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IMPLANTAÇÃO DO T.Q.C. NA INDÚSTRIA DE SERVIÇOS

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Marcelo Gechele Cleto

Universidade Federal do Paraná
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 IMPLANTAÇÃO DO T.Q.C. NA INDÚSTRIA DE SERVIÇOS

Marcelo Gechele Cleto

Universidade Federal do Paraná – Depto. de Engenharia Mecânica – PG/MEC, Centro Politécnico – Jardim
das Américas – Curitiba – PR, CEP: 81.531-970, E-mail: mgcleto@demec.ufpr.br

Abstract: This work is about the implementation of Total Quality Program in a service
company. Initially it discusses the basic characteristics of the services, presenting some
differences from the tangible products industry. After that, it presents the model called
“Moment of True” and its application on the service activities. It is analysed the quality
service of a small hospital in a case-study. The conclusion show us that the model
considered together with an organizational analysis can be very usefull to the managers
who need improve the quality in a service company.

Palavras-chave: quality, service, implementation

1.INTRODUCÃO.

Nos últimos anos a proporção do setor de serviços vem crescendo acentuadamente

nas economias de todas as nações. Existe um grande interesse em aumentar-se a
competitividade e produtividade das indústrias de serviços pela sua elevada influência na
economia nacional e global (PORTER,1993). Esse aumento na quantidade de serviços
oferecidos pode ser vinculado a três causas principais: a necessidade crescente de serviços,
a partição das atividades de serviços e a privatização de serviços públicos. O crescimento
da demanda por serviços pode ser avaliado no âmbito da família e das empresas. Nas
famílias ele ocorre em função de: maior riqueza, desejo de melhor qualidade de vida, mais
tempo de lazer, mudanças demográficas, melhorias sócio-econômicas e tecnológicas e
crescente sofisticação do comprador. Nas empresas, este crescimento é estimulado pela
crescente sofisticação, internacionalização e complexidade da administração. Cada vez
mais vem ocorrendo a transferência de atividades antes realizadas pela própria família e
empresa para fornecedores externos, os quais apresentam uma especialização maior, dão
mais atenção e investem mais recursos para a obtenção de altos níveis de qualidade nas
atividades executadas. Assim, criou-se um campo propicio para o aparecimento de grandes
empresas de serviços de unidades múltiplas (“franchising”), que têm seu segredo em uma
sistematização e padronização do processo de prestação dos serviços. Outras vantagens em
relação aos serviços executados pela própria empresa são a competição e o enfoque. A
competição gera níveis de produtividade e qualidade cada vez maiores entre as prestadoras
de serviços. O enfoque (concentração) nas atividades vendidas, nestas empresas, é total, ao
passo que nas empresas compradoras estas atividades estão relegadas a um segundo plano,
com baixo status e, muitas vezes, com elevados custos. Por fim, a sazonalidade da
necessidade de alguns serviços é outro fator que também estimula a partição das atividades
de serviço. A privatização de serviços públicos como forma de obter aumento da
eficiência de algumas atividades também tem contribuído para o crescimento do setor de
serviços. As atividades onde isto é mais comum são coleta de lixo, educação, assistência á
saúde, segurança, telecomunicações, energia, etc.

2. CARACTERISTICAS INTRÍNSECAS DA INDÚSTRIA DE SERVICOS

Primeiramente devemos definir o que entendemos como serviço, em

contraposição à produção de bens. A definição mais aceita é a de Philip Kotler (KOTLER
& BLOOM,1987): “Serviço é qualquer atividade ou beneficio que uma parte possa
oferecer e outra, que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de
qualquer coisa. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico”. Assim,
alugar um apartamento de hotel, depositar dinheiro em um banco, viajar em um avião, tudo
envolve a compra de um serviço. Os serviços possuem certas características intrínsecas que
os distinguem da produção de bens, as quais devem ser levadas em consideração ao
planejar as ações para a melhoria da qualidade: a) Intangibilidade - Serviços são
intangíveis; não podem ser vistos, degustados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de
serem comprados. A mulher que quer uma plástica no rosto não pode ver o resultado antes
da compra; b) Perecibilidade - Serviços têm sua produção e consumo realizados no mesmo
tempo e espaço; não podem ser armazenados, colocados em prateleira e comprados pelo
cliente quando este o deseja (instantaneidade); c) Inseparabilidade - Um serviço não pode
existir independentemente dos seus fornecedores, quer estes sejam pessoas, quer sejam
máquinas. O serviço requer a presença do fornecedor. Uma obturação de dente requer a
presença do dentista e de seu equipamento; d) Heterogeneidade - Por estarem ligados à
pessoa do fornecedor, serviços são altamente variáveis; dependem de quem, quando e onde
são proporcionados. Além disso, os clientes também diferem muito e os níveis de
exigência de qualidade não são os mesmos, o que faz com que essa característica de
heterogeneidade se assemelhe à venda sob medida. Como conseqüência dessas
peculiaridades, os serviços ainda são irreversíveis e irreprodutíveis.

3. IMPLANTAÇÃO DO TQC-Total Quality Management NA INDÚSTRIA DE

SERVIÇOS.

3.1. Aspectos Preliminares.

Os clientes de uma empresa de serviço avaliam a qualidade dos serviços pela

comparação dos serviços que recebem (percepção) com os serviços que desejam
(expectativas). Deve-se observar que a avaliação da qualidade do serviço é subjetiva (valor
da intangibilidade para o cliente) e é feita diretamente pelo cliente. Após a prestação do
serviço a divulgação se dá sempre com maior abrangência, se este foi mal executado. Uma
peculiaridade da qualidade de serviço é a “espontaneidade” (ligada a emocionalidade), isto
é, o prestador de serviços de qualidade deve ser capaz de lidar com casos de emergência
(exceções) com medidas adequadas e convenientes à situação. Gerentes de hotel e
“maitres” de restaurantes de qualidade sabem lidar com situações insólitas. BERRY,
ZEITHAML & PARASURAMAN (1990) apresentam as dimensões que o cliente
considera ao fazer o julgamento da qualidade de uma empresa de serviço, a saber: a)
tangibilidade - a aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoas e material de
comunicação; b) confiabilidade - a capacidade de prestar os serviços prometidos confiáveis
e precisamente; c) presteza - a disposição de ajudar o cliente e prestar pronto atendimento;
d) firmeza - o conhecimento e a cortesia dos empregados e sua habilidade em transmitir
confiança; e) empatia - atendimento personalizado aos clientes.
 Pelas peculiaridades dos serviços, a aplicação do TQC em uma organização requer
a identificação e definição detalhada das fases do processo, a partir do planejamento,
execução, controle e melhoria, utilizando o ferramental de JURAN (1990).

3.2 - Planejamento da Qualidade dos Serviços

O primeiro aspecto que se evidencia é a importância da definição clara do papel

do serviço, isto é, a identificação de quais necessidades ou expectativas dos clientes
pretende-se satisfazer. Uma empresa deve possuir a consciência e a clara concepção da
qualidade de serviço que ela está prestando, e esta consciência e concepção devem estar
firmemente estabelecidas e ser plenamente conhecidas por todos na empresa. Como os
serviços são heterogêneos, é imprescindível para a empresa estabelecer seu próprio sistema
particular de controle.

Para KANEKO (1991), um especialista em administração da qualidade dos

serviços, a qualidade tem 3 aspectos:

Qualidade Agente Como obter

Requerida Cliente Pesquisas, Reclamações, Enquetes

Planejada Administr. Padronização (PDCA)

Oferecida Empregado Treinamento, Educação, Motivação

Uma indefinição da qualidade de serviços requerida e projetada é altamente

prejudicial à organização, levando a uma visão ambígua (vaga e não confiável) dos
serviços esperados. Algumas causas potenciais dessa ambigüidade, que levam à
ineficiência dos executores segundo BERRY et. al. (1990) são: inexistência de padrões de
serviços; existência de muitos padrões de serviços (grande quantidade); padrões muito
amplos, genéricos (mal definidos); padrões de serviços pouco conhecidos dos empregados;
padrões de serviços não vinculados aos sistemas de medição, de avaliação de desempenho
e de recompensas. Em resumo, se os empregados não estão certos de como prestar serviços
de qualidade; se eles acham que sabem, mas estão equivocados; ou se eles acreditam que a
administração, na realidade, não se importa muito com a qualidade de serviço, é pouco
provável que eles realizem serviços de qualidade excelente.

Outro aspecto de suma importância para a fase de planejamento dos serviços,

além da identificação das expectativas dos clientes através de pesquisas, é o
estabelecimento das unidades de medida da qualidade e a execução dessas medidas
(JURAN, 1990). Pelas próprias peculiaridades dos serviços (intangibilidade,
instantaneidade, variabilidade, etc.), as unidades de medida da qualidade esbarram em
características abstratas da qualidade; nesse caso, uma possibilidade é quantificar o número
de violações dessa abstração, como por exemplo, o número de acidentes representando a
falta de segurança (uma vez que a segurança é uma abstração) de uma empresa de
transporte.

Um axioma de marketing é a necessidade de conhecer o seu cliente. Tratando-se

do ramo de serviços, esse axioma é imprescindível, devido às características da
intangibilidade (valor para o cliente). Além das pesquisas de opinião, que, no caso de
serviços, devem preferencialmente ser feitos após a prestação desses serviços, há outra
fonte a que muitas empresas não dão a devida importância: o empregado de linha de frente
(que deve ser treinado para ouvir atentamente o cliente - fato que gera satisfação para eles -
e transmitir essas informações à área de marketing). A escuta dos desejos do cliente e/ou
sua opinião sobre o serviço prestado é possível através dessas pesquisas de opinião,
questionários, comparação com concorrentes, etc.; É indispensável também avaliar as
tendências da época pelos jornais, revistas e televisão, para oferecer novos serviços.

3.3. O Controle da Qualidade em Serviços

Uma vez que os empregados da empresa é que levarão a cabo a execução das
atividades de serviços, evidencia-se a importância de se executar uma adequada gestão de
recursos humanos. O processo de gerenciamento da mão-de-obra se inicia com uma
seleção e admissão corretas, que priorizem as qualidades e requisitos exigidos pela função.
Segue-se a integração do funcionário às condições e ambiente de trabalho e um
treinamento planejado; deve-se atentar para que, quando em operação, o empregado não
seja excessivamente controlado, pois isso quebra sua iniciativa e inibe sua criatividade.
Porém, sempre devem ser respeitados os padrões de qualidade previamente estabelecidos.
A razão dessa preocupação é que o desempenho dos funcionários é o desempenho da
empresa e os clientes reagirão de acordo com essa lógica.

O trabalho de prestação de serviços muitas vezes é cansativo e “estressante”, em

razão de clientes que podem ser rudes e insensíveis. O moral e a motivação dos
empregados podem ser abalados, o que leva a uma redução da sua eficiência e satisfação na
execução das atividades. Uma importante forma de evitar esta situação é a criação de um
“espírito de equipe” entre os funcionários da empresa de serviço, tanto os que tratam
diretamente com os clientes (da linha de frente), quanto os que executam atividades
internas de suporte. O trabalho em equipe traz um nível maior de comprometimento dos
funcionários com a organização. Por outro lado, exige um estilo gerencial diferente do
tradicional, onde os empregados não sejam controlados a todo momento, mas tenham
definidos os seus itens de controle, os quais a gerência irá avaliar.

Um aspecto importante levantado por HAYS & HILL (2001) é a forte relação
existente entre a motivação e a visão do empregado com o aprendizado do próprio serviço
e a qualidade do serviço percebida pela cliente. Também defendem que o aprendizado a
partir do erro tem um efeito significativo na melhoria da qualidade dos serviços. As
queixas, nesta abordagem, são formas de melhoria e aprendizado, devendo ser
cuidadosamente estudadas e eliminadas as suas causas.

Para o controle da qualidade em serviços deve-se envolver também o consumidor.

Cada vez mais há o envolvimento do cliente no processo de consumo, como por exemplo,
o caso do buffet em restaurantes, onde os consumidores servem sua própria refeição: as
lanchonetes estimulam e facilitam os clientes a levarem suas bandejas até a lata de lixo,
etc..

O envolvimento do cliente facilita o ajuste da qualidade aos reais desejos do

cliente e possibilita a introdução das futuras melhorias, através do PDCA. Entretanto, o
foco das atenções do cliente é deslocado para outros itens do serviço.

Para melhorar o controle da qualidade na prestação de serviços pode-se usar o

conceito de Jan Carizon, Presidente da Scandinavian Airlines System (SAS), citado em
ALBRECHT & BRADFORD (1992), do “ Momento daVerdade” - todo contato entre um
cliente e qualquer funcionário da companhia. Nesses rápidos encontros o cliente toma uma
decisão sobre a qualidade do serviço e a qualidade do produto oferecido. Observar que um
momento da verdade pode não envolver necessariamente um contato pessoal; por exemplo,
o cliente sente um momento da verdade quando entra no estacionamento da empresa.

Entre os vários momentos da verdade que ocorrem (p.ex. em uma loja, a

telefonista, o atendente, o caixa, o entregador de pacotes) alguns são chamados de
“Momentos Fundamentais da Verdade”, pois, caso não tenham tido resultado positivo, com
certeza resultarão na insatisfação do cliente, perda de fidelidade ao serviço e,
possivelmente, perda do cliente. É nesse momento que a reputação do serviço está em jogo.
Por exemplo, quando algo falha na prestação do serviço; é necessário que uma pessoa de
raciocínio rápido e integrado aos objetivos e valores da organização acerte a situação com
o cliente. Um dos problemas para identificar esses momentos fundamentais da verdade é
que as preferências e valores pessoais dos clientes variam muito, e aquele momento inclui
as preferências individuais; por isso, a determinação desses momentos deve contar com a
participação de todos os empregados no mapeamento dos ciclos de serviço dos vários
departamentos em que trabalham.

Para melhor analisar o Momento da Verdade, Karl Albrechet desenvolveu

posteriormente um modelo no qual são ilustradas a enorme diversidade de fatores que
influem em qualquer momento da verdade. Tal modelo se compõe de:

a) Contexto de Serviço - um ambiente de serviço. É o impacto coletivo de todos os

elementos sociais, físicos e psicológicos que ocorrem no momento da verdade; todos os
encontros entre o cliente e os empregados ocorrem nesse contexto; b) Esquemas de
Referência - são os “quadros de referência” usados em psicologia, que englobam os
processos de pensamentos, atitudes, sentimentos e comportamentos no momento da
verdade. Eles funcionam como um filtro e tem forte efeito sobre o significado atribuído
pelas pessoas ao momento da verdade do encontro de serviço. O esquema de referência de
cada pessoa é conseqüência de vários fatores como atitudes pessoais, crenças, valores,
desejos, sentimentos e expectativas. No caso são duas as pessoas envolvidas, o cliente e o
funcionário. Também é importante notar que esses esquemas de referência podem mudar
repentinamente.

Atitudes Atitudes
Contexto de
Valores Valores
Serviço
Crenças Esquema de Esquema de Crenças
Referência do Referência do
Desejo Cliente Funcionário
Desejo
Sentimentos Sentimentos
Expectativas Expectativas

Fig.1: Momento da Verdade. Fonte: ALBRECHT, K. & BRADFORD, L..(1992)

Uma mensagem importante do momento da verdade é a necessidade de

congruência, ou seja, compatibilidade dos três fatores de: contexto, esquema de referência
do cliente e esquema de referência do funcionário.
3.4. Aperfeiçoamento da Qualidade em Serviços

A mais importante das dimensões da qualidade em serviços, identificada em uma

pesquisa realizada nos Estados Unidos, é a confiabilidade dos serviços, isto é, a garantia
para o cliente de que, quando forem necessários, eles estarão à disposição, sem problemas
de atrasos, ausências, inadequação, etc. Desta forma, um melhoramento contínuo das
atividades de prestação de serviços deverá permanentemente monitorar as necessidades e
expectativas dos clientes, verificar se os padrões de execução das atividades estão sendo
atingidos e se os seus métodos estão sendo adequados. Os sensores utilizados para avaliar
as atividades de prestação de serviços têm a característica de serem acionados,
normalmente, após a execução do serviço, o que confere ao fenômeno uma dimensão
crítica, pois, se ocorrerem problemas, existem três possibilidades de ação dos clientes: a) o
cliente se queixa e fica satisfeito com a resposta da empresa; b) o cliente se queixa e não
fica satisfeito com a resposta da empresa; c) o cliente não se queixa e se considera
insatisfeito.

A aplicação do PDCA só será possível se estiverem definidos: a qualidade do

serviço projetado e os padrões de medida a serem aplicados. Poder-se-á, então, avaliar se o
serviço prestado (qualidade ofertada) está conforme com os padrões estabelecidos
(qualidade projetada) e, principalmente, se houve a satisfação do cliente: conformidade
entre a qualidade de serviço ofertada e a requerida. Observar que os desejos e expectativas
do cliente variam, exigindo uma monitoração constante, conforme já mencionado.
Portanto, não só as unidades de medida são importantes, mas também momento de sua
medição, além da qualidade e rapidez da resposta da empresa em caso de problemas.
Diferentemente das empresas de produtos tangíveis, que avaliam preliminarmente a
qualidade de seus produtos no momento de sua fabricação, sendo submetidos ao
consumidor apenas posteriormente, as empresas de serviços são avaliadas pelo consumidor
on-line, isto é, simultaneamente ao momento da produção (instantaneidade), o que exige
uma sofisticação bem maior no seu processo de planejamento, controle e melhoria.

Para a avaliação da satisfação do cliente vários processos podem ser empregados,

pois os métodos são os mesmos do planejamento da qualidade: pesquisa de opinião dos
clientes, avaliação dos empregados da “linha de frente” (aqueles que têm momentos da
verdade com o cliente) ou a experiência dos gerentes. Uma fonte excelente de informações
são os empregados que atendem às reclamações e queixas dos clientes insatisfeitos; eles
podem dar excelentes pistas sobre como melhorar os serviços e quais são as reais
expectativas do cliente. BERRY et all. (1990) observam que suas pesquisas indicaram que,
ao contrário do que se supunha, os gerentes das organizações de serviços têm uma visão
bem mais precisa sobre os desejos do cliente do que os empregados da linha de frente.

As reclamações dos clientes formam uma parte importante do sistema de

avaliação da qualidade de serviço. Entretanto, a maior parte dos clientes que ficam
insatisfeitos com o serviço não reclama: apenas não regressa mais, fala mal do serviço e da
empresa para uma grande quantidade de pessoas e vai ao concorrente. No entanto, se a
queixa de um cliente recebe atenção satisfatória, grande parte volta a usar o serviço e se
essa atenção for também rápida quase a totalidade volta. Portanto, a avaliação do serviço
deve ir além da pesquisa de opinião, deve abranger especialmente os guichês de
reclamações para rápida correção, a fim de que haja a melhoria do serviço. A resolução de
problemas têm influência crucial na opinião do cliente sobre a qualidade do serviço. Ao
consumidor não é suficiente prestar bons serviços. Ele deve perceber o fato. Portanto, ao
prometer qualidade de desempenho, o cliente deve percebê-lo na sua execução e o
prestador do serviço sempre certificar-se de que o seu cliente está ciente do nível de
atendimento recebido. As expectativas são muitas e, não sendo atendidas, podem ser causa
do fracasso da empresa; a lealdade começa a desaparecer no momento em que o nível do
serviço diminuí. Para o consumidor, o que importa é a solução de seus problemas. O que
fica claro, em termos da implantação da Qualidade em Serviços, é que para se conseguir
mais e melhores resultados as empresas necessitam investir em um TQC mais amplo, mais
aprofundado e que não tenha pressa, indo amadurecendo com o tempo. Uma discussão
mais aprofundada a esse respeito pode ser encontrada em HENDRICKS & SINGHAL
(2001).
3.5. Estudo de Caso: serviços hospitalares

Na indústria de serviços, o Setor hospitalar é um dos mais críticos. Nesta atividade

as exigências e expectativas do cliente são maiores do que as comumente presentes em
outros tipos de serviços. Em decorrência desta expectativa, muitos hospitais têm
desenvolvido Programas de Qualidade com o objetivo de elevar ou manter o padrão de
serviço que presta aos seus clientes. Face as características intrínsecas dos serviços, no
entanto, os hospitais defrontam-se com dificuldades para estabelecer e manter a
confiabilidade esperada pelos clientes. Mesmo com treinamento e uma completa descrição
dos procedimentos técnicos a serem adotados, ainda assim, serviços são executados fora do
padrão. Como colocado anteriormente, há uma dependência, em última instância, da
pessoa prestadora do serviço. Assim, o comprometimento do funcionário para com a
qualidade é um pré-requisito básico para a satisfação do cliente.
Utilizando o conceito exposto anteriormente (no item 3.3), verifica-se que cada
contato do paciente (cliente) como o pessoal (funcionários, médicos, etc.) do hospital está
ocorrendo um Momento da Verdade. Alguns são: a) chegada na recepção e o atendimento
que é realizado. Aspectos como simpatia, rapidez, presteza, burocracia são alguns dos
pontos avaliados; b) contato inicial como o corpo clínico (médico e enfermeiros). Aspectos
como prontidão, simpatia e objetividade são avaliados; c) condições físicas das instalações
do hospital com as quais o paciente tem contato, isto é, recepção, corredores, banheiros,
quarto, apartamento ou enfermaria, equipamentos utilizados na recuperação do paciente,
etc.; d) alimentação que é proporcionada ao paciente. Aspectos tais como sabor,
temperatura, higiene, etc. são observados; e) atendimento do corpo clínico durante o
internamento, realização de cirurgias e o tratamento pós-cirúrgico são momentos da
verdade críticos, face a sua importância.
O resultado destes e outros não citados aqui momentos da verdade é o
restabelecimento da saúde do paciente. É o Grau de Resolutibilidade do problema do
paciente. É importante notar que mesmo todos os procedimentos e serviços tendo sido
prestados como o máximo de qualidade, é possível não se obter a solução do problema de
saúde. No entanto, o melhor teria sido feito.
Para se obter um índice de satisfação cada vez maior por parte do paciente nos
momentos da verdade que existem em um tratamento, um hospital necessita: a) estabelecer
um programa de capacitação de seu corpo de funcionários; b) estabelecer atividades para
uma elevação da conscientização, comprometimento e motivação do seu corpo de
funcionários na adoção de práticas que levem a qualidade; c) realizar reuniões com
profissionais de vários setores do hospital com vistas a eliminar barreiras de comunicação e
indesejadas nos serviços executados. É o que FALCONI(1992) chama de Gerenciamento
Interfuncional.

4. CONCLUSÕES.
 Este trabalho procurou demonstrar que os conceitos de qualidade e de TQC
aplicáveis aos produtos tangíveis estendem-se também aos serviços, com alguns
condicionantes decorrentes das peculiaridades inerentes à prestação de serviços. Essas
peculiaridades (instantaneidade, heteroganeidade, perecibilidade, intangibilidade)
acarretam dificuldades para definir de maneira objetiva a qualidade planejada, estabelecer
padrões de medida dessa qualidade, que permitam a avaliação do desempenho dos
empregados ao prestar o serviço (qualidade ofertada) e satisfazer a expectativa do cliente
(qualidade requerida). No entanto, essas dificuldades não inibem a determinação objetiva
dessas qualidades, de modo a proporcionar o aperfeiçoamento contínuo do serviço através
do PDCA, “gerado” com o resultado de avaliações da satisfação do cliente. Naturalmente,
saber o que o cliente deseja é apenas parte do desafio. Outra parte, a maior, é atender
plenamente essas expectativas. Serviços são desempenhos e, na maioria das oportunidades,
são pessoas que realizam esses desempenhos. Da perspectiva do consumidor, as pessoas
prestando os serviços são a companhia. Dai ser fundamental a compatibilidade entre os
padrões de serviço e os padrões de admissão e treinamento de pessoal. Pela própria
natureza dos serviços (que são esforços, desempenhos), por depender essencialmente de
pessoas, é crucial o foco no pessoal, desde a seleção, admissão, treinamento e educação de
todos os funcionários da empresa prestadora de serviços. Outro aspecto essencial é manter
elevados o moral e a motivação dos funcionários, o compartilhamento dos valores e a
sintonia com os objetivos declarados da empresa; esse aspecto é que possibilita a delegação
aos empregados da prestação de serviços de qualidade por toda a empresa. É o
desenvolvimento pelos empregados da visão de toda a organização e seu contexto de
atuação. A esse respeito aplica-se o conceito de “Momentos da Verdade”, instantes em
que o cliente entra em contato com qualquer setor da empresa. Nesses momentos, e
baseados na atuação do empregado, é que o cliente forma uma opinião sobre a qualidade de
serviço. Os momentos da verdade críticos, aqueles em que a reputação do serviço está em
jogo, onde a confiança (expectativa) do cliente no serviço é confirmada ou não, são os
momentos fundamentais da verdade, que devem ser tratados pelos funcionários mais bem
treinados da organização. A abordagem dos Momentos da Verdade é útil e importante na
busca de melhores serviços. Deve, no entanto, ser complementada pela análise
organizacional, uma vez que a empresa está em constante mudança, tanto interna quanto
externamente, e estes aspectos devem ser considerados.

BIBLIOGRAFIA:
ALBRECHT, K. & BRADFORD, L.. Serviços com Qualidade - A Vantagem
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BERRY, L.B.; ZEITHAML, V.A. & PARASUMARAN, A.. Five lmperatives for
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HAYS, J.M.; HILL, A . V. A preliminary investigation of the relationship between
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HENDRICKS, K. B. ; SINGHAL, V. R. Firm characteristics, total quality management
and financial performance. Journal of Operations Management 19 (2001) p.269-285.
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JURAN, J.M.. Juran planejando para a qualidade, S. Paulo: Pioneira, 1990
KANEKO, N.. TQC Activities in lhe Hotel Industry, paper avulso, 1991.
KOTLER, P. & BLOOM, P.. Marketing para Serviços Profissionais, S. Paulo: Atlas,
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PORTER, Michael E.. A vantagem competitiva das nações, Rio de Janeiro:
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