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Resumo de Logística Empresarial

Aula 1 – Conceitos Introdutórios de Logística Empresarial

- A Logística compreende fluxos e movimentações de materiais, pessoas e informações. Há um objetivo de


reduzir os custos associados a essas ações. Estes objetivos são atingidos plenamente quando é implementada
uma gestão logística eficiente e eficaz.
- Divisão das atividades da logística: atividades primárias e atividades de apoio.
- Atividades primárias da logística: transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos.
- Atividades primárias: relacionadas tanto com a parcela mais significativa do custo total da Logística
quanto aos aspectos essenciais para a coordenação e o cumprimento da tarefa logística.
- Custo total da Logística: a soma de todos os fatores que podem acarretar custos, tais como os transportes
nas distintas modais; os custos de movimentações nos portos e armazéns; os custos associados à estocagem.
- Primeira atividade primária: transportes
- Transporte: um dos elementos mais importantes e visíveis da Logística.
- Transporte: conjunto de meios que viabilizam o deslocamento físico de pessoas, informações e bens, de um
ponto para outro.
- Importância dos transportes nas atividades logísticas: está relacionada com o custo deste serviço, uma
vez que o mesmo pode comprometer de um a dois terços dos custos logísticos.
- Principais funções do transporte: a movimentação e a armazenagem temporária de produtos.
- Princípios fundamentais que orientam as operações e o gerenciamento do transporte: a economia de
escala e a economia de distância.
- Economia de escala: pode ser obtida a partir da diminuição do custo de transporte por unidade de peso.
- Economia de distância: está relacionada com a redução do custo por unidade de distância (deslocamentos
que envolvem distâncias maiores têm custos menores por unidade de distância).
- Tipos modais de transporte: o ferroviário, o rodoviário, o hidroviário, o dutoviário e o aéreo.
- Modal ferroviário: capaz de transportar uma grande tonelagem por longas distâncias. Apesar de ter altos
custos fixos (devido ao elevado custo do equipamento e condições físicas necessárias para a operação, tais
como vias exclusivas e pátios de manobras), apresenta baixos custos operacionais variáveis.
- Transporte ferroviário: usado quando é preciso transportar volumes maiores de cargas com baixo custo
unitário e que não necessitam de rapidez na entrega.
- Características do transporte ferroviário: capaz de transportar grandes volumes de carga por longa
distancia com baixo custo, e que não requer urgência de entrega. Precisa de instalações apropriadas para
carregar e descarregar os vagões, não pode ser aplicado onde se requer coleta e entrega ponto a ponto (falta de
flexibilidade).
- Principal característica do Modal Rodoviário: a flexibilidade (é capaz de operar em qualquer tipo de
estrada, além de ser apropriado para a movimentação de cargas pequenas em distâncias curtas).
- Distribuição de custos do transporte rodoviário: possui baixos custos fixos e altos custos variáveis.
- Transporte rodoviário: é o mais independente dos transportes (possibilita movimentar grande variedade de
materiais para qualquer destino devido à sua flexibilidade, sendo eficiente para pequenas encomendas); Usado
para deslocamentos em curtas, médias ou longas distâncias, por meio de coletas e entregas ponto a ponto.
- Modal Hidroviário: utiliza o meio aquático para movimentar cargas e passageiros. Um dos meios de
transporte mais antigos que existem.
- Uma das principais vantagens do transporte hidroviário: o custo (custos operacionais são baixos já que
os navios têm uma capacidade relativamente elevada, e os custos fixos podem ser absorvidos pelos grandes
volumes de carga transportados).
- Modalidades do transporte hidroviário: marítima (utiliza embarcações projetadas para serem utilizadas
nos oceanos); e fluvial (utiliza navegação doméstica de rios e canais de navegação).
- Transporte hidroviário: como se beneficia da capacidade que as vias marítimas e fluviais têm de
transportar grandes volumes ou tonelagens, a um custo variável baixo, é bastante requisitado quando é
necessário obter baixos custos de frete e quando a rapidez é um aspecto secundário.
- Características do Modal Dutoviário: Apresenta um maior custo fixo e um menor custo variável. Realiza
um trabalho praticamente ininterrupto, pois só é preciso parar o transporte em caso de manutenção ou
mudança do produto transportado.
- Principais produtos que utilizam o transporte dutoviário: petróleo, gás natural, produtos químicos
manufaturados (gasolina, querosene etc.), materiais secos e pulverizados a granel, além de esgoto e água.
- Transporte dutoviário: método eficiente para mover produtos líquidos ou gasosos por grandes distâncias.
- Modal Aéreo: modal mais novo e menos utilizado.
- Principal vantagem do modal aéreo: a rapidez (velocidade da entrega quando se trata de percorrer grandes
distâncias). Já no caso de distâncias mais curtas, essa vantagem é eliminada, porque ainda se gasta muito
tempo nas saídas e chegadas dos aviões nos terminais.
- Desvantagem do modal aéreo: o maior custo (restringe a utilização desse modal aos produtos que podem
compensar efetivamente seus custos altos, em função do melhor nível de serviço).
- Restrição do modal aéreo: o tamanho e o peso das cargas.
- Transporte multimodal: movimentação de cargas, por parte de apenas um agente (empresa), mediante a
combinação de distintos modos de transporte, tais como o rodoviário, o aéreo, o ferroviário, o dutoviário e o
hidroviário.
- Transporte intermodal: compreende o emprego de múltiplos modos de transporte, porém com a
participação de vários agentes distintos para a movimentação das cargas.
- Segunda atividade primária: manutenção de estoques
- Para garantir a disponibilidade do produto, é preciso manter um nível mínimo de estoques, fato que
possibilitará o atendimento das solicitações de forma mais rápida, aumentando a satisfação do cliente.
- Estoque de segurança: nível de estoque adequado às variações de solicitações da operação ao longo do
tempo.
- Terceira atividade primária: processamento de pedidos
- Atividade de processamento de pedidos: elo fundamental que liga a necessidade do cliente ao seu pronto
atendimento.
- Atividade de processamento de pedidos: inicia todo o processo da cadeia logística.
- Um sistema de processamento de pedidos, corretamente projetado e operado, permite um gerenciamento
centralizado dos fluxos de informação e de produtos.
- Atividades de apoio: dão suporte ao sistema logístico de forma a garantir que as atividades primárias sejam
desenvolvidas visando a um nível de serviço desejado.
- Principais atividades de apoio: armazenagem, manuseio de materiais, embalagem de proteção, obtenção,
programação de produtos e manutenção de informação.
- Principal objetivo da atividade de armazenagem: a disponibilidade do produto em face da incerteza de
sua demanda.
- Atividade de armazenagem: fundamental na garantia do atendimento ao cliente no prazo solicitado.
- Manuseio ou movimentação de materiais: transferência de cargas entre pequenas distâncias com o
objetivo de posicioná-las de modo a facilitar o processo produtivo.
- Embalagem de proteção: usada para proteger e facilitar o manuseio do produto. Evita a armazenagem em
locais inadequados e a deterioração.
- Função da embalagem: proteger o produto da melhor maneira possível, de acordo com a modalidade de
transporte utilizada na distribuição, com o menor custo possível.
- Importante, ao determinar que tipo de embalagem será utilizado: analisar o grau de exposição do
produto aos danos físicos durante todas as fases da cadeia logística, pois a carga fica exposta a diversos riscos
de avarias, tais como compressão, impacto, perfuração, umidade, vibração e oxidação.
- Principal função da embalagem, em qualquer organização industrial: transportar os produtos de forma
segura por meio de um centro de distribuição até os clientes.
- A embalagem deve permitir identificar o produto; acondicioná-lo e protegê-lo; além de contribuir para a
eficiência da distribuição física.
- Atividade de obtenção: refere-se ao processo de seleção das fontes, programação de compras, identificação
de necessidades e localização do produto.
- A aquisição ou obtenção refere-se às atividades que ocorrem entre uma organização e os seus fornecedores,
afetando a disponibilidade e o fluxo do suprimento.
- Principal função da atividade de obtenção: disponibilizar o produto para o sistema logístico.
- Atividade de programação de produtos: relacionada com a distribuição, estabelecendo as quantidades que
devem ser fabricadas e onde tal fabricação deve ocorrer para facilitar a entrega.
- A existência de sistemas de informações que podem disponibilizar, para os distintos níveis da organização,
informações com qualidade, ou seja, dotadas de fidedignidade, precisão, simplicidade e tempestividade,
constituem imperativos da estratégia de qualquer organização.
- Manutenção de informação: importante ferramenta de controle de custos e desempenho, essenciais para o
planejamento das operações logísticas, possibilitando a administração da cadeia de suprimentos.
Aula 2 – A Gestão da Cadeia de Suprimentos

- Logística: compreende a orientação e a estrutura de planejamento que têm por objetivo a elaboração de um
plano integrado para o fluxo de produtos e informações ao longo de uma série de estágios de um negócio (que
constituem a cadeia de suprimentos).
- Cadeia de suprimentos: rede de entidades ou organizações que atuam em conjunto, de forma cooperativa,
para administrar o fluxo de materiais e informações, desde os fornecedores até os clientes finais.
- Cadeia de suprimentos do iogurte: a fazenda produzindo o leite, depois esse leite sendo tratado na
cooperativa de produtores, que será fornecido à fábrica de iogurte, e esta acrescentará outras matérias-primas
para produzir o iogurte, embalará o produto, irá distribuí-lo para um atacadista, que, por sua vez,
disponibilizará o produto nas prateleiras.
- Alguns aspectos importantes para a relevância da gestão da cadeia de suprimentos nos dias de hoje: as
transformações tecnológicas, econômicas, políticas e sociais que o mundo está passando; o uso continuado de
recursos renováveis e não-renováveis do planeta; a crescente procura por novas fontes de energia e por
matérias-primas que tem elevado os custos desses insumos industriais; o crescimento da percepção de risco no
ambiente de mercados, que torna a tomada de decisão cada vez mais dependente de informações; a crescente
competição entre as empresas pelo mercado e por lucratividade; e considerando-se que as empresas
competem em custos e diferenciação ou por nicho de mercado, qualquer fator que venha a provocar uma
possibilidade de ampliação da vantagem competitiva é bem acolhido pelas organizações.
- Principal objetivo do gerenciamento de uma cadeia de suprimentos: administração das relações entre os
seus membros integrantes, de forma que seja obtido um aumento da lucratividade para todos os seus
membros.
- Cadeia de suprimentos: rede de organizações conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente,
em regime de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de matérias-primas e
informações dos fornecedores para os clientes finais.
- Canal físico de suprimento: se refere à lacuna, em termos de tempo e espaço, entre as fontes de matérias-
primas imediatas de uma dada empresa e seus pontos de processamento internos (trata-se da distância e do
tempo compreendidos entre a saída de um suprimento qualquer do estabelecimento do fornecedor até sua
chegada nas instalações da fábrica que vai processá-lo).
- Canal físico de distribuição: diz respeito a essa lacuna entre os pontos de processamento de matérias-
primas na empresa até os seus clientes finais das mercadorias produzidas.
- Gestão da cadeia de suprimentos: é a ação integrada de gerenciamento dos fluxos do canal de suprimento
e do canal de distribuição.
- A gestão da cadeia de suprimentos constitui um conceito mais abrangente do que a gestão logística
- Missão da logística e gerenciamento de cadeias de suprimentos é a mesma: dispor os produtos e serviços
desejados no lugar certo e nas condições adequadas, proporcionando a melhor condição possível para a
empresa.
- A gestão da cadeia de suprimentos tem um conceito mais abrangente, na medida em que se preocupa com a
integração de todos os componentes, busca a melhoria do preço final, a redução dos custos intermediários e o
aumento da competitividade da cadeia como um todo.
- A logística não acaba no fluxo de produtos, que compreende o posto de aquisição de matéria-prima até o
consumidor final.
- A entrega do produto final ao cliente não encerra o gerenciamento da cadeia de suprimentos: Para
muitas empresas, há o que se chama de canal logístico reverso, que também precisa ser bem gerenciado. O
canal logístico reverso trata dos fluxos que são gerados após a entrega de um produto ao consumidor como,
por exemplo, nos casos em que os produtos foram danificados ou apresentaram defeitos e devem retornar aos
pontos de origem para conserto ou descarte. Há ainda os casos em que a legislação ambiental obriga o
recolhimento de embalagens ou também aqueles em que é economicamente interessante o seu
reaproveitamento (lembre-se do caso das baterias de celular ou mesmo da coleta seletiva de lixo).
- Quando uma empresa assume uma posição de vantagem competitiva em face dos seus concorrentes:
quando evidencia, durante um grande período de tempo, uma ou mais das seguintes características:
capacidade de manter um preço baixo em relação aos seus concorrentes; reputação de qualidade no
atendimento ou nos produtos que produz e comercializa; preferência por parte dos clientes; lucratividade
acima da média do setor em que atua.
- Vantagem competitiva: a empresa deve ser capaz de se destacar dos seus concorrentes, segundo a
percepção dos clientes, que estão sempre buscando o maior valor incorporado aos produtos, ao menor custo
possível.
- É esta a chave da vantagem competitiva: oferecer valor aos clientes e cobrar baixos preços.
- Para que uma empresa consiga sustentar uma vantagem competitiva por muito tempo, é necessário que a sua
administração esteja permanentemente orientada para o acompanhamento do mercado, de tal forma a
aproveitar as oportunidades que ele oferece, bem como ser capaz de se defender de eventuais ameaças.
- Os baixos custos permitem que uma empresa possa reduzir seus preços de venda sem comprometer as
margens de lucro (possibilitam que a empresa venda seus produtos e obtenha o mesmo lucro por unidade
vendida).
- Menores custos estão associados a um maior volume de vendas. Quanto maior a quantidade produzia, menor
o custo fixo por unidade.
- Curva de experiência: consiste no fato de que, à medida que os trabalhadores vão fazendo mais e mais
produtos, eles se tornam mais eficientes na sua produção em razão da experiência adquirida no processo.
- Tipos de valor em produtos ou serviços criados pela atividade empresarial: forma, tempo, lugar e posse.
A logística é responsável diretamente por dois, o tempo e o lugar, e, subsidiariamente, com a forma.
- Valor de forma: responsabilidade da produção na medida em que transforma matérias-primas em produtos
e serviços.
- Valores de tempo e lugar nos produtos e serviços: responsabilidade da logística, sobretudo por intermédio
dos transportes, dos fluxos de informações e do gerenciamento de estoques.
- Valor de posse: responsabilidade do marketing, das finanças e da engenharia, e é criado quando os clientes
são induzidos a adquirirem os produtos e serviços por meio da propaganda, do suporte técnico e das
condições de venda, tais como o preço e a disponibilidade de crédito.
- Os custos podem ser reduzidos por intermédio do aumento da produtividade, e esta pode aumentar em razão
de um correto gerenciamento logístico combinado com a gestão da cadeia de suprimentos, seja empregando
melhor a capacidade instalada, seja reduzindo estoques e integrando as distintas fases da cadeia.
- O gerenciamento logístico pode auxiliar a empresa a obter vantagem de valor na aquisição do produto,
sobretudo com a oferta de um excelente serviço de suporte ao cliente.
- Principais desafios que deverão ser enfrentados pela área da logística: as novas regras de competição
nos mercados (hoje as empresas conseguem se diferenciar por meio de suas capacidades e competências, e
são competitivas na medida em que conseguem criar valor para os consumidores, por meio de um
gerenciamento mais eficiente de seus processos internos em relação aos seus concorrentes); a globalização
dos setores envolvidos (empresas estão sempre à procura de vantagens competitivas, por meio da
identificação de mercados internacionais para os seus produtos); a tendência de redução nos preços de vendas
(empresas se deparam com a tendência de queda nos preços dos produtos, bem como uma redução no tempo
em que os produtos reduzem seus preços, como exemplo,os preços dos aparelhos de telefone celular, nas
máquinas digitais, nos aparelhos de DVD e todos os produtos que são muito afetados por inovações
tecnológicas); e a maior influência dos clientes nas relações de mercado (cliente passou a ser mais exigente
em relação à qualidade do produto quanto com relação aos serviços prestados, principalmente com o
crescimento da internet, que permiti a comparação de preços mais facilmente).
- As empresas que desejarem se manter competitivas deverão alinhar suas estratégias de tal maneira que
consigam oferecer maior valor para um menor número de clientes. E esta mudança de orientação, de um
crescimento baseado em volume para um crescimento baseado em valor, exigirá mais eficiência do
gerenciamento logístico.
- O uso da internet e o aumento das inovações tecnológicas podem ser considerados como desafios para
o gerenciamento logístico: produziram enormes mudanças no ambiente competitivo, alterando a forma pela
qual as pessoas se relacionam. A internet ampliou a visão das pessoas e aumentou o volume de informações
disponíveis, fazendo com que os consumidores adquirissem maior poder em termos de exigência de bons
produtos e serviços. Já a inovação tecnológica acelerada produziu uma enorme convergência tecnológica nos
produtos finais, gerando uma tendência de desvinculação às marcas ou de comoditização dos produtos
(veremos o que é isso em detalhes nas próximas aulas). Ambos os fatos tornaram o gerenciamento da cadeia
de suprimentos um elemento fundamental para a promoção da competitividade das empresas, na medida em
que podem gerar maior valor percebido e redução de custos.
Aula 3 – A cadeia de Suprimentos e a Estratégia Empresarial

- Componentes que uma estratégia vencedora deve considerar: clientes; fornecedores; concorrentes; e a
empresa (propriamente dita).
- Devem ser consideradas, também, as variáveis ambientais, que estão fora do controle da empresa, ou seja, a
empresa não tem condições de intervir nelas. São as denominadas oportunidades e ameaças.
- Oportunidades: eventos do ambiente que podem ser aproveitadas pela empresa. Exemplo, os Jogos Pan-
americanos, no Rio de Janeiro, em 2007, foi uma oportunidade para vários profissionais e empresas que
puderam trabalhar ou negociar durante os jogos.
- Ameaças: eventos do ambiente que podem prejudicar a empresa, independente da vontade desta.
- Classificação das decisões dos aspectos a serem considerados no aspecto da produção: duas categorias
de decisões: as decisões estruturais e as decisões infra-estruturais.
- Decisões estruturais em produção: são aquelas que influenciam, principalmente, as atividades de projeto.
- Decisões infra-estruturais em produção: são aquelas que exercem influência sobre a força de trabalho de
uma empresa, bem como as ações de planejamento, controle e melhoria.
- Exemplo de decisões estruturais: definições acerca do desenvolvimento de novos produtos ou processos; a
promoção de integração vertical (assumir o controle de todas as etapas da cadeia produtiva); condições das
instalações físicas; e escolha da tecnologia.
- Exemplos de decisões infra-estruturais: a organização e distribuição da força de trabalho; a definição da
capacidade de produção; a escolha dos fornecedores; a definição do nível de estoques; a definição dos
sistemas de controle e avaliação de desempenho; os critérios de melhoria. Vejamos agora o papel da Logística
no contexto estratégico da organização.
- A Logística deve atuar na estratégia da organização de tal forma a promover os seguintes objetivos:
redução de custos; redução do volume do capital empregado; e melhoria dos serviços aos clientes.
- Redução de custos: pode ser alcançada na medida em que são otimizados os custos variáveis relativos aos
transportes e à armazenagem. Normalmente, essa estratégia está relacionada à escolha dentre várias opções
possíveis de locais de armazenagem combinada com a escolha da melhor modal de transporte.
- Redução do volume do capital empregado: consiste na minimização do nível dos investimentos realizados
nos sistemas logísticos, para aumentar o RETORNO SOBRE OS INVESTIMENTOS.
- Ações que podem ser empreendidas no sentido de reduzir o volume do capital empregado: o embarque
diretamente para o cliente, para evitar a armazenagem; o uso de sistemas de estoques mínimos; o uso de
prestadores terceirizados de serviços logísticos etc.
- Estratégias de melhoria de serviços: consideram que os lucros dependem do nível de serviço oferecido aos
clientes.
- Em virtude das condições extremamente rigorosas do ambiente competitivo, os gerentes logísticos devem
ser capazes de seguir um conjunto de princípios orientadores da estratégia logística (“Quatro Rs” - das iniciais
em inglês), representados por: responsividade (responsiveness); confiabilidade (reliability); resiliência
(resilience); e relacionamentos (relationships).
- Princípio da responsividade: busca atender às exigências de prazos mais curtos de atendimento,
combinada com a flexibilidade. Assim, um fornecedor será dito responsivo na medida em que for capaz de
atender às necessidades específicas de um dado cliente, ou seja, um pedido customizado, num prazo curto.
Sua característica principal deve ser a agilidade (caracterizada pela capacidade de se movimentar com
velocidade e satisfazer sem demora a necessidade de um cliente).
- Para se estabelecer uma estratégia de longo prazo, é preciso conhecer os padrões da demanda futura. Como
os padrões de demanda futura são incertos, planejar a longo prazo torna-se arriscado, e isso fortalece o papel
da capacidade de agir rapidamente.
- Princípio da confiabilidade: está associado à capacidade de o canal logístico prover produtos que são
demandados pelos clientes, de tal forma que não ocorra qualquer perda de qualidade em termos de matéria-
prima ou de qualquer outro componente, nem tampouco falta de conformidade com as especificações do
produto solicitado.
- Para atender ao princípio da confiabilidade, é necessário que sejam implementadas mudanças ou
reestruturações nos processos que causam impactos no desempenho da empresa.
- Para que ocorra um aumento de confiabilidade nos processos logísticos, é preciso aumentar a visibilidade do
canal logístico, de tal forma que todos os componentes da rede logística tenham a perfeita compreensão do
que está ocorrendo na ponta de venda ao cliente.
- Princípio da resiliência: é a capacidade que um sistema tem de retornar ao seu estado original ou desejado
após terem cessados os efeitos da perturbação que o alterou.
- Principal objetivo de uma cadeia de suprimentos: centrado na resiliência de tal forma que as cadeias de
suprimentos possam resistir a distúrbios inesperados.
- Um dos problemas na gestão das cadeias de suprimentos, nos dias atuais: dificuldade da mudança de
cultura dos diretores e gerentes (para muitos deles, a chave do sucesso continua a ser a busca de soluções de
baixo custo para ampliar as margens de lucros).
- Característica mais importante das cadeias de suprimentos resilientes: a capacidade de reconhecer onde
está o seu elo mais vulnerável.
- Processos resilientes ao longo da cadeia de suprimentos: são flexíveis e ágeis, podendo alterar
rapidamente a sua configuração, como resposta às variações ambientais.
- Aspecto necessário para a obtenção de resiliência na cadeia de suprimentos: o acesso rápido à
informação (a informação deve ser obtida por meio de um processo colaborativo, que venha gerar
aprendizado ao longo da cadeia de suprimentos).
- Principal objetivo do compartilhamento de informações e conhecimento: consiste em constituir uma
comunidade na cadeia de suprimentos, por meio da qual passe a existir maior visibilidade dos distintos perfis
de risco a montante e a jusante da cadeia, bem como criar um compromisso compartilhado para atenuar e
gerenciar esses riscos.
- Benefícios proporcionados pelo compartilhamento de informações e conhecimento: o incremento da
qualidade; o compartilhamento de inovações; a redução de custos; e a integração entre a produção e as
entregas.
- O planejamento logístico tem como propósito responder perguntas acerca do quê, quando e como,
desenvolvendo-se em três níveis: estratégico, tático e operacional.
- Diferença entre planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional: o
planejamento estratégico é considerado como sendo de longo prazo (superior a um ano); o planejamento
tático possui um tempo mais curto (períodos menores do que um ano); e o planejamento operacional envolve
a tomada de decisão no curto prazo, com vistas à tomada de decisões diárias ou a cada hora.
- Devido ao seu prazo de tempo mais longo, o planejamento estratégico admite o uso de modelos que
empregam dados incompletos e inexatos. Nesse nível de planejamento, os dados podem ser referenciados a
uma média.
- Algumas decisões na área de transporte: Decisão estratégica (seleção da modal); tática (leasing de
equipamento); e operacional (roteamento e despacho de item).
- Algumas decisões na área de armazenagem: Decisão estratégica (layout de instalação); tática (escolha dos
espaços para estoques); e operacional (separação de pedidos/reposição de estoques).
- Algumas decisões na área de compras: Decisão estratégica (desenvolvimento de relações entre empresas);
tática (contratação e seleção de fornecedores); e operacional (liberação de pedidos e agilização de compras).
- Planejamento logístico: busca a solução para problemas situados em quatro grandes áreas - níveis de
serviços aos clientes; localização das instalações; estoques de produtos; e modais de transportes.
- Giro de Estoque: representa o número de dias necessários para que todo o estoque seja vendido ou
empregado nas atividades operacionais da empresa.
- A empresa será tão eficiente quanto maior for o giro dos estoques.
- Giro de Estoque no ano: total de vendas anuais (do Demonstrativo de Resultados) dividido pelo saldo da
conta estoques no mesmo período.
- Giro de Estoque no dia: basta dividir o número de dias do ano (considerando-se um ano de 12 meses de 30
dias temos que o ano tem 360 dias) pelo valor do giro do estoque.
- Estudo de localização das instalações: deve se preocupar em atender à demanda a partir das fábricas, dos
vendedores ou locais intermediários de estoque, até a entrega ao cliente.
- Diferença entre rede de fluxo de informações e a rede de fluxo de mercadorias: No canal de
distribuição, que vai ao encontro do consumidor final, as mercadorias transportadas fluem a jusante do
processo (“rio abaixo”). Já as informações costumam fluir principalmente, mas não totalmente, no sentido do
cliente para as fontes de matéria-prima, ou a montante do processo (“rio acima”)
- O sistema logístico como um todo integra a rede de mercadorias e a rede de informações.

Aula 4 - A logística como direcionador de valor para o cliente


- Motivos pelo qual a estratégia competitiva das empresas está focada na agregação de valor ao cliente:
devido a dois fatores que se combinam e se reforçam: • O incremento da sofisticação do cliente (é fácil
compreender que os indivíduos aumentam seu grau de exigência à medida que vão amadurecendo); e • A
tendência à “COMMODITIZAÇÃO” dos produtos (fato que diminui a força da marca e ocorre em razão da
convergência tecnológica).
- O termo commoditie é usado para designar um produto primário com grande número de fornecedores no
comércio internacional, tal como café, algodão e minério de ferro.
- Principal característica do commoditie: a ausência de alguma diferenciação que permita torná-lo distinto,
em face dos demais produtos existentes no mercado. Nesse caso, a marca não faz a menor diferença, e o que
importa para o consumidor final é o preço.

- Disponibilidade: é um elemento do serviço de suporte ao cliente, bem como um dos aspectos tratados pelo
gerenciamento logístico.
- As empresas bem-sucedidas são aquelas capazes de explorar essas circunstâncias presentes no ambiente de
mercado, de tal forma que oferecem maior valor ao cliente.
- Não é apenas nos mercados de consumidores finais que tal fenômeno tem se manifestado, nos mercados
empresariais também é perceptível a força do serviço ao cliente como um determinante de compra.
- Uma definição de valor entregue ao cliente pode ser a diferença entre os benefícios percebidos a partir de
uma transação e os custos totais incorridos nela, tal como a expressão a seguir:
Valor para o cliente = percepção de benefícios – custo total de propriedade
- O valor para o cliente pode ser também: Valor para o cliente = Qualidade X Serviço Custo X Tempo
- Qualidade: esse fator representa a funcionalidade, o desempenho e a especificação técnica da oferta.
- Serviço: é o fator que se manifesta por intermédio da disponibilidade do produto, do suporte e do
compromisso com o cliente.
- Custo: se refere a todos os custos da transação do cliente.
- Tempo: esse fator refere-se aos lead times envolvidos na operação.
- Empresas de sucesso no atual ambiente competitivo: são aquelas que souberam deslocar o foco dos
aspectos tradicionais do Marketing e do gerenciamento logístico para a promoção do valor ao cliente.
- Uma estratégia logística de baixo custo pode resultar numa logística eficiente, mas não numa logística
eficaz.
- Nova perspectiva de relacionamento entre o gerenciamento logístico da cadeia de suprimentos como
um todo e a efetividade da função Marketing: Atração do consumidor (Valor da marca; Imagem da
empresa; e Disponibilidade) X Relações com clientes (Serviços ao cliente; Parcerias e facilidades; e Pronta
resposta) X Eficiência logística (Flexibilidade; Fornecedores de baixo custo; e Uso intensivo dos ativos) =
Marketing efetivo (Participação no mercado; Retenção dos clientes; e Maiores retornos sobre o
investimento)
- A equação que estabelece o valor para o cliente, que é uma relação benefício/custo, considera quatro
fatores que são aumentados ou diminuídos de acordo com a situação: 1ª variável (qualidade) Quando o
produto é “commoditizado”, esse fator se iguala a um, porque a qualidade é constante e menos relevante na
equação. Água mineral sem gás, batatas etc., constituem exemplo disso. Por outro lado, telefones celulares,
aparelhos eletrônicos, automóveis etc. têm na qualidade alta representatividade na decisão de comprar.; 2ª
variável (serviço) Quanto mais diferenciado (oferecendo mais e melhores opções), maior peso tem na
equação, como comprar em shopping centers ou em lojas especializadas no produto. Em contrapartida, pode
representar zero, no limite, para o cliente, o que fará com que o valor seja igual a zero (isto é, fará com que
não ocorra a compra). Home theater é um bom exemplo de produto que exige uma venda especializada por
causa dos detalhes envolvidos.; 3ª variável (custo) O custo é o fator decisivo quando produtos são
“commoditizados” ou quando o preço é decisivo, como é o caso dos refrigerantes “tubaínas”.; e 4ª variável
(tempo) Quanto mais urgência o consumidor tem, maior peso este fator terá. O conceito de conveniência
justifica peso maior: quanto menor o lead time, mais importante para o consumidor. A compra de móveis
constitui exemplo em que há pouca relevância do fator (já que sabemos de antemão que haverá demora);
quando compramos uma pizza, queremos que chegue logo! Pesquisas de produtos na internet apresentam,
além dos preços, o tempo de entrega, para que o consumidor avalie o que lhe é mais conveniente, isto é,
quanto o tempo influencia a relação benefício/custo ou valor.
- O importante não é o produto ou serviço isoladamente, mas sim o valor percebido pelo cliente no conjunto
de relações com a empresa. Assim, a maneira pela qual a empresa mede a qualidade de seus produtos e
serviços deixou de ser a garantia interna dessa qualidade, para se concentrar no valor ao cliente, passando pela
satisfação externa do cliente.
- O ato de pensar em termos de valor ao cliente oferece uma visão mais ampla sobre as ofertas e os
clientes da empresa: permite saber por que os clientes resolvem comprar, continuam comprando ou deixam
de comprar; permite investigar acerca das necessidades dos clientes e como elas podem ser satisfeitas; permite
evidenciar quais são os clientes lucrativos e quais são aqueles que geram perdas para a empresa.
- A noção de valor para o cliente é um elemento determinante do tipo de cadeia de suprimentos que é
satisfatória para atender o cliente, bem como do tipo de serviço que é capaz de reter esse mesmo cliente. Para
cada tipo de produto ou serviço, bem como para as distintas manifestações de valor contidos na oferta ao
cliente, deverá ser elaborada uma estratégia adequada.
- Se o cliente preferir comprar em grandes lojas de departamentos, será preciso ficar em condições de ofertar
múltiplos produtos e opções, ainda que isso implique maiores custos de gerenciamento de estoques.
- Se o cliente atribuir valor a produtos inovadores, a cadeia de suprimentos das empresas que os produzem
necessitará ficar em condições de atendê-los enquanto a demanda pela inovação persistir.
- Se a empresa prometer produtos personalizados, a cadeia de suprimentos precisará ser suficientemente
flexível para viabilizar uma infra-estrutura que permita prover essa oferta.
- As estratégias apresentadas permitem concluir que é preciso considerar a cadeia de suprimentos como
elemento fundamental de qualquer estratégia de produto e de vendas, à medida que ela, por si mesma, seja
capaz de proporcionar vantagens competitivas, aumentando o nível de valor ao cliente.
- Classificação das percepções dos clientes em relação às ofertas da empresa (incluindo produtos,
serviços ou outros bens intagíveis): conformidade com as exigências (capacidade que a empresa possui de
oferecer exatamente aquilo que o cliente quer, e para a qual contribui a gestão da cadeia de suprimentos, ao
criar seleção e disponibilidade); seleção de produtos (envolve o fato de que existe uma ampla gama de
produtos que se apresentam com uma enorme variedade de estilos, opções, cores e formas); preço e marca (o
preço dos produtos/custo dos serviços constituem-se em aspectos fundamentais do valor para o cliente. Ainda
que o preço não seja o único fator a ser considerado pelo cliente, existe uma pequena margem de variação de
preços que costuma ser aceitável para determinados produtos); serviços com valor agregado (muitas empresas
não são capazes de competir apenas com base no preço, buscando novas fontes de receitas. Para obterem
resultado, as empresas desenvolveram ofertas com valor agregado que as diferencia das suas concorrentes,
permitindo estruturas de preços mais lucrativas); e relacionamentos e experiências (o nível final do valor ao
cliente consiste numa conexão entre a empresa e os seus clientes, por intermédio de relacionamentos. O
cliente considera que é melhor manter a situação do que buscar uma nova opção no mercado, pelo
relacionamento já está estabelecido).
- Diferença entre a oferta e a demanda, em relação a manifestação de custos: quando a oferta supera a
demanda, surgem custos de estocagem ao longo da cadeia de suprimentos. Se a demanda supera a oferta,
ocorrem perdas de vendas e provavelmente de participação no mercado.
-Outro fator que influi no preço: a marca do produto.
- Causas da tendência das empresas em acrescentar mais serviços aos seus produtos: 1ª. O processo de
“commoditização” dos produtos, que faz com que o preço seja um aspecto determinante para a compra, haja
vista que as demais características são similares, fato que reduz a lucratividade e a vantagem competitiva; 2ª.
A necessidade de manter a proximidade com os clientes (fidelização); e 3ª. O incremento da disponibilidade e
da capacidade da tecnologia de informação e comunicação, aumentando a disponibilidade das ofertas.
- Importante serviço com alto valor agregado, constatado atualmente: o acesso à informação.
- Tipo de relacionamento que merece destaque: relacionamento de aprendizagem (as empresas constroem
perfis dos seus clientes e usam essa informação tanto para aumentar as vendas quanto para mantê-los fiéis).
- Ao pensar em adquirir uma camisa para usar para trabalhar, deve-se avaliar as cinco dimensões que
permitem compor o valor do produto para o cliente: Conformidade com as exigências (Como roupa é
complexo, pela variação de características, esse quesito é fundamental: ter o modelo, a cor e o tamanho que o
cliente deseja; seleção e disponibilidade formam a idéia-chave); Seleção de produtos (é a principal dimensão,
pela variabilidade); Preço e marca (Se a estratégia do negócio não for explorar um nicho de mercado nem
investir na marca, o preço será fundamental e as vantagens dos custos de fabricação e estocagem devem ser
explorados); Serviços com valor agregado (deve ser vista como possibilidade de alguma diferenciação no
tratamento ao cliente. O atendimento adequado na escolha das camisas poderá criar um diferencial); e
Relacionamentos e experiências (dependerá da estratégia do negócio, mas tem menor importância diante do
ambiente de hipercompetição).
- Serviço ao cliente: é o elemento que associa de forma íntima a função logística com a função marketing nas
organizações, em razão da estreita ligação que a praça ou ponto-de-venda possui com a distribuição física do
produto.
- Elementos que constituem o serviço ao cliente, a partir do momento em que se estabeleceu a transação
fornecedor-cliente: pré-transação; transação; e pós-transação.
- Elementos de pré-transação: são aqueles que favorecem que se instaure um ambiente para um bom serviço
ao cliente. Compreendem desde um compromisso formal sobre as modalidades do serviço, tais como o tempo
máximo de entrega da mercadoria após a formalização de um pedido, até a fixação prévia de critérios de
embarque, ou até mesmo procedimentos relativos à devolução da mercadoria.
- Elementos de pré transação: são aspectos voltados tanto para a informação do cliente acerca do serviço
que lhe será prestado, como também para a elaboração de planos de contingência que permitam a superação
de eventuais imprevistos surgidos no decorrer do serviço, que impeçam ou retardem o cumprimento do
pedido.
- Elementos de pré-transação mais relevantes: • Política formal de serviço ao cliente (deve ser
comunicada interna e externamente, deve ser compreendida, deve permitir grau de especificação e
quantificação); • Acessibilidade (é preciso saber se é fácil fazer negócios e se os pontos de contato são
coerentes com as expectativas da empresa); • Estrutura da organização (é preciso verificar a estrutura de
gerenciamento do serviço ao cliente, bem como o nível de controle que ela oferece sobre os processos de
serviços); e • Flexibilidade do sistema (é preciso verificar se o sistema de entrega de serviços é adaptável às
necessidades específicas dos clientes).
- Elementos de transação: são aqueles que resultam diretamente na entrega do produto ou serviço ao cliente.
Representam as variáveis que estão diretamente envolvidas no desempenho da função de distribuição física,
tais como a confiabilidade do produto e da entrega. Exemplo, a decisão quanto ao nível de estoques, a seleção
da modalidade de transporte e a determinação do método de processamento dos pedidos são alguns exemplos
desses elementos.
- Elementos de transação mais importantes: • Ciclo do pedido (deve ser verificado o tempo entre o pedido
e a entrega, bem como a confiabilidade e variação da entrega); • Disponibilidade de estoque (é preciso
conhecer a proporção da demanda que é atendida pelos itens estocados); • Taxa de atendimento do pedido
(é preciso saber qual é a proporção dos pedidos completamente atendidos no tempo de espera declarado); •
Informações sobre a situação do pedido (é preciso verificar o tempo necessário para se responder uma
pergunta do cliente sobre uma informação requerida ou mesmo se os clientes são informados sobre eventuais
problemas ou se antes eles entram em contato).
- Elementos de pós-transação: representam o conjunto dos serviços necessários para dar suporte ao produto
em campo, ou seja, estão relacionados ao suporte ao produto em uso, inclusive suprimentos e acessórios.
- Elemento de pré-transação: faz sentir seus efeitos depois da venda do produto, mas seu planejamento deve
ser concebido nos estágios anteriores.
- Elementos de pós-transação mais importantes: • Disponibilidade de peças de reposição (devem ser
verificados quais são os níveis de estoques de peças de reposição); • Tempo de atendimento de chamada (é
preciso conhecer a proporção de consertos concluídos na primeira visita, bem como o tempo que o técnico
leva para chegar ao local da solicitação); • Acompanhamento/garantia do produto (é preciso saber qual é a
localização dos produtos depois de comprados, bem como saber se os prazos de garantia são suficientes para
atender às expectativas dos clientes); • Queixas e reclamações dos clientes (é preciso verificar o quanto a
empresa é capaz de lidar com as reclamações dos clientes, bem como com a necessidade de devoluções. É
preciso mensurar a satisfação do cliente com esta ação).

Aula 5 – Os Custos Logísticos – 1ª Parte

- Custos: implica saída de recursos, e reduz o lucro da empresa.


- A logística consome recursos sob a forma de capital de giro e de capital imobilizado: O capital de giro
pode ser representado de uma forma bem simplificada, pelos saldos de balanço referentes aos itens em
estoques e em duplicatas a receber de clientes. O capital imobilizado refere-se aos ativos fixos, tais como
galpões e armazéns, bem como as máquinas empilhadeiras e os veículos de transporte.
- Resultado financeiro: foco de atenção dos gestores, em razão dos seus efeitos nos preços das ações. Não se
deve focar apenas no curto prazo (não deve-se pensar que tudo aquilo que não gera resultado imediato deve
ser descartado). Essa visão estreita faz muitas empresas deixam de investir em P&D ou na potencialização da
marca.
- ROI (retorno sobre o investimento): é a razão entre o lucro líquido e o capital empregado para gerar esse
lucro (capital operacional) – ROI = Lucro / Capital empregado
- ROI = (Lucro / Vendas ) x (Vendas / Capital empregado)
- ROI: é o resultado do produto da margem (razão lucro/vendas) e giro dos ativos (vendas/capital).
- Para promovermos elevação do ROI, é preciso incrementar uma das relações destacadas, ou as duas.
- Formas do gerenciamento logístico impactar o resultado das empresas: pelo aspecto do aumento de
receitas ou da redução de custos, o que vai afetar o lucro, ou seja, pela maior eficiência do capital empregado,
que vai aumentar o giro dos ativos.
- O ROI é influenciado tanto pela margem líquida quanto pelo giro dos ativos.
- Em cálculos,devemos calcular o seguinte: a evolução da margem líquida (Lucro / Vendas); a evolução do
Giro dos Ativos (Vendas / Capital Empregado, ou seja, total do ativo circulante e passivo circulante); e por
último, a evolução do ROI (Lucro / Capital Empregado).
- Principais elementos que propiciam um ROI mais elevado: (Serviço ao Cliente (Receita de Vendas) e
Eficiência Logística (Custos) ) que correspondem ao Lucro; e (Gerenciamento do Canal (Necessidade de
Caixa), Prazo do Ciclo Financeiro (Contas a Pagar/Receber), Logística Just in Time (Estoques) e Grau de
Emprego dos Recursos (Ativos Imobilizados) ) que correspondem ao Capital Empregado.
- Elemento Receita de vendas: é forte a relação entre o nível de serviço logístico e o volume de vendas. O
serviço logístico também influencia o grau de retenção dos clientes, embora não se possa estabelecer
precisamente a correlação nesse comportamento.
- Elemento Custo: o resultado da maior eficiência logística, uma vez que existe um elevado potencial para a
redução de custos a partir de um adequado gerenciamento logístico e da cadeia de suprimentos como um todo.
- Embora os custos estejam diretamente relacionados ao transporte, armazenagem, manuseio e processamento
de pedidos, existem outros fatores de custos relevantes. Custos logísticos a montante da cadeia de suprimentos
vão se incorporando cumulativamente no preço do produto final, reduzindo o espaço para a obtenção de
margens.
- A redução do tempo na cadeia de suprimentos não apenas melhora o nível de serviço, como também reduz
os custos por meio da eliminação de atividades que não agregam valor.
- Tempo com valor agregado: é aquele despendido com a realização de uma atividade pela qual o cliente
esteja disposto a pagar, como por exemplo, a manufatura do produto, o seu transporte até o cliente ou ainda os
meios necessários para realizar a troca.
- Tempo que não agrega valor: é aquele gasto com atividades cuja eliminação não acarretaria qualquer
redução de benefícios para os clientes, tais como os períodos em que as mercadorias ficam estocadas em
distintos pontos ao longo da cadeia de suprimentos.
- Diagrama de processos na cadeia de suprimentos: ferramenta útil para identificar as oportunidades de
promover ganhos de produtividade dos processos ao longo da cadeia de suprimentos. É uma representação
das atividades e dos períodos envolvidos para a realização de cada uma delas.
- Gerenciamento do canal logístico: deve ser capaz de eliminar os obstáculos e as disfunções que levam a
maiores tempos de estocagem e de processamento.
- Obstáculos e disfunções que levam a maiores tempos de estocagem e de processos: excessivo tempo de
preparação e troca de ferramentas na manufatura, gargalos, estoque excessivo e falta de visibilidade ao longo
do canal logístico.
- Razão pela qual não eliminamos totalmente os estoques (para que os estoques sejam mantidos,
embora eles não agreguem valor para o cliente): a dificuldade de eliminar o chamado gap no lead time
(diferença de tempo entre o lead time da organização e o lead time do cliente).
- Lead time da empresa fabricante de um produto: o período compreendido entre a compra da matéria-
prima, a fabricação do produto e a entrega do produto acabado ao cliente.
- Lead time do cliente: corresponde ao ciclo do pedido (tempo decorrido entre o momento que o cliente
realiza o pedido e o instante em que recebe o produto no local combinado).
- Manutenção do Estoque: única maneira de se reduzir a lacuna entre o lead time logístico da organização e
o ciclo do pedido dos clientes.
- Quanto menor for o tempo do ciclo do pedido, do instante em que o cliente o efetua até o momento em que
recebe o produto, mais rapidamente poderá ser expedida a fatura. O grau de atendimento dos pedidos afeta o
caixa, uma vez que a fatura não pode ser emitida até que os produtos estejam prontos para serem enviados.
- O sistema logístico faz amplo uso dos ativos imobilizados, tais como as fábricas, os armazéns e os depósitos
que formam a rede logística. Também compõem os ativos fixos da empresa todos os equipamentos e veículos
empregados para a armazenagem, o manuseio e o transporte dos materiais.
- Fatores básicos que são capazes de agregar valor para o acionista: crescimento da receita, redução do
custo operacional, eficiência do capital imobilizado, eficiência do capital de giro e minimização de tributos.
- Gerenciamento logístico: procedimento orientado para fluxos. Seu principal papel consiste na integração
dos recursos ao longo do canal que se estende desde os fornecedores até os clientes finais.
- Os trade-offs de custo são avaliados sob dois enfoques: o do impacto nos custos totais e o do impacto nas
receitas de vendas. Assim, um trade-off de custo será positivo desde que o aumento de receita decorrente do
maior nível de serviços for capaz de compensar o incremento nos custos totais decorrentes do melhor nível de
serviços oferecido.
- Conceito de missão, no âmbito da logística: conjunto de metas do serviço ao cliente que devem ser
atingidas pelo sistema logístico, num contexto específico de produto/mercado.
- Custos incrementais: não consideram quaisquer custos que não ocorreriam caso a missão logística fosse
abandonada.
- Custo atribuível: representa o custo por unidade que poderia ser evitado se um produto ou função fosse
descontinuado, sem alterar a estrutura de apoio da empresa.
- Para se calcular a quantidade necessária para pagar os custos fixos (Qe): CUSTOS FIXOS =
MARGEM X QUANTIDADE DE EQUILIBRIO
- quantidade total que a empresas estava vendendo antes de alterar o nível de serviços ao cliente:
LUCRO = MARGEM X Qe
- Se alterar a quantidade vendida, deve-se achar o novo Qe, ou seja, a quantidade necessária para pagar os
custos fixos com a nova margem obtida.

Aula 6 – Os Custos Logísticos – 2ª Parte

- Problemas críticos que não são resolvidos pela Contabilidade de Custos tradicional: o
desconhecimento geral acerca dos custos reais relativos aos serviços prestados aos vários tipos de clientes e
segmentos de mercado; o nível de agregação muito elevado em que os custos são captados, o que não permite
conhecer detalhes que muitas vezes são relevantes para o custo total do negócio e que ficam escondidos no
conjunto agregado de itens contábeis; o fato dos procedimentos de rateio dos custos indiretos serem
predominantes nas empresas, por critérios arbitrários; o fato de que os sistemas de informações contábeis
tradicionais são orientados por funções, em vez de focar nos resultados; e o fato de as empresas, em geral,
terem conhecimento do custo do produto, mas não do custo do cliente.
- Custeio ABC: tem o propósito de procurar, ao longo do canal logístico, os elementos que consomem
recursos.
- Vantagem do custeio ABC: permitir uma contabilização separada das características de cada cliente, em
termos de suas especificidades, quando se consideram os pedidos e as necessidades de distribuição.
- Custeio da missão logística: procura identificar os custos gerados como resultado de estratégias específicas
de logística e de serviço ao cliente, com vistas a atender segmentos de mercado selecionados.
- Etapas que devem ser cumpridas para o estabelecimento de um processo eficaz de custeio de missão
logística: 1ª Definição do segmento de serviço ao cliente (é preciso identificar as diferentes necessidades de
serviço dos distintos tipos de clientes. Nem todos os clientes compartilham as mesmas necessidades e
características de serviços e, por essa razão, devem ser submetidos a tratamentos diferenciados); 2ª
Identificação dos fatores que produzem variações no custo dos serviços (é necessário que seja feita a
determinação dos componentes dos serviços que causam impacto nos custos dos serviços, tais como o mix de
produtos (os diversos tipos de produtos), as características da entrega, o apoio de comercialização, o uso de
embalagens especiais, dentre outros aspectos; 3ª A identificação dos recursos específicos empregados para
atender determinados segmentos de clientes (conversão dos princípios do custeio ABC e o custeio da missão,
em virtude da idéia básica de que as atividades que geram custos devem ser definidas, bem como os
elementos geradores de custos específicos devem ser identificados); 4ª A atribuição de custos de atividade por
tipo de cliente ou por segmento (realizada a atribuição, para determinados clientes, dos custos específicos para
atender as necessidades dos serviços a eles direcionados. Deve ser enfatizado que não se trata de alocação de
custo (que é um conceito da contabilidade de custos), mas sim uma atribuição de custos, que só é feita para
um determinado cliente exatamente porque ele utiliza o recurso.
- Para que se possa fazer o custeio por missão de forma eficaz: o sistema de organização de custos precisa
ser reestruturado, de tal forma que o sistema de controle das contas contábeis deve ser capaz de permitir a
coleta dos custos, a partir da sua incidência por cliente, desde a geração do pedido até o faturamento e a
entrega final, com a posterior cobrança.
- Realização de uma análise de custos: 1º Valor bruto das vendas constante no pedido do cliente (-)
eventuais descontos concedidos ao mesmo = Resultado Líquido das Vendas; 2º Resultado Liquido das
Vendas (-) os custos diretos da produção ou os custos das mercadorias vendidas = Resultado Bruto após
Produção. 3º Resultado Bruto após Produção (-) os custos diretos de marketing e vendas, como custos diretos
relacionados com o cliente ou custos indiretos como gerenciamento da força de vendas, campanhas
publicitárias, etc = Resultado após Marketing e Vendas; 4º Resultado após Marketing e Vendas (-) Custos de
Serviços de Distribuição, como os custos diretos relacionados com o cliente como transporte, empacotamento,
manutenção do estoque, armazenamento, processamento do pedido, etc = Contribuição Específica do Cliente
para o Lucro da Empresa.
- Custos relevantes para a análise do custo total de manutenção de estoques: custo de colocação de
pedido, custo de desconto de preços, custo de falta de estoques, custo de capital de giro, custo de
armazenagem, custo de obsolescência e custo de ineficiência de produção.
- Custo de colocação de pedido: decorrente das transações relativas ao reabastecimento dos estoques.
Incluem as atividades administrativas de escrituração e preparação da documentação associada ao pedido, a
transmissão do pedido, o trâmite de pagamento ao fornecedor, bem como incluem os encargos associados à
manutenção de todos as informações relativas às operações do pedido.
- Custo de desconto de preços: uma conseqüência da prática comum entre os fornecedores, de concederem
descontos sobre o preço normal de compra para grandes quantidades no pedido. Os pequenos pedidos acabam
sofrendo com custos extras cobrados para que sejam evitados.
- Custo de falta de estoques: ocorre por falha na previsão das quantidades no pedido, acarretando falta de
suprimento para a produção e conseqüente interrupção da mesma. Os custos são tanto internos (ocorridos por
geração de ociosidade na linha de produção, com máquinas e operários parados) quanto externos (decorrem
do fato de consumidores insatisfeitos com o atraso na entrega abandonarem a compra e trocarem de
fornecedor, com danos para a imagem e credibilidade da empresa).
- Custo do capital de giro: refere-se à fonte de financiamento dos estoques, que são parte integrante do
capital de giro.
- Custo de armazenagem: composto por todos os custos associados à armazenagem física dos bens, tais
como a locação do depósito, a climatização e a iluminação.
- Custo de obsolescência: custo incorrido quando os estoques são armazenados por períodos muito longos e a
passagem do tempo os torna obsoletos ou deteriorados, como no caso de uma coleção de roupas que sai de
moda ou no caso dos alimentos que perdem o prazo de validade.
- Custo de ineficiência de produção: contempla aqueles desperdícios relacionados a superprodução,
processamento, fabricação de produtos defeituosos, movimento e espera que ocorrem no ambiente da
fabricação.
- Classes gerais de custos para a determinação da política de estoques: os custos de aquisição, os custos
de manutenção e os custos de falta de estoques.
- Custos de aquisição: aqueles relacionados com a compra de mercadorias para a reposição dos estoques, e
representam uma significativa força econômica que influencia as decisões quanto à quantidade de reposição.
- Custos de aquisição: incluem o preço ou o custo de fabricação do produto, que variam conforme as
quantidades pedidas; o custo de preparação do processo de produção; o custo de processamento do pedido
pelos departamentos de contabilidade e de compras; o custo de transmissão do pedido até o ponto de
suprimento, que hoje se vale mais de meios eletrônicos do que do correio; o custo do transporte do produto
quando as tarifas não estão incluídas na compra do produto; e o custo de qualquer manuseio ou
processamento dos produtos no ponto de recepção.
- Custos dos serviços de estocagem: referem-se aos seguros de cobertura dos estoques. Dependem do nível
de estoques, e buscam cobrir perdas que possam ser causadas por incêndios, tempestades ou furtos.
- Custos do risco de estocagem: são aqueles relacionados com deterioração, furtos, danos diversos e
obsolescência. São uma conseqüência do fato de que uma porção do total dos estoques acabará contaminada,
danificada, desperdiçada ou de alguma forma tornada imprópria ou indisponível para a venda.
- Custos de falta de estoques: se manifestam quando um pedido não pode ser atendido a partir do estoque ao
qual o mesmo é normalmente solicitado.
- Conseqüência decorrente da falta de estoques: as vendas perdidas e o atraso dos pedidos em andamento.
- Custo de venda perdida: ocorre quando um cliente, diante da situação de falta de estoque, resolve cancelar
o seu pedido.
- Custo de pedidos atrasados: ocorre quando o cliente, apesar do atraso, concorda em esperar o atendimento
do seu pedido, de sorte que a venda não deixa de ser realizada, mas apenas adiada.

Aula 7 – O Fluxo na Cadeia de Suprimentos Global

- Empresa global: procura crescer seu negócio ampliando mercados e tenta reduzir seu custo economizando
nas compras e na produção.
- Componente fundamental para a decisão de uma empresa em se tornar global: a necessidade de
serviços no mercado, pois as empresas podem correr o risco de não atenderem às necessidades do mercado
global por causa da busca permanente da redução de custos.
- Fatores que aumentam a complexidade da tarefa logística: a variedade maior de produção; os ciclos de
vida mais curtos dos produtos; o crescimento do mercado; e o número de canais de suprimentos e de
mercados.
- Negócio global: é aquele que faz mais do que exportar. É aquele que vai obter suas matérias-primas e
componentes em mais de um país, e que terá vários locais de montagem ou de manufatura geograficamente
dispersos, o que possibilita a comercialização de seus produtos no mundo.
- A globalização ainda não conseguiu promover uma convergência das preferências dos consumidores. A
marca pode ser global, mas o produto precisa de certa customização, para atender as necessidades específicas
dos clientes.
- Nas empresas globais as fábricas produzem maiores quantidades para atender a demanda global. Para se
manterem competitivas, as empresas terão que melhorar seus serviços e baixar os custos constantemente. E
para isso, a cadeia de suprimentos deve ser cada vez mais eficiente e eficaz.
- As empresas globais devem ter o máximo de flexibilidade, e seus gerenciamento logístico é o fator
determinante para o seu sucesso ou fracasso.
- Razões que levam as empresas a se tornarem globais, se é nítido que o custo do transporte dispara
com a globalização: elas permitem a superação dos trade-offs envolvidos nos custos e ganhos decorrentes da
globalização. Se, por um lado, os custos de transportes aumentam, por outro lado, outros custos reduzem-se,
proporcionando no conjunto, um retorno sobre o investimento (ROI) superior.
- As empresas globais têm procurado programar estratégias de logística global a partir das seguintes
ações: fábricas focalizadas, estoques centralizados, adiamento e localização.
- Estratégia de fábricas focalizadas: estratégia baseada na idéia de que, limitando a amplitude e o mix de
produtos manufaturados em um único local, a empresa pode obter relevantes economias de escala.
- Negócio com orientação local: terá uma orientação “local para local”, onde cada fábrica, num determinado
país, produzirá toda uma série de produtos para venda nesse mesmo país.
- Negócio global: trata o mercado mundial com um só mercado e racionalizará sua produção, de modo que as
fábricas se concentrem na produção de menos tipos de produtos, mas em volumes de produtos focados,
capazes de atender tanto ao mercado interno quanto externo.
- Produção focalizada: através dela, as empresas passaram a dividir fisicamente seus recursos, montando
fábricas focalizadas em produtos, ou famílias de produtos específicos.
- Focalização da produção: permite que as empresas respondam de forma muito mais ágil às pressões
competitivas do mercado, o que pode garantir a sua sobrevivência.
- Trade-off mais evidente que pode aparecer na busca apressada de economias de escala para reduzir
os custos: o efeito sobre os custos de transporte (os custos de despachar produtos ao longo de grandes
distancias pode reduzir ou até eliminar a economia obtida nos custos de produção) e lead time para entrega
(leed times mais longos talvez precisem ser compensados pela manutenção de estoques no local, fato que
tenderia a reduzir as vantagens de custos na produção).
- Se as empresas priorizarem o baixo custo de produção apenas na sua estratégia global de negócios, elas
podem estar correndo risco em mercados nos quais a responsividade e a capacidade de oferecer variedade
maior de produtos são os principais fatores de sucesso.
- Estratégia de centralização de estoques: pode causar conflitos e não atingir um nível sustentável para sua
aplicação.
- Aspectos motivadores que levam a uma crescente busca pela integração das operações de produção e
logística, no âmbito da cadeia de suprimentos: necessidade de reduzir os níveis de estoque em função dos
elevados custos de oportunidade de manter estoques; necessidade de agilizar o atendimento ao cliente,
reduzindo o prazo de entrega e aumentando a disponibilidade, já que os clientes estão se tornando cada vez
mais exigentes; e necessidade de oferecer pra uma grande variedade de clientes, produtos desenhados
exclusivamente para atendê-los.
- Fatores que determinam o grau de centralização de estoques, e que devem ser analisados antes de se
tomar uma decisão: as características dos produtos; as características da demanda; o nível de exigência do
mercado; e a flexibilidade da produção.
- Características dos produtos: fator importante, pois um produto de alto valor agregado requer uma
centralização de estoques, caso contrário, o produto provoca um aumento considerável no preço final, devido
às movimentações que ocorrem nos estoques descentralizados.
- Características da demanda: relevantes para a centralização do estoque. Um produto de giro de estoque
rápido tende a ser um forte candidato para integrar a centralização de estoque, pois a alta taxa de demanda
(que justifica o alto giro) permite movimentação constante do material, não havendo assim, necessidade de
estocagens parciais.
- Nível de exigência do mercado: pode comprometer uma tentativa de centralização de estoques, pois o
prazo de entrega e disponibilidade de um produto aponta para a descentralização dos estoques, dependendo
fortemente do modal de transporte escolhido. Hoje, para diferenciar da concorrência, é preciso que o produto
esteja disponível para o cliente no lugar certo e na hora certa.
- Necessidade de flexibilidade na produção: é preciso maior flexibilidade, de forma que se possa adiar a
execução de determinadas etapas de produção até a colocação do pedido. Isso implica na descentralização dos
estoques de produtos semi-acabados.
- Quando a empresa adota a medida de centralização dos estoques, ela busca postergar ao Maximo o
transporte dos produtos, que são movimentados apenas quando o cliente final colocar o seu pedido.
- Descentralizar o estoque: significa antecipar seu transporte e movimentação por outras instalações
intermediárias no presente momento, com base em previsões de vendas futuras.
- Para decidir de forma eficiente com relação à alocação dos estoques, as empresas devem observar as
características do produto e da demanda, alem da decisão da coordenação do fluxo de produtos.
- Itens de bastante importância para a decisão acerca da centralização dos estoques: política de
atendimento; nível de serviço; e alocação dos estoques.
- Política de atendimento ao cliente: deve enfocar a busca do conhecimento nas necessidades dos clientes da
empresa que estão sendo atendidas, investindo em credibilidade, conveniência, facilidade, excelência e
antecipação.
- Nível de serviço: as atividades que compõem a operação logística devem ser estruturadas de modo a atingir
um determinado nível de serviço ao menor custo possível. Deve-se apresentar soluções que possam alcançar o
ideal em termos de nível de serviço e agregar valor para o cliente, sendo necessário monitorar o desempenho
da concorrência.
- Alocação dos estoques: não basta ter a expectativa de obtenção das vantagens decorrentes da centralização
dos estoques. Será necessário reestruturar toda área de logística da empresa e investir em um Centro de
Distribuição.
- A localização do CD precisa levar em consideração os locais onde se situam os fornecedores, os clientes, o
comportamento da demanda e da oferta na região, os custos de transportes e armazenagem, e o nível de
serviço ao cliente.
- Estratégia de localização e adiamento: a localização geográfica dos pontos de estocagem servem de base
para o plano logístico. A fixação do número, dos locais, e do tamanho das instalações e a determinação da
demanda do mercado para elas determinarem os meios através dos quais os produtos chegam ao mercado.
- A essência da estratégia de localização é encontrar a distribuição de mais baixo custo, ou alternativamente, a
de máximo lucro.
- Aspectos que devem ser levados em consideração em decisões acerca dos estoques: os níveis de serviços
ao cliente, a localização, os próprios estoques e o transporte.
- Estratégia do adiamento: baseia-se no principio de que os produtos devem ser projetados, utilizando-se de
plataformas, componentes e módulos comuns, mas a montagem ou customização final só ocorrem no
momento da destinação ao mercado final e/ou quando se conhece a necessidade do cliente.
- Processo de adiamento: retardar a decisão quanto à localização do processamento do produto final, bem
como a distribuição do mesmo, até o recebimento do pedido do cliente, com as características de
customização já definidas.
- Vantagens da estratégia do adiamento: estoque pode ser mantido em um nível genérico, com menos
variantes de produtos e com menos estoque total; o estoque é genérico, sua flexibilidade é maior, e seus
componentes podem ser incorporados em uma variedade de produtos finais; a previsão é mais fácil em nível
genérico do que no nível do item acabado.
- Principio da “customização em massa”: a capacidade de customizar os produtos o mais próximo da
demanda significa que se pode oferecer um nível superior de variedade a um custo total mais baixo.
- Tipos de adiamento existentes, que podem ocorrer de acordo com o local da cadeia de suprimentos em
que o produto vai ser customizado ou diferenciado: adiamento de forma (postergar as tarefas de
diferenciação) e adiamento do tempo (adiar a real fabricação do produto).
- Tipos de adiamento de forma: rotulagem; embalagem; montagem; e fabricação.
- Características da estratégia de adiamento de forma por rotulagem: para empresas potencialmente
interessadas em vender um produto sob diversas marcas; interessadas em produtos de alto valor unitário; e
interessadas em produtos de valor altamente flutuante.
- Características da estratégia de adiamento de forma por embalagem: empresas potencialmente
interessadas em vender produtos sob diversos tamanhos de embalagem; interessadas em produtos de alto
valor unitário; interessadas em produtos de valor altamente flutuante; interessadas em vender produtos com
varias versões; interessadas em vender produtos cuja cubagem é reduzida, se vendido desmontado.
- Características da estratégia de adiamento de forma por montagem: empresas potencialmente
interessadas em por dutos de alto valor unitário; interessadas em produtos de valor altamente flutuante;
interessadas em vender produtos com uma alta proporção de componentes em comum.
- Características da estratégia de adiamento de forma por fabricação: empresas potencialmente
interessadas em produtos de alto valor unitário e em produtos de valor altamente flutuante.
- Características da estratégia de adiamento de tempo: empresas potencialmente interessadas em produtos
de alto valor unitário; interessadas em ver grande numero de armazéns para distribuição; e interessadas em
produtos de valor altamente flutuante.
- Características do sistema de distribuição internacional: a produção ainda é doméstica, mas o marketing
e a distribuição são realizados no exterior.
- Características dos fornecedores internacionais: tanto as matérias primas quando os subcomponentes são
supridos por fornecedores estrangeiros, porém, a montagem final é realizada domesticamente.
- Características da produção offshore: o produto é originado e produzido em uma única fabrica no
exterior, e depois despachado para os depósitos domésticos para venda e distribuição.
- Características da cadeia de suprimentos global completamente integrada: os produtos são fornecidos,
produzidos e distribuídos em diversas fabricas localizadas ao redor do mundo.
- Forças que atuam coletivamente para promover a tendência em direção à globalização: forças
tecnológicas (se relacionam com os produtos e são evidenciadas pelo fato de que muitos subcomponentes e
tecnologias estão disponíveis em diversas regiões e locais ao redor do mundo, de tal forma que as empresas
globais de sucesso precisam utilizar esses recursos com rapidez e eficácia); forças do custo global (como a
existência de Mao de obra mais barata, tanto qualificada quanto a desqualificada); forças do mercado global
(compreendem as pressões criadas pelos concorrentes externos, assim como as oportunidades criadas pelos
clientes externos); e forças políticas e econômicas (como as flutuações das taxas de cambio e os acordos
regionais de comercio).
- Fluxo de informações logísticas: inclui as solicitações de peças de reposição, dados da demanda real,
reabastecimento, matérias primas, produtos acabados e dados sobre a minimização dos estoques. Todas essas
informações são disponibilizadas, em tempo real, ao longo do canal logístico, onde são visíveis pelas
empresas componentes da rede.
- Funções da Gestão global: estrutura da rede para otimização de produtos e transportes; desenvolvimento e
controle de sistemas de informação; posicionamento do estoque; decisões de aquisição; e modo de transporte
internacional
- Funções da Gestão local: gestão de serviços para o cliente; acumulação de inteligência de mercado;
gerenciamento de armazém e entrega local; analises de lucratividade do cliente; e contato com vendas locais e
gerenciamento de marketing
- Estrutura de controle eficaz: permite o gerenciamento das atividades de produção, aquisição de material e
distribuição em varias localidades.

Aula 8 – A Integração Sistêmica na Cadeia de Suprimentos


- Características das empresas que tem seu sistema logístico altamente avançado: consideram que o
compromisso com o cliente está acima de tudo; incorporam práticas difundidas de controle multifuncional;
realizam alianças com fornecedores de serviços; possuem um processo logístico altamente formalizado;
estimulam a flexibilidade operacional; utilizam medidas abrangentes de desempenho; e investem na última
palavra de Tecnologia da Informação e da Comunicação.
- Velocidade de duração do ciclo de vida dos produtos: exige um estreitamento do time to market (tempo
compreendido entre a concepção de um produto e a chegada do mesmo ao mercado), sob pena de o produto
chegar obsoleto ao mercado.
- As empresas que não reconhecerem a necessidade de mudança organizacional ou que não estiverem
dispostas a implementá-la provavelmente não alcançarão os avanços em termos de vantagens competitivas
que o gerenciamento logístico integrado pode proporcionar.
- Foco do gerenciamento da cadeia de suprimentos: maximizar o serviço ao consumidor, minimizando
custos e reduzindo ativos alocados ao canal logístico.
- Problemas que impedem ou dificultam a implementação bem-sucedida de um planejamento logístico
integrado: os estoques aumentam nas fronteiras funcionais (porque há uma tendência por parte das funções
em otimizar o custo por unidade, seja comprando em maior quantidade, seja fabricando em grandes lotes,
acabando gerando estoques desnecessários); os custos do canal não são transparentes (os custos relativos aos
fluxos de matéria-prima entre áreas funcionais não são fáceis de medir, impedindo que sejam avaliados
corretamente os custos reais de atender a diferentes clientes, com um mix de produtos); as fronteiras
funcionais impedem o gerenciamento dos processos (os processos de atendimento da demanda do consumidor
têm início com a entrada dos suprimentos ou matérias-primas, e prossegue por meio das operações de
manufatura ou montagem, até a distribuição ao cliente).
- Organização horizontal: é linear e com poucos níveis hierárquicos, baseada em equipes multifuncionais,
orientadas por medidas de desempenho com base no mercado. Foco nos processos, e não nas funções, pois
são os processos que criam valor para o cliente.
- Características de uma organização horizontal: organizada em torno de processos; linear e com poucos
níveis hierárquicos; baseada em equipes multifuncionais; e orientada por medidas de desempenho com base
no mercado.
- Principais processos dessa nova organização horizontal, considerados como processos centrais: (1)
Inovação, incluindo o desenvolvimento de novos produtos; (2) Desenvolvimento do consumidor, com
enfoque na criação de lealdade nos usuários finais; (3) Gestão das relações com o cliente, de tal forma a
favorecer a criação de relações com os agentes intermediários no processo; (4) Desenvolvimento do
fornecedor, a fim de promover o fortalecimento dos relacionamentos a montante e facilitar as alianças
estratégicas; (5) Gerenciamento da cadeia de suprimentos, de forma a planejar, coordenar e controlar o
processo de ponta a ponta.
- Sistema de gerenciamento de pedidos: consiste numa estrutura de planejamento que vincula o sistema de
informação com o fluxo físico de matérias-primas necessárias para o atendimento da demanda. É um plano de
necessidades orientado para o mercado.
- Para o aprimoramento desses processos de gerenciamento de pedidos, as empresas lançaram mão de equipes
multifuncionais, que são compostas por profissionais oriundos das antigas áreas funcionais, como compras,
produção, distribuição e vendas. Essas equipes são orientadas para a conversão de pedidos em recursos
financeiros para a empresa.
- Tempos do ciclo de pedidos: podem ser bastante reduzidos com a criação de equipes multifuncionais
(trabalham juntos focados no atendimento dos pedidos), pois o trabalho em equipe predomina sobre as
rivalidades que surgem entre os departamentos da estrutura funcional.
- A manutenção da lucratividade e da competitividade por parte das empresas, atualmente, nos mercados
globais, exige que suas estruturas organizacionais estejam orientadas para a logística. Considera-se que a
capacidade de atendimento ao pedido seja o processo fundamental que deve orientar a conduta das
organizações, e, por essa razão, a efetividade do sistema de gerenciamento de pedidos em escala global,
depende da existência de um sistema de informações que permita a visibilidade ao longo de todo o canal
logístico, desde a realização do pedido até a entrega do produto.
- Benefícios da adoção do benchmarking para as empresas: incorporação criativa das melhores práticas no
processo da função avaliada; motivação dos profissionais cujo desempenho dependerá a conquista dos níveis
de desempenho identificados; modificação das relutâncias quanto a operações de mudanças, por terem sido
concebidas e testadas fora do ambiente de trabalho; identificação dos avanços tecnológicos e assimilação mais
rápida.
- Processos do benckmarketing: o planejamento, a aquisição, a fabricação, a entrega, e o retorno,
abrangendo, assim, as principais atividades da cadeia de suprimento, desde a identificação da demanda do
cliente, até a entrega do produto e o pagamento.
- Balance scorecard (BSC): metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no
balanceamento entre quatro diferentes perspectivas: Perspectiva financeira; Perspectiva do Cliente;
Perspectiva dos processos internos; e Perspectiva da inovação e aprendizagem.
- Perspectiva Financeira: representa como a organização é vista por acionistas ou proprietários, como
exemplo, lucratividade, ROI, fluxo de caixa e retorno sobre o capital.
- Perspectiva do cliente: representa como a organização é vista pelo cliente e como ela pode atendê-lo da
melhor forma possível, como exemplo, satisfação do cliente, pontualidade na entrega, participação no
mercado, retenção de clientes.
- Perspectiva dos processos internos: esses indicadores devem evidenciar se os processos estão alinhados e
se estão gerando valor, como exemplo, qualidade, produtividade, comunicação interna.
- Perspectiva da inovação e aprendizagem: indicam a capacidade da organização para melhorar
continuamente e se preparar para o futuro, como exemplo, o índice de renovação de produtos.
- Processo lógico em quatro etapas para a construção do balanced scorecard adaptado à logística: (1)
Articular a estratégia logística e a estratégia para a cadeia de suprimentos, de tal maneira que essas duas
estratégias contribuam para o alcance global das metas corporativas e de marketing; (2) Identificar quais são
os resultados mensuráveis do processo, focando a busca do melhor, mais rápido, mais barato e mais próximo,
para a cadeia de suprimentos como um todo; (3) Identificar quais os processos que impactam esses resultados,
visando à realização do pedido perfeito, com tempos de canal mais curtos e custos de serviços mais baixos; e
(4) Identificar os direcionadores de desempenho dentro desses processos. Não deve haver mais de 20 medidas
no total, pois o objetivo é tratar os principais direcionadores de excelência.
- Principais resultados que conduzem ao sucesso: melhor, mais rápido, mais barato, mais próximo.

Aula 9 – A Gestão de Riscos Logísticos

- Aparecimento da Internet: as empresas passaram a dispor de uma grande capacidade para reunir e
disseminar informações, de forma que o capital passou a se deslocar de setores industriais menos eficientes e
passou a capitalizar negócios e setores mais avançados, com ênfase na Tecnologia de Informação (TI).
- Com a revolução promovida pela Tecnologia de Informação e Comunicação (TIC), as informações em
tempo real reduziram substancialmente as incertezas inerentes ao dia-a-dia dos negócios. A comunicação
instantânea resultou em um encolhimento dos prazos de entrega e em redução das horas de trabalho, que eram
necessárias para o fornecimento dos produtos e suprimentos.
- A TIC eliminou grande parte dos estoques supérfluos e dos excedentes de pessoal, transferindo-os para usos
mais produtivos e lucrativos.
- Mudanças ocorridas sob a ótica dos consumidores: A TIC permitiu a obtenção de informações online,
também permitiu que acompanhassem a entrega dos produtos, assim como encomendassem praticamente
qualquer coisa pela Internet, em qualquer horário do dia ou da noite.
- Uma vez que o ambiente de negócios atual é caracterizado pela turbulência e pela incerteza, ampliaram-se
os riscos envolvidos nas atividades empresariais.
- A demanda parece estar mais volátil do que no passado, pois os ciclos de vida dos produtos e das
tecnologias têm diminuído sensivelmente, e os lançamentos de produtos concorrentes dificultam a previsão do
comportamento da demanda.
- Ao mesmo tempo, aumentou a vulnerabilidade das cadeias de suprimentos aos distúrbios ou às
DISRUPÇÕES. Não são apenas os efeitos de eventos externos, tais como as catástrofes naturais, greves ou
eventuais ataques terroristas, mas também o impacto das mudanças na estratégia do negócio.
- Por que a TIC não seria um fator de redução da incerteza na tomada de decisão: por um lado, a TIC
amplia a visão de um tomador de decisão em particular, permitindo que ele leve em consideração uma ampla
gama de informações e aspectos, por outro, na ação conjunta de milhares de tomadores de decisão bem
informados, a velocidade com que as transformações ocorrem altera profundamente a capacidade de
percepção e manejo das mesmas, gerando um novo patamar de incertezas e ambigüidades. Com esse
processo, aumentam os riscos dos negócios, em suas múltiplas formas.
- Riscos empresariais: existem riscos que são externos à cadeia de suprimentos e outros que são internos.
- Riscos externos: podem surgir de catástrofes naturais, guerras, terrorismo e epidemias, ou de restrições
legais impostas pelo governo.
- Riscos internos: referem-se, basicamente, aos riscos decorrentes da estrutura e da gestão da cadeia de
suprimentos.
- Várias razões por que as modernas cadeias de suprimentos tornaram-se mais vulneráveis: enfoque na
eficiência e não na eficácia; Globalização das cadeias de suprimentos; fábricas focadas e distribuição
centralizada; tendência à terceirização; e redução da base de fornecedores.
-Enfoque na eficiência e não na eficácia: antigamente o modelo de negócio baseava-se muito na busca por
níveis mais altos de eficiência, mostrando que era possível eliminar custos através da redução de estoques, as
práticas justintime foram amplamente adotadas e as organizações tornaram-se cada vez mais dependentes de
fornecedores, já que não mais possuíam estoques que garantissem uma eventual interrupção no fornecimento).
Esse modelo pode tornar-se menos viável e o desafio no ambiente atual de negócios é determinar qual a
melhor maneira de combinar as práticas de “enxugamento” de estoques com respostas “ágeis” aos clientes.
- Globalização das cadeias de suprimentos: as cadeias de suprimentos têm sido expandidas pelo mundo
todo. Exemplo: os componentes podem vir de Taiwan, ser submontados em Cingapura, com montagem final
nos Estados Unidos, para venda em mercado no mundo todo. Geralmente, a motivação para a aquisição de
materiais e para a manufatura no exterior é a redução de custos.
- Fábricas focadas e distribuição centralizada: Algumas empresas optaram por “focalizar” suas fábricas de
tal forma que, em vez de produzirem toda a linha de produtos em cada local, optam por produzir menos
produtos em um único lugar. Assim, os custos de produção podem ser mais baixos, mas o produto tem de
percorrer distâncias maiores, geralmente atravessando muitas fronteiras.
- A essa tendência de produção em menor número de lugares, há uma tendência a centralizar a distribuição, de
tal forma que muitos fabricantes de produtos de grande demanda visam servir a todo o mercado, mediante o
emprego de alguns poucos centros de distribuição.
- Tendência à terceirização: antes, a terceirização de atividades era conduzida no interior das organizações.
Em toda a cadeia de valor das organizações a terceirização se verificou, com ênfase na distribuição, na
contabilidade e nos sistemas de informação.
- A terceirização envolve vários riscos, em especial a perda potencial de controle.
- Redução da base de fornecedores: tendência pela redução do número de fornecedores dos quais a
organização compra matérias-primas, serviços, componentes etc. Verifica-se a “terceirização única”, em que
um único fornecedor é responsável pelo suprimento de um item. Isso representa uma vulnerabilidade enorme,
pois todo o processo passa a depender da eficácia com que esse único fornecedor vai atender à empresa. Os
riscos aumentam.
- Como as empresas podem superar as turbulências sem maiores preocupações com suas
vulnerabilidades: Diante do aumento das turbulências e da volatilidade da demanda, o emprego dessas
inovações de gestão e o uso intensivo da TIC não garantem a superação das turbulências. O just in time é uma
técnica que enseja riscos de disrupção na cadeia de suprimentos, em virtude de falha de fornecedor. A
focalização da produção, apesar de permitir menores custos de produção, em razão dos ganhos de escala,
incorre no risco de a produção ter que percorrer distâncias maiores, geralmente atravessando muitas
fronteiras. Há, também, tendência de perda de flexibilidade, pois essas fábricas focalizadas costumam ser
projetadas para a produção de lotes grandes e padronizados. A terceirização pode ensejar a perda de controle.
A globalização da produção também enseja um trade-off: se, por um lado, permite ganhos com mão-de-obra
de baixo custo, por outro lado, expõe a empresa a maiores riscos, como resultado de lead times prolongados,
maiores estoques de segurança, e, potencialmente, níveis mais altos de obsolescência, especialmente em
mercados com ciclos de vida curtos, ou seja, as vulnerabilidades estão presentes e devem orientar a
identificação dos riscos.
- Determinação de um perfil do risco no fornecimento: Risco da cadeia de suprimentos = Probabilidade de
disrupção x Impacto
- Fraqueza da definição de risco: ela pode levar ao não-reconhecimento de que as cadeias de suprimentos
são mais vulneráveis onde a probabilidade de ocorrência é pequena, mas o impacto potencial pode ser
catastrófico.
- Fontes de risco de ruptura na cadeia de suprimentos: Risco no processo; Risco de fornecimento; Risco
na demanda; e Risco no controle.
- As decisões estratégicas tomadas pelas empresas causam impacto no perfil do risco do negócio de tal forma
a incorporar algumas ou todas as fontes de risco ora assinaladas.
- Etapas do processo para identificar o perfil de risco e as estratégias adequadas para gerenciamento:
(1) Priorize os direcionadores (fazer um mapeamento dos direcionadores da receita da empresa que
proporcionam suporte operacional para a estratégia geral do negócio. Exemplos: nos setores de
processamento, a receita depende muito da manufatura, já os atacadistas e varejistas devem se preocupar com
o estoque e a distribuição); (2) Identifique a infra-estrutura crítica (identifique toda a infra-estrutura:
processos, relacionamentos, pessoas, regulamentos, planejamento e equipamento que sustentam a capacidade
da empresa gerar receita); (3) Localize as vulnerabilidades (identifique os vínculos mais fracos ou críticos,
caracterizados pela dependência que os outros elementos têm deles); (4) Use cenários como modelos (as
organizações que apresentam os melhores desempenhos continuamente avaliam seus pontos fortes e fracos,
criando cenários baseados no espectro total de crises anteriores); (5) Desenvolva respostas (obtenha o
conhecimento das vulnerabilidades das operações, bem como a forma com que essas vulnerabilidades se
relacionam com as metas de desempenho e receita. Devem ser elaborados, então, os planos de atenuação de
riscos, que podem ser divididos em duas categorias: redundância e flexibilidade); (6) Monitore o risco do
ambiente de negócios (condições econômicas e mercadológicas, as preferências do consumidor, a regulação
no ambiente, os produtos e processos mudam. É preciso redesenhar o mapa de riscos da empresa ao mesmo
tempo em que ocorrem essas mudanças)
- Características das vulnerabilidades: • um elemento de que muitos dependem; • alto grau de
concentração, seja com relação a fornecedores, locais de manufatura, matérias-primas ou fluxos de
informações; • alternativas limitadas; • associação com áreas geográficas setores e produtos de alto risco
(como exemplo, áreas sujeitas a guerras, terremotos ou setores tais como o setor aéreo no Brasil); • pontos de
acesso inseguros para infra-estrutura importante.
- Planos de redundância: enfatizam soluções redundantes, tais como a preparação de backup de TI e de
sistemas de telecomunicações, aumento de estoques e promoção de contratos de longo prazo com os
fornecedores. Deve ser feita uma avaliação de custos e benefícios, pois os custos decorrentes deles podem
afetar a competitividade da organização.
- Planos de flexibilidade: propõem usos das capacidades da cadeia de suprimentos que não apenas gerenciem
os riscos, mas também aumentem a capacidade competitiva da organização. Exemplos, os planos flexíveis
podem empregar o design do produto como instrumento de agilidade, por meio da diferenciação postergada
ou, ainda, proporem redução dos lead times e treinamento polivalente dos empregados.
- Tipos de riscos que devem ser avaliados ao submeter uma empresa à avaliação: risco no fornecimento;
risco na demanda; risco no processo; risco no controle; e risco ambiental.
- Processo de gestão de riscos na cadeia de suprimentos: Entender a cadeia de suprimentos; aprimorar a
cadeia de suprimentos; identificar os caminhos críticos; gerenciar os caminhos críticos; melhorar a
visibilidade da rede; criar uma equipe de continuidade na cadeia; e trabalhar com fornecedores e clientes para
aperfeiçoar os procedimentos de gestão de riscos na cadeia de suprimentos.
- 1ª Etapa: Entenda a cadeia de suprimentos: muitas organizações não percebem a rede mais ampla de
oferta e demanda na qual estão inseridas. Se essa empresa falir, toda a rede estará comprometida.
- 2ª Etapa: Aprimore a cadeia de suprimentos: simplificá-la, melhorando a confiabilidade dos processos,
reduzindo a variabilidade dos mesmos e minimizando a complexidade. A variabilidade e a complexidade
adicionam risco à cadeia de suprimento, visto que a primeira implica processos instáveis com resultados nem
sempre previsíveis; e a segunda pode ter várias fontes: número de produtos e variações oferecidas, número de
componentes e/ou submontagens e número de fornecedores, clientes e sua localização.
- 3ª Etapa: Identifique os caminhos críticos (nós e vínculos): Os “nós” representam as organizações e
instalações, tais como fornecedores, distribuidores, fábricas e armazéns. Os vínculos são os meios pelos quais
os nós estão conectados. Esses meios podem ser representados por fluxos físicos, fluxos de informação ou
fluxos financeiros. O grau de vulnerabilidade em uma rede de suprimentos é determinado pelos riscos de
falhas nesses nós e vínculos. O desafio para o gerenciamento de riscos da cadeia de suprimentos consiste em
identificar quais deles são “críticos para o negócio”.
- As prováveis características dos caminhos críticos são: • lead time prolongado; • única fonte de
suprimentos sem perspectiva de solução no curto prazo; • dependência de infra-estrutura específica, tais como
portos e modais de transporte; • alto grau de concentração dos fornecedores e clientes; • Gargalos ou pontos
de estrangulamento por onde devem fluir as matérias-primas e os produtos acabados; • Altos níveis de riscos
que não são facilmente identificáveis, tais como os riscos na oferta, na demanda, nos processos, nos controles
e no ambiente.
- 4ª Etapa: Gerencie os caminhos críticos: Uma vez que tenham sido identificados os nós e os vínculos
críticos, a questão fundamental é: como o risco pode ser eliminado? Essa etapa deve envolver o
desenvolvimento de planos de contingência para que possa agir, caso haja falhas.
- 5ª Etapa: Melhore a visibilidade da rede: É preciso incutir a necessidade de gerar mais disposição entre as
organizações da cadeia de suprimentos para compartilhar informações entre si, mesmo que essas informações
não sejam boas notícias.
- 6ª Etapa: Crie uma equipe de continuidade na cadeia de suprimentos: Há necessidade de
implantar recursos para gerenciamento de riscos da cadeia de suprimento (crie uma equipe de
continuidade permanente na cadeia de suprimentos). É desejável que essas equipes sejam
multiprofissionais e tenham todas as habilidades necessárias para elaborar a análise e realizar a
implementação envolvida no processo de gerenciamento de risco na cadeia de suprimentos.
- 7ª Etapa: Trabalhe com fornecedores e clientes: fazer com que os fornecedores monitorem e
gerenciem as vulnerabilidades de suas cadeias (é possível obter um efeito “bola de neve”, em que cada
fornecedor trabalha com seus fornecedores de primeira linha para implementar procedimentos de
gerenciamento de risco na cadeia de suprimentos).

Aula 10 – A Caracterização do Serviço ao Cliente

- A avaliação por parte dos clientes de qual produto adquirir é feita através da análise de ofertas, considerando
aspectos como o preço, a qualidade e o serviço.
- Serviço ao cliente: parte mais importante da estratégia de marketing orientado pelo mix de atividades
denominadas por “quatro P’s” (produto, preço, promoção e ponto de venda).
- Elementos que são concretizados em cada fase do processo de transação fornecedor cliente: Elementos
de pré-transação; Elementos de transação; e Elementos da pós-transação.
- Elementos de pré-transação: aqueles que propiciam o ambiente para um bom serviço ao cliente. Constitui
um compromisso formal sobre as modalidades de serviço. É durante essa fase (da pré-transação) que a
empresa permite ao cliente conhecer com exatidão o tipo de serviço que lhe será prestado.
- Elementos de transação: os que resultam diretamente na entrega do produto ao cliente.
- Elementos da pós-transação: serviços necessários para dar suporte ao cliente.
- É preciso saber quais dos principais atributos do serviço ao cliente têm maior ligação com a logística.
- Fator tempo: um dos fatores mais relevantes do serviço ao cliente.
- Pontos mais importantes, sob o ponto de vista logístico dos serviços aos clientes: • entrega pontual; •
índice de atendimento dos pedidos; • condições dos produtos; • exatidão da documentação.
- Elementos que se referem à dimensão logística do serviço ao cliente: estado do produto entregue;
pontualidade da entrega; precisão dos itens do pedido; e possibilidade de acompanhamento do status do
pedido.
- Tempo de ciclo de pedido: tempo decorrido entre o momento de pedido do cliente, a ordem de compra ou a
requisição do serviço, e aquele da entrega do produto ou serviço ao cliente.
- Componentes de um ciclo de pedido: o tempo de transmissão do pedido, o processamento e a montagem, a
disponibilidade de estoque, tempo de produção e o tempo de entrega.
- Importante componente do tempo de ciclo de pedido: o prazo do seu processamento e a montagem.
- Atividades incluídas no tempo de processamento: • preparação da documentação de embarque; •
atualização dos registros de estoques; • coordenação da liberação de crédito; • checagem dos pedidos para
verificação de erros; • atualização do status dos pedidos (tanto para os clientes quanto para os setores da
organização envolvidos no negócio); • encaminhamento de informações pertinentes aos setores de vendas,
produção e contabilidade.
- Montagem do pedido: inclui todo o tempo necessário para a liberação do embarque para despacho a partir
da recepção do pedido e a disponibilização dessa informação para o armazém. Compreende a atividade de
separação do pedido no estoque, a movimentação até a área de despacho, a colocação de embalagens e a
consolidação com outros pedidos de destinos semelhantes. No caso de não haver disponibilidade em estoque,
o processamento poderá incluir a produção.
- Outro aspecto a ser considerado no tempo de processamento: a disponibilidade de estoques (reflete no
tempo total do ciclo do pedido, pois, muitas vezes, força os fluxos de produtos e de informações a ocorrer fora
do canal estabelecido).
- Tempo de entrega, tempo exigido para transferir a encomenda do ponto de estocagem até o ponto do
cliente: último e principal elemento do ciclo do pedido.
- Aspectos que influenciam o tempo de ciclo de um pedido: prioridades no processamento de pedidos;
condições dos pedidos; restrições relativas ao volume.
- Prioridades no processamento de pedidos: o tempo de ciclo de pedido de um cliente especial pode ser
muito diferente do tempo que é padrão na empresa. A capacidade de distinguir ou de priorizar um cliente em
relação aos demais pode ser indispensável quando ocorrem pedidos em aberto.
- Condições dos pedidos: o tempo de ciclo do pedido vai se alterar se os produtos chegarem danificados ao
cliente. Medidas preventivas que eliminem esse risco devem implicar custos para as empresas e maiores
preços para os clientes.
- Restrições relativas ao volume: exemplo, o gestor logístico pode impor um tamanho mínimo de
encomenda ou exigir que o cliente preencha um formulário de pedido de acordo com condições
mínimas estabelecidas. Essas imposições podem influenciar o tempo de ciclo de pedido.
- Para saber se os procedimentos de melhoria aditados foram eficientes: é preciso comparar a variação
antes e após a gestão de melhoria. Deve-se calcular os desvios padrões finais (raiz quadrada da variância) .
Para ocorrer melhoria de processo, o desvio padrão final da última etapa deve ser menor do que o desvio
padrão da primeira etapa.
- O nível de serviço proporciona aos clientes influencia as vendas. Contudo, o fato de a logística dos serviços
ao cliente representar um dos elementos do conjunto desses serviços, não estabelece uma relação precisa entre
o volume de vendas e o nível de serviço logístico, uma vez que os compradores, em geral, não manifestam
suas preferências em serviços, nem reagem constantemente à oferta de serviços.
- Causas mais comuns de falhas na cadeia de suprimentos: • mudanças exigidas pelos clientes; •
dificuldades com expedição de novos produtos; • problemas na produção; • problemas com o
desenvolvimento; • problemas relacionados à qualidade.
- Efeitos dos serviços na fidelização dos clientes: a maioria dos negócios de uma empresa é realizado com
clientes permanentes, e, por essa razão, é importante que se busque a manutenção de uma base de clientes
cativos.
- Estágios da trajetória evolutiva do volume de vendas em função do nível de serviço ao cliente:estágio
limiar, estágio dos retornos decrescentes e estágio do declínio de vendas.
- Nem sempre incrementos equivalentes de melhorias nos níveis de serviços representam ganhos iguais em
vendas.
- Estagio limiar: na presença de um nível muito baixo de serviço ao cliente na relação entre o comprador e o
fornecedor, as vendas tendem a ser baixas. À medida que o nível de serviços se aproxima do que é oferecido
pela concorrência, também não ocorrem muitos avanços no volume de vendas. Quando o nível de serviço
atinge um estágio tal, a ponto de romper-se o limiar de diferencial com a concorrência, é verificado um
incremento nas vendas, que crescem a taxas crescentes.
- Estágio dos retornos decrescentes: à medida que os serviços vão sendo aperfeiçoados, chegando a um
ponto de saturação, as vendas tendem a crescer a taxas decrescentes. De um modo geral, as empresas operam
em algum estágio dessa segunda fase.
- Estágio do declínio de vendas: avançando no nível de serviços oferecidos, os custos incorridos não são
compensados, e a empresa até começa a evidenciar perdas de vendas entrando em declínio.
- Por que razão as vendas crescem com melhorias nos serviços: serviços melhorados significam custos
menores de estoques para os compradores, a qualidade dos produtos e o preço de aquisição não são afetados
pela melhoria do nível de serviços. Assim, os compradores são incentivados a aumentar sua fidelidade aos
fornecedores que apresentarem melhor nível de serviços.
- Explicação para a desaceleração da curva de vendas: ela resultaria da incapacidade dos compradores de
tirarem benefício dos serviços oferecidos, como também de políticas de compras que requerem mais de uma
fonte de suprimento.
- Outros modelos que permitem demonstrar a relação entre vendas e serviços logísticos: método dos
dois pontos; experimentos antes-depois; jogos de empresas; pesquisa junto a compradores.
- Método dos dois pontos: requer o estabelecimento de dois pontos dentro do estágio de retornos
decrescentes da relação entre as vendas e os serviços logísticos. Faz-se então uma ligação entre os pontos por
intermédio de uma reta, que seria uma aproximação em substituição à curva anterior.
- Experimentos antes-depois: técnica mais simples, baseada no fato de que o entendimento sobre a reação
das vendas a uma alteração nos serviços pode representar tudo o que é necessário para avaliar os efeitos sobre
os custos.
- Jogos de empresas: um dos principais problemas originados da mensuração da reação das vendas a
mudanças ocorridas nos serviços diz respeito à forma pela qual se poderia controlar o cenário do ambiente de
negócios, de tal maneira que apenas o efeito de uma alteração do nível de serviço aos clientes possa ser
detectado. A solução consiste na montagem de uma simulação em laboratório, conhecida pelo nome de jogo
de empresas, na qual os participantes tomam decisões dentro de ambientes controlados. Esse cenário
simulado busca reproduzir os elementos de incerteza da demanda, concorrência, estratégia logística e outros
aspectos que tenham relevância na situação investigada. O jogo deve envolver decisões acerca dos níveis de
atividades logísticas destinadas a gerar vendas compatíveis com os custos de produção. À medida que se dá
continuidade ao monitoramento da simulação, é possível obter dados extensivos para a geração de uma curva
de vendas-serviços.
- Pesquisa junto a compradores: método mais empregado para a obtenção de dados sobre os serviços aos
clientes. Direcionado para compradores ou pessoas capazes de influenciar a decisão de compra. Consiste na
utilização de questionários postais/eletrônicos para verificar o nível de influência dos serviços nos processos
de venda. Tem um custo relativamente baixo.
- Existem situações em que a incerteza do desempenho do serviço ao cliente não pode ser controlada com o
grau de acurácia pretendido pelos clientes, o que gera uma diminuição na sua satisfação.
- Ferramenta utilizada para a diminuição da incerteza do desempenho do serviço ao cliente: o
abastecimento do cliente com informações a respeito do pedido, o que permite a verificação precisa da
situação do seu pedido, ou quanto tempo vai demorar a chegada do produto. Permite, também, calcular se o
tempo prometido na pré-transação é realmente um parâmetro efetivo para futuras compras.
- Quando o serviço ao cliente é tratado como uma restrição pelo sistema logístico: quando não se verifica,
por parte dos gestores logísticos, uma relação vendas-serviços suficientemente nítida.
- Nível de serviços: baseado em fatores como os níveis de serviços estabelecidos pela concorrência, as
opiniões do pessoal de vendas e a tradição.
- Coeficiente de correlação: usado para medir a influência do nível de serviço no volume de vendas. Permite
estabelecer se essas duas variáveis estão fortemente relacionadas (quando o coeficiente se aproxima de 1) ou
inversamente relacionadas (quando o coeficiente se aproxima de -1), ou, ainda, quando não há correlação
(coeficiente próximo de zero).
- Análise da sensibilidade: usada nos casos em que é necessário projetar um sistema logístico em que o
serviço é considerado como uma restrição. Consiste na mudança de fatores constitutivos do serviço, e, a partir
daí, estabelecer o novo projeto de sistema a um menor custo.
- Tempo total do ciclo do pedido e suas variabilidades: podem ser representadas pela média e pelo desvio
padrão.
- Mensurações mais comuns de desempenho dos serviços aos clientes: (a) Quanto ao processamento dos
pedidos (tempo mínimo, máximo e médio de processamento de pedidos; e percentual dos pedidos
processados nos prazos determinados); (b) Exatidão na documentação dos pedidos (percentual de
documentos dos pedidos contendo erros); (c) Transporte (percentual de entregas no prazo; percentual de
pedidos entregues na data estabelecida pelo cliente; e danos e reclamações de prejuízos como percentagem do
frete); (d) Disponibilidade de produto e estoque (percentual de artigos em falta no estoque; percentual de
pedidos atendidos completamente; índice de atendimento e de atendimento médio ponderado dos pedidos);
percentual médio de itens de pedidos em atraso; e índice de atendimento dos itens); (e) Produtos danificados
(número de devoluções em relação ao total dos pedidos; e valor das devoluções em relação às vendas totais);
e (f) Tempo de processamento da produção/armazém (tempo mínimo, máximo e médio de processamento
de pedidos).
- Problemas acarretados por esse tipo de mensuração: são orientadas dentro da empresa, e o método pode
não estar centrado nas necessidades dos clientes.
- Contingências comuns e normalmente alteram drasticamente o planejamento: queda do sistema; e
recolhimento de produtos (recall).
- Não existe maneira de se prever contingências: não há planejamento logístico totalmente funcional e sem
eventuais problemas. Devemos buscar maneiras para diminuir, senão evitar que qualquer problema
interrompa o processo produtivo.
- Medidas utilizadas para evitar problemas que interrompa o processo produtivo: (a) fazer seguro contra
riscos; (b) planejar rotas alternativas de suprimento; (c) conseguir alternativas de transporte; (d) modificar a
demanda; (e) elaborar respostas rápidas a mudanças da demanda; (9) determinar estoques para situações de
ruptura.
Aula 11 – Os fundamentos do Transporte

- O transporte é responsável por grande parcela dos custos logísticos na maioria das empresas, de tal forma
que a movimentação de cargas absorve entre um a dois terços desses custos.
- Problemas de otimização: baseados em três pontos principais – a codificação do problema; a função
objetivo que se deseja maximizar ou minimizar; e o espaço de soluções associado.
- A utilização racional dos meios de transportes, oferecida a preços razoáveis, influi significativamente na
competitividade dos produtos comercializados e contribui para aumentar a economia de escala na produção,
reduzindo os preços dos produtos em geral.
- Quando o transporte é barato e de alta qualidade: incentiva a concorrência direta e indireta,
disponibilizando produtos em mercados que normalmente não teriam condições de arcar com os custos do
transporte. Assim, com a penetração em mercados geralmente inacessíveis, é possível aumentar as vendas de
outros produtos.
- Transporte barato: também contribui para a redução dos preços finais dos produtos.
- Distribuição: composta de transporte, estocagem e processamento de pedidos.
- Para a escolha do meio mais adequado ao transporte: é necessário estudar todas as rotas possíveis,
analisando os modais mais vantajosos em cada percurso.
- Classificação dos modais, quanto à modalidade: hidroviário; ferroviário; rodoviário; aeroviário; e
dutoviário.
- Fatores que o operador logístico deve levar em consideração ao escolher um serviço de transporte:
preço; tempo médio de viagem; variabilidade do tempo de trânsito e perdas e danos.
- A combinação da eficiência e da eficácia na operação depende das seguintes variáveis: preço; tempo em
transito e variabilidade; perdas e danos.
- Preço: representa o custo do transporte para o embarcador. Constituído pela tarifa da modal de transporte
correspondente, para o trajeto entre dois pontos, acrescida das despesas complementares relativas a serviços
adicionais, tais como tributos, seguros e preparação das mercadorias para embarque.
- Custo do serviço: constituído pela alocação dos custos relevantes como combustíveis, salários, manutenção,
depreciação e custos administrativos.
- Tempo em trânsito e variabilidade: principais características de desempenho do transporte.
- Tempo em trânsito: representado pela média dos tempos gastos nos transportes.
- Variabilidade: representada pelas medidas de dispersão relativas à média (o tempo em trânsito).
- Meta do operador logístico: consiste em reduzir tanto o tempo médio como sua variabilidade.
- Perdas e danos: um dos aspectos determinantes para a escolha dos transportadores, já que a integridade dos
produtos entregues constitui-se numa das mais importantes considerações relacionadas com o serviço ao
cliente, e é em função da perda de qualidade do mesmo que os embarcadores incorrem nos maiores prejuízos.
- Para determinar qual a melhor opção de transporte em termos de performance econômica: primeiro
deve-se aplicar a função objetivo para cada um dos modais. A fórmula geral da função objetivo deve utilizar
os pesos determinados para cada um dos três elementos (custo, variabilidade do tempo em trânsito e a média
do tempo de entrega), que são medidos em seus inversos (quanto menor o custo, por exemplo, será maior seu
inverso, que é uma medida de performance; o mesmo acontece tanto com a variabilidade como com a média).
Função objetivo de cada modal = peso do seu custo x inverso do seu custo (que é igual a 1/custo) + peso da
sua variabilidade) x inverso do desvio padrão dos tempos (que é igual a 1/desvio padrão). A que tiver maior
valor é a que representa melhor performance.
- Características do transporte ferroviário: é adequado para o transporte de matérias-primas e produtos
manufaturados de baixo custo, tais como carvão, madeira e produtos químicos, produtos agrícolas, derivados
de petróleo, minérios de ferro, produtos siderúrgicos, fertilizantes, entre outros.
- Vantagens do transporte ferroviário: adequado para longas distâncias e para o transporte de grandes
quantidades de carga, possui um baixo custo em relação aos demais modais. A parcela relativa ao custo
variável do deslocamento da carga é baixa por causa do maior volume transportado.
- Desvantagens do transporte ferroviário: menor flexibilidade no trajeto, necessidade maior de transbordo e
tempo de viagem demorado e irregular.
- Características do transporte rodoviário: transporta produtos semiprontos ou acabados, com menor porte
do que os produtos transportados pelas ferrovias.
- Vantagem do transporte rodoviário: possibilidade de transporte porta a porta, sem necessidade de carga
ou descarga entre a origem e o destino, que são inevitáveis nos casos dos modais ferroviário e aéreo. Trata-se
de um serviço disponível com maior freqüência, com grande velocidade e comodidade (em razão de ser porta
a porta). É adequado para curtas e médias distâncias, evidencia simplicidade no atendimento das demandas e
agilidade no acesso às cargas, permite menor manuseio da carga e menor exigência de embalagem, o
desembaraço na alfândega pode ser feito pela própria empresa transportadora. Atua de forma complementar
aos outros modais, possibilitando a intermodalidade e a multimodalidade.
- Limitações do transporte rodoviário: se deve às normas de segurança rodoviárias, que
limitam as dimensões e o peso dos fretes. Evidencia fretes mais altos em alguns casos e se mostra
menos competitivo para longas distâncias. Nas rodovias que apresentam estado de conservação
ruim, o custo com manutenção dos veículos é maior
- Características do transporte aéreo: adequado para mercadorias de alto valor agregado, em
pequenos volumes, ou com urgência na entrega. Principal atrativo é a rapidez origem-destino,
principalmente para grandes distâncias.
- A confiabilidade e a disponibilidade do serviço aéreo são boas, desde que as condições operacionais estejam
normais. A variabilidade do tempo de entrega é baixa, embora esse modal seja muito sensível às condições de
manutenção, meteorologia e congestionamento de tráfego nos aeroportos.
- Principais vantagens do transporte aéreo: transporte mais rápido; não necessita embalagem mais
reforçada (manuseio mais cuidadoso); aeroportos normalmente estão localizados mais próximos dos centros
de produção; possibilita redução de estoques via aplicação de procedimentos just in time.
- Desvantagens do transporte aéreo: menor capacidade de carga e do valor do frete mais elevado em relação
aos outros modais.
- Características do Transporte hidroviário ou aquaviário: utiliza veículos (navios, barcas, hovercrafts)
que usam como meio de deslocamento a água (mares, rios, canais). De custo operacional muito baixo, é
utilizado para grandes distâncias. Usado para transportar mercadorias como produtos de mineração,
commodities, produtos químicos e cargas líquidas. Sua capacidade é muito grande.
- Vantagens do transporte hidroviário: capacidade para grandes cargas a um custo variável baixo,
expressiva flexibilidade, custos de perdas e danos reduzidos e tempo de manuseio reduzido.
- Desvantagens do transporte hidroviário: geralmente é mais lento que o ferroviário; a confiabilidade e a
disponibilidade dependem de condições do tempo; maior exigência de embalagens para evitar danos à carga;
velocidade baixa e necessidade de transporte suplementar.
- Características do Transporte dutoviário: utiliza a força da gravidade ou pressão mecânica, através de
dutos para o transporte de granéis. É uma alternativa de transporte não poluente, não sujeita a
congestionamentos e relativa-mente barata.
- Produtos que possuem maior viabilidade para serem transportados em dutos: o petróleo e os seus
derivados. Existe também a possibilidade de transportar produtos sólidos suspensos em líquido, mas com
algumas restrições decorrentes da erosão do duto. Embora a movimentação de produtos seja lenta, ocorre
durante 24 horas por dia, o que torna a sua velocidade efetiva até maior do que os outros modais.
- Transporte dutoviário: um dos modais mais confiáveis em relação a tempo de transito, visto que são
praticamente nulas as interrupções causadoras de variabilidade nesse tempo.
- Vantagens do transporte dutoviário: freqüência da distribuição; custo variável baixo, uma vez que não
necessitam de mão-de-obra intensiva; velocidade efetiva maior do que a de outros modais, já que trabalha 24
horas por dia e 7 dias por semana; danos e perdas reduzidos.
- Desvantagens do transporte dutoviário: baixa velocidade, pois não passa de 5 a 7 Km/h; é limitado a
poucos produtos; possui custo fixo alto, sendo a de maior custo fixo, em razão da construção da infra-
estrutura e necessidade de controle das estações de bombeamento e recepção.
- Combinações de serviços intermodais possíveis: (1º) trem-caminhão; (2º) trem-navio; (3º) trem-duto; (4º)
caminhão-avião; (5º) navio-avião; (6º) caminhão-navio; (7º) caminhão-duto; (8º) navio-duto; (9º) navio-avião;
e (10º) avião-duto.
- Não existe combinação de transporte entre trem e avião. É proibido pelo custo de implantação, hoje, de uma
infra-estrutura combinada de aeroporto e de parque ferroviário. Utilizar o modal rodoviário é muito mais em
conta. Isso é diferente de modais possíveis, mas que não são utilizados.
- Combinação mais comum: transporte rodoviário-ferroviário
- Aspectos relevantes em relação aos custos dos transportes: nível de imobilização de capital em ativos
fixos; existência de economias de escala associadas ao seu uso (medidas em tonelada por quilômetro
transportado, ou seja, por meio do produto do peso transportado pela quilometragem percorrida); e presença
de rendimentos crescentes ou decrescentes de escala no consumo de combustíveis, de lubrificantes e de
materiais de reposição.
- Como a qualidade do serviço oferecido pelos diferentes modais de transporte pode ser avaliada: pelo
tempo de entrega médio (velocidade); pela variabilidade do tempo de entrega (consistência); pela capacitação;
pela disponibilidade; e pela freqüência.
- Comparação dos modais em termo de velocidade: o modal aéreo é o mais veloz, seguido pelo rodoviário,
ferroviário, aquaviário e dutoviário.
- Comparação dos modais em termo de tempo de entrega porta a porta: os benefícios da velocidade no
transporte aéreo são percebidos, sobretudo, nas grandes distâncias. Na prática, o tempo de entrega do modal
rodoviário e do modal ferroviário depende fundamentalmente do estado de conservação das vias e do nível de
congestionamento destas.
- Comparação dos modais em termo de consistência (capacidade de cumprir pontualmente os tempos
de entrega previstos): o modal dutoviário é a melhor opção, pois os dutos não são afetados por condições
climáticas e congestionamentos. Os modais seguintes, em escala decrescente, são: rodoviário, ferroviário,
hidroviário e aéreo.
- O baixo desempenho do modal aéreo em termos de consistência deve-se a sua grande sensibilidade a
questões climáticas e de segurança.
- Comparação dos modais em termo de capacitação (possibilidade de um determinado modal operar
com diferentes volumes e variedade de produtos): o modal hidroviário ou aquaviário é a melhor opção,
porque não apresenta limites sobre o tipo de produto que pode transportar, assim como o volume, que pode
atingir centenas de milhares de toneladas. Os modais dutoviário e aéreo apresentam sérias restrições em
relação a essas dimensões. O duto só trabalha com líquidos, gases e grãos; o aéreo, com produtos seguros de
pequeno a médio volumes.
- Comparação dos modais em termo de disponibilidade (quantidade de localidades em que o modal se
encontra presente): o modal rodoviário é a melhor opção, pois quase não apresenta limites. O segundo
modal em disponibilidade é o ferroviário, mas isso depende da extensão da malha ferroviária de um
determinado país ou de uma determinada região. O mesmo ocorre com a disponibilidade do modal aquaviário,
com a função da infra-estrutura portuária, de terminais e de sinalização.
- Comparação dos modais em termo de freqüência (possibilidade, medida em número de vezes que um
modal pode ser utilizado num dado horizonte de tempo): o modal dutoviário é a melhor opção, operam 24
horas por dia, podendo ser acionados a qualquer momento. Seguem, pela ordem de desempenho, o modal
rodoviário, o ferroviário, o aéreo e o aquaviário. A baixa freqüência do modal aquaviário resulta dos grandes
volumes envolvidos na operação, normalmente consolidados.
- A logística no Brasil é excessivamente cara, principalmente pela falta de investimento na infra-estrutura e no
transporte. Em nosso país o preço de frete é muito baixo, mas muitas vezes, o operador logístico gasta mais,
em termos relativos, por estar usando o modal de transporte que não é adequado para aquele produto.
- Tarifas do transporte: preços que as empresas cobram por seus serviços.
- Estruturas mais comuns de tarifas: • Relacionadas ao volume (dependem do tamanho da carga); •
Relacionadas à distância (variam ou não de acordo com a distância percorrida) e • Relacionadas à demanda
(determinam níveis de tarifas pouco ou nada relacionados com os custos da produção).
- Após a escolha do modal mais adequado, a decisão estratégica mais importante é aquela acerca de se ter
uma frota própria ou utilizar uma frota terceirizada.
- ROI = Lucro / Capital Investido
- Características da operação e do setor da economia em que a empresa atua que devem ser avaliadas
no processo de decisão em relação a propriedade da frota: o tamanho da operação; a competência
gerencial interna; a competência e a competitividade do setor; a existência de carga de retorno; e os modais a
serem utilizados.
- Quanto maior for o tamanho da operação de transporte, maior também será a probabilidade de que o
emprego de uma frota própria seja mais satisfatório do que a contratação de terceiros. Isso se dá devido ao
fato de que a atividade de transporte possui vantagens de economia de escala, que podem reduzir os custos
se a operação for muito ampla.
- A competência gerencial interna também é um fator determinante para a decisão de manter ou não frota
própria.
- A tendência no Brasil é a terceirização de frota.

Aula 12 – A Caracterização dos Produtos e seu Fluxo na Logística


- Produto na cadeia de suprimentos: constitui-se num conjunto de características que o gestor
logístico deve adaptar aos seus objetivos.
- Na medida em que as características do produto forem sendo ajustadas e readaptadas, gerando uma melhoria
no posicionamento da empresa no mercado, estará sendo criada uma vantagem competitiva.
- O produto deve ser o centro do foco no projeto do sistema logístico, porque ele é a entidade fundamental no
fluxo da cadeia de suprimentos. O produto é o gerador das receitas da empresa.
- As dimensões básicas do projeto de sistemas logísticos são representadas por duas características do
produto: embalagem e preço.
- Todo produto é o resultado de um processo ou atividade qualquer. Ele, o produto, é composto por uma parte
física perceptível, e uma outra intangível, que se complementam.
- Parte física do produto: composta por características tais como o peso, a forma, o volume e também
aspectos referentes à performance e à durabilidade.
- Aspectos intangíveis do produto: relacionados com o suporte pós-venda, a reputação da empresa, a
capacidade de adaptação das operações com as necessidades do cliente, a comunicação que permite
disponibilizar informação correta e atualizada (o rastreamento de uma encomenda, por exemplo), ou a
disposição de assumir e responsabilizar-se por erros.
- Classificação dos produtos e serviços: produtos de consumo e produtos industriais.
- Produtos de consumo: aqueles diretamente dirigidos para o consumidor final.
- Classificação dos produtos de consumo: • produtos de conveniência, • produtos de concorrência, e •
especialidades.
- Produtos de conveniência: bens e serviços mais rotineiros do mercado. De fácil acesso ao público.
Dependem de uma ampla estrutura de distribuição e de múltiplos pontos-de-venda.
- Produtos de concorrência: aqueles sobre os quais o cliente está disposto a fazer uma pesquisa prévia antes
do ato de compra, que serve para comparar um produto com outro similar e buscar melhor custo/benefício.
- Produtos de especialidade: aqueles destinados a clientes especiais que estão dispostos a sacrifícios para
obtenção do bem. Produtos destinados a nichos de mercado. Constituem-se em oportunidades a serem
aproveitadas na estratégia de marketing da empresa.
- Produtos industriais: aqueles utilizados na elaboração de outros bens e serviços. Fazem parte da linha de
produção desses bens. Geralmente, são os compradores que vão até os fornecedores na busca por seus
produtos, e, por essa razão, não é conveniente empregar uma classificação baseada em padrões de compra.
- Classificação dos produtos industriais: baseada no grau de influência de sua entrada na linha de produção.
- Produtos que integram os produtos finais: matérias primas e componentes.
- Produtos que participam do processo de fabricação: máquinas e equipamentos.
- Produtos que não entram diretamente no processo de fabricação, mas que são também importantes:
serviços associados aos negócios.
- No caso de produtos de concorrência, onde o cliente está disposto a fazer uma pesquisa prévia antes do ato
de compra, a ênfase a ser dada consiste em destacar a qualidade do serviço e não em ampliar a sua oferta
em múltiplos pontos-de-venda.
- Ciclo de vida do produto: os produtos em geral não evidenciam o seu maior volume de vendas logo após
seu lançamento e tampouco conseguem manter o pico de vendas por muito tempo.
- Os produtos possuem um padrão evolutivo de seu volume de vendas, que pode ser dividido em quatro
etapas: lançamento, crescimento, maturidade e declínio.
- Em cada etapa do ciclo de vida, é necessária a utilização de uma estratégia diferente de distribuição física,
para aproveitar melhor o volume de vendas do produto.
- Primeira fase do ciclo – estágio de lançamento: ocorre imediatamente após a introdução do novo produto
no mercado. No início, não é possível adquirir vantagem competitiva em custo por um
volume de vendas, pois o produto ainda não tem aceitação generalizada. Sua distribuição física é cautelosa,
com os estoques restritos a um número pequeno de locais. A disponibilidade do produto
nessa fase é limitada.
- Estágio seguinte – Crescimento: depende da aceitação do público-alvo em relação ao produto lançado. Se
for aceito, as vendas tendem a crescer. Uma análise de mercado é extremamente importante, haja vista que
não se tem um histórico a partir do qual se possa basear a
estratégia de distribuição física do produto e o nível de estoque a ser utilizado. Paralelamente ao crescimento
da aceitação do produto pelo mercado, sua distribuição e a correspondente disponibilidade também aumentam
na mesma proporção para suprir a demanda crescente.
- Estágio de crescimento do produto: pode ser muito rápido, seguido de um período mais prolongado que
corresponde ao estágio de maturidade.
- Estagio de maturidade: volume de vendas evolui lentamente, tendendo a permanecer estável, sem muitas
variações drásticas. Permite que seja feito um adequado balanceamento entre
a produção e a distribuição do produto. Empregam-se muitos pontos de estocagem e verifica-se um bom
controle sobre a disponibilidade do produto ao longo do mercado.
- O mercado global hoje é permeado pela incerteza e pela variabilidade.
- Fase da maturidade: necessária uma análise do real posicionamento do produto dentro do mercado,
levando em conta possíveis redirecionamentos e redefinições do mesmo.
- Fase do declínio: se o produto não for redirecionado: posteriormente à fase de maturidade, provavelmente o
declínio das vendas do produto se manifestará, seja pela evolução tecnológica ou pelo esgotamento do
interesse do cliente. Isso afeta diretamente o volume de vendas do produto, levando a um reajuste das
políticas de estocagem e distribuição.
- Aspectos fundamentais para o estabelecimento de estratégias relativas aos produtos na logística: •
peso do produto; • volume; • perecibilidade; • inflamabilidade; • substituibilidade.
- Pela combinação dessas características, é possível obter os indicativos de necessidade de armazenagem,
estocagem, transporte, manuseio do material e processamento do pedido.
-Parâmetros empregados para verificar esses atributos de forma mais eficiente: quociente peso-volume;
quociente valor-peso; substituibilidade; e características de risco.
- Quociente peso-volume: a relação entre o peso e o volume pode influenciar o custo de transporte e de
estocagem de um produto. Os produtos densos (que possuem um quociente peso-volume alto) apresentam
custos de transporte e armazenagem baixos.
- Exemplo de produtos com quociente peso-volume alto: aço laminado, materiais de impressão e alimentos
enlatados.
- Exemplo de produtos com quociente peso-volume baixo: bolas infladas, batatas fritas ou abajures.
- Nos produtos com quociente peso-volume baixo, a capacidade de volume dos equipamentos de transporte se
esgota muito antes de sua capacidade de peso, de tal forma que, sob a ótica dos custos de manuseio e
estocagem com base em peso, esses produtos tendem a encarecer o transporte, assim como a estocagem.
- Quociente valor-peso: Os valores financeiros da movimentação e da armazenagem dos produtos
constituem, também, um fator importante para a tomada de decisão de transporte e estocagem, porque se
relacionam com os custos logísticos totais.
- Produtos que apresentam um baixo quociente valor-peso: aqueles que possuem baixos custos de
estocagem. Apresentam altos custos de movimentação, em termos de porcentagem dos preços de venda.
- Exemplo de produtos que apresentam um baixo quociente valor-peso: carvão, minério de ferro, bauxita
e areia.
- Produtos com alto quociente valor-peso: apresentam custos elevados de armazenagem e baixos custos de
movimentação.
- Exemplos de produtos com alto quociente valor-peso: equipamentos eletrônicos, jóias e instrumentos
musicais.
- Um baixo valor do produto corresponde a um baixo valor de armazenagem, pois o custo de armazenagem é
função do capital de giro investido no estoque. No caso do transporte, o fator dominante é o peso, e por isso,
quando o valor do produto é baixo, os custos do transporte representam uma elevada proporção do preço de
venda.
- Substituibilidade: ocorre todas as vezes que os clientes de uma empresa vêem pouca ou nenhuma diferença
entre os produtos por ela oferecidos e os de provedores concorrentes (diz-se que os produtos são altamente
substituíveis – o cliente facilmente se disporá a comprar uma outra marca em função da disponibilidade
imediata dela, em vez de comprar a sua primeira opção de marca, caso ela não esteja disponível).
- Exemplos de produtos com elevada substituibilidade: os produtos alimentícios e os remédios que usam
substâncias genéricas, como dipirona ou ácido ascórbico.
- Substituibilidade: é preciso que os gestores da distribuição atuem de forma a assegurar a disponibilidade,
para que os clientes não cogitem a hipótese de adquirir outra marca substituta.
- Substituibilidade de um produto: consiste na perda de vendas para um similar. O profissional de logística
deve enfrentar essa questão lançando mão de opções de transporte e/ou armazenagem.
- Características de risco de um produto: perecibilidade; inflamabilidade; valor; tendência a explodir; e
facilidade de ser furtado ou roubado.
- Para os casos de produtos que apresentam elevados riscos de furto, como canetas, relógios ou cigarros,
devem ser adotadas medidas especiais para o seu transporte e manuseio. Nos casos de produtos perecíveis, o
uso de embalagens especiais e de transporte e armazenagem com refrigeração também se constitui em medida
recomendável.
- Cinco passos bem definidos para o projeto de acondicionamento para produtos frágeis: • definir o
ambiente (riscos logísticos); • definir a fragilidade (características do produto); • realizar qualquer mudança
necessária na produção; • escolher a melhor embalagem para oferecer a proteção necessária e fabricar um
protótipo da embalagem; e • testar o protótipo.
- Características relevantes do produto: aquelas que podem ser danificadas durante a distribuição.
- Exemplos de casos de danificação de produtos durante a distribuição: tendência de alguns alimentos e
outros produtos se deteriorarem com o tempo (devido à temperatura, exposição ao oxigênio do ar, umidade ou
contaminação de insetos); tendência de alguns produtos atritarem ou desemulsionarem (perderem a condição
de emulsão ou mistura, ficando separados em fases) durante a vibração do veículo em trânsito; e a
vulnerabilidade de alguns componentes eletrônicos à descarga eletrostática e a própria fragilidade dos
produtos e embalagens que podem quebrar quando caem durante operações de movimentação de material.
- Antes de projetar a embalagem, devemos determinar o esforço que o produto pode suportar.
- Os riscos de um sistema logístico dependem dos tipos de transporte, estocagem e movimentação
usados: exemplo, o transporte com carga completa geralmente provoca menos danos do que o transporte com
carga incompleta, no qual as embalagens são manuseadas repetidamente durante as operações de transporte de
carga e têm muito mais chances de caírem ou serem colocadas entre ou ao lado de cargas potencialmente
danosas.
- O embarque ferroviário pode provocar danos devido à troca e à acoplagem de vagões.
- As características do armazém determinam a altura de empilhamento e o potencial para infestação de insetos
e poeira.
- O transporte marítimo sujeita os produtos a altos níveis de umidade.
- Em muitos casos, custa muito menos reduzir os riscos do que “melhorar” a embalagem.
- Exemplos de métodos alternativos de transporte que podem reduzir os riscos de transporte:
equipamentos especiais, refrigeração e/ou transportadoras dedicadas.
- A maioria dos produtos é distribuída com algum tipo de embalagem.
- Exceções de produtos que são distribuídos com algum tipo de embalagem: matérias-primas a granel,
automóveis e alguns artigos de mobiliário.
- Razões pelas quais as empresas incorrem em despesas com embalagem: • facilita a armazenagem e o
manuseio; • aumenta a eficiência dos equipamentos de transporte; • protege o produto; • promove a venda; •
altera a densidade do produto, aumentando a eficiência do transporte baseado em peso-volume; • facilita o
uso; e • proporciona ao cliente um valor de reuso da embalagem (copos de vidro).
- Porque a embalagem é item de fundamental importância para a logística: possui relacionamento em
todas as áreas, e é essencial para atingir o objetivo logístico de disponibilizar as mercadorias no tempo certo,
nas condições adequadas, ao menor custo possível, principalmente na distribuição internacional.
- Para um profissional da área de distribuição, a embalagem pode ser classificada como uma forma de
proteger o produto durante sua movimentação. Para um profissional de marketing, a embalagem é muito mais
uma forma de apresentar o produto, visando atrair os clientes e aumentar as vendas, do que uma forma de
protegê-lo.
- A embalagem tem interação com todas as funções da logística, armazenamento, manuseio, movimentação de
materiais e transporte. Dessa interação com as funções logísticas, pode-se conseguir redução de custos, de
tempo na entrega final do produto, redução de perdas e aumento do nível de serviço ao cliente.
- A movimentação de materiais dentro dos armazéns e na troca de modal de transporte constitui a maior
probabilidade em que as embalagens sofrem os maiores impactos, causando danos no produto.
- A embalagem proporciona a proteção necessária ao produto durante o processo de armazenagem,
assegurando sua integridade, podendo proporcionar uma melhor utilização do espaço nos armazéns e facilitar
a identificação e separação dos produtos, evitando retrabalho com correções.
- Maiores riscos durante o processo de transporte: • alterações de clima; • impactos com aceleração; •
vibrações; • choque; • umidade.

Aula 13 - A gestão de estoques – aspectos introdutórios


- Finalidades da manutenção dos estoques: (a) garantir o funcionamento da empresa, para não ocorrer
demora ou atraso na entrega; (b) proporcionar economias de escala, por meio da compra ou produção de lotes
econômicos ou em razão da maior flexibilidade no processo produtivo.
-Transformações no ambiente de negócios que contribuem para a redução dos custos: • formação de
parcerias entre clientes e fornecedores; • contratação de prestadores de serviços logísticos; • disseminação de
tecnologias de informação e comunicação.
- Principais objetivos do gerenciamento de estoques: planejamento e controle das quantidades que entram e
saem dos estoques.
- Funções que devem ser desempenhadas para o planejamento dos níveis de estoque com eficiência: •
cálculo do lote mínimo; • cálculo do estoque de suprimento; • cálculo do estoque máximo; • recebimento de
material do fornecedor; • identifi cação e armazenagem de material; • conservação do material em condições
adequadas; • manutenção e organização do depósito.
- Formação dos estoques: se dá em razão do desequilíbrio entre o fornecimento e a demanda por um
determinado produto. Quando o ritmo da demanda é maior do que o fl uxo de fornecimento, o estoque
diminui, podendo faltar material ou produto. Se o ritmo de fornecimento superar a demanda, os estoques se
acumularão.
- Classificações de estoques: Estoque de antecipação; Estoque de flutuação ou estoque de segurança;
Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo; Estoque de especulação ou de proteção (HEDGE); Estoque
em trânsito ou estoque no canal de distribuição.
- Estoque de antecipação: aplicado para produtos com comportamento sazonal de demanda, como
fabricantes
de sorvetes, ovos de Páscoa, calendários, etc. Esses produtos enfrentam condições diferenciadas de demanda.
São feitos previamente e consumidos nos momentos de pico.
- Estoque de flutuação ou estoque de segurança: para proteger a empresa contra imprevistos na demanda e
no suprimento. É um acréscimo ao estoque normal necessário para suprir as condições de demanda média e
do prazo de entrega médio. São produtos que, quando não estiver disponível, o consumidor acaba levando um
similar da concorrência, ainda que em menor quantidade.
- Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo: quando os pedidos exigem um lote mínimo de produção
ou venda, normalmente maior que a quantidade para satisfazer uma demanda imediata. Quando o custo do
produto em relação ao frete a ser pago é baixo, torna-se compensatório manter esse tipo de estoque.
- Estoque de especulação ou de proteção (HEDGE): protege a empresa contra eventualidades que
envolvam especulações de mercado relacionadas às greves, ao aumento de preços, à situação econômica e
política instável e ao ambiente inflacionário e imprevisível.
- Estoque em trânsito ou estoque no canal de distribuição: movimentação física de materiais e produtos
entre os elos do canal de suprimentos. Quando a movimentação é lenta e/ou as distâncias são longas ou
ocorrem muitos elos na rede de suprimentos, o volume dos estoques no canal tende a superar muitas vezes
aquele existente no depósito.
- Estágios de estoques em trânsito: (1º) Suprimento (compreende os recebimentos programados, em trânsito
e já pagos); (2º) Processamento interno (Ocorrem dentro da fábrica, em processo, que de alguma forma
exigem movimentação); E (3º) Entrega de produto (produtos que estão sendo transportados mas que ainda não
foram pagos pelo cliente).
- Fatores que afetam os estoques: (1º) Sazonalidade e variação da demanda (quando a procura ocorre apenas
durante certos períodos, como ovos de páscoa e sorvetes no verão); (2º) Diversidade ou variedade de produtos
(quanto maior a diversidade de produtos, maior será o tempo necessário para a preparação); (3º) Tempo de
vencimento ou período de vigência da validade (produtos com prazos de validade pequenos não podem ter
estoques elevados); (4º) Tempo de produção (compreende tanto o tempo da produção propriamente dito como
também o tempo de espera e de preparação das máquinas. Quanto maior for esse tempo, maior será a
tendência de formação de estoques).
- Categorias de estoques vinculadas ao fluxo de material e à forma em que seus itens podem ser
encontrados nas diferentes etapas do processo do negócio: (a) Matéria-prima (sofre transformação durante
o processo produtivo); (b) Produto em processo (em seus diferentes estágios nos processos de fabricação); (c)
Produto semi-acabado (fica armazenado, aguardando operações que os adaptem para diferentes usos); (d)
Produto acabado (operações realizadas e completadas, testadas e aprovadas pelo controle de qualidade); (e)
Estoque de distribuição (item inspecionado e testado, transferido ao centro de distribuição); (f) Estoque em
consignação (produtos acabados, que permanece no cliente, mas continua sendo de propriedade do fornecedor
até que seja consumido); (g) Provisão de materiais para manutenção, reparos e operações produtivas (usados
para apoiar as operações de assistência técnica da organização)
- Tipos de padrão de demanda: perpétuo (ciclo vida de cinco anos é suficiente para caracterizar uma
demanda perpétua); sazonal (evidencia surtos ou picos de demanda); irregular ou errático (possui momento de
demanda não previsível); terminal (demanda se esgota em algum momento, e não se estende por mais de um
ano); e derivada(demanda deriva da demanda de outro produto).
- Giro de estoque: mede a velocidade com que alguns elementos (material/estoque) se renovam na empresa.
- Dias em estoque = (Saldo contábil dos estoques x 360)/CMV
- O giro tem relação direta entre o valor da venda e a quantidade em estoque. Se um item de maior valor de
venda evidencia baixo saldo no estoque, significa que tem boa aceitação junto aos clientes, e não precisa
oferecer descontos para incrementar mais ainda as vendas. Se um item de menor valor de venda evidencia
uma maior quantidade no estoque, precisam de descontos especiais para reduzir o excesso de estoque, e
devem ser revistos os pedidos de compras.
- Estoque de segurança: quantidade mantida em estoque para suprir nas ocasiões em que a demanda seja
maior do que a esperada
- Cálculo do estoque de segurança: ES = Giro Médio Mensal x Dias de Atraso ÷ 30 dias
- Para saber o desempenho em termos de gerenciamento dos seus estoques, sob a ótica do giro: calcula-
se o giro de estoque ((saldo estoque final x 306)/CMV). Quanto menor, melhor o desempenho.

Aula 14 - A gestão de estoques – o controle dos estoques


- Fábrica tem como cliente uma montadora que faz poucos pedidos por mês, mas contendo grande quantidade;
e as lojas, que fazem muitos pedidos, mas com poucas quantidades de vários modelos: a fábrica precisa ter em
estoque toda a variedade e em quantidade, já que a exigência das montadoras é por grandes quantidades e a
exigência das revendas é por variedade. A demanda das revendas deve ser tratada com o just in time, pela
variedade e pequena quantidade com que ocorrem, reduzindo os estoques. A demanda das montadoras requer
planejamento.
- Estoques empurrados: mais apropriados quando a produção ou as compras excederem as necessidades de
curto prazo dos estoques aos quais se destinam.
- Quando lançamos mão de quantidades adicionais de produtos para fazer face às variações de demanda,
estamos adotando procedimentos relativos aos métodos empurrados.
- Pedidos de demanda única: referem-se aos produtos perecíveis, como frutas frescas, flores e alguns artigos
farmacêuticos, assim como os jornais e revistas, pois são produtos que possuem vida útil curta e definida e
não têm disponibilidade para períodos subseqüentes de vendas. A questão é saber qual deve ser o volume
desse pedido único.
- Representa-se o tamanho econômico do pedido por Q*.
- Para encontrarmos Q*, recorre-se ao momento em que o lucro marginal da unidade vendida se iguala ao
custo marginal da não-venda da próxima unidade.
- O lucro marginal por unidade vendida, bem como o prejuízo por unidade não vendida são dados por:
Lucro = preço unitário – custo unitário
Prejuízo = custo unitário – valor residual por unidade
- Em casos que existe a impossibilidade de determinar a demanda e os prazos de entrega, emprega-se uma
quantidade extra que é adicionada ao estoque, para evitar uma situação em que não haja estoques suficientes
para atender às solicitações dos clientes.

Organização da cadeia de
Aula 15 -

suprimentos
- Organização administrativa: estrutura que viabiliza as condições para a criação, a
implantação, o controle e a avaliação dos planos estabelecidos.
- Questão fundamental para o perfeito funcionamento do sistema logístico,
sob a ótica da gestão logística e das cadeias de suprimentos: colocar os
colaboradores da empresa responsáveis pelas atividades logísticas em posições na
organização que facilitem e incentivem a organização plena entre elas.
- A logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos (logística/CS) constituem-se
em atividades essenciais que precisam ser desenvolvidas por todo o tipo de empresa
ou instituição, e é preciso que elas desenvolvam algum tipo de arranjo organizacional,
seja ele formal ou informal, para viabilizar o fluxo de produtos e serviços.
- Objetivos amplos de desempenho para as operações produtivas, que podem
ser associados para a atividade logística: qualidade, rapidez, confiabilidade,
flexibilidade e custo.
- Embora todos os responsáveis pelas áreas funcionais tenham os mesmos objetivos
(maximizar o lucro da empresa), a abordagem de interface da logística em cada área é
diferente.
- Principal responsabilidade do marketing: promoção dos produtos na mente dos
consumidores.
- Principal responsabilidade das operações: buscar produzir ao menor custo
unitário.
- Principal responsabilidade da função financeira: buscar minimizar os custos de
capital ou maximizar o retorno sobre os investimentos para a empresa.
- É necessário promover uma integração da logística/CS em cada uma dessas funções
(marketing, operações e financeira).
- Múltiplos objetivos podem ser perseguidos pelas áreas (ou funções
primárias), dependendo da abordagem: • objetivo qualidade (a qualidade reduz
custos, aumenta a confiabilidade); • objetivo rapidez (a rapidez reduz estoques e reduz
risco); • objetivo confiabilidade (a confiabilidade economiza tempo, economiza dinheiro
e dá estabilidade); • objetivo flexibilidade (a flexibilidade agiliza a resposta, economiza
tempo e mantém a confiabilidade); e • objetivo custo (o custo é afetado por outros
objetivos de desempenho).
- Algumas das responsabilidades do gerente de produção: • devem traduzir a
direção estratégica de uma empresa em ação operacional; • devem projetar a
operação, não só com relação aos produtos e serviços, mas também com relação aos
sistemas ou processos que os produzem; • devem planejar e controlar as atividades
das operações ao decidir quando e onde as atividades ocorrerão e, ao detectar, reagir
a quaisquer desvios dos planos; • devem aperfeiçoar o desempenho da operação com
referência a seus objetivos estratégicos, por meio da combinação de atividades de
melhoria; e • as responsabilidades indiretas incluem trabalho conjunto com outras
áreas funcionais do negócio.
- A estruturação da atividade logística e da cadeia de suprimentos é correlacionada
com a estrutura da organização, necessariamente.
- Motivos pelo qual a importância da logística/CS é diretamente ligada aos
produtos de algumas empresas, dependendo do setor no qual estão
inseridas: a logística/CS de alguma forma agrega valor ao produto; ou, por ser uma
commoditie, o produto tem sua formação de preços dependente do mercado
internacional, razão pela qual necessita possuir alguma flexibilidade nas MARGENS DE
CONTRIBUIÇÃO que passa a ser um elemento determinante para a sua competitividade.
- Margem de Contribuição: Preço de Venda (-) Custo Mercadoria Vendida (-)
Despesas Variáveis
- Aspectos determinantes da forma organizacional: tipo de gestão de materiais,
distribuição física e cadeia de suprimentos.
- Indústria extrativista: se caracteriza por englobar as empresas que produzem
matérias-primas básicas, principalmente aquelas voltadas para o fornecimento a outros
setores industriais, como as madeireiras, as empresas de mineração e as empresas de
projetos agrícolas. Nesses setores, a encomenda dos pedidos pode ser feita com até
um ano de antecedência e, em muitos casos, o maior percentual dos custos são
aqueles relativos ao transporte e à armazenagem.
- Setor de serviços: as atividades logísticas estão relacionadas com a conversão dos
suprimentos tangíveis em ofertas de serviços, como em hospitais e companhias de
transporte, e o setor de varejo, que compram bens especialmente para revenda.
- Prioridade no setor de serviços: a logística de abastecimento de suprimentos
para a prestação de serviços, ficando em segundo plano qualquer atividade de
distribuição.
- Evolução das atividades de desenvolvimento do projeto organizacional
logístico: Estágio I (atividades que eram importantes para viabilizar as compensações
de custos relativos à gerência logística. As atividades de transporte eram
administradas juntamente com as atividades de estocagem e de processamento de
pedidos, visando a redução de custos. As compras, o transporte de entrada e o
armazenamento de matéria-prima eram coordenados pela mesma área gerencial);
Estágio II (surgiram as estruturas formais, com a delegação de poder para um
executivo, responsável por todas as atividades logísticas relevantes, que consistiam
basicamente no suprimento físico e na distribuição física, embora essas etapas fossem
gerenciadas em separado, o que ampliou o controle sobre a coordenação das
atividades logísticas); Estágio III (referia-se à integração plena das atividades logísticas,
abrangendo tanto o abastecimento quanto a distribuição. Adquiriu a preferência tanto
dos especialistas quanto das empresas); Estágio IV (caracterizado pela gestão da
cadeia de suprimentos. Compreende a integração completa das atividades logísticas
do estágio III, com as atividades logísticas internas aos processos de transformação de
matérias-primas em produtos (produção)); Estágio V (consiste no gerenciamento da
cadeia de suprimentos entre as empresas que a compõem. A visibilidade ao longo do
canal e a Tecnologia da Informação e Comunicação são fatores essenciais para o
sucesso desse desenho multiorganizacional).
- Categorias que descrevem os esforços para coordenar a atividade da cadeia
de suprimentos: • informações compartilhadas; • alinhamento de canal; e •
eficiência operacional.
- Informações compartilhadas: compreendem a transmissão de informações
através da cadeia de modo que todas as operações possam monitorar a demanda
verdadeira, tornando-a livre de distorções que afetem os outputs (saídas).
- Alinhamento de canal: significa as ações de ajuste da programação, as
movimentações de materiais, os níveis de estoque, o preço e outras estratégias de
vendas, de modo a alinhar todas as operações da cadeia.
- Eficiência operacional: refere-se aos esforços que cada operação na cadeia pode
fazer para reduzir sua própria complexidade, reduzindo os custos de fazer negócios
com outras operações na cadeia e aumentando o tempo de atravessamento.
- Tipos de estrutura organizacional: informal, semiformal e formal.
- Organizações informais: se manifestam quando há um clima favorável na
empresa. Não dependem de qualquer mudança na estrutura organizacional existente,
mas requerem uma boa dose de coerção ou persuasão para obter a coordenação entre
os agentes responsáveis pelas atividades logísticas.
- Organização semiformal: parte da idéia de que o planejamento e a operação
logísticos encurtam o caminho entre as várias funções da estrutura organizacional da
empresa. O profissional de logística passa a coordenar projetos que abrangem diversas
áreas funcionais, numa estrutura conhecida como organização matricial. O gerente de
logística é o responsável pelo conjunto do sistema logístico, mas não tem autoridade
direta sobre as atividades que o integram.
- Organização formal: são estabelecidas linhas transparentes e definidas de
autoridade e responsabilidade para a logística/CS. Para isso, é preciso instalar um
gerente para que ele possa trabalhar de forma efetiva com as outras grandes áreas
funcionais da empresa (finanças, operações e marketing), criando um equilíbrio de
poder que colabora com os resultados econômicos da empresa como um todo.
- Principais atividades pelas quais os gerentes são normalmente
responsáveis: • aquisições; • armazenagem e manuseio de materiais; • transporte e
embalagem; • processamento de pedidos e serviço ao cliente; e • estoques e
cronograma de produção.
- Duas empresas que competem pelos mesmos clientes podem optar por organizar
seus negócios de maneiras diferentes. Cada uma irá procurar combinar suas
capacidades singulares de modo a satisfazer o que sabem ser as necessidades críticas
do cliente. Cada uma irá procurar criar um diferencial competitivo.
- A orientação do projeto organizacional costuma obedecer a três estratégias
corporativas: processo, mercado e informação.
- Estratégia de processo: tem por meta alcançar a máxima eficiência na
transformação de matérias-primas em produtos finais, passando pelo estágio de
produtos em processo (coloca os custos em primeiro lugar, buscando otimizá-los).
- Estratégia de mercado: se orienta pelo serviço ao cliente, deixando os custos em
segundo plano.
- Estratégia de informação: adotada por empresas que possuem uma expressiva
rede de representantes e organizações de distribuição a jusante de sua cadeia de
suprimentos, com expressivos estoques (a coordenação das atividades logísticas ao
longo dessa rede constitui-se no principal objetivo, e a informação ao longo do canal é
determinante para que o gestor obtenha êxito).
- O trabalho para estabelecer a estrutura organizacional que suportará as atividades
logísticas deve iniciar-se com a definição do posicionamento dessas atividades.
- Principais questões que devem ser decididas na definição do
posicionamento das atividades logísticas: • centralização versus descentralização
(agrupar as atividades perto da cúpula administrativa, ou mantê-las dispersas ao longo
das divisões das grandes empresas); • assessoria versus linha (são muitas as
empresas que não criam organizações dotadas de responsabilidade de linha, sobre a
movimentação ou estocagem de produtos. É mais interessante o estabelecimento de
uma organização de assessoria, ou consultoria, para o atendimento das questões
logísticas); e • utilizar modelos para uma empresa grande ou uma empresa pequena
(há problemas logísticos tanto nas pequenas empresas quanto nas grandes
corporações. As atividades logísticas são até mais importantes para as pequenas
empresas, haja vista que elas não tiram proveito das compras e remessas em grandes
volumes, ao contrário do que ocorre com as grandes organizações).
- A vantagem na adoção da forma centralizada assegura a manutenção de um rígido
controle sobre as atividades logísticas para auferir as vantagens decorrentes do
aumento de eficiência relativas aos ganhos de escala das atividades logísticas sob o
comando de um único diretor.
- Emprego de uma organização descentralizada permite reação logística mais rápida e
mais padronizada às necessidades dos clientes. Esse tipo é mais conveniente quando
as linhas de produtos possuem características distintas de marketing, de logística e de
manufatura, e em situações nas quais não é possível obter expressivos ganhos de
escala.
- Situações em que se deve alocar o profissional de logística numa função de
consultoria para as outras funções de linha, como marketing e operações: (a)
sempre que a opção por uma organização em linha puder causar conflitos indesejáveis
entre as equipes existentes; (b) nos casos em que as atividades logísticas forem menos
importantes do que as atividades de venda e produção; (c) quando o planejamento for
mais relevante do que a condução das operações; e (d) quando a logística for tratada
como um serviço compartilhado pelas divisões de produtos.
- Sob a ótica organizacional, a pequena empresa se configura de maneira centralizada,
porque, em razão de maior praticidade, ela não possui divisões de produtos.
- Se por um lado uma função logística integrada reduz o conflito entre as atividades da
logística em si, por outro lado, o acréscimo de mais uma área funcional amplia a
possibilidade de conflito entre a função logística e as demais áreas funcionais no
âmbito da organização.
- Superorganização: grupo de empresas que convergem seus processos de negócios
e objetivos mútuos (satisfação de clientes e maximização de lucros), mas que são
legalmente independentes entre si.
- Quantidade ótima de pedido = raiz quadrada de [ (2 x demanda anual do
produto x custo do pedido) / (taxa de manutenção do estoque x preço
unitário do produto) ]
- Custo anual da empresa fornecedora = (custo de preparação de produção x
demanda anual do produto) / quantidade ótima de pedido

Aula 16 – A estratégia de localização


- Motivos da indústria ser considerada um setor dinâmico por excelência: por
exercer efeitos sobre as demais atividades econômicas. Esses efeitos são denominados
ligações e são exercidos tanto para as atividades a jusante (efeitos para frente) quanto
a montante (efeitos para trás).
- Importância dos custos do transporte na determinação da localização:
devem ser localizadas onde possam maximizar o lucro da empresa, atendendo aos
seus clientes eficazmente.
- Modelo de localização de Von Thünen: o valor máximo que qualquer
empreendimento econômico poderia pagar pela terra, equivaleria à diferença entre o
preço das mercadorias no mercado e o custo de transportar esses bens até o mercado.
- Modelo de localização de Weber: fator locacional é a economia de custo que uma
indústria pode obter ao escolher a localização. Busca distinguir os fatores (economia de
custos) que se referem a uma ou poucas indústrias daqueles que são capazes de
influenciar os custos de qualquer atividade industrial. Fatores específicos são aqueles
que apenas podem ser auferidos por um número reduzido de indústrias e Fatores
gerais são aqueles cujas economias de custos podem ser aproveitadas por qualquer
tipo de indústria.
- Para orientar a localização com base na mão-de-obra (MO), Weber definiu um
coeficiente de mão-de-obra (CM). Um CM elevado caracteriza a denominada indústria
leve, para a qual as despesas de salário são superiores às despesas de transporte dos
materiais (produtos e insumos). Já um CM baixo caracteriza a indústria pesada, na qual
prevalece o custo do transporte sobre o custo da mão-de-obra.
- Para Weber, o peso da carga a ser transportada influencia diretamente no custo do
transporte. Existem processos que agregam peso e outros que subtraem peso.
- Processos que agregam peso: o ganho de peso decorre da água ou do ar que
acaba sendo anexado ao produto e, nesse caso, o ideal é produzir a mercadoria perto
do mercado, para minimizar o efeito desses ganhos de peso. A indústria de
refrigerantes ou de cerveja é um exemplo.
- Processos de perda de peso: geralmente decorre da inutilização de parte da
matéria-prima durante o transporte, recomenda-se que a produção seja feita perto da
fonte de matéria-prima. Um bom exemplo é a indústria de laticínios – a quantidade de
leite necessária para a fabricação de queijo ou manteiga faz com que seja mais
econômica sua fabricação próxima à produção do leite, pois o transporte de muita
quantidade de leite tornaria o custo do queijo ou da manteiga proibitivo.
- Peso locacional (PL): a importância relativa do custo do transporte na escolha
locacional. Um PL elevado sugere perdas no processamento e atração para as fontes
de matéria-prima. Já um PL baixo indica ganhos de peso no processamento e sugere
localização próxima ao mercado.
- Modelo de localização de Isard: aperfeiçoamento do modelo de Weber, porque
ambos adotam o custo de transporte como principal determinante para a escolha
locacional e para o estabelecimento do padrão de distribuição espacial das atividades
econômicas. O custo do transporte é um elemento fundamental para essa decisão.
Sugere a existência de um novo fator de produção, por ele denominado insumo de
transporte, que seria o dispêndio de recursos necessários para que as mercadorias se
desloquem no espaço e superem distâncias, ou, mais especificamente, constitui o
esforço necessário para transportar uma unidade de peso ou volume por unidade de
distância.
- Decisões sobre localização: levam em conta as instalações de pontos nodais da rede
como fábricas, portos, armazéns etc., pois devem ser localizadas onde possam
maximizar o lucro da empresa, atendendo aos seus clientes eficazmente.
- Estabelecer a localização: determinar o local onde será a base de operações, onde
serão fabricados os produtos ou prestados os serviços, e/ou onde se fará a
administração do empreendimento.
- O estudo da localização evita problemas "inesperados" quanto às restrições de
zoneamento, suprimento de água, disposição de resíduos, sindicatos, custos de
transportes, impostos, atitudes da imprensa quanto à poluição etc.
- Fatores-chave para a determinação da localização de um empreendimento:
• localização das matérias-primas; • mão-de-obra; • disponibilidade de água e energia
elétrica; • localização dos mercados consumidores; e • atitudes da comunidade.
- Aspectos devem ser considerados nos modelos de tomada de decisão
relativa à localização: • Força direcionadora (consiste no fator determinante para a
tomada de decisão); • Número das instalações (a localização única é a que oferece
problemas de mais simples soluções); • Descontinuidade das escolhas (alguns métodos
costumam explorar cada uma das localizações possíveis, até escolher a melhor de
todas); • Grau de agregação de dados (a fim de gerenciar o tamanho do problema e
conseguir resolvê-lo, é em geral necessário usar as relações agregadas de dados); e •
Horizonte de tempo (os métodos estáticos para definição de localizações são operados
com base em dados de um período único, normalmente de um ano).
- Categorias de estímulos que influem nas decisões de localização das
organizações: • alterações na demanda de bens e serviços; e • alterações na oferta
de insumos para a operação.
- As decisões de localização, em virtude de alterações na demanda, em geral são
devidas a aumentos ou reduções no volume agregado de demanda.
- Exemplo: o aumento da demanda para um fabricante de roupas pode exigir
capacidade maior. A empresa poderia expandir seu local atual ou, alternativamente, se
o local não comportar uma instalação maior, poderia escolher um local maior em outra
região, ou ainda, manter a fábrica existente e encontrar uma segunda localização para
uma fábrica adicional.
- Às vezes, é o preço da terra que provoca a mudança.
- Exemplo: uma empresa pode escolher mudar seu escritório central, porque o valor
do terreno que ocupa representa uma excelente alternativa para a venda, gerando
fundos consideráveis para a empresa.
- Objetivo global da decisão de localização: atingir um equilíbrio adequado entre
três subobjetivos relacionados: • custos espacialmente variáveis da operação; •
serviço que a operação é capaz de prestar a seus clientes; e • receita potencial da
operação.
- Em organizações com fins lucrativos, os dois últimos objetivos estão relacionados.
Quanto melhor o serviço da operação prestado a seus clientes, tanto melhor será o seu
potencial para atrair clientes e gerar receitas.
- Em organizações sem fins lucrativos, o potencial de receita pode não ser um objetivo
relevante, logo, custo e serviço ao cliente são, em geral, considerados como os
objetivos principais da localização.
- A decisão de localização para qualquer operação é determinada pela influência
relativa dos fatores do lado da oferta e do lado da demanda.
- Fatores que influenciam a decisão de localização: custos de mão-de-obra;
variações na taxa de cambio; custo da terra; custos de energia; custos de transporte;
fatores da comunidade; habilidade da mão-de-obra; adequação do local em si; imagem
do local; e conveniência para os clientes.
- Custos de mão-de-obra: custos com o emprego de pessoal com habilidades
específicas podem variar entre diferentes áreas em um país, mas muito mais
significativo quando feitas comparações internacionais. Incluem tanto os salários
diretos como outros custos (impostos de emprego, férias e previdência social). O custo
por hora é o que as empresas necessitam pagar aos trabalhadores, em média, pela
hora de trabalho. O custo unitário é o custo de mão-de-obra por unidade de produção.
Isso inclui tanto os efeitos da diferença de produtividade entre os países, como a
diferença de taxas de câmbio de moedas.
- Variações na taxa de câmbio: podem causar mudanças dramáticas nos
custos unitários ao longo do tempo.
- Custos da terra: o custo de aquisição de um terreno é um fator relevante na
escolha de uma localização.
- Custos de energia: operações que demandam grandes quantidades de
energia, como produtores de alumínio, podem ser influenciadas em suas decisões
de localização pela disponibilidade de energia relativamente barata. Isso pode ser
direto, como na disponibilidade de geração hidroelétrica na região, por exemplo,
ou indireto, como um carvão de baixo custo, que pode ser usado para gerar
eletricidade barata.
- Custos de transporte: podem ser considerados em duas partes: (1) custos de
transporte dos insumos desde o fornecedor até o local da operação; (2) custos de
transportes dos bens do local de produção até os clientes.
- Fatores da comunidade: são os que influenciam os custos de uma operação e
que derivam do ambiente social, político e econômico do local.
- Fatores da comunidade mais relevantes: (a) impostos fixos; (b) restrições
de movimentação de capital; (c) assistência financeira do governo; (d)
estabilidade política; (e) língua; (f) amenidades locais (escola, teatro etc.); (g)
disponibilidade de serviços de apoio; (h) histórico de comportamento; e (i)
restrições ambientais.
- Habilidade da mão-de-obra: podem ter efeito na reação do cliente aos
produtos ou serviços que a operação produz.
- Adequação do local em si: locais diferentes têm características diferentes,
que podem afetar a habilidade de uma operação em atender a seus clientes e
gerar receitas.
- Imagem do local: alguns locais são firmemente associados, nas mentes dos
consumidores, com uma imagem específica.
- Conveniência para os clientes: para a maioria das operações, esse é o fator
mais importante.
- Modelos de localização de instalação única: busca-se a localização em um único
lugar, capaz de minimizar os custos. A abordagem é simples, uma vez que a tarifa de
transporte e o volume que será movimentado da instalação até os pontos são os
únicos fatores de localização.
- Problemas de localização de instalações múltiplas: surge quando se torna
necessário localizar duas ou mais instalações simultaneamente, ou quando instalações
complementares devem ser localizadas onde já existe no mínimo uma dessas
instalações.
- Abordagens utilizadas para auxiliar a tomada de decisão: otimização,
simulação e métodos heurísticos.
- Otimização: consiste em testar diferentes combinações de valores para variáveis
que podem ser controladas, a fim de obter a combinação de valores que fornece a
melhor solução possível de um modelo de simulação.
- Simulação: procura estudar o comportamento de um sistema, sem a necessidade de
se promover modificações físicas. É um método para a resolução de problemas
baseado na modelagem para se analisar um procedimento real (físico), proposto em
um computador de forma virtual) ou em protótipos (ensaios).
- Simulação: ato de imitar um procedimento real em menor tempo e com menor
custo, para um estudo detalhado de acontecimentos passados, presentes e futuros.
- Heurística: as soluções são buscadas por aproximações sucessivas, avaliando-se os
progressos alcançados, até que o problema seja resolvido.
- Para uma rede varejista, que recebe de fornecedores-fabricantes os produtos que
comercializa, a localização da instalação de um centro de distribuição (CD) é de
importância fundamental, porque objetiva atender a dois objetivos aparentemente
conflitantes: (a) redução de custos de transporte e de estocagem (diminuir o investimento em
mercadorias); (b) rapidez no atendimento das demandas dos clientes (não faltar mercadoria).
- Decisões de localização que se referem aos armazéns envolvem os
seguintes aspectos: • número adequado de armazéns; • localização de cada
armazém; • tamanho de cada armazém; • alocação do espaço para cada produto em
cada armazém; • alocação de produtos e clientes para cada armazém.
- Os avanços nas TIC e nos transportes, além de contribuírem significativamente para a
redução nos níveis de estoques, têm sido um fator que permite o dimensionamento de
um menor número de armazéns para atender aos clientes numa determinada área de
mercado.
- A manutenção de múltiplos armazéns envolve o gerenciamento dos
seguintes trade-offs: (a) o aumento do número de armazéns proporciona uma
melhoria no nível de serviço ao cliente em virtude da redução no tempo de entrega ao
cliente final; (b) o aumento no número de armazéns acarreta um aumento nos custos
de manter estoques em razão de aumentos nos níveis de estoque de segurança,
necessários para proteger cada armazém das incertezas na demanda; (c) o aumento
no número de armazéns gera aumento nos gastos administrativos; (d) o aumento no
número de armazéns gera redução nos gastos com transporte de distribuição; e (e) o
aumento no número de armazéns gera aumento nos gastos com transporte de
suprimentos.
- O problema de localização de instalações envolve aspectos espaciais e temporais.
- Aspectos espaciais ou de caráter geográfico: referem-se à localização, em uma
determinada região do mercado, de fábricas, lojas de varejo e armazéns.
- Aspectos temporais: se caracterizam pela necessidade de manutenção de uma
determinada disponibilidade de produtos para garantir o atendimento de níveis de
serviço estabelecidos.

Aula 17 – As Estratégias de Distribuição

- Em um sistema do tipo centralizado, a tomada de decisão é realizada em um local


central para a cadeia inteira. O objetivo consiste em minimizar o custo total do
sistema, satisfazendo algumas exigências de nível de serviço.
- Para cadeias de suprimentos que se iniciam com um fabricante e o seu fornecedor ou
distribuidor, e continua, para o caso de bens de varejo, até o varejista no seu estágio
final, é possível identificar três estratégias distintas na distribuição das suas saídas: a
remessa direta, o estoque no depósito e o cross-docking.
- Estratégias usadas na distribuição das saídas da cadeia de suprimentos: remessa
direta; estoque no depósito; e cross-docking.
- Remessa direta: tentativa de se evitar o emprego de depósitos e de centros de
distribuição. O fabricante ou fornecedor entrega os produtos diretamente para os
estabelecimentos de varejo ou diretamente para os clientes finais, conforme o caso.
- Vantagens da estratégia de remessa direta: o varejista evita as despesas de operação
de um centro de distribuição, bem como reduz os lead times.
- Desvantagens da estratégia de remessa direta: falta de compartilhamento de riscos;
ausência de um depósito central; e aumento dos custos de transporte, tanto do
fabricante quanto do distribuidor, pois precisam enviar veículos menores para um
maior número de destinos.
- Estoque no depósito: estratégia na qual os armazéns mantêm estoques, e atendem
os clientes na medida em que os itens vão sendo requeridos.
- Cross-docking: os depósitos funcionam como pontos de coordenação de estoques, em
vez de armazenamento de estoques. As mercadorias chegam aos depósitos a partir
dos fabricantes e são transferidas para veículos que vão atender aos varejistas (lojas),
sendo entregues o mais rápido possível. As mercadorias permanecem pouquíssimo
tempo no depósito (eventualmente até menos de 12 horas).
- Vantagens da estratégia de Cross-docking: reduz os custos de estoques e diminui os
lead times por meio da diminuição do tempo de armazenamento.
- Desvantagens da estratégia de Cross-docking: exigem um grande investimento inicial
e são difíceis de gerenciar.
- As estratégias cross-docking são adequadas apenas para grandes sistemas de
distribuição, nos quais um grande número de veículos está entregando e recebendo as
mercadorias das instalações do centro de distribuição simultaneamente. Poucos
varejistas empregam apenas uma dessas estratégias.
- Fatores relevantes para orientar a decisão acerca da estratégia de distribuição mais
adequada: a localização e a demanda do cliente, o nível de serviço e os custos,
incluídos aí os de transporte e de estocagem.
- Interação entre os custos do transporte e os dos estoques: tanto os custos de
transporte quanto os dos estoques dependem do tamanho da remessa. Quando se
aumenta o tamanho dos lotes, reduz-se a freqüência da entrega, bem como se permite
que o expedidor aproveite eventuais vantagens dos descontos de preço em função do
volume da remessa, reduzindo os custos do transporte. Grandes tamanhos de lotes
aumentam os custos de armazenagem por unidade, haja vista que os itens
permanecem no estoque por um período maior de tempo.
- Outro aspecto relevante a ser destacado para a definição da estratégia de
distribuição: a variabilidade da demanda na medida em que ela tem um grande
impacto no custo – pois, quanto maior a variabilidade, maior a necessidade de
estoques de segurança. Os estoques mantidos nos depósitos proporcionam proteção
contra a variabilidade e as incertezas na demanda, devido ao compartilhamento de
risco. Dessa forma, quanto mais depósitos um distribuidor tiver, mais estoque de
segurança será necessário.
- Estratégias para as cadeias de suprimentos que se iniciam com um fabricante e o seu
distribuidor, e deste até o varejista no caso de um supermercado em que chegam todo dia três
carretas de fabricantes diferentes de sabão em pó, descarregadas diretamente para os
caminhões que, após completos, saem em direção às lojas: Cross-docking, porque não há
estocagem e só é possível com forte esforço de sincronização; o custo de estocagem
praticamente é nulo, havendo o de transporte, por conta das entregas freqüentes; também é
relevante o custo de coordenação, para assegurar a sincronização das entregas.
- Estratégias para as cadeias de suprimentos que se iniciam com um fabricante e o seu
distribuidor, e deste até o varejista no caso da chegada de carreta completa com refrigerantes
em uma das lojas do supermercado: Remessa direta, quando é possível completar uma carga e
solicitar que a entrega se faça diretamente na loja; o custo de estocagem é nulo, ocorrendo
apenas o de transporte.
- Estratégias para as cadeias de suprimentos que se iniciam com um fabricante e o seu
distribuidor, e deste até o varejista no caso de separação de mercadorias pedidas pelo mercado
de um bairro. com itens diversificados e de baixo giro: Estoque nos depósitos, em que materiais
guardados no centro de distribuição são separados para atender às lojas na medida em que são
necessários; além do custo de transporte, o custo de estocagem é o que se torna relevante.
- Principal objetivo da administração de um CD: gerenciar o trade-off entre a qualidade
do serviço prestado ao cliente e, simultaneamente, reduzir o custo dessa operação de
distribuição.
- Centro de distribuição sem estoque ou cross-docking: permite um abastecimento
mais freqüente e eficiente para os pontos de venda no varejo. Seu emprego é facilitado
quando se utilizam os serviços de um provedor logístico.
- A gestão de um centro de distribuição envolve um trabalho de paciência e de
verificação criteriosa de todos os custos que não são capazes de acrescentar valor ao
produto, sob a ótica do serviço ao cliente.
- Característica principal dos sistemas seqüenciais ou escalonados: a grande
quantidade de atividades não agregadoras de valor nos processos de produção e
distribuição.
- Sistemas diretos: sistemas de distribuição em que os produtos são expedidos de um
ou mais armazéns centrais diretamente para os clientes.
- Sistemas mistos: sistemas de distribuição em que a empresa utiliza tanto o sistema
escalonado como direto.
- Centros de distribuição avançados: são típicos de sistemas de distribuição
escalonados, em que o estoque é posicionado em vários elos de uma cadeia de
suprimentos.
- A descentralização dos estoques, típica dos sistemas escalonados, aumenta a
quantidade de estoque necessária para atender aos níveis de disponibilidade
desejados, tornando também mais complexo o seu gerenciamento.
- O uso dos CDs passaram a ser considerados como elementos estratégicos para as
empresas: por meio da utilização de CDs, é possível atender mais rápido ao cliente,
aumentando-se o nível de serviço e garantindo-se, assim, a sua fidelidade. As
empresas que desejam ter cobertura nacional num país como o Brasil precisam de
pontos de apoio em locais estrategicamente posicionados para assegurar a entrega
dos produtos. Com a consolidação dos operadores logísticos no cenário nacional, os
CDs saíram do papel secundário que tinham até então e passaram a fazer parte da
estratégia logística das empresas nacionais, haja vista os inúmeros benefícios de se ter
CDs compartilhados.
- Principal desafio dos CDs: atender corretamente à crescente demanda de pedidos.
- Motivos que vem aumentando a demanda crescente de pedidos: devido à maior
variedade de produtos (aumento do número de produtos e redução do ciclo de vida) e,
pela necessidade de melhor atendimento ao cliente.
- Objetivo principal dos CDs: permitir uma resposta rápida às necessidades dos clientes
de determinada área geográfica, normalmente distante dos centros produtores e, com
isso, melhorar o nível de serviço prestado. Manter estoque a fim de suprir a cadeia
logística.
- Esses objetivos se complementam, já que ambos focam o nível de serviço que a
empresa quer proporcionar ao seu cliente final, sendo o mais importante atender ao
cliente com o menor custo na hora e no local certo.
- A utilização do CD ao longo da cadeia logística faz-se necessária para servir como
ponto de abastecimento intermediário entre as unidades produtoras e os consumidores
finais.
- Além da melhora no atendimento, os CDs permitem uma redução no custo de
transporte, já que operam muitas vezes como consolidadores de carga. Um CD
utilizado por diversos fornecedores permite que estes realizem suas transferências
entre suas fábricas e o CD com cargas consolidadas, da mesma forma que as cargas
para os clientes finais também poderão consolidar pedidos de diversos fornecedores,
com isso reduzindo o custo total de transporte.
- Para os clientes, além do custo de transporte ser reduzido, ainda existe a economia
de tempo de operação, gerado em função do recebimento de um único carregamento
com todos os produtos necessários, em vez de receber carregamentos separados de
cada fornecedor.
- Serviços que os CDs podem ofertar: além dos serviços de armazenagem, serviços que
agreguem valor aos produtos, tais como etiquetagem, embalagem ou reembalagem,
dentre outros.
- O CD tem um papel fundamental na cadeia logística: quando operado de forma
eficiente, permite o gerenciamento eficaz do fluxo de mercadorias e informações, e,
como conseqüência, há uma melhoria no nível de atendimento do cliente e reduções
de custo.
- Significado do compartilhamento do risco obtido com o uso de centros de distribuição do tipo
cross-docking: Para se valer de uma estratégia de cross-docking, todas as entidades envolvidas,
como clientes e fornecedores, devem estar conectadas com avançados sistemas de informação,
para assegurar que todas as retiradas e entregas sejam feitas no tempo necessário. É preciso
que exista um sistema de transporte rápido e responsivo para o cross-docking funcionar. As
previsões de demanda são fundamentais, o que requer um amplo compartilhamento de
informações. Como as operações ao longo da cadeia de suprimentos dependem da eficácia do
cross-docking, podemos afirmar que as entidades envolvidas compartilham o risco das
operações.
- Tendência de terceirização dos serviços logísticos: no intuito de gerenciar
eficazmente essa crescente complexidade, as organizações logísticas têm buscado
maior sofisticação tecnológica, instituindo em suas fileiras maiores oportunidades com
a introdução de tecnologias de informação, que envolvem tanto hardwares quanto
softwares, e têm aplicações tanto no fluxo de dados e informações quanto nas
operações de transporte e armazenagem.
- Causa mais freqüente para uma decisão de utilizar armazenagem terceirizada: a
flexibilidade, devido a sua natureza de utilização, em especial com relação aos itens
sazonais e a granel, considerando-se que os custos de espaço podem ser mais
importantes que os de mão-de-obra.
- Principais vantagens em terceirizar o processo de armazenamento: • custos e
qualidade de serviços; • redução de investimentos em ativos; • foco na atividade
central do negócio; • maior flexibilidade operacional; • maximização de retorno sobre
os investimentos.
- Principais desvantagens em se terceirizar o processo de armazenamento: • perda de
acesso às informações-chave do mercado; • falta de envolvimento com as operações
de campo (contato com cliente e fornecedores); • perda de sensibilidade às mudanças
necessárias; • ausência de habilidade em responder às mudanças das condições de
negócio; • dependência excessiva da empresa contratante ao operador logístico.

Aula 19 - O processo de planejamento de rede


- Quando se faz necessário o planejamento da rede logística: no momento da formação da
rede, antes do início das operações industriais e comerciais (ou só comerciais), em que as
previsões e os cenários assumem importância fundamental; e nos planos sucessivos de
reconfiguração – hoje ou se incluem no planejamento estratégico das organizações ou se
fazem por necessidade de PROATIVIDADE/adaptação dos mercados.
- A configuração da rede logística passa por revisões permanentes porque, na atualidade, é
permanente a busca por ganhos de eficiência (menores custos) no ambiente de
hipercompetitividade (e globalização) em que vivemos.
rede das instalações e o fluxo de produtos que circulam pela rede.
- Rede logística:
- Instalações que compõem a rede logística: • fábricas; • fornecedores; • portos; •
armazéns ou depósitos ou, ainda, almoxarifados (esses podem ser regionais ou de
campo); • clientes (sejam consumidores finais, sejam lojas ou varejistas, sejam
distribuidores, sejam fábricas etc.).
- Nós, como consumidores, enxergamos os produtos de que necessitamos apenas
como aquilo que irá satisfazer nossas necessidades e estão disponíveis na ponta
varejista (lojas que vendem para os clientes finais). Um livro, um iogurte, uma
televisão, qualquer coisa.
- De agora em diante, devemos enxergar que aquele produto percorreu um caminho,
uma série de passos, ao longo de uma rede, ora sofrendo transformações, ora sendo
transportado e ora simplesmente parado.
- O plano para configuração da rede logística deve ser baseado em: • dados; • recursos
computacionais; • processo de análise.

- Esse plano permitirá estabelecer a estrutura que suportará os fluxos dos produtos:
estabelecer quantas instalações serão usadas, onde estarão localizadas, que produtos
e quais clientes serão atendidos, e que transportes ligarão essas instalações, dos
pontos de origens até os pontos de demanda.
- Exemplo de rede genérica com suas instalações: • pontos de origens (que são as
fábricas, os fornecedores ou portos); • armazéns regionais e armazéns de campo; •
pontos de demanda (que são os clientes, quer intermediários (varejo), quer finais
(consumidores). Esses elementos ligam-se entre si das maneiras mais diversas, criando
configurações diferentes.
- Aspectos básicos que devem ser considerados para planejar a rede logística:
geográfico (relacionado ao espaço) e o temporal (relacionado ao tempo).
- Tratamento da rede no seu aspecto geográfico: localizar as plantas (ou fábricas), os
armazéns e lojas de acordo com os custos.
- Principal tratamento da rede no seu aspecto temporal: o tempo de aquisição do
produto pelo cliente (como ocorrerá essa disponibilidade do produto - se próximo ao
consumidor, com a criação de armazéns próximos à demanda, ou com
reabastecimentos pela fábrica, ou ambos, como é o caso mais comum.
- A preocupação com a rede logística é justificada pelos custos: o planejamento
estratégico das grandes empresas tem incluído a rede logística, porque pode
representar economia significativa nos custos, assim como influir diretamente no nível
de serviço. Assim, tem a ver com a competitividade da empresa, diretamente.
- Elaboração do plano para criar a rede logística (sequência para um bom
projeto de rede): (1) levantamento de dados, com a construção de uma base
de dados; (2) sistema de processamento de dados, via computador, para
definir o projeto de rede; (3) análise do projeto de rede.
- Levantamento de Dados: primeiro passo para o projeto de rede logística.
Consiste na criação de um banco de dados, quer com dados específicos para
uma situação, quer com dados genéricos e que servirão de base para se
chegar a alguma informação.
- Diferença entre dado e informação: dado é o resultado de investigação,
cálculo ou pesquisa, por exemplo: “Conferiu os dados do computador” ou
“Os dados da polícia não coincidiam com os testemunhos”; e Informação é a
mensagem suscetível de ser tratada pelos meios informáticos; conteúdo
dessa mensagem, ou ainda, a interpretação ou significado dos dados,
produto do processamento de dados.
- Uma idade é um dado, a idade média de um grupo é uma informação. A
cotação do dólar hoje é um dado (de nada serve para o processo decisório).
É preciso gerar uma informação do tipo: a cotação de hoje dividida pela
cotação de ontem fornece a variação diária da cotação: se variou muito, se
variou pouco, negativamente, isso é uma informação e possibilita que eu
possa tomar uma decisão: se efetuo o pagamento em dólar hoje ou não.
- Os dados necessários para compor a base, em termos genéricos, podem ser
assim relacionados: (a) lista de produtos, compondo a relação, com códigos, de todos
os produtos que serão armazenados/transportados; (b). localizações; c. demanda por
produto – quantidade/unidade de tempo e a localização dos clientes são essenciais
para o dimensio-namento da rede; (d) transporte – taxas e custos; (e) armazenagem –
taxas e custos; (f). pedidos; (g) custos dos materiais; (h) tamanhos de embarque dos
produtos; (i) níveis do estoque; (j) pedidos processados; (k) custos de capital; (l)
serviços ao cliente – parâmetros e metas; (m) equipamentos e instalações com
respectivas capacidades; e (n) distribuição de vendas.
- Localizações: (1) clientes – relação dos clientes e seus endereços completos,
principalmente do CEP (código de endereçamento postal), porque esse código é
de ampla utilização, será extremamente útil para agregações por região; (2)
pontos de estocagem – relação dos armazéns, que podem ser regionais ou de
campo; (3) pontos de origens – relação das fábricas, fornecedores e portos,
incluindo, da mesma forma, endereço completo.
- Pedidos: (1) freqüência; (2) tamanho; (3) estação (sazonalidade); (4) conteúdo; (5)
tempos de trânsito; (6) tempos de transmissão; (7) taxas de preenchimento; (8) custo
do processamento; (9) localização da geração dos custos.
- Custos dos materiais: (1) compras; (2) produção.
- Níveis de Estoque: (1) por localização; (2) por produto; (3) método do controle de
estoque.
- Tipos de fontes: podem ser primarias ou secundarias. ]
- A fonte primária sempre é mais confiável e mais barata.
- Fontes primárias de dados de devemos utilizar e confiar: • Documentos operacionais
da empresa (documentos gerados nos processos normais da empresa; alguns são
relacionados com a Logística, como os conhecimentos de embarque, mas outros não
são, mas às vezes, mais importantes para a base de dados); • Relatórios contábeis
(esses dados servem na identificação dos custos, inclusive os custos logísticos. Alguns
custos não são revelados pela Contabilidade, principalmente nas atividades logísticas:
o custo de manutenção dos estoques e o custo de obsolescência do estoque. Mas não
é o caso de abandonar esses relatórios, pois eles constituem fonte válida para dados
de custos); • Pesquisa de dados logísticos (informações logísticas pesquisadas quando
os documentos operacionais e os relatórios contábeis não atendem a nossa
necessidade. Refere-se a trabalhos publicados pelas empresas sobre suas
experiências, como exemplo, a disponibilização de uma tabela de taxas de transporte e
distâncias, empresas de consultoria, revistas especializadas, Universidades ou
associações propiciam dados e informações relevantes para a base de dados. Há
informações não diretamente relacionadas com a Logística e que são necessárias,
como índices, taxas, séries históricas etc. que estão disponíveis para consulta); •
Pesquisa qualitativa (os gerentes e supervisores de empresa, consultores que estejam
prestando serviços, os funcionários que trabalham em vendas, compras etc., e os
fornecedores representam fontes de dados ou podem indicar fontes primárias.
- De posse dos dados logísticos, é necessária uma organização para obter os
melhores resultados no projeto da rede.
- Técnicas usadas para a codificação dos principais dados: a codificação do produto e a
codificação geográfica.
- Técnica da codificação do produto: consiste em usar uma tecnologia para registrar as
operações com determinado produto, a partir do seu código, com um mínimo de
possibilidade de erro. Isso quer dizer a leitura ótica do código do produto –
representado por um código de barras – permite registrar qualquer operação sobre
esse produto.
- Codificação geográfica: importante para a distribuição física, associada aos clientes e
seus endereços. Se os dados de vendas forem organizados em termos geográficos, isto
é, por localização, o planejamento da rede é facilitado. As análises sobre transporte,
estocagem e de localização das instalações são otimizadas se estão analisadas sobre o
mapa (temos uma base de dados geográfica).
- Natureza dos códigos geográficos que amparam os dados logísticos dos clientes: (a)
código de endereçamento postal (quando sua elaboração segue um critério de
geoposicionamento. Em caso contrário, você deverá construir uma tabela de conversão
CEP → localização geográfica); e (b) código de coordenadas de latitude e de longitude
(por meio de um sistema de geoposicionamento (GPS) é possível construir a malha
com todos os pontos de interesse – origens, armazenamento e de demanda – com seus
fluxos em termos quantitativos e qualitativos).
- Há sistemas GPS que permitem esse trabalho em qualquer região do mundo. Você
deve ter o trabalho inicial de definir a área e suas propriedades (capacidades do fluxo,
demanda máxima, oferta mínima etc.). Ao utilizar essa forma, a codificação geográfica
não se torna difícil.