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INTRODUCTION
L’entreprise est une organisation qui produit des biens et des services pour un marché.
Dans une entreprise industrielle, l’activité de production consiste à transformer des matières
premières ou des produits semi-finis en produits finis grâce à des moyens de production :
Capital, hommes, machines.

De nombreuses questions se posent alors :

 Quelle politique d’approvisionnement des matières premières ?

 Quelle politique de stockage ?
 Quelle gestion de production : Moyens et étapes de fabrication ?
 Quelle politique commerciale ?

La gestion de production concerne la fonction de production. Celle – ci permet de

fabriquer un ou plusieurs produits en réponse à des besoins. Elle permet de combiner ente
eux de manière efficace les facteurs de production (main d’œuvre, capital, matière,
information).

Elle est l'ensemble des activités qui participent à planifier, prévoir, et organiser
l'attribution des ressources (matérielles, financières, ou humaines) d'une entreprise afin
d'optimiser au maximum ses processus de valeur ajoutée. Ces processus ont pour but
d'optimiser les flux de produits allant des fournisseurs aux clients. Ils concernent le pilotage
des stocks et le pilotage de la production.

L'ensemble de ces activités doit être réalisé dans le respect des procédures établies
(implicitement ou explicitement) par l'entreprise et tenir compte à la fois de la qualité de ses
produits ou services, mais aussi de la sécurité de ses salariés ou de son environnement.

Le but de la gestion de la production est la rationalisation de la production avec une

réduction des coûts de production, une amélioration de la qualité et un respect des délais de
production dans un délai évolutif. La gestion de production doit permettre de concilier
contrainte de la production soit prévision, stabilité des produits, précision des commandes
pour lancer des séries importante et exigences du marché soit produits évolutifs avec des
délais rapides et une qualité adaptée (adaptation, efficacité et flexibilité).

I. Historique :
Les méthodes de gestion de la production ont énormément évolué. Les méthodes
pionnières en la matière sont connues par le Taylorisme et le Fordisme.

Le taylorisme est une méthode de travail qui tire son nom de celui de l'ingénieur
américain Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Elle repose sur une division du travail en
tâches simples et répétitives individuellement optimisées et sur le paiement des employés
au rendement (mesuré au nombre de pièces et avec l'aide du chronométrage). Taylor
rencontra une grande efficacité dans la sidérurgie et il formalisa sa méthode dans un livre
intitulé The Principles of Scientific Management (1911).
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Ce système ne doit pas être confondu avec le fordisme, procédé de travail à la chaîne
qu'Henry Ford fut l'un des premiers à mettre en œuvre, et dont le taylorisme ne constitue
qu'une composante.

1. Description :

On trouvera une étude approfondie du développement de la rationalisation (taylorisme et

fordisme) en France dans les années 1919-1939 dans le livre d'Aimée Moutet, Les Logiques
de l'entreprise, la rationalisation dans l'industrie française de l'Entre-deux-guerres (Paris,
1997, 495 p.)

Il convient toutefois de préciser que Taylor a permis aux ateliers d'être organisés pour une
moindre fatigue de l'ouvrier (la juste journée de travail). Il serait donc injuste d'assimiler
Taylor aux excès du taylorisme commis au cours de la crise de la fin des années 1930.*

Aujourd'hui, le taylorisme se retrouve prolongé par une méthode de travail d'origine

japonaise : le toyotisme, qui donne davantage d'autonomie aux individus, mais reste
cependant largement inspirée par le projet initial de Taylor : la rationalisation méthodique du
travail humain afin d'accroître son efficacité.

2. Post-Taylorisme

On parle aussi souvent de post-taylorisme, c'est-à-dire une organisation de travail qui met
en œuvre diverses formes de participation des travailleurs aux décisions concernant la
production. Le but est de remédier aux dysfonctionnements liés au taylorisme (démotivation
des travailleurs, entre autres).

On distingue cinq formes de post-taylorisme :

Rotation des postes : l'ouvrier occupe successivement différents postes de travail pour
éviter la routine et pour avoir une vision plus globale du processus de production.

Élargissement des tâches : les tâches sont moins fragmentées, moins pénibles, moins
répétitives.

Enrichissement des tâches : le travail s'étend à d'autres tâches tel que le réglage et
l'entretien des machines. Cela implique une responsabilisation du travailleur.

Groupes semi-autonomes : quelques ouvriers s'organisent librement pour réaliser un

niveau de production fixé par la direction. Cela implique une responsabilisation et une
solidarité. Ces petits groupes de plus ou moins 12 à 15 personnes, sont très peu influencés
par la direction, si ce n'est pour les quotas qu'ils doivent respecter.

Cercles de qualité : les groupes de travailleurs volontaires se réunissent pour améliorer le

processus de production et la qualité des produits. C'est une remise en cause de la division
verticale du travail énoncé dans le taylorisme.

Charles Chaplin, dans le film les Temps modernes, tourne en dérision cette méthode de
travail qui laisse peu de place à l'être humain.
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Le fordisme fait référence à Henry Ford, le fondateur de la Ford Motor Company, né à

Dearborn dans le Michigan États-Unis le 30 juillet 1863.

Le Toyotisme, de la Toyota motor, a été une des méthodes modernes de gestion de la

production, aujourd'hui regroupées sous le nom des méthodes flexibles, méthodes agiles ou,
faute de meilleur traduction de l'Anglais, « méthodes lean ».

Le toyotisme ou Ohnisme (du nom de Taïchi Ohno, ingénieur chez Toyota) est une
organisation du travail d'origine asiatique, qui s'impose comme un concurrent du taylorisme
et du fordisme depuis qu'il est appliqué en Europe et en Amérique.

Il se définit selon quatre principes :

1) Le principe des flux tendus, où l'aval de la production commande l'amont (c'est-à-dire que
l'entreprise a toujours les stocks juste nécessaires et assure donc sa production selon les
commandes, ce qui permet d'éviter des dépenses inutiles en achetant trop de stocks). Pour
cela, il faut une paix sociale assurée par une idée de "harmonie industrielle" dans l'économie
politique asienne de tradition confucéenne.
2) L'auto-activation de la production, ce qui a pour conséquence de rendre les machines et
les travailleurs plus qualifiés et plus polyvalents.
3) Le principe des cinq 0 c'est à dire:
 0 défauts dans la production en renforçant les contrôles
 0 pannes dans le processus de production
 0 papiers donc la mise sur un réseau interne de toutes les suites des produits
 0 stocks donc la mise en place des flux tendus, production en fonction de la demande
 0 délai ou "Just in time" autre caractéristique de la production en fonction de la demande
4) Le principe de l'autonomation de la production: contraction d'autonomie et robotisation

Le toyotisme se veut un remède au fordisme et au taylorisme, en répondant à l'absence

de participation des ouvriers et à leur faible qualification du travail par une plus grande
polyvalence et un plus grand intérêt du travail, en supprimant les chaînes de montage pour
permettre une plus grande flexibilité de l'outil de production (des machines), en diversifiant
la production pour ainsi satisfaire davantage les consommateurs, en réduisant les risques de
défaut de fabrication, et en évitant les stocks importants et coûteux.

II. Objectifs de la gestion de production :

L’objectif essentiel, de la gestion de production, quelle que soit l’organisation est d’obtenir
le produit permettant la satisfaction du client dans les délais à un coût concurrentiel. Cette
mission doit être remplie en atteignant quatre objectifs :

1. Volume :

Le volume de production doit correspondre aux objectifs commerciaux de l’entreprise.

2. Délai :

Ils sont liés au cycle de production, à la nature des marchés, à la concurrence et au cycle
administratif. Les délais dépendent de compromis ou de concertation entre les services.
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Fournir au commercial des indications valables sur les délais qu’il serait possible de tenir
pour tel ordre client éventuel. S’efforcer pour les ordres reçus de respecter les délais
maximums promis aux clients par le département commercial.

3. Qualité :

Les services de la gestion de production doivent fournir aux services de fabrication, sans
erreur ni omission les informations nécessaires à l’exécution des ordres clients. Les produits
fabriqués doivent être conformes aux spécifications du besoin des clients. La qualité est
appréciée par référence à des normes externes ou internes. Les normes externes sont
définies par des organismes privés ou publics. Les normes internes sont définies par le
bureau d’étude qui fixe des standards ou des seuils de tolérances. La qualité touche de plus
en plus toute l’entreprise qui s’inscrit dans une démarche de TQC (Total Quality Control).

4. Coût :

Ils s’apprécient par références à des standards ou des devis qui dépendent de facteurs
techniques et du niveau d’activité des ateliers. La production ne fixe pas le prix de vente mais
le coût de revient. La gestion de la production doit expliquer les écarts entre les coûts
standard et préétablis.

La gestion de la production doit :

 S’efforcer d’assurer le meilleur emploi du matériel et de la main d’oeuvre.

 Minimiser les heures supplémentaires et les dépannages héroïques.
 Déterminer les enclenchements des différentes opérations, afin de minimiser l’en-cours
de fabrication et respecter les délais.

5. Flexibilité :

Elle doit permettre une certaine adaptation de la demande en quantité et nature dans un
atelier flexible, par la production modulaire, la polyvalence, aménagement des horaires, la
formation, la gestion des emplois et des compétences.

III. Moyens de la gestion de la production :

 Capital humain (GRH)

 Capital technique (Gestion des Investissements)
 Capital financier (Gestion financière)
 Marchés (Marketing)
 Matières et fournitures (Gestion des approvisionnements)
 Organisation (Stratégie d’organisation)

IV. Les composants du système de gestion de production :

Dans une entreprise industrielle de nombreux services participent au système de
production :
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Le bureau des études : Il conçoit les produits nouveaux et définit la liste complète des
composants entrant dans leur fabrication. Il s’appuie sur la CAO (Conception assistée par
ordinateur) pour l’élaboration des produits.

Le bureau des méthodes : Il définit les différentes opérations et leur ordonnancement en

vue d’obtenir le produit. Il précise en fait comment le produit est réalisé, par quelle machine,
avec quels outils et en combien de temps.

Le service de planification : coordonne les activités de production à moyen terme. Il s’agit

de planifier les approvisionnements et les fabrications en utilisant les techniques de gestion
des stocks, de calcul des besoins, et de gestion des achats.

Le service d’ordonnancement : organise la production au sein des différentes unités. Il

indique la succession des tâches à réaliser en un temps minimum.

Les outils utilisés sont :

 Le diagramme de Gantt.
 Le graphique PERT
 La programmation linéaire.

Les services de production ou ateliers assurant la transformation des matières premières

en produits finis en respectant les consignes et l’ordonnancement des services précédents.

V. Evolution de la gestion de production :

La gestion de la production a connu les évolutions suivantes :

1. Automatisation :

Elle permet de diminuer le cycle de fabrication, d’améliorer la qualité des produits, de

diminuer les coûts de production, de supprimer les tâches répétitives et dangereuses.

2. Informatisation.

Elle apparaît à toutes les étapes de la production :

 Conception : avec des logiciels de CAO : conception assistée par ordinateur.

 Fabrication : avec des logiciels de conception de la fabrication assistée par ordinateur
(CFAO).
 Gestion de la production : GPAO
 Gestion des données techniques : SGDT (système de gestion des données techniques).

3. La flexibilité :

Il s’agit d’améliorer les capacités de réponse du système de production à la demande. Cela

dépend à la fois de la conception du produit et de la conception du processus de
productions.
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4. La réduction des stocks.

Il s’agit de réorganiser le système de production pour diminuer au maximum les stocks.

Une méthode utilisée est le JAT : Juste à Temps.

VI. Le système d’information lié à la gestion de production :

1. Les nomenclatures :

Il s’agit de définir la liste des articles entrant dans la fabrication d’un produit :

 Composés (sous-ensembles)
 Composants (articles entrant dans les composés).

La nomenclature indique pour chaque article :

 Son code,
 Son libellé,
 Le(s) niveau(x) d’intervention,
 Les quantités de composition.

2. Les gammes d’opérations :

Une gamme d’opération est un ensemble d’opérations nécessaires à la fabrication d’une

pièce (produit fini ou semi-fini).

On y trouve les éléments suivants :

 La nature du travail à effectuer,

 La liste des opérations à effectuer,
 Le poste ou la famille de postes où l’opération doit être effectuée.
 Les outils nécessaires à l’opération.
 La qualification des personnes qui exécuteront l’opération.
 La durée standard de l’opération, ainsi que les opérations de transit et d’attente.

On distingue deux types de gammes d’opération :

 Les gammes de fabrication,

 Les gammes d’assemblage.

3. La codification :

La plupart des entreprises manipulent des milliers d’articles, une identification sous forme
de code est alors indispensable. Ce système de codification doit alors répondre à 3 objectifs :

 Etre sans ambiguïté : chaque article doit avoir une et une seule référence.
 Etre homogène : même nombre de caractères
 Etre capable d’accompagner l’évolution de l’entreprise dans le temps (augmentation du
nombre d’articles à gérer par exemple).
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Il existe trois principaux types de codification :

 Les systèmes séquentiels : le code est un nombre donné sans signification particulière de
façon chronologique ou aléatoire.
 Les systèmes analytiques : où chaque partie du code permet de décrire les
caractéristiques de l’article.
 Les codes mixtes : composés de parties significatives et de parties séquentielles.

VII. Les types de production :

Les entreprises du secteur industriel fabriquent des biens selon un mode de production
précis. Ces entreprises peuvent concerner les industries lourdes, les industries du BTP et les
industries de transformation. Ces entreprises peuvent adopter un mode de production
précis.

1. Classification selon les processus de production :

Selon le processus de production, nous distinguons :

Productions en continues : Tous les produits sont fabriqués suivant une même séquence
d’opérations, à travers une succession plus ou moins longue de postes.

Exemple : fabrication automobile.

Productions de type « processus » : Les flux de matières premières sont transformés sans
interruption au cours de diverses opérations reliées entre elles par des systèmes de conduite
ou de transport.

Exemple : production d’électricité

Productions discontinues : l’unité de fabrication est le lot. Dans un lot toutes les pièces
sont identiques.

Exemple : la confection, mécanique, ameublement.

Production par projet : l’unité de fabrication est le projet unique exemple un film, une
maison particulière …

2. Classification selon les quantités fabriquées :

Production unitaire : (Barrages, navires, bâtiments)

Production en petites séries : (avions, gros ordinateurs).

Production en grandes séries : (automobiles).

3. Classification selon les rapports à la clientèle :

Selon la relation avec le client, nous distinguons :

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 La production sur stock

 La production sur commande.

Production sur stock : elle est nécessaire lorsque le délai de fabrication et de livraison est
supérieur au délai global accepté par le client.

Production sur commande : elle permet de réduire les risques financiers et commerciaux
et d’individualiser plus facilement le produit.

4. Classification selon la structure du produit :

On peut distinguer :

Les structures convergentes : fabrication de peu de produits finis avec beaucoup de

composants : industrie automobile.

Les structures divergentes : où peu de matières premières donnent de nombreux

produits finis : industrie chimique.

VIII. Les méthodes de gestion de production :

Pour une meilleure gestion de la production, les entreprises utilisent différentes méthodes
depuis la gestion des flux en stock jusqu’à la fabrication des produits dans les meilleures
conditions possibles.

Les méthodes sont nombreuses

 Planification des besoins en composants,

 SMED (single minute exchange of die),
 Le principe des 5S (rangement efficace du matériel),
 La TPM, Maintenance Productive Totale.
 La théorie des contraintes (TOC).
 Le Lean Management, l'entreprise « agile » (issu du Toyota Production System).

IX. Les outils de gestion de production :

1. La programmation linéaire : Le simplexe

Le problème général de la programmation linéaire consiste en la recherche de l’optimum

(maximum de profit ou un minimum de coût) d’une fonction linéaire de n variables (fonction
appelée fonction économique) liées par des relations linéaires appelées contraintes.

Le simplexe du programme Primal au programme Dual.

A tout programme linéaire dit « Programme primal » il est possible d’associer un second «
programme dit Dual ». Le programme dual s’obtient à partir du programme primal en
respectant les principes suivants :

 A chaque contrainte (inégalité) du primal est associée une variable duale positive ou nulle.
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 A chaque variable du primal est associé une contrainte du dual construite selon des
principes.
 La fonction objectif du dual s’obtient en faisant le produit du second membre de chaque
contrainte du primal avec la variable duale correspondante et en ajoutant les résultats
obtenus tout en changeant le sens de l’optimisation.

Le simplexe du programme Primal au programme Dual.

A tout programme linéaire dit « Programme primal » il est possible d’associer un second «
programme dit Dual ». Le programme dual s’obtient à partir du programme primal en
respectant les principes suivants :

 A chaque contrainte (inégalité) du primal est associée une variable duale positive ou nulle.
 A chaque variable du primal est associé une contrainte du dual construite selon des
principes précis :
o On fait le produit du coefficient de X (ou de y) dans chaque contrainte du primal avec la
variable dual correspondante et on ajoute les résultats obtenus.
o Le sens de l’inégalité est le sens contraire dans les contraintes du primal.
o Le second membre de l’inégalité est égal au coefficient de X (ou y) dans la fonction
objectif.
 La fonction objectif du dual s’obtient en faisant le produit du second membre de chaque
contrainte du primal avec la variable duale correspondante et en ajoutant les résultats
obtenus tout en changeant le sens de l’optimisation.

Formalisation :

Soit un programme Primal Soit un programme Primal

Max ou Mi Max ou Mi
fX UB
S/C S/C
X* ≥ 0 U*A ≥ f
AX* ≤ B U≥0

Soit un programme linéaire et son dual non vide, ils admettent tous les deux un optimum
fini.

Soit X* et U* respectivement l’optimum du primal et du dual.

Les fonctions objectives à l’optimum sont égales :

Puisque :

o Primal : AX* ≤ B cela implique U*AX* ≤ U*B

o Dual : U*A ≥ f cela implique U*AX* ≥ fX*

Puisque : fX = UB cela implique :

10

 U*AX* ≤ U*B
 U*AX* ≥ fX*

Donc : U*B = fX* = U*AX*

 U*AX* – U*B = 0 U* (AX* - B) = 0

 U*AX* – fX* = 0 X* (AU* - f) = 0

Soit : (U*A – f) X*= 0

Posons :

 V = (u1,……, un) * Σ aij - fi

 V = Σ uj * aij - fi

Vi*Xi = (Σ uj * aij - fi) * Xi = 0

Nous sommes en présence d’un produit de deux facteurs, il est nécessaire que l’un des
facteurs soit nul pour que le produit le soit:

Si Xi > 0 alors (Σ uj * aij - fi ) = 0 : A l’optimum si une variable primale est strictement

positive la contrainte correspondante du dual est saturée.

Si (Σ uj * aij - fi ) > 0 alors X*i = 0 : A l’optimum si une contrainte du dual n’est pas saturée,
la variable correspondante du primal est nulle.

Considérons la deuxième égalité (AX* - f)U* = 0

o Z = AX* - B = Σ aij Xi - Bi
o Z–U=0

Si Ui* > 0 alors Σ aij x*i - bi = 0 : A l’optimum si une variable duale est positive la contrainte
correspondante du primal est saturée.

Si Σ aij x*i - bi > 0 alors Ui* = 0 : A l’optimum si une contrainte du primal n’est pas saturée
la variable correspondante du dual est nulle.

La définition des relations d’exclusions permet de poser le système à résoudre.

1. Diagramme PERT : Ordonnancement et planning de la production

Qu’est ce que l’ordonnancement ?

 L’ordonnancement enchaîne des tâches préalablement défini par le bureau des méthodes.
 Il a pour mission l’organisation de la fabrication. Et consiste à élaborer les plans de
production

Quel est son rôle ?

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 Son rôle est de prévoir et d’affecter au moment voulu les moyens de production
nécessaires à la réalisation du plan de production.
 Il assure donc l’adéquation entre les prévisions des commandes (la charge) et les moyens
de fabrication (la capacité).
 Il choisit les moyens à mettre en œuvre (équipements, hommes et matières). Il détermine
la date de lancement.

Il a deux fonctions essentielles :

1. La première c’est l’établissement des plannings de fabrication

2. La seconde concerne le jalonnement des fabrications c’est à dire qu’il place
chronologiquement pour chaque ressource concernée, les différentes phases de travail d’une
gamme de fabrication.

Au sens strict, ordonnancer c’est établir des relations d’ordre de plusieurs natures entre
des événements de production, ce qui permet d’atteindre un certain optimum (objectif
préalablement défini). L’ordonnancement ne suivra pas la même démarche selon le type de
production.

Quel outil de programmation utilisé ?

L’outil de programmation utilisé dans ce type de production est PERT (Programme

Evaluation and Review Technique) s’applique à une méthode dont les objectifs sont :

 De définir et coordonner les différentes étapes d’un projet, ou de fabrication.

 De prendre des décisions à tout moment du déroulement de la fabrication et d’être
informé sur les risques de non réalisation.

Le P.E.R.T. est un outil permettant d’élaborer, mettre à jour et suivre un projet. Il est utilisé
pour des projets de construction, et couramment utilisé dans l’entreprise pour régler des
problèmes d’organisation, d’ordonnancement, de mise en place d’un système d’information,
ou modifier l’implantation du site,

Le P.E.R.T. est destiné à :

 Attirer l’attention des gestionnaires d’un projet et des responsables sur l’existence d’un
chemin critique et des opérations critiques,
 Identifier les dérives intervenant au cours du projet par rapport à un planning établi, afin
que le responsable prenne les mesures appropriées pour faire respecter les délais
d’exécution.

Figure 1 : Etape Et Tâche

A
1 2

L’étape est matérialisée par un cercle numéroté, la tâche A est concrétisée par un
vecteur : la flèche part d’une étape pour aboutir à une autre.
12

Figure 2 : Succession et Simultanéité

La figure représente l’ordonnancement de 4 tâches :

B
2

A C D

1 3 4

 B succède à A et ne peut être effectuée que lorsque A est terminée.

 C est une opération simultanée à A et B.
 D succède à B et C.

2. Diagramme de GANTT :

Si la présentation du projet sous forme d’un réseau PERT est bien adaptée à la logique de
sa réalisation, il est souvent plus simple, pour en assurer le suivi d’adopter d’autres formes de
représentation graphique notamment le diagramme de GANTT. Ce type de diagramme
présente le projet sous forme proche d’un planning.

X. Système de gestion de la production :

1. Le MRP.MRP2.
a. Présentation :

Le MRP est un concept de gestion de production développé aux USA dans les années 60
(1965). Au début le MRP signifiait (Materials Requirements Plannings).En suite la méthode à
évolué et signifie MRP2 (Manufactory Resources Plannings)

Cette méthode permet la planification des besoins en composants et s’applique

particulièrement bien aux entreprises fabriquant des produits ayant de nombreux
composants constitutifs.

Exemple : Mécanique, automobile, électronique…

Elle est fondée sur une distinction fondamentale de deux types de besoins au sein de
l’entreprise :

 Les besoins externes qui sont ceux des clients : commandes fermes, commandes estimées
par le service commercial. Ils sont formés par les commandes en produits finis et en pièces
de rechange. Pour ce type de besoins la prévision de consommation doit reposer sur une
bonne prévision de vente.
 Les besoins internes qui sont induits par les besoins externes. Ils sont calculés grâce aux
nomenclatures de fabrication. Ils peuvent être calculés par la décomposition des produits
finis en sous ensembles pièces ou composantes, matières. Pour ce type de besoin la
prévision de consommation doit reposer sur un calcul.
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Le calcul des besoins est le moteur de la MRP. La MRP2 permet une gestion de production
du court terme au long terme. Il s’agit d’une méthode de simulation de l’activité industrielle.
En plus du calcul des besoins nets en matières premières et composants, MRP2 effectue une
planification des lancements tenant compte des capacités des ressources par période.

La méthode MRP peut se décomposer en deux modules :

 Un outil de planification à long terme, qui permet à partir des prévisions commerciales de
simuler l’adéquation entre la charge de travail et les capacités de production.
 Un outil de calculs des besoins induits par le plan de production des produits finis, qui
découle lui-même des prévisions commerciales et du portefeuille des commandes, génère
grâce aux nomenclatures les besoins bruts en matières premières et composants à fabriquer
ou à acheter.

Ces besoins bruts deviennent des besoins nets en tenant compte des stocks et encours et
permettent de calculer grâce aux gammes, les charges du personnel et des moyens de
production.

b. Processus MRP

Le processus classique de gestion de production est le suivant :

Collecte des informations :

La première étape consiste à collecter les informations nécessaires à une gestion efficace :

 Macro-données Techniques :
 Macro-nomenclature
 Macro-gamme
 Macro-article
 Macro-poste de charges
 Données Techniques
 Article
 Nomenclature
 Gamme
 Poste de charge
 Autres Données
 Prévisions des ventes
 Commandes clients fermes
 Stocks disponibles
 En-cours
 Ordres de Fabrication et d'Achat
 Suivi des encours de fabrication

Plan industriel et commercial (P.I.C.)

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A l'aide des macro-données techniques et de la charge globale, définition d'un plan

industriel et commercial (P.I.C.) pour les familles de produits (macro-produits). Le
raisonnement est alors à long terme.

Programme Directeur de Production (P.D.P.)

Grâce aux données de la charge globale, établissement d'un Programme Directeur de

Production (P.D.P.) pour les produits finis. Le raisonnement est alors à moyen terme.

Plan de Charge (P.D.C.)

Un Plan de charge est alors réalisé. Si la charge dépasse temporairement la capacité, on

effectue alors un lissage, c'est-à-dire un déplacement dans le temps de ressources afin de
limiter les retards de délai, ou les recours à l'embauche d'intérimaires. La recherche de
l'optimum consiste alors à utiliser les ressources au maximum de leur capacité sans jamais la
dépasser.

Ordonnancement

L'ordonnancement, dans le cadre de l'organisation de la production, par ses méthodes de

gestion des stocks et des flux de matières et produits, lance les ordres de fabrication ou
d'achats (ou autre suivant le type de valeur ajouté de l'entreprise) auprès du service
concerné, à la date planifiée.

2. Le JAT (Juste à Temps)

La réussite industrielle du Japon a favorisé la diffusion de nouvelles méthodes de gestion

de la production.

Le JAT est une méthode qui ne vise à fabriquer que les pièces dont on a besoin au
moment ou on en a besoin.

L’objectif essentiel étant la réduction des stocks (Matières premières, En-cours, produits
finis) afin de diminuer les capitaux immobilisés et les risques d’invendus.

On y retrouve également d’autres objectifs :

 Réduction des délais de fabrication,

 La flexibilité accrue des moyens de production,
 La diminution des gaspillages et des coûts de non qualité.

Exemple pour la mise en place d’une organisation de la production en JAT, on peut utiliser
la méthode du Kanban.

C’est un système de production qui fonctionne entre deux postes de travail et qui limite la
production du poste AMONT aux besoins du poste AVAL.

Cette méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une production répétitive et
relativement régulière. Un kanban est une fiche cartonnée que l’on fixe sur les bacs ou
conteneurs de pièces. Il en existe deux types :
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 Les kanbans de production.

 Les kanbans de manutention.

Le système de kanban fonctionne entre les deux postes en 5 phases :

 L’opérateur AVAL entame un conteneur. Il libère le kanban de manutention fixé sur le

conteneur et le dispose dans une boîte.
 Le manutentionnaire ramasse le kanban de manutention et va au poste AMONT.
 Au poste AMONT, il enlève le kanban de production du conteneur plein, le met dans une
boîte et le substitue le kanban de manutention.
 Il ramène le conteneur plein avec le kanban de manutention au poste AVAL.
 Quand l’opérateur du poste AMONT a rempli un conteneur, il regarde la boîte de kanbans
de production, s’il y a un kanban, il l’enlève, le fixe à un conteneur vide et reprend la
production. S’il n’y a pas de kanbans, cela veut dire les en-cours sont suffisants et il attend.

Le système se caractérise par une organisation particulière de la production. En effet,

l'organisation de la production diffère selon les entreprises et leur environnement, la
clientèle, les fournisseurs et les produits. Mais les objectifs étant similaires, il s'agit de
produire en essayant d'approcher les 5 zéros:

 Zéro stock
 Zéro défaut
 Zéro papier
 Zéro panne
 Zéro délai

La gestion des flux est très évoluée. Dans la pratique, nous distinguons :

 Flux poussés : Lorsque une étape de la production d'un produit est terminée, le produit
est 'poussé' vers l'étape suivante. C'est la disponibilité du produit venant de l'amont qui
déclenche l'étape suivante de fabrication. Cette méthode de production implique le stockage
des produits finis avant leur commercialisation. Par exemple, l'industrie sucrière n'est pas
maîtresse des périodes de récolte des betteraves qui par ailleurs consomment leur sucre une
fois récolté. Il faut donc les transformer au fur et à mesure de leur disponibilité et stocker le
sucre, sans se préoccuper des ventes.
 Flux tirés : Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se faire que
s'il y a une demande par l'étape suivante.

La méthode kanban : méthode de gestion des réapprovisionnements des épiceries, dont

l'application à la production industrielle, notoirement d'origine japonaise, consistant à créer
un circuit d'étiquettes (kanbans), les unes accompagnant les conteneurs des produits gérés,
les autres s'accumulant sur un tableau jusqu'au déclenchement du réapprovisionnement.
Avec la méthode kanban, c'est l'aval (le client) qui commande l'amont (le fournisseur).

 Flux tendus : Le travail en flux tendu est équivalent au travail avec le minimum de stocks
et d'en-cours. Souvent employée dans le cas de flux tirés, l'expression est similaire à « mise
en ligne » et peut tout aussi bien s'appliquer aux flux poussés qu'aux flux tirés.
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La gestion des stocks est différente. Nous distinguons en général trois méthodes de
gestion de stocks :

 Production sur stock, à partir d'un seuil, ou quantité minimum de réapprovisionnement,

 Production juste à temps, type kanban, en appel par l'aval,
 Production à la demande, sur commande

Le système fait appel à des ateliers de production particuliers. En gestion de production,

nous distinguons une typologie des ateliers de production :

 L’atelier à postes de charge (machines ou postes de travail manuel) isolés, en anglais

jobshop; la production y est discontinue; certains postes peuvent être regroupés en îlots.
(Voir Technologie de groupe)
 L’atelier a flux continu, en anglais flowshop, dont les postes sont mis en ligne (chaîne)
 L’atelier ou la cellule flexible, à production discontinue, dont les transferts entre postes
sont automatisés.

3. La méthode OPT :

Cette méthode consiste à :

 Identifier les goulots d’étranglement du système de production. Il s’agit d’une ressource,

d’une machine ou d’un atelier dont la capacité réelle est inférieure à la demande.
 Régler les volumes de flux à partir de la capacité de ces goulots de production afin d’éviter
la constitution de stocks d’en-cours.

Exemple : si une machine en amont a une capacité de 1000 unités à l’heure et une
machine en AVAL de 800 unités, la capacité réelle de l’ensemble n’est que de 800 unités, la
capacité réelle de l’ensemble n’est que de 800 unités. En effet il ne sert à rien pour la
machine amont de produire plus car cela ne ferait qu’accroître les stocks.

4. La méthode FMS. Flexible Manufacturing System.

Cette méthode vise à rationaliser la gestion des ateliers. On admet qu’un atelier est
flexible s’il est capable de s’adapter dans un temps restreint, à une évolution plus ou moins
imprévue de son environnement.

Le terme « flexible » décrit l’adaptabilité ou la souplesse du système de production. Une

machine est flexible si elle peut réaliser différents types de pièces. :

 Machine Outil à commande numérique (MOCN).

 Un atelier Flexible comporte alors plusieurs machines flexibles, une manutention flexible,
un stock flexible, un produit flexible et une gestion flexible.

Il s’agit d’un procédé de production automatisé, contrôlé par l’ordinateur, ceci pour une
grande variété de pièces et selon un planning préétabli.

XI. LA GESTION DE LA QUALITE :

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Les objectifs à atteindre en matière de production sont les suivantes : flexibilité, réduction
des délais, réduction des coûts, qualité.

La qualité est devenue une préoccupation essentielle de l’entreprise mais aussi de ces
partenaires.

1. Qu’est ce que la qualité ?

La qualité est l’ensemble des propriétés et des caractéristiques d’un produit ou d’un
service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites (norme
Nfx50-120 - ISO 8402).

2. Objectifs de la gestion de la qualité :

On peut déterminer 3 objectifs à la démarche qualité dans l’entreprise :

 Répondre aux besoins des utilisateurs.

 Respecter le non-utilisateur : D’autres éléments autre que la satisfaction des besoins
doivent être pris en compte : le confort, la sécurité d’autrui ou la protection de
l’environnement.
 Favoriser la diminution des coûts dans l’entreprise. La non-qualité coûte chère, non
seulement en chiffre d’affaires mais aussi en coût de production et de service après vente :
Mise au rebut, retour de produits, intervention sur site.

3. La qualité dans l'entreprise :

a. L’assurance qualité :

L’ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour donner la confiance

appropriée en ce qu'un produit ou service satisfera aux exigences données, relatives à la
qualité (Norme Nfx50-120 - ISO 8402).

b. Le système qualité :

L’ensemble de la structure organisationnelle des responsabilités, des procédures, des

procédés et des ressources pour mettre en oeuvre la gestion de la qualité.

c. La qualité totale :

L’ensemble des dispositions prises par tous les acteurs de l'entreprise pour satisfaire les
besoins de son marché : clients, personnel, actionnaires,... (Norme Nfx50-120 - ISO 8402).

La nécessité pour l'homme de résoudre des problèmes de plus en plus complexes,

l'ouverture des marchés aux produits et aux services, la croissance foudroyante des moyens
de communication et d'échange ont contraint l'homme à intégrer une démarche qualité au
développement des produits ou services qu'il conçoit.

Jusqu'à 1940, la qualité s'est essentiellement intéressée à la maîtrise des productions

industrielles avec pour objectif la rentabilité. L'adéquation produit/client n'est pas mesurée.
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De 1940 à 1960, en gestion de production, la demande de qualité se généralise chez les

acheteurs publics (secteur de l'armement, des activités aérospatiales et nucléaires). La
fonction qualité apparaît dans les entreprises et l'auto contrôle se développe.

De 1960 au début 1980, en gestion de distribution, la qualité devient un outil de

développement économique, notamment au Japon. Les preuves de la qualité (certificats,
marques, labels) commencent à être exigées des clients. Depuis cette dernière période, la
qualité certifiée est devenue une des conditions essentielles au développement des
entreprises sur leurs différents marchés.

4. Qualité produit ou Qualité système : comment choisir ?

Les deux sont étroitement liées :

 La première (label, AOC, certification produit, marquage CE,...) va s'attacher à prouver au

client final que le produit est bon.
 La seconde permettra à l'entreprise de maîtriser la reproduction fidèle du produit et ainsi
de rassurer, dans la durée, le client intermédiaire et le client final.

Dit d'une manière rapide :

 La qualité au bon niveau fait vendre,

 L’assurance de la qualité pérennise la vente.

Les principaux objectifs recherchés dans la mise en place d'un système Qualité :

 Améliorer la qualité produits et services

 Satisfaction des besoins des clients
 Maintenir, conquérir de nouveaux marchés
 Baisser les coûts de non - production
 Améliorer l'organisation et le management
 Améliorer l'image de l'entreprise
 Prendre en compte les exigences réglementaires.