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CADERNO

Teoria das
Organizações
3º semestre
FACEBOOK

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SUGESTÕES
cadernosppt@gmail.com.br
Aviso
Esse material foi criado a partir do caderno
de um aluno do curso de administração.

Sendo assim, não substituirá nenhuma fonte


didática como: livros, artigos científicos, etc.

Observação
O objetivo dessa apresentação é
simplesmente ajudar o estudante, nada além
disso.
Resumo
da
Matéria
ANTECEDENTES
HISTÓRICOS DA
ADMINISTRAÇÃO
PROGRAMAÇÃO
• A Administração das Civilizações Antigas
• Suméria ,Egito, Babilônia, China, Grécia, Roma, Os hebreus.

• As primeiras contribuições militares


• A Igreja Católica
• A Administração Medieval
• A Revolução Industrial
• Pioneiros dos Estudos da Administração
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CIVILIZAÇÕES ANTIGAS
Suméria
• Documentos mais antigos (~5000 anos)
• Sacerdotes (templos) por meio de imenso
sistema tributário, coletavam e
administravam grandes somas de bens e
valores
• Estes sacerdotes prestavam contas ao sumo
sacerdote, o que era uma prática de
fiscalização administrativa.
• Organizações ou empresas religiosas eram
“imortais”
• Desenvolvimento sistema de escrita
(utilizada para controle financeiro).
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CIVILIZAÇÕES ANTIGAS
O Egito
• Construção de Quéops (100 mil homens, 2,3 milhões de blocos com
peso médio de 2,5 ton cada)
• Atualmente, isso equivale à adm e esforços de uma cidade-empresa de
100.000 hab. num período de 20 anos.
• Planejamento / organização / controle são antigos (não do século XX)
pois havia necessidade de resolver problemas de Transporte /
alojamento / Administração
• M-d-O organizada=>Tarefas estarrecedoras
• Pensamento Administrativo => “literatura egípcia”
• Práticas e princípios (autoridade, responsabilidade, descrição de
tarefas)
• Controle de operações de grande escala
• Os adm. Egípcios reconheceram o valor do planejamento e o uso de
conselheiros.
• Importância da especialização na organização total.
• Nenhum comerciante podia se dedicar a um ramo de comércio que
não tivesse sido transmitido por seus pais.
• Os comerciantes eram barrados da participação em assuntos políticos.
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TRECHOS DA
LITERATURA EGÍPCIA
• Liderança
– “Se és um líder comandando os negócios da
multidão, busca para ti próprio os efeitos benéficos,
até que o empreendimento fique livre de erros. A
verdade é grande e sua eficácia é duradoura. A
malfeitoria nunca levou um empreendimento a bom
porto”
• Planejamento e conselheiros
– Declara o teu negócio sem encobrimento, nem
disfarces. Deve-se dizer francamente o que se sabe
e o que não se sabe. O chefe deve ter em mente os
dias que estão por vir. Grande é aquele cujos
conselheiros são grandes
9
CIVILIZAÇÕES ANTIGAS
A Babilônia
• Império babilônico desenvolvido no vale dos rios Tigre e
Eufrates.
• No reinado de Hamurabi cidades mantiveram a paz e
criaram leis para: propriedade pessoal, rural, comércio,
negócios, família e trabalho.
• Estas leis formaram o Código de Hamurabi = pensamento
administrativo que vigorou de 2000 a 1700 a.C. (salário
mínimo, controle, responsabilidade)
• Código Acadiano de Eshnunna ( controle de preços e
penalidades criminais) acredita-se anterior ao código de
Hamurabi.
• Declínio por 1.000 anos até Nabucodonosor em 604 a.C.
=> Fábricas têxteis => controle da produção e salários-
incentivo
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CIVILIZAÇÕES ANTIGAS
A China
• Antigos documentos, de Chow e de Mencius, indicam Princípios
relacionados ao planejamento, organização, direção e controle.
• Constituição de Chow (escrita aprox. em 1100 a.C.)
– catálogo de servidores civis do Imperador desde o 1º. Ministro até os
criados domésticos.
– Descrevia poderes, atribuições e responsabilidades do primeiro ministro.
• Mencius (500 a.C.) = normas de operação
• Especialização (hereditariedade)
• A Arte da Guerra de Sun Tzu (500 a.C)
– Tratado de guerra
– Bom para militares e administradores pois tratava de planejamento e
direção
• Seleção científica de trabalhadores por exames (120 a.C.)
• Confúcio (552-479 a.C.) deixou ensinamentos morais e um sistema de
mérito para os cargos governamentais.
• Na dinastia Han (206 a.C – 220 d.C.) os exames de mérito tiveram início
baseados nos conselhos de Confúcio.

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CIVILIZAÇÕES ANTIGAS
A Grécia
• Os gregos manifestaram um grande talento e capacidade para
administração, no funcionamento das campanhas de comércio.
• Desenvolveu o Governo democrático e originou o método
científico
• Princípio “a produção máxima se obtém por meio do uso de
métodos uniformes, com ritmo estipulado e algo mais” (música).
• A flauta e a gaita de fole regiam os movimentos das tarefas.
• Este princípio influenciou Taylor, Gilbreth, Fayol e etc
• Xenofonte (discípulo de Sócrates – sec V a.C.) => Homem de
negócios x bom general
• Ramos do comércio = Hereditários
• Platão determinou que o homem não deveria trabalhar a
madeira e o ferro ao mesmo tempo.

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CIVILIZAÇÕES ANTIGAS
Roma
• Controle sobre 50 milhões de pessoas abrangendo um território que
se estendia da Grã-Bretanha até a Síria incluindo parte da Europa e o
norte da África.
• Má administração provocou sua queda
• Primeira experiência mundial de organização de um grande império
• Dispersão geográfica x fidelidade / pagamento / controle de impostos
• Diocleciano (284 d.C):
– Centralização x descentralização
– Delegação de autoridade dividindo o império em:
• 101 Províncias, 13 dioceses, 4 grandes divisões geográficas
• Nomeou 3 assistentes: 1 com título de “Augusto” e 2 com título de “César”
• Nomeou “vigários” para o gov. das dioceses e “governadores” para as
“províncias”
• Administração rural = Tratados de Catão/Varrão
– Catão: Controle sobre as contas
– Varrão (viveu entre 116 e 28 a.C.): Seleção de pessoal na agricultura

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CIVILIZAÇÕES ANTIGAS
Os Hebreus
• Moisés
– Líder hebreu e administrador com habilidades:
governo, legislação e relações humanas
– Preparou, organizou e conduziu o êxodo dos
hebreus, libertando-os da escravidão egípcia.
– Realizou um trabalho de seleção, adestramento
e organização do pessoal para o êxodo por meio
do princípio da delegação e do princípio da
exceção
• Eles julgarão toda a questão de pouca monta, mas
toda a questão importante ser-vos-á trazida

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AS PRIMEIRAS CONTRIBUIÇÕES
MILITARES
• Ciro (líder militar grego a.C)
– Pensamento estratégico / Planejamento
– Especificidade do trabalho / clareza nas instruções / boas
relações do trabalho
– Ordem / colocação e uniformidade de ações
– Estudos de movimento, layout e manipulação de materiais
– Divisão do trabalho, unidade de direção, de comando e de
ordem (um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar)
– Equipe, coordenação e unidade de propósito
– Administrar exército = país
• Alexandre o Grande (336-323 a.C.) rei da
Macedônia situada ao norte da Grécia
– Disciplina, delegação de autoridade e reconhecimento
das diferenças entre pessoal de linha e de staff
– Influenciaram Aníbal, César e Napoleão
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A IGREJA CATÓLICA
• Organização formal mais antiga que se tem
notícia
• Herança do Império Romano
• Enquanto a fé cristã se espalhava novas seitas
cresciam e surgiam os primeiros indícios de
uma teologia jovem diferente.
• Necessidade de definição de objetivos,
doutrina, conduta cristã e condições para se
tornar membro (centro Papa)
• Conflito centralização x descentralização
– Igrejas Ocidental e Ortodoxa(1054 dC) e a reforma
protestante
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A ADMINISTRAÇÃO MEDIEVAL
• Arsenal de Veneza (séc. XV):
– Cidade-estado florescente com frota mercante privada => Estaleiro
= 2000 trab
– Seu propósito:fabricar e montar galeras de guerra, armas e equip.;
armazenar materiais até sua utilização; consertar e reequipar
navios já manufaturados
– Linha de montagem, RH, padronização, controle contábil, de
estoques, de custos, armazenamento
• Sistema Feudal (de 476 a.C. a ~1450):
– Rei possuia toda a terra / senhor feudal / servo(hereditários)
– Não era permitido a mobilidade social
– Filme ilustrativo: “O Nome da Rosa – Sean Connery”
• Sistema Fabril:
– Surgimento (artesãos: mestre / jornaleiro / aprendiz)
– Organização dos ofícios (associações mestres)
– Declínio das guildas(associação de operários, comerciantes e
artesãos) (transporte, energia, novos empregos)
– O Sistema da indústria caseira: entre artesanato e indústria fabril
(matéria prima na casa para produtos intermediários)
– O sistema fabril (+- 1700): Concorrência entre os sistemas
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A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
• Inglaterra (final do séc XVIII)
– Início do avanço tecnológico
– Substituição do trabalho humano pela máquina
– Fonte de energia: Motor a vapor
• mais barata e eficiente aperfeiçoado por James Watt)
• Reduziu custos de produção / preços e expandiu mercados
– Invenções / Capital / m-d-o / máquinas
– Problemas com m-d-o (analfabetismo e habilidades)
– Treinamento (oral, demonstração, tentativa e erro)
– Disciplina e motivação (incentivo positivo, sanções
negativas e incorporação de hábitos corretos)
– Três fases:
• Inglaterra (1760 a 1850);
• Europa. América e Ásia (1850 a 1900);
• Grandes conglomerados industriais (de 1900 até hoje)
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PIONEIROS DOS ESTUDOS DA
ADMINISTRAÇÃO
• Adam Smith (1723-1790) economista nascido na Escócia: Divisão
do Trabalho e o controle (obra: A Riqueza das Nações)
• Robert Owen (1771-1858) escritor nascido no País de Gales:
problemas humanos da industrialização . Uso da persuasão moral em
vez da punição corporal (monitor silencioso)
• Charles Babbage (1792-1871) nascido na Inglaterra: “Máquina de
diferença”(1822); “motor analítico”(1833); pesquisa operacional;
relação trabalhador x dono da fábrica (participação nos lucros e
programas de melhorias)
• Daniel McCallum (1815-1878): Administração de ferrovias
(superintendente geral)
• Henry Poor (1812-1905) nascido nos EUA: sistema (antes de Taylor);
reconhecimento (antes de Mayo); liderança (antes de Argyris)

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Cronologia do pensamento administrativo
TAYLOR
Administração
Científica

TO-02 21
TAYLOR
• ORIGEM: nasceu na Pensilvânia, EUA. Família Quaker,
educação básica rígida e disciplinada com
conhecimentos de francês e alemão
• FORMAÇÃO ESCOLAR: Com 18 anos aprovado em
Direito (Harvard), mas começou a trabalhar como
operário em uma metalúrgica da Filadélfia.
• CARREIRA (1878 a 1884): Operário a engenheiro chefe
• Pode ser visto como:
– experimentador e pesquisador;
– autor e divulgador de experimentos;
– formador de uma equipe e linha de pensamento

TO-02 22
• Crença: Acreditava que cada operário produzia um terço
do que poderia produzir chamando o processo de
“vadiagem sistemática”
• Razão atribuída por Taylor:
– Os trabalhadores acreditavam que trabalhando mais
depressa, outros trabalhadores perderiam o emprego
– Os sistemas administrativos falhos da época forçavam os
operários a trabalhar mais lentamente para proteger seus
próprios interesses
– Métodos de trabalhos empíricos vinham passando de
uma geração para outra de trabalhadores (regra do
polegar)
• Sistema de trabalho:
– Análise do trabalho;
– padronização das ferramentas;
– seleção e treinamento dos trabalhadores;
– supervisão e planejamento;
– pagamento por produção
• Considerado: Pai da administração científica
TO-02 23
ESTUDOS DE TAYLOR
• Livro: Administração de Oficinas (em 1903)

• Objetivo: Racionalização do trabalho do operário, por meio do estudo


dos tempos e movimentos.

• Duas fases:
– Analítica (descarte de movimentos inúteis e observação de
habilidosos);
– Construtiva (Arquivo de movimentos elementares e tempo)

• Essência:
– Boa administração = pagar altos salários e baixos custos de produção
– Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa e
experimento, para formular princípios e padrões de controle
– Empregados precisam ser cientificamente colocados em postos com
materiais e condições cientificamente selecionadas
– Empregados cientificamente treinados para desenvolver aptidões
– Alta administração devia desenvolver atmosfera de cooperação
24
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
• Livro: Princípios de Administração Científica (em 1911)
• Objetivo: Apresenta estudos sobre Administração Geral
• Contexto: Vadiagem sistemática dos operários, desconhecimento das
rotinas de trabalho por parte dos gerentes e do tempo necessário para
sua realização e falta de uniformidade das técnicas e métodos de
trabalho dos empregados.
• Objetivo básico: Incrementar a produtividade do trabalhador por
meio de uma análise científica sistemática do trabalho do
empregado, atingindo “uma maneira melhor” de realizar tal
trabalho, assegurando a prosperidade para o empregador, conjugada
com a máxima prosperidade para os trabalhadores.
• Princípio da exceção:
– Alta Administração=>concentração nas tarefas estratégicas
– Pessoal operacional => concentração nas tarefas padronizadas e
de rotina

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ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Característica
• Ciência em lugar do empirismo, o seja,
tentativa e erro!
• Harmonia em vez de discórdia
• Cooperação, não-individualismo
• Máxima produção e não-restrição de
produção
• Desenvolvimento de cada indivíduo
para sua máxima eficiência e
prosperidade
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ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Princípios
Planejamento Preparo Controle Execução

27
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Críticas
• Dois grupos:
• 9iMecanização: que desestimula a iniciativa pessoal do
operário, tornando-o “parte da máquina”, não considerando os
seus aspectos psicossociais
– Esgotamento físico: freqüente da ânsia em realizar mais do
que previsto, para aumentar pagamento

• Conseqüências:
– Especialização demasiada da produção do operário, tornando-o
apêndice da máquina;
– Destruir a iniciativa própria e relacionamento interpessoal
– Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos
operários
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Os seguidores de Taylor
Frank e Lilian Gilberth
• Iniciaram os estudos dos tempos e movimentos dos
operários para racionalização do trabalho.
• Inicialmente aplicaram os métodos de Taylor e
desenvolveram, depois, suas próprias técnicas.

Henry Gantt
• Sistema de pagamento de incentivo ‘tarefa-bônus’.
• Muita ênfase no estabelecimento de tarefas específicas.
• O gráfico de Gantt, que controla o desempenho atual em
relação ao planejado, assim como o tempo, tem provado
sua validade como dispositivo de controle até os dias de
hoje.

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Os seguidores de Taylor
Harrington Emerson
• Listou doze princípios da eficiência, em que
sistematizou a procura da eficiência nas indústrias
da época.
• Desenvolveu os primeiros trabalhos sobre seleção
e treinamento dos empregados e antecipou, de
algum modo, a Administração por Objetivos (Peter
Drucker).
Morris Cooke

• Aplicação dos princípios e técnicas da


administração científica nos campos do governo e
educação.

30
A administração de Ford e seus
princípios
• Representa a contribuição da indústria para a
formação da teoria clássica da administração.
• Ford buscava a cristalização do conceito de
eficiência em uma fábrica de automóveis.

Na visão de Ford a empresa se divide em:

• Planejamento: os técnicos elaboram o método


e o próprio trabalho.
• Execução: os operários só efetuam o trabalho
que lhes é levado às mãos.

31
A administração de Ford e seus
princípios
Taylor versus Ford:
Taylor Ford

O operário executa, em um tempo O operário adaptava seus


padrão, movimentos regulares e movimentos à velocidade da esteira
prescritos pela administração de rolante.
planejamento.

Economia do trabalho humano. Economia de material e tempo.

Trabalho individual. Execução de uma tarefa pela


equipe.
Manda executar movimentos sob Manda adaptar movimentos tão
rígido controle. comodamente quanto possível ao
ritmo de produção, às aptidões e à
vontade.
Se preocupa mais com o estudo do Procurou suprir o tempo perdido
tempo perdido pelo homem e pelas pela matéria-prima com o trabalho
máquinas. contínuo.
32
Os princípios de Ford

• O princípio da produtividade.
 Recomenda máximo de produção dentro de um período
determinado

• O princípio da intensificação.
 Aumentar a velocidade rotatória do capital circulante (o
capital de giro é obtido dos próprios consumidores)

• O princípio da economicidade.
 Reduzir ao mínimo o volume de matéria prima.

33
Apreciação crítica da
administração científica
As críticas ao sistema de Taylor podem ser divididas
em dois grupos:
• Mecanização.
• Esgotamento físico.

Como conseqüência, esse sistema tende a:


• Especializar demasiadamente a produção do operário,
tornando-o apêndice da máquina.
• Destruir a iniciativa própria, e de algum modo o
relacionamento interpessoal.
• Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as
aptidões dos operários.

34
Apreciação crítica da
administração científica

As idéias de Taylor: uma visão de Edwin A. Locke.

• Estudo do tempo e do movimento.


• Ferramentas e procedimentos padronizados.
• A tarefa.
• O bônus (prêmio em dinheiro).
• Trabalho individualizado.
• Responsabilidade gerencial pelo treinamento.
• Seleção científica.

35
36
Validade das críticas às idéias de
Taylor

37
TEORIA CLÁSSICA
DA
ADMINISTRAÇÃO

FAYOL
38
QUEM FOI HENRI FAYOL
(1841-1925)

• ORIGEM: Constantinopla. Família Burguesa, educado


Liceu de Lion (França).
• FORMAÇÃO ESCOLAR: Engenheiro de Minas em 1860
• CARREIRA: Sempre na mesma empresa
• Pode ser visto como: influente teórico na perspectiva
clássica
• Considerado: Pai da Administração Moderna

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ESTUDOS DE FAYOL
Teoria Administrativa
• Separou: Habilidade administrativa x conhecimento
tecnológico
• “Um líder que seja um bom administrador, mas tecnicamente
medíocre, é, geralmente, muito mais útil à empresa do que se
ele fosse um técnico brilhante mas, um administrador
medíocre”. (Sucesso depende das habilidades
administrativas).
• Perfil do administrador: qualidades (físicas, mentais, morais),
conhecimento (educação geral, conhecimento especial) e
experiência
• Atividades de uma empresa: técnicas, comerciais,
financeiras, de segurança, contábeis, administrativas
• Funções: Previsão, organização, comando, coordenação e
controle

40
Qualidades, Conhecimentos e
Experiências necessárias aos
Administradores segundo Fayol

• Qualidades físicas: saúde , vigor, trato;


• Qualidades mentais: habilidade de aprender e de
entender, vigor mental e adaptabilidade;
• Qualidades morais: energia, firmeza, iniciativa,
lealdade, tato
• Educação geral: familiaridade com outros
assuntos;
• Conhecimento especial: aquele peculiar à função;
• Experiência: conhecimento advindo do próprio
trabalho
41
Atividades da Empresa

42
PRINCÍPIOS GERAIS DA
TEORIA ADMINISTRATIVA
• Divisão do trabalho • Centralização
• Autoridade e • Cadeia escalar
responsabilidade
• Disciplina • Ordem
• Unidade de comando • Eqüidade
• Unidade de direção • Estabilidade do
• Subordinação do pessoal no cargo
interesse individual ao
interesse geral • Iniciativa
• Remuneração de • Espírito de equipe
pessoal 43
SEGUIDORES DE FAYOL
• Luther Gulick (1892–1983): POSDCORB planning(planejamento),
organizing(organização), staffing(assessoria), directing(direção),
coordination(coordenação), reporting(informação),
budgeting(orçamentação)
• Lyndall Urwick (1891-1984): princípio da especialização (uma função);
autoridade (linha clara); amplitude administrativa (chefe para 5
subordinados)
• James Mooney & Alan Reiley(autores em 1931 da “Indústria
progressiva”): princípios de eficiência organizacional que permitiriam o
alcance dos objetivos industriais de “lucro através de serviço”. Líderes da
história => superior x subordinado => princípio escalar

44
Apreciação crítica da Teoria Administrativa

A administração de todas as organizações requer o mesmo


processo racional, baseado em duas considerações principais:

• 1: ainda que os propósitos das organizações possam variar, um


processo básico (núcleo) de administração permanece o
mesmo dentro de todas elas.

• 2: o processo de administração universal pode ser reduzido a


um conjunto de funções separadas e princípios relacionados.

45
COMPARANDO AS TEORIAS

46
TEORIA DA
BUROCRACIA
Perspectiva Clássica
ORIGENS DA BUROCRACIA

Europa - Sec. XX (Max Weber)


Buscava racionalidade técnica para construir um sistema administrativo

Estrutura de relacionamentos humanos


necessários para expandir a produtividade
Visão institucional - não ligava-se ao processo produtivo
Nasceu da necessidade de se organizar as empresas que cresceram em
tamanho e complexidade
Definição de burocracia:trabalho baseado em papéis e documentos,
movimentados em seqüência contínua entre as várias unidades componentes
da estrutura organizacional
Organização burocrática: exercício do controle com base no conhecimento
A BUROCRACIA DE WEBER

• Divisão do trabalho: Tarefas simples para qualquer pessoa se


especializar em tempo mínimo
• Hierarquia de autoridade: Cadeia de comando com
responsabilidades, deveres e privilégios específicos
• Racionalidade: Seleção, promoção, adequação do desempenho
do trabalho às qualificações
• Regras e padrões: Decisões guiadas por regras, disciplina e
controles
• Compromisso profissional: administradores ganham salários
fixos e não são donos dos negócios; gerente treinados para melhor
qualificação e eficiência organizacional
• Registros escritos: continuidade e uniformidade de ação sobre
transações da organização
• Impessoalidade: regras e procedimentos aplicados de modo
uniforme e imparcial
TEORIA DA AUTORIDADE
(Sistema de controle social)

• Poder: é a probabilidade de o indivíduo executar sua vontade apesar


das resistências opostas (controle mediante ameaças, coações,
manipulação das condições) ≠ autoridade (obediência voluntária)
• Persuasão: É a faculdade de o indivíduo influenciar a decisão ou
ação de outro, mediante a razão, a lógica e a argumentação

• Tipos puros de autoridade


– Tradicional: ordem social sagrada. Direito divino, tradição cultural,
herança. Ex: tribo, clã, sociedade medievais, família.
– Carismática: rejeição à tradição e contra ordem social vigente.
Ordem encarnada numa pessoa. Ex: partidos políticos,
revolucionários, grupos religiosos
– Racional: Baseada em normas sociais, administradas pela
meritocracia, com traços impessoais, técnicos e racionais. Ex:
exércitos, administração pública e empresas
Forma de Organização Burocrática
FUNÇÕES DA BUROCRACIA

• Especialização: Objetiva o crescimento da produtividade


• Estrutura: Dá forma e conteúdo à organização
• Previsibilidade: Estabilização (por regras, regulamentos e
estruturas, racionalização relações humanas) => previsão ≠
sociedade anárquica
• Racionalidade: Julgamentos segundo critérios gerais x
capricho, prestígio ou extravagância
• Democracia: competência como única base para manutenção
de um cargo ≠ regra-impedimento

AA experiência
experiência tende
tende universalmente
universalmente aa mostrar
mostrar queque oo tipo
tipo de
de administração
administração de
de
organização
organização puramente
puramente burocrático
burocrático é,
é, do
do ponto
ponto dede vista
vista puramente
puramente técnico,
técnico,
capaz
capaz dede alcançar
alcançar oo mais
mais alto
alto grau
grau dede eficiência
eficiência ee é, é, neste
neste sentido,
sentido,
formalmente o meio mais racional de levar a efeito um controle
formalmente o meio mais racional de levar a efeito um controle imperativo imperativo
sobre
sobreos
osseres
sereshumanos
humanos
AS DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA

• Maior internalização das diretrizes: de meios para


objetivos
• Maior despersonalização nos relacionamentos:
Cargos x pessoas
• Hierarquia como base do processo decisorial:
decisões nos níveis mais altos independentemente
do conhecimento
• Formalismo e conformidade às rotinas:
Formalismo das comunicações e devoção às normas
Modelo Geral da Burocracia
MODELO BUROCRÁTICO DE
MERTON
MODELO BUROCRÁTICO DE
SELZNICK
MODELO BUROCRÁTICO DE
GOULDNER
Contingências da Burocracia

• Tamanho: número total de empregados


• Formalização: nível de documentação escrita
• Especialização: é o grau em que as atividades
organizacionais são divididas em tarefas
separadas. Maior especialização-> menor gama
de trabalho realizado
• Padronização: atividades semelhantes do
trabalho são realizadas de maneira uniforme
• Centralização: ponto geométrico da tomada de
decisão.
Relação entre tamanho e demais
elementos da Estrutura Burocrática
CRÍTICAS E AMEAÇAS À
BUROCRACIA

• Críticas
– Ênfase exagerada nas regras, procedimentos podem se tornar mais
importantes em si do que para seus fins
– Executivos podem desenvolver dependência do “status”
– Sufocar a iniciativa quando não houver regras. Falta de flexibilidade e
adaptabilidade a mudanças
– Comportamento burocrático oficiosos
– Relações impessoais podem levar a comportamentos estereotipados e à
falta de sensibilidade para incidentes ou problemas pessoais
• Ameaças
– Mudanças rápida e inesperada (boa para rotina)
– Crescimento em tamanho (tamanho leva à complexidade)
– Complexidade da tecnologia (diversificação e especialização)
– Ameaça psicológica, ocorrendo a partir de uma mudança no
comportamento gerencial(ser humano; colaboração;ideais)
COMPARAÇÃO DAS
TEORIAS CLÁSSICAS
RELAÇÕES
HUMANAS
RELAÇÕES HUMANAS

Construída: com base na teoria clássica


Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade
(Weber) x pessoas
Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os
gerentes mais sensíveis às necessidades dos
empregados
Sofreu três influências históricas
PSICOLOGIA INDUSTRIAL

• Desenvolvida: Hugo Münsterberg (1863 – 1916)


• Movimento de Taylor brilhante, mas necessitava de base mais ampla para
provar durabilidade do seu valor
• Procurou: combinar habilidades dos novos empregados com demandas de
trabalho da organização e impactos das condições psicológicas sobre
produtividade
• Pontos principais:
– o melhor homem possível (qualidades mentais ideais para o trabalho)
– o melhor trabalho possível (Condições psicológicas)
– o melhor resultado possível (Produção de influências)
• Psicologia do trabalho da época apoiava-se na:
– Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho
– Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador
• Contraste de 1960, 1970, 1980: Encorajar crescimento pessoal => conceito
de co-dependência – empresa e empregados, se respeitam no que se
refere às responsabilidades, objetivos e participação nos resultados.
ESTUDOS DE ELTON MAYO

• Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880).


Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na
Harvard Business School. Responsável pela coordenação e
realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944.
Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no
trabalho.
• 1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca
de funcionários que demonstravam estar tristes e
deprimidos em conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu
períodos de descanso ao longo do dia melhorando o
comportamento dos operários.
• 2o.) Fábrica de Hawthorne: A detalhar;
ESTUDOS DE ELTON MAYO

• 3) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo,


exceto uma. Treinamento dos contramestres (serem
pacientes, atenciosos e em evitar descontrole
emocional no trato com os subordinados);

• 4) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade.


Destaque para espírito de equipe criado pelos
gerentes, que incitavam a solidariedade
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• 1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação


x produtividade
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das


pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do
empregado. O grupo desenvolveu um relacionamento
bastante amistoso. Pesquisadores desenvolveram 5
hipóteses:
– A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste
– Redução da fadiga
– As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do
trabalho do que na redução da fadiga
– Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção
– Mudança no método de supervisão
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• 3a. Fase - Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930):


Comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para
a produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho,
condições do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa
(entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de supervisão,
pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos)
• 4a. Fase - Sala de montagem de terminais (suspenso em
maio/1932): Processo de pequenos grupos onde estes possuíam
opinião própria
– Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos;
não dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do
grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que
pertenciam.
CONCLUSÕES DE HAWTHORNE

• Os empregados não eram motivados somente por fatores


externos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos;
• Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas
não poderiam ser analisadas isoladamente;
• Relacionamento social entre as operárias e a supervisão
provocava condições de trabalho favoráveis;
• Tendência de liderança em grupos mais sociáveis
havendo maior cooperação do grupo para superar as
dificuldades;
• Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção
dos operários
CONCLUSÕES DE HAWTHORNE

• Grupos informais afetavam mais os resultados do que


determinações da alta administração;
• Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo;
• Volume de produção não dependia da sua habilidade
ou inteligência, mas da restrição do grupo;
• Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela
administração não eram bem vistas pelos operários
que achavam ser explorados
CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE

• A produtividade não é um problema da


engenharia, mas de relacionamento do grupo;
• Havia uma verdadeira preocupação com
pagamentos de dividendos aos trabalhadores;
• As habilidades administrativas das pessoas
como oposição às habilidades técnicas são
necessárias para o sucesso gerencial;
• Bons relacionamentos interpessoais e
intergrupais necessitam ser mantidos para a
obtenção de ganhos de produtividade.
ESCOLAS CLÁSSICAS
x
RELAÇÕES HUMANAS
CRÍTICAS À TEORIA DAS
RELAÇÕES HUMANAS

• Validade científica: conclusões não sustentadas


por adequada evidência científica
• Miopia dos enfoques: visão curta das Relações
Humanas:
– Falta de adequado foco no trabalho
– Negligência da dimensão da satisfação do trabalho
– Pesquisas das relações humanas para operários
• Superpreocupação com a felicidade =>
produtividade (visão simplista da natureza do
homem)
CRÍTICAS À TEORIA DAS
RELAÇÕES HUMANAS

• Mal-entendido do sentido de participação


• A visão da decisão de grupo sobre a individual
• Geração de conflitos vista como força ruim e
não como força criativa
• Antiindividualismo:
– Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do
grupo
– Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais
RELAÇÕES
HUMANAS
A ESCOLA DAS
RELAÇÕES HUMANAS
• Construída: com base na teoria clássica
• Ênfase: tarefa (Taylor), estrutura (Fayol), autoridade
(Weber) x pessoas
• Esforço combinado: teóricos e práticos, para fazer os
gerentes mais sensíveis às necessidades dos
empregados
• Sofreu três influências históricas
PSICOLOGIA INDUSTRIAL

• Desenvolvida: Hugo Münsterberg (1863 – 1916)


• Movimento de Taylor brilhante, mas necessitava de base mais ampla para
provar durabilidade do seu valor
• Procurou: combinar habilidades dos novos empregados com demandas de
trabalho da organização e impactos das condições psicológicas sobre
produtividade
• Pontos principais:
– o melhor homem possível (qualidades mentais ideais para o trabalho)
– o melhor trabalho possível (Condições psicológicas)
– o melhor resultado possível (Produção de influências)
• Psicologia do trabalho da época apoiava-se na:
– Análise e adaptação do trabalhador ao trabalho
– Análise e adaptação do trabalho ao trabalhador
• Contraste de 1960, 1970, 1980: Encorajar crescimento pessoal => conceito
de co-dependência – empresa e empregados, se respeitam no que se
refere às responsabilidades, objetivos e participação nos resultados.
ESTUDOS DE ELTON MAYO

• Elton Mayo: nascido em Adelaide (Austrália em 1880).


Psicólogo que trabalhou a maior parte de sua vida na
Harvard Business School. Responsável pela coordenação e
realização da experiência de Hawthorne entre 1923 e 1944.
Realizou 4 estudos de comportamento e produtividade no
trabalho.
• 1o.) Fábrica de tecidos na Filadélfia: ocorria intensa troca
de funcionários que demonstravam estar tristes e
deprimidos em conseqüência da fadiga. Mayo estabeleceu
períodos de descanso ao longo do dia melhorando o
comportamento dos operários.
• 2o.) Fábrica de Hawthorne: A detalhar;
ESTUDOS DE ELTON MAYO

• 3o.) Três indústrias metalúrgicas: absenteísmo,


exceto uma. Treinamento dos contramestres (serem
pacientes, atenciosos e em evitar descontrole
emocional no trato com os subordinados);
• 4o.) Fábrica de aviões (em 1944): Alta rotatividade.
Destaque para espírito de equipe criado pelos
gerentes, que incitavam a solidariedade
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• 1a. Fase - Os estudos da iluminação: nível de iluminação


x produtividade
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• 2a. Fase - Sala de montagem de relés: efeitos das


pausas de descanso e da fadiga sobre a produtividade do
empregado. O grupo desenvolveu um relacionamento
bastante amistoso. Pesquisadores desenvolveram 5
hipóteses:
– A melhoria nas condições e métodos de trabalho na sala de teste
– Redução da fadiga
– As pausas foram mais eficazes na redução da monotonia do
trabalho do que na redução da fadiga
– Novo plano de salários poderia influenciar a melhoria da produção
– Mudança no método de supervisão
EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• 3a. Fase - Programa de entrevistas (entre 1928 a 1930):


Comportamento do supervisor era ponto importante para o moral e para
a produtividade. Entrevistas sobre opiniões a respeito do trabalho,
condições do trabalho e quanto a supervisão. Estendeu programa
(entrevistas anuais, estudo comentários, treinamento de supervisão,
pesquisas sobre relações, fadiga, eficiência e pagamento de incentivos)
• 4a. Fase - Sala de montagem de terminais (suspenso em
maio/1932): Processo de pequenos grupos onde estes possuíam
opinião própria
– Princípio do grupo: ninguém deveria trabalhar demais ou de menos;
não dizer aos superiores algo que prejudicasse algum membro do
grupo; todos deveriam aceitar as ordens do grupo informal a que
pertenciam.
CONCLUSÕES DE HAWTHORNE

• Os empregados não eram motivados somente por fatores


externos. Havia fatores psicológicos e não só fisiológicos;
• Pausas no trabalho demonstraram bons resultados, mas
não poderiam ser analisadas isoladamente;
• Relacionamento social entre as operárias e a supervisão
provocava condições de trabalho favoráveis;
• Tendência de liderança em grupos mais sociáveis
havendo maior cooperação do grupo para superar as
dificuldades;
• Satisfação e insatisfação afetavam produção e a intenção
dos operários
CONCLUSÕES DE HAWTHORNE

• Grupos informais afetavam mais os resultados do que


determinações da alta administração;
• Grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo;
• Volume de produção não dependia da sua habilidade
ou inteligência, mas da restrição do grupo;
• Inovações e melhorias técnicas introduzidas pela
administração não eram bem vistas pelos operários
que achavam ser explorados
CONTRIBUIÇÕES DE HAWTHORNE

• A produtividade não é um problema da


engenharia, mas de relacionamento do grupo;
• Havia uma verdadeira preocupação com
pagamentos de dividendos aos trabalhadores;
• As habilidades administrativas das pessoas
como oposição às habilidades técnicas são
necessárias para o sucesso gerencial;
• Bons relacionamentos interpessoais e
intergrupais necessitam ser mantidos para a
obtenção de ganhos de produtividade.
ESCOLAS CLÁSSICAS
x
RELAÇÕES HUMANAS
CRÍTICAS À TEORIA DAS
RELAÇÕES HUMANAS

• Validade científica: conclusões não sustentadas


por adequada evidência científica
• Miopia dos enfoques: visão curta das Relações
Humanas:
– Falta de adequado foco no trabalho
– Negligência da dimensão da satisfação do trabalho
– Pesquisas das relações humanas para operários
• Superpreocupação com a felicidade =>
produtividade (visão simplista da natureza do
homem)
CRÍTICAS À TEORIA DAS
RELAÇÕES HUMANAS

• Mal-entendido do sentido de participação


• A visão da decisão de grupo sobre a individual
• Geração de conflitos vista como força ruim e
não como força criativa
• Antiindividualismo:
– Substituição da disciplina do chefe pela disciplina do
grupo
– Força o indivíduo a sacrificar seus valores pessoais
TEORIA
NEOCLÁSSICA
ORIGENS DA TEORIA
NEOCLÁSSICA

Mudanças ocorridas nas organizações


⇒ atualização dos fundamentos da Teoria Clássica

A Neoclássica preocupa-se com a prática da administração


⇒ formação do Administrador prático !

Essa atualização aglutinou as teorias das relações humanas,


burocrática, estruturalista, comportamental, matemática e sistemas.

Na abordagem realista e operacional de Koontz e O’Donnel, ⇓


... a administração é uma série de ações que são tomadas visando a
atingir uma meta pré-determinada.
o foco é o administrador atuante !
ORIGENS DA TEORIA
NEOCLÁSSICA

Sabemos que Fayol definiu os elementos da função administrativa


⇒planejamento, organização, comando, coordenação e controle.
Partindo destes 5 elementos, o processo administrativo na Teoria
Neoclássica aborda 4 funções:
⇒ planejamento, organização, direção e controle.

O foco principal passa a ser o alcance dos objetivos da organização !


Como? Através da ferramenta Administração Por Objetivos (APO).

Modelo de Homem: “o administrador prático”- coord grupos/ indivíduos


Organização da empresa: coordenar atividades operacionais (Escola
Mecanicista) junto a atividades grupais (Humanista)
CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DA
TEORIA NEOCLÁSSICA

→ Pragmática, buscando resultados concretos

→ Reafirma os postulados da Teoria Clássica, porém reestruturando-os

→ Traz elasticidade aos princípios da Teoria clássica, na busca de


soluções administrativas práticas

→ Enfatiza que a organização deve ser dimensionada, estruturada e


orientada em função dos objetivos e dos resultados, alcançados por
meio de operações eficientes

→ Absorve conceitos de várias escolas


PRINCÍPIOS DA TEORIA
NEOCLÁSSICA
(SEGUNDO ALVIN BROWN)
Definir claramente os objetivos da empresa e componentes, por escrito.
A organização deve ser simples e flexível
Responsabilidade compatível à função e ao cargo
Designar funções com base na homogeneidade, visando eficiência
Definir autoridade e responsabilidade
Descentralizar a autoridade
Limitar o número possível de posições do indivíduo na organização
Minimizar o número de níveis de autoridade
A autoridade mais elevada deve ter responsabilidade absoluta sobre os
atos de seus subordinados
ADMINISTRAÇÃO COMO
TÉCNICA SOCIAL

Surgem diferenças de opinião sobre como atingir/ harmonizar os


objetivos do indivíduo e do grupo...

Porém, a administração coordena as atividades do grupo, orientando,


dirigindo e controlando os esforços.

Qual é então a melhor coordenação?


É aquela onde o indivíduo percebe que seu trabalho contribui para as
metas da empresa !
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
COMUNS ÀS ORGANIZAÇÕES

Quanto aos objetivos


⇒ prioridades estipuladas para atender as necessidades da sociedade

Quanto à administração
⇒ diferentes organizações têm diferentes objetivos, porém
semelhantes na área administrativa, na organização, e na busca da
eficácia e eficiência organizacional

Quanto ao desempenho individual


⇒ refere a eficácia e a eficiência
Eficácia = ato de produzir os resultados desejados
Eficiência = capacidade de produzir um efeito
CENTRALIZAÇÃO
X
DESCENTRALIZAÇÃO
É a medida da concentração ou distribuição de autoridade nos vários
níveis da organização.

A descentralização é maior quando:


⇒ O escalão baixo da hierarquia tomar muitas decisões,
⇒ Tendo essas decisões um alto grau de importância,
⇒ E afetarem um número grande de funções,
⇒ E ainda quando essas decisões forem pouco supervisionadas
CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO

Refletem o grau de concentração de autoridade ou a


distribuição de autoridade nos diversos níveis da
organização.

Decisões
Centralização alocadas próximo
ao topo da organização

Autoridade para
Descentralização decisões deslocada
para os níveis mais
baixos da organização
O Processo Administrativo

Planejamento
Planejamento Organização
Organização Direção
Direção Controle
Controle

--Dividir
Dividiroo --Designar
Designaras
as
-Estratégia
-Estratégia trabalho
trabalho pessoas --Definir
Definiros
os
pessoas
global
global --Designar
Designaras --Coordenar padrões
as Coordenaros
os padrões
--Formular
Formular atividades
atividades esforços --Monitorar
Monitoraroo
esforços
objetivos
objetivos --Agrupar
Agruparas as --Comunicar desempenho
desempenho
Comunicar
--Definir
Definiros
os atividades
atividadesem em --Motivar --Avaliar
Avaliaroo
Motivar
planos
planospara
para órgãos
órgãoseecargos
cargos --Liderar desempenho
desempenho
Liderar
alcançá-los
alcançá-los --Alocar
Alocarosos --Orientar --Ação
Açãocorre-
corre-
Orientar
--Programar
Programar recursos
recursos tiva
tiva
as
asatividades
atividades --Definir
Definir
autoridade
autoridadeee
responsabilidade
responsabilidade
A PRIMEIRA FUNÇÃO DO
PROCESSO ADMINISTRATIVO:
PLANEJAMENTO

É a determinação prévia do que deve ser feito e quais os


objetivos a atingir – decidir o que fazer e como fazer,
antes de iniciar a ação.

O planejamento é descrito em passos, fases e tipos.


PASSOS DO PLANEJAMENTO

⇒ Estabelecer objetivos

⇒ Determinar os possíveis planos alternativos de ação

⇒ Escolher a melhor alternativa de ação

⇒ Escolha definitiva do plano de ação

⇒ Formular os planos derivativos, de apoio ao plano básico

⇒ Definir os meios de controle


FASES DO PLANEJAMENTO

⇒ OBJETIVO A ALCANÇAR: fixar os objetivos/ resultados desejados

⇒ TOMAR DECISÕES: estabelecer as ações adequadas

⇒ ESTRATÉGIA GLOBAL: prever o efeito das atuais decisões no futuro

⇒ PLANOS OPERACIONAIS: aplicá-los em todas as atividades atuais


TIPOS DE PLANEJAMENTO

Em cada nível hierárquico realiza-se um tipo diferente:

⇒ ESTRATÉGICO: de longo prazo – cúpula administrativa

⇒ TÁTICO: de médio prazo – âmbito gerencial

⇒ OPERACIONAL: de curto prazo – desdobra em detalhes o


planejamento tático
A SEGUNDA FUNÇÃO:
ORGANIZAÇÃO

Agrupa as atividades e as aloca às lideranças com autoridade para


definir os meios mais indicados

A organização é descrita em componentes,


princípios básicos e
técnicas
COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO

⇒ Tarefas – menor unidade de trabalho

⇒ Pessoas – habilidade, aptidão, experiência, interesse e prática

⇒ Órgãos – dispostos em níveis hierárquicos

⇒ Relações – indivíduo com o trabalho


indivíduo com a organização
indivíduo com a organização informal
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA
ORGANIZAÇÃO

⇒ Princípio do objetivo – deve ser definido e compreendido por todos


⇒ Da unidade de funções – devem operar em conjunto
⇒ Da simplicidade – ter por base inter-relações claras e simples
⇒ Das inter-relações individuais – atribuir deveres e responsabilidades,
incentivos ao trabalho participativo
⇒ Da autoridade – deve corresponder à responsabilidade
⇒ Da subordinação a um único superior
⇒ Do alcance do controle – limitar os contatos dirigente/ subordinado
⇒ Da racionalidade – lutar contra o desperdício
⇒ Da divisão do trabalho – em tarefas elementares para tornar fácil
⇒ Do princípio industrial – relações no trabalho, preservar integridade
PRINCÍPIOS BÁSICOS DA
ORGANIZAÇÃO

⇒ Da funcionalidade – acelerar o desempenho de um órgão


⇒ Da padronização – facilitar as substituições no produto ou meios
⇒ Da normalização – especificar as documentações da empresa
⇒ Da automação – delegar ao computador o comando das máquinas
⇒ Da delegação – descentralizar o trabalho/ dispor de tempo para
problemas mais importantes
⇒ Do comando – capaz de tirar o organismo da inércia, acelerar a ação
⇒ Da coordenação – ajustar os diversos esforços
⇒ Do controle – comparar os resultados desejados/ obtidos
⇒ Do desnivelamento – classificar os elementos conf sua produtividade
⇒ Da evolução – produzir novas técnicas
⇒ Da maneabilidade – ter capacidade de adaptação/ versatilidade
⇒ Da iniciativa – aproveitar nova situação, tomar rápido a decisão
TÉCNICAS DE ORGANIZAÇÃO

São os gráficos organizacionais – facilitam a transmissão de inform.:

⇒ Organograma – mostra a organização formal


⇒ Funcionograma – descrição funcional de cada órgão
⇒ Fluxograma – seqüência de um trabalho
⇒ Fluxolocalgrama – fluxograma sobre o desenho da planta
⇒ Harmonograma – itinerário dos diversos fluxos de trabalho
⇒ Controlgrama – valor relativo entre o resultado e o parâmetro de refer
⇒ Cronograma – diversas fases de um processo operacional
⇒ Micromovigrama – movimentos mãos e pés versus tempo/ sincronia
⇒ Ergograma – gráfico da fadiga do homem perante a tarefa executada
TERCEIRA FUNÇÃO DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO: DIREÇÃO

A direção leva os subordinados a contribuir de forma eficaz para a


realização dos objetivos ! A direção exige tomada de decisões...
Como é o processo de decisão ?

Reconhecer o problema
Elaborar alternativas
Avaliar alternativas
Escolher e implantar a alternativa
Avaliar os resultados se + então fim
se – então recomeçar o processo

E quanto às técnicas de direção disponíveis ?


TÉCNICAS DE DIREÇÃO

São 5:
⇒ Instruções – devem ser claras, exequíveis
⇒ Coordenação – integrar e comprometer os func através de proced.:
organização simplificada/ atribuição cada funcionário
programas e diretrizes coerentes
sistemas adequados de comunicação
promoção da coordenação/ cooperação voluntária
coordenação via supervisão das atividades
⇒ Ordem – orientar e dirigir os subordinados – ser explícita/ clara/
objetiva/ com limites bem definidos.
Pode ser específica/ genérica/ escrita ou oral.
TÉCNICAS DE DIREÇÃO

⇒ Delegação – atribuir ao subordinado uma missão, transferindo


autoridade e responsabilidade. Pode ser:
ampla – o poder transferido é total
específica – o poder tem limites, mas é suficiente
implícita – subordinado com liberdade pessoal de ação
rígida – impede o arbítrio do subordinado

⇒ Orientação – transfere o modus operandi p/ execução das tarefas à


funcionários novos, na reciclagem dos atuais, e na
confecção de relatórios de andamento dos trabalhos.
QUARTA FUNÇAO DO PROCESSO
ADMNISTRATIVO: CONTROLE

O desejado e o executado estão de acordo com o concebido ?

As ações corretivas são produzidas pelo ciclo de controle:

Estabelecer o padrão desejado

Tomar ação corretiva Observar o desempenho atual

Comparar o desempenho atual


com
o desempenho desejado
REQUISITOS PARA CONTROLE
EFICIENTE

⇒ Deve refletir as necessidades da atividade


⇒ Deve imediatamente mostrar os desvios
⇒ Deve ser flexível nas mudanças de planos
⇒ Deve refletir o padrão de eficácia da organização
⇒ Deve ser econômico
⇒ Deve ser de fácil entendimento
⇒ Deve trazer como resultado uma ação corretiva
Momentos,Processos, Fases e
Meios do Controle
Momentos do controle – pré-controle: critérios para prever desvios
(o tempo) controle atual: mede o desvio
pós-controle: constata desvio após acontecido
Processos de controle – estabelecer padrões: como medir resultados
(o ciclo ) avaliar o desempenho real
corrigir desvios: indicar erros/ meios correção
Fases do controle – definir padrão desempenho desejado
(a seqüência) registrar e mensurar o desempenho executado
comparar resultado efetivo com o desejado
constatar os desvios, indicar medidas corretivas
implantar medidas corretivas
Meios de controle – orçamento, análise de operações, análise do ponto
(as ferramentas) de equilíbrio, auditoria, observação pessoal
ADMINISTRAÇÃO
POR
OBJETIVOS
Introdução

Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações


é a Administração por Objetivos - APO

Este processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais com a estratégia do


negócio, por meio do aumento da comunicação e percepções compartilhadas
entre a gerência e os subordinados, seja como indivíduos ou como um grupo,
pela conciliação do conflito quando este existir.

A APO dá atenção aos objetivos dos participantes da organização e como estes


objetivos se relacionam com os objetivos da organização, como um todo.

A expressão Administração por Objetivos


foi desenvolvida por
Peter Druker em 1954.
Conceito

A Administração por Objetivos


pode ser definida como um estilo ou sistema de
administração que relaciona as metas organizacionais com o
desempenho e desenvolvimento individual, por meio do
envolvimento de todos os níveis administrativos.

As características principais da APO são:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e seus


subordinados;
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou setor;
3. Interligação dos objetivos departamentais;
4. Elaboração dos planos operacionais, com ênfase no controle;
5. Continua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
6. Participação atuante da chefia na estimulação de envolvimento
dos subordinados.
O Processo da APO
Vantagens da APO
# Concentra atenção sobre as áreas principais da eficácia
organizacional;

# Identifica progresso das áreas problemas em direção ao


alcance dos objetivos;

# Melhora o controle da informação e dos padrões de


desempenho;

# Conduz a uma estrutura organizacional dinâmica


especificando as responsabilidades;

# Identifica onde mudanças são necessárias e procura


melhoria contínua nos resultados;

# Identifica necessidades de treinamento e propicia ambiente


de crescimento pessoal e de autodisciplina.
Requisitos de
Sucesso

# Comprometimento da alta administração;

# Cuidadosa atenção no estabelecimento das tarefas-chave, das figuras-


alvo e
dos padrões de desempenho;

# Definição adequada e realista de objetivos que sejam lucrativas para a


organização, alcançáveis e mensuráveis;

# Participação verdadeira de todos os níveis nos objetivos acordados e


espírito
de equipe no trabalho.
Fases do processo

1.
1. Estabelecimento
Estabelecimentode
demetas
metaseeobjetivos
objetivosorganizacionais
organizacionais––objetivos
objetivos
desafiadores,
desafiadores,justos
justoseeconsistentes
consistentessão
sãoooponto
pontode
departida
partidapara
paraoociclo
cicloda
daAPO.
APO.
Os
Osobjetivos
objetivosdevem
devemserserpostos
postospor
porescrito,
escrito,para
paraposterior
posterioracompanhamento.
acompanhamento.

2.
2.Desenvolvimento
Desenvolvimentodo
doplano
planode
deação
ação––alternativas
alternativasde
deação
açãopara
paraos
osobjetivos
objetivos
estabelecidos
estabelecidosparticipativamente,
participativamente,que
queconclui
concluiaafase
fasedo
doplanejamento
planejamentoda
daAPO.
APO.

3.
3.Revisão
Revisãoperiódica
periódica––monitoramento
monitoramentodo
dodesempenho,
desempenho,por
pormeio
meiode
dereuniões
reuniões
entre
entreoogerente
gerenteeeseu
seupessoal,
pessoal,em
emintervalos
intervalosde
detrês,
três,seis
seiseenove
novemeses,
meses,
para
paraaaconfirmação
confirmaçãoououreavaliação
reavaliaçãoeemesmo
mesmoalteração
alteraçãodos
dosobjetivos.
objetivos.

4.
4.Avaliação
Avaliaçãode
dedesempenho
desempenho––verificação,
verificação,após
apóscada
cadaperíodo
períodode
deum
umano
anode
de
estabelecimento
estabelecimentodas
dasmetas/objetivos,
metas/objetivos,do
doponto
pontode
devista
vista““previsto
previstoxxrealizado”
realizado”. .
Características Estruturais

• Os objetivos de longo prazo são


estabelecidos pela cúpula e os de
médio e curto prazo são fixados
pela gerência;
• Os objetivos e metas são
expressos como resultados finais e
não como tarefas ou atividades;
• Os objetivos e metas devem ser
coerentes, bem como coordenados
nos vários níveis e áreas da
empresa.
Características Comportamentais

• Ênfase no auto-compromisso dos


subordinados em relação aos
objetivos e metas, que preparam e
passam a ser responsabilidade
deles;
• Ênfase na auto análise do
desempenho e do conseqüente
autocontrole, em relação aos
resultados obtidos;
• Desvios de resultados em relação
às metas provocam auto-correção
no desempenho e, se necessário,
orientação específica do superior
Limitações e Críticas

O fenômeno taxa de objetivos – Quando recompensas são baseadas na


avaliação de desempenho, os funcionários adotam uma orientação de racionalidade
econômica para com os objetivos, isto é tentam estabelecer objetivos
no nível mais baixo para poder alcançá-los.

A estruturação da avaliação de desempenho – Com ênfase no alcance dos


objetivos de cada participante. Provoca mais a preocupação individual do que do
grupo.

A falta de comparabilidade dos padrões de desempenho – O estabelecimento de


padrões para alcance de desempenho, por nível de dificuldade é impossível; a definição das
dificuldades dos próprios objetivos pelos participantes é determinada mais por habilidades de
barganha deles do que por critérios de eqüidade.

A síndrome do gargalo – Os objetivos devem ser estabelecidos para


cada unidade de trabalho, no período anual de operação e devem ser alcançados a um
mesmo tempo; isto cria um tremendo estrangulamento
nas atividades dos gerentes e supervisores.
Limitações e Críticas

Substituição da descrição de controle por mensuração –


O esquema de avaliação de desempenho deve satisfazer os requisitos de um
sistema de mensuração; se, todavia, ocorrer que alguns casos não estejam
cobertos pelas regras estabelecidas, o processo de avaliação fica sob o
controle dos caprichos dos avaliadores.

A inutilidade como um preditor para decisões de promoção – O desempenho em um


cargo de nível mais baixo pode predizer o desempenho num cargo de nível mais alto somente
se os dois cargos compartilharem atividades. As medidas de desempenho em funções específicas
Não podem ser isoladas quando um esquema de avaliação de desempenho de um
processo de APO é usado.

Ênfase também nas realizações de curto prazo – Quando o resultado das


avaliações de desempenho são usadas para decisões pessoais (tais como pagamentos,
prêmios de mérito, promoções), e estas decisões são tomadas em períodos anuais,
a organização deve estabelecer também objetivos de curto prazo.
Teoria Estruturalista
Definição
• Foco – Estudo da organização em sentido
amplo e integral levando em conta todos
os fatos que influenciem, tanto interno
como externos, submetendo-os a uma
análise comparativa global.

• Obs: tudo o que acontece em uma


empresa implica em todos os setores da
empresa.
Tipos de poder:
• Coercitivo: sanções físicas

• Remunerativo: controle dos recursos


econômicos

• Normativo ou poder moral e social:


manipulação de recompensas simbólicas
Relação entre tipos de poder e
envolvimento
Envolvimento:

• Comprometimento: tipo de organização normativa onde


há o envolvimento moral e a aceitação social (entidades
religiosas, justiça, polícia, advogados)

Calculativo: organização remunerativa, onde há
recompensas materiais (indústria, laboratórios)

• Alienado: coercitiva, na qual há coerção e alta alienação


(campos de concentração, prisões, hospitais de doentes
mentais)
Aspectos principais do
estruturalismo
• A organização é concebida como um sistema social aberto e
deliberativamente construído;

• Os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes


desejáveis na relação empresa-empregado

• Incentivos mistos são recomendados (não apenas materiais)

• O sentido do “homem organizacional” em contraposição ao “homem


administrativo”, do comportamentalismo, ao “homem social”, da
dinâmica de grupo e ao “homem econômico”, da administração
científica, de Taylor.

• São visados “resultados máximos”, à semelhança da Escola


Clássica, em oposição ao comportamentalismo, que visa
“resultados satisfatórios”
• Conflito: é considerado um processo
fundamental e válido. Traz à tona
frustrações e desinteligência na
organização. Refuta a visão harmônica
das escolas anteriores.

• Dilema: são escolhas entre alternativas,


em que algum objetivo muito importante
será desprezado em benefício e outro.
TEORIA
DE
SISTEMAS
TEORIA DE SISTEMAS

• Aspectos principais:
– ciência de sistema – a exploração científica dos todos e da
totalidade
– tecnologia de sistema – técnicas e abordagens matemáticas
– filosofia de sistema – reorientação do pensamento.

• Origens: Ludwig von Betalanffy (1940 – biólogo alemão). Afirma que:


“ Um problema básico postulado para a ciência moderna é a teoria geral
da organização. A Teoria Geral de Sistemas é, em princípio, capaz de
dar definições exatas para tais conceitos e, em casos específicos,
capaz de colocá-los para uma análise quantitativa”

• O pensamento de sistemas é importante na psicologia,


sociologia, economia e cibernética, bem como em muitas
das ciências físicas.
CONCEPÇÃO
ATOMÍSTICA X HOLÍSTICA
CONCEITO E CARACTERÍSTICAS

• Conceito: Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos


interagentes e interdependentes relacionados cada um ao seu ambiente de
modo a formar um todo organizado.

• Utilidade principal: aplicabilidade no mundo real pela ênfase na visão das


interações, interdependências e cadeias de efeitos.

• Considerações básicas de Churchman:


– Objetivos (metas e fins): estabelecidos x verdadeiros
– Ambiente (lado de fora): Importante o controle e a determinação de
como deve funcionar
– Recursos (Fatores internos: Meios disponíveis para realização das
atividades): pessoas, dinheiro, equipamentos, outros.
– Componentes (atividades que contribuem para objetivos)
– Administração (planejamento e controle do sistema)
HIERARQUIA DE SISTEMAS

• Kenneth Boulding em 1956 descreveu hierarquia


de sistemas:
– Estrutura estática: níveis de estruturação
– Dinâmicos simples: incorporam movimentos predeterminados
– Cibernéticos: Mecanismos automáticos de controle e feedback.
– Abertos: Estruturas automantidas
– Genético-sociais: Divisão do trabalho entre as partes
– Animais: Aumento, mobilidade, comportamento teleológico e
autoconsciência.
– Humanos: Autoconsciência e habilidade de usar a linguagem e
simbolismos na comunicação
– Sociais:mensagens, valores, registros históricos, arte e emoções
– Transcendentais: absolutos, inevitáveis e irreconhecíveis
SISTEMAS ABERTOS

• Ciclo de eventos: importação, transformação e exportação de energia


(insumos humanos, recursos financeiros, materiais e equipamentos e
produtos/serviços produzidos)
• Entropia negativa: Importam mais energia do que exportam, ligada a
sua sobrevivência (lucratividade a longo prazo)
• Processamento da informação: Armazena e interpreta informações
para decisão. Sistemas devem ter processos de codificação para
seleção das informações.
• Crescimento e manutenção: Forças de estabilidade e de crescimento
em contínua interação com o ambiente => “estado estável” x “equilíbrio
dinâmico”
• Eqüifinalidade: Variedade de caminhos com flexibilidade dos meios
para alcançar os fins.
ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS
ABERTOS
Modelo de Organização como Sistema
Aberto de KATZ & KAHN

• Natureza dos sistemas sociais: Atitudes,


percepções, crenças, hábitos, motivações e
expectativas do seres humanos
• Componentes: comportamento no papel;
normas; valores
• Tipos dos subsistemas: produtivos; de
apoio; de manutenção; adaptativos;
administrativos
• Relacionamento com o ambiente
Vantagens da Teoria de Sistemas
• As organizações devem sempre prestar muita atenção
a seu ambiente externo.

• Sobrevivência e evolução tornam-se pontos centrais.

• A congruência com o ambiente torna-se uma tarefa


gerencial chave.

A perspectiva contribui para a teoria e prática do
desenvolvimento organizacional.

• Alcançamos um novo entendimento da ecologia da


organização.
Limitações da Teoria de Sistemas

• As organizações não são organismos e seus


ambientes são muito menos concretos do que a
definição presume.

• Há um exagero no grau de “unidade funcional” e


coesão interna encontrado na maioria das
organizações.

• Não identifica as relações específicas que


existem entre as dimensões organizacionais.
Teoria das
Contingências
e
Adhocracia
ORIGENS DA TEORIA
CONTINGENCIAL

• Anos 70: profusão de pesquisas projetavam estruturas organizacionais


e ações gerenciais para situações específicas.
• É um desenvolvimento: da teoria de sistemas;
• A estrutura mais apropriada: é dependente das contingências da
situação para cada organização individual.
• Fatores situacionais: poder e controle, características dos membros
de organizações (habilidades, experiências, necessidades e motivações)
• A abordagem contingencial: pode ser vista por relações SE –
ENTÃO
• Grande impacto: sobre teorias organizacionais contemporâneas
• Contribuição: identificação das variáveis de influenciam projeto geral
das organizações (tecnologia, tamanho e natureza do ambiente)
TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS

CONCEITO: A teoria das Contingências estabelece que


situações diferentes exigem práticas diferentes, apregoando o
uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas
separadamente ou combinadas, para resolver problemas das
organizações
AA visão
visão de
de contingência
contingência procura
procura entender
entender asas relações
relações dentro
dentro ee
dentre
dentre os
os subsistemas,
subsistemas, bem
bem como
como entre
entre aa organização
organização ee seu
seu
ambiente,
ambiente,eeprocura
procuradefinir
definirpadrões
padrõesdederelações
relaçõesou ouconfigurações
configurações
de
de variáveis.
variáveis. Esta
Esta visão
visão enfatiza
enfatiza aa natureza
natureza multivariada
multivariada das
das
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organizaçõeseetenta
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entendercomo
comoasasorganizações
organizaçõesoperam
operamsobsob
condições
condições variáveis
variáveis ee em
em circunstâncias
circunstâncias específicas
específicas (Fremont
(Fremont
Kast
Kast&&Rosenzweig)
Rosenzweig)
TEORIA DAS CONTIGÊNCIAS DO
PROJETO ORGANIZACIONAL
WOODWARD
(Tecnologia e estrutura)

• Anos 1950, Joan Woodward, socióloga inglesa (Hawthorne


x comportamental ; Estudos de Woodward x contingencial)
• Considerou a tecnologia como responsável por um papel
tão ou mais importante do que estrutura e os processos
nas organizações.
• O Estudo de Woodward contemplou cerca de 100
empresas britânicas, com no mínimo de 100 empregados.
As empresas foram classificadas de acordo com 3 tipos
distintos de sistemas de produção:
– Unitário e de pequenos lotes
– Grande quantidade e produção em massa
– Processo contínuo
PERROW
(Tecnologia e Estrutura)
BURNS E STALKER
(Ambiente e estrutura)

• Analisaram: Efeitos do ambiente externo sobre


o padrão de administração e desempenho
econômico daquelas empresas. Definiram dois
sistemas opostos:
– Modelos mecanísticos: descrevem o funcionamento
das organizações como o de uma máquina, para o
alcance dos seus objetivos e metas, de maneira
eficaz.
– Modelos orgânicos: descrevem o funcionamento das
organizações, para alcance dos seus objetivos e
metas, pela procura da maximização da satisfação,
flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano.
ESTRUTURA
Mecanística x Orgânica
LAWRENCE E LORSCH
(Ambiente e Estrutura)
• Questão básica: “O que a organização faz para lidar com as
diversas condições econômicas e de mercado?”
• Estruturas internas foram analisadas em termos de
diferenciação e integração
– Diferenciação: “descreve as diferenças na orientação cognitiva e
emocional, entre os administradores (gerentes) em diversos
departamentos funcionais”. Refere-se a:
• orientação de metas dos gerentes;
• orientação de tempo dos gerentes e relações com aspectos do ambiente com os
quais estão ligados
• relações interpessoais dos gerentes com outros membros;
• formalidade da estrutura
– Integração: “descreve a qualidade do estado de colaboração que
existe entre os departamentos, os quais são exigidos alcançar unidade
de esforço para atender às demandas do ambiente”. É o grau de
coordenação e cooperação entre departamentos diferentes, com
tarefas interdependentes.
CHANDLER
(Estratégia e Estrutura)

Tanto
Tanto quanto
quanto uma uma empresa
empresa pertença
pertença aa uma
uma
atividade
atividade emem que
que os
os mercados,
mercados, fontes
fontes de
de matérias
matérias
primas,
primas, ee processos
processos de de produção
produção permaneçam
permaneçam
relativamente
relativamente constantes,
constantes, poucas
poucas decisões
decisões
empreendedoras
empreendedoras teriam teriam queque ser
ser tomadas.
tomadas. EmEm
situações
situações tais
tais que
que uma
uma fraqueza
fraqueza dada organização
organização
não
não seja
seja crítica,
crítica, mas
mas onde
onde aa tecnologia,
tecnologia, mercados
mercados
ee fontes
fontes de de suprimento
suprimento estejam
estejam mudando
mudando
rapidamente,
rapidamente, os os defeitos
defeitos destas
destas estruturas
estruturas se
se
tornam
tornam mais
mais evidentes.
evidentes.
UNIVERSIDADE DE ASTON
(Estrutura e tamanho)

• Tamanho da organização tem implicações óbvias para


desenho de sua estrutura.
– Pequena organização => pouca necessidade de estrutura
formal
– Aumento do tamanho => problemas com atividades
administrativas => departamentalização
• Tamanho não é simples (várias formas)
• Crítica a Woodward (não havia incluído empresas de
serviços). Três características:
– automação dos equipamentos
– rigidez do fluxo de trabalho
– especificidade de avaliação
DESENHO ORGANIZACIONAL

• Desenho organizacional se refere ao processo de determinar a forma


organizacional apropriada, servindo como base da departamentalização
e da coordenação
• Componentes principais da estrutura das organizações:
– Alocação de responsabilidades e tarefas
– Relacionamento de subordinação
– Agrupamento dos indivíduos em departamentos
– Mecanismos de coordenação e de integração
• Aspectos principais:
– fator crítico para o sucesso de longo prazo
– processo contínuo, que se altera pelas mudanças do ambiente;
– não existem projetos universalmente aplicáveis
Tipos de Organizações:
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
Tipos de Organizações:
ORGANIZAÇÃO DIVISIONAL
Tipos de Organizações:
ORGANIZAÇÃO MATRICIAL
PROCESSO DE DESENHO
ORGANIZACIONAL
ESTÁGIOS DE CRESCIMENTO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
LIMITAÇÕES E CRÍTICAS À TEORIA DAS
CONTINGÊNCIAS

• Relacionamento casual: Outros elementos (desenho organizacional


e sistemas de informação) influenciam o desempenho além da estrutura
• Desempenho organizacional: Multifacetado
• Variáveis independentes: Discutível (organização pode influenciar
seu ambiente)
• Contingências múltiplas: diferentes padrões de fatores
contingenciais têm implicações distintas para o desenho organizacional
• Mudança planejada: Modelos falham na ênfase das conseqüências
não-previstas da mudança planejada
• Fatores de poder: Não determinadas por condições situacionais
impessoais
• Velocidade da mudança organizacional: Dificuldade de mudar
com freqüência a intervalos muito curtos
ADHOCRACIA

Ad hoc – Equipe de projetos - Força tarefa


• Termo cunhado por Warren Bennis para
caracterizar organizações que são por definição
temporárias.
• É uma forma adequada para o desempenho de
atividades complexas e incertas em ambientes
turbulentos.
• Adhocracia freqüentemente envolve equipes de
projeto que se formam para desempenhar uma
atividade, desaparecendo quando esta termina e
os seus membros se reagrupam em outras
equipes de projetos.
Prof. Marcos Antonio Franklin
Teorias
Ambientais
Teorias Ambientais
• Teoria da Ecologia Populacional
(Population Ecology)
• Teoria da Dependência de Recursos
(Resource Dependence Theory)
• Teoria Neo-institucionalista (The New
Institutionalism)
Teoria da Ecologia Populacional
Introdução
• Meio ambiente
– Conjunto de forças externas que influenciam o modo
pelo qual as organizações funcionam e obtêm
recursos.
– Recursos
• Matérias-primas
• Energia
• Mão-de-obra qualificada
• Informações
• Recursos financeiros necessários à produção de bens
e serviços
Teoria da Ecologia Populacional
Introdução
• Ambiente de Tarefa
– Agentes Econômicos, fornecedores, clientes e
outras organizações, constituem o ambiente
de tarefa da organização.
• Domínio Cognitivo
– O ambiente é concebido como um repositório
de padrões de significados e padrões culturais
criados por indivíduos e organizações ao
interagirem.
– O ambiente é considerado uma realidade
socialmente construída a partir da atividade
cognitiva dos grupos organizacionais e de
suas formas de enação ou representação da
realidade.
Teoria da Ecologia Populacional
• Foca os aspectos estruturais do ambiente.
• Os fatores do ambiente que determinam a
sobrevivência de populações de organizações
de um certo tipo em um dado ambiente.
• Esta teoria procura estudar:
– Por que em alguns ambientes predominam
organizações menores e orgânicas e em outros
organizações maiores e mais burocratizadas?
– Quais as razões da diversidade de formas
organizacionais?
– Como e por quê se dá o crescimento de “famílias” e
“populações” de organizações de certo tipo em um
setor específico?
Características da Ecologia
Populacional
• Essa teoria foi elaborada utilizando como
base a teoria de Darwin sobre a seleção
das espécies:
– Mostra como são as características estruturais
de um ecossistema que seleciona as espécies
mais aptas à sobrevivência nesse ambiente,
dadas suas características biológicas de base;
– Selecionadas pelo ambiente, essas espécies
se reproduzem e sua população aumenta;
– Quando as características estruturais do
ambiente se transformam, outras espécies,
com outras características biológicas pode
tornar-se mais aptas a sobreviver nesse novo
ambiente e a população anterior pode diminuir
até desaparecer
Características da Ecologia
Populacional
• Organizações não se adaptam ao ambiente, ao
contrário, tendem a ser inertes e conservar suas
formas organizacionais originais. É o ambiente
que as seleciona.

• A Ecologia Populacional não analisa o ambiente


do ponto de vista de uma organização mas sua
unidade de análise são grupos de organizações
com características estruturais similares,
formando populações de um certo tipo.
Características da Ecologia
Populacional
• Organizações que melhor preservam suas
rotinas e formas de procedimento originais
são selecionadas pelo ambiente, dado seu
alto grau de confiabilidade e estabilidade
na prestação de serviços e fornecimento
de produtos.
Teoria da Dependência de
Recursos - 1
(Resource Dependence Theory)
• As organizações desenvolvem dependências em 2 níveis:
– Em relação às organizações de outros setores
– Em relação às organizações de seu próprio setor

• As organizações podem desenvolver interdependências


simbióticas complementares, não competitivas (relação
fornecedor-cliente)

• As organizações podem ser competitivas quando estão no


mesmo setor e disputam produtos e serviços escassos dos
quais ambas necessitam para sua sobrevivência
Teoria da Dependência de
Recursos - 2
(Resource Dependence Theory)

• Vínculos interorganizacionais implicam em


negociação e concessão logo perda da
relativa liberdade.

• Logo, as organizações procuram


desenvolver estratégias nas quais
consigam maior segurança e controle de
recursos ao mesmo tempo que procuram
manter o máximo de autonomia possível.
Teoria da Dependência de
Recursos - 3
(Resource Dependence Theory)
• Quanto mais formalizado for o vínculo que uma
organização estabelecer com outra organização
a fim de controlar recursos escassos, maior será
a perda de autonomia dessa organização. Ex.:
fusões, joint-ventures, etc

• Quanto maior o risco de ficar sem os recursos de


que necessita, mais formal será o acordo que a
organização estabelecerá com a outra da qual
depende.
Teoria da Dependência de
Recursos - 4
(Resource Dependence Theory)

Em resumo:
• A Teoria da Dependência de Recursos analisa o
ambiente do ponto de vista de uma dada organização,
ou seja, analisa quais estratégias desenvolvidas por
um grupo organizacional em suas relações com os
outros para preservar e aumentar os seus recursos
fundamentais.

• Um dos fatores-chave de análise é a capacidade


estratégica do grupo organizacional, ou seja, a sua
capacidade política em negociar e estruturar relações
de poder.
Teoria Neo-institucionalista

• Processo de Institucionalização
• Setores Institucionais
• Formas de Incorporação de Modelos
Cognitivos pelas Organizações
• Os Mecanismos de
Institucionalização em um setor
produtivo
• Os Mecanismos de
Institucionalização e Ambiente
Processo de Institucionalização

• Um conceito institucionalizado é algo


“tomado como certo” para um dado
grupo social. Este conceito torna-se
uma verdade aceita naturalmente para
os membros desse grupo social,
inspirando suas ações e práticas
sociais
Processo de Institucionalização
• A Institucionalização é um processo de três
momentos:

– A externalização: é a forma como interpretamos nossas


ações como tendo um sentido externo separado de nós
mesmos
– A objetivação – a realidade construída por nós e pelos
que nos cercam, a partir de nossas ações e
interpretações da realidade, é percebida como um
elemento objetivo, imutável e intangível, acima de nós,
que nos cabe aceitar – objetivação da realidade (ou
reificação)
– A internalização – as estruturas cognitivas, regras,
valores e modelos construídos e institucionalizados pelo
grupo social são internalizados por seus membros,
determinando a estrutura subjetiva de sua consciência
Processo de Institucionalização

• A institucionalização é o processo pelo


qual atores individuais transmitem o que é
socialmente definido como real.

• É um processo de fabricação de
“verdades”
Setores Institucionais
• O Neo-institucionalismo considera as
organizações como “atores sociais” que
interagem e moldam o ambiente (Meyer e Scott).

• Os setores Institucionais são setores sociais em


que predominam um conjunto de regras às quais
as organizações devem se conformar se
pretendem sobreviver e receber apoio e obter
legitimidade de outras organizações, agentes
econômicos, governamentais e privados.
Setores Institucionais
• Essas soluções e modelos favorecem interesses de
poder de alguns grupos que conseguem que a sua
racionalidade predomine sobre as demais.

• Esses modelos são reificados (materializados),


reproduzidos e imitados aumentando a capacidade de
sobrevivência em um certo meio.

• Passam a ser o padrão de qualidade a ser seguido


pelos outros indivíduos, grupos e organizações.

• Criam-se mitos e modelos que influenciam a ação de


indivíduos e organizações
Setores Institucionais
• A abordagem institucional considera o homem um
ator social, que formula suas estratégias conforme
os significados atribuídos às regras de
funcionamento organizacional, institucionalizadas
na sociedade.

• A organização é conceitualizada em tres


abordagens: sistema racional, universo cognitivo e
arena social (Fonseca e Machado-da-Silva)
Outros
• Os Mecanismos de Institucionalização em um setor
produtivo – Ex.: Reengenharia como solução de
todos os problemas da empresa; adoção de
sistemas integrados de gestão para trazer soluções
milagrosas

• Os Mecanismos de Institucionalização e Ambiente –


Ex. organizações poderosas forçam a sua rede de
contatos (fornecedores) a se adaptarem às suas
regras e estruturas (ISO 9000)
Ciclo de Vida
das
Organizações
Os Ciclos de Vida das
Organizações
• As organizações são entidades de natureza
dinâmica e não estáticas ou estagnadas.

• Elas crescem, encolhem e mudam ao longo do


tempo.

• A perspectiva de ciclo de vida sobre a mudança


organizacional significa que as organizações
mudam constantemente ao longo do tempo
como função de seu crescimento em tamanho,
condições e mudanças e maturidade.
Tamanho das organizações

• Com o crescimento de tamanho vem a


complexidade, pois conforme uma
organização cresce, suas operações e
estrutura tornam-se mais difíceis de
administrar
• Um desafio gerencial é a tarefa de
balancear as vantagens do tamanho com
as ocorrências da complexidade
Tamanho das organizações
As organizações crescem por diversas razões:
• Metas organizacionais: o crescimento é uma
meta de quase todas as empresas, porque
podem produzir mais e gerar mais lucros;
• Progresso dos executivos: o crescimento é
necessário para atrair e manter administradores
de qualidade, porque organizações crescentes
são lugares excitantes para se trabalhar, por
causa dos desafios e oportunidades de
progresso com a expansão organizacional;
• Saúde econômica: muitos executivos
descobriram que as empresas devem crescer
para permanecerem saudáveis
economicamente; para de crescer é sufocar;
Tamanho das organizações
As grandes organizações diferem das
pequenas nos seguintes aspectos:
GRANDES PEQUENAS
•Economia de escala •Responsabilidade e flexibilidade
•Alcance global •Alcance regional
•Hierarquia vertical •Estrutura plana
•Mecanísticas e complexas •Orgânicas e simples
•Mercado estável •Pesquisa de nichos
•Homens de organização •empreendedores
Os estágios do ciclo de vida das Organizações
Grande

Desenvolvimento do trabalho em equipe Acomodação


Maturidade
Tamanho da organização

continuada
Declínio
Adição de sistema internos

Crise:
Provisão de direção clara Necessidade
de revitalização

Crise:
Criatividade Necessidade
de tratar muita
Crise:
burocracia
Necessidade
Crise: de delegação
Necessidade controle
de liderança
Pequena 1 2 3 4
Estágio de Estágio de Estágio de Estágio de
empreendimento coletividade formalização elaboração
Prof. Marcos Antonio Franklin
Estágio de empreendimento

A organização é pequena, não-burocratizada


com alto administrador que provê
a estrutura e o sistema de controle.

Estágio de coletividade

A organização é jovem, o crescimento é rápido,


e os empregados estão ativos e
comprometidos com a missão da organização;
a estrutura é ainda bastante informal.
Prof. Marcos Antonio Franklin
Estágio de formalização

A organização está entrando na meia-idade e as


características burocráticas aparecem: a organização acrescenta
grupos de suporte administrativo, formaliza procedimentos,
e estabelece uma clara hierarquia e divisão de trabalho.

Estágio de elaboração

A organização é madura, grande e burocrática,


com extensos sistemas de controle, regras e procedimentos;
os administradores tentam desenvolver uma orientação de equipe
dentro da burocracia, para prevenir burocratização;
a alta direção está preocupada com o estabelecimento de
uma “organização completa”; a inovação é institucionalizada
por meio de um setor de pesquisa e desenvolvimento;
a administração pode atacar a burocracia e dinamizá-la.
Prof. Marcos Antonio Franklin