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Responsabilidade

profissional
e social

Embora não haja um capítulo dedicado à


responsabilidade profissional e social no Guia PMBOKº,
TESTERÁPIDO
esta é uma parte importante do trabalho de um gerente • Aplicaçãoéticadogerencia- - Açõesquedemonstram
de projetos. Um gerente de projetos que não cumpra mento de projetos respeito
os padrões da profissão pode ter impactos prejudiciais • PMl-ismos naresponsabili- • Justiça
no projeto e na organização,bem como na profissão dadeprofissionale social - Açõesquedemonstram
como um todo. Se alguém com uma certificação de • Responsabilidade justiça
PMP não agir de forma profissional e ética, diminuirá - Açõesquedemonstram • Honestidade
a credibilidade da certificação e da prática de responsabilidade Açõesquedemonstram
gerenciamentode projetos. Por esse motivo, conceitos • Respeito honestidade
relacionados à responsabilidade profissional e social
serão testados ao longo de todo o exame. Isso faz parte
de tudo que um gerente de projetos faz, da iniciação até o encerramento do projeto.

Paraestudar este tópico, leia e compreendaos conceitos discutidos neste capítulo.Não desperdice seu
tempo memorizando as informações.Seja honesto consigo mesmo sobre o que você sabe e o que não sabe,
e identifique as lacunas em seus conhecimentos. Essas lacunas não fazem de você um gerente de projetos
antiético. Todos nós temos lacunas que precisamospreencher.

Além disso, você deve revisar e compreender o Código de Ética e Conduta Profissional do PMI, que pode
ser consultado no site do PM! (www.pmi.org), pois muitas questões estão diretamente relacionadas a esse
código. O Código de Ética e Conduta Profissional divide responsabilidade profissional e social nas categorias
a seguir:
• Responsabilidade
• Respeito
• Justiça
• Honestidade

Essas quatro categoriasparecem difíceis?Se nos perguntaremse somos responsáveis,respeitosos,justos e


honestos, é claro que diremos que sim. Mas não houve momentos em que você não cumpriutodc,1s as suas
responsabilidades?Quantasvezes você já foi desrespeitosoou injusto?Esperamosfazer a coisa certa a maior
parte do tempo, mas nenhum de nós é perfeito. Este capítulo discutirá alguns aspectos importantes dessas
categorias e também tratará de dois outros tópicos importantes não abordados especificamente no Código
de Ética e Conduta Profissional que podem ajudá-lo no exame: a aplicação ética do gerenciamento de
projetos e os PMI-ismos na responsabilidade profissional e social.

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~
1

1
INICIAÇÃO 1
PLANEJAMENTO
1
EXECUÇÃO 1
MONITORAMENTO
E 1 ENCERRAMENTO ]
é o únicogrupodeprocessos
(Este
• Selecionar o gerente de comumaordemestabelecida) • Executar o trabalho de CONTROLE • Confj.rmar que o trabalho é
projetos acordo com o plano do GP realizado de acordo com os
o Determinar como você vai • Tomar medidas para requisitos
• Determinar a cultura e planejar para cada área de • Produzir as entregas controlar o projeto
os sistemas existentes da atuação do produto (escopo do • Terminar o encerramento
empresa produto) • Medir o desempenho pela das aquisições
• Determinar requisitos linha de base
• Reunir processos, detalhados • Reunir dados de e Obter a aceitação final do
procedimentos e desempenho do trabalho • Medir o desempenho por produto
informações históricas • Criar a declaração do outras métricas do planó
escopo do projeto 1 • Solicitar mudanças 1
deGP • Terminar o encerramento
• Dividir projetos grandes financeiro
em fases • Determinar o que adquirir • Implementar apenas as • Analisar e avaliar o
e preparar documentos de mudanças aprovadas desempenho • Entregar o produto
• Compreender o caso de aquisição completo
• Determinar se as variações
negócios 1· Melhorar continuamente 1 requerem ações corretivas
• Determinar a equipe de • Solicitar feedback do cliente
• Identificar requisitos, planejamento 1· Seguir os processos 1 ou outra solicitação de sobre o projeto
premissas, riscos e mudanças
restrições iniciais, além • Criar a EAP e o dicionário • Determinar se os processos • Concluir relatórios finais de
dos acordos existentes daEAP estão corretos e são eficazes • Influenciar os fatores que desempenho
(garantia da qualidade) causam mudanças
• Avaliar a viabilidade dos 1 • Criar a lista das atividades 1 • Realizar auditorias de 1 1 • Registros de índice e acervo]
projetos e de produtos com Solicitar mudanças
1•
as restrições determinadas 1 • Criar o diagrama de rede 1
qualidade • Coletar as lições aprendidas
• Realizar o controle finais e atualizar a base de
I· Criar objetivos mensuráveis 1 • Estimar os requisitos de
recursos
I· Mobilizar a equipe final
1 integrado de mudanças conhecimento

• Desenvolver o termo de 1·Gerenciar pessoas 1 • Aprovar ou rejeitar


abertura do projeto 1· Estimar o tempo e os custos
1 • Avaliar o desempenho
mudanças

individual e de equipe • Atualizar o plano do GP e


• Identificar as partes
interessadas e determinar
suas expectativas,
1· Detenninaro caminho
crítico
1 • Realizar atividades de
os documentos do projeto

influência e impacto 1•
Desenvolver o cronograma
1 desenvolvimento da equipe • Informar as partes
interessadas sobre os
1 • Desenvolver o orçamento • Oferecer reconhecimento e resultados de solicitações
1 recompensas de mudança
• Determinar padrões,
processos e métricas de
qualidade
I· Usar registros de questões 1 • Monitorar o engajamento
das partes interessadas
• Facilitar a resolução de
• Criar o plano de melhoria
de processos
conflitos
1·Gerenciar a configuração 1
• Liberar recursos conforme Criar previsões
1• 1
• Determinar todos os o trabalho for terminado
papéis e responsabilidades • Obter aceite do cliente de
• Enviar e receber entregas parciais
• Planejar as comunicações informações e solicitar
e engajamento das partes feedback • Realizar o controle da
interessadas qualidade
• Reportar o desempenho do
• Realizar a identificação projeto • Realizar as reavaliações e
dos riscos, as análises auditorias de riscos
qualitativa e quantitativa • Gerenciar o engajamento e
dos riscos e o planejamento as expectativas das partes Gerenciar as reservas
interessadas 1• 1
de respostas aos riscos
Controlar as aquisições
1 I • Realizar ..
reunwes 1• 1
1 • Voltar - iterações

• Finalizar os documentos de 1• Selecionar fornecedores


aquisição

o Criar o plano de
gerenciamento de mudanças

• Concluir a parte de "como


executar e controlar"
de todos os planos de
gerenciamento

• Desenvolver uma linha de


base de desempenho e um
plano de GP realista e final
o_iag~âqíâ;;J~;i .......

.....
.
Responsabili~~~ê;~çqfi~~i911;â
social
• Obter a aprovação formal Onde est~qs ~()pr,f.êe~sód~/ .. .
do plano
gerencíamentq d.eprlJietos?· ·
• Organizar uma reunião de
partida

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e 1i. T o fl z i: Responsabilidade
profissionale social

Aaplicação
éticadogerenciamento
deprojetosVocê é honesto? A maioria das pessoas
é essencialmente honesta, mas todos coffietemosdeslizes. Por exemplo, você já concordou em fazer um
projeto e começou a trabalhar nele sem ter muita certeza de poder cumprir a data de término? Isso é ser
honesto? É ético? As pessoas frequentemente fazem isso no mundo real, sem rotular essa atitude como
desonesta ou antiética. Para o exame, entretanto, você precisa entender que parte da responsabilidade
profissional e social é a aplicação ética do gerenciamento de projetos no mundo real.

Você sabia que é antiético fornecer um cronograma do projeto que você não considere preciso? Também
é antiético desperdiçar os recursos da empresa porque você não planejou adequadamente um projeto. E é
antiético gerenciar um projeto sem um termo de abertura do projeto ou uma EAP.Essas são questões sérias
no mundo real e também são sérias para o exame.

Então) por que a falta dessas atividades de gerenciamento de projetos é antiética? Pense no impacto que
ferramentas de gerenciamento de projetos) como um termo de abertura ou urna EAP)têm em um projeto.
Não ter um termo de abertura do projeto prejudica seu projeto e, no mínimo, gera aumento dos custos
e desperdício de tempo. Não ter uma EAP significa que parte do escopo provavelmente será ignorada
e) quando isso for descoberto posteriormente, que o trabalho vai custar mais do que se fosse incluído
no projeto desde o início. Isso parece realista? Se não) talvez você não compreenda completamente os
benefícios dessas ferramentas e deve revisá-las neste livro. Para passar no exame, pense no que você deveria
estar fazendo no mundo real, não no que está fazendo (se houver uma discrepância). Gerentes de projetos
precisam entender o processo de gerenciamento de projetos para fazer a coisa certa!

Algumasorganizaçõesnão dão aos gerentesde projetosa autoridade necessáriapara realizaros projetos.Imagine


uma situação em que o gerentedo projeto só tem autoridade para elaborar relatóriose encaminhá-losa terceiros.
Essafalta de autoridadesignificaque ninguém está orientando a integraçãodo trabalho. Consequentemente,o
projeto provavelmenteatrasaráe as pessoastrabalhando nele desperdiçarãotempo valioso com retrabalho.Essa
não é uma situaçãoaceitável.Para cumprir os padrões da profissãode gerenciamentode projetos,os gerentesde
projetos têm a responsabilidadeprofissionalde obter a autoridade necessáriapara gerenciaro projeto.

Agora vamos pensar em prazos de término ou marcos irrealistas do projeto. Vocêjá recebeu alguma
restrição irrealista de cronograma? Muitos gerentes de projetos com prazos finais irrealistas simplesmente
implementam o projeto da melhor maneira possível e aguardam para ver o que acontecerá quanto ao prazo.
Alguns avançam com o projeto e forçam os recursos a cumprir o prazo final fazendo horas extras. Essa não
é uma solução ética para o problema por diversos motivos: quanto mais horas extras os membros da equipe
trabalharem, menos produtividade terão e menos qualidade terá o trabalho deles. Esse impacto na qualidade
significa custos maiores) menor engajamento das partes interessadas, mais retrabalho e tempo extra. Esse
cenário atende às expectativas de responsabilidade profissional e social dos seus projetos?

A responsabilidade profissional e social requer que gerentes de projetos lidem antecipadamente com
problemas de cronogramas irrealistas. Isso pode significar dizer: "Designe o projeto para outra pessoa!" ou
"Vocêsolicitou que o projeto seja completado em seis meses. Nossa análise permite concluir com muita
exatidão que só poderemos cumprir esse prazo se ajustarmos o escopo, o custo ou a qualidade neste projeto.
Se não pudermos fazer mudanças, o projeto será terminado em oito meses':

A responsabilidade profissional e social também significa dizer: "Sinto muito que você não queira apoiar
meus esforços de planejamento do projeto e deseja que eu comece a produzir o trabalho imediatamente.
Como parte de minha certificação de PMP, entretanto, tenho a obrigação ética de fazer o gerenciàmento de
projetos corretamente para defender os interesses do projeto e da empresa. Isso significa que preciso ter um
termo de abertura do projeto e pelo menos uma estrutura analítica do projeto a nível macró'. Gerentes de
projetos têm a OBRIGAÇÃOde fazer a coisa certa e defender o processo certo!

Você observou a atitude ilustrada nas afirrnaçõfs anteriores? Você tem essa atitude? Um gerente de projetos
deve ser assertivo e estar no controle. Para o exame, compreenda bem essa atitude assertiva e proativa e o
que ela significa para como o gerente de projetos deve agir e o que ele deve fazer e não deve fazer. A atitude é

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Responsabilidade
profissional
e social e ,e ·· n R z E

extremamenteimportantee a expectativade que gerentesde projetossejam assertivose estejamno controle


aplica-se a gerentes de projetos de todos os países e cultura.

PMl-ismos
naresponsabilidade
profissional
e social Discutimos os PMI-ismos e seus
impactosno exame no primeirocapítulodeste livro.Você também precisaconhecer os ·pMI~ismos
relacionados à responsabilidadeprofissionale social. Frequentemente há questões sobre o relacionamento
entre um detentor da certificaçãoPMP e o PMI e sobre como essa pessoa deve promover o PMI em sua
organização.O exame também pode incluir questões que presumem que você esteja envolvidocom o PMI,
corno um membroou dirigentede capítulo.Esses tipos de questão são relativamentefáceisse você mantiver
o foco no PMI descrito nos seguintes pontos:
• Você não se envolverácom o PMI parapromoverseu próprionegócio.
• Vocêtem uma obrigação de lealdade ao PMI. Ao atuar em nome de um capítulo do PMI, você deve
defender os interessesdo PMI, não os seus próprios.
• Ao contratarserviços parao capítulo,você proporcionaráacesso igual a todos parao envio de
propostase não reservaráo trabalhoparasua própriaempresaou seus amigos.
• Vocênão permitirá que ninguém cometa fraudes na inscrição para o Exame de PMP.
• Você não permitiráque ninguém copie os materiaisdo preparatórioparao Examede PMP nem tenha
outro comportamento ilegal.
• Vocênão divulgará as questões do Exame de PMP.
• Vocêpromoverá o PMI e o Exame de PMP em sua organização.

Categorias deresponsabilidade profissional e social Agora que já discutimos os conceitos


da aplicação ética do gerenciamento de projetos e os PMI-ismos na responsabilidadeprofissionale social,
vamos analisar as quatro categoriasdo Código de Ética e Conduta Profissionaldo PMI. Leia a lista a seguir
e anote, na coluna da direita, as áreas em que você teve problemas no passado. Os tópicos com os quais você
teve dificuldade são aqueles em que precisa pensar um pouco mais. Lembre-sede que ética é um tópico
complicado e que ninguém é perfeito. Esta simples lista de verificaçãoajudará a diminuir seu tempo de
estudo e a mantê-lo mais concentradono que precisasaberparao exame.
.
Responsabilidade
- Propriedade
das Áreas
emquetiveumproblema
decisões
e ações . . .

Tomardecisões com base nos interessesda empresa


e da equipe,bem como da sociedade, não em seus
próprios interesses.

Somente aceitardesignaçõesque você esteja


qualificadopara terminar.

Sevocêreceberum projetopara gerenciarque esteja


alémde suasqualificaçõesou sua experiência,assegurar
que o patrocinadortenha conhecimentodas lacunas
em suasqualificaçõesantesde aceitara designação.

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e t\ 1 o r. z E Responsabilidade
profissionale social

Responsabilidade
·- Propriedade
das Áreasemquetiveumproblema
decisões
e ações .

Cumprir o que disser que vai fazer - inclusive ..


completar os projetos no prazo.

Reconhecer seus próprios erros.

Respeitar os requisitos de confidencialidadee


proteger informações proprietárias - incluindo a
obediência às leis de direito autoral.

Cumprir as leis.

Caso testemunhe ou tome conhecimento de um


comportamento antiético ou mesmo possivelmente
antiético, comunicá-lo à direção e às pessoas
afetadas pelo comportamento.

Comunicar violaçõesdo Código de Ética e Conduta


Profissionaldo PMI, quando tiver provas factuais
da violação.Caso conheça alguém que tenha sido
retaliado por ter comunicado tais violações,adotar
ações disciplinares.
Respeito
- Otratamento
apropriado
de Áreasemquetiveumproblema
' pessoas
e recursos
Manter uma atitude de cooperação mútua.

Respeitar diferençasculturais.

Não fazer fofocasnem dizer coisas que possam


prejudicar a reputação de outra pessoa.

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Responsabilidade
profissional
e sociale A r o R z 1:

Respeito
/ Ofratamiloto.apropriâdode? --
pessôás
e recursos
..·..... . . ·•..•··.......•.•.......
·, '
Envolver-seem negociaçõesde boa-fé.

Respeitar as outras pessoas.

Ser direto ao lidar com conflitos.

Não usar seu poder ou cargo para influenciar outras


pessoas em benefício próprio.

J~sfiça..Se(ôbi~Hvôê tomardecisões ···.· i Areas


ernque.
tiveum.problerna
i11Jparciaisi
. . •··.·.·•·.·
...·•.· ·..· .. , ...· ,>•·• .......
...•...... · ·· '. .,··.·• n
Agir de forma imparcial, sem favoritismo,
nepotismo, suborno ou preconceito,e parar
frequentemente para reexaminar suas ações, a fim
de assegurar que você esteja sendo imparcial.

Procurar continuamente por conflitos de interesses


e divulgá-los.

Não discriminar outras pessoas.

Honrar seu dever de lealdade às empresas e


organizaçõesàs quais é afiliado.

Não usar seu cargo para ganho pessoal ou


comercial.

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e A r o R z e Responsabilidade
profissional
e social

11 t·
Horie.stí~.âdê.••·••.;cfü:np(êê@ê(ítf~fdéÍ4êlê
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·.>:.'.J1EMr~'il.
agircôm/liªs~;llâliê(~àd~t> • ...,,•.
Tentar compreender a verdade.

Ser verdadeiro em todas as comunicações) inclusive


assegurando que as informações que está usando ou
enviando sejam verdadeiras.

Trabalhar para criar um ambiente em que as


pessoas digam a verdade.

Não enganar as outras pessoas.

Agora) vamos analisar mais detalhadamente alguns dos pontos em cada categoria.

Responsabilidade
- Propriedade
dasdecisões
e ações
• Tomardecisões com base nos interessesda empresa,não em seus própriosinteresses. Esta parece ser
simples,não é? Cuidado. Se o exame fizesseuma questão direta sobre esse tópico, todos a acertariam, mas
a maioria das questões não é direta no exame. Por exemplo,e se você descobrisseque o projeto está sendo
prejudicado porque não criou um plano de gerenciamento do projeto e achasse que informar o problema
à direção não seria bom para sua imagem ou poderia provocar sua demissão?Nessas situações,a resposta
correta é lidar com a questão que está prejudicando o projeto e colocar as necessidadesdo projeto à frente
das suas. Essa é uma regra fácil de se lembrar, mas que pode ser difícil de aplicar.

• Somente aceitar designações que você esteja qualificado para terminar. Você consegue se
imaginar dizendo a seu chefe: "Não posso assumir essa designação, pois ela requer o controle dos
custos no projeto e eu não estou qualificado para gerenciar custos"? Você acha que seu chefe aceitaria
isso? É provável que não. É inteligente assegurar que você possa lidar com um trabalho antes que ele
lhe seja designado, mas há momentos em que as expectativas apresentadas no exame parecem muito
mais complexas no mundo real.

• Protegerinformações proprietárias. Quando foi a última vez em que você fez uma cópia de
um artigo ou de um CD de música e entregou-a para terceiros? Você sabia que esses materia~ssão
considerados itens proprietários e que essas ações podem infringir as leis de direitos autorais? E quanto
a extrair trechos deste livro, ou de qualquer livro, e incluí-los em um relatório da empresa ou no
material usado para um curso de treinamento sem a autorização por escrito do detentor dos direitos
autorais? Essas ações provavelmente também são violações das leis de direitos autorais, além de violação
do Código de Ética e Conduta Profissionaldo PMI. Essa é uma área sobre a qual muitas pessoas têm
conceitos errados e é um conceito que é frequentemente testado no exame, portanto, vamos explicá-lo
em mais detalhes. É essencial compreender o conceito de proteger informações proprietárias.

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Responsabilidade
profissional
e sociale A r o R z e

As leis internacionais de direitos autorais concedem ao detentor dos direitos autorais o direito
exclusivo de fazer cópias i:lotrabalho e de preparar trabalhos derivados. É ilegal infringir esses
direitos, ou seja, usar o trabalho protegido por direitos autorais de certas formas sem a autorização do
proprietário. Por exemplo, sem a autorização do detentor dos direitos autorais, ninguém pode copiar
nem reproduzir nenhuma parte de um livro, criar novos materiais com base na incorporação de parte
de um livro, ou vender ou distribuir cópias de um livro, exceto nas situações limitadas previstas na
Doutrina do Uso Justo. 1 Não é necessário haver um aviso de direitos autorais em um documento para
que algo seja considerado protegido por direitos autorais.

O fato de as leis de direitos autorais serem internacionais significa que pessoas podem ser processadas
judicialmente por copiar trabalhos de autores de outros países. Devido a recentes eventos comerciais e
jurídicos em muitos países, o exame testa se você sabe o que é ético com relação a materiais protegidos
por direitos autorais. Presuma que todos os documentos, softwares, aplicativos, artigos, livros, materiais de
treinamento e qualquer outro trabalho criado por outra pessoa são considerados informações proprietárias,
protegidas por direitos autorais. A regra geral é não copiar sem a permissão por escrito do autor.

Ao trabalhar com materiais protegidos por direitos autorais, você deve estar atento às seguintes questões:
Se você precisar de outra cópia de um software, a licença do software lhe concede permissão para
simplesmente fazer uma cópia ou exige a compra de outra cópia?
- Se você for contratado para criar um trabalho protegido por direitos autorais, quem detém os
direitos autorais? Você ou a empresa que o contratou?
- Se você for um empregado e criar um trabalho, quem detém os direitos autorais? Você ou seu
empregador?

Essas são algumas questões básicas enfrentadas por gerentes de projetos que lidam com trabalhos
protegidos por direitos autorais. Antes de adotar qualquer ação que possa resultar em uma violação
de direitos autorais, um gerente de projetos deve fazer perguntas para assegurar que compreenda a
situação e possivelmente buscar ajuda ou aprovação de um advogado.

• Comunicar comportamentos antiéticos e violações. O que você faria se alguém em sua empresa
dissesse que não cumpre um determinado procedimento da empresa? A resposta correta é comunicar
a infração dessa pessoa aos responsáveis pela política.

Você concorda com essa resposta? Muitas pessoas acham questões como essa desagradáveis ou
frustrantes, então vamos analisar por que a opção ética é comunicar a infração. Provavelmente você
não criou a política e, portanto, não é a melhor pessoa para explicar os motivos que a fundamentam.
Se tentar explicá-la à pessoa, você pode distorcer a política e isso pode custar tempo e dinheiro à
empresa. É melhor deixar essas explicações para as pessoas responsáveis por elas. Parece mais lógico
agora? Questões no exame podem exigir que o gerente do projeto comunique imediatamente infrações
de políticas, leis ou ética a um gerente ou supervisor.

Os tipos mais fáceis de questão sobre este tópico envolvem alguém violando o Código de Ética e
Conduta Profissional do PMI ou fraudando sua inscrição para se tornar um detentor da certificação de
PMP. Revise as questões relacionadas à comunicação de comportamentos antiéticos cuidadosamente
antes de respondê-las. Saiba também que se espera que você crie um ambiente no qual os membros da
equipe do projeto possam comunicar violações éticas sem medo de retaliação.

Respeito
- Otratamento
apropriado
depessoas
e recursos
• Manter uma atitude de cooperação mútua. Muitas pessoas não percebem que têm problemas com
relação ao conceito de respeito e responsabilidade profissional. Por exemplo, pense em suas interações
com os gerentes de recursos emum projeto. Você tem o hábito de contatá-los e solicitar a designação
imediata dos recursos necessários para seu projeto? Essa ação vai contra os conceitos de respeito e
manutenção de uma atitui:le de cooperação mútua.

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T
i
e A r o R z E Responsabilidade
profissional
e social

Coloque-se no lugar de um gerentede recursospor um momento. Em geral, os gerentes de recursos


são remunerados pelo seu desempenho e não pelo apoio aos projetos. Eles têm suas próprias
necessidadese responsabilidades,contudo)muitos gerentesde projetostratamos gerentesde recursos
como se existissem apenas para atender ao projeto. Um gerente de projetos tem a responsabilidade
ética de notificarcom antecedênciaos gerentesde recursossobre quais recursosprecisame o
impacto no projeto se esses recursos não estiverem disponíveis. O gerente de projetostambém deve
fornecerum cronogramarealista,paraque os gerentesde recursossaibamquando seus recursos
serão usadosno projeto.Essasinformaçõespermitemque os gerentesde recursosgerenciemmelhor
o trabalho no projeto com seus outros trabalhos. Esse cenário é um exemplo de cooperação mútua e
de aplicação ética do gerenciamento de projetos no mundo real. Para questões do exame relacionadas
a esse conceito,você precisaráconhecero uso adequadodas ferramentas,técnicas e práticasde
gerenciamento de projetos.

Agora, vamos analisar a equipe. Você considera que a reputação de cada um dos membros da equipe
está em suas mãos?Como o desempenhodo projetoterá reflexo nas carreirasdeles?Se um membro
da equipe acreditar que o projeto será malsucedido, ele tentará evitar o máximo possível de trabalho
no projeto, para não manchar sua reputação. O gerente do projeto tem uma obrigação perante os
membros da equipe, que inclui assegurar que haja um cronograma realista, de forma que eles saibam
quandorealmenteprecisamcompletaro trabalhono projeto,oferecerum sistema de recompensas,
solicitar opiniões, pedir que contribuam para o desenvolvimento do plano de gerenciamento do
projeto e fornecer treinamento formal e informal, conforme necessário, para que eles trabalhem
com eficácia no projeto. Os membros da equipe também precisam ajudar a controlar o projeto. Você
realmenteos tratacomo membrosde sua equipe ou como se fossem seus empregados?Esse é outro
exemplo da aplicação ética do gerenciamento de projetos no mundo real.

Como você escolhe se comunicarcom as outraspessoas também faz partedeste tópico. Os membros
de sua equipe ou as partes interessadas ficariam surpresos se você perguntasse a eles qual é a melhor
maneirade se comunicarcom eles sobrevários tópicos?Você deve telefonar,enviarum e-mail ou
enviaruma carta?Essasações devem ser usuais.Fazeressas perguntasnão apenasdemonstrarespeito
pela outra pessoa como tambémo ajudaa planejaras comunicaçõescom eficácia.

• Respeitar diferenças culturais. Outra parte do respeito relacionado à responsabilidade profissional


e social tem a ver com diferenças culturais. Diferenças culturais podem significar diferenças de idioma,
valoresculturais,ações não verbaise práticasculturais.Se você não planejarcomo lidarcom essas
diferençase não monitorare controlarseus impactos)elas podem facilmenteprejudicaro projeto.

Uma das principaiscausasde diferençasculturaisé o etnocentrismo.2 Ou seja,a tendênciade as


pessoas verem o mundo primariamenteda perspectivade sua própriacultura.Portanto,as pessoas
adotam o ponto de vista de que seu grupo é o centro de tudo.

Mas as diferenças culturais não ocorrem apenas entre pessoas de países distintos. Elas também pô~ê~ .'\\oi•
ocorrerentre indivíduosdo mesmo país. Pessoasde áreasou regiões diferentes-deum _paíspod~ln _::--:_·;'.-\>\--f:;;:-;,;c;:-"'"/
·
ter diferençasculturais.Até mesmo organizaçõespodem ter diferençasculturaissobre-coisa~-co~:?:--,-{;j_/,.
'"
papéis e responsabilidades, divisões ou áreas de trabalho e expectativas dos empregados.:<?t.llf!'~~t~
de projetosprecisamadotarações parareduziros impactos negativose aumentaros l'º:~~~7v?sr
diferençasculturais.Essasações incluem: · .-,_/___
\,,
- Valorizar a diversidade. As diferenças culturais podem tornar um projeto mais•~1~"E.t
- Evitar o choque cultural, a desorientação que ocorre quando você trabalha c~'!' .Jüft,
em um ambiente diferente. Treinamento e pesquisa prévia sobre as diferen ~s,':füt
evitar o choque cultural.
0
. .. . . · .
- Esperarque diferençasculturaisvenham à tona no projeto.Tenhaum pl~o es~b~J-
equipee o projetoa crescereme avançarem nessesmomentos.Issopode envol_
inclusãoe respeitoe dar a ela um processopara seguira fim de obter ajudaou,_

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Responsabilidade
profissional
e social e A 1 o R z E

- Usar comunicaçãoclara,para as pessoasapropriadase no formato correto,conformedescrito no capítulo


Gerenciamentodas coinunicações,para evitar que as diferençasculturaisse tornem um problema.
- Identificar diferenças culturais ao identificar as partes interessadas, inclusive diferenças na ética e
nas práticas de trabalho.
Solicitar esclarecimentos sempre que surgir uma diferença cultural.
Discutir o tópico de diferenças culturais em reuniões da equipe, conforme necessário.
Seguir as práticas em uso em outros países, quando apropriado, desde que não infrinjam as leis.

• Envolver-se em negociações de boa-fé. E quanto a se envolver em negociações de boa-fé? Muitas


pessoas ignoram esta seção porque acreditam que este é um conceito fácil. Mas pense no mundo
real. Você já viu alguém negociar sem pretender fechar um contrato ou negociar uma cláusula em
um contrato que não tenha a intenção de honrar? E quanto a alguém apresentar informações como
verdadeiras, quando essa pessoa sabe que naquele momento as informações são falsas? E alguém
tentando retirar todo o lucro de um fornecedor durante as negociações de um contrato? Esses são
exemplos de não negociar de boa-fé.

• Ser direto ao lidar com conflitos. O tópico conflito é discutido no capítulo Gerenciamento dos
recursos humanos, mas também faz parte da responsabilidade profissional e social. Ao lidar com
conflitos, é inadequado e contraproducente reclamar ou fazer comentários sobre o conflito ou
outras pessoas envolvidas nele pelas costas. Você vê isso acontecer no mundo real? Embora esse
comportamento seja muito comum no mundo real, um gerente de projetos tem a responsabilidade
profissional de lidar de forma direta e aberta com a outra parte e de dizer à pessoa "O que você fez
provocou um problema. Podemos discutir isso?". Isso pode ser mais fácil de dizer do que de fazer.
Imagine que a pessoa que provocou o problema é poderosa ou desinteressada, ou que ela é o seu chefe.
Independentemente da situação, as questões no exame esperam que você aborde o conflito de forma
direta e aberta.

• Não usar seu poder ou cargo para influenciar outras pessoas em benefício próprio. Alguma vez
você já se perguntou: "Como faço essa pessoa fazer o que eu quero?''. Isso pode ser uma violação da
responsabilidade profissional e social se você estiver tentando influenciar outras pessoas a fazer o que
você deseja, em vez de o que é certo ou mais apropriado em uma determinada situação. Os gerentes de
projetos não podem usar seu poder ou cargo para pressionar outras pessoas em benefício próprio.

Justiça- Serobjetivoe tomardecisões


imparciais
• Agir de forma imparcial sem suborno. Em muitos países, suborno é considerado um crime e
pode resultar em condenação à prisão. Mas o que é suborno? É suborno se alguém cobrar uma taxa
para transportar máquinas em uma cidade? E quando alguém solicitar um pagamento para garantir
proteção policial?

Em muitos países, a cobrança de taxas por serviços como proteção e transporte de máquinas em uma
cidade, ou para emissão de autorizações e outros documentos oficiais, é permitida e não é considerada
suborno. No entanto, pagamentos para convencer um representante do governo a selecionar sua
empresa para um projeto são subornos. Muitas empresas têm políticas ou códigos de conduta
empresarial para ajudar a evitar subornos ou outras atividades ilegais.

E quanto a outros "pagamentos"? Seria apropriado aceitar gratuitamente um carro ou uma viagem de
fim de semana para você e a sua família? Esses <'presentes" provavelmente não são permitidos. Thomas
Donaldson, no livro The EthicsofinternationalBusiness(Oxford University Press, 1991), sugere que
uma prática é aceitável se você puder responder "Não" às duas questões a seguir:
1. É possível fazer negócios com êxito no país sem adotar a prática?
2. A prática é uma violação clara de um direito internacional fundamental?

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J
e A r o R z E Responsabilidade
profissional
e social

Os direitos fundamentais incluem o direito a alimentação,um julgamentojusto, tratamentonão


discriminatório,educaçãomínima, segufançafísica e liberdadede expressão.

Haverápoucas questõesnessa áreano exame,mas se acharque precisade mais ajuda,consulteo exercício


mais adiante neste capítulo.

• Procurar continuamente por conflitos de interesses e divulgá-los. Um conflito de interesses é uma


situaçãoque requerque alguémtome uma decisão ou adote uma ação que possa ajudaruma pessoa ou
uma organização, enquanto prejudica outra pessoa ou organização com a qual tenha uma obrigação
de lealdade. Por exemplo: "Se eu ajudar meu amigo, prejudico minha empresa' ou "Se eu ajudar esta
organização,prejudicominha própriaempresa':Como o exame nem sempreinclui questõesdiretas
e claras,você pode se depararcom uma questãocom parágrafosinteirosdedicadosa descreveros
detalhes de uma situação, quando realmente basta entender que existe um conflito de interesses.Então,
o que você faz quando há um conflito de interesses?Você deve informá-lo às pessoas afetadas e deixá-
las decidircomo proceder.Se algo parecerser um conflitode interesses,deve ser tratadocomo se
realmentefosse um conflito de interesses.

O que significa "procurarcontinuamentepor conflitos de interesse"?Essapráticaenvolvemais


esforço do que simplesmenteperceber conflitos de interesses quando eles surgem. Envolvesentar
frequentemente para analisar o projeto em busca de áreas com o potencial de criar tais conflitos e
identificarcomo evitarou reduziro número de conflitos.Você precisaser proativonesse esforço.

• Não discriminar outras pessoas. A discriminaçãopareceestarem todo lugar.As pessoas


discriminamoutrascom situaçõeseconômicasdiferentes(ricos e pobres),quem vêm de uma área
diferente do país ou do mundo, ou por serem de diferente raça, religião,sexo etc. A responsabilidade
profissionale social requerque tratemosas outraspessoas de maneirajusta,sem discriminação.
Em algumasculturasisso pode ser difícil, pois determinadaspráticasdiscriminatóriassão a norma
cultural,sendo comumenteaceitas.Você deve compreendercomo o gerenciamentode projetosdeve
ser realizado,não o que é comum em seu mundo real.

• Não usar seu cargo para ganho pessoal ou comercial. A maioria das pessoas percebe que alguém
no governo não deve usarseu cargopara enriquecimentopróprio.Mas e quantoàs pessoas que
ingressamem organizações(como o PMI), não parapromovera missão da organização,mas para
fechar negócios com outros membros da organização?Usar seu cargo para interesse pessoal ou ganho
comercial é uma violação da responsabilidadeprofissionale social.

Honestidade
- Compreender
a verdade
e agircombasenaverdade
• Tuntarcompreendera verdade. A verdadenem sempreé fácilde encontrar,especialmentequandose está
gerenciandoprojetos.Alguémpode lhe dizeralgoque acha ser a verdade,mas pode havermaisdetalhessobre
o que realmenteestá acontecendo.Nós geralmenteaceitamoso que as pessoasnos dizem,sem dedicartempo
à buscade toda a verdade.Quandovocêpensanas muitas atividadesem um projetoe nas diferentespessoas
envolvidas,conseguepercebercomoé importanteentendercom precisãoumasituação.

• Dizer a verdade em todas as comunicações e criar um ambiente em que as pessoas digam a


verdade. Vocêjá tentou ocultar o fato de um projeto estar com problemas?Você diz que pode
realizar alguma parte do trabalho ou todo o projeto, quando não tem certeza se pode mesmo? Se
sim, você talvez tenhaproblemascom comunicara verdade.Se distorcemosa verdadeou mentimos
descaradamente,os membrosde nossa equipecomeçarãoa fazer a mesma coisa e não teremos
estimulado um ambiente em que as pessoas digam a verdade. Consequentemente, o projeto e todos os
envolvidosnele, inclusiveo gerente do proje\o, serão prejudicados.

Se todos começarema não dizer a verdade,como você saberáem quaisinformaçõespode confiar?


Imagineque você forneçaum cronogramaà equipe,sabendoque ele não é razoávelnem realista,mas

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não informe isso à equipe.Os membros da equipe percebemrapidamenteque o cronogramanão é


razoávele) consequentemente,não cooperamcom você nem dizem o que está realmentehavendo.Ao
fazero exame,você precisaentenderas consequênciasdessas ações. As consequênciasde não dizer a
verdadesão informaçõesmenos precisasde outraspessoas e menos cooperação.

ExercícioVamos tentar juntar tudo. Analise as situações a seguir e determine o


que fazer.

1. Sua direção disse que você receberáparte da remuneração de incentivodo clientese


conseguirconcluiro projeto antes do prazo. Ao finalizaruma entrega importante, sua
equipelhe informaquea entregacumpreos requisitosno contrato,masnão fornecea
funcionalidadeque o clienteprecisa.Se a entrega atrasar,você sabe que o projeto não
será terminado antes do prazo. Qual ação você deve adotar?

2. Alguém pede que você faça uma cópia de um artigo de revista para incluir nos
materiaisde treinamentointerno e apoio parao novo softwareque o projetoestá
criando.Você vê que o artigo inclui um aviso de direitos autorais.Qual é a melhor
coisaa fazer?

3. Suaempresaestá concorrendopara conquistarum projetoimportantedo governodo


paísX.Vocêé informadode que devefazerum pagamentode valorelevadoao ministro
estrangeiroa fim de ser consideradopara o projeto.Qual é a melhorcoisaa fazer?

4. Vocêfornece uma estimativade custos do projeto ao patrocinador do projeto. Ele


ficainsatisfeitocom a estimativaporqueacreditaque o custo deveriaser inferior.
Ele solicita uma redução de 15%na estimativa do projeto. O que você deve fazer?

5. Ao revisaro relatóriomensal preliminar de atualizaçãodo projeto,publicadopelo


escritóriode projetos,você percebeque outro gerente de projetos está exagerandoa
situaçãodo projeto dele.Vocêsabe que esse gerente de projetos não está dizendo a
verdadeporque uma entrega para o seu projeto está estimada para ocorrer em duas
semanas.Ele está relatando que a entregajá ocorreu. O que você faz?

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6. Vocêtem três fornecedores participando da licitação para um trabalho em seu


projeto. Vocêjá trabalhou com um dos fornecedores (X) antes e sabe que ele faz
um excelentetrabalho. O gerente de projetos da empresa X telefona para solicitar
esclarecimentossobrea SDP que você enviou na semanaanterior,paraque ele
possa atendermelhor às suas necessidades.O que você faz?

7. Como afirmado na situação 5, um gerente de projetos está exagerando a situação


de seu projeto. Vocêo notificou sobre a imprecisão,mas ele ainda não mudou sua
atualizaçãomensal. O que você faz agora?

8. Vocêe uma amigade faculdadecostumamassistirjuntos aos eventosesportivosda


instituição.Sua empresacontratou a firma em que sua amiga trabalha para realizar
parte do trabalho em seu projeto.Sua amiga não está na divisãoque está trabalhando
no projeto,nem está envolvidacom qualquer outra parte do trabalho. Sua amiga
telefona,animada, e diz que devido aos seus esforçosdurante este ano, ela ganhou do
chefedois ingressospara um jogo de futebol.Ela quer que você vá. Vocêdeve ir?

9. Foi solicitadoquevocê fizesseuma apresentaçãosobre a situaçãode seu projeto para


a altadireçãode sua empresae o clienteexterno.No dia anteriorà reunião,você
percebeque um atraso na entregade algunsmateriaiscríticosprovocaráum atraso
de dois mesesno caminho crítico.Vocênão tem tempo de elaborarum plano para
recolocaro projeto dentro do cronogramaantes da apresentação.Vocêtem certeza
queo atrasopode ser compensadoe não querassustaro clientedesnecessariamente,
nem desejao trabalho adicionalque será necessáriose apresentaras informações
agora.O que você devefazer?

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10. Você conduziu com sucesso sua equipe durantequatrodas cinco fases de
seu projeto. Os testes foram especialmente bem devido à participação de um
especialistano assuntono início do projeto,o que ajudoua evitara ocorrência
de uma ameaçacrítica.Na reuniãotrimestralde revisãoda alta direção,há um
comentário específico sobre o ótimo trabalho que você está realizando no projeto
até agora,especialmentenos testes,e todos o cumprimentam.Como você responde?

Respostas
As respostas dependem da redação exata das opções, mas em geral:
1. Revise a situaçãocom o cliente; revise o que é exigido no contrato.
2. Solicite a permissão ao detentor dos direitos autorais.
3. Recuse-se a fazer o pagamento;trata-se de um suborno.
4. Procuraropções como compressãode cronograma,novas estimativasou mudança
no escopo.
5. Responsabilize o gerente do projeto notificando-o sobre a discrepância e fazendo um
relatório preciso sobre seu próprio projeto.
6. Forneça as informações adicionais a TODOS os fornecedores ou não forneça as
informações ao gerente de projetos da empresa X.
7. Comunique a desonestidade do outro gerente de projetos a seu chefe e ao dele.
8. É mais provávelque não, pois isso seria percebido como conflito de interesses,o que
deve ser evitado.Entretanto,se uma questão semelhante aparecerno exame, analise
com atenção todas as respostas. É possível que uma resposta correta alternativa possa
ser comunicara situaçãoao seu chefe e ao patrocinadore pedir a permissão deles.
9. Você deve apresentar a situação atual do projeto, sem subestimar nem minimizar
o efeito do atraso.Você não pode esconder más notícias em um esforço de evitar
conflitos. Você precisa apresentar as informações, juntamente com sna abordagem
planejada para gerar possíveis soluções para o problema e fornecer ao cliente um
prazo para recebimento de uma atualização.
10. Você precisa dar crédito ao especialista no assunto e informar à alta direção que ·a
colaboração do especialista realmente ajudou a assegurar que o processo de testes
ocorresse sem problemas. Você não pode assumir o crédito pelo bom trabalho de
outras pessoas, nem repassara culpa aos outros.

Responsabilidade profissional e social pode parecer algo fácil em princípio, mas que pode se complicar
rapidamente.Este é um tópico importantea compreender,não apenas para o exame, mas também para
o mundo real. Comportamentosantiéticos e não profissionaisprejudicamo projeto,a organizaçãoe a
profissão. Como gerentes de projetos, e principalmente como detentores da certificação PMP, temos a
responsabilidade de cumprir os padrões da profissão e de provar o valor que o gerenciamento de projetos
oferece a todos que se beneficiam dos resultados de projetos bem-sucedidos.

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profissionale social

1. Um gerente de projetos está sendo considerado para um projeto específico que lidará exclusivamente
com equipes virtuais globais. Ele tem experiência apenas com equipes locais. O que ele deve fazer ao
discutir a oportunidade com o patrocinador?

A. Como ele já gerenciou muitos projetos e equipes, não faz nenhuma diferença se o novo projeto
envolve equipes virtuais globais. Ele deve dizer ao patrocinador que tem a experiência relevante.
B. Ele deve evitar qualquer conversa sobre os tipos de equipes envolvidas, para que o patrocinador
não saiba que ele não tem experiência nesta área.
C. O gerente do projeto deve informar ao patrocinador que não tem experiência com equipes virtuais
globais, mas deve discutir por que acha que se enquadra bem no projeto.
D. O gerente do projeto deve informar ao patrocinador que não tem experiência com equipes virtuais
globais e, portanto, recusar a designação.

2. Um gerente de projetos coletou dados para realizar cálculos de valor agregado em seu projeto. Ele usou
os resultados para relatar à direção que o projeto está abaixo do orçamento e dentro do cronograma.
Depois de relatar essas informações, ele descobriu que os dados básicos que usou nos cálculos estavam
incorretos, pois eram de uma cópia antiga do arquivo do projeto que não havia sido atualizada. O que
ele deve fazer agora?

A. Ele deve entrar em contato com a direção para informá-la do erro, fornecer as informações corretas
e explicar por que cometeu o engano.
B. Ele deve entrar em contato com a direção, informar que ela deve esperar algumas mudanças no
relatório do próximo período e que o prognóstico está começando a parecer pessimista.
C. Ele deve usar os dados corretos para calcular as informações na época do próximo relatório e
ignorar que relatou as informações incorretas.
D. Ele deve informar à direção que os dados que recebeu dos membros da equipe estavam incorretos e
que, portanto, o relatório não estava preciso.

3. A gerente de projetos está trabalhando com um fornecedor em um projeto, quando descobre que
um dos fornecedores subornou um subcontratado para trabalhar nesse projeto, em vez de cumprir
compromissos anteriores com outros projetos. O que ela deve fazer?

A. Deve comunicar a irregularidade à direção e aos gerentes de projetos dos projetos afetados.
B. Não deve fazer nada, pois isso é problema do fornecedor. A gerente de projetos não fez nada de
errado.
C. Deve comunicar a irregularidade aos outros subcontratados, para que eles saibam que podem obter
mais dinheiro do fornecedor.
D. Deve renunciar ao projeto, para afastar-se desse tipo de atividade, mas não deve dizer nada para
não provocar problemas.

4. Você está no meio do projeto de desenvolvimento de um novo produto para sua empresa de capital
aberto, quando descobre que o gerente de projetos anterior efetuou um pagamento de US$ 3 milhões
que não foi aprovado em conformidade com as políticas da empresa. Felizmente, o índice de
desempenho de custos (IDC) do projeto é 1,2. O que você deve fazer?

A. Entrar em contato com seu gerente.


B. Colocar o pagamento em uma conta de depósito em garantia.
C. Ocultar o custo no maior centro de custos disponível.
D. Ignorar o pagamento.

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5. Ao alocar pessoal para um projeto em outro país, o líder do projeto desse país apresenta a você uma
sugestão de equipe composta por pessoas de sua própria família. Sua PRIMEIRAatitude deve ser:

A. Investigar se fazer contratações na própria família é uma prática comum no país do líder do
projeto.
B. Analisar os currículos dos indivíduos para ver se são qualificados.
C. Pedir ao líder do projeto que forneça nomes de outras pessoas que não sejam de sua família.
D. Usar outro líder de projeto para evitar problemas posteriores no projeto.

6. Ao consultaro calendáriode um membro da equipe para agendaruma reunião,você observa uma


reunião agendada com uma parte interessada essencial, sobre a qual não foi informado. A MELHOR
abordagem seria:

A. Evitarmencionar isso ao membro da equipe, mas continuara observarsuas atividades.


B. Notificar seu chefe sobre o problema.
C. Abordar a preocupação com o chefe do membro da equipe.
D. Abordar a preocupação com o membro da equipe.

7. Um dos membros da equipe está três dias atrasado na entrega de um relatório. Cinco minutos antes
da reunião em que o tópico do relatório será discutido, ele lhe entrega o relatório. Vocêpercebe que há
alguns erros graves.O que você deve fazer?

A. Cancelara reunião e remarcá-laquando o relatórioestiver corrigido.


B. Comparecerà reunião e dizer aos outros participantesque há erros no relatório.
C. Deixar o membro da equipe fazer a apresentaçãoe ficar em silêncio quando os outros participantes
identificaremos erros.
D. Cancelara reunião e reescrevero relatóriopor conta própria.

8. Um gerente é responsávelpor um projetoque tem o apoio de uma gerente sênior. Desde o início, você
discordou da gerente sobre como o projeto deve prosseguir e quais devem ser as entregas. Vocêe ela
discordaram sobre muitas questões no passado. Seu departamento recebeu a tarefa de fornecer alguns
pacotes de trabalho essenciaispara o projeto. O que você deve fazer?

A. Fornecerà gerente o que ela precisa.


B. Informar a gerente sobre suas preocupações para obter apoio.
C. Reunir-secom a gerente no início do projeto,tentar explicarpor que você tem objeções ao projeto
e descobrir uma solução para o problema.
D. Solicitar seu afastamento do projeto.

9. Um projeto de construção grande e complexo em um país estrangeiro requer coordenação para


transportaros equipamentosnecessários por ruas movimentadasda cidade. Paragarantirque os
equipamentossejam transportadoscom êxito, seu contato no país informa que você terá que pagar à
polícia local uma taxa para a coordenação do tráfego. O que você deve fazer?

A. Não pagar a taxa porque é um suborno.


B. Eliminar o trabalho.
C. Pagar a taxa.
D. Não pagara taxa se ela não estiver incluída na estimativado projeto.

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!O. Uma negociação importante com um subcontratado em potencial está agendada para o dia seguinte,
quando você descobre que há uma Doa chance de que o projeto seja cancelado. O que você deve fazer?

A. Não gastar muito tempo na preparação para as negociações.


B. Cancelaras negociações.
C. Só negociar os itens principais.
D. Adiar as negociações.

11. Você foi designado para assumir o gerenciamento de um projeto que deveria estar pela metade
de acordo com o cronograma. Após uma avaliação detalhada, você descobre que o projeto está
muito atrasado em relação ao cronograma e que provavelmente levará o dobro do tempo estimado
originalmente pelo gerente de projetos anterior. Porém, o patrocinador foi informado de que o projeto
está cumprindo o cronograma. Qual é a MELHOR coisa a fazer?

A. Tentarreestruturaro cronogramapara cumpriro prazo do projeto.


B. Comunicarsua avaliaçãoao patrocinador.
C. Devolver o projeto ao gerente de projetos anterior.
D. Continuarconforme o cronogramaplanejadopelo gerente de projetosanteriore apresentarum
relatóriono primeiro marco não cumprido.

12. Você está na metade de uma implementação de rede de grande porte. Ela envolve 300 locais nos
Estados Unidos e outros 20 na Inglaterra. Um fornecedor de software acaba de lançar um upgrade
de software importante para parte do equipamento que está sendo instalado. O upgrade forneceria
ao cliente uma funcionalidade que ele havia solicitado, que não estava disponível quando o projeto
começou. Qual é a MELHOR coisa a fazer nessas circunstâncias?

A. Continuarconforme planejado,pois seu cliente não solicitou uma mudança.


B. Informar o cliente sobre o upgrade e os impactos no cronograma e na funcionalidade do projeto,
caso ele seja implementado.
C. Implementara mudança e ajustaro cronogramaconforme necessário,pois isso atende à solicitação
original do cliente.
D. Implementara mudança nos locais restantese continuarcom o cronograma.

13. Você é o gerente de um dos muitos projetos de um programa grande e importante. Em uma reunião de
acompanhamentode alto nível, você observa que outra gerente de projetos comunicou que o projeto
dela está cumprindo o cronograma.Ao analisarseu projeto nas últimas semanas)você se lembra de
que muitas entregas do outro projeto chegaram atrasadas. O que você deve fazer?

A. Reunir-se com o gerente do programa.


B. Desenvolver um plano de controle de riscos.
C. Discutir a questão com seu chefe.
D. Reunir-secom a outra gerente de projetos.

14. A direção sempre solicita que você reduzaas estimativasde custo de seus projetosem 10%após a
apresentação. O escopo do seu novo projeto não está claro e há mais de 30 partes interessadas. A
direção espera obter uma redução de 25% no tempo de parada como resultado do projeto. Qual das
opções a seguir é a MELHOR nesta situação?

A. Replanejar para alcançar uma melhoria de 35% no tempo de parada.


B. Reduzira estimativae anotar a mudançano plano de respostasaos riscos.
C. Forneceruma estimativaprecisa dos custos reais e ser capaz de comprová-la.
D. Reunir-se com a equipe para identificaronde é possível economizar 10%.

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15. Você está no meio de um projeto quando descobre que um fornecedor de software do projeto está
tendo muita dificuldade para reter os funcionários devido a uma questão trabalhista. Muitos outros
projetosem sua empresaestão usando os serviços do fornecedor.O que você deve fazer?

A. Tentarmanteras pessoas necessáriasem seu projeto.


B. Informar os outros gerentes de projetos em sua empresa sobre a questão trabalhista.
C. Entrarem contato com a empresae informá-lade que você cancelaráo trabalhoda empresaem seu
projeto, a menos que a questão trabalhista seja solucionada.
D. Pararde fazernegócios com a empresa.

16. Todas as opções a seguir são responsabilidades de um gerente de projetos, EXCETO:

A. Manter o sigilo de informações confidenciais do cliente.


B. Avaliar a legalidade dos procedimentos da empresa.
C. Assegurar que um conflito de interesses não prejudique os interesses legítimos do cliente.
D. Fornecerdeclaraçõesprecisase verdadeirasnas estimativasde custos.

17. Emborasua empresanão apresentea propostamais baratapara um projeto,o cliente conhece o bom
desempenhode sua empresae resolveuconcedero contratoa vocês. Paraisso, o cliente solicitaque
os custos de gerenciamento de projetos sejam eliminados. O cliente diz que sua empresa tem bons
processosde projetose que os controlesde projetosinflam desnecessariamenteos custos. O que você
deve fazernessas circunstâncias?

A. Eliminaros custos de gerenciamentodo projetoe confiarem sua experiência.


B. Remover os custos associados a comunicações da equipe do projeto, reuniões e análises do cliente.
C. Removeros custos de reuniõesmas não o saláriodo gerentede projetos.
D. Descreveros custos incorridosem projetospassados que não utilizaramo gerenciamentode
projetos.

18. Você é o gerente de projetos de uma parte de um novo programa em sua organização. Você está há
quatromeses em um projetode três anos quando sua equipe faz descobertassignificativassobre o
projeto. Qual é a MELHOR coisa a fazer?

A. Garantir que as descobertas sejam incluídas nas lições aprendidas do projeto.


B. Garantir que as descobertas sejam documentadas no relatório de desempenho mensal.
C. Garantirque você mencione as descobertasnas reuniõescom a alta direçãoem dois meses.
D. Na reuniãosemanal,garantirque você informe os outros gerentesde projetosenvolvidosneste
programa sobre as descobertas.

19. Você acaba de identificar um erro no plano de implementação que impedirá o cumprimento de uma
data de marco. A MELHOR coisa a fazer é:

A. Desenvolver opções para cumprir a data de marco.


B. Mudar a data de marco.
C. Remover qualquer discussão sobre datas no relatório de desempenho do projeto.
D. Instruira equipe sobre a necessidadede cumpriros marcos.

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20. Ao testar a resistência do concreto u~ado em seu projeto, você descobre que mais de 35% do concreto
não cumpre os padrões de qualidade de sua empresa. Você tem certeza de que o concreto funcionará
como está e não acredita que precise cumprir o nível de qualidade especificado. O que você deve fazer?

A. Mudar os padrões de qualidade para que correspondam ao nível alcançado.


B. Declarar em seus relatórios que o concreto simplesmente "atende às nossas necessidades de
qualidade".
C. Assegurar que o concreto restante cumpra o padrão.
D. Comunicar o nível de qualidade inferior e tentar encontrar uma solução.

21. Você é o gerente de um novo projeto internacional e a equipe do projeto inclui pessoas de quatro
países. A maioria dos membros da equipe não tem experiência anterior em projetos semelhantes, mas
o projeto é fortemente apoiado pela alta direção. Qual é a MELHOR coisa a fazer para assegurar que as
diferenças culturais não interfiram no projeto?

A. Dedicar um pouco mais de tempo à criação da estrutura analítica do projeto e assegurar que ela
esteja completa.
B. Como gerente de projetos, escolher suas palavras com cuidado em todas as comunicações.
C. Solicitar que, em cada reunião da equipe, uma pessoa descreva algo característico de sua cultura.
D. Manter a comunicação curta e direta.

22. Um projeto tem um orçamento apertado quando você começa a negociar um equipamento com um
fornecedor. O fornecedor disse que o preço do equipamento é fixo. Seu gerente pediu que você negocie
o custo com o fornecedor. Qual é a MELHOR coisa a fazer?

A. Fazer um esforço de boa-fé para encontrar uma forma de reduzir o custo.


B. Adiar as negociações até conseguir convencer seu gerente a mudar de ideia.
C. Realizar as negociações, mas só negociar outros aspectos do projeto.
D. Cancelar as negociações.

23. Um gerente de projetos com certificação de PMP é contatado pelo PMI e solicitado a fornecer
informações sobre outro gerente de projetos que foi denunciado por envolvimento em atividades
antiéticas. O gerente de projetos com certificação de PMP sabe que suas informações embasariam as
acusações e o outro gerente de projetos em questão é seu amigo. Ele decide que a melhor coisa a fazer
seria não responder e, portanto, não confirmar nem negar as acusações. Essa é a coisa certa a fazer?

A. Sim. É uma opção segura simplesmente ignorar a solicitação e não se envolver com a questão.
B. Não. Se ele sabe de algo, o Código de Ética e Conduta Profissional do PM! o obriga a cooperar.
C. Não. Seria melhor negar as acusações contra seu amigo para manter o relacionamento.
D. Sim. Espera-se que os gerentes do projeto ofereçam apoio uns aos outros.

24. O gerente do projeto identifica um defeito em uma entrega que, de acordo com o contrato, deve ser
entregue ao cliente hoje. O gerente do projeto sabe que o cliente não tem conhecimentos técnicos para
perceber o defeito. A entrega cumpre os requisitos do contrato, mas não cumpre o padrão de qualidade
do gerente do projeto. O que o gerente do projeto deve fazer nessa situação?

A. Liberar a entrega e obter a aceitação formal do cliente.


B. Incluir o problema nas lições aprendidas, para que projetos futuros não enfrentem o mesmo problema.
C. Discutir a questão com o cliente.
D. Informar o cliente que a entrega atrasará.

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25. Sua empresa deseja abrir uma fábrica em um país onde a lei estipula que as mulheres só podem ganhar
50%do que os homens ganham.Nessas circunstâncias,o que você deveriarecomendarà sua empresa?

A. Não abrir a fábrica.


B. Reunir-secom funcionáriosdo governo e tentarobter uma isenção que iguale o saláriode homens
e mulheres.
C. Não contratarmulheres.
D. Fornecer trabalho extra às mulheres contratadas para aumentar seu salário.

26. Três estudantes de outro país estão trabalhando como estagiários em um projeto. O gerente do projeto
providenciou alguns jogos como atividades de desenvolvimento da equipe, para ajudar a criar um
espírito de equipe entre os membros do grupo. No evento em que as atividades são realizadas, os três
estudantes se recusam a participar, alegando que o comportamento envolvido é inaceitável em seu país
e que não se sentiriam à vontade participando. O que o gerente do projeto deve fazer?

A. Deve dizer aos estudantesque eles precisamse familiarizarcom como as coisas são feitas neste país
e que eles devem participar.
B. Deve dispensar os estudantes da participação no jogo e discutir com eles atividades alternativas de
desenvolvimentoda equipe com as quais se sentiriammais à vontade.
C. Deve comunicar o comportamento dos estudantes ao gerente funcional deles e solicitar que sejam
afastados do projeto, pois essa atitude terá um impacto negativo no projeto.
D. Deve dizer aos estudantes que eles estão dispensados das atividades e que não devem participar de
nenhuma atividade de desenvolvimento da equipe no futuro.

27. Você está finalizando o relatório mensal de situação do projeto, que precisa enviar ao seu gerente,
quando descobre que vários membros da equipe do projeto não estão relatando horas reais gastas
nas atividades do projeto. Isso resulta em estatísticas distorcidas do projeto. Qual é a medida MAIS
apropriadaa tomar?

A. Discutir os impactos dessas ações com os membros da equipe.


B. Comunicaras ações dos membrosda equipe aos gerentesfuncionaisdeles.
C. Continuar relatando as informações como elas são apresentadas a você.
D. Fornecer declarações precisas e verdadeiras em todos os relatórios do projeto.

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1. Resposta C
Explicação Muitas questões neste projeto serão diferentes daquelas com as quais o gerente do projeto
tem experiência. É antiético enganar aberta ou indiretamente o patrocinador sobre suas qualificações.
Por outro lado, o gerente de projetos pode ter tantas qualidades que beneficiariam o projeto que sua
falta de experiência com equipes globais talvez não represente um grande problema. O gerente de
projetos deve informar ao patrocinador as lacunas em suas qualificações, para que o patrocinador
tenha as informações corretas para basear sua decisão.

2. Resposta A
Explicação Embora as coisas possam parecer pessimistas, isso não é um novo desenvolvimento, pois o
relatório se baseava em dados antigos. É antiético o gerente de projetos não admitir seu erro ou culpar
outra pessoa por seu erro. A atitude ética é reconhecer e assumir a responsabilidade pelo erro.

3. Resposta A
Explicação É responsabilidade do gerente de projetos comunicar comportamentos antiéticos à
direção e às pessoas afetadas. Não comunicar esse conhecimento à pessoa apropriada é antiético.

4. Resposta A
Explicação Colocar o pagamento em uma conta de depósito em garantia ou esconder o custo é
ocultar o pagamento. Ignorar o pagamento não é uma opção. Os gerentes de projetos devem lidar com
situações potencialmente antiéticas>como a que foi descrita. Esse pagamento deve ser informado ao
gerente do gerente de projetos.

5. Resposta A
Explicação Pergunte-se: qual é a raiz do problema? Sua primeira ação deve ser descobrir se a
contratação de parentes é uma prática comum no país, pois não há nada intrinsecamente ilegal nessa
atividade. Em seguida, você deve revisar as qualificações. Você pode descobrir que não será necessário
pedir ao líder do projeto para fornecer mais nomes ou considerar usar um líder de projeto diferente.

6. Resposta D
Explicação Não mencionar a questão ao membro da equipe é chamado de retirada. Notificar
seu chefe ou o chefe do membro da equipe não seria adequado até você conhecer a causa-raiz do
problema. Sempre procure a opção que lide com o problema e solucione-o. Neste caso, a melhor
atitude é abordar sua preocupação diretamente com o membro da equipe.

7. Resposta A
Explicação Deixar que o membro da equipe apresente o relatório impreciso seria penalizá-lo
e constrangê-lo. A única opção que não envolve reduzir a motivação do membro da equipe ou
desperdiçar o tempo dos outros participantes é cancelar a reunião e reagendá-la quando você e o
membro da equipe tiverem identificado e resolvido a causa-raiz do problema com o relatório.

8. Resposta A
Explicação Pressupomos que o gerenciamento de projetos adequado foi seguido e que sua opinião
foi considerada durante a iniciação do projeto. Portanto, você precisa fornecer o trabalho conforme
aprovado pela direção.

9. Resposta C
Explicação Esta é uma taxa legítima para ajustes especiais. Portanto, não é um suborno.

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... "'t''

Responsabilidade
profissional
e social e A r o R z E

10. Resposta D
ExplicaçãoAdiaras negociações é a opção mais ética e demonstra boa-fé. Por que gastar tempo em
negociaçõesse isso pode ser desperdício de tempo?

11. Resposta B
ExplicaçãoNão é possíveldevolver o projeto ao gerente de projetos anterior, pois ele pode ter
saído da empresaou estar ocupado com novos projetos. Essa é uma forma de retirada. Continuar
sem lidar com a situação também evita o problema, e retirada não é a melhor opção. Há dois
problemasdescritosaqui: o projeto está atrasado e o patrocinador não sabe disso. Parece haver
duas respostascertas possíveis:reestruturar o cronograma e comunicar a situação ao patrocinador.
Vocêdevetrabalharpara colocar o projeto de volta no cronograma. Entretanto, considerar apenas a
reestruturaçãodo cronograma exclui outras possibilidades, como reduzir o escopo, que poderia lidar
com o problemano cronograma com mais eficácia. Você não sabe se a data de término do projeto é
crítica.E se o patrocinador concordasse em mudar a data da entrega? A melhor opção nesta situação é
informarao patrocinador a estimativa revisada de tempo para o término e discutir as opções.

12. Resposta B
Explicação Responsabilidadeprofissional e social inclui trabalhar para os melhores interesses do
cliente.Portanto,ignorar o upgrade que acabou de ser disponibilizado não pode ser a melhor opção.
Nestecaso,o cronogramae o escopo já estão aprovados e todas as mudanças devem passar pelo
processode controleintegrado de mudanças. Portanto, implementar a mudança em qualquer um desses
locaissem seguiro processo não é aceitável.A melhor opção é informar o cliente sobre o upgrade
disponívele os impactosno cronograma e na funcionalidade do projeto, caso ele seja implementado.

13. Resposta D
Explicação Vocêdeve confrontar a situação discutindo-a com a outra gerente de projetos. Em
seguida,vocêpoderá descobrir se o outro projeto está realmente cumprindo o cronograma e, portanto,
confirmarou negaras informações. Reunir-se com o gerente do programa ou com seu chefe seria a
próximaetapase a reunião com a outra gerente de projetos validar sua preocupação. Você também
pode desenvolverum plano de respostas a riscos para lidar com os riscos para seu projeto. Primeiro,
entretanto,precisase reunir com a outra gerente de projetos para discutir sobre essas entregas atrasadas.
i !
14. Resposta C
Explicação Esteé um problema comum em projetos. Se suas estimativas estiverem precisas, você tem
a obrigaçãoética de defendê-las. A única opção da direção para reduzir os custos é apoiar o gerente de
projetos para que tente encontrar alternativas relacionadas a todas as restrições do projeto.

15. Resposta B
Explicação Tentarmanter as pessoas necessáriasem seu projeto coloca seus interessesacima dos da
empresa.Portanto,não pode ser a melhor opção. Não há indicação de que a questão trabalhista tenha
provocadoalgumproblema.Portanto, não é necessáriocancelar o trabalho ou parar de fazer negócioscom
a empresa.A melhoropção seria informar as outras pessoas em sua empresa sobre a questão trabalhista.

16. Resposta B
Explicação O gerentede projetos não tem autoridade nem competênciapara determinar a legalidadedos
procedimentosda empresa.Todas as outras opções representam responsabilidadesdo gerente de projetos.

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profissional
e social

17. Resposta D
Explicação Descrever os custos incoiridos em projetos passados devido a não utilizar processos de
gerenciamento de projetos aborda o problema real fornecendo ao cliente informações que ele pode
não ter. Uma opção alternativa é explicar que o gerenciamento de projetos e seus custos associados são
motivos para o desempenho e o sucesso da empresa no passado. As atividades de gerenciamento de
projetos não são opcionais.

18. Resposta D
Explicação Quanto mais cedo as descobertas chegarem ao conhecimento dos outros gerentes
de projetos, mais você poderá melhorar as capacidades de seus colegas na empresa. É parte da
responsabilidade profissional e social de um gerente de projetos desenvolver essas capacidades. Depois
de atualizar os outros gerentes de projetos, você pode documentar as descobertas nas lições aprendidas
e no relatório de desempenho do projeto, especialmente se esse relatório tiver distribuição mais ampla.

19. Resposta A
Explicação Ensinar à equipe a importância dos marcos não é lidar com o problema real. Mudar a
data do marco é antiético. Evitar mencionar a data de entrega no relatório de desempenho infringe a
regra de relatar com honestidade. Apenas desenvolver e relatar opções para cumprir a data do marco
soluciona o problema.

20. Resposta D
Explicação Mudar os padrões de qualidade ou declarar que o concreto "atende às nossas necessidades
de qualidade" seria antiético. Garantir que o restante do concreto atenda aos padrões de qualidade
existentes evita o problema, constituindo uma retirada, e, portanto, não é a melhor solução. A única
opção possível é relatar o nível de qualidade inferior. Essa opção envolveria o pessoal de qualidade e
outros especialistas para identificar uma solução.

21. Resposta C
Explicação Como esta questão envolve todas as pessoas, todos devem ser envolvidos na solução
dela. Dedicar tempo extra a criar a EAP com a equipe geralmente é uma boa ideia, mas não lida
especificamente com as questões culturais. A melhor opção é solicitar que, em cada reunião da equipe,
uma pessoa descreva algo característico de sua cultura. Isso levará a uma compreensão melhor entre as
pessoas de diferentes culturas e ajudará a evitar possíveis problemas relacionados à cultura.

22. Resposta A
Explicação Sempre bá uma forma de reduzir os custos no projeto. A melhor opção é tentar encontrar
uma forma de reduzir o custo.

23. Resposta B
Explicação Ignorar a solicitação do PMI e mentir pelo gerente do projeto não apoia a solicitação de
informações feita pelo PMI e são atitudes antiéticas. O Código de Ética e Conduta Profissional do PMI
exige que gerentes de projetos com certificação de PMP comuniquem comportamentos antiéticos e
violações do código. O gerente de projetos com certificação de PMP tem a obrigação de cooperar com
o PMI na coleta de informações.

24. Resposta C
Explicação Liberar a entrega como está não protege os interesses do cliente. Simplesmente incluir a
questão nas lições aprendidas não soluciona o problema. Informar o cliente sobre o atraso na entrega
provocará uma quebra de contrato. Embora a entrega cumpra os requisitos contratuais, é melhor levar
0 problema à atenção do cliente para identificar uma opção que não provoque danos.

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25. Resposta A
Explicação Trabalhar de acordo com essas regras seria uma violação clara do direito fundamental
a um tratamento não discriminatório. Você deve recomendar que sua empresa não abra uma fábrica
nesse local.

26. Resposta B
Explicação Insistir que os membros da equipe participem é forçá-los a fazer algo que é inaceitável em
suas culturas. Solicitar que sejam afastados do projeto penaliza os membros da equipe por expressarem
suas preferências culturais, o que não é um motivo válido para afastá-los. Excluí-losde todas as
atividades futuras de desenvolvimento da equipe não demonstra respeito por sua cultura e teria um
impacto negativo no projeto. Dispensá-los da participação no jogo e discutir atividades alternativas
para toda a equipe com as quais eles se sentiriam mais à vontade é a melhor opção porque demonstra
respeito pelas diferenças culturais.

27. Resposta D
Explicação A responsabilidade do gerente do projeto é fornecer informações verdadeiras sobre o
projeto. Ele deve, portanto, discutir os impactos de suas ações com os membros da equipe. Se isso não
funcionar, a próxima etapa é relatar o comportamento dos membros da equipe aos gerentes funcionais
deles. Enquanto isso, o gerente do projeto deve reportar o desempenho da forma mais precisa possível.

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