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Objetivos y Estructura de un
Centro de Costes
© 2019 Instituto Europeo de Posgrado
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Objetivos y Estructura de un Centro de Costes
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Índice
1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 ¿Cuántos Centros de Costes Debemos Tener? ................................................................................. 4
3 Reparto de los Costes Indirectos a los Centros de Costes de Producción. ...................... 7
4 Las Bases de Reparto de los Costes........................................................................................................ 7
5 Costes en los Centros de Costes no Productivos .......................................................................... 11
5.1 Método directo ...................................................................................................................................... 11
5.2 Método simultáneo ............................................................................................................................. 11
5.3 Método escalonado ............................................................................................................................ 11
6 Conclusión ............................................................................................................................................................ 16
7 Bibliografía ............................................................................................................................................................ 16
®
INSTITUTO EUROPEO DE POSGRADO
Nota Técnica preparada por el Instituto Europeo de Posgrado. Este contenido es propiedad del Instituto Europeo de Posgrado.
Su difusión, reproducción o uso total o parcial para cualquier otro propósito queda prohibida. Todos los derechos reservados.
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1 Introducción
La Contabilidad de Costes (y por tanto todo Sistema de Costes) tiene tres objetivos
primordiales: evaluación de los resultados, toma de decisiones y valoración de las existencias.
Así, la necesidad de establecer centros de costes y sistemas de costes viene impuesta por la
existencia de costes indirectos.
Las empresas tienen necesidad de saber el coste completo de cada producto o servicio, y
esto, por lo general, requiere un reparto adecuado de algunos gastos que prestan servicio a
varios o a todos los productos o servicios que la empresa proporciona.
La contabilidad de costes tiene un triple objetivo:
 Valorar los inventarios: ¿Cómo se resuelve el problema de productos iguales en

el inventario que se han comprado a precios distintos?
 Toma de decisiones: ¿cómo se aportan datos que faciliten y soporten las

decisiones de la gerencia?
 Evaluación de los resultados: ¿Cómo se evalúan las actividades de las distintas

áreas de la empresa?
Simplificando un poco las cosas, podríamos decir que tanto la valoración de inventarios
como la toma de decisiones suelen hacerse a partir de los costes unitarios –con cierto nivel
de desglose- de los productos.
Por otra parte, la evaluación de las actividades de un área de la empresa se efectúa a través
de los costes de los departamentos.
Para cumplir con todo lo anterior parece lógico que los sistemas de costes cumplan dos
funciones:
1. Acumular los costes incurridos en cada departamento.
2. Atribuir esos costes a las unidades de producto elaboradas por el departamento.
Normalmente los costes se producen en un determinado departamento o sección de la

empresa y parece natural que en cada departamento o sección se lleve un registro de los
costes que en él tienen lugar, y que su acumulación en cada uno de ellos no presente
ningún problema conceptual.
El concepto de agrupación de coste es un Lo que sí puede plantear problemas, en cambio, es si se toman simplemente los grupos de
concepto contable sin implicaciones trabajo naturales (los indicados departamentos o secciones) como centros de acumulación
organizativas, aunque con alguna
de costes, o si se toman como centros de acumulación de costes subdivisones o
frecuencia se hagan coincidir las
agrupaciones de los mismos.
agrupaciones de costes con los centros
de responsabilidad
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Una vez agrupados los costes por “centros de costes” deberemos atribuirlos a las unidades
de producto. Antes, sin embrago, si existen centros de costes que correspondan a centros
de servicios (Informática, Recursos Humanos, Investigación y Desarrollo, etc) no
directamente relacionados con la producción, los costes de tales centros deberían
repartirse entre los centros de producción de acuerdo con algún criterio que se considere
adecuado
Un centro de costes es la unidad contable de la organización en cual se recogen, acumulan y

reparten datos de costes. Un centro de costes se llama de producción cuando interviene
directamente en la fabricación de los productos y se llama de servicios cuando no realiza esa
intervención directa.
2 ¿Cuántos Centros de Costes Debemos Tener?

La primera decisión que uno se formula al diseñar un sistema de costes es decidir cuántas
agrupaciones de costes tenemos que definir. Vamos a tratar de dar criterios claros en este
sentido, partiendo de la idea de que no todos los grupos de trabajo deben ser agrupaciones
de costes, ni que haya que agruparlos de una determinada manera. En aras de la sencillez.
Prescindiremos de momento de los centros de servicios o de otros costes indirectos que
estudiaremos posteriormente.
Ejercicio. Ejemplo de agrupaciones de Costes
La empresa Antonio López S.A., trabaja bajo pedido. Tiene dos centros de fabricación:
mecanizado y montaje, ambos a plena capacidad y con una cartera de pedidos que
aseguran su actividad para los próximos doce meses. Los costes anuales esperados para
las dos secciones anteriores son:
Mecanizado Montaje Total
Horas de mano de obra 2.000 h 2.000 h 4.000 h
Coste/hora de mano de obra 10 € 10 € 10 €
Coste total mano de obra 20.000 € 20.000 € 40.000 €
Coste Encargado 18.000 € 18.000 € 36.000 €
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Amortización maquinaria 20.000 € 5.000 € 25.000 €
Gastos varios de fabricación 2.000 € 2.000 € 4.000 €
Total costes 60.000 € 45.000 € 105.000 €
La empresa se planteaba si hacer que cada sección fuera un centro único de costes, o bien
hacer un centro único de costes
Para analizar el impacto de esta decisión, la Dirección de Antonio López S.A. quiere realizar
los diferentes cálculos de costes para dos pedidos que tenían pendientes, el pedido A con
muchas horas de mecanizado y con poco montaje y el pedido B con pocas horas de
mecanizado pero con un montaje complicado, como indican las siguientes características:
 Pedido A: 200 horas en mecanizado y 50 en montaje.
 Pedido B: 50 horas en mecanizado y 200 en montaje.
Solución
El coste de cada uno de los pedidos, dependerá de si se considera uno o dos centros de
costes.
Con dos centros de coste
 El coste total por hora de mano de obra directa de mecanizado es de: 60.000 € /
2.000 horas = 30 €/h
 El coste total por hora de mano de obra directa de montaje es de: 45.000 € /
2.000 horas = 22,5 €/h
Por lo tanto:
 Coste del pedido A: 30 €/h x 200 h + 22,5 €/h x 50 h = 7.125 €
 Coste del pedido B: 30 €/h x 50 h + 22,5 €/h x 200 h = 6.000 €
Con un solo centro de costes
 El coste total por hora de mano de obra, es de: 105.000 € / 4.000 horas = 26,25 €
/h
Por lo tanto:
 Coste pedido A: 26,25 €/h x (200 h + 50 h) = 6.562,50 €
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 Coste pedido B: 26,25 €/h x (50 h + 200 h) = 6.562,50 €
De las cifras anteriores, se deduce que el coste asignado al pedido A es mayor si se

consideran dos centros de coste que uno sólo, como consecuencia de ser más caro el
departamento de mecanizado que el de montaje y pasar más tiempo en el primero
respecto al segundo. En el caso del pedido B ocurre lo contrario y su coste aumenta al
considerar un solo centro de costes
Parece deducirse que al considerar dos centros de costes en vez de uno solamente, no se
distorsionan los resultados, y por tanto es la mejor opción.
Se puede generalizar que cuantos más centros de coste se definan mejor. Pero a medida
que aumenta el número de éstos, aumenta la complejidad y el coste del sistema contable,
de modo que nos tenemos que hacer la pregunta de si la mayor complejidad para disponer
de un sistema de costes más “exacto” se ve compensada por los mejores resultados.
Debemos fijarnos como objetivo tener el menor número posible de centros de coste, siempre
que éstos sean suficientemente homogéneos.
Hoy en día el coste de procesamiento de la información ha ido reduciéndose

Un mayor número de centros de costes
suele comportar mayor precisión en el
drásticamente, gracias al avance tecnológico. También hay otro coste más intangible, pero
reparto de los costes indirectos, aunque igualmente real, que viene determinado por la capacidad que tiene un directivo de analizar
aumenta el coste asociado a la mayor dicha información.
complejidad del propio sistema de costes
Si se presenta la información al directivo en cantidades considerables, el exceso de
información le puede llevar a prescindir de parte de la información que puede ser relevante
a la hora de tomar decisiones.
En ocasiones la definición de una agrupación de costes puede surgir de manera natural, por
la existencia de un departamento o una actividad concreta en la empresa, que pueda
usarse, a la vez, como agrupación de costes. De todas formas hay que tener en cuenta que
no necesariamente ha de ser siempre así. Por el contrario, puede ser conveniente dividir un
departamento en diversas agrupaciones de costes o, incluso, unir varios departamentos, en
una sola agrupación de costes. Todo dependerá de un análisis coste-beneficio de los que
sea más conveniente. Además, en muchas ocasiones ni tan sólo existe un departamento o
actividad que pueda tomarse como actividad de referencia.
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3 Reparto de los Costes Indirectos a los Centros de Costes de

Producción.
Los centros de producción tendrán siempre costes indirectos (a menos que definamos
como centro de costes la propia fábrica). Estos costes indirectos deberán repartirse a los
centros de producción de acuerdo con algún criterio que consideremos razonable.
¿A qué llamaremos criterio razonable? Pensemos en el objetivo que perseguimos: repartir

costes con equidad a los departamentos de producción para, en último extremo, repartirlos
a los productos.
Lógicamente, lo que nos gustaría obtener como coste de un producto sería el coste que
este producto tendría si no fabricáramos ningún otro. Es decir si una empresa fabrica a la
“Antes de introducir mejoras en un sistema
de costes ya establecido, conviene
vez sábanas y toallas los que tendría si fabricara solo toallas. Esto puede ser muy difícil,
reflexionar si la mayor complejidad se verá puesto que en muchas ocasiones hay economías (o deseconomías) de escala: es decir,
compensada por los mejoes resultados.” producir una sábana y una toalla en la misma empresa, puede costar menos (o más) que
producirlas independientemente en empresas distintas.
Este objetivo puede alcanzarse de forma razonable repartiendo los costes comunes en
función de los servicios prestados realmente por el centro de servicios correspondiente.
Cuando esto no sea posible, habrá que buscar una base de reparto que intuitivamente
parezca relacionada con el servicio de que se trate y que no sea innecesariamente
complicada.
Se describen en el siguiente apartado las bases de reparto más comúnmente usadas.
4 Las Bases de Reparto de los Costes

Como se acaba de indicar, siempre que se hace un reparto de costes, se debería hacer con
referencia a una relación de causa-efecto. Algunos ejemplos de bases de reparto, son las
siguientes:
 Horas de mano de obra directa del centro de producción, para todos aquellos
Algunos índices de reparto de costes costes que tengan que ver con la mano de obra (por ejemplo la supervisión).
pueden ser: horas máquina, horas Alternativamente puede hacerse en función del coste de la mano de obra.
mano de obra, kilovatios, metros
cuadrados, número de órdenes de  Coste de los materiales directos. Para aquellos costes relacionados con ellos
fabricación, etc. como por ejemplo ciertos tipos de suministros. Alternativamente puede hacerse
en función del coste de los materiales directos.
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 Horas máquina: para repartir costes relacionados con maquinaria o como base
general en departamentos muy automatizados.
 Metros cuadrados de espacio: para repartir costes como los de arrendamiento y

otros gastos generales.
 Kilovatios de potencia: para repartir costes como la energía.
 Valor contable del inmovilizado: para costes indirectos relacionados con el

inmovilizado, como los seguros.
 Número de órdenes de fabricación: para repartir costes como los de preparación

de la maquinaria.
 Número de empleados: para repartir costes como los de administración de

personal, formación, etc.
 Valor contable de las existencias: para repartir costes de almacenamiento
Ejercicio. Ejemplo de reparto de Costes
La empresa HOLCON S.A. fabrica y vende dos productos, cada uno de los cuales se fabrica
en su departamento correspondiente. Es decir, el producto P1 se produce en el
departamento D1, mientras que el producto P2 se hace en el departamento D2. Los costes
del mes “m” de ambos departamentos han sido los de los siguientes cuadros:
Tabla 1
D1 D2
Mano de obra directa 1.200 € 2.000 €
Materia prima 2.300 € 1.800 €
Energía 800 € 500 €
Supervisión 1.200 € 1.700 €
TOTAL 5.500 € 6.000 €
Otros costes indirectos son:
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Tabla 2
Arrendamiento 1.000 €
Ingeniería 1.750 €
Dirección y Administración 2.415 €
TOTAL 5.165 €
Como información adicional, se sabe que:
 El departamento D1 ocupa el 60% del espacio del área de producción, mientras

que el departamento D2, ocupa el 40% restante.
 Los recursos de Ingeniería se han utilizado al 50% por ambos departamentos,

medido en horas-hombre.
 El departamento D1 ha fabricado 10.000 unidades del producto P1 durante el

mes “m”
 El departamento D2 ha fabricado 7.000 unidades del P2, durante el mes “m ”.
Se pide calcular el coste del producto P1 y P2 durante el mes “m”
Solución
Los pasos a dar son:
1. Determinación de los centros de costes de producción y sus costes directos.
El ejercicio nos da resuelto este paso inicial con la indicación de los centros de producción
D1 y D2 así como de los costes en los que incurren que aparecen reflejados en la tabla 1.
1. Asignación de los costes indirectos a los centros de producción
Para ello determinaremos en primer lugar las bases de reparto de los costes indirectos de la
Tabla 2.
Tabla 3
Costes indirectos Base de reparto D1 D2
Superficie del
Arrendamiento 60% 40%
departamento
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Ingeniería Horas -hombre 50% 50%
Dirección y Coste mano de obra

39,34% 60,66%
Administración directa y supervisión
Como se ha dicho, estos costes deberían repartirse de acuerdo con el consumo de recursos
que cada uno de los departamentos de producción haga de los mismos. Por lo tanto, un
posible reparto del coste de “Arrendamiento” puede estar relacionado con los metros
cuatros de ocupación de cada uno de los dos departamentos de producción. Mientras que,
el coste de “Ingeniería” puede hacerse con relación a las horas-hombre demandas por cada
uno de los departamentos.
Más difícil es el reparto de los costes de “Dirección y Administración”,. En nuestro ejemplo,

tomaremos como valor el coste de la mano de obra directa y el de supervisión. Con este
criterio, el valor añadido del producto P1 resulta ser el 39,34%, y del producto P2, el 60,66%
restante.
Por tanto la asignación de costes indirectos queda de la siguiente forma

Tabla 4
D1 D2
Arrendamiento 600 € 400 €
Ingeniería 875 € 875 €
Dirección y Administración 950 € 1.465 €
TOTAL 2.425 € 2.740 €
1. Cálculo del total de costes de cada departamento de producción
D1 D2
Costes directos 5.500 € 6.000 €
Costes indirectos 2.425 € 2.740 €
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TOTAL 7.925 € 8.740 €
1. Coste del producto
El departamento D1 ha fabricado 10.000 unidades del producto P1. Por lo tanto el coste
unitario será 7.925/10.000= 0,79 euros
El departamento D2 ha fabricado 7.000 unidades del producto P2 por lo tanto el coste

unitario será: 8.740/7.000= 1,25 euros
5 Costes en los Centros de Costes no Productivos

Si los centros de servicios prestan sus servicios únicamente a los centros de producción,
escogiendo una base de reparto como las indicadas en el apartado anterior, sus costes se
pueden repartir directamente. Pero ocurre que algunos centros de servicios se prestan
servicios mutuamente, lo que complica el problema de reparto. Para resolverlo hay tres
métodos posibles:
5.1 Método directo
Los tres métodos de reparto de los

Este método ignora los costes que los Centros de Servicio se prestan entre sí y reparte los
centros de servicios a los centros de costes de cada Centro de Servicio a los Centros de Producción proporcionalmente en
producción cuando los centros de función del servicio que presta a cada uno de ellos
servicio se dan apoyo mutuo son: el
método directo, el método escalonado y
el método simultaneo 5.2 Método simultáneo
Consiste en atribuir simultáneamente a cada uno de los Centros de Servicio la parte

correspondiente al otro. Para ello, hay que resolver un sistema de ecuaciones, planteadas
de modo que el coste total de cada Centro de Servicio, compuesto por sus costes directos
más los atribuidos de otros centros, se reparta completamente a los demás Centros de
Producción y Servicio de acuerdo con la base correspondiente
5.3 Método escalonado
El método escalonado consiste en tomar los Centros de Servicio en un orden determinado.

Así, los costes del primero se reparten entonces a los Centros de Producción y a los
restantes Centros de Servicio, quedando el primer Centro eliminado; los costes del segundo
Centro se reparten a los Centros de Producción y a los Centros de servicio que queden y así
sucesivamente.
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El inconveniente de este método está en que el orden en el que se vayan eliminando los
Centros de Servicio influye en el resultado final.
El método simultáneo es el más exacto pero en muchas ocasiones se usa el método

escalonado por su mayor simplicidad. El método directo es difícilmente justificable, a menos
que los servicios recíprocos de los centros de servicios sena muy pequeños
Ejercicio. Ejemplo de reparto de Costes de Centros de Servicios
AZNAR E HIJOS SL., es una pequeña empresa familiar situada en un conocido pueblo de la
provincia de Segovia. Tiene dos Centros de Producción (los centros P1 y P2) y dos Centros
de Servicio (los centros S1 y S2). Los costes, del mes de enero, de los Centros de Servicio
son: Centro S1: 3.600 € y Centro S2: 5.200 €
Por otra parte
 El centro S1, presta el 60% de su actividad, medida en horas de mano de obra, al

departamento P1; el 30% al departamento P2 y el 10% restante al centro de
costes de servicio S2.
 El centro S2, presta el 40% de su actividad, medida en horas de mano de obra, al

departamento P1; el 40% al departamento P2 y el 20% restante al centro de
costes de servicio S1.
¿Cómo se pueden asignar los costes de los centros de servicio a los centros productivos,
teniendo presente los servicios que se prestan mutuamente?
Solución
Método directo
El Centro de Costes de Servicio S1 por cada 6 horas que dedica al Centro de Producción P1,
dedica 3 horas al Centro de Producción P2.
La relación de reparto sería:
P1 P2
Centro de Servicio S1 6/9 3/9
Con relación al Centro de Costes de Servicio S2, por cada 4 horas que dedica al Centro de
Producción P1, dedica también 4 horas al Centro de Producción P2
La relación de reparto sería:
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P1 P2
Centro de Servicio S2 1/2 1/2
Por tanto, los costes totales asignados a los Centros de producción P1 y P2, por los Centros
de Servicio S1 y S2, son:
S1 S2 Total
Centro de Producción P1 2.400 2.600 5.000
Centro de Producción P2 1.200 2.600 3.800
Costes Totales 3.600 5.200 8.800
Es el más simple de los tres métodos. Si los servicios entre los centros de servicio son
significativos, puede dar lugar a importantes diferencias, debiéndose emplear cualquiera de
los dos siguientes.
Método simultaneo
Si a los costes totales del Centro de Servicio S1 le llamamos CS1 y a los costes totales del
centro de Servicio S2, CS2, las ecuaciones a resolver serían:
 CS1 = 3.600 + 0,2 x CS2
 CS2 = 5.200 + 0,1 x CS1
Es decir, que los costes totales del centro de coste de servicios S1, son los directos más los
asignados por los servicios que recibe del Centro de costes de Servicio S2 y de la misma
manera para el centro de costes S2.
Si resolvemos el sistema de ecuaciones anterior, obtenemos:
 CS1 = 4.734,69 €
 CS2 = 5.673,47 €
Los costes CS1 y CS2 se repartirán a los centros de Producción según los siguientes criterios
(ver enunciado del ejercicio):
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CS1 CS2
Centro de Producción P1 0,6*CS1 0,4*CS2
Centro de Producción P2 0,3*CS1 0,4*CS2
Centro de Servicio S1 0,2*CS2
Centro de Servicio S2 0,1*CS1
Por lo tanto el resultado sería
CS1 CS2 Total
Total 4.734,69 5.673,47 10.408,16
Centro de Producción P1 2.840,81 2.269,39 5.110,20
Centro de Producción P2 1.420,41 2.269,39 3.689,80
Centro de Servicio S1 1.134,69 1.134,69
Centro de Servicio S2 473,47 473,47
Si sumamos la cantidad de los dos Centro de Producción (5.110,20+3.689,80), ésta resulta ser
de 8.800 €, que es la suma de los costes de los dos Centros de Servicio (3.600 € y 5.200 €).
Es decir, la cantidad que finalmente se reparte a los centros de producción es la correcta,
aunque la cantidad que se reparte de los Centros de Servicio S1 y S2 sean mayores que sus
costes directos, al imputarse los costes entre los diferentes Centros de servicio.
Este es el método más exacto, al tener en cuenta la interrelación de los diferentes Centros
de Servicio.
El método simultáneo es en realidad el único método correcto de asignación de costes

cuando hay servicios comunes entre los centros de servicio, porque tiene en cuenta todas las
posibilidades
Método escalonado
Si se comienzan a repartir los costes del Centro de Servicio S2, tendremos:
®
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a) Se reparten los 5.200 euros del centro de servicios S2 entre el resto de centros en
base al siguiente criterio:
Imputación a S1: 0,2*5.200=1.040
Imputación a P2: 0,4*5.200=2.080
Imputación a P1: 0,4*5.200=2.080
b) Nuevo valor de los costes de S1 que se han de repartir entre los centros de
producción P1 y P2: 3.600+1.040=4.640.
c) Se reparten 4.640 euros del centro de servicio S1 entre los centros de producción:
Imputación a P2: 3/9*4.640=1.546,67
Imputación a P1: 6/9*4.640=3.093,33
De este reparto se obtiene la siguiente tabla
P1 P2 S1 S2
3.600,00 5.200,00
Reparto del Centro S2 2.080,00 2.080,00 1.040,00 (5.200,00)
Reparto del Centro S1 3.093,33 1.546,67 (4.640,00)
TOTAL 5.173,33 3.626,67
Obsérvese que la suma de los costes imputados a P1 y P2 asciende a 5.173,33+3.626,67=

8.800 que es justamente la cantidad que queríamos repartir (5.200+3.600=8.800)
Si hubiéramos comenzado a eliminar el Centro de Servicio S1, el resultado obtenido sería:
P1 P2 S1 S2
3.600,00 5.200,00
Reparto del Centro S2 2.160,00 1.080,00 (3.600,00) 360
Reparto del Centro S1 2.780,00 2.780,00 (5.560,00)
®
16
TOTAL 4.940,00 3.860,00
Las diferencias que se originan, debido al orden que se establezca a la hora de ir eliminando
los Centros de Servicio, son causadas por no considerar algunas de las interrelaciones entre
dichos centros.
Este método es bastante utilizado, por su sencillez conceptual
6 Conclusión
Las agrupaciones de costes son unidades contables de la organización en las que se
recogen, acumulan y reparte la información referida a los costes. El número adecuado de
agrupaciones de costes es debe ser fruto de un análisis coste-beneficio: se trata de llegar a
la mejor combinación entre el mayor coste de establecer más agrupaciones de costes y el
beneficio que las nuevas agrupaciones comportan. En definitiva, es un compromiso entre la
mayor precisión en la adjudicación de un coste a cada uno de los productos y el coste
asociado a la complejidad del sistema establecido.
7 Bibliografía
 Contabilidad para Dirección. Fernando Pereira y otros. Ediciones EUNSA.
 Casos prácticos resueltos de Contabilidad de Costes. Vicente Ripoll y otros.

Editorial Profit.
 Contabilidad de Costes. Alfredo Rocafort y Vicente Ferrer. Editorial Profit
 Contabilidad y Gestión de Costes. Oriol Amat y Pilar Soldevilla. Editorial Profit
 Contabilidad de Costes para la toma de decisiones. José María Rosanas y

Eduardo Ballarín. Editorial Desclée de Brouwer
 La Contabilidad de Costos en la Dirección de Empresas. Charles T. Horngren.

Ediciones UTEHA
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Objetivos y Estructura de un

© 2019 Instituto Europeo de Posgrado

La contabilidad de costes tiene un triple objetivo:

 Valorar los inventarios: ¿Cómo se resuelve el problema de productos iguales en

 Toma de decisiones: ¿cómo se aportan datos que faciliten y soporten las

 Evaluación de los resultados: ¿Cómo se evalúan las actividades de las distintas

1. Acumular los costes incurridos en cada departamento.

2. Atribuir esos costes a las unidades de producto elaboradas por el departamento.

Normalmente los costes se producen en un determinado departamento o sección de la

Un centro de costes es la unidad contable de la organización en cual se recogen, acumulan y

2 ¿Cuántos Centros de Costes Debemos Tener?

Ejercicio. Ejemplo de agrupaciones de Costes

Mecanizado Montaje Total

Horas de mano de obra 2.000 h 2.000 h 4.000 h

Coste/hora de mano de obra 10 € 10 € 10 €

Coste total mano de obra 20.000 € 20.000 € 40.000 €

Coste Encargado 18.000 € 18.000 € 36.000 €

Amortización maquinaria 20.000 € 5.000 € 25.000 €

Gastos varios de fabricación 2.000 € 2.000 € 4.000 €

Total costes 60.000 € 45.000 € 105.000 €

 Pedido A: 200 horas en mecanizado y 50 en montaje.

 Pedido B: 50 horas en mecanizado y 200 en montaje.

Con dos centros de coste

 Coste del pedido A: 30 €/h x 200 h + 22,5 €/h x 50 h = 7.125 €

 Coste del pedido B: 30 €/h x 50 h + 22,5 €/h x 200 h = 6.000 €

Con un solo centro de costes

 Coste pedido A: 26,25 €/h x (200 h + 50 h) = 6.562,50 €

 Coste pedido B: 26,25 €/h x (50 h + 200 h) = 6.562,50 €

De las cifras anteriores, se deduce que el coste asignado al pedido A es mayor si se

Hoy en día el coste de procesamiento de la información ha ido reduciéndose

3 Reparto de los Costes Indirectos a los Centros de Costes de

¿A qué llamaremos criterio razonable? Pensemos en el objetivo que perseguimos: repartir

Se describen en el siguiente apartado las bases de reparto más comúnmente usadas.

4 Las Bases de Reparto de los Costes

 Metros cuadrados de espacio: para repartir costes como los de arrendamiento y

 Kilovatios de potencia: para repartir costes como la energía.

 Valor contable del inmovilizado: para costes indirectos relacionados con el

 Número de órdenes de fabricación: para repartir costes como los de preparación

 Número de empleados: para repartir costes como los de administración de

 Valor contable de las existencias: para repartir costes de almacenamiento

Ejercicio. Ejemplo de reparto de Costes

Mano de obra directa 1.200 € 2.000 €

Materia prima 2.300 € 1.800 €

Energía 800 € 500 €

Supervisión 1.200 € 1.700 €

TOTAL 5.500 € 6.000 €

Otros costes indirectos son:

Dirección y Administración 2.415 €

Como información adicional, se sabe que:

 El departamento D1 ocupa el 60% del espacio del área de producción, mientras

 Los recursos de Ingeniería se han utilizado al 50% por ambos departamentos,

 El departamento D1 ha fabricado 10.000 unidades del producto P1 durante el

 El departamento D2 ha fabricado 7.000 unidades del P2, durante el mes “m ”.

Se pide calcular el coste del producto P1 y P2 durante el mes “m”

Los pasos a dar son:

1. Determinación de los centros de costes de producción y sus costes directos.

1. Asignación de los costes indirectos a los centros de producción

Costes indirectos Base de reparto D1 D2

Ingeniería Horas -hombre 50% 50%

Dirección y Coste mano de obra

Más difícil es el reparto de los costes de “Dirección y Administración”,. En nuestro ejemplo,

Por tanto la asignación de costes indirectos queda de la siguiente forma

Arrendamiento 600 € 400 €

Ingeniería 875 € 875 €

Dirección y Administración 950 € 1.465 €

TOTAL 2.425 € 2.740 €

Centro de Producción P1 0,6CS1 0,4CS2

Centro de Producción P2 0,3CS1 0,4CS2