Comunicacao Empresarial Pen Online

Comunicação
EMPRESARIAL
Luiz Roberto Dias de Melo
2010
© 2010 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
M528 Melo, Luiz Roberto Dias de. / Comunicação empresarial. / Luiz

Roberto Dias de Melo. — Curitiba : IESDE Brasil S.A., 2010.
360 p.
ISBN: 978-85-387-0307-5
1. Comunicação empresarial. 2. Comunicação interpessoal. 3. Co-

municação interna. 4. Marketing corporativo. 5. Comunicação oral.
6. Comunicação não verbal. 7. Expressão corporal. I.Título.
CDD 658.452
Capa: IESDE Brasil S.A.

Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
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Luiz Roberto Dias de Melo
Mestre em Literatura Brasileira pela Universida-
de de São Paulo. Ministra várias disciplinas liga-
das aos cursos de Publicidade e Propaganda,
como Redação Publicitária, Teoria da Comunica-
ção e Planejamento de Mídia. É sócio-diretor da
Gemma Comunicação e presidente do Instituto
Saber-Aprender, organização do terceiro setor.
sumário
sumário O que é Comunicação Empresarial?
12 | Breve história da Comunicação Empresarial
11
27 | A Comunicação Empresarial e a Teoria das Organizações

31 | Uma reflexão sobre o discurso das organizações e o lugar do indivíduo
45
Teorias da Comunicação
49 | Paradigma Funcionalista Pragmático
55 | Paradigma Matemático Informacional
57 | Paradigma Crítico Radical
60 | Paradigma Culturológico
61 | Paradigma Midiológico Tecnológico
63 | Paradigma Interpretativo
Comunicação Empresarial: 73
natureza, abrangência, função
74 | O poder da comunicação na empresa
78 | Comunicação Empresarial: aproximações conceituais
82 | A missão do comunicador na empresa
88 | Obstáculos à comunicação
Comunicação Empresarial como 99

ferramenta estratégica de gestão
102 | Aprenda com os seus públicos
107 | Definindo estratégias eficazes
127
Reputação institucional
129 | Imagem e Reputação
132 | Instituto de Reputação e RepTrak
134 | Gerência da Reputação
140 | Sustentabilidade e responsabilidade social
ário
153
Comunicação interna
153 | Cultura organizacional, diálogo e engajamento
159 | Cultura organizacional
162 | Planejando a comunicação interna: política, objetivos e metas
171 | Ferramentas de comunicação interna: do quadro de avisos às mídias digitais
178 | Endomarketing
189
Pensamento complexo na empresa e na comunicação
194 | Teoria Organizacional e Complexidade
215
Comunicação de marketing, propaganda institucionale corporativa
216 | Comunicação de marketing
239
Ética, relacionamento com clientes e outros públicos
239 | Comunicação Empresarial na sociedade da informação
250 | Comunicação Empresarial e ética
256 | Relações com o cliente
259 | Relações com investidores
261 | Relações com o governo
269
Relações com a mídia e gestão de crise
270 | É preciso saber orientar a mídia
273 | É preciso saber responder à mídia
276 | É preciso se preparar para o cara a cara com a mídia
278 | Conceito de crise institucional
281 | Comunicação durante a crise
sumário
sumário Fundamentos da comunicação interpessoal
293 | Melhorando o relacionamento no trabalho
297 | Estilos interpessoais
293
299 | Gestão de conflitos

311 | A linguagem corporal traduz emoções e pensamentos
323
Eficácia na comunicação oral
323 | Falar em público com segurança – fundamentos de oratória
335 | Como fazer apresentações
343 | Preparação de discursos
347 | Excelência em improviso
348 | Timidez
350 | Palestra de negócios
359
Anotações
ário
Apresentação
A Comunicação Empresarial é uma área in-
Comunicação Empresarial
terdisciplinar por definição que articula todas
as estratégias de comunicação utilizadas pela
organização no relacionamento e interação
com seus públicos. Por isso, o leitor encon-
trará referências a três áreas com profundo
nível de alinhamento entre elas e cada uma
das suas ferramentas: o marketing, as relações
públicas e a comunicação interna. Funções
tão diferentes quanto gerência da reputação,
gestão de crises, propaganda corporativa,
responsabilidade social, relações com os in-
vestidores, entre outras, integram o campo de
interesse da área.
Em direção contrária à visão tradicional
sobre a organização, que a concebe como
máquina, um mecanismo burocrático, rigida-
mente regulado por métodos, convenções e
demais sistemas de controle, aludimos a uma
“máquina de gerar sentido”, metáfora com a
qual relacionamos a organização moderna. A
comunicação não deve ser vista como uma
técnica, um conjunto de procedimentos pré-
-formatados, a partir do qual a empresa encon-
traria “respostas” eficazes para todas as suas
demandas. Segundo a perspectiva adotada
neste livro, a comunicação é o lugar da inter-
subjetividade e, como tal, contagia a organi-
zação como um todo. Portanto, não há como
pensar esse processo sem nos remetermos ao
campo da teoria das organizações e de algum
estudo sobre cultura organizacional.
A opção pela perspectiva interpretativa, ca-
racterizada pela ênfase na comunicação como
elemento do processo simbólico de construção
de significados, tenta, contudo, oferecer um con-
traponto que também nos parece necessário;
referimo-nos a uma visão crítica sobre o funcio-
namento das organizações em geral e da empre-
sa em específico. Daí a introdução do conceito de
“discurso competente” (Chaui) e de certa reflexão
orientada pelas considerações de Richard Sennet
sobre o capitalismo como cultura e seu novo redi-
mensionamento na experiência das organizações
globalizadas.
A visão pessimista da corrente crítica sobre a
organização, embora se anuncie nesses dois mo-
mentos, não nos impede de defender o espaço
de diálogo necessário e decisivo em que deve
se transformar a empresa. Como substrato dessa
condição, temos a comunicação, como se desta-
cou, permeando toda a estrutura organizacional,
ativando os códigos da sua cultura, projetando a
identidade, a sua imagem e dando um sentido efe-
tivo para a reputação.
Por fim, convidamos o leitor para o exame e
reflexão sobre a intervenção que a Comunicação
Empresarial tem realizado nas últimas décadas;
a partir dessa disposição, pensamos que o leitor
possa encontrar algumas respostas para suas inda-
gações de caráter teórico sobre o funcionamento
das empresas pela perspectiva da comunicação,
bem como para suas especulações sobre o campo
de trabalho no qual estão presentes alguns dos
melhores profissionais de comunicação do país.
O que é Comunicação Empresarial?
Empresas são organismos vivos, muitas vezes estruturas de alta comple-

xidade, que chegam a envolver milhares de colaboradores, os quais, por sua
vez, interagem direta e indiretamente com milhões de pessoas em um só
país, ou em dezenas de países ao redor do mundo. Independentemente do
porte de uma empresa – de um pequeno supermercado de bairro a uma
gigante multinacional – aquilo que ela significa para os seus públicos, seu
significado como ente dotado de uma missão, é produto do estabelecimen-
to e cumprimento (ou não, e daí tem-se um resultado peculiar) de metas por
parte das pessoas envolvidas nessa organização.
Do ponto de vista da comunicação, podemos dizer que empresas são

“máquinas de gerar sentido” com a finalidade de obter certo tipo de resposta
de seus públicos. É possível que você nunca tenha pensado sobre o papel da
empresa, considerando a necessidade que ela tem em comunicar determi-
nados aspectos da sua cultura organizacional num processo de construção
de sua imagem corporativa.
Empresas emitem sinais sobre sua performance o tempo todo. A nós,

consumidores, ou destinatários dessas mensagens, cabe decifrá-las, com os
recursos que temos em mãos, e participar desse processo de comunicação,
realimentando-o de várias maneiras.
Por exemplo, a recuperação financeira, ao longo do primeiro semestre de

2009, da empresa que fabrica a lã de aço Bombril, é uma notícia que gerou
respostas que extrapolaram o círculo de consumidores do produto e anima-
ram o mercado. Este poderá, por sua vez, ser bastante otimista, ainda que
com cautela, ao empenho da gestão da empresa em retirá-la para sempre da
zona de perigo em que se viu entre os anos de 2002 e 2006. Nesse período,
a Bombril chegou a paralisar a produção por falta de dinheiro para comprar
matéria-prima.
Do ponto de vista da comunicação, somos impactados com as boas novas,

representadas pelo renascimento financeiro da empresa, mas também com
a constatação de que em toda aquela fase turbulenta a marca permanecia
intacta. Esta, por sua vez, na condição de “ponte” entre a empresa e o consu-
midor, é produto de um longo e muitas vezes dificultoso processo de cons-
trução de imagem, do qual participa a Comunicação Empresarial.
Como o ativo mais valioso das organizações, a marca comunica valores,

inspira compromisso, mobiliza desejos e indica um caminho de atendimen-
to às necessidades do consumidor. A Comunicação Empresarial participa da
gestão de marca na medida em que esta é beneficiada direta e indiretamen-
te por suas atividades, ações, estratégias e processos articulados entre si para
criar e manter a imagem da empresa diante de seus públicos.
No Brasil, Comunicação Organizacional, Comunicação Empresarial e Co-

1
Corporate affairs – expres- municação Corporativa1 são expressões que frequentemente se equivalem.
são corrente nos países de
língua inglesa. Contudo, é possível pelo menos delimitar a abrangência da primeira e se-
gunda expressões. Parece claro que a área de atuação da “Comunicação Or-
ganizacional” não se limita a da empresa, já que uma organização como a
Igreja, um sindicato ou uma fundação, fazem uso do ferramental oferecido
pela “Comunicação Empresarial” sem, no entanto, serem empresas comer-
ciais. Já a expressão “Comunicação Corporativa” é menos usada, embora haja
2
V. SILVA NETO, Belmiro autores2 que preferem essa designação, a qual parece ficar a meio caminho
Ribeiro (coord.) Comuni-
cação Corporativa e Re- entre a organização e a empresa, pois o conceito de corporação liga-se a um
putação (2010, p. 198).
só tempo à condição de um grupo de pessoas reunidas por afinidades pro-
fissionais, filosóficas etc., em uma associação, como a Ordem dos Advogados
do Brasil – OAB, como também ao mundo das empresas de grande porte.
Kunsch (2009) vê o universo da Comunicação Organizacional Integrada

composto por três partes: comunicação institucional, interna e mercadológi-
ca. Na primeira, situam-se, por exemplo, a assessoria de imprensa, as relações
3
House-organs: veículo públicas; na segunda, house-organs3, a intranet e demais recursos digitais e,
– jornal ou revista – pu-
blicado pela empresa com na última, a publicidade, ao lado de outras ferramentas.
a finalidade de divulgar
fatos de valor institucional
(agendas, cumprimento de
metas, eventos etc.) geral-
Breve história da Comunicação Empresarial

mente dirigido ao públi-
co interno, mas às vezes
também distribuído para
clientes e outros públicos.
A Comunicação Empresarial – como a conhecemos hoje – é produto de
uma lenta construção de políticas e fazeres que nem sempre permite entrever
o processo de refinamento de seus conceitos, a abrangência do seu escopo
e o aumento do seu grau de complexidade. Por isso, um esforço de caráter
historiográfico revela-se útil para situar o leitor, com mais precisão, diante do
campo de estudos no qual emergem forças sociais das mais diferentes.
12
Faz parte dessa história o aprendizado com outras áreas do universo da

comunicação, como a das Relações Públicas, cujo percurso vamos investigar
para dele retirar alguns conceitos que nos interessam.
O campo fértil para o início das atividades das Relações Públicas dese-
nha-se nos últimos 25 anos do século XIX, e nos poucos mais de 15 anos do
início do século passado, durante a efervescência dos movimentos trabalhis-
tas nos Estados Unidos.
A profissão de Relações Públicas deve ser pensada no contexto do sur-

gimento da opinião pública como fenômeno das sociedades democráticas.
Somente nas sociedades em que o embate de ideias possa frutificar, sem a
intervenção do Estado no papel de censor, e onde possam subsistir condi-
ções favoráveis ao convívio entre as diferenças, encontra lugar um trabalho
como o das Relações Públicas, cuja razão de ser liga-se também à gestão
da informação.
A Comunicação Empresarial, ao absorver as Relações Públicas como área

estratégica, não apenas se beneficia da experiência acumulada em décadas
de trabalho, mas encontra nessa tradição elementos históricos que lhe indi-
cam o caminho a trilhar em busca da transparência e legitimidade de suas
funções. É claro que esse processo não está isento de contradições, da assimi-
lação de um certo discurso “chapa-branca”4, cristalizado pelas organizações, 4
Chapa-branca: como são
designados veículos auto-
mas o fato disso ocorrer em uma sociedade democrática pode provocar a motores do Poder Público,
cujas placas são dessa cor;
reação dos públicos, o que não só é salutar, mas decisivo para o aperfeiçoa- por extensão, atitudes, dis-
cursos e equivalentes de
mento organizacional. caráter oficial, alinhados
com o governo.
Das muitas vozes que ecoavam no centro da sociedade civil estaduniden-

se, destacam-se as do movimento trabalhista e dos órgãos representantes
das classes patronais. Cada uma por seu lado tentando persuadir a opinião
pública em favor de seus interesses. Eis o cenário em que aos poucos vai
ganhando nitidez a intervenção de um tipo de profissional com suficiente
habilidade em traduzir para o público não apenas as “ideias” da parte que
representava, mas convencê-lo sobre a pertinência de certos ideais.
Peculiaridades da história e da formação econômica dos Estados Unidos

são o pressuposto e a condição mesma do fortalecimento da opinião pública.
O país foi o primeiro a se industrializar fora da Europa já nos fins da primeira
metade do século XIX. Somam-se a isso diferentes fatores, entre os quais o
movimento expansionista, a Guerra de Secessão e a imigração irlandesa.
13
Nada menos que nove territórios foram anexados por força do movimen-
to expansionista; estados como a Flórida, o Texas e a Califórnia integram o
processo, o que basta para demonstrar a imensidão das terras anexadas e,
o mais importante, o que isso significava em termos de arranjos sociais e
econômicos, tendo como base o deslocamento de aglomerados humanos
e o realocamento de mão de obra. A Guerra de Secessão (1861-1865), por
sua vez, transformou os vitoriosos estados do Norte do país num polo de
riqueza, adicionando um renovado suplemento às forças capitalistas orga-
nizadas em torno da construção das estradas de ferro. Como mencionado,
compõe também o quadro social desse período a imigração irlandesa que
acabou por proporcionar, ao capital, a mão de obra barata do imigrante
que fugia de um país martirizado pela fome.
A articulação dos dois primeiros fatores acima, em contato com a recém-

-chegada de irlandeses, municiando o “exército de reserva”, ou seja, o
excedente da mão de obra, a parte de trabalhadores descartáveis no jogo
capitalista, gera um caldo de cultura em que ganha peso o espírito da livre-
-iniciativa, de inspiração liberal, e o desejo de tornar-se proprietário.
Apenas de passagem, perceba o leitor como esse painel distingue-se bas-

tante da vida social brasileira, onde, de forma arcaica, permanece o trabalho
escravo até 1888, mas as relações de dependência mantidas entre proprietá-
rios e homens pobres, brancos ou não, seguiriam inalteradas durante muitas
décadas. Num ambiente de dependência e de favor, nada mais distante do
que a livre-iniciativa e a valorização das liberdades individuais, tão caras à
experiência do que no Brasil chamavam de “irmã do Norte”.
Ser um pequeno proprietário de terras nos Estados Unidos significava

também resistir ao poderio dos trustes, cartéis e monopólios. Por outro lado,
ainda que o movimento trabalhista tenha perdido força nesse período, jus-
tamente em decorrência do espírito empreendedor de muitos, aos poucos
a organização dos trabalhadores em sindicatos alcança tal importância na
vida social, que obriga o grande capital a lançar mão de estratégias para me-
lhorar sua imagem diante da opinião pública.
Bem antes da quebra da bolsa de Nova York, em 1929, que lança por terra
certas ilusões pequeno-burguesas em relação à autonomia dos indivíduos e
à propriedade, em vários momentos o país assistiu a movimentos grevistas
de expressão. O que poderia ser chamado de consolidação dos movimentos
sindicais teve como marco decisivo a tradução do Manifesto Comunista, de
14
Marx e Engels, em 1871. Publicado pela primeira vez em Londres, em 1848,

o “Manifest der Kommunistischen Partei” conclamava a classe operária à re-
volução contra a burguesia, ao mesmo tempo carrasco e herdeira da realeza.
Desta, conservava direitos e eternizava princípios ideológicos tão arraigados
quanto o da severa divisão do trabalho entre manual e intelectual, com sua
consequente carga de alienação para a classe trabalhadora.
Em 1869, dois anos antes da tradução do Manifesto Comunista, é fundada

nos Estados Unidos a Ordem dos Cavaleiros do Trabalho, primeira organi-
zação trabalhista do país, que acabaria por se estruturar como uma imensa
central sindical. O número formado por 700 mil associados impressiona até
hoje, mas haveria de ser superado nos anos seguintes, ao longo dos quais o
movimento trabalhista atraiu multidões, já agora com um discurso aberta-
mente inspirado no documento comunista.
A Federação Americana do Trabalho sucedeu à Ordem, em 1886, introdu-

zindo uma nova concepção no plano de organização dos trabalhadores: de-
fendeu e fomentou o aparecimento de vários sindicatos, no lugar de apenas
um, revelando, ao mesmo tempo, algo não rotineiro na época: a preocupa-
ção do diálogo com a opinião pública. Segundo a organização, era preciso
tornar-se “aceitável” aos olhos da economia e da sociedade.
Essa atenção reservada à opinião pública era compartilhada, como se

enfatizou, com o patronato. Tratava-se de pôr em prática um repertório de
estratégias de comunicação, o que, do lado dos trabalhadores, acabaria por
favorecer o amadurecimento dos sindicatos como organizações de repre-
sentação, refinando a natureza de suas reivindicações.
O contragolpe
As armas do patronato também haveriam de ser arregimentadas, segundo
as exigências de uma sociedade que vinha se tornando mais complexa do
ponto de vista da multiplicidade de interlocutores. Não esqueçamos de que
está em jogo o controle sobre a massa de trabalhadores distribuídos nos
mais diferentes setores da economia.
Um dos setores mais poderosos era formado pelos donos das estradas
de ferro, o qual fora alvo de uma dura greve em 1877; por isso, não é de se
estranhar a existência de uma Associação de Diretores de Estrada de Ferro
que, por sua vez, se juntou à Associação Americana Antiboicote. Fundada
15
em 1902, essa última entidade já trazia inscrito no nome um adjetivo que a

fazia se identificar com as raízes da nacionalidade, ligado a outro que definia
sua função de modo sentencioso, afinal, o boicote (no lugar da palavra greve)
deveria ser algo muito condenável e por isso combatido.
Duas outras organizações despontavam no período: a Associação Na-

cional dos Fabricantes e a United States Steel Corporation. Com maior ou
menor proximidade uma das outras, as empresas associadas às organizações
formavam uma rede tão poderosamente orgânica, tão onipresente na eco-
nomia, contra a qual a resposta dos sindicatos nunca poderia parecer tímida
na forma de condução do movimento e, do ponto de vista da comunicação,
insuficientemente perspicaz na emissão de suas mensagens.
A virada do século foi marcada por uma sucessão de greves de expressão:

mineiros, mecânicos, metalúrgicos e funcionários dos matadouros. Em meio
ao cenário convulsivo, os trabalhadores, aos poucos, sentem o impacto cau-
sado por uma vertente no âmbito das teorias de administração. Conhecida
como “Teoria da Administração Científica”, os postulados, de caráter mecani-
cista, de Winslow Frederik Taylor, baseavam-se em alguns poucos princípios,
que davam ênfase à divisão extrema do trabalho, em pequenos segmentos,
tentando-se com isso aumentar o grau de eficiência do próprio.
Pinho (2008, p. 28) nota que o taylorismo, como a teoria passara a ser reco-
nhecida, privava o trabalhador do seu principal patrimônio: o conhecimento
e a habilidade profissional. Não fica difícil de entrever que, no julgamento de
uma classe operária politizada no interior dos sindicatos, tal perda tinha um
significado que extrapolava bastante o campo da técnica, com repercussões
políticas, cuja raiz era o do controle social das massas:
[...] o objetivo maior do taylorismo era fazer com que as tarefas laborais fossem planejadas,
classificadas e sistematizadas. O processo de produção era, destarte, escandido,
fragmentado, dividido em fases: planejamento, concepção e direção. O processo de
trabalho era agora “administrado cientificamente”, segundo procedimentos de tempos e
movimentos, que eram capazes de estipular, sob a égide da linha ou cadeia de montagem,
um movimento a ser desenvolvido num tempo ideal, devidamente cronometrado.
Acirrando o embate entre patrões e empregados, a Federação Americana

do Trabalho fez frente à teoria de Taylor, fato que redundou, em 1912, em um
inquérito contra o autor. Um desdobramento, em outro nível, que parecia
remoto: greves nos anos de 1911 e 1916 tentaram dar fim à contundente
influência da teoria no campo do trabalho. No entanto, bem ao contrário do
que se poderia imaginar, o taylorismo, talvez de forma menos perceptível, ou
resquícios dele, sobrevivem em montadoras de automóveis, hotéis, restau-
16
rantes e numa famosa rede de lanchonetes presente em dezenas de países

no mundo.
Um caso de Relações Públicas

Uma data-chave para o estabelecimento das Relações Públicas é o ano
de 1906, quando Ivy Lee abre o seu escritório, em Nova York, dedicando-o
ao atendimento de empresas. No entanto, parece que a maioria dos au-
tores concorda que estratégias de Relações Públicas (RP) teriam sido es-
timuladas a se colocar em campo, quando o filho de um magnata das
estradas de ferro pronunciou uma frase que revelava o seu pouco apreço
pelo público: “que o público se dane”. O ano era 1882 e o pronunciamento
fora desferido na presença de um grupo de jornalistas; no entanto, a frase
foi, como se esperava, mal recebida pelos leitores e o empresário depois
tentou desmenti-la em entrevista a um jornal, revelando preocupação com
o eventual dano à sua imagem.
A era dos monopólios teve início no último quarto do século XIX; em

1897, a Associação das Estradas de Ferro dos Estados Unidos usou pela pri-
meira vez a expressão Relações Públicas com o sentido utilizado hoje. Mais
uma vez, essa percepção deixa evidente o grau de consciência da necessi-
dade desse elo com a opinião pública, fenômeno que depois contagiaria a
órbita governamental.
O quadro histórico daqueles primeiros 15 anos do século XX, nos Esta-

dos Unidos, é atravessado pela pressão das grandes empresas, detentoras
de monopólios, e contra as quais se constituiu uma campanha que não deu
trégua durante os anos de 1903 a 1914.
Outra intervenção de Ivy Lee, ainda em 1914, e que hoje estaria mais
próxima do “marketing social”, foi reverter a imagem negativa da família
Rockfeller. A pouca habilidade em negociar com grevistas de uma de suas
empresas, colocava o clã de bilionários sob a mira da imprensa e da opinião
pública. Lee tornou visível um John Rockfeller ligado a ações de filantropia e
benemerência; a operação deu certo, a ponto de, pelo menos no conceito do
público, parecer algo perfeitamente coerente que um capitalista até então
impiedoso com as pequenas empresas tivesse mudado de opinião.
É importante frisar que o trabalho de Lee, num certo sentido, é inse-

parável das grandes ferrovias, pelo menos na fase embrionária dos seus
17
serviços. Essas empresas, antes mesmo de 1906, ano da abertura do es-

critório de Lee, já trabalhavam com assessoria de imprensa e Relações
Públicas. Mas independentemente do fato de não ter sido ele o criador
da expressão, o profissional tornou-se, em 1909, o responsável pelo setor
de “divulgação e propaganda” da Pennsylvannia Railroad, lá permanecen-
do até 1914. Ao contrário do que se possa imaginar, não se tratava de um
serviço extensivo ao de publicidade e propaganda, como algumas vezes a
própria Comunicação Empresarial parece, aos olhos dos leigos, limitar-se.
O serviço revestia-se de caráter político, mobilizador, mas com alcance e
efeitos diferentes daqueles eventualmente logrados pela propaganda; isto
porque a engenharia informacional posta em prática deveria demonstrar
um grau de especificidade tal que a afastava dos objetivos marcadamente
comerciais que orientavam o discurso publicitário.
Em 1916, Lee abre uma consultoria de Relações Públicas – a Lee & Harris
& Lee – que o ajudou a se tornar referência nacional na área. Em 1935, ano de
sua morte, Lee trabalhava como RP da Chrysler.
As vozes do poder
O painel desenvolvido acima, ao sintetizar as tensões entre grandes em-
presas e associações patronais de um lado, e sindicatos e centrais de traba-
lhadores de outro, deixa entrever o que designamos como “terreno fértil”
para o surgimento de uma profissão especializada na gestão da informação.
Naturalmente, o cenário foi muito simplificado, considerando-se a natureza
didática da abordagem. Vale a pena, contudo, insistir numa rápida reflexão
sobre o papel dos valores democráticos no contexto de uma sociedade em
que a pujança econômica representava uma fração da atual, mas já expunha
o seu dinamismo e inventividade, base da futura potência mundial.
A quebra da bolsa, em 1929, arrastou multidões para níveis abaixo da

pobreza e gerou um sentimento de revolta e impotência nunca antes vivido
pelo povo. A esquerda estadunidense, que em parte se confundia com os
sindicatos, acusava, juntamente com a maior parte da opinião pública, a
ganância capitalista pelos terríveis transtornos. A crise atingiu a todos, mas
penalizou mais, como sempre, os menos preparados: 12 a 14 milhões de
desempregados (dados de 1933), numa população de cerca de 120 milhões,
clamavam por providências urgentes, além de onerar os cofres públicos
com políticas assistenciais.
18
Esse estado de coisas exigia do governo medidas profundas, que seriam

costuradas aos poucos nos gabinetes de Washington. Por outro lado, como
dialogar com um público cético, descrente mesmo da capacidade de reação
do governo e agora bastante tocado por um discurso de extração socialista?
Mais uma vez seria o caso de se dizer que a experiência acumulada pelas
organizações mostrar-se-ia estratégica para o Estado. Como ressaltam Chau-
mely e Huisman (apud PINHO, 2008, p. 36):
Com a grande crise de 1929, a informação deixou de ser um luxo: tornou-se uma
necessidade. Abraham Lincoln tinha-o dito: “Com a opinião pública nada pode malograr;
sem ela nada pode resultar bem”. Esse apelo à opinião pública tornou-se especialmente
urgente pela existência de mais de 12 milhões de desempregados. Não é fácil recordar de
que uma revolução iminente tenha podido ameaçar os americanos da década de 1930.
Em 1933, o New Deal, o nome do programa de recuperação da economia

do presidente recém-empossado Franklin Delano Roosevelt, estabelece uma
série de metas que se fariam notar em todo o mundo. A criação de dezenas de
agências federais – equivalentes às nossas autarquias – tentou dar conta
de demandas específicas, também elas dependentes de soluções rápidas
que o novo formato poderia garantir. Um pacote heterogêneo de medidas
intervém em todos os setores, como se pode verificar no perfil de algu-
mas delas: controle sobre bancos e instituições financeiras; construção de
obras de infraestrutura para a geração de empregos e aumento do mercado
consumidor, e uma, especialmente marcada pela capacidade de diálogo do
governo: incentivo à criação de sindicatos, fortalecendo a capacidade de ne-
gociação dos trabalhadores e a defesa dos direitos instituídos.
Outra vez mostra-se produtivo um paralelo com a experiência brasileira. A

Revolução de 30, cuja designação não especifica o golpe de Estado que leva o
gaúcho Getúlio Vargas à presidência, no lugar do paulista Júlio Prestes, eleito
com mais de 1 milhão de votos, afasta-se notoriamente do clima democrático
reinante nos Estados Unidos. O longo governo provisório de Getúlio Vargas,
que se estende até 1934 – data da promulgação da Constituição – tentou
assimilar alguns princípios e diretivas do governo Roosevelt, traduzidos por
um desejo de modernizar o Brasil, mas, no plano do respeito às instituições
democráticas, o máximo que ele conseguiu foi a referida promulgação. Con-
tudo, a Constituição de 1934 durou pouco, menos de três anos, até a imposi-
ção da ditadura do Estado Novo, tendo à frente o próprio Getúlio.
O Estado Novo (1937-1945), como se sabe, suspende direitos políticos,

persegue, tortura e elimina opositores do regime, cerceia a liberdade de
expressão e cria um onipresente aparelho de Estado, o DIP – Departamento
19
de Imprensa e Propaganda. Esse super órgão governamental controlava

toda a propaganda oficial e seus tentáculos se estendiam sobre a impren-
sa, literatura, teatro, cinema, rádio, esporte e recreação, mantendo estrito
controle sobre a produção e divulgação. Com muito prejuízo para o papel
do comunicador, e para o sentido da própria comunicação governamental
como um todo, esse início da atividade no país tornou-se um marco dos
mais deploráveis, com reflexos no segundo ciclo ditatorial de 1964-1984.
O pronunciamento frio, distante, ou, outras vezes, peremptório, dos porta-
-vozes da República, dava o tom com o qual o governo, durante o regime de
1964, dirigia-se à nação. Isso quando esses pronunciamentos não tomavam
a forma de longos discursos, lidos de acordo com os princípios da antiga
oratória – com suas curvas tonais peculiares – diante das câmeras de televi-
são em rede nacional.
Como veremos, uma cultura autoritária, por parte das organizações em-
presariais, não era percebida dessa forma, já que perfeitamente amoldada a
uma vida social com os traços referidos.
Do outro lado do Atlântico, Roosevelt, nos anos 1930 e além, por meio de
programas de rádio – “conversas ao pé do fogo”, como eram chamados – apro-
ximava-se do ouvinte no lugar mais íntimo do seu imaginário: o seu próprio
lar. O presidente vinha a público prestar contas de seu governo, reforçando o
sentimento nacionalista e a certeza, por parte do ouvinte, de que estava diante
de um presidente sensível aos valores democráticos. É desse período as press
conferences (reunião de imprensa), que ocorriam em média 250 vezes ao ano.
A habilidade para dialogar com os diferentes públicos, levando em conta

as expectativas de uma sociedade bastante organizada e atenta aos seus
direitos, deixa de ser marca exclusiva do governo Roosevelt, embora sua
passagem por Washington, ao longo de quatro gestões (morreu durante a
última), tenha estabelecido padrões de conduta que foram respeitados por
vários sucessores. Com certeza alguns desses princípios estão contextuali-
zados numa publicação do ano de 1936: Public Administration and the Public
Interest, de Pedleton Herring, apontado como o primeiro livro a estudar as
Relações Públicas governamentais.
Para se ter uma noção da evolução das Relações Públicas no mundo,

valem as considerações de Amaral (1999):
20
Dos Estados Unidos, as Relações Públicas foram sucessivamente para o Canadá (1940),
França (1946), Holanda, Inglaterra, Noruega, Itália, Bélgica, Suécia e Finlândia (1950) e
Alemanha (1958).
Segundo a estudiosa Monique Augras, nos Estados Unidos, em 1936, seis em cada grupo
de 300 empresas tinham serviços de Relações Públicas; em 1961, a relação era de 250 em
300; em 1970, beirava 100%.
Comunicação Empresarial no Brasil

A questão do “relacionamento estratégico” com os diferentes públicos,
que tão bem define a ação das Relações Públicas, não pode ser vista apenas
como uma contribuição pontual dessa área à Comunicação Empresarial.
Mais do que uma mera atribuição das Relações Públicas, a gramática que
elas construíram, no diálogo com os diferentes interlocutores, alçava-se à
condição de uma verdadeira pedagogia para os novos comunicadores do
universo organizacional, em cujo centro iriam se operar radicais mudanças a
partir dos meados dos anos 1950.
Muito antes disso, porém, o consagrado patrono das Relações Públi-

cas no Brasil, Eduardo Pinheiro Lobo, em 1914, já oferecia sua contribui-
ção como o responsável pela atividade na Light & Power Co. Ltd., a famosa
Light, a empresa canadense que durante décadas iluminou o Estado de
São Paulo. Fundada em Toronto, em 7 de abril de 1899, a empresa ganhou
concessão no Brasil, durante o governo Campos Salles, em 17 de julho do
mesmo ano. A trajetória do engenheiro alagoano é relatada por Tubosaka
(2007), em importante livro para se entender os inícios da profissão de Re-
lações Públicas no Brasil. Tubosaka faz um paralelo entre as atribuições de
Lobo, o contexto histórico, e as atividades de Ivy Lee nos EUA, cujo modelo
fora assimilado pelo primeiro.
Com o suicídio de Getúlio Vargas em 1954, o qual voltara ao governo em

1951, assume o poder – das mãos do vice de Vargas, Café Filho – o minei-
ro Juscelino Kubitschek com um “Plano de Metas” audacioso, sintetizado no
famoso slogan “50 anos em 5”. O presidente “bossa nova”, denominação que
lhe caía bem no clima arejado e promissor do período, tomou posse em 1956
e atraiu para o Brasil uma série de empresas estrangeiras, com destaque
para as automobilísticas: Fábrica Nacional de Motores, Ford, General Motors,
21
International Harvester Máquinas, Mercedez-Benz, Scania Vabis, Toyota,

Simca, Vemag, Volkswagen (no país desde 1953, construiu a fábrica de São
Bernardo, SP, em 1956) e a Willys Overland, impulsionadas pelas diretrizes
do recém-criado Grupo Executivo da Indústria Automobilística (GEIA). Como
notam Caputo e Melo (2008):
O setor de fabricação de veículos foi essencial para o processo de desenvolvimento do país.
Essa indústria “liderou” o investimento direto em outras indústrias, como a de borracha, de
material plástico, de vidros, de material elétrico e de autopeças. Sua importância foi muito
além da sua rópria produção e expansão. Tornou-se símbolo do governo de Juscelino
Kubitschek e representou a modernidade e o desenvolvimento dos chamados “Anos
Dourados”.
Vale a pena oferecer uma visão do montante de investimentos estran-

geiros por setor – entre 1956 e 1960 – bem como a origem desse capital,
pois assim ficará evidente a contribuição e o poder de uma cultura organi-
zacional, moldada por padrões internacionais, para o estabelecimento, aos
poucos, dos critérios da Comunicação Empresarial entre nós.
Tabela 1 – Investimento direto estrangeiro entre 1956-1960
(CAPUTO; MELO, 2008)

Valor em
Setor de atividade (%) do total
US$ milhão
Fabricação e montagem de veículos automotores, reboques e
178,4 44,05
carrocerias
Fabricação de produtos químicos 50,0 12,35
Fabricação de máquinas e equipamentos 37,8 9,34
Fabricação de artigos de borracha e de material plástico 24,2 5,99
Fabricação de produtos têxteis 18,8 4,64
Fabricação de máquinas, aparelhos e materiais elétricos 15,5 3,83
Metalurgia básica 14,3 3,53
Fabricação de produtos alimentícios e bebidas 12,1 2,98
Fabricação de celulose, papel e produtos de papel 10,7 2,64
Fabricação de outros equipamentos de transporte 10,6 2,61
Extração de minerais metálicos 7,3 1,81
Fabricação de produtos de minerais não metálicos 6,6 1,63
Fabricação de produtos de metal – exceto máquinas e equipa-
6,0 1,48
mentos
Fabricação de material eletrônico e de aparelhos e equipamen-
5,9 1,46
tos de comunicações
Fabricação de máquinas para escritório e equipamentos de in-
2,1 0,51
formática
Fabricação de móveis e indústrias diversas 1,1 0,28
22

Valor em
Setor de atividade (%) do total
US$ milhão
Edição, impressão e reprodução de gravações 0,9 0,22
Fabricação de equipamentos de instrumentação médico-hospi-
talares, instrumentos de precisão e ópticos, equipamentos para 0,5 0,12
automação industrial, crônometros e relógios
Fabricação de produtos e fumo 0,5 0,12
Correio e telecomunicações 0,4 0,10
Fabricação de coque, refino de petróleo, elaboração de com-
0,3 0,08
bustíveis nucleares e produção de álcool
Fabricação de produtos de madeira 0,3 0,007
Não identificado 0,2 0,05
Extração de mineras não metálicos 0,2 0,04
Atividades de informática e serviços relacionados 0,0 0,02
Transporte terrestre 0,0 0,01
Agricultura, pecuária e serviços relacionados 0,0 0,01
Serviços prestados principalmente às empresas 0,0 0,01
Extração de carvão mineral 0,0 0,00
Total 404,9 100,00
Tabela 2 – Países investidores entre 1956-1960

Valor em
Países investidores (%) do total
US$ milhões
EUA 191,4 47,27
Alemanha 75,3 18,60
Suíça 29,8 7,36
Inglaterra 15,4 3,80
Japão 15,4 3,80
França 13,6 3,36
Suécia 9,2 2,27
Bélgica 7,2 1,78
França, Bélgica, Suíça e EUA 6,8 1,68
Itália 5,9 1,46
Panamá 5,9 1,46
França e EUA 5,3 1,31
Canadá 4,7 1,16
Holanda 4,0 0,99
Alemanha e Itália 2,6 0,64
Cuba 2,1 2.54
Total 404,9 100,00
23
A presença do capital estadunidense é decisiva naqueles anos, como

se pode observar acima, embora já se fizesse sentir desde os anos 1920,
passando a crescer gradativamente nos anos 1930, em substituição ao ca-
pital inglês. A tabela 2 demonstra a diversidade de países que aportaram
capital no Brasil, o que naturalmente implicava trazer para cá represen-
tantes de suas matrizes com modelos de gestão às vezes sedimentados
ao longo de muitas décadas, desde o século XIX. Do ponto de vista das
atividades das Relações Públicas, já se percebe que o modelo e o tônus do-
minante são aqueles determinados pela tradição nos Estados Unidos, mas
certamente cada cultura terá introduzido, no diálogo com o público, algo
de sua – como poderemos chamar – idiossincrasia.
Já em 1955 (SCROFERNEKER, 2008, p. 62) como que se adiantando às mu-

danças introduzidas pelo novo governo, a Escola Superior de Administração
e Negócios, da Fundação de Ciências Aplicadas, de São Paulo, introduziu no
currículo a disciplina de Relações Públicas. Em 1958, é a vez do Rio de Ja-
neiro dar sua contribuição: realiza o I Seminário da área. Antes, em 1956, o
governador de São Paulo, Jânio Quadros, promove um seminário para os Re-
datores do Estado, cujo objetivo enfatizava a preocupação com a gestão da
informação e o modo como ela poderia afetar a imagem do governo.
A década de 1960, no Brasil e no mundo, mostrou-se vertiginosa tanto

na produção de acontecimentos, que colocavam no centro das atenções o
tema da liberdade e da democracia, quanto na capacidade de promover de-
bates acirrados sobre o papel dos meios de comunicação. São fatos dessa
natureza: a inauguração de Brasília, no final da década de 1950; a corrida
espacial, entre Estados Unidos e Rússia, iniciada em 1957, e disputada palmo
a palmo durante toda a década, até 1975; a construção do Muro de Berlim,
em agosto de 1961; a crise dos mísseis em Cuba, em outubro de 1962, ten-
sionando ainda mais a Guerra Fria; o golpe de Estado brasileiro, em 1964; a
Guerra do Vietnã a partir de 1965; o movimento estudantil, de maio de 1968;
os tanques russos na invasão a Praga, em agosto, e o Ato Institucional n.º 5,
decretado pelo presidente Costa e Silva em dezembro do mesmo ano.
A partir da segunda metade da década de 1960, inicia-se uma disputa,

que duraria cerca de 20 anos, entre jornalistas e RPs pelo mercado de traba-
lho. Ao contrário da visão integrada entre as funções, posta em prática pela
Comunicação Empresarial, profissionais das duas áreas candidatavam-se
aos mesmos cargos nas empresas; especialmente os jornalistas acorriam aos
postos de assessoria de imprensa ou criavam as suas próprias, como serviço
24
autônomo. No entanto, a profissão de RP, no sentido próprio da palavra, fora

incorporada anos antes, em 1960, quando Rolim Valença cria a primeira em-
presa do ramo, a AAB. Coube a ele iniciar o périplo pelos jornais para solicitar
a publicação de informes sobre seus clientes.
Considerando-se o cenário econômico cada vez mais complexo a partir

do aporte de capital estrangeiro, desenha-se uma política de gestão pública
muito afinada com certos preceitos sociotécnicos, principalmente a partir da
segunda metade da década de 1960 e ainda mais ao longo dos anos 1970.
O efeito imediato é que as empresas necessitavam de mão de obra especia-
lizada, inclusive na área de comunicação. A Escola de Comunicações Cultu-
rais, depois rebatizada com o nome de Comunicações e Artes, da USP, em
1967, cria o primeiro curso de Relações Públicas e é resultado desse quadro
de mudanças.
Por outro lado, ao longo dos anos 1960-70, o Estado passa a ter peso des-
proporcional na economia, sem prejuízo para o poder político, que é exercido
com mão de ferro, principalmente depois de 1968, ano do AI-5. Há como que
um estreitamento do papel do RP nas organizações, quase que reduzido à re-
dação de jornais internos, boletins e releases e à organização de eventos. Com
a censura prévia de jornais da grande imprensa e uma vigilância permanente
sobre os demais meios de comunicação, as empresas nacionais e estrangeiras
não tinham o que dizer, ou melhor, não se sentiam na obrigação de fazê-lo,
acompanhando o clima antidemocrático reinante. Não nos esqueçamos de
que um instrumento como o “Código de Defesa do Consumidor”, ou algo que
de longe se assemelhasse, não era sequer uma miragem na relação entre em-
presa e cliente, só para dar uma noção da distância entre as duas partes.
Em 8 de outubro de 1967, é fundada a Associação Brasileira dos Editores

de Revistas e Jornais de Empresas (Aberje) com o objetivo de reunir profis-
sionais do setor de comunicação e lançar uma pauta de discussão, cuja natu-
reza vamos conhecer abaixo.
Aberje
A trajetória da Aberje, que em 1987 passa a ser denominada de Associa-
ção Brasileira de Comunicação Empresarial – mantendo a antiga sigla como
memória do ato inaugural – traduz-se no esforço, com variados graus de difi-
culdade, de empreender ações de informação, comunicação e relacionamento
entre empresas, instituições, gestores e pesquisadores que exercem atividades
ligadas à Comunicação Empresarial e Organizacional. Deve-se à associação, a
25
harmonização, pelo menos em parte, dos interesses entre jornalistas e RPs – os

primeiros sempre acusados de invadir o mercado dos segundos.
Atualmente, a Aberje lança mão de uma série de instrumentos (revista, se-

minários, publicações etc.) para a divulgação de suas atividades e do empenho
da entidade em valorizar a interface com a administração das empresas. Um
informe publicado no site da entidade (Disponível em: <www.aberje.com.br>)
destaca que
A história desse campo das Ciências Sociais Aplicadas evoluiu da atividade de difusão de
informações para os trabalhadores industriais dos anos 1960 para um campo teórico e
profissional abrangente que tem na atualidade interfaces importantes em Administração,
Antropologia, Ciências Sociais, Direito, Psicologia, Tecnologia da Informação e História,
entre outras áreas.
O reconhecimento pura e simplesmente dos feitos de uma entidade de

classe implicaria um erro de análise de ordem ideológica, como se esse per-
curso não estivesse sujeito a recuos, contradições, tensões internas e a outros
fatores que colocam em xeque uma visão ingênua de “progresso”. Contudo,
não há dúvida de que a associação contribuiu e contribui para o aperfei-
çoamento das organizações, agora com elementos legados pelo gradativo
empoderamento da sociedade civil. A gestão da responsabilidade social e o
diálogo com o terceiro setor não são apenas atribuições dos profissionais de
comunicação, mas um fator do redimensionamento da atividade em bases
significativamente mais dinâmicas.
Os eventuais desvios de conduta de profissionais de comunicação na sua

relação com os meios – sobretudo na troca de favores, cuja materialização
na forma de propina, paga a jornalistas, era quase uma regra do mercado –
foram abertamente criticados pela entidade, embora o controle das relações
entre os meios não seja atribuição sua.
Abrapcorp
A Associação Brasileira de Pesquisadores de Comunicação Organizacional
e Relações Públicas (Abrapcorp) foi fundada em 13 de maio de 2006, com o
objetivo geral de estimular o fomento, a realização e a divulgação de estudos
avançados dessas áreas no campo das Ciências da Comunicação.
Os Grupos de Trabalhos Temáticos (GTs) Abrapcorp constituem uma das

suas principais frentes de atuação. A entidade oferece, também, cursos e
apoia eventos técnicos e científicos de comunicação.
26
Anualmente, a Abrapcorp (Disponível em: <www.abrapcorp.org.br>) or-

ganiza um congresso em nível nacional, para debater as principais tendên-
cias e temas contemporâneos de Comunicação Organizacional e Relações
Públicas.
A Abrapcorp fica localizada na Escola de Comunicações e Artes – USP e

se propõe a responder a uma necessidade da área das Ciências de Comu-
nicação, congregando pesquisadores, profissionais e estudantes para a dis-
cussão de questões para o desenvolvimento e consolidação dos campos de
Comunicação Organizacional e Relações Públicas.
A Comunicação Empresarial
e a Teoria das Organizações
Organizações são entidades sociais orientadas para o alcance de metas
de acordo com sistemas de atividades deliberadamente estruturados e co-
ordenados que, por sua vez, interligam-se ao ambiente externo. Quando
ouvimos ou lemos a palavra organização, tendemos a associá-la a edifícios,
construções ou a um conjunto de políticas ou procedimentos. No entanto,
o essencial de uma organização são as pessoas e o modo como ocorre o seu
inter-relacionamento, pois é este que, em um nível avançado, poderá garan-
tir o cumprimento da missão organizacional.
Atualmente, a prática tem demonstrado que os gestores de empresas

bem-sucedidas lançam mão de estratégias de horizontalização das ativi-
dades, embora os departamentos sejam estruturados separadamente. Isso
permite maior mobilidade entre indivíduos e grupos e a identificação de li-
deranças com maior grau de precisão, sociabilizando conhecimentos e exi-
gindo a capacidade de escuta dos gestores e a sua disposição para resolução
de problemas em conjunto. Como indicativo dos ganhos da empresa, tem-se
uma flexibilidade e um dinamismo que, via de regra, mostram-se estratégi-
cos na resposta aos variados estímulos do ambiente externo. Não esquecen-
do de se ressaltar, porém, que esse é um desenho, no Brasil, mais ou menos
idealizado de organização, não necessariamente assimilável em sua inteireza
ou mesmo raro em certas localidades; considere-se, no contexto, a distribui-
ção das organizações no amplo território brasileiro, onde cada Estado apre-
senta especificidades marcantes na mão de obra, entre as quais a educação
formal dos gestores, o acesso à bibliografia especializada, a eventos da área
administrativa, à Educação Corporativa etc.
27
A história das empresas demonstra a adoção de modelos de administra-

ção que costumam ser divididos em escolas. Já de início é preciso frisar que
esses modelos revelam a visão de mundo de seus criadores: não são constru-
ções neutras, portanto, e todas estão comprometidas com eficiência, aumen-
to e manutenção dos níveis de produção. O que se busca, nas linhas abaixo, é
fazer uma ponte entre um aspecto da Comunicação Empresarial, reconhecido
como “comunicação interna”, e contextualizá-lo com algumas teorias sobre a
organização. Dada a abordagem didática, partimos de um texto de Angeloni
e Fernandes (1999, p. 84-94) que tem o mérito de identificar o fator comuni-
cacional em sua relação com as características de cada modelo.
O primeiro desses modelos é o da Escola Racionalista Clássica, no interior

da qual se localiza a Administração Científica, de Taylor, citado anteriormen-
te, cujo paradigma concentrava-se no controle absoluto e quantitativamen-
5
Jules Henri Fayol (1841- te medido de todos os processos. Fayol5 integra também essa corrente de
1925) é mundialmente
conhecido por ser o fun- natureza mecanicista em que o indivíduo tende a se atomizar em sua passi-
dador da Teoria Clássica
da Administração. É dele vidade, entre outros motivos porque a comunicação é formal e descendente,
a divisão das funções da
administração: planejar, baseando-se na transmissão de informação. Fayol, por exemplo, propôs
organizar, liderar, contro-
lar e coordenar. 14 princípios de administração, entre os quais o de que “cada subordinado
6
George Elton Mayo
(1880-1949) é o fundador
recebe ordens de um único superior” (unidade de mando).
da Escola das Relações
Humanas e autor da tese
segundo a qual o nível de
produção é resultante da
integração social. Todas os
A Escola Racionalista
demais princípios refor-
çam o lugar do indivíduo Valoriza a informação e não a comunicação.
no grupo no interior do
ambiente de trabalho.
7
Estabelece a comunicação formal e descendente.
Rensis Likert (1903-1981)
foi professor de sociolo-
gia e psicologia e diretor A informação deve seguir os canais definidos e os circuitos estabeleci-
do Instituto de Pesqui-
sas Sociais de Michigan. dos pela direção.
Dedicou toda a sua vida
de pesquisador, ao longo
de mais de 40 anos, para A noção de comunicação é secundária.
o desenvolvimento de
estudos sobre estilos de
liderança e gerência. Mudanças são ocasionadas por direções e não por meio de funcionários.
8
Douglas McGregor (1906-
1964) – psicólogo social, O conflito é considerado erro da administração.
de grande influência na
Escola de Relações Hu-
manas, autor das teorias
de motivação X e Y. Para A segunda Escola é a Psicológica, ou das Relações Humanas, representada
ele, a administração é um
processo de criação de por Mayo6, Likert7, McGregor8 e Leavitt9, valoriza o ser humano, cobrando
oportunidades, de realiza-
ção de potenciais e, por- sensibilidade das chefias ao lidar com os subordinados, o que deveria au-
tanto, de emancipação
individual. mentar o grau de comunicação. Os críticos dessa corrente, no entanto, ob-
9
Harold J. Levitt (1922-
2007) – sua contribuição
servaram que, a rigor, os empregados continuavam sob o controle absoluto
ao estudo do comporta-
mento nas organizações é
das chefias, embora esse fator fosse amenizado pela natureza paternalista das
uma das mais importantes
da área.
relações. Deve-se a essa corrente o mérito de ter dado início ao reconheci-
mento do papel da comunicação na empresa.
28
A Escola Psicológica
Propõe uma nova perspectiva da comunicação organizacional.
Considera a dimensão humana na comunicação.
Valoriza os sentimentos na inter-relação.
Julga facilitar as comunicações com esse procedimento.
Reconhece a comunicação informal como estimulador da cooperação.
A comunicação não é só funcional, mas relacional.
Comunicação interna começa a ser desenvolvida.
Adota o conceito de organização comunicante.
A próxima Escola é a Sociológica, de Frjedberg. Segundo essa vertente, a

organização é percebida como um fator determinante no comportamento
dos indivíduos, uma vez que sua estrutura hierárquica, o modo pelo qual en-
tende a divisão do trabalho, determina exatamente a autoridade e o sistema
de relações, estabelecendo o trajeto, o tipo e a natureza da comunicação.
Frjedberg10, Trist11 e Crozier12, entre outros, no entanto, criticam o excesso 10

Ehrard Frjedberg (1942-)
– sociólogo francês de
de formalismo nas organizações, defendendo a descentralização e argumen- origem austríaca. É uma
das mais importantes re-
tando em favor da sinergia. Em consequência, a organização passaria a ser ferências no estudo das
relações de poder na em-
um sistema aberto, mais flexível e atento à necessidade de diálogo entre os presa. Autor de O Poder e
a Regra (1995), tradução
colaboradores. portuguesa publicada pelo
Instituto Piaget.
11
Eric Trist (1911-1993)
foi um dos precursores na
A Escola Sociológica compreensão sistêmica das
organizações e da qua-
lidade de vida no traba-
lho. Com Frederic Emery
Valoriza um sistema de comunicação baseado em relações de indepen- (1925-1997), protagoni-
zou uma corrente que se
dência entre os vários atores. batizaria de “sociotécnica”.
As primeiras experiências
Reconhece que a flexibilidade na forma da organização favorece conta- fabris de aplicação dos
conceitos ocorreriam nos
Estados Unidos, quase em
tos mais pessoais. segredo, no final dos anos
1960 e nos anos 1970. A
Defende a comunicação multidirecional. Procter & Gamble foi o
primeiro piloto de “fábrica
sociotécnica”.
Valoriza a expressão, o ponto de vista dos atores. 12
Michel Crozier (1922- )
é um dos principais te-
Denuncia a burocracia não comunicante. óricos da análise estra-
tégica na sociologia das
organizações.
Primeiros a descrever a organização comunicante.
29
13
Herbert Alexander Simon Na corrente seguinte, a Gerencial, seus principais representantes, Simon13
(1916-2001) economista
de formação, atuou nas e Drucker14 ratificam certos preceitos da Escola Sociológica, como o da par-
áreas de Psicologia Cog-
nitiva, Informática, Admi-
nistração Pública, Socio-
ticipação, o que valoriza de imediato a personalidade de cada colaborador,
logia e Filosofia. Ganhou
o prêmio Nobel, em
mas enfatiza a busca de uma “solução satisfatória”, como preconizava Frjed-
1978, pela sua “pesquisa
precursora no processo
berg, de acordo com os recursos disponíveis no meio.
de tomada de decisões
dentro de organizações
econômicas”. No anseio de coordenação em todos os níveis, a Escola Gerencial natural-
14
Peter Ferdinand Dru- mente reconhece o papel importante da comunicação; ao optar pela “admi-
cker (1909-2005) – filósofo
e economista de origem nistração global”, a organização deve reconhecer em seu horizonte a even-
austríaca, é considerado
por unanimidade o pai da tualidade de absorver estruturas novas, pois o administrador tende a decidir
Gestão moderna.
em condições de incerteza.
A Escola Gerencial
A comunicação é importante, pois opta-se pela coordenação em todos
os níveis, base da “administração global”.
Reconhecimento de novas variáveis, entre elas o dinamismo da comu-

nicação.
15
William Ouchi (1943-) A Administração Pós-Industrial, segundo a concepção de Ouchi15, Peters16,
– autor da Teoria Z, uma
espécie de continuação entre outros, é a vertente que reconhece na comunicação papel estratégico,
e aperfeiçoamento da
Teoria X e Y de McGregor, transformando o gestor em um facilitador ou animador. Da interação cons-
enfatiza que o sucesso das
administrações está ligado
à motivação humana e
tante e positiva entre os atores dependem fatores tão determinantes como a
não simplesmente à tec-
nologia dos processos
disposição para a pesquisa e para a mudança.
produtivos. As máquinas
são ferramentas sofistica-
das a serviço do homem,
precisando sempre de
aperfeiçoamentos do pró-
A Escola Pós-Industrial
prio homem.
16
Thomas J. Peters
(1942-) é talvez o nome
A comunicação torna-se fundamental; está no centro dos processos.
mais importante da atual
teoria da gestão. Sua re-
flexão sobre motivação na A estrutura organizacional transforma-se em rede de comunicação.
empresa mantém estreita
relação com a necessi-
dade de inovação. Esse Comunicação e cultura organizacional estão intimamente ligadas.
processo, por sua vez,
oferece ao teórico a opor-
tunidade de defender o O sistema comunicacional é diversificado e informal.
que se pode de chamar
de “ensaio-erro”, ou seja,
a permanente disposição
para a busca da excelên-
cia na empresa por meio
da experimentação e dos
quase inevitáveis erros do
caminho.
30
Por último, a corrente Contemporânea, cujos representantes mais impor-

tantes são Davenport17, Prusak18 e Nonaka19 . Eis o desenho organizacional 17
Thomas H. Davenport
(1964-) – principal teórico
mais discutido e experimentado hoje pelas modernas organizações. da gestão baseada em
Tecnologia da Informação.
Defende que a análise de
Valoriza-se a troca de conhecimento, e não apenas a troca de informa- dados deve ganhar im-
portância estratégica.
ção. São organizações aprendizes, sensíveis à autonomia dos atores, mas 18
Laurence Prusak (1952-)
também à construção do saber em coletividade. Essas entidades veem no destaca-se por suas refle-
xões no campo da Gestão
conhecimento o mais importante ativo, capaz de proporcionar vantagem do Conhecimento. É um
dos mais influentes con-
competitiva; por sua vez, esse processo prevê o compartilhamento dos sultores e suas posições
sobre a transformação do
saberes, tornando o conhecimento tácito em explícito, e o explícito em Conhecimento em ativo
da empresa inspiraram-lhe
bem comum, não apenas no contexto interno da empresa, mas eventu- a publicação de livros que
se tornaram referência
almente com parte de seus públicos, como os fornecedores. Investe-se obrigatória na área.
em tecnologia, em ambientes virtuais, onde o acesso a uma universidade 19

Ikujiro Nonaka (1935-)
– alinhado entre os mais
corporativa, por exemplo, não é somente franqueado a todos, mas insis- importantes teóricos da
Gestão de Conhecimen-
tentemente estimulado. to na empresa, é autor
de vários livros na área.
Como seus pares, sua
reflexão considera a em-
Escola Contemporânea
presa como uma comuni-
dade aprendente e envol-
vida diante dos desafios
da complexidade.
A comunicação transforma-se em conhecimento e propicia partilha.
Conhecimento produzido também no ciberespaço.
As tecnologias facilitam e disseminam a comunicação interna e exter-

namente.
Uma reflexão sobre o discurso

das organizações e o lugar do indivíduo
Este tópico tem a função de provocar o debate diante de grande parte do
exposto até aqui. No momento em que se festeja a sociedade do conheci-
mento, em que a intervenção das mídias digitais é indiscutível no âmbito da
vida social como um todo e no meio corporativo em particular, não nos deixe-
mos de forma acrítica envolver pelo tom excessivo de certas manifestações.
31
A tirar pelo discurso eufórico de grande parte dos teóricos das organi-
zações, seríamos levados a supor que essas construções experimentam um
processo contínuo de aperfeiçoamento, cujo mecanismo de superação se
dá na forma do avanço conceitual e prático, sem desvãos, de uma Escola de
Administração em relação à outra. Um raciocínio preso a uma imagem de-
masiadamente guiada pela linearidade talvez visualizasse o progresso, nesse
campo, como uma linha ascensional, rumo a um céu estrelado, onde o brilho
dos astros confunde-se com o sucesso das empresas.
É verdade que muita coisa mudou de Taylor para cá; as organizações estão
mais arejadas, críticas e até mesmo céticas – o que é muito bom, diga-se de
passagem – diante dos modismos do mundo organizacional, assimilados im-
provisadamente por gestores que sacrificam cargos, salários e pessoas, esti-
mulam terceirizações e quarteirizações injustificáveis e ainda, da forma mais
oportunista possível, empunham a bandeira da responsabilidade social.
Por outro lado, embora as instituições sindicais estejam enfraquecidas no
mundo todo, o poder de reação dos trabalhadores em vários momentos vira
o jogo em favor do bom senso e da valorização do trabalho.
Os infortúnios causados pelo neoliberalismo, ou por sua deformação (se

é que não é ele mesmo a própria deformação do atual sistema econômico,
como querem seus críticos), ganharam os contornos de uma crise mundial –
desfechada em fins de 2007 – que em vários momentos lembrou a de 1929.
As lições que podemos retirar desse duro aprendizado recaem na necessidade
de pensar no papel das grandes organizações, o seu procedimento e deveres
na comunidade e o discurso às vezes ambíguo diante de seus públicos.
Dado o gigantismo de certas organizações, corremos o risco de abstrair

as pessoas atrás dos cargos e finalmente divisar aquelas estruturas como au-
tônomas, agindo “por si mesmas”, independentemente da vontade, muitas
vezes pessoal e idiossincrática, de seus gestores.
Não são poucos os pensadores que deploram o fato de termos alcançado

um nível elevado de conhecimento científico e tecnológico e, em contraste,
mínimo de autoconhecimento e de refinamento ético. É preciso frisar isso,
pois sempre corremos o risco de sermos engolidos pela linguagem técnica e
tecnocrática das burocracias. Weber, citado entre os pensadores da corrente
clássica, viu na burocracia a expressão de uma racionalidade capaz de garantir
eficiência a partir de sua capacidade de instituir elevado grau de organiza-
ção no interior das empresas. Não poderia prever ele que, ao longo do século
32
passado, a organização incorporasse um repertório de temas, de procedi-

mentos, de termos técnicos e de teorias, capaz de aprofundar a divisão do
trabalho, conforme vamos ver a seguir.
Em 1977, a filósofa Marilena Chaui participou da reunião anual da Socie-

dade Brasileira para o Progresso da Ciência – SBPC – onde, no simpósio “Ide-
ologia e linguagem”, apresentou o texto intitulado “O discurso competente”,
aqui em parte parafraseado. Nele, Chaui tenta demonstrar que no capitalis-
mo contemporâneo a dominação e a exploração sobrepõem à divisão de
classes uma segunda divisão social que é aquela entre os que sabem, e por
isso dirigem, e os que não sabem, e, consequentemente, executam.
Tal divisão, entre dirigentes e executantes, cristaliza-se, por sua vez, como
uma divisão entre “competentes” e “incompetentes” numa sociedade alicer-
çada sobre o princípio da organização e da burocracia. Essa última é um pro-
cesso que impõe ao trabalho, independentemente do nível – direção, ge-
rência e execução de um modo geral –, uma dinâmica tal que tudo em sua
órbita (salários, cargos, regime de promoções, divisão de responsabilidades,
estabilidade geral no emprego etc.) gira conforme um princípio de status
socioeconômico. Os efeitos desse processo não se limitam ao ambiente em-
presarial, já que podemos observá-los em outros setores da sociedade civil,
como nas burocracias escolares, hospitalares, de saúde pública, partidárias,
entre outras. Como essas burocracias envolvem toda a sociedade civil, é por
esse motivo, portanto, que podemos dizer que o próprio Estado, como or-
ganismo político e administrativo com um governo e um espaço territorial
próprios, também se sujeita ao processo de burocratização.
O processo de burocratização, como vimos, opera no interior da organi-

zação, ou seja, dentro das instituições (sendo o Estado a maior delas) que
passam a ser o lugar mesmo de uma racionalidade imanente, como se fosse
natural, desde sempre, a esse objeto. Para se compreender a natureza da ra-
cionalidade a que nos referimos, é preciso vê-la numa perspectiva histórica.
Assim, quando a burguesia passa a ser a classe dominante, ela constrói um
tipo de conhecimento que não depende mais da imagem de um Deus como
poder uno e transcendente, pois essa condição é incorporada pelo Estado,
que agora exerce o poder sobre uma sociedade baseada na divisão de clas-
ses. No entanto, e eis uma das peculiaridades dessa transformação, não
ocorre, concomitantemente, a passagem de uma política teológica a uma
política racional ateológica ou ateia,
33
[...] mas apenas uma transferência das qualidades que eram atribuídas à Divina Providência
à imagem moderna da racionalidade. A nova ratio [razão] é teológica na medida em que
conserva tanto em política quanto em ideologia dois traços fundamentais do poder
teológico: de um lado, a admissão da transcendência do poder face àquilo sobre o que
este se exerce (Deus face ao mundo criado, o Estado face à sociedade, a objetividade das
idéias face àquilo que é conhecido); por outro lado, a admissão de que somente um poder
separado e externo tem força para unificar aquilo sobre o que se exerce – Deus unifica o
mundo criado, o Estado unifica a sociedade, a objetividade unifica o mundo inteligível [o
mundo “visível”, tal como se oferece a nós]. (CHAUI, 2006, p. 6)
O Estado sob o olho racional da organização e da burocracia incorpora e

consome as novas ideias que, por assim dizer, não o põem em perigo. Desse
modo, o saber, visto como um trabalho de elevação à dimensão do conceito
uma situação de “não saber” (por exemplo: Galileu Galilei, a partir das desco-
bertas de Copérnico, coloca em xeque os pressupostos sobre o lugar da Terra
no mapa celeste) é aceitável e passível de incorporação quando
[...] já foram acionados dispositivos econômicos [transformações no processo de
produção], sociais [a legitimação de uma nova classe social no poder] e políticos [o modo
de interação da classe dominante com o poder] que permitam acolher o saber novo não
porque seja inovador, nem porque seja verdadeiro, mas porque perdeu a força instituinte
[de revolução], já se transformou de saber sobre a natureza em conhecimentos físicos, já
foi neutralizado, e pode servir para justificar a suposta neutralidade racional de uma certa
forma de dominação. (CHAUI, 2006, p. 6)
É nesse contexto que surge o discurso competente, o discurso instituído,

o discurso da organização, burocratizado e, como tal, hierarquizado; nele a
linguagem sofre uma restrição, resumida por Chaui nos seguintes termos:
[...] não é qualquer um que pode dizer a qualquer outro qualquer coisa em qualquer
lugar e em qualquer circunstância. O discurso competente confunde-se, pois, com a
linguagem institucionalmente permitida ou autorizada, isto é, com um discurso no qual
os interlocutores já foram previamente reconhecidos como tendo o direito de falar e
ouvir, no qual as circunstâncias já foram predeterminadas para que seja permitido falar
e ouvir [na hora “certa”, poderíamos dizer] e, enfim, no qual o conteúdo e a forma já
foram autorizados segundo os cânones [os modelos, os limites] da esfera de sua própria
competência. (CHAUI, 2006, p. 7)
Como não devemos perder de mira os conceitos de burocratização e or-

ganização, afinal os processos que instituem o discurso competente como
código, devemos atentar para o que Chaui (2006, p. 9) chama de “determi-
nações” tanto de uma quanto de outra: hierarquia; status dos cargos, de tal
modo que parece que o cargo possui uma autonomia em relação ao indiví-
duo que o ocupa, daí serem atribuídas ao primeiro, e não ao segundo, qua-
lidades determinadas; identificação entre os membros de uma burocracia
com a função que exercem e o cargo que ocupam, fato realçado por um
cerimonial que, por sua vez, fixa os papéis de superiores e subalternos; uma
direção que não se coloca acima da burocracia ou da organização,
34
[...] mas também faz parte dela sob a forma de administração, isto é, a dominação tende
a permanecer oculta e dissimulada graças à crença em uma ratio administrativa ou
administradora tal que dirigentes e dirigidos pareçam ser comandados apenas pelos
imperativos racionais do movimento interno à organização. (CHAUI, 2006, p. 9)
É por isso que somos levados a crer que ninguém exerce o poder, o poder
existe por ele mesmo, como uma lei que convive em harmonia com a racio-
nalidade do mundo organizado ou, se preferirmos, com a competência dos
cargos e funções que, por acaso, estão ocupados por homens determinados,
e daí a continuidade do poder como neutralidade.
No contexto acima, distinguem-se três registros de discurso competente: o

discurso competente do administrador-burocrata, o discurso competente do
administrado-burocrata e o discurso competente e genérico de executantes
do nível mais inferior da escala hierárquica, homens reduzidos à condição de
[...] objetos socioeconômicos e sociopolíticos, na medida em que aquilo que são, aquilo que
dizem ou fazem, não depende de sua iniciativa como sujeitos, mas do conhecimento
que a organização julga possuir a respeito deles. (CHAUI, 2006, p. 10)
Esse contingente anônimo, pode-se concluir, é indispensável para a ma-

nutenção do poder. Pensemos de passagem no período das eleições para
os diversos cargos do legislativo. É um momento no qual candidatos incor-
poram aos seus discursos de campanha significados que atendem de forma
determinada às expectativas da “massa”.
Assim, há o candidato que se revestirá, por exemplo, com os símbolos do

homem da lei e imprimirá à sua campanha os significados próprios desse
status: segurança, defesa da pena de morte, instituição da prisão perpétua,
intensificação da repressão policial etc. Um outro, apresentar-se-á como a
encarnação idealizada do “grande administrador” e como tal se louvará de
sua competência como empreendedor e assim por diante.
O discurso de campanha, nesses termos, não deve ser confundido com

propaganda, no sentido comum de uma ação voltada para a criação e di-
vulgação de uma marca. Se o “homem da lei” e o “grande administrador” se
apossam de tais discursos é porque ambos têm consciência da sua posição
em relação ao discurso que adotam, do “cargo” que ocupam diante da comu-
nidade e da própria natureza do discurso como uma competência de quem
se instalou no “cargo”. É claro que poderíamos argumentar que se ocorre o
consumo desses “fatos” é porque eles correspondem a certas necessidades
e esperanças dos indivíduos, além deles acreditarem na seriedade e na au-
toridade de seus candidatos como homens públicos. No entanto, há de se
35
pensar, sobretudo, no conceito genérico e altamente abstrato de “seguran-

ça” e de “administração” no âmbito das comunidades em que se reduziu o
debate em torno desses temas à reivindicação do fortalecimento do apa-
relho policial, em relação ao primeiro, e à aposta nos “tocadores de obras”,
em relação ao segundo. O especialista em administração e o especialista em
segurança nos ensinam como agir diante das urnas.
Como parece ter ficado claro, o discurso competente não dependerá de

ideias e de valores fortemente sedimentados na tradição humanista e assi-
milados pelo pensamento burguês na sua forma clássica. Na raiz, o discur-
so burguês é legislador, ético e pedagógico e isto implica dizer que previa
um centro irradiador, o qual se punha acima dos indivíduos. As ideias então
possuíam transcendência e eram capazes de gerar critérios para distinguir a
natureza das coisas: o certo e o errado; a civilização e a barbárie; o necessário
e o eventual; o bem e o mal; o verdadeiro e o falso; o normal e o patológico:
“punha ordem no mundo e ensinava” (CHAUI, 2006, p. 10).
Digamos que em decorrência desse mundo ordenado, as instituições

como pátria, família, empresa, escola, Estado erigiam-se como valores de
fato e de direito, daí porque o discurso burguês nomeava os detentores le-
gítimos da autoridade: o pai, o professor, o patrão, o governante, e, conse-
quentemente, deixava explícita a figura dos subordinados e a legitimidade
da subordinação. Em uma palavra, havia referenciais seguros porque a au-
toridade era encarnada – tentando simplificar – pela “pessoa” investida de
poder pelas instituições.
Graças à razão “administrativa” e “administradora”, característica da orga-

nização e da burocratização, a ideologia deixou de ser um discurso legisla-
dor, ético e pedagógico fundado na transcendência das ideias e dos valores,
para converter-se em discurso anônimo e impessoal, ocultando, assim, o lugar
de onde é pronunciado. Não que tenha deixado de ser legislador, ético e
pedagógico, mas agora o é tendo como referencial a suposta realidade dos
fatos racionais e a suposta eficácia dos meios de ação. Ganhou nova cara:
não é identificado mais como um saber instituinte, transformador, mas como
discurso neutro da cientificidade ou do conhecimento instituído, cuja função
é dissimular a existência real da dominação.
Diante do exposto, é possível perceber a complexidade do papel da Co-

municação Empresarial. Em um processo de democratização da informação
na empresa, e de maior diálogo com os públicos, do qual participa como
36
agente, e, por outro lado, como beneficiária de um sistema socioeconômico

e político em vias de democratização, a Comunicação Empresarial pode se
relacionar dialeticamente com os fenômenos acima. O caminho exige muito
preparo do comunicador e perspicácia na tentativa de rompimento da opa-
cidade, própria do fenômeno da ideologia, nos termos acima. Cabe também
a uma nova geração de comunicadores discutir as formas dessa relação e
aprender com ela: quer criticando a rígida hierarquização organizacional
quer dinamizando a comunicação, para fortalecer o conhecimento, quer
ajudando a criar políticas para cristalizar essa experiência como princípio da
cultura organizacional.
Ampliando seus conhecimentos
Comunicação integrada:
discurso ou realidade estratégica?
(SABBATINI, 2009)
A Comunicação Empresarial nos traz frequentemente surpresas quanto à

sua dimensão e desenvolvimento nas empresas. Quando imaginamos uma
empresa ou organização que se professa praticante dos recursos de Comuni-
cação Empresarial, é possível identificar ao menos dois cenários. Em primeiro
lugar, podemos visualizar uma empresa cujas políticas de comunicação estão
dispersas e desarticuladas pelos departamentos de marketing (comunicação
mercadológica), de relações públicas (comunicação institucional) e de recur-
sos humanos (comunicação interna). Nesse caso, o conceito de comunicação
integrada não foi incorporado à gestão estratégica da empresa. Em um se-
gundo caso, pode-se identificar companhias em que as políticas de comu-
nicação respondem a uma preocupação estratégica da empresa e que, por
sua vez, pretende integrar todos os departamentos e políticas em benefício
do resultado empresarial. Nesse caso, a Comunicação Empresarial seria um
instrumento estratégico, incorporado de forma integrada na estrutura orga-
nizacional. Infelizmente, esse segundo caso é bem pouco comum na prática
organizacional das empresas. Por vezes, podem ser encontradas companhias
que adotam explicitamente políticas integradas de comunicação, mas que,
na prática, tais políticas não passam de discurso. Este artigo dissertará bre-
vemente sobre as causas da dificuldade em adotar na realidade da gestão
corporativa a Comunicação Empresarial como instrumento estratégico.
37
A partir dos anos 1990, as empresas têm enfrentado novos desafios nos
mercados em que estão inseridas, tanto economicamente, como social e cul-
turalmente, expondo-se e perdendo muitas vezes espaços já consolidados.
Nesse cenário adverso, surge a percepção de que existe a necessidade de pro-
mover mudanças significativas de relacionamento e comunicação com seus
diversos públicos. Entretanto, o que se observa, de acordo com a literatura da
área, é uma ausência bastante grande de estratégias de comunicação integra-
da na maior parte das empresas. Percebe-se, por isso mesmo, a inexistência
de uma cultura empresarial propícia às mudanças de gestão que estimulem o
desenvolvimento da Comunicação Empresarial no seu sentido pleno, ou seja,
um processo dinâmico e multidisciplinar, que engloba a comunicação da em-
presa com seus diversos públicos, no âmbito institucional, mercadológico e
interno (administrativo).
Como nos aponta Curvello (2002), as relações entre as diversas formas de

comunicação presentes na empresa, ou seja, especialidades como Jornalis-
mo, Relações Públicas, Publicidade e Propaganda e Marketing, sempre foram
muito complexas, dificultando a integração e o trabalho conjunto. Muitas
vezes a integração existe na política e no “discurso” da companhia, chegan-
do até a orientar estruturas formais (que figuram nos organogramas empre-
sariais) sem, entretanto, inserir-se como filosofia, ação e política da cultura
organizacional. Não se efetivam, no dia a dia das empresas os processos que
poderiam refletir a integração das políticas de comunicação.
Esse panorama nos aponta para uma das questões centrais do desenvol-
vimento e da consolidação da Comunicação Empresarial que é a cultura e
gestão organizacionais. As empresas, em sua maioria, ainda estão estrutura-
das sob o paradigma mecanicista, ou seja, têm suas relações e processos de
gestão sustentados por estruturas rígidas, orientadas como se fossem má-
quinas, onde seus funcionários devem “funcionar” de maneira eficiente, sem
grandes questionamentos, apenas obedecendo aos ditames impostos e a hie-
rarquia dominante. Entretanto, o cenário, a partir da década de 1990, acaba
por demandar alterações significativas e necessidades latentes de adaptação
para a sobrevivência das empresas. E aí se encontra o paradoxo vigente na
maioria das empresas: como inserir em empresas de história tradicionalmen-
te mecanicista (MORGAN, 1996) conceitos como inovação, diferenciação, fle-
xibilidade, criatividade e competitividade exigidas através do novo padrão de
concorrência, em que elementos dinâmicos como: a semelhança dos atribu-
38
tos de qualidade do produto, a adaptação e customização maciça de produ-

tos e processos, a redução dos níveis de fidelidade, a sofisticação tecnológica,
o acesso e a distribuição customizadas, entre outros, acabam por colocar as
empresas frente a dificuldades até então desconhecidas?
A saída, embora ainda pouco aplicada, é a criação e o desenvolvimento

de políticas de Comunicação Empresarial, integradas e sustentadas por uma
gestão organizacional e uma cultura interna orgânica e aberta, que valorize
o funcionário, supere as estruturas departamentalizadas, e crie instrumentos
para a consolidação de um jogo democrático no processo comunicacional,
através de uma comunicação fluente e compartilhada, presente em todas os
níveis da empresa.
“A permanência e o sucesso da empresa hoje, já sabemos disso demais,

são função direta da conquista da fidelidade de seus empregados e clientes.
Ora, essa conquista de fidelidade não pode dar-se através de símbolos, valo-
res e credos abstratos, nem de golpes de publicidade lenitivos e repetitivos.
Ela só é possível se o empregado e o cliente tiverem razões concretas para ser
fiéis. Isto é, se antes de tudo, de seu ponto de vista, eles tenham efetivamente
vivido experiências, preferivelmente nunca desmentidas, gratificantes e satis-
fatórias” (AKTOUF, 1986, p. 173).
Dessa forma, fica claro que é necessário que o espaço das estratégias de
Comunicação Empresarial se torne maior e prioritário dentro das estratégias
competitivas estabelecidas pelas empresas. Para tal, devem ser criados ins-
trumentos e estruturas capazes de atender tais requisitos de diferenciação e
comunicação da empresa frente às características do mercado no qual está
inserida. É a busca pela integração das diversas especialidades, a aglutinação
de novos conteúdos (independente da área de origem), a orientação para o
mercado e o trabalho conjunto do institucional e do mercadológico, a leitura
constante e ampla do macroambiente e, finalmente, trabalhando a comuni-
cação como uma ferramenta de inteligência empresarial.
“A resposta está no relacionamento qualificado de uma empresa com

seus públicos estratégicos. Relacionamento criado, planejado e administrado
como um grande conjunto de processos organizacionais, em que a comunicação
é um importante componente, que diferencia e faz a imagem empresarial ser
percebida como única” (NASSAR, 2003, p. 118).
39
Atividades de aplicação
1. Na condição de destinatários, direta ou indiretamente, dos “sinais da
performance das empresas”, como realimentamos o processo de co-
municação?
2. De que modo as transformações econômicas e políticas, em curso nos
EUA na virada do século XIX e depois, propiciaram o surgimento da
profissão de RP?
3. Descreva, resumidamente, as funções da Aberje.
40
Referências
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1999. Disponível em: <www.portal-rp.com.br>. Acesso em: 18 ago. 2009.
ANGELONI, Maria Terezinha; FERNANDES, Caroline Brito. A comunicação empresa-
rial: um estudo evolutivo das teorias das organizações. Revista de Ciências da Ad-
ministração (CAD/UFSC), UFSC, v. 1, n. 2, p. 84-94, 1999.
CAPUTO, Ana Claudia; MELO, Hildete Pereira de. O Investimento Direto Estrangeiro
no Governo Juscelino Kubitscheck. In: Congresso da Sociedade de Economia Políti-
ca – SEP, 13, 2008. Disponível em: <www.sep.org.br>. Acesso em: 17 ago. 2009.
CHAUI, M. S. Cultura e Democracia. O discurso competente e outras falas. Nova
edição revista e ampliada. 11. ed. São Paulo: Cortez, 2006. 367p.
KUNSCH, M. M. K. (Org.). Comunicação Organizacional: histórico, fundamentos e
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PINHO, Júlio Afonso. O contexto histórico do nascimento das Relações Públicas. In:
MOURA, Claudia Peixoto de. (Org.) História das Relações Públicas: fragmentos da
memória de uma área de Moura. Porto Alegre, EDIPUCSRS, 2008. 700p.
Sabbatini , Juliana N. Comunicação Integrada: discurso ou realidade estratégica?
Disponível em: <www.comtexto.com.br/convicomcomunicajulianasabbatini.htm>
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SCROFERNEKER, Cleusa Maria Andrade. (Re) Construindo a história das Relações Pú-
blicas. In: MOURA, Claudia Peixoto de. (Org.) História das Relações Públicas: frag-
mentos da memória de uma área de Moura. Porto Alegre: EDIPUCSRS, 2008. 700p.
TUBOSAKA, Mirtes Vitoriano Torres. Pensamento Brasileiro em Relações Públi-
cas – Eduardo Pinheiro Lobo: o pioneiro das Relações Públicas no Brasil. Guarapa-
ri: Exlibris, 2007.
41
Gabarito
1. Se formos, de fato, impactados por esses “sinais”, nossa resposta ocor-
re de acordo com as informações e juízos de valor que recuperamos
ou mobilizamos e com nosso real interesse em relação à empresa. Por
exemplo, a notícia da recuperação financeira de uma empresa pode nos
fazer lembrar de sua trajetória de sucesso e daí enxergarmos naquela
mensagem a confirmação da competência da empresa etc. O importan-
te, para o profissional de comunicação empresarial, é colher lições no
cotidiano. Pequenas e médias empresas, com as quais nos relacionamos
todos os dias, expõem, às vezes até sem a perfeita consciência disso,
elementos sobre sua capacidade de se comunicar com eficácia com o
cliente. Uma loja de roupas que envia um cartão de congratulações na
data do aniversário da cliente, mas utiliza-se de mensagem muito des-
gastada, poderá causar indiferença, em vez de gratidão, no destinatá-
rio.
2. Sindicatos e empresas viram-se na contingência de se comunicar me-

lhor com a opinião pública. Era preciso convencer o público sobre a
pertinência (e até legalidade) de suas posições.
3. A Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje) reúne os

profissionais do setor e promove, por vários meios, a integração entre
estes e as organizações.
42
Uma teoria é um modo sistemático de organizar ideias e informações a

propósito de um dado real ou, mais especificamente, em relação a determi-
nado aspecto dessa realidade. O corpo de informações assim organizado tem
como pressuposto a capacidade de observação do cientista, acompanhada
de pesquisas sobre o objeto de estudo. A organicidade dessas informações,
cujo princípio, por sua vez, é balizado pelo chamado método científico, tem
como objetivo criar um saber sobre aquele objeto. No caso das ciências hu-
manas, campo de conhecimento no qual se inscrevem as teorias da comu-
nicação, o método científico é o compreensivo-interpretativo. Interpretar sig-
nifica “traduzir, ajuizar da intenção, do sentido” do objeto de estudo; quem
interpreta elucida, ou seja, lança luzes, as do conhecimento, sobre o objeto,
em cuja natureza a interpretação se aprofundou.
É necessário ainda frisar que no processo de criação da teoria são levanta-

das hipóteses que podem ou não ser comprovadas ao longo da construção
dessa teoria. Do que se conclui que a dinâmica do método científico impõe
a si mesma uma contínua regulação do seu trajeto: testam-se hipóteses co-
lhidas durante a observação do objeto de estudo que serão articuladas se-
gundo uma determinada lógica para se constituir o sistema de enunciados
característico da teoria. Um outro aspecto importante é o de se tentar dimi-
nuir a distância entre teoria e prática e pensá-las dentro do mesmo contexto,
reconhecendo, no entanto, que a segunda foi considerada fora do momento
em que ocorre, suscitando no espírito do pesquisador o interesse em estabe-
lecer um conjunto de proposições sobre sua natureza.
Teorizar sobre a comunicação exige de imediato a compreensão do ato

de comunicar e de seus processos. Comunicar significa tornar comum alguma
coisa, conforme a palavra latina communicare; a partilha, com alguém ou com
toda a comunidade, de certas informações, deixa claro que essa ação não se
dá sobre a matéria, mas sobre o outro com o qual se cria algum tipo de vín-
culo. Comunicar é um processo inerente à vida em comunidade, tornando-se
mesmo sua condição determinante, se aceitarmos que sem comunicação não
haveria formas de se entender o trabalho ou qualquer outra relação social.
Tendo em mira os objetivos deste capítulo, cumpre ainda contextualizar a

Comunicação Empresarial com as teorias, cujo inventário vamos efetuar nas
linhas abaixo. A questão imposta é da necessidade de se extrair, sempre que
possível, elementos que participem da reflexão sobre Comunicação Empresa-
rial. Considerada como área interdisciplinar ou transdisciplinar, a Comunicação
Empresarial articula de forma complexa ações, estratégias e políticas originárias
das Relações Públicas, Jornalismo, Propaganda e Marketing. Ora, como vere-
mos, de forma separada ou conjugada, ao longo do livro, as teorias da comuni-
cação relacionam-se de diferentes maneiras com essas áreas – e com diversas
outras – de cujas experiências e repertórios não apenas assimilam conteúdo,
mas realimentam e alteram o campo de significado do qual fazem parte.
O corpus especulativo das teorias da comunicação não se detém neces-

sariamente sobre o grau de eficácia do processo comunicativo, isto é, não
leva em conta, por definição, se este – dadas certas circunstâncias – cumpre
ou não o objetivo de criar vínculo entre emissor e receptor. No entanto, o
pragmatismo que orienta a Comunicação Empresarial não pode deixar de
fora essa preocupação; com efeito, o comunicador empresarial não apenas
estabelecerá o conteúdo e elegerá os meios de comunicação, mas dispensa-
rá muita atenção ao modo pelo qual o destinatário poderá responder ao estí-
mulo, realimentando o processo. Ressaltamos essa condição, tanto da parte
da teoria, quanto da parte do comunicador empresarial, para que fique claro
que o campo de especulação das teorias da comunicação transcende o me-
ramente pragmático, pelo menos na hipótese deste último tentar despregar-se
do tecido ético, filosófico, sociológico, antropológico... do qual faz parte.
Essa discussão inicial ganha mais nitidez na contemplação do processo

de comunicação como um gerador de sentido. Considerando a afirmação
que empresas são “máquinas de gerar sentido”, podemos avançar um pouco
mais na compreensão desse conceito. De acordo com Vilalba (2006, p. 6-7),
o sentido – como resposta mental a um estímulo percebido pelo corpo e
transformado na mente em informação – ocorre no interior do processo de
comunicação em três estágios:
Formação do sentido – geração de uma impressão na mente de um

sujeito comunicador 1 (ou emissor); junção da impressão, na mente,
com outras, e de forma organizada; a organização determina, no plano
mental, a “relação entre interpretantes” do processo de comunicação,
gerando valor ou sentido.
46
Apresentação do sentido – “o sentido é codificado em um plano de

expressão perceptível a outros sujeitos comunicadores”, transforman-
do-se em um signo1; diante do estímulo “árvore”, ou seja, diante desse 1
Signo: tudo (palavra,
gesto, sinal, cor, imagem
objeto, desse ente material, de natureza vegetal, podemos representá-lo etc.) que pode ser utiliza-
do, em certas circunstân-
com a emissão de determinado som (árvore, em português) e comuni- cias e/ou contextos, como
parte de um sistema de
cá-lo a outro sujeito da comunicação. representação; o signo
substitui alguma coisa –
por exemplo, uma “mon-
Negociação do sentido – decodificação por um sujeito comunicador tanha” – pela representa-
ção desse objeto na forma
2 (ou destinatário) a partir de certa impressão gerada em sua mente; de uma palavra (falada
ou escrita) ou pintura ou
gesto etc.
essa impressão “organiza-se com outras, que a pessoa já tem, e recebe,
dessa pessoa, um determinado valor, ou seja, é comparada, relaciona-
da, destacada ou integrada às outras impressões mentais” que criarão
em sua mente a imagem da árvore. A esse processo, Vilalba (2006) chama
de negociação.
Aceito esse esquema, vale enfatizar que na Comunicação Empresarial

a negociação do sentido merecerá toda a atenção do comunicador para se
evitar ruído, o sinal interferente no processo de comunicação que pode levar
a mal entendidos de toda a espécie ou mesmo à interrupção da comunica-
ção. Muitas crises na empresa, em sua relação com o público, são ocasiona-
das na etapa de negociação do sentido. Organizações que, contrariamente
a seu desejo, ferem suscetibilidades como o das escolhas políticas, religiosas
ou da orientação sexual dos indivíduos, por exemplo, via de regra não leva-
ram em conta como um certo estímulo seria integrado ao sistema de “im-
pressões mentais” do público ou de parte dele.
Não deixa de ser interessante notar que as organizações sustentam uma
certa visão sobre comunicação, baseada em pressupostos otimistas, como
que apostando que haja de fato uma predisposição dos indivíduos para a
assimilação de um determinado e mesmo sentido. O que se pode afirmar
com total certeza é que em torno dessa suposta predisposição as organiza-
ções investem atualmente bilhões de dólares todos os anos e com bastan-
te frequência cumprem suas metas. Se já não fossem tantos os motivos de
ordem estratégica, eis, portanto, mais esse, de natureza econômica, a exigir
do comunicador empresarial uma visão geral, ainda que esquemática, sobre
as teorias da comunicação: seu alcance, limites, críticas, equívocos e a forma
pela qual interagem umas com as outras.
Há um número bastante considerável de teorias da comunicação que,
todavia, por guardarem semelhanças entre si no recorte de conceitos e
terem surgido em contextos sociais e históricos muito específicos, podem
47
ser reunidas sob um mesmo paradigma. Paradigmas são modelos, constru-

ções intelectuais para organizar ideias e teorias, os quais ajudam a perceber
as identidades entre os elementos comparados a partir de um esforço de
relativização das complexidades. Assim procedendo, um paradigma estabe-
lece um padrão, uma referência inicial para a pesquisa; essa matriz permite
visualizar as linhas de força que unem certas teorias e, ao mesmo tempo,
identificar as teorias que não devem ser absorvidas por esse paradigma em
consequência de suas especificidades.
Para a exposição sumariada dos paradigmas e das teorias reunidas sob

seu amparo, consultamos principalmente Temer; Nery (2004), o citado Vilalba
(2006) e DeFleur; Ball-Rokeach (1993).
Auguste Comte (1798-1857), desde muito jovem, direcionou seus estudos

de filosofia para a investigação não da causa dos fenômenos (Deus ou natu-
reza), mas das suas leis, consideradas como relações abstratas e constantes
entre os fenômenos observáveis. O caminho trilhado pelo pensador francês
deu origem à sociologia e ao pensamento positivista, escola de grande re-
ceptividade na Europa e também no Brasil.
Os trabalhos de Comte influenciaram Émile Durkheim (1858-1917), intro-

dutor da noção de divisão social, em meio da qual a comunicação atua como
um organizador do espaço econômico. Sua sociologia é chamada de “fun-
cionalista” porque entende a sociedade como um organismo dividido em
partes, cada qual com uma “função”, mantendo estreita relação entre estas e
o todo, o próprio organismo.
Papel importante nas primeiras discussões sobre a emergente sociedade

de massas é exercido pela obra do francês Gabriel Tarde, autor de um livro
sobre opinião pública; Tarde via no fato social reflexos da intersubjetividade
– a relação entre as subjetividades – o que para a época não parecia ser tão
evidente quanto hoje. Ao lado de outros intelectuais, Tarde se notabilizou
pelos estudos voltados à multidão, os quais viriam a ser decisivos na funda-
mentação sobre os meios de comunicação.
A crítica à sociedade industrializada, dominada pelas massas alocadas

nos grandes centros urbanos, mobilizou vários outros intérpretes desse
novo universo, entre os quais, e mais importantes, Marx e Weber. Como se
verá, a produção intelectual do período, em grande parte alicerçada sobre
os nomes citados até aqui, traça o caminho para, já no século XX, produzir-se
uma fecunda reflexão sobre os meios de comunicação e suas ligações com
48
a sociedade industrial. A partir de 1929, a comunicação integra os planos de

recuperação econômica nos Estados Unidos, fato que, como era de se espe-
rar, deu origem a um rico debate sobre os processos de comunicação.
Antes de apresentar os paradigmas, vale a pena oferecer ao leitor uma

conceituação sobre Escola, de acordo com Vilalba (2006, p. 71):
Escolas são correntes científicas e filosóficas formadas por instituições acadêmicas
e grupos de pesquisadores associados por alegadas e variadas razões: por terem o
mesmo método de abordagem, por se interessarem pelo mesmo objeto de estudo, por
fundamentarem seus estudos no mesmo conjunto de conceitos e até por viverem na
mesma época e lugar.
Paradigma Funcionalista Pragmático

Esse paradigma parte da ótica funcionalista e positiva de Durkeim e, por-
tanto, descarta explicações do tipo metafísico e teológico para os fenôme-
nos, ao mesmo tempo que considera a sociedade como um organismo vivo
– em comparação aos organismos biológicos – regulado por trocas, uma das
dinâmicas das relações sociais. O paradigma valoriza as pesquisas adminis-
trativas e empiristas. Teve grande aceitação nos Estados Unidos e seus prin-
cipais nomes são os de Harold Lasswell (1902-1978), Paul Larzarsfeld (1901-
-1976) e Joseph Klapper (1917-1984).
Escola de Chicago
Pretende-se dotar a comunicação de um aparato científico, orientando-a
para a solução de problemas sociais, tal como o das diferenças entre classes.
A Escola de Chicago, de larga influência entre 1910 e 1940, é apontada como
a primeira a sistematizar a utilização dos métodos quantitativos na pesquisa
científica. Tornou conhecida a expressão “interacionismo simbólico”, usada
para enfatizar o modo pelo qual compreende o funcionamento da socieda-
de: como uma permanente interação entre os indivíduos, daí a comunicação
ser vista como um processo de troca de informação, mas também como o
próprio organismo simbólico construído pelos indivíduos.
Assim entendida, como uma comunidade de ação e comunicação, a so-

ciedade convive com o poder da comunicação em criar uma ordem moral e
o chamado senso comum. Daí a mídia poder ser percebida de forma dual;
emancipa os indivíduos, no momento em que se torna uma espécie de ci-
mento entre as funções do organismo social, mas também dilacera certos
49
princípios do contrato social, tornando mais visíveis diferenças entre as clas-

ses. Cabe ao comunicador, daí a visão pragmática da Escola, atuar em favor
do aperfeiçoamento da sociedade com as ferramentas que tem nas mãos.
Escola Americana Positivista

Como são muitas as correntes que podem ser catalogados nessa Escola,
Temer e Nery (2004) dividem-na em oito, conforme veremos na sequência.
Pesquisa em Comunicação de Massa

A Pesquisa em Comunicação de Massa, ou Mass Communication Research,
é a corrente segundo a qual os veículos de comunicação poderiam, como
sugere a expressão, ser utilizados no controle e orientação das “massas”. A
vertente não é produto de especulações de cunho científico, no sentido pró-
prio da palavra, pois sintonizada com interesses políticos e econômicos, so-
bretudo os dos produtores dos veículos de comunicação.
O livro de Lasswell, Técnicas de Propaganda em um Mundo em Guerra

(1927), é apontado como uma das referências principais. O conceito, presen-
te no livro, de amplitude de canal, utilizado até hoje pelos programadores de
mídia das agências de propaganda, reconhece que a comunicação de massa
atinge um público anônimo, heterogêneo e fisicamente disperso.
Como realçam Temer e Nery (2004), os estudos concentram-se em três

áreas: o estudo dos efeitos provocados pelos meios de comunicação de
massa na sociedade; o estudo dos efeitos da propaganda política; e o estudo
da utilização comercial publicitária dos meios de comunicação.
O controle sobre a massa, exercido por uma espécie de “governo invisível”,

é uma percepção comum a todos os estudiosos dessa corrente. É de Lasswel
o modelo da “agulha hipodérmica” ou “teoria da bala mágica” ou ainda da
“correia de transmissão” para a qual as mensagens da mídia são recebidas de
forma indistinta pela audiência que, por sua vez, responde de forma direta e
imediata a um determinado estímulo. A ideia de público-alvo, tão cara à pro-
paganda e à comunicação empresarial como um todo, tem seu nascedouro
na efervescência dessa teoria nos meios políticos e publicitários da época.
50
A crença nos meios de comunicação e no seu poder de mobilização era

tal que Lasswell chegou a afirmar que a mídia era “o novo malho e bigorna da
solidariedade social” (apud DEFLEUR e BELL-ROKEACH, 1993, p. 183).
Teorias das Influências Seletivas

O avanço no campo da pesquisa e a percepção de que a teoria hipodér-
mica demonstrava certas fragilidades conceituais, ao apontar a supremacia
dos meios de comunicação, implicou a revisão sobre a influência destes últi-
mos. Temer e Nery (2004), adotando a perspectiva de DeFleur e Bell-Rokeach,
reúnem os trabalhos bastante heterogêneos dessa corrente em três grupos:
Teorias das Diferenças Individuais – realça as diferenças psicológicas

entre os indivíduos (necessidades, habilidades, percepções, crenças,
valores e atitudes diferenciadas) e tenta identificá-las na população.
Teorias das Diferenças Sociais – as diferenças entre os indivíduos são

consideradas segundo um conjunto de características representadas
pela religião, etnia, profissão, nível de renda, classe social etc.
Teoria da Aprendizagem Social – considera a extensão do material

veiculado pela mídia e o número de vezes que foi repetido, visando
observar a capacidade de memorização por parte do público.
Fica evidente o nexo dessas teorias com as demandas do mercado. Mais

uma vez, a propaganda, nos seus estudos sobre perfil demográfico e psico-
gráfico, realizados sistematicamente pelas agências, beneficiou-se com esse
esforço teórico. Termos como recall (memorização), GRP (Gross Rating Points
– pontos de audiência bruta), o índice utilizado em televisão para medir o so-
matório de audiência, considerando-se o número de inserções de um comer-
cial durante a programação, estão direta e indiretamente relacionados com
as diretrizes dos estudos mencionados. O estudo das influências seletivas
procurava basicamente responder a uma pergunta: como e quantas vezes
se deve transmitir uma mensagem para se obter memorização e resposta a
certo estímulo.
A eficácia da comunicação é determinante, e o esforço do estudioso

desloca-se no sentido de assegurá-la. Sabe-se agora que o mecanismo de
estímulo-resposta da teoria hipodérmica é insuficiente para dar conta da
51
complexidade do processo de comunicação. Essa complexidade, represen-

tada pelos “processos psicológicos intervenientes”, originários do indivíduo,
deve não apenas ser levada em conta, mas estudada sistematicamente pelo
comunicador, cuja missão é o de garantir a eficácia da comunicação.
Um conceito muito importante, introduzido pela Teoria das Influências

Seletivas, é o do “líder de opinião”, representado pelo setor mais ativo da so-
ciedade nas decisões do processo de formação de atitude. Interessa a todos
os veículos de comunicação a aproximação com os “formadores de opinião”,
pois eles influenciam indivíduos com os quais interagem. Assim, mais uma
vez tenta-se superar a visão mecanicista, segundo a qual não haveria media-
ção entre emissor e receptor de uma mensagem. A teoria do two step flow,
ou fluxo da comunicação em dois tempos, prevê um movimento da mídia
para o indivíduo mediado por um funil ou filtro, representado pelos líderes
de opinião, responsáveis, por sua vez, pela “tradução” dos fatos, fenômenos
etc. no interior do seu grupo.
Abordagem sistêmica
Há uma interação entre conjunto social e sistema orgânico; um exemplo
de sistema é a vida política, complexo de relações extremamente dinâmi-
co, marcado por entradas e saídas (ação/retroação). O conceito de feedback,
proposto por DeFleur nos anos 1960, é um desdobramento das proposições
dessa corrente.
Funcionalismo
O conceito de “função” ocupa lugar central nessa corrente, cujas especifi-
cidades são expostas num livro publicado por Lasswell em 1948: A Estrutura
e a Função da Comunicação na Sociedade. Como já destacado, o funcionalis-
mo faz uma analogia entre a sociedade e as estruturas biológicas; a estrutu-
ra social comporta o subsistema das comunicações de massa que por sua
vez realça e reforça os modelos de comportamento existentes. Superando
algumas lacunas apontadas nas proposições de Lasswell, Paul Lazarsfeld e
Robert Merton, incluem mais um item nas funções da comunicação: o en-
tretenimento. São deles os conceitos de disfunção narcotizante, fenômeno
identificado ao excesso de comunicação – o qual pode levar as massas ao
indesejável estado de apatia – e de diferenciação entre funções manifestas,
as compreendidas e desejáveis pelos participantes do sistema e as funções
latentes, com características opostas às anteriores.
52
O modelo funcionalista tem como alicerces, além do conceito de função,

os conceitos de relação e dinâmica. São quatro as funções da mídia, segundo
essa corrente:
preservação do próprio sistema;
adaptação do indivíduo ao sistema;
dominação parcial do sistema pelo indivíduo; e
integração entre as partes do sistema.
Essas funções tomam a forma de perguntas que podem ser esquemati-

zadas assim: quem diz o quê, por meio de que canal, para quem, com vistas
a obter qual efeito? Com pouco de atenção, percebe-se que a preocupação
com o emissor, o canal, o receptor, a mensagem e seus efeitos delineia-se
nesse esquema, cobrindo o processo de comunicação de ponta a ponta.
Embora essa sensibilidade possa ser por demais previsível hoje, não o era
ainda no pós-guerra, e foi decisiva para que seus parâmetros fossem logo
assimilados mundo afora.
Disse a
(Laswell apud Vilalba, 2006, p. 75. Adaptado.)

1. Quem 2. O quê 4. Quem
3. Em que canal 5. Com que efeitos
6. Com que intenções 7. Em que condições
Figura 1 – O esquema de Laswell.
Hipótese do uso e das gratificações

Como o nome da corrente já indica, defende-se a ideia de que a adoção
de um modelo de conduta ou ação, por parte do indivíduo, está intimamente
ligada a alguma gratificação obtida na relação com o meio de comunicação.
A gratificação, portanto, deve ser compreendida como fator participante

na relação dos indivíduos com os meios de comunicação. Assim, é necessá-
53
rio entender as necessidades dos destinatários das mensagens, ou seja, os

motivos que levam à escolha de meios e conteúdos, tendo como referência
as influências psicológicas, sociais, ambientais e conjunturais.
Escola de Palo Alto

Também conhecida pelo nome de Colégio Invisível, defende que as re-
lações humanas são presididas por uma “gramática” do comportamento,
capaz de repercutir sobre a comunicação, e cuja natureza os estudiosos se
dispõem a estudar em detalhe. Estes tentam superar os esquemas lineares
adotados até então na reflexão sobre o processo comunicativo, admitindo
outros níveis de complexidade, de contextos e mesmo de sistemas. Esse pa-
râmetro integrador conduz a uma visão renovada sobre a comunicação, vista
agora como um processo permanente que articula padrões verbais e não
verbais, por exemplo, as relações subjetivas, às vezes expressas pelos com-
portamentos corporais.
Estudo dos Efeitos em Longo Prazo

Em direção contrária aos postulados da teoria hipodérmica, cuja nature-
za mecanicista baseada no binômio causa-efeito era evidente, essa corrente
afirma que os meios de comunicação de massa não produzem efeitos explíci-
tos sobre ideias e comportamentos em uma sociedade. No entanto, acabam
afetando ambos, uma vez que possuem o poder de influenciar o modo pelo
qual o indivíduo organiza a sua imagem do ambiente social. Como o parâ-
metro temporal é outro, os efeitos são estudados a longo prazo, o instru-
mental de pesquisa utilizado pelos estudiosos não mais se limitava a entre-
vistas e pesquisas quantitativas, optando-se por metodologias complexas e
integradas que deveriam dar conta da percepção do processo pelo qual o
indivíduo constrói a realidade. O efeito que interessa aos pesquisadores não
é mais aquele identificado a atitudes e valores do indivíduo, impactado pela
mensagem, mas o sistema de conhecimento estruturado por ele ao longo
do tempo, ou seja, de forma cumulativa.
É dada especial atenção ao processo de construção da notícia, sempre

em consonância com as quatro características atribuídas aos meios de
comunicação:
acumulação – traço relacionado à criação e manutenção de um tema,

pinçado do conjunto de acontecimentos diários.
54
consonância – presença do mesmo tema em vários meios de comu-

nicação.
onipresença – o público tem ciência de que o conteúdo veiculado pela

comunicação de massa é, de fato, público, do conhecimento de todos.
relevância – somatória da consonância em diferentes meios de comu-

nicação, o que denota sua relevância diante do público.
Teoria da Agenda
A corrente parte do pressuposto de que os meios de comunicação de
massa não persuadem o público, mas impõem uma lista (a agenda) de temas
que devem ser pensados, de modo a mobilizar a opinião pública. A leitura
do real, portanto, é filtrada pela mídia, sobretudo nos locais onde não se tem
acesso a outras fontes de informação. Os estereótipos, em consequência, são
um dos efeitos observáveis. Países e culturas inteiras têm sua imagem cons-
truída pela mídia: africanos, por exemplo, são tratados de forma indiferen-
ciada, como se todos os países do continente fossem um só; determinados
países, geralmente os desenvolvidos, têm virtudes reveladas e valorizadas; o
mesmo fenômeno não acontece em favor dos países pobres, principalmente
aqueles tachados de “exóticos”.
Os desdobramentos da agenda podem ser potencialmente aumentados,

caso sejam articulados de forma agregada, reforçando, por exemplo, um
certo tema. Levemos em conta a existência de agências internacionais de
notícia que distribuem informação para jornais de vários países. A notícia,
mundo afora, geralmente é reproduzida de forma passiva, num simples con-
tinuum entre o emissor (a agência) e o receptor (o jornal) e, consequente-
mente, pelos leitores.
De acordo com Temer e Nery (2004):

A Teoria da Agenda toma como postulado um impacto direto, mas não imediato, sobre
os destinatários, analisando-os em dois níveis: a) a ordem do dia dos temas, assuntos e
problemas presentes nos meios de comunicação de massa; b) a hierarquia de importância
e de prioridade segundo a qual esses elementos estão dispostos na ordem do dia.
Paradigma Matemático Informacional

Pesquisas matemáticas e experiências laboratoriais reúnem-se no esforço
de dinamizar a transmissão de dados a partir da perspectiva, introduzida por
55
Claude Elwood Shannon (1916-2001), de que a comunicação é um problema

matemático.
Teoria da Informação
Posiciona-se diante do problema da comunicação com uma abordagem
eminentemente técnica, ocupando-se da quantidade de informação trans-
mitida e não do conteúdo. Seus primeiros postulados estão presentes em
artigo de Shannon, publicado em 1948, e no livro, também desse pesqui-
sador, em co-autoria com o engenheiro Warren Weaver (1894-1978), ambas
publicações intituladas de Teoria Matemática da Comunicação.
A teoria é considerada um sistema geral e linear de comunicação, cujos

nexos são representados pelo:
Emissor – produtor da mensagem, aquele que emite a mensagem.
Codificador – elemento, mecânico ou não, que transforma a mensa-

gem em sinais, permitindo que ela seja reconhecida e enviada por um
canal.
Sinal – unidades de transmissão que podem ser determinadas de for-

ma quantitativa, independentemente de seu conteúdo.
Canal – meio, eletrônico ou não, com capacidade de transmissão de

sinais.
Decodificador – elemento que reconstrói a mensagem a partir dos

sinais recebidos.
Destino – pessoa ou coisa à qual a mensagem é transmitida.
Temer e Nery (2004, p. 78) destacam que

Dentro do modelo proposto pela Teoria da Informação, a comunicação é vista como
um sistema, no qual os elementos podem ser selecionados, recortados e montados
em um modelo. Essa simplificação elimina a ideia de processo, que envolve relações
de dependência em constantes mudanças e ignora a inserção social da comunicação.
Também não possibilita entender a comunicação em toda a sua complexidade. A partir
dessa facilidade, esse modelo passa a ser utilizado como “suporte” em várias pesquisas
sobre comunicação.
A grosso modo, tentando fazer uma analogia entre as teorias da co-

municação estudadas até aqui, e a Teoria da Informação, pode-se propor
o esquema abaixo, resultante das considerações gerais do livro de Coelho
(2003, cap. 3)
56
Teoria da Informação Teorias da Comunicação
Estuda a estruturação da Estudam o relacionamento

mensagem mensagem-fonte-receptor
Centradas no conjunto
Centrada no código
mensagem-homem
Trata do sistema É o processo
Conjunto de elemen-
Sequência de atos espaço-
tos e suas normas de
-temporalmente localizados
combinação
Cibernética
Norbert Winer (1894-1963), o pai da Cibernética, adotou o termo que de-
signa a ciência para ressaltar a ideia de “controle” exercido por humanos e
pelos sistemas mecânicos e eletrônicos destinados a substituí-los. De fato, a
palavra cibernética origina-se do grego – kibernetiké/kibernetes – , timoreiro,
o homem a quem se confia o leme de uma embarcação, daí, por extensão,
aquele que regula qualquer coisa, mesmo o objeto do chefe de uma nação,
em sentido figurado.
É de 1948 a publicação de Cibernética ou Controle e Comunicação no Animal

e na Máquina, livro que apresenta as hipóteses e os principais postulados da
nova ciência. A ideia geral da Cibernética é a de que certas funções de con-
trole e de processamento de informações são semelhantes em máquinas e
seres vivos – e também, de alguma forma, na sociedade – e, portanto, postu-
la-se a equivalência e a redução aos mesmos modelos e leis matemáticas.
Paradigma Crítico Radical

O paradigma, fortemente orientado pela tradição da filosofia clássica
alemã, embasa sua reflexão sobre a cultura com pesquisas sociológicas, a
partir das quais articula as contribuições da ética, psicologia e psicanálise.
O conceito de crítica comparece aqui como esforço da razão para avaliar a
57
própria razão. Esse empenho pode ser traduzido, no âmbito da comunica-

ção, como crítica impiedosa aos meios de comunicação ou, segundo Vilalba
(2006, p. 86), na resposta a duas perguntas: “como a comunicação pode co-
laborar com o desenvolvimento da razão na consciência das pessoas? Como
a comunicação pode favorecer a construção de um mundo que valorize a
razão e que seja, por isso, um mundo mais adequado à vida humana?”
Escola de Frankfurt
O materialismo marxista e sua dialética são tomados como a orientação
filosófica geral dos expoentes da Escola: Walter Benjamin (1892-1940), The-
odor Adorno (1903-1969), Max Horkheimer (1895-1973) e Jürgen Habermas
(1929). A contribuição da Escola de Frankfurt, para a crítica da “indústria cul-
tural” – expressão criada por Adorno e Horkheimer – talvez seja a análise que
com mais contundência aprofundou a discussão sobre cultura na sociedade
de massas. Mas não só: também gerou mal entendidos e leituras rasas, além
2
Ciência geral dos signos,
a qual estuda fenômenos
de críticas com alto grau de acuidade, como a do semioticista2 Umberto Eco,
culturais (literatura, es-
cultura, pintura, teatro,
em Apocalíticos e Integrados, nos anos 1970.
cinema, arquitetura, moda,
etiqueta, culinária etc.) ou
sociais (a ciência, a políti- Os frankfurtinianos fazem o nexo entre ideologia e os meios de comu-
ca, o direito, a religião etc.)
como grandes sistemas de nicação de massa, estes como suporte daquela; a ideologia deve ser com-
significação. O “semioticis-
ta” é o especialista nessa preendida como um instrumento da luta de classe, uma mitologia social
ciência.
que dissimula o real e, como tal, é utilizado pela classe dominante para a
manutenção do poder. Reduzidos à condição de mercadoria, os artefatos
da indústria cultural, quer sejam produções radiofônicas, filmes, programas
de TV ou propaganda, colocam-se como um continuum na reafirmação da
necessidade de consumir. E como um alienante compensador, na forma de
entretenimento, de uma vida desprovida de sentido e, portanto, intolerável.
Impotente diante do poder de sedução da cultura de massa, o indivíduo alie-
na-se, degrada-se à condição de objeto, cuja maior função é consumir. Esse
processo de reificação, de coisificação, por sua vez, é a condição mesma da
manipulação exercida pela classe dominante no exercício de uma racionali-
dade instrumental.
Espiral do Silêncio
O nome da corrente designa o fenômeno segundo o qual as minorias
silenciam-se diante da opinião pública, entendida aqui como opinião ma-
58
joritária, veiculada pelos meios de comunicação. Nesse sentido, os meios

comparecem como instrumento de controle social, veiculando e ratificando
determinadas ideias e posições político-ideológicas que passam a ser passi-
vamente endossadas pelos indivíduos, já que lhes parecem corresponder à
visão da maioria.
Elizabeth Noelle Neuman (1916), uma cientista social alemã, é a autora

da teoria.
Teoria da Ação Comunicativa

Num certo sentido, Habermas3 inicia sua reflexão onde os antigos frank- 3
Jürgen Habermas é re-
presentante da segunda
furtinianos pararam: a crítica à racionalidade instrumental operada pelo fase da Escola da Frank-
furt. Autor de vasta obra,
capitalismo e com o uso dos meios de comunicação. Habermas recoloca o dedicada à hermenêutica
jurídica; à crítica sistemá-
poder emancipatório da razão em evidência, visando à crítica da razão instru- tica ao tecnicismo; ànálise
do marxismo e muitos
mental; a razão comunicativa – livre, racional e crítica – baseia-se não apenas outros temas.
no “diálogo”, ao qual equivocadamente já foi reduzida sua teoria, mas numa

complexa rede de interações que se sustenta na coordenação de planos entre
dois ou mais indivíduos, cujo projeto é o entendimento.
Há duas esferas, segundo a teoria, que valem referência: o sistema e o

mundo da vida. Na primeira, opera-se a reprodução material regida pela
lógica instrumental – uma ação racional polarizada pela relação entre os
meios e os fins – incorporada nas relações hierárquicas (poder político) e de
intercâmbio (economia). Na segunda, “o mundo da vida” tem lugar a “repro-
dução simbólica” da linguagem, das redes de significados que compõem
determinada visão de mundo, sejam eles referentes aos fatos objetivos, às
normas sociais, sejam aos conteúdos subjetivos.
De acordo com o filósofo, a razão pode voltar-se para o agir de três

formas distintas: a) uso pragmático da razão prática, baseado na eficácia de
determinado fim, não levando em conta valores morais ou éticos; trata-se,
portanto, de uma visão utilitária das coisas; b) uso ético da razão prática, ba-
seado na busca do que é bom para o indivíduo e para a coletividade; c) uso
moral da razão prática, norteado pela pergunta: “será moralmente certo?”. A
moral nasce da interação entre os indivíduos e não é um fenômeno dado a
priori; no momento em que o indivíduo desfecha aquela pergunta, revela a
busca da ação justa.
59
Paradigma Culturológico
Estudando a cultura de massa e seus elementos antropológicos mais re-
levantes, como a relação entre o consumidor e o objeto de consumo, o Pa-
radigma Culturológico confere menor importância aos meios e seus efeitos.
Os estudos culturais têm raiz marxista, mas desenvolvem uma interpreta-
4
Antonio Gramsci (1891- ção particular de Marx, pelo viés cultural de Gramsci4, Althusser5 e Lukács6, e
1937) foi um político, cien-
tista político, comunista e ainda sob a influência do estruturalismo francês.
antifacista italiano. Criador
de conceitos importantes,
no interior da teoria mar-
xista, como “hegemonia”
e “bloco hegemônico”.
O primeiro desses con-
ceitos equivale à noção
Escola Francesa
de “ideologia” como um
fenômeno de dissimula-
ção do real presente no
Tem como referência o pensamento frankfurtiniano, do qual conserva a
sistema educacional, nas
instituições e burocracias.
visão crítica em relação aos meios de comunicação, embora com chave mais
Seus “Cadernos do Cár-
cere”, escritos na prisão,
dialetizada, uma vez que a abertura antropológica e sociológica renovadas,
onde permaneceu de
1929 a 1935, exerceram
que orienta grande parte da reflexão, parece ter oferecido um viés enrique-
e exercem influência em
gerações de teóricos. cedor aos estudiosos. Edgar Morin (1921), Pierre Bourdier (1930-2002) e
5
Louis Althusser (1918- Michel Foucault (1926-1984) são os principais nomes dessa Escola.
1990). Teórico marxista
francês, de origem arge-
lina, tornou-se interna- O marco inicial é o livro de Morin – Cultura de Massa no Século XX: o espírito
cionalmente conhecido
com a publicação de do tempo – que entre outros sinaliza de novo o interesse pelos meios de co-
ensaios como Marxismo
e Humanismo e Ideologia
e Aparelhos Ideológicos
municação, não para estudar os efeitos, porém para investigar um novo tipo
de Estado, sobretudo este
último, correntemente
de cultura, a cultura de massa (termo evitado pelos frankfurtinianos para não
citado pela bibliografia
especializada.
se confundir com uma cultura autenticamente popular), gerada pelos meios
6
György Lukács ou de comunicação de massa.
Georg Lukács (1885 -
1971). Filósofo marxista,
autor de uma das mais in- Assim como qualquer cultura, a cultura de massa não prescinde de um
fluentes obras no interior
do que se convencionou sistema de símbolos, valores, imagens e mitos; este sistema integra a vida
chamar de “marxismo
ocidental”. A importância prática dos indivíduos, insinuando-se como imaginário em cujo interior
de sua obra começa a ser
revelada a partir da publi- esses indivíduos se comunicam, fazendo uso de uma “atmosfera” recortada
cação de História e Cons-
ciênia de Classe, em 1923,
e de vários escritos sobre
de significados, responsável por sua inserção no mundo.
literatura e estética, com
destaque para a Teoria do
Romance, que escreveu
No entanto, o convívio entre outras culturas com a cultura de massa re-
ainda muito jovem, ensaio
fortemente marcado pela dunda em perda e dano para as primeiras, tal o poder desagregador e ali-
influência de Hegel.
ciante da segunda. Talvez possamos, dentro da cultura brasileira, pensar na
relação entre o gênero sertanejo, pasteurizado segundo uma estética merca-
dológica, e a música caipira, de raiz, que poderá sofrer os influxos da primeira
na forma de assimilação de temas estranhos à sua experiência.
Numa lógica de consumo intenso e ritualizado, é preciso oferecer o

máximo de produtos para atender aos desejos do “homem médio universal”,
60
personagem que carrega consigo as marcas da padronização cosmopolita

gerada pela indústria cultural.
Escola Britânica dos Estudos Culturais

A chamada Escola de Birmingham segue a tendência segundo a qual as
estruturas sociais e o contexto histórico são fatores essenciais para o estudo
dos meios de comunicação de massa. Seus representantes conferem especial
atenção às estruturas globais da sociedade e às circunstâncias concretas.
Adotando um marxismo heterodoxo, capaz, portanto, de superar certos

parâmetros determinados pelo sistema filosófico, a Escola redefine o conceito
de cultura, negando que esta pertença apenas ao campo das ideias, um refle-
xo das relações de produção, da estrutura econômica – de acordo com a clássi-
ca dicotomia mecânica entre infraestrutura e super-estrutura. A Escola procura
estudar a cultura não como um espaço simbólico de dominação e reprodução
das ideias dominantes, mas fundamentalmente como um lugar de luta entre
diversas culturas, vinculadas a determinados estratos da sociedade.
Os estudos culturais – ligados a essa Escola – iniciam-se por volta da

década de 1960, e se orientam em duas direções: análise do papel dos meios
de comunicação (sobretudo a televisão) como lugares de produção da cul-
tura contemporânea; análise da audiência, dos contextos de recepção (mar-
cados pelas relações familiares, de gênero etc.).
De modo diferente de Morin, para o qual a cultura de massa encarna uma

estrutura dotada de lógica interna, assimilável na forma de reprodução, pri-
vilegiam-se as atitudes dos indivíduos, o papel dos sujeitos, das estruturas
sociais. Ou seja, as estruturas sociais exteriores aos meios de comunicação
de massa também determinam os conteúdos e, por isso, são elementos es-
senciais na análise.
Paradigma Midiológico Tecnológico

Toda tecnologia de comunicação interfere no meio social ao instituir
“novos hábitos de percepção”. Os meios de comunicação, portanto, não
apenas pressupõem certa estrutura social, como são eles próprios que a de-
terminam. A invenção e a adoção de certa tecnologia de comunicação impli-
cam transformações sociais, culturais, políticas e de civilização.
61
A Escola Canadense
Tornou-se célebre a máxima de Marshall McLuhan (1911-1980) – “o meio é
a mensagem” (1969) – pois sintetiza um pensamento de acordo com o qual há
um amálgama inseparável entre ambos e de tal sorte que conduz nossa aten-
ção para o estudo do meio como determinante para o conteúdo. O desdobra-
mento dessa perspectiva pode-se observar em toda a obra do cientista cana-
dense que revolucionou o início dos anos 1960 com a inesperada mudança de
rumo inerente à sua proposição. De fato, estudar a interferência dos meios de
comunicação do ponto de vista do canal, do suporte da mensagem, implicava
levar em conta o impacto em termos de percepção em relação a esse canal e,
com isso, admitir a produção de sentido (conteúdo) gerada por ele.
McLuhan chama a atenção para o fato de uma mensagem transmitida por
rádio ou televisão, oralmente ou por escrito, operar, em cada caso, diferentes
estruturas perceptivas, articular diferenciados mecanismos de compreensão,
orientar-se por uma lógica interna sustentada pela materialidade do canal,
base da produção de significados.
De posse dessa tese central, McLuhan traça o caminho de sua reflexão em
dois eixos: 1) estudar a evolução dos meios de comunicação ao longo da histó-
ria da humanidade e 2) identificar as características de cada meio. Os dois eixos
de investigação orientam suas obras fundamentais: Os Meios de Comunicação
como Extensão do Homem, de 1964, na qual traça as relações intrínsecas entre
cultura e expressão materializada pelos meios de comunicação e A Galáxia de
Gutemberg, de 1962 – sua obra mais importante – na qual desenvolve a análise
da evolução mediática, a seu ver determinante das transformações da cultura
humana.
Entre as várias imagens utilizadas pelo crítico ao longo de sua obra, uma que
desde o surgimento ganhou a atenção de especialistas é a da “aldeia global”,
(1971) a do mundo interligado pela televisão, o meio paradigmático, por exce-
lência, que na época começava a fazer suas primeiras transmissões via satélite.
A rigor, somente a internet e as mídias móveis, como o celular, hoje, cristalizam
a visão do teórico. Tempo e espaço, com a intervenção da rede de computado-
res, foram alterados e, em consequência, a nossa percepção sobre o real.
Midiologia
Comecemos por transcrever um trecho do livro de Régis Debray (1940) –
Curso de Midiologia Geral – no qual o autor, como se é de esperar de quem
62
ousa propor uma nova disciplina, lança as bases de sua reflexão, nos inícios
dos anos 1990:
Em midiologia, mídio designa, em primeira abordagem, o conjunto, técnica e socialmente
determinado, dos meios simbólicos de transmissão e circulação. Conjunto que precede e supera
a esfera dos meios de comunicação de massa contemporâneos, impressos e eletrônicos,
entendidos como meios de difusão maciça (imprensa, rádio, televisão, cinema, publicidade
etc.). Meios de informação ainda unilateral, chamados sem razão de “comunicação” (que
supõe retorno, encontro, feedback).
Uma mesa de refeição, um sistema de educação, um café-bar, um púlpito de igreja, uma

sala de biblioteca, um tinteiro, uma máquina de escrever, um circuito integrado, um
cabaré, um parlamento não são feitos para “difundir informações”. Não são “mídia”, mas
entram no campo da midiologia enquanto espaços e alternativas de difusão, vetores
de sensibilidades e matrizes de sociabilidades. Sem um ou outro desses “canais”, esta ou
aquela “ideologia” não chegaria a ter a existência social de que podemos dar testemunho.
(grifos do autor). (DEBRAY, 1993, p.15)
Mais uma vez estamos diante do estudo do meio, como o fez McLuhan,
agora bastante expandido pela assimilação dos “canais” referidos acima,
entre eles materialidades tão diferentes quanto um púlpito e uma máquina
de escrever. Debray pretende, com a midiologia, estabelecer um nexo entre
os símbolos e sistemas de organização nas sociedades. Segundo o filósofo,
os sistemas técnicos (a conexão entre as lógicas internas dos diversos meios,
incluídos registros e arquivos num contínuo processo de estocagem) servem
de ponto de equilíbrio aos sistemas sociais (econômicos, religiosos, políti-
cos, educativos, jurídicos), o que o leva a afirmar que as funções sociais não
podem ser estudadas independentemente das estruturas sociais e materiais
de transmissão. Por isso, o conceito de “mediação”, mais amplo que o con-
ceito de “meio”, é evocado para discutir o modo pelo qual um determinado
sistema simbólico, como uma religião, uma doutrina ou um gênero artísti-
co, amolda-se a uma forma de organização coletiva quer seja um partido
quer seja uma escola, academia... com base nos sistemas técnicos (registro,
arquivo, circulação etc.). Significa perguntar, portanto, como determinadas
formas simbólicas tornam-se forças materiais?
Paradigma Interpretativo
No Paradigma Interpretativo [...] administrar significa gerar encontros e confrontos visando
à reconstituição dos significados e à busca do consenso. A formulação do problema
refere-se a como as condições organizacionais são interpretadas pelos funcionários
e pelos gestores. O problemático é o consenso e a falta de confrontos. O paradigma
possui fundamentos no interacionismo, nas relações humanas, no culturalismo [...] A
ação humana é determinada e sustentada pelos significados recíprocos que permitem
o consenso mínimo a respeito do mundo. Assim, qualquer situação nova que apareça
é interpretada com base no sistema de significados partilhados pelos indivíduos de um
63
grupo. [...] Dessa forma, a compreensão da realidade passa pela compreensão da relação
entre as pessoas e entre as pessoas e as coisas. Nada tem sentido absoluto fora de um
contexto, que, variando, pode modificar radicalmente o significado, a potência e a função
de um dado. (BULGACOV; BULGACOV, 2007, p. 85-86)
A organização na comunicação:
a Escola de Montreal
James R. Taylor, professor da Universidade de Montreal, no Canadá, há
mais de 30 anos estuda as organizações e a seu modo vem criando uma
pequena revolução com sua Teoria da Coorientação. A sua intervenção no
debate sobre comunicação, especificamente no mundo organizacional,
dá-se no sentido da valorização do diálogo, da interpessoalidade e da cons-
trução do conhecimento.
Taylor concede especial atenção à linguagem e vê como tarefa indis-

pensável a sua compreensão para a construção de uma teoria, como a que
professa, preocupada em “descobrir a organização na comunicação e não
mais o estudo da comunicação na organização (a abordagem convencio-
nal)” (TAYLOR, 2007, p. 88). A Teoria da Coorientação nasce, portanto, com a
missão de transformar a teoria comunicacional em organizacional.
De forma direta, Taylor admite que a teoria parte de uma observação

muito simples, válida para qualquer organização, a de que esta surge do in-
teresse de se trabalhar coletivamente para gerar um certo tipo de resultado.
A relação entre um sujeito A e um sujeito B, beneficiário das gestões do pri-
meiro em torno de um objeto X, dá-se na forma de troca (X trocado por Y: “di-
nheiro, autoridade, prestígio, qualquer um”), de modo que o foco da relação
comunicacional orienta-se para o objeto e sua capacidade de suscitar uma
troca: valor para valor, nos termos de Taylor.
Entendemos facilmente o sentido da expressão “coorientação” no esque-

ma A – (X) – B, onde esse núcleo da comunicação organizacional, nos termos
acima, une dois sujeitos coorientados para o objeto X; enfatiza-se que essa é
a condição de a comunicação tornar-se “organizacional”, ou seja, com foco
no objeto. Taylor, a partir do exemplo de uma operação complexa de servi-
ços – em que um paciente, num hospital, é enviado, por um médico, a co-
letar sangue para análise, tal amostra passará depois por um laboratório e
retornará ao especialista – chama a atenção para o fato de que esse tipo de
relação, com várias transações, em qualquer caso, demonstra sua natureza
64
intensamente imbricada, ou seja, sobreposta. Aliás, o mesmo padrão de co-

orientação pode ser observado mesmo quando o que está em jogo sejam
expressões simbólicas como a linguagem.
Taylor afirma que um esquema como o que se vem descrevendo mostra-se
horizontal, além de imbricado, e não simétrico, mas complementar e isso, de
acordo com o teórico, fica claro ao se notar que
[...] quando consideramos mais estreitamente as respectivas orientações para X de A e B.
Para o agente A, a relação com X é “fazer-para”. Para o beneficiário B, a relação com X é de
“feito-para”. Linguisticamente, é o correspondente à diferença entre o sujeito gramatical
e o objeto indireto. O resultado é que, embora os dois indivíduos sejam unidos pelo seu
interesse conjunto em X, eles são divididos pela complementaridade de seus interesses.
(TAYLOR, 2007, p. 90-91)
A partir desse esboço, podemos divisar, sempre de forma muito suma-

riada, o sistema comunicacional, construindo-se de modo inerente ao mo-
vimento interno da empresa, entendido como a combinatória de suas fun-
ções, protagonizadas por agentes distribuídos em estruturas hierárquicas de
maior ou de menor complexidade. Portanto, a comunicação, vamos dizer,
não transparece como algo epidérmico, como uma estratégia delineada à
feição de um protocolo que eventualmente pudesse ser “substituído”, e de
forma quase mecânica, por outro. A teia de relações fundamentalmente va-
lorizadas por Taylor são as interpessoais, “conversacionais”, no sentido dialó-
gico mesmo da palavra.
A conversação é o solo fértil da ação de organizar, pois sem ela não há co-
orientação no sentido sistêmico e organizacional mais amplo, traduzido na
relação da empresa com seus diversos públicos com vistas ao cumprimen-
to de sua missão. A propósito, é importante realçar o papel da “produção
de sentido” (sensemaking), esse tipo de engajamento dos atores em certo
quadro de referência a partir de estímulos direcionados a eles. Aos poucos, tor-
na-se nítida a tendência de as organizações serem compreendidas, segundo
Bastos (2002, p. 67), “como um fenômeno processual, fortemente enraizado
nas ações e decisões das pessoas”, processo que “recusa-se a reificar a orga-
nização e coloca as pessoas, os grupos, as redes sociais, as cognições geren-
ciais e os processos decisórios como alicerces do fenômeno organizacional”.
Como uma teoria que reflete sobre o papel da linguagem na organização,

a Escola de Montreal utiliza o conceito de “texto” – na forma escrita ou falada
– como um todo gerador de sentido, instrumento participante da conver-
sação. Elemento que materializa o sensemaking, o texto coorienta ações e
participa da gestão das emoções. Não como um simples registro destas, de
65
sua carga sentimental, mas como mediador (não necessariamente como

um “filtro”), um canal de comunicação, no qual se expressam versões sobre
o modo de como se encaram os estímulos, forjando uma identidade, mas
também abrindo-se para a negociação.
Novo paradigma informacional

(SIQUEIRA, 2003)
[...] estamos vivendo um desses raros intervalos da história. Um intervalo cuja carac-
terística é a transformação de nossa “cultura material” pelos mecanismos de um novo
paradigma tecnológico que se organiza em torno da tecnologia da informação [...]
Manuel Castells
Vivemos em uma sociedade na qual a presença das novas tecnologias de

informação, comunicação e entretenimento é cada vez maior, e com elas, os
conceitos de informação, conectividade e interatividade. A informação, cres-
cendo continuamente, predomina sobre a energia, e a imagem de represen-
tação é dada pelo computador, ao invés de turbinas, silos ou as chaminés
das fábricas. Ao trabalhar poeticamente a proposta da leveza, Ítalo Calvino
nos apresenta a ideia desse novo paradigma ao dizer que neste mundo “não
temos imagens esmagadoras como prensas de laminadores ou corridas de
aço, mas bits de um fluxo de informação que corre pelos circuitos sob a forma
de impulsos eletrônicos. As máquinas de metal continuam a existir, mas
obedientes aos bits sem peso”. Agora, a acumulação de informação é a força
orientadora do capitalismo pós-moderno, assim como a acumulação do capi-
tal industrial foi do capitalismo moderno.
A microeletrônica constitui o novo modelo que se estabelece a partir das
atuais inovações tecnológicas e configura uma rede complexa que vai além
das transformações de caráter técnico e afeta todos os aspectos de nosso
sistema cultural como, por exemplo as formas de operação e regulação dos
mercados; a organização do sistema bancário e de créditos; as formas de or-
ganização dos trabalhadores e de outros grupos sociais; as questões educa-
cionais etc. Esse novo paradigma tecnoeconômico somado ao fácil acesso
da informação, através do binômio trabalho-tecnologia, está organizando “a
mais nova divisão internacional do trabalho”(M. Castells).
66
No paradigma informacional, a tecnologia da informação é uma tecno-

logia revolucionária, e sobre esse ponto existe consenso. O desenvolvimen-
to e a difusão abrangente da tecnologia da informação é a principal fonte
de transmissão e aceleração do progresso técnico, e está modificando, para
melhor ou para pior nosso estilo de vida, como aconteceu com progressos
tecnológicos anteriores.
Com esse novo paradigma, novas ocupações estão sendo criadas, novas
oportunidades se abrem, novas habilidades (competências) estão sendo de-
mandadas, surgindo, assim, uma diversidade de carreiras relacionadas com a
informação, o que muda a natureza das ocupações e traz a ideia do surgimen-
to de uma nova classe social, a dos trabalhadores do conhecimento.
Esses trabalhadores estão cada vez mais envolvidos nas chamadas “ativi-
dades transacionais”, de troca e de relacionamento com recursos imateriais,
abstratos. No exercício de capacidades simbólicas, a matéria-prima por exce-
lência é a informação, a qual se torna forma constitutiva de um processo de
decisão de complexidade crescente. Como consequência, somos obrigados
a repensar as formas de construção das experiências sociais e da identidade
das pessoas, dos grupos e das classes.
Ao influenciar na reestruturação dos processos produtivo e do trabalho,

o novo paradigma informacional também trouxe profundas mudanças nas
concepções de tempo e de espaço, gerando-se um novo movimento de
“compressão do espaço-tempo” (HARVEY, s. d.), segundo o qual, os horizontes
temporais da tomada de decisão se estreitam ao mesmo tempo que a co-
municação via satélite possibilita a difusão imediata dessas decisões em um
espaço amplo e variado.
A comunicação, em tempo real, propiciada pelas novas tecnologias de

comunicação e informação, favorece o acesso quase que imediato aos va-
lores de uso criados pelos geradores de informação e também possibilita
descentralizar as tarefas e, ao mesmo tempo, coordená-las em uma rede in-
terativa independente da distância espacial, ou seja, isto pode ocorrer entre
países, entre espaços localizados na mesma cidade, ou entre os andares de
um mesmo prédio.
67
O novo paradigma informacional corresponde, portanto, a uma nova

lógica industrial, ou aquilo que M.Castells chama de “novo espaço industrial”,
que se caracteriza pela separação do processo produtivo em diferentes loca-
lizações e, ao mesmo tempo, sua reintegração possibilitada pelas tecnologias
da informação. Um espaço no qual interagem inovação tecnológica, novas
relações de trabalho e ação social conflituosa.
Por todos esses aspectos, concordo com M.Castells que esse novo para-
digma não diz respeito a uma sociedade/economia da informação (uma vez
que a informação, em sentido amplo, foi crucial a todos as sociedades), mas
sim a uma sociedade/economia informacional, que se estrutura em redes, diz
respeito a um processo tecnológico, político e sociocultural, e na qual a infor-
mação, mais do que necessária, tornou-se uma fonte de poder, cujo acesso
gera conflitos e potencializa as desigualdades.
Nesse sentido, destaco a estreita relação dessas questões com a nova cida-
dania, a qual, na sociedade/economia informacional diz respeito a um novo
tipo de formação para o mundo do trabalho, ao direito da informação, aos
conteúdos veiculados, e também à inclusão digital (democratização do uso
das novas mídias), e ao respeito e incentivo ao pluralismo cultural.
Educar, nesta sociedade, mais que treinamento para a capacitação tec-

nológica, significa “desenvolver” as competências dos indivíduos, das quais
entre as inúmeras, destaco o “aprender a aprender”, para que possamos ter
indivíduos autônomos que sejam capazes de produzir informações e conhe-
cimentos novos, aos invés de apenas consumi-los. Uma das grandes proble-
máticas de nosso sistema educacional é que o mesmo não foi projetado para
essa sociedade/economia informacional. Porém, as influências dessa socieda-
de/economia no trabalho, com o conhecimento e na reelaboração da cultura,
colocam como exigência novas ações por parte de todos aqueles que traba-
lham com educação.
Como a sociedade/economia informacional se realiza em rede, os proje-

tos educacionais e socioculturais devem ter por base ações interdisciplinares,
incluindo nestas a questão da técnica, a qual está influenciando por demais
nossos modos de trabalhar com o conhecimento, de pensar e de viver no
mundo pós-moderno.
68
1. Por que a adoção de paradigmas na ciência revela-se uma estratégia
importante?
2. Aponte a principal diferença entre o paradigma pragmático-funciona-
lista e o paradigma culturológico.
3. Além de ter deslocado o eixo de reflexão sobre a mensagem e sobre
os efeitos produzidos sobre o receptor para uma investigação sobre a
natureza do meio (canal), McLuhan chamou a atenção por ter introdu-
zido um conceito que o coloca hoje outra vez em evidência. Explique.
Referências
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pectos metodológicos. Estudos de Psicologia, n. 7, p. 65-77, 2002. (Edição Especial).
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COELHO NETO, José Teixeira. Semiótica, Informação e Comunicação. 6. ed. São

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1964.
69
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Tradução de: José Pinheiro Neves e Cristina Gonçalves. Lisboa: Comunicação e
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VILALBA, Rodrigo. Teoria da Comunicação: conceitos básicos. São Paulo: Ática,

2006. 126p.
Gabarito
1. Porque é uma forma da comunidade científica determinar um lugar
de partida para a pesquisa; o paradigma é uma matriz que é capaz de
reunir diferentes teorias a partir de pontos em comum ao mesmo tem-
po em que relativiza diferenças para melhor compreender a interação
entre elas.
2. O paradigma pragmático-funcionalista enxerga a sociedade como um

organismo regido por funções. A Escola dedicou grande parte de seu
esforço teórico para estudar os efeitos dos meios de comunicação so-
bre o receptor, individualmente, e sobre a sociedade como um todo.
Já o paradigma culturológico interessa-se mais em estudar as relações
do receptor com a mensagem. Em relação ao paradigma funcionalista
e ao paradigma de inspiração frankfurtiniana, também este orientado
pela investigação sobre os efeitos, no caso, ideológicos, dos meios de
comunicação, o paradigma culturológico demonstra uma abordagem
mais heterodoxa no trato com a chamada cultura de massa, reconhe-
cendo-lhe um imaginário próprio sem, no entanto, deixar de apontar
os efeitos negativos como produto da necessidade de lucrar.
3. Trata-se do conceito de “aldeia global”, a percepção de uma comuni-

dade planetária conectada pelos meios de comunicação. A rigor, os
fios dessa teia tornaram-se mais evidentes apenas com o advento da
internet e de outras mídias digitais, todas conectadas em rede, daí o
resgate da obra de McLuhan como uma importante contribuição para
o tema.
70
Comunicação Empresarial:
natureza, abrangência, função
Comecemos por esmiuçar alguns preceitos da Escola de Palo Alto, uma

das vertentes da teoria da comunicação. Trata-se de uma corrente intera-
cionista, pertencente ao paradigma pragmático-funcionalista, para a qual é
“impossível não comunicar”, isto é, toda interação tem valor de mensagem, o
que significa dizer que o comportamento humano, como um todo, é ele pró-
prio a mensagem. Visto dessa forma, como comunicação, o comportamen-
to deverá ser compreendido em toda a sua extensão, como uma complexa
rede de significados que extrapolam o plano verbal, abrangendo também o
não verbal: tonalidade, gesto, postura, como componentes da gramática do
corpo. Tudo isso no interior de uma moldura formada por tempo e espaço,
configurando determinado contexto. Uma propriedade básica do compor-
tamento humano é que ele não tem oposto – não existe um não comporta-
mento, pois um indivíduo não pode não se comportar. Chega-se, portanto, ao
axioma segundo o qual “todo comportamento é comunicação e a comunica-
ção afeta o comportamento”.
A todo momento a interação entre as pessoas põe lado a lado compor-

tamentos nem sempre fáceis de interpretar, mas que no ambiente da em-
presa podem afetar, e frequentemente afetam, o andamento do trabalho e
mesmo a sua compreensão de forma mais orgânica. Vale dizer que a escuta,
a disposição de se escutar o outro, um tema a ser discutido neste capítulo,
se fosse um comportamento insistentemente valorizado pela empresa, e de-
senvolvido como um componente da cultura organizacional, poderia ajudar
a resolver problemas estruturais de comunicação, mas com reflexos sobre o
cumprimento dos objetivos institucionais como um todo.
Essas primeiras considerações trazem consigo outro tema, a saber, o da

empresa como máquina de gerar sentido, assim como o tema da negociação
de sentido, uma etapa do processo de comunicação. Além de uma noção,
mais ampla ainda, e aparentemente óbvia – mas que nem por isso deixa de
ser negligenciada pelas empresas – a qual reafirma o papel decisivo das pes-
Comunicação Empresarial: natureza, abrangência, função
soas na organização. O essencial de uma organização são as pessoas, pois são

essas, na origem e na ponta das relações organizacionais com seus públicos,
que se relacionam umas com as outras, internamente, para obter resultados
com reflexos externos, “gerando sentido” para a empresa, “negociando senti-
do” em vários níveis, tudo de acordo com um dispositivo conceitual encarna-
do pela missão da empresa.
Se abstrairmos essa condição das organizações, reforçamos a “autono-

mia”, de fundo ideológico, de cargos, salários, regime de promoções, divi-
sões, como se por detrás destes não houvesse pessoas. Há publicações sobre
Comunicação Empresarial que, considerando-se o papel especializado dessa
disciplina, simplificam ao máximo esse complexo quadro de relações e impri-
mem uma visão mecanicista que este jamais possuiu, mesmo em pequenas
empresas. É por isso que a discussão encaminhada abaixo tem que ser com-
preendida no interior da organização disposta a fazer do diálogo o fator pre-
ponderante das relações humanas, surgidas num contexto bem-definido.
O poder da comunicação na empresa

Essa permanente interação entre os atores, na forma complexa de múl-
tiplas e imbricadas linguagens (oral, escrita, atitudinal, emocional etc.),
conduz-se para o cumprimento das diretrizes organizacionais da empresa,
representadas por sua missão, visão, valores e objetivos.
Para usar uma palavra-chave da Escola de Montreal, aceitemos que a
missão de uma empresa seja um texto fundamental ou fundante dessa or-
ganização. A missão é o motivo pelo qual uma empresa vive, sua razão de
ser como ente no espaço social; traduzida em texto, a missão é “uma meta
corajosa, instigante e audaz que deve ser expressa em linguagem clara, obje-
tiva e bem-definida” (RABINOW; DREYFUS, 1995, p. 247 apud SOUTO MAIOR,
2008, p. 6 ). Corajosa e audaz porque não restrita à venda de produto ou de
serviço, mas orientada para o atendimento de desejos e necessidades do
cliente. Assim, aquele famoso fabricante de tênis não se limita a vender pares
desse tipo de calçado, mas promete colocar nos pés do público-alvo uma
boa dose de atitude, diferença que potencializará o próximo passo do cliente
com os valores de um imaginário comum.
A par de seu significado específico, como instrumento de dominação, a

ideologia é antes de tudo um sistema de ideias, um corpo organizado de va-
lores vigentes na sociedade, daí seu uso em frases como a “ideologia do par-
74
tido tal” etc. Nas organizações, os dois sentidos correm lado a lado, como já
se sabe, mas se evidencia fortemente esse seu pendor regulatório de todas
as ações, essas linhas de força que lhe são próprias e que coadunam os atores
em direção a determinados fins. Como destaca Souto Maior (2008, p. 7):
O discurso empresarial, cujas formações discursivas se entrecruzam nos dizeres histo-
ricamente construídos na evolução do mundo capitalista, procura desenvolver-se numa
cenografia onde o ethos dito interpela o sujeito empregado a assumir o compromisso
de se envolver com a organização, [o que faz] utilizando enunciados que o estimule
a desenvolver competências individuais e coletivas, de modo a assegurá-lo como
participante ativo no mundo organizacional. A competitividade acirrada tem colocado
como urgente a necessidade de mudanças, principalmente no que se referem aos efeitos
de sentido que circulam nos discursos produzidos na empresa, obrigando os gestores
a, além de rever posturas, rotinas, procedimentos e hábitos consolidados há décadas,
construir formas discursivas típicas do espaço organizacional, evidenciando a produção
de sentido em suas múltiplas determinações representando o imaginário da época.
Do ponto de vista administrativo, a missão organizacional é produto da

conversação (Escola de Montreal) de seus líderes, materializada em texto, im-
buído de um caráter ao mesmo tempo expositivo, persuasivo e injuntivo;
isso se considerarmos que ele evoca, de forma subjacente, o arquivo instru-
cional da organização, o modo pelo qual se alcançam objetivos, lembrando
um pouco os preceitos da Midiologia, ao se usar a expressão “arquivo”. Não
há coorientação sem diálogo e é este o alicerce do conhecimento; como
vimos, dois ou mais atores coorientam-se ao objeto e com o objeto, de onde
a produção de textos, também compreendidos como versões, e cuja defini-
ção e análise vamos construindo ao longo do livro.
No entanto, a missão organizacional não admite “versões”, “pontos de

vista” diferenciados, pois, se assim fosse, o enunciado que traduz a missão
da empresa seria um texto ambíguo, no sentido em que a teoria da literatura
usa essa palavra: um texto polissêmico (muitos significados), gerando “várias
interpretações” a respeito dos objetivos da empresa. Isso seria de todo inde-
sejável. A sua construção como enunciado – o processo mesmo de conversa-
ção entre os líderes – deverá ter percorrido (mas não necessariamente, como
ocorre em muitas empresas) as etapas de uma negociação. Esta, por sua vez,
é fruto da análise do ambiente externo, onde foram identificadas oportu-
nidades para se agir e avaliadas as forças e fraquezas da organização para
atender às demandas no confronto com as ameaças do cenário econômico-
-político e histórico que a envolve.
A missão, como discurso instituído, ideológico, cristaliza-se num enuncia-

do “objetivo”, com uma semântica “estável” e dita transparente aos olhos do
público interno e externo, mas ela é também, e por isso mesmo, um compo-
75
nente da imagem organizacional e, como tal, será exposta na vitrine. Docu-

mentos fundacionais, placas afixadas em lugares estratégicos na empresa,
mas, sobretudo, sites e anúncios institucionais, em qualquer meio, reforçam
essa profissão de fé.
Por outro lado, ser estável não significa ser imutável. A dialética é um
movimento permanentemente orientado pelos contrários – tese e antítese
– que se resolve em síntese, matéria-prima do novo. A abrangência, especi-
ficidade e recursos articulados pela missão organizacional sofrem transfor-
mações geralmente lentas e, outra vez, nessa reordenação de objetivos e
intensificação da jornada, tem lugar a conversação entre os atores, basica-
mente os líderes, mas não em posição isolada por definição. Pois estes são
intérpretes do ambiente externo e catalisadores do clima organizacional e
como tal gozam de autoridade para traçar rumos e corrigir órbitas, desígnio
em que devem ser auxiliados pelo comunicador empresarial, entre outros
agentes. Aliás, e com certa frequência, o comunicador é um desses líderes,
mas, mesmo não sendo, sua participação nesse processo é indispensável. O
comunicador deve ter suficiente perspicácia para analisar o clima organiza-
cional e extrair dele sinais para agenciar certas demandas. Entende-se clima
organizacional como a percepção coletiva que as pessoas têm da empresa,
por intermédio da experimentação de práticas, políticas, estrutura, proces-
sos e sistemas e a consequente reação a esta percepção.
1
Leonardo Boff, pseudôni- Leonardo Boff (2000)1, utilizando-se de uma estrutura frasal espelhada,
mo de Genézio Darci Boff
(Concórdia, 14 de dezem- afirma que “todo ponto de vista é a vista de um ponto”, o que é verdadeiro
bro de 1938), é um teólogo
brasileiro, escritor e profes- e fortalece uma das premissas da Escola de Montreal que enxerga na versão
sor universitário, expoente
da Teologia da Libertação
no Brasil. Foi membro da
(account) a expressão desse ponto de vista. Vamos supor que diferentes
Ordem dos Frades Meno-
res, mais conhecidos como
atores – entre os quais, com destaque, o comunicador empresarial – parti-
Franciscanos.
cipem de uma reunião para discutir o posicionamento ou reposicionamento
de uma empresa, o conceito de marketing proposto por Al Ries e Jack Trout.
Como se sabe, esse processo ganhou tal relevo no marketing, que o próprio
Philip Kotler – um dos mais conhecidos teóricos do mix de marketing: 4Ps
(Produto, Preço, Ponto de Venda e Promoção) – reserva lugar de antecedên-
cia ao posicionamento. Portanto, antes mesmo dos famosos quatro Ps, é pre-
ciso Pesquisar, segmentar, o que significa estabelecer o Foco e, paralelamen-
te, investir nesse outro P, o de Posicionar.
O posicionamento é o modo pelo qual a empresa reserva um lugar na

percepção e na mente do cliente. É a sua forma de se fazer distinguir e essa
operação afeta os demais Ps. Daí porque podemos enxergar no posiciona-
76
mento o objeto, por excelência, no centro de um tipo de coorientação (uma

unidade mínima de organização) com tendência a se ampliar e revelar a
sobreposição de processos, a imbricação. Observando ainda o alcance da
discussão, esses atores orientados a um objeto, no caso, o posicionamento
da empresa, acabarão por compreender nesse exercício os muitos desdobra-
mentos a que nos referimos, afetando os quatro Ps e, com eles, a missão e a
visão da empresa. Empresas sem visão não enxergam perto e muito menos
longe; é a perspectiva da empresa a longo prazo, onde ela pretende chegar,
mas sempre levando em conta o exequível, aquilo que efetivamente seja
possível de se colocar em prática.
Ora, é fácil imaginar que dada a complexidade da tarefa, a do posiciona-

mento, os pontos de vista não sejam necessariamente convergentes; a Escola
de Montreal afirma que a coorientação é ao mesmo tempo integração e di-
ferenciação, o que leva cada ator a expor sua versão, sua leitura, objetivando
diferenciá-la das demais. Essa interação entre os atores cria a identidade do
objeto e este, por sua vez, a dos atores, que são capazes de operar conjunta-
mente, reconhecer as regras da operação e, enfim, colher os resultados.
Até aqui permanecemos sobre um desenho bastante amplo, pois discu-

timos alguns preceitos sobre missão, visão e posicionamento, mas com um
objetivo metodológico que passamos a esclarecer. Não se deve entender a
comunicação, na empresa, como apenas uma “ferramenta” representada por
recursos, os meios materiais de que lança mão, e tampouco apenas como
um conjunto de procedimentos, técnicas e estratégias adotados pelas dife-
rentes áreas. Nessas perspectivas, a comunicação aparece como um com-
posto vindo de fora e que encontra lugar na organização. Mal comparando,
se pensamos a comunicação como “técnica” materializada em ferramentas,
talvez fosse possível, de forma mecânica, substituí-la por algo também mate-
rial que proporcionasse à organização efeitos equivalentes ou maiores. Um
pouco como ocorre quando se substitui uma linguagem de computador por
outra com o objetivo de usufruir das vantagens identificadas nessa escolha.
Ora, a questão da comunicação é mais complexa. Se é verdade que ela

é inerente à vida em comunidade não é menos verdade que é anterior ao
surgimento das organizações. Pretendemos adotar, portanto, uma visão dia-
lética entre organização e comunicação em que a palavra integração não se
refira apenas aos vínculos entre as áreas da Comunicação Empresarial Inte-
grada, mas seja ela mesma a sintaxe e a semântica da organização com um
todo. É claro que, como sistema, toda organização é integrada e não reside aí
77
nenhuma novidade. A tarefa, contudo, é demonstrar como que a comunica-

ção se constitui no DNA (com perdão do lugar comum) dessas instituições e
quais são os efeitos de tal condição.
Por outro lado, nos limites de um livro como este, mais voltado para uma
abordagem prática do que filosófica da questão, a proposição acima deline-
ada não deverá ser agora esmiuçada, inclusive para que o leitor tenha um
ponto de partida seguro. Por isso, no próximo tópico, trataremos de colocar
lado a lado dois modelos de Comunicação Empresarial, um, talvez, mais tra-
dicional, e outro mais integrador e possivelmente mais exigente.
Comunicação Empresarial:
aproximações conceituais
Aceito o objetivo traçado acima, em que a comunicação ganha significa-
do mais complexo no universo organizacional, ele poderá ser reformulado
nos seguintes termos: desloca-se o foco da gestão dos processos comuni-
cacionais para uma gestão comprometida com soluções de comunicação,
de informação, de construção de conhecimento e de interação, tendo como
balizas os ambientes interno e externo.
De acordo com Kunsch (1997, p. 115):

Entendemos por comunicação integrada aquela em que as diversas subáreas atuam de
forma sinérgica. Ela pressupõe uma junção da comunicação institucional, da comunicação
mercadológica e da comunicação interna, que formam o composto de comunicação
organizacional. Este deve formar um conjunto harmonioso, apesar das diferenças e das
especificidades de cada setor e dos respectivos subsetores. A soma de todas as atividades
redundará na eficácia da comunicação nas organizações [...] A comunicação integrada
permite que se estabeleça uma política global, em função de uma coerência maior entre
os programas de uma linguagem comum e de um comportamento homogêneo, além de
se evitarem as sobreposições de tarefas. Os diversos setores trabalham de forma conjunta,
tendo entre os olhos os objetivos gerais da organização e ao mesmo tempo respeitando
os objetivos específicos de cada um.
É interessante notar que, não obstante o discurso em defesa da integração,

na passagem acima, na visão de um outro teórico (NEVES, 2000, p. 30), os “três
conjuntos de esforços” – representados pela a) comunicação de Marketing;
a “mercadológica” b) institucional e c) interna – resultam em segmentação,
o que teria levado as empresas a criarem processos internos para cada “tipo
de conjunto” em grande parte controlados por departamentos “estanques,
isolados uns dos outros, com estratégias, pessoal e gerência independentes”,
gerando conflitos internos. Ainda de acordo com Neves (2000), tal desenho
78
implicaria um tipo de abordagem que relacionaria cada público com uma

mensagem específica, o que leva o autor a ressaltar que
Está mais do que provado que a segmentação do esforço de comunicação numa empresa
significa perda de energia, má utilização de recursos, distração gerencial, quase sempre
trabalho perdido, quando não resulta em danos para a própria imagem. (NEVES, 2000,
p.30)
Sem querermos nos posicionar ainda por um modelo ou outro, uma coisa
é certa: ao contrário do que Kunsch afirma, não se pode pura e simplesmente
“somar” as atividades por ela relacionadas e em seguida se obter êxito com
tal procedimento. Essa soma parece mesmo dizer que as áreas – por mais
que se afirme o contrário – trabalham de forma mais ou menos isolada.
Não nos parece apropriado, por outro lado, julgar a visão da autora pelo
recorte, muito pontual, do seu texto. Kunsch é, de fato, um nome de grande
referência na área, sobre a qual escreveu inúmeros livros e outros escritos.
Apenas por interesse de ordem didática, parece-nos mais estratégico, agora,
reproduzir o modelo de Neves e juntar a ele, de imediato, uma observação
desse autor, segundo a qual existe um sistema de comunicação “paralela e
independente” (NEVES, 2000, p. 31), dentro da organização, que age sobre a
percepção dos receptores:
É a comunicação simbólica. São emissores dessa comunicação: a história da empresa,
seus produtos e serviços, o comportamento de seus dirigentes, a atitude profissional dos
empregados, a propaganda, a programação visual, as cores, a arquitetura dos prédios,
o desenho dos escritórios, os eventos que realiza, os programas sociais e culturais que
patrocina, como se relaciona com os diferentes públicos etc. É esse conjunto de elementos
– objetivos, visuais e simbólicos – que sustenta a imagem da empresa, fortalecendo os
atributos positivos.
Na palavra Midiologia, mídio, para Debray (1993), evoca o conjunto “téc-

nica e socialmente determinado, dos meios simbólicos de transmissão e cir-
culação. Conjunto que precede e supera a esfera dos meios de massa con-
temporâneos”. Prédios, programação visual de lojas e escritórios e produtos,
bens tangíveis, mas também o “sorriso” estampado no rosto de atendentes
(com ou sem efeito positivo; lembremo-nos, a propósito, o sorriso forçado
dos atendentes da antiga Blockbuster, logo que o Unibanco a trouxe para o
Brasil), o modus operandi de garçons, de balconistas, a cor e o asseio de uni-
formes, os componentes de um cerimonial, a postura do corpo, a prática de
uma “linguagem corporativa”, exercida pelos operadores de telemarketing,
tudo isso e muito mais configuram o universo simbólico da empresa, e tudo
também é comportamento, como está posto no início do capítulo.
Neves (2000) relaciona o processo de comunicação integrada em seis gran-
des áreas. Uma das vantagens de apresentá-las, com a letra do próprio autor,
79
como faremos abaixo (no texto em itálico), é que este consegue oferecer uma
quantidade enorme de informação, utilizando-se de esquemas que garantem
uma visão geral sobre os vários temas tratados na sua obra. Alertamos o leitor,
no entanto, de que os nomes das áreas, bem como as siglas que lhes corres-
pondem, não são utilizados pelo mercado, pelo menos tanto quanto tenha-
mos notícia. Vale, no entanto, o poder de síntese do autor. Nomes e siglas
devem ser encarados pelo leitor como um esforço de Neves (2000, p. 32-34)
em oferecer um painel organizado de competências, ações e tarefas.
1. Processo Único de Comunicação Empresarial (PUC) – processo que
integra todas as funções que se relacionam com os públicos ou que fa-
zem algum tipo de comunicação. Noutras palavras, marketing, vendas,
recursos humanos, relações públicas, advogados, ombudsman, serviço
de atendimento ao consumidor, telemarketing, lobistas, agência de pu-
blicidade, relações com a imprensa, relações com a comunidade.
2. Planejamento Estratégico da Imagem (PEI) – partindo da centraliza-
ção das informações e das pesquisas, de um check-up organizacional,
identificam-se as questões que precisam ser administradas (Issue Ma-
nagement): os elementos da identidade institucional que precisam se
harmonizados (Gerência de Comunicação Simbólica); desenham-se os
planos de ação e programas que precisam ser desenvolvidos (Gerência
da Comunicação Programada); definem-se os objetivos que precisam ser
perseguidos (Gerência do Sistema de Objetivos)[...]
3. Gerência da Comunicação Programada (GCP) – são inúmeros os públi-
cos com os quais as empresas têm que se relacionar modernamente. Tan-
to faz o tamanho da empresa. Proporcionalmente, uma empresa peque-
na tem tantos públicos a ela associados quanto uma grande corporação.
O importante no processo é a correta identificação dos públicos, análise
de suas motivações, descoberta de interesses mútuos, estabelecimento de
programas de aproximação, abertura de canais e sua lubrificação. Cada
público tem uma particularidade, uma linguagem própria, protocolos,
idiossincrasias, uma tendência a desenvolver certas percepções [...] A Ge-
rência de Comunicação Programada objetiva:
coordenar a integração dos movimentos táticos (ações, programas,
projetos), bem como buscar a otimização dos recursos;
integrar a comunicação e os marketings institucional (cultural, espor-
tivo, social, ecológico etc.) e comercial (propaganda, publicidade, pro-
moções, eventos, patrocínios, brindes etc.)
80
unificar o discurso. Mesma mensagem para todos os públicos.
A segmentação somente ocorre na definição dos programas e dos veí-

culos, estes sim, adequados às características do público. Primeiro objetivo
dessa abordagem: dar sinergia às mensagens. Exemplo: o consumidor deve
saber o que a empresa faz no campo social tanto quanto o público inter-
no ou os formadores de opinião. Segundo: evitar dissonâncias no discurso.
Exemplo: a empresa dizer que está bem de vida e anunciar plano de cortes
de pessoal.
4. Gerência da Comunicação Simbólica (GSC) – objetiva proteger os atri-

butos de imagem da empresa, assegurando a harmonia e impedindo
conflitos, entre si, dos elementos da identidade empresarial; entre eles, o
discurso intitucional [...]
Neves (2000) tenta traduzir “issue” por questão, portanto, teríamos uma
Gerência de Questões voltada, em grande parte, para itens ou fenômenos
inesperados.
5. Issue Management – intervenções do Poder Público, polêmicas, celeu-

mas, campanhas, ações e reações da opinião pública, boatos, ataques da
concorrência etc.
São duas as famílias de issues:
Issues relacionados à imagem. [...] atributos positivos (transparência,

agilidade, qualidade de produtos e serviços, qualidade da gerência,
tecnologia, boa administração, seriedade, responsabilidade social
etc.) e atributos negativos (arrogância, lucros exagerados, insensibili-
dade social, lentidão, manipulação, caixa preta, atuação predadora,
maus produtos e serviços etc. [...]
Issues relacionados a Questões Públicas: problemas e oportunidades

que delas podem ser gerados.
6. Gerência do Sistema de Objetivos (GSO) – visa estabelecer objetivos,

analisar feedbacks e medir avanços.
Para concluir, Neves (2000, p. 32-34) adverte que:
Há dois importantes requerimentos no Sistema de Comunicação Integrada

sem os quais o conceito não funcionará:
81
1 – Participação deste colegiado no Decision Making Process da organização.
2 – Envolvimento total no Top Management no processo.
(NEVES, 2000)
Planejamento Gerência da
estratégico da comunicação
imagem programada
Colegiado de
comunicação
Gerência do
sistema de
Gerência de
objetivos
comunicação
simbólica
Issue
Management
Figura 1 – Sistema de Comunicação Integrada.
A contribuição de Neves para a organização desse extenso conjunto de

informações é valiosa, mesmo que não se concorde sempre com a relação
de elementos colocados no mesmo grupo e tampouco com o modo como
o teórico os classifica. Conservemos esse material como referencial ao qual
retornaremos sempre que necessário. Por enquanto, importa, no próximo
tópico, refletir sobre o papel do comunicador, agora que já temos um quadro
abrangente e complexo de referências.
A missão do comunicador na empresa

Missão, visão, valores e posicionamento da empresa são conceitos suficien-
temente integrados entre si para constituir o quadrante por onde se move o
comunicador. As demandas sob sua responsabilidade relacionam-se direta-
mente a cada um dos conceitos, embora, é claro, o mesmo possa ser dito em
relação a outros executivos e funcionários abaixo desse escalão. No entan-
to, bem mais do que a maioria dos executivos, o comunicador mantém um
corpo a corpo diário com os quatro conceitos na medida em que se obriga a
traduzi-los como atividade do planejamento estratégico.
82
Argenti (2006) afirma que, nos EUA, as atividades englobadas pela área de
Comunicação Empresarial já não cabiam naquelas previstas para o RP a partir
dos anos 1970, fenômeno que também ocorreria no Brasil, embora com dinâ-
mica diferente. A necessidade de elevar o nível de transparência na organiza-
ção conduziu a Comunicação Empresarial a um patamar estratégico. A ponto
de 77%, segundo dados de 2005, dos comunicadores internos, gastarem uma
”quantidade razoável” ou uma “grande quantidade” de tempo com o desen-
volvimento de políticas de comunicação integrada. Há um dado ainda mais
flagrante da importância reservada ao assunto: pesquisas da Tuck School of
Business, ainda segundo Argenti, revelaram que, na média, os CEOs de uma
empresa na lista Fortune 500 gastaram entre 50% e 80% de seu tempo em
atividades de comunicação. Por outro lado, agora de acordo com estudo de-
senvolvido pela Burson-Masteller, em 2005, somente 15% das empresas “das
500 empresas globais que mais geram receitas têm um especialista em co-
municação empresarial na diretoria”. No entanto, nada menos que 81% delas
possuem profissionais da área nas equipes de gerenciamento sênior.
Esse autor aponta uma série de funções para o comunicador: gerencia-

mento de reputação; propaganda corporativa e ações que beneficiem a so-
ciedade; relações com a mídia; comunicações de marketing; comunicação
interna; relações com investidores; responsabilidade social corporativa; rela-
ções com o governo; gerenciamento de crise.
A figura abaixo representa uma estrutura de empresa na qual o profissio-

nal de Comunicação Empresarial tem acesso direto ao CEO, como ocorre com
46% das empresas entrevistadas pela PRWeek’s 2005 Corporate Survey.
(ARGENTI, 2006, p. 56)

Presidente do
Conselho/Chief
Executive Officer
(CEO)
Vice-presidente Vice-presidente Vice-presidente Vice-presidente Vice-presidente Assessoria

de Marketing de Produção de Finanças de Comunicação de Relações Jurídica
(CFO) Empresarial Humanas
Diretor de Diretor de Diretor de Diretor de

Relações com a Relações com Comunicações Relações com o
Mídia Investidores Internas Governo
Figura 2 – Estrutura ideal da função de Comunicação Empresarial.
83
No Brasil, uma pesquisa da Aberje, intitulada “Comunicação Corporativa

nas Organizações”, de 2008, coletou dados muito reveladores sobre o perfil
dos profissionais da área, abrangência das atribuições, lugar do profissional
na estrutura hierárquica e assim por diante. A pesquisa entrevistou 282 pro-
fissionais das 1 000 maiores empresas relacionadas pela revista Valor Setorial
– Comunicação Corporativa, edição de 2007. Alguns desses dados:
65% têm cargo de gerência, coordenação ou supervisão na empresa;
aproximadamente 70% das empresas são de capital nacional nas áreas

de indústria e serviços;
75% das empresas empregam mais de mil funcionários;
67,4 % creditam à Comunicação Empresarial função estratégica;
as designações para a área variam: Comunicação Empresarial/Institu-

cional/Corporativa;
apenas 5,4% das empresas não possuem uma área de comunicação;
em 73,1% das empresas, a Comunicação Empresarial é uma diretoria

ou gerência, principalmente nas estrangeiras;
cerca de 80% das empresas têm equipe de comunicação com menos

de 10 funcionários;
no caso das empresas estrangeiras, em 76,1% dos casos, a matriz avalia

o trabalho realizado no Brasil como ótimo e bom;
46% das empresas comunicam-se com funcionários por meio da área;
23,9% utilizam os serviços da área para se comunicar com consumidores;
21,3% utilizam os serviços da área para se comunicar com clientes;
32,2% utilizam os serviços da área para se comunicar com o governo;
52,1% utilizam os serviços da área para se comunicar com a imprensa;
47,9% utilizam os serviços da área para se comunicar com a comunidade;
32,3% utilizam os serviços da área para se comunicar com a universidade;
45,4% utilizam os serviços da área para se comunicar com a sociedade

civil organizada;
84
52,3% tendem a trabalhar com todos os públicos de forma integrada;
41,6% das empresas gastaram mais com marketing;
19,3% gastaram mais com comunicação;
74,5% das respostas consideram que a Comunicação Empresarial tem

“muito impacto”na reputação da organização.
Já sabemos que o quadrante formado por missão, visão, valores e po-

sicionamento, mesmo que muito amplo para estabelecer com precisão as
funções do comunicador, dá ideia do grau de imbricação dessa atividade.
O trabalho do comunicador empresarial ocorre, portanto, de forma reticula-
da, conectando áreas, departamentos, programas e projetos, em permanente
interação com os públicos. Ele é um agente irradiador de valores da organi-
zação, ao mesmo tempo um designer dos sistemas de interação, elegendo,
testando e aperfeiçoando canais de comunicação, para os quais conta com a
intervenção de outros agentes. Aliás, é sua função também cultivar o espírito
de equipe e, nesse sentido, não é apenas um incentivador da coorientação, se
formos referendar o conceito de James R. Taylor, mas o próprio artífice de tal
política com reflexos na gestão de pessoas. Por essa perspectiva, o comuni-
cador torna-se um agente promovedor de mudanças baseadas no enriqueci-
mento das relações interpessoais, tornando mais sólido o caminho da eman-
cipação dos indivíduos e, portanto, reforçando o processo de construção do
conhecimento.
Há um código ético que preside os objetivos da comunicação e que influi

diretamente sobre sua eficácia. Não há como abrir mão da verdade e da
transparência como princípio, do reconhecimento de erros e falhas, do dever
de agir de forma coerente e assertiva nas diversas ocasiões em que a empre-
sa for chamada a se pronunciar. Estamos falando em imagem e reputação, os
quais não são artefatos publicitários, como um slogan, por exemplo, embora
saibamos da força e do eventual sucesso que esses enunciados publicitários
possam alcançar na transmissão de um conceito da empresa ou produto.
Contudo, será melhor agora enfocar uma atribuição do comunicador que

permeia todas as outras e sem o exercício da qual sua missão fica comprome-
tida. Referimo-nos à sua habilidade e competência em escutar. Não apenas
ouvir, mas escutar. O profissional de comunicação deve ter essa virtude em
alto grau desenvolvida. A escuta nunca é atitude passiva, mas interessada,
sinceramente interessada; e por isso capaz de fazer do momento da escuta
um elo com o interlocutor e obter dele não apenas uma resposta àquilo para
85
o qual se estava preparado para ouvir, mas construir com ele o lugar de sua
manifestação sobre aquilo que é necessário escutar.
Não se trata de se mistificar ou idealizar a escuta, como se esta fosse um

cerimonial, um momento em que tudo em volta silencia para ser ocupado
pelo discurso de quem escutamos. Se fosse assim, o gesto perderia a natura-
lidade, indispensável para ser bem conduzido pelas duas partes em contato
e se tornar oportunidade de troca e de benefício para ambos e para a empre-
sa. O educador Paulo Freire reservou em sua última obra, Pedagogia da Au-
tonomia (1996), especial atenção para escuta, a qual vê como primordial na
construção da democracia na Escola. Uma empresa não é uma Escola, mas
pode ser uma comunidade aprendente, na qual o conhecimento é reconhe-
cido como um ativo institucional. Fala-se mesmo em Pedagogia Empresarial
como ação voltada para a melhoria de processos de aprendizagem, sobre-
tudo aqueles compreendidos pela área de educação corporativa, formada
por cursos, oficinas etc. Mas não só: a educação corporativa não é produto
da simples soma de saberes, pois estes não podem ser “adicionados” uns aos
outros como um axioma matemático. Conhecimento é construção que en-
volve todos na empresa, mas tem na figura do pedagogo e do comunicador
seus principais agentes. Convidamos o leitor para a reflexão sobre as linhas
abaixo, transcritas de uma entrevista (1997) com esse que foi um dos nossos
maiores intelectuais e cuja intervenção no âmbito da educação se fez e faz
sentir em várias partes do mundo, o Prof. Paulo Freire:
Um outro saber que eu discuto nesse livro [Pedagogia da Autonomia] e que eu acho
fundamental na perspectiva democrática é, por exemplo, saber escutar. Como é que pode
uma pessoa ser um professor, ou uma professora se, por exemplo, entende que o tempo
de sua fala é o tempo total e absoluto? Como que vai dizer que não há mais tempo,
se o que escuta a sua fala não tem tempo de fala? Porque o tempo da fala de quem
escuta se esgota na audição de quem fala. Quer dizer, essa propriedade do tempo, essa
possibilidade do tempo para falar é uma possibilidade autoritária, é antidemocrático.
Quer dizer, um professor, ou uma professora, que sonha o sonho democrático, o sonho da
formação, o sonho da autonomia de si e do educando, não pode se apoderar do tempo
para falar. Então, saber escutar é não apenas a expressão de uma sabedoria democrática,
mas é também uma arte, quer dizer, é preciso que eu vá me constituindo na audição de
quem fala. O que vale dizer: é preciso que eu limite o meu tempo de fala para que quem
me escuta tenha o direito de falar também. E é na medida em que eu aprendo a escutar
quem me ouve que eu falo com ele ou com ela. Na medida em que eu não aprenda a
escutar quem me ouve, eu falo apenas a quem me ouve e não com quem me ouve. E falar
apenas a quem (me ouve) é uma espécie de falar sobre, é um falar de cima para baixo, que
termina por inibir o direito de quem escuta de falar. (FREIRE, 1997)
Não percamos de vista nossa discussão: a interação na empresa se dá de

forma diferente daquela que tem lugar na Escola; no entanto, todo investi-
mento em favor da escuta, a valorização dela como princípio de troca e co-
86
nhecimento, deverá ser norteado pela vontade de democratizar as relações

humanas e aí tanto a Escola quanto a empresa aperfeiçoam-se ao valorizar a
escuta como procedimento.
A escuta é mais do que uma atitude ética, de educação e valorização do

outro na empresa. Justamente por encarnar essas virtudes, a escuta se impõe
como fator da gestão da comunicação. Somente a escuta proporciona, du-
rante a comunicação, “ouvir o que não foi dito”, ler nas entrelinhas, interpre-
tar, como defende Peter Drucker. Nesse contexto, ela é um instrumento de
análise do clima organizacional que, como se salientou, é a percepção cole-
tiva que as pessoas formam da empresa.
O comunicador não é um “ouvidor” no sentido aparentemente passivo

dessa palavra, tampouco ocupa lugar afeiçoado ao da magistratura, com as
funções semelhantes ao dos corregedores do passado. Para o público inter-
no, o comunicador escuta e solicita escuta, defende seu direito à escuta e
assim dinamiza as relações; para o público externo, ele é o ombudsman a
quem se dirigem reclamações e críticas e de quem, idealmente, espera-se
imparcialidade na defesa dos direitos do cliente. Nesse sentido, o comunica-
dor não é um escudo no qual ricocheteiam as reações do público, porém o
representante da organização muito mais envolvido pela percepção do que
ocorre fora da empresa do que pela obrigação de encontrar explicações pro-
tocolares para aquela demanda.
Movida por esse duplo sinal, o do público interno e do externo, a escuta,

para o comunicador, redunda no direito de ser escutado pelo público inter-
no e no dever de informar e esclarecer o público externo. Ela, portanto, é a
base do feedback, o retorno, ou realimentação da comunicação, conforme se
vê no esquema abaixo, fator indispensável nas relações humanas.
Emissor Mensagem Receptor
Feedback Comunicação
Matos (2009, p. 17) chama atenção para o fato de que o retorno é funda-
mental:
87
A comunicação, antes de ser instrumental, é humana. Necessita de resposta para se realizar,

pois a informação sem retorno é uma comunicação falha e incompleta. Infelizmente, de
um modo geral, é a comunicação formal e burocrática que as empresas mais utilizam
no seu cotidiano. Há uma grande preocupação com a eficácia dos mecanismos de
transmissão da mensagem e não, propriamente, com a reflexão e a compreensão do seu
conteúdo e, consequentemente, com a mobilização e retorno engajado. Dessa forma, fica
difícil motivar pessoas e equipes para superar desafios e alcançar metas.
Obstáculos à comunicação
Uma importante pesquisa desenvolvida pela Opinion Research Corp. In-
ternational (ORCI) aponta os principais complicadores da comunicação nas
organizações. Matos (2009, p. 23-24) sintetiza-os (texto abaixo em itálico) nos
termos a seguir. Sob cada tópico, procuramos fazer alguma reflexão a respeito
do problema anunciado e tanto quanto possível indicar pistas para a sua supe-
ração, ainda que tenhamos consciência de que apenas o exame do contexto
de cada organização possa efetivamente evidenciar caminhos para tal.
Critério vicioso: os escalões gerenciais em geral já recebem a informação por

“filtros”, o que acaba por favorecer a distorção sobre a realidade dos fatos; [...]
Com frequência, esses “filtros” são representados por um único agente

que, dada a urgência de solução para a questão, não a submete a nenhu-
ma outra instância, como a unidade de coorientação ao objeto, proposta
por James R. Taylor, e passam essa questão para a frente. O cuidado com o
canal de entrada da informação na empresa deve ser sempre repensado. A
geração de versões (accounts) deve seguir a lógica da conversação e tomar a
forma de um texto que será depois enviado aos escalões gerenciais. Não nos
esqueçamos, no entanto, de que o tempo urge!
Símbolo de status: muitos chefes retêm informações na pretensão de que

com isso tornem-se mais importantes, transmitindo-as, muitas vezes, apenas
quando as mesmas podem garantir-lhes prestígio junto aos subordinados. Acre-
dita, dessa forma, que a “confiabilidade” que atribuem às informações reforçam
seu poder; [...]
Empresas com espaços muito compartimentalizados estão mais sujeitas

a esse fenômeno. De fato, o espaço fechado de salas pode favorecer o sigilo
com aquelas premissas indesejáveis. O espaço físico é portador de sentido.
Espaços amplos, bem iluminados, com poucas divisórias, móveis funcionais,
boa ventilação... influem diretamente na mobilidade das pessoas e o modo
88
como se “resolvem” no espaço. De onde se conclui que essa dinâmica ajuda a

informação a fluir com mais rapidez e possivelmente com mais eficácia.
A retenção de informações é falha grave, mas provavelmente encontra

terreno propício na forma como o fluxo da informação ocorre na organiza-
ção. De um modo geral, é possível que empresas nessa situação façam uso
muito restrito ou deficiente dos recursos digitais, no cenário de uma gestão
excessivamente centralizada. Mais foco no uso dos recursos digitais (e-mail,
intranet etc.) e um trabalho de “desmistificação” da informação, valorizan-
do-a como bem comum da organização, parecem diretrizes acertadas para
a solução do caso.
Escamoteação de informações para obter vantagens pessoais: não re-

velam informações que possam ser úteis a possíveis concorrentes; [...]
Embora possa parecer muito genérica a consideração acima, não há

como negá-la: o clima organizacional deve denunciar alta carga de competi-
tividade, animosidade e de incerteza. A falha é muito grave e passível de ser
punida com demissão dos que a cometem.
Criação de “abismos”: profissionais que mantêm “distância” com os subor-

dinados, inibindo-os à manifestação e, com isso, limitando as comunicações ao
fluxo descendente; [...]
Esse é um mal comum a empresas com estruturas arcaicas ou com chefias

despreparadas, estas às vezes detentoras do cargo há muitos anos e que,
eventualmente, sentem-se ameaçadas por novos valores em ingresso na
organização. Se assim for, a solução reside na modernização da estrutura,
processo lento, custoso e complexo, mas com vantagens frequentemente
visíveis. Uma solução apenas, talvez, paliativa, é o surgimento do “preposto”,
usando a palavra com o sentido um pouco mais alargado. O funcionário com
“cargo de confiança”, orientado por valores renovados da organização, que
possa “fazer o meio de campo” com os funcionários subalternos e que, ao
mesmo tempo, demonstre lealdade às chefias.
Rivalidades interdepartamentais: divergências, mal-entendidos ou espe-

cializações exageradas geram, com frequência, permanentes rivalidades no tra-
balho e comunicações deficientes.
Dentre os casos analisados, este é o mais grave porque a crise das rela-
ções é evidentemente sistêmica. Quase sempre é o caso de organizações
89
que cresceram desordenadamente, lançaram mão de políticas salariais in-

satisfatórias, amiúde rotuladas de “injustas”, agravadas por crises financeiras,
falta de clareza de objetivos em vários níveis, propiciando uma cultura de
tensão permanente como resultado de ressentimentos e de outros fenôme-
nos negativos. Em meio ao aparente caos, a “especialização” referida dota os
especialistas de um status sempre posto sob suspeita, como algo resultante
de favorecimentos ou de caprichos da alta diretoria.
As soluções devem ser pensadas em várias frentes, entre as quais o en-

2
Endomarketing: Con-
junto de ações de marke-
domarketing2. Pensando outra vez nos princípios da Escola de Montreal, a
ting institucional dirigida
para o público interno (co-
“produção de sentido”, inerente à interação entre os agentes, pode ser tanto
laboradores, fornecedores,
acionistas, vendedores).
colaborativa quanto competitiva, mas sempre guiada pelos princípios da
conversação. Note-se que nesse modelo promove-se até a competição, mas
nunca a rivalidade. A gestão baseada em paradigmas interpretativos, que
valorizam a interação e, portanto, o diálogo, não se constrói rapidamente e
para ser instituída, em contraposição a um cenário como o descrito, lideran-
ças com peso negativo deverão ser neutralizadas ou substituídas no curto
prazo. A situação exige urgente pesquisa de clima organizacional.
Para concluir, fica evidente que a ação do comunicador em casos como

os descritos não se deu de forma satisfatória, mas em graus diferentes, so-
bretudo na hipótese dessas empresas terem um profissional da área com
acesso direto à presidência. As observações que fizemos foram realizadas “de
fora”, como exercício, e daí seu caráter simplificado e pontual, mas que não
impede que o leitor se incline a visualizar aqueles cenários e tentar identifi-
car os mesmos problemas nas empresas que conhece.
Comunicação integrada para

pequenas empresas existe?
(EHRENBERG, 2006)
Os estudos e os debates sobre a Comunicação Empresarial sempre

giram em torno de cases e exemplos de grandes empresas, muitas delas
multinacionais.
90
É maravilhoso ver como os departamentos de comunicação, formados por

jornalistas, publicitários e relações públicas, utilizam as várias ferramentas dis-
poníveis para alcançar, com sucesso, os objetivos por eles traçados. O posicio-
namento no mercado, as campanhas publicitárias, o endomarketing, as ações
promocionais e as ações sociais são alguns exemplos que servem de vitrine
do trabalho realizado pelos profissionais da comunicação.
Com boa infraestrutura, bons profissionais e integração entre os departa-

mentos, as empresas estão conseguindo, cada vez mais, utilizar a comunica-
ção em benefício dos negócios.
Esta é a realidade de grandes empresas, mas em um país com tantas micro

e pequenas empresas, várias perguntas sempre me acompanharam: como
implantar um departamento de comunicação que realize ações produtivas
dentro de empresas pequenas? Como conseguir investimento em comunica-
ção em uma empresa que muitas vezes fecha o mês apertando suas contas
para pagar os colaboradores ou comprar matéria-prima? Como desenvolver
ações de comunicação em uma empresa com menos de dez funcionários?
Convencer os empresários de que mesmo em empresas pequenas ou em

situações de restrição financeira a comunicação não pode parar (seja para ala-
vancar as vendas ou para envolver os colaboradores nas causas da organiza-
ção) é uma tarefa árdua.
A comunicação empresarial oferecida para pequenas empresas normal-

mente é feita sem planejamento, com ações isoladas (construção de websites,
criação de cartões de visita ou folders). Sendo que, em muitos casos, o traba-
lho é realizado por um vizinho que “sabe mexer em computador” ou por pro-
fissionais não qualificados (se é que podemos chamá-los de profissionais!).
É comum vermos empresas com potencial que nunca elaboraram um pla-

nejamento de comunicação ou que sentem a necessidade de estreitar seus
laços com seus clientes ou colaboradores, mas que nunca souberam como
fazer isso.
O mercado de trabalho para comunicadores que se interessam por esse

grande desafio está repleto de oportunidades, o que falta é disposição (e por
que não coragem!) para os bons profissionais.
91
Muitas pessoas só encontram gratificação quando atuam em grandes em-

presas ou em grandes agências de comunicação. Realmente deve ser muito
bom! Contudo, também é muito gratificante fazer um bom trabalho, ser re-
conhecido e ter certeza de que muito desse mérito foi conquistado por ca-
pacidade própria, já que os recursos, a verba e a infraestrutura são escassos.
Atualmente, temos muitos profissionais que descobriram esse árduo prazer.
Assim como o alpinista que se deleita com suas perigosas aventuras ou os pe-
regrinos que se glorificam de suas caminhadas, os profissionais de comunica-
ção que atuam com pequenas empresas também têm sua porção de herói.
Montar um departamento de comunicação dentro de pequenas empresas

é bastante complicado, pois isso demanda a contratação de pessoal e a dis-
ponibilidade de estrutura que fugiria das possibilidades financeiras. Porém,
terceirizar esse serviço é uma opção viável e eficaz.
É crescente o número de profissionais que montam suas próprias agências

e atendem organizações que não teriam caixa para pagar as grandes empre-
sas de comunicação.
Muitos jornalistas, publicitários e relações públicas encontraram os meios

para trabalhar a comunicação de uma maneira eficiente, trazendo resulta-
dos positivos e desmistificando a máxima de que empresa pequena não se
comunica.
É claro que para empresas pequenas as ações de comunicação não podem

envolver grandes quantidades de dinheiro ou eventos grandiosos, mas exis-
tem alternativas econômicas que garantem a satisfação do cliente e a solução
de alguns problemas.
Um primeiro passo para fazer essas empresas se comunicarem é construir

um bom web site. Esse veículo de comunicação deve conter as principais in-
formações sobre a empresas, um canal para as pessoas contatá-la e também
pode trazer informações que sejam úteis para seus clientes e fornecedores. Aí
está o primeiro espaço para começar a se comunicar com seu público: fazer
do seu web site um local em que as pessoas encontrem informações sobre seu
ramo de atividade.
Seguindo a mesma linha criativa do site, as pequenas empresas podem

montar informativos simples que forneçam mais informações para seu pú-
blico. Se o problema for o dinheiro para a impressão gráfica, pode optar-se
por enviar esse material por e-mail, no formato de e-news (boletins eletrô-
nicos curtos e objetivos que são enviados para uma lista de e-mails pré-
-selecionados).
92
Utilizando essa mesma forma de divulgação, o profissional de comunica-

ção pode elaborar post cards (uma espécie de cartão postal eletrônico) que
estreitem sua comunicação com seus clientes e parceiros (felicitando por
alguma data importante, informando sobre promoções etc.)
Para integrar os colaboradores (mesmo que o número de pessoas seja re-

duzido), as pequenas empresas podem optar por criar um mural com infor-
mações, notícias ou comunicados. Esse espaço também pode ser aberto para
que os colaboradores deem sua contribuição, trazendo sugestões do que
pode ser disponibilizado nesse mural.
Ao invés de grandes eventos comemorativos, essas empresas menores

podem optar por realizar reuniões em locais mais simples (como restauran-
tes, ou até mesmo na sede da empresa) em que a equipe poderá utilizar os
momentos de descontração para se integrar ainda mais.
Essas são algumas ideias iniciais do que um profissional de comunicação

pode oferecer para empresas de pequeno porte. As alternativas são muitas e
o mais importante é a criatividade e o jogo de cintura para encontrar soluções
adequadas que garantam o objetivo maior de fazer com que a empresa se
comunique com seus públicos.
Realizar ações de assessoria de imprensa, produzir vídeos ou publicar

anúncios em revistas, jornais e emissoras de rádio e televisão são algumas
ações da comunicação integrada que despendem bastante dinheiro e que
muitas vezes (senão na maioria) não são indicadas para pequenas empresas.
O mais importante é a realização de um planejamento estratégico que

vai analisar quais os objetivos da empresa, qual (ou quais) é o seu público,
quais as suas possibilidades de investimento e quais as ações que podem ser
executadas.
Para que isso aconteça é necessário que os profissionais de comunicação

acreditem no potencial das pequenas empresas. É preciso desmistificar a
ideia de que comunicação é algo caro e que só com muito dinheiro e grandes
estruturas é possível realizar um trabalho de sucesso.
É preciso que os próprios profissionais de comunicação (e por que não as

universidades!) acreditem nesse mercado potencial e dediquem um pouco
mais de suor e inspiração para o trabalho com as pequenas empresas. Não
que trabalhar em uma empresa grande seja fácil, mas apostar em uma empre-
sa pequena também não é nenhuma loucura.
93
A comunicação integrada existe. E existe para todos os que estão dispostos

a pensar e agir estrategicamente, com pouco ou muito dinheiro, com grandes
ou pequenas estruturas, para grandes ou pequenas empresas.
1. Por que se afirma que a missão de uma empresa é um documento
fundamental?
2. Tente explicar o sentido da frase de Leonardo Boff: “todo ponto de vis-
ta é a vista de um ponto” e seu sentido no contexto do capítulo.
3. De acordo com Kunsch, quais são as subáreas de interesse da Comuni-
cação Empresarial?
94
Referências
ARGENTI, Paul A. Comunicação Empresarial: a construção da identidade, imagem
e reputação. Tradução de: Adriana Rieche. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 327p.
BOFF, Leonardo. A Águia e a Galinha. 35ed. São Paulo: Vozes, 2000.
DEBRAY, Régis. Curso de Midiologia Geral. Tradução: Guilherme J. F. Teixeira. Pe-

trópolis: Vozes, 1993.
EHRENBERG, Karla. Comunicação integrada para pequenas empresas existe? Re-

vista Digital, v. 3, n. 5, 20 dez. 2006. Disponível em: <www.comunicacaoempresa-
rial.com.br/revista/05/comunicacoes/comunica3.asp>. Acesso em: 12 set. 2009.
FREIRE, Paulo. Entrevista. Essa gravação foi realizada em São Paulo, no Instituto
Paulo Freire, para a série Projeto Político-Pedagógico da escola, apresentada no
programa Salto para o Futuro/TV Escola/SEED/MEC, de 20/04 a 30/04 de 1997. A
série teve a consultoria de Moacyr Gadotti e contou com a mediação de Gaudên-
cio Frigotto. Disponível em: <www.tvebrasil.com.br/SALTO/entrevistas/paulo_
freire.htm>. Acesso em: 8 set 2009.
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relações Públicas e Modernidade: novos

paradigmas na comunicação organizacional. São Paulo: Summus, 1997. 160p.
MATOS, Gustavo Gomes. Comunicação Empresarial sem Complicação. 2. ed. re-

visada e ampliada. São Paulo: Manole, 2009. 151p.
NEVES, Roberto de Castro. Comunicação Empresarial Integral: como gerencial

imagem, questões públicas, comunicação simbólica, crises empresariais. 2. ed. Rio
de Janeiro: Mauad, 2000. 270p.
SOUTO MAIOR, Roberia Cesar. No Discurso Empresarial: a construção da imagem

da missão organizacional como estratégia da gestão de pessoas. 2008. (Apresen-
tação de Trabalho/Simpósio). Disponível em: <www.administradores.com.br>.
95
Gabarito
1. A missão de uma empresa é um enunciado que apresenta, de forma
direta e sucinta, os seus objetivos, qual a sua razão de ser como insti-
tuição. Por estar relacionada a um assunto de origem, pensado e dis-
cutido entre seus dirigentes, pensa-se na missão como um documen-
to “fundacional”, fundamental.
2. Os pontos de vista possuem uma carga considerável de relatividade,

daí o porque serem muitos sobre um mesmo objeto. Isso ocorre tam-
bém no mundo organizacional e, no contexto do capítulo, e dessa pas-
sagem, pode-se relacionar a frase às premissas da Escola de Montreal
sobre as várias “versões” em jogo sobre um mesmo objeto.
3. A Comunicação Empresarial pressupõe uma junção da comunicação

institucional; comunicação mercadológica e comunicação interna, que
formam o composto de comunicação organizacional.
96
Comunicação Empresarial como
ferramenta estratégica de gestão
Vamos admitir que o comunicador seja mesmo um “designer dos sistemas

de interação” da empresa com seus diversos públicos. Tomamos de emprés-
timo essa expressão da área de design. De fato, na área de design, o designer
de interação é o especialista em artefatos interativos como sites, games,
softwares, entre outros baseados na interação homem-máquina. Esse profis-
sional visa ao aperfeiçoamento dessa relação, baseado em pesquisas sobre
uso, propiciando maior grau de usabilidade, conceito que vem sendo bastante
difundido.
Essa observação sobre o sentido da expressão, utilizado aqui de forma

ampliada, evita mal entendidos, além de dar ênfase à interação homem-ho-
mem (no lugar da relação homem-máquina)-empresa-públicos. Assim, real-
ça-se o papel do designer, como o profissional atento ao processo e disposto
a melhorá-lo como resultado de sua capacidade de investigação e de sua
perícia. Note-se, ainda, que a interação não se dá de forma retilínea, como o
esquema homem-homem-empresa-públicos sugere, mas de forma comple-
xa, pois a empresa como instituição é o ambiente (e o contexto) que propicia
a interação e, ao mesmo tempo, modifica-se com tal processo. Além disso, o
feedback, ou retorno da comunicação, é etapa das mais importantes e que
deve ser sempre analisada no contexto dos objetivos organizacionais. Uma
campanha de publicidade, por exemplo, nunca se integralizará como estra-
tégia, caso seu feedback não seja analisado em termos de adesão (ou não) do
público aos objetivos dessa campanha.
Em administração, costuma-se designar de stakeholder qualquer pessoa

ou entidade que afeta ou é afetada pela empresa. Essa parte interessada ou
interveniente mostra-se decisiva, como já sabemos, no planejamento es-
tratégico, motivo pelo qual devemos conhecê-la de forma mais detida. No
âmbito da Comunicação Empresarial, porém, usa-se com mais frequência o
vocábulo “públicos” com o mesmo sentido da palavra de origem inglesa.
Comunicação Empresarial como ferramenta estratégica de gestão
De forma abrangente, podemos considerar a Comunicação Empresarial

como um conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e
processos, distribuídos pelas áreas mercadológica, institucional e interna.
Esse composto integra o planejamento estratégico da organização e, como
tal, gera valor quer pela diferenciação, via comunicação de marketing, dos
produtos e serviços, quer pelo modo como a empresa demonstra compromis-
so com os diversos públicos, quer pela eficiência da comunicação interna.
Como resultado da integração das subáreas da Comunicação Empresarial

e do alinhamento de todos os seus processos, obtém-se o fortalecimento da
imagem, identidade e reputação organizacionais.
O planejamento estratégico é um processo gerencial dinâmico e siste-

mático, centrado no estabelecimento de objetivos e na sua necessária e
indispensável contextualização com fatores internos e externos. Uma das
ferramentas para análise de ambiente, continuamente utilizada no meio em-
1
A sigla SWOT é a junção
das iniciais das palavras
presarial, é a análise SWOT1, o levantamento dos pontos fortes e fracos, bem
inglesas Strenghts (forças),
Weaknesses (fraquezas), Op-
como a avaliação das oportunidades e ameaças detectadas pela organiza-
portunities (Oportunidades)
e Threats (Ameaças).
ção, conforme se verifica no esquema abaixo, que também relaciona alguns
itens, a título de exemplo, para cada um dos fatores.
Disponível em: <www.intelimap.com.br>.

Vantagens?
Capacidades?
Pontos
fortes
Recursos, ativos, pessoas?
Marketing – alcance, distribuição, anúncios?

Avaliação
interna Falta de força competitiva?
Pontos Vulnerabilidades já conhecidas?

fracos
Escalas, pressões, controle de tempo?
Sistemas e processos?
Análise SWOT
Desenvolvimento de Marketing?
Oportuni-
dades
Desenvolvimento de um novo produto?
Avaliação
externa Efeitos do ambiente?
Demandas de Marketing?
Ameaças
Obstáculos a enfrentar?
Contratos e parceiros vitais?
Figura 1 – Esquema da análise SWOT.
100
O planejamento estratégico tem início com o delineamento da visão da

empresa, que são as intenções e a direção que ela pretende seguir. A visão
reflete as aspirações da empresa na forma de como ela se vê no futuro, consi-
derando-se em média um período de cinco a dez anos. A exemplo da missão,
a visão toma a forma de um texto, de caráter persuasivo, capaz de convocar
os funcionários para a realização do “sonho” nela revelado. Eis a visão, missão
e valores da Petrobras:
Visão 2020
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo

e a preferida pelos nossos públicos de interesse.
Missão
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambien-

tal, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e serviços
adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvi-
mento do Brasil e dos países onde atua.
Valores
Descritos no Plano Estratégico, os valores são a forma como a Companhia

pauta suas estratégias, ações e projetos. Eles devem estar presentes na con-
dução das atividades e refletir o jeito de ser da Petrobras.
Desenvolvimento sustentável
Perseguimos o sucesso dos negócios com uma perspectiva de longo

prazo, contribuindo para o desenvolvimento econômico e social e para um
meio ambiente saudável nas comunidades onde atuamos.
(Disponível em: <www.petrobras.com.br>. Acesso em: 19 set. 2009.)
O esquema a seguir demonstra as etapas do planejamento estratégi-

co. Esse processo tem a vantagem de, graças à sua proatividade, oferecer
à empresa a oportunidade de se prevenir contra problemas e, dessa forma,
mesmo que ela não consiga evitá-los, pelo menos poderá se preparar para
solucioná-los em menor tempo.
101
(KOTLER, 1999)
Análise do am-
biente externo
(oportunidades
e ameaças)
Declaração de Formulação
Formulação
visão e missão de metas e Implementação
de estratégia
do negócio objetivos
Análise do
ambiente
interno (forças e
fraquezas) Feedback e
controle
Figura 2 – O processo de planejamento estratégico do negócio.
Aprenda com os seus públicos

Feitas essas observações sobre os públicos, passemos a um rápido exame
de cada um deles. Vale desde já ressaltar que o alinhamento dos públicos su-
jeita-se a uma dinâmica semelhante à do jogo de xadrez; a cada lance, repre-
sentado no “tabuleiro” abaixo pela entrada em cena de um público, altera-se
a relação de forças com os demais, redimensionando sua posição estratégica,
que será outra vez modificada assim que o foco recair em outro(s) público(s).
Quadro 1 – A empresa e seus públicos
Luiz Roberto Dias de Melo.

Funcionários – inclusive aposentados ou parte deles.
Clientes – ativos e inativos.
Comunidades onde a empresa tem operações – gestão nacional e internacional de relacio-
namento com as diversas comunidades.
Acionistas/ Investidores – de diferentes portes e status.
Formadores de opinião – parte da opinião pública capaz de influenciar a massa.
Classe política – políticos e partidos, o que inclui a dinâmica entre esses agentes e entre eles,
seus eleitores, formadores de opinião, mídia e governo.
Empresas – qualquer entidade com esses status, mas fora do segmento de atuação da orga-
nização.
Fornecedores – ativos e inativos. Há empresas que mantêm programa de formação de forne-
cedores ou ações equivalentes, como o acompanhamento efetuado por gerentes de produto
durante o desenvolvimento de determinado item.
Concorrentes – diretos e indiretos.
Prestadores de serviço (autônomos) – eventuais ou fixos (emitem nota fiscal).
Comunidade acadêmica – universidades, faculdades, institutos e centros de pesquisa; pes-
quisadores e/ou professores-colaboradores.
102

Comunidade financeira – bancos, financeiras, agências financiadoras de pesquisa, órgãos de
fomento ao desenvolvimento e à pesquisa.
Credores – de curto, médio e longo prazo.
Meios de comunicação – todos, considerando-se também a convergência entre eles.
Sindicatos – entidades de classe e centrais de trabalhadores.
Órgãos governamentais – ministérios, secretarias, autarquias, câmaras, agências etc.
Organizações Não Governamentais – ONGs, OSCIPs (Organização da Sociedade Civil de Inte-
resse Público), fundações, associações etc.
Associações patronais – entidades empresárias organizadas por segmento.
Embora possamos dividir os públicos em dois grupos, o principal (desta-

cado em cinza escuro) e o secundário, não se mostra produtivo considerá-
los de forma estanque já que, como se afirmou, sempre interagem uns com
outros. Há empresas em que os funcionários também são acionistas, o que
evidencia a interação, concomitantemente, com duas categorias pertencen-
tes ao mesmo grupo de públicos. Por outro lado, o tempo demonstra que
o principal público de uma organização pode mudar. Em um momento de
crise, os meios de comunicação quase sempre ganham importância decisiva,
por exemplo, no diálogo com passageiros, ou pessoas ligadas a estes, como
ocorre logo após um acidente aéreo com vítimas. Nessas ocasiões, o RP é
convocado e caberá a ele a difícil missão de divulgar boletins informativos
com a máxima precisão, embora nem por isso estes deixem de suscitar rea-
ções de parentes, perplexidade, e, não raro, especulação da mídia.
Igual raciocínio pode ser aplicado à relação com entidades trabalhistas

em caso de greve e de demissão em massa, quando também a aproximação
com a mídia não é apenas um protocolo, mas uma exigência, inclusive para
tranquilizar acionistas. Note-se ainda que nessas condições multiplicam-se
as ações trabalhistas com a consequente tomada de decisão, por parte da
empresa, diante do Poder Público.
Ao longo de campanhas publicitárias, o relacionamento com um tipo de

fornecedor – a agência de comunicação, produtoras de comerciais e veícu-
los – torna-se mais rotineiro e exige maior disponibilidade da empresa para
a tomada de decisão. Esta última, por sua vez, afeta não somente aqueles
públicos, mas, sobretudo, o cliente, do qual se espera algum tipo de resposta
à campanha, além de mobilizar funcionários, que devem corresponder, da
maneira que lhes cabe, aos objetivos da campanha.
103
O investimento, por assim dizer, nos funcionários, principalmente no pe-

ríodo de veiculação de campanha publicitária, expõe com a devida abran-
2
Endo, originário do grego,
significa posição ou ação gência a interação dos públicos. Uma campanha de endomarketing2 motiva
no interior, ou seja, “mo-
vimento para dentro”. En- os funcionários e os torna, por um período de tempo imprevisível, mais pro-
domarketing é, portanto,
um conjunto de ações de dutivos, mais cientes das suas funções e da necessidade de engajamento em
comunicação interna, diri-
gido para esse público: co- determinado projeto, por exemplo. Essa disposição, suscitada pelo endo-
laboradores, fornecedores,
acionistas, vendedores. O marketing, pode, a exemplo das estratégias desenvolvidas pela Sears (AR-
endomarketing sempre é
percebido como uma es- GENTI, 2006, p. 35), ser sintetizada no trinômio funcionário-cliente-cadeia
tratégia para o aumento
da motivação, mas não produtiva. Não se esqueça também de que funcionários podem e devem ser
como fim, e sim como
meio para o cumprimento transformados em “embaixadores de marca”, fortalecendo a imagem da em-
de objetivos relacionados
à produção. presa no boca a boca, o que mais uma vez reforça o status da comunicação
como um ativo, daí o lugar ocupado no planejamento estratégico.
Duas ferramentas que trabalham de forma paralela e integrada catalisam

feedbacks, os quais compõem, por sua vez, parte do “retorno” previsto no pla-
nejamento estratégico. São elas: o Serviço de Atendimento ao Cliente – SAC
3
Ombudsman é um pro-
fissional contratado por
e o ombudsman3. O primeiro deve ser entendido como uma prova concreta
um órgão, instituição ou
empresa que tem a função
de que a empresa mantém o compromisso em relação a produtos ou serviços
de receber críticas, suges-
tões, reclamações e deve
vendidos no mercado. Todo tipo de dúvida e reclamação circula por esse ser-
agir em defesa imparcial
da comunidade. viço e elas devem ser criteriosamente atendidas e solucionadas com rapidez
e dedicação. De tempos em tempos, o desempenho do SAC deve ser anali-
sado, tendo como referência os objetivos do serviço e da organização como
um todo. Embora estatísticas sobre o atendimento prestado não sejam muito
precisas, aceita-se que um cliente contemplado em suas necessidades divul-
ga a empresa, favoravelmente, para mais duas ou três pessoas; já o cliente tra-
tado com negligência, morosidade ou, pior, que acabe por não ser atendido,
relatará a má experiência para cerca de oito ou nove pessoas. Algo em torno
de 80% desses clientes retornarão à empresa se forem bem atendidos, per-
centual que sobe para 90%, caso o atendimento seja rápido. O SAC, portanto,
é um dos agentes da construção da imagem e da reputação da empresa. Bem
administrado é uma fonte de pesquisa, um canal de escuta daquilo que pode
até ferir suscetibilidades da organização, mas que deve ser levado tão a sério
quanto os resultados positivos de uma campanha publicitária.
A legislação brasileira concede especial atenção ao SAC e, recentemente,

em 1.º de dezembro de 2008, fez entrar em vigor o Decreto 6.523, de julho
daquele ano, que estabelece regras para bancos, empresas de cartão de cré-
dito, de transporte aéreo e terrestre, de telefonia móvel ou fixa, planos de
saúde e TVs por assinatura. Entre os itens contemplados pelo dispositivo,
encontra-se um que trata especialmente do cancelamento de serviços, pro-
104
cesso sempre moroso e sujeito a manobras por parte de operadores de call-

centers, que dificultam a operação ao máximo, sob orientação da empresa,
até o limite da paciência do cliente.
O ombudsman possui uma espécie de procuração do cliente para repre-

sentá-lo perante a empresa; sua ética consubstancia-se na escuta, na análise
dos relatos dos clientes – manifestações que não são rotuladas apenas como
“reclamações” – e na mobilização de pessoas, departamentos e outras estru-
turas para o atendimento. O ombudsman deve ser dotado de senso crítico e
levar a sua função adiante com o necessário desvelo e sem perder o rigor na
busca de soluções para os casos a ele relatados. Daí, portanto, o ombudsman
ter acesso necessário a diretorias e à presidência.
Tanto o SAC quanto o ombudsman devem manter estrito controle sobre

o perfil do cliente atendido, a natureza do contato, os efeitos produzidos
etc. Esses dados deverão ser somados a outros, coletados em diferentes
circunstâncias, e ordenados de tal forma a produzir informação de caráter
estratégico. Exemplo disso é a apuração de quantos desses clientes pos-
suem, por exemplo, o cartão de fidelidade da empresa, com que frequên-
cia usam os serviços etc.
O cruzamento de dados com os recursos da Tecnologia da Informação e

Comunicação (TIC) e a consequente análise do resultado, têm o objetivo de
garantir vantagem competitiva, auxiliando a tomada de decisão. Na verdade,
empresas de grande porte, já há cerca de duas décadas orientam-se pelos
princípios do que o mercado conhece pelo nome de Business Intelligence (BI)
4
ou Inteligência Empresarial4. Coletam-se informações com a finalidade de No Brasil, “Inteligência
Empresarial” geralmente
avaliar o ambiente empresarial, completando-as, em seguida, com pesqui- define um tipo de com-
petência organizacional,
sas de marketing, industriais e de mercado, além de análises competitivas. enquanto que Business
Intelligence tende a ser re-
lacionada à competência
À medida que a BI vai se tornando mais presente no dia a dia da organi- na utilização de recursos
tecnológicos. Nos Estados
Unidos, a BI incorpora as
zação, maior é a reflexão sobre seus objetivos e abrangência. Num sentido duas competências.
mais rigoroso, Thomas Davenport e Jeanne Harris (2007, p. 18) utilizam a ex- 5
Precificação, o que, em
pressão “Inteligência Analítica” para se referir ao trabalho de coleta, análise e marketing, integra o mix
– o segundo dos 4 Ps:
orientação dos dados; para eles, Inteligência Analítica é “ [...] a utilização ex- Produto, Preço, Praça e
Promoção.
tensiva de dados, análises quantitativas e estatísticas, modelos explicativos e
6
preditivos e gestão baseada em fatos para orientar decisões e ações”. Pesquisa e Desenvol-
vimento. Normalmente,
refere-se a atividades de
longo prazo e/ou àque-
Segundo os autores, aplica-se inteligência analítica em pricing5, na análise las orientadas ao futuro,
relacionadas à ciência ou
financeira, em P&D6, na gestão de operações, em RH, na atração e retenção tecnologia, usando técni-
cas similares ao método
de clientes, no relacionamento com o cliente, no relacionamento com for- científico.
105
necedores etc. Merecem destaque empresas que se utilizam da Inteligência

Analítica: Google, Amazon.com, Walmart, Netflix, Procter & Gamble, Capital
One, Harra’s, Boston Red Sox, FedEx, entre outras.
Atualmente, diante da necessidade de se coordenar de forma mais inte-

grada pessoas e recursos tecnológicos mobilizados pela BI, uma nova con-
7
formação física e logística vem ganhando lugar nas empresas: o Business
Outras designações para
o BICC: Center of Excellen- Intelligence Competency Center (BICC)7 ou Centro de Competência em Inteli-
ce; Competency Center; BI
Department; Strategic In- gência de Negócios. A tomada de decisão, como resultado dos esforços co-
formation Department.
ordenados pelo BICC, ganha, por assim dizer, um endereço, um núcleo ma-
terializado na empresa. Trata-se, portanto, de uma estrutura organizacional
formal e permanente que é provisionada por recursos internos com pessoal
de Tecnologia da Informação e Comunicação e de negócios, com funções e
atividades bem-definidas.
Quadro 2 – Benefícios proporcionados pelo BICC
Computerworld, Abr. 2006.

• Crescimento da satisfação do usuário dos negócios. ............... 88%
• Crescimento da velocidade de tomada de decisão. ................. 86%
• Decisões mais precisas............................................................... 86%
• Crescimento do uso de BI. ......................................................... 85%
• Crescimento da colaboração entre TI e negócios...................... 85%
• Melhor entendimento do valor de BI......................................... 71%
• Novas maneiras de utilização do BI. .......................................... 75%
• Diminuição de custos com pessoal. .......................................... 51%
• Diminuição de custos com software.......................................... 50%
Para se insistir mais uma vez sobre um tema, e para falar com Davenport e
Harris (2007), é o fator humano que se mostra decisivo nas abordagens que
vimos descrevendo. É certo que a escolha de softwares e sistemas adequados
às necessidades da empresa mostra-se importante e erros cometidos nessa
fase podem comprometer toda a política relacionada a BI. Contudo, é o fator
humano que deve ser valorizado, atitude representada na identificação de
uma ”liderança analítica” que pode não existir na empresa, e nesse caso a
contratação e treinamento de pessoal exigirá ainda mais das diretorias en-
volvidas. É atributo altamente desejável do comunicador empresarial esse
espírito analítico, o qual, no contexto de BI, demonstraria em que medida as
funções desse profissional são de fato estratégicas e partícipes dos ativos da
empresa.
106
Como deve ter ficado claro, o esforço para se considerar a natureza “não
estanque” de cada público acaba tendo esse caráter realçado por essa nova
abordagem no contexto da Business Intelligence. Como força convergente, a
Inteligência Analítica, em sua função de fundamentar a tomada de decisão
com os recursos que lhe são peculiares, passa a ser, portanto, o substrato da
definição de estratégias eficazes como veremos no próximo tópico.
Definindo estratégias eficazes

De forma muito direta, Argenti (2006, p. 29 ss.) aponta três subconjuntos
de uma estratégia organizacional com base na comunicação empresarial:
determinar os objetivos de cada comunicação;
decidir que recursos estão disponíveis para alcançar tais objetivos; e
diagnosticar a reputação da organização.
A criação de uma campanha publicitária é uma das tarefas mais difíceis e

complexas de comunicação, e por isso mesmo se presta ao nosso exercício
de definição de estratégias de comunicação. Lembrando que essa campa-
nha enquadra-se, em termos das áreas relacionadas por Kunsch (1997), na
mercadológica, representada pelo marketing, e no interior da qual há outras
subáreas, conforme o quadro a seguir.
Quadro 3 – Áreas e subáreas da Comunicação Organizacional Integrada
(KUNSCH, 1997, p. 116. Adaptado.)

Publicidade e Propaganda
Promoção e Vendas
Marketing Feiras e Exposições
Comunicação Mercadológica Marketing Direto
Merchandising
Venda Pessoal
Marketing Social
Marketing Cultural
Jornalismo Empresarial
Relações Públicas
Assessoria de Imprensa
Comunicação Institucional
Identidade Corporativa
Editoração Multimídia
Publicidade Institucional
107
Processo Comunicativo
Comunicação Interna Fluxos Informativos
Comunicação Administrativa Redes Formais e Informais
Mídias Internas
Se formos tomar as considerações de Neves (2000, p. 32-33) como refe-

rência, essa campanha insere-se no Processo Único de Comunicação Empre-
sarial (PUC), ao lado do marketing, relações públicas, entre outros.
Vamos imaginar que trabalhamos no Canal Futura, de televisão, portanto,

em uma empresa de comunicação, sem fins lucrativos, em cuja mantenedo-
ra reúnem-se grupos de grande porte como Globo, Votorantim, Bayer, Sistema
FIESP, entre outros. Temos como objetivo encomendar uma campanha publici-
tária a uma agência de comunicação. Como se sabe, uma campanha publicitá-
ria é um esforço de comunicação, baseado na veiculação de uma ou mais peças
8
Designação para o anún- (anúncio, comercial, spot8 de rádio, mídia exterior etc.), que deverão manter
cio – lido, cantado ou dra-
matizado – veiculado em
rádio.
entre si certas características temáticas e visuais, conforme veremos abaixo.
Como empresa, nosso desafio é saber o objetivo de nossa comunicação.

A organização mobiliza o pessoal do marketing, de finanças, o responsável
pela comunicação empresarial e tantos quantos julgar necessários. A defi-
nição de objetivos claros é a chave para se entender com quem vamos nos
comunicar, como, onde, quando e quanto vamos investir, em recursos finan-
ceiros e logísticos, nessa tarefa. Em se tratando de uma campanha publici-
tária, caberá à agência responder a essas perguntas, mas, ao cliente, avaliar
o quanto poderá gastar e, o mais importante, por que se comunicar. Saber
quais os recursos que deverá mobilizar para uma eficiente comunicação vai
além de previsões orçamentárias, já que, nesse caso, o meio utilizado por si
só dota a mensagem de significado: o meio é a mensagem.
Por outro lado, “saber por que se comunicar” é uma questão de fundo
estratégico e prático, que deve gerar uma resposta balizada por esses dois
parâmetros. Os profissionais de propaganda, considerando sua necessidade
de ajudar o cliente a pensar em termos comunicacionais, perguntarão: “qual
o problema de comunicação a ser resolvido”? Esquematicamente, faz-se pro-
paganda em quatro situações-chave: para se fazer reforço da marca (não se
esqueçam de mim), motivo pelo qual a Coca-Cola continua sendo um dos
maiores anunciantes do planeta; para o lançamento de produtos ou servi-
ços; para posicionamento ou reposicionamento de marcas, produtos ou ser-
viços; para impulsionar ou recuperar vendas.
108
A grosso modo, as campanhas institucionais (sem caráter comercial) refor-

çam a imagem da organização. Mas o que é uma imagem? Para responder a
essa pergunta é preciso antes distinguir imagem de identidade. A identidade
é um conjunto de traços materiais representados pelo nome (marca), logo-
marca, logotipo, produtos e linhas de produtos, serviços, slogans, instalações,
9
papelaria9, uniformes e demais itens, na sua maioria, tangíveis, capazes de Designação genérica para
o conjunto de objetos
produzir diferenciação entre o universo de elementos, assim constituído, e o (de papel) padronizados
para uso na apresentação
de outra organização. A imagem é a percepção que cada público tem desse pessoal, correspondência
e comunicação interna:
conjunto de elementos. Dito de outra forma: a imagem de uma empresa ou cartão de visita, enve-
lopes, papel timbrado,
de um produto ou serviço é o modo pelo qual os diversos públicos articulam e pastas etc.
organizam aqueles elementos físicos, constituindo uma percepção.
A percepção muda de público para público, mas a identidade é a mesma.

O que vale dizer que a imagem pode não ser favorável para um público, mas
ser para outro. É possível se dizer que mesmo não tendo ido a uma determi-
nado shopping center, por exemplo, tenhamos construído uma imagem dele
em decorrência das informações que nos chegaram (além da eventual vista
exterior das instalações); nesse caso, o que lojistas e administração esperam
é que a imagem por fim “experimentada” seja melhor do que a idealizada.
Outro fato que se liga aos dois anteriores – identidade e imagem – é

a reputação. A reputação de uma empresa é resultado do alinhamento
entre identidade e imagem. No entanto, não se pense numa operação
mecânica – embora até possa ser representada assim em um esquema –
em que a primeira é somada à segunda. A reputação se constrói ao longo
do tempo e é resultado do compromisso com o cliente, expresso na con-
duta responsável e coerente com a visão da empresa. Enquanto que a
imagem varia de público para público, a reputação deve gerar a mesma
percepção em todos os públicos.
De posse desses conceitos, voltemos à pergunta formulada por nossa

agência de comunicação: “qual o problema de comunicação a ser resolvido?
“Resposta: “Desejamos reforçar nossa imagem institucional por meio de uma
campanha”. Eis, portanto, o objetivo da comunicação com o qual temos que
nos haver. No nosso caso específico, o da comunicação do Canal Futura, no
momento em que este estipulou o objetivo, o primeiro item referido por Ar-
genti (2006), de imediato visualizou também os recursos disponíveis, o segun-
do item da relação. Esses recursos são os que a agência colocará à disposição
do cliente, na condição de prestadora de serviço: o pessoal do atendimento; o
de planejamento de campanha, além dos profissionais de mídia e criação.
109
10
Empresas com fins lu- Diferentemente do lançamento de um produto ou serviço, ou de uma
crativos também veiculam
campanhas institucionais campanha para impulsionar as vendas, a campanha institucional10 que pre-
para reforçar missão e a
imagem ou para se repo- tendemos veicular para uma organização sem fins lucrativos, como o Canal
sicionar no mercado.
Futura, deverá se dirigir a todos os seus públicos. Definir o público-alvo é a
primeira tarefa atribuída à empresa no relacionamento com a agência. Este
11
As agências trabalham
com dados demográfi-
possui um perfil11 bem delineado e naturalmente a mensagem terá que se
cos (classe socioeconômica;
sexo; idade; estado civil; adequar a ele, aumentando a possibilidade da “venda” de um conceito.
escolaridade etc.) e com-
portamentais (estilo de
vida; hábitos de compra; O esquema da “cadeia de comunicação”, utilizado por Corrêa (2004, p.
hobbies etc.)
91-92), ajuda a entender as etapas nas quais se estrutura a campanha.
(CORRÊA, 2004, p. 91-92)

Área de responsabilidade
Anunciante Agência Mídia Mercado
I II III IV V
Etapas
Figura 3 – Cadeia de comunicação.
Vencida a primeira etapa, a da eleição do público-alvo, passa-se a pensar

no posicionamento da marca ou do produto. Dentro da relação com a agên-
cia, essas duas etapas, como se observa na figura 3, são de responsabilidade
do anunciante e será sobre elas que vamos nos deter. Sabemos que posicio-
nar um produto, serviço ou marca significa dizer como desejamos ser perce-
bidos pelo público-alvo, ocupando um lugar em sua mente. Essa conquista
de espaço na memória do público é um processo que pode ser expresso pela
seguinte fórmula, proposta por Kotler (apud CORRÊA, 2004, p. 94):
P = PB + J + ID
Onde P é o posicionamento, PB é a promessa básica, J é a justificativa e

ID são “os atributos complementares da imagem desejada”, isto é, conforme
Corrêa (2004, p. 134) “qualidades intrínsecas ou extrínsecas da marca que se
110
quer adicionar aos dois itens anteriores, complementando o posicionamen-

to”. A promessa básica representa o benefício principal a ser divulgado. Num
comercial de um produto bancário, como o cheque especial, obteremos seu
posicionamento, aplicando a promessa básica, de acordo com a qual o pro-
duto é o único no mercado com doze dias sem juros; como justificativa, des-
taca-se que somente o banco X, com sua capacidade de inovação e perma-
nente sintonia com o cliente, poderia garantir essa oportunidade; por fim, o
fechamento, o slogan do banco que, por sua vez, sintetiza o posicionamento
da instituição, funciona como a identidade desejada.
No agora célebre livro de Al Ries e Jack Trout (1993), esses autores des-
crevem a batalha travada pelas marcas e produtos para ocupar um lugar na
mente do consumidor. Fazem isso ao longo das “22 consagradas leis de marke-
ting”, das quais uma nos interessa particularmente, no trabalho de posiciona-
mento do Canal Futura, como veremos abaixo.
Em Posicionamento: a batalha por sua mente (RIES; TROUT, 2009), a dupla

alude a um programa de posicionamento, sustentado em perguntas dirigi-
das à empresa, para se refletir sobre tal necessidade. Vale a pena conhecê-las
de passagem e verificar em que medida as perguntas podem nos ajudar a
refletir sobre o posicionamento do Canal Futura, considerando-se determi-
nadas perspectivas da organização. Abaixo de cada tópico, há uma síntese
de sua proposta:
Que posição você ocupa?

Não é a gerência de marketing que deve responder à pergunta, mas o
público. Só ele dirá (por intermédio de pesquisa) como vê determina-
da empresa. Os autores defendem que se deve penetrar na mente do
público “pendurando” a marca, produto ou conceito naquilo que já se
encontra na cabeça dele.
Que posição você quer ocupar?

Basicamente a lição é essa: não tente possuir o impossível, ou seja, ocu- 12
“Lei da escada” é o nome
utilizado por Ries e Trout
par um lugar já ocupado por outro. Quando há anos o SBT afirmava ser o para se referirem à estra-
tégia de posicionamento
“líder absoluto do segundo lugar”, fincava o pé na estratégia da “escada”12 abaixo da marca líder.
Segundo os autores, não
, diante do gigante representado pela TV Globo. Ainda que pudesse um vencer a batalha pelo pri-
meiro lugar na mente do
dia brigar pelo primeiro lugar (visão), naquela ocasião o segundo lugar, cliente não é sinônimo
de fracasso, pois é pos-
para o SBT, distinguia-o, com precisão, das demais emissoras. sível posicionar-se com
sucesso nos dois degraus
abaixo do líder.
111
Quem é que você tem de enfrentar?

Evite enfrentar o líder de mercado; contorne o desafio lançando mão
de outra estratégia. “Engalfinhar-se com os concorrentes é o principal
problema de marketing”. A lã de aço Assolan entrou firme no mercado,
abocanhando boa parte dele, num momento de crise administrativa
na concorrente Bombril, mas nunca tentou demonstrar “mil e uma uti-
lidades” para a dona de casa.
Você tem dinheiro suficiente?

“Custa caro conquistar um lugar na mente das pessoas”. Como há ex-
cesso de informação no ar e, consequentemente, uma taxa de ruído
enorme na comunicação, o melhor será diminuir a amplitude geográ-
fica sobre a qual se planeja estender o apelo de uma marca. Sugere-se
lançar um produto ou uma ideia num mercado específico, em vez de
fazê-lo nacionalmente ou em regiões muito amplas.
Você aguenta firme?

Afirmam os autores que, com raras exceções, uma empresa nunca deve
mudar seu posicionamento. Aconselham mudar as manobras de curto
prazo, mas mesmo estas têm em mira as de longo prazo. Por isso, o
melhor é sustentar uma estratégia básica e melhorá-la. Para continuar
com exemplos do setor televisivo, não seria esse, o de “não aguentar
firme”, o erro da Rede Bandeirantes ao se reposicionar, sistematica-
mente, ao longo dos anos? No início parecia uma emissora bastante
focada na linha de shows, em seguida, em jornalismo e dramaturgia,
depois, em esportes e, finalmente, um retorno a algo que o telespecta-
dor ainda não soube identificar...
Você está à altura de sua posição?

“A publicidade que você faz de si mesmo combina com a posição que
você ocupa?” Para os autores, a criatividade só tem sentido se aplicada
em benefício do posicionamento.
O papel do observador externo

Embora todos precisem de uma agência de propaganda, somente os
ricos podem contratar uma. Os que não podem devem saber usar bem
o que têm em mãos: observar do lado de fora para se obter objetivida-
de, a mesma oferecida por uma agência, as relações públicas etc.
112
O que o observador de fora não oferece

O observador de fora não faz milagre e, por isso, todos que acreditam
em criatividade como solução erram. “A criatividade morreu. O nome
do jogo na Madison Avenue13 é posicionamento”. 13
Tradicional centro de
agências de propaganda
em Nova York.
Cabe à empresa estabelecer seu posicionamento, mas, como alerta
Corrêa (2004), muitas vezes o cliente não sabe traduzi-lo por escrito, razão de
a agência acabar tomando para si essa função. Ora, partindo das pistas ofe-
recidas por Ries e Trout, pensamos que o Canal Futura poderia logo afirmar
que a sua preocupação por audiência se dá na medida de sua condição de
canal nascido como um “projeto social de comunicação, da iniciativa privada
e de interesse público”14. Portanto, as perguntas que aludem à “enfrentamen- 14
Disponível em: <www.
futura.org.br/data/Pages/
to”, à capacidade de se manter (“aguentar firme”) num posicionamento ou LUMIS269EF0F9PTBRNN.
htm>. Acesso em: 25 set.
de se ter dinheiro suficiente para se posicionar perdem alguma relevância 2009.
nesse contexto. Devido também à natureza institucional da nossa empresa,

não vem muito a propósito perguntar a posição que pretende ocupar, pelo
menos não se essa prerrogativa implicar disputa com outra emissora. De
qualquer forma, e como vamos ver, o posicionamento do Canal Futura é bas-
tante coerente com seu projeto social, garantindo a sua percepção diante
de outras emissoras, sobretudo em relação à Rede Cultura, a emissora com
programação conceitualmente mais próxima.
Talvez o leitor pense que o cenário traçado acima torne o trabalho da

agência mais fácil. Isso não é verdade. A batalha pela mente do telespectador
continua viva e, a bem da verdade, pelo fato de a campanha ser institucional,
o risco conhecido por todo publicitário de “se chover no molhado”, e de se
repetir fórmulas óbvias ou desgastadas é bastante considerável.
Comecemos por entender um pouco melhor a empresa Canal Futura. No

seu site, lê-se o seguinte:
Educação para a vida

O Futura transmite valores e informações úteis ao cotidiano da população,
vinte e quatro horas por dia, todos os dias. Alcança crianças, jovens, famílias e
trabalhadores. Cria uma linguagem plural para abordar temas de importância
e interesse coletivo. Fala de saúde, trabalho, juventude, educação, meio am-
biente e cidadania. Um aliado do brasileiro na busca da construção de uma
vida melhor.
(Disponível em: <www.futura.org.br/data/Pages/LUMIS269EF0F9PTBRNN.htm>.)
113
Como também a missão da empresa:
Contribuir para a formação educacional da população, desenvolvendo

as capacidades básicas da criança, do jovem, do trabalhador e de toda a sua
família.
Pelo menos como hipótese, no contexto de nosso exercício, vamos ad-

mitir que, de fato, o público venha constatando o cumprimento da missão
do Futura, materializada nas ações expressas no texto acima. Essa é uma das
questões levantadas por Ries e Trout que se mostra decisiva no presente caso.
Em consequência, pode-se afirmar que a empresa sabe a posição que ocupa
e essa certeza coincide com a percepção do público. Pelo caminho traçado
por Kotler, utilizaríamos a sua fórmula: P = PB + J + ID. O posicionamento
do Futura, portanto, é a soma de sua promessa básica, aqui representada por
sua missão, mais a justificativa para essa promessa, sustentada pelo projeto
social da empresa, em sintonia com os valores e princípios das empresas-
-membro da mantenedora; além disso, somam-se as qualidades intrínsecas
da marca Futura, ou seja, sua identidade e imagem alinhadas, devido, no
caso, à boa reputação da empresa, traduzida no compromisso com o público
ao longo do tempo e no conjunto de ações que ela põe em prática.
Se fôssemos solicitados pela agência a estabelecer o posicionamento da

emissora, talvez pudéssemos descrevê-lo assim, segundo a fórmula acima:
“contribuir para a educação da criança ao adulto com programação original
e diversificada”. Note-se, como missão e justificativa estão representadas no
enunciado e a “identidade desejada” seria uma espécie de moldura, compre-
endida pela marca, reforçando os dois itens anteriores. O que acabamos de
15
Frase de efeito, geral-
mente de caráter comer-
escrever serve para explicar o slogan15 do Canal Futura, que tenta sintetizar
cial, mas muitas vezes
de natureza política ou
esse posicionamento: “Futura – O canal que liga você”, onde o verbo ligar
religiosa. Sintetiza uma
ideia a respeito de certo
tem carga ambivalente, pois aponta para um meio eletrônico (“ligado” à rede
objeto (marca, produto,
empresa, pessoas etc.), fa-
elétrica) e para a missão de informar, formar, educar (“ligar”, em linguagem
cilitando a memorização,
também em decorrência do jovem); nesse sentido, o vocábulo “canal” tem essa função reforçada de
do número de veiculações
a que é submetida. ser o meio de acesso à promessa básica.
Um slogan somente cumpre sua função com êxito se souber traduzir o

posicionamento da marca ou do produto. Relembrando o posicionamento
do SBT, entre os anos de 1981 a 1987, quando o canal, lançando mão de uma
estratégia de marketing, apresentava-se como o segundo, ao lado (e como
alternativa à) da TV Globo: “Liderança absoluta do segundo lugar”. Ou o seu
114
atual posicionamento – quando já não ocupa o segundo lugar na audiência,

posto conquistado pela Rede Record – traduzido num slogan que também
convoca o telespectador a comemorar os 28 anos da emissora: “SBT – A TV
mais feliz do Brasil”, criado pela agência Talent. Em vez de tentar competir
com o líder e o vice-líder, a emissora de Silvio Santos dá ênfase ao seu perfil
de “canal popular”, embalado pela popularidade e pela animação (a alegria)
do seu dono.
São muitos os exemplos de slogans que demonstram com precisão o po-

sicionamento da marca: “Globo News – A vida em tempo real”; “Informação é
o nosso esporte” (ESPN, canal especializado em esportes); “CBN – A rádio que
toca notícia”; “Responsabilidade cultural. Faça parte dessa cultura” – um con-
ceito lançado pela Rede Cultura que procura se alinhar com os já conhecidos
conceitos de responsabilidade social e responsabilidade ambiental, defendi-
dos sistematicamente pela emissora. Aliás, cabe frisar que o departamento
de marketing da TV Cultura partiu da premissa de que a emissora tem sufi-
ciente reputação para lançar o conceito16, virtude indispensável para a credi- 16
responsabilidadecultural.
bilidade do projeto como um todo. Por outro lado, o novo posicionamento co m . b r / i n d e x . s ht m l > .
da emissora ganhou o seguinte slogan: “TV que faz bem”, onde também se
pode notar a ambivalência da palavra “bem”: um advérbio de intensidade
(bem feito) ou substantivo (faz (o) bem).
Mas voltemos à campanha do Canal Futura. Ries e Trout (1993, p. 19) en-
sinam que o marketing não é uma batalha de produtos, é uma batalha de
percepção. O que vale é como o público percebe a marca:
Por exemplo, os três carros japoneses importados pelos EUA mais vendidos são Honda,
Toyota e Nissan. A maioria dos profissionais de marketing pensa que a batalha entre
as três marcas baseia-se em qualidade, estilo, cavalo-vapor e preço. Nada disso. O que
determina a vitória da marca é o que as pessoas pensam sobre um carro Honda, Toyota ou
Nissan. O marketing é uma batalha de percepções.
Essa convicção pode ainda nos levar a considerar uma das 22 leis do marke-
ting, relacionadas pelos teóricos, para a análise do slogan do Futura. A “lei do
foco” defende a noção de que uma empresa pode obter sucesso se encon-
trar um modo de se representar por uma palavra na mente do cliente. Deve
ser uma palavra simples e já conhecida. A IBM representa computador, assim
como a Microsoft representa software, a Skol representa cerveja e assim por
diante. Embora a Rede Cultura e o Futura tenham vários pontos em comum, é
certo que a segunda emissora não poderia dar conta do projeto institucional
da primeira, e nem deseja. O foco do Canal Futura é “educação” e “formação”
e assim essas palavras podem traduzi-lo para nossa agência de comunicação.
115
Se o objetivo da nossa comunicação fosse o de subsidiar a agência para a

criação do slogan – Futura – o canal que liga você – nosso trabalho estaria ter-
minado. Como sugerem Ries e Trout, teríamos com o nosso posicionamento,
calcado na “lei do foco”, indicado um “benefício de maneira sólida”: educa-
ção/formação. Porém, não basta veicular nosso slogan para dar por realizada
a campanha institucional. Por isso, essa campanha precisará de um conceito
que a sustente, o qual, por sua vez, poderá ser reforçado por imagens, além
da declaração anunciada pelo slogan.
Destaque-se que a formulação desse conceito é tarefa da agência, pois ele

também deve ser uma tradução criativa do posicionamento. Não se descarta
nunca a participação do departamento de marketing na criação de slogans
e mesmo em algumas soluções relacionadas à criação de peças publicitárias.
Mas o processo como um todo é de responsabilidade da agência, devendo
esta sempre apresentar mais de uma proposta para a campanha.
Até aqui o comunicador empresarial se envolveria em todo o processo

de discussão sobre o posicionameno; daí em diante, continuaria em contato
com a agência ao longo das etapas referidas na figura 3, e finalmente partici-
paria do processo de aprovação das peças.
Numa campanha veiculada em 2009, encomendada pelo Futura à agência

F/Nazca, o conceito criado foi esse: “Não deixe de ser tudo aquilo que você
pode ser”, veiculado na mídia impressa, e com ligeira alteração para a mídia
eletrônica: “Seja tudo aquilo que você sonha e que pode ser”. Foram produzi-
17
Disponível em: <www. dos dois comerciais de 30s cada, o primeiro intitulado “Homem balão”17 e o se-
youtube.com/ watch?v=u
ZTk0km2 XHw>. Acesso em: gundo, “Céu”18. Naquele, um garoto lança um inflável de si mesmo aos céus e o
28 set. 2009.
18
objeto flutua pelo interior de uma biblioteca, de um museu, sobrevoa um cam-
youtube.com/watch?v=
HPKWHds qXr0>. Acesso em:
pinho de futebol, florestas, geleiras, até ser visto no espaço, fora do planeta. No
28 set. 2009. outro, três amigos escalam uma montanha que eles mesmos construíram com
livros, microscópios, aquarelas, lunetas e demais objetos do mundo da cultura,
da pesquisa e da escola, até alcançarem o topo. Tanto em um quanto noutro
comercial, ouve-se uma voz em off que anuncia o conceito acima.
Entendemos bem o sentido das imagens e sua relação com o conceito,

o qual faz referência a sonho, à superação de limites, simbolizada na expe-
riência da travessia de diferentes lugares, rompendo barreiras geográficas
(“Homem...”) e ganhando a amplidão do espaço; e à construção do conheci-
mento, que se dá aos poucos (o desenvolvimento) na escalada rumo ao topo
da montanha (“Céu”). De novo, o “canal que liga você” surge como o meio
que propicia essa jornada. Eis o fechamento do círculo em que uma a uma as
partes se ligam harmônica e coerentemente.
116
No nosso exame das estratégias definidas por Argenti (2006), no início

deste tópico, analisamos o objetivo da comunicação, os recursos envolvidos
– no caso, aqueles estipulados por nossa empresa, o anunciante – e fizemos
uma reflexão sobre a reputação de uma empresa no contexto de uma cam-
panha publicitária. O autor faz menção também a um segundo conjunto de
questões: análise do público-alvo, a atitude do público-alvo diante da em-
presa, o que este sabe sobre o tema discutido e a necessidade de se trans-
mitir adequadamente as mensagens, a escolha do canal e, finalmente, as
respostas do público-alvo.
Com maior ou menor ênfase, nossa análise também contemplou esse

segundo grupo de questões. A análise considerou uma das situações mais
complexas no âmbito da comunicação empresarial, que é a veiculação de
campanhas publicitárias. Porém, todos os itens citados devem ser lembra-
dos em várias outras situações, com menor complexidade, cujo público-alvo
poderá ser apenas uma fração daquele atingido por uma campanha publici-
tária. O esquema sugerido por Argenti (2006), abaixo, demonstra cada uma
dessas etapas.
(ARGENTI, 2006, p. 42)

Mensagens
– Qual é o melhor canal de

comunicação?
– Como a empresa deve
estruturar a mensagem?
Empresa Públicos
– O que a empresa deseja – Quais são os públicos da

que cada público faça? empresa?
– Que recursos estão dis- – Qual é sua atitude em
poníveis? relação à empresa e ao tó-
– Qual é a reputação da pico em questão?
empresa?
Respostas
do público
– Cada público-alvo res-

pondeu da maneira que a
empresa desejava?
– A empresa deve revisar
a mensagem à luz das res-
postas do público?
Figura 4 – Estrutura expandida da estratégia de Comunicação Empresarial.
117
Comunicação interna é função estratégica

(MATOS, 2009)
Uma grande indústria do setor elétrico – que identificaremos como WZ –

contratou um conceituado profissional de marketing e criou uma diretoria
especial de relações com o mercado. A decisão partiu da iniciativa isolada do
seu presidente, que não comunicou o fato nem mesmo aos diretores e fun-
cionários da alta gerência. Os diretores tomariam conhecimento durante a
periódica reunião quinzenal da direção, e os gerentes, após um mês, através
de memorandos. Dessa forma, ele acreditava que seria possível iniciar algu-
mas mudanças na estratégia de mercado da empresa evitando resistências
ou divergências de ideias.
No entanto, alguns colunistas da grande imprensa – que mantinham con-

tato direto com o presidente da companhia – divulgaram a notícia com um
certo alarde, pois essa medida significava uma grande mudança no estilo de
competitividade e política de comunicação da empresa, que até então res-
tringia-se a vultosos gastos em publicidade e propaganda.
Essa situação gerou um clima de apreensão entre os diretores, gerentes

e funcionários de nível médio, que tomaram conhecimento da notícia pelos
jornais. Muitos conversaram sobre o assunto de forma reservada, pois oficial-
mente a direção ainda não havia se manifestado.
Foi nesse clima de disse me disse, que um dos mais importantes clientes da
companhia – uma grande construtora –, através do seu diretor comercial – Dr.
Peçanha – procurou saber detalhes sobre a notícia que lera no jornal com o
gerente de Negócios da WZ, profissional com quem ele fechava as compras
de grandes lotes de produtos. Envergonhado, por não saber de nada sobre
mudanças na política da empresa, o gerente procurou apurar o assunto com
o assessor de comunicação, que por sua vez revelou desconhecer qualquer
novidade a respeito, embora coordenasse todo o fluxo de notícias para os
ambientes externo e interno da empresa. Ao tentar falar com o presidente
da WZ, o único retorno que o Dr. Peçanha conseguiu foi uma resposta evasiva da
secretária: o presidente está no exterior e só volta semana que vem.
118
Diante da incerteza e imprecisão das notícias, que chegaram a gerar boatos

de que a empresa estaria em estado pré-falimentar, o cliente preferiu inter-
romper os pedidos em favor de uma proposta do maior concorrente, inclusive
fechando um contrato de fornecimento exclusivo por dois anos.
Esse exemplo, verídico, retrata bem as consequências comprometedoras

que a falta de seriedade no desenvolvimento de uma política de comunica-
ção pode gerar.
Acesso à informação
A comunicação interna funciona como base de sustentação para a comu-
nicação externa. Se diretores, assessores, gerentes e funcionários em geral ti-
vessem acesso à informações sobre a real situação da empresa, a WZ poderia
ter evitado a perda de tão importante cliente.
[...]
No contexto de globalização, as companhias líderes do seu segmento são

aquelas que já concluíram que o público interno precisa ser trabalhado para
que tenha condições de repassar ao público externo tudo aquilo que a em-
presa possui de melhor e que está aprimorando em nível de processos e de
produtos.
Ações integradas
É ponto fundamental a definição – acompanhada de uma consistente polí-
tica de divulgação e comunicação interna – de um plano estratégico traçando
os rumos para o curto, médio e longo prazos. Dessa forma, as oportunidades,
ameaças e desafios podem ser antecipados, o que favorece a adoção de uma
linha de atuação mais eficaz. Uma empresa que não possui a sua diretoria
e gerência integradas, dificilmente conseguirá impulsionar um processo de
mudanças com eficiência e bons resultados.
A empresa precisa tornar-se capaz de comunicar-se com seus funcioná-

rios, através de ações integradas em um programa de comunicação interna, a
fim de mantê-los informados sobre os verdadeiros objetivos da mudança.
119
Por intermédio de um bem elaborado programa de comunicação interna

pode-se motivar os funcionários a comprometerem-se com a nova postura
da empresa, cada um em sua área de atuação e através das atividades que
desenvolve.
Isso implica em trabalhar com a verdade e com a transparência de todas

as ações, onde os questionamentos vindos dos funcionários devem ser vistos
como merecedores de uma resposta rápida e de uma explicação coerente. Sig-
nifica desenvolver esforços no sentido de informá-los cada vez mais e melhor.
Desse modo, é vital a abertura de canais de comunicação e expressão, que

podemos entender como: house organs e jornais murais (elaborados com a
participação efetiva dos funcionários), debates e reflexões entre diretoria e
funcionários, manuais e campanhas informativas e a promoção de programas
culturais e de lazer.
As relações interpessoais são a alma da empresa e devem ser levadas em

consideração, quando ela está em busca da qualidade e da competitividade.
Já está provado pelos mais diversos estudos empíricos, de conceituados psi-
cólogos e pedagogos, que o modo com que as pessoas aprendem, cooperam,
inovam e progridem depende basicamente de seus relacionamentos, sejam
pessoais ou profissionais.
Por essa perspectiva, podemos concluir que a comunicação interna é

capaz de estabelecer relacionamentos integrados entre funcionários utilizan-
do programas participativos, capazes de gerar um maior comprometimento
de todos, o que, com toda certeza, motivará maiores índices de produtividade
e qualidade.
Função estratégica
Quem não se comunica se complica, perdendo confiança, produtividade,
qualidade, credibilidade e, consequentemente, clientes, negócios e mercado,
o que significa baixa competitividade. E no contexto de globalização da eco-
nomia, perda de competitividade quer dizer a mesma coisa que desempenho
negativo ou falência. Esta é uma relação de causa e efeito incontestável. Hoje,
no mundo dos negócios é unânime o reconhecimento da comunicação em-
presarial como uma função estratégica de resultados.
120
O processo de globalização da economia tem como uma de suas princi-

pais tendências a intensificação das relações que as empresas desenvolvem
com seus clientes internos (funcionários) e externos (fornecedores, distribui-
dores e, até mesmo, concorrentes). Essas novas relações representam uma
mudança fundamental no papel e objetivo do marketing: da manipulação do
cliente à sua verdadeira participação, da simples venda à comunicação e troca
de conhecimentos, da visão meramente consumista à postura de busca de
melhoria da qualidade de vida.
Dentro do ponto de vista do marketing moderno, que enfatiza a importân-

cia do desenvolvimento de relações, o cliente não é visto apenas como consu-
midor de produtos ou serviços, mas como parceiro na busca de soluções para
os desafios da modernidade, que é caracterizada pelas rápidas transforma-
ções científicas e tecnológicas.
A situação da WZ se repete em muitas outras empresas, que possuem um

Plano de Comunicação e Marketing, até mesmo muito bem-estruturado, mas
onde, os seus dirigentes agem de forma personalista e centralizadora, o que
demonstra um descomprometimento das lideranças com os princípios da
administração moderna. Esta que preconiza a transparência no fluxo de infor-
mações e a participação e engajamento, nas decisões da empresa, de todos
os envolvidos no seu processo de trabalho.
Qualidade
O perfil do consumidor compulsivo da sociedade industrial, que caracte-
rizou as décadas de 1970, 1980 e 1990, está sendo substituído pela figura do
consumidor consciente da sociedade do conhecimento. Ele é identificado
como cidadão conhecedor dos seus direitos e consumidor seletivo, que privi-
legia a qualidade ao invés da quantidade.
Esse enfoque na qualidade distinguiu no meio organizacional a necessida-

de do trabalho em equipe como a forma mais eficaz de desenvolvimento das
pessoas e das empresas nos processos de mudanças. Ao constatar a falta de
uma visão coletiva, ou seja, de uma visão compartilhada, as empresas passa-
ram a reavaliar sua maneira de agir com relação a muitos aspectos, inclusive o
nível de informação oferecido a seus funcionários e aos clientes externos.
121
Há muito tempo que as empresas desenvolvem programas de comunicação

interna, porém, somente agora que vem se consolidando a atividade da comu-
nicação empresarial sob o ponto de vista estratégico. A comunicação deixou
de ser atividade-meio e passou a ser utilizada como ferramenta estratégica de
resultados das empresas e organizações líderes no mercado globalizado.
Assim como no passado, o início de um novo século – que tem o seu sim-
bolismo intensificado pelo começo do Terceiro Milênio – é marcado pelas mu-
danças radicais de paradigmas do pensamento e comportamento humanos.
Mais do que nunca, dentro desse cenário de grandes transformações, a inten-
sificação da comunicação, através da facilitação do acesso às mais diversas
informações, viabilizada pela teleinformática, é uma questão não só de me-
lhoria profissional, como de qualidade de vida das pessoas e de sobrevivência
para as empresas.
1. Um bom princípio no relacionamento com os públicos da empresa é
este, segundo o qual não devemos tratá-los de forma isolada uns dos
outros. Comente.
2. Que relações podem ser feitas entre o SAC e ombudsman?
3. Qual é a importância do posicionamento da empresa?
Referências
e reputação. Tradução de: Adriana Rieche. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 327p.
CORRÊA, Roberto. Planejamento de Propaganda. 9. ed. São Paulo: Global,

2004. 267p.
DAVENPORT, Thomas H.; HARRIS, Jeanne G. Competiçao Analítica: vencendo

através da nova ciência. São Paulo: Campus, 2007. 268p.
KOTLER, Phillip. Marketing para o Século XXI: como criar, conquistar e dominar mer-
cados. Tradução de: Bazán Tecnologia e Linguística. São Paulo: Futura, 1999. 305p.
122
KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relações Públicas e Modernidade: novos

paradigmas na comunicação organizacional. São Paulo: Summus, 1997. 160p.
MATOS, Gustavo G. Comunicação Interna É Função Estratégica. Disponível em:

<www.fgmconsultoria.com.br/artigo-cominterna.htm>. Acesso em: 26 set. 2009.

RIES, Al; TROUT, Jack. Posicionamento: a batalha por sua mente. São Paulo:
Makron Books, 2009. 214p.
_____. As 22 Consagradas Leis do Marketing. São Paulo: Makron Books, 1993.

128p.
123
Gabarito
1. De fato, na maioria das vezes, os públicos mantêm interações entre si,
de modo que ainda que a empresa, em determinado momento, esteja
se comunicando com um público-alvo específico, os desdobramentos
dessa relação envolvem outros públicos. Exemplo disso pode ocorrer
quando a matriz de uma multinacional, por intermédio de suas filiais,
dirige-se ao cliente, convocando-o para o recall de certo produto, o
console de um video game, por exemplo. Essa operação envolve, em
primeira mão, a comunicação interna matriz-filial e filial-funcionários.
Em seguida, assessoria de imprensa, meios de comunicação e o diálo-
go com as comunidades de video game, que são formadoras de opi-
nião, e assim por diante. Não é menos relevante o fato de vários fun-
cionários da filial serem também consumidores e, nesse caso, como
“embaixadores de marca”, teriam argumentos consistentes para divul-
gar a operação e validá-la no seu círculo de relações.
2. Embora diferentes na essência, os serviços são complementares. En-

quanto que o SAC atende a clientes em situações bem específicas
(reclamações, dúvidas sobre o funcionamento de equipamentos, pre-
paro de produtos, notificação de defeitos etc.), o ombudsman anota
críticas, reclamações e sugestões dirigidas a ele e se posiciona diante
delas perante a empresa. Para isso, recorre a diretorias e/ou presidên-
cia e propõe medidas apropriadas para cada item.
3. Posicionamento é um conceito introduzido na teoria de marketing

por Al Ries e Jack Trout. Os autores defendem que o posicionamento é
uma “batalha” pela mente do cliente, já que marketing, de acordo com
essa visão, é muito mais uma questão de percepção do que de venda
de produtos. Esse trabalho de ocupação da mente do cliente parte da
premissa que vivemos em uma sociedade ultra congestionada pela
comunicação e daí a necessidade, antes de tudo, de se ser percebido e
compreendido dentro da posição que se ocupa no mercado. Kotler, no
prefácio do livro Posicionamento: a batalha por sua mente, de autoria
da dupla, reconhece que este deve ocorrer antes mesmo do mix de
marketing, representado pelos 4 Ps.
124
Que o leitor se habitue com o fato de que empresas amam os rankings.

Tudo a ver, sobretudo, quando o assunto é reputação. O Reputation Institu-
1
te1 (RI) publicou, em 2009, como faz periodicamente, uma relação das 600 Fundado em 1997, na
Holanda, por Charles Fom-
empresas com maior reputação em todo o mundo. Para isso, a instituição brun e Cees B. van Riel.
Com sede em Nova York,
possui escritório no Rio
pesquisou empresas distribuídas em 32 países, a partir da consulta a 70 mil de Janeiro desde 2006 e
reúne entre seus clien-
convidados. A edição de 2009, do Global Reputation Pulse, coloca algumas tes Algar, Arcelor, Cemig,
Gerdau, Holcim, Itaú, Pe-
empresas brasileiras em posição de destaque. O RI é pioneiro e líder mundial trobras, Samarco, Telefôni-
ca, Vale e Votorantim que
no desenvolvimento de instrumentos de medição de performance organi- se somaram às quase 500
organizações atendidas pe-
zacional, com presença em mais de 20 países; tem como missão fortalecer a lo RI no mundo.
reputação corporativa das empresas por meio do alinhamento entre a visão

estratégica, cultura interna e as percepções dos seus públicos estratégicos
(stakeholders). Abaixo, as 25 melhores colocadas no ranking, com sua respec-
tiva pontuação na escala que varia de 0 a 100 pontos.
Quadro 1 – Ranking das 25 empresas com melhor reputação no mundo
(Reputation Institute. Disponível em: <www.meiosepublicidade.

pt/2009/05/18/conheca-as-empresas-globais-com-melhor-reputacao>.)
Classificação Empresa País Pontuação
1 Ferrero Itália 85.17
2 Ikea Suécia 83.98
3 Johnson & Johnson EUA 83.58
4 Petrobras Brasil 82.37
5 Sadia Brasil 82.06
6 Nintendo Japão 81.63
7 Christian Dior França 81.37
8 Kraft Foods EUA 81.09
9 Mercadona Espanha 80.99
10 Singapore Airlines Singapura 80.97
11 Tata Índia 80.89
12 UPS EUA 80.84
13 General Mills EUA 80.80

(Reputation Institute. Disponível em: <www.meiosepublicidade.

pt/2009/05/18/conheca-as-empresas-globais-com-melhor-reputacao>.)
Classificação Empresa País Pontuação
14 El Corte Inglés Espanha 80.80
15 Matsushita Electric Ind. Japão 80.31
16 FedEx EUA 80.30

17 Grupo Bimbo México 80.22
18 Honda Motor Japão 79.86
19 Whirlpool EUA 79.86
20 Votorantim Brasil 79.59
21 Walt Disney Co. EUA 79.44
22 China Faw China 79.35
23 Google EUA 78.80
24 China Merhchants Bank China 78.72
25 Caterpillar EUA 78.69
Foram pesquisadas 1 300 empresas nas seguintes dimensões:
produtos e serviços;
inovação;
ambiente de trabalho;
governança;
cidadania;
liderança e
desempenho financeiro.
A primeira colocada é a fabricante dos bombons Ferrero Rocher; as quarta

e quinta posições foram conquistadas pela Petrobras e Sadia, respectivamen-
te, e a vigésima, pelo Grupo Votorantim. Para se ter uma noção do significa-
2
A Vale ficou com o 28.°
lugar no ranking.
do desses desempenhos, por parte das empresas nacionais2, basta observar
a posição em grande desvantagem de gigantes como Microsoft (30.° lugar),
Philips (holandesa, 33.°), Colgate-Palmolive (36.°) Procter & Gamble (44.°),
General Electric (50.°), Amazon (55.°) Coca-Cola (80.°) e Xerox (89.°).
Listas como essa, com maior ou menor abrangência de objetivos, torna-

ram-se rotineiras no Brasil: há o guia das “Melhores empresas para se traba-
128
lhar” das revistas Exame e Você S/A., o qual relaciona as 150 organizações
com melhor pontuação; também o ranking das “Maiores e Melhores Empre-
sas Brasileiras”, outra iniciativa da revista Exame, assim como o Guia da Boa
Cidadania Corporativa. Já a revista Carta Capital, há mais de 10 anos aponta
as “Empresas Mais Admiradas no Brasil”, pesquisa cuja edição de 2008 iden-
tificou, pela ordem, as seguintes organizações: 1. Vale; 2. Natura; 3. Petro-
bras; 4. Gerdau; 5. Nestlé; 6. Google; 7. Embraer; 8. Apple; 9. Banco Real e 10.
Votorantim.
Imagem e Reputação
Esse quadro de análises e competições não apenas indica uma tendência
internacional, de caráter avaliativo do desempenho das organizações, mas
ele por si só já compõe um elemento da imagem das empresas ocupantes
das primeiras posições. Portanto, reputação e imagem andam lado a lado.
A primeira, produto de uma construção histórica, baseada no compromisso
com os públicos e no esforço de contínuo aprimoramento dos serviços; a
segunda, resultado da percepção dos diferentes públicos.
Carlos Gustavo Fortes Caixeta (2008) faz o seguinte comparativo entre
imagem e reputação, de onde se depreende, como fator decisivo, a natureza
efêmera da imagem e o caráter histórico e processual da reputação.
Quadro 2 – Comparativo entre imagem e reputação
(Disponível em: <www.slideshare.net/

tomcomunicacao/palestra-reputao-e-
competitividade-corporativa>.)
Imagem corporativa Reputação corporativa
Relacionada em grande parte à comunicação. É o reconhecimento do comportamento.
Caráter conjuntural e efeitos efêmeros. Caráter estrutural e efeitos duradouros.
Difícil de objetivar. Verificável empiricamente.
Gera expectativas associadas à oferta. Gera valor associado à resposta.
Constrói-se fora da organização. Gerada dentro e fora da organização.
Ações que demonstram o “cumprimento das
“Como somos percebidos”.
promessas de marca.”
3
Elementos que com-
põem a identidade da em-
Ana Luísa de Castro Almeida (2005), do Instituto de Reputação no Brasil, lança presa: logotipo, logomar-
ca, programação visual de
escritórios e demais ins-
mão de uma metáfora para comparar reputação e imagem: a imagem é transitó- talações, uniformes, pro-
paganda, papelaria, catá-
ria, um take (tomada) em um filme, enquanto que a reputação é o próprio filme. logos, pintura de frotas,
sinalização, assinatura de
A identidade3 da organização, por sua vez, é o gerenciamento de elementos con- anúncios e peças promo-
cionais, identificação dos
produtos. Somam-se a
cretos suficientemente interligados para a criação de um perfil capaz de garantir esses itens de natureza
concreta, elementos sim-
a distinção entre um modo de ser e o de outro, peculiar à outra organização. Não bólicos como a história
da empresa, do ponto de
confundimos instituições bancárias, geralmente muito zelosas de sua identida- vista da construção de
narrativas (história dos
de corporativa, graças, em primeira ordem, a esse aparato físico. fundadores, “tempos he-
roicos” da fundação etc.).
129
O vocábulo “reputação” é formado pelo antepositivo (elemento que an-

tecede, que tem posição anterior) de origem latina putus: puro, cuidado,
sem mistura; daí “puto”, utilizado, em associação, como sinônimo de menino
(puro), em Portugal. O feminino “puta” (menina) teve seu sentido primeira-
mente ampliado para designar a prostituta e depois limitado a essa desig-
nação. Aprofundando esse olhar etimológico, orientado pelo discernimento
da raiz da palavra, encontramos o vocábulo “deputado”, o representante do
povo e, por isso, imaculado, depurado em sua moral.
O lastro histórico da reputação, isto é, o conjunto de fazeres, de procedi-
mentos objetivamente organizados ao longo do tempo, sob a orientação de
princípios baseados na qualidade de produtos e serviços e no compromisso
com os públicos, tem esse caráter temporal realçado em frases como a de
4
Henry Ford (1863-1947) Henry Ford4: “Você não pode construir uma reputação baseado no que você
foi o fundador da Ford
Motor Company, empre- ainda vai fazer”. Por outro lado, chamando a atenção para o aspecto extrema-
sa automobilística que
revolucionou o processo mente sensível da reputação, Warren Buffett5 afirmou que “são necessários
de fabricação de veículos
com a chamada “linha de 20 anos para se construir uma reputação e cinco minutos para destruí-la”,
montagem”. O processo
baixou para 98 minutos o o que também deixa evidente o dado relacionado à percepção dos públi-
tempo necessário para a
fabricação de um veículo, cos. Ainda para pontuar as diferentes visões que se delineiam ao longo dos
elevando exponencial-
mente os ín-dices de pro-
dutividade e possibilitan-
séculos sobre o assunto, vale lembrar as palavras de Sócrates (470 a.C.-399
do à empresa a oferta em
massa de automóveis.
a.C.): “A maneira de se conseguir boa reputação reside no esforço de se ser
5
Warren Buffett nasceu aquilo que se deseja parecer”. Embora o mais antigo dos três depoimentos, o
nos EUA em 1930. É atu-
almente um dos homens do filósofo grego mostra-se ainda extremamente moderno porque evoca a
mais ricos do mundo,
graças a investimentos questão do ser e do parecer, categorias que se entrecruzam no debate sobre
na bolsa, operação que
tem sabido desenvolver reputação. Uma empresa que “pareça” ter boa reputação, mas não a tenha de
com maestria para todos
os seus clientes. Mestre fato, mais dia ou menos dia acabará por ter revelada essa sua impostura, pois
pela Escola de Negócios
de Colúmbia, Buffett no- calcada em uma construção meramente imagética, resultante da comunica-
tabilizou-se também por
seu pendor filantrópico e ção, bem como de um conceito bastante suspeito de marketing; empresas
por um estilo de vida des-
pojado (guardadas as pro- com bons serviços, mas com imagem menor que esse desempenho, neces-
porções), o que o levou a
doar, em testamento, 85% sitam de comunicação eficaz e urgente. Empresas capazes de alinhar a per-
de sua fortuna, avaliada
em cerca de 40 bilhões de cepção positiva de seus vários públicos, como resultado de sua reputação,
dólares, para a Fundação
Bill e Melinda Gates, man- demonstram ser possível sintonizar reputação e imagem.
tida pelo ex-presidente da
Microsoft.
6
São muitos os autores que a partir do início da década de 1990 detiveram-
Ao longo deste capí-
tulo, adotamos o termo -se sobre o conceito de reputação. Um artigo de Fombrun; Rindova e Shan-
stakeholder, em vez de sua
tradução como “público”, ley (1990) lançou as bases teóricas do debate e estimulou o empenho dos
pois no âmbito da teoria
da reputação e respon- estudiosos para o delineamento dos componentes estruturadores da repu-
sabilidade social, assim
como no da administra-
ção de um modo geral,
tação corporativa. Os diferentes sinais (o conjunto de processos e sistemas
os autores costumam não
traduzi-lo, conforme se
de interação para a entrega do produto ou serviço) emitidos pela empresa
notará nas transcrições a
seguir.
são interpretados pelos stakeholders6 de modo peculiar, conforme o lugar
que ocupem em determinada situação.
130
Como nosso principal foco é a Comunicação Empresarial, devemos afas-

tar a possibilidade de passar em revista um grande número de teorias sobre
o tema. O quadro abaixo sintetiza como diversas áreas do conhecimento
situam o conceito de reputação.
Quadro 3 – O conceito de reputação visto por diferentes áreas
(FOMBRUM; GARDBERG; SEVER 2000, apud LERNER, 2006, p. 56)

Disciplinas Definição de reputação
Traços ou sinais que descrevem o comportamento provável das empresas em
Economia
uma situação particular.
Barreira de entrada; uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Ativo in-
Estratégia
tangível difícil de ser imitado.
Contabilidade Ativo intangível difícil de medir, mas que cria valor para as empresas.
Ativos com o poder de atrair clientes leais;
Marketing
Associações que os indivíduos estabelecem com o nome de uma empresa.
Traços percebidos da empresa que se originam das relações que esta estabele-
Comunicações
ce com os múltiplos públicos.
Identidade da empresa.
Teoria das
organizações Representações cognitivas da empresa que se desenvolvem à medida que os
stakeholders reconhecem as atividades da empresa.
Construções sociais que se originam a partir do relacionamento que as empre-
Sociologia
sas estabelecem com o ambiente institucional que compartilha.
Uma abordagem frequente dos vários fatores intangíveis7 da empresa, 7

Recursos intangíveis
incluem itens como a
quer sejam aqueles encarnados pela marca, quer pela comunicação empre- reputação da empresa, o
valor da marca, as habili-
sarial, como processo organizacional, quer pela identidade, imagem e re- dades administrativas re-
lacionadas com processos
putação, essa abordagem realça a virtualidade de cada um dos itens gerar de decisão, habilidades
tecnológicas para o siste-
ativos para a empresa. De onde se pergunta: em termos de valor, quanto ma organizacional – quer
sejam documentadas quer
vale uma boa reputação? A reposta é dada por Ana Luísa Castro de Almeida, não –, o conhecimento do
valor de seus recursos
diretora do Instituto de Reputação (Brasil), citada acima: humanos e os relaciona-
mentos com stakeholders,
entre outros fatores.
Em termos de desempenho financeiro, os estudos mostram que, se a empresa aumentar
em 5% a sua reputação, seu valor de mercado crescerá em 3%. A boa reputação exige
práticas que são necessárias para a sustentabilidade da empresa. Em relação aos públicos,
a boa reputação gera comportamentos de apoio: eu compro, eu invisto, eu gostaria
de trabalhar, eu falo bem dessa empresa. Uma empresa com maior reputação desfruta de
credibilidade, confiança, respeito e estima. (ALMEIDA, 2005)
A reputação corporativa influencia os stakeholders, pois, como vimos,

orienta-os no momento de compra, na decisão sobre trabalhar ou não para
determinada organização etc.; além disso, a reputação dispõe os públicos,
principalmente clientes, a recomendar a empresa a amigos e participa do
julgamento que possam efetuar com relação ao comprometimento da insti-
tuição com a comunidade.
131
Paul A. Argenti (2006, p. 98) expõe as relações entre identidade, imagem

e reputação, considerando que esta última é a soma das imagens percebidas
pelos diferentes stakeholders. Embora o autor não enfatize o aspecto efême-
ro da imagem, é possível, todavia, concluir que a percepção isolada de um
tipo de público pode influir muito pouco na construção da reputação como
um processo histórico e, portanto, complexo. A reputação de uma edito-
ra, por exemplo, não se constrói apenas com a publicação de uma coleção
que viesse atender às necessidades de um tipo de público. Além de ter que
consolidar sua reputação com um projeto editorial coerente, diversificado e
representativo, de acordo com os interesses e necessidades do leitor, teria
ainda que demonstrar sensibilidade em compreender sua missão num con-
texto social que extrapola os limites de sua clientela.
(ARGENTI, 2006, p. 98)

A identidade corporativa (nomes, marcas, símbolos, autoapresentações)
é percebida por meio da
Imagem para o Imagem para a Imagem para o Imagem para o

cliente comunidade investidor funcionário
a soma de suas percepções

equivale à
reputação corporativa
Figura 1 – Estrutura da reputação.
Barnett et al. (2006 apud CASTRO, 2008, p. 54 e ss.) consideram a reputação

corporativa como um objeto suscetível a três diferentes abordagens: ativos
(a reputação como ativo intangível); avaliação (reputação como produto da
avaliação moral de seus diversos stakeholders); e percepção (modo pelo qual
os públicos, mais especificamente os clientes, percebem a empresa). Os au-
tores ainda discutem a diferença de conceitos para com os de identidade,
imagem e “capital reputacional”, e propõem um conceito mais amplo para
reputação corporativa.
Instituto de Reputação e RepTrak

Fombrun e Gardberg (2000 apud ALMEIDA, 2005) desenvolveram o “Quo-
ciente de Reputação”, o qual se baseia em seis dimensões assim compreen-
didas, validadas e empregadas pelo IR até serem substituídas pelo modelo
do RepTrak:
132
Apelo emocional – percepção do quanto os indivíduos gostam, admi-

ram e respeitam a organização.
Produtos e serviços – percepção da qualidade, inovação, valor e cre-

dibilidade de produtos e serviços.
Desempenho financeiro – percepções de resultados, perspectivas e risco.
Visão e liderança – percepção do processo de gestão da organiza-

ção; de sua visão de futuro e capacidade de catalisar oportunidades
de mercado.
Ambiente de trabalho – percepção do ambiente de trabalho; qualidade

de seus empregados e da relação da organização com seus empregados.
Responsabilidade social – percepção de postura de cidadania em-

presarial ao lidar com comunidades, empregados e meio ambiente.
Por se demonstrar abrangente, orgânico – porque articula cada um dos

fatores com os quais trabalha – o conceito de reputação8 do Instituto de Re- 8
reputationinstitute.com>.
putação (IR)9 vem sendo constantemente citado pelos especialistas: Acesso em: 2 out. 2009.
9
A reputação empresarial é o que as pessoas pensam e sentem sobre uma empresa, com Adotamos a tradução,
já que a empresa possui
base em informações (ou desinformações) que elas tenham tido sobre seus produtos, escritório no Brasil e na
serviços, empregados, iniciativas sociais, desempenho passado ou perspectivas futuras. imprensa local passou a
ser designado assim.
Percebe-se que o conceito assim delineado mantém ligações com o esta-

belecido por Fombrun (fundador do IR) e Rindova (1998, p. 207):
A representação coletiva das ações passadas de uma empresa e dos resultados que
descrevem a sua habilidade em entregar valor para seus variados stakeholders determina
a posição relativa da empresa tanto internamente, para seus empregados, quanto
externamente, com relação a seus outros stakeholders.
O Instituto de Reputação desenvolveu uma metodologia para a aferição

da reputação denominada de RepTrak, uma marca registrada; como a me-
todologia, como se verá, associa dimensões e atributos e possui caráter de-
monstrativo, no sentido de permitir ao observador uma rápida visão sobre
o modo de associação entre os dois itens referidos, cremos que uma tradu-
ção possível seja “Regulador de Reputação”. Faz-se a associação entre sete
dimensões relacionadas à reputação (mencionadas acima) e 23 atributos
conforme demonstra a figura a seguir:
133
(CAIXETA, 2008, p. 39. Adaptado.)

ho Prod
pen uto
m s
se
De

– Alta qualidade
– Relação custo X benefício
– Retorno do investimento – Garantia a produtos e serviços
– Resultados financeiros sólidos – Atende necessidades do cliente
– Perspectivas de crescimento
Estima
ça

Inova
– Estímulo a novas
Lideran
– Bem administrada
ideias
– Liderança carismática
– Pioneirismo no
ção
– Excelência do corpo
Admiração
Simpatia
mercado
gerencial
– Agilidade para
– Visão clara de futuro
RepTrak adaptação às
mudanças
– Recompensa os
– Responsabilidade empregados de forma
ambiental Confiança justa
o
– Apoia causas sociais – Preocupa-se com a
alh
– Contribui para o desen- saúde e bem-estar
rab
Cid
volvimento social dos empregados
eT
– Promove
ad
ed
– Abertura e transparência oportunidades
an
– Comportamento ético iguais

ia
nt
b
ie
– Justiça na condução dos
negócios Am
Governança
Figura 2 – RepTrak Pulse.
Gerência da Reputação
Sociedades complexas encerram um alto grau de mutabilidade que
pode ser parcialmente analisado na convergência das mídias e dos muitos
subprodutos gerados por essa conformação reticular. Por outro lado, ou
talvez até porque o impacto do fenômeno dessa convergência tenha
dotado os indivíduos de um maior poder de “observação” das áreas gover-
namentais e institucionais de um modo geral, a verdade é que o clamor
público pela transparência da administração é um fato irreversível. Nesse
cenário, a responsabilidade social é um dos fatores que ganhou visibili-
dade no planejamento estratégico e se fez tema constante da pauta do
terceiro setor em seu diálogo com as organizações, apenas para citar um
tipo de relação em permanente evidência. Uma reputação sólida é um pa-
trimônio inimitável, pois consubstanciado em uma longa jornada vivida
de forma peculiar por sujeitos peculiares, pois inseridos em um quadro de
forças historicamente bem demarcado.
O comunicador tem papel dos mais importantes em todo o processo de

construção e preservação da reputação. Ninguém melhor do que ele para
134
traçar o perfil dos vários públicos, analisá-los em suas dinâmicas, em suas

demandas e, juntamente com agentes internos diretamente envolvidos
nesses processos, estabelecer ações e políticas que melhor possam suprir
suas necessidades.
Retomemos Barnett et al. (apud Castro, 2008), referidos acima, e a abor-

dagem que fazem em três planos da reputação: como ativo intangível; como
avaliação realizada pelos stakeholders e como percepção por parte dos
stakeholders, sobretudo os clientes.
É útil assinalar como os autores conceituam reputação (apud CAIXETA,

2008, p. 57): “Coleção de julgamentos sobre uma empresa, baseados nas
avaliações financeiras, sociais e dos impactos ambientais atribuídos a essa
organização ao longo de sua história”.
Reputação como ativo intangível

Como destacou Almeida (2005), uma empresa que alcance 5% de cres-
cimento de sua reputação, será valorizada na ordem de 3% no mercado. Se
assim for, conclui-se de imediato o impacto sobre funcionários, o valor das
ações, as vendas e sobre processos como o de captação de recursos. Em meio
à toda turbulência financeira vivida pela Sadia – em grande parte causada
pela crise econômica mundial – mesmo assim seu capital reputacional cres-
ceu a ponto de conquistar lugar de destaque entre as empresas com maior
pontuação no ranking do IR. Como é de se supor, uma abordagem baseada
em ativos tem como referencial conceitos da teoria econômica, entre elas,
conforme Castro (2008), a Teoria dos Custos de Transação que evidencia o
relacionamento comercial com empresas.
Tende-se, segundo o enfoque teórico, a se manter relacionamento com

empresas que gozam de boa reputação, pois esta é vista como resultante
dos bons serviços prestados pelo parceiro com o qual se inicia a transação
comercial. O campo de incerteza que cerca a contratação de uma gráfica para
a impressão de embalagens, por exemplo, é amenizado, caso a organização
tenha em vista a boa reputação da empresa a ser contratada.
Outra teoria orientada por essa perspectiva do ativo intangível é a da visão

baseada em recursos, no caso, aqueles recursos tidos como raros, represen-
tados pelas competências únicas e essenciais. O sistema de busca implanta-
do pelo Google revolucionou o processo de pesquisa na internet, quando se
lançou como alternativa ao Yahoo, líder absoluto de preferência até então.
135
A cultura organizacional é também um intangível com impacto na repu-

tação. Compõe a cultura de uma empresa sua escala de valores intrinseca-
mente ligada ao modo como ela percebe o real e gera significado simbóli-
co e cognitivo. Quando no passado a IBM afirmava acreditar em empregos
vitalícios, essa convicção parecia (até uma crise financeira pôr abaixo esse
princípio...) ser intrínseca ao seu modo de enxergar as relações trabalhistas.
Como o princípio encerrava em si mesmo uma ética do mundo do trabalho,
podia-se afirmar que aquele se impunha como diferencial raro e bastante
difícil de ser imitado.
As metodologias encarnadas pelo Quociente de Reputação (RQ) e pelo

RepTrak, acima, podem ser classificadas como de desempenho global e,
portanto, regulam cada uma das dimensões com os atributos que lhe são
característicos. Cada uma das dimensões pode ser aferida com instrumentos
específicos, fato que exige dos agentes envolvidos, no processo, rigor para o
estabelecimento de índices, graus e de outras escalas de valor. As aferições
realizadas pelas publicações mencionadas no início deste capítulo baseiam-se
na avaliação global do desempenho.
Reputação como avaliação

Nessa abordagem, a avaliação dos stakeholders é decisiva para a boa re-
putação da empresa. Estes esperam que a organização demonstre concre-
tamente o seu interesse em participar na busca de soluções para questões
comuns, como as relacionadas ao meio ambiente, por exemplo. Há teóricos
que propõem uma Teoria dos Stakeholders, tal a relevância desses agentes.
Como são muitos os públicos, e diferentes as formas de analisá-los, sugere-se a
categorização deles em três quesitos: poder, legitimidade e urgência.
Poder – refere-se à percepção de como os stakeholders podem afetar

os negócios. No início dos anos 1990, um boato, supostamente criado
por uma famosa instituição do terceiro setor, segundo o qual os ham-
búrgueres da cadeia de lanchonetes McDonald’s eram fabricados com
minhocas, causou prejuízos, nos EUA, na ordem de US$30 milhões.
Legitimidade – refere-se ao grau de relevância de certas demandas. Se

telespectadores protestarem contra o conteúdo de um comercial, esse
sinal, vindo da parte interessada (ainda que não seja toda ela constitu-
ída por clientes da empresa veiculadora do comercial), deve ser alta-
mente considerado tanto pela emissora quanto pelo anunciante.
136
Urgência – refere-se ao modo como se responderá à certa demanda e

em que tempo. Uma empresa de ônibus que tenha sido acusada de ne-
gligência, durante o desembarque de passageiros nos pontos de ôni-
bus, não poderá adiar uma tomada de decisão quanto ao problema.
A responsabilidade social tornou-se nos últimos anos um tema tão cons-
tante na pauta das organizações que merece ser tratada também em tópico à
parte, embora sua natureza intimamente ligada à avaliação dos stakeholders
seja evidente, razão pela qual é incluída nessa abordagem.
Castro (2008) lança mão de um esquema proposto por Fombrun para ana-
lisar o relacionamento com os stakeholders, tendo a responsabilidade social
como objeto, isto é, como ação que gera impacto sobre os vários públicos
e como que esse impacto pode ser monitorado para diminuir riscos. Por outro
lado, as ações de responsabilidade social também oferecem oportunidades
para as empresas, fator relacionado no quadro abaixo.
Quadro 4 – Relacionamento com os Stakeholders
(FOMBRUN, 2000. Adaptado.)

Stakeholder envolvido Oportunidades Minimização de riscos
Minimizar riscos de má
Comunidade Criação de legitimidade
aceitação/conflitos
Minimizar risco de
Mídia Cobertura favorável
cobertura desfavorável
Ativistas – Minimizar risco de boicote
Minimizar risco de
Investidores Geração de valor
fuga de investidores
Aumento do comprometi- Minimizar riscos

Funcionários
mento de comportamento
Minimizar riscos de má
Consumidores Fidelização
aceitação/desentendimentos
Minimizar riscos
Agentes reguladores Ação legal favorável
de ação legal
Minimizar riscos
Parceiros comerciais Colaboração
de defecção
A ética nos negócios é uma das expressões de uma “cultura ética” que, por
sua vez, é um forte substrato da reputação. Um código de ética ou um código
de valores, nitidamente observado pela alta direção e sistematicamente de-
batido e divulgado por todos os escalões da organização, serve como guia
na relação com os vários públicos e se coloca como tábua de valores para o
relacionamento entre os funcionários.
137
Alerta Castro (2008) que

A organização deve se preocupar em se auditar para garantir que a sua conduta e a de
seus funcionários estejam de acordo com os requisitos estabelecidos anteriormente. Essa
auditoria deve levar em consideração as necessidades e prioridades de cada um de seus
stakeholders porque assim ela consegue se preparar para exigir diferentes padrões de
conduta, princípios e posturas para se posicionar de maneira ética frente a esses diferentes
stakeholders. É o que Freitas (2000) chama de saúde moral, ou seja, uma atitude crítica
permanente de avaliação do campo organizacional interno e externo.
São vários os exemplos de empresas que tiveram a reputação prejudica-

da em decorrência de desvios éticos. Um dos maiores escândalos mundiais
envolveu uma distribuidora de energia nos EUA, a Eron, e a empresa de au-
ditoria e consultoria Andersen, quando esta, na condição de prestadora de
serviços, mascarou o balanço financeiro do cliente para que este obtivesse
vantagens com investidores.
Reputação como percepção

A percepção tratada neste tópico ocorre por parte dos stakeholders, mas
não aquela focada em um julgamento de natureza moral, mas nas impressões
pessoais sobre as empresas, movidas as primeiras pelas características psico-
lógicas de cada um. O significado emocional de uma marca é capaz de blindar
uma organização inteira em relação a possíveis julgamentos desfavoráveis,
dirigidos a determinados aspectos dessa mesma organização. A construção
de marca, ou branding, quando bem conduzida, pode gerar impacto positivo
sobre a reputação da organização. A seleção, organização e interpretação de
estímulos são processos relacionados à percepção. Traços identitários como
cor, textura de embalagens, design, preço e imagem da marca concorrem para
gerar uma percepção altamente significativa no julgamento da performance
do produto, por assim dizer, e, por extensão, da empresa.
Mensuração por Brand Equity

Brand Equity, ao pé da letra, “valor de marca”: valor adicional de uma
marca resultante do entrecruzamento de elementos tangíveis e intangíveis
relacionados a ela. Assim, a marca não é apenas um nome ou um logotipo,
mas um conceito construído ao longo do tempo como a própria reputação
da empresa. No âmbito organizacional brasileiro, marcas como “Itaú”, “Claro”
ou “Petrobras” estão entre as mais valorizadas financeiramente, cifras que, no
entanto, não se confundem com o patrimônio físico dessas entidades.
138
Os elementos tangíveis de uma marca são representados por aqueles re-

feridos no tópico anterior, entre eles logotipo e embalagem; os intangíveis,
sua reputação, história, sua “mística”, traduzida pela sua carga emocional,
afetividade, e a experiência que o público mantém com ela. A reputação al-
cançada pela marca estende o efeito à organização, provavelmente percebi-
das como uma só entidade, um só signo pelos stakeholders. O construto de
elementos tangíveis e intangíveis pode produzir alto recall (memorização),
uma das mais desejáveis virtualidades da marca. No Brasil, o Top of Mind,
pesquisa de lembrança de marca promovida pelo jornal Folha de S. Paulo e
pelo DataFolha, analisa 41 categorias de produtos e serviços.
Atitude de marca
Ultimamente, uma nova estratégia de marketing vem cristalizando seu
campo conceitual. Trata-se da “atitude de marca”:
[...] Toda interação de uma marca com seus públicos por meio de causas e conteúdos
sociais, culturais, ambientais, esportivos, de comportamento e entretenimento. As
marcas agem principalmente por meio de patrocínios, apoios e parcerias; programas,
projetos, eventos de marca; investimentos sociais, marketing de causas e promoções com
conteúdos. Com essas atitudes, as marcas alinham a prática ao discurso, concretizam seus
10
atributos e propiciam experiências aos seus públicos”10. Disponível em : <www.re-
vistafatorbrasil.com.br/ver_
noticia.php?not=50371>.
É certo que a maioria das ações acima produz algum tipo de julgamento Acesso em: 3 out. 2009. Em
agosto de 2008, ocorreu o
moral sobre a organização, como efeito do investimento sobre a marca. Eis 6.º Seminário de Atitude
de Marca, em São Paulo.
um motivo pelo qual a “atitude de marca” produz um tipo de percepção que O evento possui um site:
<www.comatitude.com.br>.
vai além da psicológica ou emocional, inclinando-se para o lado da razão. No Acesso em: 3 out. 2009.
entanto, não nos esqueçamos do vínculo proporcionado pela experiência

com a marca durante a interação que ocorre, por exemplo, durante um con-
certo patrocinado por uma empresa de telecomunicações. Quem participa
de um evento como esse experimenta a marca também por intermédio de
um processo de fruição em que a experiência do momento e o significado
da marca podem se contagiar mútua e emocionalmente.
Quanto vale uma reputação?
Na Universidade do Texas – EUA, realizou-se uma comparação entre dez

grupos de empresas com níveis similares de risco e de retorno, mas com di-
ferentes níveis de reputação. Os resultados mostraram que uma diferença de
60% no resultado do nível de reputação estava associada a uma diferença
de 7% do valor de mercado dessas empresas. Considerando-se que o valor
139
médio das corporações avaliadas era de US$3 bilhões, isso significa que cada
um ponto de diferença no resultado de reputação (de 6 a 7 numa escala
de 10 pontos) equivaleria a um adicional de US$53 milhões no seu valor de
mercado.
Outro projeto foi conduzido na Universidade de Kansas – EUA, sugerindo

que o “capital reputacional” pode envolver retornos ainda maiores. Um grupo
de professores estudou a correlação entre valor de mercado, book value, ren-
tabilidade e reputação de todas as empresas listadas na revista Fortune – as
mais admiradas empresas, pesquisadas entre 1983 e 1997. A conclusão foi que
cada mudança de apenas um ponto em reputação estaria associada a uma
média de US$500 milhões em valor de mercado.
Portanto, o que esses e outros estudos têm sugerido é que a reputação cor-
porativa é um valioso ativo, ainda que intangível. E que esse “ente” intangível,
quando abalado para o bem ou para o mal, consegue impactar diretamente
inclusive os valores tangíveis da organização. Consequentemente, as conhe-
cidas e não pouco frequentes “crises de reputação” objetivamente alteram o
valor de mercado das empresas.
(Disponível em: <www.eticaempresarial.com.br/site/pg.asp?pagina=detalhe_artigo

&codigo=86&tit_pagina=ARTIGOS&nomeart=s&nomecat=n>. Acesso em: 5 out. 2009.)
Sustentabilidade e responsabilidade social

Os dois conceitos que dão nome a este tópico são convergentes, pois
partem das mesmas premissas, a saber, que os vários agentes sociais como
um todo, e a empresa em particular, devem responder a certas demandas
da sociedade, mesmo que, no caso da empresa, em decorrência, em boa
parte das vezes, da pressão dos seus públicos ou em atendimento a estraté-
gias da comunicação empresarial.
Não se sabe ao certo a origem da expressão “desenvolvimento sustentá-

vel”, mas aponta-se como hipótese um documento intitulado World Conser-
140
11
vation Strategy11, publicado em 1980. Anos depois, em 1987, a expressão foi Publicado pela União
Internacional para a Con-
utilizada pela Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento servação da Natureza e dos
Recursos Naturais (IUCN) e
(CMMAD). Desde então, governos, empresas e outras instituições pare- o Fundo Mundial para a
Natureza (WWF) por soli-
cem sempre adotar como referência de suas políticas e ações em torno do citação do PNUMA – Pro-
grama das Nações Unidas
tema a mesma conceituação: “desenvolvimento sustentável é aquele que para o Meio Ambiente.
atende às necessidades do presente sem comprometer a possibilidade das

gerações futuras de atenderem suas próprias necessidades”. Fica evidente
a obrigação de todos em responder a essas demandas, não por pura convo-
cação protocolar, geralmente limitada a efeitos epidérmicos, mas por uma
questão de sobrevivência do planeta e das gerações vindouras.
Notam-se no conceito dois hemisférios: um social, ligado aos indivídu-

os, como se destacou, e outro, orientado por questões ambientais, aliás,
tema em permanente debate nas agendas das mais diversas instituições.
O caráter sistêmico do conceito parece ter ficado mais evidente com a
adoção da expressão “sustentabilidade”, sobretudo depois que governos
e sociedade civil, aos poucos, estabeleceram os quatro eixos do empre-
endimento tido como sustentável: ecologicamente correto; economica-
mente viável; socialmente justo; e culturalmente aceito. Portanto, a sus-
tentabilidade pressupõe um equilíbrio entre meio ambiente, economia,
comunidade e cultura, princípios que acabarão por nortear o debate
sobre responsabilidade social corporativa, embora suas raízes sejam bem
anteriores ao pensamento da sustentabilidade.
Já no século XIX, em 1899, Andrew Carnegie, presidente da U.S Steel

Corporation, publica O Evangelho da Riqueza, livro que lança as raízes do
conceito de responsabilidade social das empresas. Carnegie, fortemen-
te orientado por um sentimento cristão, de extração protestante, defen-
dia os princípios da caridade e da custódia, os quais, sob uma visão mais
crítica, construída ao longo das décadas, deixam evidente sua natureza
paternalista.
Segundo o princípio da caridade, cabia aos membros mais afortunados

da sociedade ajudar, com despojamento, os menos aquinhoados (favoreci-
dos); de acordo com o princípio da custódia, empresas e pessoas abastadas
deveriam se entender como guardiães, ou zeladores da humanidade, daí a
visão de custódia, para a qual as propriedades de uns e outros resultavam
em benefício da sociedade como um todo.
141
Essa visão foi francamente assumida por empresas estadunidenses nas

décadas de 1950 e 1960, havendo mesmo por parte do governo certas ges-
tões para que um maior número de entidades tomasse para si parte da res-
ponsabilidade de trabalhar em prol de uma sociedade mais equânime.
Vários pesquisadores apontam H. R. Bowen, em 1953, como o introdutor

de uma nova concepção sobre responsabilidade social. Segundo esse autor,
as organizações tinham o dever moral de pôr em prática políticas em sinto-
nia com os valores amplamente desejáveis por segmentos expressivos da
sociedade e com o endosso dos governos.
Em oposição a esse tipo de intervenção das empresas na sociedade, já

então, na década de 1960 cristalizada pelo conceito de responsabilidade
social, Milton Friedman, numa hoje clássica passagem de um artigo publica-
do no fim daquele período, afirma que
Há uma, e apenas uma, responsabilidade social das empresas: usar seus recursos e sua
energia em atividades destinadas a aumentar seus lucros, contanto que obedeçam
12
às regras do jogo [...] [e] participem de uma competição aberta e livre, sem enganos e
O famoso artigo de
Milton Friedman foi pu-
fraudes. (FRIEDMAN apud STONER; FREEMAN, 1985, p. 73)12
blicado em 13 de setem-
bro de 1970, no New York
Times Magazine, com o Vale lembrar de que o prêmio Nobel de Economia de 1972, Kenneth Arrow,
título de “The social res-
ponsability of business is em artigo publicado no ano seguinte, rechaçou a lógica de seu colega, argu-
to increase its profits”.
mentando que os mercados não distribuem a riqueza de forma igualitária e,
13
Balanço social é um do- prova dessa imperfeição, por exemplo, encontra-se na formação de monopó-
cumento publicado anu-
almente que reúne um lios e oligopólios. Portanto, a concentração da riqueza nas mãos de poucos,
conjunto de informações
sobre as atividades desen- com toda a sua opulência, mostra-se como fenômeno que o mercado por si
volvidas por uma empresa,
em promoção humana e só não teria condições de corrigir.
social, dirigidas a seus em-
pregados e à comunidade.
Por intermédio dele, a Dezenas de teóricos reservaram muito espaço para a reflexão sobre o
empresa demonstra suas
ações no campo social, in- conceito de responsabilidade social ao longo de toda a década de 1970 e
cluindo empregados, eco-
nômico e ambiental. 1980. Do ponto de vista oficial, para a consolidação dessa prática como um
dever da empresa, no entanto, a França deu um passo decisivo. Exigiu que as
14
O Instituto Ethos de Em-
presas e Responsabilidade
empresas fizessem periodicamente um balanço de seu desempenho social,
Social é uma organização
sem fins lucrativos, carac-
mormente nas áreas de mão de obra e condições de trabalho, dividido em:
terizada como Organiza-
ção da Sociedade Civil de
emprego, remuneração e aposentadoria, saúde e segurança, condições de
Interesse Público (Oscip).
Sua missão é mobilizar,
trabalho, treinamento e relações industriais. No Brasil, a primeira empresa a
sensibilizar e ajudar as em-
presas a gerir seus negó-
publicar um balanço13 dessa natureza foi a Nitrofértil.
cios de forma socialmente
responsável, tornando-as
parceiras na construção O Instituto Ethos14 (2005, p. 25) define responsabilidade social como:
de uma sociedade justa
e sustentável. (Disponível
em: <www1.ethos.org.br/ [...] forma de gestão que se define pela relação ética e transparente da empresa com todos
EthosWeb/pt/31/o_ins- os públicos com os quais ela se relaciona e pelo estabelecimento de metas empresariais
tituto_ethos/o_institu-
to_ethos.aspx. Acesso em: compatíveis com o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos e
5 out. 2009. promovendo a redução das desigualdades sociais.
142
Há unanimidade entre os vários interlocutores de que a responsabilidade

social participa dos ativos da organização, já que evidencia compromissos,
revela convicções e, efetivamente, no caso de parte dos projetos, emancipa
os indivíduos ou atua como um vetor amenizador da pobreza, fato que gera
impacto positivo na percepção dos públicos. Há, no entanto, uma espécie de
vício acadêmico como podemos denominar a excessiva preocupação que
centenas de pesquisadores demonstram ao repisar essa preocupação com os
15
ativos. O pesquisador Adriano Gomes (2005) identificou cerca de 400 artigos15, Gomes pesquisou em
dois bancos de dados:
principalmente em língua inglesa, que insistem em comprovar ou defender a EBSCO (Disponível em:
<www.ebscohost.com>)
e JSTOR (Disponível em:
posição estratégica da responsabilidade social. O nexo entre ações em prol da <www.jstor.org/?cookieSet
=1>).
sociedade e o aumento da reputação mostra-se, para muitos desses autores,
mais representativo, como tema, do que a análise dos processos de desenvol-
vimento de ações sustentáveis e de responsabilidade social.
Muito mais importante do que constatar pela enésima vez de que há

ganho de reputação para empresas que desenvolvem projetos de responsa-
bilidade social, é identificar referenciais com rigor científico para parametri-
zar projetos de responsabilidade social e relatórios de sustentabilidade.
De acordo com Igalens e Gond (2005 apud LERNER, 2006), os modelos

de mensuração de desempenho social corporativo podem ser divididos em
cinco categorias:
medidas baseadas em análises de relatórios anuais;
índices de poluição;
medidas de percepção baseadas em questionários;
indicadores de reputação corporativa;
dados produzidos por agências classificadoras.
A Bolsa de Valores de São Paulo – Bovespa – adotou o Triple Bottom Line

(ou Três Resultados Líquidos) como a principal ferramenta do Índice de Sus-
tentabilidade Empresarial (ISE). O Triple Bottom Line – ou 3 Ps: People, Planet,
Profit (Pessoas, Planeta e Lucro) – é um modelo de gestão empresarial que
articula os três eixos da sustentabilidade: a viabilidade econômica, a cons-
ciência ambiental e a responsabilidade social. Trata-se do tripé conceitual
que orienta todas as práticas de desenvolvimento sustentável. Com ele, a
organização passa a trabalhar com um enfoque de crescimento sistêmico,
reconhecendo que a sociedade depende da economia, que a economia de-
143
pende do ecossistema global e que o ecossistema depende da sociedade.

Os “três resultados líquidos”, da tradução para o português, vêm aos poucos
sendo denominados de “tripolaridade”.

Sustentabilidade econômica
Crescimento
econômico
Sustentabilidade
corporativa
16
O download do docu- Proteção Comunidade
mento pode ser efetuado ambiental e equidade
em:<www.globalreporting.
org/ReportingFramework/
ReportingFrameworkDo-
wnloads/>.
Sustentabilidade ambiental Sustentabilidade social
17
Em 2008, eram estas as
empresas que adotaram
Figura 3 – Modelo do Triple Bottom Line.
o modelo GRI para Rela-
tório de Sustentabilidade:
Aracruz Celulose; Arcelor-
Mittal; AES Eletropaulo;
Nascido em 1997, o Global Reporting Initiative (GRI) é um núcleo oficial
AES Sul Distribuidora
Gaúcha de Energia; AES
de colaboração do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente.
Tietê; AES Uruguaiana;
Alcoa Alumínio; AmBev; Autodenominada rede de multistakeholders, o GRI, segundo informações
Ampla Energia e Serviços;
Banco ABN Amro Real; coletadas no site da entidade (<www.globalreporting.org>), possui milha-
Banco Bradesco; Banco
Itaú Holding Financeira; res de colaboradores ao redor do mundo e sua metodologia foi adotada
Bunge; Celulose Irani;
Cia Energética de Minas por cerca de mil empresas em todos os continentes. De acordo com o do-
Gerais; Comgás; Compa-
nhia Energética do Ceará cumento intitulado Diretrizes para Relatório de Sustentabilidade16,
– Coelce; Companhia
Paranaense de Energia;
Copesul; CPFL Energia; Elaborar relatórios de sustentabilidade é a prática de medir, divulgar e prestar contas
CST-Arcelor Brasil; Ecoro- para stakeholders internos e externos do desempenho organizacional visando ao
dovias; Grupo Gás Natu-
ral Brasil; Holcim; Itaipu desenvolvimento sustentável. “Relatório de sustentabilidade” é um termo amplo
Binacional; McDonald’s; considerado sinônimo de outros relatórios cujo objetivo é descrever os impactos
Medley; Natura Cosmé-
ticos; Petrobras; Philips
econômicos, ambientais e sociais (tripple bottom line) de uma organização, como o
do Brasil; Samarco Mine- relatório de responsabilidade social empresarial, o balanço social etc.
ração; Santander; Serasa;
Shell Brasil; Siemens;
Souza Cruz; Suzano Papel No Brasil, um número crescente de empresas17 vem adotando o modelo
& Celulose; Suzano Pe-
troquímica; Takaoka; Te- GRI de relatório de sustentabilidade. No âmbito da comunicação interna,
lecomunicações de São
Paulo; Telesp Celular Parti-
cipações; Unimed; Usinas
como todos os funcionários são envolvidos numa dinâmica transversal, do
Siderúrgicas de Minas
Gerais; Unilever; Veracel
tipo p-a-p (do porteiro ao presidente), cabe ao comunicador o papel de edu-
Celulose S/A; Votorantim
Celulose Papel; Walmart.
144
comunicador. Nessa condição, o público interno não é apenas ouvido, mas

contemplado com estratégias de comunicação adaptadas à sua linguagem
– com a percepção, por parte do comunicador, dos processos dos quais o
público participa – e envolvido em programas de educação corporativa com
base nos princípios da sustentabilidade.
Para encerrar, apresentamos um quadro idealizado por Corrêa (1997), que

evidencia o modo pelo qual cada stakeholder se relaciona com empresas so-
cialmente responsáveis. O quadro pode ser comparado com o formulado por
Fombrun (quadro 3) e citado por Castro ao longo do capítulo.
Quadro 5 – Relação mantida entre stakeholders e empresas social-

mente responsáveis

Stakeholders Contribuições Demandas básicas
lucros e dividendos
Acionistas capital
preservação do patrimônio
salários justos
mão de obra
segurança e saúde no trabalho
Empregados criatividade
realização pessoal
ideias
condições de trabalho
respeito aos contratos
Fornecedores mercadorias
negociação leal
segurança dos produtos

dinheiro boa qualidade dos produtos
Clientes
fidelidade preço acessível
propaganda honesta
respeito ao interesse comunitário

contribuição à melhoria da qualidade de vida
na comunidade
Comunidade /
infraestrutura
sociedade conservação dos recursos naturais
proteção ambiental
respeito aos direitos de minorias.
suporte institu- obediência às leis

Governo cional, jurídico e
político pagamento de tributos
competição
Concorrentes referencial de lealdade na concorrência
mercado
145
Imagem é diferente de reputação

(CREDIDIO, 2003)
A responsabilidade social empresarial, como se sabe, está na pauta do dia

neste início de século. Muito mais que atos isolados de benemerência e fi-
lantropia, trata-se, na verdade, de uma consolidada estratégia de integração
de empresas e seus consumidores, sob o ponto de vista da comunicação de
marketing. Isto ocorre porque, atualmente, o consumidor está muito mais
consciente.
Mesmo nas pequenas cidades ou nos bairros de periferia, as pessoas já

passam a adotar uma postura de cobrança em relação às empresas, porque
quando uma companhia se localiza em um determinado espaço, ela deve
criar um vínculo com essa comunidade, uma ligação de envolvimento e não
apenas no sentido de gerar empregos. É uma espécie de aliança de saber o
que se passa e ocorre na sociedade situada no entorno da corporação e, princi-
palmente, de conhecimento a respeito de quais sejam as suas necessidades.
Tal posição tem despertado tamanho interesse, a ponto de muitas empre-

sas que até então não adotavam qualquer prática de responsabilidade social
passarem a fazê-lo, pressionadas pela sociedade e demais stakeholders, com
o objetivo de seguirem o exemplo das primas maiores. Não pretendo afirmar,
com isso, que a atuação das companhias deva ser substituta das ações gover-
namentais, ainda que os governos, desde o descobrimento do país, venham
se mostrando incompetentes para promoverem, sozinhos, o desenvolvimen-
to social e do potencial humano. As empresas não devem assumir o papel do
Estado. Elas têm, isto sim, de estabelecer uma parceria com seus diferentes
públicos, especialmente com a comunidade.
Nos Estados Unidos, várias empresas passaram a ganhar consumido-

res devido à postura socialmente correta que adotaram. Em contrapartida,
marcas e produtos perderam mercado por não terem programas de apoio
a causas sociais, por exemplo. Dois fatores ajudam a acelerar o processo:
globalização e um novo comportamento da sociedade. As pessoas de bem
estão tendo de se isolar em condomínios fechados para fugir da violência.
146
Como viver está se tornando uma atividade perigosa, entendem que é pre-
ciso ter um conjunto harmônico de desenvolvimento, e não ilhas de pro-
gresso. Na hora de comprar, esses indivíduos têm o poder da escolha. Como
muitos produtos possuem vários similares, o que os diferencia são os valo-
res agregados. Para esses consumidores, abandonar uma marca e adotar
outra é bastante simples.
Pelo exposto, é fácil concluir que a perfeita equação entre empresa e con-
sumidor deve se apoiar, fundamentalmente, na imagem e reputação que ela
possui. Contudo, seus executivos têm de ter em mente que a reputação cor-
porativa é algo extremamente difícil de ganhar e muito fácil de se perder. Na
maioria das vezes, uma empresa não terá uma segunda chance para causar
uma boa primeira impressão.
Ainda que andem juntas e que muitas vezes sejam confundidas, até por
alguns profissionais de comunicação, é importante destacar que imagem é
diferente de reputação. Imagem é um conjunto de símbolos associados a
uma determinada marca, construída, em geral, por uma agência de propa-
ganda, e que pode ser manipulada de acordo com os interesses da empresa.
A reputação, por outro lado, se conquista, e é formada a partir da interação
da empresa com seus stakeholders, sendo de difícil manipulação, ainda que
muitas companhias e publicitários se arvorem nessa tentativa.
Por que isso é importante? Até há pouco tempo, a aura corporativa podia
ser analisada como um ativo intangível, incapaz de ser medido. Isto não acon-
tece mais. Quanto mais públicas se tornam as empresas, maiores são as suas
responsabilidades, bem como a de seus executivos, responsáveis diretos por
sua imagem e reputação no mercado. O Brasil é um dos países onde a respon-
sabilidade social mais contribui para a imagem e reputação de uma empresa.
É o que tem sido revelado por diversas pesquisas de mercado.
[...]
Para conquistar – e manter – uma boa imagem e reputação, a empresa

deve usar de honestidade com todos os seus diferentes públicos, ser cuidado-
sa com o meio ambiente, lidar bem com as reclamações recebidas, ser verda-
deira em seus anúncios, prestar bons e consistentes serviços, não sonegar im-
postos, ter a ética como eixo principal de sua conduta e, sobretudo, ser aberta
147
e transparente. Ao resolver adotar políticas de responsabilidade social, a em-

presa passa a integrar um processo de mudança social, em lugar de somente
fazer doações e mostrá-las a sociedade por meio de uma bem engendrada
campanha de comunicação ou lobby junto à mídia. Somente dessa forma será
possível alcançar bons resultados que, invariavelmente, serão traduzidos na
maior proximidade com seus colaboradores, fornecedores, consumidores e,
notadamente, no incremento de sua imagem e reputação.
Entretanto, para que essa prática seja efetiva, as empresas devem, antes
de qualquer medida, “arrumar a casa”, descobrir sua verdadeira vocação social
e permitir que tais valores sejam incutidos em seu “DNA”. Somente a partir
desse ponto é que ela deve partir para voos de maior amplitude. “Arrumar a
casa” significa, entre outros fatores, criar uma consciência efetiva de seu públi-
co interno em relação a um trabalho socialmente responsável. É importante
ressaltar, também, que as ações devem ser permanentes e consistentes, para
que angariem e promovam credibilidade interna e externa.
Ainda no quesito credibilidade, o estabelecimento de parcerias interse-

toriais é, sem dúvida, um dos principais aliados de uma postura corporativa
cidadã, pois permite programas mais ajustados à realidade que se deseja atin-
gir, pois a ligação com organizações sérias do terceiro setor mostra-se muito
proveitosa, por proporcionar benefícios diretos à comunidade.
1. Costuma-se afirmar que a imagem corporativa é volátil, transitória,
enquanto que a reputação é um processo que se confunde com o pró-
prio tempo. Explique.
2. Explique resumidamente o que é RepTrak.
3. Os relatórios de sustentabilidade vêm se tornando uma prática entre

as empresas de grande porte e, aos poucos, sua natureza interdiscipli-
nar passa a ser foco de discussões que superam os limites da empresa.
Explique.
148
Referências
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STONER, J. A. F.; FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall
do Brasil, 1985.
149
Gabarito
1. Diz-se que a imagem corporativa é efêmera porque geralmente é
limitada a um momento específico da empresa. Como efeito da co-
municação, essa imagem pode, inclusive, dotar a organização de um
atributo ligado a uma campanha publicitária, em específico, cujos
significados são, por definição, passageiros. Por outro lado, a imagem
pode ser também uma visão parcial, desenvolvida por uma categoria
de público, e não por vários, como seria determinante para a conso-
lidação da reputação. Esta última é uma construção, com frequência
lenta e cuidadosa, ao longo dos anos. Traduz o compromisso com os
diversos públicos e a capacidade de resposta a questões, de diversas
naturezas, que lhe dizem respeito.
2. Trata-se de uma metodologia para aferição da reputação que vem

ganhando notoriedade internacional, graças à presença do Instituto
de Reputação em mais de 20 países. O RepTrak analisa a reputação
organizacional em sete dimensões: desempenho, produtos e serviços,
inovação, ambiente de trabalho, governança, cidadania e liderança.
Cada uma das dimensões é caracterizada por atributos, totalizando 23
itens.
3. O relatório de sustentabilidade é um instrumento para a aferição e

divulgação do desempenho organizacional para os públicos internos
e externos. É um modo de a empresa comprovar seu compromisso
com os parâmetros norteadores do desenvolvimentos sustentável:
ecologicamente correto; economicamente viável; socialmente justo e
culturalmente aceito. Esses princípios, por sua vez, encontram relação
com o chamado triple bottom line (ou “três resultados líquidos”), a base
conceitual utilizada, por exemplo, pelo Global Reporting Initiative –
GRI, organização parceira da ONU.
150
Cultura organizacional, diálogo e engajamento

A primeira grande questão sobre comunicação interna é identificar, com
rigor estratégico, o público envolvido no processo comunicativo. Ninguém
terá dificuldade em apontar os funcionários como o principal público dessa
subárea da Comunicação Empresarial, incluindo-se nesse grupo os estagiá-
rios, trainees e terceirizados, mas nem sempre essa percepção dá conta do
quadro de forças em jogo. Acionistas, conselheiros, fornecedores, revende-
dores, e até – dependendo da ótica pela qual se analisam as relações – clien-
tes podem integrar o público interno, embora vários autores limitem-se a
considerar apenas funcionários e acionistas como os agentes da comunica-
ção no interior da organização. O que parece ser um exercício de topografia,
na medida em que demonstramos preocupação em avaliar as dimensões do
terreno por onde vamos caminhar, revela-se também, continuando a me-
táfora, uma especulação de fundo geológico, porque há interesse na aná-
lise qualitativa do solo; assim, o estudo da anfractuosidade (as variações de
nível) do relevo, representada aqui pelas interações dos agentes, não deixará
nunca de fora o desafio de interpretar a composição e estrutura do solo, en-
carnadas pelo ambiente interno da organização.
Serviços baseados no conceito de Web 2.01 – como os portais das redes 1

Conceito utilizado pela
primeira vez em 2004,
sociais: Facebook, Orkut, MySpace – parecem embaralhar a imagem que tí- para designar uma con-
cepção segundo a qual a
nhamos sobre cliente, fato que não pode ser explicado apenas pelo acesso internet teria passado a
ser uma plataforma para
gratuito àqueles serviços. Nessas redes, a interatividade em meio eletrônico o funcionamento de sof-
twares, propiciando maior
grau de interatividade en-
não é apenas uma resultante das relações, mas a matéria-prima dos serviços, tre os usuários e, conse-
quentemente, entre estes
a sua razão de ser, pois são os internautas que os alimentam de conteúdo, e o sistema. Os ambientes
virtuais, como o das redes
redimensionando a cada dia a arquitetura das interações, já que esse conte- sociais, disponibilizam fun-
cionalidades (recursos de
údo gera visita e novas interconexões. E o caso do Youtube? É um serviço de informática), utilizando a
rede como plataforma.
compartilhamento de vídeos, basicamente caseiros, que podem ser assisti-

dos no próprio site ou a partir de outros, e de blogs; uma inclinação para rede
social delineia-se com mais nitidez, no Youtube, a partir de uma anunciada
parceria, em 2009, com Facebook e Twitter (uma rede social formada por
2
O Twitter permite o “miniblogs”), fortalecendo a convergência dos meios2.
envio e a leitura de men-
sagens pela internet, do
site do serviço, pelo SMS
(Serviço de Mensagens
O painel apresentado acima possibilita-nos duas reflexões: uma, em torno
Curtas ou Short Message
Service), via celular, e RSS do conceito dinâmico de cliente e, outra, sobre o impacto dos meios digitais
(designa cada um dos pa-
drões: Rich Site Summary, em uma cultura, cuja face globalizada a um só tempo beneficia-se da rapidez
RDF Site Summary, Really
Simple Syndication), um
tipo de protocolo de in-
dos meios, mas também em consequência dessa condição vive sob o signo
ternet, utilizado em por-
tais e agências de notícias
da instabilidade, da incerteza e da imprevisibilidade. Ainda que seja mais
e blogs para compartilhar
as últimas novidades ou acertado considerar o cliente como público externo à organização, o fato é
textos completos.
que, por ele parecer estar mais próximo da empresa, interagindo das mais
3
Em que medida os mem-
bros de uma rede social
diferentes formas3, sente-se a sua intervenção, no ambiente interno, de modo
podem ser considerados
clientes? O Facebook fe-
mais sensível. Um autor como John E. Marston, em Modern Public Relations
chou uma parceria, em
setembro de 2009, com (apud FRANÇA, 1997), afirma que “públicos internos são as pessoas que, de
a empresa de consultoria
Nielsen, para o desenvol- alguma forma, estão ligadas a uma organização e com esta mantêm um con-
vimento e exploração de
uma ferramenta deno- tato diário de trabalho. São os empregados, os acionistas, fornecedores, re-
minada de BrandLift, cuja
função é a de medir o im-
pacto dos anúncios publi-
vendedores, clientes e até mesmo a comunidade próxima à empresa”.
citários veiculados no site
e, assim, tentar amenizar
a resistência das empresas Pertencer ao público interno de uma organização, conclui-se, independe
em anunciar em redes so-
ciais. Por meio de enque- de ligações socioeconômicas e jurídicas mantidas com ela, o que durante anos
tes, será possível mensurar
a lembrança de anúncios, a mostrava-se como fator decisivo para caracterizar a condição desse público
associação da mensagem,
da marca, e o retorno em
compras. Por outro lado,
diante da empresa. Há autores que incluem também os familiares de seus co-
o Youtube tende a remo-
delar incessantemente os laboradores entre os agentes da comunicação interna; isto demonstra como
anúncios, criando novos
formatos para anunciantes a visão sobre a especificidade do público interno fora motivo de dúvida e de
diferentes.
hesitação dos primeiros Relações Públicas (RPs), afinal os pioneiros na iden-
tificação dos grupos intervenientes da empresa. A inclusão de determinado
grupo em uma subárea da comunicação empresarial (institucional, mercado-
lógica e interna) não significa que se compartilhará com ele todo o volume de
informação gerado pela organização, mas sim que será encarado conforme o
lugar que ocupa no interior dessa subárea, a qual, por sua vez, tem seus códi-
gos, políticas e prioridades previstos no planejamento estratégico.
A outra reflexão, suscitada pelo painel ao qual nos reportamos, considera

as mídias digitais como componentes e, em vários momentos, como prota-
gonistas de uma cultura em vertiginosa mudança, cuja sintaxe segue a lógica
da descontinuidade do tempo e do espaço, da fragmentação de ambos, da
flutuação de valores, da desmaterialização de certezas, da ruptura acentuada
com modelos éticos dominantes, a lógica do provisório, portanto, e do deslo-
camento ou esvaziamento de papéis.
154
Não exatamente nesse diapasão, mas com pontos de convergência, e de

elevação do grau de complexidade dos fatores apontados acima, o sociólo-
go e historiador Richard Sennett, em seu livro A Cultura do Novo Capitalismo
(2006), analisa de forma crítica e contundente o sistema capitalista como um
modelo cultural. Sennett (2006) reivindica para essa operação o reconheci-
mento e a problematização de duas dimensões umbilicalmente ligadas ao
trabalho, mas não suficientemente estudadas: o emprego e a possibilidade
de realização dos indivíduos pelo trabalho.
Antes de avançar em breves apontamentos sobre o livro de Sennett, sa-

lientamos que esse esforço de contextualização, com a matéria tratada neste
capítulo, deve-se à necessidade de oferecer um contraponto ao sentimen-
to por vezes eufórico de vários autores, da área de comunicação organi-
zacional, que parecem tratar das questões de sua competência sem levar
em conta os fatores macroestruturais com os quais se deparam. Por terem
perdido o registro do complexo, do enraizamento tensivo e imbricado do
panorama global, esses autores acabam tratando a comunicação como uma
técnica, um conjunto de procedimentos de natureza utilitária, afinado com
o racionalismo tecnocrático que pretende dominar o mundo do trabalho.
Todavia, o empenho desses agentes – daí o estado de euforia – surge como
força triunfante, como panaceia, como fórmula para neutralizar tensões,
com longo lastro histórico, a partir de intervenções pontuais e burocráticas.
É talvez a ilusão de se estar seguindo os princípios de uma falsa praxiologi4, 4
Segundo o Dicionário
de Filosofia, de Abbagno
o motivo da verdadeira paixão, demonstrada pelo mercado, pelos cases de (1998), “termo criado por
Kotarbinsky, para designar
‘a teoria geral da atividade
comunicação. eficaz’, que deveria com-
preender a totalidade dos
domínios da atividade útil
Em sua obra, Sennett procura descrever as consequências que as trans- dos sujeitos agentes, do
ponto de vista da eficácia
de suas ações.
formações técnicas, sociais e culturais do capitalismo impõem à organização
do trabalho. Embora sua reflexão considere a atividade econômica contem-
porânea como um todo, seu objeto sobrevém de um “ângulo de corte” da
nova economia, identificado no fenômeno das empresas que se situam na
vanguarda do capitalismo atual. Daí o status de paradigma alcançado por
essas entidades no centro da organização do trabalho, produção e difusão
de mercadorias.
155
O perfil dessas organizações parece ser facilmente discernível: participam

com desenvoltura da globalização, de vez que suas atividades estendem-se
mundo afora, fortalecidas pela autonomia do capital. Ao mesmo tempo,
certas operações ou conjunto de operações dessas empresas são transferidas
para países com mão de obra mais barata, tal como faz a Nike, cuja produção
está ou esteve espalhada por alguns dos países mais pobres do mundo como
Indonésia, Vietnã, Camboja e Afeganistão. Nesse universo, o poder de pres-
são não é exercido apenas pelos gestores, mas pelos acionistas que recla-
mam por resultados sistematicamente mais compensadores. Por fim, essas
organizações investem pesadamente em automação e informatização.
Opõe-se esse modelo de organização às formas clássicas do taylorismo,

com seu pendor burocrático, hierárquico e mecanicista, de onde a vanguar-
da capitalista atual vangloria-se de ter substituído o segmentado pelo rela-
cional e o mecânico pela invenção. Ora, um exame das transformações mais
incisivas do novo capitalismo demonstra que a gestão de pessoas, em sinto-
nia com os parâmetros estruturais das empresas, lança mão de três modelos
de administração do trabalho que, de acordo com Sennett, não promovem
vínculos sólidos entre os indivíduos, e destes com a empresa, enfraquecen-
do o sentimento de lealdade mantido durante décadas:
casualização – terceirização ou contrato por tarefa, cujo período varia

de três a seis meses.
dessedimentação – o trabalho linear (começo, meio e fim) cede lugar

5
ao trabalho fragmentado.
Friedrich Wilhelm
Nietzsche (1844-1900)
– filósofo alemão, estu- sequenciamento não linear – flexibilização do modelo de produção.
dioso da cultura e das
religiões, tornou-se um
dos maiores críticos do
idealismo, propondo como
Como não poderia deixar de ser, essas transformações têm um preço que,
modelo para superá-lo
uma genealogia dos valo-
para Sennett (2006), estariam sendo pagas pelo assalariado, com a precari-
res. Crítico dos mais con-
tundentes dos preconcei-
zação das condições de trabalho, onde passam a imperar a insegurança e a
tos, e ateu, em um mundo
ainda preponderantemen-
instabilidade.
te religioso, Nietzsche põe
em xeque a moral domi-
nante à sua época, esta Não será o caso de se fazer o elogio do modelo taylorista em detrimento
mesma que instigava as
classes operárias à revolta do atual; Nietzsche5 foi um dos filósofos que viu no primeiro modelo uma
e ao mesmo tempo punha
a nu a má consciência bur- forma de destruição da individualidade e de domesticação; no entanto, Sen-
guesa, encastelada em seu
mundo de ilusão. Entre nett enxerga no modelo burocrático do taylorismo, idealizado à feição de
muitos clássicos, Nietzs-
che escreveu: Assim Falou uma máquina de guerra ou um exército – tal como fora descrito por Weber
Zaratustra; um Livro para
Todos e para Ninguém; O
Nascimento da Tragédia no
– uma estrutura piramidal em que todos, do soldado ao general, tinham seus
Espírito da Música e a Gaia
Ciência.
papéis demarcados por funções bem-definidas. A disciplina, código gené-
tico do taylorismo, refinaria assim o talento, impondo-se no lugar deste, o
156
que, em termos de processo social, garantiria a integração, pelo trabalho, de

todos os que não tinham nenhum talento em particular; nem por isso, con-
tudo, teriam ficado sem a proteção do emprego e, em consequência, sofrido
a humilhação pública como ocorre hoje com os desempregados.
Sennett (2006) vai mais a fundo que o próprio Weber na análise da estru-
tura piramidal do taylorismo: assim como no exército, essa rígida disposição
de funções até certo ponto seria capaz de, no processo de transmissão das
ordens, dar margem a uma “modulação interpretativa”, encarnada pela ini-
ciativa dos indivíduos. O reconhecimento desse espaço para o indivíduo de-
corre da sua experiência profissional, do saber institucional (o conhecimento
do funcionamento da empresa – já que o funcionário conservava a memória
organizacional – o quem é quem e o significado das palavras numa ordem
de serviço), e à representação das metas e dos meios da empresa. Enfim, a
estabilidade da pirâmide permitia a cada um programar a sua vida ao longo
dos anos e viver em certa segurança.
Essa resistência por parte de Sennett ao discurso dominante e apologéti-

co da teoria das organizações, segundo o qual a nova economia fortalece a
liberdade, promove o desenvolvimento dinâmico das competências, poten-
cializa a criatividade e a realização do indivíduo, encontra um ponto alto no
argumento do teórico (na contramão dos críticos do taylorismo) de que no
passado “o dom do tempo organizado” (SENNET, 2006 p. 36) taylorista per-
mitia ao empregado construir uma narrativa de vida. A matéria-prima desse
tempo humanizado, já se sabe, é a estabilidade do emprego, a previsibilida-
de e a proteção que esse sistema garantia em termos de conforto psicológi-
co e emocional.
Com a destruição desses parâmetros, resta viver sob as regras de um jogo,

cuja ética não se deixa interpretar em sua inteireza, já que por demais provi-
sória, moldada que é pela impaciência do capital em busca de ganhos não
necessariamente oriundos do setor produtivo ou de processos organizacio-
nais de médio ou longo prazo. A inovação, o dinamismo, a mudança, como
projeto organizacional, apresentam-se como artefatos dotados de apelo
sedutor para investidores e ao mesmo tempo sugerem-se como campo de
ação de uma personagem em evidência nesse cenário. Sennett identifica na
figura do consultor esse agente de reforma e desmontagem das estruturas
tidas como arcaicas. Caberia a ele o “trabalho sujo” das demissões, do en-
xugamento da máquina, o que denuncia, por sua vez, a cisão entre poder
e responsabilidade. O consultor faz seu trabalho e vai embora; o discurso
157
competente, que domina, é seu código, e os efeitos de sua intervenção, a

gramática de sua eficácia.
De forma ainda mais radical, Sennett (2006) aponta que a “modulação in-
terpretativa” torna-se ainda mais fora de cogitação por conta da tecnologia
da informação, a qual reforça a centralização, pois seus recursos possibilitam
a transmissão de ordens sem intermediários. Por outro lado, a tecnologia
pulveriza postos de trabalho e indo no sentido inverso de uma política social
responsável, ela não prevê a inclusão das massas no mercado de trabalho,
antes pelo contrário.
Por fim, Sennett (2006) reconhece no princípio da meritocracia, adota-

do pelo novo capitalismo, mais uma das reversões de um ideal pelo qual
no passado era possível lutar, mas hoje, ela, a meritocracia, é imposta como
produto de um “eu idealizado”, independente, empreendedor e dinâmico.
No “velho” capitalismo, o mérito se dava por antiguidade e pela correspon-
dência a certos padrões de comportamento e produtividade nítidos; no atual,
desdobram-se os procedimentos de avaliação que transformarão qualquer
falha em fracasso, e numa espécie de marca que se poderia dizer indelével,
inapagável, se não for compensada talvez pela invenção e pelo empreen-
dedorismo. Por outro lado, o trabalhador agora faz parte de um composto
em que estruturas fluidas com funções desconectadas (o sequenciamento
não linear referido acima) são a moldura de um ambiente de permanente
concorrência, gerando relações pessoais tensas entre colegas e dando lugar
à subjetividade de gestores, responsáveis pelas avaliações de pessoal. Essa
subjetividade revela-se no julgamento da personalidade dos indivíduos e
não na experiência profissional, já que esta talvez apareça menos do que o
empreendedorismo, por exemplo.
O leitor talvez esteja surpreso com a radicalidade, ou pessimismo, das con-

siderações de Sennett (2006), mas justamente por isso, pelo eventual “exage-
ro” e pela insistência em reconhecer que as antigas formas do capitalismo
eram, em verdade, dos males o menor – diante das novas regras do jogo
econômico – , que essas reflexões nos oferecem a possibilidade de dosar,
conforme nossa perspicácia, o peso de cada uma delas na análise do empre-
go e do trabalho a que nos obrigamos, inspirados ou não por Sennett (2006).
Como alertamos acima, comunicação não se dá em abstrato, sem contexto,
sem moldura, pois o meio participa da produção de conteúdo a ser compar-
tilhado, do conhecimento como forma de emancipação na empresa e, por
isso, é obrigação do comunicador deslumbrar a complexidade do conjunto e
o tipo de injunção diante da qual o contexto nos coloca. No próximo tópico,
começamos a estudar o ambiente interno para entender melhor as forças
em jogo e, enfim, o cenário em que os agentes da comunicação operam.
158
Cultura organizacional
Caso não tenha como referência o cenário da complexidade, o comuni-
cador interpretará o quadro a seguir de forma reducionista, um risco a que
talvez, e involuntariamente, os elementos nele constantes tenham precipi-
tado. Uma visão mais bem equipada pelo olhar crítico evitará enxergar no
quadro a oposição entre velho e novo, como se estivéssemos diante de ne-
gatividades versus positividades. Aliás, fora essa justamente nossa intenção
ao ter reservado espaço ao livro de Sennett.
Daft (1999, p. 15), em obra que se tornou referência na área de teoria das
organizações, monta o painel para pôr lado a lado componentes da antiga e
da nova ordem econômica mundial, mas com uma percepção diferente, em
alguns pontos, da de Sennett, além de deixar evidente o caráter mais com-
parativo do que analítico.
Quadro 1 – Paradigmas Organizacionais Modernos versus Pós-Modernos
(DAFT, 1999, p.15)

Paradigmas Modernos Variáveis contextuais Paradigmas Pós-Modernos
Estável Ambiente Turbulento

Dinheiro, prédios, máquinas Forma de capital Informações
Rotineira Tecnologia Não rotineira
Grande Dimensão Pequena e média
Crescimento, eficiência Metas Aprendizagem, eficácia
Presença esperada de empre- Cultura Empregados com poder de
gados decisão
Resultado organizacional
Rígida e centralizada, Estrutura Flexível e descentralizada,

fornteiras distintas fronteiras indistintas
Autocrítica Liderança Liderança funcionária
Formais, escritas Comunicações Informais, verbais
Burocrático Controle Descentralizado, autocontrole
Gerentes Planejamento e tomada de Todos
decisões
Patriarcais Princípios de orientação Igualitários
Daft (1999) chama a atenção para o advento de estruturas organizacionais

flexíveis na pós-modernidade, mas vê nisso uma vantagem e uma forma de
descentralização, além de pressuposto da cooperação horizontalizada (em
franco desacordo com Sennett). Vários outros fatores presentes no quadro
merecem nossa atenção, como o papel da informação. Mas antes devemos
nos deter na análise do conceito de cultura organizacional para compreen-
159
der em que medida os fenômenos constituintes influem na comunicação

interna e, afinal, como a cultura da organização responde aos influxos do
exterior.
Cultura é um conjunto de valores, de crenças, de interpretações, de visões de

mundo característico de certo grupo humano. É próprio de uma cultura o
de ser partilhada ao longo do tempo com indivíduos desse mesmo grupo; e
de fato é isso que ocorre no interior de uma organização: a cultura organiza-
cional é partilhada com todos, envolvendo aos poucos os ingressantes na em-
presa, embora ela seja uma espécie de texto não escrito, mental e psicológico,
atitudinal e sentimental, capaz de cimentar as relações entre os funcionários
sem, no entanto, ser percebida. Aliás, passa a sê-lo por ocasião da implantação
de políticas, programas etc. que porventura contrariem esses valores.
Mais uma vez um esquema oferecido por Daft (1999, p. 243) ajuda a visuali-
zar a integração entre duas ordens de elementos da cultura organizacional.
(DAFT, 1999, p. 243. Adaptado.)

Símbolos observáveis, cerimônias,
histórias, lemas, comportamentos,
trajes, estruturas físicas
Valores subjacentes, premissas,

convicções, atitudes, sentimentos
Figura 1 – Níveis da cultura corporativa.
160
Os elementos observáveis, como os símbolos e cerimônias, entre outros,

podem ser considerados pela sua plasticidade e concretude, enquanto que
os valores subjacentes integralizam-se na intimidade e subjetividade dos
indivíduos. Uns e outros concorrem no sentido de promover um senso de
identidade entre os atores, fortemente arregimentador, no caso de certas or-
ganizações. Como lembra Daft (1999), as ideias que participam da formação
da cultura organizacional podem originar-se de qualquer parte da entidade,
embora comumente elas sejam postas em curso pelo fundador. São duas
as missões da cultura organizacional: integrar os membros da comunidade
organizacional, configurando o sistema hierárquico; ajudar a empresa a se
adaptar ao ambiente externo.
Os dois tópicos interpenetram-se e é nesse fluxo que a comunicação

como processo de permanente troca deve ter seu papel estratégico reen-
fatizado. Ninguém pensaria em uma comunicação interna fechada em si
mesma, alheia ao ambiente externo, como se ele não fosse o substrato do
que se faz dentro da empresa e sua razão mesma de existência.
Do ponto de vista da integração dos membros da organização, deve-se

reconhecer que sem esse poder de coesão, a empresa não obtém o engaja-
mento do funcionário e perde triplamente, porque além dessa condição, ele
também é cliente e formador de opinião. Parece não haver dúvida sobre o
poder de persuasão que funcionários, que acreditam na empresa, exercem
sobre as pessoas ao seu redor, fora do trabalho, e isso vale mais do que um
anúncio sobre a empresa, por exemplo. O engajamento como resultado do
processo de aculturação, por assim dizer, pode ocorrer por força de:
Ritos e cerimônias – eventos que têm como função demarcar a natu-

reza extraordinária de determinado processo organizacional: iniciação
de novos gerentes, entrega de prêmios, divulgação de valores organi-
zacionais na forma e no cumprimento de metas etc. O importante é
que o evento tenha um grau considerável de formalização, conserva-
do ao longo dos anos. Inclusive no Brasil, o Walmart adota o grito de
guerra (me dê um W, me dê um A etc.) em ocasiões especiais.
Histórias – narrativas que têm como referência fatos marcantes na tra-

jetória da empresa, sistematicamente evocados entre os veteranos e
compartilhados com os novatos. Entram nessa categoria histórias ins-
piradoras que envolvem os fundadores da organização ou de antigos
gestores. As muitas histórias sobre Amador Aguiar, ex-presidente do
Banco Bradesco, sempre ratificam sua personalidade forte e determi-
161
nada, que o conduziram de menino pobre do campo a gráfico e depois

bancário, condição que lhe proporcionou ascensão profissional e uma
das maiores fortunas do país.
Símbolos – não são os que compõem a identidade da organização,

como logotipos e elementos da programação visual dos escritórios,
mas elementos que representam uma intenção, um sentimento, um
valor. Daft (1999, p. 246) relata o caso do presidente de um hospital
que havia mandado retirar as portas de seu escritório e as colocado
presas no teto para simbolizar que ele estava de portas abertas a quem
necessitasse procurá-lo. “Comer à mesma mesa” com todos os funcio-
nários pode simbolizar, por parte do presidente da organização, que
se acredita na horizontalização de cargos e em princípios igualitários
de orientação.
Linguagem – as organizações podem lançar mão de metáforas e de

outras figuras de linguagem para sintetizar valores e conceitos na for-
ma de lemas. Daft (1999) dá o exemplo da empresa que disseminava
entre os funcionários o seguinte lema: “Você não tem de agradar ao
patrão, mas sim ao cliente”.
Além desses fatores observáveis, há outros de natureza abstrata, vários

deles ligados a padrões éticos da organização, estabelecidos por códigos,
assim como à reputação da empresa, a convicções formadas ao longo dos
anos e a valores de foro íntimo.
Planejando a comunicação interna:

política, objetivos e metas
As considerações do tópico anterior reforçam o sentimento de que or-
ganizações não são uma coisa objetiva, no sentido de possuírem uma auto-
nomia construída por algo que não seja o trabalho de seus membros, o seu
empenho de natureza cognitiva na formação de sistemas e fluxos comuni-
cativos e a partilha e reinvestimento de valores organizacionais no espaço
interno, com impacto no externo.
Como linha de força do engajamento dos indivíduos, a cultura organiza-

cional é o pano de fundo e o esteio da comunicação interna. Tanto é assim
que a primeira função desta é justamente a difusão da visão, missão e valo-
162
res corporativos. Como referido acima, uma cultura não é “percebida” como
tal, mas a todo momento a comunicação interna alimenta-se de seus conte-
údos, instituindo-se como um texto, tema ao qual retornaremos a seguir.
Como agente de coadunação entre os membros, a comunicação interna

é o meio ideal para a equalização de interesses. Não fosse isso, a integração
entre equipes e departamentos no desenvolvimento do trabalho conjunto
não seria possível. Aliás, esse entendimento entre as partes depende muito,
mas não apenas, da capacidade da empresa em formalizar os processos de
comunicação interna.
Trata-se de raciocinar no interior de uma rede de comunicação com uma

arquitetura própria e fluxos de comunicação, abaixo relacionados, que regu-
lam o maior ou menor grau de formalização das mensagens:
Descendente – as mensagens originam-se nas altas chefias, com po-

der de decisão, e fluem por diferentes canais, atingindo chefias subal-
ternas e seus subordinados; isto, até o exato ponto previsto para a flui-
ção dessas mensagens, embora, não raro, a informação nelas contidas
atinja outras chefias e seus subalternos – não diretamente o alvo da
comunicação – por canais informais. Há de se lembrar de que nas gran-
des organizações o volume total de informação gerado não se destina
a todos os funcionários.
É a comunicação oficial (falada, impressa ou eletrônica) portadora de

“ordens” (sobretudo quando na forma oral), normas e todo tipo de pro-
cedimentos, o que inclui distribuição de tarefas, atribuições, comparti-
lhamento de estratégias e de planos etc.
Ascendente – a comunicação tem início na base da organização (e

de forma indistinta, envolvendo funcionários administrativos e opera-
cionais) e flui em direção aos níveis mais elevados na estrutura orga-
nizacional. Enfeixam-se nesse fluxo comunicacional opiniões, críticas,
elogios ou reclamações de funcionários. Os canais de veiculação des-
sas manifestações podem ser uma pesquisa de clima organizacional
ou uma caixa de sugestão. Elas podem também ser captadas em reu-
niões e conversações formais e informais, e serem sistematicamente
registradas pelas chefias que as encaminharão às esferas decisórias.
Há autores que valorizam o caráter informal das mensagens como
modo de tornar o fluxo de comunicação mais eficiente; assim, eventos
163
organizacionais, dentro ou fora da empresa, excursões, entre outros,

são ocasiões propícias para a percepção do clima organizacional e a
eventual análise dos ânimos. Esse conjunto de manifestações tem o
valor de feedback aos vários processos da empresa, sobretudo àqueles
de caráter mais estrutural como o modelo de gestão e procedimentos
administrativos enraizados no dia a dia.
Horizontal – comunicação interpessoal entre os membros do mes-

mo nível hierárquico. É comum, em empresas de grande porte, com
processos mais formalizados, o resguardo ou mesmo retenção de in-
formações como uma espécie de patrimônio do grupo, manipuladas,
conforme interesses.
Transversal – esse processo ocorre nas organizações com estruturas

menos centralizadas e com maior flexibilidade, conforme os paradig-
mas pós-modernos do quadro 1. A interação entre os membros se dá
de forma mais dinâmica em todas as direções sem a necessária inter-
mediação de chefias.
Circular – as pequenas empresas geralmente possuem um fluxo de

comunicação como este, que envolve todos os membros, indistinta-
mente.
O processo de comunicação deve ser suficientemente formal para do-

cumentar processos, implantar e ratificar códigos de conduta, oferecer es-
clarecimentos, cristalizar regras e veicular pelo menos parte da informação
de alto interesse da organização; mas, de igual modo, “estrategicamente”
informal para dinamizar a troca de informações, evitar excesso de papéis, o
excesso de informação, investir no fortalecimento das relações interpessoais
e do sentimento de grupo, além de favorecer a iniciativa. Na verdade, a infor-
malidade do processo é algo sobre o qual não se tem controle, já que flutua
ao livre-arbítrio dos membros da organização; cabe, no entanto, à empresa,
posicionar-se com suas ferramentas internas de comunicação para tentar
“contagiar” esse processo com maior grau de exatidão quanto às informa-
ções por ele veiculadas.
Empresas que não sabem fazer o balanço entre a informalidade e a forma-

lidade perdem em dinamismo e credibilidade, com esvaziamento de alguns
significados da cultura organizacional apontados por Daft (1999).
164
Organizações cujos processos são muito precariamente formalizados ou,

por outro lado, excessivamente formalizados, estão mais sujeitas aos efeitos
do que no mundo organizacional se denomina de “rádio-peão”: um sistema
informal de comunicação baseado na interceptação de informações (geral-
mente oriundas da alta cúpula, mas não necessariamente) que serão pas-
sadas à frente, no entanto, com algum grau de contaminação gerado por
interesses de difícil classificação. Com frequência essa rádio “clandestina”
veicula informações inteiramente falsas (demissões, promoções, reformas
administrativas etc.), os famosos boatos, e pode ser o veículo de muitos mal
entendidos entre funcionários, de ansiedades e outros fenômenos fora do
controle da organização.
É apenas provável que a rádio-peão, como entendem alguns teóricos,

tenha nascido no chão de fábrica, já que se associa o seu poder de difusão
(rádio) à condição de funcionários subalternos (os “peões” operacionais), mas
a verdade é que ela funciona com a energia gerada em toda a parte da orga-
nização e assim potencializa sua cobertura. Talvez seja melhor compreendê-la
sobre a imagem do tabuleiro de xadrez, onde os peões têm consciência da
sua condição de guerreiros e seus movimentos alteram as relações em jogo.
Nas organizações burocratizadas, cujos processos são muito demarcados e
controlados, a rádio-peão parece identificar-se com essa metáfora do xadrez,
na forma de uma reação à formalidade imperante. É como se os funcionários
reagissem à agulha hipodérmica das teorias positivistas, essa estratégia co-
municacional para controle das massas.
É possível, então, controlar a rádio-peão? Não há uma resposta absoluta,

pois a necessidade de especular (e daí inventar...) sobre os rumos da em-
presa ou de certos processos internos é um sentimento tão absolutamen-
te espontâneo, e aparentemente coletivo, que se torna pouco produtiva
a neutralização de todos os focos irradiadores de boatos. A transparência
mostra-se sempre uma política das mais valiosas, no combate aos efeitos da
rádio-peão, mas nesse caso os gestores devem demonstrar suficiente agili-
dade para debelar o incêndio causado pelo boato ainda quando os danos
são pequenos. Especialistas em gestão de pessoas consideram boa estraté-
gia identificar lideranças entre os funcionários de escalão inferior6 e torná-las 6
Priorizando, portanto,
o fluxo de comunicação
parceiras na divulgação de informações oficiais e dos necessários esclareci- ascendente.
mentos em situações de boato.
165
Alinhamento estratégico da comunicação interna

A comunicação interna é o lugar por excelência para se enxergar a orga-
nização como um todo. Esse seu campo de visão ampliado tem a ver com o
lugar que ocupa no planejamento estratégico. Com efeito, o poder integra-
dor da Comunicação Empresarial tem na comunicação interna o seu teatro
de operações por definição, para se usar linguagem militar, mas sem as co-
notações tayloristas. Afinal, todas as ações da empresa são gestadas a partir
do seu interior, o que pode ser óbvio, mas não o é se colocarmos o acento
na necessidade de se alinhar recursos humanos e os administrativos, pro-
cessuais e materiais a serviço do cumprimento de metas. Alinhar significa,
portanto, reconhecer a necessidade de integração de todos esses elemen-
tos, pensar estrategicamente como fazê-lo, elegendo atores, identificando
necessidades etc. e, finalmente, formalizar esses processos numa ação me-
tódica para o cumprimento de objetivos, o que prevê a constante monitoria
de todo o processo. Naturalmente, o maior objetivo é alcançar alto nível de
eficácia na comunicação e dinamizar o desempenho da organização como
um todo, daí o caráter estratégico.
O significado e o êxito do alinhamento estratégico das ações de comuni-

cação devem, a nosso ver, nunca subjugar a necessidade de se colocar o fator
humano como prioridade. É a partir desse reconhecimento que podemos
pensar a Comunicação Empresarial como uma disciplina integrada à gestão
de pessoas, área também demarcada no planejamento estratégico.
Para não deixar dúvida sobre essa opção pela pessoa como centro, propo-
mos que se dê a devida atenção à “competência comunicativa” dos indivíduos.
Há, no âmbito dos estudos linguísticos, uma formulação de Noam Chomsky
7
(1998)7 que se tornou célebre. Todos os usuários da língua são dotados de
Noam Chomsky (7 de
dezembro de 1928-) é lin- uma competência linguística representada pelo saber interiorizado na forma
guista, professor do Massa-
chussets Institute Tecnolo- de mecanismos de produção de sentido, estruturas frasais, regras gramaticais
gic (MIT) e ativista político
dos mais participativos. Seu etc.; por outro lado, a performance (desempenho, realização) revela-se no uso
nome sempre é associa-
do à criação da gramática
gerativo-transformacional,
que o usuário faz desse saber. No entanto, Chomsky não situava o usuário em
de forte influência nos es-
tudos linguísticos.
um contexto socioeconômico específico, e assim sua teoria não se propunha
a verificar qual o discernimento desse usuário em relação ao contexto, isto é,
como ele mobilizava o conhecimento prático, não necessariamente explíci-
to, das regras psicológicas, culturais e sociais do mundo que o cercava. É um
modo de se observar que usuários competentes (e capazes de desempenhar
com eficácia sua competência), da língua, são poliglotas dentro da sua pró-
pria língua, quer por identificarem os diferentes registros linguísticos (norma
166
culta, coloquial e popular) quer por interpretarem os componentes de na-

tureza diferenciada, presentes no contexto social em que se comunicam, e
articulá-los com propriedade durante a comunicação.
A “competência comunicativa”, entendida nos termos contextuais e prag-

máticos referidos acima, é um conceito proposto por Hymes (apud SILVA,
2009) que considera a primazia do contexto sobre a mensagem; criticando
e ampliando o conceito de competência/performance, de Chomsky, Hymes
nota que os dados da vida sociocultural afetam não apenas a performance
(desempenho) do usuário da língua, mas sobretudo a competência, pois é
essa que os articula na forma de repertório. A competência comunicativa,
portanto, mobiliza ao mesmo tempo competência e performance, ambas
agora emolduradas pelos significados do ambiente socioeconômico e cultu-
ral, o que exige do usuário a capacidade de adequação de sua realização lin-
guística ao contexto a partir da interpretação de seus diferentes elementos.
Naturalmente, não estamos sugerindo que a competência comunicativa

seja mais uma forma de seleção de candidatos a ingresso na empresa; se há
um modo de integração da comunicação com a gestão de pessoas, não seria
essa de impor mais um complicador em um mercado de trabalho turbulen-
to, apenas para não nos esquecermos das reflexões de Sennett. No entanto,
pensamos que possa ser papel da organização estimular o adensamento
dessa competência na busca do aumento de eficiência do sujeito diante da
língua pensada por meio dos pressupostos da competência comunicativa.
Adequar a linguagem às diferentes situações vividas na organização signifi-
ca antes de tudo, por parte do usuário, ter maior consciência dos usos que as
diferentes comunidades culturais e linguísticas fazem da sua língua. Por pos-
suir uma cultura organizacional e um código de conduta mais ou menos as-
similado por todos, a própria organização já estabelece, tacitamente, como
se comportar, inclusive linguisticamente, de modo que os indivíduos usam
uma língua no refeitório, um registro menos formal da língua portuguesa, e
outro, diante de um diretor, por exemplo8. Contudo, esse saber não chega a 8
É claro que, neste caso,
usar diferentes registros
constituir uma forma de conhecimento com grau elevado de consciência, (formal/informal; culto/
coloquial/popular) já de-
embasado na consolidação de políticas de gestão de pessoas que o favo- monstra capacidade de
adequação ao contexto,
reçam. E por que a empresa adotaria tais políticas? Resposta: para tornar o embora essa mudança de
registro ainda se limite ao
processo de conversação e de coorientação, nos termos de James R. Taylor, maior ou menor afasta-
mento da norma culta; no
mais eficazes. Como os indivíduos vislumbrariam o contexto socioeconômi- entanto, esse cuidado não
necessariamente revela
co e cultural pelo filtro da organização, e de acordo com o seu planejamento a capacidade de reflexão
do indivíduo sobre o
estratégico, ter maior consciência da língua significaria também aumentar o conjunto de regras so-
ciais que mobiliza para a
conhecimento sobre os repertórios da empresa, ordenados segundo siste- comunicação.
mas com alto grau de pragmatismo.
167
Seguindo uma observação de James R. Taylor ( apud VILAÇA, 2009), apre-

endida em Durkeim, as tarefas desenvolvidas no trabalho ocorrem colaborati-
vamente, lançando as bases da unidade entre os funcionários. Por outro lado,
e de acordo com mais uma referência de Taylor, Karl Wick, para quem pensar
e agir são inseparáveis, de modo que o conhecimento surgiria das ações, o
primeiro defende que “temos certo conhecimento de base, o conhecimento
prático, sobre o qual sequer falamos – por ser tácito – e o conhecimento sim-
bólico, assim definido por ser possível formulá-lo em linguagem e a linguagem
seria o meio simbólico da comunicação”. Taylor (apud VILAÇA, 2009, p. 6)
As teorias de Taylor, representante da Universidade de Montreal, situam

no diálogo, na conversação e na coorientação de dois ou mais indivíduos em
relação a um objeto, o modo de conceder ao texto (escrito ou falado) uma
importância inédita nos processos organizacionais, conforme argumentam
o teórico canadense Taylor e Robichaud, citados por Vilaça (p. 7):
Coorientação (1) é negociada através do diálogo, (2) produz a coordenação de crenças,
ações e emoções com alguns objetos mutuamente compreendidos, e (3) é mediada pelo
texto. Coorientação é um tripé (de pelo menos) dois atores e um objeto, em que o termo
objeto refere-se à prática mundial de articular atividades que envolvam as pessoas de
atenção e cuidados. Atores podem ser individuais ou coletivos. Por conveniência, se nós
chamamos os atores de A e B, e o objeto no qual a atenção deles está focada, X, o tripé
forma uma unidade relacional simples A – B – X.
Ora, um dos ganhos institucionais desse permanente encaminhamento

da conversação, do diálogo negociado entre dois ou mais agentes – pois na
medida em que geram versões diferentes sobre um mesmo objeto, impõe-se
a necessidade de um consenso (daí a negociação) – é que se quebra a mono-
logia, sistema institucional em que a metáfora do monólogo encarnado pela
“voz do dono” ecoa(va) linearmente, na organização, de forma autoritária e
ancestral, considerando-se a cultura do patriarcado na sociedade brasileira;
no lugar desse sistema, traçam-se caminhos, muitas vezes tortuosos, para a
polifonia, o concerto das muitas vozes, representadas pelos múltipos agen-
tes em diálogo.
Ao inserirmos a teoria da competência comunicativa, de Hymes, na arena

dos conceitos em trânsito sobre a dialogicidade na organização, pretende-
mos oferecer uma referência já cristalizada no âmbito dos estudos linguísti-
cos; e com isso suscitar a atenção para um campo de discussão que se repor-
ta diretamente ao desempenho linguístico dos indivíduos, muito além das
marcas de certo/errado na produção textual. Caso a abordagem de Taylor vá
aos poucos ganhando lugar nas empresas brasileiras, eis o ponto de partida
para o plano de ação da comunicação.
168
Plano de ação da comunicação

O plano de ação da comunicação deve levantar as necessidades internas
de cada departamento, com participação das diretorias, momento em que
o comunicador, é claro, tem papel decisivo. Esse esforço conjunto tem mão
dupla, pois será capaz de apontar as expectativas da empresa para com os
colaboradores e destes para com a empresa. Haverá, numa primeira etapa,
sobreposição de tarefas e de resultados, falha somente notada com o “andar
da carruagem”, mas mesmo assim o esforço é indispensável, pois a perda
da visão do todo, tal a complexidade de certas empresas, é fenômeno re-
corrente na experiência das organizações, mas pode ser superada com essa
iniciativa. Para termos duas referências de um plano de ação, selecionamos
uma, cuja visão parece ser mais macroestrutural, sugerida pela Associação
Brasileira de Agências de Comunicação (ABRACOM 2008) e outra, mais iden-
tificada com o estabelecimento de tarefas no plano da comunicação interna
(CAPELLANO. In: SILVA NETO, 2010, p. 57).
Quadro 2 – Etapas do plano de ação da comunicação
(ABRACOM, 2008)
Atender às metas do planejamento estratégico da organização, bus-
cando identificar de que maneira a comunicação interna pode colabo-
rar com o alcance dos resultados desejados;
Realizar um diagnóstico (por meio de desk research, ou pesquisa com os

públicos internos);
Estabelecer os objetivos da comunicação interna;
Estabelecer os atributos da comunicação interna que correspondam

aos atributos da marca;
Criar o plano de ação da comunicação, estabelecendo processos e ati-

vidades;
Estruturar os canais: veículos, eventos e ações;
Gerir os conteúdos comunicáveis;
Mensurar resultados a partir de um sistema de indicadores com base

no que é relevante para o sucesso do negócio.
169
Quadro 3 – Etapas do plano de ação da comunicação interna
CAPELLANO. In: SILVA NETO, 2010, p. 57)

Mapear e conhecer as audiências internas;
Monitorar a eficiência dos canais e o nível de retenção de mensagem

que eles proporcionam;
Segmentar os veículos conforme seu conteúdo, periodicidade e forma-

to, direcionando-os adequadamente às diversas audiências;
Utilizar uma linguagem acessível, evitando o uso de termos e siglas que

não sejam do domínio dos colaboradores;
Exercer a repetição das informações de maneira inteligente para que

não haja desgaste do canal ou do conteúdo;
Fazer monitoramento periódico – formal e informal – do ambiente in-

terno em relação à comunicação interna.
O levantamento dos tópicos acima, ainda mais em organizações atentas

à importância da coorientação mediada pelo diálogo, lança as bases de uma
arquitetura da comunicação melhor preparada para evitar um elemento
que pode interferir no processo, mas em relação ao qual frequentemente
se silencia. O alerta é de Capellano (SILVA NETO, 2010, p. 56), quando alude
ao ruído, como é designado esse elemento interferente no processo de co-
municação; costumam-se evocar os quatro elementos que compõem este
último, também eles presentes no ambiente interno, quais sejam, o emissor,
a mensagem, o canal e o receptor, como se tal esquema estivesse imune a
complicadores, representados pelo ruído.
A eficácia da comunicação interna agrega valor de mercado à empresa e

seus efeitos são sistematicamente percebidos:
engaja os indivíduos, mas a partir dos conteúdos já solidamente plan-

tados pela cultura organizacional;
por integrar-se na coorientação, o funcionário é convocado a dialogar

e a se perceber como agente de transformação na empresa e a se con-
textualizar;
em virtude desse processo de criação colaborativa e compartilhada de

consciência (sensemaking), diminui-se a distância entre a organização
170
e o funcionário. O fato de na empresa existirem interlocutores, como

afirma Kunsch (2003), “sociais e de conflitos”, uma maior consciência
da língua, como código do texto, eleva a empresa a uma instância re-
flexionante, que pode até dar margem a lideranças indesejáveis, mas
que de um modo geral democratiza as relações e humaniza os pro-
cessos; além disso, pode influir na redução dos índices de rotatividade
(turnover) porque tende a construir uma atmosfera de respeito e de
entendimento.
Ferramentas de comunicação interna:

do quadro de avisos às mídias digitais
A comunicação interna conta com uma ampla variedade de ferramentas,
distribuídas em categorias, que devem ser pensadas como componentes de
uma rede e como tal atender a necessidades específicas sem perder a visão
do todo, sustentada pela cultura organizacional e traduzida pelo plano de
ação da comunicação interna.
Quadro 4 – Ferramentas de comunicação interna
(MAYER; MARIANO, 2008)

Ferramentas de comunicação interna
Comunicação
Periódicos Eventos Programas de incentivo
operacional
Jornal (newsletter) Intranet Integração de fun- Concursos internos

Revista Telefone cionários Premiações e brindes
Boletim Quadro de avisos Festas Caixa de sugestões
Folhetos Correio eletrônico Esportes Campanhas motivacionais
TV interna Manuais Cultura e educação
(teatro, coral etc.)
Rádio empresarial Relatórios
Vídeos
Videoconferência
Conferências e
seminários internos
Embora os públicos não sejam os mesmos, no âmbito das grandes organi-

zações, e o uso que se faz de um evento não é, obviamente, o mesmo que se
faz de um relatório, é preciso que se experimente uma sensação de organici-
dade proveniente da gestão dessas ferramentas. Não se trata de reconhecer,
apenas, que os periódicos, por exemplo, devam possuir uma programação
171
visual padrão, que crie links entre eles, como se fosse uma campanha pu-
blicitária. Mas sim de atribuir-lhes um foco, uma linha editorial consistente,
em sintonia com objetivos bem-delineados, sustentados por conteúdo em
linguagem adequada aos públicos, “leve”, sem exagero no tom oficial.
Uma política de transparência não combina com textos artificiosos e re-

dundantes ao enfatizar as virtudes organizacionais. Por outro lado, perió-
dicos com mais densidade editorial, como revistas ou programas de mídia
eletrônica (TV e rádio corporativos), com certo cuidado, podem investir não
apenas na informação, como também na formação do funcionário, quem
sabe já delineando as diretrizes de uma educação corporativa. Mas tudo, re-
pita-se, dentro de um planejamento bem articulado do conjunto. Caso não
se tenha consciência da especificidade de cada veículo, bem como das suas
possibilidades e limites, o fracasso dessas iniciativas é inevitável, com o con-
sequente prejuízo financeiro.
De acordo com Torquato (apud MAYER; MARIANO, 2008), as mensagens

nas publicações internas devem abranger os mais diferentes conteúdos e
gêneros, envolvendo áreas como jornalismo, educação, lazer, entre outras:
Matérias institucionais – normas, regulamentos, portarias, avisos,

produtos, serviços, projetos de expansão, recordes de produção etc.;
Matérias de motivação – planos assistenciais, benefícios, promoções,

concursos, prêmios, planos de sugestão;
Matérias de orientação profissional – segurança, higiene, saúde,

conselhos úteis, programas de treinamento;
Matérias educativas – história, geografia, conhecimentos gerais.
Matérias associativas – esportes, festas, concursos, bailes, casamen-

tos, nascimentos, falecimentos.
Interesse feminino – culinária, conselhos de beleza, moda.
Entretenimento – palavras cruzadas, quadrinhos, curiosidades, adivi-

nhações, testes.
Matérias operacionais – processos de fabricação, inovações técnicas.
Família do empregado – além das matérias de interesse feminino,

concursos infantis etc.
172
De forma sumária, podemos formular nos seguintes termos as funções de

algumas das ferramentas de comunicação interna:
Jornal – publicação denominada genericamente de organ house, o

veículo funciona como porta-voz da empresa. Geralmente, não exce-
de o limite de 12 páginas, com frequência em formato tabloide. Tem
como pauta o cotidiano da empresa, com destaque para questões da
alta diretoria, inovações, reformas, inaugurações, agenda do grêmio
dos funcionários, agenda cultural, dicas etc. Além disso: cumprimento
de metas; cobertura das filiais; entrevistas com pessoal administrativo,
técnico e operacional, mas também com outros stakeholders. Por isso,
torna-se perfeitamente adequada a publicação de mídias segmenta-
das: fornecedores, acionistas e investidores e clientes. Uma pesquisa
da Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje) em
2007, apontou o jornal como o principal veículo de comunicação in-
terna em 26,6% das empresas pesquisadas.
Newsletter – publicação digital que em várias empresas vem substi-

tuindo jornais e revistas, entre outros motivos, devido ao baixo custo
para a produção. Há vantagens e desvantagens na adoção de news-
letters como veículo para o público interno. Entre as vantagens, cita-
mos o dinamismo oferecido pelo meio eletrônico, multimídia, capaz
de integrar som e imagem. A intertextualidade (o diálogo entre textos)
oferecida pelo hipertexto pode motivar leituras mais integradas e pro-
veitosas. Como desvantagem, coloca-se o fato de ainda ser uma mídia
restritiva, porque dependente do meio eletrônico e de um tipo de lei-
tor com alguma vivência com ele. Exige-se do redator de newsletter
domínio da “gramática” digital, a qual prevê textos enxutos e habilidade
de criar relações entre os textos.
Revistas – como organ house, a revista exerce papel similar ao do jor-

nal, porém tende a desenvolver pautas mais robustas, com textos com
maior inclinação analítica e programação visual mais sofisticada. Em
empresas que publicam jornal, a revista costuma ter periodicidade bi-
mestral. Como o jornal, integra os funcionários, talvez até com mais
eficiência, já que, conforme o caso, há uma preocupação em se dia-
logar com outros públicos, além dos funcionários, daí maior cuidado
com a edição de textos, aumentando o interesse. A revista corporativa
173
mostra-se muito apropriada para empresas com várias filiais, algumas

mesmo fora do país. Há revistas corporativas com primorosa edição
de fotografias, linha editorial madura e de bom gosto, valorizando a
inteligência do leitor e a imagem da empresa.
Boletim – a periodicidade dos boletins deve ser de preferência bem

curta, semanal ou quinzenal, caso se apresente como mídia impressa.
Se for digital, há empresas que publicam um, diariamente, na intranet.
São publicações bem mais sintéticas que os jornais, às vezes reduzidos
ao formato de uma folha de papel sulfite, no formato A4, frente e ver-
so. Noticiam fatos mais pontuais, alguns em caráter de urgência, daí a
possibilidade de edições extraordinárias.
Folhetos – mídia impressa utilizada em certos departamentos para

veicular informações sobre funcionamento, normas etc. Colocados em
pontos estratégicos da empresa, os folhetos podem ser muito úteis
para a divulgação de campanhas, valorização de determinados hábi-
tos ou de alerta em relação a outros.
TV corporativa – esta é uma poderosa ferramenta de comunicação in-

terna, assumindo múltiplas funções, quando bem orientada por uma
política verdadeiramente integradora. A TV participa de programas
de treinamento, de educação corporativa, divulga campanhas, é uma
forte aliada do endomarketing, veiculando programas ao vivo, e pode
ainda envolver funcionários na apresentação de programas, o que
concede maior autenticidade à programação. Programas televisivos,
no sentido clássico da palavra, vão aos poucos encontrando seu for-
mato adequado na TV corporativa, assim como sua periodicidade. Ao
contrário da TV aberta, o maior objetivo desse meio de comunicação
não é, naturalmente, o entretenimento. Bem por isso, por não possuir
a mesma leveza de uma programação dessa natureza, a periodicidade
dos programas será sempre espaçada, evitando excesso de informa-
ção para não suscitar resistências, por parte dos funcionários, diante
de programas “sérios” demais. Uma parte da programação pode ser di-
rigida a fornecedores, acionistas e investidores. Não confundir TV cor-
porativa com a mídia digital instalada em supermercados, farmácias,
shopping centers, entre outros, cuja função é veicular propaganda de
produtos e serviços do estabelecimento e boletins noticiosos. Petro-
bras e supermercados Carrefour estão entre as empresas que fazem
uso dessa ferramenta.
174
Rádio – o modelo predominante de rádio corporativa é o on-line, por-

tanto, o conceito de rádio web, o qual vem se tornando muito comum
na rede desde 1995, e ocasionando de lá para cá o surgimento de mi-
lhares de rádios no mundo. Existem duas modalidades de rádio web:
ao vivo (streamming) e gravado (on demand). Assim como a televisão
corporativa, promove a interatividade com o meio, a integração entre
funcionários, em programas de treinamento, em programas de incen-
tivo etc. A Porto Seguro possui rádio web e transmite diariamente, para
os funcionários espalhados por todo Brasil, das 12 às 14h.
Intranet – de acordo com pesquisa da Aberje, de 2007, é a segunda

ferramenta mais utilizada pelas empresas na comunicação com os fun-
cionários. A rede local de computadores integra tantos recursos tec-
nológicos quanto logísticos-administrativos-educacionais, a ponto de
estudiosos considerarem a ferramenta como o mais importante disposi-
tivo de transformação organizacional. Um teórico como Humeau (apud
RECH, 2008, p. 110) vê a intranet como “pedra angular da interação só-
cio-organizacional das tecnologias da informação e da comunicação, e,
por consequência, o braço armado da e-transformação”. A ênfase dada
à rede interna deve-se ao fato de ela encarnar idealmente o dispositivo
para o autorreconhecimento da empresa como uma comunidade que
reúne todas as condições para sua própria transformação.
Ao promover a troca constante de informação, a intranet pode apro-

fundar identidades de estruturas internas (secções, departamentos,
gerências) como também proporcionar a atualização da identidade
organizacional em contato com o ambiente externo. Esta última po-
tencialidade ocorre, sobretudo, quando a intranet se conecta à inter-
net, um estimulador da criatividade e da pesquisa, mas que depende,
no ambiente organizacional, de políticas que se mostrem capazes de
refinar esse potencial e traduzi-lo como vantagem competitiva. Aliás,
esse seria um dos pressupostos para a constituição de uma extranet, a
rede que permite o acesso a fornecedores e outros parceiros.
No ambiente interno, a rede local pode garantir a partilha de escritó-

rios, compreendidos como células da empresa espalhadas pelo país
ou pelo mundo.
Manuais – empresas de grande porte, com processos complexos, e

que exigem estrita metodologia, fazem uso de manuais para demarcar
175
etapas, reforçar normas e, enfim, constituir a memória desses percur-

sos. Nos EUA, o Wallmart possui 60 mil fornecedores e por isso criou um
“guia de empacotamento” para estimular a racionalização desse pro-
cesso e a consequente economia de espaço nos depósitos da empre-
sa. Organizações estatais possuem, muitas vezes, manuais de redação;
entre estes, um se tornou referência das mais importantes e aguarda
atualização ortográfica, pois sua última edição é de 2002: o Manual de
9
planalto.gov.br/ccivil_03/
Redação da Presidência da República, cujo download 9 pode ser obtido
manual/index.htm>. Con-
sulta em: 5 nov. 2009.
no site da Casa Civil.
Vídeos – são utilizados para treinamento de funcionários e para divul-

gação de conteúdos considerados não apenas importantes, mas me-
recedores de ênfase e repetição. Como recurso didático, exigem bom
domínio de princípios e técnicas de ensino-aprendizagem traduzidas
para esse meio.
Programas de incentivo – conjunto de estratégias de caráter motiva-

cional englobadas pelo endomarketing, tema do próximo tópico.
Há empresas que possuem um “código de conduta” como a Ara-

10 cruz 10, uma das maiores produtoras de celulose do mundo. Esse documento,
aracruz.com.br/show_inv. sempre aberto aos vários públicos, já que estabelece os padrões éticos no
do?act=stcNews&menu=
true&orig=fin&lastRoot=3
0&id=59&lang=1>. Acesso
relacionamento com eles, pode dar origem a protocolos, de igual natureza,
em: 20 out. 2009. mas de acesso restrito ao público interno. Tal é o caso do uso do “correio
eletrônico” que tanta polêmica tem gerado, pois, pelo ângulo jurídico, como
alerta Calvo (2003), não “se trata somente de discutir os princípios protetivos
do empregado versus o poder diretivo do empregador perante o Direito do
Trabalho”. Essa autora, no início de seu artigo, levanta uma série de questões
que nem sempre estão claras para empregadores e empregados:
[...] a primeira questão que se coloca é a análise da natureza técnica do correio eletrônico.
O correio eletrônico seria entendido como uma correspondência? Em caso positivo,
correspondência fechada ou aberta? Comercial ou pessoal? Pode ser equiparado a um
cartão-postal, uma vez que a internet é um veículo aberto? Ou seria equiparado a uma
conversa telefônica? Seria um conjunto de dados (informática)? Há os que argumentam
que não havendo legislação regulando o assunto, a sua natureza seria sui generis.
De imediato, a natureza escorregadia da questão está colocada, pois não

se consegue responder com segurança àquelas perguntas. Há tantos auto-
res, na área jurídica, que defendem a inviolabilidade do correio eletrônico,
como em contrário, os que sustentam o acesso às caixas de correio, pois a
consideram um bem da empresa. Se o problema for encarado do ponto de
vista dos prejuízos que o mau uso do correio, e da internet como um todo,
176
causam às instituições, não sobraria dúvida quanto à necessidade da tomada

de medidas enérgicas para evitá-los. Calvo alude a pesquisas realizadas nos
EUA, em 2000, pela revista Management, em empresas com acesso livre à
internet:
[...] 87% das pessoas usam o correio eletrônico para assuntos que não relacionados ao seu
trabalho, 21% dos empregados divertem-se com jogos e piadas, 16% planejam viagens,
10% mandam dados pessoais e procuram outros empregos, 3% conversam (ou namoram)
em sites de bate-papo, 2% visitam sites pornográficos.
Muito provavelmente esses percentuais não correspondam à realidade

brasileira, em 2009, até mesmo porque o número de empresas que não pro-
porcionam acesso à internet cresceu de modo considerável. Há várias que
disponibilizam o acesso à rede apenas na hora do almoço, outras, nem isso,
limitando-se ao uso da rede local, a intranet. Os prejuízos causados pelo mau
uso nos EUA chegaram a US$85 bilhões, em 2002, e um fato que torna essa
quantia ainda mais astronômica ocorre quando comparada ao valor do pre-
juízo, em 2005/2006, com vírus e spams: US$7 bilhões.
11
Uma pesquisa desenvolvida, em 2009, pela Websense11, intitulada Web@ Disponível em: <www.
websense.com>.
Work América Latina, entrevistou 700 funcionários de empresas com, no
mínimo, 250 funcionários, instaladas na Argentina, Brasil, Chile, Colômbia,
México, Peru e América Central (100 entrevistas em cada país: 50 com fun-
cionários e 50 com gerentes de TI). O estudo fornece o panorama das práti-
cas corporativas de segurança e dos hábitos de navegação na internet dos
funcionários, incluindo a percepção dos gerentes de TI quanto à utilização.
No Brasil, funcionários admitem navegar 21 minutos por dia em sites não
relacionados ao trabalho, mas esse tempo sobe consideravelmente na con-
cepção dos gerentes de tecnologia, para os quais funcionários navegam 5,3
horas por semana em sites sem ligação com o trabalho. Sites do governo,
de bancos e de notícias estão entre os endereços mais procurados. Sabe-se,
no entanto, que o tempo gasto em sistemas de mensagens instantâneas,
como o MSN, é bem significativo, além daquele gasto no Orkut, sem contar
a atenção, não se sabe até que ponto desviada, com a audição de rádios na
internet.
Esse panorama demonstra como a matéria preocupa as empresas, as

quais ficam entre uma atitude radical, de não oferecer o acesso à rede, e
outra, de permitir o acesso de forma monitorada, e com ajuda de um código
de conduta, mas assim mesmo com frequentes dúvidas quanto à legalidade
de certos procedimentos.
177
A nosso ver, o correio eletrônico deve ser alvo de documentação própria

e para que esse protocolo não se detenha excessivamente sobre as possí-
veis irregularidades no uso da ferramenta, deve contemplar tópicos sobre
gestão do ponto de vista técnico: escolha de software, memória, criptografia
etc.; e administrativo: como criticidade (informações confidenciais, corpora-
tivas e públicas), agentes envolvidos em segurança da informação etc. Fora
isso, a empresa deve saber avaliar o quanto o acesso à internet é importante
na análise estratégica de informações de variada natureza e quais seriam os
funcionários capazes de fazê-la.
Quanto à linguagem adotada nas mensagens da intranet, há empresas que

estabelecem modelos, padrões – registrados em códigos de conduta –
que podem chegar a vetar expressões, abreviaturas, e até mesmo o uso de
estrangeirismos, no caso dos órgãos oficiais, sobretudo do governo federal,
critério aplicado a toda correspondência.
Endomarketing
Naturalmente, o ponto de referência do endomarketing é o marketing
realizado pela empresa. Uma forma bastante simples de caracterizar o marke-
ting é destacar sua natureza sistêmica ao tentar dar conta das demandas do
cliente. Sempre se evoca a missão do marketing de atender às necessidades
e aos desejos dos clientes a partir de processos que vão desde a identificação
dessas demandas, estendendo-se pelo planejamento de estratégias e táti-
cas para tornar a empresa apta a satisfazê-las, à implementação e controle
destas últimas. Drucker (apud KOTLER, 2006, p. 4) afirma que “[...] o objetivo
do marketing é tornar supérfluo o esforço de venda. O objetivo do marke-
ting é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou o serviço seja
adequado a ele e se venda sozinho”.
Ora, se a empresa se obriga a conhecer tão bem o cliente, o que se dirá

então em relação ao público interno, cuja missão é tornar possível esse en-
volvimento? O endomarketing sustenta-se no tripé incentivo, motivação e re-
sultados, articulados dessa forma por Vinícius Carvalho de Carvalho, de onde
se conclui que as duas primeiras palavras são um meio para se alcançar os
efeitos aludidos pela terceira:
Endomarketing é um processo gerencial, cíclico e contínuo, direcionado ao propósito da
organização, e integrado aos demais processos de gestão, para cuja efetivação utilizam-se,
eticamente, ferramentas multidisciplinares de incentivo, com o objetivo de promover a
motivação das pessoas com seu trabalho e garantir seu compromisso com os objetivos
estratégicos, contribuindo com a obtenção de melhores resultados, econômicos e
humanos, a partir de desempenhos superiores. (CARVALHO, 2008)
178
Esse autor, provavelmente inspirado nas leis do posicionamento, de Ries

e Trout, propôs as “25 Leis do Endomarketing”, as quais têm sido bem aceitas
por especialistas de RH e Comunicação Empresarial. A primeira dessas leis, a
do “diferencial humano” constata, como pedra angular de todas as demais,
que “As pessoas são a base de tudo. Não importa qual o valor que pretende
agregar ao seu negócio, sempre serão as pessoas que o farão tornar-se reali-
dade perante o seu cliente, quer seja de forma direta ou indireta”.
E a partir daí alinham, de acordo com o tom peremptório das leis, princí-
pios que tentam cobrir todos os quadrantes das relações humanas na em-
presa, tendo como pano de fundo a necessidade de coesão e integração dos
agentes no processo de entrega de serviço. Fala-se sobre unidade organi-
zacional, discurso voltado para os funcionários, princípios de reciprocidade,
segmentação de públicos internos, entre outros.
É ainda Carvalho (2008) que propõe um composto de endomarketing que

procura fazer analogia com os 4 Ps do mix de marketing. Assim, ambiente
está para ponto: o espaço da empresa onde se reúnem funcionários, confi-
gura-se como cenário onde se desenvolvem todas as operações organizacio-
nais, tudo envolvido em duas dimensões: a tangível e a intangível. Aquela,
identificada aos recursos físicos da empresas, entre os quais equipamentos,
mobiliário, materiais de segurança, estoques etc.; esta, ligada ao clima or-
ganizacional, produto das relações humanas no trabalho. Empresa está para
produto, pois o público interno deve “comprar” a empresa como conceito,
instituição e valor simbólico, mas também como ente formador de perspec-
tivas, propiciador de conforto psicológico, segurança financeira etc.; Traba-
lho está para preço: valor investido em salários e que naturalmente gera “sig-
nificado” do ponto de vista institucional se for recompensador ou justo, de
acordo com certos contextos; Comunicação interna está para promoção: a
integração dos recursos materiais e processos de comunicação, com vistas
ao alcance de objetivos, tendo como princípio, sempre que estratégico, a
segmentação de públicos e a percepção dos resultados obtidos.
Mais importante do que a analogia com o mix de marketing é aprofundar

os sentidos subjacentes de cada elemento do composto e compreender sua
natureza dinâmica no conjunto, ou seja, analisar a influência de cada um dos
elementos do mix de endomarketing na sua interação com os demais.
179
A importância da comunicação interna

na construção da imagem corporativa
(RIBEIRO, 2007)
Um bom planejamento de comunicação deve basear-se na clareza, trans-

parência e simplicidade da linguagem para alcançar a compreensão dos fun-
cionários e conquistar o comprometimento da equipe.
Uma das principais preocupações dos gestores atualmente é a comuni-

cação interna nas empresas. Os processos mais estratégicos relacionados à
construção ou à demolição da imagem empresarial passam pela forma como
as pessoas da organização (incluindo seus gestores) trabalham e se relacio-
nam com seus públicos. De nada valem as estratégias modernas e sofisticadas
de construção de imagem se elas não atingem os funcionários da organização
– ou não são compreendidas por eles.
Em Nassar (2003), a atividade da comunicação interna, uma das áreas da

Comunicação Empresarial, vem ocupando espaço cada vez mais relevante
dentro das empresas. Não se concebe mais que uma organização moderna
omita a informação de seus funcionários. E nesse ambiente interno, a con-
fiança entre gestores e colaboradores é a base para uma comunicação eficaz,
pois na comunicação, a confiança dá consistência às mensagens. As empresas
melhores classificadas pelo Guia Exame – “As melhores empresas para se tra-
balhar” – em suas três últimas edições valorizam a comunicação interna nas
organizações e acreditam que ela estreita os laços de confiança da equipe na
gestão e promove o seu comprometimento com o sucesso do negócio.
Enfatiza-se que, enfim, as empresas descobriram o quanto é imprescindível

seus colaboradores saberem o que os líderes projetam para a organização no
futuro e o que cada um pode fazer para que as metas sejam alcançadas. Nesse
aspecto, a comunicação transformou-se em um indicador de desempenho
de pessoas e de empresas. É comum a realização de pesquisas e auditorias de
opinião com o objetivo de saber como anda o clima organizacional interno e
os fatores que podem provocar barreiras entre a direção e os empregados.
180
A comunicação interna é aquela dirigida ao público interno da organi-

zação – principalmente funcionários – cujo principal objetivo é promover a
máxima integração entre a organização e seus empregados. A comunicação
organizacional é também conhecida como uma questão de cultura, ou seja, a
cultura organizacional, que segundo Baldissera (2000, p.15), “é o conjunto de
crenças e valores específicos de uma determinada organização”. Essas crenças
e valores referem-se aos hábitos, mentalidade, estilo de liderança, compor-
tamentos e padrões adotados pela organização e que criam uma identidade
única perante os demais.
Então, a cultura organizacional é mais facilmente construída e reforçada

a partir de uma comunicação interna eficaz, com metas e objetivos comuns
que motivem os colaboradores e, desta forma, influenciem na produtividade
da empresa. Os meios de comunicação corporativa se profissionalizaram, a
preocupação em informar aumentou de forma inovadora e criativa, atuando
como fator estratégico nas organizações.
Porém, a realidade das empresas brasileiras indica que comunicar é uma

tarefa árdua. De acordo com Balerini (2003), em muitos casos, as organiza-
ções não se comunicam de forma clara e objetiva. Não basta, portanto, abrir
espaço para que as informações circulem pelo interior da empresa. É preciso
assegurar que elas sejam recebidas e compreendidas pelas pessoas certas.
Uma comunicação eficaz requer habilidades para interpretar, ouvir, usar

e aceitar estilos diferentes de comunicação, que tendem a proporcionar ati-
tudes mais adequadas em diferentes situações na rotina da empresa. A exce-
lente comunicação interna pode ser considerada um ativo da empresa, pois
tende a criar um ambiente propício à criatividade, à inovação e à aprendiza-
gem. Como também a comunicação interna pode ser um indicador de moder-
nidade da cultura organizacional, devendo ser encarada como responsabili-
dade de todos, em todos os níveis hierárquicos.
Nesse sentido, a comunicação é utilizada para preservar ou impulsionar as

transformações desejadas na empresa. E pode ser considerada uma grande
aliada na consolidação da imagem corporativa quando trabalha profissional-
mente valores como missão, visão, identidade, parceria, cooperação e cidada-
nia empresarial. As empresas modernas, cada vez mais, vêm tratando a comu-
nicação empresarial como uma ferramenta estratégica, onde sua gestão pode
transformar-se em vantagem competitiva.
181
Finalmente, as empresas começaram a perceber que a comunicação in-

terna pode produzir uma ligação forte entre os colaboradores e um vínculo
com a organização, criando uma força produtiva que tende a influenciar a de-
finição de suas metas e objetivos. Afinal, ainda de acordo com Belerini (2003),
o lucro obtido do vínculo com o cliente externo é gerado pela relação com
o cliente interno. Então, a existência de um processo de comunicação bem
planejado e executado tende a provocar impacto positivo no desempenho
individual dos empregados. Esse planejamento, contudo, deve basear-se na
clareza, transparência e simplicidade da linguagem.
Quanto mais efetiva e próxima a comunicação interna se revelar maior

será o envolvimento, dedicação e empenho dos colaboradores, ocasionando
maior motivação e, consequentemente, aumento no grau de produtividade.
E é isso que irá influenciar positivamente na lucratividade da empresa e na
satisfação de todos.
Por outro lado, os problemas de comunicação podem produzir uma modi-

ficação negativa na atitude dos funcionários, tanto em relação ao seu próprio
trabalho como em relação à empresa. Quando não existe uma comunicação
clara, a tendência é que os funcionários desenvolvam uma sensação de aban-
dono, o que os desmotiva profundamente.
Pesquisas recentes mostram que os executivos das maiores empresas

americanas já investem 80% de seu tempo em comunicação. Vê-se que a co-
municação é entendida, cada vez mais, por diretores e presidentes de orga-
nizações, não só como instrumento de preservação e realce da imagem da
empresa, mas, sobretudo, como elemento indispensável e capaz de agregar
valor à conquista da competitividade.
Em Nassar e Figueiredo (1995, p. 19): “Neném Prancha, criatura imortal

citada pelo jornalista João Saldanha, dizia que o pênalti é tão importante que
deveria ser batido pelo presidente do clube”. A comparação é válida: a comu-
nicação interna é, hoje, tão fundamental que deveria envolver diretamente o
presidente da empresa. Conclui-se, então, que a comunicação empresarial não
pode mais ser encarada pelos gestores apenas como uma ferramenta técnica,
meramente tática, mas sim como uma ferramenta estratégica, permanente.
182
1. Com base nas diferenças entre os paradigmas organizacionais mo-
dernos e pós-modernos, do quadro proposto por Daft, e no livro de
Richard Sennett, A Cultura do Novo Capitalismo, reflita sobre as trans-
formações que o modelo econômico das últimas décadas tem propor-
cionado às organizações.
2. Quais as relações entre cultura organizacional e comunicação interna?
3. Como as ferramentas de comunicação interna podem denotar uma

forte ligação entre si?
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sobre o pensamento da Escola de Montreal. Disponível em: <www.abrapcorp.org.
br/anais2009/trabalhos.html>. Acesso em: 12 out. 2009.
184
Gabarito
1. O primeiro fator que merece atenção é que o quadro proposto por
Daft é comparativo, como é próprio dos esquemas, enquanto as re-
flexões de Sennett são de cunho analítico e crítico. Este autor anali-
sa o novo capitalismo a partir do que chama de “ângulo de corte”, ou
seja, as empresas da vanguarda econômica, inseridas na globalização
e com extensões mundo afora. Além dessa característica, essas organi-
zações são grandemente influenciadas por acionistas e respondem a
esse impacto de forma peculiar, além disso, investem grandes recursos
em automação e informática.
Sennett compara o paradigma taylorista com o atual e identifica no

primeiro – não obstante seu caráter mecanicista e desumanizador,
tantas vezes lembrado pelos críticos – certas características que o co-
locam, do ponto de vista do projeto social, mais sensibilizado com o
fator humano. Tomando como referência as análises de Weber, que
aproximam o taylorismo à estrutura do exército prussiano, Sennett
argumenta que essa estrutura piramidal, fortemente hierárquica e dis-
ciplinar, era capaz de dotar o indivíduo de uma identidade profissio-
nal, via trabalho, que o atual sistema está longe de fazê-lo ao eleger o
talento e a meritocracia como fatores de reconhecimento e ascensão.
Para Sennett, a nova economia é desumanizadora, fonte de perma-

nente insegurança e de exclusão, ao contrário do passado, quando se
obtinha do trabalho segurança psicológica e um sentido para a vida, o
qual o autor considera em termos de narrativa.
O quadro montado por Daft deixa entrever dois sistemas com diferen-
ças marcantes, no qual estruturas organizacionais horizontalizadas, da
atualidade, substituíram estruturas burocráticas e centralizadoras do
passado. Quando comparado ao livro de Sennett, chamam atenção
as divergências entre o modo como os dois autores encaram certas
facetas, do ponto de vista organizacional, da atual fase do capitalismo.
Por exemplo, Sennett não acredita na descentralização e no sistema
participativo propalados pelas organizações, características presentes
no quadro de Daft.
185
2. A comunicação interna faz parte do planejamento estratégico e este,

por sua vez, é diretamente influenciado pela cultura organizacional.
A cultura organizacional é um conjunto de fatores concretos e abs-
tratos, tais como procedimentos com caráter de ritual e os valores
éticos, com grande impacto no modo como os indivíduos (base da
comunicação) se comportam no interior das organizações.
3. Na medida em que forem pensados de forma planejada, sempre sob

a força coesiva da cultura organizacional. Códigos de conduta, proto-
colos, manuais, sem, no entanto, cair em excessos, são importantes
ferramentas para monitorar procedimentos.
186
Pensamento complexo
na empresa e na comunicação
Há um campo de debate no pensamento científico e filosófico contem-

porâneo em torno do qual se organizam diferentes vozes, enraizadas em
várias partes do mundo, e que vêm alterando profundamente as estruturas
do pensamento ocidental, constituídas ao longo dos séculos. Essas vozes,
pertencentes a alguns dos mais respeitados estudiosos da área de filosofia,
biologia, química, física, antropologia e sociologia, juntam-se na intenção de
transformar as bases desse pensamento com reflexões capazes de responder
a demandas de um mundo de dificultosa apreensão. No mundo contempo-
râneo, o indeterminismo e a incerteza são nuances das forças que dissolvem
modelos e pressupostos arraigados nos sistemas sociais.
O “pensamento complexo” – expressão posta em curso pelo sociólogo e

filósofo Edgar Morin e vários outros pesquisadores – é uma forma de resistên-
cia a que o estudioso denominou, no hoje clássico Introdução ao Pensamen-
1
to Complexo (1999)1, de “progresso cego e descontrolado do conhecimento O original – Introduction
à la Penseé Complexe – é
(armas termonucleares, manipulações de todas as espécies, desequilíbrio de 1990.
ecológico etc.)”. Diante da teia hiperintrincada de fenômenos sociais, psi-

cológicos e econômicos da contemporaneidade, a matriz do pensamento
2
ocidental demonstra não possuir um suporte epistemológico2 abrangente Referente à “epistemolo-
gia”, a teoria do conheci-
e suficientemente entrelaçado (complexo), não para “combater”, em termos mento que tem por fina-
lidade estudar a origem,
a estrutura, métodos e
reducionistas e simplistas, o caos, a incerteza, o aleatório, o multifacetado validade do conhecimen-
to, como sistema lógico,
do mundo contemporâneo, mas para assimilá-los como forma de superação. coeso e comprometido
com a explicação do real.
Essa aparente conformação à matéria do que pareceria “inevitável” ou “fatal”
é, pelo contrário, a estratégia complexa de transformar os complicadores, os
fenômenos causadores da “cegueira” e da desumanização, em caminho do
resgate da natureza não separada, não fragmentada do saber.
A lógica aristotélica, elevada a método, com modificações, por René Des-

cartes – daí falar-se em lógica aristotélico-cartesiana – que domina o pen-
samento ocidental, estruturou-se como um dispositivo linear, baseado no
modelo lógico do terceiro-excluído. Por esse modelo, A só pode ser igual a A,
motivo pelo qual se deve excluir, por carente de lógica, tudo o que não se
adequar a essa dinâmica. Por isso que em Morin, e em outros autores, faz-se
referência a uma lógica, a aristotélica, do “ou/ou”, que deixa de lado o “e/e”,
isto é, que exclui a complementaridade e a diversidade.
Dent (apud JARDIM, 2006, p. 24) ressalta que tal concepção linear de
causa-efeito (A -> B), própria da ciência moderna, pressupõe que:
exista uma ordem temporal (mudanças em A devem preceder mudan-

ças em B);
as variações sejam associativas (mudanças em A devem estar associa-

das a mudanças em B);
exista associação genuína (não pode haver outras causas, ou seja, a

associação entre A e B não pode ser explicada por C);
haja suporte teórico (a relação causal entre A e B deve ser consistente

com a teoria proposta).
Segundo os críticos dessa relação, não haveria sempre, na prática, uma

contiguidade mecânica (causa e efeito) entre o primeiro e o segundo termo,
como propôs Descartes. Tal visão “imediatista” dificulta e, muitas vezes, torna
impossível, a compreensão de fenômenos complexos, como os de natureza
bio-psicossocial. Embora tenhamos que reconhecer a eficácia do modelo car-
tesiano para a resolução de problemas mecânicos, objeto das ciências exatas
e da tecnologia, o mesmo não podemos dizer de sua capacidade para a re-
solução de problemas de natureza humana (como a gestão de pessoas nas
empresas), que mobilizam emoções e sentimentos, a dimensão não linear
do fato psicossocial. Assim, o modelo cartesiano-linear identifica formas efi-
cazes de aumentar a produtividade industrial, ou de outro setor produtivo,
por meio da automação, mas não dá conta do problema do desemprego e
da exclusão social por ela gerado, porque se trata de questão não linear.
O pensamento de Morin configura-se como uma epistemologia do

“abraço”, por ser orientada pela inclusão, pela abertura, contrária à frag-
mentação, à separação entre os saberes e, em consequência, da perda da
complexidade dos objetos. Daí o pensamento complexo encontrar na arqui-
tetura da rede sua metáfora e sua materialização, pois como objeto que se
autoalimenta, a rede inclui, abraça, não hierarquiza de forma autoritária, pois
ela não tem centro, embora possamos pensar na figura do nó dos nós como
pontos-chave da rede.
190
Critica-se a iconicização da sociedade, a redução de conjuntos de signi-

ficação inteiros à imagem e símbolo, estes últimos, formas convencionais,
chapadas, “sem fundo”, ao contrário da palavra, cuja natureza aberta e nu-
ançada fortalece a razão. A potencialização da imagem, em detrimento da
palavra, implica também perda da capacidade de dialogar; daí a unidimen-
sionalização, a visão única que se impõe de forma absoluta, tão criticada por
Morin e outros estudiosos. Devemos reconhecer nas imagens, nos símbolos,
fatores importantes da perpetuação de lendas, mas não nos esqueçamos de
que num contexto de enfraquecimento da palavra, tal poder das imagens re-
dunda na incapacidade de se identificar no mito, na lenda, e em outros tipos
de linguagem figurada, sua natureza metafórica, não literal. Daí, portanto, a
ação e o sucesso, em termos de mercantilização, da onda fundamentalista
encarnada pelas igrejas eletrônicas, por exemplo, entronizadas na televisão
como portas da espiritualização. A banalização do milagre e a leitura rasteira
das escrituras são um dos sintomas do fenômeno da unidimensionalização.
As considerações acima servem para introduzir um conceito recorrente,

neste capítulo, que é o da integração, e compreendê-lo em seu contexto mais
amplo. Ora, o esforço organizacional, entenda-se, boa parte do investimento
logístico e cognitivo das empresas, aplica-se no sentido de integrar proces-
sos, adotar estruturas administrativas e físicas, nas instalações, que favoreçam
esse movimento, e realimentar o processo com controle e novos investimen-
tos. Essa inclinação, porém, tem sido percebida, pelos pensadores da comple-
xidade, como uma versão mecanicista do verdadeiro pensamento complexo,
embora reconheçam, como não poderia deixar de ser, que as empresas de-
monstram sensibilidade para uma cultura que privilegia um modo de pensar
e agir sistêmicos. Como se sabe, sistemas são estruturas comunicantes, um
conjunto de elementos interconectados que forma um todo organizado.
Ora, e por que a ideia de integração na empresa – sempre segundo esse

olhar crítico dos pensadores da complexidade – posta em prática pela co-
municação empresarial, pela comunicação de marketing, e demais discipli-
nas organizacionais, ficam a meio caminho do pensamento complexo? Jus-
tamente por não se armarem como estruturas includentes, abertas para a
não linearidade das relações humanas, para o caos, para a desorganização, a 3
Jano (Janus, em latim)
descontinuidade e a toda diversidade que esses fenômenos evocam. Como é um deus romano, com
duas faces, que deu origem
ainda fortemente marcadas pelos paradigmas funcionalistas, mas ao mesmo ao nome do mês de ja-
neiro, a janela, ou porta,
tempo abertas para as inovações das estruturas horizontais na administrado ano novo. Como toda
porta possui dupla face,
ção, as organizações criam um caldo de cultura híbrido, uma espécie de deus Jano olhava para o futuro e
também para o passado.
bifronte3 que ainda titubeia entre passado e futuro. Assim, parecem promo-
ver a autonomia dos indivíduos, mas adotam muitas vezes instrumentos in-
ternos, cuja heteronomia (o contrário de autonomia) reativa os processos de
191
controle excessivo, de burocratização, de linearização das relações humanas

e assim por diante.
Eis, a nosso ver, as virtualidades que estão por ser exploradas, a par do
discurso do alinhamento, da integração e da suposta abertura para o novo,
propalada pelas empresas. O paradigma interpretativo, no interior do qual se
operam as teorias da Escola de Montreal, identifica-se com a complexidade,
é antipositivista por definição, e valoriza o componente humano e dialógico
das relações (portanto, reconhece o feedback como essencial), embora não
parta dos mesmos pressupostos dos pesquisadores da complexidade e tam-
pouco tenha feito uma opção radical por uma “teoria da mudança”, tão cara
ao pensamento complexo.
Por outro lado, não devemos simplesmente reprovar o que as organiza-

ções mais adiantadas estão fazendo hoje, pois afinal tentam aperfeiçoar a
gestão de pessoas e romper com postulados arcaicos, entre outras inicia-
tivas. Mas também não devemos cair no erro de supor que o estágio em
que se encontram já corresponda ao que o novo paradigma reivindica como
possível e factível. Do ponto de vista da propaganda, da comunicação de
marketing, o alinhamento das estratégias é uma técnica que nos coloca em
contato com a marca por mais tempo; isto, por um prisma funcionalista,
de causa-efeito básico, implica mais consumo, mas não o aprimoramento de
nossa capacidade de entender as leis do mercado e as do próprio consumo,
ou ainda, como dado concreto e inalienável, a melhor percepção daquilo que
consumimos, como premissa de uma visão crítica em relação ao consumo.
A verdadeira integração, no sentido da complexidade, deve ocorrer pela

compreensão e prática de uma série de fatores sintetizados por Mariotti
(2000) nos seguintes termos:
Alguns princípios do pensamento complexo

Tudo está ligado a tudo;
O mundo natural é constituído de opostos ao mesmo tempo antagôni-
cos e complementares;
Toda ação implica um feedback;
Todo feedback resulta em novas ações;
Vivemos em círculos sistêmicos e dinâmicos de feedback, e não em
linhas estáticas de causa-efeito imediato;
192
Por isso, temos responsabilidade sobre tudo o que influenciamos;
O feedback pode surgir bem longe da ação inicial, em termos de tempo

e espaço;
Todo sistema reage segundo a sua estrutura;
A estrutura de um sistema muda continuamente, mas não a sua orga-

nização;
Os resultados nem sempre são proporcionais aos esforços iniciais;
Os sistemas funcionam melhor por meio de suas ligações mais frágeis;
Uma parte só pode ser definida como tal em relação a um todo;
Nunca se pode fazer uma coisa isolada;
Não há fenômenos de causa única no mundo natural;
As propriedades emergentes de um sistema não são redutíveis aos seus

componentes;
É impossível pensar num sistema sem pensar em seu contexto (seu am-
biente);
Os sistemas não podem ser reduzidos ao meio ambiente e vice-versa.
Alguns benefícios do pensamento complexo

Facilita a percepção de que a maioria das situações segue determina-
dos padrões;
Facilita a percepção de que é possível diagnosticar esses padrões (ou

arquétipos sistêmicos, ou modelos estruturais) e assim intervir para
modificá-los (no plano individual, no trabalho e em outras circuns-
tâncias);
Facilita o desenvolvimento de melhores estratégias de pensamento;
Permite não apenas entender melhor e mais rapidamente as situações,

mas também ter a possibilidade de mudar a forma de pensar que levou
a elas;
Permite aperfeiçoar as comunicações e as relações interpessoais;
193
Permite perceber e entender as situações com mais clareza, extensão e

profundidade;
Por isso, aumenta a capacidade de tomar decisões de grande amplitu-

de e longo prazo.
O que se aprende por meio do pensamento complexo

Que pequenas ações podem levar a grandes resultados (efeito bor-
boleta);
Que nem sempre aprendemos pela experiência;
Que só podemos nos autoconhecer com a ajuda dos outros;
Que soluções imediatistas podem provocar problemas ainda maiores

do que aqueles que estamos tentando resolver;
Que não existem fenômenos de causa única;
Que toda ação produz efeitos colaterais;
Que soluções óbvias em geral causam mais mal do que bem;
Que é possível (e necessário) pensar em termos de conexões, e não de

eventos isolados;
Que os princípios do pensamento sistêmico podem ser aplicados a

qualquer sistema;
Que os melhores resultados vêm da conversação e do respeito à diver-

sidade de opiniões, não do dogmatismo e da unidimensionalidade;
Que o imediatismo e a inflexibilidade são os primeiros passos para o

subdesenvolvimento, seja ele pessoal, grupal ou cultural.
Teoria Organizacional e Complexidade

Considerando-se a estrutura organizacional das empresas, Daft (1999, p.
148) chama atenção para o fato de a organização matricial oferecer a mobi-
lidade própria de um desenho horizontal: “A matriz é uma poderosa forma
de ligação horizontal. A característica especial da organização matricial é a
194
implementação simultânea das divisões de produto e das estruturas funcio-

nais (horizontais e verticais)”.
Adequada para instituições de médio porte, a estrutura matricial também

é a mais indicada para ambientes de alta incerteza, como parece ser a domi-
nante no caso brasileiro, e para empresas com dupla exigência no cumpri-
mento de metas de produtos e metas funcionais.
Como se nota na figura abaixo, cada um dos gerentes de produto acaba

por responder a mais de um chefe, ainda que estejam sob a coordenação
geral do diretor de operações de produtos.
(DAFT, 1999, p. 149)

Presidente
Diretor de
Vice-presidente Vice-presidente Vice-presidente Gerente de
operações de Controller
de projetos de produção de marketing obtenção
produtos
Gerente de
produto A
Gerente de
produto B
Gerente de
produto C
Gerente de
produto D
Figura 1 – Estrutura de dupla autoridade numa organização matricial.
Uma estrutura organizacional por si só não instaura um programa admi-

nistrativo baseado na complexidade, embora seu desenho possa favorecer o
trânsito inerente ao projeto do pensamento complexo, tal é o caso da estru-
tura matricial. Como todas as estruturas estudadas por Daft, a matriz possui
pontos fortes e pontos fracos. Entre os primeiros, o teórico aponta o fato dela
se mostrar adequada “para decisões complexas e modificações frequentes em
ambientes instáveis”, além de compartilhar de forma flexível os recursos hu-
manos; entre os pontos fracos, há o risco de que, na experimentação da dupla
autoridade, ou seja, a subordinação a mais de um chefe, isso se torne frustran-
te e confuso. Por outro lado, Daft (1999, p. 149) reconhece que a matriz “con-
some tempo; envolve frequentes reuniões e sessões de solução de conflitos”.
195
A nosso ver, a estrutura matricial talvez esteja melhor preparada para res-
ponder ao que Dent (apud JARDIM, 2006) identifica como redes de feedback
e causalidade mútua geradas pela empresa em contato com os públicos. Na
verdade, Dent afirma que as empresas, por colocarem em prática a causali-
dade linear (causa-efeito), não estariam preparadas para dar conta dos efei-
tos que elas próprias geram, sustentados em causalidade mútua, portanto,
não linear. Jardim (2006, p. 25) destaca o exemplo a seguir, que Dent oferece
para demonstrar a inadequação entre os dois modelos (linear e não linear):
[...] uma empresa de construção de casas decide implementar um sistema de controle
de custos, esperando que o resultado direto seja casas com baixo custo. No entanto, a
empresa não percebe que a política de controle de custos gera feedback, que pode
consistir em desvalorização das casas da região, ou que os corretores prefiram negociar
outros imóveis que gerem uma melhor remuneração, dentre outras situações, implicando
em um resultado oposto ao desejado pela empresa.
O trajeto das organizações dispostas a se beneficiar com o paradigma

da complexidade deve ser integrado a processos experimentais, obrigato-
riamente dinâmicos, mutacionais, em que uma hologramática (de holos =
todo), na expressão de Morin, comprometida com a reintegração dos sabe-
res, não seja apenas um objeto referencial e teórico, mas o próprio trajeto. É
dessa descompartimentalização dos saberes que surge a adoção da trans-
disciplinaridade como sistema organizativo e epistemológico.
Numa rápida abordagem, podemos divisar três grandes sistemas de for-

mação do conhecimento: a multidisciplinaridade, a interdisciplinaridade e a
transdisciplinaridade. Tomando como referência o universo escolar, a mul-
tidisciplinaridade é o sistema dominante, com a disposição das disciplinas
lado a lado, com pouca ou nenhuma conexão entre elas. Eis o máximo nível
da compartimentalização do saber e, infelizmente, o modo como aprende-
mos a pensar, separando Língua Portuguesa de História e esta de Geografia,
por exemplo. Aos poucos, no entanto, um projeto interdisciplinar vai se ins-
taurando na escola, com nexos construídos entre algumas disciplinas. Por
exemplo: é possível fazer relações entre Língua Portuguesa, Matemática,
Educação Física e Artes Plásticas. Do ponto de vista genérico, todas são lin-
guagens, e daí ser possível propor relações entre as disciplinas a partir dessa
natureza em comum. Como sistemas convencionais, as linguagens possuem
regras e elementos diferenciados (letras, números, movimentos corporais,
materiais), que articulados de determinada forma geram sentido ou um tipo
de expressão, caso das Artes Plásticas.
196
Os limites da interdisciplinaridade, contudo, residem na verificação de

que ao se fazer relação entre diferentes áreas do saber, com maior ou menor
abrangência, permanecem ainda as fronteiras, os limites entre uma e outra.
Assim, ainda que sejamos capazes de relacionar Biologia e Química, numa
operação interdisciplinar, permaneceriam “intactas” as demarcações ou re-
cortes epistemológicos entre ambas durante esse diálogo.
Já na transdisciplinaridade, esses territórios de conhecimento, uma vez

mobilizados, tendem a ir além dos (daí o prefixo trans, que significa além de)
limites, desmaterializando as fronteiras entre um e outro para construir um
novo saber.
No mundo organizacional, tomando como referência as ciências e disci-

plinas que lhe são próprias, temos a maior parte do tempo a multidisciplina-
ridade como imperativo; assim, Contabilidade, a Ciência da Administração,
a Economia, a Gestão de Pessoas, a Comunicação Empresarial e os saberes
provenientes das ciências e tecnologias com as quais a organização opera
– para a entrega de valor – permanecem mais ou menos perfilados, com co-
nexões pontuais entre uma área e outra para gerir o sistema.
Por outro lado, com o advento das discussões sobre sustentabilidade, o

surgimento de metodologias de avaliação como o Triple Bottom Line (Pesso-
as, Planeta e Lucro), ou “três resultados líquidos”, tornaram-se práticas que
vêm aos poucos se instalando nas empresas como território agregador, mo-
bilizador e integrador de todos esses saberes em benefício dos valores da
sustentabilidade. Portanto, a sustentabilidade, sistematicamente, torna-se
esse valor comum às ciências e saberes que dão suporte à empresa como sis-
tema organizacional e também àquelas inerentes ao seu modo de produção
(engenharia, por exemplo); eis o território a partir do qual ciências e saberes
se articulam em um projeto interdisciplinar.
Não devemos nos esquecer de que a comunicação integra diferentes de-

partamentos dentro de sua especialidade, embora os efeitos de tal opera-
ção sejam percebidos por toda a organização. À medida que a comunicação
potencializa o diálogo e se alinha como um operador da gestão de pessoas,
promovendo a interação em vários níveis, integrando os fazeres, processos
e gestões, ela se torna a força aglutinadora, por excelência, das partes em
contato. Contudo, o projeto interdisciplinar da empresa é mais sentido
no âmbito da Comunicação Empresarial do que em outros. Por exemplo, no
197
âmbito da Gestão de Pessoas, um plano de carreira transparente aos funcio-

nários propiciaria a percepção de um projeto interdisciplinar entre adminis-
tração, educação corporativa, gestão financeira, missão, valores etc.
A transdisciplinaridade constitui-se num estágio adiante, de integração,

de definição e indefinição, ao mesmo tempo, das áreas em contato. A cons-
trução de um novo saber decorre dessa sinergia, altamente catalisadora, do
reconhecimento de que tudo é fluxo, transformação e mudança. O esquema
abaixo demonstra cada um dos modelos

Multidisciplinaridade Marketing
Contabilidade
Administração
Finanças Gestão
Engenharia, Infor-
mática, Química etc.
Interdisciplinaridade Marketing
Sustentabilidade
Administração
Gestão
Contabilidade etc.
Transdisciplinaridade Marketing
Administração Nova
visão,
Contabilidade concep- Gestão
Economia, ção e/ou
Comunicação Social saber
Tecnologia etc.
O alto padrão de conecti-

vidade entre funcionários
e departamentos e saberes
em um projeto.
Figura 2 – Esquemas da multi, inter e transdiciplinaridade na organização.

4
Humberto Maturana (14
de setembro de 1928, em
Santiago de Chile) é um
A seguir, destacamos características de uma organização sustentada no
biólogo (Neurobiologia)
chileno, crítico do Realis-
modelo da transdisciplinaridade. Bauer (1999) sintetiza essas características
mo Matemático e criador
da Teoria da Autopoiese
com precisão, articulando conceitos de diferentes pensadores da complexi-
e da Biologia do Conhe-
cer, junto com Francisco
dade, entre eles Maturana4. A organização com projeto transdisciplinar deve
Varela, e faz parte dos pro-
positores do pensamento
ser auto-organizante, autopoiética e dissipativa, conforme detalhamos a
sistêmico e do construti-
vismo radical.
seguir:
198
Auto-organizante
Uma organização com ricos padrões de interação e conectividade en-

tre as pessoas, de modo a permitir e fomentar o surgimento espontâ-
neo de sinergias catalisadoras de novas possibilidades.
Uma organização que reconhece ser inevitável a existência de contra-

dições, de ambiguidade e de conflitos (ou seja, de “desordem”), e que
procura utilizá-los em seu proveito, como fonte de aprendizado, criati-
vidade e inovação.
Uma organização onde seus elementos constituintes apresentam alto

grau de diferenciação, sem prejuízo de um alto grau de integração que
confere identidade à empresa como um todo.
Autopoiética
Uma organização que compreende residir em seus próprios recursos

internos todo o potencial necessário para sua evolução.
Uma organização que busca permanentemente atualizar sua identida-

de, em congruência com as mudanças em seu ambiente externo.
Uma organização que faz uso da criatividade, da inovação e da expe-

rimentação para desenvolver e aprimorar seus estoques de conheci-
mento.
Dissipativa
Uma organização na qual a sinergia entre seus membros pode, a partir

de uma determinada massa crítica, vir a produzir autonomamente al-
ternativas e caminhos inovadores.
Uma organização que interpreta as possibilidades de vir a sofrer uma

“quebra de simetria” (uma ruptura estrutural) imposta pelo ambiente
externo, sendo capaz de tirar partido de tal eventualidade para redefi-
nir sua estruturação interna.
Comunicação Empresarial como texto

Argenti (2006) enumera as principais funções da comunicação empresa-
rial: gerenciamento da reputação; propaganda corporativa; relações com a
mídia; comunicações de marketing; comunicação interna; relações com in-
199
vestidores; responsabilidade social corporativa; relações com o governo e

gerenciamento de crise. Reenfatizar a necessidade do alinhamento dessas
funções no interior de um capítulo como este, voltado para a reflexão sobre
as relações entre organização e o pensamento complexo, significa considerar
essa perspectiva por um outro ângulo. É possível ponderar a respeito das re-
lações entre um texto, como unidade básica de sentido, e a empresa, como
um tecido microssocial, cujos padrões de interação apresentam-se em graus
diferenciados.
A etimologia da palavra complexo (do latim: complexus: o que é tecido

junto) remete à imagem do texto, cujo étimo, também de origem latina
(textum: tecido), associa-se ao entrelaçamento de fios, ou de palavras, no
caso da construção textual, e, portanto, da ordenação e da organização de
ideias. Um texto é um todo gerador de sentido e, para vários teóricos, ele
articula um mecanismo macroestrutural, que é a coerência, e outro, micro-
estrutural, a coesão.
A consulta a um dicionário nos mostra que a palavra “coerência” diz respei-

to à ligação ou harmonia entre situações, acontecimentos ou ideias; coerên-
cia é uma relação harmônica, é uma conexão, um nexo. No dia a dia, percebe-
mos seu emprego quando, por exemplo, se quer realçar que uma pessoa teria
agido de modo adequado em certa situação, de acordo com alguns pressu-
postos, demonstrando uma atitude íntegra, em harmonia com determinados
valores pessoais (de natureza moral, ética, política etc.) ou com o momento.
O conceito de coerência é um dos mais complexos entre aqueles relacio-

nados aos estudos do texto. A coerência é uma relação que se estabelece
entre as partes de um texto, gerando uma unidade de sentido, como pode-
mos verificar no texto abaixo:
A arte liberta o homem da lógica implacável do cotidiano competitivo, consumista,
reificante, em que somos manipulados e massificados, lógica que vai desembocar no
vazio existencial.
É bem verdade o que dizia [o poeta] Mario Quintana – que a poesia não é uma fuga da
realidade e sim uma fuga para a realidade. Mas tal verdade precisa ser experimentada de
modo criativo, ou não será experimentada de modo algum. A arte propicia e estimula
uma visão realista que supera em muito o realismo redutor (e antiestético) a que somos
submetidos diariamente, realismo que por vezes chega a reduzir também a própria arte
em mero (e cansativo) entretenimento, em manifestação vaidosa de status social ou poder
econômico, em instrumento de marketing e em outras “coisas”. (PERISSÉ, 2000, p. 50)
A unidade de sentido é obtida pela manutenção de um só foco temático.

O autor inicia o texto com uma afirmação sobre o poder liberador da arte e
mantém sua atenção voltada para o desenvolvimento de um pensamento
completo a respeito daquele poder. O autor não se afasta do seu “compro-
200
misso” de comunicar o que pensa sobre o tema, não faz associações distan-
tes do campo semântico (da área de sentidos) delimitado pelo tema, que é a
arte. Portanto, podemos dizer que o conceito de coerência, na base do qual
está o de unidade, é o resultado da solidariedade, da continuidade do sentido,
do compromisso das partes que formam esse todo.
A coerência liga-se, assim, à compreensão, à possibilidade de interpreta-

ção daquilo que se fala, escreve-se, ouve-se, canta-se etc. No entanto, é im-
portante que se frise bem, há certos textos, os literários, às vezes, que negam
a “possibilidade de compreensão” exercida pelo leitor. São textos fechados,
“opacos”, que não se deixam penetrar pelo olhar do leitor. São intencional-
mente incoerentes, quebram determinados princípios de inteligibilidade.
Por outro lado, não temos direito de dizer que tudo que não entendemos
é “confuso”, “não tem sentido”. Antes de um texto ser rotulado de “confuso”,
de incoerente ou coisa parecida, será necessário fazer uma reflexão sobre as
intenções do autor, sobre a natureza do texto que estamos lendo, ou, o que
é mais difícil, voltar-nos para uma reflexão sobre nossa capacidade de leitura.
Nossa capacidade de compreensão pode não estar “à altura” da complexida-
de de um determinado texto, daí às vezes a sensação de que estamos diante
de um objeto estranho.
Por outro lado, devemos levar em conta o contexto em que determina-

do texto se insere. Há situações em que apenas o contexto extralinguístico
(que está fora do texto) ativa a capacidade de um texto informar com pre-
cisão sobre as intenções de seu autor. Uma placa com os dizeres “não pise
na grama”, pendurada em um escritório, ganharia sentido diferente daquele
que somos capazes de entender quando vemos essa placa posicionada em
um jardim público.
O outro conceito que nos interessa de perto é o de coesão. No dicionário,

aprendemos que coesão é uma “união íntima das partes de um todo” e, por-
tanto, a exemplo da coerência, é um nexo, uma ligação. Do ponto de vista
linguístico, essa ligação é de natureza gramatical ou lexical (vocabular). Ob-
serve que no texto de Gabriel Perissé, sobre arte, encontramos na segunda
linha uma preposição e um pronome – em que – os quais têm como função a
retomada de todo o segmento anterior (“lógica implacável do cotidiano com-
petitivo, consumista, reificante”), e assim a projeção do sentido desse segmen-
to, dessas palavras, para adiante, assegurando a continuidade do texto; logo
à frente, a palavra lógica é repetida para se incorporar a ela novo segmento:
201
que vai desembocar no vazio existencial. Note-se como o pronome que se liga
imediatamente à palavra para fazer a “ponte” entre ela e o segmento des-
tacado em itálico. Da mesma forma, a palavra verdade é repetida (Mas tal
verdade [...]) para retomar o que fora afirmado antes sobre um pensamento
do poeta Mario Quintana.
A essas considerações podemos somar outras que compreendem o texto
como um objeto orientado por princípios de “gestão da coerência”, para usar
palavra (gestão) recorrente no mundo organizacional. Charolles (1978), in-
tegrante de um dos ramos dos estudos linguísticos, a Linguística Textual,
propõe quatro metarregras que vão nos ajudar a fazer analogia com o fun-
cionamento da empresa e, no interior dela, do sistema de comunicação.
Metarregra de repetição
“Para que um texto seja (microestruturalmente e macroestruturalmente)
coerente, é preciso que contenha, no seu desenvolvimento linear, elementos
de recorrência estrita”(CHAROLLES, 1978, p. 49).
É necessário, para que o texto articule uma parte à outra, retomar o senti-
do de determinadas palavras, frases ou parágrafos inteiros, processo que se
dá por meio de vários recursos: pronomes, sinônimos, termos-síntese, trans-
formação de verbos em substantivos, entre outros. E, por outro lado, criar
nexos sintáticos.
Metarregra de progressão
“Para que um texto seja microestruturalmente ou macroestruturalmente
coerente, é preciso que haja no seu desenvolvimento uma contribuição se-
mântica constantemente renovada” (CHAROLLES, 1978, p. 57).
O texto precisa sistematicamente inserir novas ideias, informações, argu-

mentos, para que avance linearmente. Caso contrário, acabará se perdendo
em redundâncias.
Metarregra de não contradição

Para que um texto seja microestruturalmente ou macroestruturalmente coerente é
preciso que no seu desenvolvimento não se introduza nenhum elemento semântico, que
contradiga um conteúdo posto ou pressuposto por uma ocorrência anterior, ou deduzível
desta por inferência. (CHAROLLES, 1978, p. 62)
202
Um texto não deve afirmar e ao mesmo tempo negar algo. É como se um

autor reconhecesse em um parágrafo uma nova categoria de elementos no
estudo do objeto de pesquisa e pouco depois afirmasse que a mesma cate-
goria é conhecida há muito tempo pelos estudiosos. Além desse tipo de con-
tradição há vários outros, entre os quais a da exclusão mútua de conceitos,
quando se defende, por exemplo, a livre concorrência e em outro ponto do
texto reivindica-se a intervenção sistemática do Estado nos mercados.
Metarregra de relação
“Para que uma sequência ou um texto sejam coerentes, é preciso que os
fatos que se denotam no mundo representado estejam diretamente relacio-
nados”. (CHAROLLES, 1978, p. 66).
Os fatos do texto deverão manter relações lógicas com o mundo repre-

sentado no texto, ou seja, com as regras de lógica interna desse mundo.
Contextualização
De forma simplificada, podemos afirmar que as discussões em torno do es-
forço de integração dos serviços de comunicação demonstram o modo pelo
qual as partes se integram umas às outras e juntas tentam cumprir metas.
Por exemplo, se formos considerar as relações entre a gestão da reputação e
a comunicação interna, veremos que necessariamente ambos os projetos se
obrigam a se manter fiéis a textos – conjunto de discursos e práticas especí-
ficos – produzidos na dinâmica que os une, embora os próprios agentes, às
vezes, não se deem conta do grau de interação que operam entre as áreas.
Essa manutenção de elementos convencionais, mobilizados ao longo dessa
relação, é uma forma de demonstrar coerência ao se conservar o foco para
onde convergem os esforços.
Por exemplo, não há como pensar em uma reputação que não seja vivida
como processo de atendimento a diferentes fatores (apelo emocional sobre
os indivíduos, qualidade de produtos e serviços etc.), medidos entre outros
pela metodologia conhecida como RepTrak. Mas além desse processo ter
sido gerado no relacionamento com os diferentes públicos, no que diz res-
peito à comunicação interna, ele se alimenta das práticas desta área (o ali-
nhamento dos vários recursos de comunicação: jornais, revistas, videoconfe-
rências, intranet etc.) e, ao mesmo tempo, a própria eficácia da comunicação
interna (empenho dos profissionais da área, diversidade de recursos) é fruto
203
de uma reputação organizacional sintonizada com as demandas dessa área.

Eis uma predisposição para a “auto-organização”, o princípio defendido pelo
pensamento complexo.
Essa unidade de sentido, gestada pela coerência de procedimentos, mos-

tra-se análoga à coerência textual, que é uma forma de se manter a estabilida-
de semântica de um texto. Textos que mudam de “assunto” quase que de uma
frase para outra demonstram baixa capacidade de manutenção do foco te-
5
Esse julgamento nunca
pode ocorrer de forma
mático, denunciando alto grau de instabilidade de sentidos5. Assim também
absoluta, pois devemos
sempre levar em consi-
ocorreria nas interações entre gestão da reputação e comunicação interna se
deração as intenções do
autor. Um texto humorís-
uma não assimilasse, por assim dizer, o código da outra; ou seja, se os com-
tico, por exemplo, poderia
fazer dessa instabilidade
ponentes da reputação não pudessem ser “lidos” pela comunicação interna e
uma estratégia para sus-
citar o riso. traduzidos em mensagens, e, por outro lado, se a inteligibilidade da segunda,
como projeto, não pudesse ser entendida como resultado da primeira.
Pelo ângulo da coesão, lembremos de que esta opera como um siste-

ma recursivo, de reiteração, de retomadas de palavras etc., participando da
progressão textual, uma vez que a retomada nada mais é que uma forma
de “projetar” sentidos, de encaminhá-los; além dessa sua propriedade refe-
rencial (faz-se referência aos elementos sequencialmente citados antes), a
coesão também aponta para a frente em exemplos como este: “a propagan-
da corporativa é utilizada nos seguintes casos: fortalecer a reputação da em-
presa, persuadir investidores etc.” A frase disposta depois dos dois-pontos foi
anunciada pela anterior, com a qual mantém vínculo.
Ora, a empresa é um grande sistema recursivo na medida em que repete

processos guiados por metodologias, reitera procedimentos, e também faz
notar essa propriedade na conservação da memória organizacional.
Na verdade, Charolles, citado anteriormente, concentra-se no estudo da

coerência por não fazer grande distinção entre ela e a coesão. Suas metar-
regras, bem entendidas, dão conta dos dois mecanismos, embora o teórico
faça referência nominalmente apenas à coerência.
A repetição, a primeira dessas regras, em se tratando de um texto, ocorre

em sua linearidade, espacialmente, observando a disposição das palavras no
papel. Não seria, portanto, esse aspecto espacial da concretude do texto que
nos interessa. Estamos nos reportando à recuperação de sentido, comum tanto
a ele quanto à empresa por meio de seu sistema de comunicação. Portanto,
o sistema textual e organizacional não funcionam sem certo grau de redun-
dância, daí a reiteração.
204
A progressão se dá por soma (o que implica também, no texto, a dimensão

espacial), por inserção de conteúdo materializado pelas palavras; no caso da
empresa, a progressão ocorre pela via da realimentação dos componentes
da reputação e da imagem, pela renovação de processos, pela comunicação
de marketing, pela propaganda corporativa, e pela via mais significativa, que
é a da produção de conhecimento. Todas essas formas são investimentos dis-
cursivos sobre a performance da empresa, gerados por ela mesma, numa in-
clinação autopoiética, conforme Maturana, citado anteriormente.
A não contradição, outra metarregra, evoca o pensamento aristotélico-

-cartesiano e sua epistemologia linear. Em um texto, a ocorrência de contra-
dições põe em risco todo o raciocínio, e, conforme seu lugar na argumenta-
ção, pode invalidar todo o percurso.
Na empresa, devemos evitá-la também, afinal, o que seria de uma organi-

zação, cujos processos fossem conflitantes ou excludentes? Uma ordem de
serviço, por exemplo, contradiria outra, de mesmo teor.
No entanto, a contradição é inerente às organizações, independentemen-

te do porte, pois são todas movidas por pessoas, com suas idiossincrasias,
seus interesses e seus temores. Isso no nível pessoal. No nível sistêmico, as
decisões de uma organização, com alguma frequência, contradizem seu dis-
curso ou até outras decisões originadas por um mesmo tipo de análise sobre
os caminhos da empresa. Argenti (2006, p. 170) relata o caso da AT&T que,
em 1996, demitiu 40 mil funcionários e dias depois bonificou seu presidente
com cerca de US$10 milhões em ações da empresa. Mesmo que a bonifica-
ção tenha sido prevista em contrato, os dois acontecimentos geram a sen-
sação de uma terrível falta de coerência em um momento de extinção de
postos de trabalho. Compare-se o fato com outro, também ocorrido naquela
empresa, quando o CEO seguinte, C. Michael Armstrong, teve que demitir
mais 18 mil funcionários, em 1998; no entanto, Armstrong tomara o cuidado
de congelar também o salário de executivos e eliminar mordomias, como
limusines com choferes para os executivos seniores.
A contradição, em uma empresa auto-organizante, é um momento de

desordem que poderá se oferecer como matéria de superação. Daí o sentido
de se aprender com os próprios erros, os quais poderão compor um arquivo
instrucional da memória da organização. Sabe-se de uma empresa brasilei-
ra, do segmento lojista, que se propôs a distribuir agasalhos a pessoas ca-
rentes durante um dos mais rigorosos invernos de São Paulo. Ironicamente,
a mesma empresa não tinha percebido que vários de seus funcionários do
205
atendimento vinham passando muito frio naquele inverno. Exemplos como

esse ou mais sutis parecem a todo momento abalar a coerência de certos
procedimentos, gerando prejuízos para a reputação da empresa.
Quanto à metarregra de relação, a contínua referencialização aos proces-

sos que a própria empresa põe em curso é por demais evidente. A empresa
fala o tempo todo de si e, se não fosse assim, talvez perdesse a consciência
de quem é. Quem sabe essa metarregra seja a mais análoga à missão e visão
da empresa porque, se posta em curso com propriedade, reativa certezas e
fortalece convicções.
É claro que nossa analogia deve ser entendida como uma metáfora, pois
diferentemente de um texto, uma organização, embora tenha um começo,
certamente não poderá antever o seu “meio”, e tampouco o “fim”, a não ser
em casos muito particulares. A ênfase da analogia deve permanecer na pre-
disposição de texto e empresa gerar sentido, emitir sinais sobre suas inten-
ções, de forma organizada e entrelaçada, motivo pelo qual articulam meca-
nismos de coesão e coerência equivalentes.
Neves (2000, p. 67), criticando a comunicação segmentada em “[...] três

conjuntos de esforços: a comunicação de marketing, para falar com clientes
e consumidores; a comunicação institucional, para cuidar basicamente da
instituição; e a comunicação interna, voltada para o público interno [...]” ar-
gumenta que essa, segundo ele, divisão clássica, originou-se no tempo em
que cada público tinha interesses específicos. Em seguida, relaciona quem
trabalha com comunicação nas empresas:
Desenvolvendo “estratégias de comunicação”, temos os departamentos de marketing, as
agências de propaganda, os relações públicas, os departamentos de recursos humanos,
consultores etc. “Comunicando-se” com os públicos, temos, além da diretoria e dos
profissionais da linha de frente (vendedores, gerentes, secretárias, atendimento técnico
etc.), os relações públicas, ombudsman, telemarketing, calls centers, lobistas, advogados,
assessoria de imprensa, relações com a comunidade etc.
Logo após, Neves insiste na tese, exposta no início de seu livro, de que
a empresa necessita adotar um Colegiado de Comunicação com acesso
direto ao que denomina de “decision making”; as atribuições desse colegia-
do passam pelo Planejamento Estratégico da Imagem (PEI), pela Gerência
de Comunicação Programada (GCP), pela Comunicação Simbólica (GCS)
entre outras.
A criação de um colegiado, nos termos acima, bem como a adoção de

nomes e siglas diferenciados do mercado, denota a preocupação de Neves
em integrar ao máximo as atribuições ou, dito de outra forma, manter co-
206
erentemente o foco nos objetivos. Por outro lado, ainda está por se fazer
uma análise mais profunda da abrangência e interpenetração das funções
no modelo proposto pelo autor.
Pluralismo e complexidade na administração

(CARDOSO; SERRALVO, 2009)
[...]
Como afirma Genelot (2002), no ambiente das organizações, embora as

lógicas sejam distintas, elas não podem ser separadas da realidade da qual
fazem parte, pois incorreríamos no mesmo erro incutido no pensamento
clássico.
Genelot (2002) procura na sua obra demonstrar como a aplicação dos

conceitos simplificação, isolamento e lógica cartesiana pode ser prejudicial no
processo de gestão empresarial, pois tendem a manter a empresa sempre
no mesmo plano, evitando sua evolução e podendo até comprometer sua
sobrevivência.
A esse modelo o autor dá a denominação disjunção-exclusão. Consideran-

do esse modelo ainda pertinente, mas limitado para resolver as complexas
questões de gestão das organizações, o autor propõe um modelo mais evo-
luído de gestão, o da distinção-conjunção, que reforça o conceito da comple-
xidade nos processos e mostra como ela pode ser benéfica para as organiza-
ções. Assumindo a existência e coexistência de diferentes níveis de lógicas e
suas articulações, como forma de se tratar questões administrativas, o autor
defende que esse modelo é mais amplo e pode proporcionar soluções mais
consistentes e mais enriquecedoras para as organizações.
Genelot (2002) permite compreender que a gestão de uma organização

não pode mais ser baseada em princípios cartesianos, newtonianos e posi-
tivistas, bases da ciência clássica, que têm como um de seus principais ob-
jetivos a busca da verdade absoluta, pronta e acabada. As organizações são
dinâmicas e sofrem influências internas e externas em diversos níveis, provo-
cando mutações constantes; por isso seus modelos de gestão devem ser mais
alinhados aos princípios da complexidade.
207
A complexidade das estruturas socioeconômicas e a consequente com-

plexidade dos mercados em que as organizações interagem, praticamente
obrigam as organizações a adotar uma visão mais ampla de suas estruturas e
métodos de gerenciamento. Na constante busca de competitividade em mer-
cados cada vez mais globalizados, precisam saber adaptar modelos de geren-
ciamento que integram valorização do ser humano com uso de tecnologia
como forma de alcançar um diferencial competitivo.
O diferencial de uma organização não pode ser determinado por lógicas

parciais e isoladas de um contexto mais amplo. Ele será a conjunção de fato-
res técnicos, mensuráveis com fatores subjetivos e intangíveis, logo, algo mais
complexo. O desafio que se coloca é saber conciliar os dois fatores, aparente-
mente distintos, mas que podem gerar resultados altamente satisfatórios se
trabalhados e interpretados com competência.
Esses novos pontos de vista diante dos eventos organizacionais se refletem

na área de administração, que passa a desenvolver ferramentas diferenciadas,
que visam não mais prever como será o futuro de uma organização, mas deli-
near diferentes possibilidades a partir das quais os gestores possam elaborar
diversas alternativas de ação. Nessa perspectiva, há uma tentativa de se valori-
zar o fator humano sobre o desempenho das organizações, com o surgimento
de abordagens que incluem a variável em suas análises, tais como o empreen-
dedorismo, o estabelecimento de perfis gerenciais, o empowerment e a parti-
cipação nos resultados. Nota-se, no entanto, que todas essas iniciativas estão
atreladas às metas financeiras das empresas, que são fatores determinantes
no processo de avaliação e que impacta a qualidade e os resultados da gestão,
enquanto o ser humano torna-se um elemento periférico nesse processo.
As novas abordagens em gestão devem buscar, desse modo, a convergên-

cia entre racional (metas financeiras, eficiência, produtividade) e o irracional
(fator humano), por meio de novas dinâmicas (MORIN, 2002).
Assim, a teoria da complexidade também é responsável pela disseminação

da importância de promover uma adequada interação entre as diversas partes
que compõem um empreendimento, de modo a definir objetivos que aten-
dam às necessidades básicas das partes, potencializem seus esforços e levem
a um melhor atingimento das metas propostas. O debate sobre as interações e
interferências das partes com o todo, especificamente no âmbito gerencial, é
promovido por Genelot (2002), que defende que as organizações são compos-
208
tas de metassistemas que englobam sistemas de níveis inferiores, ao mesmo

tempo em que os controlam e lhes atribuem sentido. É interessante notar que
a noção de tempo se diferencia nos quatro metassistemas das organizações,
partindo de um primeiro nível, responsável pelas decisões em tempo real; pas-
sando por um segundo nível, que se volta às ações de curto prazo; indo para
um terceiro nível, que vislumbra questões de médio e longo prazos, mas já pas-
síveis de apresentar suas primeiras evidências; até alcançar um quarto nível, no
qual se estabelece uma estrutura mental voltada ao longo prazo, às mutações
e quebras de conceitos e teorias. As diferentes noções de prazos fazem com
que cada metassistema funcione sob uma lógica própria e diferenciada.
O entendimento da heterogeneidade presente na estrutura interna das
organizações, na qual estão inseridos componentes que atuam segundo
diferentes modelos mentais, culmina em discussões sobre como as lógicas
divergentes acabam influenciando no modo como os gestores interpretam
a realidade do mercado em que a empresa atua. Essa constatação impacta
diretamente a forma como são estabelecidas as estratégias organizacionais,
trazendo a necessidade de ferramentas inovadoras.
A dinâmica da sociedade moderna traz a necessidade de que as diversas
áreas do conhecimento adotem uma abordagem cada vez mais aberta, plural
e flexível, efetuando relações entre diferentes lógicas de análise.
Diante das diversas evidências nesse sentido, torna-se interessante notar o
elevado número de teóricos em administração que ainda adotam uma abor-
dagem instrumental positivista como base para a formulação de estratégias
engessadas, bem como a tendência à quantificação das atividades empresa-
riais, amplamente visíveis nas mais diversas esferas das organizações e com
presença marcante na academia.
Mesmo após ter havido, por teóricos e estudiosos, um reconhecimento
das limitações do pensamento racional, determinista e matematizado, pro-
mover uma ruptura com esses conceitos parece ainda ser um desafio para a
área de administração. Esse é um caminho difícil de percorrer, pois significa
abrir mão de juízos e prejuízos enraizados e sedimentados nos referenciais
teóricos tradicionais.
Vale destacar aqui a afinidade da ideia de “conversa” do pensamento de
Morgan, com princípio do diálogo expresso por Morin. Morgan (1983) estabele-
ce como objetivo da pesquisa para os estudos organizacionais, diálogos e con-
versações. Fundamentos que se encontram no livro Beyond Method, e que jus-
209
tificam uma estratégia de pesquisa na exploração da conversação como meio

de se alcançar a interação social e compreender as estratégias como diferentes
vozes em uma conversação sobre a natureza e o status do conhecimento.
A proposta de Morgan tem afinidade com o pensamento de Popper

quanto aos objetivos da ciência, que é o de produzir verdades ou declarações
provisórias e não conhecimentos objetivos e cabais. Além da afirmação de
procedimentos plurais e reflexivos, Morgan (1983, p. 374-375) coloca ênfase
na importância da reflexão crítica como base para a ação. Morgan (1983) ao
transgredir os ditames normativos da área e fazer uma proposta que vai “além
do método” e ao invés de estabelecer cânones de procedimentos, aponta a
necessidade de se enxergar o estudo das organizações como conversações.
Sem dúvida, a estratégia de pesquisa proposta por Morgan, já formula-

da há mais de duas décadas, mesmo não tendo grande impacto na área e
entre os pesquisadores, permite um procedimento plural sobre os aspectos
metodológicos, além de se sustentar na transdisciplinaridade das “diferentes
vozes”, possibilitando o desenvolvimento da criatividade e a produção de um
conhecimento humano e comprometido com a sociedade.
1. De acordo com o texto, o que teria suscitado os postulados do pensa-
mento complexo?
2. Na sua opinião, por que uma reflexão sobre o pensamento complexo

mostra-se importante no âmbito das organizações?
3. Considerando os três sistemas de formação de conhecimento (mul-

tidisciplinaridade, interdisciplinaridade e transdisciplinaridade), indi-
que qual dos três está mais próximo da experiência das empresas.
Referências
e reputação. Tradução de: RIECHE, Adriana. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 327p.
BAUER, Ruben. Gestão da Mudança: caos e complexidade nas organizações. São

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210
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Dulce Matos. Lisboa: Instituto Piaget, 1999. 177pp.
NEVES, Roberto de Castro. Comunicação Empresarial Integral: como gerenciar

211
Gabarito
1. A impossibilidade do pensamento moderno, baseado na lógica aristo-
télico-cartesiana, de responder às demandas de um mundo complexo
por definição, turbulento, no qual a fragmentação do conhecimento
impede uma visão holística sobre a realidade.
2. Entre outros motivos, porque a empresa também vive em um ambien-

te de incertezas para o qual não encontra respostas com a necessária
amplitude para superá-las. O pensamento complexo não se sustenta
na lógica do “terceiro excluído”, das polarizações cartesianas, e por isso
lança mão de um maior número de hipóteses na apreensão do real.
3. De um modo geral, as empresas fazem uso da multidisciplinaridade

no seu dia a dia. Os vários sistemas da empresa (administração, finan-
ças, contabilidade, gestão de RH e comunicações) mostram-se como
segmentos mais ou menos isolados, com algumas conexões pontuais.
A sustentabilidade apresenta-se como um dos meios de promover a
interdisplinaridade, já que as diferentes áreas tendem a encontrar, nos
valores da primeira, componentes comuns que permitam o diálogo
entre as áreas ou disciplinas. Sobre a transdisciplinaridade, podemos
identificar certas características nas organizações (como a da auto-
-organização), mas o projeto encontra-se em lenta construção.
212
Comunicação de marketing,
propaganda institucional
e corporativa
Duas visões que revelam uma posição radical sobre o papel social da em-
presa – e tanto mais quando se nota a data em que a primeira fora com-
partilhada – são citadas por Cândido Teobaldo de Souza Andrade em um
dos seus mais conhecidos livros: Curso de Relações Públicas: relações com os
diferentes públicos.
A velha filosofia de que uma empresa privada é principalmente um meio para conseguir
um fim pessoal precisa ser substituída pelo conceito de que ela é um serviço público
merecedor de recompensa somente até onde possa contribuir para o bem-estar público.
(NIELANDER; MILLER, 1951 apud ANDRADE, 2003, p. 83)
Nos próximos anos, portanto, o administrador terá que estudar mais atentamente suas
decisões e determinar não apenas sua lucratividade, como também o provável efeito dela
sobre a vida dos acionistas, dos empregados e do público em geral. Não estou falando
apenas do que ficou conhecido como responsabilidade social dos negócios. Esta, na
maioria das vezes, é um ato passivo: uma diretoria resolve doar tanto para esta como para
aquela como ato comunal e entrega a questão para o seu departamento de Relações
Públicas. Contribuir para a qualidade da vida humana é um ato de grande envolvimento e
complexidade maior. (BHARAT RAN, 1977 apud ANDRADE, 2003, p. 83)
Recuados no tempo mais de 50 e 30 anos, respectivamente, ambos os de-

poimentos antecipam algumas correntes de pensamento sobre o papel das
organizações, redimensionando o compromisso com o público em geral. Cada
vez mais fica evidente que compreender a anatomia dos públicos vai bem
além do reconhecimento da capacidade da empresa em atender às necessida-
des e desejos dos clientes. Esta última, missão primordial do marketing, como
atividade mercadológica, parece apenas reenfatizar a questão da lucrativida-
de como algo mais ou menos desconectado da dimensão social em sentido
estrito. Não será necessário insistir que uma empresa deva gerar lucros como
cumprimento de sua missão, pois são esses que viabilizam a sua sobrevivência
como ente social. No entanto, para fazer jus à sua recompensa, como querem
Nielander e Miller, citados acima, as organizações terão que encontrar um sen-
tido maior, justificando sua permanência no mercado na disposição para res-
ponder a demandas complexas, ligadas à sustentabilidade. E isso de forma au-
têntica, o que exige a superação de uma visão instrumental sobre o assunto.
Comunicação de marketing, propaganda institucional e corporativa
O empoderamento do terceiro setor é um dos vetores mais ou menos

recentes que a empresa terá que considerar no quadro de forças com o qual
convive. Não se trata somente de tomar para si o patrocínio de projetos so-
ciais sob responsabilidade de Organizações não Governamentais (ONGs) e
Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs), ou, de forma
mais abrangente, investir em ações para fortalecer a “atitude de marca”, como
veremos mais abaixo. Nisso, as palavras de Bharat Ran (apud ANDRADE,
2003) parecem ressoar não apenas como um alerta, mas como prova de uma
apreensão sobre o papel da empresa que somente anos depois começaria
a ser vislumbrado. É necessário, antes, desenvolver a sensibilidade para en-
tender criticamente o significado da intervenção do terceiro setor, a abran-
gência de suas ações e a legitimidade das instituições que o integram. Eis o
compromisso ético do qual a empresa não pode fugir, sob o risco de reificar
suas ligações com a dimensão social e fazer desta mais uma oportunidade
para aparecer. O refinamento ético depende da convicção em se saber pro-
tagonista da mudança e capaz de intervir no seu meio com a agudeza crítica
indispensável, a eficiência de quem conhece seu negócio e a determinação
de quem alcançou um entendimento maior sobre a vida no planeta.
Nas linhas seguintes, vamos conhecer diferentes formas de propaganda

e de interação com os públicos. A propaganda tem papel de destaque no
contexto, motivo pelo qual devemos conhecê-la em sua diversidade.
Comunicação de marketing
Uma distinção de imediato se impõe: a comunicação de marketing, como
a expressão sugere, é função desse departamento e dele participam os pro-
fissionais da área, fato que não deixa de fora o comunicador. Já a propa-
ganda institucional e corporativa são de responsabilidade da comunicação
empresarial, embora na experiência brasileira tudo fique a cargo do depar-
tamento de marketing e agências de propaganda. Um autor como Argenti
(2006) faz distinção entre os dois gêneros, assim como outros autores, no
entanto, as agências, no Brasil, costumam adotar a designação genérica de
propaganda institucional. Para Kotler e Keller (2006, p. 532), a comunicação
de marketing
[...] é o meio pelo qual as empresas buscam informar, persuadir e lembrar os consumidores
– direta ou indiretamente – sobre os produtos e marcas que comercializam. Num certo
sentido, a comunicação de marketing representa a ‘voz’ da marca e é o meio pelo qual ela
estabelece um diálogo e constrói relacionamentos com os consumidores.
216
Para tanto, o departamento de marketing lança mão de várias ferramen-

tas, não apenas da propaganda, embora muitas vezes a maioria do público,
devido à penetração das mídias impressas e eletrônicas, acabe tomando co-
nhecimento apenas dessa forma de divulgação.
O chamado brand equity (ao pé da letra: valor de marca) faz a gestão da
marca, dotando-a de identidade, um diferencial capaz de gerar significados
na mente do consumidor. A percepção que temos da marca Nestlé não é
apenas resultado de um julgamento racional dos seus produtos. Junto com
os significados relacionados à qualidade de produtos, assimilamos uma carga
emocional que transcende os limites do racional, graças ao modo como a
marca foi se instalando em nossa mente, à feição de uma arquitetura, cujo
traçado se mostra harmonioso e coerente com os seus objetivos.
A comunicação de marketing articula de forma integrada, segundo
Kotler (2006, p. 533), uma série de estratégias, configurando um mix assim
alinhado:
Propaganda – mensagens pagas, com carga argumentativa e/ou per-
suasiva, sobre produtos e serviços, em diferentes suportes, e orienta-
das pela necessidade de se resolver um problema de comunicação do
anunciante.
Promoção de vendas – ativação de estratégias, por prazo determina-
do, com a finalidade de provocar a experimentação ou venda de pro-
dutos e serviços.
Eventos e experiências – patrocínio, pela marca, de atividades e pro-
gramas caracterizados pela grande interação que proporcionam aos
públicos-alvos. Abaixo, verificaremos o conceito de “atitude de marca”,
diretamente ligado a este tópico.
Relações Públicas (RP) e assessoria de imprensa – na visão de Kotler
e Keller, a ênfase recai nas relações mantidas com o ambiente externo,
com a finalidade de fortalecer a imagem da empresa. Hoje, Relações Pú-
blicas e Comunicação Empresarial são duas faces de uma mesma moe-
da, mantendo entre si relações de abrangência ligeiramente diferentes,
segundo determinados autores. Há quem defenda que o comunicador
empresarial, por excelência, seja o profissional formado em RP.
Marketing direto – mobilização de diferentes meios (telefone, correio,
internet) para uma comunicação direta com o cliente. Malas diretas e
telemarketing são ferramentas dessa modalidade de marketing.
217
Vendas pessoais – relacionamento pessoal (cara a cara) com inten-

ção de venda de produtos ou serviços. As revendedoras dos perfumes
Avon são exemplos desse tipo de atividade.
O quadro a seguir associa as modalidades anteriores com as ações e su-

portes de que lançam mão. Como lembram Kotler e Keller, essas “platafor-
mas” não esgotam todo o potencial comunicativo das empresas. Elementos
ligados à identidade organizacional (embalagens, estilos, cores, uniformes,
instalações, desempenho dos funcionários) possuem forte carga comunica-
cional e, portanto, articulam-se como um feixe de informação a ser decodi-
ficado pelo público-alvo. Kotler e Keller não fazem referência diretamente
ao merchandising, que é um conjunto de ações quase sempre realizadas no
ponto de venda, como a degustação de produtos alimentícios, por exemplo;
inclui-se na categoria a apresentação de produtos ou serviços em programas
1
No exterior, essa moda- de televisão, o chamado merchandising editorial1, a cargo dos animadores
lidade inclui-se em uma
categoria chamada de
tie-in.
desses eventos ou de profissionais especialmente destacados para essa fina-
lidade. A inserção de produtos, com sutileza2, em filmes e novelas também é
2
Como elemento de cena,
às vezes o produto ou
classificada, no Brasil, como merchandising.
serviço é incorporado na
trama de filmes e novelas,
sendo, portanto, citados.
Abaixo, tabela com as estratégias da comunicação de marketing e os itens
Talvez o maior exemplo de
merchandising com essas que as compõem.
características seja verifi-
cado no filme O Náufrago,
com Tom Hanks, no qual Quadro 1 – Estratégias da comunicação de marketing
a empresa de remessas
expressas, FedEx, torna-se
praticamente uma perso-
(KOTLER ; KELLER, 2006, p. 533)

nagem na trama. Promoção Eventos/ Relações Vendas Marketing
Propaganda
de vendas experiências públicas pessoais direto
Anúncios Concursos,
Kits para a Apresentações
impressos e jogos, loterias Esportes Catálogos
imprensa de vendas
eletrônicos e sorteios
Espaços
Prêmios e Reuniões
externos das Diversão Palestras Malas diretas
brindes de vendas
embalagens
Encartes da Programas
Amostragem Festivais Seminários Telemarketing
embalagem de incentivo
Feiras Relatórios Vendas

Filmes Artes Amostras
setoriais anuais pela TV
Manuais e Feiras e Mala direta

Exposições Causas Doações
brochuras exposições via fax
Cartazes e Demonstra- Passeios pela

Publicações E-mail
folhetos ções fábrica
218
(KOTLER ; KELLER, 2006, p. 533)

Promoção Eventos/ Relações Vendas Marketing
Propaganda
de vendas experiências públicas pessoais direto
Relações
Museus Correio
Catálogos Cupons com a
corporativos de voz
comunidade
Reimpressão Reembolsos Atividades

de anúncios parciais de rua
Financiamen-
Outdoors to a juros Lobby
baixos
Mídia de
Painéis Diversão identidade
empresarial
Displays nos
Concessões Revista
pontos de
de troca corporativa
venda
Material Programas
audiovisual de fidelização
Promoção
nos pontos
Símbolos e de venda
logotipos integrada
com a
propaganda
Fitas de vídeo
Kotler e Keller (2006) em seu livro Administração de Marketing apontam

oito etapas para uma comunicação eficaz na utilização das modalidades
acima:
identificação do público-alvo;
determinação de objetivos;
elaboração da comunicação;
3
seleção dos canais de comunicação3; TV, rádio, jornal, revista,
mídia exterior como out-
door, frontlight, backlight,
estabelecimento do orçamento; top sight, (pintura, ou equi-
valente, de mensagens pu-
blicitárias na lateral de pré-
dios) e mobiliário urbano:
decisão sobre o mix de comunicação; display ecológico, placas
em postes de nome de
ruas, relógio urbano, lumi-
mensuração dos resultados da comunicação; nosos em pontos de ônibus
etc.), internet, entre vários
outros, denominados ge-
gerenciamento da comunicação integrada de marketing. nericamente de mídia alter-
nativa: cartão-postal, bike
door, indoor, painéis de
metrô etc.
219
A decisão do mix de comunicação leva em conta que cada uma dessas

ferramentas promocionais tem custos próprios, características, alcance e
efeitos peculiares. Por exemplo, a propaganda geralmente é utilizada para
sustentar uma imagem, tal como ocorre com as campanhas da Coca-Cola
ao longo de várias décadas; ou acelerar vendas, com a veiculação de pro-
moções etc. Cada meio de comunicação possui suas especificidades, assim
4
Um meio de comunica-
ção, como uma revista, é
como cada veículo4 (emissoras de televisão, de rádio, jornais e revistas, cuja
um canal; já uma revista,
em específico, é um veícu-
cobertura geográfica e tiragem variam entre os veículos e influem decisiva-
lo, e assim sucessivamente.
mente nos efeitos obtidos pela propaganda) as suas. Porém, é possível iden-
tificar na propaganda as seguintes qualidades:
Penetração – gera grande número de impactos sobre o público-alvo,

devido à repetição da mensagem nos veículos, à sua cobertura geo-
gráfica e, no caso da mídia impressa, à tiragem de jornais e revistas.
No caso da mídia exterior, como outdoors, não há metodologias intei-
ramente eficazes para mensurar o número de impactos sobre os tran-
seuntes. Mas as empresas que operam no setor, responsáveis pela loca-
ção de espaços para a afixação dos cartazes, escolhem vias de grande
circulação para garantir o máximo de visibilidade às peças.
Aumento da expressividade – marcas, serviços e produtos ganham

maior visibilidade, graças ao composto de texto, cor, imagem e som
presentes em cada meio.
Impessoalidade – ainda que a internet tenha concedido certo grau

5
Expressão usada em sen-
tido genérico. Os banners,
de interatividade aos anúncios5, a propaganda não obriga o público a
como são chamados os
dispositivos publicitários
prestar atenção a ela e a responder a seus estímulos; portanto, como
inseridos em sites e por-
tais na rede, quase sempre destaca Kotler, a “propaganda é um monólogo e não um diálogo com
estimulam o internauta à
interação, momento em o público”.
que esse dispositivo dará
acesso a uma página com
informações sobre o pro-
duto ou serviço.
Propaganda institucional e corporativa

Pinho (1990, p. 23) faz as seguintes considerações sobre propaganda
institucional:
Denominada por alguns autores americanos como propaganda de relações públicas
(Public Relations Advertising), a propaganda institucional é uma área onde as atividades de
Relações Públicas e Propaganda interagem.
A propaganda institucional tem por propósito preencher as necessidades legítimas da

empresa, aquelas diferentes de vender um produto ou serviço.
220
Segundo o Publishers Information Bureau (PIB), dos EUA, a propaganda

pode ser definida como corporativa quando preenche um ou mais destes
propósitos:
divulga e informa ao público as políticas, objetivos, funções e normas

da empresa;
constrói uma opinião favorável sobre a empresa, destacando a sua ad-

ministração, know-how, corpo técnico, tecnologia, melhoria de produ-
tos, sua contribuição para o progresso social e o bem-estar público;
por outro lado, contrabalanceia a propaganda desfavorável e as atitu-
des negativas; e
desenvolve uma imagem de confiabilidade para os investimentos em

ações da empresa ou para o fortalecimento de sua estrutura financeira.
A adequação a normas internacionais, como as estabelecidas pela ISO

(International Organization for Standardization), a inauguração de filiais,
de fábricas, o anúncio da adoção de um código de ética ou da criação de um
SAC ou serviço de ombudsman, e várias outras situações, são matéria da pro-
paganda corporativa.
Enquanto que a comunicação de marketing divulga bens tangíveis, como

um refrigerador, e os seus diferenciais em relação aos concorrentes, a propa-
ganda institucional detém-se na divulgação de valores, crenças e sentimen-
tos, muitos dos quais compartilhados pela comunidade. Costuma-se ressaltar
a responsabilidade social, o desenvolvimento de projetos nas áreas de educa-
ção e cultura, bem como certas esperanças em relação ao futuro do país etc.
Outro ponto recorrente é a síntese da trajetória da empresa como um movi-
mento permeado de conquistas, muitas delas compartilhadas com o próprio
país, para o qual o trabalho e o empenho institucionais sempre se fizeram
perceber. Por tudo isso, talvez seja certo afirmar que, mais do que a propagan-
da corporativa, a institucional tende a lançar mão de recursos emocionais.
Por razões óbvias, não se deve denominar a propaganda do Estado de

corporativa, expressão reservada para o mundo empresarial. A propaganda
institucional dos governos geralmente é chamada de governamental, e tem
como objetivo “ [...] criar, reforçar ou modificar a imagem de um determinado
governo, dentro e fora de suas fronteiras” (PINHO, 1990, p. 22).
No Brasil, como se destacou, as agências de propaganda não costumam

fazer diferença entre uma categoria e outra, provavelmente por questões
221
pragmáticas, já que ambas tentam igualmente informar ao público o papel da

empresa em relação a certos compromissos firmados com o cliente ou com
toda a comunidade. E assim valorizam a imagem e a reputação corporativas.
Um dos mais famosos comerciais de natureza institucional já produzidos no
país foi o de uma destilaria, a Seagram6, a maior do mundo, produtora de
6
youtube.com/watch?v=
uma famosa marca de whisky nacional na época (1973). O comercial enfatiza-
saj-PblR2r0> . Acesso em:
1 nov. 2009. va a responsabilidade dos adultos durante o consumo de bebidas alcoólicas
e para isso fazia um apelo emocional, exibindo a imagem de um garoto, as-
sociada à de um filho, que poderia ser o de um consumidor. Uma voz em off
chamava atenção para o significado da relação entre pai e filho e reconhecia
o golpe sofrido por uma criança ao perceber que o pai havia bebido demais.
Ao final, a empresa se dizia responsável por muito do que aqueles “olhinhos”
viam e convocava os adultos a beber com “sabedoria e moderação” para que
a futura geração pudesse saber que “bebida é só pra dar prazer e alegria”.
Como se vê, a propaganda institucional não tem como finalidade vender

um produto, mas um conceito de organização, criar identificação com va-
lores, visões de mundo, causas de diferentes naturezas e abrangências, e
para isso faz uso de mensagens em que a argumentação, quase sempre,
tem papel preponderante. Como a propaganda institucional não reativa
no leitor, ouvinte ou espectador, a memória das experiências da recepção
de propaganda comercial, imagina-se que as mensagens institucionais até
certo ponto desautomatizem essa recepção e por isso tornem o destinatá-
rio mais sintonizado com o conteúdo. É como se a empresa, intermediada
pela agência de propaganda, abrisse mão, por momentos, de certas fórmu-
las consagradas pela comunicação de marketing, para adotar outra dicção
e estilo, em parte desviantes do habitual.
Há uma necessidade de legitimação da empresa, na forma de adoção de

um discurso mais identitário que, ao se revelar diante da comunidade, torna
mais justificável a aceitação da instituição como um ente público, consciente
de seu papel.
Gracioso (1995, p. 66) destaca cinco temas institucionais recorrentes

a partir da década de 1990:
Valorização do consumidor – respeito aos compromissos assumidos

com o mercado – abertura ao diálogo.
Ecologia (respeito à natureza) – preocupação com a proteção e pre-

servação do meio ambiente.
222
Cidadania – integração na comunidade. Intervenção nas causas de in-

teresse coletivo e associação da marca a momentos de decisão: apro-
vação de leis, movimentos sociais de grande representatividade etc.
Ética nos negócios – a reflexão sobre o significado e o papel da ética

transcende os conceitos de legalidade ou ilegalidade.
A empresa como parceira – respeito e estímulo à participação dos

funcionários, revendedores e fornecedores.
Divulgação Forum Jeans.

Figura 1 – Campanha institucional da Forum sobre temas polêmicos como o
desarmamento.
A propaganda institucional não se limita a dialogar com os clientes, pois

coloca em seu horizonte uma espécie de “público universal”, formado por
funcionários, acionistas, fornecedores, comunidade, distribuidores, repre-
sentantes e educadores. Por essa longa enumeração, como veremos, ela
acabaria desenvolvendo parte das funções da propaganda corporativa, dis-
tinguindo-se, contudo, na abordagem, pois esta última demonstra, de modo
geral, atitude mais pragmática e focada em temas e assuntos.
Argenti (2006, p. 61 ss.) afirma que a propaganda corporativa tem as se-

guintes funções:
atrair investimentos, influenciar opiniões;
reforçar a identidade ou melhorar a reputação;
aumentar as vendas, recrutar e manter funcionários.
223
É o autor ainda que destaca que a propaganda corporativa é administra-

da diretamente pelo CEO da empresa, e foi ela que, nos EUA, mais cresceu
entre os anos 1980 e 1990.
Vásquez (2006, p. 208) apresenta um quadro comparativo entre propa-

ganda de produto (comercial) e corporativa, destacando os objetivos de
cada uma. Note-se como a autora adota os verbos informar, persuadir e
lembrar, utilizados por Kotler e Keller (2006) para conceituar a comunica-
ção de marketing.
Quadro 2 – Objetivos da publicidade comercial e da publicidade

corporativa
(VÁSQUEZ, 2006, p. 208)

Objetivos Publicidade de produto Publicidade corporativa
Introdução de um novo produto.

Descrição dos atributos do produto.
Educar o consumidor no uso do produto. Fusões e aquisições de empresas.
Desfazer mal-entendidos. Comunicação da marca corporativa.
Sugerir novos usos do produto. Desfazer mal-entendidos.
Mudanças de embalagem. Apoiar programas sociais.
Informar Reduzir os temores ou medos dos con- Comunicação dos logros da empresa.
sumidores quanto às propriedades ou Incorporações de novos diretivos.
uso do produto. Mudança de endereço e rede de ende-
Comunicar o preço ou as mudanças de reços.
preço do produto. Aquisição de equipamentos e novas
Comunicar e apoiar as promoções de tecnologias.
vendas.
Comunicar os locais de vendas.
Criar uma preferência de marca.

Animar o consumidor a mudar sua mar-
ca pela nova proposta.
Evitar a substituição.
Atrair novos consumidores. Criar uma preferência de marca.
Adoção de novos hábitos de consumo. Animar o consumidor a mudar de mar-
ca pela nova proposta.
Incrementar a frequência de uso.
Desarraigar maus hábitos.
Persuadir Incrementar a quantidade comprada.
Adoção de uma forma de pensar, filoso-
Convencer o consumidor para que far ou tomar consciência a respeito de
compre já. um assunto.
Propor uma visita ao estabelecimento. Mudar a percepção da empresa.
Convencê-lo a fazer uma ligação telefô-
nica.
Aceitar a visita de um vendedor.
Mudar a percepção do produto.
224
(VÁSQUEZ, 2006, p. 208)

Objetivos Publicidade de produto Publicidade corporativa
Lembrar a existência e as vantagens do O portfólio de marcas.

produto. A identidade conceitual da marca cor-
Lembrar Manter o produto fora de temporada. porativa.
A possibilidade da necessidade do pro- A participação da empresa em progra-
duto no futuro. mas sociais.
Há duas linhagens de propaganda corporativa referidas por Bendit (apud

SILVA NETO, 2010, p. 36): propaganda de imagem e propaganda temática
ou de defesa. A primeira parece corresponder ao que no Brasil chamamos
genericamente de propaganda institucional; investe em mídia de massa para
notificar seu envolvimento com assuntos econômicos/sociais de seu inte-
resse e assim fortalecer sua imagem. A imagem, nesse caso, é um dos com-
ponentes do posicionamento da empresa, um diferencial no mercado. Essa
abordagem parece deixar transparecer uma postura bastante utilitarista da
empresa perante as causas sociais, mais focada na busca de dividendos para
a imagem corporativa do que na expressão de um sentimento legítimo.
O modo pelo qual o Banco Itaú administra um conjunto diversificado

de ações sociais e socioambientais7 não apenas “influencia opiniões”, mas 7
fundacaoitausocial.org.
parece ajudar a formar uma consciência em torno dessas duas dimensões, br> e <www.itau.com.br/
socioambiental>. Acesso
provavelmente com abrangência inédita, no Brasil, entre organizações da em: 3 nov. 2009.
livre-iniciativa. No site socioambiental do banco, há o detalhamento de uma

política de integração de ações e envolvimento de acionistas, investidores,
clientes, funcionários, fornecedores, entre outros.
Em 2008, uma campanha institucional do banco pôs no ar o comercial

“Bossa Nova”8; um dos clássicos desse gênero musical que completava 50 8
youtube.com/watch?v=S_
anos na época – “Samba de uma nota só” – teve a letra modificada para anun- CdZgRcHH0>. Acesso em:
3 nov. 2009.
ciar o crescimento do banco, o processo de melhoria, a expansão mundo
afora e a política de responsabilidade social e cultural.
Após a fusão com o Unibanco, em 2008, uma campanha corporativa é

veiculada pela televisão9 (em maio de 2009), agora tendo como argumento 9
youtube.com/watch?v=BB-
a necessidade de se “pensar grande”, como os dois bancos, cuja aliança os VZsloylA&feature=related >.
Acesso em: 3 nov. 2009.
tornou a maior instituição financeira do “hemisfério sul”.
A propaganda corporativa de defesa posiciona-se diante de assuntos po-

lêmicos, diretamente relacionados à empresa. Empresas do setor petrolífero,
tabagista e farmacêutico muitas vezes são centros de controvérsia e por isso
investem em propaganda na qual podem ratificar certos pontos de vista,
neutralizar visões em contrário e ao mesmo tempo compensar sua “dívida”
com a comunidade com a adoção de políticas sustentáveis. No anúncio, ase,
225
a seguir, Souza Cruz reafirma seus compromissos éticos.
Divulgação Souza Cruz.

Figura 2 – Anúncio corporativo da Souza Cruz.
Como ação interessada em “vender a própria empresa”, na expressão de

Argenti (2006), a propaganda corporativa, quando voltada para investidores,
foca seus esforços na publicação de relatórios financeiros, auditados por em-
presas de referência do setor. Não raro, os relatórios tomam a forma de volu-
mes com programação visual a cargo de profissionais, como os da agência
de propaganda, fortalecendo, pela forma, o significado do conteúdo.
Quanto a aumentar as vendas, outra função da propaganda corporativa, é

fator de difícil mensuração; no entanto, se bem identificada com determina-
do componente da reputação da empresa, a propaganda corporativa pode
influir nas vendas. Um supermercado que consiga demonstrar sua política
de preços baixos em períodos de incerteza econômica, mesmo com uma
mensagem caracterizadamente corporativa (não comercial), poderá obter
bons resultados nas vendas.
O aumento de reputação, com uso da propaganda corporativa, ocorre,

com frequência, em situações em que o anunciante revela interesse pelo
bem-estar do público, embora este nem sempre se dê conta disso. Uma
empresa de cabos e fios elétricos, por exemplo, poderá argumentar que sua
marca está presente no sistema de distribuição de energia das cidades, e no
interior dos lares, iluminando o cotidiano de cada um, sem, no entanto, ser
percebida pela maioria.
Em 2009, a Unilever lançou uma campanha corporativa para comemorar

seus 80 anos. A campanha pretendia reforçar a missão da empresa: levar
vitalidade para o dia a dia e atender às necessidades diárias de nutrição,
higiene e cuidados pessoais, com marcas que procuram ajudar as pessoas a
se sentirem bem, ficarem bonitas e aproveitarem mais a vida. Para tanto, a
226
Unilever dividiu o conceito de vitalidade10 em quatro “lentes”: envolvimento 10

A campanha, criada pela
agência Ogilvy&Mather,
comunitário, saúde e bem-estar, autoestima e potencial humano. A inter- previa uma série de ações,
como veiculação de comer-
secção entre uma abordagem de natureza celebrativa e a mobilização das ciais e o lançamento do site
<www.vitalidadeunilever.
marcas enfatiza o caráter corporativo da campanha. com.br>.
Quando completou 100 anos, em 2005, a Bunge, empresa de agrobusiness

e alimentos, adotou como slogan de sua campanha corporativa o seguinte
lema: “Só quem olha para o futuro chega aos 100 anos”. Como é usual em ce-
lebrações, a organização fazia alusão ao seu percurso no país, marcado pelo
compromisso e dedicação ao trabalho e ao consumidor, ambos sentimentos
orientados pelo espírito visionário da empresa. Devido ao grande número
de marcas de propriedade da empresa, o público era levado a perceber que
instituições como a Bunge fazem parte do dia a dia das pessoas, embora
nem sempre se associe uma das suas marcas ao nome do anunciante.
Em sociedades democráticas, em que pontos de vista divergentes podem

conviver dentro de uma atmosfera de tranquilidade, não é de admirar que
uma multinacional pudesse ser atacada no ano de seu centésimo aniversário.
O Greenpeace11 aproveitou as festividades para protestar contra a produção 11
greenpeace.org.br/
de soja transgênica, que a Bunge12 produzia em larga escala e, segundo a or- tour2004_ogm/?conteudo_
id=1193>. Acesso em: 3 nov.
ganização ambientalista, utilizava em duas marcas de óleo. Levando adiante 2009.
os protestos, o Greenpeace criou a campanha “Encha o SAC da Bunge”, insti-

12
gando manifestações contra a empresa. O relatório de susten-
tabilidade da empresa
pode ser consultado em:
<w w w.b u n g e.co m . b r /
Transmídia é um conceito ainda relativamente novo que vem chamando sustentabilidade/2009/
port/index.htm>. Acesso
a atenção dos departamentos de marketing. Trata-se de uma prolongação em: 3 nov. 2009.
de filmes e seriados na forma de jogos, games, sites, downloads de imagens,

toques para celular, entre outros, que exploram o núcleo narrativo dessas
produções e promovem a interação do público com elementos pertencen-
tes a esse universo. É como se as produções extrapolassem os seus limites e
tivessem uma continuação diferenciada em outras plataformas.
A Natura lançou uma campanha, da linha infantil Natura Naturé, em 2008,

com o conceito de transmídia e abordagem corporativa. Não se perde de
13
vista no site13 a linha de produtos, mas a interação não se concentra nela, Disponível em: <www2.
natura.net/web/br/hotsi-
pois o internauta – pais e filhos – é estimulado a participar de jogos, ouvir te/nature/tchibum.asp>.
Acesso em: 4 nov. 2009.
música, entre uma série de atividades relacionadas ao cuidado com a água,
tema do vídeo A Grande História da Água. Assim, outra vez, a empresa, já há
vários anos envolvida em projetos socioambientais, reforça sua reputação,
agora tendo crianças como público-alvo.
227
O recrutamento e conservação de funcionários, por meio de propaganda

corporativa com objetivos bem delineados e precisos na descrição do perfil
da empresa, pode redundar em vantagens para ambos os públicos, interno
e externo. Eleva-se indiretamente o moral dos funcionários, que se sentem
mais integrados a certos objetivos organizacionais. Por outro lado, a empre-
sa tende a atrair candidatos mais qualificados para as vagas.
Um conceito que vem ganhando notoriedade no país é a “atitude de

14
marca”14 , que se alimenta dos repertórios das duas vertentes: a comuni-
comatitude.com.br/semi-
nario.html>. Acesso em: 4 cação de marketing e a propaganda corporativa. Ao potencializar a intera-
nov. 2009.
ção da marca com seu público, por meio de causas e conteúdos, o concei-
to circunscreve uma diversificada arena de ações que abrange: patrocínios,
apoios e parcerias, projetos e eventos de marca, marketing de causa, inves-
timento social e empresarial e promoções com conteúdo. Os segmentos de
intervenção das marcas também são múltiplos: nas artes, nos esportes, no
lazer e gastronomia, no design, nos shows para promover conscientização e
educação.
Por sua vez, as marcas, em busca de reputação e credibilidade, ofere-

cem valor para os públicos de interesse, aprofundando vínculos afetivos e
reforçando a identidade. Além de demonstrar a relação necessária com a
sustentabilidade.
Crise de identidade
(SILVA, 2005)
[...] Levando-se em conta o cenário de incertezas e ameaças no qual as

empresas atuam, pode-se notar uma certa complexidade na prática e vivên-
1
O de identidade e ima- cia destes conceitos1. O que conduz algumas empresas à chamada crise de
gem.
identidade. Divididas entre o objetivo maior de seus acionistas – o lucro – e as
exigências de seus consumidores, algumas empresas perderam o rumo nos
seus negócios o que fez surgir uma série de conflitos internos dificultando
ainda mais todo o processo.
Esta é a condição de muitas empresas que hoje lutam para permanecer

no mercado. Por meio de um breve levantamento dos diversos fatores que
228
interferem na tomada de decisão das empresas, pode-se ter uma noção do

contexto onde elas estão inseridas e também conhecer mais de perto as prin-
cipais ameaças aos seus negócios.
Para Aaker (1996, p. 40):

[...] alguns concorrentes novos ou desesperados podem ser motivados a assumir riscos
ou experimentar abordagens incomuns. O resultados pode ser desestabilização da
dinâmica competitiva. Existe ainda uma motivação ampliada para se copiar qualquer
coisa bem-sucedida, em parte porque os riscos da cópia são compensados pela
dificuldade de criar novas alternativas brilhantes.
Observa-se que há realmente uma crise de identidade vivida por algumas

corporações que, procurando agradar e até encantar seus clientes por meio
de ações diferenciadas, seguindo a máxima vigente do “cliente tem sempre
razão” imposta pela acirrada concorrência, perderam a direção dos seus ne-
gócios e isso fica evidente nas suas estratégias de comunicação. Muitas delas
não sabem mais quem são, no que acreditam, como querem ser vistas e nem
onde querem chegar. Esqueceram da sua missão, visão e valores, conceitos
básicos para qualquer empresa bem posicionada no mercado.
Um dos setores que mais sofre com isto atualmente é o setor bancário. Po-
de-se observar que os bancos abraçam abordagens de marketing voltadas a
valores humanos e esquecem que são instituições financeiras. São considera-
dos como parte dos primeiros colocados no ranking anual de reclamações dos
órgãos de defesa do consumidor, e esta realidade ainda vem acompanhada
pela imagem pública extremamente negativa (percepção) de que o mercado
bancário acumula crescimento recorde no país. E para piorar, a grande maioria
das marcas deste segmento não faz uma comunicação que clarifique e/ou so-
lucione os problemas dos clientes.
No início dos anos 1990, essas instituições foram as primeiras a se torna-

rem eletrônicas e mandarem os clientes para casa. O problema, segundo o só-
cio-diretor de planejamento da Agência Martins + Andrade, Arthur Bender2,
“[...] é que pouco tempo depois as marcas descobriram que isto deixava a
relação fria, ao passo que o marketing exige um relacionamento duradouro
que não acontece sem atenção e contato”. Depois disso, tudo ficou cordial e
os consumidores foram chamados de volta às agências porque eram únicos
e exclusivos. Agora, parece que todos os bancos caminham para dizer que
não são mais bancos, oferecendo algo muito próximo do conceito de bem-
-estar. Basta ver os novos slogans adotados para as campanhas publicitárias
que estão estampadas nos mais variados veículos de comunicação de massa.
229
O resultado pode até ser esteticamente bonito, mas é carente do que mais
se busca na construção de uma imagem de marca forte em uma sociedade de
excessos e de iguais: diferenciação e relevância. A justificativa dessas marcas,
para esse estilo de comunicação, é que se faz necessário enfrentar a imagem
negativa por parte da população com relação às empresas deste setor.
Com tudo isto, fica evidente que cabe ao consumidor perceber e escolher
entre a marca que faz uma comunicação de dentro para fora (identidade X
imagem), mostrando o que realmente acontece na empresa que representa, e
as outras, que fazem uma comunicação e não honram as promessas apresen-
tadas. “Embora a imagem da marca seja habitualmente passiva e voltada para
o passado, a identidade da marca deverá ser ativa e contemplar o futuro, es-
pelhando as associações desejadas em relação à marca” (AAKER, 2001, p. 82).
Recentes pesquisas publicadas na Revista Exame, uma de opinião pública

e outra com o empresariado, mostram a discrepância de visões sobre o papel
das empresas privadas no Brasil.
Missão das empresas, segundo os empresários.

O que diz uma pesquisa feita pela FAAP
com 102 grandes empresários.
Dar lucro aos acionistas 82%
Ser ética nos relacionamentos 63%
(REVISTA EXAME. ed. 839, ano 39, n. 6, p. 21. mar. 2005)

Ajudar a desenvolver o país 50%
Aliar crescimento à justiça social 47%
Gerar empregos 34%
Recolher os impostos devidos 14%
Desenvolver trabalhos comunitários 5%
Sem ferir a ética, derrotar a concorrência 5%
Missão das empresas, segundo a opinião pública.

O que diz uma pesquisa de opinião pública
do instituto Vox Populi.
Gerar empregos 93%
Ajudar a desenvolver o país 60%
Desenvolver trabalhos comunitários 42%
Aliar crescimento à justiça social 31%
Recolher os impostos devidos 29%
Ser ética nos relacionamentos 19%
230
Sem ferir a ética, derrotar a concorrência 10%

Dar lucro aos acionistas 10%
Pode-se observar que há uma divergência entre a visão que os empresá-

rios têm de suas empresas e a visão da opinião pública. Segundo 82% dos em-
presários, a missão das empresas é dar lucro aos acionistas e de acordo com
93% da opinião pública a missão é gerar empregos. Esse resultado demonstra
que a imagem das empresas para o público é incompatível com a imagem
das empresas para os empresários. Vê-se que para o público, o papel social da
empresa ganhou mais importância que o econômico.
Em razão dessa realidade, os empresários acabam muitas vezes adotan-

do uma postura tímida ao defender o papel das companhias que dirigem.
Parece que se sentem mais à vontade discorrendo sobre projetos sociais do
que sobre os projetos econômicos da empresa.
Por tudo isso, é que as relações públicas, por intermédio das comunica-
ções, têm o propósito de estabelecer com os públicos da empresa uma co-
munhão de ideias e opiniões, que resulte em uma verdadeira interação entre
organização e públicos. Segundo Grayson, diretor de uma consultoria de as-
suntos públicos no Reino Unido:
As ações de toda instituição ou organização provocam certo efeito numa série de
pessoas – chamadas stakeholders –, “partes interessadas” no resultado destas ações.
Para a empresa os stakeholders são os que podem influenciar no sucesso do negócio,
como acionistas, empregados, clientes, parceiros, fornecedores, comunidades,
governos e órgão reguladores e, cada vez mais, grupos com preocupações
específicas, como os ambientalistas. Suas expectativas de negócios têm mudado, e
sua capacidade de se fazer ouvir vem crescendo. (GRAYSON, 2002, p. 74)
As expectativas de alguns stakeholders podem ser diametralmente opos-

tas às de outros, forçando as empresas a escolherem entre um grupo ou outro.
Para garantir contratos e, às vezes, não perder negócios existentes, as com-
panhias precisam provar a seus clientes que obedecem a certos padrões de
desempenho em áreas como meio ambiente, práticas trabalhistas e relações
comunitárias.
Pode-se ver que, ao adicionar às suas competências básicas um comporta-

mento ético e socialmente responsável, as empresas estão, na realidade, bus-
cando o respeito das pessoas e comunidades que são impactadas por suas
atividades e esperam ser gratificadas com o reconhecimento e engajamento
dos seus colaboradores e, principalmente, a preferência dos consumidores.
231
Segundo a publicitária Christina Carvalho Pinto – presidente da Full Jazz

Propaganda “[...] empresas voltadas à construção de uma personalidade social
estão desenvolvendo sólidas pontes de empatia com os consumidores”. O re-
forço da imagem institucional das organizações, a partir de práticas socialmen-
te responsáveis, é algo a ser conquistado e trabalhado pelos profissionais de
comunicação, de uma forma planejada e articulada, fortalecendo os valores
e objetivos organizacionais, ou seja, se a empresa deseja ser percebida como
socialmente responsável, as metas da área da comunicação deverão perseguir
esses objetivos. Para Francisco Paulo de Melo Neto e César Froes (2001, p. 40):
[...] o exercício da responsabilidade social é orientado para a melhoria da imagem
institucional da empresa, o que se traduz na melhoria da sua reputação.
São os ganhos institucionais da condição de empresa-cidadã que justificam os

investimentos em ações sociais.
Pode ser facilmente constatado que, no intuito de seguir essa tendência,

algumas empresas estão mais preocupadas com a imagem de marca do que
com a causa. Há diversas incoerências nas tomadas de decisão de certas em-
presas, algumas realizam projetos insignificantes e superficiais, não escutam
as partes interessadas, não estabelecem indicadores para avaliação e gastam
milhões em divulgação. Há ainda outras que operam na área social de uma
maneira despreparada, com várias dúvidas e incertezas. Em certos casos, até
sem uma meta clara ou uma estratégia de ação definida.
Percebe-se que é cômodo, para certas companhias, embelezar a imagem

por meio de ações sociais ou culturais. Estas, muitas vezes, são apenas su-
perficiais, não fazem parte da essência da empresa, ou seja, não houve uma
verdadeira mudança na cultura organizacional. É só aparência, as práticas
não foram incorporadas e assumidas pela empresa, isto é, não fazem parte
de sua identidade.
Como a responsabilidade social empresarial depende do envolvimento de

todos os membros da organização e deve fazer parte dos procedimentos e
cultura organizacionais, cabe às relações públicas desenvolver as estratégias
de comunicação e de relacionamento que tornem concretas essas iniciativas,
interna e externamente.
Dentre as possibilidades, encontram-se ações paralelas de assessoria às

políticas de recursos humanos, desde a seleção de pessoal até o encaminha-
mento e apoio em situações de demissão ou aposentadoria, eventos de cons-
232
cientização e esclarecimento, preparação de material de apoio, campanhas in-

ternas e externas, estabelecimento de canais diretos de relacionamento, como
ombudsman e grupos de clientes, permitindo um estreito relacionamento de
mão dupla, sempre buscando maximizar as relações entre os grupos através
do melhor conhecimento de suas expectativas e necessidades.
Pode-se dizer que a solução pode estar na análise das relações das orga-
nizações com seus diversos públicos. Em primeiro lugar, com aqueles que
contribuem para a sua constituição, fundamentando sua estrutura como
uma organização coesa, produtiva e competitiva. Em seguida, entram em
cena os públicos que contribuem para viabilizar os negócios da empresa,
fornecendo-lhe tecnologia, matéria-prima, assistência técnica etc., por fim,
os públicos que com ela colaboram e a promovem como organização res-
ponsável que contribui de modo positivo para a sociedade, criando empre-
gos, pagando impostos etc.
Considerações finais
Segundo Kunsch (2003, p. 74) “[...] é exatamente no âmbito desses cenários
mutantes e complexos que as organizações operam, lutam para se manter e
para cumprir sua missão e visão e para cultivar seus valores [...]”. Em épocas de
globalização, torna-se cada vez mais relevante o uso de todo ferramental que a
comunicação disponibiliza para edificação de marcas fortes e duradouras, su-
perando todas as barreiras. A comunicação se faz presente com o importante
papel de contribuir para a construção de imagens positivas das corporações,
mesmo em tempos de grandes desafios. Conforme afirma Aaker (1996, p. 83):
Enquanto a imagem de marca tende a ser tática, sua identidade deverá ser estratégica,
refletindo uma estratégia empresarial que conduza a uma vantagem sustentável.
Como qualquer identidade, a identidade de marca representa as características
básicas que persistirão ao longo dos tempos.
Com as mudanças sociais, pode-se perceber que hoje há uma preocupação

no sentido de se dar uma dimensão social às organizações, nas quais, além de
unidades econômicas, se passa a ver também unidades sociais. O trabalho
do profissional de relações públicas é também o de alertar e conscientizar a
direção da empresa para sua responsabilidade para com a sociedade.
Pode-se notar que a comunicação “cidadã”, construída sobre valores éticos

e planejada estrategicamente, além de agregar valor à imagem corporativa e
contribuir para a fidelização de clientes e consumidores, motiva funcionários
233
e colaboradores e ajuda a construir um melhor relacionamento com as comu-

nidades interna e externa. A comunicação se torna peça-chave para qualquer
mudança de posicionamento.
Tendo por base esses princípios e trabalhando-os de forma consciente

como necessidade e não como mera possibilidade e diferencial mercadoló-
gico, as relações públicas estarão dando sua real contribuição à responsabi-
lidade social das organizações e à construção de uma sociedade mais justa e
humana, princípios que fazem parte da própria definição dessa profissão e do
seu fazer diário.
1. Tente oferecer uma visão geral da comunicação de marketing.
2. Francisco Gracioso, em seu livro Propaganda Institucional: nova arma

estratégica da empresa, faz o levantamento de temas institucionais re-
correntes. Aponte pelo menos dois.
3. Existem duas linhagens de propaganda corporativa: a de imagem e a

temática ou de defesa. Explique.
Referências
ANDRADE, Cândido T. de Souza. Curso de Relações Públicas: relações com os
diferentes públicos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003.

e reputação. Tradução de: RIECHE, Adriana. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. 327p.
BENDIT, Zilda Patrícia. Propaganda Corporativa. In: SILVA NETO, Belmiro Ribeiro
da. (Coord.). Comunicação Corporativa e Reputação: construção e defesa da
imagem favorável. São Paulo: Saraiva, 2010.
GRACIOSO, Francisco. Propaganda Institucional: nova arma estratégica da em-

presa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

234
PINHO, José Benedito. Propaganda Institucional: uso e funções da propaganda

em relações públicas. São Paulo: Summus, 1990.
SILVA, Danielle P. Crise de Identidade. In: CONGRESSO BRASILEIRO DE CIÊNCIAS

DA COMUNICAÇÃO, 28. Intercom – Sociedade Brasileira de Estudos Interdiscipli-
nares da Comunicação. UERJ, 2005.
VÁSQUEZ, Ruth Peralta. Comunicação de Marca: aportes da publicidade impres-

sa na comunicação da identidade de massa. Tese de Doutorado – ECA/USP. São
Paulo, 2006.
235
Gabarito
1. Trata-se de um sistema de comunicação que tenta informar e lembrar
o público-alvo sobre as especificidades de produtos e serviços, num
processo em que a persuasão também exerce um importante papel.
O modo como o marketing põe em prática essas ações nem sempre
ocorre de modo direto, pois eventos patrocinados, por exemplo, são
formas de experimentar a marca de modo diferenciado, indireto. O
marketing reúne plataformas tão diferenciadas quanto propaganda,
promoção de vendas, relações públicas, marketing direto, entre ou-
tras, que por sua vez lançam mão de ferramentas (mídia impressa, mí-
dia eletrônica e digital), amostras, malas diretas etc.
2. Os temas recorrentes são: valorização do consumidor; ecologia; cida-

dania; ética nos negócios e parceria entre a empresa e seus públicos,
como: funcionários, fornecedores e revendedores.
3. A propaganda corporativa de imagem, como a expressão já indica,

investe em mídia de massa para notificar ações relacionadas a assun-
tos sociais e econômicos do interesse da empresa; é uma forma de
alinhar essas ações com o posicionamento da empresa, fazendo dis-
so um diferencial. Já a propaganda corporativa temática ou de defesa
posiciona a empresa diante de temas polêmicos, diretamente ligados
aos interesses dela. O eventual apoio à aprovação de uma lei no con-
gresso, por exemplo, expõe uma perspectiva da empresa e, como tal,
com significado que pode não agradar a muitos, daí o risco desse tipo
de propaganda.
236
Ética, relacionamento
com clientes e outros públicos
na sociedade da informação
Um retorno às origens do conceito de sociedade da informação leva-nos
ao ano de 1973, quando Daniel Bell1, sociólogo estadunidense, cunha a ex- 1
A tradução brasileira do
livro de Bell (O Advento
pressão em seu livro Sociedade Pós-Industrial; este último conceito é contem- da Sociedade Pós-Moderna)
é de 1977. A referência
porâneo das reflexões em torno do fim das ideologias, uma espécie de lema completa encontra-se no
final do capitulo.
do neoliberalismo, cuja forma simplificada de enunciação é o “pensamento

único”, sempre relacionado à condição pós-moderna. Os amigos e inimigos
do pós-moderno analisam-no por diferentes prismas: ou como uma nova
etapa do capitalismo – talvez já um “pós-capitalismo” – marcada por uma
sociabilidade que experimenta nos recentes modelos de produção e consumo
sua forma de emancipar os indivíduos, ou como rendição ao mercado, com sua
avidez descontrolada e sedutora.
Uma crítica como Maria Ciavatta (2001, p. 132) observa que:
[...] este núcleo de negativas onde se insere a metáfora do “fim da história”, é, ele próprio,
produto histórico de mudanças materiais e simbólicas, de modo especial no Ocidente,
rumo a uma nova forma de capitalismo, marcado pelo efêmero e o descartável, pela
sedução da imagem e o paroxismo da velocidade, pelo consumismo, pela indústria
cultural, financeira, de serviços e de informação, pela presença das tecnologias em todas
as formas de sociabilidade, inclusive no cotidiano dos setores mais pobres, tradicionais ou
atrasados em relação ao padrão hegemônico.
Daniel Bell anunciava que na sociedade da informação o conhecimento

se estruturaria como determinante e que, em consequência, os serviços ba-
seados nele se colocariam como fundamento da nova economia, diluindo
ou mesmo neutralizando o significado das ideologias. Fator decisivo para
que o conceito se espraiasse mundo afora foi sua assimilação por parte de
órgãos internacionais ao longo dos anos 1990 sob influência da internet – 2
G8: em inglês, Group of
Seven and Russia: Estados
surgida nos EUA em 1990 – e das Tecnologias de Informação e Comunicação Unidos, Japão, Alemanha,
Reino Unido, França, Itália
(TICs). Em 1995, o conceito integrou a pauta da reunião do G7, depois G82, e Canadá (antigo G7).
de fóruns da União Europeia, da Organização para Cooperação e Desenvol-

vimento Econômico (OCDE)3, além de ter sido adotado pelos EUA, por agên-
3
Reúne os 30 países mais
cias das Nações Unidas e pelo Banco Mundial.
desenvolvidos do mundo.
O ambiente marcado pelos influxos neoliberais rapidamente movimen-
tou formidáveis cifras e já no final do século passado dava sinais de saturação,
motivo pelo qual havia pressões para que a busca de novos mercados não
encontrasse obstáculos protecionistas. A globalização com discursos, políti-
cas e práticas afinados, instaurava, de fora para dentro dos países periféricos,
novas necessidades e desafios, instigando a obrigação destes acertarem os
ponteiros com o relógio do novo século com sua linguagem peculiar.
Há resistências quanto à adoção do conceito de sociedade da informação

no meio acadêmico, onde se prefere “sociedade do conhecimento” (know-
ledge society), conforme se verifica em Toffler (1995, p. 176), possivelmen-
te o criador da expressão, dissociando o segundo conceito do seu lastro
econômico:
A forma de alcançar desenvolvimento e poder econômicos no século XXI já não será a

exploração de matérias-primas e do trabalho manual do homem, mas [...] a aplicação
dos recursos da mente humana. [...] Visto que reduz a necessidade de matérias-primas,
trabalho, tempo, espaço e capital, o conhecimento passa a ser o recurso central da
economia avançada.
Outra expressão que surge no final da década passada é a de “sociedade

de saberes”, menos utilizada, mas também identificada com o esforço da
universidade em reivindicar uma abordagem não apenas econômica para a
questão do conhecimento. Em língua portuguesa, como em outras línguas
latinas, “saber” é diferente de “conhecimento”, ao contrário do inglês, em que
a mesma palavra (knowledge) denomina os dois processos. Em consequên-
cia, podemos considerar uma dimensão mais globalizante e analítica para
“conhecimento”, e outra, mais prática, para “saber”.
Um rápido esboço das transformações ocorridas no Brasil, no tocante ao

impacto da informática no contexto delineado acima, evoca o período da
reserva de mercado, em vigência entre 1984 e 1992. Ao final da reserva, ini-
ciaram-se importações durante o governo Collor, embora universidades já ti-
vessem acesso a computadores vindos do exterior antes do início da gestão.
Sempre sob a influência da globalização, um Plano Nacional de Desestati-
zação é colocado em prática a partir de 1991 e depois reestruturado no go-
verno Itamar Franco. Em agosto de 1995, no governo Fernando Henrique, é
abolido o monopólio estatal das telecomunicações e, em julho de 1996, o
240
senado aprova a Lei Mínima das Telecomunicações, a partir da qual ocorreu

a venda de licenças para a concessão de exploração do serviço de celulares.
Um ano depois, em julho de 1997, nova legislação traça o caminho de entra-
da do Brasil na era dos celulares, wireless, banda larga, na universalização da
telefonia e das telecomunicações.
Já em 1985, a Rede Nacional de Ensino e Pesquisa (RNP) estava conectada

à chamada internet acadêmica; dez anos depois, em 1995, têm início as ope-
rações da World Wide Web (Teia de Alcance Mundial), a plataforma gráfica da
internet. Em cerca de 10 anos, de 1998 a 2008, as empresas de telecomuni-
cações investiram cerca de R$140 bilhões para modernização e expansão do
sistema. O número de celulares, em 2009, chegou a mais de 170 milhões e o
de internautas a 65 milhões.
O quadro acima mostra-se indispensável para uma visão global sobre a

questão da sociedade de informação ou de conhecimento. De um modo
geral, há uma tendência para se reconhecer na primeira um nexo com o tra-
balho, e daí os processos de captação, processamento e transmissão têm seu
papel reiterado; na segunda, uma ênfase na produção de conhecimento e na
formação de agentes econômicos capacitados para esse fim.
Percorrendo uma trilha de caminhos que se bifurcam, podemos afirmar

que as duas vertentes coexistem nas organizações e em vários pontos se tan-
genciam. O modo como a empresa vive na sociedade da informação pode
ser nitidamente verificado no uso integrado da internet, dos dispositivos
próprios desse meio, como sites, MSN, blogs e “miniblogs”, o Twitter, redes
sociais, como o Orkut, bancos de dados, entre outros, sobre os quais vamos
discutir no próximo tópico.
Quanto ao impacto da sociedade do conhecimento, vamos encontrar no

conceito de “gestão de conhecimento” (knowledge management) nas empre-
sas o processo de construção colaborativa de saberes, de acordo com uma
avaliação segundo a qual esses saberes são um bem estratégico da organiza-
ção. Como esse dispositivo é uma via de mão dupla, vamos dizer que o saber
dos agentes é uma propriedade da empresa, mas, por outro lado, todos se
beneficiam com seus resultados.
Em primeiro lugar, faz-se necessário contextualizar a gestão de conheci-

mento no quadro geral das “visões” sobre a empresa, utilizando-se aqui de
uma expressão genérica para englobar os modelos de gestão empresarial.
241
Pereira et al. (2001) esquematizam a evolução dos modelos de gestão em

três níveis conceituais:
Conceito de “Ondas de Transformação” (TOFFLER, 1980, p. 24) – re-

presentadas por momentos históricos de evolução da sociedade hu-
mana, cada qual com seus paradigmas próprios relacionados aos as-
pectos político, econômico, social, tecnológico e organizacional.
Conceito de “Eras Empresariais” (MARANALDO, 1989, p. 60) – trata-se
dos estágios de evolução empresarial, a partir da Revolução Industrial
(Segunda Onda de Transformação), cada um com seus paradigmas ge-
renciais próprios.
Conceito de “Modelos Emergentes” – trata-se do conjunto próprio
de concepções filosóficas e ideias administrativas que operacionali-
zam as práticas gerenciais nas organizações.
(PEREIRA et al. 2001)

O cenário ambiental da evolução dos modelos de gestão
I – Ondas de transformação (macroambiente socioeconômico)
Revolução Revolução Revolução da

Agrícola Industrial Informação
até 1750 d.C. 1970
II – Eras empresariais (ambientes organizacionais)
Era da produção Era da Era da

Era da Eficiência Era
em massa Qualidade Competitividade
1950 2000...
1920 1970 1990
Modelos tradicionais de gestão Novos modelos de gestão Modelos emergentes
• Empresa virtual
• Administração • Administração japonesa
• Administração
burocrática
científica • Gestão do
• Administração participativa
Conhecimento
• Outros
• Administração
modelos • Administração empreendedora
das relações • Modelos biológicos/
tradicionais da
humanas quânticos/ teoria do
Administração • Administração holística
caos/complexidade
Figura 1 – Evolução dos modelos de gestão com destaque para a Gestão do Co-
242 nhecimento.
Interessa-nos destacar a Gestão do Conhecimento como modelo emer-

gente e com o qual a Comunicação Empresarial mantém uma proximidade

estratégica, porque se alimenta do êxito de suas políticas e, antes, contribui
na definição de metas.
Da segunda metade dos anos 1990 para cá, assistimos à sistemática cons-
trução do conceito de Gestão do Conhecimento (GC), sintetizado por Pereira
et al. (2001) a partir de várias fontes:
Processo organizacional focado em resultados estratégicos, visando agregar valor

(intangível) aos produtos e serviços, portanto, em benefício dos clientes, através de
funções (subprocessos), como a identificação, a criação, a organização, a disseminação e
compartilhamento, a avaliação, a mensuração, a retenção e proteção, além da aplicação
do conhecimento no âmbito dos seus negócios e abrangendo toda a sua cadeia de valor.
Na essência, Gestão do Conhecimento converte conhecimento tácito em conhecimento
explícito.
De forma resumida, a GC inicia-se na coleta de dados, e a partir daí eles

são sistematicamente analisados e orientados segundo determinadas dire-
trizes e interesses até a obtenção de resultados.
A conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito é a

tônica das proposições de Nonaka e Takeuchi (1997); conhecimento tácito é
um conjunto de saberes de natureza intuitiva, sentimental, interior, vazado
em uma escala de valores e de crenças, difícil de ser verbalizado, como indica
a palavra tácito, cuja origem latina (tacitus) significa “não expresso por pala-
vras”; mas que todos os indivíduos possuem em algum grau, confundindo-se
com a própria experiência, por isso é identificado como um conhecimento
cotidiano: sabemos mais do que somos capazes de expressar. O conhecimento
explícito, por sua vez, apresenta-se como uma forma racionalizante, articu-
lada e verbalizada, facilmente socializada de diferentes formas, como manu-
ais, relatórios, análises etc. O desafio da organização revela-se no traçado da
conversão do primeiro no segundo, visando sua sociabilização e o decorren-
te ganho institucional.
A conversação, pensada nos termos da Escola de Montreal, com o seu sis-

tema de versões, e orientada para o consenso como meta, mostra-se como
um dos modos de “provocar” a tradução de um conhecimento em outro. Na
linguagem da GC, costuma-se usar o conceito de narrativa para se referir às
técnicas utilizadas no processo para descrever assuntos complicados, expor
situações e/ou comunicar lições aprendidas, ou ainda interpretar mudanças
culturais. Podem envolver tradição oral ou relatos retrospectivos de pessoal
envolvido nos eventos ocorridos.
243
Na visão de Takeuchi e Nonaka é necessário produzir na empresa uma

“espiral de conhecimento” que compreende um movimento de tácito para
tácito, de tácito a explícito, de explícito a tácito e, finalmente, de explícito a
tácito, como interiorização do conhecimento e etapa de realimentação do
processo. Preveem-se etapas gradativamente mais complexas de acordo
com as necessidades estratégicas da empresa, o que implica a necessária
circulação dos conhecimentos. A espiral do conhecimento é representada
pelo seguinte esquema:
Tácito Explícito
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 80)

PARA
Socialização Externalização
Conhecimento compartilhado Conhecimento conceitual

Tácito
i i
i i i g i
i i
DE
o g
g
g O g
Explícito
i
g
Internalização Combinação
Conhecimento operacional Conhecimento sistêmico
i: indivíduo g: grupo o: organização
Figura 2 – Espiral do conhecimento.
Qual é o papel da Comunicação Empresarial no contexto da Gestão do

Conhecimento? Ora, como um dos agentes promovedores da conversação,
o comunicador pode acompanhar o processo de “externalização” do conhe-
cimento. Sociabilizar (tácito para tácito) é compartilhar, valendo-se da ob-
servação, da imitação ou da prática. Porém, se se mantiver em estado de
244
isolamento, a sociabilização revela-se uma forma limitada de criação de co-

nhecimento. Em outros termos, a imitação permanece em estado “silencio-
so”, tácito. Por outro lado, a “explicitude” do conhecimento compartilhado
na forma de um relatório, produto do levantamento de dados, ou a compi-
lação de um manual, como percepção e sistematização de procedimentos, é
a etapa da externalização (de tácito para explícito), um conhecimento novo,
mas não necessariamente ligado à criação de conhecimento.
Há, contudo, uma etapa mais refinada, mais exigente, na qual o manual
externalizado converte-se em instrumento de combinação (de explícito para
explícito), porque não apenas objeto de observação da equipe ou externali-
zação por parte de um gerente, mas de incorporação pela equipe; uma nova
abordagem do material pode ocorrer nessa fase, aprimorando-o pela práti-
ca; finalmente, a internalização (de explícito para tácito) como incorporação,
ampliação, extensão e reformulação dos conhecimentos tácitos.
A empresa criativa convive com todos esses padrões de forma dinâmica

e interativa, num movimento espiral incessante. Compete ao comunicador
tornar a partilha mais eficaz, com o uso adequado das ferramentas de comu-
nicação ao seu dispor, bem como com uma parceria com a gestão de pesso-
as. A empresa capaz de fazer uso da gestão de conhecimento estratégico en-
contrará com mais nitidez formas de mensurar sua eficiência, influenciando
a tomada de decisão perante os diversos públicos, a começar pelos clientes,
e também em relação aos canais de distribuição. Como passa a contar com
equipes mais comprometidas, a visão de conjunto da organização estará
menos sujeita a distorções ou à indiferença por parte dos agentes e, pelo
contrário, tenderá a ser produto do esforço de análise de grupos. Nesse sen-
tido, as fontes de informação das quais depende passam por criterioso refi-
namento, já que esse processo mostra-se mais participativo.
BICC e ferramentas de mídia on-line

O conjunto de dados de uma empresa transforma-se em informação
quando se torna uma matéria inteligível e dele se possa extrair uma compre-
ensão sobre determinada realidade. Desde a Antiguidade, persas, fenícios e
egípcios, entre outros povos orientais, cruzavam informações em busca de
um melhor entendimento sobre agricultura, condições climáticas e navega-
bilidade. O que há cerca de 30 anos se chama de business intelligence nada
mais é que o cruzamento estratégico de dados para ajudar a empresa a se
245
posicionar com mais precisão e eficiência diante de uma enorme variedade

de questões. Empresas de grande porte, como bancos, seguradoras e finan-
ceiras, necessitam de dados precisos sobre a situação, logisticamente consi-
derada, considerando-se nesse caso as demandas dos clientes, geralmente
na casa de centenas de milhares.
O armazenamento de dados exige a aquisição de tecnologia adequada

e criação de um projeto holístico e coerente com a natureza e a dimensão
do planejamento estratégico da empresa. O Business Intelligence Competency
Center (BICC) reúne as ferramentas de tecnologia e pessoal treinado para a
análise dos dados. As informações originárias dos hábitos de compra dos
clientes, assim como de seus contatos com a empresa e de suas reclamações,
devem ser criteriosamente armazenadas em bases de dados de forma classi-
ficada e ordenada, para, quando necessário, a empresa possa lançar mão de
indicadores precisos no apoio à tomada de decisões.
Com o registro de todas as informações do cliente, um fabricante de

sucos naturais pode saber em pouco tempo a região do estado ou do país
que deverá ser foco de uma campanha de estímulo às vendas. Com a ajuda
de softwares especiais, pode-se acessar um gráfico na tela do computador
sobre o consumo da marca em supermercados de diferentes portes em um
mesmo bairro. Os softwares combinam dados de consumo com mapas e in-
formações de natureza geográfica.
Por conta da capacidade de cruzamento de dados, com muitas varian-

tes, a marca de sucos de nosso exemplo poderá ser encontrada ao lado de
salgados e pizzas congelados ou próxima da seção de material para festas
(guardanapos, pratinhos etc.) como resultado de um posicionamento (físico)
estratégico nas prateleiras de supermercados. Eis uma estratégia que o fa-
bricante poderá oferecer ao setor supermercadista a partir do cruzamento e
análise de dados.
Cultura de rede e ferramentas de mídia on-line

Refletir sobre o uso de ferramentas on-line, em um capítulo como este, e em
perspectiva com o escopo da Comunicação Empresarial, coloca-nos, de ime-
diato, a exigência de ir além da simples relação do nome dessas ferramentas,
acompanhado de alguma informação sobre sua natureza e alcance. O motivo
246
disso é, outra vez, a condição imposta pelo alinhamento de políticas, proces-

sos e práticas que o objeto de estudo deste livro sugere. Nas linhas a seguir,
procuramos aludir, não apenas às ferramentas, mas, sobretudo, compreender
seu contexto político e filosófico no qual a necessidade de produção de co-
nhecimento, como diferencial e estratégia de mercado, ultrapassa os limites
do ganho na forma de capital monetário e evoca outras forças sociais.
Vamos dizer que estamos procurando encontrar as bordas do quadro

que nos interessa e, assim, visualizando o traçado de sua moldura, enxergar
melhor o conjunto e o contorno de cada objeto; o todo é mais que a soma
de suas partes e, numa tentativa de compreensão baseada no pensamento
complexo, admitimos que o todo está na parte e também esta se faz notar
no todo em permanente dinâmica de diferenciação e indiferenciação dos
objetos. A primeira aresta dessa moldura é o conceito de capital social.
Capital social
Em um mundo no qual a comoditização4 é um fenômeno que desper- 4
Commodity, em inglês,
significa “mercadoria”; é
sonaliza indivíduos, passa-se a valorizar o seu “capital social”, representado um termo utilizado nas
transações comerciais de
pela rede de contatos sociais, validada pela expectativa de reciprocidade origem primária nas bolsas
de mercadoria. Os pro-
e comportamento confiáveis, favorecendo o indivíduo e fortalecendo os dutos de origem primária
são representados por
laços sociais. Empresas geram valor diferenciando-se no mercado e a co- matérias-primas ou pro-
dutos com baixo grau de
municação percorre caminhos para anunciar essa condição com eficiência: industrialização. Os pro-
dutos in natura, cultivados
ser diferente = + identidade; no entanto, um outro teorema este século ou minerais são exemplos
de commodities. “Comodi-
tização” é uma expressão
tem-nos ensinado: “você é o que você compartilha”. Empresas devem saber utilizada para enfatizar
o caráter indiferenciado
compartilhar, o que, nos termos do assunto deste tópico, significa: acesso de objetos, processos ou
mesmo indivíduos, em
a downloads de interesse do público (e não apenas da empresa) a partir de recorte metafórico.
sites e blogs e twitters corporativos; ambientes virtuais de Educação a Dis-

tância (EAD) compartilhados com o público mediante certas condições. Há
instituições com universidades corporativas, no sistema de EAD, com cursos
que tentam suprir necessidades dos funcionários e da empresa, e que po-
deriam ser facilmente compartilhados com o público. Existem cerca de 250
universidades corporativas no Brasil, entre as quais a Motorola University,
Universidade do Hambúrguer do McDonald’s, Escola Amil, Instituto de For-
mação Carrefour, Universidade Algar, Unite da Telemar, Universidade TAM,
Academia Accor, entre outras. Uma programação de chats com especialistas
em temas afins da empresa (ou não) é bastante fácil, do ponto de vista téc-
nico, de se promover a partir do site.
247
Cauda longa
Segundo o conceito de cauda longa, de Chris Anderson, a internet, em
particular, e a cultura digital, genericamente, fizeram despencar preços de
produção e distribuição de serviços e produtos. Durante mais de 150 anos,
devido aos altos preços de ambos os processos, as empresas concentraram
seus esforços na oferta de uns poucos produtos que poderiam, numa eco-
nomia de massa, pagar os custos de seu lançamento e permanência no mer-
cado. Anderson compara essa economia ao corpo de um cão, cuja cabeça
é representada pela economia de massa; porém, à medida que o público
necessitasse de produtos especializados, ele teria que deslocar tempo e di-
nheiro para encontrá-la, percorrendo uma longa cauda – que se afastava
da cabeça do cão – em direção ao mercado de nichos. Os bens culturais, os
chamados bens do imaginário, como livros e músicas, favoreceram-se com o
barateamento de sua produção e distribuição. A nova economia deverá ins-
tigar a criatividade das empresas para compreenderem a ocupação de cen-
tenas de pequenos mercados – a cauda – o que, entre outras coisas, exigirá
novo modelo de comunicação, talvez mais centrado nas redes sociais.
Rede social
Uma rede é um sistema de conexões e talvez, como objeto e como metá-
fora, seja uma das imagens mais antigas da humanidade. O corpo humano
é uma rede, assim como os ecossistemas. As redes sociais interconectam
indivíduos e instituições a partir de interesses diversos, entre os quais, os
profissionais e os afetivos. Como um campo aberto para a troca de informa-
ção, as redes on-line possuem um poder de propagação com o qual as redes
off-line, fora do mundo virtual, não conseguem competir. Não se confunda
o site do Orkut com a rede formada pelas pessoas cadastradas nesse portal.
São estas que tecem a rede com a ajuda das funcionalidades oferecidas pelo
serviço. Várias empresas de pequeno porte estão no Orkut e um estudo com
rigor científico sobre essa performance ainda está por se fazer. Há centenas
de redes sociais na internet, em relação às quais as empresas devem desen-
volver uma opinião e eventualmente participar com ideias e ações.
Co-working
Trata-se de uma atitude laboral baseada na partilha de ideias, experiências
e projetos comprometidos com novas formas de pensar. Profissionais libe-
248
rais e empreendedores encontram-se em um espaço previamente definido

(cafés, escritórios colaborativos, eventos etc.) para compartilhar valores sem,
necessariamente, trabalharem juntos nos mesmos projetos; o que se procu-
ra é a sinergia, a troca, um ponto de vista inesperado. Não apenas pessoas
participam dessas experiências, mas um número crescente de empresas ao
redor do mundo. É um formato colaborativo diferenciado, já que o contato
pode ser esporádico e até pontual, de modo que, deseja-se e reconhece-se
a colaboração, mas submetida a um outro design. O Hub (www.the-hub.net)
é uma das entidades (autointitulada de ecossistema) promovedoras desse
tipo de atitude laboral, estruturada como uma rede com unidades espalha-
5
das em mais de 20 cidades5 ao redor do mundo. O site do Hub São Paulo
é: <http://saopaulo.the-
hub.net/public/index.
html>. Acesso em: 10 nov.
2009.
Blog
Abreviação de weblog, é um artefato digital que permite a publicação de
textos em processos ágeis e bastante simplificados. O blog integra o que no
mundo digital é conhecido como personal knowledge publishing (publicação
de conhecimento pessoal), revelando nessa inclinação uma afinidade com
o diário, já que, muitas vezes, são registradas anotações intimistas, gosto, e
outras marcas da subjetividade. De acordo com Escobar (2009, p. 217), três
atributos caracterizam um site como blog:
[...] a) Facilidade e agilidade para a publicação de conteúdos, dispensando o conhecimento

de linguagens de programação como HTML, PHP ou JavaScript; b) Disposição do conteúdo
(cuja unidade mínima denomina-se post) em ordem cronológica inversa, de modo que
as publicações vão se sucedendo da mais antiga para a mais recente. Esta, situada no
topo da página, é a primeira a ser visualizada pelo internauta na tela de seu computador.
Alguns estudiosos consideram que esse atributo é o que diferencia os blogs de outros
tipos de publicação on-line (PAQUET, 2002; BLOOD, 2003); c) Data, hora e autor de cada
post registrados automaticamente.
Na empresa, os blogs podem ser utilizados para substituir, pelo menos em

parte, jornais e boletins, além de atualizar o site, artefato digital menos dinâ-
mico e com outras finalidades. São funções dos blogs: gestão de relaciona-
mento com o cliente; suporte ao cliente; releases sobre eventos; divulgação
de premiações e sucesso de metas da empresa; valorização de funcionários
com a divulgação das suas boas práticas profissionais; notícias de interesse
dos funcionários; divulgação de cursos de especialização e convênios; di-
vulgação de reuniões de confraternização do grupo; apresentação de for-
mandos de curso de especialização patrocinados pela empresa; releases de
lançamentos de novos produtos; notas oficiais da empresa e carta aberta do
CEO (Chief Executive Officer – Diretor Executivo); divulgação de Promoções e
249
concursos; divulgação de entrega de prêmios; divulgação de eventos patro-

cinados pela empresa; entrevistas e aparição da empresa em reportagens na
mídia.
Comunidades de Prática (CoP)

São grupos formados em torno de interesses comuns à sua profissão,
dentro ou fora das organizações, ao longo de qual processo constroem-se
condições de compartilhamento de conhecimento e relações de aprendiza-
gem. A intranet pode ser uma ferramenta útil para essa dinâmica, embora as
comunidades frequentemente não prescindam dos encontros presenciais.
Há várias empresas que estimulam essa experiência, entre as quais, no Brasil,
uma estatal, a Embrapa – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária.
Comunicação Empresarial e ética

Há uma indagação de fundo eminentemente ético e moral que nos
remete ao tema deste tópico: “como agir na relação com os outros?” Do
ponto de vista das relações interpessoais, o problema encerra em si con-
siderável grau de complexidade e talvez ainda maior pelo ângulo da ex-
periência das organizações. Empresas possuem públicos diferenciados e,
como se verá, a ética organizacional é uma prática de relacionamento que
exige a assinatura de múltiplos contratos – um com cada público – diferen-
temente do que ocorre nos relacionamentos interpessoais. Nestes, vigora a
intersubjetividade, ao contrário do diálogo da empresa com os seus públi-
cos, orientado, no plano ideal, pela objetividade, que se quer inerente ao
mundo organizacional.
6
Para a redação deste
tópico, valemo-nos, entre
outras fontes, da leitura
Moral e ética6 são palavras que nos surgem, habitualmente, como sinô-
do volume dedicado ao
“tema transversal” ética,
nimas. Ambas indicam o conjunto de princípios ou padrões éticos. Etimolo-
integrante dos Parâme-
tros Curriculares Nacionais
gicamente, mores (do latim) e ethos (do grego) remetem à ideia de costume.
do MEC: Disponível em:
<http://portal.mec.gov.
Costumes são práticas ou regras sociais reiteradas ao longo do tempo, con-
br/seb/arquivos/pdf/li-
vro082.pdf>. Acesso em: forme a predisposição de certa sociedade e a sua convicção em julgar esses
20 nov. 2009.
costumes como algo valioso e provido de sentido no relacionamento entre
os indivíduos. Por sua vez, esse sentido se sustenta como uma referência a
partir da qual os indivíduos se guiam ora afastando-se, segundo seu arbítrio,
ora reconhecendo e acatando os seus sinais.
250
Costumes são invenções sociais, convenções que se fundamentam em

valores; valores são formas específicas de interpretar o mundo, impondo-se
como substrato na formação das culturas; como tal, os valores são, a um só
tempo, produto de subjetividades e de uma objetividade atribuída às vezes
a uma racionalidade superior como a do próprio Deus. Nenhuma cultura so-
brevive sem valores e sem sua cristalização na forma de costumes. A partir
deles, as sociedades estabelecem direitos e deveres, diferem o certo do
errado e julgam seus membros e as instituições.
Mesmo os teóricos, que aludem a uma racionalidade divina, não deixam

de reconhecer que os valores (pelo menos a maioria deles, segundo essa
visão) não existem em si mesmos. A exemplo dos costumes, sua materiali-
zação plástica, os valores são construções sociais, produto da convivência
entre os indivíduos, os quais atribuem significado, escala e abrangência
a cada um deles. Assim, podemos pensar em uma hierarquia entre os va-
lores, que é reflexo das necessidades, desejos, condições e circunstâncias
que suscitaram a sua criação como algo valioso que deve ser respeitado.
Esse processo é dinâmico, portanto, mutável ao longo da história de uma
cultura ou de uma sociedade, de modo que determinados valores ora pos-
suem maior importância ora menor, transformando-se incessantemente,
dando origem a novos valores.
Contudo, não basta determinar valores e reconhecê-los como válidos

no aqui e agora; é necessário projetá-los no tempo como uma prescrição a
todos os membros de uma sociedade. Eis o campo da moral e da ética como
um conjunto de valores que se mostram também decisivos para a constitui-
ção das leis.
A par de sua origem etimológica que identifica uma a outra, aceita-se,

modernamente, que enquanto a moral encarna bem o seu significado origi-
nal, como um corpus de princípios, crenças e regras que orientam a conduta
dos indivíduos, a ética constitui-se como uma reflexão crítica da moral. Na-
turalmente, essa diferenciação não é uma dissociação, muito pelo contrário,
pois a reflexão empreendida pela ética é, digamos, “solicitada” pela moral em
vários momentos.
Não há nenhum fenômeno da vida em sociedade que se mostre desliga-

do de uma moral. É por nos valermos dessa moral que podemos julgar fatos,
251
atitudes, políticas e sua relação com uma realidade em particular. No entanto,

o cotidiano às vezes nos coloca diante de situações-limite, para cuja reflexão
necessitamos da intervenção crítica da ética, embora não obrigatoriamente
nossa reflexão ética dependa de fatos extraordinários para se manifestar.
Contextualizando fora do âmbito pessoal: uma empresa (leia-se: seus ges-

tores e, eventualmente, o comunicador) deve lançar mão de estratégias de
marketing agressivas, cujos princípios são polêmicos, pois de modo contrá-
rio perderá terreno para a concorrência? A opção por essa linha de “defesa”
é justificável diante do argumento de que a perda de mercado resulta em
demissões?
Como dimensão crítica da moral, a ética não se caracteriza por um caráter

normativo. A ética se preocupa em analisar a consistência e a coerência dos
valores que embasam as ações, com o objetivo de esclarecer e questionar
os princípios que norteiam essas ações, visando dotá-las de um significado
autêntico nas relações humanas. Nesse sentido, toda discussão que vise ava-
liar a moral de determinado procedimento leva em conta a coerência entre
práticas e princípios, evidenciando o caráter ético dessa operação. Dito de
outra forma: a ética reformula ou fundamenta os valores e as normas compo-
nentes de uma moral, sem ser em si mesma prescritiva. Daí a relação profun-
da entre uma e outra, motivo pelo qual certos autores reconhecem na ética
uma função “atualizadora” da moral.
Como um saber não normativo, a ética detém-se sobre princípios e não

sobre regras; no caso das organizações, a ética parte da perspectiva de que
as empresas são justas e agem segundo um arcabouço de princípios legais
(as regras), visando ao cumprimento de sua missão em consequência do qual
geram lucro. Nesse caso, a pergunta ética é: “o que é ser justa?”, considerando
a missão da empresa e a realidade dos diversos públicos com suas necessi-
dades e exigências específicas? Como agir de forma a atender a todos os pú-
blicos sem ferir os direitos e expectativas de nenhum? Para responder com
clareza à pergunta, precisaríamos conhecer os valores que estão em jogo,
momento em que perceberíamos que, por serem diferentes, fundamentam
interesses diversos, os quais podem gerar conflitos na sua gestão.
Uma postura verdadeiramente ética não se dispõe a apaziguar as dife-

renças e seus respectivos interesses, pois toda tentativa mostrar-se-ia deslo-
cada e artificiosa; problematizar a questão significa antes de tudo reconhe-
cer que não há uma resposta absoluta, “pronta”, e mecanicamente aplicável
252
na prática. Esse reconhecimento é próprio de uma postura crítica diante

do objeto instalado no cotidiano. Depreende-se disso a natureza teórica da
ética, que, no entanto, não se reduz a uma abstração; a ética “organiza o co-
nhecimento”, como é peculiar à teoria, mas para favorecer o procedimento
moral na prática cotidiana.
Qual é o papel da comunicação empresarial, considerando-se essa dis-

cussão? Uma pista é revelada no momento em que se alude aos vários
públicos da empresa. Como agente de interlocução, o comunicador não
poderá lançar mão de “respostas prontas” de natureza moral para levar a
bom termo sua gestão. Isto porque alguns, ou vários dos interesses em
jogo, são conflitantes, o que exige disposição para a análise contínua dessa
dinâmica. Por exemplo: em um cenário econômico instável, em que o corte
de gastos e o adiamento de projetos surgem como medida preventiva e
austera da gestão (motivo de aplauso dos acionistas), será ético tratar do
assunto, perante a imprensa e os funcionários, como uma estratégia de
rotina? Ressalte-se que, eventualmente, aos olhos da presidência, anunciar
os reais motivos (a contenção de gastos) implicaria assumir uma posição
contraditória à imagem pujante da empresa com reflexos negativos sobre
investidores, fornecedores e comunidade financeira. No caso, quem tem
mais direito a uma relação inspirada pela confiança?
Em síntese, se formos considerar as três subáreas da comunicação orga-

nizacional – mercadológica, institucional e interna – devemos insistir sobre
a necessidade de uma permanente disposição para avaliar as políticas de co-
municação que as integram e o alcance e os efeitos de cada ação. A começar
pela comunicação de marketing, muitas vezes desmesuradamente persua-
siva e divorciada de uma abordagem racional com base na argumentação.
7
O marketing direto7 incisivo demais passará a ser sufocante e certamente Sistema interativo de
marketing capaz de gerar
invasivo; o marketing social e o marketing cultural (integrantes da subárea respostas mensuráveis ou
transações em qualquer
institucional), se destituídos de uma visão esclarecida sobre sustentabilida- localidade. São ferramen-
tas de marketing direto:
de, acabarão reduzidos a artifícios pontuais e inócuos para a empresa e para malas diretas, e-mail marke-
ting e telemarketing.
a sociedade. Quanto à comunicação interna, o uso de ferramentas muito
voltadas para a valorização da imagem da empresa, por meio da divulgação
eufórica e repetitiva do cumprimento de metas e da voz da presidência,
torna-se inoportuno e insensível na avaliação do clima organizacional e das
demandas dos funcionários.
Por mais que a comunicação não se limite à condição de um composto de

ferramentas e, por outro lado, participe do planejamento estratégico como
253
um ativo, a verdade é que ela por si só não cria valor ético. Ainda que a co-
municação possa influir nas decisões organizacionais e favoreça a tessitura
de relações éticas entre as partes. A ética é, antes de tudo, a matéria-prima da
cultura organizacional e depende em grande parte da inclinação de seus di-
rigentes em reconhecê-la e aplicá-la como fundamento das suas decisões.
A convicção para adotar referenciais éticos, claros e coerentes está direta-

mente ligada à reputação da empresa. Ora, a reputação pressupõe relações
de confiança com os públicos, processo construído ao longo da história e
balizado sempre pela observação de princípios éticos. A empresa luta pelos
melhores resultados financeiros e econômicos, mas seus públicos têm o di-
reito de conhecer os meios pelos quais obteve êxito e as políticas inerentes
a esses resultados.
Vista por esse ângulo, a ética empresarial seria mais um dos fatores – o
fundamental – desse ativo intangível que é a reputação. Como destacado
acima, os interesses dos públicos são diversos e não raro conflitantes. No
entanto, a ética não perde de vista sua pergunta fundamental: como agir de
forma justa na relação com os outros?
A constituição de um “contrato social” entre a empresa e os públicos (os

8
A instituição, uma OSCIP, stakeholders) é uma proposta do Instituto Brasileiro de Ética nos Negócios8.
foi fundada em 2003, em
Campinas (SP), com o ob- Trata-se de uma abordagem, portanto, multistakeholders, pois tenta obser-
jetivo de fomentar a ética
no meio empresarial e na
comunidade de modo
var as demandas dos vários públicos e, para tanto, a entidade que o adotar
geral. O site da organiza-
ção é: <www.eticanosne-
deverá se comprometer com seis tópicos propostos pelo Instituto, integran-
gocios.org.br/>. Acesso
em: 20 nov. 2009.
tes da “gestão da qualidade ética-social”9 da empresa:
visão ética da empresa;

9
O Projeto RSC Brasil,
que dispõe as diretrizes
código de ética;
da gestão de qualidade
ética-social, é inspirado
no Progetto R-Ques (Qua- formação ética;
lità della Responsabilità
Ético-Sociale d’Impresa),
de 1999, desenvolvido por sistemas organizacionais de atuação e controle;
um centro ligado a uma
universidade italiana.
balanço social corporativo;
verificação externa.
Sobre um desses instrumentos – o código de ética – o Instituto assinala

que ele reflete a noção de responsabilidade ética-social da empresa e como
ideal teve um notável desenvolvimento em vários países, entre os quais os
254
EUA, como demonstram as pesquisas. Em 1980, apenas 8%, das 500 empre-
sas, entre as maiores identificadas pela revista Fortune, possuíam um Código
de Ética, percentual que sobe para 77%, em 1985, e 90%, em 1990. Hoje,
praticamente 100% das 500 maiores empresas estadunidenses possuem um
código. No Brasil, temos vários bons exemplos de entidades que instituíram
um código de ética, entre as quais o Grupo Pão de Açúcar, cujo documento
pode ser acessado no site10 da empresa. 10
gpari.com.br/port/gover-
nanca/codigo_etica.asp>.
No âmbito da propaganda, o Conselho Nacional de Autorregulamenta- Acesso em: 20 nov. 2009.
11
ção Publicitária (Conar)11 , fundado em 1980, tem como missão Disponível em: <www.
conar.org.br/>. Acesso em:
20 nov. 2009.
[...] Impedir que a publicidade enganosa ou abusiva cause constrangimento ao consumidor
ou a empresas. [...] Sua missão inclui principalmente o atendimento a denúncias de
consumidores, autoridades, associados ou [às] formuladas pelos integrantes da própria
diretoria.
O Conar não tem poder de censura prévia de propaganda, pois seu traba-
lho prende-se à análise das campanhas que estão sendo ou foram veiculadas.
Julgada pertinente a denúncia de publicidade enganosa ou abusiva, o órgão
recomenda alteração de peças publicitárias ou suspende sua veiculação.
Como não poderia deixar de ser, a discussão sobre ética ocupa o centro
das atenções e mobiliza diversos representantes dos setores comunitário,
educacional, político, jurídico e empresarial. Afinal, a ética como reflexão e
prática diz respeito a todo cidadão. Há, contudo, no país, um fenômeno en-
tranhado em várias instituições que causa a angustiante sensação de uma
cultura perversa, arcaica e anticidadã por definição: a corrupção. Existem
mecanismos de combate a essa mazela da vida nacional – no setor público
e privado – programas e ações de todo tipo que investem nos princípios
da cidadania e educam crianças e jovens com os valores mais legítimos
da vida em sociedade. No entanto, para que o país possa dar como certo
o compromisso com a superação ou amenização do fenômeno, a criação
de políticas públicas de combate à corrupção é fator indispensável, porém
ainda insuficiente. O processo depende sempre da firme convicção dos ci-
dadãos e das empresas em repudiar e mesmo denunciar o fenômeno onde
quer que ele se manifeste.
Esse é um trabalho árduo, complexo, pois, como se destaca, envolve todas

as instituições num empenho conjunto e decisivo para a consolidação dos
valores e seu enraizamento em um projeto de nação.
255
O Brasil ocupa, infelizmente, a 75.ª posição num ranking sobre “percep-

ção de corrupção”, divulgado em novembro de 2009 pela ONG Transparência
Internacional. A lista, de 180 países, traz em 1.º lugar a Nova Zelândia, país
considerado menos corrupto. O estudo sobre a percepção de corrupção dos
países deu nota 3,7 ao Brasil, o que indica um problema grave de corrupção,
segundo a entidade. As notas atribuídas pela Transparência vão de 0 (países
vistos como muito corruptos) a 10 (considerados pouco corruptos), com
base em análises de especialistas e líderes empresariais de pelo menos dez
instituições, entre elas Banco Mundial, Economist Intelligence Unit e Fórum
12
A ONG relata que o Econômico Mundial12.
índice não é uma medição
real da corrupção em cada
país, mas da forma como
os governos são vistos por
analistas e por homens
de negócios. Dados com-
pletos da pesquisa podem
ser obtidos no site da or-
Relações com o cliente
ganização: <www.trans-
parencia.org.br/index. Tendo ainda como referência as três dimensões da Comunicação Empresa-
html>. Acesso em: 20 nov.
2009. O Museu da Corrup- rial (mercadológica, institucional e interna), podemos fazer um rápido exame
ção é um portal do Diário
do Comércio que expõe de dois grupos de fatores que dizem respeito ao relacionamento com clientes.
e analisa vários aspectos
sobre o fenômeno no
Brasil: <www.dcomercio.
com.br/muco/home. No primeiro grupo são levados em conta o Serviço de Atendimento ao
htm>. Acesso em: 20 nov.
2009. Consumidor – SAC e o ombudsman13 que podem ser relacionados à criação
13
Ombudsman é o profis- de um código de ética que ratifique os termos do Código de Defesa do Con-
sional contratado por um
órgão, instituição ou em- sumidor14 e o contextualize com a filosofia da empresa. Embora não se faça
presa, que tem a função
de receber críticas, suges- menção ao SAC e às funções do ombudsman no tópico anterior, cremos que
tões, reclamações e deve
agir em defesa imparcial a reflexão em torno dos vários fatores ligados à ética sirva como apoio para
da comunidade.
se entender como ela está presente em cada uma dessas dimensões.
14
O download do docu-
mento pode ser efetuado
a partir do site do Minis-
tério da Justiça: <www.
No segundo grupo podemos considerar uma abordagem própria da
mj.gov.br/data/Pages/
MJ7E3E5AAEITEMID736-
área de marketing, a qual, por sua vez, associa-se às especulações realizadas
B189700174E618C00E-
F8DA589D98CPTBRNN.
neste capítulo sobre sociedade da informação. Trata-se do que Kotler e Keller
htm>. Acesso em: 20 nov.
2009.
(2006, p. 148) referem como “Valor do Cliente ao Longo do Tempo” (VCLT)
ou “customer lifetime value”, que podemos entender como o valor presente
de lucros futuros que a empresa espera obter com o cliente em compras
ao longo do tempo. É possível calcular, com base no custo médio de uma
visita do cliente à empresa (salários dos funcionários, comissões etc.), mais o
número médio de visitas de vendas e o custo para atrair esse cliente, o valor
dele, em termos de ganho, ao longo do tempo.
Na verdade, o VCLT servirá como um índice que deverá ser gradativamen-

te aumentado pela Gestão do Relacionamento com o Cliente ou Customer
Relationship Management (CRM). Quanto ao CRM,
256
Trata-se do gerenciamento cuidadoso de informações detalhadas sobre cada cliente e

de todos os “pontos de contato” com ele, a fim de maximizar sua fidelidade. Por ponto de
contato com o cliente, entende-se qualquer ocasião em que o cliente tem contato com a
marca ou produto – isso inclui desde uma experiência em si até uma comunicação pessoal
ou de massa, ou mesmo uma observação casual. (KOTLER ; KELLER, 2006, p. 151)
Não é uma tarefa simples identificar o cliente; por exemplo: qual ou quais
são os clientes da cadeia de lanchonetes McDonald’s? E de uma determina-
da loja dos Supermercados Pão de Açúcar? O CRM é um ciclo que compre-
ende três etapas básicas, continuamente ativas: conhecimento do cliente;
planejamento de campanhas de marketing e ações de marketing e vendas,
as quais serão contempladas e melhoradas abaixo por um modelo proposto
por Kotler e Keller. A tecnologia da informação tem papel importante no pro-
cesso, pois dinamiza a coleta e recuperação de dados, embora, naturalmen-
te, não seja a tecnologia a portadora de inteligência, mas os responsáveis em
identificar as informações de interesse da empresa e determinar os critérios
de cruzamento de dados.
No âmbito das grandes empresas, as ferramentas e processos a seguir são

administrados pelo BICC – cuja finalidade e características expusemos em
tópicos anteriores – e em diversos pontos mantêm ligações com o CRM.
Softwares de call center – o call center é um sistema que recebe e efe-

tua chamadas telefônicas com a intermediação de operadores.
ERP – Enterprise Resource Planning – sistemas de informação que in-

tegram todos os dados e processos de uma organização em um único
sistema.
Datawarehouse – sistema de computação utilizado para armazenar

informações relativas às atividades de uma organização em bancos de
dados, de forma consolidada.
Datamining – (mineração de dados) é o processo de varrer grandes ba-

ses de dados à procura de padrões como regras de associação, sequências
temporais, para classificação de itens ou agrupamento.
São quatro as etapas que, segundo Kotter e Keller, os autores de Admi-

nistração de Marketing, devem ser observadas para um eficiente relaciona-
mento com o cliente:
identifique seus clientes atuais e potenciais;
diferencie os clientes em termos de (1) suas necessidades e (2) seu va-

lor para a empresa;
257
interaja com os clientes individualmente para melhorar seu conheci-

mento sobre as necessidades de cada um e construir relacionamentos
mais sólidos;
customize produtos, serviços e mensagens para cada cliente.
Ferro (2003) adaptou um modelo de gestão de relacionamento que ar-

ticula elementos da cultura organizacional, da área de gestão do conheci-
mento e da área de informática, todos eles temas deste capítulo, e com a
demonstração do qual encerramos nossas considerações.
(PLAKONYANNAKI; TZOKAS apud FERRO, 2003, p.18. Adaptado.)

Criar cultura corpora-
tiva que conduza ao
cliente, ao aprendiza-
do e à inovação.
Identificação e criação Tornar o valor do clien-

de conhecimento, te um componente-
disseminação e uso -chave da estratégia
na organização. corporativa.
Colecionar, arma-
zenar e transformar
informações em
dados competi-
tivos.
Desenvolver uma
segmentação clara
de mercado e portfó-
lios de clientes.
Uso de campanhas Definir, desenvolver

e gerenciamento de e entregar valor agre-
canais como parte do gado.
valor agregado.
Mensuração da
performance a cada
estágio do processo
para substituir a
tomada de decisão.
Figura 3 – Gestão de relacionamento do cliente – uma visão do processo.
258
Relações com investidores

O tema deste tópico será tratado de forma bastante sucinta, a partir da
referência a três fontes, apenas para oferecer ao leitor uma visada sobre os
principais fatores envolvidos na relação com investidores, referida no meio
financeiro pela sigla RI. O material reunido, no entanto, deverá servir como
base para a pesquisa mais pormenorizada.
As relações com investidores foram, durante décadas, tarefa exclusiva dos

departamentos financeiros, porém, novas necessidades dos mercados glo-
balizados, principalmente nos últimos 10/15 anos, conduziram a atividade à
sua atual condição estratégica. Assim, as RI combinam o uso das diferentes
ferramentas das subáreas da Comunicação Empresarial com o conhecimen-
to financeiro para prover aos mercados informações a respeito do desem-
penho da empresa e de suas perspectivas. Cabe a esse composto de comu-
nicação e finanças criar e aplicar estratégias, com o objetivo de valorizar as
ações da empresa no mercado, o que, por sua vez, exige a adequada pro-
jeção e melhoria da imagem institucional. O fornecimento de informações
sobre o desempenho institucional, atividades e projetos faz-se indispensável
como forma de tornar o processo transparente aos acionistas e potenciais
investidores
O esquema abaixo demonstra bem todo o processo, indicando, à direita,

os alvos da comunicação. (IBRI-BOVESPA, 2008, p. 18)
O RI é a voz do mercado dentro da empresa e a voz da empresa

no mercado
Empresa Mercado
Áreas da empresa
Analistas
Coletar, anali- Disseminar Acionistas
sar, sintetizar informações
RI transparentes,
Investidores
e uniformizar
democráticas, Mídia
informações
internas. tempestivas e Reguladores
acessíveis.
Academia
Retroalimentação
Figura 4 – Relações com os investidores integradas à Comunicação Empresarial.
259
Bifulco (In SILVA NETO, 2010, p. 70) alinha diversos pontos para a for-
mulação de um plano de comunicação, com base nas RI, cuja pertinência
merece reprodução na íntegra:
informar os investidores com clareza sobre os fatos relevantes que afetam de forma
substancial a empresa;
conhecer as necessidades e os formatos de informações dos mais importantes investi-

dores e da mídia para melhor atendê-los;
submeter todo o processo de comunicação à legislação que regula as relações da em-

presa com os investidores;
conhecer a situação da empresa em seus mercados de atuação e os agentes de sua

cadeia de suprimentos: fornecedores, concorrentes e clientes;
verificar se o processo de comunicação está alinhado de forma coerente às premissas

do planejamento estratégico;
visualizar com clareza qual é a situação financeira e econômica da empresa para aten-
der seus pontos fortes e fracos;
coordenar o processo de comunicação de forma que todas as áreas usem uma lingua-
gem comum com os públicos internos e externos da empresa;
disponibilizar as informações sobre a empresa de modo equânime para todos os pú-

blicos;
buscar usar sempre formas claras e objetivas de comunicação;
procurar decodificar as mensagens do pessoal técnico da empresa para que esta seja
compreendida por todos os públicos;
divulgar de forma sempre correta as marcas e os produtos da empresa;
monitorar a forma como a empresa é percebida pelos seus diferentes públicos e, em

especial, funcionários, acionistas, clientes, sindicatos e entidades governamentais.
Como alerta Argenti (2006, p. 211), a função de RI não se limita à pro-

dução e distribuição de relatórios anuais e trimestrais, tampouco ao aten-
dimento de acionistas e remessa de informações para analistas de títulos.
Sobretudo com a nova abordagem que se faz pelo viés da Comunicação
Empresarial, deve-se estar preparado para ir em busca de investidores com
oferta de ações da empresa, bem como de atualizações regulares, o que de
resto implica uma meticulosa exposição sobre o desempenho para o mer-
cado. Portanto, é preciso bater nas portas, com convicção e espírito empre-
endedor, além de se mostrar disponível para uma agenda de almoços com
260
o cliente e principais executivos da empresa para estreitar relações entre

todos.
Uma série de eventos de diferentes portes, dentro e fora da empresa, vai

se tornando rotina para o comunicador; Argenti (2006) destaca ainda que as
instituições com grandes recursos de RI podem desenvolver pesquisas para
delinear de forma mais precisa o perfil dos investidores e, em consequência,
obter dados sobre suas motivações. O objetivo dessa coleta é analisar o im-
pacto potencial de determinados informes sobre o preço das ações.
Há boas iniciativas do governo brasileiro na área de RI como a criação do

15
Portal do Investidor15 que reúne uma série de informações, muitas das quais portaldoinvestidor.gov.
br/>. Acesso em: 21 nov.
para jovens e crianças, distribuídas por diferentes suportes e ferramentas. O 2009.
objetivo do portal é oferecer subsídios para a educação do investidor e se

divide em quatro áreas: investidor, acadêmico, jurídico e investidor estran-
geiro. As referidas ferramentas permitem consultar fundos de investimen-
to e acompanhar o mercado. O público jovem tem à disposição histórias
interativas, vídeos com especialistas, testes de conhecimento, e-learning
e versões eletrônicas das publicações da Comissão de Valores Mobiliários
16
(CVM)16. Disponível em: <www.
cvm.gov.br/>. Acesso em:
21 nov. 2009.
Relações com o governo

Há uma percepção sobre o relacionamento entre empresas e o governo
que sempre aponta para dois fatores: a presença do Estado em praticamente
todos os segmentos da economia, até meados da década de 1990, e o “cipoal
de leis” que rege a vida social no país. Ambos os fatores estariam na base
da criação de instrumentos de defesa por parte das empresas e também da
constituição de grupos de pressão sobre o governo.
Historicamente, há uma forma, por meio da qual, cidadãos e/ou empre-

sas, valendo-se das vias legais, organizam-se para exercer a referida pressão
sobre o governo. Trata-se da formação de lobby, palavra de origem ingle-
sa que significa “antessala, átrio, vestíbulo, entrada” para onde se dirigiam
os “grupos de pressão” sobre a Câmara dos Comuns, na Inglaterra, e para a
qual reivindicavam a participação no plenário do Parlamento. Nos Estados
261
Unidos, usa-se a palavra com a mesma acepção, embora a ênfase recaia em

“vestíbulo” de hotel, referência ao local onde o presidente eleito se hospeda-
va antes de tomar posse na Casa Branca e, portanto, o momento em que ele
e sua futura equipe de comando, bem como parlamentares em visita, viam-se
frente às reivindicações do público.
Portanto, dentro da tradição dos dois países deve-se entender como

lobby, de acordo com Fahrat (2007, p. 50), “[...] toda atividade organizada,
exercida dentro da lei e da ética, por um grupo de interesses definidos e le-
gítimos, com o objetivo de ser ouvido pelo Poder Público para informá-lo e
dele obter determinadas medidas, decisões, atitudes.”
No Brasil, a atividade não é regulamentada, razão pela qual é desenvol-

vida de modo informal e, frequentemente, é relacionada à corrupção; isto,
em parte, seria decorrência da “blindagem” proporcionada pelas leis com as
quais o Poder Público reveste os assuntos de Estado, mas que, contrariamen-
te aos seus ideais, acabaria por abrir brechas para a corrupção.
Fahrat (2007, p. 54) faz um levantamento exaustivo, em várias fontes, que

ratifica o objetivo e a condição do lobby como esforço coletivo para influen-
ciar decisões, mas sempre dentro de parâmetros éticos e legais. Das várias
fontes citadas, vale a pena transcrever a opinião de Laerte Setubal, um indus-
trial e exportador, citado por Fahrat e, como tal, um sagaz lobista do comér-
cio exterior brasileiro perante o Congresso estadunidense:
Lobby não significa necessariamente ter amigos influentes, mas ideias consistentes, e
levá-las, de forma constante e sistemática, aos formadores de opinião. O principal objetivo
do lobista é vender credibilidade, [o que] requer sequência e presença, mais do que
contribuições financeiras.
O Programa Internacional em Relações Governamentais, ocorrido em

junho de 2008, mostrou-se uma das importantes iniciativas da Aberje (As-
sociação Brasileira de Comunicação Empresarial), em parceria com a The
George Washington University, para reforçar a legitimidade do lobby como
um dos vetores de uma sociedade democrática e aberta ao diálogo entre
Governo e empresa.
17
Serviço Social da Indús-
A política empresarial, exercida pelas associações e sindicatos patronais,
tria, do Comércio, Serviço
Nacional de Aprendiza-
a exemplo da Fiesp – Federação das Indústrias do Estado de São Paulo, o
gem Industrial e Apren-
dizagem Comercial, res-
chamado Sistema S – Sesi, Sesc, Senai, Senac17 – e a Confederação Nacio-
pectivamente.
nal das Indústrias, tem peso nas decisões do Governo Federal; seus agentes,
262
embora não sejam chamados de lobistas, desenvolvem uma ou mais ativida-

des, como as relacionadas abaixo, apontadas por Fahrat (2007) entre as que
são postas em prática pela comunicação. No contexto que nos interessa, vale
reconhecer a necessidade de adequação da linguagem, por parte do “comu-
nicador-lobista”, a cada um dos interlocutores: legisladores e representantes
do executivo nas três esferas governamentais (municipal, estadual e federal),
ministros de Estado, líderes e técnicos de estatais entre muitos outros. Mais
uma vez, Fahrat (2007, p. 118) é preciso em suas considerações:
No contexto dos pleitos controversos, a utilização da comunicação social será tanto mais
recomendável e necessária quanto os resultados esperados da ação dos lobistas possam
intervir em formar, consolidar, melhorar – ou, conforme o caso, mudar – a imagem da
empresa, corporação, produto, pessoa, serviço, entidade proposta, ideia, ideologia ou
quaisquer outros interesses divisíveis – econômicos, políticos, sociais, regionais – no
âmbito de determinada sociedade.
[...]
Usada dentro dos parâmetros de veracidade, sinceridade, transparência e respeito ao
público, a função da comunicação é expor e detalhar as propostas dos lobistas e os
interesses por eles servidos, e, na medida do seu sucesso, torná-las aceitáveis. O uso
adequado das técnicas, métodos e instrumentos de comunicação social cria adeptos,
alerta opositores, abre controvérsia.
Essa versatilidade do lobista nada terá de oportunismo e não se confun-

dirá nunca com tráfico de influência ou intercâmbio de interesses; jogadas
escusas, “por baixo do pano”; uso de dinheiro para “obter favores”, “tratamen-
to especial”, exceções às regras gerais e, sobretudo, não terá sua natureza
deturpada e confundida com a corrupção, essa praga que assola as relações
sociais, em geral, e a vida política em particular.
A sociedade do conhecimento, a democratização

do conhecimento e o desenvolvimento
(Teixeira, 2006)
Atualmente vivemos a transição para a sociedade do conhecimento.

Esta expressão, criada por Alvin Toffler, é utilizada para denominar um novo
cenário que se configura visivelmente por, principalmente, modificações
no campo econômico. A sociedade industrial, período anterior ao atual
263
(1750-1950), caracterizou-se pela busca da eficiência, fazer o maior número

de coisas no menor espaço de tempo; tornando o ritmo da vida mais di-
nâmico. Nessa sociedade o ativo tangível está no centro das organizações,
são valorizados os commodities, bens móveis e produtos que criam valor.
Na sociedade do conhecimento os ativos intangíveis ganham importân-
cia – o capital intelectual. A característica preponderante das organizações
da era do conhecimento são seus ativos intangíveis, formando o conjunto
de conhecimentos que consegue agrupar-se em função do seu quadro de
colaboradores capacitados e bem relacionados, interna e externamente à
instituição. Nesta sociedade, cabe ao homem uma tarefa que é insubstituí-
vel: ser criativo, ou seja, ter novas ideias. Assim, numa empresa, a rede de
relacionamentos (networks), a carteira de clientes, o nome da organização,
a sua marca e, principalmente, o conhecimento existente na mente dos
funcionários são reconhecidos e gerenciados com o objetivo de responder
às mudanças enfrentadas pelas organizações nesta nova era. É importan-
te configurar que na sociedade do conhecimento, ele (o conhecimento) é
caracterizado pela capacidade de agir. Dessa forma, difere-se da informa-
ção, porque o conhecimento é dinâmico e está em constante mutação. É
inerente ao ser humano e está sempre presente nas experiências adquiri-
das, valores, crenças e know how, os quais ajudam a discernir e julgar o uso
apropriado da informação. Quando uma pessoa dá sentido àquela informa-
ção ela a transforma em conhecimento. Já que fluxos de informações im-
perfeitos, bem como ambientes pobres em informações, são limitativos da
inovação e do desenvolvimento das organizações o valor do conhecimen-
to está diretamente relacionado à capacidade das pessoas, para aplicarem
essas experiências e competências na realização dos negócios e estratégia
empresarial, trazendo benefícios diretos à capacitação dos profissionais.
Dessa forma, o conhecimento torna-se o novo motor da economia, fazendo
com que pessoas, empresas e países, tendo acesso a esse ativo, adquiram
condições de redefinir seus papéis a fim de se adaptarem às novas regras
do jogo. Surge, assim, a oportunidade de um novo direcionamento, como
a de transformar o Brasil num país desenvolvido e menos desigual. Para lo-
grarmos esse objetivo, não podemos dar exclusividade a setores claramente
intensivos de conhecimento, como a indústria da informática, setor aeroes-
pacial, a cultura ou o turismo, mas sim crescer com mais conhecimento e
menos desigualdade, ou seja, dar formação, informação e crédito adequado
264
e condições de sobrevivência aos nossos micro e pequenos empresários. O

crescimento só acontecerá com a democratização do conhecimento e da in-
formação, capacitando melhor nossa juventude, sendo compartilhado por
todos e ao alcance dos funcionários pertencentes às empresas. É visível que
alguns países largaram na frente nessa democratização do conhecimento.
As nações desenvolvidas já estavam de certo modo preparadas para essa
transição, porém muitos países em desenvolvimento conseguiram criar po-
líticas desde a década de 1980 visualizando essas transformações, como a
Coreia do Sul, por exemplo. A educação é indiscutivelmente um dos maio-
res problemas em nosso país, e é essencial atacá-lo para redefinirmos nosso
papel no mundo. Melhorar a educação pública do Ensino Fundamental e
Médio, dar maior acesso à Educação Superior, tornar mais efetiva a utiliza-
ção dos recursos públicos, são alguns fatores que devem ser tratados para
atingirmos essa meta, através das políticas públicas mais adequadas para a
nossa realidade. Sendo assim, na sociedade do conhecimento, cabe a nós,
administradores, identificar e gerir inteligentemente o conhecimento das
pessoas nas organizações, criando as adaptações necessárias para se gerir
o conhecimento possibilitando manter e incrementar os negócios. Para nós
esta sociedade cria uma imensa oportunidade de disseminar, democratica-
mente, as informações, utilizá-las para gerar conhecimento que nos leve a
uma sociedade mais justa e desenvolvida.
1. Que relações você pode fazer entre os conceitos de sociedade da infor-
mação e sociedade do conhecimento?
2. Nonaka e Takeuchi desenvolveram o conceito de “conhecimento táci-

to”. Como podemos descrevê-lo?
3. Quais relações você pode fazer entre moral e ética?
Referências
e reputação. Tradução de: RIECHE, Adriana. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
265
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TOFFLER, A. El Cambio del Poder. Barcelona: Plaza y Janés, 1995.
266
Gabarito
1. Ambas as expressões valorizam as respectivas dimensões (informação
e conhecimento) e o modo pelo qual se tornam fundamento da socie-
dade. Ocorre que a segunda expressão surge como esforço em se dis-
sociar o fenômeno de um enfoque econômico e, num certo sentido,
limitante. A segunda expressão ganha curso no ambiente acadêmico
como área de reflexão e estudo.
2. Conhecimento tácito é um conjunto de saberes de natureza intuitiva,

sentimental, interior, vazado em uma escala de valores e de crenças,
difícil de ser verbalizado, como indica a palavra tácito, cuja origem la-
tina (tacitus) significa “não expresso por palavras”.
3. Moral e ética são palavras que nos surgem, habitualmente, como si-
nônimas. Ambas indicam o conjunto de princípios ou padrões éticos.
Etimologicamente, mores (do latim) e ethos (do grego) remetem à
ideia de costume. Costumes são práticas ou regras sociais reiteradas
ao longo do tempo, conforme a predisposição de certa sociedade e a
sua convicção em julgar esses costumes como algo valioso e provido
de sentido no relacionamento entre os indivíduos. Por sua vez, esse
sentido se sustenta como uma referência a partir da qual os indivíduos
se guiam ora afastando-se, segundo seu arbítrio, ora reconhecendo e
acatando os seus sinais.
267
Relações com a mídia
e gestão de crise
No futebol, há uma frase antológica de um antigo roupeiro do Botafogo,

Neném Prancha1, que serve como ponto de partida para um dos temas deste 1
Pseudônimo de Antonio
Franco de Oliveira (1906-
capítulo; dizia essa personagem lendária que “pênalti é uma coisa tão impor- 1976). Célebre autor de
algumas das mais famo-
tante, que quem devia bater é o presidente do clube”. O mesmo pode-se dizer sas “máximas” do futebol,
tinha esse seu talento
sobre a relação entre empresa e mídia: tão especial que quem devia pôr em reconhecido por todos os
comentaristas esportivos
da época.
prática é o presidente da organização... ou pelo menos um bem preparado
porta-voz. Vários são os motivos para esse juízo, entre eles os muitos mal-
-entendidos, consequência, quase sempre, de erros de gestão da comunica-
ção cometidos por porta-vozes inexperientes ou desatentos às exigências da
atividade. Reis (In: SILVA NETO, 2010, p. 167), perguntando-se “[...] de quem
é a culpa quando o resultado da comunicação não é bom?”, lembra de que
resmungos, por parte de entrevistados, segundo os quais o jornalista “não
entendeu o que foi dito”; ou que o profissional “tirou as frases do contexto”,
ou ainda “colocou na minha boca coisas que eu não disse”, geralmente pode-
riam ser evitados se a “lição de casa” fosse feita com rigor e foco. No caso, o
exercício é representado pelo esforço em se preparar para cumprir com êxito
a comunicação:
[...] uma entrevista ou manifestação pública requer que o porta-voz revisite previamente
os principais pilares que norteiam a vida de sua organização. Assim, poderá calibrar
devidamente o discurso a ser adotado (exemplos: missões e valores; números relativos ao
negócio; iniciativas recentes bem-sucedidas; planos para o futuro) ( REIS, In: SILVA NETO,
2010, p. 167).
O que vamos desenvolver nas linhas abaixo é apenas um esboço das

principais diretrizes para um relacionamento harmonioso com a imprensa,
por meio da qual a prestação de contas aos públicos da empresa torna-se
fator dos mais destacados no planejamento estratégico. E por isso mesmo
extrapola os limites do treinamento de porta-vozes para entrevistas e afins,
já que na primeira situação o making decision da organização é diretamente
envolvido em seu cotidiano e dele depende o dimensionamento e o tônus
dessa relação. Chama-se de midia trainning, um programa voltado à forma-
ção de porta-vozes e há diversas empresas da área de comunicação que o

oferecem. Como se enfatizou, contudo, programas de treinamento capaci-
tam os integrantes e põem em relevo os pontos-chave a serem explorados
em entrevistas e eventos de um modo geral. Mas jamais conseguirão prever
todas as situações em que a empresa será chamada a se pronunciar e, tam-
pouco, serão capazes de analisar a empresa em profundidade, identificando
os componentes, da cultura organizacional, merecedores de atenção.
É preciso saber orientar a mídia

Não se saberá orientar a mídia sem, antes, ter-se cultivado um bom rela-
cionamento com ela. Assessores de imprensa e relações públicas costumam
2
Texto jornalístico, de ca-
ráter noticioso, distribuído
valorizar demais o envio de releases2 para jornalistas na esperança (muitas
por jornalistas e assesso-
rias de imprensa para a vezes vã) de que aqueles sejam lidos e seu conteúdo aproveitado em diversos
mídia impressa.
veículos. Contudo, não é difícil de imaginar, sobretudo hoje, quando os meios
digitais elevaram exponencialmente a carga de informação gerada todos os
dias, de que não apenas jornalistas, mas todos nós tornamo-nos muito mais
seletivos em relação à leitura de textos que nos chegam de toda parte.
Ainda que isso pareça evidente, insiste-se na estratégia do envio de rele-

ases, pois uma média de “adesão” na ordem de 1% a 2% entusiasma muitos
comunicadores e, provavelmente, na ótica deles, justifica o tempo e o esforço
reservados para a atividade. Mas, nesses casos, quase sempre acaba-se não
levando em conta o perfil dos meios que veicularam o informe sobre a em-
presa, o contexto editorial (caderno, seção, coluna etc.) em que foi inserido e,
mais importante, os efeitos gerados pela publicação. Por isso, uma pesquisa
sobre os jornalistas mais adequados para a destinação dos releases, embora
mostre-se um processo bem mais trabalhoso, é também mais compensa-
dor do ponto de vista dos efeitos da comunicação. Parte-se da evidência de
que os mesmos jornalistas não estarão sempre dispostos a publicar informes
sobre a empresa, principalmente aqueles destituídos de maior interesse para
o público, como promoções da média gerência e outros fatos rotineiros.
Quanto mais se esquadrinha o perfil dos jornalistas nas diversas redações,

maior será a oportunidade de uma aproximação cordial e estratégica com
eles. Estamos, portanto, pensando num tipo de relacionamento cooperativo
que difere bastante de um relacionamento instrumental. Neste, a empresa
aparece na última hora, esperando a divulgação de seus informes, sem antes
ter criado condições que favorecessem esse diálogo.
270
Mas, afinal, a relação com a mídia ocorre apenas nesse ciclo de “abaste-
cimento”, cujos papéis dos atores já são de per si definidos? De um lado, a
empresa geradora de “notícia” e, de outro, a mídia com os seus canais de
veiculação?
Neves (2000, p. 36) detém-se no estudo do que denomina de “questões”

– a tradução que utiliza para a palavra inglesa “issues” – integrantes do uni-
verso organizacional na forma de pressões originárias de dois âmbitos, ou
de “famílias”, como prefere o autor, distintos. Ambas as dimensões, podemos
inferir, são matéria-prima da comunicação a ser contextualizada de algum
modo com a mídia, embora não preponderantemente, de vez que elas pos-
suem valor macroestrutural e não se reduzem pura e simplesmente a uma
espécie de “produto noticioso” de rotina: questões relacionadas à imagem
da empresa e, completamos nós, diretamente ligadas à sua reputação de
forma positiva: transparência, agilidade, qualidade de produtos e serviços,
qualidade da gerência, tecnologia, boa administração, seriedade, responsa-
bilidade social etc. E os atributos negativos: arrogância, lucros exagerados,
insensibilidade social, lentidão, manipulação, caixa-preta, atuação predado-
ra, maus produtos e serviços etc.
A outra família de issues diz respeito às “questões públicas”, as quais de-

monstram, também, elevado coeficiente de pressão sobre a empresa, po-
dendo mesmo transformarem-se em um campo minado na hipótese de não
se ter posições bem pensadas em relação a elas. Neves (2000, p. 93) lembra
de que essas questões “[...] podem afetar o funcionamento da organização
ou seus interesses futuros [...]” e subdividem-se nas seguintes categorias:
econômico/financeiras – política econômica: crescimento econômi-

co, inflação, taxa de juros, câmbio etc.; orçamento público: impostos,
controle orçamentário, tarifas públicas, controle de preços etc. Ações
sobre o mercado: práticas monopolísticas, defesa do consumidor,
ações sobre capital estrangeiro (remessas de lucro, compras de go-
verno, medidas protecionistas); privatização/estatização, reservas de
mercado etc.
políticas – eleições, novos governos, mudanças de ministério etc.
sociais – questão agrária, direitos trabalhistas, política salarial, reflexos

do avanço tecnológico, direitos humanos, previdência social, questões
religiosas, meio ambiente, abuso sexual etc.
271
internacionais – blocos de comércio, propriedade intelectual, confli-

tos de fronteiras, narcotráfico, terrorismo, acordos de comércio, rela-
ções bilaterais etc.
O diálogo produtivo com a mídia depende em grande parte do esclare-

cimento do comunicador (relações públicas, assessor de imprensa ou dire-
torias) diante da máquina de notícias. A começar pelo funcionamento das
redações; o comunicador não pode desconhecer estruturas, cargos, hierar-
quias das mídias impressas e eletrônicas. Abaixo, a reprodução do organo-
grama de uma redação de rádio e TV. A estrutura da redação de jornal não
é muito diferente, devendo-se dar destaque às diversas editorias (política,
cotidiano, cultura etc.).

Diretor de
jornalismo
Editor chefe Chefe de reportagem
Editor de texto Apresentador Rádio escuta
Produtor
Repórter
Cinegrafista/técnico
Figura 1 – Organograma da redação de rádio e TV.
Dada a hierarquia acima, é de se concluir que até a notícia chegar ao jor-

nalista ela passe por diversas áreas de decisão; cabe ao jornalista escolher
determinado assunto para ser divulgado. É de se reconhecer também o lugar
da subjetividade do jornalista, sustentada em valores éticos, orientação po-
lítica, experiência e nas expectativas quanto ao rendimento da notícia como
item de valor jornalístico. Para organizar a cobertura dos principais eventos,
as empresas de comunicação consideram: a atualidade, a distância da reda-
ção, o interesse da comunidade e a audiência.
Os profissionais encarregados do relacionamento com a mídia devem

se responsabilizar, basicamente, pelos seguintes itens: sugestão de pauta,
entrevista coletiva, notas e artigos. Reis (In: SILVA NETO, 2010, p. 171) cita o
3
International Public Rela- “IPRA3 Charter on Media Transparency” que sugere a partilha de compromis-
tions Association (IPRA).
272
sos entre os profissionais de comunicação corporativa, de um lado, e jorna-

listas e órgãos de imprensa, do outro:
materiais editoriais devem ser gerados exclusivamente a partir de in-

teresse jornalístico;
informações publicadas em função de pagamento devem ser clara-

mente identificadas como publicidade ou publieditoriais;
produtos devem ser oferecidos a jornalistas apenas quando se tratar

de análise ou teste destinado a formar opinião sobre o desempenho
dos mesmos, e por tempo preestabelecido;
provedores de conteúdo (imprensa tradicional ou agentes do mundo

digital) devem criar regras claras acerca do recebimento de brindes e
presentes, bem como obtenção de descontos que possam vir a obter,
na condição de formadores de opinião, junto a qualquer organização.
É preciso saber responder à mídia

Chega a hora de se conversar com a mídia. Uma série de pressupostos
deve guiar o porta-voz, os quais exigem reflexão e tranquilidade na sua abor-
dagem, evitando-se um tom enfático, repetidas vezes, nas respostas, e tre-
jeitos, sobretudo quando estiver diante das câmeras. Repórteres experientes
notam com muita facilidade a ansiedade de seus entrevistados ou o despre-
paro para a tarefa. Por isso, é um pecado capital “embromar”, fazer uso de cir-
cunlóquios, reflexões aparentemente filosóficas, mas, no fundo, destituídas
de conteúdo. A tranquilidade depende, em grande parte, da lição de casa,
em termos de revisão da missão da empresa e itens diretamente relaciona-
dos. Da mesma forma, é necessário que o porta-voz conheça em profundida-
de o assunto a que se propõe debater para que não seja surpreendido com
informações de última hora, ministradas pelo repórter. Esse domínio sobre
a matéria permitirá ao porta-voz abordar o assunto de vários lados e, em
detalhes, se for necessário.
Nesse sentido, uma vez estabelecida a faixa de atuação do profissional,

cabe a ele procurar tornar-se referência para a imprensa. Para tanto, criará
compromisso consigo mesmo de manter-se bem informado sobre sua área:
reunirá informações de diferentes fontes, encarregando-se da atualização de
dados e combinando-os com a análise da substância dos temas, sua consis-
273
tência, os aspectos de interesse público e o preparo para apresentá-los com

eficiência. Há necessidade, ainda, de se orientar o jornalista sobre a especifi-
cidade dos temas de sua reportagem e mostrar, quando necessário, que ele
está no caminho errado.
De forma esquemática, arrolamos algumas regras e princípios pelos quais

o comunicador deve se pautar:
Nunca se diz não à imprensa. Isto significa que se deve receber um re-
pórter mesmo quando não se tem nada de novo a noticiar. Nesse caso, o
comunicador será direto quanto a essa “falta de assunto”, mas poderá enca-
minhar o repórter à assessoria de imprensa para criar certa sensação de que
a “casa é sua”.
Não se deve cometer o erro da ingerência nas prerrogativas do re-

pórter e seu veículo. Portanto, além de não confundir entrevista com pro-
paganda, o porta-voz não vai sugerir e, muito menos indicar, onde e quando
a notícia será veiculada.
A diferença entre uma abordagem sóbria e a “marqueteira” é que a segun-

da é identificada de imediato pelos públicos mais críticos e poderá, conse-
quentemente, ser alvo de indiferença ou desdém.
O trabalho do porta-voz está a meio caminho do excesso e da parci-

mônia. Em outras palavras: se falar demais, acabará cansando o repórter e,
depois, o editor da notícia, além de correr o risco de dizer o que não deve,
como a revelação de assuntos guardados em sigilo. Sempre é bom lembrar
de que em situações como essas o entrevistador pode ter seu interesse au-
mentado pela hipótese de transformar o sigilo em “furo”de reportagem. Se
falar de menos, o porta-voz dificilmente terá oportunidade de criar “gancho”
para conduzir o repórter a fazer uma pergunta de interesse da empresa.
Além disso, a sensação no ouvinte ou leitor é de que a resposta foi intencio-
nalmente lacunosa.
É preciso saber definir mensagens prioritárias. Cada entrevista é uma

valiosa oportunidade para transmissão de mensagens. O comunicador deve
estabelecer previamente o objetivo a ser alcançado em cada uma delas e
selecionar as mensagens capazes de ter o efeito desejado. As mensagens-
-chave (entre uma e quatro) serão pensadas com rigor, bem como o modo
de enfatizá-las de diferentes formas. Cada mensagem deve ser preparada a
partir da fórmula ICCO: Interessante (capaz de despertar a atenção do públi-
274
co); Clara (simples, compreensível, fácil de entender e lembrar); Consistente

(densidade, crível, convincente, concreta); Objetiva (breve, curta, direta).
Uma resposta pode ser estendida se a pergunta que a suscitou for utiliza-
da como “ponte” para a inserção de mensagens estratégicas.
No entanto, devem-se evitar clichês afeiçoados, aparentemente, a fi-

ligranas da cortesia do porta-voz; diante de uma pergunta tida como inte-
ligente, o entrevistado deve proibir a si mesmo de fazer comentários como
“quero render minha homenagem à perspicácia dessa pergunta”: o efeito é
retórico e cheira à bajulação.
A ênfase bem dosada nas palavras quebra o tom monótono da fala e

revela certa intenção do falante, como a de se conceder mais importância a
determinadas passagens da entrevista.
As palavras devem ser bem articuladas, efeito que se obtém com a es-
cansão (divisão) dos vocábulos; no entanto, se excessivo o recurso, retira-se
a espontaneidade da fala, tornando evidente o artifício.
Há pessoas que falam velozmente, mas essa peculiaridade da expressão

não deve ser mecanicamente corrigida. Isto é, com um pouco mais de aten-
ção, repórter e, eventualmente, telespectador ou ouvinte, acompanharão
sem dificuldade o sentido das frases. Melhor do que o entrevistado tentar
falar lentamente e se perder no raciocínio.
Termos técnicos devem ser utilizados somente quando não pude-

rem ser substituídos por palavras do cotidiano. Nesse caso, o entrevis-
tado deve procurar dar uma rápida explicação sobre o sentido da palavra.
Contudo, é necessário considerar o veículo e seu público. O termo stakehol-
der não gera estranheza na revista Exame, mas na revista Veja, sim. Pre-
ciosismos de linguagem (o presidente Collor chamou certa vez seus opo-
sitores de “bonifrates”– títeres, fantoches) podem ser interpretados como
arrogância ou uma forma de encobrir o vazio do conteúdo. O jornalista não
se obriga a saber tudo o que o porta-voz sabe, pois este profissional vive
em um meio especializado que o coloca diariamente na ponta de temas
relacionados ao universo da empresa. Repórteres atentos às exigências de
seu trabalho levarão consigo dados sobre a empresa e outros tantos sobre
o assunto em específico. Mas isso pode não ocorrer, o que não causará
reação no porta-voz, antes pelo contrário, ele deverá ver nessa situação
uma oportunidade para conduzir a entrevista.
275
Desconsiderar a presença do repórter de televisão e responder à per-

gunta olhando para a câmera é uma falta grave. Não raro, no entanto,
vê-se o deslize na televisão. O olho da câmera é o olho do telespectador,
mas este deve ser uma espécie de testemunha ou observador da conversa
desenvolvida entre repórter e seu entrevistado.
A entrevista concedida para qualquer meio ocorre porque se tem interes-

se nos negócios da empresa e não na opinião do porta-voz; portanto, este
não irá jamais confundir seu ponto de vista com o da organização, razão pela
qual não defenderá, de forma apaixonada, a visão da empresa sobre os fatos.
Roteiros sacados do bolso do paletó são interpretados como “cola” e

denunciam a insegurança do entrevistado. Esse roteiro deve ser mental
e estará sujeito a modificações, as quais ocorrerão tão espontaneamente
quanto o depoimento como um todo.
Na televisão, entrevistas no noticiário têm duração média de 20 segun-

dos. Tempo suficiente para o entrevistado articular, também em média, 85
palavras, o que exige disciplina, concentração e foco.
Se o tema central de uma entrevista mais longa tangenciar assuntos do

noticiário, é indispensável ter-se de forma precisa a dimensão e a especifici-
dade de cada um e a sua exata relação com aquele tema. A noção de propor-
ção evitará que o entrevistado dê demasiada importância aos assuntos ou,
ao contrário, pouca, parecendo negligenciá-los.
Na eventualidade de o entrevistador tornar-se agressivo em suas pergun-

tas, provavelmente o que ele objetiva é gerar polêmica e causar impacto.
O porta-voz não esquecerá nunca de que, no momento de seu pronun-
ciamento, ele é uma “pessoa jurídica”, da qual se espera racionalidade nos
procedimentos.
É preciso se preparar
para o cara a cara com a mídia
Este tópico dá ênfase à necessidade de o porta-voz criar um sólido reper-
tório, consubstanciado na cultura organizacional, mas também em elementos
de outra origem, pertencentes ao universo da cultura geral. No contexto refe-
rido por Neves (2000) o porta-voz pode basear-se nos itens ali mencionados
276
para a sugestão de pauta, entrevista coletiva, notas e artigos. Reunidos em

blocos, os itens podem ganhar a seguinte configuração e, assim, cristalizarem-se
como fundamentos do aludido repertório, base para a realização das tarefas e
também do fortalecimento da imagem corporativa:
Transparência – a comunicação deve ser considerada insumo estra-

tégico em todas as ações da empresa, com a função de não apenas
divulgar, mas também ouvir e compreender. Se o princípio da trans-
parência não estiver consolidado desde os processos internos da em-
presa, jamais se fundamentará como valor da cultura organizacional
aos olhos do público. Por tudo que vimos até agora, sabemos que a
comunicação não se limita à divulgação jornalística ou publicidade.
O porta-voz e a organização que representa sempre têm diante de si
a imbricação de múltiplas linguagens e procedimentos: os gestos, as
ações, os eventos simbólicos, a fala, a ação de sua equipe, a capacidade
de escuta e de compreensão no relacionamento interpessoal. O entre-
cruzamento de todos esses elementos exige, por definição, elevado
grau de transparência para sua legitimação diante da sociedade e é
dever inapelável da organização garantir tal princípio.
Relacionamento com a comunidade – a abordagem multistakeholder

é o princípio mais adequado: saber com quem se fala, como e quando
se fala, sempre preservando a coerência entre discurso e ações.
Normas de governança corporativa – governança corporativa é o

conjunto de processos, costumes, políticas, leis, regulamentos e ins-
tituições que regulam a maneira como uma empresa é dirigida, ad-
ministrada ou controlada. O termo inclui também o estudo sobre as
relações entre os diversos stakeholders e os objetivos pelos quais a em-
presa se orienta. Os principais públicos, via de regra, são os acionistas,
a alta administração e o conselho de administração. Outros agentes da
governança corporativa incluem os funcionários, fornecedores, clien-
tes, comunidade financeira e outros credores, instituições reguladoras
(como a Câmara de Valores Mobiliários, o Banco Central etc.), o meio
ambiente e a comunidade em geral.
O modo como a organização empenha-se para administrar os diferentes

componentes desse universo requer o estabelecimento de critérios e princí-
pios e sua sistemática observação pelos agentes em cujas mãos concentra-
-se o poder de decisão.
277
Conceito de crise institucional

A noção de crise evoca a ideia de conflito, tensão, imprevisibilidade, incer-
teza e desequilíbrio. Aplicada à vida da empresa, pensamos naquelas situa-
ções inesperadas que fogem ao controle dos administradores e sobre cujo
desenvolvimento aceita-se que é de difícil apreensão; os desdobramentos de
uma crise podem ser mais ou menos pontuais e momentâneos, quanto pro-
longados e de efeitos devastadores. Há empresas que sucumbem a crises, tal
o caso mais estrondoso da história recente das organizações: a Eron. Gigante
do setor energético dos EUA, com faturamento, em 2000, que ultrapassava
US$100 bilhões, a Eron foi acusada de mascarar balanços que ocultavam dí-
vidas na ordem de US$25 bilhões, processo fraudulento que contou com a
intervenção de uma das maiores empresas de auditoria do mundo, além de
diversas outras entidades.
Neves (2000, p. 115) indica situações tipicamente de crise:

produtos e serviços com problemas;
conflitos com empregados: demissões em massa, greves;
escândalos envolvendo altos executivos: corrupção, fraudes etc;
processos legais de várias naturezas;
atos de terrorismo contra a organização;
catástrofes: queda de avião, desastres ecológicos etc.;
panes sistêmicas: falhas de computadores, erros de softwares etc.
falhas humanas.
Podemos incluir nessa lista pelo menos mais um item: a reação em massa
do público a mudanças na forma, no conteúdo ou na fórmula de produtos.
Em 1985, a Coca-Cola lançou, nos EUA, a New Coke, versão mais adocicada e
suave do tradicional refrigerante, para fazer frente à Pepsi-Cola que apresen-
tava pequena vantagem de vendas em supermercados, mas suficientemen-
te expressiva para justificar a mudança do sabor de um refrigerante, ícone
de gerações e de uma cultura. Com a ajuda de estrondosa campanha publi-
citária e investimento de US$ 4 milhões em pesquisas de mercado e a reali-
zação de cerca de 200 mil testes, a empresa obteve, bem ao contrário do que
planejara, a reação de centenas de milhares de consumidores que chegaram
a fazer 1 500 telefonemas, por dia, em protesto à iniciativa. Em três meses, a
“antiga” Coca-Cola estava de volta e os fatos ocorridos em seguida entraram
para a história do marketing.
278
No Brasil, a Nestlé, em junho de 2008, alterou o sabor do achocolata-

do Nescau, um dos mais conhecidos e importantes produtos da empresa,
presente agora no mercado há mais de 70 anos. Houve protestos de 70 mil
consumidores no Orkut, que chegaram a criar a comunidade “Dependentes
do Nescau”, onde 50 mil deles se reuniram para exigir o “retorno” do antigo
sabor. O presidente da Nestlé, Ivan Zurita, tratou de enviar uma mensagem
a todos e prometeu atendê-los em sua reivindicação, fato ocorrido logo em
seguida, em agosto.
Um conceito de crise adotado por Argenti (2006, p. 259) parece-nos sufi-

cientemente amplo para captar os vários elementos em jogo:
Uma crise é uma catástrofe séria que pode ocorrer naturalmente ou como resultado de
erro humano, intervenção ou até mesmo intenção criminosa. Pode incluir devastação
tangível, como a destruição de vidas ou ativos, ou devastação intangível, como perda
de credibilidade da organização ou outros danos de reputação. Estes últimos resultados
podem ser consequência da resposta da gerência à devastação tangível ou resultados de
erro humano.
O teórico ressalta as características mais marcantes das crises, embora re-

conheça o caráter exclusivo de cada uma:
o elemento surpresa – caso da descoberta, por parte da Philip Morris,

fabricante de cigarros, de carcinogênicos nos filtros de seus produtos;
informações insuficientes – a empresa demora algum tempo para se

dar conta de que está em situação difícil em decorrência da falta de
informações precisas sobre determinado evento. Uma grande empre-
sa da área de buffets, no Brasil, precisou aguardar quatro dias para a
confirmação de que a intoxicação alimentar, da qual foram vítimas 50
convidados de um evento, fora causada por certa variedade de salga-
dos servidos na ocasião;
o ritmo acelerado dos eventos – antes mesmo do centro de uma crise

ser meticulosamente identificado, reações de todo lado podem surgir;
investigação detalhada – o chamado apagão aéreo no Brasil mobilizou

uma dezena de personalidades, abertura de CPI e produção de relatórios.
Quem está preparado para a crise?

Comunicação de risco é a expressão utilizada pelo mercado para desig-
nar um conjunto de estratégias à disposição das empresas e gestores para
auxiliá-los na comunicação com o público em situações potenciais ou reais
279
de conflito de interesses. Não se trata propriamente de uma “crise”, no sen-

tido exposto acima, mas sim do reconhecimento de um clima inamistoso,
contrário aos interesses da empresa. Julgamos importante, no entanto, co-
mentar essas estratégias de passagem, pois elas são recontextualizadas em
momentos de crise.
A base conceptual das estratégias é de natureza comportamental e tem

como finalidade obter respostas positivas dos interlocutores. De acordo com
4
São estas as teorias:
teoria da determinação Silva Neto (2010, p. 184), o entrecruzamento de determinadas teorias4 ofere-
da confiança ou credibili-
dade; teoria da percepção ce um caminho para a emissão de mensagens com credibilidade, potencial
de risco; teoria do ruído
mental e teoria da domi- de convencimento, claras, concisas e positivas. Há diferentes modelos de co-
nância negativa.
municação com o público que se beneficiam dessas teorias, entre os quais o
Modelo de 6 Passos:
expresse empatia e atenção ao seu interlocutor;
forneça uma conclusão positiva sobre o assunto em discussão;
forneça um elemento de apoio e endosso de uma fonte com credibi-

lidade;
forneça outro elemento de apoio e endosso de uma segunda fonte;
repita a conclusão;
coloque-se à disposição do interlocutor para mais informações.
É ainda Silva Neto (2010) que alude a três etapas que as empresas devem
seguir na preparação para a gestão de crises:
Auditoria de vulnerabilidade – envolve abordagem multidisciplinar

para a identificação e avaliação de riscos e os pontos fracos de nature-
za operacional que exigem providências, caso contrário podem gerar
emergências ou crise.
Planejamento de crises – elaboração de planos de gestão e comuni-

cação de crises para os principais problemas identificados.
Preparação para responder às crises – com base nos planos existen-

tes, treinar periodicamente os funcionários envolvidos para lidar com
os aspectos relativos à incerteza e à liderança, e refinar competências
com base nas melhores práticas em gestão e comunicação de crises.
280
Comunicação durante a crise

O plano de crise, propriamente dito, subdivide-se em vários itens; entre
os quais, os mais importantes são:
Objetivos do plano – com base na auditoria de vulnerabilidade, deve

estabelecer o que a empresa almeja com o plano, para si e para seus
públicos, no caso de impactos negativos ocasionados por crises; quan-
to mais específico o plano, maior a agilidade para gerar respostas na-
quelas situações.
Escopo ou tipo de crises considerados no plano – há dois tipos de

crises: intencionais (terrorismo, sabotagem, violência no trabalho, se-
questro, má relação com empregados etc.) e incontroláveis (desastres,
epidemias contaminação, catástrofes etc.).
Legislação, normas e políticas – toda ação relacionada à crise tem

que ser sustentada por dispositivos legais, inclusive para o eventual
atendimento a vítimas.
Comitê de Gestão de Crises – cabe a esse órgão a detecção de vul-

nerabilidades da empresa e adoção de práticas para a resolução dos
problemas. Integram o comitê: gerentes das áreas de comunicação
corporativa, produção, finanças, marketing, jurídica, recursos huma-
nos, pesquisa, segurança, entre outras.
Comunicação interna e externa – todos os quadrantes da organização

devem ser sistemática e cuidadosamente informados. O público exter-
no deve ser impactado com materiais especialmente idealizados para a
situação: posicionamentos corporativos a cargo de porta-vozes; decla-
rações preliminares para mídia; releases para a mídia e a intranet; relação
de veículos e jornalistas; relação de fontes de apoio; perfis e fotos das
unidades e dos executivos; perguntas e respostas sobre o incidente.
Por último, como esforço de sintetizar, não os procedimentos e políticas

acima delineados, mas os princípios que devem nortear a ação do comunica-
dor com base nesse quadro, vale a pena relacioná-los em dez tópicos.
1. Reconheça a crise;
2. Analise o fato e tenha explicações ou justificativas razoáveis;
3. Não minta nem disfarce;
281
4. Não negligencie o público, principalmente os jornalistas;

5. Nunca responda de imediato, sem conhecer a crise;
6. Seja claro e objetivo;
7. Não fuja das respostas com frases evasivas;
8. Prepare material especial para a imprensa, como comunicados e bo-
letins;
9. Se prometeu, responda; não deixe o repórter aguardando por muito
tempo;
10. Mantenha relacionamento interpessoal com todos da empresa asses-
sorada.
Implantação dos princípios organizacionais

para o gerenciamento de crises
(ESPUNY, 2008)
Introdução
1
SANTOS FILHO, Daniel
R. FERREIRA, Edson; LIMA,
Num trabalho anterior1, feito por mim e mais três postulantes ao título de
Eduardo O.; ESPUNY, Her-
bert G. Princípios Orga- especialista em Gestão de Segurança Empresarial, foi discutido o que seriam
nizacionais para o Ge-
renciamento de Crises. os princípios básicos que qualquer organização precisaria observar para obter
Trabalho de Conclusão
de Curso apresentado à um padrão adequado na difícil tarefa de gerenciar riscos. Aquele trabalho foi
Universidade Anhembi-
Morumbi, como requisito baseado no que a literatura nacional e estrangeira sugere como instrumentos
parcial à aprovação no
curso de MBA em Gestão para o gestor de riscos. Analisando o que se produziu até então, estabelecemos
Estratégica de Segurança
Empresarial. São Paulo, os cinco princípios organizacionais para o gerenciamento de crises: Princípio
2008.
da Prevenção (que chamaremos, simplesmente de PP); Princípio da Estrita Le-
galidade (PEL); Princípio da Qualidade (PQ); Princípio da Ética e da Moralidade
(PEM) e Princípio da Interdisciplinaridade (PI). Estes princípios teriam a quali-
dade de ser tanto orientadores da própria atividade gestora de riscos quanto
fortes norteadores de toda a prática empresarial, que quanto mais comprome-
tida com eles, menos suscetível seria às crises de qualquer natureza.
Apenas para deixar mais precisa a ideia do parágrafo anterior, reproduzo

algumas linhas do trabalho citado (SANTOS FILHO, 2008, p. 33-34):
282
Talvez a empresa não consiga evitar suas crises nem resolvê-las completa-
mente. Contudo, o gestor de crises poderá dar maior segurança aos funcionários,
diretores e acionistas, se pautar suas ações dentro destes cinco parâmetros.
Contudo, antes de discorrer sobre cada um deles, é necessário fazer algu-

mas observações. A primeira delas e, talvez a que mais incorpore todo o espírito
deste trabalho, é a questão da prevenção. Os gestores de crises são (e precisam
ser) pessoas naturalmente dotadas de uma visão antecipada das coisas. Alguns
chamam de dom, outros acreditam que tal faculdade possa ser desenvolvida
com o hábito, mas o que é observável – ainda que empiricamente – é que certas
pessoas são mais previdentes que outras. E esta capacidade de previsão, muitas
vezes, interfere diretamente na sua capacidade e desempenho profissionais. O
primeiro princípio abrange talvez o que seja o abecedário de um moderno gestor
de crises: a previsão. É através dela que a organização será mais ou menos susce-
tível aos efeitos de determinadas crises. De certa forma, o primeiro princípio é tão
importante, que – independente de alguns instrumentos que serão discutidos no
próximo tópico – a prevenção deve ser incutida em todos os setores da empre-
sa, como um princípio norteador, componente comum e vivenciado desde a alta
administração até o chão de fábrica. Cursos; instrumentos básicos que possam
materializar a prevenção nas atividades profissionais; a exploração das múltiplas
facetas da prevenção, inclusive aquelas que permitem um viver mais tranquilo e
saudável para o próprio funcionário; enfim, tudo o que possa auxiliar a compre-
ender a ideia, a subentender as vertentes, a materializar a ação preventiva deve
ser implementada na organização.
A segunda observação é que os princípios seguintes, o segundo, o terceiro e

o quarto são, de certa forma, subsidiários do primeiro. Sim, pois se manter na
legalidade, servir-se de padrões de qualidade e, ainda, estruturar a organização
na ética e na moralidade, sem dúvida alguma, previne a organização de crises
tais como a de deterioração do ambiente organizacional. Apesar de estes princí-
pios estarem, neste contexto, a serviço do gerenciamento de crises, eles próprios
são capazes de – aplicados a toda empresa – prevenir a maior parte das ocor-
rências que possam colocar em risco a organização. Já o quinto princípio é fruto
dos tempos atuais: o conhecimento e a prática das mais diversas atividades já
não estão focados em departamentos únicos, estanques, isolados... A informa-
ção flui pelos mais diversos ramos do conhecimento e o gestor moderno deve ser
capaz de rastrear tais informações, processá-las e aplicá-las em sua área especí-
fica. Gerir crises é vivenciar um conhecimento e uma prática interdisciplinares, às
voltas com fatos, pessoas, objetos, patrimônio, riscos e... Prevenção!
283
Finalmente é importante ressaltar que os princípios citados atendem a duas

finalidades distintas, difíceis de serem separadas no dia a dia da gestão de crises:
a primeira finalidade, como já extensamente citado, é a da prevenção no sentido
mais amplo, que tem a ver com toda a organização e estrutura da empresa; e, a
segunda finalidade, está na aplicação direta destes princípios no gerenciamento
das crises propriamente ditas.
Estabelecidas tais observações e, ainda à guisa de introdução, gostaria de

delimitar a área de interesse deste trabalho: buscarei discorrer sobre a possível
implantação destes princípios em quaisquer organizações, sejam as mais sim-
ples – como microempresas, sejam as mais complexas – como aquelas de múl-
tiplas atividades. É evidente que os detalhes táticos e operacionais só poderão
ser efetivamente explorados e planejados pelos gestores que se propuserem a
desenvolver o trabalho na empresa real. Mas, a exploração das vantagens e des-
vantagens estratégicas da utilização destes princípios podem e devem se cons-
tituir em exercício intelectual dos administradores e empresários modernos. E,
também, por que não, dos trabalhadores preocupados com a manutenção de
seus empregos... Pois a atividade de gerir crises, com competência, pode, muito
bem, representar a sobrevivência da organização no mundo moderno.
A implantação dos princípios

O desenvolvimento de uma nova área na empresa depende da vontade
política. Esta vontade advém, primeiramente, da alta direção. Não parece pos-
sível desenvolver novas posturas diante de alguns problemas se a alta direção
não deixar bastante claro que esta é uma decisão estratégica da empresa. E
esta realidade pode ser explicada pela inércia com a qual, habitualmente, de-
senvolvemos as atividades cotidianas. Se as coisas estão fluindo... Por que mo-
dificá-las? E assim, passa o tempo e ninguém faz nada de efetivo para mudar.
Os novos paradigmas do mundo moderno tendem a transformar a men-

talidade da acomodação numa postura proativa. E esta realidade é ainda
mais observada nas especificidades que compõe a área de gerenciamento de
crises. Neves (2002, p. 17), tratando da velocidade da comunicação nos dias
atuais, observa:
Na madrugada de 31 de agosto de 1997, estava eu assistindo, na minha

casa, no Rio de Janeiro, à CNN quando a programação foi interrompida para
284
mostrar imagens diretamente da Pont l’Alma, em Paris, onde acabara de acon-

tecer o acidente com a Ladi Di. É bem provável que eu e a torcida do Fla-
mengo tenhamos ficado sabendo da morte da princesa antes do pessoal do
Palácio de Buckinghan, em Londres. Vale dizer que ficamos sabendo do fato
antes daqueles que iriam gerenciar a crise recém-iniciada.
Ou seja, a velocidade da informação num mundo globalizado já é por si

mesmo, se não uma espécie de crise, uma forte contribuição para que a crise
se instale rapidamente. Se o gestor de crises não possuir mecanismos que ele
possa imediatamente acionar para diminuir a intensidade dos efeitos causa-
dos pelos fatos geradores da crise, esta pode se intensificar e, até, sair do con-
trole. São conhecidos os efeitos de boatos ou mesmo notícias que influenciam
fortemente o desempenho de ações nas Bolsas de Valores do mundo inteiro.
Mas, de qual mecanismo poderá dispor o gestor de crises para lidar com
tais fatos? É evidente que o tamanho da organização e o conjunto das ocor-
rências serão os determinantes para a melhor atuação do gestor de crises.
Mas, algumas recomendações as organizações poderão levar em considera-
ção, qualquer que seja a natureza da crise:
a) Observância do Princípio da Estrita Legalidade. O que seria óbvio em

qualquer lugar do mundo, mas não é tão evidente assim no Brasil. Qual-
quer crise é mais duradoura e mais suscetível de criar situações que
comprometam a atividade-fim de uma empresa se o ambiente orga-
nizacional da mesma não estiver conformado com os valores do prin-
cípio citado. É absolutamente comum grandes organizações descuida-
rem de detalhes que podem comprometer sua imagem e reputação.
Um exemplo disso é a prática de crimes contra o consumidor (Folha de
São Paulo, jul. 2004), que sugerem muito mais descuido administrativo
que uma vontade de delinquir, uma vez que determinadas áreas pos-
sam ficar nas mãos de terceiros, sem o mesmo comprometimento do
empreendedor. Contudo, a falta de controle adequado é um elemento
que compromete a seriedade do negócio, pois quem terceiriza não está
isento de fiscalizar o que o seu contratado faz, pois é corresponsável, de
qualquer forma. Mais preocupante ainda, para o gestor de crises, são
as formulações deliberadas para a obtenção de resultados financeiros
à custa de manobras pouco éticas ou criminosas, como a sonegação
fiscal (Folha de São Paulo, jul. 2005).
285
Portanto, a observação da estrita legalidade é fundamental como um po-

deroso instrumento de gestão de crises, seja nas micro-organizações, seja nas
mais complexas do mundo. Porque – desde que fundamentado neste princí-
pio – o empresário terá suas crises se não evitadas, pelo menos abreviadas.
A estrita legalidade não poderá evitar algumas crises oriundas de desastres
naturais ou ocorrências absolutamente fora do controle da empresa. Por
exemplo, uma tempestade atípica, capaz de inundar uma área, que até então
não era de risco e comprometer, por exemplo, uma entrega da empresa é um
exemplo de fato imprevisível. Mas, se a empresa – na sua política de gestão de
crises – tiver todos os seus aspectos bem estruturados, o que inclui um seguro
operacional, poderá – além de ter sua imagem muito pouco arranhada por
se tratar de uma ocorrência fora de seu controle – ainda recuperar qualquer
prejuízo financeiro que a não entrega prevista poderia gerar.
A primeira vertente para a efetiva implantação dos princípios organizacio-

nais para o gerenciamento de crises parece passar pela efetiva fundamenta-
ção legal de todos os setores e atividades da empresa. Esta será, sem dúvida,
a base ideal para uma boa gestão de crises.
b) Planejamento. Crises podem não ser evitadas, mas sua minimização

deve ser buscada pelo gestor das mesmas. Mas, isso depende de um
certo sentido de antecipação, de uma postura prática diante de fatos
que possam representar ameaças à organização. Inicialmente, pode-se
pensar em tudo o que poderia representar uma ameaça à continuida-
de do negócio. Um marceneiro, por exemplo, poderia se preocupar em
listar possíveis fornecedores, caso o seu deixe de fornecer sua maté-
ria-prima. Ou pensar em fazer uma pequena reserva financeira para a
manutenção das suas máquinas. Enfim, cada negócio exigirá providên-
cias diferentes, mas o espírito da prevenção é o que se deve enfatizar.
A organização que pretenda estabelecer um setor que gerencie crises
precisa pensar nelas. Providências como a instalação de um Comitê de
Crises e Planos de Contingência, são fundamentais para que a ativida-
de possa crescer nos mais diversos setores da organização. Um bom
286
exercício para todos os envolvidos é listar – setor por setor – todos os

possíveis problemas e criar planos de contingência para lidar com os
mesmos. Alguns tipos de crises não são facilmente listáveis, pois não fa-
zem parte da nossa cultura. Por exemplo, terremotos. Ninguém precisa
listar o terremoto como fonte de suas preocupações. Mas, poderia listar
– por exemplo – a incapacidade de utilização da planta da empresa.
Qual a solução? As atividades poderiam ser transferidas para um outro
local? Onde seria? A fabricação, se for o caso, de determinado produto
poderia ser contratada? Enfim, o gestor de crises pode ter planos de
contingência genéricos, que se preocupem com possíveis efeitos dano-
sos que uma ampla gama de crises possa gerar para a organização.
Conclusão
A organização moderna que quer dar os primeiros passos no gerencia-
mento de crises deve, em primeiro lugar, ver estabelecida esta meta como
estratégica da alta direção.
Em seguida, revisar todas as suas atividades, externas e internas, sob a

ótica da legalidade e, efetivamente, corrigir quaisquer desvios neste sentido.
O conjunto de leis às quais o mercado é exposto, no Brasil, com certeza não
facilita o desenvolvimento desta tarefa. Mas não é um assunto que deva ser
relegado a um segundo plano quando se fala na gestão de crises. Geri-las não
é fácil... Se a empresa não estiver absolutamente dentro da estrita legalidade
é, praticamente, impossível.
Finalmente, os primeiros exercícios da organização devem ser no senti-

do de mapear as principais crises, ou todas as que podem comprometer a
continuidade da atividade-fim da empresa. Com este primeiro mapeamento
em mãos, a confecção dos planos de contingência vão se desenvolvendo, até
criar uma cultura organizacional propícia ao pleno gerenciamento de crises,
com a possibilidade da implantação de todos os demais princípios.
287
1. Segundo Neves, quais são as duas famílias de questões pertencentes
ao universo organizacional e que são objeto do relacionamento com a
imprensa?
2. Ainda de acordo com Neves, indique situações típicas de crise institu-

cional.
3. Indique algumas regras e princípios que devem ser atendidos pelo

porta-voz em seu contato com a imprensa.
288
Referências
e reputação. Tradução de: Adriana Rieche. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
ESPUNY, Herbert G. Implantação dos Princípios Organizacionais para o Geren-

ciamento de Crises. Disponível em: <www.soartigos.com/authors/24/Herbert-
Gon%E7alves-Espuny>. Publicado em: 18 jul. 2008. Acesso em: 8 dez. 2008.

de Janeiro: Mauad, 2000.
NEVES, Roberto de Castro. Comunicação Empresarial Integral: como gerenciar

de Janeiro: Mauad, 2000.
REIS, Ciro Dias. Comunicação com a Mídia – Mídia Training. In: SILVA NETO, Bel-
miro Ribeiro da (Coord.). Comunicação Corporativa e Reputação: construção e
defesa da imagem favorável. São Paulo: Saraiva, 2010.
SILVA NETO, Belmiro Ribeiro da. Gestão e Comunicação de Risco e de Crises.

In: SILVA NETO, Belmiro Ribeiro da (Coord.). Comunicação Corporativa e Repu-
tação: construção e defesa da imagem favorável. São Paulo: Saraiva, 2010.
289
Gabarito
1. Questões relacionadas à imagem e questões públicas. As primeiras rela-
cionam-se diretamente à imagem e reputação da empresa e podem ter
um julgamento positivo ou negativo; as segundas podem afetar o fun-
cionamento da organização ou seus interesses futuros, entre as quais
destacam-se questões públicas de natureza política e econômica.
2. Algumas situações típicas de crise institucional podem ser:
produtos e serviços com problemas;
conflitos com empregados: demissões em massa, greves;
escândalos envolvendo altos executivos: corrupção, fraudes etc.;
processos legais de várias naturezas;
atos de terrorismo contra a organização;
catástrofes: queda de avião, desastres ecológicos etc.;
panes sistêmicas: falhas de computadores, erros de softwares etc.;
falhas humanas.
3. Nunca se diz não à imprensa; não se deve cometer o erro da ingerên-

cia nas prerrogativas do repórter e seu veículo. Não exagere demais
e nem seja sucinto. É preciso saber definir mensagens prioritárias. No
entanto, deve-se evitar clichês afeiçoados. A ênfase bem dosada nas
palavras quebra o tom monótono da fala. As palavras devem ser bem
articuladas.
290
Fundamentos da
comunicação interpessoal
Há uma famosa frase do filósofo Ortega y Gasset com a qual desejamos abrir
este capítulo: “[...] eu sou eu e a minha circunstância e se não salvo a ela não salvo
também a mim”. O autor de as Meditações do Quixote (1967) refere-se ao entorno
do “eu” como um conjunto de elementos (pessoas, fatos e relações) ao qual o
primeiro se plasma de forma indissociável; e, de tal modo, que cumpre ao eu
descobrir-se na multidão, saber-se feito dessa matéria heterogênea e comunal,
mas ao mesmo tempo marcado pelo traço diferenciador que o realça e o dota
de forças para criar e alterar o conjunto e a si mesmo. A salvação, pois, ocorre
quando nos dispomos a não aceitar passivamente o que muitos chamam de
“destino”, e nos inclinamos a transformá-lo com – na visão do pensador espanhol
– os recursos da educação e cultura em sentido amplo, dimensões que, por sua
vez, são patrimônios da sociedade.
Por outro lado, há uma máxima, ouvida à exaustão, e como lugar-comum,

segundo a qual os direitos de um indivíduo terminam quando começam os
dos outros. Afirma-se equivocadamente isso, como se fosse possível pensar
em direito e liberdade à imagem de círculos fechados em si mesmos, impe-
netráveis, e cujas superfícies se tocassem em determinado ponto, o limite
da individualidade de uma pessoa e início do de outra. Ora, direito e liber-
dade são construções interpessoais e, assim, necessariamente, movimentos
com várias áreas de intersecção. Estamos, portanto, no universo das trocas
simbólicas, das circunstâncias de cada um e de todos indiferentemente. São
essas as dominantes, que devem ser consideradas no relacionamento entre
os agentes da empresa, e as quais merecem nosso exame.
Melhorando o relacionamento no trabalho

O ambiente de trabalho é um local onde se cruzam os mais variados sig-
nificados das relações humanas, mas com uma diferença crucial em relação
à maioria dos lugares: em nenhum outro ambiente, pessoas mantêm entre
Fundamentos da comunicação interpessoal
si, e de forma prolongada, relações hierárquicas, de poder, mediadas por um

objetivo comum, cuja realização (mas não obrigatoriamente) torna os indiví-
duos aptos a uma contrapartida pecuniária, regulada por leis e deveres para
as partes envolvidas. Incluem-se nessa relação, com bastante frequência: hu-
milhações, jogo de interesses, tensões, desavenças, frustrações e expectati-
vas infundadas em relação a desempenhos; mas também: prazeres, êxitos,
valiosa recompensa financeira, eventualmente, fortalecimento de amizades,
processos de maturação pessoal, aperfeiçoamento profissional, sentimento
de dever cumprido e de realização no trabalho, experiências sempre evoca-
das como indispensáveis para uma vida íntima e profissional harmoniosas.
Aliás, o tema da “realização profissional” preenche-se de tantos significados
que chega, para muitos, a confundir-se com o próprio sentido da vida. Sa-
bemos de pessoas que permaneceram no mesmo emprego durante toda a
existência e, dele, não tiraram somente o sustento para si e para suas famílias:
reconheceram-se como membros ativos e transformadores na empresa, e na
comunidade de modo geral, e por meio da atividade laboral constituíram a
parte mais proeminente de sua identidade, razão pela qual sua presença se
enraizou na memória da empresa como uma espécie de símbolo.
Esse conjunto de experiências, saberes e emoções está como que “à dis-

posição” dos indivíduos, na empresa, para dele fazerem o melhor uso, de
acordo com a percepção de que serão capazes de obter das partes e do todo.
O esquema abaixo relaciona diferentes dimensões que, juntas, constituem o
“processo cognitivo de filtragem” da realidade. (MAYER; MARIANO, 2008. Adaptado.)
Sentidos Atenção
Percepção
Sensação
Necessidades
Interpretação Memórias
Crenças
Sentido
Modelos mentais
Intenção Valores
Objetivos
Atitude
Ação Viés
Tradução
Figura 1 – Processo cognitivo de filtragem.

294
Considere-se o papel dos sentidos, com diferentes pesos de pessoa para

pessoa, na medida em que umas são mais sensíveis à luz, outras, ao som, e
assim por diante, embora haja uma hierarquia entre os sentidos, no alto da
qual se coloca a visão, que domina os demais.
A interpretação exerce seu poder judicativo, de julgamento, análise, classi-

ficação, entre outros processos, que redundará em uma intenção, ou seja, na
capacidade de decidir como agir. A decisão depende de uma interação com o
mundo externo, a qual se dá de diferentes formas: hábitos, reações, intuições
etc. No entanto, decidir ainda não é agir; essa etapa ocorrerá na tradução, pro-
cesso do qual fazem parte as palavras (nem sempre capazes de expressar o
necessário) e ações físicas. O viés é a tendência a se privilegiar determinada
informação em detrimento de outra; induzir ou influenciar deliberadamente
um ponto de vista; ter propensão a favorecer certos dados, ao invés de outros
também válidos; e, em muitos casos, chega a tomar a forma de um preconcei-
to (como preconceito de classe, sexual, racial, entre outros).
Todas as etapas – de percepção à tradução – submetem-se à influência

de um composto de elementos (necessidades, memórias, modelos mentais
etc.) de grande importância em todo o processo de leitura do mundo. Os
mapas ou modelos mentais são as imagens, reais ou supostas, e narrativas,
que formamos ou construímos em relação ao mundo, a nós mesmos, aos
outros e às instituições, ou seja, estruturas de sentido com as quais convive-
mos e realimentamos, incessantemente, de conteúdos.
A teoria sobre os modelos mentais tem como origem as especulações de

psicólogos cognoscitivistas e construtivistas, para quem os seres humanos
vivem em um mundo “real”, mas não operam direta e imediatamente sobre
esse mundo e atuam em seu interior usando “mapas”, “representações”, “mo-
delos” ou interpretações codificadas dessa realidade.
As considerações sobre o processo cognitivo de filtragem mostram-se

úteis para conhecermos os pressupostos de outro conceito, o da competên-
cia interpessoal, de acordo com Moscovici (2001). Para essa estudiosa, com-
petência interpessoal é a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas
de forma adequada às necessidades de cada uma e à exigência da situação.
Tal competência exige um permanente exercício de autopercepção e au-

toconhecimento. A autopercepção concentra-se na estrutura emocional, na
anatomia dos sentimentos e dos afetos, e no modo como se percebem as
crenças ou se desenvolve ou não uma atitude orientada por valores morais e
295
metafísicos. O autoconhecimento depende sempre dos outros para se inte-

gralizar; necessitamos dos sinais externos, oferecidos por aqueles com quem
convivemos. É claro que esses sinais, por sua vez, são também respostas que
enviamos aos outros, na forma geral de um comportamento, de atitudes em
contextos específicos: os gestos, a forma de se vestir, de falar, de se movi-
mentar, de demonstrar sentimentos ou a quase ausência deles etc.
Autopercepção e autoconhecimento podem ser contextualizados em

nossa inclinação em formular três perguntas: como me vejo? Como acho
que sou visto? Como gostaria de ser visto pelos outros? Ao mesmo tempo
em que nos detemos naquelas duas dimensões, a competência interpesso-
al exige-nos, ainda, flexibilidade perceptiva e comportamental. Flexibilidade
para enxergar o mesmo fenômeno por diferentes ângulos ou considerar os
aspectos distintos em jogo, uma forma diferenciada de agir, não rotineira,
expressando novas condutas, como alternativa diante de certos estímulos. A
outra capacidade é o feedback, sobre o qual é necessário se deter um pouco:
trata-se da retroalimentação do processo de comunicação na forma de uma
resposta ao emissor da mensagem.
O feedback é indispensável na empresa, quanto mais naquelas em que o

paradigma interpretativo (do qual faz parte a Escola de Montreal) é uma re-
ferência da administração. Como se busca o consenso a partir do diálogo e
do confronto de ideias e opiniões, o feedback surge como pressuposto para
a continuidade da negociação entre os agentes. Portanto, a retroalimentação
se faz presente para aprovar ou reprovar uma mensagem, bem como para dar
ciência do entendimento sobre os termos e o sentido geral da mensagem.
Assim procedendo, demonstra-se inteligência e/ou habilidade na interação
em curso, o que por si só reveste-se de certo nível de respeito pelo interlocutor.
O feedback pode ser também usado para repreender ou elogiar ou, ainda, para
reforçar o acerto ou uma sucessão de acertos no interior de um processo.
Moscovici (2001) defende algumas diretivas para o feedback:
Descritivo ao invés de avaliativo – sem julgamento, apenas o relato de

um evento;
Específico ao invés de geral – explicar o significado: quando se diz a

alguém que ele é “dominador” isso tem menos significado do que in-
dicar seu comportamento numa determinada ocasião. “[...] nesta reu-
nião você não ouviu a opinião dos demais e fomos forçados a aceitar
sua decisão para não receber suas críticas exaltadas [...]”.
296
Compatível com as necessidades de ambos, comunicador e receptor –

pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessida-
des do comunicador sem levar em conta as necessidades do receptor.
Dirigido– para comportamentos que o receptor possa modificar: em

caso contrário, a frustração será apenas incrementada se o receptor
reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle mudar.
Oportuno– logo após o comportamento em questão.
Solicitado ao invés de imposto – será mais útil quando o receptor tiver

formulado perguntas que os que o observam possam responder.
Esclarecido– pedir para que o receptor repita o feedback recebido

para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.
Estilos interpessoais
Joseph Luft e Harry Ingham, cientistas sociais, propuseram, em 1961, um
modelo conceitual ou perceptivo para uma visão do relacionamento inter-
pessoal. Os estudiosos partem da perspectiva de que, nos relacionamentos,
todos nós precisamos de feedbacks em relação àquilo que somos ou faze-
mos; por outro lado, estamos continuamente nos expondo diante do olhar
dos outros no momento em que emitimos nossos feedbacks a respeito do
modo pelo qual entendemos como suas ações nos afetam ou são por nós
decodificadas. A “Janela de Johari”, como designam o modelo (fusão das ini-
ciais do nome dos cientistas), articula diferentes áreas como demonstra o
esquema abaixo:
Conhecido Não conhecido

do EU do EU
Conhecido
pelos outros
Eu aberto
III
Eu cego
Não conhecido Eu
Eu secreto
pelos outros desconhecido
Figura 2 – Janela de Johari.
O desequilíbrio da Janela de Johari pode apresentar-se no sentido verti-

cal ou no sentido horizontal; quando um deles é preferido em detrimento
do outro haverá consequências prováveis em termos de reações emocionais
negativas e disfuncionalidade da dinâmica interpessoal.
297
Estilo interpessoal I – “Eu desconhecido”

Predomínio da área desconhecida: denota criatividade reprimida e rela-
cionamento praticamente impessoal. O indivíduo parece protegido por um
escudo ou uma carapaça, o que o leva a esboçar comportamentos rígidos,
retraídos, daí porque observa mais do que participa. Esse estilo parece estar
relacionado a sentimentos de ansiedade interpessoal e busca de seguran-
ça. Tende a gerar hostilidade nos outros, pois a falta de relacionamento é,
geralmente, interpretada em função das necessidades das outras pessoas.
Normalmente esse estilo é encontrado nas organizações disfuncionais e bu-
rocráticas, onde parece ser conveniente evitar abertura e envolvimento.
Estilo interpessoal II – “Eu secreto”

Há uma notável necessidade de feedback, pois o julgamento dos outros
impõe-se como determinante nas suas relações com o grupo. Contudo, essa
necessidade não é acompanhada pela necessidade de exposição. A diferença
principal em relação ao estilo I é a vontade expressa de manter relações com
nível razoável de participação no grupo, mas sempre baseada na solicitação
de feedbacks. Quanto mais utilizado o processo de solicitar feedback e menos
o de autoexposição, mais aumenta e se consolida o “eu secreto”, o que pode
levar o grupo a julgar o indivíduo como superficial e distante. O estilo repre-
sentado pelo “eu secreto” teme o julgamento negativo de sua pessoa e, como
não se dispõe a emitir feedbacks, caso ela ocupe cargo de chefia, poderá gerar
um clima permissivo, exagerado e injustificável, já que todos emitem feedba-
cks sobre desempenhos, inclusive os da chefia, mas não recebem nada em
troca, como decorrência de um processo natural de autoexposição do chefe.
Estilo interpessoal III – “Eu cego”

O indivíduo utiliza intensamente o processo de autoexposição, mas soli-
cita pouco o feedback. Tem sua atuação no grupo destacada, pois se dispõe
a dar informações. Corre o risco de ser rotulado de egocêntrico, já que con-
cede exagerada importância para as próprias opiniões, sempre valorizando
sua autoridade. Trata-se de um estilo interpessoal que poderá gerar compor-
tamentos semelhantes à medida que o grupo chegue à conclusão de que o
indivíduo sonega informações e, por esse motivo, passa-se a adotar o com-
298
portamento por precaução. No trabalho, esse estilo prejudica a produtivida-

de em decorrência do ressentimento que possa gerar, além da hostilidade
ou apatia, refreando a confiança mútua e a criatividade.
Estilos interpessoal IV – “Eu aberto”

Caracteriza-se pelo equilíbrio de busca de feedback e de autoexposição. O
comportamento da pessoa é claro e aberto para o grupo, provocando, assim,
menos erros de interpretação por parte dos outros. O objetivo principal dos
processos de busca de feedback e autoexposição consiste em deslocar infor-
mações das áreas cega e secreta para a área livre, onde serão úteis a todos.
Gestão de conflitos
Embora os sentidos da palavra “conflito” evoquem tensões, desenten-
dimentos, enfrentamentos, discussões acaloradas e demais situações críti-
cas, todos os dias o fenômeno repete-se no mundo corporativo e, às vezes,
como dado surpreendente, com um grau de radicalidade que parece negar
o ambiente, o qual tem como cenário. Para Morgan (apud MAYER; MARIANO,
2008, p. 247), conflitos são: “[...]um conjunto complexo de predisposições
que envolvem objetivos, valores, desejos, expectativas e outras orientações
e inclinações que levam a pessoa a agir em uma e não em outra direção”.
Muitos são os motivos ou fatores que geram conflitos nas empresas e,

embora seja impossível fazer um levantamento exaustivo de todos eles,
podemos apontá-los com certo grau de generalidade: competição por
recursos disponíveis, mas escassos; divergência de alvos entre as partes;
perda de autonomia ou seu cerceamento; direitos não atendidos ou não
conquistados; mudanças externas acompanhadas por tensões, ansiedades
e medo; luta pelo poder; necessidade de status; insatisfação com o perfil das
funções atribuídas; incompatibilidade de gênios; percepção de que a chefia
é inexperiente ou incompetente; sentimento de que se foi injustiçado em
situação de promoção; excesso de funções ou de trabalho; exploração de
terceiros (manipulação); necessidades individuais não atendidas; expectati-
vas não atendidas; carência de informação, tempo e tecnologia; escassez de
recursos; marcadas diferenças culturais e individuais; divergência de metas;
emoções não expressas/ inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio
ambiente adverso e preconceitos etc.
299
A gestão de conflito muito focada no confronto entre “litigantes” provavel-

mente se limitará a dissolver de forma simplista a tensão e não identificará a
raiz do problema. Pior: poderá causar a sensação de que se agiu com indife-
rença, insensibilidade ou paternalismo ao não se ocupar com uma discussão
aprofundada sobre as verdadeiras causas do embate. Impõe-se a necessidade
de se conhecer os vários ângulos da situação: o perfil das pessoas envolvidas,
cargos ou funções que ocupam, o histórico de cada uma na empresa, a relação
que costumam manter com os colegas, as circunstâncias em que ocorre a crise
(a empresa trabalha com produtos sazonais, cuja produção e venda ocorre em
determinadas épocas do ano? O acúmulo de trabalho vem se prolongando
há muito tempo?), o contexto propriamente dito, o motivo em específico etc.
Considera-se também se os funcionários trabalham em grupo ou de forma
mais ou menos isolada, além das relações entre as funções que ocupam.
Cada vez mais os gestores de pessoas fazem referência à assertividade

como um padrão de comportamento maduro, construtivo e emancipador.
Assertividade é a qualidade daquilo que é assertivo, isto é, afirmativo, no sen-
tido de se enfatizar um ponto de vista, o que, por sua vez, e necessariamente,
abre-se para o ponto de vista do outro. Boff (2000), em outro contexto, de-
fende que “todo ponto de vista é a vista de um ponto” e isto vale muito para
o princípio da assertividade, pelo menos para os que compreendam que sua
atitude afirmativa não se confunde com a afirmação prepotente do eu.
A assertividade é um modo direto de expressão, por meio do qual se in-

dicam as necessidades ou preferências, registram-se emoções e opiniões,
sem ansiedade indevida ou excessiva e sem hostilidade contra o outro. É um
comportamento que permite defender os próprios direitos sem violar os di-
reitos de quem nos comunicamos, o que nada tem a ver com o divisar limites
entre a liberdade de um e de outro. Como destacado anteriormente, liberda-
de é uma construção interpessoal e, assim sendo, depende de trocas simbó-
licas e intersecção de interesses, portanto, negociação. A defesa de direitos
legítimos é um ato de afirmação da individualidade, mas isso não é usado
contra o outro, mas sim em benefício da relação; se adotada com o equilíbrio
e maturidade inerentes ao conceito, a assertividade coloca-se como aliada
da conversação, da exposição de pontos de vista, e favorece uma atitude
também respaldada nesses valores por parte dos demais funcionários.
Um comportamento não assertivo, por exemplo, ocorre quando se cala

contra os próprios princípios e direitos individuais, principalmente se o re-
sultado de tal atitude provocar a repressão de emoções com consequências
300
marcadas pelo ressentimento. No entanto, não se deve confundir a assertivi-

dade com o chamado “sincerocídio” do qual se valem determinadas pesso-
as para exibir, a todo momento, o que qualificam de “sinceridade”, quando
na verdade a atitude parece mais próxima do “acerto de contas”, da exposi-
ção de julgamentos, da reprimenda, do deslocamento de culpas e da crítica
implacável.
O comportamento impositivo, acompanhado de críticas, muitas vezes

desconcertantes, fatalmente gera ressentimentos, mas não só: empresas
com climas organizacionais pesados têm uma natural predisposição para
gerar mais conflitos, em um tipo de fórmula como a da velha charada pro-
posta por uma conhecida marca de biscoitos: o clima é tenso por que os
funcionários não se entendem ou os funcionários não se entendem por que
o clima é tenso? Não há como deixar de notar que uma comunicação in-
terna deficiente, ainda que não seja ela a causa primeira da crise das rela-
ções, acaba agravando a situação como um todo; isto porque os agentes,
em processo de contínuo desgaste, tornam-se mais reativos a críticas, como
também se mostram mais intolerantes a falhas, não importando a origem e
os cargos envolvidos. Bee (2000) propõe dez passos para reduzir o risco da
geração de conflitos na empresa por meio da crítica construtiva.
1. Análise da situação – identifica-se o problema, o que, especificamen-

te, necessita ser alterado e por quê.
2. Determinação do(s) efeitos(s) e objetivo(s) pretendido(s) – estabe-

lece-se o que o(s) envolvido(s) deve(m) fazer.
3. Ajuste à receptividade – o encarregado de realizar a crítica deve ob-

servar se um ou mais envolvidos estão abertos a críticas.
4. Criação de ambiente propício – o ambiente no qual se realiza a críti-

ca deve oferecer tranquilidade a quem se responsabiliza em fazê-la.
5. Comunicação efetiva – consideram-se alguns aspectos fundamentais

na efetuação de uma crítica, tais como: o que se diz, a maneira como
se diz, a linguagem corporal; e, ainda, a escuta e observação da pessoa
criticada, além de se ter disposição para cooperar com o indivíduo cri-
ticado na relação com o problema, objeto da crítica.
6. Descrição do comportamento que deseja mudar – é fundamental

que a pessoa que recebe a orientação tenha em mente o ponto exato
do problema.
301
7. Descrição do comportamento desejado – é imprescindível orientar

o indivíduo criticado em direção a um padrão ou referência de desem-
penho ou comportamento.
8. Busca de soluções conjuntamente – o indivíduo que critica deve

procurar ajudar o criticado, dando-lhe sugestões e/ou ideias.
9. Concentração naquilo que julgue satisfatório – consiste em alter-

nar mensagens positivas às negativas.
10. Realização de acordo – esse, talvez, seja o item mais difícil, na medida
em que ninguém muda o comportamento ou desempenho sem que
concorde com a mudança.
Mapa de conflitos na empresa

A expressão “mapa de conflitos” se aplica às tensões em torno da demar-
cação de fronteiras espaciais e étnicas, da problemática divisão de terras e às
questões ligadas ao meio ambiente, sempre com o escopo de se traçar uma
topografia da incidência dos litígios. Na empresa, tem um sentido metafórico
(na medida em que não existe uma cartografia do fenômeno), embora não se
possa desconsiderar a hipótese de se propor a representação cartográfica dos
conflitos em empresas de médio e grande porte. É possível que uma aborda-
gem como essa ajudasse a visualizar, no sentido próprio, as zonas (secções,
setores, departamentos, chefias etc.) suscetíveis a conflitos ou que de alguma
forma enfrentem ou tenham enfrentado o fenômeno. Uma cartografia como
essa acabaria, supostamente, demonstrando não apenas o caráter abrangen-
te, complexo e dinâmico dos conflitos, como possivelmente a relação indisso-
ciável entre eles e a cooperação, como querem os teóricos do estruturalismo.
Entre as teorias da administração, o estruturalismo representa o momen-

to, a partir dos anos 1950, em que se tenta integrar pressupostos da Escola
Clássica (Burocracia – Taylor, Fayol, Weber) e das Relações Humanas (Mayo),
como, por outro lado, superá-los em sua maior parte. O estruturalismo evi-
dencia as relações entre o todo e as partes na constituição desse todo. A
interdependência das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples
soma das partes colocam-se como traços determinantes dessa corrente.
302
Para os estruturalistas, não existe harmonia entre os interesses de patrões

e empregados, como afirmavam, talvez de forma simplista, os defensores da
teoria clássica; ou, ainda, de que seja possível preservá-la ou cultivá-la pela
administração, por meio de uma atitude humanista, compreensiva e tera-
pêutica de reconhecimento das necessidades do funcionário, como defen-
diam os teóricos das relações humanas.
Ambas as teorias não se detinham na reflexão sobre o problema do confli-

to, talvez por se formularem como teorias eminentemente prescritivas. Para
os estruturalistas, os conflitos são os elementos geradores de mudanças e do
desenvolvimento da organização.
Conflito, portanto, ainda que seja visto como um momento de crise,

também revela outra faceta: a de ser um processo favorável ao surgimen-
to de ideias, sentimentos, de revelação de uma atitude inovadora e criativa.
Sempre que se fala em acordo, aprovação, resolução, consentimento, deve-
-se lembrar que essas palavras pressupõem a existência ou a iminência de
seus opostos, como desacordo, desaprovação, desentendimento, oposição
– o que significa conflito. O conflito é condição geral do mundo animal.
Conflito e cooperação são elementos integrantes da vida de uma organi-

zação. Hoje, há uma inclinação de certos teóricos da área de gestão de pes-
soas em considerar o conflito e a cooperação como dois aspectos da ativida-
de social, intimamente ligados na prática. Tanto que a resolução do conflito
é muito mais vista como uma fase do esquema conflito-cooperação do que
um fim do conflito. O pensamento administrativo dominante, no entanto,
empenha-se muito mais na direção de obter cooperação e neutralizar ou
superar conflitos.
Uma das situações conflitivas mais complexas, diante da qual as organiza-

ções modernas nem sempre dão respostas satisfatórias, é aquela representa-
da pela produção de conhecimento sem que isso redunde em um abalo da
estrutura hierárquica da organização, já que muitas vezes o conhecimento
traz conflitos com a hierarquia.
O mapa de conflitos, idealizado segundo as técnicas e as metodologias

afluentes na área de cartografia, ofereceria uma visão matizada e dinâmica
do problema, já que perfeitamente atualizável com os recursos da informá-
303
tica, além de aprofundar, como talvez nunca se tenha feito antes, a relação
conflito-cooperação. É claro que a metodologia para a confecção de uma
carta, com esses objetivos, teria que partir de conceitos bem-definidos de
conflito e cooperação, bem como de extensão espacial, no interior das ins-
talações da empresa, e de estrutura hierárquica e organogramática. Nesse
caso, teríamos sempre um número bem razoável de variáveis, mas justamen-
te o esforço em refletir sobre cada uma é que dotaria a empresa de uma
inteligência sobre gestão de pessoas e comunicação interna em um aspec-
to dos mais importantes na vida organizacional. Aliás, as variáveis por si só
1
A exemplo dos mapas
pertencentes aos dois talvez apontassem para a necessidade de se produzir diferentes mapas1, de
ramos da Geografia:
mapas físicos: mapa ge- acordo com o surgimento de peculiaridades dos movimentos internos e das
omorfológico – repre-
sentam as características relações entre grupos.
do relevo de uma região;
mapa climático – indica os
tipos de clima que atuam Mayer e Mariano (2008) dividem os conflitos entre objetivos e emocionais
sobre uma região etc.;
mapas humanos: mapa e os relacionam em um quadro que poderia servir de ponto de partida para
político – aponta a divisão
do território em países, es- um mapa como propomos.
tados, regiões, municípios;
mapa econômico – indica
as atividades produtivas
do homem em determi-
Quadro 1 – Conflitos objetivos e emocionais
nada região etc.
(MAYER; MARIANO, 2008, p. 273)

Conflitos objetivos Conflitos emocionais
Definição de metas
Distribuição de tarefas Choque de personalidade
Alocação de recursos Crenças e valores divergentes
Distribuição de recompensas Antipatia
Definição de políticas Ressentimento
Designação de funções
Conflito como processo

Um autor como Robbins (2002), citado por Mayer e Mariano (2008), vê o
conflito como um processo que tem início no momento em que uma parte
faz algo que a outra julga incompatível com seus interesses; o conflito ocorre
quando ambas as partes percebem a divergência, cujas consequências
podem tomar caminhos inesperados. O teórico divide o conflito em cinco
estágios bem demarcados e propõe técnicas de superação do problema. A
figura a seguir sintetiza os estágios.
304
(MAYER; MARIANO, 2008, p. 276)

Estágio I Estágio II Estágio III Estágio IV Estágio V
Oposição potencial ou Cognição e Definição de Comportamento Resultado
incompatibilidade personalização estratégia ou
intenção
Aumento de
Conflito Intenção ou desempenho
percebido estratégia para do grupo
Condição No conflito aberto
antecedente lidar com o conflito • comportamento
• comunicação • competição dos envolvidos
• estrutura • colaboração • reação de outras
• variáveis pessoais • compromisso pessoas Redução de
Conflito • evasão desempenho
sentido do grupo
• acomodação
Figura 3 – O processo de conflito.
Estágio I: oposição potencial ou incompatibilidade

Presença de condições geradoras de conflitos. Essas condições são sinteti-
zadas em três categorias gerais: comunicação, estrutura e variáveis pessoais.
Comunicação – o modo pelo qual as partes comunicantes fazem uso das

palavras e do gestual. Uso de jargões, de gírias, de termos técnicos, a troca
insuficiente de informações e o ruído no canal de comunicação podem ser
obstáculos para a comunicação e potenciais antecedentes para os conflitos.
Portanto, certifique-se sobre o sentido das palavras; verifique a acepção

que determinado vocábulo ganha no contexto. Aja com assertividade e peça
esclarecimento sobre o uso das palavras sempre que julgar necessário. Em
certas ocasiões, a consulta a um dicionário faz-se necessária, caso de secre-
tárias incumbidas da correspondência de um setor. Palavras parônimas (se-
melhantes), como ratificar e retificar; tráfego e tráfico, podem dar margem a
problemas bem além da troca de letras. No anedotário hospitalar, conta-se
que uma muito mal instruída auxiliar de enfermagem teria injetado suco de
laranja na veia do paciente; na verdade, o que o médico receitara, no prontu-
ário, era uma refeição matutina leve à base de suco de laranja e aveia...
Estrutura – os grupos dentro das organizações possuem metas diferentes.

Essa diversificação de objetivos entre os grupos é uma grande fonte de conflitos.
Quando os grupos buscam metas diferentes, algumas sendo divergentes, o po-
tencial de conflito cresce muito. Tal é o caso, por exemplo, da divergência entre
grupos que produzem bens e os que os vendem. Estes desejam maior número
de funcionalidades para os objetos, tornando-os mais atraentes aos olhos do
público e, portanto, mais competitivos; os grupos que produzem insistem em
conservar as características para tornar a produção mais ágil e enxugar custos.
305
Variáveis pessoais – o sistema de valores de cada um é o responsável

por estabelecer o modo individual de julgar fatos e pessoas com os quais se
interage. É a raiz de preconceitos e desacordos, quando não de reações mais
intensas. Assim, o julgamento que se faz sobre determinado processo pode
depender de um viés moral que diverge de outros também convocados a
participar do julgamento.
Estágio II – cognição e personalização

A percepção do conflito propriamente dito ocorre nesse estágio. Como se
destacou, a divergência, se notada pelas partes envolvidas, tem-se o antece-
dente para o conflito. Há o nível em que o conflito é percebido e o nível em
que o conflito é sentido.
Conflito percebido é a consciência, de uma ou mais partes envolvidas,

da existência das condições que geram oportunidades para o surgimento
de conflitos.
Conflito sentido é o envolvimento emocional em um conflito, gerando

ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade.
Estágio III – intenções

A tomada de decisão dá-se nesse estágio; para tanto, apreende-se a inten-
ção dos outros e toma-se uma atitude a respeito. As inclinações da personali-
dade do indivíduo revelam-se aqui, assim como sua capacidade de resposta
ou disposição para interagir durante a divergência. Habilidades pessoais são
ativadas nesse estágio e postas a julgamento. Robbins (2002) identifica cinco
intenções para a administração de conflitos: competir, colaborar, evitar, aco-
modar-se e conceder.
Competir – desejo da pessoa em satisfazer seus próprios interesses, inde-

pendentemente do impacto sobre a outra parte em conflito.
Colaborar – situação em que as partes conflitantes pretendem satisfazer

os interesses de todos os envolvidos.
Evitar – desejo de fugir de um conflito ou tentar suprimi-lo.
Acomodar-se – disposição de uma das partes em conflito de colocar os

interesses do oponente antes dos seus próprios.
306
Conceder – situação na qual cada uma das partes de um conflito está

disposta a abrir mão de alguma coisa.
Estágio IV – comportamento
É nesta etapa em que o conflito se desenvolve e os comportamen-
tos diante dele se cristalizam na forma de declarações, ações e reações. É
também um estágio de certo grau de indeterminação, pois, dada a “estraté-
gia” posta em prática pelos agentes, a explicitude de uma posição pode dar
lugar, gradativamente, a significados implícitos ou mesclados; ou, simples-
mente, a ação explícita mudar de rota e seguir outra, inesperada, de natureza
bastante diferente daquela esboçada no início da tensão.
Estágio V – consequências
Os conflitos resultam em consequências. Essas consequências podem ser
funcionais ou disfuncionais.
Consequências funcionais – os conflitos são construtivos quando me-

lhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, en-
corajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um
meio para o arejamento dos problemas e a liberação das tensões e estimu-
lam mudanças.
Consequências disfuncionais – os conflitos podem reduzir a eficácia dos

grupos, podem causar deficiências de comunicação, redução da coesão do
grupo e subordinação de metas. Podendo, assim, paralisar o grupo e amea-
çar sua sobrevivência.
Técnicas de resolução de conflitos

Robbins (2002) propõe diferentes estratégias para a resolução de confli-
tos. O caráter prescritivo de todas as estratégias deve, a nosso ver, ser re-
lativizado pela observação atenta de cada situação conflituosa. Assim, o
encarregado da resolução deve ser dotado de boa capacidade analítica,
o que prevê aguçada visão de conjunto, representada pelo conhecimento de
estruturas físicas, hierárquicas e processos, entre os quais o provisionamento
de recursos.
307
Resolução de problemas – encontros entre as partes conflitantes, com

o propósito de identificar o problema e resolvê-lo por meio de discussão
aberta.
Metas superordenadas – criação de uma meta compartilhada que não

possa ser atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes.
Expansão de recursos – quando o conflito é causado pela escassez de

um recurso, a expansão do recurso pode criar uma solução ganho-ganho.
Não enfrentamento – suprimir o conflito ou evadir-se dele.
Suavização – minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, enfati-

zando seus interesses comuns.
Concessão – cada uma das partes abre mão de algo valioso.
Comando autoritário – a administração usa sua autoridade formal para

resolver o conflito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas.
Alteração de variáveis humanas – utilização de técnicas de mudança

comportamental, tal como treinamento em relações humanas, para alterar
atitudes e comportamentos que causem conflitos.
Alteração de variáveis estruturais – mudanças na estrutura formal da

organização e nos padrões de interação entre as partes conflitantes, por
meio de redesenho de atribuições, transferências, criação de posições coor-
denadas etc.
Diferenças culturais, sociais e etnocentrismo

Apenas de passagem, os três fatores presentes no título deste tópico
podem também ser fontes de conflitos.
Há duas formas de entender a questão da diferença cultural: a de origem

étnica e a de formação cultural, ou seja, o processo pelo qual o indivíduo teve
acesso aos bens culturais de seu país: como se deu o contato com literatura,
artes de um modo geral, história etc., e com qual intensidade, além da habili-
dade com que se articula esse conhecimento. Estrangeiros, principalmente os
recém-chegados a um país, podem fazer julgamentos de determinadas situa-
ções a partir do viés étnico e cultural, não levando em conta as diferenças, de
308
mesma natureza, presentes na questão. É comum, no Brasil, ouvir comparações

entre uma formação rígida, luterana, e outra, nossa, católica e piedosa, que po-
deria estar na base de uma atitude paternalista das chefias. Assim como alusões
a um traço genérico de acordo com o qual “o brasileiro” é passivo, preguiçoso,
moralmente permissivo e politicamente conservador ou alienado.
Uma visão estereotipada como essa não é um fenômeno exclusivamente
de estrangeiros, já que o retrato poderia ser ratificado por muitos brasilei-
ros; a diferença é que o estereótipo não seria levado em conta no posicio-
namento que um patrício adotaria, contra outro, diante de crises de relacio-
namento na empresa. A inclinação em direção ao estereótipo pode ocorrer,
isto sim, quando se julgam os estrangeiros ou descendentes de outras etnias
em determinadas situações. Japoneses e alemães tendem a ser associados
a trabalho árduo e de qualidade; estadunidenses, à inteligência, em geral, e
a uma visão pragmática sobre as coisas, mas todos eles, ao mesmo tempo,
podem ser alvo de uma antipatia que transforma essas virtudes em defeitos,
na medida em que são relacionadas a um intempestivo e suposto caráter
dominador e etnocêntrico, peculiar a esses povos.
A natureza volúvel dos preconceitos pode dar o tom, também, ao modo
como pessoas de diferentes níveis culturais convivem na empresa. Antes, não
deixemos de reconhecer que educação formal e cultura geral são fatores bas-
tante valorizados no mundo organizacional e uma das maneiras de identificá-
-los é a análise da redação. Um texto dotado de abordagem segura e precisa
em relação aos objetivos, com linguagem adequada aos seus fins, e estrutu-
rado de acordo com os padrões de coesão e coerência, revela muito sobre
a formação escolar do autor e um tanto de sua visão de mundo. Contudo,
essa competência por si só não assegura, como se sabe, uma posição de
vantagem nos conflitos, tampouco dota a pessoa, necessariamente, de razão
diante de situações limite. É importante destacar isso, pois o tema sobre certa
visão de cultura e formação escolar tomou grande relevo durante o governo
do presidente Lula. O antigo torneiro mecânico e sindicalista é ainda hoje
acusado de ser “analfabeto” ou semi, falar “mal” e, por consequência, mostrar-
-se incompetente para ocupar o cargo de presidente.
O cantor e compositor Caetano Veloso, em entrevista ao Caderno 2 do 2
estadao.com.br/noticias/
jornal O Estado de S.Paulo2, reacendeu a discussão ao elogiar Marina Silva, do arteelazer,as-ultimas-de-
caetano-veloso-em-entre-
Partido Verde, provável candidata ao Governo Federal, e criticar duramente vista-exclusiva,461281,0.
htm>. Acesso em: 6 dez.
Lula, embora Caetano não tenha associado, diretamente, incompetência lin- 2009.
guística à política:
309
Não posso deixar de votar nela. É por demais forte, simbolicamente, para eu não me abalar.
Marina é Lula e é Obama ao mesmo tempo. Ela é meio preta, é cabocla, é inteligente como
o Obama, não é analfabeta como o Lula, que não sabe falar, é cafona falando, grosseiro.
Ela fala bem.
3
Reportagem sobre a Mesmo tendo, em outra situação, relativizado sua declaração3 e acusado
repercussão da fala do
compositor e suas con- a edição sensacionalista de suas palavras, própria “da nova direita”, Caetano
siderações sobre o fato
Disponível em: <www. acabou, “involuntariamente”, como disse, causando um pequeno escândalo
estadao.com.br/noticias/
nacional,em-portugal-ca-
etano-veloso-esclarece-
no país ao tocar em uma questão que julga ser tabu em certos círculos, o de
criticas-a-lula,477360,0.
htm>. Acesso em: 6 dez.
criticar o chefe de Estado:
2009.
O fato de Lula falar assim é uma coisa que [...] os linguistas louvam. Eu me contraponho ao
elogio dos linguistas, mas eu mesmo o considero um sinal dessa originalidade brasileira,
que vem de sermos portugueses, de sermos colonizados dessa maneira.
Tomando como referência a polêmica, pode-se avaliar como o “falar bem”,

na concepção, talvez, da maioria, é um sinal de cultura, “de inteligência” e
de outros valores relacionados à distinção da pessoa. A referência de Cae-
tano aos linguistas merece comentário: trata-se de uma visão, a dos linguis-
tas, que não valoriza a oposição certo versus errado, em termos gramaticais,
como ocorre em uma abordagem que já se tornou rotineira nos meios de
comunicação e em livros do tipo “não erre mais”. Os linguistas preocupam-se
com a “realização linguística”, cujo modelo de relação é dado, entre outros,
4
E-dicionário de termos
literários de Carlos Ceia,
pela dicotomia competência/performance (desempenho). Carlos Ceia4 ofere-
crítico português: ver-
bete disponível em:
ce a seguinte explicação sobre os conceitos:
<www2.fcsh.unl.pt/edtl/
verbetes/C/competen-
ce_performance.htm>.
Conceitos ingleses da gramática generativa que respeitam à competência ou saber
Acesso em: 6 dez. 2009. interiorizado que os falantes de uma língua possuem e que lhes permite comunicar,
produzir e compreender (performance) enunciados novos. A distinção foi introduzida por
Noam Chomsky e teve o mesmo efeito que outra célebre dicotomia: língua e fala, proposta
por Saussure. A competência (competence) traduz não só um conhecimento interiorizado
e enraizado culturalmente, mas também indica a intuição do falante para se poder
pronunciar sobre a validade dos enunciados produzidos numa dada língua, pelo que a
competência é também gramatical. À competência opõe Chomsky a performance (termo
de tradução difícil, que significa literalmente “desempenho”, “realização”), “aplicamos
esse conhecimento linguístico, geralmente traduzido em atos de linguagem ou de fala.
Nos seus trabalhos mais recentes, como Knowledge of Language (1986), Chomsky usa já
expressões como “sistema de conhecimento” (system of knowlegde) ou l-language em
substituição do conceito de competência.
Ora, Lula parece realizar uma língua “do povo”, pela qual se faz entender e
se comunica muito bem. Deve ferir suscetibilidades estéticas Brasil afora, mas
reconheçamos que, provavelmente, a maior parte das reações ocorra devido
aos erros de concordância nominal e verbal, aqui e ali ouvidos nos pronun-
ciamentos presidenciais. Contudo, essa realização linguística não nos parece
distante da observada em grande parte (ou talvez na maioria) dos brasileiros,
inclusive naqueles com escolaridade acima da de Lula, a da escola média.
310
O que é importante notar no fenômeno em torno de um presidente é

que o primeiro se manifesta contra alguém que parece ter dado inúmeras
provas de habilidade política, tendo, inclusive, ganho, em 2009, prêmio de
Estadista do Ano, da Chatam House, o Real Instituto de Assuntos Internacio-
nais do Reino Unido. Se é assim com um indivíduo que tem demonstrado
que o seu “falar mal” não afeta em nada sua capacidade de governar, o que
se dirá, então, quando os desvios linguísticos da norma culta manifestam-se
por parte de certos agentes no interior das organizações?
5
O valor excessivo concedido às marcas de “certo” e “errado”5, sobretudo às Marcos Bagno escreveu
inúmeras obras sobre o
representadas pelo mecanismo da concordância verbal e nominal, expressa tema da realização linguís-
tica, visando ao estudo do
uma visão estreita de língua, tão ou mais alienada que outra, de acordo com prisma ideológico presen-
te em certa concepção de
a qual “escrever bem” confunde-se, quase que exclusivamente, com o domí- língua idealizada pelas
classes dominantes. Uma
das obras a se ocupar do
nio da ortografia. assunto é Dramática da
Língua Portuguesa: tra-
dição gramática, mídia e
Um dos nossos mais importantes gramáticos, Evanildo Bechara (2002), exclusão social. São Paulo:
Loyola, 2000. O autor
costuma dizer que a “[...] língua é o que os falantes fazem dela”. E prossegue, possui um site: <www.
marcosbagno.com.br/
defendendo que, todos nós, deveríamos ser “[...] poliglotas dentro da própria index.htm>. Acesso em: 6
dez. 2009.
língua [...]”; isto é, reconhecer que há diferentes modalidades linguísticas e
usá-las nos diferentes contextos.
A linguagem corporal traduz

emoções e pensamentos
A transcrição de um trecho do livro de Allan e Barbara Pease (2005, p.
17-8), sobre linguagem corporal, oferece uma visão geral sobre o tema deste
tópico:
Albert Mehrabian, pioneiro da pesquisa da linguagem corporal na década de 1950,
apurou que em toda comunicação interpessoal cerca de 7% da mensagem é verbal
(somente palavras), 38% é vocal (incluindo tom de voz, inflexão e outros sons) e 55%
é não verbal.
Os autores oferecem ao leitor uma gramática descritiva dos gestos, a

partir da constatação de que a “[...] linguagem do corpo é o reflexo exter-
no do estado emocional da pessoa”(PEASE; PEASE, 2005, p. 19). O intuito do
livro, segundo os autores, não é o de oferecer uma ferramenta de domínio
sobre o outro, mas aprimorar a comunicação. Para tanto, há o que eles consi-
deram “três regras para uma leitura precisa” da linguagem corporal.
311
Entendendo a gramática do corpo
Regra I
Leia os gestos em grupos. Não se deve nunca isolar um gesto dos demais
e da circunstância em que ocorre. Portanto, “coçar a cabeça” pode ter vários
significados (suor, incerteza, caspa, mentira etc.) e depende sempre dos
gestos que venham a seguir. Os grupos gestuais revelam as emoções e pen-
samentos, como no caso de um indivíduo que parece demonstrar que não
está satisfeito com o que ouve: sua mão, colada ao rosto, com o indicador
apontado para cima, enquanto outro dedo cobre a boca e o polegar apoia o
queixo. Esse gesto deve ser lido em conjunto com outros: pernas firmemente
cruzadas, o braço passado sobre o estômago (postura defensiva) e a cabeça
e o queixo inclinados para baixo (negatividade/hostilidade). Um significado
possível dessa frase gestual é: “não gosto do que você está me falando”.
Regra II
Fique de olho na coerência. Constatam-se que os sinais não verbais têm
um efeito cinco vezes maior do que as palavras pronunciadas; no caso de não
haver coerência entre uns e outros, há uma forte inclinação, principalmente
por parte das mulheres, em se considerar apenas os primeiros. A observação
dos grupos gestuais e da coerência entre as mensagens verbais e gestuais é a
chave da interpretação correta das atitudes por meio da linguagem corporal.
Regra III
Leve em conta o contexto. Uma pessoa curvada em determinada situação
não significa, necessariamente, uma atitude de derrota, mas, talvez, o sinal de
que sente frio. Portanto, o contexto é fator decisivo para a leitura do gesto.
Gestos no dia a dia

Um dos gestos mais significativos no cotidiano é o aperto de mão. Por
isso, vários estudiosos analisam-no. Um aperto de mão equilibrado e inspi-
rador de confiança é aquele em que a palma da mão de ambas as pessoas
permanece na posição vertical; nesse caso é preciso, ainda, regular a pressão
do aperto pela pressão aplicada pela outra pessoa.
312
Há uma série de apertos de mão desagradáveis, entre os quais o chamado

“peixe morto”, caracterizado pela frouxidão do gesto; geralmente, as pessoas
o associam à fraqueza de caráter.
O sorriso é outro desses gestos recorrentes que denuncia muitas inten-

ções. Ele exerce uma influência sobre a pessoa para a qual sorrimos, suscitan-
do uma resposta de mesma natureza. Dos cinco tipos de sorrisos analisados
por Allan e Barbara Pease, o “sorriso de lábios cerrados” caracteriza-se por
emitir a mensagem segundo a qual a pessoa tem uma opinião ou atitude
secreta, contida, que não quer compartilhar com o outro.
Os sinais com os braços também são alvo de leitura. Cruzar os braços di-
minui a credibilidade, porque é geralmente associado à formação de barreira
entre os interlocutores. A barreira formada pelos dois braços sobre o peito
é uma tentativa inconsciente de bloquear tudo o que se julga ameaçador
ou circunstancialmente indesejável. Pesquisas nos EUA demonstraram que
o cruzamento de braços durante aulas ou palestras leva a reter menos infor-
mação na ordem de até 38%.
O rosto, afirmam os autores, mais do que outras partes do corpo, é capaz

de encobrir mentiras. Sorrisos, gestos com a cabeça e piscar de olhos fazem
parte do jogo da dissimulação; no entanto, mais uma vez, a incoerência entre
palavras e gestos indica uma forma de desmascaramento da pessoa que
mente. Os gestos mais usuais de quem mente são: tapar a boca (o cérebro
instrui, subconscientemente, a reprimir as palavras enganosas); tocar o nariz;
coçar o nariz; esfregar os olhos; pegar na orelha; coçar o pescoço; afrouxar o
colarinho; dedo na boca.
Os 13 gestos mais frequentes

Assentir com a cabeça – gesto presente na maioria das culturas e indica
quase sempre concordância com o interlocutor. Assentir com a cabeça geral-
mente “contagia” o outro e faz com que ele retribua o gesto, além de incenti-
var a colaboração e a concordância.
Balançar a cabeça é tido como um gesto inato e, provavelmente, o

primeiro a ser desenvolvido pelo recém-nascido ao recusar o seio da mãe
quando se sente farto.
Cabeça erguida – atitude neutra em relação ao que está sendo dito.
313
Cabeça inclinada para um lado – sinal de submissão porque expõe a gar-

ganta e o pescoço e faz a pessoa parecer menor e ser menos ameaçadora.
Cabeça baixa – o queixo abaixado indica uma atitude negativa, crítica

ou agressiva.
Encolher o pescoço– no contexto profissional, geralmente indica atitude

submissa.
IESDE Brasil S.A.

Catar fiapos – há pessoas que
não concordam com o que se está
falando, mas o corpo acusa a dis-
cordância com gestos como o de
catar fiapos imaginários na própria
roupa, enquanto se olha para baixo
ou para os lados.
IESDE Brasil S.A.

Mãos nos quadris – geralmen-
te indica disposição para o enfren-
tamento. Além de ocupar mais
espaço, os cotovelos salientes têm
aspecto ameaçador.
IESDE Brasil S.A.
Posição de caubói – polega-

res dentro do cinto ou no alto do
bolso das calças, ao mesmo tempo
em que se enquadra a região ge-
nital é um gesto masculino que
denota virilidade.
314
IESDE Brasil S.A.

Perna sobre o braço da ca-
deira – atitude agressiva que
quase sempre significa indiferen-
ça e despreocupação.
IESDE Brasil S.A.

Montar na cadeira – as costas
da cadeira servem como escudo
protetor para o indivíduo, refor-
çando seu caráter agressivo e
dominador.
A catapulta – gesto eminente-
IESDE Brasil S.A.

mente masculino: sentado, mãos
atrás da cabeça com cotovelos lan-
çados para fora e perna dobrada
em quatro sobre a outra: intimida
ou demonstra relaxamento, nem
sempre real. Gesto característico
de financistas, advogados, geren-
tes de vendas ou de pessoas que
se sentem superiores.
IESDE Brasil S.A.
Posição de largada – inclinar-

-se para a frente com as mãos no
joelho ou lançar-se para a frente
com as mãos agarrando a cadei-
ra sinalizam o desejo de concluir
uma reunião.
315
A qualidade e a importância
das relações interpessoais
(SZACHER; COSTA FILHO, 2007)
Viver hoje é uma tarefa árdua e difícil, levando-se em consideração as cons-

tantes mutações do mundo moderno e as pressões intelectuais e emocionais
que o ser humano vê-se obrigado a enfrentar.
O ser humano moderno se acha de tal modo envolvido nesse ritmo acele-
rado das descobertas científicas e das mudanças tecnológicas que se aliena
cada vez mais de si mesmo e de seus semelhantes.
É necessário resgatar a dimensão humana e até mesmo nosso próprio

significado.
A maior parte dos esforços empresariais é direcionada para o aumento e o

aprimoramento da produção, deixando de perceber a importância do plano
das relações interpessoais e dentro dela a importância desse processo para a
obtenção da qualidade.
É mais fácil treinar tecnicamente do que conseguir mudanças comporta-

mentais. Aprender a aprender é uma aquisição de hábito muito importante
em qualquer processo educativo.
O desenvolvimento das relações interpessoais é a mola existencial que os

indivíduos possuem para alcançar uma integração real e um rendimento efe-
tivo no ensino-aprendizagem.
Dois pontos tornam-se fundamentais para o sucesso de qualquer processo

de educação permanente. São eles:
desenvolvimento contínuo da relação interpessoal, ou seja, saber

relacionar-se bem com as pessoas, de uma maneira saudável;
comunicação forte e positiva para haver interações satisfatórias

entre instrutor e treinando.
316
Nos grupos em treinamento, o instrutor tem um papel muito importan-

te além de ensinar. Ele é o responsável pela orientação do grupo para que
o mesmo alcance a aprendizagem, exercendo também um papel social
de orientar indivíduos, não apenas como instrumentos de produção, mas
também para que se desenvolvam como pessoas.
Carl Rogers, Jean Paul Sartre, Erich Fromm e outros afirmam que o relacio-
namento humano é precioso demais em suas potencialidades para ser redu-
zido ao nível de funcionamento de uma máquina.
Se tivermos sempre presentes em cada um de nós a preocupação e o cui-

dado de aprimorar nossas habilidades no relacionamento interpessoal, os re-
sultados obtidos gerarão condições favoráveis para o trabalho de grupo e um
clima de confiança entre os participantes, permitindo que a qualidade das
pessoas flua.
Myron R. Chartier nos apresenta cinco elementos críticos que contribuem

para uma comunicação interpessoal eficaz. São eles:
autoimagem;
saber ouvir;
clareza de expressão;
capacidade para lidar com sentimentos de contrariedade;
autoabertura.
Vamos destacar aqui dois desses elementos:
Autoimagem – é o centro do seu universo, seu quadro referencial, sua re-

alidade pessoal. Funciona como um visor através do qual o ser humano per-
cebe, ouve, avalia e compreende as coisas; é seu filtro individual do mundo
que o cerca.
Autoabertura – todo indivíduo que possui capacidade de falar francamen-

te sobre si mesmo estabelece uma comunicação eficaz.
Powell coloca muito bem essa questão: “A capacidade de alguém para se

autorrevelar é um sintoma de personalidade sadia”.
317
Sem esses dois elementos, torna-se impossível uma integração grupal, que
é o que todo instrutor busca para que o treinamento possa ocorrer num clima
harmônico, onde os treinandos desenvolvam relações interpessoais abertas
e confiantes.
A comunicação adequada com outra pessoa, ou seja, reencontrá-la psi-

cologicamente e estabelecer um diálogo, não é um dom inato, mas sim uma
atitude adquirida por aprendizado.
O processo ensino-aprendizagem não pode ser encarado de maneira sim-

plista, como se apenas dependesse dos objetivos do educador, pois diversas
variáveis agem como componentes externos, tais como psicomotora, cogni-
tiva e humanística.
O desenvolvimento interpessoal pode ser planejado para atender a objeti-

vos tanto individuais como grupais.
Dar ajuda e ter uma participação eficiente promovem o crescimento de

um grupo e, consequentemente, abrem caminho para que o objetivo, ou seja,
a aprendizagem, seja alcançada.
A vivência e a carga de experiência que cada um carrega são muito im-

portantes, pois uma experiência vivenciada e traduzida para o grupo não só
é sentida pelo grupo, como deve ser aproveitada pelo instrutor como motiva-
ção e ser transformada em um pequeno debate.
À medida que um treinamento evolui, a estrutura do grupo inicial vai se

modificando gradativamente, dependendo da maneira como o mesmo está
sendo conduzido.
O importante é treinar sistematicamente. Somente através de repetições

e análises é que adquirimos novos valores e hábitos. Novos valores, novas
aquisições de hábitos, novas ideias, novos conceitos vão, sem dúvida alguma,
gerar novos comportamentos que em muito contribuirão para uma aprendi-
zagem plena, pois um grupo bem integrado alcança seu objetivo técnico e,
mais importante, sua verdadeira dimensão pessoal.
318
1. Considerando-se o processo de feedback nas relações interpessoais,
aponte algumas características e o modo ideal de ser desenvolvido.
2. O que são estilos interpessoais e como podem auxiliar na análise das

relações humanas na empresa?
3. Descreva, em linhas gerais, as etapas do “conflito como processo”, se-

gundo Robbins.
319
Referências
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Paulo: Ática, 2002.
BEE, Roland; BEE Frances. Feedback. Tradução de: Maria Cristina Fioratti Florez.
São Paulo: Nobel, 2000.
BOFF, Leonardo. A Águia e a Galinha. 35. ed. São Paulo: Vozes, 2000.
MAYER, Verônica Feder; MARIANO, Sandra R. H. Técnicas de Comunicação e Ne-

gociação. Rio de Janeiro: Fundação CECIERJ, 2008. v. 1.
MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 11.

ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001.
ORTEGA Y GASSET, J. Meditações do Quixote. São Paulo: Iberoamericana, 1967.
PEASE, Allan; PEASE, Barbara. Desvendando os Segredos da Linguagem Corpo-

ral. Tradução de: Pedro Jorgensen Junior. Rio de Janeiro: Sextante, 2005.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo: Pren-

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Szacher, Maurício Luiz; Costa Filho, Joel Bueno. A Qualidade e a Importân-

cia das Relações Interpessoais. Disponível em: <www.ogerente.com.br/novo/
artigos_sug_ler.php?canal=15&canallocal=47&canalsub2=151&id=692>. Publi-
cado em: 5 jul. 2007. Acesso em: 7 dez. 2009.
320
Gabarito
1. Para Moscovici (2001), o feedback deve reunir as seguintes características:
Descritivo ao invés de avaliativo – sem julgamento, apenas o relato

de um evento.
Específico ao invés de geral – explicar o significado: quando se diz

a alguém que ele é “dominador” isto tem menos significado do que
indicar seu comportamento numa determinada ocasião. “[...] nesta
reunião você não ouviu a opinião dos demais e fomos forçados a
aceitar sua decisão para não receber suas críticas exaltadas [...]”.
Compatível com as necessidades de ambos, comunicador e recep-

tor– pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às ne-
cessidades do comunicador sem levar em conta as necessidades
do receptor.
Dirigido – para comportamentos que o receptor possa modificar:

em caso contrário, a frustração será apenas incrementada se o recep-
tor reconhecer falhas naquilo que não está sob seu controle mudar.
Oportuno – logo após o comportamento em questão.
Solicitado ao invés de imposto – será mais útil quando o recep-

tor tiver formulado perguntas que os que o observam possam
responder.
Esclarecido – pedir para que o receptor repita o feedback recebido

para ver se corresponde ao que o comunicador quis dizer.
2. Estilos interpessoais são categorias de um modelo conceitual, propos-

to por Joseph Luft e Harry Ingham, denominado de Janela de Johari.
De acordo com o modelo, existem quatro estilos, cada um com carac-
terísticas marcantes: I. Eu Desconhecido; II. Eu Secreto; III. Eu Cego; IV.
Eu Aberto. Os estilos ajudam a compreender o modo como os indiví-
duos interagem, tendo como dominante a necessidade de feedback e
de autoexposição.
3. Na visão de Robbins, conflito é um processo desenvolvido em cinco eta-

pas: oposição potencial ou incompatibilidade; cognição e personaliza-
ção; definição de estratégia ou definição; comportamento e resultado.
321
Falar em público com segurança –

fundamentos de oratória
Em vários momentos, falar em público é tão decisivo quanto garantir a
sobrevivência da democracia. Tem sido assim desde a Antiguidade, nasce-
douro dos grandes oradores, e ainda hoje, quando um país como o Brasil
se vê em um longo processo de estabilização e consolidação dos valores
democráticos. Em uma sociedade em que as vozes podem (e devem) ser
1
ouvidas1, falar em público com propriedade, com o domínio do tema e dos No entanto, não deve-
mos confundir o direito à
recursos de expressão da fala e dos gestos constitui um dos momentos mais fala com uma deformação
desse valor, encarnada
importantes de partilha da informação e do conhecimento. Desde oradores pela impertinência de que
todos devem opinar sobre
como Aristóteles (384 a.C. - 322 a.C.), Cícero (106 a.C. - 43 a.C.) e Quintiliano tudo, a todo momento, sem
nenhuma hesitação, sem
(30 d.C. - 95 d.C.) até os oradores modernos, ler o mundo, a palavra escrita, reflexão sobre o contexto, a
oportunidade e, principal-
acompanhada pelo pensar, escrever e bem dizer apresenta-se como uma mente, sobre aquilo que se
deseja compartilhar.
harmoniosa continuidade.
Demonstrar a virtude da oratória significa ser dotado de um conjunto de

valores que formam o caráter do homem de bem. A virtus, na Antiguidade,
não se limitava a uma fase da vida, como o senectus (velhice) ou o iuventus
(juventude), já que era um valor de toda uma existência e, como tal, referen-
dado nas doze Tábuas da Lei, do Direito Romano, como um equivalente da
valentia, a areté no pensamento grego.
A areté encerra todo o ideal da educação grega; para além do guerreiro

valoroso, valente, corajoso e honrado, Aquiles é o protótipo do cavaleiro da
época homérica: cortês, refinado e de senso ético apurado. Na Idade Média,
dir-se-á sobre o cavaleiro que ele deve ser douto em letras e em armas, como
tenta ser, em suas fantasias, o Cavaleiro da Triste Figura, Dom Quixote.
A areté é uma superioridade ou uma excelência, própria da nobreza, um

conjunto de traços físicos, de características espirituais e morais, filtrados na
forma de bravura, coragem, destemor, observados na destreza do guerreiro,
na eloquência de sua fala e na persuasão de sua palavra. O orador grego de-

veria imbuir-se desses valores para, quando se apresentasse em público, não
apenas seu pensamento inspirasse a reflexão e a tomada de decisão, mas,
antes, para que sua figura fosse a prova viva dos mais altivos significados da
urbanidade. Na Antiguidade grega, o cidadão sentia-se em profunda harmo-
nia com a polis, a cidade, em cuja gestão influía com o uso da palavra, posta
em intenso debate.
A virtude do conhecimento encontra sua boa forma na retórica e na ora-

tória; esta última, um campo de especulação originariamente romano, como
tradução da retórica grega. A oratória teve origem na Sicília no século V a.C.,
mas foi na Grécia que encontrou meios para seu desenvolvimento. A retóri-
ca, como idealizada por Aristóteles, é a arte da palavra, do falar bem, da per-
suasão, do raciocínio e do argumento. Com o passar dos anos, foi tendo seu
caráter ornamental (uso de figuras de linguagem: metáforas, metonímias,
antíteses; figuras de ritmo etc.) enfatizado demais e, a partir do século XVIII,
entra em declínio para voltar a ser objeto de interesse na segunda metade do
século XX. A oratória, por sua vez, identificou-se desde cedo com a eloquência,
com a capacidade do orador em expressar, com certo grau de dramaticidade,
o tônus dominante do pensamento. Hoje, o orador continua fazendo uso do
manancial da oratória, mas não é tão pujante sua eloquência, nem mesmo no
meio político.
Modernamente, para buscar referência na área da psicologia, o orador de

2
Lógico-matemática; lin-
guística; musical; espacial;
talento deve ser dotado de algumas das nove “inteligências múltiplas”2, es-
corporal-cinestésica; intra-
pessoal; interpessoal; na- tudadas por Howard Gardner (1995), psicólogo da Universidade de Harvard:
turalista; existencial; essas
duas últimas foram acres-
centadas depois da pri- Inteligência linguística – os componentes centrais da inteligência lin-
meira edição do livro.
guística são uma sensibilidade para os sons, ritmos e significados das pala-
vras, além de uma especial percepção das diferentes funções da linguagem.
É a habilidade para usar a linguagem para convencer, agradar, estimular ou
transmitir ideias.
Inteligência interpessoal – pode ser descrita como uma habilidade para

entender e responder adequadamente a humores, temperamentos, motiva-
ções e desejos de outras pessoas. Ela é melhor apreciada na observação de
psicoterapeutas, professores, políticos e vendedores bem-sucedidos.
Inteligência intrapessoal – é o equivalente interno da inteligência inter-

pessoal, isto é, a habilidade para ter acesso aos próprios sentimentos, sonhos
324
e ideias, para discriminá-los e lançar mão deles na solução de problemas pes-

soais. É o reconhecimento de habilidades, necessidades, desejos e inteligên-
cias próprias, a capacidade para formular uma imagem precisa de si próprio
e a habilidade para usar essa imagem para funcionar de forma efetiva.
Essas inteligências estruturam-se de forma dinâmica, bem por isso sempre

é possível perceber com mais nitidez a proeminência de uma ou mais de
uma delas. No caso do orador de talento, a inteligência linguística é, natural-
mente, aquela que se destaca e também a que se mostra indispensável para
aqueles que necessitam ou pretendam fazer do falar em público algo além
de uma experiência pontual.
Entre parênteses, salientamos que ao nos depararmos com as caracterís-

ticas da inteligência linguística é possível lembrar do conceito de “instinto de
linguagem”, desenvolvido por Noam Chomsky e retomado por Pinker (2002).
Para esse pesquisador, a linguagem não é um artefato cultural, estruturado
de acordo com processos baseados em estímulos exteriores. Ao contrário,
é nitidamente uma peça da constituição biológica de nosso cérebro. A lin-
guagem é uma habilidade complexa e especializada, que se desenvolve na
criança sem nenhum esforço consciente ou instrução formal, manifestan-
do-se sem que se perceba sua lógica subjacente, que é qualitativamente a
mesma em todo o indivíduo. Em sendo de fato uma propriedade inata, é o
caso de se admitir que muitos indivíduos nasçam com essa habilidade mais
desenvolvida que outros.
Voltando a Gardner (1995), temos que a inteligência interpessoal realça

a capacidade de se “entender e responder” melhor aos estímulos enviados
pelos outros. Parece-nos indispensável também possuir essa inclinação para
o desenvolvimento, em alto grau, da aptidão de falar em público. A intera-
ção, a empatia com a plateia, provavelmente ocorrerá de forma mais fluida,
se suscitada por indivíduos dotados por esse tipo de inteligência.
Por outro lado, a inteligência intrapessoal relaciona-se ao autoconheci-

mento, que propicia ao indivíduo a oportunidade de vislumbrar algo sobre a
natureza humana a partir do exame de suas próprias possibilidades e limites.
Já que estamos especulando sobre as especificidades de cada inteligên-

cia, devemos, ainda, lembrar de uma dimensão que é sustentada por essas
estruturas, mas se mostra capaz, também, de alimentá-las de conteúdo. Re-
ferimo-nos ao repertório.
325
A palavra repertório tem a seguinte etimologia: é uma “matéria meto-

dicamente disposta”; uma “coleção”, um “conjunto”; um “inventário” ou
“compilação”. O leitor já ouviu essa palavra ser relacionada ao universo
da música, quando se diz que certo cantor ou compositor possui (ou não)
bom repertório.
Ao se emitir tal opinião, adota-se um juízo de valor de acordo com deter-

minado critério de qualidade. No caso de um cantor, ainda que se reconheça
o valor intrínseco do repertório, pode-se dizer que este não se ajusta bem ao
intérprete por uma série de razões: exigências técnicas de voz não correspon-
didas; baixa capacidade dramática; inadequação à sua personalidade etc.
Essas considerações valem em parte para a discussão que nos interessa

em torno da noção de repertório. Há uma relação íntima entre o cantor e
seu repertório, o seu “conjunto de canções”, na medida em que este, guar-
dadas certas diferenças de personalidade dos artistas, é produto de uma
intensa disposição para o experimento, para o ensaio, para a repetição, cujo
resultado concorre, também, para configurar a identidade do intérprete no
mundo do espetáculo.
A noção de inventário de experiências, que constitui uma prática de vida,

é útil para compreendermos o sentido mais extenso da palavra. O repertó-
rio, nessa última acepção, é resultado do esforço de autoconhecimento do
indivíduo, de uma determinação em saber de si e saber sobre o mundo, de
uma capacidade a um só tempo de reflexão, de projeção e conserva-
ção de uma matéria que se impõe como decisiva e confirmadora de uma
existência.
Nossa experiência na família e na sociedade, nossa educação escolar,

nossas leituras, nosso trabalho, nossa memória e imaginação, a matéria efe-
tivamente vivida ou ludicamente inventada, tudo isso se articula como um
conjunto de informações organizadas na consciência, que servirá de subs-
tância para o ato da escrita e da fala em público.
Ao contrário do cantor eventualmente mal-adaptado ao repertório musi-

cal, a constelação de elementos acima indicada nunca está em desarmonia
conosco, pois que somos o próprio repertório.
Podemos pensar o modo de convívio entre as partes integrantes do re-

pertório individual como uma rede, um sistema de relações na forma de lin-
guagem, capaz de assimilar e gerar conhecimento.
326
Sem um repertório suficientemente diversificado ou especializado em

determinados temas, dificilmente se obterá êxito na missão de falar com
propriedade em público.
Outro livro de Gardner (2005) detém-se na reflexão sobre o modo pelo

qual líderes tão diferentes como o indiano Mahatma Gandhi e Jack Welch, ex-
-presidente da GE, conseguiram influenciar seu público e, assim, levar adiante
suas ideias. Gardner enumera sete componentes que ajudam os líderes a per-
suadir pessoas, sejam elas políticos, executivos ou artistas. O foco de Gardner
não é o desempenho do orador, mas como a mente funciona para persuadir;
no entanto, já que discutimos a questão do papel do orador no âmbito da
Comunicação Empresarial, não nos parece impertinente fazer uma referência
de passagem àquele instrumental, o qual o autor denomina de 7Rs.
O convencimento, afirma Gardner, ocorre quando o argumento (reason) e

a pesquisa (research) são reforçados por múltiplas formas de representação
(representation), eventos do mundo real (real world events), ressonância (re-
sonance) e recursos (resources). Todos esses elementos caminham em uma
única direção, de forma que as resistências (resistances) possam ser identi-
ficadas e mensuradas de forma satisfatória. O argumento é a apresentação
lógica das ideias; a pesquisa: utilização de informações relevantes na argu-
mentação; a ressonância: o modo pelo qual a ideia deve “parecer apropria-
da” para o público; representação: capacidade de relatar uma boa história ou
experiência: eventos do mundo real: crises, guerras, furacões, tudo isso pode
facilitar a mudança de pensamento; recursos e prêmios: a audiência precisa
ser seduzida e achar que ganha ao apoiar o chefe; resistências: o líder deve
estar preparado para elas e saber como combatê-las.
Considerando-se os limites deste capítulo e o caráter didático de que se re-

veste, a abordagem que se fará em seguida, sobre apresentação em público,
limita-se a alinhar determinadas regras e princípios, frequentemente estrutu-
rados na forma de tópicos. Tomamos como referência alguns títulos de Rei-
naldo Polito (2005a; 2005b; 2006a; 2006b) para coligir o texto. Polito é, prova-
velmente, o nome de maior evidência nos estudos de oratória, autor de vasta
obra sobre o assunto, além de palestrante talentoso e dos mais prestigiados.
As vantagens de falar em público são muitas e certamente a relação a

seguir está incompleta: projeta a personalidade; propicia a autoanálise; gera
cooperação; estimula a criatividade; intensifica o autoconhecimento; conso-
327
lida o prestígio; inspira a credibilidade; exercita o raciocínio lógico; mostra-

-se um valioso instrumento de persuasão; contribui para a disciplina mental;
favorece a prática das habilidades de liderança; permite melhorar o plane-
jamento e organização das ideias; impulsiona as negociações; fortalece o
marketing pessoal e profissional; potencializa as habilidades latentes; esta-
belece interação; aumenta a produtividade; valoriza o poder da argumen-
tação criativa; revela a inteligência e a sensibilidade; aprimora a linguagem
verbal e não verbal; proporciona melhores relações interpessoais. Não preci-
sará se enfatizar o quão necessário é que o comunicador saiba falar em pú-
blico e claramente se posicione diante dos assuntos com os quais se envolve
no cotidiano das organizações.
Princípios gerais
Domínio sobre o tema

A maior parte da segurança de se falar em público provém do conheci-
mento sobre o tema. Portanto, é necessário ter uma visão geral sobre ele,
mais ainda quando houver possibilidade de a plateia fazer perguntas. De-
ve-se lembrar que a credibilidade do orador está diretamente associada ao
atendimento dessa condição. O ritmo da exposição, a espontaneidade dos
gestos e das palavras, a escolha dessas palavras e a inovação na abordagem
do tema decorrem desse domínio.
Conhecer a audiência
Deve-se saber previamente com quem se irá falar e buscar informações
sobre seu perfil. Cada audiência demanda uma abordagem diferenciada,
porque tem características e expectativas próprias. Quem fala com estudantes
da escola superior pode ter um comportamento diferente do que se sua comu-
nicação fosse dirigida a experientes profissionais de uma determinada área. A
linguagem e os exemplos seguramente serão distintos em cada situação.
Conhecer o espaço físico

Visitar com antecedência o ambiente no qual se irá discursar. Avaliação
das suas dimensões e o impacto sobre a acústica, a disposição dos assentos
em relação ao palco ou ao local em que o orador ficará postado, o índice
328
de luminosidade, as áreas de circulação. Elementos do espaço físico podem

influir negativamente nos resultados de sua apresentação.
Uso correto da expressão corporal

Uma pesquisa conduzida por Albert Mehrabian, psicólogo da Univer-
sidade da Califórnia (UCLA), deu origem à Teoria 7-38-55. O estudo indica
que, no processo de comunicação, somente 7% do impacto da mensagem
decorre de seu conteúdo, 38% da comunicação verbal (intensidade e ve-
locidade da voz) e 55% da linguagem não verbal (gestos, postura, contato
visual).
A naturalidade pode ser considerada

a melhor regra da boa comunicação
É verdade que todos nós possuímos máscaras sociais que nos ajudam a
interagir com as pessoas em sociedade e ao mesmo tempo cristalizar certos
significados sobre o modo como nos veem. Em outras palavras, dizemos
que construímos e exibimos nossa personalidade em uma permanente di-
nâmica com o nosso interior e os estímulos do exterior. No entanto, nada
justifica tentar ser em público aquilo que não se é. Não se deve exagerar na
impostação da voz, evitando-se que o resultado fique distante do timbre
natural do orador; também não se deve exagerar na precisão prosódica,
isto é, pronunciar as palavras como se elas devessem ser articuladas da
exata forma como são escritas.
Se o orador cometer alguns erros técnicos durante uma apresentação

em público, mas se comportar de maneira natural e espontânea, os ouvin-
tes ainda assim poderão acreditar nas suas palavras e aceitar bem a mensa-
gem. Entretanto, se ele usar técnicas de comunicação, mas apresentar-se de
forma artificial, a plateia poderá vê-lo como afetado ou arrogante.
A técnica será útil quando preservar as características do orador e res-

peitar seu estilo de comunicação. Apresentando-se com naturalidade, irá se
sentir seguro, confiante e suas apresentações serão mais eficientes.
Não confiar na memória – leve um roteiro como apoio

Na Grécia Antiga, em um tempo anterior à escrita, os aedos memoriza-
vam obras extensas com a ajuda de chaves mnemônicas, ou seja, constru-
329
ções que criavam “rotas” pelas quais a memória se guiava. Definitivamente,

essa não é a melhor estratégia para levar a bom termo uma apresentação
hoje, pois vivemos em um mundo em tudo diferente daquele, e nossa per-
cepção e atitude diante da memória mudaram muito.
O risco de tentar memorizar palavra por palavra de um discurso é o de se

esquecer de algum vocábulo importante e assim não se conseguir fazer a
3
youtube.com/watch?v=z-
conexão entre duas ideias. O presidente Lula, em discurso3 durante a escolha
viulCz63c>. Acesso em: 10
dez. 2009.
da sede dos jogos olímpicos de 2016, parece ter memorizado toda a men-
sagem, fato que por si só não desmerece o orador, embora tenha com isso
perdido um pouco da naturalidade. No entanto, o presidente é um homem
acostumado a se apresentar em público e, caso tivesse esquecido alguma
palavra, provavelmente saberia improvisar.
Ao decorar uma apresentação, você poderá não ter se preparado psicolo-

gicamente para falar de improviso e, ao não encontrar a informação de que
necessita, ficará sem saber como contornar o problema.
Nessas horas, um roteiro oferecerá a oportunidade de se relacionar as

principais etapas da exposição e frases com ideias completas. Quase como
se fosse um mote, um tema, o orador lerá, diante da plateia, a frase, a ideia ou
conceito-chave e a seguir comentará a informação, ampliando, criticando,
comparando, discutindo, até que essa parte da mensagem se esgote. Caso
deseje, poderá orientar-se por essa trilha, bastando, em seguida à primeira
leitura, repetir o procedimento: ler a frase e fazer outros comentários apro-
priados à nova informação, estabelecendo outras comparações, introdu-
zindo observações diferentes até concluir essa etapa do raciocínio; agindo
assim até encerrar a apresentação.
Cuidado formal com a linguagem

Os desvios da gramática, em determinados momentos do discurso, podem
até conceder certa fluidez ao texto, mas há desvios que serão colocados na
conta dos erros grosseiros, que devem ser a todo custo evitados. Erros de
concordância, quando sujeito e verbo estão distantes um do outro, não são
muito raros, ou quando há inversões como “chegou as compras”; fora esses,
há vários outros que podem ocorrer, sobretudo quando se fala de improviso,
como é o caso da redução de ditongos (dexe ao invés de deixe; robo ao invés
de roubo) e daqueles que já se tornaram “clássicos” de tão frequentes: fazem
dez anos; a funcionária chegou meia atrasada; casa germinada; o gerente não
330
sabia aonde havia colocado os documentos; cerca de onze cheques foram de-
volvidos; os clientes esperavam-o no lugar combinado; a entrega, cuja qual
me referia etc.
A fala deve ter começo, meio e fim

O ensino de redação na escola nos habituou a adotar as três etapas do
texto dissertativo, quando intencionamos defender ideias por meio da ar-
gumentação: introdução, desenvolvimento e conclusão, o que equivale aos
três tempos referidos acima. Dito de outra forma: anuncie o que vai falar,
fale e conte sobre o que falou. No entanto, uma apresentação está sujeita a
recuos, paradas, atalhos improvisados, digressões e a outros elementos in-
tervenientes não presentes em uma dissertação.
Ao anunciar qual o assunto que irá desenvolver, a plateia acompanhará

seu raciocínio com mais facilidade, porque saberá aonde deseja chegar.
Em seguida, transmita a mensagem, sempre facilitando o entendimento

dos ouvintes. Se, por exemplo, deseja apresentar a solução para um proble-
ma, diga antes qual é o problema. Se pretende falar de uma informação atual,
esclareça inicialmente como tudo ocorreu até que a informação nova surja.
Na tradição retórica, Aristóteles aludia a quatro etapas para os discursos:

exórdio, narração, provas e peroração, mais ou menos correspondentes aos
três estágios do texto dissertativo atual.
A postura certa comunica bem quem você é

Se o orador se apoiar apenas sobre uma perna, denotará certa atitude re-
laxada que, na maioria das vezes, não será bem recebida pela plateia. Nesse
caso, estamos nos referindo aos oradores que fazem uso de microfone fixo
ou da tribuna, o estrado atrás do qual se colocam os oradores. Sobretudo
nessa última situação, os gestos exagerados de mãos ou braços serão mais
percebidos, pois apenas parte do corpo do orador permanece à vista da
plateia.
Caso o microfone não esteja fixo em um ponto, o deslocamento pelo

palco, ou equivalente, deve ocorrer, mas sempre de modo natural, demons-
trando que há algum objetivo nessa intenção como, por exemplo, destacar
uma informação, reconquistar parcela do auditório que está desatenta etc.,
331
caso contrário, é preferível ficar parado. Deve-se ainda evitar o efeito “fera
enjaulada”, causado pelos oradores que se movimentam de uma ponta a
outra do palco e de forma constante.
A falta de gestos pode dar a impressão de que o orador não tem vitalida-
de ou está inseguro. Contudo, é preciso ter cautela para evitar o excesso de
gesticulação. O orador deve olhar para todas as pessoas da plateia, girando o
tronco e a cabeça com calma, ora para a esquerda, ora para a direita, para valo-
rizar e prestigiar a presença dos ouvintes, saber como se comportam diante da
exposição e dar maleabilidade ao corpo, proporcionando, assim, uma postura
mais natural. Na empresa, diante da hipótese da presença de uma pessoa com
cargo hierárquico mais elevado, o contato visual deve se prolongar um pouco
mais sobre ela, mas apenas o suficiente para que essa deferência seja notada.
Bom humor
O bom humor concede leveza à apresentação e cria empatia com o públi-
co, além de, se adequado e na dose certa, provoca o riso, que é uma forma de
avaliar a resposta da plateia à certa intenção do orador. No entanto, o bom
humor pode se transformar pura e simplesmente em humor, a predisposição
para se fazer graça a partir de qualquer pretexto e colocar a credibilidade do
orador em risco.
Prepare-se para falar

Não se contente apenas em se preparar sobre o conteúdo, treine também a
forma de exposição. Faça exercícios falando sozinho na frente do espelho, ou,
se tiver condições, diante de uma câmera de vídeo. No entanto, o treinamento
sugerido, embora possa conceder fluência e ritmo à apresentação, de maneira
geral, não garante naturalidade. Para que a fala atinja bom nível de esponta-
neidade fale com pessoas. Reúna um grupo de amigos, familiares ou colegas
de trabalho, ou de classe, e converse bastante sobre o assunto que irá expor.
Apresentação pessoal
Nunca alguém perdeu algo por se apresentar bem em público. A atenção
com a apresentação pessoal envolve um número não muito extenso de cui-
dados, mas que se for negligenciada poderá pôr em risco a figura do orador
e seu empenho em benefício da plateia.
332
O orador é o ponto de convergência dos olhares que o percorrerão de

cima a baixo, fazendo julgamentos sobre sua aparência, roupa, dicção, tom
de voz, modo de sorrir, de se movimentar no palco, gesticular, entre outros.
Portanto, para que o primeiro pensamento sobre o orador não seja algo re-
lacionado ao seu descuido com a apresentação pessoal, seguem algumas
regras que devem ser observadas.
Vestimenta
Corretamente ajustada ao corpo (nem muito colada, nem larga de-
mais);
Corretamente ajustada ao tamanho (nem muito curta, nem comprida

demais);
A mais sóbria possível, a roupa não deve chamar mais atenção do que
a pessoa;
Evitar alças, decotes e excesso de transparência.
Sapatos
De preferência baixos, para um conforto maior;
Limpos e em perfeito estado de conservação, o que inclui graxa e so-

lado em boas condições.
Cabelos e barba
Cabelos bem cortados; limpos, de preferência presos;
Barba bem aparada.
Unhas
Devidamente tratadas, limpas;
Não se admite esmalte danificado;
Dê preferência a cores rosadas.
333
Maquilagem/perfume
Sóbria;
Perfumes florais, coloniais;
Desodorante seco.
A cabeça
O semblante é a parte mais expressiva de todo o corpo. Funciona como
uma tela onde as imagens do nosso interior são apresentadas em todas as di-
mensões. Trabalha também como identificador de coerência e de sinceridade
das palavras. Deve demonstrar exatamente aquilo que se está dizendo.
A boca
A boca comunica tanto quando fala, quanto quando cala. É ela que deter-
mina a simpatia do semblante.
A importância do sorriso
O sorriso sincero poderá quebrar barreiras aparentemente intransponí-
veis. Ele conquista adversários, desarma inimigos, transforma opiniões, cul-
tiva vontades e emociona. É um elemento especial na comunicação e deve
ser largamente utilizado.
A comunicação visual
De todo o semblante, os olhos possuem importância mais evidenciada
para o sucesso da expressão verbal.
Atitudes que devem ser evitadas

Fugir com os olhos (para baixo, para cima, para todos os lados), pois dá
a impressão de que não se tem a atenção do orador;
O extremo também deve ser evitado, pois olhar insistentemente deixa

o ouvinte pouco à vontade;
334
Olhar desconfiado (de um lado para outro), pois gera incerteza da

atenção merecida pelo ouvinte;
Olhar fixo, pois dá a impressão de comportamento hostil do orador;
Olhar de “limpador de para-brisa” (por cima, para os lados);
Olhar perdido.
Como fazer apresentações

Uma tentativa de oferecer um roteiro ou estrutura dos elementos relacio-
nados nos tópicos anteriores, juntamente com outros, a serem desenvolvi-
dos no atual, chega à seguinte ordem:

• Abertura
• Sequência
Conteúdo • Motivação
• Repetição
• Clareza de conceitos e ideias
• Aparência
Aspectos • Movimentação
formais ligados • Posicionamento
ao orador • Tom de voz, inflexão
• Contato visual (visualização)
• Símbolos de autoridade
Outros • Suporte visual

aspectos • Controle do ambiente
formais • Controle do tempo
• Controle do auditório
Na abertura de uma apresentação, deve-se cumprimentar o público de

modo cordial e sincero, mas não efusivo, pois não se trata de um show. De-
pendendo do contexto, agradeça à pessoa ou à entidade que o convidou
para o evento. Inicie sua fala com uma breve exposição sobre o tema e os
objetivos da apresentação. Não faça piadas, pois não há clima para isso, já
que a interação propriamente dita ainda não teve início. Outra proibição:
nunca comece a apresentação pedindo desculpas porque não conhece bem
o tema ou porque está com algum problema de saúde que o impede de dar
o máximo de si. Agindo assim, criam-se, de antemão, certas reservas em re-
lação ao conteúdo a ser desenvolvido ou uma atitude de concessão que põe
em xeque a credibilidade do orador.
335
Ainda que possa parecer muito impositivo de nossa parte, vale lembrar
de que o orador não deve fazer uso de linguagem chula, principalmente em
determinados ambientes, bem como se posicionar perante temas polêmicos
(aborto, uso de drogas etc.), a não ser que o tema exija esse posicionamento.
Declarar-se favorável ou contra uma causa estabelece um alinhamento ideo-
lógico a partir do qual certos preconceitos da plateia podem vir à tona.
Voz, dicção e vocabulário

A voz é uma espécie de radiografia da pessoa. Por isso, exige procedi-
mentos específicos para educá-la e torná-la um eficaz meio de comunicação,
utilizado também para aumentar o grau de aceitação das ideias do orador.
O chamado colorido com o qual se reveste a voz diz respeito a uma di-
versidade de elementos que incluem tonalidade, altura, articulação das pa-
lavras entre outros, responsáveis pela musicalidade. O modo de começar
as frases, formar vogais, fazer pausa não se reduz a mero aspecto formal,
pois ele é capaz de dotar a expressão de certa carga dramática, irônica, his-
triônica, ou supostamente neutra, reforçando ou suavizando determinada
ideia. Nesse sentido, o exercício com leitura em voz alta é indispensável e,
na verdade, um hábito que se perdeu muito nas últimas décadas. Leia para
você mesmo. Mas quais são os elementos que você deve trabalhar na sua
voz para melhorar a dicção?
Existem alguns fatores que podem ser analisados separadamente na sua

voz:
Volume – esse elemento está associado à modulação do discurso. Caso

sua apresentação dure mais de três minutos, é necessário modular o
volume vocal (falar mais alto e mais baixo, mais depressa e mais deva-
gar). Em pequenos intervalos, de 45 segundos a um minuto e meio,
fale mais baixo e mais lentamente. Lembre-se, porém, que sempre a
sua voz deve ser ouvida por todo o auditório. Após esse intervalo, volte
ao seu ritmo normal de forma brusca e energética. Isso vai tornar suas
apresentações mais atraentes. Tome cuidado com a implementação
dessa técnica, pois ela requer muito treino para que você obtenha êxi-
to. Porém, ao falar mais alto, a sua voz tende a sair mais fina e desarmo-
niosa, exigindo bastante cuidado.
336
Andamento e ritmo – esse elemento está associado a quão rapida-

mente você articula as palavras e sons, ou seja, sua dicção.
Ênfase – esse elemento diz respeito à tonicidade de suas palavras e

sílabas. É necessário que as pessoas consigam captar realmente sua
intenção. Existe uma parte da oração (ou do contexto) que, quando
enfatizada, melhora a representação da sua ideia. Você poderá dar ên-
fases da seguinte forma:
dê uma pequena pausa antes do trecho que você quer enfatizar;
aumente o volume vocal no trecho a ser enfatizado.
Pausa – a pausa pode ser usada de muitas maneiras pelo orador: para
dar ênfase, efeito, humor, para chamar a atenção do auditório, para
fazer com que as pessoas que estão conversando durante a palestra
parem de falar etc.
Velocidade – você já deve ter ouvido alguém falar sem pontos ou sem
vírgulas. São pessoas que tentam falar na velocidade em que pensam.
Há também aquelas que falam tão lentamente que acabam criando
certa ansiedade em relação à conclusão do raciocínio. Qual é a veloci-
dade ideal para o discurso? Será que depende da velocidade dos pen-
samentos do orador?
A velocidade do pronunciamento deve estar de acordo com o tema da
palestra e com o preparo dos ouvintes. Quanto mais difícil for o assunto
da palestra, ou quanto maior for seu desconhecimento por parte da plateia,
mais lento deve ser o discurso. Para que ninguém fique entediado nessas cir-
cunstâncias, é necessário usar modulação de voz: falar mais alto, mais baixo,
mais depressa ou mais devagar.
É necessário aprimorar todos esses elementos por meio de muitos exer-
cícios. Simule várias combinações e escolha a melhor para dar o efeito que
você deseja.
Local e recursos didáticos

Como se destacou, o local onde ocorre a apresentação exerce influência
sobre o evento como um todo. O orador deve estar preparado para se adap-
tar ao ambiente, motivo pelo qual, sempre que possível, procurará conhecê-lo
com antecedência.
337
O maior inimigo do orador é a acústica deficiente, ocasionada por pro-

blemas estruturais do ambiente ou por sistemas de som precários. Ambos
os complicadores podem prejudicar bastante a apresentação ou mesmo
inviabilizá-la.
Tanto no caso do problema estrutural – que pode estar ligado ao projeto

arquitetônico do ambiente – quanto no outro, relacionado ao sistema de som,
a intervenção do orador pode amenizá-los, contanto que se tenha sensibilida-
de e abertura na comunicação com a plateia. Ao se notar o incômodo causado
pela acústica deficiente, o orador pode perguntar à plateia se ela o ouve bem.
Às vezes, a equalização do som pode ser reajustada ou efetivamente realizada,
corrigindo o balanço entre os níveis e a distribuição de som pelo ambiente.
Outras vezes, e em situação extrema, poderá ser o caso de se dispensar o mi-
crofone, se o lugar não for muito grande ou não estiver lotado.
Ambientes mal iluminados e com má ventilação também causarão incô-

modo aos presentes. A ventilação insuficiente poderá causar o abandono
do ambiente por uma parte da plateia. Nesse caso, o orador poderá se sentir
desprestigiado, e psicologicamente afetado, por não ter a devida dimensão
do problema, além de ter sua fala entrecortada pelo ruído de pessoas em
retirada. Também em casos muito particulares, a má ventilação poderá ser
amenizada pela abertura de portas e eventuais janelas, ainda fechadas, ou
4
George Elton Mayo, es-
mesmo pela colocação em prática de um “truque”. Vimos um palestrante, em
pecialista em psicopatolo-
gia, em Harvard, e criador
situação análoga, solicitar que fossem apagadas algumas lâmpadas do am-
da vertente conhecida
como Escola das Relações
biente, pois atribuía, com convicção, a causa do calor ao excesso de ilumina-
Humanas, coordenou a
conhecida “Experiência de ção. Deu certo. Aos poucos, percebemos um número menor de pessoas na
Hawthorne”, em 1927, que
analisava a relação entre plateia improvisando abanadores. Ao final do evento, fomos cumprimentar
a melhoria das condições
de trabalho e o aumento o palestrante pela apresentação e pela iniciativa de apagar as luzes e este
de produtividade em uma
fábrica da Western Eletric revelou que o efeito fora muito mais de origem psicológica do que “sensória”,
Company. A principal in-
tervenção ocorreu sobre na sua expressão. Ainda brincou, dizendo que havia repetido a experiência
a iluminação: quanto me-
lhor iluminado o ambiente, de Hawthorne4, só que ao contrário.
maior a produtividade.
Os recursos disponíveis para apresentações são bastante conhecidos:

5
Aparelho para projeção quadro-negro, retroprojetor, flipchart, televisor e reprodutor de DVD, epidias-
fixa de diapositivos, de
imagens impressas, em su- cópio5 e datashow, o principal deles, e o preferido por palestrantes. Borges
portes opacos, ou mesmo
de pequenos objetos. (2003, p. 13-15) faz uma abordagem bastante útil sobre eles:
338
Quadro 1 – Quadro-negro
(BORGES, 2003, p. 13-15. Adaptado.)

Vantagens Desvantagens
Disponível em quase todos os locais;
Maçante quando usado em demasia;
Desenvolvimento progressivo durante a apre-
Prática exigida para o layout;
sentação/aula;
Facilmente desordenável;
Facilmente apagável;
Tendência a escrever fora de nível.
Fácil participação do ouvinte/aluno.
Indicações
Método espontâneo;
Bom para grupos pequenos (2 a 20 pessoas) em salas iluminadas;
Desenhos e gráficos devem ser simples e de fácil cópia.
Dicas
Cuidado com o giz e seu pó;
Use cores para ênfase;
Escreva legivelmente;
Leia alto o que escreve, mantém a atenção do grupo;
Não deixe muita coisa sempre escrita;
Limpe-o para a próxima apresentação;
Escreva da esquerda para a direita, apagando-o na mesma sequência.
Quadro 2 – Flipchart

Fácil de preparar antes ou durante a apresen-
tação/aula;
Desenvolvimento progressivo durante a apre-
sentação/aula;
Armazenagem;
Sequência flexível, pode folhear para a frente
e para trás; Não muito durável;
Folhas removíveis para colocar na parede ou Tendência do apresentador de ler para o pú-
quadro-negro; blico.
Portátil;
Colorido ou preto e branco;
Atua como roteiro.
Indicações
Uso recomendado em grupos pequenos (2 a 20 pessoas) e salas bem iluminadas;
Bom meio informal;
Facilmente preparável;
Podemos ter acesso em qualquer ordem, embora seja usado numa sequência preparada.
339

Dicas
Não mais de um ponto-chave por folha (pode conter até quatro subpontos);
Tamanho de letra não deve ser menor que 3cm;
Máximo de 4 linhas por folha (+título) (expositivo);
Deixe amplo espaço entre as linhas para melhor legibilidade;
Assinale os pontos principais;
Identifique palavras principais com cores;
Não use cores demais;
Mude o tipo letra;
Evite charts complicados ou ornamentados;
Mantenha-os no mínimo necessário;
Use folhas brancas entre certos charts que podem desviar a atenção;
Notas escritas levemente a lápis podem ajudar o apresentador;
Se os enrolar, o lado escrito deve ficar para fora;
Planeje sua posição relativamente ao auditório e pratique;
Tenha um chart de resumo no fim.
Quadro 3 – Retroprojetor

Variedade de material disponível para fazer
transparências, com ou sem máquina de co-
piar/impressora;
O apresentador olha para o público de frente;
6
Deformação, em forma
Sala iluminada; Distorção trapezoidal6;
de trapézio, da imagem
projetada na tela, resul- Progressivo; Arranjo na sala onde se realizará a projeção;
tante da inclinação do
eixo do feixe de projeção, Baixo custo; Tendência a copiar figuras de manual ou livros
em relação à normal, ao que sejam pequenos demais para reproduzir
plano da tela. Facilmente disponível. Facilmente duplicado
uma transparência legível.
ou corrigido;
Colorido ou preto e branco;
Portátil;
Durável.
Indicações
Grupos pequenos e médios (2 a 50 pessoas) em sala escurecida ou não;
Pode ser projetada em qualquer superfície clara;
Bom meio informal;
Fácil de preparar;
Ideal para acesso aleatório;
Permite ao apresentador olhar para os ouvintes todo o tempo.
340

Dicas
Regras que concernem a linhas e cores do flipchart também se aplicam aqui;
Evite transparência de cópias de páginas digitadas. Se absolutamente necessário use tipo de letra
arial, com tamanho 20, no mínimo;
Considere a possibilidade de usar transparências superpostas;
Utilize cores, canetas para retroprojetor são facilmente encontradas;
Lembre-se de usar cartão adequado para tampar a transparência toda vez que não esteja em uso
ou então desligue o projetor;
Coloque-as em molduras para facilitar o manuseio;
Mantenha-as em número reduzido;
Leve um indicador e se possível use-o na tela e não no aparelho;
Lembre-se de utilizá-la como o quadro-negro para efeitos de construção.
Quadro 4 – DVD

Excelente qualidade do visual produzido;

Uso de cores;
Movimentação;
Permite edição; Custo do equipamento (câmera + vídeo);
Fácil transporte; Exige prática do operador da câmera;
Produção instantânea; grava e reproduz na “Projeção” deve ser feita em um televisor ou te-
hora; lão;
Não necessita processamento em laboratório Preparo de um “filme” é demorado;
(como nos filmes);
Edição exige dois aparelhos.
Troca rápida e fácil de disco;
Permite avanço rápido, câmera lenta e cena pa-
rada;
Permite autoinstrução.
Indicações
Recomendado para grupos pequenos e médios (2 a 50 pessoas).
Dicas
Prepare sempre um roteiro antes de filmar;
Identifique as fitas e faça índice dos conteúdos;
Leia periódicos e livros que dão “dicas” mais especializadas e ideias simples de utilização para o
videocâmera.
341
Quadro 5 – Epidiascópio

Permite mostrar diretamente figuras ou textos
Exige sala completamente escura;
de livros ou qualquer documento;
Tende a distrair o público;
Reproduz na tela o documento com suas cores
originais; Leva o apresentador a não preparar visuais, pois
usa diretamente as fontes bibliográficas;
Economiza tempo, evitando preparar visuais
elaborados; Obriga o apresentador a ficar ao lado do apare-
lho para colocar os originais.
Baixo custo. Fácil de operar.
Indicações
Recomendado para grupos pequenos ou médios (2 a 50 pessoas).
Indicado para reprodução, em tela, de livros ou documentos diretamente, sem necessidade de pro-
duzir outras matrizes. É indicado também para mostrar o conteúdo de telas de equipamentos de
7
Instrumento de medida medida, tais como osciloscópios7, mediante uso de lente adaptadora (similar ao “telão de TV”).
eletrônico que cria um
gráfico bidimensional vi-
sível de uma ou mais dife- Dicas
renças de potencial.
Evite uso prolongado;
Não reproduza figuras pequenas ou textos com letras pequenas;
Prefira usar transparências para manuscritos.
Quadro 6 – Datashow

Permite uso de cores;
Movimentação;
Permite maior sequência, mediante escolha de Alto custo do equipamento;
opções; Exige conhecimento de operação de softwares
Fácil transporte; de apresentação.
Permite alterações até mesmo na hora;
Permite uso individual (autoinstrução).
Indicações
Recomendado para grupos pequenos e médios (2 a 50 pessoas) ou para uso individual;
Recursos auxiliares ao computador como datashow e vídeo projetores podem também auxiliar
na exibição de filmes.
Dicas
Planeje o roteiro do que se quer mostrar e os caminhos a serem escolhidos;
Faça sempre backup da apresentação a ser realizada;
Informe-se antecipadamente se a configuração disponível no microcomputador é compatível
com o software da sua apresentação;
Chegar com antecedência suficiente para instalar no microcomputador a apresentação e testá-la;
Verificar a existência de lâmpadas sobressalentes do equipamento de reprodução da tela do com-
putador (datashow, videoprojetor, canhão etc.).
342
Preparação de discursos
A maioria dos oradores concorda com o princípio de que não se deve ler
um discurso. Ironicamente, no entanto, uma das peças de oratória mais cita-
8
das – “A oração aos moços”, de Rui Barbosa8 – veio à luz como texto para ser Disponível em: <www.
ebooksbrasil.org/eLibris/
lido; não por seu autor, que se encontrava adoentado na ocasião e impedido aosmocos.html>. Acesso
em: 10 dez. 2009.
de assumir a tribuna, como paraninfo, de uma turma de Direito do Largo São
Francisco em São Paulo, mas por um representante que, emocionadamente,
leu o texto diante dos formandos daquela inesquecível cerimônia de 1920.
Há, por outro lado, quem diga que o texto se interpõe entre o orador e o
auditório, dificultando a verdadeira interação. Como já se salientou, falar de
memória é um grave risco, além de o orador encobrir-se de um fino tecido,
diáfano e quase imperceptível, mas que embaça o brilho das palavras e en-
torpece os movimentos. Alguns oradores escrevem os discursos, para depois
esquecê-los, de propósito, mas não inteiramente, conservando deles a ossa-
tura, por assim dizer. Abaixo, um esquema, talvez um tanto extenso, motivo
pelo qual o leitor poderá suprimir o tópico C, da parte principal, quando
julgar dispensável.
I. Introdução
A. Agradecer ao apresentador;
B. Introdução que desperta a atenção da audiência;
C. Por que a audiência deve ouvi-lo;
D. Prévia do tópico.
II. Parte principal

A. Primeira ideia principal
1. Pontos de apoio;
2. Pontos de apoio.
343
B. Segunda ideia principal
1. Pontos de apoio;
2. Pontos de apoio.
C. Terceira ideia principal;
1. Pontos de apoio;
2. Pontos de apoio.
III. Conclusão
A. Resumo das ideias principais;
B. Ponto culminante ligado à introdução.
Cada ideia principal é acompanhada de “pontos de apoio” que podem

tomar a forma de provas concretas (estatísticas, pesquisas, referência a au-
tores, fatos) sobre a exatidão e pertinência dos conceitos referidos em cada
ideia principal.
Um discurso de forte impacto, ainda hoje, é o do final de O Grande Di-

tador (1940), de Chaplin, autor de uma obra central na história do cinema
e criador de uma linguagem corporal, de interação com objetos em cena,
muitas vezes apontada como uma das maiores contribuições à sétima arte.
Notemos como o orador – um modesto barbeiro, que, após uma reviravolta,
acaba ocupando o lugar do ditador do título – faz uso da estrutura do dis-
curso aristotélico, conforme estudado na Arte Retórica, dividido em quatro
etapas, como referido anteriormente: exórdio, narração, provas, peroração.
Exórdio
Sinto muito, mas não pretendo ser um imperador. Não é esse o meu ofício.
Não pretendo governar ou conquistar quem quer que seja. Gostaria de ajudar
– se possível – judeus, o gentio... negros... brancos. Todos nós desejamos
ajudar uns aos outros. Os seres humanos são assim. Desejamos viver para a
felicidade do próximo – não para o seu infortúnio. Por que havemos de odiar
e desprezar uns aos outros? Neste mundo há espaço para todos. A terra, que
é boa e rica, pode prover a todas as nossas necessidades.
344
Narração
O caminho da vida pode ser o da liberdade e da beleza, porém nos ex-
traviamos. A cobiça envenenou a alma dos homens... levantou no mundo as
muralhas do ódio... e tem-nos feito marchar a passo de ganso para a miséria
e os morticínios. Criamos a época da velocidade, mas nos sentimos enclausu-
rados dentro dela. A máquina, que produz abundância, tem-nos deixado em
penúria. Nossos conhecimentos fizeram-nos céticos; nossa inteligência, em-
pedernidos e cruéis. Pensamos em demasia e sentimos bem pouco. Mais do
que de máquinas, precisamos de humanidade. Mais do que de inteligência,
precisamos de afeição e doçura. Sem essas virtudes, a vida será de violência e
tudo será perdido.
A aviação e o rádio aproximaram-nos muito mais. A própria natureza dessas

coisas é um apelo eloquente à bondade do homem... um apelo à fraternidade
universal... à união de todos nós. Neste mesmo instante a minha voz chega a
milhares de pessoas pelo mundo afora... milhões de desesperados, homens,
mulheres, criancinhas... vítimas de um sistema que tortura seres humanos e
encarcera inocentes. Aos que me podem ouvir eu digo: “Não desespereis!” A
desgraça que tem caído sobre nós não é mais do que o produto da cobiça
em agonia... da amargura de homens que temem o avanço do progresso
humano. Os homens que odeiam desaparecerão, os ditadores sucumbem e
o poder que do povo arrebataram há de retornar ao povo. E assim, enquanto
morrem homens, a liberdade nunca perecerá.
Provas
Soldados! Não vos entregueis a esses brutais... que vos desprezam... que
vos escravizam... que arregimentam as vossas vidas... que ditam os vossos
atos, as vossas ideias e os vossos sentimentos! Que vos fazem marchar no
mesmo passo, que vos submetem a uma alimentação regrada, que vos
tratam como gado humano e que vos utilizam como bucha de canhão!
Não sois máquina! Homens é o que sois! E com o amor da humanidade em
vossas almas! Não odieis! Só odeiam os que não se fazem amar... os que não
se fazem amar e os inumanos!
345
Soldados! Não batalheis pela escravidão! Lutai pela liberdade! No décimo

sétimo capítulo de São Lucas está escrito que o Reino de Deus está dentro
do homem – não de um só homem ou grupo de homens, mas dos homens
todos! Está em vós! Vós, o povo, tendes o poder – o poder de criar máquinas.
O poder de criar felicidade! Vós, o povo, tendes o poder de tornar esta vida
livre e bela... de fazê-la uma aventura maravilhosa. Portanto – em nome da
democracia – usemos desse poder, unamo-nos todos nós. Lutemos por um
mundo novo... um mundo bom que a todos assegure o ensejo de trabalho,
que dê futuro à mocidade e segurança à velhice.
Peroração
É pela promessa de tais coisas que desalmados têm subido ao poder. Mas,
só mistificam! Não cumprem o que prometem. Jamais o cumprirão! Os dita-
dores liberam-se, porém escravizam o povo. Lutemos agora para libertar o
mundo, abater as fronteiras nacionais, dar fim à ganância, ao ódio e à prepo-
tência. Lutemos por um mundo de razão, um mundo em que a ciência e o
progresso conduzam à ventura de todos nós. Soldados, em nome da demo-
9
cracia, unamo-nos!
Exemplos do uso da
estrutura do discurso aris-
totélico: Steve Jobs, da
Apple, em formatura de
Hannah, estás me ouvindo? Onde te encontrares, levanta os olhos! Vês,
estudantes da Universida-
de de Stanford. Disponível
Hannah? O sol vai rompendo as nuvens que se dispersam! Estamos saindo da
em: <www.youtube.com/
watch?v=yplX3pYWlPo>.
treva para a luz! Vamos entrando num mundo novo – um mundo melhor, em
Martin Luther King, o
famoso “Eu tenho um
que os homens estarão acima da cobiça, do ódio e da brutalidade. Ergue os
sonho”. Disponível em:
< w w w. y o u t u b e . c o m / olhos, Hannah!
watch?v=HbQC9ikiKlI>.
Encenação do discurso do
deputado Marcio Moreira A alma do homem ganhou asas e afinal começa a voar. Voa para o arco-íris,
Alves, causa da decreta-
ção do AI-5. Disponível para a luz da esperança. Ergue os olhos, Hannah! Ergue os olhos!
em: <www.youtube.com/
watch?v=F2Gs_ZrU-
bY&feature=player_em-
bedded#>. Por ocasião do
79.º aniversário do apre-
sentador Silvio Santos, na Aristóteles classificou os discursos em três gêneros: o deliberativo (persu-
data registrada adiante,
lembramo-nos da defesa ade ou dissuade); epidítico (elogia ou censura) e jurídico (acusa ou defende).
que fez do cantor Roberto
Carlos, mesclando narra- O discurso do nosso herói pertence ao gênero deliberativo9, pois tenta con-
ção e provas, há cerca de
40 anos. Disponível em: vencer o auditório sobre as benesses da paz.
< w w w. y o u t u b e . c o m /
watch?v=JGqCgVI4sPk>.
Todos os vídeos foram
acessados em 12 dez. 2009.
No exórdio, o orador comunica de imediato o tema de seu discurso. No
filme, a situação em que se encontra o barbeiro, sósia do ditador, já suscita-
va nos ouvintes a expectativa por outro discurso eloquente e belicista, ao
346
estilo de seu soberano, mas foram surpreendidos pela renúncia ao poder e o

apelo à paz. Na narração, o orador deve relatar tudo o que sabe sobre o tema;
perceba como o nosso orador evoca os avanços da ciência e, em contraste,
o aumento da opressão; nas provas, o orador apresenta elementos concre-
tos que fortalecem seu ponto de vista; no início dessa etapa o barbeiro ar-
gumenta que os soldados não devem se entregar aos tiranos: “[...] que vos
desprezam... que vos escravizam... que arregimentam as vossas vidas... que
ditam os vossos atos, as vossas ideias e os vossos sentimentos”; finalmente,
na peroração, o orador retoma e reforça um ou mais temas e faz um apelo ao
auditório (“Lutemos...”); no filme, o barbeiro convoca à resistência, além dos
soldados, também Hannah, a mocinha da história.
Excelência em improviso
Em primeiro lugar, ninguém é convidado a falar de improviso sem um
motivo para isso. De um modo geral, julga-se o convidado capaz de dirigir a
palavra aos presentes, ainda que se saiba que ele não se obriga a criar uma
brilhante peça de oratória na ocasião. A expectativa da plateia, portanto, di-
ficilmente será elevada, o que de saída já deve tranquilizar o orador.
Justamente pelo fato dessa pessoa, você, por exemplo, fazer jus ao con-
vite, não é impertinente sugerir que sempre tenha consigo um tema “na
manga”. Esse tema deverá, necessariamente, ser um dos que você domina
para ajudá-lo a encaminhar um discurso de improviso com naturalidade e
segurança. Por isso, tente refletir sobre os assuntos que podem compor esse,
digamos, portfólio informal: algo ligado à sua profissão, um acontecimento
inusitado, um acontecimento bombástico ocorrido por aqueles dias, uma
curiosidade, uma leitura que esteja fazendo, uma conversa com um amigo
etc. O importante é que você possa abraçar o tema escolhido e, se necessá-
rio, analisá-lo de mais de um ângulo.
Contudo, o tema que você domina não é aquilo propriamente que os

ouvintes esperam ouvir, pois, afinal, há um contexto que estabelece certas
condições para sua fala. Esse tema deve ser considerado “paralelo”, ou seja,
sua função é prepará-lo para o desenvolvimento do tema que suscitou sua
convocação ao palco ou equivalente. Comece por ele, mas se prepare para
fazer a transição a partir de um mote, uma passagem, palavra ou ideia asso-
ciada que se ligue “naturalmente” ao tema principal. A partir daí, entra seu
repertório em cena. Mas lembre-se: a expectativa da plateia, como se salien-
347
tou, de um modo geral não é alta, pois para eles também foi uma surpresa o
convite feito a você. Siga as etapas abaixo e atente para o tempo de sua fala
que nunca deverá ser longa.
Discurso de improviso
Planeje;
Saiba como começar e terminar;
Seja breve;
Não tenha pressa para começar;
Utilize um assunto paralelo;
Ordene mentalmente a apresentação do tema central;
Não peça desculpas;
Fale mais baixo no início;
Fale apenas sobre temas que você domina;
Não recuse convites;
Agradeça a oportunidade.
Timidez
Se tivermos que apontar a mais persistente das causas da timidez diante
do desafio de falar em público, certamente seria o sentimento de inferiorida-
de. É claro que há outras razões, e bastante significativas, mas o fenômeno
apontado é um complicador que não pode ser negligenciado, quando se
fizer uma análise apurada sobre o problema. Comecemos por reconhecer
outra vez que, para o comunicador, falar em público se confunde mesmo
com o processo de fortalecimento de posições de liderança. Afinal, cabe a
ele promover a conversação em diversos níveis, e daí que será impossível
chegar a bom termo sem algumas ou muitas comunicações públicas. Dei-
xando de lado um pouco a figura do comunicador, qualquer pessoa na em-
presa deveria estar preparada para falar em público, mas basta aventar essa
possibilidade para muitas delas, de imediato, serem tomadas pela timidez e
rejeitarem a hipótese.
348
A timidez é uma forma de reação do corpo e da mente para se proteger

de situações que parecem ameaçadoras; como um mecanismo de autopre-
servação do eu, cabe saber se ele se manifesta de modo pontual ou crônico.
Como se mencionou, o sentimento de inferioridade é uma posição extrema
do indivíduo diante de uma situação que lhe parece limite; pensamentos
que expressam a insegurança afloram e superam a sensação aparentemente
análoga em que o indivíduo se sente acanhado porque não domina o tema.
Os pensamentos negativos sobre a autoimagem às vezes podem ser tão

paralisantes a ponto de a pessoa, em última instância, acabar protelando seu
compromisso em falar em público. O primeiro desses pensamentos pode ser
traduzido assim: “por que as pessoas precisam me ouvir?”, seguido de uma
percepção sobre a condição financeira superior da plateia e o preparo intelec-
tual dela, também acima do desempenho do orador; por fim, o modo como
a plateia vai julgar sua aparência, o seu modo de falar e de se movimentar.
Daí em diante, a desnutrição emocional tende a se acentuar, deformando a
autoimagem e exagerando as dificuldades como um olhar obsessivo para os
pequenos erros, sintoma da supervalorização do olhar do outro.
No entanto, há formas de enfrentar a timidez, o que certamente exigirá

uma boa dose de ousadia e determinação em adotar certos procedimentos.
O primeiro é a aceitação de uma verdade que, embora óbvia, não é levada
muito em conta: a maioria das pessoas tem medo de falar em público. Isso
decorre da responsabilidade que se assume tacitamente perante o outro,
na forma da entrega de algo valioso: a sua fala, portadora de conteúdos. A
hipotética hostilidade da plateia deverá ter como correlato inverso o bom
acolhimento de sua fala, afinal, você terá se preparado para a ocasião e se
foi convidado para se colocar diante da plateia é porque há um bom motivo
para isso. Imagine-se diante dos ouvintes, os quais demonstram interesse
em sua fala e demonstram aprovar seu desempenho como um todo.
A formulação de algumas perguntas, em um processo intenso de autoaná-

lise, ajuda a se ter um retrato a partir do qual algumas imagens podem trazer
à tona certas angústias e ansiedades, o primeiro passo para superá-las.
Como me vejo quando estou em presença do público?
Como acho que as pessoas me veem?
Como gostaria de me ver?
Como gostaria que as pessoas me vissem?
349
Tenho medo de falar em público por quê?
Tenho a sensação de que meu corpo e cérebro atuam de forma desor-

denada. Quando?
Por que sinto que a plateia é ameaçadora?
Por que minha voz, quando falo em público, parece soar estranha?
É necessário motivar-se, investir na recuperação da autoestima, o que não

raro envolve apoio terapêutico, mas não necessariamente. Algumas iniciati-
vas são notavelmente benéficas:
resgate imagens positivas, enumerando com detalhes as situações em

que foi possível administrar conflitos e superar dificuldades;
falar com amigos mais próximos sobre a ansiedade; representá-la; si-

tuar os momentos de maior tensão. Depois disso, você sentirá que o
peso dos medos ficou menor e que é possível expressar-se com mais
calma: esse já será um bom exercício na busca da autoconfiança;
analisar as características das pessoas que você admira quando falam

em público: tom de voz, fluência, coerência, objetividade, carisma, ex-
pressividade, espontaneidade, argumentação, dicção, interação. Pro-
curar ter acesso a essas pessoas e perguntar-lhes o caminho que per-
correram para atingir esse resultado.
Palestra de negócios
A palestra de negócios nunca será um texto para ser lido e, diferentemen-
te de um discurso em uma cerimônia, de uma fala na empresa ou no am-
biente acadêmico ou ainda de uma fala de improviso, em qualquer situação,
ela possui caráter didático, além de ser resultado de uma ação comercial. Es-
tamos nos referindo a um produto no mercado das palestras e eventos para
empresas e executivos e, portanto, a expectativa em torno dela é grande,
maior mesmo que o preço pago pelo evento. Os ouvintes esperam ser escla-
recidos sobre determinado tema e muitos, senão a maioria, almejam colocar
os conhecimentos apreendidos em prática ou no mínimo aumentar o reper-
tório sobre esse tema, redimensionando os saberes que já possuíam.
Dado esse caráter diferencial, o orador será duplamente julgado: pelo seu
desempenho como tal, pela eficácia de sua fala como instrumento de co-
municação, e pelo teor do conteúdo e seus efeitos, agora medidos por uma
350
perspectiva utilitária. Portanto, eis uma situação em que falar em público é

coisa para gente muito bem preparada, para profissionais acostumados a
serem julgados por um tipo específico de desempenho e que, na eventua-
lidade de não receberem a aprovação da plateia ou de parte dela, saberão
como se corrigir sem se deixar abater.
O princípio número um dos oradores deve ser ainda mais observado: só

se proponha a falar sobre um assunto que você domina. Depois, tente seguir
os seguintes passos:
1. Identificação do público-alvo – caso você tenha planejado a palestra,

essa terá sido sua primeira reflexão. Quem será atraído pela “oferta” que
se faz? Independentemente de você ter promovido o evento ou uma
empresa que contratou seu serviço, é importante conhecer o perfil do
público: sexo, faixa etária, cargos, formação universitária, empresas de
origem e o interesse em específico em relação à palestra.
2. Administração do tempo – a palestra, propriamente dita, tem duração

média de 1h30min. Aquelas três fases (introdução, parte principal ou
desenvolvimento e conclusão), já referidas, podem ter os seguintes
tempos: introdução – 5 minutos; desenvolvimento – 70 minutos e con-
clusão – 15 minutos. A partir daí, há um período de tempo de até 30
minutos para perguntas da plateia.
3. Já sabemos da importância do espaço físico do evento; por isso, se pu-

der, não deixe de visitá-lo antes da apresentação.
4. Quais os resultados que você pretende obter com sua apresentação?

Identifique-os em uma frase completa iniciada com verbo no infiniti-
vo: demonstrar como a comunicação empresarial participa do plane-
jamento estratégico.
5. Elaboração da palestra – escreva no alto de uma folha o título da pales-

tra e as palavras e conceitos-chave de cada etapa. Título: Comunicação
Empresarial como ferramenta estratégica de gestão.
6. Os conceitos-chave não devem ser muito longos, mas nada impede

que você os desenvolva com mais detalhes em uma folha à parte, a
qual poderá ser consultada durante a palestra.
7. Os “pontos de apoio”, do esquema a que nos referimos, equivalem,

como vimos, a provas concretas sobre a aplicação dos conceitos que
você expõe e defende.
351
8. Estabeleça relações entre o conteúdo e o perfil e experiência do

público.
9. Faça uso de datashow, se necessário. Mas nunca, em momento algum,

limite-se a ler uma sequência de slides, isso significaria assumir que sua
presença é dispensável.
10
Um hilariante exem-
plo de como não fazer 10. Na parte final da apresentação10, retome e reforce os principais con-
boa apresentação encon-
tra-se disponível em: ceitos, de forma bastante sucinta, e extraia deles uma conclusão que
<www.efetividade.net/
2006/06/24/10-dicas- reforce no espírito do ouvinte a certeza de que serão úteis para sua
como -nao -fazer-uma-
excelente-apresentacao>. vida profissional.
Acesso em: 13 dez. 2009.
Evite riscos e melhore suas apresentações

(POLITO, 2009)
Meu pai foi um excelente motorista. Aprendi muito com ele. Por exemplo,
ele me ensinou que ao dirigir à noite, em estrada de pista simples, ao cruzar
com outro veículo eu não deveria olhar para frente, na direção dos faróis, mas
sim para a faixa divisória pontilhada, pois dessa forma não teria a visão preju-
dicada. Uma dica maravilhosa!
Outra orientação muito boa: não olhe apenas para os três ou quatro veículos
que estão à sua frente, preste atenção até onde sua vista puder alcançar. Assim,
se perceber que as luzes de freio dos veículos que estão a centenas de metros
derem sinal, diminua a velocidade, pois você deverá parar em pouco tempo.
Sem dúvida, uma dica nota dez!
Esses conselhos têm me ajudado muito, não só para dirigir nas estradas,
como foi possível adequá-los como boas regras de comunicação. É impres-
sionante como situações tão distintas podem apresentar pontos comuns e
mostram utilidade nas mais diferentes circunstâncias. Veja como os bons re-
sultados de uma apresentação dependem muito dos cuidados que devemos
tomar no momento da preparação.
Além de usar esses conselhos preciosos para dirigir nas estradas, você
poderá adaptá-los perfeitamente para conquistar sucesso em suas apresen-
tações de projetos e propostas, seja nas reuniões internas, seja nos contatos
com profissionais de outras organizações, como clientes e fornecedores.
352
De maneira geral, as pessoas se preocupam em montar uma boa linha

de argumentação quando precisam fazer apresentações. Escolhem e se-
lecionam com critério os bons argumentos, como as estatísticas, as pes-
quisas, os exemplos, os estudos técnicos e científicos, as teses defendidas
e aprovadas diante de bancas avaliadoras renomadas. Enfim, preparam o
melhor arsenal para a batalha.
Quase sempre, entretanto, se esquecem de observar o que meu pai me

ensinou para dirigir nas estradas, olham de frente para as luzes dos faróis que
vêm em direção contrária e deixam de avaliar os movimentos que ocorrem
mais à frente, e que trarão consequência, mais cedo ou mais tarde.
Para ser bem-sucedido em suas apresentações tome esses dois cuidados

básicos e tão importantes: não estabeleça confrontos desnecessários com os
ouvintes e avalie as resistências que terá pela frente. São duas cautelas sim-
ples, mas que não podem ser negligenciadas.
Se você perceber que um dos ouvintes se mostra contrariado, como se

fosse um veículo vindo em sua direção com os faróis acesos, não tente di-
gladiar com ele nesse momento. Não é hora de duelar. Não enfrente o olhar
adverso, olhe rapidamente na testa dele e dê atenção aos outros ouvintes.
O “contrariado” também terá a impressão de que você olha para ele. Agindo
assim, não se escravizará a uma pessoa, tentando fazê-la mudar naquele ins-
tante o comportamento resistente, e correndo o risco de não dar atenção aos
outros ouvintes, que, sem dúvida, esperam que você os considere olhando
também na direção deles.
E olhar a estrada lá na frente? Acima de tudo esse cuidado. Você não pode
ser surpreendido com objeções que poderiam ser previstas. Se der para saber
que encontrará resistência com relação a custos, prazo de entrega, limitação
de estrutura técnica etc., saiba antes que tipo de refutação você deverá apre-
sentar. Peça ajuda. Discuta com seus companheiros os problemas que poderá
enfrentar e as melhores saídas para cada caso.
Estando preparado, ao ser contestado, você terá a resposta certa para o

momento. Ouvirá o argumento contrário com mais tranquilidade, de forma
mais serena, e defenderá sua tese com confiança e maiores chances de se
sair vencedor. Além disso, sabendo que a resistência irá ocorrer, desde o
princípio já poderá aos poucos minar a objeção, facilitando assim seu tra-
balho de defesa.
353
1. Considerando a teoria das inteligências múltiplas, de Gardner, indique
aquelas que parecem ser indispensáveis na formação de oradores.
2. Indique os elementos relacionados diretamente à voz do orador.
3. Quem é convidado a falar de improviso pode lançar mão de uma es-

tratégia que lhe dá tempo de organizar o pensamento. Explique.
354
Referências
BORGES, Roberto C. M. Técnicas de Apresentação. UFRGS, 2003. Disponível em:
<www.scribd.com/doc/7238981/Apostila-Tecnicas-Apresentacoes>. Acesso em:
14 dez. 2009.
GARDNER, Howard. Inteligências Múltiplas: a teoria na prática. Tradução de:

Maria Adriana Veríssimo Veronese. Porto Alegre: Artes Médicas, 1995.
_____. Mentes que Mudam. Porto Alegre: Artmed, 2005.
PINKER, Steven. O Instinto da Linguagem: como a mente cria a linguagem. São

Paulo: Martins Fontes, 2002.
POLITO, Reinaldo. Seja um Ótimo Orador. 9. ed. São Paulo: Saraiva, 2005a.
_____. Vença o Medo de Falar em Público. 28. ed. São Paulo: Saraiva, 2005b.
_____. Como Falar Corretamente e sem Inibições. 111. ed. São Paulo: Saraiva,
2006a.
_____. Assim É que se Fala: como organizar e transmitir ideias. 28. ed. São Paulo:
Saraiva, 2006b.
_____. Evite Riscos e Melhore suas Apresentações. Publicado em:

2 dez. 2009. Disponível em: <www.polito.com.br/portugues/artigo.
php?id_nivel=12&id_nivel2=155&idTopico=1068>.
355
Gabarito
1. Inteligência linguística, sobretudo, pois ela caracteriza as pessoas que pos-
suem uma sensibilidade para os sons, ritmos e significados das palavras,
além de uma especial percepção das diferentes funções da linguagem;
inteligência interpessoal, já que ela realça a capacidade de se “entender e
responder” melhor aos estímulos enviados pelos outros. Finalmente, a in-
teligência intrapessoal, considerando-se a capacidade para formular uma
imagem precisa de si próprio e a partir disso, desse estado instrospectivo,
encontrar subsídios para entender melhor o outro.
2. Volume, andamento e ritmo, ênfase e pausa.
3. O orador deve fazer um breve relato sobre um fato do cotidiano, uma re-
ferência a um amigo, a menção a uma curiosidade ocorrida naquele dia
e, a partir de certo momento, fazer a ligação com o tema suscitado pelo
contexto.
356
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1. Comunicação empresarial. 2. Comunicação interpessoal. 3. Co-

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27 | A Comunicação Empresarial e a Teoria das Organizações

Comunicação Empresarial como 99

299 | Gestão de conflitos

Empresas são organismos vivos, muitas vezes estruturas de alta comple-

Do ponto de vista da comunicação, podemos dizer que empresas são

Empresas emitem sinais sobre sua performance o tempo todo. A nós,

Por exemplo, a recuperação financeira, ao longo do primeiro semestre de

Do ponto de vista da comunicação, somos impactados com as boas novas,

Como o ativo mais valioso das organizações, a marca comunica valores,

No Brasil, Comunicação Organizacional, Comunicação Empresarial e Co-

Kunsch (2009) vê o universo da Comunicação Organizacional Integrada

Breve história da Comunicação Empresarial

Faz parte dessa história o aprendizado com outras áreas do universo da

A profissão de Relações Públicas deve ser pensada no contexto do sur-

A Comunicação Empresarial, ao absorver as Relações Públicas como área

Das muitas vozes que ecoavam no centro da sociedade civil estaduniden-

Peculiaridades da história e da formação econômica dos Estados Unidos

A articulação dos dois primeiros fatores acima, em contato com a recém-

Apenas de passagem, perceba o leitor como esse painel distingue-se bas-

Ser um pequeno proprietário de terras nos Estados Unidos significava

Marx e Engels, em 1871. Publicado pela primeira vez em Londres, em 1848,

Em 1869, dois anos antes da tradução do Manifesto Comunista, é fundada

A Federação Americana do Trabalho sucedeu à Ordem, em 1886, introdu-

Essa atenção reservada à opinião pública era compartilhada, como se

em 1902, essa última entidade já trazia inscrito no nome um adjetivo que a

Duas outras organizações despontavam no período: a Associação Na-

A virada do século foi marcada por uma sucessão de greves de expressão:

Acirrando o embate entre patrões e empregados, a Federação Americana

rantes e numa famosa rede de lanchonetes presente em dezenas de países

Um caso de Relações Públicas

A era dos monopólios teve início no último quarto do século XIX; em

O quadro histórico daqueles primeiros 15 anos do século XX, nos Esta-

É importante frisar que o trabalho de Lee, num certo sentido, é inse-

serviços. Essas empresas, antes mesmo de 1906, ano da abertura do es-

A quebra da bolsa, em 1929, arrastou multidões para níveis abaixo da

Esse estado de coisas exigia do governo medidas profundas, que seriam

Em 1933, o New Deal, o nome do programa de recuperação da economia

Outra vez mostra-se produtivo um paralelo com a experiência brasileira. A

O Estado Novo (1937-1945), como se sabe, suspende direitos políticos,

de Imprensa e Propaganda. Esse super órgão governamental controlava

A habilidade para dialogar com os diferentes públicos, levando em conta

Para se ter uma noção da evolução das Relações Públicas no mundo,

Comunicação Empresarial no Brasil

Muito antes disso, porém, o consagrado patrono das Relações Públi-

Com o suicídio de Getúlio Vargas em 1954, o qual voltara ao governo em

International Harvester Máquinas, Mercedez-Benz, Scania Vabis, Toyota,

Vale a pena oferecer uma visão do montante de investimentos estran-

Tabela 1 – Investimento direto estrangeiro entre 1956-1960

(CAPUTO; MELO, 2008)

(CAPUTO; MELO, 2008)

Tabela 2 – Países investidores entre 1956-1960

(CAPUTO; MELO, 2008)

A presença do capital estadunidense é decisiva naqueles anos, como

Já em 1955 (SCROFERNEKER, 2008, p. 62) como que se adiantando às mu-

A década de 1960, no Brasil e no mundo, mostrou-se vertiginosa tanto

A partir da segunda metade da década de 1960, inicia-se uma disputa,

autônomo. No entanto, a profissão de RP, no sentido próprio da palavra, fora

Considerando-se o cenário econômico cada vez mais complexo a partir

Reconhecimento de novas variáveis, entre elas o dinamismo da comu-

A comunicação transforma-se em conhecimento e propicia partilha.

Conhecimento produzido também no ciberespaço.

As tecnologias facilitam e disseminam a comunicação interna e exter-

Formação do sentido – geração de uma impressão na mente de um

Apresentação do sentido – “o sentido é codificado em um plano de