice în blocul operator cuprinde: 1. principii generale (întregul
personal este responsabil pentru modul în care se respectă metoda de lucru riguros aseptică; se
verifică funcţionarea corectă a ventilatoarelor - presiune, umiditate, temperatură; uşile şi
ferestrele sunt închise),
2. ţinută specifică blocului operator (pantalon şi bluză - diminuă dispersia scoamelor
care participă la aerobiocontaminare, este strict rezervată blocului operator, se schimbă la
ieşirea din blocul operator sau ori de câte ori se murdăreşte, boneta acoperă în întregine părul,
masca acoperă nasul şi gura, saboţii sunt folosiţi numai în blocul operator),
3. deplasările în blocul operator (trebuie să fie limitate, în acord cu regulile de
disciplină specifice, acces limitat: pesonalul medical),
4. spălarea mâinilor (este obligatorie la intrarea în blocul operator, spălare antiseptică a
mâinilor cu săpun lichid antiseptic înaintea manipulăriii materialelor sterile, înaintea
gesturilor aseptice şi după toate gesturile septice şi ori de câte ori este nevoie - vezi
recomandările CDC; spălarea chirurgicală pentru toate gesturile asimilate unei intervenţii
chirurgicale: cateterism central, anestezie peridurală, etc.),
5. antisepsia mâinilor (cu soluţie antiseptică hidroalcoolică, ca tehnică complementară:
absenţa contaminării vizibile a mâinilor, ca alternativă: situaţiile de urgenţă),
6. portul mănuşilor (o pereche de mănuşi la: un client/ o îngrijire/ mâini spălate şi
uscate, vezi recomandări CDC),
7. decontaminare obligatorie (capacele flacoanelor de perfuzie şi a produselor de
anestezie: înaintea ridicării opercului; robinetul cu trei căi: înaintea oricărei manevre;
produsele utilizate: alcool iodat, clorhexidină alcoolică, Polyvidon iodat),
8. schimbarea seringilor (este obligatorie de la client la client, schimbarea perfuzorului
şi a flaconului între doi clienţi),
9. instrumentar/ aparatură (se respectă indicaţiile producătorului privind dezinfecţia
chimică înaltă şi sterilizarea; instrumentarul de unică folosinţă are permanent acest statut,
pregătirea materialelor în vederea sterilizării sau dezinfecţiei chimice înalte urmează
protocolul, se verifică întotdeauna data sterilizării şi valabilitatea procesului, instrumentarul
asupra căruia există dubii cu privire la corecta pregătire se returnează la sterilizare),
10. obiecte înţepătoare şi tăioase (acele şi seringile folosite se aruncă imediat în
recipiente colectoare, zona de pregătire a injecţiilor este separată de zona de depozitare a
produselor de laborator, prevenirea accidentelor prin înţepare şi/ sau tăiere presupune
colectarea şi transportul instrumentarului tăios în recipiente rigide, bine închise),
11. colectare lenjeriei (câmpuri, halate - se interzice manevrarea lenjeriei în sala
operatorie pentru numărare, sortare etc., imediat după folosire se depun în saci de unică
utilizare, sacii sunt bine închişi şi se transportă imediat cu grijă pentru procesare, procesul de
spătare trebuie să aibă a acţiune dezinfectantă care să distrugă toţi agenţii patogeni -
dezinfecţie chimică, termică - , lenjeria spălată trebuie să fie uscată înaintea oricărei manevre,
lenjeria uscată se pliază şi se ambalează fie individual, fie câteva piese pentru a se preveni
contaminarea în timpul transportului, mânuirea transportul şi procesarea lenjeriei din blocul
operator se face cu grijă (mişcări lente, de mică amplitudine, în zonele precizate) în scopul de
a preveni contaminarea tegumentului, hainelor şi a mediului înconjurător - vezi protocolul),
12. deşeurile solide (sunt colectate în saci, se asigură etanşeizarea sacilor, deşeurile
sunt incinerate), curăţenia în blocul operator (se face conform protocolului, suprafeţele sunt
imediat curăţate în cazul în care s-au murdărit, după fiecare intervenţie, la finalul fiecărei zile,
cu detergent dezinfectant, cu a lavetă curată şi dezinfectată),
13. responsabilitate: medici, asistenţi, infirmieri.
Aşadar, iată că toate elementele de standardizare sunt riguros stabilite, mai mult, un
protocol se leagă de altul asigurând un „cerc” ermetic, închis solid al asigurării celor mai
stricte condiţii de desfăşurare a activităţii până la nivel de gesturi.
Cu titlu de exemplificare, pentru nonpracticienii vieţii medicale, vom arăta câteva
dintre standardele de efectuare a gesturilor în serviciile de sănătate. Standardele procedurale
pentru spălarea mâinilor sunt clar definite, amintindu-ne de princiipiile lui Taylor. Aceste
standarde conţin specificaţii temporale, procedurale şi situaţionale (vezi tabelul VI.1.).
Tabelul VI.1.: Standarde pentru spălarea curentă a mâinilor.

Criterii temporale - Criterii procedurale - Criterii situaţionale
„CÂND” „CUM”
- la intrarea în serviciu şi la - îndepărtarea bijuteriilor - în cazuri de urgenţă este
părăsirea locului de muncă; (inele, brăţări, etc.); permisă utilizarea de
- la intrarea şi ieşirea din - unghii îngrijite, tăiate antiseptice, dar nu ca rutină;
salon; scurt; - în unele situaţii (vezi
- înainte şi după examinarea - utilizare de apă curentă şi protocolul urgenţelor),
fiecăriu subiect; săpun pentru spălare spălarea este completată de
- înainte şi după aplicarea obişnuită; dezinfecţia mâinilor;
unui tratament; - două săpuniri consecutive;
- înainte şi după efectuarea - se deschide robinetul de
de investigaţii şi proceduri apă şi se umezesc mâinile;
invazive; - se pune în palmă o doză de
- după scoaterea mănuşilor săpun obişnuit;
de protecţie; - săpunire de 30 sec. pe
- după scoaterea mănuşilor toată suprafaţa mâinilor,
folosite la locul de muncă; până deasupra articulaţiei
- înainte de distribuira pumnului, frecarea palmelor
medicamentele administrate între ele şi la extremităţile
per os; degetelor;
- după folosirea batistei; - faţa palmară a mâinii
- după folosirea toaletei; drepte peste faţa dorsală a
- după trecerea mâinii prin mâinii stângi - spaţii
păr; interdigitale;
- după activităţi - palmele între ele cu
administrative, gospodăreşti; degetele flectate,
- după manipularea încrucişate;
bolnavilor septici, a - frecate prin rotaţie a
bolnavilor contagioşi sau cu degetului mare drept cu
imunodepresie; mâna stângă şi invers;
- înainte şi după efectuarea - frecare prin rotaţie a
tratamentelor parenterale (la palmei stângi cu degetele
efectuarea de puncţii strânse ale mâinii drepte şi
lombare este obligatoriu invers;
portul mănuşilor); - clărire abundentă cu apă;
- ştergere obligatorie cu
hârtie, propsop de unică
folosinţă;
- se închide robinetul având
în mână prosopul de hârtie,
evitând contactul direct;
- se aruncă prosopul de
hârtie în sacul de deşeuri.
Standardele de spălare antiseptică a mâinilor sunt şi mai riguroase. Iată cum arată
acestea în termeni acţionali:
- deschideţi robinetul de apă!;
- puneţi în palmă o cantitate de săpun antiseptic lichid!;
- alocați minim 1 minut săpun antiseptic lichid pe toată suprafaţa mâinilor până
deasupra articulaţiei pumnului, la fel ca la spălarea simplă a mâinilor!;
- clătiţi-vă abundent cu apă dinspre zonele spălate spre cele nespălate, de la vârful
degetelor spre articulţia mâinii, ţinând degetele în sus!;
- uscaţi-vă prin tamponare cu un prosop de hârtie de unică folosinţă!;
- închideţi robinetul cu mâna în care este prosopul, evitând contactul cu robinetul!;
- aruncaţi prosopul în sacul de deşeuri!;
- puneţi în mâna uscată o cantitate de soluţie antiseptică hidroalcoolică suficientă pentru
ca prin frecare să acoperiţi întreaga suprafaţă a mâinilor!;
- frecaţi mâinile între ele, cel puţin 30 sec. pentru fiecare mână până la pătrunderea
soluţiei în piele şi aşteptaţi uscarea mâinilor înainte de a practica procedurile!;
- timpul în care soluţia pătrunde în mâini este de 1-2 min. în funcţie de recomandările
producătorului antisepticului.
Mult mai complexe sunt gesturile introperatorii, majoritatea stipulate în tratatele de
tehnici neurochirurgicale, însă multe dintre acestea nu pot fi teoretizate, deoarece în timpul
unei operaţii pe creier gesturile se succed atât prin exerciţiul unor deprinderi extrem de
consolidate şi mai ales sub coordonarea atenţiei încordate sub microscopul chirurgical.
Performanţa ce caracterizeze pe profesionist este ca fiecare gest intraoperator să fie perfect
controlat, o mişcare greşită însemnând pierderea unei funcţii sau chiar a veţii. Pentru această
responsabilitate de vârf sunt puţini oameni dotaţi, iar sistemul de pregătire şi promovare este
astfel elaborat încât numai vârfurile să ajungă în faţa acestor solicitări extrem de costisitoare
din punct de vedere fizic şi psihic. Controlul gesturilor în operaţii care se prelungesc ore în şir
stând cu ochii în miscoscup reprezintă o misiune grea, dar posibilă pentru cei ce au ales
neurochirurgia.
Specializarea
Specializarea conduce la diviziunea muncii între departamente/ compartimente și între

posturi. Se poate vorbi de o specializare pe departamente, specialităţi şi grupuri de muncă.
Clarificarea obiectivelor este un demers întotdeauna necesar pentru a asigura diviziunea
muncii şi gruparea sarcinilor. Obiectivele subunităţilor trebuie să fie în relaţie cu obiectivele
organizaţiei. Definirea clară a obiectivelor permite stabilirea sarcinilor, facilitează
comunicarea între diferitele părţi ale instituţiei, permite extensiunea descentralizării şi
delegării. Alocarea ad hoc a sarcinilor se face în acord cu abilităţi, cunoştinţe şi reguli
prestabilite. Diviziunea poate presupune şi modalităţi alternative variate de grupare a
acţiunilor. Unele activităţi trebuie grupate după o metodă, altele după alte metode. Gruparea
şi metodele prin care aceasta se realizează răspunde nevoii de coordonare, de identificare
clară a diviziunii muncii; asigură economie; crează premisele unui bun management al
activităţilor; asigură condiţii pentru evitarea conflictelor; facilitează concordanţa între
designul muncii şi caracteristicile salariatului, interesele şi satisfacţia sa.
Elaborarea după criterii ştiinţifice (pe bază de cercetare) a fişelor de post, definirea
foarte clară a specificaţiilor postului, prezentarea acestor documente oamenilor, instituirea
unor mecanisme prin care să se asigure respectarea conţinutului stipulat, adaptarea diviziunii
muncii la necesităţile care apar, sunt cerinţe permanente, având o serie de beneficii:
cunoaşterea exactă de către salariaţi a specificaţiilor acţionale pentru fiecare sarcină şi
circumstanţă a muncii; evitarea situaţiilor de neacoperire sau supraacoperite a unor
responsabilităţi; găsirea unor modalităţi de grupare a sarcinilor în acord cu nevoile
organizaţiei, dar şi cu stilul de lucru al salariaţilor; evitarea supra- sau subîncărcării muncii, a
ambiguităţilor sau conflictelor de rol. Cu titlu de exemplificare, vom arăta ce înseamnă
diviziunea muncii în spital, câteva aspecte particulare secţiilor de neurochirurgie fiind
prezente.
Atribuţiile unor posturi pot fi reglementate de lege. De exemplu, responsabilitățile
postului de asistent medical sunt clar definite în acord cu dispoziţiile generale prevăzute de
Legea nr. 307/2004, dar şi cu dispoziţii particulare prevăzute în normele serviciilor
neurochirurgicale. Astfel, diviziunea muncii pentru asistenţii medicali înseamnă efectuarea
unui set definit de sarcini şi responsabilităţi: primesc clienţii internaţi şi ajută acomodarea
acestora la condiţiile de cazare şi respectare a prevederilor regulamentului de ordine
interioară; supraveghează curăţenia saloanelor, cabinetelor, sălilor de tratament şi
pansamente; verifică (la intrarea în tură) funcţionalitatea instalaţiilor sanitare şi a aparaturii
aflate în dotare (consemnează abaterile); participă la vizita medicală şi execută indicaţiile
medicilor cu privire la efectuarea explorărilor diagnostice, a tratamentului, regimului
alimentar; urmăreşte igiena persoanelor intrernate; supraveghează starea acestora, înscriind
zilnic pe foaia de îngrijire temperatura, pulsul, tensiunea arterială şi alte date solicitate de
medic; informează medicul şi clientul asupra modificărilor survenite în strarea de sănătate;
notează în fişa de îngrjire medicamentele administrate şi procedurile efectuate clientului/
pacientului; administrează personal, conform indicaţiilor medicilor, medicamentele prescrise
clienţilor; programează subiecţii internaţi pentru efectuarea examenelor de specialitate în
celelalte secţii sau laboratoare şi-i însoţeşte; pregăteşte beneficiarii pentru intervenţiile
neurochirurgicale în acord cu protocolul preoperator; execută tubaje, sondaje, puncţii
nervoase, recoltări de sânge; răspunde prompt la solicitările celor internaţi; prelevează
produse biologice pentru analizele curente indicate de medic; asigură transportul produselor
biologice şi păstrarea acestora cât şi aducerea fişelor cu rezultate de laborator, a radiografiilor
şi plasarea lor în dosarele specifice; administrează alimentaţia prin sonda gastrică;
supraveghează subiecţii cu alimentaţie parenterală; poziţionează clienţii/pacienţii, împreună
cu infirmiera în funcţie de patologia şi prescripţia medicală a fiecărui subiect internat; previne
apariţia trombozei venoase fără tratament medicalmentos (conform ghidului), urmăreşte
menţinerea libertăţii căilor aeriene superioare, aspirarea secreţiilor, indiferent dacă subiecţii
sunt sau intubaţi sau traheostomizaţi; efectueză pansamente/ bandaje; previne şi îngrijeşte
escarele de decubit; supraveghează starea postoperatorie a clienţilor/ pacienţilor în funcţie de
indicaţiile terapeutice; recunoaşte şi semnalează prompt complicaţiile ce pot interveni la
clienţii/ pacienţii supravegheaţi; evaluează semnele de complicaţii ce pot intrveni la subiecţii
cu aparat gipsat; supraveghează indivizii care au fost supuşi puncţiei cu scop terapeutic şi/sau
diagnostic; asigură aprovizionarea, recepţia, depozitarea şi păstrarea medicamentelor şi a
produselor farmaceutice; la ieşirea din tură predă asistentului-şef şi asistentului care intră în
tură raportul în scris care prezintă situaţia, planul de investigaţii şi tratament urmat al
subiecţilor bolnavi, menţionând cu amănunte cazurile care necesită o îngrijire deosebită.
Când lucrează la sala de pansamente: pregăteşte instrumentele prin spălare cu soluţii
antiseptice, curăţare, degresare, spălare cu apă caldă; pregăteşte materialul moale (comprese,
tampoane, mănuşi chirurgicale, sonde, tuburi de dren, pere de cauciuc, câmpuri pentru
denudări); pregăteşte seringi şi ace pentru puncţie; pregăteşte trusele pentru denudare;
pregăteşte soluţii antiseptice; la sfârşitul programului asigură formolizarea sălii de
pansamente septice şi a instrumentarului; asigură transportul truselor către secţia de sterilizare
şi aducerea acestora, asigurându-se de realizarea sterilităţii.
Când lucrează la sala de operaţii: pregăteşte instrumentarul pentru intervenţiile
chirurgicale, asistă beneficiarul pre- şi intraoperator putând participa la intervenţii în caz de
nevoie, pregăteşte şi sterilizează materialele şi instrumentarul când nu există sterilizare
centrală, răspunde de bunurile aflate în gestiune, execută manevre necesare actului operator.
În cadrul rolului delegat, asistentul medical poate îndeplini (sub prescripţie medicală)
următoarele activităţi în prezenţa medicului: prima injecţie cu o serie de alergeni, primul
sondaj vezical la bărbat cu retenţie urinară, înregistrare EKG, EEG după o probă de efort sau
a întrebuinţării de medicamente ce pot modifica brusc starea clientului/ pacientului, aspirarea
sângelui arterial pentru evaluarea gazelor sangvine.
Alte responsabilităţi ale asistenţilor medicali sunt: asigură şi răspunde de buna utilizare
şi întreţinere a instrumentarului, aparaturii, mobilierului din dotare; asigură păstrarea în
bune condiţii a întregului inventar pe care îl are în primire; respectă măsurile de protecţie a
muncii şi normele, consumul de combustibili şi energie; solicită aprovizionarea cu materiale
atunci când acestea au fost epuizate; poate ajuta asistentul-şef la îndeplinirea unora din
sarcinile sale; răspunde de eficienţa şi calitatea activităţii desfăşurate; răspunde de respectarea
dispoziţiilor şi indicaţiilor date de medicul şef de secţie, de medicii de salon sau de asistentul
şef; răspunde de respectarea programului de lucru şi de folosirea integrală şi eficientă a
timpului de lucru; anunţă defecţiunile tehnice diverse care ar împiedica desfăşuarea activităţii
medicale la standardele stabilite. Tuturor acestor sarcini şi responsabilităţi le sunt ataşate
protocoale de procedură în care se prevede algoritmul de lucru în situaţii curente şi în situaţii
speciale.
Cu privire la munca infirmierelor notăm câteva sarcini: pregăteşte patul şi schimbă
lenjeria subiectului internat; efectuază toaleta zilnică sau de câte ori este necesar a persoanei
imoblizate; ajută clienţii nedeplasabili la efectuarea toaletei zilnice; ajută beneficiarii pentru
realizarea nevoilor fiziologice; ajută la pregătirea pentru investigaţii; pregăteşte şi ajută
clientul pentru deplasare şi efectuarea plimbării; colectează materialele sanitare şi
instrumentarul de unică folosinţă utilizate, le depune în recipiente speciale şi asigură
tansportul lor în spaţii amenajate de depozitare în vederea neutralizării; ajută asistentul
medical la poziţionarea clientului/ pacientului imobilizat; goleşte periodic sau la indicaţia
medicului pungile care colectează produse biologice, după ce s-a făcut bilanţul
hidroelectrolitic de către asistentul medical şi după ce datele au fost înregistrate în
documentaţia persoanelor internate; poartă echipament de protecţie prevăzut de regulamentul
de ordine interioară, pentru păstrarea igienei şi aspectului estetic personal.
Responsabilităţile infirmierelor includ: comportamentul etic faţă de clienţi, însoţitori
ai acestora, faţă de restul personalului medico-sanitar; respecarea regulamentului de ordine
interioară a spitalului, respectarea normelor şi protocoalelor igieno-sanitare şi de protecţie a
muncii; respectarea reglementărilor/ normelor de prevenire, control şi combatere a infecţiilor
nozocomiale; participarea la întruniri periodice privind normele de igienă şi protecţia muncii;
comunicarea numai cu personalul medico-sanitar despre starea de sănătate a clienţilor/
pacienţilor.
Fără a mai insista asupra altor posturi, subliniem că dezvoltarea structurii în planul
diviziunii muncii se referă la permanenta adaptare a prescripţiilor sarcinilor la circumstanţe.
Schimbarea în tehnicile de prestare a muncii a luat forma schimbării în structura muncii
(job restructuring/ redesign) şi a fost o zonă importantă a demersurilor de dezvoltare
organizaţională. Specialiştii consideră că atunci când se întrevede necesitatea unor schimbări
ale design-ului muncii, condiţiile cele mai propice sunt următoarele:
1. angajaţii percep munca drept monotonă şi simplă;
2. salariul este suficient de mare încât să nu fie perceput ca problemă;
3. când este posibilă o schimbare a metodelor de lucru sau este realizabilă înlocuirea
tehnologiei existente;
4. angajaţii sunt pregătiţi pentru redesign-ul muncii (Aldag, Brief, 1979).
Chiar dacă problematica salarizării nu pare a constitui o condiţie suficientă pentru
redesignul muncii, noi am operat în practica managerială o serie de ajustări mai ales la graniţa
joburilor de asistent-infirmier-îngrijitor reuşind o echilibrare a încărcăturii unor sarcini. De
exemplu, am stabilit că pentru investigaţii clienţii vor fi conduşi de către infirmiere sau
îngrijitoare în condiţiile în care asistenţii sunt prinşi cu alte sarcini: responsabilul decident este
asistentul-şef, această sarcină are şi conotaţii psihosociale, pe drum, personalul însoţitor
comunică cu clientul, este o ocazie ca fiecare să descopere ceva din statutul celuilalt.
Alt exemplu: întoarcerea persoanelor imobilizate se realizează preponderent de către
infirmier, însă la solicitarea acestuia intervine în spirijin asistentul medical. Practica din linia
de îngrijire a arătat că infirmierii au nevoie de alocarea unor sarcini care să se adreseze nu
numai nevoilor de bază ale subiecţilor internaţi, ci şi nevoilor sociale. Pentru aceasta se alocă
responsabilităţi de comunicare în contextul supravegherii sau chiar pregătirii preoperatorii
care să permită un context comunicaţional favorizând stabilirea unor relaţii în care atât
prestatorii, cât şi clienţii re-cunosc importanţa activităţii profesionale a celuilalt. Clienţii pot
să se implice în comunicare cu întregul lor statut, fără a trăi sentimentul că relaţiile de
colaborare se axează numai pe sarcinile cu acces la viaţa intimă, comunicarea cu aceeaşi
categorie pe personal în cadrul alocării altor categorii de sarcini evidenţiază nevoi cu
implicaţii sociale evidente. Responsabilităţile pentru înregistrarea în scris a unor materiale sau
activităţi are, de asemenea, impact favorabil asupra satisfacţiei muncii infirmierelor, astfel se
valorizează componenta intelectuală a muncii lor. Infirmierele au fost învăţate să
conceptualizeze starea clienţilor după un repertoriu de criterii medicale şi de îngrijire (grilă),
astfel încât la predarea turei explicaţiile să aibă un caracter ştiinţific, valorizând capacităţile
cognitive ale prestatorilor care devin experţi în domeniul activităţii lor. La fel s-a procedat
pentru conceptualizarea stării clienţilor de către asistenţii medicali: criteriile de evaluare au
fost stabilite într-o grilă după care trebuie să se realizeze raportul de gardă şi indicaţiile de
îngrijire pe care asistenţii le calculează proiectând serviciile individualizate pentru o nouă
tură, la nevoie apelând la medicii de gardă pentru validarea proiectului.
Redesignul muncii la nivelul posturilor unor salariaţi din departamente diferite este
mai complicat, însă nu imposibil. Iată un exemplu edificator: în mod curent, în clinică medicii
scriu în dosare şi dictează asistenţilor medicali tratamentul, iar aceştia din urmă îl notează în
caietul de medicaţie, apoi ei transcriu tratamentul în condică, duc condica la farmacie, care
pune la dispoziţie medicaţia pentru secţie sau sector, medicaţia este apoi împărţită pentru
fiecare client.
Redesign-ul muncii presupune o metodologie clară: analiza obiectivelor, legăturilor
sarcinilor postului cu sarcinile altor posturi şi, eventual analiza modului în care schimbările
postului vor influenţa schimbări în alte posturi. Discuţiile trebuie să cuprindă obligaţiile
postului şi oricare alte informaţii colectate. Dacă sarcinile forţează oamenii, atunci trebuie
discutat ceea ce gândesc ei despre valoarea schimbării. Ei trebuie să participe la procesul de
schimbare a muncii lor (Roberts, Hunt, 1991, p. 560). După ce s-au stabilit mecanismele
schimbării, vor fi aleşi oameni care să încerce modificările astfel încât să se evalueze impactul
asupra lor. Schimbările pot face loc unor consecinţe nedorile, de aceea acestea trebuie să fie
identificate. Dacă schimbarea funcţionează, ea poate fi implementată treptat, pe etape în alte
arii ale organizaţiei (Aldag, Brief, 1979).
Aşadar, astfel de schimbări trebuie calculate, proiectate, aşa încât să se soldeze cu
efectele dorite. Noi am apelat la şedinţe de analiză, iar rezultatele au fost evaluate după
conţinutul şi frecvenţa solicitărilor din partea personalului de îngrijire cu privire la
echilibrarea responsabilităţilor în anumite circumstanţe, după raportările nivelului de
satisfacţie şi stres. Îmbunătăţirea metodologiei de cercetare-intervenţie pentru astfel de
activităţi este un obiectiv permanent în departamentele de neurochirurgie.
Teme / subiecte: analiza postului/ analiza muncii: concepție, metodologie, analiza

sarcinilor; aptitudiunile; contextul muncii; structura fișei de post.
Coordonarea şi cooperarea - efecte pozitive ale clarităţii structurilor
Coordonarea reprezintă un aspect de bază al desfăşurării în bune condiţii a activităţii

unui spital. Din punct de vedere obiectiv, coordonarea reprezintă aspectul cel mai important
care rezultă în urma elaborării structurilor. Coerenţa şi claritatea în sistemul de sarcini, reguli,
standarde permit facilitarea efectului de coordonare, însă acest efect presupune şi alte condiţii.
Minzberg apreciază că pentru a asigura coordonarea oamenilor este necesară o supervizare
directă, adică desemnarea unei persoane care are responsabilitatea pentru munca celorlalţi,
dar şi pe cea a instruirii şi monitorizării acestora (Minzberg, 1993).
În al doilea rând, este foarte important angajamentul mutual, care ţine de abilitatea
specialiştilor de a-i face pe angajaţi să descopere activităţile care trebuie întreprinse, tehnică
utilizată în organizaţii cu structură simplă sau în care oamenii se pot confrunta cu
circumstanţe dificile (ibidem.). Angajamentul mutual este factor determinant al susţinerii între
membrii a unor interacţiuni benefice scopurilor de grup şi organizaţionale. Este vorba de
interacţiunea bazată pe cooperare (Johns, 1998).
Rezultă că, în raport cu problematica coordonării, dezvoltarea implică, prin excelenţă,
preocupări pentru managerii din sănătate, medici sau asistenţi-sefi, în direcţia desfăşurării
unei supervizări directe, gestionate constructiv şi la momente alese; în direcţia dezvoltării
profesionale a salariaţilor. Supervizarea poate fi transformată în strategie de îndrumare,
fiecare vizită constituie o ocazie de formare, subordonaţii câştigă noi cunoştinţe despre
cazurile cu care nu s-au întâlnit, devenind mai apţi pentru calitate. Supervizarea şi
preocuparea de a instrui permanent oamenii de a spori gradul lor de adaptare la situaţiile
neobişnuite contribuie la dezvoltarea proceselor, mecanismelor de coordonare şi colaborare,
oamenii capătă sentimentul că ceea ce fac este important pentru organizaţie, pentru munca lor,
pentru viaţa beneficiarului, astfel ei vor accepta şi înţelege scopurile şi vor presta chiar şi
activităţile care sunt categorisite ca mai puţin plăcute. Când salariaţii înţeleg modul în care se
înlănţuie scopurile lor cu scopurile altor posturi, modul în care prestaţia trebuie îmbunătăţită
atât ca execuţie, calitate, cât şi sub aspectul colaborării, atunci ei vor putea anticipa şi evita
situaţiile de dificultate, chiar de criză cauzate de circumstanţele în care cineva nu şi-ar realiza
corespunzător obiectivul, sau sarcina. Îndrumarea, orientarea în muncă, organizarea unor
cursuri, seminarii de pregărire cresc interesul salariaţilor pentru activitate datorită dezvoltării
capacităţii de procesare mentală, conceptualizare (acţiunea este raportată la un model, la
schemă teoretică/practică învăţată - ceea ce răspunde nevoii omului de a se simţi competent).
În plus, crearea, animarea, apărarea „stării de spirit” sau „moralului” angajaţilor în serviciile
de neurochirirgie susţine angajamentul mutual, contribuind la dezvoltarea seturilor
previzionale de implicare coordonată în circumstanţele dificile.
Efectele unei structuri organizatorice deficitare
Deşi nu este simplu să desciem ceea ce ar constitui o „bună structură”, trebuie să

acordăm atenţie principiilor care au stat la baza elaborării structurii. Efectele negative ale unei
elaborări defectuase a structurilor pot fi identificate (Mullins, 1993, p. 328). Iată câteve dintre
aceste efecte:
- ilogica - când membrii organizaţiei se raportează la poziţii superioare fără identificarea
responsabilităţilor şi relaţiilor ataşate acelei/acelor poziţii;
- cruzime - datorită faptului că membrii organizaţiei „suferă” din cauza slăbiciunii
designului structurii. Este cazul acelora aflaţi permanent în pericolul de a fi blamaţi din cauza
performanţelor slabe, dar care nu au nici cea mai mică idee asupra a ceea ce se aşteaptă de la
ei. De fapt situaţia lor este creată de insuficienta definire a îndatoririlor acestora sau a
calificării cerute pentru a practica sarcinile distribuite.
- risipa - când slujbele nu sunt puse împreună în acord cu linia specializării funcţionale,
atunci noii membrii nu pot fi pregătiţi efectiv pentru a prelua aceste slujbe. Dacă posturile
sunt ajustate membrilor şi nu membrii sunt ajustaţi pentru posturi atunci fiecare nou membru
ar trebui pregătit pentru a înlocui experienţa specială şi personală implicată de obligaţiile
postului precedent (Urwich apud. Mullins, 1993, p. 328-329).
- risipa de timp - când cerinţele postului şi membrii organizaţiei sunt cantităţi
necunoscute este foarte probabil să se creeze loc pentru indecizii şi risipă de timp pentru
discuţii inutile: „timpul este o resursă unică, nu o poţi închiria, împrumuta, cumpăra
...”(Drucker, 1989).
- scăderea motivaţiei şi moralului angajaţilor - apare din decizii aparente şi arbitrare;
insuficientă delegare; neclariate a definirii postului şi performanţei; apariţia unor presiuni din
părţi diferite ale organizaţiei; când managerii şi supervizorii practică sisteme inadecvate de
suport;
- întârzieri şi decizii inoportune - sunt cauzate de: lipsa de informare relevantă şi la timp
a oamenilor la care informaţia trebuie să ajungă; slaba coordonare a luării deciziilor în
departemente/ secţii diferite; neglijenţa factorilor de decizie asupra insuficientei delegări;
proceduri inadecvate de reevaluare a deciziilor trecute;
- conflict şi lipsă de coordonare - apare ca urmare a existenţei unor scopuri conflictuale,
a intersectării scopurilor muncii din cauza lipsei de claritate a obiectivelor şi priorităţilor,
insuccesul în a aduce oamenii împreună în echipe, decalajul între ceea ce se planifică şi
munca actuală;
- slăbiciunea răspunsului la noile oportunităţi şi schimbări din mediul extern - rezultă
din incapacitatea de stabilire a unor posturi specializate pentru a urmări şi implementa
schimbările din mediu extern; din lispa de preocupare pentru inovare şi planificare a
schimbărilor, ca sarcini fundamentale ale managementului; coordonare inadecvată între
identificarea schimbărilor de pe piaţă şi cercetarea soluţiilor tehnologice posibile;
- creşterea costurilor - datorată unei linii de autoritate lungă şi creşterii numărului de
şefi, excesului de muncă administrativă, prezenţei a tot felul de probleme în organizaţie
(Child, 1988, p. 5-6).
Am adăuga la aceste efecte negative şi altele existente în serviciile de sănătate:
- supraîncărcarea muncii - datorită insuficientei alocări a resurselor umane în acord cu
nevoile organizaţiei;
- stresul profesional - care se accentuază atunci când profilul performanţial este atins cu
eforturi suplimentare, datorită insuficienţei materialelor activităţii.
3. Configuraţii organizatorice
După ce organizația și-a stabilit activitatea principală, activitățile secundare (unele pot fi
externalizate), recurge la distribuirea activităților/ atribuțiilor între strucuturi: departamente, secții,
compartimente, birouri, echipe.
Structurile/ subunitățile instituției sunt organizate în configurații/ tipuri de organizare.

Organizarea simplă are doar două nivele, managerul şi angajaţii. Un mare avantaj al acestei
structuri este că permite implementarea rapidă, flexibilă a strategiilor. Acest avantaj este uneori
motivul principal în explicarea competitivităţii crescute pe care organizaţiile mici o au uneori. Cu
toate acestea, deoarece succesul depinde atât de mult de abilităţile unei singure persoane
(patronul-managerul) în formularea şi implementarea strategiilor, multe astfel de organizaţii nu
supravieţuiesc timp îndelungat.
Organizarea funcţională apare pe măsură ce organizaţiile dezvoltă un anumit număr de

produse (servicii sau bunuri). De exemplu, o policlinică are o structură ce reflectă o mai mare
specializare în domeniile funcţionale ale activităţii, organizate în departamente. Structurile
funcţionale mai includ departamente cum ar fi: specialităţile medicale, departamentul financiar-
contabil, de personal, administrativ, toate raportând directorului general. Specializarea este una
dintre avantajele structurii funcţionale, ea promovând un mai mare profesionalism în fiecare
domeniu. Cu toate acestea, această structură poate conduce la probleme de coordonare între
departamente.
Organizarea divizională. Un întreprinzător deschide în diferite locaţii câte o unitate/ divizie.

Fiecare divizie poate funcţiona independent sub conducerea unui manager de unitate/ divizie, care
raportează direct directorului general. Fiecare divizie nu numai că are propriul colectiv şi linie de
produse dar şi formulează şi implementează strategii pe cont propriu, cu aprobarea directorului
general. Organizaţia în ansamblu are posturi de conducere (cum ar fi vicepreşedinte de operaţiuni
şi administrare) care asigură coordonarea activităţilor şi alocarea resurselor.
Unitatea strategică. Fiecare unitate este o divizie, condusă de forurile superioare. Această
structură grupează laolaltă un număr de divizii având la bază asemănările liniilor de servicii/
produse sau clienţi. Managerii sunt numiţi pentru a supraveghea operaţiunile unităţilor strategice
şi raportează direct liderului general. Deoarece impune mai multe nivele manageriale de
conducere, această structură poate încetini luarea deciziilor şi întârzia procesul de implementare,
cu excepţia cazului în care autoritatea este descentralizată.
Organizarea în configuraţie matricială este utilizată pentru a uşura dezvoltarea şi execuţia

anumitor programe sau proiecte (universități, institutele de cercetare, etc). Fiecare dintre şefii
departamentelor are responsabilităţi funcţionale pentru mai multe proiecte, în timp ce fiecare
manager de proiect, are responsabilităţi legate de proiect în legătură cu finalizarea şi
implementarea strategiei. Această abordare permite mnagerilor de proiect să se delimiteze de
structura departamentală şi să ajute la implementarea eficienă a strategiilor. Dezavantajul acestei
structuri este dat de slaba delimitare a responsabilităţilor faţă de managerul de proiect şi cel de
dapartament.
Organizare simplă Organizare funcţională

Patron -Manager Director General
Angajaţi
Diagnostic Tratament Financiar
Figura 2 a şi b. Configuraţii organizaţionale

(a. organizarea simplă şi b. funcţională).
Organizare ă
divizional tip unitate strategică
Organizare
Director General Director General
Vice preşedinte Vice preşedinte

1 2
Director divizie 1 Director divizie 2
Director divizie Director divizie
1 2 3 4 5 6
6
Figura2 c şi d. Configuraţii
organizaţionale
(c. organizarea divizională şi unitate
d. tip ).
Organizarea matriceală
Director General
Vice preşedinte Vice preşedinte Vice preşedinte Vice preşedinte

departament 1 departament 2 Cercetare & Dezvoltare Financiar
Director Proiect 1
------------------------------------------------------------------------------------------
Director Proiect 2
------------------------------------------------------------------------------------------
Figura 2 e. Configuraţii organizaţionale

(e. organizarea matriceală).
Fiecare configuraţie a organizării are avantaje şi dezavantaje de care managerii trebuie să

ţină cont când trasează structura organizatorică sau schimbă o structură cu alta. Analiza
configuraţiei este un pas util în implementarea strategiei deoarece obligă managerii să ia în calcul
efectul structurii asupra sarcinilor ce trebuie îndeplinite. În multe cazuri, o schimbarea temporară a
structurii poate uşura implementarea unor schimbări fără a creea probleme. În puţine cazuri, când
anumite structuri organizatorice sunt atât de greoaie sau ineficiente încât o strategie bună nu poate
fi implementată eficient, structura trebuie să fie revizuită. Cu toate acestea, alţi factori trebuie luaţi
în calcul înainte ca managementul să tragă concluzia că structura organizatorică trebuie revizuită.
Unul dintre cei mai importanţi factori ai organizaţiei este cultura acesteia (vezi capitolul despre
cultura organizaţională).
Tabelul 2. Avantaje şi dezavantaje ale celor 5 tipuri de structuri organizaţionale

(Certo & Peter, 1993).
Modelul simplu
Avantaje Dezavantaje
1. Usurează controlul asupra tuturor 1. Este foarte solicitant pentru manager.
activităţilor.
2. Deciziile pot fi luate rapid şi pot apărea 2. Creşte foarte mult pe măsură ce
schimbări în funcţie de mediile externe. activitatea ia amploare.
3. Oferă sisteme simple de 3. Nu realizează dezvoltarea profesională a
motivare/recompensă/control. altor manageri.
4. Are tendinţa de a ocupa tot timpul
managerului cu probleme zilnice şi nu cu strategii
de viitor.
Modelul funcţional
1. Creşte eficienţa prin specializare. 1. Promovează specializarea îngustă şi
potenţiale rivalităţi sau conflicte.
2. Avantajează experienţa profesională. 2. Măreşte dificultăţile în coordonarea
funcţională şi luarea deciziilor.
3. Diferenţiază şi deleagă deciziile operative 3. Poate conduce ocazional la conflicte între
zilnice. angajaţi.
4. Păstrează controlul asupra deciziilor 4. Limitează dezvoltarea internă a
strategice. directorilor generali.
Modelul divizional
1. Coordonarea forţelor şi autorităţii la 1. Încurajează competiţia pentru resursele
nivelul necesar pentru un răspuns rapid. interne.
2. Plasează realizarea strategiei şi 2. Apare o problemă în ceea ce priveşte
implementarea în apropierea mediului propriu al autoritatea managerilor de divizii.
diviziilor.
3. Eliberează managerii generali de luarea 3. Încurajează posibilitatea apariţiei unor
unor decizii strategice de mare amploare. politici contradictorii între departamente.
4. Performanţa se poate calcula mai uşor. 4. Apare problema dimensionării costurilor
suplimentare departamentelor care obţin profit.
5. Păstrază specializarea funcţională în
cadrul fiecărui departament.
6. Este un bun loc de antrenament pentru
managerii de nivel strategic.
Unitate strategică
1. Îmbunătăţeşte coordonarea între 1. Impune un alt nivel managerial între
departamente cu aceleaşi probleme strategice şi departamente şi managementul central.
aceleaşi obiective.
2. Îmbunătăţeşte managementul strategic 2 Poate spori competiţia pentru resursele
controlul activităţilor mari şi diverse. interne.
3. Uşurează planificarea distinctă şi în 3. Definirea rolului de vicepreşedinte al
profunzime la nivelele companiei şi ale activităţii. companiei poate deveni dificilă.
5. Canalizează analiza către unităţi distincte 4. Poate spori dificultatea definirii gradului
ale afacerii de autonomie al vicepreşedinţilor şi managerilor
departamentali.
Modelul matriceal
1. Permite existenţa unei varietăţi de 1. Poate crea confuzie şi politici
activităţi orientate pe proiecte. contradictorii prin permiterea cuantificării duble.
2. Este un bun loc de antrenament pentru 2. Necesita coordonare deosebită la nivel
managerii de nivel strategic. orizontal şi vertical.
3. Maximizează utilizarea eficientă a
managerilor funţionali.
4. Încurajează creativitatea şi surse multiple
pentru diversitate.
5. Oferă o expunere mai largă a
managementului de mijlor către problemele
strategice ale activităţii.
Temă: citiți capitolul privind activitatea de organizare din tratate de psihologie

organizațională (Zlate, M. (2007), Tratat de psihologie organizaţional-managerială, volumul 2,
Polirom, Iaşi).
Dezvoltarea managerială
Într-o interpretare mai generală, dezvoltarea managerială este parte integrantă în

dezvoltarea organizaţională (Mullins, 1993). Dezvoltarea managerială (DM) este privită
ca orientare de modernizare a vieţii organizaţionale, ca proces de evoluţie a calităţii
(activităţii manageriale) presupune: cunoaşterea activităţii şi stilului managerilor;
elaborarea unor profile ale eficienţei manageriale în acord cu anumite cerinţe
organizaţionale şi contexte; evaluarea «productivităţii» manageriale în acord cu cerinţele/
contextele; proiectarea activităţilor şi conduitelor managerilor; elaborarea unor programe
etapizate de formare/ dezvoltare; evaluarea rezultatelor programelor prin măsurarea
performanţelor obţinute.
Premisele de la care porneşte problematica dezvoltării manageriale sunt:
1. managementul este cheia eficienţei organizaţionale, contribuind la realizarea
nevoilor economice şi sociale din societate şi organizaţiile acesteia;
2. calitatea managementului este factorul care determină succesul organizaţiilor;
3. managerii trebuie să echilibreze cunoaşterea şi abilităţile tehnice cu cele sociale în
cadrul unui proces de formare;
4. există o permanentă nevoie de dezvoltare managerială, organizaţiile trebuind să se
asigure că există o continuitate între activităţile de conducere şi execuţie.
Mullins şi Aldrich (1988) au elaborat un model integrat al dezvoltării manageriale.
Modelul lor ia în calcul mai multe componente: comportamentul, structura, aspectele
situaţionale care converg către adaptare. Premisele autorilor sunt următoarele:
- dezvoltarea implică o combinaţie de cunoştinţe şi experienţe combinate care sunt
aplicate în relaţiile de roluri;
- dezvoltarea managerială are loc în condiţiile demersului de achiziţie a informaţiilor
şi capacităţilor;
- abilităţile avansate în materie de relaţiile interumane presupun o auto-dezvoltare
deliberată;
- cel ce are nevoie de aceste cunoştinţe şi experienţe (managerul) pune în acţiune
variabile comportamentale şi sociale afectând rolurile autostabilite;
- variabilele psihologice şi sociale furnizează o bază pentru a conceptualiza
comportamentele organizaţionale şi pun în discuţie o serie de aspecte psihoorganizaţionale
(relaţiile formale şi informale dintre indivizi şi grupuri din interiorul şi exteriorul
organizaţiei, personalitatea şi percepţiile oamenilor, valorile, atitudinile, opiniile,
motivaţiile/ nevoile/ expectaţiile, inteligenţa şi abilităţile precum: învăţarea, abilităţile de
achiziţie, retenţie, cunoştine şi experienţă).
Formarea şi dezvoltarea managerială (DM) devine o nouă arie a dezvoltării
profesionale a personalului cu funcţii de conducere din sănătate. Dezvoltarea managerială
constituie un capitol important al activităţilor de management în organizaţiile ce aspiră la
excelenţă.
S-au relevant câteva căi de dezvoltare managerială. Un rol important îl au specialiştii
pregătiţi în acest sens, ei recurg la încurajarea managerilor să urmeze programele şi
experienţa dezvoltării manageriale. Se recurge la determinarea activităţilor şi relaţiilor
manageriale, se definesc activităţile şi relaţiile eficiente, se clarifică problema eficacităţii.
Obiectivele pot să difere în funcţie de specificul contextului managerial, însă există
câteva obiective generale:
1. dezvoltarea autentică a managerilor;
2. formarea mai mult a abilităţilor de “a face”, decât a cunoştinţelor despre aceste
abilităţi;
3. dezvoltarea capacităţii managerilor de a fi sociabili şi de a evalua informaţiile,
astfel încât să facă alegerile cele mai potrivite (Torrington şi Hall, 1991).
Procesul dezvoltării manageriale include activităţi concrete: se recurge la selecţia
managerilor care au nevoie de acest proces; se determină performanţele şi nevoile specifice
de dezvoltare şi training a acestor manageri; se începe procesul de formare) (fundamentat
pe considerentul că managerii nu au nevoie de educaţie, ci de abilitatea de a rezolva
probleme).
Coaching-ul este un element de formare şi se bazează pe relaţiile strânse, informale
dintre managerul în formare şi un manager experimentat, de obicei superiorul său.
Managerul-coach îl ajută pe celălalt să se dezvolte dându-i oportunitatea de a performa şi
îmbunătăţi modul de realizare a sarcinilor manageriale, punându-i la dispoziţie experianţa
sa (acesta include: discuţii, explicaţii, încurajări, consiliere, înţelegere).
Mentoring-ul este un instrument de formare. Un mentor (care poate fi superiorul
imediat sau managerul senior) asigură două funcţii de mentorat: dezvoltarea carierei (date
cu privire la evoluţia în carieră) şi funcţiile sociale (adică acele aspecte care inspiră
sentimentul competenţei, care clarifică identitatea şi eficacitatea rolului managerial).
Relaţiile de sprijin constituie un gen de formare managerială, unele organizaţii
numesc pe concret o persoană care să asigure funcţii suportive timp de mai multe luni
membrului aflat în formare.
Grupurile de învăţare managerială sunt compuse din manageri care se întâlnesc
periodic pentru a discuta problemele pe care le întâmpină în organizaţie şi în activitatea lor
managerială (vezi şi Torrington & Hall, 1991).
Autodezvoltarea este o parte foarte importanată a procesului de îmbunătăţire a
performanţei managerilor. Ea se realizează prin luarea initiaţivei şi implică un climat
organizaţional care să încurajeze managerii să se dezvolte. Managerii au nevoie de multă
autoritate şi flexibilitate ca să poată beneficia de situaţiile care par să le extindă
cunoştintele şi abilităţile (Mullins, 1993).
Importanţa educaţiei, trainingului şi dezvoltării abilităţilor de manager a fost
subliniată de două rapoarte majore sponsorizate de Institutul Britanic de Management.
Primul raport, a lui Constable şi McCormick, examinează dezvoltarea managerilor şi
avertizează că mulţi manageri au nevoie de training profesional şi educaţie dacă se vrea ca
ei să obţină rezultate bune. Raportul conţine 23 de recomandări pentru acţiune, centrate pe
patru arii principale:
1. asigurarea unui nivel adecvat de pregătire, astfel încât să se obţină manageri
educaţi şi capabili;
2. obţinerea unei diplome în Administraţia Afacerilor pentru primii 4 ani de muncă
(după o educaţie superioară);
3. dezvoltarea de programe formale care să fie concentrate pe conţinuturi flexibile şi
module integrate cu dezvoltarea carierei şi experienţei;
4. dezvoltarea managerială ar trebui să fie un proces de lungă durată a desfăşurării
carierei (atât prin training extern, cât şi prin training intern) şi ar trebui să existe cooperare
între angajaţi, instituţii profesionale şi academice, guvern şi manageri individuali (ibidem.).
Cel de-al doilea raport este realizat de Handy şi avertizează că în viitor numai
abilităile tehnice şi funcţionale nu vor fi de ajuns managerilor. Ei vor avea nevoie de
cunoştinte de afaceri, abilităţi relaţionale şi conceptuale (Mullins, 1993, pp. 696-697).
Rezultatele procesului de dezvoltare managerială sunt reprezentate de creşterea
capacităţilor managerilor de a face faţă schimbărilor, de a învăţa din schimbări. Managerii
vor capăta abilitatea de a creea o nouă sinteză între oameni, resurse, idei, oportunităţi şi
cerinţe. Viziunea, creativitatea, influenţa devin valori câştigate. Recunoaşterea problemelor
şi implicarea în rezolvarea acestora devine o nouă abordare în organizaţie. Deşi, iniţial
salariaţii pot vedea problemele ca imposibil de rezolvat, cu timpul, datorită conducerii
“dezvoltate”, ei vor începe să recunoască posibilităţile de “construcţie”. Mai mult
managerii şi angajaţii experimentează o nouă realitate - învăţarea din schimbare se
fundamentează pe învăţare (Carnall, 1990).
În urma dezvoltării, managerii vor trebui să se implice mai mult, cel puţin, în
următoarele arii ale eficacităţii organizaţional-manageriale:
1. recrutarea şi reţinerea personalului care îndeplineşte cerinţele organizaţiei;
2. training/ pregătire de prima clasă, pentru jobul de mâine, cât şi pentru cel de azi;
3. metode rezonabile de evaluare a performanţei salariaţilor şi managerilor;
4. un plan de viitor flexibil;
5. motivaţia personalului şi managerilor; recompense pe măsură în funcţie de
rezultatele obţinute;
6. îmbunătăţirea comunicării de-a lungul organizaţiei (Steele, 1991, apud. ibid.).
ACTIVITATEA MANAGERILOR
Niveluri, funcţii şi roluri manageriale
Niveluri manageriale
Managerii sunt membrii personalului administrativ, incluzând aşa-numitul corp de

management. Henri Mintzberg afirma că un manager se delectează în sisteme complexe şi
misterioase, în care ordinea este cel mai adesea absentă (Zlate, 2004).
Deşi funcţiile managementului trebuie îndeplinite în orice organizaţie, ele se diferenţiază şi
se individualizează în funcţie de nivelul ierarhic la care este amplasat managerul şi, mai ales, de
specificul activităţii pe care acesta o desfăşoară. În funcţie de nivelul ierarhic se desprind trei
categorii de manageri:
– top managers (managerii superiori, de vârf, care au în subordine toate celelalte
niveluri ierarhice ale managementului organizaţiei);
– middle managers (manageri de nivel mediu, care au în subordine atât executanţi
direcţi, cât şi alţi manageri);
– first managers (cei care lucrează direct cu executanţii, neavând în subordine alţi
manageri).
În funcţie de specificul activităţii, există manageri medicali, financiari, operaţionali, de

marketing, de resurse umane, de cercetare şi dezvoltare etc. Aceste categorii de manageri exercită
toate funcţiile managementului, dar diferenţiat. De exemplu, aşa-zişii top managers vor acorda un
timp mai îndelungat exercitării funcţiei de previziune decât managerii de nivel mediu sau de primă
linie (ibidem.).
Managerii de la orice nivel ierarhic previzionează, organizează, antrenează şi coordonează,
deci exercită funcţiile managementului. Dar timpul afectat pentru fiecare funcţie diferă de la un
nivel ierarhic la altul şi de la o organizaţie la alta. Astfel managerii de nivel superior vor aloca un
timp mai îndelungat exercitării funcţiei de previziune decât cei de la nivel mediu şi inferior.
Managerii de nivel mediu şi inferior vor afecta un timp mai lung exercitării funcţiei de organizare
a managementului faţă de cei de nivel superior. Acestă diferenţiere a timpului afectat diferitelor
funcţii ale managementului, precum şi întreaga activitate desfăşurată în cadrul organizaţiei
determină o diferenţiere a calităţilor de care trebuie să dispună managerii de pe diferite niveluri
ierarhice (vezi şi Cârciumaru, 2001).
O analiză comparativă a consumului de timp înregistrat de directorii unor întreprinderi din
Europa de Est, cu cei din Europa Occidentală arată că:
- toţi directorii consumă 2/3 din timpul de muncă pentru şedinţe şi vizitarea locurilor de
muncă;
- parcurgerea şi rezolvarea corespondenţei deţin 3% din timpul total;
- directorii occidentali consacră de 3 ori mai mult timp pregătirii, organizării şi planificării
muncii proprii decât cei din est (48% faţă de 6%).
- cea mai mare rezervă de timp se consideră că ar consta în reducerea timpului afectat
conferinţelor şi şedinţelor care deţin 37% din total;
- timpul consacrat pentru studii, analiza informaţiilor furnizate de evidenţele şi rapoarte este
insuficient (Cârciumaru, 2001).
Recomandările privind gesiunea bună a activităţii şi timpului managerilor nu au întârziat să
apară. Managerii de nivel superior (top-managerii) ar trebui să se concentreze pe strategii globale
şi planuri pe termen lung, pe scopurile organizaţiei pe următorii 2-10 ani. Managerii de nivel
mediu sau middle-managerii ar trebui să se concentreze pe tactici, adică modul cum acele strategii
globale pot fi îndeplinite. Aceasta implică, adesea, divizarea şi operarea unor planuri pe termen
scurt (6 luni). Managerii de nivel inferior sau supervizorii ar trebui să aibă în vedere realizarea
randamentului cerut (ibidem.).
Athreya (1997) precizează că în anii următori rolul managerilor de la fiecare nivel se va
schimba semnificativ. Astfel, managerii de nivel superior vor trebui să lucreze ca întreprinzători
pentru afacerea ce le-a fost încredinţată şi să lase autoritatea oprativă pe seama echipei lor.
Managerii de nivel mediu vor trebui să se centreze cea mai mare parte a timpului lor pe probleme
strategice şi să-şi antreneze subordonaţii să mânuiască, competent, aspectele tactice. Managerii de
nivel inferior trebuie să împărtăşească valori şi viziunea cu salariaţii, să caute feedback-ul şi să
răspundă, să cheltuiască mai multă energie pentru relaţiile cu angajaţii.
Funcţiile managementului
Fayol a avut în vedere funcţiile managementului şi organizării conducerii, intuind faptul că

eficienţa organizaţiei poate creşte numai dacă există o structură adecvată şi o conducere bazată pe
principii clare şi stimulative. Toate activităţile desfăşurate într-o organizaţie pot fi grupate în şase
categorii de operaţii sau funcţii:
1. tehnice (producţie, fabricaţie, transformare);
2. comerciale (cumpărări, vânzări, schimburi);
3. financiare (căutare şi girare de capitaluri);
4. protectoare (asigurarea securităţii bunurilor şi persoanelor);
5. contabile (inventar, bilanţ, costuri, rapoarte statistice);
6. administrative sau manageriale (legate de asigurarea funcţionalităţii optime a
întreprinderii).
Detalierea funcţiei administrative sau manageriale i-a oferit lui Fayol posibilitatea de a
defini managementul ca un ansamblu coerent de acţiuni desfăşurate de manager în vederea
îndeplinirii obiectivelor care îi revin. Componentele fundamentale ale managementului sunt:
1. prevedere şi planificare (examinarea viitorului şi elaborarea planurilor de acţiune);
2. organizare (întocmirea structurilor organizatorice);
3. conducere (menţinerea la un nivel ridicat a activităţii şi performanţelor subordonaţilor);
4. coordonare (corelarea, echilibrarea, unificarea şi armonizarea tuturor activităţilor şi
eforturilor);
5. control (supraveghere, îndrumare în vederea respectării normelor, regulilor şi
standardelor fixate) (Zlate, 2001).
Pentru transpunerea eficientă în practică a acestor coordonate de bază ale managementului,
Fayol a propus 14 principii ale administrării/ managementului, devenite între timp adevărate
dogme:
1. diviziunea muncii – specializarea funcţiilor şi separarea puterilor fapt care permite ca
fiecare persoană să lucreze într-un anumit domeniu şi, ca urmare, creşterea eficienţei;
2. autoritatea şi responsabilitatea – dreptul de a da ordine şi responsabilitatea pentru
exercitarea acestui drept;
3. disciplina – înţeleasă ca supunere, sârguinţă, respect; este practicată de subordonaţi doar
dacă şefii îşi exercită rolul cu competenţă;
4. unitatea de comandă şi acţiune – concretizată în ceea ce se numeşte “conducerea
ierarhizată liniar”, potrivit căreia un subordonat nu primeşte ordine decât de la un singur şef;
5. unitatea de direcţie – oamenii angajaţi în acelaşi tip de activităţi trebuie să se raporteze la
acelaşi obiectiv, conform unui plan unic din care pot fi derivate programe speciale; mai directe,
după propriile cuvinte ale lui Fayol: “un singur şef şi un singur program pentru o sumă de
operaţiuni având acelaşi corp… un corp cu două capete este un monstru”;
6. subordonarea interesului individual celui general – interesul întregii organizaţii trebuie
să fie prioritar;
7. remunerarea corectă a personalului – ca factor motivaţional extrem de important, deşi
nu există un sistem de remunerare perfect;
8. centralizarea şi descentralizarea – decisă de tipul de organizaţie şi de calitatea
personalului angajat; scopul lor este “cea mai bună utilizare posibilă a însuşirilor întregului
personal”;
9. ierarhia – necesară asigurării unităţii de conducere; importantă este şi prezenţa
legăturilor de cooperare sau pasarelă între departamentele/persoanele de la acelaşi nivel ierarhic
dar aparţinând unei linii ierarhice diferite;
10. ordinea – priveşte utilizarea raţională a resurselor materiale şi umane şi se
realizează prin planuri de folosire a timpului şi materialelor sau prin selecţia şi organizarea
oamenilor; “un loc pentru fiecare persoană şi fiecare persoană la locul său”
11. echitatea – presupune combinaţia dintre bunăvoinţă şi spiritul de dreptate în modul
de tratare a subordonaţilor;
12. stabilitatea personalului – cu cât personalul, atât executiv, cât şi managerial, dar
mai ales acesta din urmă, este mai stabil, cu atât eficienţa va fi mai mare, organizaţia netrebuind să
investească în profesionalizarea personalului;
13. iniţiativa – stimularea membrilor organizaţiei de a-şi exprima punctul de vedere, de
a întreprinde o serie de acţiuni, chiar cu sacrificarea “vanităţii personale” a unor conducători;
14. unitatea personalului – esprit de corps – personalul să nu fie divizat, dimpotrivă, să
acţioneze ca o echipă. Fayol deţine prioritatea în analiza teoretică şi practică a managementului,
propunând nu doar un ansamblu de concepte valide şi coerente, ci, sugerând şi nenumărate
modalităţi concret-acţionale de aplicare a lor (Zlate, 2001). Una din criticile care i s-au adus lui
Fayol a fost aceea că a lăsat în umbră importanţa serviciului de personal (Gazier, 2003, p. 21-24).
Louis A. Allen (1958, apud. Zlate, 2004) emite câteva precizări la aceste funcţii:
- funcţia de planificare implică planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor, programelor,
orarelor de muncă, procedurilor, bugetelor;
- funcţia de organizare are în vedere gruparea activităţilor de muncă, definirea şi delegarea
autorităţii, stabilirea relaţiilor de conducere;
- funcţia de coordonare presupune echilibrarea oamenilor şi structurilor, a timpilor de
execuţie, integrarea intereselor;
- funcţia de motivare vizează o multitudine de acţiuni cum ar fi: selecţia, comunicarea,
participarea, consilierea, antrenarea, învăţarea, compensarea, dirijarea, concedierea;
- funcţia de control se centrează pe stabilirea standardelor de performanţă, măsurarea
progreselor realizate în muncă, evaluarea rezultatelor obţinute, generarea unor acţiuni corective.
Roluri manageriale
Din perspectiva dezvoltării conducerii, deziderat al managementului modern în sănătate,
important este demersul de elucidare a rolurilor manageriale. Mintzberg (1973) a stabilit că
activităţile manageriale sunt divizate în trei roluri: interpersonale, informaţionale şi decizionale.
Rolurile interpersonale conţin trei categorii:
- rolul de figură emblematică - rezultat din îndeplinirea unor datorii simbolice ţinând de
implicaţiile legale şi sociale ale obligaţiilor sale în calitatea de “căpetenie” a organizaţiei sau a
subunităţilor;
- rolul de lider - managerii stabilesc o atmosteră şi motivează oamenii;
- rolul de legătură – managerii dezvoltă şi menţin canale de contact cu exteriorul
organizaţiei sau unităţilor pentru a obţine informaţii şi favoruri.
Rolurile informaţionale includ trei categorii:
- rolul de receptor – managerii colectează informaţiile relevante pentru interesele
organizaţiei;
- rolul de transmitere – managerii transit informaţia din exterior către membrii;
- rolul de expediere – managerii transmit informaţiile din interior către exteriorul
organizaţiei.
Există patu roluri decizionale:
- rolul de întreprinzător – cănd managerul iniţiază schimbări controlate în organizaţie
pentru a se adapta la mediu;
- rol de a atenua perturbările – când sunt forţaţi să întâmpine schimbări neaşteptate;
- rol de alocare a resurselor – când decid asupra modului în care se alocă resursele în
diferitele părţi ale organizaţiei;
- rol de negociator – când se implică în negocierile cu alte orgaizaţii săi cu membrii propriei
orgaizaţii.
Înţelegem că în sănătate asumarea statutului de manager solicită o foarte atentă gestiune a
rolurilor manageriale, astfel încât îndeplinirea obiectivelor să poată fi evaluată precis. Ideea
îndeplinirii „perfecte”, la cote foarte înalte, a acestor roluri ar putea contribui la statuarea unor
aşteptări foarte mari în raport cu managerii. Însuşi Mintzberg (1975) arăta că există adevărate
mituri ale managerilor:
1. “Managerul este un planificator reflexiv şi sistematic” - managerii lucrează la o pace
neîncheiată, iar activitatea lor se caracterizează prin lipsa de timp, varietate şi discontinuitate, ei
sunt orientaţi puternic către acţiune;
2. “Managerul eficient nu are de efectuat datorii obişnuite” – managerii realizează un
număr de misiuni obişnuite, incluzând ritualuri, ceremonii, negocieri, procesarea de informaţii
care pun organizaţia în legătură cu mediul, însă pentru a se descurca în situaţiile în care ceva nu
merge bine, ei trebuie să acţioneze în acord cu modele neobişnuite;
3. “Managerii au nevoie de informaţiile cele mai bune” – realitatea arată că sistemul
formal de circulaţie a informaţiilor nu funcţionează chiar atât de bine încât managerii să se poată
baza pe el, astfel, ei procesează informaţii care sunt culese din întâlniri planificate sau
neplanificate, din contactele telefonice, din observaţii, convorbiri;
4. “Managementul implică ştiinţă şi profesionalism” – procedurile aplicate în mod
sistematic, analitic fac din management o ştiinţă.
Chiar dacă nu întodeauna managerii se pot ridica la nivelul standardelor excelenţei, totuşi ei
trebuie să aibă în vedere realizarea scopurilor cu utilizarea acceptabilă a resurselor, adică să fie
eficienţi şi să creeze eficienţă (vezi Zlate, 2004).
Competenţele manageriale
Care ar fi calităţile unui bun manager? Iată o întrebare pe care mulţi decidenţi, dar şi
subalterni şi-o pun deseori. Pentru a răspunde la această întrebare este necesar a lansa unor
premise:
- randamentul personalului (calitatea/cantitatea activităţii pe individ sau grup) este un
criteriu al eficienţei şi implică atât acţiunile şi competenţele conducerii, cât şi ale subordonaţilor
(ale căror performanţe sunt o funcţie a calităţii managementului);
- „producţia” unui manager este egală cu producţia obţinută în cadrul serviciului/grupului
său, plus producţia serviciilor/grupurilor din preajma sa, acolo unde i se face resimţită prezenţa
(Zlate, 2004);
- activităţile managerului pot fi importante în sine, dar nu neapărat şi productive, ele devin
productive dacă au urmări benefice asupra altora şi a organizaţiei în întregul ei (ibidem.).
Multe analize s-au referit la însuşirile şi abilităţile necesare managerului pentru realizarea
cu succes a proceselor (activităţilor, funcţiilor) care îi revin. Majoritatea autorilor consideră că
aceste însuşiri pot fi grupate în trei mari categorii: conceptuale, umane şi tehnice.
Abilităţile conceptuale constau în capacitatea managerului de a vedea organizaţia ca întreg,
de a cunoaşte locul fiecărui departament în organizaţie, al organizaţiei în industrie şi comunitate,
în fine, capacitatea de a gândi strategic, de a lua decizii pe termen lung.
Abilităţile umane constau în capacitatea managerului de a lucra cu oamenii şi prin
intermediul lor, de a fi eficient ca membru al unui grup, de a motiva oamenii, de a se implica în
soluţionarea conflictelor.
Abilităţile tehnice vizează înţelegerea sarcinilor specifice şi includ cunoaşterea foarte bună
a metodelor, tehnicilor, echipamentului implicat în activităţile de producţie, financiare sau de
marketing (vezi Daft, 1994, pp. 18-21).
Primele sunt mai importante pentru managerii de top, ultimele au o mai mare extensie şi
importanţă la managerii de nivel inferior (de primă linie), iar la managerii de nivel mediu esenţiale
sunt atât abilităţile tehnice, cât şi cele umane (vezi Zlate, 2007).
Şi alţi autori au căutat calităţile managerilor de succes. De exemplu, Bennis a identificat 4
arii de competenţă prezente la liderii excepţionali:
1. Managementul încrederii: capacitatea de a fi consecvent în circumstanţe complexe, în
care apar dileme (deseori posibile capcane), astfel încât oamenii să depindă de lider;
2. Managementul atenţiei: capacitatea de a comunica obiective şi ordine clare altora;
3. Managementul sensului: capacitatea de a crea şi comunica înţelesuri clare, reuşind să
atragă înţelegerea şi conştientizarea;
4. Managementul eului: capacitatea de auto-cunoaştere şi de a munci conştient de puterile şi
slăbiciunile personale (Bennis, 1984).
Alte studii aplicate iau în considerare anumite competenţe manageriale în procesele de
evaluare a managerilor:
- capacitatea de promovare şi organizare a propriei munci – presupune organizarea
timpului pentru a face faţă complexităţii activităţilor de conducere, ritmului şi ineditului
schimbărilor mediului de muncă. Managerul “modern” nu are timp de pierdut pentru detalii
nesemnificative, dar are întotdeauna timpul necesar pentru problemele esenţiale. Managerii care
realizează importanţa utilizării eficiente a timpului sunt capabili să-şi dozeze astfel eforturile încât
să-şi poată îndeplini în întregime sarcinile, acordându-şi, totodată, timp liber pentru perfecţionarea
profesională, ca şi pentru îmbunătăţirea vieţii personale;
- capacitatea de previziune şi orientare în mediul extern al organizaţiei - previziunea
cuprinde ansamblul acţiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaţiei pe termen scurt, mediu
şi lung. Ea se concretizează în strategie, tactică, politică, plan şi program. Previziunea şi
capacitatea de a orienta sistemul într-un mediu ambiant care este în continuă evoluţie şi schimbare
sunt elementele esenţiale ale conducerii de nivel superior. Prognozarea este o artă şi nu o ştiinţă şi
nimeni nu poate prezice starea economiei sau situaţia probabilă a unei organizaţii peste 10 ani cu
un grad mare de exactitate, dar cu cât prognoza e mai corectă, cu atât planificarea va fi mai bună;
-capacitatea de relaţionare în raportul şef-subordonat - rezultatele nesatisfăcătoare
obţinute de manageri se datorează insuficientei cunoaşteri a personalului din subordine. Din acest
punct de vedere, conducătorul trebuie să facă distincţia între subordonaţii care afirmă că nu ştiu
sau nu pot îndeplini anumite sarcini (situaţie datorată, de regulă, insuficientei pregătiri sau
experienţe) şi cei care nu doresc să rezolve unele sarcini (considerată ca o problemă de atitudine
datorată în special lipsei de motivaţie). Stabilirea şi menţinerea unor raporturi de muncă eficiente
cer conducătorului cunoaşterea performanţelor subordonaţilor, identificarea cauzelor
performanţelor reduse, adoptarea măsurilor pentru eliminarea lor;
- capacitatea de comunicare - suportul relaţiilor şef-subordonat îl constituie comunicarea,
materializată în emiterea şi receptarea de decizii, instrucţiuni, informaţii, rapoarte. Comunicarea
asigură unitatea de acţiune în cadrul organizaţiei. Potrivit unor aprecieri, 70% din activitatea unui
manager este destinată comunicării. Tocmai de aceea aceasta a fost introdusă ca o a doua
dimensiune absolut necesară exercitării muncii managerilor;
- capacitatea de motivare (în muncă) - perfecţionarea raporturilor dintre şefi şi subordonaţi
este legată considerabil de modul în care este înţeleasă şi practicată motivaţia în muncă. Definită
ca un proces prin care se intensifică şi se utilizează mobilurile muncii şi comportamentului uman,
orientându-l către realizarea anumitor obiective, motivaţia solicită înţelegerea şi acceptarea naturii
umane diferite a subordonaţilor. Esenţială pentru buna desfăşurare a muncii subordonaţilor este
măsura în care aceştia sunt stimulaţi pentru a-şi realiza îndatoririle într-un mod cât mai corect şi
eficient pentru organizaţie, dar şi motivarea orientată pe eliminarea unor conduite
contraproductive (absenteism, scandal, furt, distrugeri, etc.);
- capacitatea de a adopta un stil de management participativ – presupune interesul pentru
ideile salariaţilor, atragerea lor în luarea unor decizii. Una din cauzele principale ale irosirii
capacităţii de muncă o constituie practicarea unui stil de management care nu este în concordanţă
cu dorinţele şi aspiraţiile subalternilor. Participarea asigură concordanţa între nevoile organizaţiei
şi acceptarea unor schimbări de către salariaţi;
- capacitatea de a promova noul şi de a învinge rezistenţa la schimbare – presupune
pregătirea oamenilor pentru schimbări, explicarea raţiunii schimbărilor, sublinierea avantajelor
proceselor de schimbare (Cârciumaru, 2001).
Sîntion (2004) a studiat competenţele manageriale şi a adus noi contribuţii. Orice manager
poate fi evaluat prin următoarele categorii:
1. competenţa de specialist: rezultă din interacţiunea exigenţelor şi îndatoririlor tehnic-
profesionale ce-i revin managerului în funcţia pe care o îndeplineşte cu cunoştinţele, priceperile,
aptitudinile, atitudinile şi motivaţiile sale, interacţiune manifestată printr-un anumit nivel de
eficienţă (competenţă). Acest tip de competenţă se referă la toate aspectele ce ţin de o arie mai
redusă de implicare psihosociologică.
2. competenţa moral-civică este definită de sistemul său de valori şi atitudini ca cetăţean (de
ex. cele care determină ataşamentul la valorile naţionale);
3. competenţa psihosocială - reprezintă o variabilă complexă de personalitate a liderului,
cuprinzând percepţia corectă a rolului său psihosocial, capacitatea de a-şi cunoaşte subordonaţii
şi grupul condus, factorii de personalitate şi motivaţiile care-i permit integrarea în rol.
D. Rossenbloom (1986, apud. Cârciumaru, 2001) consideră că dincolo de teoria
trăsăturilor de personalitate există anumite calităţi ale conducătorului eficient: credinţa în
posibilitatea succesului, capacitatea de comunicare, empatia, energia şi judecata raţională.
Rosabeth Moss Kanter (1989, apud. Torrington şi Hall, 1991) considera că pretenţiile
privind calităţile pe care managerii ar trebui să le deţină cresc în mod constant. În primul rând,
abilitatea de a opera fără a se bizui pe puterea ierarhiei din spatele lor. Managerii vor trebui să se
sprijine pe capacităţile lor personale pentru obţinerea rezultatelor, mai degrabă decât să depindă de
autoritatea poziţiei lor.
În al doilea rând, va fi nevoie ca managerii să acţioneze astfel încât să sporească, decât să
blocheze cooperarea. Argumentul este acela că o luptă competitivă trebuie să-i stimuleze pe
ceilalţi, mai mult decât să încerce să câştige lupta.
A treia calitate este standardul înalt de etică. Raţionamentul care rezultă are o stransă
legatură cu ideea conform căreia “cuvântul gentlemanului” este “angajamentul” său. Colaborările,
experienţele comune şi alianţele asigură posibilitatea oamenilor de a fi agreabili şi de a revela
informaţii, dar, în acelaşi timp, de a se baza pe parteneri, având încredere în ei.
A patra cerinţă ar fi modestia, întrucât mereu vor fi lucruri noi de învăţat.
A cincea este nevoia de a-şi dezvolta o focalizare pe proces. Cum sunt făcute lucrurile va fi
la fel de important ca şi problema “care sunt acele lucruri”. Ar putea exista probleme în rezolvarea
provocărilor intelectuale, dar succesul rezidă nu în capacitatea de a decide ce trebuie făcut, ci în a
fi capabil să implementezi decizia: să o faci posibilă.
A şasea sugestie este de a prezenta mai multe faţete şi de a fi “ambidextru”: a fi capabil de
a integra sinergic activităţile şi funcţiile, mărindu-le valoarea; a fi capabil să formeze alianţe când
este oportun să facă asta, dar şi să întrerupă relaţii când este necesar; a fi capabil să “înoate în
curentul principal sau în curenţi noi”. Pe de altă parte, expertiza de personal este una dintre ariile
cheie ale abilităţilor pe care ar trebui să le deţină managerii. E necesar să obţii satisfacţie din
rezultatele salariaţilor.
E. Lewis (1984, apud. Cârciumaru, 2001) a constatat că există şi unele aspecte riscante ale
comportamentului managerilor: tendinţa de a înţelege organizaţiile ca instrument pentru atingerea
propriilor scopuri, abilitatea de a creea impresia că ei deţin atât cunoaşterea, cât şi capacitatea de a
realiza lucruri monumentale, tendinţa de a extinde graniţele proprii ale organizaţiilor pentru a
putea controla din ce în ce mai multe domenii de interes.
Sheldrake (1997) susţine că în multe organizaţii se adoptă standarde de competenţă în
management pe diferite profile conform cu nivelul de responsabilitate şi expertiză pe care un
manager trebuie să le demonstreze într-un post anume. Ideea contextualizării managementului şi a
standardelor de competenţă managerială s-a dovedit a fi una extrem de importantă şi de profitabilă
în procesele de selecţie şi evaluare a managerilor.
Rezultă că selecţia şi evaluarea managerilor din sănătate ar trebui să pornească de la
realizarea unui studiu prin care să se stabililească lista de competenţe – în cadrul unui profil
managerial specific. Ajustarea acestui profil şi aplicarea repetată oferă un feedback managerilor şi
îi orientează către îmbunătăţirea competenţelor sau către căutarea unui alt job.
Tendinţe manageriale
Studiile de specialitate au arătat că managerii pot adopta stiluri de management diferit.
Două tendinţe majore au fost obiectul multor analize: tendinţa către centralizare şi către
descentralizare a managementului. În sănătate aceste două tendinţe au fost discutate intens şi
considerate specifice conducerii sistemului sanitar.
Centralizarea asigură implementarea aceloraşi politici în tot sistemul, previne mărirea
nedorită a independenţei subunităţilor, facilitează coordonarea şi controlul, îmbunătăţeşte
economiile şi reduce costurile, măreşte uzul specializării, incluzând facilităţi şi echipamente mai
bune, măreşte viteza de luare a deciziilor şi de difuzie a autorităţii (Mullins, 1993, pp. 310-317).
Descentralizarea abilitează nivelul operaţional să ia unele decizii, susţine realizarea
efectivă a unor servicii (precum cele administrative), care sunt furnizate cât mai aproape de
activităţile pe care le servesc, oferă oportunităţi de training şi management, are un efect încurajator
asupra motivaţiei şi moralului salariaţilor. Definirea clară şi coerentă a coordonatelor centralizării
şi descentralizării, ca şi echilibrul acestora în acord cu condiţiile concrete ale naturii producţiei/
prestaţiei, politicii, managementului de zi cu zi şi nevoii de standardizare a procedurilor şi
termenelor sporeşte gradul de eficienţă a structurii organizatorice (ibidem.).
În sănătate s-a discutat deseori problema stilului de management centralizat, atât la nivel de
sistem, cât şi de organizaţie. S-a reproşat managerilor sistemului excesiva centralizare care riscă să
blocheze abilităţile de soluţionare a unor probleme de către managerii unităţilor (vezi Ciurea,
Ciubotaru, Avram, 2007).
Studiile nu au negat rolul centralizării, ci au subliniat necesitatea de utilizare contextuală a
acestei tendinţe. Argumente pro şi contra centralizării/ decentralizării depind de circumstanţe.
Centralizarea este eficientă când:
1. deciziile sunt luate pe puncte clare în structura organizaţiei (asigură o coordonare mai
bună);
2. managementul de vârf are o perspectivă mai largă asupra dezvoltării în cadrul
organizaţiei şi se menţine conform cu politica stabilită (este mai probabil să fie la curent cu
dezvoltările recente);
3. există un mod de a observa diferitele sectoare ale organizatiei prin centralizarea
controlului şi a procedurilor (cercetarea şi dezvoltarea, serviciile, producţia, angajaţii, finanţele şi
administratia - pentru a menţine o balanţă potrivită);
4. când se pune problema de alocare a resurselor, stabilire de politici funcţionale, scopuri şi
probleme de resurse umane.
Avantajele centralizării rezidă în următoarele:
1. permite raţionalizarea scopurilor manageriale prin evitarea duplicării activităţilor şi
resurselor acolo unde activităţi similare se desfaşoară independent în echipe;
2. asigură un suport pentru depăşirea crizelor - deseori cer o conducere puternică care să
facă faţă cerinţelor interne şi externe;
3. când centralizarea puterii şi a controlului procedurilor se focalizează pe o persoană-cheie
sau pe un grup apare oportunitatea ca deciziile să fie luate rapid şi să existe un control asupra
comunicării şi coordonării.
Dezavantajul rezidă în faptul că există pericolul ca managerii de vârf să adopte o atitudine
rigidă.
Decentralizarea, prin practica delegării, poate reduce stresul şi supraîncărcarea
experimentată de managerii seniori sau de alte categorii de manageri, în special în organizaţiile
complexe. Când managerii devin supraîncarcaţi, exercitarea controlului se diminuează. Delegarea
poate înlătura din poverile managerilor permitandu-le să se ocupe mai mult de probleme de
politică şi planificare pe termen lung. Motivaţia angajaţilor va creşte o dată cu gradul mai înalt al
controlului şi autonomiei pe care îl au asupra muncii lor. Oportunitatea de lua decizii şi de a fi
implicaţi îi poate ajuta să aibă mai multă satisfacţie personală şi angajament, scopurile lor să
conveargă cu cele ale organizaţiei. În situaţiile de delegare a puterii, concordanţa scopurilor
personale cu cele ale organizaţiei este foarte posibilă, iar delegarea poate fi testată în situaţiile
unde oamenii lucrează independent unul de altul. Problema aici e să motivezi oamenii suficient să-
şi coordoneze activităţile fără o prea mare direcţionare de la centru.
Organizaţiile mari sau cele în creştere au nevoie de manageri capabili să facă faţă
ambiguităţii datorită volumului şi complexităţii sarcinilor cu care se confruntă. Este imposibil
pentru o persoană sau un grup mic de oameni să supravegheze o activitate atât de complexă
simultan. Delegarea poate să însoţească dezvoltarea managementului prin creşterea abilităţilor
managerilor din linia de mijloc şi astfel un număr de oameni devin mai capabili să preia din
responsabilităţile superiorilor. Prin stabilirea unităţilor relativ independente în interiorul
organizaţiei, unde managementul mediu este responsabil pentru lucrul efectiv, delegarea poate
duce la îmbunătăţirea controlului şi măsurarea mai facilă a performanţelor (Child, 1984).
Deciziiile cu privite la de la nivelul centralizării şi decentralizării nu sunt nici simple şi nici
finale. Ele depind de circumstanţe şi trebuiesc revizuite dacă apar schimbări. Managerii pot lua în
calcul mai multe criterii după care se stabilesc noi coordonate ale centralizării-descentralizării:
1. obiectivele, strategiile şi tehnologia organizaţiei;
2. abilităţile senior-managerilor de a dezvolta şi implementa o nouă structură de
management;
3. încadrarea în timp, luând în considerare schimbările din mediu sau din interiorul
organizaţiei;
4. aptitudinile şi atitudinile angajaţilor şi devotamentul lor faţă de organizaţie;
5. dimensiunea organizaţiei, inclusiv şi dimendiunile subunităţilor; nivelurile de luare a
deciziilor (construirea unui cadru decizional);
6. problemele externe relevante (legislaţia sau cerinţele locale/ centrale). În practică acestea
sunt criterii complexe şi centrale pentru a stabili cât de adaptabile pot deveni organizaţiile
(Carnall, 1990).
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Problematica performanţei
Performanţa reprezintă ţinta majorităţii acţiunilor de personal şi este analizată prin

două abordări: acţională şi finalistă (a rezultatelor). Principalele perspective de cercetare a
performanţei sunt: perspectiva diferenţelor individuale; perspectiva situaţională;
perspectiva acţională a dezvoltării performanţelor (Sonnentag, 2002). Pentru a elabora
măsuri în vederea menţinerii sau creşterii nivelului performanţial, profesionişii
managementului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
- nevoia de adaptare la schimbările contemporane extrem de rapide antrenează noi
strategii de management al performanţei: învăţarea continuă, proactivitatea, munca în
echipă;
- design-ul locului de muncă şi designul muncii sunt precondiţii pentru performanţa
individuală;
- pentru fiecare profesie sau post este necesar a cunoaşte predictorii performanţei,
modul în care anumite abilităţi personale se îmbină pentru a rezulta efecte optime;
- performanţa este o funţia a patru criterii: motivaţie, cunoştinţe/ abilităţi,
oportunităţi, comportamentul adaptat/ proactiv;
- un program de selecţie şi dezvoltare profesională are drept obiectiv să creeze un
sistem structurat, eficient de diagnoză a potenţialului şi progreselor în carieră, cu efecte
conştientizate pe o lungă perioadă de timp;
- se impune analiza psihologică a variabilelor care pot influenţa performanţa –
motivaţia, personalitatea, relaţiile interpersonale, variabile psihologice care au impact
asupra evaluării, atât din punct de vedere al evaluatorului, cât şi al evaluatului; calitatea
relaţiilor dintre evaluat şi evaluator, precum şi scopurile lor vizibile sau mai puţin vizibile
pot influenţa rezultatul evaluării;
- sunt utile studiile de evaluare a potenţialului de muncă/ performanţă cu scopul
prezicerii performanţei viitoare;
- (re)design-ul organizaţional influenţează performanţele salariaţilor şi trebuie
realizat într-o manieră controlată ştiinţific;
- succesul organizaţiei se leagă de anumite patternuri culturale (de exemplu,
implicarea, participarea, adaptabilitatea, clarificarea scopurilor, etc.). Asigurarea
performanţei trebuie să ia în calcul şi factorii contextuali, printre ei fiind cultura
organizaţională şi confortul psihologic al individului în organizaţie;
- performanţa individuală se relaţionează cu performanţa organizaţională (Sonnentag,
2002).
În literatura de specialitate se arată că există un „ciclu al înaltei performanţei”
(concept lansat încă din 1990), iar soluţii posibile pentru a îmbunătăţi performanţa pot fi
găsite în cinci arii:
1. stabilirea (clarificarea) scopurilor;
2. instruirea;
3. mentoratul;
4. sistemele de recompensare (materială şi nematerială);
5. managementul resurselor umane la un nivel profesionist.
În consecinţă, managementul performaţelor ia în calcul următoarele aspecte:
- cererile de performanţă (provocări, scopuri înalte, serii de sarcini îndeplinite cu o
înaltă eficacitate);
- moderatorii performanţei (abilităţi, implicare, feedback, complexitatea sarcinii,
constrângeri contextuale);
- mediatori performanţei (efort, perseverenţă, strategii specifice);
performanţa ca acţiune şi rezultat;
- recompensarea performanţei;
- satisfacţia asociată performanţei;
- consecinţele performanţei (implicarea în viaţa organizaţională, dorinţa de a accepta
noi provocări).
Între toate acestea există relaţii de interdependenţă şi determinare. Sistemul de
adaptare a scopurilor şi feedback-ului pare a fi unul din factorii cruciali pentru creşterea
performanţei. Performanţa conduce la recompensare (intrinsecă sau extrinsecă), aceasta
afectând satisfacţia, iar satisfacţia este aceea care conduce la implicarea în viaţa
organizaţională. Rezultatele şi efectele pozitive ale training-ului şi mentoratului
demonstrează că organizaţiile au nevoie din ce în ce mai mare să-şi instruiască şi să-şi
susţină angajaţii (ibidem.).
3. Integrarea în profesie
3.1. Proceduri de integrare profesională şi organizaţională
Specificul procesului de integrare profesională şi organizaţională în sănătate rezidă în

organizarea acţiunilor de transmitere a conţinuturile şi procedeelor necesare prestării
muncii şi adaptarea la relaţiile cu alţi salariaţi. Integrarea trebuie să fie un proces
sistematic, programat, astfel încât să se poată evalua rezultatele.
Integrarea are două dimensiuni: profesională şi organizaţională. Prima are ca
finalitate asigurarea adaptării individului cu sarcinile, regulile, ritmul de lucru. A doua
vizează ajustarea conduitei la stilul de conducere adoptat de management/ lideri, la reţeaua
relaţiilor formale şi informale, la modurile de luare a deciziilor şi modelele acţionale, la
valorile şi cultura organizaţională (obiceiuri, tradiţii, valori, practici).
Astăzi, se practică pe scară largă sistemul angajării de probă, durata fiind cuprinsă
între 1-6 luni, perioadă în care se decide dacă pretendentul are potenţial performanţial.
Managementul integrării apelează la o serie de practici: stabilirea unei ierarhii de
complexitate a sarcinilor şi urmarea unui program de experimentare a modelelor
executorii, rezolvarea de sarcini împreună cu salariaţii mai experimentaţi, oferirea de
feedback pe parcursul şi la finalul efectuării unei sarcini pe cont propriu, sfaturi şi exemple
din experienţa personală a colegilor, sprijin emoţional, disponibilitate de a răspunde a
întrebări. În organizaţiile sănătăţii, sunt absolut necesare şedinţe de predare tematice şi
verificarea asimilării conţinutului acestora, a forma sentimentului apartenenţei şi
identitatea de membru al organizaţiei respective. Foarte utile sunt aplicaţiile moderne
precum: scrisoarea de bun-venit; manualul noului angajat; instructajele; lucrul sub tutelă;
conferinţele/seminariile/ sesiunile de îndrumare, care pot include prezentări de filme,
imagini, etc.
În spitale, acţiunile de integrare vizează mai multe elemente: expunerea generală a
activităţii pe care trebuie s-o îndeplinească angajatul; prezentarea fişei postului;
prezentarea altor posturi/ departamente, a persoanelor pe care este necesar să le cunoască şi
cu care va comunica şi colabora; relaţiile între activitatea respectivă şi cele prevăzute de
alte posturi; instrucţiuni privind securitatea/ siguranţa în muncă; clauzele şi condiţiile de
angajare; structura şi valorile organizaţiei; liderii; proceduri de disciplinare, de soluţionare
a reclamaţiilor şi revendicărilor; convenţiile colective; dreptul la concedii; sistemul de
plată, etc. Desigur că toate aceste date, dar şi altele, nu este obligatoriu să fie prezentate din
prima zi, însă ele trebuie cunoscute în prima lună. Oricum, cantitatea şi conţinutul
informării diferă substanţial în funcţie de: categoria profesională şi experienţa de lucru
(medicii sunt deja foarte informaţi după rezidenţiat; asistenţii debutanţi necesită mai multă
informare, contează şi experienţa din perioadele de practică efectuate în decursul anilor de
pregătire), etc.
Metodele de integrare profesională diferă în funcţie de reperele angajării: persoana
poate fi angajată pentru potenţialul său ori pentru un anumit post (integrare directă pe post
şi îndrumare directă).
Prima metodă presupune trecerea angajatului prin mai multe compartimente ale
organizaţiei, încredinţarea unor sarcini.
Cealaltă metodă procedează la preluarea din prima zi a noului angajat de către un
altul experimentat care face parte din acelaşi grup de muncă, acest mentor este înlocuit de
un altul când nu este în tură. Reuşita integrării directe pe post depinde în mare măsură şi de
aspectele psihosociale, de planul atitudinal care implică sprijinul, ajutorul primit de la
colegi şi de la şeful direct.
3.2. Relaţiile de mentorat
În literatura de specialitate s-a acordat un rol deosebit relaţiilor de mentorat.

Noţiunea de mentor nu este un concept modern. De secole, oamenii cu experienţă au oferit
consiliere tinerilor. În Grecia Antică, Odiseu a încredinţat educaţia fiului său Telemach,
unui prieten şi sfătuitor de încredere. Acest om de încredere şi prieten învăţat, “Mentor”,
după cum se spune, a devenit sfătuitorul, ghidul, tutorele pentru protejatul său, Telemach
(Hunt şi Michael,1983).
Din punct de vedere instituţional, mentorul ar putea fi managerul direct al
individului. Kram (1983) identifică două funcţii clare ale mentorului, prima este funcţia de
carieră, prin care se oferă date pentru avansarea în carieră, iar în al doilea rând, funcţiile
psihosociale, care accentuează competenţa, identitatea clară şi efectivă în rolul profesional
(Kram şi Isabella, 1985). Tabelul 1 arată aceste funcţii în detaliu şi le compară cu funcţiile
unor relaţii echivalente.
Tabelul 1. Comparaţie între relaţiile mentorate şi cele directe
(după Kram şi Isabella, 1985).
Relaţii mentorate Relaţii clasice

Funcţii de dezvoltare a carierei: Funcţii de dezvoltare a carierei:
- susţinere; - transmiterea informaţiilor;
- antrenament; - planificarea carierei;
- protecţie; - feed-back profesional.
- transparenţă;
- provocare.
Funcţii psihosociale: Funcţii psihosociale:
- acceptanţă şi confirmare; - confirmare;
- consiliere; - suport emoţional;
- modelarea caracterului; - feed-back individual;
- prietenie. - prietenie.
Atribute speciale: Atribute speciale:
- complementaritate. - reciprocitate.
Spre deosebire de relaţia clasică, în relaţia de mentorat, există un grad mai mare de
implicare a mentorului, care răspunde pe undeva de succesul carierei subiectului aflat în formare.
Mentorul deţine răspunderea creării sistemului psihosocial al organizaţiei (Kanter, 1977),
dezvoltării talentului noilor pretendenţi în sistemul de management (Strumpf şi London, 1981,
apud. Torrington şi Hall, 1991). Relaţiile mentor-protejat s-au dovedit a se asocia cu niveluri
înalte de succes în carieră.
Relaţiile suportive între colegii aflaţi în acelaşi grup de muncă sunt mult mai accesibile şi
oferă beneficii pentru ambele părţi. Cel mai des, relaţiile colegiale se dezvoltă pe o bază informală
şi furnizează suport mutual. Mulţi dintre salariaţi sunt sensibili la relaţiile colegiale. Unii autori au
constatat că deşi mulţi „profită” de pe urma valorii relaţiilor de îndrumare în profesie, prea puţini
salariaţi exprimă apreciere faţă de aceste contribuţii în dezvoltarea personală (Torrington şi Hall,
1991). Soluţia adoptată în unele organizaţii a fost reprezentată de numirea oficială a unui salariat
(“mentor”) pentru pentru a oferi astfel de suport unui nou membru în primele 12-18 luni de
angajare. Această relaţie poate continua, desigur, şi după această perioadă (ibidem.). Relaţiile de
mentorat şi/ sau de întrumare au valenţe atât în planul relaţional, cât şi în planul acţional în care
evoluează membrii grupului. În sănătate, personalul mediu beneficiază de îndrumarea din partea
echipei - în turele de zi - şi din partea unui coleg - în tura de noapte; la începutul experimentării
sarcinilor în aceste ture se caută ca noul iniţiat să se întâlnească de cel puţin două ori pe lună cu
acelaşi coleg experimentat, în primele trei luni de activitate.
Unii autori au pus problema stabilirii unor programe formale de mentorat, însă, s-au ivit
unele dificultăţi: potenţialele nepotriviri ale indivizilor, aşteptări nerealiste de ambele părţi şi
implicarea efortului şi timpului (Strumpf şi London, 1981, apud. Torrington şi Hall, 1991). De aici
a rezultat dilema profunzimii sau superificialităţii relaţiei dintre mentor şi pretendent.
Mentoratul poate asigura cheia spre succes şi spre îmbunătăţirea performanţei. El atrage
beneficii nu doar pentru angajat, ci şi pentru grupul de lucru şi organizaţie: dezvoltarea tinerelor
talente, socializarea acestora, dezvoltarea liderilor, întărirea valorilor organizaţionale, reducerea
nevoii de supervizare, reţinerea talentelor valoroase. Studiile efectuate într-un centru universitar
de chirurgie au evidenţiat valoroasele rezultate ale mentoratului, performanţele îmbunătăţindu-se
la niveluri foarte înalte. S-a emis atenţionarea că în cazul în care programele de mentorat nu sunt
bine realizate apar probleme: neclaritatea scopurilor, variaţiile expectaţiilor, inadecvarea calităţii
relaţiilor între mentor şi protejat, insuficienta orientare, etc. (Sonnentag, 2002).
Există şi alte avantaje ale mentoratului: gloria maestrului reflectată de un elev de succes,
dezvoltarea susţinătorilor din toată organizaţia, facilitarea promovărilor, pregătirea terenului
pentru înlocuitori (Hunt şi Michael, 1983). Reţinem ideea formalizării programelor de integrare,
adaptare, formare, pregătire pentru activitatea şi relaţiile din organizaţiile noastre, adică din
spitale, policlinici, etc.
3.3. Coaching-ul - o practică modernă destinată integrării/ adaptării profesionale şi

organizaţionale
Necesitatea coaching–ului în organizaţii a apărut ca o cerere de creştere a eficienţei

personale şi colective la toate nivelurile întreprinderii. Factorii care au stat la baza acestei
necesităţi sunt: complexitatea organizaţiilor, rapida perimare a produselor şi tehnicilor folosite,
eficienţa colectivă şi productivitatea globală, nivelurile de autoritate în organizaţie, noile orientări
în management (Devillard, 2001). Coaching desemnează acţiunea de antrenare, îndrumare,
instruire. Coach este persoana care realizează acţiunea respectivă. În mediul organizaţional
coaching-ul este conceput ca o formă de intervenţie, iar coach-ul ca agent de schimbare (Zlate,
2001).
Individualizarea coaching-ului în raport cu alte forme de intervenţie (instruirea pe post,
mentoratul, consilierea) se realizează în următoarele planuri:
1. coaching-ul se adresează unei persoane în situaţie (accentul cade pe persoană, pe modul
cum trăieşte aceasta situaţia);
2. de obicei se recurge la el atunci când persoanele traversează perioade de criză (etape
provizorii de dezordine personală sau organizaţională, perioade de tranziţie, când persoana îşi
pierde punctele de reper cunoscute şi nu dispune încă de altele noi) şi când apare nevoia de
schimbare însoţită fie de necunoaştere, fie de reticenţă, rezistenţă sau inerţie, ce blochează voinţa
de transformare;
3. obiectivul coaching-ului îl constituie conştientizarea blocajelor şi rezistenţelor interioare,
crearea premiselor pentru eliberarea potenţialului existent, dar şi formarea şi dezvoltarea unui
potenţial atitudinal şi comportamental nou, capabil a-l conduce pe individ la obţinerea nivelului
optimal de performanţă;
4. coaching-ul presupune co-acţiunea, adică o acţiune în care actorii se stimulează reciproc,
îşi intersectează punctele de vedere, evoluează împreună spre înţelegerea situaţiei şi mai ales spre
eliberarea condiţiilor de succes personal şi profesional; persoana care intră în relaţia de coaching
îsi asumă rolul de a fi transformatorul propriei sale personalităţi, coaching-ul apărând, de accea, ca
o autotransformare în vederea obţinerii autonomiei;
5. un loc deosebit în coaching îl ocupă agentul de schimbare, care este o persoană
competentă, cu experienţă profesională, dar şi cu experienţa vieţii, neapărat cu o poziţie externă
faţă de situaţia clientului său;
6. agentul de schimbare, ca “aliat” al clientului său, care doreşte să evolueze, al reuşitei
sale, îndeplineşte nenumărate roluri: facilitator al reflexiei, stimulator, suportiv, critic intim,
transmiţător, compensator al neliniştilor clientului;
7. finalitatea coaching-ului este dublă: pe de o parte, el vine în sprijinul individului,
ajutându-l pentru a face faţă solicitărilor sociale, a se adapta şi integra optim în sistemul
organizaţional, a se menţine în competiţie, pentru a evita uzura şi a-şi utiliza optimal resursele de
care dispune sau chiar pentru a-şi forma altele noi; pe de altă parte, coaching-ul este util
organizaţiei, ajutând-o să se regenereze, să-şi sporească eficacitatea colectivă şi productivitatea
umană, să se responsabilizeze faţă de proprii ei angajaţi, într-un cuvânt, pentru a-şi gestiona facil
problemele socio-umane. Din perspectiva coaching-ului managerii trebuie să gândească la
colaboratorii lor mai mult în termeni de potenţial, decât în termeni de performanţă;
8. avantajele coaching-ului sunt atât de mari încât unii autori au fost tentaţi să propună chiar
“o cultură a coaching-ului organizaţional” (vezi Zlate, 2001).
La nivelul organizaţiei, coaching-ul se adresează evoluţiei organizaţiei, înţelegerii acesteia
în toată complexitatea ei în vederea transformării, dezvoltării, productivităţii globale, pilotării
fazelor de schimbare pe care le traversează. La nivelul grupurilor şi echipelor de muncă coaching-
ul se centrează mai ales pe ceea ce se numeşte psihologie de grup, fiind interesat de coerenţa
obiectivelor, de coeziunea fomaţiilor de lucru, de organizarea acţiunilor şi activităţilor concertate.
La nivel individual, coaching-ul este interesat de individ, de problemele lui, de nevoile proprii de
dezvoltare sau de depăşire a obstacolelor (ibidem.).
În coaching accentul cade pe următoarele aspecte:
- stabilirea problemelor majore ale clientului (aşa -numitele cerinţe sau nevoi explicite şi
implicite) în vederea reperării punctului ţintă ce urmează a fi atins;
- perceperea reacţiilor comportamentale sistemice (reacţiile subiectului la acţiunile
agentului de schimbare şi invers);
- reperarea fondului afectiv al problematicii subiectului - ca fundament profund al
ansamblului de atitudini şi comportamente, un tot coerent de reprezentări, emoţii, amintiri,
constituit într-un sistem de credinţe şi de afecte;
- elaborarea ipotezei fundamentale care presupune căutarea relaţiei dintre reprezentări,
emoţii etc. ataşate comportamentelor actuale;
- compunerea planului de coaching ale cărui faze sunt diferite în funcţie de nivelurile de
sedimentare ale reprezentărilor, emoţiilor (mai întâi se au în vedere senzaţiile corporale direct
legate de sentimentele afective; urmează înţelegerea emoţiilor legate de situaţiile anterioare dar
care continuă să le influenţeze pe cele prezente; în fine, priza de conştiinţă a lanţului legăturilor
dintre comportamentele, acţiunile şi atitudinile trecute care eliberează comportamental actual şi
permite înlocuirea lui cu altul nou, mai performant). De reţinut faptul că este vorba de
comportamente şi atitudini legate de mediul profesional, de viaţa organizaţională şi nu de cele
strict personale (ca în psihanaliză) (vezi Zlate, 2001).
Devillard diferenţiază tipurile de coaching, încercând să ne dea o imagine cât mai clară
asupra lor: coaching-ul rezolutiv, de dezvoltare şi strategic. Aceste 3 categorii de coaching
reprezintă un continuum, care merge dinspre potenţialul individului, trece prin performanţele sale
şi ajunge la exercitarea influenţei sale asupra mediului.
Coaching–ul rezolutiv există tocmai pentru a suprima un obstacol care–l împiedică pe
individ să ajungă la potenţialul său sau la performanţă, tinde să găsească soluţii la o problemă.
Coaching–ul rezolutiv, este cel mai important, bazându-se pe „ascultarea profesională”,
considerată o practică de bază în acest tip de coaching, având o serie de avantaje prin diferitele
modalităţi de a culege un maximum de informaţii despre problemele în discuţie de către agentul de
schimbare. Tot ceea ce se exprimă în coaching emană din 4 surse: discursul explicit şi latent;
comunicarea nonverbală; transmisia energetică şi emoţională; relaţia stabilită pentru a înţelege mai
bine aceste aspecte. Modurile de ascultare empatică, ascultarea care produce un ecou intern, cât şi
fenomene de „surditate”, în care putem înţelege fără să ascultăm şi să ascultăm fără să înţelegem
se aplică cu condiţia de a nu ignora nici riscurile de proiectare, care sunt după autor, foarte nocive
Coaching–ul de dezvoltare se interesează de potenţialul individului şi de performanţa sa şi
este organizat în jurul a 3 axe, care reprezintă în acelaşi timp şi etape: a-ţi cunoaşte propria voinţă
şi dorinţele; a-ţi dezvolta potenţialul, a-ţi stabili reţeaua de relaţii.
Coaching–ul strategic vizează acţiunea asupra propriului său mediu şi se adresează
nivelului ierarhic superior, directorilor, managerilor. Vizează obiective ca: a favoriza cooperarea
internă între două entităţi, a apropia nivelul administrativ de cel comercial, a facilita o fuziune, a
schimba o trăsătură culturală din întreprindere, a mobiliza angajaţii, etc. Coaching–ul strategic
exercită cea mai mare influenţă externă asupra mediului şi se derulează în 4 faze: determinarea
precisă a obiectivului; analiza situaţiei, a sistemului şi forţelor aflate în discuţie; reflecţia asupra
strategiei de punere în practică; planul de acţiune detaliat. În continuare, autorul prezintă câteva
exemple de situaţii din practică, unde coaching–ul strategic a avut un rol hotărâtor (Devillard,
2001).
Coaching-ul se utilizează în practică separat sau integrat unor altor programe mai complexe
de intervenţie organizaţională, devenind, în acest din urmă caz, o fază a unor asemenea programe.
Unul dintre programele de intervenţie organizaţională este şi cel numit Individual Coaching for
Effectiveness (ICE) lansat în America în 1981. Programul se derulează în mai multe faze:
- faza de diagnoză (presupune depistarea candidaţiilor cu ajutorul unor teste standardizate);
- faza de coaching (care durează şase luni şi include programe didactice de instrucţie cu
privire la noile deprinderi ce urmează a fi învăţate; de precizat faptul că deprinderile respective nu
sunt doar executorii, exclusiv senzorio-motorii, ci şi intelectuale şi mai ales atitudini şi aptitudini
psihosociale; în aceste programe se furnizează informaţii cu privire la: comportamente
organizaţionale eficiente, principiile comunicării eficiente, natura relaţiilor dintre şefi şi
subordonaţi, principiile de bază ale echipei de muncă, putere personală, conceptul de tolerare a
diferenţelor individuale, conducerea eficientă a şedinţelor; faza de coaching îndeplineşte funcţii de
facilitare, modelare, încurajare, consiliere);
- faza menţinerii şi întăririi noilor achiziţii comportamental-atitudinale;
- faza de transfer a achiziţiilor din faza de coaching. Programul a avut un mare succes, de
aceea, s-a propus şi un instrument de evaluare a lui numit Coaching Plan Rating Form (Zlate,
2001).
Într-o desfăşurare pe etapizată, coaching-ul presupune:
- stabilirea relaţiei dintre agent şi client care are ca obiectiv explicit înţelegerea situaţiei
clientului şi a solicitărilor acestuia, adică ce anume vrea el să schimbe, obiectivul implicit fiind
înţelegerea modelului în care sinele profund al clientului este legat de situaţie;
- elaborarea contractului de coaching, pe de o parte, cu scopul identificării şi clarificării
aşteptărilor fiecărei părţi, pe de altă parte, pentru a menţine relaţia într-un cadru bine definit;
- trecerea în revistă a problemei (problemelor) puse de client în vederea găsirii unei soluţii,
accentul căzând pe viitor şi nicidecum pe prezent sau trecut;
- construirea scenariului de schimbare care vizează strategia de evoluţie a persoanei sau
organizaţiei, obiectivul explicit al acestei faze constituindu-l definirea scopului clientului;
obiectivul implicit este responsabilizarea clientului în vederea schimbărilor viitoare;
- eliminarea rezistenţelor clientului pentru a se asigura succesul acţiunii de coaching;
- formularea problemelor, explorarea lor, cu scopul de a lega aspiraţiile profunde cu
viziunea asupra rezultatului coaching-ului, identificarea unor noi potenţialităţi şi posibile noi
obstacole pentru a-l fortifica pe client;
- elaborarea unui nou scenariu în vederea aprofundării relaţiei de coaching, focalizat pe
cronologie, priorităţi, învăţare, asimilare, privire critică - cu scopul validării, criticării,
reconsiderării şi dezvoltării proiectului;
- încheierea relaţiei formale şi lansarea unui eventual nou coachig, scopul principal
constituindu-l valorizarea rezultatelor coaching-ului, validarea “câştigurilor” şi “puterii” clientului
(vezi Zlate, 2001).
Iată că noi perspective se pot aplica în sănătate. Apreciem că procesele coaching-ului
reprezintă un proiect de viitor pentru managementul resurselor umane din serviciile de sănătate
neurochirurgicale.
Dezvoltarea profesională
Dincolo de pregătirea în afara organizaţiei, nu putem omite nevoile de pregătire dependent

de ceea ce se întâmplă concret fiecare unitate / secţie/ departament. Este necesar a elabora
programe de pregătire pornind de la realităţile concrete existente la locul de muncă. În interiorul
organizației sanitare pot fi organizate cursuri de abilitare teoretică şi practică cu axare pe
specificul specialităţii.
Aceste direcţii sunt în concordanţă cu principiul formării oamenilor, care stipulează că
fiecare organizaţie trebuie să-şi formeze voluntar, deliberat oamenii (contribuind astfel la
dezvoltarea lor personală). Acest principiu susţine necesitatea pregătirii permanente prin punerea
la punct a unor programe de pregătire. Deci, pregătirea, trebuie să fie un proces de instruire pe
parcursul căruia participanţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării
actvităţii lor prezente şi viitoare şi nu un proces de participare pasivă la nişte cursuri. În ceea ce
priveşte conţinutul, două aspecte sunt relevante: pregătirea pentru perfecţionarea profesională şi
pregătirea umană (gestionarea relaţiilor atât cu pacienţii cât şi cu restul personalului). De o
deosebită importanţă este pregătirea periodică pentru intervenţiile în condiţii de urgenţe medico-
chirurgicale (vezi şi Titircă, 1998), dar şi pentru operativitatea în condiţii de dezastre (vezi şi
Marinescu, 2002).
Managementul în sfera pregătirii şi dezvoltării profesionale trebuie realizat în acord cu
metodologii moderne. Planificarea, organizarea şi supervizarea desfăşurării procesului de pregătire
implică:
1. evaluarea nevoilor de pregătire - ţin de:
a. constatarea diferenţelor în sens negativ dintre standardele stabilite pentru un post şi
performanţa individuală;
b. introducerea de noi tehnologii şi echipamente, reduceri de personal, schimbarea unor
metode de lucru;
2. stabilirea standardelor (să se facă în acord cu specificul postului; se impune analiza
muncii);
3. aducerea la cunoştinţă a standardelor către angajat încă din perioada integrării
profesionale şi, ulterior, cu ocazia unor modificări;
4. studiul situaţiei salariaţilor cu performanţe slabe - trebuie realizat într-o manieră
obiectivă prin analiza tuturor factorilor implicaţi: relaţii interpersonale, antipatii, atribuirea
nerealistă a nereuşitelor, insuficientă integrare pe post, motivaţii personale, oboseală, stresul,
supraîncărcarea, intervenţia grupului;
5. studiul diferenţelor dintre standarde şi performanţe la nivel colectiv (impune, de
asemenea, precauţie pentru a constata şi eventuala intervenţie a unor cauze externe care concură
la scăderea calităţii: deficienţe organizatorice, materiale de calitate proastă, echipamente cu
defecte, etc.);
6. evaluarea performanţelor după efectuarea programului;
7. analiza costurilor (vezi şi Iosif, 2001).
Detectarea necesităţilor formative (în echipă, dar şi la nivel individual) reprezintă un pas
extrem de important, care presupune cel puţin două acţiuni:
a. clasificarea şi organizarea activităţilor formative pentru a facilita analiza posibileleor
costuri;
b. studiul manierei în care o acţiune de formare în departamentele respective este în
concordanţă cu politicile organizaţiei.
Dintre tehnicile utile în gestiunea economică a unui program de formare se remarcă: baza
de costuri a acţiunii formative şi urmărirea bugetară a planului de formare. Acestea sunt alese în
acord cu o serie de criterii pentru a fixa bugetul acţiunii, fără a uita că orice estimare a costurilor
poate fi supusă corecturilor ulterioare. Elucidarea necesităţilor formative este urmată de
prezentarea unui raport spre analiză la nivelul direcţiei.
În elaborarea planurilor de formare un rol important îl joacă politica organizaţei sau a
departamentului de resurse umane, gradul de implicare al direcţiei şi al personalului, pentru ca
demersul formativ să nu fie perceput ca impus, ci să rezulte din interesul membrilor organizaţiei.
Acest lucru nu se poate realiza în absenţa unei comunicări interne eficiente şi a trasparenţei.
Strategiile care sprijină transferul conţinuturilor sunt: folosirea unor sarcini şi condiţii variate;
încurajarea transferului prin rezolvarea de probleme; sesiuni practice; feedback adecvat în termeni
de: timp, specificitate, frecvenţă; asigurarea unor exemple ilustrative; adoptarea unor metode care
să asigure oportunităţi pentru practică şi învăţarea activă; modelare comportamentală, învăţare
prin explorare, etc (Sonnentag, 2002).
Structurarea fazică a proiectului, implementarea şi evaluarea unui plan formativ sunt
acţiuni esenţiale. Specialistul care se găseşte în faţa dificilei sarcini de a elabora un program
formativ dispune de o recunoaştere a capacităţilor profesionale. De cele mai multe ori, organizaţia
recurge la un formator intern, opţiune ce prezintă numerose avantaje.
Formarea la locul de muncă rămâne o opţiune viabilă pentru organizaţia contemporană,
pentru că răspunde cerinţei de rapiditate şi presupune continuarea îndeplinirii sarcinilor curente,
precum şi formarea în prezenţa directorilor formatori.
Formarea la distanţă este o alternativă implicând aspecte esenţiale pentru cele trei faze
principale ale procesului: designul programului, crearea unui sistem logistic care să susţină acest
program şi selecţionarea unor tutori care să ofere consultaţii participanţilor (rolul acestor
supervizori fiind unul cheie în procesul formării) (Gan, et al., 1995)..
În cazul unui număr prea mare de candidaţi sau când este vorba de caracteristici speciale ale
obiectivelor de învăţare incluse în acţiune, intervine necesitatea de selecţie a participanţilor.
Omogenitatea sau heterogenitatea grupurilor şi tipul de acţiune formativă sunt criterii importante
pentru adoptarea unor tehnici: analiza grupului-ţintă şi criterii pentru gruparea colectivelor. Se
recomandă evitarea grupării unor persoane care muncesc în acelaşi departament, cu atât mai mult
dacă este vorba de niveluri ierarhice diferite, în acest caz existând avantajul cunoaşterii
interdepartamentale prilejuite de programul de formare (Gan et al., 1995).
Aplicarea programului face uz de o serie de strategii de predare: organizarea modulară de
conţinuturi informaţionale, programarea obiectivelor strategice şi planul unei sesiuni formative.
Tehnicile de predare sunt numeroase şi pot fi grupate în 3 categorii. Prima categorie cuprinde 16
tehnici centrate pe participarea şi dinamica grupului de învăţare, dintre care ghidul pentru lucrul în
echipă, precum şi tehnica Phillips 6.6. A doua categorie prezintă 7 instrumente centrate pe
acţiunea formatorului, respectiv pe abilităţile sale, unde apar cu puternice rezonanţe psihologice
tehnica mapei mentale şi ascultarea activă. Ultima categorie cuprinde doar 2 tehnici pentru
selectarea metodelor didactice (metode ce joacă un rol important în facilitarea transmiterii
mesajului informaţional în cadrul procesului de formare) (ibidem.).
Evaluarea procesului formativ face apel la o paletă largă de instrumente, deoarece
evaluarea reprezintă, în definitiv, confirmarea sau infirmarea demersului derulat până în acel
moment. Astfel, se calculează măsura în care obiectivele propuse au fost îndeplinite. Este un
moment extrem de important, care redă măsura eforturilor coroborate a mai multor departamente.
Este recomandabil ca începând cu detectarea necesităţilor (ca fază primordială a procesului de
formare) şi până la evaluarea rezultatelor, acest proces să fie resimţit de angajat ca răspunzând
nevoilor lui şi nu ca fiind construit şi impus “de cei de la personal” (ibidem.).
În mod concret, câştigurile pregătirii profesionale trebuie să conveargă în direcţia creşterii
calităţii serviciilor, reducerea rebuturilor, adaptabilitate sporită la noile metode de lucru şi la noile
tehnologii, scăderea numărului de incidente, a necesităţii de supraveghere, creşterea satisfacţiei
muncii, a aprecierii şi respectului. Realitatea a dovedit că toate aceste câştiguri s-ar putea obţine
sau nu în urma programului de pregătire: „în urma cursurilor EMC, asistenţii medicali s-au întors
în secţii mai stăpâni pe profesia lor? Au căpătat satisfacţie profesională mai mare? Au scăzut
omisiunile? Au devenit mai apreciaţi? Nu răspundem acesor întrebări, ci este necesar un demers
de cercetare pentru a obţine răspunsurile reale. Oare ce ar mai fi nevoie? Iată mai departe un
răspuns!
Identificarea unor probleme ale prestaţiei poate indica nevoile de training, însă remediile nu
trebuie să se concentreze excusiv pe învăţare, cercetătorii au dovedit că în unele situaţii se impun
modificări structurale, precum modificarea designului muncii sau al structurilor de comunicare.
Dacă se dovedeşte că în situaţiile în care apar probleme de performanţă angajaţii în cauză au
cunoştinţe şi deprinderi pentru realizarea muncii aşa cum cere organizaţia, rezultă că trebuie căutat
un alt fel de remediu mai adecvat decât trainingul/ pregătirea. Se poate dovedi că designul muncii
este depăşit sau este insuficient proiectat la condiţiile concrete, că reţeaua de comunicare nu este
clară, că există probleme cu atitudinile salariaţilor (Torrington şi Hall, 1991). În toate aceste
cazuri, în mod clar s-ar putea ca managementul dezvoltării şi schimbărilor să fie mai degrabă
remediul cel mai adecvat, decât trainingul direct. Ar rezulta că trebuie operate cercetări în
domeniul muncii (analiza muncii), în domeniul comunicării, în domeniul atitudinilor salariaţilor.
De la rezultate se pot concepe variante de schimbare: în domeniul sarcinilor (număr sau mod de
execuţie), a liniilor de comunicare, proiectarea unor conduite care să antreneze noi atitudini,
percepţii şi comportamente. Oricum, aceste soluţii nu pot fi aplicate de la început, ci se impune
investigarea nevoii de training/pregătire (ibidem.). Organizaţiile moderne au responsabilizat în
anumite posturi persoane special destinate pentru training, existând rolul de manager de training
(ibidem.).
Deosebit de important este procesul de formare a înşişi formatorilor. În acest sens, tehnicile
de formare se folosesc numai în relaţie cu o serie de instrumente (de exemplu opţiunea pentru una
dintre tehnicile “matricea de selecţie a unui formator”, “ghidul de conţinuturi minime pentru
formarea formatorilor” se bazează pe specificul tehnicilor de predare şi a celor de evaluare a
formării). Cele trei sarcini de bază ale unui formator sunt programarea, susţinerea şi evaluarea
Tehnicile amintite pot fi utile formatorilor interni care continuă şi astăzi tradiţia formatorilor
industriali văzuţi în continuare drept nişte indicatori de excelenţă a profesionalismului propriei
organizaţii (Gan, et al., 1995).
Există 4 nivele de informaţie pe care managerul de training le poate utiliza pentru a indica
unde trebuie investigate în profunzime nevoile de training. Nevoile de training trebuie identificate
la nivelul organizaţiei, al departamentelor, al profesiei/ jobului şi la nivel individual:
1. Nivelul organizaţiei: indicatorii care ar putea sugera mai departe investigaţii ar fi
schimbările: în strategia organizatională, în structura organizatională, introducerea unor noi
procese sau tehnologii, a unor planuri de resurse umane, a unor nivele de productivitate sau
calitate.
2. Nivelul departamental: analiza statisticilor de personal: absenteismul, randamentul şi
reclamaţiile clienţilor. Atenţia trebuie concentrată pe diferenţele existente cu privire la aceşti
indicatori (dar şi alţii) între diferite departamente.
3. Nivelul jobului: analize similare cu cele utilizate nivelul departamental pot fi realizate
pentru a compara diferenţele între joburi şi grupuri de joburi.
4. Nivelul individual: informaţiile din aprecierile şefilor, colegilor, clienţilor (vezi
Torrington şi Hall, 1991).
Iată, deci că procesul pregătirii este complex, soluţionarea problemei calităţii şi atingerea
excelenţei implică şi schimbări nu doar la nivel de individ, grup, ci şi de departament/ secţie şi la
nivel de unitate. Credem că este necesar a proiecta şi elabora programe de pregătire mai solile
pentru celelalte categorii de salariaţi, începând cu infirmierele, brancardierii şi continuând cu
registratoarele, agenţii de pază şi chiar liftierele. Fiecare salariat din spital are ceva de învăţat,
fiecare trebuie conectat cât mai mult la nevoile pe care organizaţia/ spitalul le solicită de la postul
său.
Dezvoltarea managerială
Randamentul personalului (calitatea/cantitatea producţiei pe individ sau grup) este un

criteriu al eficienţei ce implică, fără îndoială, atât personalul de conducere, cât şi personalul
subordonat (a cărui performanţă este o funcţie a calităţii managementului). Cât priveşte personalul
de conducere, arată un autor, „producţia” unui manager este egală cu producţia obţinută în cadrul
serviciului/grupului său, plus producţia serviciilor/grupurilor din preajma sa, acolo unde i se face
resimţită prezenţa. (Grove, apud. Zlate, 2004, p. 205). Activităţile managerului pot fi importante
în sine, dar nu neapărat şi productive, ele devin productive dacă au urmări benefice asupra altora şi
a organizaţiei în întregul ei (ibidem.).
Se pune mult accent eficienţa managerială, adică modul în care managerii asigură
stabilitatea şi evoluţia organizaţiei. Goguelin constată că în organizaţii unii oameni creează şi
decid, iar alţii produc şi execută, unii sunt autori, alţii actori, primii reglează regulile „jocului
social”, ceilalţi se supun voinţei acestora. Formele tradiţionale de management, în care autorii
deţin autoritatea supremă, adică „dreptul de a cere actorilor să facă ceea ce ei trebuie să facă, unde,
când, cum, în ce cantitate şi cu ce mijloace”, se soldează cu unele efecte negative: conflicte între
compartimente, una şi aceeaşi problemă riscând a nu putea fi soluţionată în acelaşi mod de două
persoane diferite sau de aceeaşi persoană în momente diferite. Pentru a depăşi aceste dificultăţi,
autorul propune „restructurarea relaţiilor dintre autorii şi actorii organizaţiilor”, pornind de la
premisa că organizaţia nu se va putea dezvolta fără ca membrii săi să conlucreze cu ea, fară ca
aceasta să se intereseze de oameni. Oamenii şi organizaţia „sunt condamnaţi” să rămână împreună,
spune Goguelin (Goguelin, 1992; Goguelin şi Mitrani, 1994).
Rezultă că managerii sunt faţă în faţă cu o provocare: aceea de a lua în calcul nu doar
activitatea altora, ci, mai ales, cu propria performanţă. În acest sens, eficienţa (input-uri
organizaţionale: ceea ce face un manager) şi productivitatea managerială (output-uri: rezultatele
care dovedesc ceea ce reuşeşte să facă managerul) devin obiective prioritare ce converg pentru a
oferi o imagine clară a muncii manageriale, dar şi soluţii la problema raportului dintre ceea ce fac
managerii şi obiectivele organizaţiei, obiectivele participanţilor individuali, inclusiv alţi manageri.
Se ţine cont de un principiu mai general, acela că „producţia” unui manager este egală cu
producţia obţinută în cadrul serviciului/ grupului său, plus producţia serviciilor/ grupurilor din
preajma sa, acolo unde i se face resimţită prezenţa (Grove, 1983, apud. Zlate, 2004). Activităţile
managerului pot fi importante în sine, dar nu neapărat şi productive, ele devin productive dacă au
urmări benefice asupra altora şi a organizaţiei în întregul ei (ibidem.).
Haslam vorbeşte de existenţa unui paradox în abordarea organizaţiilor: pe de o parte,
acordul specialiştilor asupra faptului că cel mai important cuvânt din vocabularul unui lider ar
trebui să fie „noi” şi cel mai puţin important „eu”, pe de altă parte, frecvenţa covârşitoare a lui
„eu” în literatura de profil. Un număr însemnat de cercetători şi-au concentrat atenţia asupra
însuşirilor individuale care asigură succesul sau eşecul în rolul organizaţional. De aceea, autorul
propune orientarea cercetărilor şi explicaţiilor înspre capacitatea oamenilor de a se defini şi
acţiona nu doar ca „eu”, ci şi ca „noi”, considerând conştiinţa de sine ca fiind în acelaşi timp
determinată de identitatea personală (ca individ unic) şi de identitatea socială (ca membru al
grupului cu care împărtăşeşte scopuri, valori şi interese comune). Cele mai semnificative
fenomene organizaţionale – leadership, motivare, comunicare, schimbare - depind tocmai de
această capacitate de a defini şi dezvolta propriul eu printr-un efort integrativ (Haslam, 2001).
Dezvoltarea managerială (DM), ca orientare de modernizare a vieţii organizaţionale, ca
proces de evoluţie a calităţii (activităţii manageriale) presupune: cunoaşterea activităţii şi stilului
managerilor; elaborarea unor profile ale eficienţei manageriale în acord cu anumite cerinţe
organizaţionale şi contexte; evaluarea «productivităţii» manageriale în acord cu cerinţele/
contextele; proiectarea activităţilor şi conduitelor managerilor; elaborarea unor programe etapizate
de formare/ dezvoltare; evaluarea rezultatelor programelor prin măsurarea performanţelor
obţinute.
Într-o interpretare mai generală, dezvoltarea managerială este parte integrantă în
dezvoltarea organizaţională (Mullins, 1993). Alţi autori preferă să stabilească faptul că dezvoltarea
managerială trebuie privită ca activitate de sine stătătoare, fără a fi integrată total în dezvoltarea
organizaţională (Klatt et al., 1985).
Premisele de la care porneşte problametica dezvoltării manageriale sunt:
1. managementul este cheia eficienţei organizaţionale, contribuind la realizarea nevoilor
economice şi sociale din societate şi organizaţiile acesteia;
2. calitatea managementului este factorul care determină succesul organizaţiilor;
3. managerii trebuie să echilibreze cunoaşterea şi abilităţile tehnice cu cele sociale în cadrul
unui proces de formare;
4. există o permanentă nevoie de dezvoltare managerială, organizaţiile trebuind să se
asigure că există o continuitate între activităţile de conducere şi execuţie.
Există o serie de diferenţe între training-ul managerial şi dezvoltarea managerială: în timp
ce training-ul managerilor se preocupă de achiziţionarea unor performanţe concrete în activităţile
manageriale, DM se preocupă de pregătirea managerilor pentru schimbările care vor avea loc la
nivelul rolurilor acestora (Mullins, 1993); DM este un proces extins, urmărind dezvoltarea întregii
persoane a managerului şi nu se concentrează doar pe anumite abilităţi; DM evidenţiază
contribuţia experienţelor de muncă formale şi informale şi implică necesitatea asumării unei
responsabilităţi mai mari de către manageri în ceea ce priveşte propria lor dezvoltare; DM implică
dezvoltarea indirectă a angajaţilor; DM este un aspect vital al carierei managerilor din organizaţii,
contribuind la satisfacerea nevoilor resurselor umane, permiţând indivizilor să-şi atingă obiectivele
de carieră (Torrington, Hall, 1991). Dezvoltarea managerilor are în vedere atât sarcinile şi relaţiile
manageriale prezente, cât şi sarcinile pe care le vor avea de îndeplinit. Se pune accent pe creşterea
capacităţilor managerilor în îndeplinirea funcţiile de bază ale conducerii: decizie, evaluare,
planificare, comunicare, motivare (ibidem.).
Se relevă importanţa procesului de mobilizare a abilităţillor manageriale în fluxul
activităţilor organizaţiei, în distribuirea resurselor, în monitorizarea procesului către scopuri, în
interacţiunea şi empatizarea cu ceilalţi, în organizarea noilor reţele informale necesare în
facilitarea strategiei. În procesul de evoluţie a sistemului, managerii încurajază subordonaţii să
dezvolte, să propună şi să aplice strategiile. Managerii care au asemenea abilităţi sunt capabili să
supravegheze aplicarea strategiei şi evaluarea procesului de aplicare, luând decizii de remediere,
dacă este necesar (Certo & Peter, 1993).
Din aceeaşi perspectivă, practică, s-a pus accent nu doar pe evaluare, ci şi pe formrea
managerilor. În acest sens, s-au relevant câteva căi de dezvoltare managerială. Cu privire la
formarea managerilor, un rol important îl au specialiştii pregătiţi în acest sens, ei recurg la
încurajarea managerilor să urmeze programele şi experienţa dezvoltării manageriale. Se recurge la
determinarea activităţilor şi relaţiilor manageriale, se definesc activităţile şi relaţiile eficiente, se
clarifică problema eficacităţii.
Obiectivele pot să difere în funcţie de specificul contextului managerial, însă există câteva
obiective generale:
1. dezvoltarea autentică a managerilor;
2. formarea mai mult a abilităţilor de “a face”, decât a cunoştinţelor despre aceste abilităţi;
3. dezvoltarea capacităţii managerilor de a fi sociabili şi de a evalua informaţiile, astfel încât
să facă alegerile cele mai potrivite (Torrington şi Hall, 1991).
Procesul dezvoltării manageriale include activităţi concrete: se recurge la selecţia
managerilor care au nevoie de acest proces; se determină performanţele şi nevoile specifice de
dezvoltare şi training a acestor manageri; se începe procesul de formare) (fundamentat pe
considerentul că managerii nu au nevoie de educaţie, ci de abilitatea de a rezolva probleme).
Coaching- ul este un element de formare şi se bazează pe relaţiile strânse, informale dintre
managerul în formare şi un manager experimentat, de obicei superiorul său. Managerul-coach îl
ajută pe celălalt să se dezvolte dându-i oportunitatea de a performa şi îmbunătăţi modul de
realizare a sarcinilor manageriale, punându-i la dispoziţie experianţa sa (acesta include: discuţii,
explicaţii, încurajări, consiliere, înţelegere).
Mentoring-ul este un instrument de formare. Un mentor (care poate fi superiorul imediat
sau managerul senior) asigură două funcţii de mentorat: dezvoltarea carierei (date cu privire la
evoluţia în carieră) şi funcţiile sociale (adică acele aspecte care inspiră sentimentul competenţei,
care clarifică identitatea şi eficacitatea rolului managerial).
Relaţiile de sprijin constituie un gen de formare managerială, unele organizaţii numesc pe
concret o persoană care să asigure funcţii suportive timp de mai multe luni membrului aflat în
formare.
Grupurile de învăţare managerială reprezintă o altă modalitate: sunt compuse din manageri
care se întâlnesc periodic pentru a discuta problemele pe care le întâmpină (în organizaţie şi în
activitatea lor managerială. Mai reţinem alte tehnici de formare a managerilor: autodezvoltarea,
învăţarea naturală, managementul prin obiective (vezi şi Torrington & Hall, 1991).
Autodezvoltarea este o parte foarte importanată a procesului de îmbunătăţire a performanţei
managerilor. Autodezvoltarea se realizează prin luarea initiaţivei şi implică un climat
organizaţional care să încurajeze managerii să se dezvolte. Managerii au nevoie de multă
autoritate şi flexibilitate ca să poată beneficia de situaţiile care par să le extindă cunoştintele şi
abilităţile (Mullins, 1993).
Importanţa educaţiei, trainingului şi dezvoltării abilităţilor de manager a fost subliniată de
două rapoarte majore sponsorizate de Institutul Britanic de Management. Primul raport, a lui
Constable şi McCormick, examinează dezvoltarea managerilor şi avertizează că mulţi manageri au
nevoie de training profesional şi educaţie dacă se vrea ca ei să obţină rezultate bune. Raportul
conţine 23 de recomandări pentru acţiune, centrate pe patru arii principale:
1. asigurarea unui nivel adecvat, astfel încât să se obţină manageri educaţi şi pregătiţi;
2. obţinerea unei diplome în Administraţia Afacerilor pentru primii 4 ani de muncă (după o
educaţie superioară);
3. dezvoltarea de programe formale care să fie concentrate pe conţinuturi flexibile şi
module integrate cu dezvoltarea carierei şi experienţei;
4. dezvoltarea managerială ar trebui să fie un proces de lungă durată a desfăşurării carierei
(atât prin training extern, cât şi prin training intern) şi ar trebui să existe cooperare între angajaţi,
instituţii profesionale şi academice, guvern şi manageri individuali.
Cel de-al doilea raport este realizat de Handy şi avertizează că în viitor numai abilităile
tehnice şi funcţionale nu vor fi de ajuns managerilor. Ei vor avea nevoie de cunoştinte de afaceri,
abilităţi relaţionale şi conceptuale (Mullins, 1993, pp. 696-697).
Steele sugerează că în urma dezvoltării, managerii vor trebui să se implice mai mult cel
puţin în următoarele arii ale eficacităţii organizaţional-manageriale:
1. recrutarea şi reţinerea personalului care îndeplineşte cerinţele organizaţiei;
2. training/ pregătire de prima clasă, pentru jobul de mâine, cât şi pentru cel de azi;
3. metode rezonabile de evaluare a performanţei salariaţilor şi managerilor;
4. un plan de viitor flexibil;
5. motivaţia personalului şi managerilor; recompense pe măsură în funcţie de rezultatele
obţinute;
6. îmbunătăţirea comunicării de-a lungul organizaţiei (Steele, 1991, apud. ibid.).
Tratând problema training-ului intelectual al managerului Jarikov a elaborat un training
care pune accent pe dezvoltarea intelectuală a managerului denumită “gimnastica intelectuală”. În
acest training sunt incluse metode, exerciţii pentru dezvoltarea memoriei, a gândirii, tehnici pentru
dezvoltarea capacităţii de lecturare rapidă, creativă şi dinamică. În sprijinul acestei perspective
autorul recurge la oferirea unor exemple de metode şi demonstrarea rezultatelor obţinute prin
aplicarea acestora (vezi Jarikov, 2002).
Rezultatele procesului de dezvoltare managerială sunt reprezentate de creşterea
capacităţilor managerilor de a face faţă schimbărilor, de a învăţa din schimbări. Managerii vor
capăta abilitatea de a creea o nouă sinteză între oameni, resurse, idei, oportunităţi şi cerinţe.
Viziunea, creativitatea, influenţa devin valori câştigate. Recunoaşterea problemelor şi implicarea
în rezolvarea acestora devine o nouă abordare în organizaţie. Deşi, iniţial salariaţii pot vedea
problemele ca imposibil de rezolvat, cu timpul, datorită conducerii “dezvoltate”, ei vor începe să
recunoască posibilităţile de “construcţie”. Mai mult managerii şi angajaţii experimentează o nouă
realitate - învăţarea din schimbare se fundamentează pe învăţare (Carnall, 1990).
Evaluarea profesională
Sistemul de apreciere profesională este o componentă a managementului resurselor umane

din organizaţii/ serviciile de sănătate, un instrument de comunicare în cadrul instituţiei. Principiul
competenţei este un principiu modern care stipulează că în organizaţii distribuţia puterii reflectă
distribuţia cunoştinţelor (a şti, a şti să faci, a şti să fii). Principiul enunţat vizează managementul
pregătirii, dar şi managementul evaluării competenţei: este necesar, dar nu şi suficient să şti, ci
este necesar să transpui în practică; este necesar dar nu şi suficient să faci, ci, în plus, trebuie să
fii, adică să corespunzi exigenţelor profesiei, statutului şi exigenţelor relaţiilor pe care
profesionistul le are cu colegii, subalternii şi clienţii. Evaluările se fac pentru a verifica nivelul de
cunoştinţe, nivelul de abilităţi şi modul de conduită la locul de muncă.
Pentru evaluarea personalului sanitar pot fi ulitizate diverse metode de apreciere a
performanţelor: scale de evaluare, sisteme de comparare a persoanelor, liste prescalate, descrieri
comportamentale, evaluarea prin alegere forţată, tehnica incidentelor critice, notarea binară,
tehnica feedback 360 de grade (vezi Pitariu, 2000). Smith şi Kendall (1963) au pus la punct o
tehnică de apreciere activităţii asistenţilor medicali prin utilizarea de „scale de evaluare a
expectanţelor”. O astfel de fişă cuprindea şase însuşiri principale: cunoştinţe profesionale şi
raţionament, conştiinciozitate, aptitudini pe linia relaţiilor umane, aptitudini organizatorice,
obiectivitate, spirit de observaţie. Evaluatorii trebuiau să aprecieze fiecare item de la valoarea 0.0
la 2.0 în conformitate cu dezirabilitatea comportamentului enunţat (apud. ibid.).
O serie de iniţiative, decizii, acţiuni manageriale se pot orienta după rezultatele procesului
de evaluare: organizarea unor acţiuni legate de personal (iniţierea unor cursuri de perfecţionare a
pregătirii profesionale, verificarea eficienţei unor metode de instruire, formarea unor noi echipe de
muncă, intrarea în funcţiune a unor noi secţii, etc.). Aceste acţiuni corelate cu evaluarea vor deveni
intervenţii în cunoştinţă de cauză, fundamentate ştiinţific şi nu simple probleme de administraţie
formală. Este absolut necesar ca procesele de integrare, de pregătire să fie în mod „natural” urmate
de procesele de evaluare periodică. Acestea ajută la înţelegerea realităţii din secţie, departament,
organizaţie (vezi Pitariu, 2000).
Evaluări realiste nu se pot realiza decât în anumite condiţii:
1. constriurea pe baze ştiinţifice a fişelor de evaluare (de la alegerea criteriilor de evaluare
până la validarea instrumentului);
2. utilizarea mai multor tehnici de evaluare;
3 aprecierea profesională trebuie să ofere un pretext de discuţie între cel evaluat şi şeful său;
4. participarea celor evaluaţi la realizarea sistemului de apreciere şi includerea lor în
acţiunea propriu-zisă de notare (Pitariu, 2000; 2003).
Din punctul de vedere al salariaţilor, cunoaşterea performanţelor profesionale şi a propriilor
potenţialităţi înseamnă o înţelegere reală a modului în care îşi îndeplinesc sarcinile, ce randament
au, ce aşteaptă ei de la organizaţie şi cum răspund solicitărilor acesteia. Posibilitatea cunoaşterii
valorii profesionale dă celui evaluat încredere în forţele proprii şi creează premisele autoanalizei,
mobilizării şi generării unor atitudini pozitive faţă de muncă. Întotdeauna aprecierea profesională
trebuie să ofere un pretext de discuţie între cel evaluat şi şeful său pentru clarificarea motivului
acordării unui calificativ, dezvăluind anumite limite ale competenţei precum şi căile de depăşire a
lor (Pitariu, 2000, p. 2-3).
Temerile şi incertitudinile cauzate de implementarea unui sistem de evaluare trebuie
înlăturate prin explicarea scopurilor sistemului de evaluare şi prezentarea consecinţelor sau
rezultatele lui. Totodată este nevoie să se înlăture şi tendinţele spre o evaluare mai “bună” prin
măsuri precum: asigurarea calităţii evaluării, simplificarea sistemului, explicarea distribuţiei
procentajelor metoda 360˚ feedback (implicând o mare parte a personalului) (Sonnentag, 2002).
Obiectivitatea aprecierilor şi cunoaşterea rezultatelor de către salariat sunt condiţii de bază
ale eficienţei proceselor de evaluare. Realizarea evaluării şi respectarea obiectivităţii se va
repercuta nemijlocit atât asupra eficienţei activităţii, cât şi asupra optimizării unor decizii cu
caracter administrativ, precum: acordarea de gradaţii şi prime, a salariului de merit, promovări,
transferări, sporirea numerică a forţei de muncă, etc. A doua implicaţie a activităţii de evaluare se
referă cunoaşterea rezultatului acesteia de către salariaţi, adică a performanţelor profesionale, a
propriilor potenţialităţi. Aceasta înseamnă o înţelegere reală a modului în care îşi îndeplinesc
sarcinile, ce randament au, ce aşteaptă ei de la organizaţie şi organizaţia de la ei, cum răspund
solicitărilor acesteia.
O evaluare bine făcută, cu respectarea tuturor principiilor, oferă motivare, duce la creşterea
performanţelor şi evitarea conflictelor intra-/interpersonale, intra-/intergrupale (vezi şi Bogáthy,
2002). Aceste demersuri au relevanţă cu atât mai mare în condiţiile lucrului în grup, ştiut fiind
faptul că dacă nu există feedback pentru contribuţiile personale la efortul colectiv, indivizii sunt
tentaţi să creadă că au contribuit mai mult la un rezultat de succes şi mai puţin la unul de eşec
(vezi Chirică, 2003, p. 46-47).
Pentru evaluarea productivităţii manageriale s-au adoptat trei moduri diferite, care pot fi
utile practicii din sănătate:
1. Evaluare formală – presupune existenţa unei grile universale de evaluare obiectivă. O
astfel de grilă obiectivă va face de cele mai multe ori referire la: aptitudini personale,
comportament şi atitudini, performanţa cu care sunt îndeplinite funcţiile alocate, cunoştinte
manageriale şi competenţă, o paralelă între performanţă şi potenţial. Aceasta evaluare are drept
scop atât evidenţierea punctelor bune, cât şi a celor slabe şi implică propunerea de soluţii pentru
îmbunătăţirea performanţei;
2. Evaluare informală – poate fi întâlnită sub forma unor sfaturi venite din partea altor
manageri sau poate fi dedusă din comportamentul şi atitudinea personalului/subordonaţilor;
3. Autoevaluare – cu cât managerii reuşesc să înţeleagă mai bine obiectivele care le sunt
impuse cât şi pe ei înşisi cu atât vor deveni mai sensibili la nevoile organizaţiei. Această înţelegere
nu apare doar în urma evaluării formale, managerii trebuie să fie receptivi la reacţiile celorlalţi
angajaţi şi, de asemenea, trebuie să se concentreze asupra propriilor acţiuni în încercarea de a
înţelege motivele care îi determină să acţioneze într-un anumit mod (Mullins, 1993, p. 699).
Feedbackul 360°
Feedbackul clasic, unidirecţional, de la manager la subordonat, a fost instituit ca metodă de

evaluare a performanţei la locul de muncă. În timp însă au apărut probleme. Literatura de
specialitate aminteşte cel mai adesea dificultăţile legate de subiectivitatea şi limitările
evaluatorului unic dar şi centrarea exclusivă pe comportamentele solicitate de postul de muncă. În
timp, însuşi conceptul de „evaluare a performanţei” a căpătat conotaţii negative, generând reţinere
şi chiar respingere din partea angajaţilor şi pierzându-şi eficacitatea şi credibilitatea.
În sprijinul acestui curent a venit şi mediul de afaceri din ce în ce mai competitiv care a
demonstrat că, mai departe de capitalul financiar şi tehnologic al unei organizaţii, cheia
avantajului competitiv rezidă în oameni. Acest fapt a forţat companiile să lărgească sfera
evaluărilor tradiţionale şi să înţeleagă că prin centrarea strict pe postul de muncă sunt omise multe
elemente ce ţin de potenţialul capitalului uman. Astfel, ele au devenit mai preocupate de
identificarea acestui potenţial şi alinierea lui cu obiectivele companiei, decât de o măsurare
frustrantă a diverselor comportamente şi raportare lor seacă la standarde apriori stabilite (Cozma şi
Dinu, 2004).
Feedbackul 360° este o metodă în evaluarea performanţei care se bazează pe inputul pe care
un angajat îl primeşte de la persoanele cu care intră în contact: superiorul, colegii, subordonaţii şi
uneori clienţi şi/ sau alte persoane, precum şi propria persoană (Yukl şi Lepsinger, 1995, apud.
ibid.). Feedbackul 360° implică colectarea percepţiilor despre comportamentul unei persoane şi
impactului comportamentului de la un anumit număr de surse de evaluare. Practic, prin feedbackul
360° sunt colectate o serie de percepţii şi opinii despre comportamentul şi/sau competentele celui
evaluat, de la acele persoane cu care întreţine, în virtutea muncii sale, relaţii relevante. Participanţi
la evaluare sunt de obicei evaluatul, managerul direct, colegi, subordonaţii, clienţii, furnizori şi
alte persoane care interacţionează frecvent cu evaluatul şi pot oferi informaţii relevante privind
performanţa acestuia la locul de muncă.
Acestă metodă utilizată în evaluare a fost conştientizată în organizaţii din nevoia găsirii
unor alte modalităţi, mai eficace, de evaluare individuală. Printre factorii care au contribuit la acest
salt se numără:
- ineficacitatea metodelelor tradiţionale de evaluare în structurile birocratice plate în care
managerii sunt „forţaţi” să lucreze cu oamenii din diverse părţi ale organizaţiei, chiar dacă nu au o
autoritate formală directă asupra lor. În asemenea structuri, s-a dovedit că este necesar un proces
mai comprehensiv, care să îi implice şi pe colegii de muncă, pe clienţi şi furnizori şi alte persoane
care pot oferi feedback unei persoane ;
- sondajele în rândul angajaţilor (employee surveys) şi sistemele de calitate totală (TQM) au
atras tot mai mult atenţia asupra nevoii de a solicita opiniile angajaţilor înşişi respectiv a clienţilor
şi furnizorilor pentru a asigura un nivel de satisfacţie, calitate şi astfel de eficacitate
organizaţională cât mai mare;
- trecerea de la posturile de muncă bine delimitate, cu solicitări constante, la posturi
flexibile, dinamice, a căror bună performare nu depindea strict de un set de comportamente, ci de
mai multe competente personale care garantau succesul. Astfel, organizaţiile au fost nevoite să se
concentreze pe potenţialul angajaţilor şi să renunţe la eforturile de „ajustare” a oamenilor la
anumite fişe de post.
- schimbarea opticii cu privire la valoarea resurselor umane în organizaţii - valoarea
individului pentru organizaţie depinde de jobul pe care îl are. El poate fi performant într-un post şi
în acelaşi timp poate da rezultate foarte slabe în altul (Cozma, Dinu, 2004).
Feedbackul 360° atrage atenţia asupra unor inovaţii absolute aduse în contextul evaluării,
explicând în bună parte atât succesul, cât şi rezultatele sale. Este vorba în primul rând de
participarea celui evaluat (prin auto-evaluare), care are astfel ocazia să îşi exprime punctul de
vedere propriu şi să se raporteze la ceilalţi. Apoi, este importanta colectarea informaţiilor din mai
multe surse, element care creste gradul de obiectivitate al rezultatelor şi mai ales gradul de
acceptabilitate al metodei. Feedbackul 360° a devenit popular în organizaţii în anii ’80 şi cu timpul
a început să fie folosit cu precădere ca un instrument de dezvoltare managerială. Evaluarea de jos
în sus şi evaluarea colegilor a intrat în atenţie în anii ’70 şi începutul anilor ’80, dar abia în anii
’90 feedbackul 360° a început să fie larg folosit. În prezent, feedbackul 360° nu mai este înţeles ca
evaluare curentă a performanţelor (deşi a apărut în acest context), ci şi ca roces de dezvoltare
personală şi organizaţională (ibidem.).
Experienţa a demonstrat că înainte de a adopta cu entuziasm noua metodă de evaluare,
specialiştii trebuie să fie precauţi în implementarea unui astfel de proiect şi trebuie să întreprindă
câţiva paşi premergători. În acest sens, trebuie avute în vedere încă de la început câteva aspecte
importante:
1. scopul aplicării feedbackului 360° trebuie să fie bine înţeles de către toţi angajaţii care
participă la proiect. Este important pentru succesul unui astfel de demers să fie subliniat rolul în
dezvoltarea fiecăruia şi al organizaţiei în ansamblu şi să fie demontată ideea de “control” care va fi
urmat de “măsuri de corectare”. Beneficiarii feedbackului 360° trebuie să fie pregătiţi să
folosească rezultatele acestuia în mod raţional. Astfel, informaţiile obţinute pe aceasta cale pot fi
traduse în direcţii viitoare de dezvoltare, ce ţin de instruirea în cadrul organizaţiei, managementul
carierei sau planuri de succesiune.
2. contributorii la feedback aleşi trebuie să fie relevanţi: ei trebuie să cunoască persoana
evaluată, să lucreze frecvent cu ea, să fi avut ocazia să observe o gama cat mai variata a
comportamentelor şi reacţiilor sale.
3. trebuie să fie asigurate credibilitatea şi confidenţialitatea sistemului, iar acesta să se
bucure de sprijinul membrilor managementului de vârf, crucial pentru buna desfăşurare şi modul
în care feedbackul va fi perceput de către participanţi.
4. pentru a beneficia de un răspuns cât mai adecvat, este recomandabil să se facă un
instructaj despre cum se oferă feedbackul astfel încât el să fie constructiv. Când se prezintă
rezultatele feedbackului, trebuie avut grija ca ele să se ofere într-o formă care să nu îl lezeze pe
angajat, mai ales pe cei care au o inteligenţă emoţională scăzută.
5. raportul final de feedback constituie numai un sumar de percepţii şi nu adevăruri
absolute, iar acest fapt trebuie sa fie clar pentru toţi participanţii. Concluziile şi recomandările nu
se vor elabora decât în baza discuţiei cu cel evaluat, care va contribui la validarea rezultatelor. În
plus, de multe ori rezultatele finale ale unei evaluări tip 360-grade este însoţită şi de evaluarea
făcută doar de către managerul direct. Instructajul este indicat şi în cazul angajatului supus
evaluării, astfel încât să ştie cum să primească feedback-ul şi cum poate profita cât mai mult de
aceste informaţii.
6. în cazurile în care feedback-ul 360° sugerează nevoia de a aduce schimbări
semnificative, angajatul în cauză trebuie să deţină o imagine clară, echilibrată asupra propriei
persoane (puncte forte şi puncte slabe). Astfel, chiar dacă feedbackul este discordant cu propria sa
percepţie, el să avea o stare de spirit bună în procesul de schimbare. În acest context, se va privi pe
el însuşi într-o lumină pozitivă şi va privi încercarea ca pe una dificilă dar pozitivă şi nu o va
resimţi ca pe o agresiune personală. În situaţii de genul acesta este foarte important suportul
acordat celor care primesc feedback. Un bun facilitator poate să îl ajute pe receptorul unui
feedback care diferă semnificativ de propria percepţie să îl integreze cu minimum de traume la
nivelul orgoliului, a imagini de sine, etc. De aceea, feedbackul trebuie să se axeze pe acele aspecte
ale personalităţii care sunt apreciate şi asupra comportamentelor care sunt utile a fi aplicate şi în
continuare şi în acelaşi timp, să acorde atenţie comportamentelor care au provocat cele mai multe
controverse şi să se selecteze câteva cu care să se lucreze.
Din păcate, de cele mai multe ori, oamenii se focalizează pe comportamentele problemă,
uitând să valorifice în acelaşi timp ceea ce funcţionează bine. În plus, pentru că fiecare are un ritm
propriu de învăţare, este important să se acorde timp diferenţiat fiecărei persoane pentru a produce
schimbarea. Persoanele care participă la evaluare trebuie să cunoască în detaliu comportamentul
persoanei pe care o evaluează (şeful, colegii, subordonaţii, clienţii interni sau externi) şi au ajuns,
în baza interacţiunii repetate în context profesional, să îşi formeze o imagine cât mai clara şi
completă asupra potenţialului său. În plus, angajatul însuşi are ocazia să se autoevalueze.
Deoarece evaluarea de sus în jos este mai bine cunoscută, nu ne vom opri aici asupra ei, ci vom
încerca să punctăm o serie de particularităţi legate de celelalte surse ce contribuie la feedbackul
360° (ibidem.).
Una dintre cele mai importante inovaţii ale feedbackului 360° este faptul că permite şi
salariaţilor să ofere feedback superiorilor şi colegilor. Este esenţial pentru succesul metodei ca
participarea să fie autentică, iar atitudinea să fie pozitivă. De multe ori însă, acesta este un obiectiv
dificil de atins. Beacons Consultants, o companie de consultanţă cu experienţă de mulţi ani în
domeniu, semnalează următoarele dificultăţi şi recomandă mai multe modalităţi de depăşire a
acestora:
1) Asocierea automată şi negativă cu evaluarea performanţei: majoritatea oamenilor au
avut experienţe negative cu aceasta procedură organizaţională care se răsfrânge şi asupra
feedbackului tip 360°. În plus, ei vor avea tendinţa de pozitivare a răspunsurilor şi va fi o ocazie
de mult stres, datorita presupuselor implicaţii în nivelul salariului, evoluţie profesională, ş.a.
Soluţie: metoda să fie folosita strict în scopuri de dezvoltare iar acest lucru să fie clarificat şi bine
explicat înainte de orice alt demers.
2) Anonimitatea. Daca participanţii se tem că răspunsurile lor vor deveni cunoscute şi ca
sunt la rândul lor evaluaţi în funcţie de răspunsurile oferite, vor avea tendinţa de a răspunde
dezirabil. Soluţie: trebuie găsit un sistem care asigura anonimatul răspunsurilor şi explicat cum
funcţionează. De exemplu, multe companii adopta sisteme informatizate de colectare şi procesare
a răspunsurilor, care reduc foarte mult timpul necesar proiectului şi fac imposibila detectarea
‘autorilor’ evaluărilor.
3) Confidenţialitatea: dacă există riscul ca răspunsurile participanţilor să fie făcute publice,
atunci persoanele nu vor mai fi obiective. Soluţie: este apreciată intervenţia unui consultant extern
şi se recomanda ca managerii să nu cunoască niciodată rezultatele concrete ale evaluării, ci numai
planurile de dezvoltare rezultate.
4) Lipsa de timp: angajaţii sunt de cele mai multe ori extrem de ocupaţi şi preocupaţi de
munca lor, astfel încât nu au disponibilitatea de a aloca timp unei astfel de iniţiative. Soluţia:
limitarea itemilor chestionarului sau a întrebărilor interviului la 15-20, care se refera strict la
elementele esenţiale şi alegerea contactelor relevante.
5) Convingerea ca nimic nu se va schimba: probabil toţi angajaţii implicaţi au trecut prin
situaţii deziluzionante în care activităţile de training, team-building sau sugestii nu au fost urmate
de schimbări vizibile. Soluţie: este important ca rezultatele fedback-ului să fie transpuse în planuri
consistente şi realiste de dezvoltare care să fie implementate imediat şi care să fie făcute cunoscute
salariaţilor.
6) Teama de feedback: nimeni nu este perfect şi poate fi inconfortabilă discutarea profilelor
de către colegii de serviciu. Chiar şi persoanele active, deschise şi performante vor avea reţineri în
a discuta despre asta şi a fi receptivi la feedback-ul constructiv. Soluţie: este important ca înainte
de feedback, să aibă loc sesiuni de pregătire: cum se oferă feedback şi cum trebuie primit
feedback-ul.
7. Folosirea ca “remediu”: multe organizaţii apelează la feedback doar după ce au detectat
o problemă, de unde credinţa angajaţilor că, dacă sunt solicitaţi să participe la un astfel de proiect,
au o problemă. Soluţie: aceasta dificultate poate fi prevenită dacă feedback-ul este utilizat în
programe ample, care să cuprindă toţi angajaţii.
ETICA ÎN ORGANIZAŢII
1. Cadre
Fiecare profesie antrenează o serie de standarde etice şi ridică unele probleme particulare
care trebuie abordate şi rezolvate în „spiritul moralei”. Astfel, etica muncii, ca ramură a eticii, are
ca domeniu de studiu morala muncii. Se utilizează frecvent noţiunea de „datorie morală”, obligaţie
sau normă, ceea ce reprezintă îndatorirea unui om faţă de alţi oameni, de societate, generată de
conştiinţa individuală, implicând simţul datoriei, nevoile raţionale ale individului, nevoile morale.
Etica muncii are o sferă mai largă. Etica profesiei se referă la un domeniu specific, precum
„etica profesiunii medicale”, sinonim cu „deontologia medicală”. În profesia medicală există un
cod deontologic, o etică anume care se ocupă de normele morale şi comportamentale ale celor
tratează oamenii bolnavi.
La nivel instituţional, etica reprezintă un aspect al culturii organizaţionale, o modalitate de
judecare şi reglare a acţiunilor prin prisma unor coduri, principii, un ansamblu de credinţe, valori
organizaţionale. Climatul organizaţional etic a fost considerat o ţintă a practicilor manageriale.
Considerat un subset al climatului organizaţional, climatul etic a fost definit ca „totalitatea
descripţiilor psihologice ale caracteristicilor organizaţionale relativ stabile, date de practicile şi
procedurile existente şi care au un conţinut etic” (Victor & Cullen, 1988). Înţelegerea conţinutului
acestui gen de climat solicită o analiză terminologică în ceea ce priveşte etica, morala, virtuţile.
Ştiinţa care studiază normele, principii morale, este etica. Cuvântul «etică» este derivat de la
grecescul ethos care înseamnă caracterul cuiva sau dispoziţia de a acţiona moral. Astăzi, etica se
se ocupă de maniera de conduită a oamenilor în acord cu o serie de judecăţi despre acţiuni (de
exemplu, bine vs. rău, corect vs. greşit). Etica dezvoltă reguli pentru a justifica anumite acţiuni
(Johnson, 2003). Etica evaluează comportamentul în termeni de corect sau greşit, în acord cu
principii sau reguli (ibidem.).
Moralitatea este un termen apropiat celui de etică şi reprezintă un set de reguli care le permit
oamenilor să trăiască împreună în armonie. Aristotel definea moralitatea ca fiind o credinţă despre
comportamentul corect pe care o persoană îl adoptă de-a lungul vieţii, în relaţie cu alte persoane
sau în relaţie cu propria persoană (Baumeister, Exline, 1999). Viaţa morală presupune o ordine şi
o valoare spirituală. Prin educaţie, normele şi valorile morale sunt interiorizate de persoană, care
se formează conform cu acestea (Enăchescu, 2005). În formarea conduitei morale e nevoie de trei
factori şi anume:
1. factorul intelectual - pe baza acestuia formându-se conştiinţa morală;
2. factorul afectiv - necesar pentru formarea convingerilor morale;
3. factorul volitiv - important în formarea comportamentului moral prin educaţie (ibidem.).
Virtuţile asigură însuşirea regulilor morale, fiind orientate către propria persoană
(autocontrolul, curajul), către alţii (generozitatea şi compasiunea) sau către societate.
Interacţiunile sociale, pentru a fi eficiente, trebuie să fie deschise şi democratice. Societatea ideală
este aceea în care indivizii chiar dacă nu prea înteleg nevoia de ordine socială, se bazează pe
principiile universale precum libertatea sau justiţia (Crain, 1985). Pentru Aristotel, forma cea mai
înaltă a fericirii era formarea şi contemplarea virtuţii (Lickona, 2001).
Etica în organizaţie
Etica organizaţională reprezintă un concept care conduce la examinarea vieţii morale, în
legătură cu acţiunile şi deciziile luate de membrii organizaţiei în cadrul activităţilor zilnice de la
locul de muncă (Appelbaum et al. 2005), ansamblul regulilor şi standardelor care guvernează
relaţiile dintre angajaţi, respectând nevoile şi dorinţele tuturor părţilor implicate (Frederick, 1999).
Etica este o reflecţie sistematică asupra consecinţelor morale ale deciziilor, care pot cauza daune
atât în interiorul organizaţiei, personalului ei, cât şi pentru persoanele din exteriorul acesteia
(Johns, 1998).
Din perspectivă morală, organizaţiile sunt împărţite astfel (Nica et al., 2003):
a) organizaţii imorale: lipsa de respect faţă de normele etice sau legislative, urmărirea
exclusivă a câştigului, nu dispun de coduri de etică;
b) organizaţii orientate spre respectarea prevederilor legale, preocupate mai mult de evitarea
pedepsei decât de etică, obiectivul principal fiind profitul;
c) organizaţii responsabile, care se ocupă de promovarea ideii de responsabilitate socială, de
multe ori din nevoia de a schimba imaginea negativă creată de anumite practici neetice din trecut;
organizaţiile afectate la un moment dat de adoptarea unor comportamente neetice se dovedesc a fi
ulterior puternici susţinători ai eticii;
d) organizaţii orientate spre respectarea principiilor eticii, interesate de găsirea şi promovarea
unui echilibru între profit şi responsabilitate şi de crearea unui climat etic;
e) organizaţii etice, ale căror obiective menţin un real echilibru între profit şi
responsabilitate. Valorile etice stau la baza comportamentelor zilnice ale angajaţilor, iar deciziile
sunt corecte.
Constructul de comportament etic depăşeşte valorile general acceptate de societate drept
corecte sau incorecte, fiind considerat “produsul valorilor personale, experienţelor şi a mediului în
care persoana munceşte şi trăieşte” (Lanion et al., 2004, p.534).
Care este suportul eticii? Dacă deciziile etice nu se bazează pe sentimente, religie, legislaţie,
cultură sau ştiinţă, se pune întrebarea: „Pe ce ne bazăm când luăm decizii etice?”. Au fost sugerate
cinci surse diferite pentru standardele etice pe care le putem folosi (vezi Popescu, 2008);
1. abordarea virtuţilor: fiind o variantă actualizată a ideilor expuse de Aristotel în Etica
nicomahică, ea descrie acţiunea etică drept cea care trebuie să fie conformă cu virtuţile ideale ce
vor dezvolta complet natura umană. Aceste virtuţi sunt dispoziţii sau obiceiuri care ne permit să
acţionăm înspre potenţialul personal maxim, pe baza unor valori ca: dreptatea, frumuseţea,
onestitatea, curajul, compasiunea, toleranţa, integritatea etc. Întrebarea morală care operează aici
este „Ce fel de persoană voi deveni dacă voi face această acţiune?”. Aceste virtuţi ne permit să ne
apropiem de un ideal pe care îl adoptăm şi care ne permit să reflectăm asupra deciziilor şi
acţiunilor noastre;
2. abordarea binelui comun: originară în scrierile lui Platon, Aristotel, Cicero şi, mai recent,
Rawls, cu principiul operant „binele comun pentru avantajul egal al tuturor”. Această abordare
porneşte de la presupunerea că societatea este formată din indivizi ale căror fericire şi bunăstare
sunt legate de binele comunităţii, iar membrii comunităţii sunt obligaţi să urmărească obiective şi
valori comune. Cadrul operaţional al acestei abordări ne îndrumă să reflectăm la acţiunile noastre
care trebuie să fie în acord cu obiectivele comune ale comunităţii din care facem parte;
3. abordarea cinstei şi a dreptăţii: avându-şi rădăcinile în filosofia lui Aristotel, principiul
operant este descris drept „Egalii trebuie trataţi în mod egal, iar inegalii trebuie trataţi inegal”.
Întrebările morale cu care se operează sunt: „Cât de dreaptă este acţiunea mea?” şi „Îi tratez pe toţi
în mod egal sau în mod discriminator?”. În zilele noastre aceste idei etice se traduc în acţiunea
care nu îi discriminează pe cei afectaţi şi, dacă există discriminări, ele trebuie să fie drepte şi să se
bazeze pe anumite standarde ce sunt uşor verificabile;
4. abordarea eticii datoriei: Immanuel Kant (secolul al XVIII-lea) a sugerat că o acţiune este
etică dacă protejează şi respectă drepturile morale ale celor afectaţi. Conform acestei abordări,
ceea ce diferenţiază oamenii de celelalte vieţuitoare este că ei au demnitate prin faptul că posedă
abilitatea de a alege ce vor face cu viaţa lor. Principiul de bază corespunzător este: „Oamenii
trebuie trataţi ca scopuri, şi nu ca mijloace”. Principalele drepturi (naturale) ale oamenilor sunt:
dreptul de a lua decizii, dreptul de a şti adevărul, dreptul la demnitate. O altă idee centrală a eticii
kantiene este că principala călăuză a faptelor noastre o constituie judecata raţională, tradusă prin
imperativul categoric „Comportaţi-vă în aşa mod încât acţiunea pe care o întreprindeţi în
circumstanţele date să devină o regulă de comportament pentru toţi cei ce se află în aceleaşi
circumstanţe”. Cadrul operaţional al deciziilor este schiţat de întrebarea: „Acţiunea noastră
respectă drepturile morale ale celorlalţi?”. Dacă nu respectă aceste drepturi, decizia/acţiunea nu va
fi etică;
5. abordarea utilitarismului: parte a filosofiilor teleologice, ea a fost dezvoltată în secolul al
XIX-lea, principalii săi reprezentanţi fiind Jeremy Bentham şi John Stuart Mill, în scopul de a
ajuta legislatorii să emită cele mai bune legi morale. Ea se focalizează pe consecinţele acţiunilor şi
politicilor asupra celor afectaţi de ele. Principiul de bază este: „Acţiunea care produce cel mai
mult bine (sau cel mai puţin rău) este o acţiune etică”. Comportamentul neetic este cel în care
câştigul personal are la bază pierderile suferite de ceilalţi sau de societate. Cadrul de analiză a
acţiunilor noastre este operaţionalizat prin cunoaşterea tuturor variantelor de acţiune şi a celor
afectaţi. Cunoscând aceste variabile, putem lua o decizie etică ce va produce cel mai mult bine
pentru un număr cât mai mare de persoane afectate.
Toate aceste surse, din diferitele abordări filosofice, produc standarde după care individul
poate judeca deciziile, intenţiile şi comportamentul lui. De asemenea, aceste abordări produc
diferite presupuneri după care aceste acte pot fi judecate de ceilalţi participanţi la viaţa
organizaţională (ibidem.).
Beneficiile dezvoltării eticii în cadrul organizaţiilor sunt (vezi Popescu, 2008):
• îmbunătăţirea generală a societăţii: prin simplul fapt că se acordă o atenţie mai mare
aspectelor etice în general, societatea evoluează. Este suficient să ne gândim că existau fabrici şi
mine în care lucrau copii (chiar şi sub 10 ani), ziua de lucru fiind de aproape 16 ore. Astăzi, aceste
lucruri par de domeniul trecutului îndepărtat, dar se petreceau în secolul trecut;
• menţinerea unei linii de conduită morală în vremuri tulburi: în situaţii de criză, un status
etic ridicat într-o organizaţie poate ajuta la luarea unor decizii manageriale dificile. Un exemplu ar
fi criza din anii ’80, când un produs analgezic (Tylenol) al firmei Johnson & Johnson a determinat
moartea a şapte oameni. Deşi ancheta a stabilit că în flacoanele respective a fost injectată o
cantitate de substanţă letală de către un necunoscut din afara fabricilor Johnson & Johnson, decizia
managementului a fost de a retrage un număr de 31 de milioane de flacoane (în valoare de peste
100 de milioane de dolari) şi de a proiecta un sigiliu dublu pentru flacoane în scopul eliminării
unor astfel de incidente pe viitor;
• prin programele etice se asigură legalitata politicilor oorganizaţionale: prin faptul că
mecanismele etice aliniază valorile angajaţilor şi ale organizaţiei, vor rezulta mai puţine probleme
care pot apărea din cauza nerespectării obligaţiilor şi a promisiunilor reciproce;
• imaginea publică a organizaţiilor pe care o reflectă în exterior şi stabilirea unor noi
standarde recunoscute de societate şi lumea afacerilor;
• prevenirea unor incidente nedorite legate de scurgerea unor informaţii din interiorul
organizaţiilor. Deşi ne-am aştepta ca furtul de informaţii importante să fie iniţiat „din afară”, un
studiu realizat de Gartner Group prezintă date din care rezultă că, în 70% din cazuri, proprii
angajaţi sunt cei care oferă aceste informaţii;
• prevenirea unor litigii: cazul Arthur Andersen este exemplul cel mai dureros al unei mari
companii de consultanţă care practic a dispărut de pe piaţă, după ce a auditat au şi girat altă
companie implicată într-un scandal de proporţii (Enron). Arthur Andersen (lider în training-uri
etice!!!) a fost implicat într-un conflict de interese: pe de o parte, rolul de auditor – reprezentând
interesul acţionarilor–, pe de altă parte, rolul de consultant – „acoperind” managementul
organizaţiei;
• menţinerea angajaţilor performanţi: angajaţii pretind în primul rând integritate din partea
managerilor, înainte de alte comportamente legate de competenţă sau puterea de inspiraţie;
• cota de piaţă crescută, prin faptul ca o companie integrează valori legate de rolul central al
satisfacţiei clientului pe termen lung;
• poate cel mai important, atenţia acordată eticii în afaceri ne obligă să ne gândim mai des la
deciziile şi acţiunile noastre care îi pot afecta pe ceilalţi.
Pentru organizaţii standardele etice sunt importante deoarece ele pot fi folosite pentru
construirea programelor de socializare, dezvoltare şi training, pentru a sensibiliza şi a învăţa
angajaţii vizavi de aspectele etice.
Comportamentele neetice
Identificat cu activităţile care provoacă daune şi pe care comunitatea le consideră ilegale sau
neacceptabile din punct de vedere moral (Jones, 1991), comportamentul neetic a fost menţionat în
studiile organizaţionale în contextul apariţiei unor fenomene precum: hărţuirea sexuală la locul de
muncă, sustragerile de bunuri materiale şi informaţionale, de nerespectări ale clauzelor
contractuale, erori procedurale, etc.
Vardi şi Weitz (2004) subliniază aspectul intenţionalităţii, considerând comportamente
neetice “actele de la locul de muncă realizate intenţionat şi care constituie încălcări ale regulilor şi
politicii organizaţiei”. Giacalone (1997) arată că este neetic “orice comportament care dăunează,
sau intenţioneză să dăuneze, colegilor de muncă, managerilor sau însăşi organizaţiei”. Appelbaum
defineşte comportamentele neetice: “încălcarea obiceiurilor, politicilor, şi reglementărilor interne
de către un individ sau un grup, care periclitează bunăstarea organizaţiei şi a membrilor săi”
(Appelbaum et al. 2007, p. 587). Conduitele neetice sunt integrate în categoria comportamentelor
disfuncţionale (Vardi şi Weitz, 2004), deviante, contraproductive (Lanion şi Goodstein, 2004),
antisociale (Giacalone, 1997).
Vardi şi Weitz (2004) prezintă trei tipuri de comportamente neetice:
- comportamente care conduc la beneficii pentru propria persoană (furt, hărţuire);
- comportamente care conduc la beneficii pentru organizaţie (falsificarea unor dosare pentru
îmbunătăţirea şanselor organizaţiei de a obţine un contract);
- comportamente care provoacă daune (sabotarea echipamentului organizaţiei).
La începutul anilor ’90 se considera că apariţia comportamentelor neetice ţine de nivelul
scăzut al unor factori dispoziţionali, precum conştiinciozitatea sau agreabilitatea. În anii următori
explicaţiile au fost căutate în cultura organizaţională, care poate stimula sau inhiba un astfel de
comportament. În ultimul timp se pune accent pe ideea efectului culturii organizaţionale asupra
performanţei în muncă (latura morală a personalităţii poate fi susţinută sau împiedicată prin
transmiterea culturii organizaţionale care este preluată de multe ori la nivel inconştient).
Variabilele care favorizează conduitele neetice pot fi:
1. situaţionale:
a. oportunitatea de câştig personal - importanţa pe care o are, în angajarea într-un
comportament neetic, percepţia recompensei, câştigul ca factor motivaţional extrinsec. Cu cât
pericolul de a fi prins este mai îndepărtat, cu atât motivaţia pentru implicare este mai ridicată,
reciproca fiind de asemenea adevărată: cu cât creşte posibilitatea de a fi prins, cu atât scade
motivaţia cmportamentului neetic.
b. cultura organizaţională – aspecte ale politicilor manageriale, tehnicilor de comunicare şi
modelelor de acţiune preferate în cadrul organizaţiei, aspecte legate de atitudini, limbaj şi valori
comune, norme, obiceiuri care există într-o organizaţie şi se formează datorită interacţiunilor
repetate între membrii grupului de muncă. Probleme etice apar oricând atâta timp cât nu există un
model organizaţional care trebuie să fie urmat în decizii sau proceduri. După Frederirick (1999)
până şi cele mai corecte şi imparţiale persoane pot adopta comportamente neetice, dacă sunt
plasate într-un mediu tipic. În culturile de tip putere, există riscul apariţiei unor comportamente
neetice (slaba posibilitate de exprimare poate antrana apărări informale, conduite de opoziţie faţă
de randamentul organizaţional (vezi Zlate, 2007).
c. Procese - sistemul de recompensă poate fi un predictor al adoptării comportamentelor
neetice într-o organizaţie: cu cât este mai mult recompensată o sarcină care s-a rezolvat prin
adoptarea unor practici neetice, cu atât creşte probabilitatea de a relua un model de acţiune, iar
acest aspect, de vreme ce este observat de ceilalţi colegi de muncă, tinde să devină o alternativă de
urmat.
2. personalitatea:
a. valorile personale – de exemplu, o persoană cu valori economice sau de putere ridicate,
orientată spre câştig, dominare va fi mult mai predispusă la comportamente neetice (în împrejurări
specifice), decât una cu valori economice mai scăzute sau cu nevoi de putere mai reduse (Johns,
1998).
b. nivelul dezvoltării morale - în cazul în care persoana se află la un nivel moral scăzut există
probabilitatea apariţiei comportamentului neetic. Cu cât spiritul moral este mai îmbogăţit, cu atât
este mai mică probabilitatea de a face ceva ce ar putea aduce prejudicii altora.
c. tulburări caracteriale – de exemplu, machiavelismul are ca fundament un “set de
convingeri cinice despre natura umană, moralitate şi legitimitatea folosirii oricărei tactici pentru
atingerea scopurilor personale” (Johns, 1998). Pornind de la ideea conform căreia “scopul scuză
mijloacele”, persoanele machiavelice sunt caracterizate printr-o detaşare afectivă faţă de ceilalţi,
aşa zisul “sindromul rece”, de o lipsă acută de empatie, acţionând tot timpul practic şi apelând cu
uşurinţă la minciună, manipulare sau înşelătorie;
d. tulburările de personalitate – mai ales tulburarea dissocială pote fi invocată în apariţia
onduitei neetice (sfidarea normelor morale, sociale, a regulilor, obligaţiilor, conduita arogantă,
dispreţuitoare, lipsa de regret, remuşcare, ignorarea expectaţiilor negative şi a consecinţelor,
incapacitatea de a învăţa din experienţe negative, tendinţa de a blama/ injuria pe alţii, incapacitatea
de a menţine relaţii autentice/ durabile) (Ionescu, 1997);
3. aspecte demografice – de exemplu vârsta şi durata deţinerii unei funcţii în aceeaşi
organizaţie: toleranţa comportamentelor neetice descreşte odată cu înaintarea în vârstă, în
experienţă, mulţi tineri, proaspăt angajaţi sunt mai etici decât colegii mai în vârstă (Harris, 1999).
Diferenţele dintre femei şi bărbaţi au adus în discuţie particularităţile raţionamentului etic,
pornind de la ideea conform căreia cele două sexe dispun de capacităţi diferite de discriminare
etică, ceea ce le influenţează atitudinile şi acţiunile. La femei se consideră că judecată morală
marchează asumarea responsabilităţilor, în timp ce la bărbaţi rivalitatea drepturilor. Pe cale de
consecinţă, bărbaţii par mai predispuşi la comportamente neetice decât femeile, datorită faptul că
succesul, realizările apar ca o competiţie, în timp femeile merg pe cultivarea relaţiilor interumane,
îmbunătăţirea relaţiilor de muncă, fiind orientate mai degrabă pe drumul către reuşită, decât pe
succesul în sine (vezi şi Mullins, 1993). În tabelul 1 sunt prezentate câteva variabile determinante
ale comportamentului neetic.
Tabelul 1. Determinanţi ai comportamentului neetic.

Variabile situaţionale Variabile de personalitate
Variabile - posibil câştig material, - machiavelism,
motivaţionale recompense şi beneficii, - introversie şi extraversie,
- oportunitate, - curiozitatea - testarea
- presiune externă, sistemului
- insatisfacţie,
- injustiţie percepută,
Variabile - sancţiuni (formale sau informale) - inhibitori morali,
inhibitorii - coduri de conduită, - onestitate,
- angajament şi loialitate, - ruşine (sau pedeapsă auto-
- încredere, impusă),
- riscul de a fi descoperit, - auto-monitorizare,
- atitudini şi norme, - încredere interpersonală,
- satisfacţie înaltă, - inteligenţă,
- contact personal. - gen,
- vârstă,
- religie,
- aversiunea faţă de risc,
- locus control,
- stima de sine.
Adaptat după Consumer Cheating on Service Guarantees, p. 3
http://www.bschool.nus.edu.sg/departments/marketing/Jochen%20papers/consumer%20chea
ting.pdf
Costurile implicate de comportamentele neetice pot fi reduse sau majore. Şicana la locul de
muncă, bârfa, însuşirea unor bunuri nesemnificative ale organizaţiei (pixuri, coli de hârtie) nu au
costuri ridicate. Divulgarea unor secrete organizaţionale, încălcarea normei de nonconcurenţă,
sabotarea, sustragerea unor mari sume de bani, etc. pot avea urmări majore, conducând la declinul
financiar, motivaţional şi chiar la schimbarea proceselor de recrutare, selecţie, salarizare, etc.
Deci, pot exista mai multe categorii de implicaţii ale comportamentelor neetice: implicaţii scăzute
(rezolvarea problemelor personale în timpul orelor de lucru, prelungirea pauzelor, pretinderea
existenţei unei afecţiuni de sănătate pentru a lua o zi liberă, utilizarea serviciilor companiei în
interes personal, tergiversarea unei sarcini, neraportarea încălcărilor de reguli realizate de colegi);
implicaţii majore (pretinderea de recompense pentru munca altui coleg, pasarea responsabilităţii
pentru o eroare către un coleg nevinovat, apelarea la minciună pentru falsificarea calităţii sau
cantităţii produselor); implicaţii grave (darea-aceptarea de mită, frauda, etc.).
Multe studiile de specialitate s-au concentrat pe problematica deciziilor neetice, fiind
surprinse mai multe categorii de efecte negative ale acestora. Imoralitatea unor lideri are o serie de
repercusiuni negative asupra întregii organizaţii: pierderea credibilităţii, scăderea sau pierderea
câştigului financiar, conflicte, rivalităţi, confuzia membrilor organizaţiei cu privire la valorile
sale şi scăderea satisfacţiei în muncă a angajaţilor (McMahon, 2000). Efectele negative ale
deciziilor neetice asupra mediului social al organizaţiei ce au stat la baza unor scandaluri
răsunătoare în economia americană au fost (Armour, 2002):
• neîncrederea angajaţilor faţă de conducerea companiei: scăderea moralului angajaţilor
este identificată de un sondaj Gallup din iunie 2002 ce arată că doar 54% din americani mai cred
că managerii companiilor sunt cinstiţi şi etici;
• creşterea şomajului: în această perioadă mii de angajaţi au devenit şomeri, alăturându-li-se
celor deja existenţi (din cauza recesiunii şi evenimentelor din 11 septembrie);
• jena: mulţi angajaţi din companiile implicate în aceste scandaluri îşi şterg din CV-uri
activitatea de la locurile de muncă din respectivele firme, sperând să evite unele suspiciuni ale
noilor angajatori. Asupra lor este proiectată şi planează o vină colectivă (vezi Popescu, 2008).
4. Aplicaţii ale eticii
4.1. Codurile etice
Pentru a preveni efectele comportamentelor neetice se remarcă un interes tot mai mare
pentru introducerea în organizaţii a unor coduri etice care prezintă obiectivele, valorile generale,
misiunea organizaţiei şi regulile pe care salariaţii trebuie să le respecte. De obicei, aceste reguli
sunt structurate pe următoarele categorii:
- reguli ce vizează responsabilitatea salariaţilor faţă de organizaţie;
- reguli referitoare la relaţiile cu clienţii şi cu organizaţiile din mediul extern;
- reguli privind atitudinea faţă de lege (Sims, 1991).
În organizaţiile în care există coduri etice, influenţa culturii organizaţionale asupra
comportamentului etic este mai mare decât în organizaţiile în care acestea lipsesc. Angajaţii din
organizaţiile care dispun de coduri de etică consideră că morala contribuie la menţinerea încrederii
publicului, la susţinerea profesionalismului şi respectului faţă de reguli, dar şi la prevenirea
practicilor imorale (ibidem.).
Instituţionalizarea principiilor etice se poate realiza prin trei modalităţi:
a) întocmirea unui contract scris, dar şi psihologic între organizaţie şi salariaţi;
b) întărirea angajamentului organizaţional;
c) încurajarea şi consolidarea unui culturi organizaţionale orientate spre adoptarea şi
manifestarea comportamentelor etice (ibidem.).
Chiar dacă normele şi legile etice pleacă de la un deziderat comun - al promovării şi
asigurării respectului pentru binele celui de lângă noi - unii autori argumentează că nu se pot
aplica aceleaşi sancţiuni în cazul conduitei neetice ca în cazul încălcării unei legi: legea poate
folosi sancţiuni şi pedepse de natură fizică, pe când sancţiunile etice operează în domeniul
conştiinţei fiecăruia şi/sau prin lezarea (adesea iremediabilă) reputaţiei sale în societate (Lasley et
al., 1997).
4.2. Comitetele de etică (în spitale)
4.2.1. Încadrare
În zilele noastre, numeroase spitale au un comitet de etică, iar în ultimii ani ele au exercitat o
influenţă benefică asupra calităţii îngrijirii. În anul 1983, aproximativ 1% din spitale americane
aveau comisii etice, indicator ce a crescut la 60% şi în 1989. Din 1998 acest indicator este mai
mare de 90%. Unele comitete care au devenit comitete etice încă mai sunt implicate în domeniul
managementul riscului sau al relaţiilor publice (Johnson, 2006).
Comitetele de etică sanitară au următoarele atribuţii:
a) anchetează reclamaţiile şi sesizările legate de nerespectarea deontologiei profesionale;
b) întocmesc dosarul de anchetă disciplinară;
c) susţin acţiunea disciplinară în faţa comisiei de disciplină.
Comisia de Etică şi Deontologie Profesională poate avea un statut apropiat comisiei de
etică, având în principal următoarele atribuţii:
a) urmăreşte şi controlează respectarea de către medici a Codului de deontologie;
b) analizează evoluţia normelor deontologice în practica europeană şi internaţională;
c) face propuneri de modificare a Codului de deontologie medicală.
Judecarea cazurilor ce constituie abatere disciplinară se face în temeiul cadrului legal, a
Codului de deontologie profesională, a regulamentelor de ordine internă ale unităţilor medicale şi
a fişei postului, asigurându-se o înalta moralitate profesională în rândurile corpului profesional.
În cazul unor acţiuni care lezează onoarea profesională a personalului medico-sanitar, o
„comisie de jurisdicţie profesională” va uza de dreptul la replică, cerând ferm autorilor unor astfel
de acţiuni să le retracteze sau să le rectifice (ibidem.).
Este necesar să se examineze atât procedurile interne ale unor asemenea comitete, precum şi
situarea şi configuraţia lor în cadrul contextului instituţional. Deoarece activitatea comitetului de
etică nu mai poate fi privit drept o „operaţiune-satelit” iniţiată doar atunci când un incident
specific sau o situaţie necesită rezolvare, ci trebuie re-conceput ca o componentă integrală a
operaţiunilor organizaţiei, autorizată să rezolve probleme de natură etică oriunde acestea ar putea
apărea (Johnson, 2006).
Comitetele de etică sunt alcătuite în concordanţă cu modelul de deliberare “mai multe voci”,
acesta funcţionând după următorul principiu: dacă adunăm laolaltă specialişti din domenii diferite
de practică şi având abordări diferite asupra vieţii, atunci o problemă de natură etică ar putea fi
rezolvată în mai multe moduri, luând în calcul diverse perspective. Specialiştii din diversele
domenii care vor intra ulterior în componenţa unui comitet de etică sunt aleşi în absenţa unor
reguli care ar putea specifica ce grupuri trebuie reprezentate. Medicii şi asistenţii medicali sunt
indispensabili, de primă importanţă, în formarea comitetelor de etică, datorită experienţei lor
profesionale, implicării profunde în activităţile sistemului sănătăţii. Un comitet poate include, de
asemenea, un avocat, un asistent social, un preot, un administrator de spital, un cadru academic
din comunitatea locală (preferabil unul care să fie pregătit în etica medicală) şi cel puţin o
persoană din comunitate.
Funcţionarea unui asemenea comitet se bazează pe următoarea asumpţie: fiecare dintre
perspectivele de rezolvare a unei probleme va fi exprimată de reprezentantul său prin folosirea
unui limbaj accesibil tuturor celorlalţi membri ai comitetului. Apare uneori provocarea legată de
limbajul şi abilităţile de comunicare ale membrilor comitetului. Pot interveni anumite dificultăţi,
având în vedere natura problemelor, precum şi pregătirea specializată în domeniu a unor membri
şi lipsa de pregătire a celorlalţi.
Problema modalităţii de folosire a limbajului în tot ceea ce ţine de domeniul sănătăţii este
una extrem de importantă deoarece folosirea incorectă a limbajului poate avea un efect coroziv pe
termen lung asupra gândirii despre îngrijirea sănătăţii. Soluţiile la problemele de natură etică sunt
descoperite printr-un proces orientat spre consens, înţelegere mutuală şi introducerea unor norme.
Discuţiile care se poartă într-un comitet de etică ar putea fi desemnate prin noţiunea de
discurs practic. Dimensiunea etică inerentă îngrijirilor medicale şi sentimentele morale ataşate
sunt protejate împotriva tendinţelor raţionalizante care ar asimila această formă distinctivă a
interacţiunii umane, proceselor productive întâlnite oriunde în cadrul ordinii economice.
Sarcina comitetului este “de a lucra către obţinerea înţelegerii mutuale, pentru afirmarea
comună a unui set de norme exprimate în vocabularul vieţii obişnuite. O problemă etică de un
anume tip va fi adresată comitetului de etică deoarece niciun remediu aparent nu poate fi găsit în
politica spitalului, statutul legal sau codul conduitei profesionale.
Rolul comitetului de etică este acela de a asigura faptul că speranţele şi aşteptările
pacienţilor, precum şi compasiunea şi idealismul corpului medical.
Comitetul de etică are două funcţii de bază:
- ţine de compatibilitatea cu ghidurile oficiale şi reglatorii ale statului sau agenţiilor conexe,
- oferă un forum de consultanţă pentru situaţiile complicate din punct de vedere etic ce pot
apărea fie în tratamentul pacienţilor, fie în cadrul cercetării medicale (vezi Johnson, 2006).
Un rol important pentru dezbaterile etice formalizate l-a avut comunitatea academică,
aceasta făcându-se simţită în contextul instituţional.
4.2.3. Practica comitetelor de etică
În multe spitale din SUA dilemele etice sunt dezbătute de către un for multidisciplinar sau de
către Comisia Eticii Sanitare (CES). Se cunoaşte foarte puţin despre aceste comitete, în ciuda
răspândirii si a rolului lor estimativ în soluţionarea disputelor etice. Un amplu studiu naţional al
CES-ului a fost publicat în 1983. În 1992, Comisia de Acreditare a Organizaţiilor Sanitare
(CAOS) a început să ceară ca instituţiile licenţiate să implementeze unele mecanisme dedicate
problemelor de natură etică (McGee et al. 2001).
În anul 1999 Comitetul de Cercetare a eticii de la Universitatea din Pennsylvania (ECRG) a
efectuat un amplu sondaj naţional cu privire la conţinutul prezent şi al activităţii Comitetului de
Etică Sanitară (CES) (ibidem.). S-a constatat că 87% din aceste comitete raportează că joacă un rol
important în deciziile clinice prin intermediul consultaţiilor clinice etice. Deşi 4.5% din CES
elaborează politici despre îngrijirea planificată, 50% din personalul CES se simte insuficient
pregătit să trateze acest subiect. Rolul comitetelor eticii de-a lungul naţiunii în elaborarea
politicilor referitoare la îngrijirea clinică este mai mare decât se credea şi cu siguranţă acestea vor
continua să joace un rol important în dezbaterile şi soluţionarea cazurilor şi politicilor sanitare,
clinice.
McGee et al. (2001) au realizat o cercetare a spitalelor din Statele Unite în ceea ce priveşte
comitetele de etică. Ţinta acestui sondaj a fost un eşantion format din 1000 de spitale alese aleator,
selectate din 6291 spitale înregistrate în Asociaţia Spitalelor din America, conform raportului din
1995. Între 1998 – 1999 a fost trimis prin poştă un chestionar către fiecare director de instituţie. O
scrisoare de intenţie a asistat directorul cum să prezinte instrumentul către membrul comisiei de
etică a spitalului. Spitalele vizate au primit maxim două colete. Fiecare spital era identificat printr-
un număr inscripţionat pe instrument. Instrumentul avea şase părţi. Una constând în întrebări cu
răspursuri deschise, cinci părţi, necesitând răspunsuri structurate şi descriind următoarele: spitalul;
CES; procesul general CES; rolurile CES în consultaţiile medicale şi în politicile de dezvoltare
instituţională. Aceste cinci părţi cuprindeau 39 de întrebări structurate şi necesitau aproximativ 15
minute pentru parcurgere.
Din 356 de spitale, 346 au oferit informaţii complete, iar 322 (93%) au avut CES. Tabelul 1
raportează atributele instituţiilor care au răspuns.
Tabelul 1. Caracteristicile spitale care au trimis rezultate.

Stadiul predării chestionarelor
Prezenţa 52%
Absenţa 48%
Stadiul profilului
Instituţii profitabile 15%
Instituţii nonprofit 74%
Altele (ex. militare) 11%
Tipurile de spitale
Spitale terţiare cu îngrijire intensivă 28%
Spitale non terţiare cu îngrijire 60%
intensivă
Altele 12%
Afilieri religioase
Niciuna 81%
Catolic 13%
Altele 6%
Tabelul 2 arată structura CES la instituţiile care au răspuns. Vârsta medie comisiei de etică
(CES) a fost aproximativ de 7 ani, corespunzând unei origini tocmai în perioada în care
organizaţiiler sanitare au fost solicitate să aibă un proces etic bine definit cu care să fie capabil să
facă faţă problemelor. Deşii, nici un comitet nu se formase înainte de ultima parte a anilor 1960,
medicii şi asistenţii medicali sunt participanţi predominanţi în CES, farmaciştii, psihologicii,
specialişti în etică şi avocaţii sunt reprezentaţi în aproape toate comitele.
Tabelul 2. Caracteristici ale comitelor de etică ale spitalelor.

Caracteristici (şi Media) Media ± abaterea standard
Ani de activitate CES = 7 7,8 ± 5,4

Numărul de membrii CES = 14 4.9 ± 7,1
Medici = 4 4.3 ± 3.7
Asistenţi medicali = 3 3.4 ± 2.4
Administratorii Spitalului = 1 1.8 ± 1.4
Magistrati/Manageri = 1 1.1 ± 1.0
Resurse Umane/Psihologi = 1 1.2 ± 0.9
Altele = 1 1.9 ± 2.2
Tabelul 3 raportează activităţile cu care membrii CES îşi ocupă timpul, privind domeniile:
educaţie, reguli şi consultaţie. Politica faţă de îngrijirea planificată, a fost un subiect tratat cu
importanţă, implicat în aproape 4.5% din totalul timpului alocat. 50% din membrii CES au
raportat că nu se simt suficient de pregătiţi pentru a se confrunta cu astfel de probleme.
CES alocă cea mai mare parte a timpului pentru următoarele probleme: consultaţia cazurilor,
autoeducaţia şi politicile de formare şi evaluare. Variaţiile activităţii pot fi puse pe seama tipului
de spital şi numărului diferit de pacienţi. Vârsta comitetului poate afecta timpului acordat
activităţilor. Cele mai recent comitete formate pot pierde mult din timpul lor creând politici, în
timp ce comitetele mai vechi au deja create politici cu mult timp în urmă, ele putându-se ocupa de
alte sarcini.
Tabelul 3. Activităţile CES.

Activităţi şi timpul mediu alocat Timpul mediu alocat ±
abaterea standard
Constultarea cazului 19.9 ± 22.4
Recapitularea cazurilor 14.9 ± 14.3
Educaţia personalului CES 29.8 ± 20.9
Formulare/Evaluarea politicii 23.4 ± 18.2
Formularea/ Evaluarea politicii 4.5 ± 7.8
pentru tratamentul planificat
Altele 6.1 ± 12.6
Dintre membrii CES activi 86% au raportat implicarea în cazuri de consultaţie (numai cazuri
clinice prezentate formal sau oficial comisiei, excluzând consultaţiile informale, neoficiale, cerute
de colegi). Aceste activităţi sunt descrise în tabelul 4. Aproximativ 5% din comisii s-au ocupat de
decizii cu caracter obligatoriu. Rezultatele consultaţiilor au fost recomandări către personal şi
comunicări cu familia. Majoritatea consultaţiilor s-au ocupat de autonomia pacientului,
competenţa şi îmbunătăţirea comunicării. În general, posibilitatea de a cere consultanţa legată de
etică este distribuită în linii mari tuturor persoanelor care au grijă de pacienţi – medici, asistenţi,
membrii ai familiei şi alţii. Problemele cu care se confruntă în consultaţiile lor memrii CES-urilor
sunt: autonomia pacientului; capacitatea pacienţilor de a lua singuri decizii legate de starea lor de
sănătate, comunicare între echipa medicală şi pacienţi referitor la scopul tratamentului. Rezultatele
consultanţei etice se referă şi la conducere, la modul cum să se îmbunătăţească îngrijirea şi
comunicarea către familie.
Toţi membrii CES au sugerat comitetelor să aibă un rol în politica instituţională.

Surprinzător, problemele pacienţilor terminali nu reprezentau un obiectiv important pentru
consultaţiile CES. Ulterior, membrii CES au alocat cam 23% din timpul lor formulând şi evaluând
politici în mod special pentru regulile încetării îngrijirii.
Studiul a evidenţiat o serie de aspecte interesante ale funcţionării comitetelor etice. Unele
comisii CES restricţionează accesul la consultaţii etice astfel încât numai medicii participanţi pot
aplica pentru o consultanţă etică. Printre motivele pentru care se restricţionează accesul se includ
prudenţa faţă de manipularea unui CES de către medici şi creşterea respectului pentru
recomandările transmise.
Diferenţele între scopul serviciilor oferite de CES sunt asociate cu diferenţele între puterea
comitetelor, obiectivelor instituţionale. Numărul ridicat de administratori care alcătuiau aceste
comitete, precum şi capacitatea considerabilă a CES-urilor respective de a aborda decizii cu
caracter obligatoriu în interiorul instituţiilor respective, sugerează o relaţie strânsa între cei care se
află la controlul administrativ instituţional al CES-elor şi cei care participă la activitatea clinică a
CES-elor.
Unele comitete etice sunt implicate în decizii cu caracter financiar. Unii membrii CES,
implicit sau explicit, s-au confruntat cu probleme de natură economică: unii au apelat la manageri
de risc şi/sau avocaţi (în multe cazuri avocaţii spitalului sau ai instituţiei respective) în comitetele
lor. Ei s-au consultat cu managementul de risc, au formulat sau evaluat politici pentru îngrijirea
planificată, au discutat costurile implicate şi gestionarea resurselor în contextul fiecărei consultaţii.
Mulţi membrii CES au raportat că consultaţiile etice au adus bani pentru spitale şi chiar pentru
pacienţi, sugerând ca problemele de ordin financiar sunt recunoscute de CES ca implicite, cat şi ca
activitate dedicată a CES-ului.
Toate CES-urile au alocat timp pentru formularea şi evaluarea politicilor din spital. Multe
din politicile pe care CES le-a creionat se referă la aspecte importante ale politicii sanitare, care se
aplica nu numai instituţiilor, dar şi plătitorilor, pacienţilor şi societăţii.
CES a jucat un rol important în sistemul sanitar şi poate constitui o parte esenţială a
eforturilor spitalelor în a controla probleme etice complexe (McGee et al., 2001).
4.3. Dezvoltarea climatului organizaţional etic
Evaluând percepţiile indivizilor faţă de sistemul normativ format din practicile şi procedurile
organizaţionale, Victor şi Cullen (1988) găsesc nouă tipuri teoretice de climat etic, rezultate din
două dimensiuni distincte:
1. criteriul etic - trei grupe de teorii filosofice oferă trei tipuri de standarde sau criterii pe
baza cărora se realizează judecata morală:
- egoism, se urmăreşte interesul propriu;
- benevolenţă, focalizarea pe maximizarea intereselor comune şi a bunăstării grupului;
- principial (deontologic), aderarea la un principiu etic, legi, reguli.
2. locul de analiză - se referă la nivelul (grupul) de referinţă de la care se identifică sursele

judecăţii morale folosite pentru aplicarea criteriilor etice. În modelul climatului etic, există trei
poziţii de analiză:
- individual, referinţa se face la principii ale unor persoane, care nu vin din interiorul
organizaţiei din care face parte angajatul;
- local, referinţa (expectanţe şi definiţii de rol) se face la nivelul intern al sistemului social
(propriul grup, interiorul organizaţiei);
- cosmopolitan, referinţa este la nivel extern sistemului social în care este inclus individul
(extern organizaţiei, asociaţii profesionale, legi naţionale, etc.).
Prin intersectarea dimensiunilor criteriului etic şi al locului de analiză, ar rezulta nouă tipuri
teoretice diferite de climat etic, însă în practica organizaţională s-au validat numai cinci:
- climatul de grijă, cuprinde toate cele trei dimensiuni ale locului de analiză pentru factorul
bunăvoinţă. Exemple de itemi din chestionar: „binele pentru fiecare este foarte important la noi în
companie” şi „în această organizaţie, oamenii au grijă ca tuturor să le fie bine”;
- climatul de legi şi coduri, identificat prin încărcarea itemilor din dimensiunea cosmopolitan
în dimensiunea principial. Exemplu de item: „în această organizaţie se aşteaptă ca oamenii să
respecte strict legile şi standardele profesionale”;
- climatul de reguli a inclus itemi de genul „oamenii de succes din organizaţia noastră
respectă regulile şi procedurile” sau „oamenii din organizaţia noastră se supun regulilor şi
procedurilor organizaţiei”;
- climatul instrumental (egoism-individual/local) a inclus itemi ca „în această organizaţie,
oamenii îşi protejează propriul interes, înainte de toate” sau „se aşteaptă ca oamenii să facă orice
pentru interesul companiei, indiferent de consecinţe”;
- ultimul factor, climatul independenţă este descris prin afirmaţii de genul „în această
companie se aşteaptă ca oamenii să-şi urmeze propriile principii etice” sau „fiecare persoană de la
noi decide pentru ea ceea ce este bine sau rău”.
Treviño, Butterfield şi McCabe (1998, apud. Popescu, 2008) au dezvoltat un model cu zece
dimensiuni ale climatului etic (tabelul 6).
Tabelul 6. Dimensiuni ale climatului etic organizaţional.

Măsuri ce descriu gradul în care
comportamentele neetice/etice sunt
Mediul etic pedepsite/recompensate, rolul de modele al
liderilor, măsura în care codurile etice sunt eficiente
în promovarea unor conduite etice
Preocuparea percepută a organizaţiei faţă de
Centrarea pe angajaţi
angajaţi
Centrarea pe Preocuparea percepută a organizaţiei faţă de
comunitate clienţi, comunitate şi interesul public
Obedienţă faţă de Gradul în care organizaţia cere supunere
autoritate faţă de autoritate
Implementarea de Gradul în care codurile etice sunt citite de
coduri etice angajaţi, difuzarea lor în cadrul organizaţiei
Gradul perceput în care indivizii din
Interesul propriu
organizaţie sunt în primul rând preocupaţi de ei
înşişi sau de protejarea propriului interes
Gradul în care eficienţa este percepută ca
Eficienţa climatului
preocupare primară a organizaţiei
Importanţa percepută pe care organizaţia o
Reguli şi proceduri acordă complianţei faţă de regulile şi
reglementările companiei
Gradul perceput în care organizaţia îl lasă
Etica personală
pe angajat să decidă ce este bine sau rău
Importanţa percepută pe care organizaţia o
Lege şi coduri
acordă complianţei faţă de legile şi standardele
profesionale
profesionale
Rezultă că managerii împreună cu comitetele etice trebuie să realizeze fundamentarea

valorică, etică a fiecărei proceduri, decizii. Atât în discursul liderilor, în programele de training, în
sesiunile de analiză a muncii sau a climatului, cât şi în documentele organizaţiei este necesar a
avea referinţa de cod etic.
Climatul etic la locul de muncă poate fi îmbunătăţit prin intermediul programelor etice.
Acestea includ dezvoltarea valorilor organizaţiei prin intermediul codurilor etice, al codurilor de
conduită şi al training-urilor care ghidează deciziile şi comportamentele angajaţilor, oferind
modalităţi de rezolvare a dilemelor etice. Scopul acestor programe este de a asigura un echilibru
între valorile diferite, a salariaţilor informaţii şi instrumente practice pentru a înţelege şi a clarifica
aceste valori. Îmbunătăţirea climatului etic în organizaţiile sănătăţii se poate realiza concret prin
dezvoltarea colaborării dintre comitetele etice şi echipele medicale.

Avram Management Org 2018-2019 PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Avram Management Org 2018-2019 PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Prof. univ. dr. Eugen Avram, Curs: Management organizațional. Universitatea din București.

Master: Psihologie organizațională și managementul resurselor umane.

Orice organizaţie poate fi analizată în termenii a cinci subsisteme principale interrelaţionate,

Figura 1. Modelul integrat al dezvoltării managementului (Mullins şi Aldrich, 1988).

Cunoştinţe şi experienţe din trecut

Input-uri Cu privire la:

Evaluare formală Succesul

3. Instrumente de management organizațional

Managementul organizațional are ca scop buna funcționare a organizației. Majoritatea

Instrumentele care asigură mentenanța organizațională sunt

3.1. Legislația (generală și specifică în aria de activitate a organizației).

Studiați legislația care reglementează înființarea organizațiilor. Rețineți aspectele

Cum dezvoltați brandul? (vezi Kotler - Managementul marketingului).

Decizia pentru numele brandului

Construirea asocierilor pozitive:

 Există vreun competitor al cărui brand evocă aceleași asocieri?

3.3. Structurile organizatorice

Structura defineşte sarcinile şi responsabilităţile, rolurile muncii şi relaţiile, canalele de

Regulamentul de organizare și funcționare a organizației

*Elaborați ROF pentru organizația pe care o dezvoltați!

Pentru a face funcţionale principiile după care se desfăşoară relaţiile şi activităţile în

Regulile nescrise/ normele locale

Legislatia in Europa descurajeaza angajatorul sa aplice sanctiuni legale.

Pentru a implementa un sistem de sanctiuni sunt necesare:

- politetea sefului (saluturi)

Forme neetice/ extreme de sanciuni:

Controlul în organizație/ Definirea liniei şi duratei de control

Temă/ subiect: ce procedură de control cunoașteți? Ce efecte are controlul

Cercetările au relevat faptul că nivelul de control variază direct după tipul de

Politicile organizaționale. Ce rol au? Elaborați o politică!

Temă/ subiect: cum se obține autoritatea conducerii, prin ce modalități/ mecanisme/

Formalizarea într-o organizaţie se referă la predeterminarea regulilor privind relaţiile şi

Standardizarea a fost considerată drept unul dintre mecanismele coordonării. Se

Tabelul VI.1.: Standarde pentru spălarea curentă a mâinilor.

Specializarea conduce la diviziunea muncii între departamente/ compartimente și între

Teme / subiecte: analiza postului/ analiza muncii: concepție, metodologie, analiza

Coordonarea şi cooperarea - efecte pozitive ale clarităţii structurilor

Coordonarea reprezintă un aspect de bază al desfăşurării în bune condiţii a activităţii

Efectele unei structuri organizatorice deficitare

Deşi nu este simplu să desciem ceea ce ar constitui o „bună structură”, trebuie să

Structurile/ subunitățile instituției sunt organizate în configurații/ tipuri de organizare.

Organizarea funcţională apare pe măsură ce organizaţiile dezvoltă un anumit număr de

Organizarea divizională. Un întreprinzător deschide în diferite locaţii câte o unitate/ divizie.

Organizarea în configuraţie matricială este utilizată pentru a uşura dezvoltarea şi execuţia

Organizare simplă Organizare funcţională

Diagnostic Tratament Financiar

Figura 2 a şi b. Configuraţii organizaţionale

Vice preşedinte Vice preşedinte

Director divizie Director divizie

Vice preşedinte Vice preşedinte Vice preşedinte Vice preşedinte

Figura 2 e. Configuraţii organizaţionale

Fiecare configuraţie a organizării are avantaje şi dezavantaje de care managerii trebuie să

Tabelul 2. Avantaje şi dezavantaje ale celor 5 tipuri de structuri organizaţionale

Temă: citiți capitolul privind activitatea de organizare din tratate de psihologie

Într-o interpretare mai generală, dezvoltarea managerială este parte integrantă în

Niveluri, funcţii şi roluri manageriale

Managerii sunt membrii personalului administrativ, incluzând aşa-numitul corp de

În funcţie de specificul activităţii, există manageri medicali, financiari, operaţionali, de

Fayol a avut în vedere funcţiile managementului şi organizării conducerii, intuind faptul că

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Performanţa reprezintă ţinta majorităţii acţiunilor de personal şi este analizată prin

3.1. Proceduri de integrare profesională şi organizaţională

Specificul procesului de integrare profesională şi organizaţională în sănătate rezidă în