Carrera: Ingeniería Industrial

Materia: Administración de Operaciones II

Nombre de la actividad:
 ESTUDIO DE CASO DE APLICACIÓN DE JIT
UNIDAD 4
SISTEMA JUSTO A TIEMPO

CORTEZ GRANDE ELIZABETH

POLO MOLINA MARCELINO

Docente: Rodolfo Eleazar Pérez Loaiza

Horario: 2:00 – 3:00

Aula: P5

Fecha de entrega: Lunes 28 de Mayo 2018.

INDICE

Introducción……………………………………………………………………………………………….…………2

Objetivos………………………………………………………………………………………………..…………….3

Marco teórico…………………………………………………………………………………………...……………3

Generalidades de la empresa…………………….……….………………………………………………………8

Proceso de Implementación………………………………………………………………………..……………..9

Beneficios obtenidos……………………………………………………………………………………………..15

Conclusiones………………………………………………………………………………………………….……15

Referencias bibliográficas……………………………………………………………………………………….16

1
INTRODUCCÍÓN
Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implícitas tres variables de costos:
materia prima, mano de obra y costos administrativos. La de materia prima está integrada por los costos
de los materiales utilizados en la elaboración del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el
ensamble y prueba del producto, finalmente la administración incluye el costo de la elaboración, los pagos
a los bancos por concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el producto, y los costos
del dinero invertido en el inventario. Cabe mencionar que existen problemas por ejemplo cuando una
empresa introduce un producto en el mercado, enfrentando a la competencia, tienden a sufrir bajos niveles
de venta porque su costo es muy elevado, o bien no pueden producir el volumen requerido o porque sus
niveles de calidad no son aceptables. Problemas de esta índole en donde la empresa debe manejar
eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera,
productiva y con orientación hacia la calidad.

Como futuros ingenieros industriales el tener conocimiento acerca de la filosofía “Justo a Tiempo” aplicable
a casos en donde las empresas requieran realizar la fabricación de sus productos procurando tener el mejor
material, en el momento preciso, en el lugar adecuado y en la cantidad exacta. El sistema Justo a Tiempo
hace “fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades
debidas: hay que comprar o producir solo lo que se necesita y cuando se necesita. Es una filosofía
industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio, en este contexto, significa todo lo que no
añada valor al producto. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura,
basada en la eliminación continua de desperdicios como inspecciones, transportes entre maquinas,
almacenajes o preparaciones. Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su
filosofía de trabajo, las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o
para el servicio al cliente.”1

Así, muchas personas utilizan el nombre "justo a tiempo" para designar un programa organizado y continuo.

Este trabajo se realizó en un plazo de una semana, dentro de la biblioteca de la institución, contamos con
información fiable de personas que han trabajado en la empresa (NOMBRE), desde (no se si poner desde
su página de internet), y con información que creímos conveniente de libros y sitios web confiables para
completar nuestra investigación.

Se presenta el análisis de implementación y beneficios del sistema “Justo a Tiempo” en la empresa

“American Standard Brands”

1
Fogarty, Blackstone &Hoffmann. (2009). Capítulo 17: Método Justo a Tiempo. En Administración de la Producción
e Inventarios (pp. 648-691). México: Patria.

2
OBJETIVO GENERAL
Fabricar los productos estrictamente necesarios, en el momento preciso y en las cantidades debidas, así
como eliminar actividades innecesarias/ desperdicios para mejorar la productividad de operaciones.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 “Poner en evidencia los problemas fundamentales.
 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.
 Reducir los tiempos de preparación para lograr menores lotes de producción.
 Incrementar el uso de procesos de flujo secuencial tales como líneas dedicadas al ensamble y
celdas.
 Aumentar en la flexibilidad del equipo y de la capacidad
 Incrementar del mantenimiento preventivo
 Relaciones de más largo plazo con los proveedores
 Entregas más frecuentes por parte de los proveedores “2

MARCO TEORICO
FILOSOFÍA DE JIT

“Justo a Tiempo consiste de suposiciones básicas sobre la manera correcta de fabricar y la manera
correcta de hacer negocios con los proveedores y los clientes, que conducen a una fabricación eficiente y
productiva. La esencia de ésta puede definirse utilizando dos expresiones que resumen los aspectos
positivos del JIT: el "hábito de ir mejorando" y la "eliminación de prácticas desperdiciadoras".”3

“JIT es una filosofía que comprende varios conceptos, los cuales dan como resultado una forma distinta de
hacer negocios para la mayor parte de las organizaciones. Los principios básicos de esta filosofía incluyen:

A. Deberá eliminarse cualquier desperdicio, es decir aquello que no agrega valor al producto o servicio.
Valor se considera todo aquello que aumenta la utilidad del producto o del servicio al cliente, o reduce el
costo para el cliente.

B. JIT es un viaje interminable, pero con etapas y acontecimientos importantes que valen la pena

C. El inventario es un desperdicio. Oculta problemas que deberían resolver se en lugar de disimularlos. El

desperdicio se puede eliminar gradual mente, al retirar pequeñas cantidades de inventario del sistema,
corregir los problemas resultantes y entonces eliminar más inventario.

D. Definiciones que tienen los clientes con respecto a calidad, así como sus criterios para evaluar el
producto, deben guiar el diseño del producto sistema de fabricación. Esto implica una creciente tendencia
hacia productos fabricados de acuerdo con las indicaciones del cliente.

E. La flexibilidad en la producción, que incluye respuesta rápida a las solicitudes de entregas, cambios en
el diseño y cambios en las cantidades, e indispensable para mantener la alta calidad y el bajo costo con
una línea de productos cada vez más diferenciada.

2
Edward J. Hay. (2011). Justo a tiempo: la técnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva. Editorial:
Norma. (pp-6-8).

3
Ventura, A (2011). Hacia el Justo a Tiempo. Recuperado el 26 de Mayo del 2018 del Url:
www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/jat.htm

3
G. Se requiere esfuerzo de equipo para alcanzar la capacidad de fabricación con clase mundial. esta tarea,
participar administración, el personal y los trabajadores. Esto implica incrementar dad, mayor
responsabilidad y autoridad con respecto a los trabajadores por hora.

H Con frecuencia, el empleado que realiza una actividad es la mejor fuente de sugerencias en cuanto al
perfeccionamiento en la operación. Es importante aprovechar la capacidad mental de los trabajadores y no
sólo su habilidad manual.

El JIT es pragmático y, por ello, empírico. Descubrir "qué funciona y por qué trabaja necesita el estudio
completo de las operaciones de la planta.” Esto requiere recopilar analizar los datos más relevantes
relacionados con la operación desempeño de la planta. Este pragmatismo hace que el proceso de
fabricación su ambiente se cómo un laboratorio de investigación, similar a un hospital universitario, donde
es posible que la actividad sea producir artículos de calidad, pero otra meta importante es aprender cómo
hacerlo mejor la próxima ocasión.

Tradicionalmente, el inventario se ha visto como parte del activo, como algo que se puede convertir en
efectivo. Por el contrario, el punto de vista de justo a tiempo es que el inventario no agrega valor, sino
que hace incurrir en costos, y, por ello, es un desperdicio. De acuerdo con esto, mantener un inventario es
análogo a no recibir ningún interés por un depósito en el banco, además, pagar por guardarlo ahí. Desde
el punto de vista tradicional, se consideraba que mantener un inventario era menos costoso que corregir
las ineficiencias en la producción y la distribución que el inventario compensaba. Por ejemplo, los lotes de
gran tamaño dispersaban el costo de instalaciones caras a través de muchas partes. JIT tiene un punto de
vista diferente.”4

“En su obra Kaizen (1986), Masaaki Imai argumenta que el aspecto más importante de JIT es su filosofía
de perfeccionamiento continuo. Explica que aunque tanto los occidentales como los japoneses se
atribuyen el perfecciona miento, él ha descubierto que ambas culturas tienen diferentes conceptos sobre
lo que significa ese término. Por su parte, los occidentales piensan que el mejoramiento es una función
en etapas, un cambio representa un marcado incremento en el desempeño. Este nivel de desempeño
se mantiene hasta que se introduce el siguiente salto en el desempeño. Por otra parte, el punto de vista
de los japoneses es que el mejoramiento continuo es una línea con una pendiente ascendente,
dirigida por numerosas mejoras graduales. Cada mejora es imperceptible en sí misma, pero, en
conjunto, los cambios hechos en unos cuantos meses representarán un gran progreso.”5

Manufactura Esbelta. - Son varias herramientas que nos ayudarán a eliminar todas las operaciones que
no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada
y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre
en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus
del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda
entre algunos.

Desperdicio. - Cualquier Cosa que Agrega Costo o Tiempo, pero que no Agrega

5’s

1. Clasificación u Organización: Seiri

2. Orden: Seiton
3. Limpieza: Seiso
4. Estandarización: Seiketsu
5. Disciplina: Shitsuke

4
Fogarty, Blackstone &Hoffmann. (2009). Capítulo 17: Método Justo a Tiempo. En Administración de la Producción
e Inventarios (pp. 648-691). México: Patria.

5
Masaaki, I. (1986). Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Editorial: MacGraw Hill. (756).

4
Fábrica Visual

“En una fábrica visual, los recursos visuales se colocan en el punto donde se necesitan, dando a los
empleados acceso inmediato a la información crítica que necesitan, justo donde la necesitan. Los visuales
se pueden comprender con facilidad a simple vista, eliminando el tiempo muerto que antes se usaba para
buscar, preguntar o esperar información. Este modelo puede mejorar en gran medida su productividad,
costos, entregas a tiempo, inventario y confiabilidad del equipo.

Han dado como resultado las siguientes mejoras significativas:

15% incremento en producción

70% recorte en materiales

60% disminución de espacio en piso

80% disminución en distancia de flujo

68% reducción de almacenamiento en racks

45% disminución en la cantidad de montacargas

12% disminución en el tiempo de ciclos de ingeniería

50% disminución en el tiempo de inventario físico anual

96% reducción en defectos”6

VSM

“Con esta técnica se identifican las actividades que no agregan valor al proceso para posteriormente
iniciar las actividades necesarias para eliminarlas, VSM es una de las técnicas más utilizadas para
establecer planes de mejora siendo muy precisa debido a que enfoca las mejoras en el punto del proceso
del cual se obtienen los mejores resultados.

El propósito del Value-stream Map; Mapa de Flujo de Valor (VSM) es resaltar las fuentes de desperdicios,
así como identificar el proceso cuello de botella, en donde se desperdician productos/recursos (tanto
hombres como maquinas) y define inventarios Max y Min., identificando la causa de estas existencias.” 7

Optimización de Lay Out

“Consiste en la integración de las diferentes áreas funcionales (que conforman la solución de una
instalación logística) en un edificio único. Abarca no sólo el arreglo y composición de las secciones
funcionales internas a dicho edificio (lo que se encuentra dentro de las cuatro paredes), sino también las
demás áreas externas. Esto último también se distingue como diseño de masterplan. Estos modos de
aproximación difieren si el layout se diseñará a partir de un predio existente o no, si ya existe una nave, si
las alturas de los espacios están restringidas, si ya están construidos los accesos al predio, si existen
edificios que no pueden reubicarse y una larga lista de condiciones.

Las principales áreas a considerar en el diseño de layout son:

Zonas de recepción y expedición
Almacenamiento
Preparación de pedidos
Control e inspección de calidad
Patios de maniobra y estacionamientos, entre otros.

6
Juárez, C. (2015). Fábrica Visual. mayo 20, 2018, de Brady Worldwide Inc. Sitio web:
http://www.bradylatinamerica.com/es-mx/normatividad/f%C3%A1brica-visual/definici%C3%B3n-de-
f%C3%A1brica-visual
7
Ordoñez, A. (2014). VSM. mayo 20, 2018, de Lean Solutions. Sitio web:
http://www.leansolutions.co/conceptos/vsm/

5
Sin embargo, para hacer un diseño de layout completo es necesario realizar un exhaustivo listado de
éstas y otras áreas que hacen la funcionalidad de la solución, como, por ejemplo, área de mantenimiento,
carga de baterías, sanitarios, vestidores, oficinas (de control, administrativas, vigilancia, casetas), armado
de ofertas o maquilas y transferencias.”8

Disminución del Desperdicio (7 Wastes)

“Muda es una palabra japonesa que significa “inutilidad; ociosidad; desperdicio; superfluidad” y es un
concepto clave en el Toyota Production System (TPS) o Manufactura Esbelta como uno de los tres tipos
de residuo (muda, mura, mun). Reducir los residuos es una manera efectiva de aumentar la rentabilidad.
Toyota escogió estas tres palabras que comenzaban con el prefijo “mu” que es reconocido en Japón como
referencia a un programa o campaña de mejora de un producto.

La Manufactura Esbelta* Son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le
agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y
eliminando lo que no se requiere reducir desperdicios y mejorar las operaciones.

Los Siete Desperdicios

Uno de los pasos claves en Lean Manufacturing (MF) y TPS (Toyota Production System) es la
identificación de cuales pasos agregan valor y cuáles no. Al clasificar las actividades del proceso es
posible emprender acciones para mejorar las primeras y eliminar las segundas. Algunas de estas
definiciones podrán parecer “idealistas” pero esta definición dura es vista como importante para la
efectividad de este paso clave.

Transportación: Cada vez que un producto es movido, tiene el riesgo de ser dañado, perdido, tener retraso,
etc. Además de ser un costo de no valor añadido. La transportación no hace ninguna transformación al
producto que el cliente está dispuesto a pagar.

Inventario: Inventario, ya sea en forma de materias primas, productos en proceso o productos terminados,
representa un desembolso de capital que aún no ha producido un ingreso ya sea por el productor o para el
consumidor.

Movimiento: Se refiere a los daños que ocasiona el proceso de producción de la entidad que crea el
producto, ya sea a través del tiempo (desgaste de los equipos y las lesiones por esfuerzo repetitivo para
los trabajadores) o durante eventos discretos (accidentes daños al equipo y / o lesionar a los trabajadores).

Espera: Siempre que los bienes no se encuentran en el transporte o en trámite, están esperando. En los
procesos tradicionales, una gran parte de la vida de un producto individual que se gasta en espera de ser
trabajado.

Sobre Procesamiento: Durante el procesamiento se produce cada vez que se realiza más trabajo en una
pieza de lo requerido por el cliente. Esto también incluye el uso de herramientas que son más precisas, un
complejo o caro de lo absolutamente necesario.

Sobre Producción: Cuando se produce más producto de lo que se requiere en ese momento por sus
clientes. Una práctica común que conduce a esta muda es la producción de grandes lotes, es considerada
la peor muda porque oculta y / o genera todos los demás, conduce a exceso de inventario, el cual requiere
el gasto de los recursos de espacio de almacenamiento y conservación, actividades que no benefician a
los clientes.

8
Arroyo, J. (2014). Optimización de Lay Out. mayo 20, 2018, de Logística. Sitio web:
http://www.logisticamx.enfasis.com/notas/10034-

6
Defectos: Cada vez que aparecen imperfecciones, se incurre en costos adicionales reelaboración de la
parte, reprogramación de producción, etc. Los defectos en la práctica a veces pueden duplicar el costo de
un solo producto. Esto no debe ser transmitido al consumidor y debe ser tomado como una pérdida.” 9

Mejoras en Calidad

La norma UNE-EN-ISO 9000:2005 dice que “la mejora continua del desempeño global de la organización
debería ser un objetivo permanente de ésta”.

El objetivo de la mejora continua de la calidad debería ser incrementar la capacidad de la organización

para satisfacer a sus clientes y aumentar dicha satisfacción a través de la mejora de su desempeño.

“Kaizen implica un cambio de actitud del personal de la empresa. Se trata de incentivar este cambio de
actitud hacia la mejora, utilizando las capacidades de todo el personal con el objetivo constante de llevar a
la empresa al éxito.

Los principales objetivos de los programas de mejora continua son:

 Aumentar el nivel de calidad.

 Mejorar la satisfacción del cliente (con disminución de las No Conformidades de clientes).
 Optimización de la gestión de la empresa.
 Incrementar en el rendimiento de equipos humanos.”10

La mejora continua tiene indudables ventajas para la empresa, aplicando la mejora continua se logra ser
más productivos y competitivos en el mercado puesto que:

 Se consigue una mayor capacidad de adaptación a las necesidades del cliente y de cumplimiento
de las mismas.
 Se reducen los errores, los desperdicios y los costes aumentando la eficiencia.
 Se previenen errores y fallos en todas las áreas de la organización mejorando los productos y
servicios entregados al cliente y reduciendo así las quejas y reclamaciones.”11

9
Díaz, F. (2014). Disminución del Desperdicio (7 Wastes). mayo 20, 2018, de FACULTAD DE ESTUDIOS SUPERIORES
CUAUTITLÁN DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA. Sitio web:
http://olimpia.cuautitlan2.unam.mx/pagina_ingenieria/mecanica/mat/mat_mec/m4/manufactura%20esbelta.pdf
10
Vélez, R (2013). KAIZEN: Mejora continua. Cómo implantarla en el proceso de producción. Sitio Web:
https://leanmanufacturing10.com/kaizen-mejora-continua
11
Guarneros, S. (2016). Mejora de la calidad. mayo 20, 2018, de Centro de conocimiento. Sitio web:
https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/mejora-de-la-calidad

7
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
American Standard (Planta Tlaxcala)

American Standard América es una empresa norteamericana líder en la fabricación de productos para baño
y cocina. La Compañía participa en categorías clave como muebles y llaves para baño y cocina,
encabezando la posición en inodoros y segundo lugar en la categoría de artículos para baño en los
E.E.U.U., liderando las categorías en Canadá, República Dominicana y México. Sus productos se
comercializan bajo las marcas American Standard®, Porcher® y Jado®. American Standard América
fabrica productos para un amplio rango de clientes en mercados residenciales y comerciales, para nuevas
construcciones y remodelaciones. Nuestra red abarca mayoristas (salas de exhibición), detallistas
(incluyendo mercados de hágalo-usted-mismo) y comercializadores especializados.

Ubicación industrial: CI Malinche

Dirección: Lic Mauro Ángulo Sur 43, Calnahuac, 90830 La Magdalena Tlaltelulco, Tlax.

Clase de actividad: Fabricación de muebles de baño

Principales productos: Muebles de baño de las marcas ELJER, PORCHER, AMERICAN STANDARD

Tamaño de la empresa: Grande

La información presentada a continuación fue otorgada por la Ingeniero en Procesos de American

Standard Viridiana Ramírez Álvarez como parte del proyecto actual planeado por la empresa.

8
PROCESO DE IMPLEMENTACIÓN
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL JIT

1ra. Fase: cómo poner el sistema en

PRIMERA FASE: CÓMO PONER EL
marcha
SISTEMA EN MARCHA
Análisis costo/beneficio Esta primera fase establece la base sobre la
cual se construirá la aplicación.
Compromiso de la La aplicación JIT exige un cambio en la
dirección actitud de la empresa, y esta primera fase
será determinante para conseguirlo.
Para ello será necesario dar los siguientes
No Implantar
el JIT pasos:
 Comprensión básica.
 Análisis de coste/beneficio.
Si
 Compromiso.
Selección del equipo del
 Decisión si/no para poner en
proyecto
práctica el JIT. Selección del equipo
de proyecto para el JIT.
Estudio de la planta
(proceso) objetivo  Identificación de la planta piloto.

2da. Fase: mentalización

Debe proporcionar una comprensión de la
SEGUNDA FASE: MENTALIZACIÓN, filosofía del JIT y su aplicación en la industria.
CLAVE DEL EXITO El programa debe estructurarse de tal forma
que los empleados empiecen a aplicar la filo-
sofía JIT en su propio trabajo.
3ra. Fase: mejora de procesos
TERCERA FASE: MEJORAR LOS El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el
PROCESOS entorno adecuado para una puesta en práctica
satisfactoria del JIT.
La tercera fase se refiere a cambios físicos del
Reducir el tiempo Mantenimiento Cambiar a
proceso de fabricación que mejorarán el flujo de
de preparación Preventivo líneas de flujo
trabajo

CUARTA FASE: MEJORAS EN EL

CONTROL 4ta. Fase: mejora en el control
La forma en que se controle el sistema de
fabricación determinará los resultados
globales de la aplicación del JIT.
Sistema tipo arrastre.
Sistema tipo Control local y Calidad en el Control local en vez de centralizado.
arrastre estadístico origen
Control estadístico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas
de sugerencias, etc.).

9 5ta. Fase: relación cliente proveedor

QUINTA FASE: RELACIÓN Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con
DIAGRAMA REPRESENTATIVO DE HERRAMIENTAS Y METODOLOGIAS PREVIAS
ANTES DE PODER LOGRAR JUST IN TIME. (PROCESO DE IMPLEMENTACION A
DETALLE)

10
Para lograr un Just in Time la empresa ve la necesidad de implementar el sistema de manufactura
Kanban, el cual es considerado un subsistema del JIT.

¿Qué es Kanban?

Kanban es una palabra japonesa que significa letrero o señal. Kanban son señales desarrolladas para
sistematizar los ciclos de reemplazo de materiales usados repetitivamente en una planta. El sistema
Kanban es un método de manufactura esbelta el cual sirve para jalar el material, es decir: surtir a las líneas
de producción o al siguiente proceso solo el material requerido para seguir produciendo cuando este se
necesita, no antes ni después.

El sistema Kanban comunica la necesidad de jalar material del proveedor al cliente, Kanban une procesos
relacionados como si estuvieran conectados por un transportador invisible.

El concepto original de Kanban se basa en el uso de tarjetas llamadas tarjetas Kanban, para dar la señal o
comunicar que un área o proceso requiere de más material para seguir produciendo (relación cliente
proveedor). La señal Kanban representa un producto específico o número de parte en una cantidad
especifica. Es necesario asegurar que todos entienden que número de parte y que cantidad de este
representa cada señal.

Kanban proporciona lo que se necesita, cuando se necesita y en la cantidad en que se necesita.

Tipos de Kanban

 KANBAN de señal. Es el primer KANBAN a utilizar y sirve como una autorización al último puesto
de procesamiento (generalmente el de ensamblado) para que ordene a los puestos anteriores a
empezar a procesar los materiales.
 KANBAN de producción. O de trabajo en proceso. Indica la cantidad a producir por el proceso
anterior. Cuando no puede ser colocada cerca al material (p.ej. si el material está siendo tratado
bajo calor), debe ser colgada cerca del puesto donde este material es procesado.
 KANBAN de transporte. O de retiro de material. Indica la cantidad a recoger por el proceso
posterior y se utiliza cuando se traslada un material ya procesado, de un puesto a otro posterior a
éste. Va adherida al contenedor.

Kanban produce un Flujo Sincronizado de Materiales, usando conceptos de flexibilidad y de

manufactura esbelta.

•De Flujo continuo habla de manejar pequeños, y más frecuentes embarques que permitan reducir los
niveles de inventario.

•De Flexibilidad habla de la habilidad de ajustarse rápidamente a la demanda del cliente.

•Por Conceptos de Manufactura esbelta habla de eliminar los desperdicios y reducir inventario.

 Una Tarjeta de Retiro especifica el tipo y cantidad de producto que produce un proceso flujo abajo.
 Una Tarjeta de Producción especifica el tipo y cantidad de producto que el proceso flujo arriba debe
producir.

11
12
Previo y Durante la Implementación de Kanban:

13
•5 S s

•Fabrica Visual

•VSM

•Optimización de LayOut

•Disminución del Desperdicio (7 Wastes)

•Mejoras en Calidad

En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del mercado
se podría decir que esa empresa estará fuera de competencia en muy poco tiempo.

• ¿Qué es ser flexible?, de acuerdo a su definición literal es "Que se puede doblar fácilmente, que se
acomoda a la dirección de otro", esto aplicado a manufactura se traduciría, "que se acomoda a las
necesidades y demanda del cliente", tanto de diseño, calidad y entrega.

Es muy común la asociación de KANBAN = JIT o KANBAN=CONTROL DE INVENTARIOS, esto no

es cierto, pero si está relacionado con estos términos, KANBAN funcionara efectivamente en
combinación con otros elementos de JIT, tales como calendarización de producción mediante
etiquetas, buena organización del área de trabajo y flujo de la producción.

•KANBAN es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. KANBAN significa
en japonés "etiqueta de instrucción".

•La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal,
en otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a
producir, en que cantidad, mediante qué medios, y como transportarlo.

•Evita la sobreproducción.

•Permite trabajar con bajos inventarios.

•Da certidumbre a los clientes de recibir sus productos a tiempo.

•Permite fabricar solo lo que el cliente necesita.

•Es un sistema visual que permite comparar lo que se fabrica con lo que el cliente requiere.

•Elimina la complejidad de la programación de la producción.

•Proporciona un sistema común para mover materiales en la planta.

Kanban se implementará cuando se han introducido las variables de disponibilidad de equipo, orden y
limpieza, cambios rápidos y lotes de producto mínimo, y las condiciones se prestan para aplicar kanban.

Kanban tomara un tiempo de implementación de 1 a 12 semanas.

Just inTime y Kanban

Un proceso de Control de Material de Manufactura Esbelta permite a la planta adaptarse a ligeros cambios
en la demanda, eliminando el desperdicio “jalando” material al punto en que se utilizará, solo cuando se
requiera.

14
BENEFICIOS ESPERADOS
 Disminución de requerimiento de inventarios
 Disminución del WIP (Work in Progress)
 Disminución de desconformidades por parte de los clientes
 Reducción del tiempo de ciclo
 Reducción de costos de inventario
 Reducción de perdida de material
 Reducción de los plazos de entrega
 Reducción de los desperdicios
 Reducción del tiempo empleado en el transporte interno
 Aumento en la productividad del trabajo
 Aumento en las rotaciones de inventario
 Ahorro en costos de producción
 ENTREGAS JUSTO A TIEMPO AL CLIENTE

CONCLUSIONES
Vemos la factibilidad de la implementación del Sistema Justo a Tiempo que considera las ineficiencias
como lo son sobreproducción, operaciones innecesarias, desplazamientos de personal y de material,
averías, tiempos de espera, etc, son la causa raíz de varias empresas que consideran que estas actividades
innecesarias no causan tal daño o simplemente que algún día serán efectivas como lo es el inventario, del
cual dichas empresas no se pueden deshacer porque lo consideran importante, pero es uno de los
principales factores que generan grandes y costosas instalaciones, desperdicio, tiempos de obtención de
manufactura largos y muy variables, largas esperas en los centros de trabajo, capacidad inadecuada, fallas
en la maquinaria, falta de flexibilidad en los trabajadores y en el equipo, variaciones en el nivel de
producción de los empleados tiempo de entrega de los proveedores demasiado largos y calidad errática
de los proveedores. Es por ello que JIT pone énfasis en que al resolver cada uno de estos problemas
se reducirá la necesidad de inventario y se mejorará la productividad.

La práctica del Just-in-Time no constituye ya una ventaja competitiva, sino una necesidad imperiosa para
poder participar en el juego del mercado. En un mundo donde cada día hay menos espacio para el error.,
Justo a Tiempo tiene la capacidad de mostrarnos los mismos, como así también capacitarnos y dotarnos
de las herramientas e instrumentos necesarios para prevenirlos y superarlos. Sólo basta ver la diferencia
existente entre las empresas que han adoptado el Sistema Justo a tiempo, empresas de primer nivel lo han
adoptado, logrando con ello no sólo salvar su existencia, sino además pasar a disputar con los mejores a
nivel mundial en sus correspondientes segmentos de mercado y aquellas otras que aún creen poder seguir
existiendo mediante métodos de trabajo totalmente fuera de contexto.

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Edward J. Hay. (2011). Justo a tiempo: la técnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva.
Editorial: Norma. (pp-6-8).

Fogarty, Blackstone &Hoffmann. (2009). Capítulo 17: Método Justo a Tiempo. En Administración de la
Producción e Inventarios (pp. 648-691). México: Patria.

Masaaki, I. (1986). Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. Editorial: MacGraw Hill. (756).

Ventura, A (2011). Hacia el Justo a Tiempo. Recuperado el 26 de Mayo del 2018 del Url:
www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/jat.htm

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