CULTURA, ESTRATEGIA Y CAMBIO

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 La Cultura Organizacional y el Cambio

 Llamamos Cultura Organizacional al compendio de supuestos (normas, reglas,

creencias, costumbres y similares) que has sido asumidos por sus miembros como
los adecuados para regular su convivencia e interacción, así como para la adaptación
a los requerimientos e influencia de los terceros (clientes, colaboradores,
accionistas, proveedores, medio ambiente, autoridades e instituciones) y el estilo
de pensamiento de la sociedad en la que se desarrolla.

 La construcción de la Organización y la de su Cultura Organizacional se inician

simultáneamente. Sus Líderes, que normalmente son también sus fundadores,
elaboran una Visión y Misión en base a objetivos que desean alcanzar (satisfacer
ciertas necesidades de la sociedad) y a los valores que acogen para alcanzar estos
objetivos. A este proceso inicial, que como todo lo relacionado con la cultura es
dinámico y nunca estable, lo llamamos el nivel Marco de la cultura.

 Para poder alcanzar los objetivos que sus Líderes han trazado, es necesario definir
una Estrategia en la que se detallen los procesos a seguir, planes de acción a cumplir
y reglas de comportamiento, normas y similares que den forma a los sistemas de
gobierno anteriormente comentados y regulen la convivencia e integración entre
sus miembros y la adaptación a los requerimientos de los interesados, instituciones
y la sociedad. A este conjunto de definiciones lo llamamos el nivel Operativo de la
cultura.

 Aun cuando en este nivel Operativo de la cultura es posible observar “la forma de
hacer las cosas en la empresa”, lo que comúnmente llamamos cultura
organizacional, sabemos que se trata de una mirada parcial. La Cultura
Organizacional se evidencia en el comportamiento de sus directivos y
colaboradores. Pero es más que eso.

 Sujeto a la calidad y oportunidad de las decisiones hechas por los fundadores como
de las condiciones del entorno, la organización puede ingresar a una etapa de
crecimiento en la que la Cultura Organizacional se va consolidando; en caso
contrario las organizaciones se desvanecen. En buena parte el proceso obedece a
que sus fundadores, al asumir posiciones directivas o ejecutivas, ejercen un
Liderazgo que se caracteriza por un buen alineamiento entre los objetivos,
estrategia y procesos, además de por la necesaria sintonía con el entorno.

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 Adicionalmente, cuando las organizaciones son pequeñas, como sucede en sus
primeros años, es más factible que sus colaboradores se conozcan, facilitándose así
la comunicación y el alineamiento. Una vez que la Organización alcanza un número
crítico de colaboradores, se vuelve necesario formalizar estos procesos de
comunicación y alineamiento.

 Con el paso del tiempo los cambios internos y del entorno motivarán que la Cultura
Organizacional siga evolucionando y consolidándose, al pasar de ser una
organización joven a una más madura y, posiblemente, se comenzarán a operar los
primeros cambios generacionales a nivel directivo y del organigrama en general. Lo
relevante de este momento es que el legado de quienes participaron en la fundación
y primeros años de vida de la organización no desaparece; se mantiene en la mente
de los que continúan en la organización, a través de un proceso que va formando lo
que llamamos el nivel Subyacente de la cultura.

 El nivel Subyacente de la cultura es el último en consolidarse, ya que se nutre de

todo el conocimiento adquirido en el tiempo para resolver problemas internos y de
adaptación, un conocimiento que podríamos llamar “lo conocido no sabido”, pues
genera respuestas automáticas de la mayoría de las personas en la organización sin
saber por qué se hacen. Son niveles no conscientes de nuestra mente que están
cogestionando nuestra manera de percibir, pensar, sentir y actuar en la
organización.

 Todos los colaboradores tienen un alto nivel de influencia en la formación de la

cultura organizacional, principalmente al nivel Operacional y Subyacente, pues ellos
no dejan en casa sus patrones culturales, fantasías, objetivos y estilos de
pensamientos. Es por eso que en las organizaciones que cuentan con oficinas
regionales o internacionales a menudo existan diferencias en su Cultura
Organizacional.

 La Cultura Organizacional no es estática, ya que vendrán nuevos líderes, nuevos

colaboradores y habrá más cambios en la sociedad en la cual se desarrolla la
organización. En consecuencia, se harán algunos ajustes al nivel Marco de la Cultura
Organizacional, pero estos cambios serán de mayor magnitud en la Estrategia
requerida para adecuar su nivel Operativo. En muchos casos estos cambios estarán
promovidos por la competencia, los avances tecnológicos, las preferencias del
consumidor, el medio ambiente y las formas de pensar y actuar de las personas con
quienes se interactúa.
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 Estos tres niveles de la Cultura Organizacional forman parte relevante de la
Identidad Organizacional, que es el sentimiento de pertenecer a una organización
única y distinta, y contribuye a su constitución. Cuando los tres niveles de la cultura
se han interiorizado y asumido como propios por un grupo significativo de
colaboradores, se harán más difíciles los cambios pues éstos son percibidos como
cambios en su propia identidad. Si lo trasladáramos al nivel de una Nación, sería
como pedirle a sus ciudadanos que aceptaran cambios en su historia fundacional,
costumbres y creencias arraigadas sin que se genere una fuerte oposición.

 Conviene resaltar que no hay cultura buena o mala, sino culturas que son o no las
apropiadas para lograr los objetivos que la organización ha definido explícitamente
en su nivel Marco. De no ser la apropiada, resulta necesario identificar la Cultura
Organizacional requerida y las brechas existentes e iniciar un proceso de cambio.
Asimismo, en organizaciones grandes como las transnacionales o las que tienen
unidades de negocios diversas, es probable la existencia de sub-culturas difíciles de
unificar. Sin embargo, lo imprescindible es alinearlas con el nivel Marco de la cultura.

 La Cultura Organizacional es pues muy amplia, abarca todas las actividades de la

empresa, es muy estable y difícil de cambiar, al darnos sentido, seguridad y
estabilidad. En general nos disgustan los cambios ya que nos llevan a terrenos
desconocidos donde no podemos predecir los resultados, lo cual incrementa la
percepción de riesgo y genera estrés y ansiedad, además de la consecuente reacción
de bloquear el cambio: “nos sacan de nuestra zona de confort”. Es por eso que
entender el nivel Subyacente de la cultura, el nivel menos visible pero no menos
importante, resulta fundamental para gestionar adecuadamente los cambios.

 En resumen, la Cultura Organizacional es muy compleja, está muy enraizada en la

organización, abarca todos los aspectos de la misma, es muy estable y difícil de
cambiar. Aun así, se sugiere trabajar los temas culturales en dos casos concretos:

a. Cuando existan o se intuyan existirán problemas vinculados con la Cultura

Organizacional que se tienen o tendrán que resolver. En dichos casos, los
problemas se presentan o presentarán cuando:

1. Se observan patrones de comportamiento disfuncionales o sistemas de

defensa que se convierten en trabajo que no agrega valor, usualmente
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 generados por inconsistencias o conflictos entre el nivel Marco y la
Estrategia con el nivel Operativo y Subyacente de la cultura.
2. Se evidencian pensamientos limitantes al nivel Subyacente que bloquean
o limitan los cambios a nivel Operativo.
3. Haya cambios a nivel de la sociedad (milenials), tecnológicos (mundo
digital) o normativos (competencia) que entren en conflicto con la
Cultura Organizacional actual y justifiquen un cambio cultural que
posiblemente impacte en los niveles Operativos y Subyacentes de la
cultura.
4. Se produzca una falta de alineamiento o la existencia de conflicto entre
diferentes áreas de la organización o, en el caso de organizaciones
grandes, entre diferentes unidades de negocios que hayan formado sus
respectivas sub-culturas.
5. Los resultados no sean los esperados aunque la organización cuente con
los recursos adecuados. Es muy probable que el problema subyacente
sea del tipo cultural.

Estos 5 casos muestran conflictos entre los diferentes niveles de la cultura

actual, su estrategia, la cultura requerida, sus líderes, los colaboradores y la
sociedad con sus estilos de pensamientos e instituciones, conflictos que no
se presentan de manera aislada, sino que actúan simultáneamente,
dificultando el análisis de la cultura organizacional y la solución de los
problemas.

b. Cuando es necesario hacer un cambio radical en la cultura. En estos casos los

problemas se presentarán en las siguientes situaciones:

1. Fusiones, adquisiciones, compras y similares.

2. Casos en los cuales más de una cultura está presente simultáneamente
en la organización.
3. Situación de crisis grave en la organización que requiera un cambio
sustantivo.

 Para los casos descritos en el acápite a, lo más recomendable es hacer cambios de

manera evolutiva, poco a poco, iniciándolos en las áreas donde se aprecian
similitudes con la cultura deseada o creando nuevas áreas con dichas similitudes,
pues esto facilita el cambio y pueden servir de modelo a seguir para las demás áreas.
Paralelamente, es necesario crear en éstas un sentimiento de riesgo existencial

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 (continuidad de la empresa, posible impacto sobre la estabilidad laboral y otros)
como elemento que induzca al cambio. Por último, hay que identificar los
comportamientos deseados (nivel Operativo) para reforzarlos y a la vez tratar de
erradicar los no deseados, tarea poco sencilla pues al nivel Subyacente de la cultura
ya se tiene asumido la forma correcta de percibir, sentir, pensar y,
consecuentemente, la de actuar.

 En casos de cambios radicales en la Cultura Organizacional (acápite b), se tendrá que

analizar cada uno de manera individualizada, pero lo más viable es hacerlo
renovando una parte significativa de las planas directivas y jefaturas,
reemplazándolas con perfiles que ya hayan adoptado una cultura similar a la
deseada, pero cuidando en lo posible de no perder el conocimiento adquirido en el
tiempo.

 Independientemente de la existencia o no de problemas de índole cultural, es muy

recomendable afianzar dentro de los valores de la organización la disposición al
cambio y la innovación, pues de este modo estaremos adelantando y reduciendo el
impacto de posibles futuros problemas de índole cultural. Una manera práctica de
hacerlo es incluyendo proyectos de cambios e innovación para cada área o unidad
de negocios en las reuniones de planeamiento estratégico. La suma de cambios
pequeños y medianos en el tiempo hace los grandes cambios.

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