CUPRINS

INTRODUCERE:
CAPITOLUL I MANAGEMENTUL FIDELIZARII CLIENŢILOR – COMPONENTA
STRATEGIEI DE MARKETING A FIRMEI
1.1. Conceptul de fidelizare al clienţilor
1.2. Corelaţia între fidelizarea clienţilor şi satisfacţia acestora
3.2.1. Orientarea spre clieţi, satisfacţia clienţilor şi fidelizarea clienţilor
3.2.2. Consecinţele fidelizării clienţilor şi fazele constitutive ale acesteia
3.2.3. Fidelizarea clienţilor componentă a sistemului
de obiective
1.3. Planificarea strategiei de fidelizare a clienţilor
1.4. Controlul managementului fidelizării clienţilor
CAPITOLUL II PREZENTAREA FIRMEI
2.1. Scurt istoric
2.2. Misiune si viziune
2.3. Sucursale
2.4. Structura organizatorica
2.5. Servicii
2.6.Mediul intern si extern al firmei
2.7. Analiza SWOT
CAPITOLUL III Fundamentarea strategiei de fidelizare a clientilor la în România
3.1. Instrumente ale politicii de fidelizare a distribuitorilor
3.1.1. Instrumente ale politicii de produs
3.1.2. Instrumente ale politicii contractuale şi de preţ
3.1.3. Instrumente ale politicii de distribuţie
3.1.4. Instrumente ale politicii de comunicare
CONCLUZII SI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
 CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL FIDELIZARII CLIENŢILOR – COMPONENTA
STRATEGIEI DE MARKETING A FIRMEI

1.1. Conceptul de fidelizare al clienţilor

Dacă programele de atragere a clienţilor şi de vânzări beneficiază adesea de bugete
foarte mari datorită capacităţii lor de a genera profituri pe termen scurt, programele de
fidelizare se disting prin incidenţa pe termen mediu şi lung şi prin efectul adesea spectaculos
asupra creşterii profitabilităţii unei firme. Aproximativ 70% din bugetele de marketing sunt
destinate atragerii de noi clienţi, în timp ce 90% dintre venituri provin din relaţiile cu clienţii
fideli.
Managerii de marketing ai unor firme cred că reuşesc să genereze loialitatea
clienţilor doar prin programe de recompensare a fidelităţii, însă acestea reprezintă doar o
componentă a unei strategii de fidelizare, deoarece se axează mai mult pe latura raţională a
comportamentului clienţilor, oferindu-le diferite avantaje şi mai puţin pe latura afectivă, care
determină ataşamentul faţă de o marcă pe termen lung. O companie îşi poate considera clienţii
fideli atunci când „rezistă" ofertelor tentante ale concurenţilor, deoarece au certitudinea că
loialitatea le va fi întotdeauna răsplătită.1
Migrarea clienţilor către firmele concurente reprezintă un proces ce se manifestă pe
orice piaţă şi care trebuie prevenit prin conceperea şi implementarea unor programe de
fidelizare complexe. Relaţia dintre o firmă şi clienţii săi trebuie întreţinută şi dezvoltată. Orice
firmă urmăreşte să minimizeze rata de pierdere a clienţilor, cunoscând că există o relaţie
invers proporţională între acest indicator şi profitabilitatea sa.
Valoarea de viaţă a clienţilor
În trecut, evaluarea eficienţei managementului relaţiilor cu clienţii era un proces
dificil de realizat; firmele ştiau că numărul clienţilor este în creştere sau scădere, însă foarte
puţine cunoşteau o fluctuaţie reală a fluxului de clienţi. În prezent, tehnologiile avansate în
domeniul bazelor de date şi investiţiile realizate în programe destinate diminuării ratei de
migrare a clienţilor şi de creştere a gradului lor de loialitate permit determinarea valorii

1
Cetină, Iuliana , Marketingul serviciilor. Fundamente şi domenii de specializare, Editura Uranus, Bucureşti,
2009., p. 123-138
clienţilor de-a lungul celor trei etape ale ciclului lor de viaţă: atragerea de noi clienţi,
fidelizarea clienţilor existenţi şi dezvoltarea relaţiilor cu clienţii.
Conceptul de valoare de viaţă a clienţilor a fost adoptat la sfârşitul mileniului II de
către companiile de marketing direct, axat pe baze de date. Valoarea de viaţă a clienţilor
reprezintă valoarea netă a profiturilor generate de clienţii unei firme, în urma fluxului de
tranzacţii din perioada în care achiziţionează produsele sau serviciile2.
Există mai multe posibilităţi de a calcula valoarea de viaţă a clienţilor. Una dintre cele
mai simple metode constă în împărţirea profitului effort la numărul clienţilor dintr-o anumită
perioadă de timp, însă această abordare nu oferă nici o indicaţie referitoare la sumele cheltuite
de fiecare client. O altă tehnică de determinare a valorii clienților este reprezentată de
împărțirea cifrei de afaceri la numărul clienților dintr-o perioadă de timp, dar inconvenientul
primei metode nu este eliminat, deşi se pot realiza corelaţii între vânzări pe fiecare categorie
de clienţi. În vederea determinării corecte a valorii de viaţă a clienţilor, trebuie să se recurgă la
o analiză detaliată a comportamentului de cumpărare şi a criteriilor de segmentare utilizate.
Una dintre greşelile făcute de organizaţie constă în concentrarea eforturilor si
resurselor doar pe segmentele de clienţi cu o rată a profitabilităţii ridicată, neglijând acele
segmente cu o profitabilitate mai scăzută dar care pot fi valorificate pe termen lung şi foştii
clienţi, care pot fi atraşi prin programe special concepute şi pot genera profituri considerabile
pe termen lung. Totuşi, orice firmă se confruntă cu un portofoliu de clienţi profitabili şi
neprofitabili şi trebuie să realizeze o segmentare a acestora; în medie, cei mai profitabili
clienţi ai unei companii reprezintă doar 10%, în timp ce 60% sunt la limita pragului de
rentabilitate şi 30% generează pierderi. Firmele trebuie să determine acei factori cheie de
succes care contribuie la realizarea unei profitabilităţi ridicate şi să caute modalităţi de a-effort
aplica şi celorlalte categorii de clienţi. Resursele alocate clienţilor nerentabili pot fi diminuate
numai după ce s-a încercat transformarea lor în clienţi profitabili prin acţiuni de marketing
specifice.
Indiferent că este vorba de recrutarea de noi clinți cu costuri minime, de motivarea
suplimentară a acelora care au tendinţa să migreze spre concurenţi, de dezvoltarea unor
programe de primire a noilor clienţi, de a vinde mai mult clienţilor existenţi datorită extinderii
ofertei sau de a profita de creşterea segmentelor pentru a lărgi portofoliul de servicii adresate
clienţilor, managementul relaţiilor cu clienţii trebuie să furnizeze un răspuns operaţional
eficient, în perspectiva ajustării la obiectivele organizaţiei.
2
Aurelian A. Bondrea, Introducere în marketing, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2011, p. 09-32
1.2. Corelaţia între fidelizarea clienţilor şi satisfacţia acestora
Cea de-a treia etapă a ciclului de viaţă al clienţilor este reprezentată de dezvoltarea
relaţiilor dintre o firmă şi clienţii săi, care implică creşterea valorii aportate de aceştia prin
creşterea volumului de produse sau servicii achiziţionate, prin intermediul vânzărilor
adiţionale şi încrucişate. Un client este supus unor „evenimente" care contribuie la prelungirea
ciclului său de viaţă şi au drept consecinţă creşterea nivelului său de consum, fapt ce se
repercutează pozitiv asupra profitabilităţii.3
Vânzările adiţionale se referă la ofertele adresate clienţilor fideli, care le propun noi
produse sau servicii sau variante îmbunătăţite ale lor. Vânzările încrucişate presupun oferte
acceptate de către clienţii fideli de produse sau servicii similare sau care au fost deja
achiziţionate de clienţi aparţinând aceluiaşi segment vizat de firme.

1.2.1. Orientarea spre clieţi, satisfacţia clienţilor şi fidelizarea clienţilor

Orientarea spre client înseamnă că tot ceea ce face un manager trebuie să se
întemeieze pe grija de a-effort îndeplini acestuia toate exigenţele, indiferent dacă este un
client foarte profitabil sau mai puţin profitabil, indiferent dacă este vorba de sectorul public
sau de o organizaţie non profit. Acest lucru ar trebui să însemne tot ceea ce se realizează la
nivel strategic- stabilirea priorităţilor, elaborarea deciziilor, planificarea unor diferite tipuri de
proiecte manageriale - să se concentreze asupra nevoilor în continuă schimbare ale clienţilor.
Caracteristicile principale ale acestei abordări care s-a impus în economia actuală
sunt următoarele:
- orientarea spre repetarea achiziţiilor clienţilor;
-contacte frecvente şi personalizate între firme şi clienţi;
-concentrarea asupra valorii oferite clienţilor;
-atitudinea proactivă a tuturor angajaţilor în relaţiile cu clienţii;
-nivelul ridicat al calităţii serviciilor oferite clienţilor;
-scopul urmărit este „încântarea" clienţilor.
Principiile orientării spre client vor domina misiunea în afaceri a oricărei organizaţii.
Deservirea ireproşabilă a clienţilor trebuie să reprezinte raţiunea pentru care există firmele,
determinând loialitatea clienţilor, care generează o profitabilitate ridicată.

3
Grideanu Nicoleta, Impactul deciziilor de schimbare asupra performantelor firmei, Calitatea. Acces la succes,
B+, ISSN 158282559, 2012
 Adevăratul „capital" al firmelor performante este reprezentat de suma cunoştinţelor
şi experienţelor acumulate în urma relațiilor cu clienții care vor determina valoarea lor de
piaţă viitoare.4
Cele mai semnificative principii pe care se bazează o afacere profitabilă, orientată
spre clienţi sunt redate mai jos:
- cunoaşterea comportamentului clienţilor;
- folosirea unor canale multiple pentru a interacționa cu clienţii;
- personalizarea experienţei clienţilor;
- optimizarea valorii fiecărui client;
- satisfacerea clienţilor in proporţie de 100%;
- dezvoltarea unei arhitecturi globale a afacerii;
- echilibrarea și extinderea sistemului afacerii
- practica unei culturi organizaționale
Pentru a-şi respecta promisiunile făcute clienţilor, organizaţiile şi conducerile lor
trebuie să adopte o orientare spre client şi să dea dovadă de atenţie sporită faţă de doleanţele şi
exigenţele acestuia, în toate etapele ciclului său de viaţă. Organizaţiile care procedează astfel
au mai mari şanse să supravieţuiască în perioadele dificile şi să prospere în perioadele de
creştere.
Un studiu efectuat în Marea Britanie de Strategic Planning Institute, ne arată că
organizaţiile care ajung să fie apreciate din punctul de vedere al serviciilor de înaltă calitate
oferite clienţilor şi-au mărit cota de piaţă rapid şi au obţinut profituri semnificativ mai mari
decât concurenţii cotaţi mai slab.5
Mai mult, studiul a arătat că pierderea a 2/3 dintre clienţii companiilor a fost cauzată
de indiferenţa faţă de aceştia, manifestată în mai multe feluri; numai 9% dintre clienţi si-au
ales alţi furnizori din cauza preţurilor mai mici oferite de aceştia.
Slaba receptivitate faţă de necesităţile clienţilor este costisitoare, uneori se cere
repetarea serviciului sau înlocuirea produsului cu deficienţe, fără obţinerea unui venit
suplimentar. Munca necesară rezolvării reclamaţiilor clienţilor înseamnă mult din timpul
preţios al lucrătorilor din cadrul organizaţiei, dar şi deteriorarea stării de spirit a celor ocupaţi
cu activitatea respectivă, ceea ce afectează negativ una dintre cele mai importante active
intangibile ale organizaţiei: resursele umane. Dacă o organizaţie capătă reputaţia de a nu fi
demnă de încredere sau de a nu fi în stare sa furnizeze servicii de un nivel calitativ superior,

4
Aurelian A. Bondrea, Introducere în marketing, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2011, p. 09-32
5
Aurelian A. Bondrea, Introducere în marketing, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2011, p. 09-32
clienţii încep să adopte o atitudine critică într-o primă fază, urmată de migrarea către
concurenţă.
În trecut, clienţii erau trataţi cu destul de multă indiferenţă din mai multe motive: fie
că furnizorii erau puţini, iar cumpărătorii dispuneau de posibilităţi limitate de alegere a
acestora, fie că posibilităţile de diferenţiere erau limitate, fie că piaţa se dezvolta atât de rapid
încât firmele nu erau preocupate de satisfacerea completă a consumatorilor. Dacă o firmă
pierdea săptămânal o sută de clienţi şi câştiga un număr aproximativ egal, activitatea ei era
considerată satisfăcătoare. Acest lucru nu reflectă în fapt decât o bună „circulaţie" a masei
consumatorilor, costurile implicate fiind mult mai mari decât dacă respectiva firma şi-ar fi
păstrat toţi cei o sută de clienţi fără a mai câştiga vreunul.
Organizaţiile performante acordă o importanţă deosebită atât îmbunătăţirii relaţiilor
cu partenerii din lanţul de aprovizionare şi desfacere, cât mai ales stabilirii unor legături mai
strânse şi mai durabile cu consumatorii finali. În ultimii 30 de ani au avut loc transformări
semnificative în ceea ce priveşte managementul relaţiilor dintre firme, distribuitori şi
consumatori astfel:

1980-2000 Focalizare pe relaţii de masa Obiectiv-atragerea de noi clienţi

Focalizare pe relaţii orientate spre
2000-2012 Obiectiv- fidelizarea clienţilor
clienţi
2012- prezent Focalizare pe relaţii personalizate Obiectiv- incantarea clienţilor

Atragerea noilor clienţi

Dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaţionale şi globalizarea pieţelor oferă
consumatorilor posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un serviciu sau
altul. În acest context, reuşita comercială necesită o rapiditate şi flexibilitate adaptată la o
cerere din ce în ce mai sofisticată şi la exigenţe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii
esenţiali care asigură succesul unei firme rezidă în capacitatea sa de a-şi lărgi baza de clienţi.
Eşecul unei politici de recrutare de noi clienţi este mijlocul prin care o firmă poate intra în
declin. Principiul atragerii clienţilor este următorul: „A propune cea mai bună ofertă, celei
mai reprezentative ţinte, la cel mai bun moment şi cu cea mai bună argumentaţie." 6
Un program de atragere de noi clienţi reuşit nu se rezumă doar la profitabilitatea
generată de un prim act de vânzare, ci trebuie mai degrabă considerat ca un prim pas spre

6
Jelev, Viorica, Marketingul serviciilor – Note de curs, vol. I, II, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2008.
fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziţii, şi pe de altă parte, va
oferi oportunităţi de vânzare adiţionale, generând astfel o creştere a profitului în viitor.
Atragerea clienţilor reuşită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a
managementului ciclului de viaţă al clienţilor; este esenţial ca în orice firmă să se dezvolte o
„mentalitate de atragere a clienţilor" 7. în această etapă, este necesară o segmentare fină a
pieţei şi focalizarea pe clienţii susceptibili a se transforma în clienţi fideli. Firmele trebuie să
propună oferte de calitate ridicată care sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. Clienţii care
cumpără pentru prima dată un produs sau serviciu sunt circumspecţi; din aceasta cauză,
impresia lor trebuie să fie pozitivă, o singură eroare a unei firme în acest stadiu riscând să
conducă la pierderea iremediabilă a clienţilor.
În urma contactelor viitoare cu clienţii, obiectivul va fi construirea unei relaţii bazată
pe încredere, asigurându-effort că au făcut cea mai bună alegere. Eficacitatea programelor de
management a valorii clienţilor se evaluează după impactul asupra valorii ciclului de viaţă şi
nu doar în termenii de beneficii effort.
Datorită capacităţilor de a combina diferite suporturi media şi costului scăzut generat
de atragerea de noi clienţi, centrele de contact-clienţi au devenit reţelele privilegiate ale
firmelor care doresc să-şi atingă obiectivele de lărgire a bazei de clienţi. Printre avantajele
oferite de aceste centre de contact în procesul atragerii de noi clienţi, putem enumera:
- grad de penetrare ridicat: capacitatea de a contacta un număr mare de clienţi
potenţiali;
- rapiditate: capacitatea de a se adresa unei baze largi de clienţi potenţiali într-un timp
foarte scurt;
- reactivitate crescută: capacitatea de a evalua impactul oricărei schimbări (la
nivelulofertei, ţintei sau momentului de contact) asupra costului de atragere al clienţilor, astfel
încât să controleze performanţele în timp real şi să corecteze deficienţele rapid;
- rentabilitate: capacitatea de a exploata diferite modele de atragere a clienţilor care
asigură o rentabilitate sporită pe segmentele vizate;
- personalizare: capacitatea de a adapta ofertele la nevoile individuale ale clienţilor.

Valoarea aportată de clienţi în faza de atragere se bazează pe costurile şi veniturile

direct legate de activităţile de „cucerire" de noi clienţi sau „recucerire" a clienţilor pierduţi.
Această valoare poate fi calculată după formula:
Venituri = P x R A x VA x MBA
7
Pistol, Gh., Marketing, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2009
 Costuri = P x COA
unde P = număr de clienţi potenţiali contactaţi
RA = rata de acord netă A

VA = venitul pe vânzare netă

MBA = marja brută a produsului\seviciului vândut
COA = costul unui contact efectiv8

Astfel, contribuţia acţiunilor de atragere a clienţilor la valoarea aportată de clienţi se

poate determina ca o diferenţă intre venituri şi costuri.
VACA = valoarea aportată de clienţi în etapa atragerii acestora
VACA = P [ ( R A X VA X MBA )-∞A]
Calculul ratei nete de acord implică una sau două etape. Rata de acord brută este dată
de numărul clienţi potenţialilor care acceptă o vânzare, în timp ce rata de acord netă este dată
de numărul vânzărilor urmate de efectuarea plăţii.
Venitul generat de o vânzare netă se referă la venitul generat de activitatea de
atragere a clienţilor. Sunt excluse veniturile rezultate din vânzările ulterioare, ale aceluiaşi
produs sau serviciu (fidelizare) sau din vânzările ulterioare ale altor produse sau servicii
aceluiaşi client (vânzări încrucişate sau adiţionale).9

1.2.2. Consecinţele fidelizării clienţilor şi fazele constitutive ale acesteia

Dezvoltarea sectorului tehnologiilor informaţionale şi globalizarea pieţelor oferă
consumatorilor posibilitatea de a alege uşor şi repede un produs sau altul, un serviciu sau
altul. În acest context, reuşita comercială necesită o rapiditate şi flexibilitate adaptate la o
cerere din ce în ce mai sofisticată şi la exigenţe din ce în ce mai mari. Unul dintre factorii
esenţiali care asigură succesul unei firme rezide în capacitatea sa de a-și lărgi baza de clienți.
Eşecul unei politici de recrutare de noi clienţi este mijlocul prin care o firmă poate intra în
declin. Principiul atragerii clienţilor este următorul: „A propune cea mai bună ofertă, celei
mai reprezentative ţinte, la cel mai bun moment şi cu cea mai bună argumentaţie." 10
Un program de atragere de noi clienţi reuşit nu se rezumă doar la profitabilitatea
generată de un prim act de vânzare, ci trebuie mai degrabă considerat ca un prim pas spre
fidelizarea unui client care, pe de o parte, va recurge la noi achiziţii, şi pe de altă parte, va

8
Olaru, Silvia, Marketing, elemente inntroductive, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2008
9
Pistol, Gh., Marketing, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2009.
10
Olteanu, Valerică, Marketingul serviciilor, ediţie revizuită, Editura Ecomar, Bucureşti, 2006.
recurge la noi achiziții, și pe de altă parte, va oferi oportunitți de vânzare adiționale, generând
astfel o creștere a profitului în viitor.
Atragerea clienţilor reuşită trebuie considerată ca o primă etapă strategică a
managementului ciclului de viaţă al clienţilor; este esenţial ca în orice firmă să se dezvolte o
„mentalitate de atragere a clienţilor". În această etapă, este necesară o segmentare fină a
pieţei şi focalizarea pe clienţii susceptibili a se transforma în clienţi fideli. Firmele trebuie, să
propună oferte de calitate ridicată care sa inducă clienţilor o imagine pozitivă. Clienţii care
cumpără pentru prima dată un produs sau serviciu sunt circumspecţi; din aceasta cauză,
impresia lor trebuie să fie pozitivă, o singură eroare a unei firme în acest stadiu riscând să
conducă la pierderea iremediabilă a clienţilor.
În urma contactelor viitoare cu clienţii, obiectivul va fi construirea unei relaţii bazată
pe încredere, asigurându-effort că au făcut cea mai bună alegere. Eficacitatea programelor de
management a valorii clienţilor se evaluează după impactul asupra valorii ciclului de viaţă şi
nu doar în termenii de beneficii effort.
Managementul relaţiilor cu clienţii poate fi definit ca un proces ce se derulează în 4
etape şi care se bazează pe dezvoltarea relaţiilor cu clienţii11:

STADIUL 1 STADIUL 2
Culegerea şi prelucrarea datelor Elaborarea şi actualizarea continuă
despre comportamentul a profilului nevoilor şi exigenţelor
clienţilor
clienţilor şi veniturile generate de
aceştia în trecut

STADIUL 4 STADIUL 3
11
Aurelian A. Bondrea, Introducere în marketing, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2011
Asigurarea corelării activităţii Adaptarea şi îmbunătăţirea
personalului angajat în celelalte trei permanentă a serviciilor oferite
stadii clienţilor
 Figura 1.2. Procesul de management al relaţiilor cu clienţii12

Elementul de legătură în dezvoltarea unor bune relaţii cu clienţii este reprezentat de

informaţii–atât datele interne, cât şi cele externe referitoare la clienţi. Dezvoltarea tehnologiei
informaţiei şi disponibilitatea instrumentelor informaţionale au constituit un impuls
extraordinar pentru CRM în cadrul organizaţiilor. Pe de altă parte ar fi de dorit ca o strategie
CRM sa nu fie „dominată de tehnologie”.13
Fă-l pe cel care vine să cumpere de la tine să se simtă pentru câteva minute domn.
Orientarea deschisă şi sinceră către rezolvarea problemelor clientului este cheia cu
care managementul deschide poarta succesului.
În afaceri există numai două căi de a crea şi susţine performanţa superioara pe termen
lung: o excepţionala grijă faţă de client şi o inovare constantă.
O firmă care adoptă conceptul de management ca filozofie vede în potenţialii clienţi
principala forţă conducătoare din spatele activităţii sale, considerând că afacerea poate rezista
numai dacă reuşeşte să satisfacă nevoile acestuia.
În economia de piaţă cumpărătorii pot să aleagă ce, când şi de unde să cumpere ori
dacă să cumpere sau nu un produs. Astfel, pentru a avea succes în atragerea consumatorilor,
punctual de plecare logic pentru orice firmă este sa identifice ceea ce vor clienţii si apoi să
încerce să îndeplinească aceste cerinţe într-un mod mai eficient decât concurenţa.
Pe termen lung, o companie trebuie să satisfacă cerinţele consumatorilor şi să scoată
bani din aceasta. Cu cât oferta firmei se sincronizează mai bine cu cerinţele, preferinţele şi

12
Pistol, Gh., Marketing, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2009
13
Aurelian A. Bondrea, Introducere în marketing, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2011
dorinţele consumatorilor, cu atât aceştia sunt dispuşi să plătească mai mult, generând profit
pentru întreprindere.
Ca urmare, managementul ca filozofie a afacerii poate fi definit ca abilitatea de a crea
şi păstra consumatorii profitabili.
Crearea de clienţi presupune pentru o firmă monitorizarea mediului de afaceri pentru a
reacţiona la schimbarile ce survin în nevoile potenţialilor consumatori, astfel încât aceştia să
devină clienţi fideli.
Păstrarea clienţilor se referă la abilitatea cu care firma reduce la minimum sau evită
ameninţările la adresa bazei de clienţi, fie din cauza schimbărilor aparute în nevoile acestora,
fie din cauza schimbărilor apărute în rândul concurenţei.
Clienţii profitabili ai firmei sunt cei care aduc venituri ce depăşesc costurile de
producţie ale acesteia. 14

1.2.3. Fidelizarea clienţilor componentă a sistemului de obiective

Fidelizarea clientilor (dupa definitia data de Diller in 1996) cuprinde ansamblul
masurilor unei intreprinderi prin care se urmareste orientarea pozitiva a intentiilor
comportamentale ale clientilor actuali si ale clientilor viitori fata de un ofertant si/sau oferta,
prestarile acestuia pentru a obtine o stabilizare, respectiv dezvoltare, a relatiilor cu acesti
clienti. In acelasi timp, prin fidelitatea clientilor intelegem “acea calitate a persoanelor care
au gusturi stabile, o conduita regulata, atasamente afective durabile”.
Prin managementul fidelizarii clientilor se intelege analiza, planificarea, realizarea si
controlul sistematic al ansamblului masurilor orientate spre clientii actuali ai inreprinderii, cu
scopul mentinerii si dezvoltarii in viitor a relatiilor de afaceri ale intreprinderii cu acestia.
(Homburg/Bruhn 1999)
Din sensul definitiilor formulate mai sus se pot deduce urmatoarele caracteristici:
- Orientarea spre clientii actuali de baza.Fidelizarea clientilor se focalizeaza pe construirea
si derularea relatiilor de afaceri cu clientii actuali.
- Procesul de management. Fidelizarea clientilor este un proces de management in care
relatiile cu clientii actuali trebuie sa fie analizate, planificate, realizate si controlate sistematic.
- Viziunea pe termen lung. Fidelizarea clientilor nu are in vedere afacerile punctuale, pe
termen scurt ; ea se concentreaza pe relatiile de afaceri de durata.

14
Pistol, Gh., Marketing, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2009
-Considerarea proceselor componente.Fidelizarea clientilor serveste dezvoltarii relatiilor de
afaceri in diferite directii/domenii (revenirea pentru cumparare, recomandarea ofertei altor
clienti potentiali, cross-buying)
-Orientarea spre viitor. In cadrul managementului fidelizarii clientilor se are in vedere
valoarea viitoare (asteptata) a clientilor.

1.3. Planificarea strategiei de fidelizare a clienţilor

Crearea ofertelor de atragere a clienţilor presupune trei operaţiuni: alegerea
segmentului de clienţi ţintă, poziţionarea ofertelor pe segmentul ales şi elaborarea politicilor
de marketing mix; în completarea acţiunilor de atragere a clienţilor specifice marketingului
tradiţional, intervin campaniile on-line de atragere a clienţilor, caracterizate prin interactivitate
şi personalizare a mesajelor de marketing.
În cadrul modelului de promovare a ofertelor de atragere a clienţilor, am evidenţiat
patru activităţi: proiectarea unui spot publicitar TV, promovarea ofertelor prin campanii
publicitare out-door, plasarea ofertelor pe website şi crearea unui banner on-line destinat
promovărilor încrucişate. Ultimele două activităţi necesită un buget mult mai mic faţă de
primele două; ele îşi dovedesc eficienţa atunci când sunt corect direcţionate spre ţinta vizată,
formată din persoane care au acces în mod constant la Internet.
Constituirea bazei de date de tip opt-in reprezintă o sarcină dificilă ce le revine
specialiştilor în marketing implicaţi în proiect care vor trebui să colaboreze strâns cu
informaticienii. Baza de date va fi populată cu informaţii obţinute din interacţiunile cu
reprezentanţii de vânzări, din chestionarele utilizate în cadrul cercetărilor de piaţă, din
înregistrarea clienţilor pe website-ul unei firme, din subscrierea la newslettere, din
participarea la promoţii etc. Principiul opt-in constă în acordul clienţilor potenţiali sau efectivi
de a primi mesaje comerciale din partea unei firme şi permite verificarea faptului că fiecare
utilizator doreşte să primească informaţii referitoare la un subiect particular.15
Din punct de vedere al marketingului, bazele de date opt-in conferă o eficienţă
sporită în momentul exploatării lor, pentru că mesajele se adresează unor persoane care au
solicitat relaţia, fiind interesate de subiectul propus de firmă; în plus, informaţiile referitoare
la clienţi sau prospecţi pot fi utilizate pentru segmentare, crearea unor oferte personalizate,
etc. de către specialiştii în marketing.

15
Pistol, Gh., Marketing, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2009
 Segmentarea portofoliului de clienţi potenţiali, operaţiune ce poate fi realizată prin
interogarea bazei de date, este etapa prealabilă personalizării ofertelor, care vizează satisfacţia
deplină şi încântarea fiecărui client în parte.16

1.4. Controlul managementului fidelizării clienţilor

Avantajul competiţional are la bază diferenţierea. Preţurile mici constituie unele din
formele de diferenţiere, dar deseori nu poate fi păstrat, exceptând una sau doua organizaţii
care domină piaţa şi care sunt capabile să realizeze un beneficiu deplin din economiile făcute
pe scară largă. În plus un preţ scăzut este echivalent adesea cu marje scăzute de profit.
Organizaţiile care se bazează pe practicarea unor preţuri mici pentru a obţine un avantaj
competitiv sunt vulnerabile în faţa competitorilor deja existenţi sau nou-intraţi care nu au
economii prea mari, dar care pot obţine alte reduceri de costuri prin utilizarea, de exemplu a
propriilor sisteme de distribuţie sau alte puncte de desfacere şi printr-o tehnologie superioară.
Cel mai dăunător lucru pentru toate aceste organizaţii care se diferenţiază între ele prin
preţuri scăzute îl constituie faptul că deseori consumatorii asimilează uneori preţurile scăzute
cu un nivel calitativ scăzut, indiferent dacă există o justificare sau nu pentru aceasta presupusă
rezoluţie.
În concluzie, diferenţierea este periculoasă dacă se bazează exclusiv pe preţ. Astfel,
putem defini diferenţierea ca fiind „oferirea a ceva care este unic şi valoros pentru client
(altceva decât preţul)”. Beneficiile diferenţierii, în special dacă poate fi menţinută, sunt:
permite organizaţiei să impună un preţ mai mare (şi, prin urmare, să-şi asigure marje
mai mari);
organizaţia poate vinde mai multe dintre produsele sau serviciile sale la un preţ dat;
organizaţia se va bucura de o mai mare loialitate a clienţilor săi în timpul perioadelor
mai dificile care apar în mod ciclic sau sezonier;
daca organizaţia trece pe o poziţie de monopol într-un mediu concurenţial, atunci
clienţii avuţi mai înainte vor cumpăra în continuare orice oferă organizaţia respectiva.
Printre modalităţile de generare a unui avantaj competiţional de durată, din deservirea
clienţilor17 putem enumera:
1. îmbunătăţirea continuă prin aducerea clienţilor în organizaţie.

16
Jelev, Viorica, Marketingul serviciilor – Note de curs, vol. I, II, Editura Fundaţiei România de Mâine,
Bucureşti, 2008
17
Ghidul “Relaţiile perfecte cu clienţii”, Ed. Rentrop&Stranton, Bucureşti, 1999.
 Concentrarea de a face mai mult decât facem acum- să muncim mai degrabă mai din
greu decât mai inteligent- nu are nici un sens daca ceea ce facem acum nu este ceea ce clienţii
noştri doresc de la noi acum şi pentru viitor.
A obţine opiniile clienţilor înseamnă să aflăm de ce produse şi servicii au nevoie
clienţii noştri şi cum ar putea fi extinse produsele şi serviciile noastre şi la alţi clienţi.
2. creativitatea continuă în a face astfel încât să satisfacă dorinţele şi aşteptările
clienţilor în continuă creştere.
Hishikawa (Journal of Long Range Planning vol.22, nr.4/1989) arată că „factorul cel
mai important în înţelegerea atitudinii consumatorilor şi în întocmirea unei strategii de piaţă
nu îl constituie analiza logică, ci acţiunile creative”.
Dacă răspunzi la nevoile clienţilor înseamnă că acţionezi prea încet pentru a avea un
marketing de succes: pentru a putea prevede viitorul, organizaţiile au mai degrabă nevoie de
creativitate decât de răspuns, de provocare decât pasivitate.
3.sa se promită un avantaj clar clienţilor şi apoi să li se ofere.
Multe organizaţii nu îşi iau nici un fel de angajamente( „nu putem promite”) sau îşi iau
angajamentul că vor face ceva şi apoi nu vor reuşi să îşi ţină promisiunea. Poţi obţine un
avantaj competiţional de invidiat dacă ţi se va duce vestea că iţi ţii promisiunile şi că iţi iei
doar angajamente care vizează creşterea avantajelor pe care le au clienţii tăi. Organizaţiile pot
câştiga contracte dacă promit servicii, dar pot păstra contractele daca îşi ţin promisiunile.
Tipurile de criterii de performanţă care vor oferi organizaţiei un avantaj competitiv
sunt:
toate documentele provenite de la clienţi, care necesită un răspuns trebuie rezolvate în
cel mai scurt timp posibil;
daca nu se poate da un răspuns complet în termenul anunţat, atunci soluţia dată va
specifica data limită când vor primi un răspuns complet;
trebuie sa răspundă exact persoana căreia i s-a adresat corespondenţa şi nu altcineva în
numele acesteia;
în acelaşi sens, clienţilor trebuie să li se dea numele persoanei care se ocupă de
problemele lor şi care poate răspunde la întrebări în numele lor.
Pentru organizaţiile dedicate deservirii clienţilor, împuternicirea nu este doar un
simplu cuvânt. Ea începe din momentul recrutării persoanelor, ba chiar înainte de acest
moment, pentru că este posibil ca unii dintre cei care fac selecţionările să nu ştie care este
mentalitatea exactă pentru o deservire eficientă a clienţilor.
 După ce au fost selectaţi cei care par să promită, trebuie sa fie pregătiţi nu numai în
tehnicile de abordare a clienţilor ci şi în cunoaşterea produsului /serviciului.
Pentru ca personalul să deservească în mod eficient clienţii, trebuie să fie reunite o
serie de condiţii18:
trebuie să fie convinşi să aibă o „vedere totală” a deservirii clienţilor şi nu doar o
perspectivă limitata;
trebuie să cunoască ce se întâmplă şi în alte părţi ale organizaţiei pentru a putea
răspunde la întrebări referitoare la, de exemplu, localizarea altor departamente;
trebuie să li se permită să ia decizii (chiar şi decizii care implică resurse financiare
importante) fără a „trimite” clientul la un concurent.
4. crearea obiceiului de a fi atenţi la detalii în abordarea clienţilor.
Grija faţă de client („customer care”) înseamnă în cele din urmă atenţie la detalii. Cu
cât deservirea clienţilor este mai bună, cu atât se observă mai repede când se face o greşeală.
In plus clienţii devin mai pretenţioşi pe zi ce trece. Dacă faci 99 de lucruri corect şi doar unul
greşit, de acesta îşi va aminti clientul tău, iar restul nu va conta deloc.
În acest caz, eşalonul superior de conducere, mergând pe baza exemplului personal,
trebuie să facă următoarele lucruri:
să le vorbească frecvent clienţilor şi personalului, reamintind eforturile care se fac
pentru deservirea lor, recunoscând eforturile şi răspândind vestea despre concentrarea
organizaţiei pe relaţiile perfecte cu clienţii.
să-şi asculte clienţii şi angajaţii, să afle ce gândesc, ce este important pentru ei, şi cum
ar putea îmbunătăţi lucrurile.
să introducă obligaţia oficială ca toţi managerii să-şi petreacă cel puţin o treime din
timpul lor cu clienţii sau cu personalul din prima linie de deservire a clienţilor.
să caute dovezi de îmbunătăţire a deservirii clienţilor prin stimularea angajaţilor,
şedinţe pe echipe, iniţiative individuale.
să fie atenţi tot timpul la concurenţă şi de preferinţă să fie cu câţiva paşi înaintea lor
din punct de vedere al satisfacerii nevoilor clienţilor.
Dezvoltarea relaţiilor conduce la creşterea loialităţii clienţilor, care, la rândul ei, va
avea ca rezultat o creştere a profitabilităţii firmei. Companiile trebuie să-şi stabilească drept
obiectiv prioritar fidelizarea clienţilor, pentru că, din dezvoltarea relaţiilor apar mai multe
avantaje:
18
Aurelian A. Bondrea, Introducere în marketing, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2011
 reducerea costurilor - aşa cum am menţionat, costurile furnizării serviciilor către un
client existent sunt mai mici decât cele necesare atragerii unuia nou. Reducerea costurilor
apare, de asemenea, şi din eficientizarea proceselor. M. Gordon(1998) 19 susţine că în relaţiile
business-to-business se poate ajunge la eliminarea suprapunerilor şi respectării unor procese
care îl implica atât pe furnizor cât şi pe client. De exemplu, controlul calităţii, care ar fi făcut,
in mod normal, faţă de furnizor, cât şi de client, ar putea fi împărţit între cei doi.
reducerea timpilor de producţie - una din caracteristicile managementului relaţiilor cu
clienţii este implicarea clienţilor în dezvoltarea de produse noi. Acest lucru are şansa de a
reduce timpul necesar ajungerii produsului pe piaţă şi odată ajuns acolo de a-i îmbunătăţii
atractivitatea.
reducerea riscului în afaceri - promotorii sau partenerii contribuie la reducerea riscului
ca organizaţia să piardă clienţi în favoarea concurenţilor. Prin urmare în loc de a cheltui pentru
atragerea de clienţi noi, se obţin venituri mai mari de la cei existenţi.
creşterea numărului de clienţi satisfăcuţi - un alt avantaj este probabilitatea mai mare
ca implicarea utilizatorului în dezvoltarea şi livrarea unui serviciu să-i sporească nivelul de
satisfacţie, ceea ce în cazul organizaţiilor comerciale, înseamnă revenirea lui şi in viitor.
Pentru unele componente ale sectorului public si non-profit, implicarea beneficiarilor are rolul
de a-i ajuta să părăsească sistemul sau organizaţia cât mai curând posibil.

19
Aurelian A. Bondrea, Introducere în marketing, Editura Fundaţiei România de Mâine, Bucureşti, 2011