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Gerenciamentodas

partesinteressadas

As vezes, há tópicos no exame que parecemfáceise


talvez você tenda a não estudá-los. O tópico sobre as
TESTE
RÁPIDO
partes interessadasestá nessa categoriaparavocê? Antes • Processo degerenciamento• Relacionamentos
comas
de você desconsiderara importânciadesse conceito, daspartesinteressadas partesinteressadas
observe o exemplo de alguém que foi reprovado no • Partesinteressadas • Planodegerenciamento das
exame porque não compreendiao gerenciamento • Análisedaspartes partesinteressadas
adequado das partes interessadas. Seu método de interessadas • Planodegerenciamento das
gerenciarprojetosera simplesmentedizer às pessoas • Registrodaspartes partesinteressadas
versus
o que fazer,e ele sempretrabalhoucom as mesmas interessadas planodegerenciamento das
quatro pessoas. Ele se esqueceu de pensar em termos
• Expectativasdaspartes comunicações
de projetos grandes (aqueles que incluem centenas de
interessadas • Grade depodere interesses
pessoas, não apenasquatro)e em como ter tantaspartes
interessadasenvolvidasteria um grandeimpacto sobre • Engajamento daspartes • Modelo desaliência
como elas são gerenciadas.Em seu mundo real,ele interessadas • Matrizdeavaliaçãodo
acreditavaque o gerenciamentode projetosse resumia Alienado engajamentodaspartes
ao gerente de projetos ser o especialista e basicamente - Resistente interessadas
mandar em todos à sua volta. Quem se preocuparia ou Neutro
precisariadas partes interessadas?Duranteo exame, - Apoiador
ele pensou apenas em termos de sua pequena equipe - Líder
e não considerou todos os tipos diferentes de partes
interessadas descritos nos capítulos Estrutura de
gerenciamentode projetose Gerenciamentodos recursoshumanos.

Na realidade, o gerente de projetos precisa ser especialista em gerenciamento de projetos, enquanto algumas
das partes interessadasatuamcomo especialistastécnicos no que precisaser realizadoe em como isso
precisa ser feito. O gerente de projetos é o maestro e o trabalho não pode ser bem feito sem o envolvimento
das partes interessadas.Como resultadode não pensardessa forma,a pessoa descritano parágrafoanterior
respondeua questõesincorretamenteem todas as áreasde conhecimento no exame. Sua incapacidadede
entender a importânciade planejar,gerenciare controlaro engajamentodas partesinteressadasteve um
impacto enorme sobre seu entendimento do gerenciamento de projetos.

E você? Você envolve adequadamente as partes interessadas em seus projetos? Você já foi surpreendido ao
receber uma reclamação de partes interessadas fundamental sobre seu projeto? Já entregou um produto e
logo em seguida descobriu que as partes interessadas não o estavam usando? Seus projetos não serão bem-
sucedidos sem interaçõessignificativase contínuascom as partes interessadas.Sua equipe pode desenvolver
um ótimo produto ou serviço,mas se você não tiver um contato próximo com as partes interessadasque o
usarão, poderá não perceber que falhou até ser tarde demais.

Vamos pensar em outra situação. Imagine que você foi designado como o gerente de um projeto. Seu chefe
fornece um escopo de trabalho de 200 páginas e um termo de abertura e diz para você começar a trabalhar no
projeto. O que você faz em seguida? Você simplesmente o inicia? Se respondeu sim, você precisa compreender
um conceito simplesantesde realizaro exame:um gerenciamentode projetosadequadorequerque você

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1
INICIAÇÃO 1 PLANEJAMENTO
· 1 E 1 ENCERRAMENTO
EXECUÇÃO 1 MONITORAMENTO ]
é o únicogrupodeprocessos
(Este
• Selecionar o gerente de CONTROLE e Confirmar que o trabalho é
comumaordemestabelecida) • Executar o trabalho de
projetos acordo com o plano do GP 1 realizadode acordo com os
• Determinar como você vai • Tomar medidas para requisitos
• Produzir as entregas controlar o projeto
• Determinar a cultura e planejar para cada ~ea de
• Terminar o encerramento
os sistemas existentes da atuação do produto (escopo do
empresa produto) • Medir o desempenho pela das aquisições
linha de base
• Determinar requisitos
• Reunir processos, • Reunir dados de • Obter a aceitação final do
detalhados • Medir o desempenho_por
procedimentos e desempenho do trabalho produto
outras métricas do plano
informações históricas • Criar a declaração do
escopo do projeto Solicitar mudanças
1
de GP • Terminar o encerramento
1• financeiro
• Dividir projetos grandes
Implementar apenas as 1 1 • Analisar e avaliar o
em fases 1 • Determinar o que adquirir
1· mudanças aprovadas desempenho • Entregar o produto
e preparar documentos de
completo
• Compreender o caso de aquisição • Determinar se as variações
negócios
• Determinar a equipe de
I• Melhorar continuamente 1 requerem ações corretivas
ou outra solicitação de
• Solicitar feedback do cliente
• Identificar requisitos, planejamento 1· Seguir os processos 1 mudanças
sobre o projeto
premissas, riscos e
restrições iniciais, além • Criar a EAP e o dicionário • Determinar se os processos • Concluir relatórios finais de·1
estão corretos e são eficazes • Influenciar os fatores que desempenho
dos acordos existentes da EAP cansam mudanças
(garantia da qualidade)
Criar a lista das atividades Registros de índice e acervo]
• Avaliar a viabilidade dos
projetos e de produtos com 1• 1 • Realizar auditorias de
11 •
Solicitar mudanças 11•
qualidade • Coletar as lições aprendidas
as restrições determinadas 1· Criar o diagrama de rede 1 • Realizar o controle finais e atualizar a base de

1· Criar objetivos mensuráveis 1 • Estimar


recursos
os requisitos de I· Mobilizar a equipe final 1
integrado de mudanças conhecimento

Gerenciar pessoas • Aprovar ou rejeitar 1


• Desenvolver o termo de 1
Estimar o tempo e os custos
1• mudanças
abertura do projeto
Avaliar o desempenho
• Determinar o caminho individual e de equipe • Atualizar o plano do GP e
• Identificar as partes os documentos do projeto
interessadas e determinar crítico
• Realizar atividades de
suas expectativas, • Informar as partes
influência e impacto Desenvolver o cronograma desenvolvimento da equipe
interessadas sobre os
Desenvolver o orçamento • Oferecer reconhecimento e resultados de solicitações
recompensas de mudança
• Determinar padrões,
processos e métricas de Usar registros de questões • Monitorar o engajamento
qualidade das partes interessadas
• Facilitar a resolução de
• Criar o plano de melhoria conflitos Gerenciar a configuração
de processos
• Liberar recursos conforme Criar previsões
• Determinar todos os o trabalho for terminado
papéis e responsabilidades • Obter aceite do cliente de
entregas parciais
• Enviar e receber
• Planejar as comunicações informações e solicitar
e engajamento das partes • Realizar o controle da
feedback qualidade
interessadas
• Reportar o desempenho do
• Realizar a identificação • Realizar as reavaliações e
projeto d d .
dos riscos, as análises au itorias e nscos
qualitativa e quantitativa • Gerenciar o engaJ·amento e 1
• Gerenciar as reservas
dos riscos e o planejamento as expectativas das partes ,
;:=i=•='=''=º='='ª=d=as======~
::==d='='='='P=º='='="=ªº='='=i=sc=º='===a 1 • Controlar as aquisições
J • Voltar - iterações I]• Realizar reuniões 1

• Finalizar os documentos de
1
• Selecionar fornecedores 1
aquisição

• Criar o plano de
gerenciamento de mudanças

• Concluir a parte de "como


executar e controlar>'
de todos os planos de ;,",',':'.:>:-><'•:
gerenciamento ,·,>,,-,,/·,

• Desenvolver uma linha de


base de desempenho e um
plano de GP realista e finai

• Obter a aprovação formal


do plano

• Organizar uma reunião de


partida 1

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T R E z IE Gerenciamento
daspartesinteressadas

identifique as partes interessadas, determine seus requisitos, expectativas e influência e, em seguida, incorpore
essas informações aos escopos do produto 'e do projeto, conforme necessário.Vocênão pode simplesmenteaceitar
um escopo de trabalho e um termo de abertura do projeto entregues a você sem considerar as partes interessadas
envolvidasno projeto e seus requisitos. E o envolvimentodas partes interessadasnão acaba aí: o gerenciamento
das partes interessadas deve ocorrer durante a vida do projeto. Isso significaque você precisa construir e manter
relacionamentos positivos com as partes interessadas,e assegurar que elas continuem a ser envolvidasno projeto no
nível necessário para torná-lo um sucesso.

■ Se você tiver acessoa uma cópia eletrônica do Guia PMBOK®como membro do PMI, procure o termo
"partes interessadas':Vocêencontrará muitas centenas de referências.Considere se o envolvimento
obrigatório das partes interessadasé diferente do seu mundo real e anote as suas lacunas.

A tabela a seguir deverá ajudá-lo a compreender como cada parte do gerenciamento das partes interessadas se
encaixa no processo global de gerenciamento de projetos:

Processo
degerenciamento
daspartes Realizado
durante
interessadas
.
Identificar as partes interessadas Grupo de processos de iniciação
Planejar o gerenciamento das partes interessadas Grupo de processos de planejamento
Gerenciar o engajamento das partes interessadas Grupo de processos de execução
Controlar o engajamento das partes interessadas Grupo de processos de monitoramento e controle

Envolvimento
daspartesinteressadas
nosprojetosComo o conceito de gerenciamento das partes
interessadas pode ser problemático no exame para quem não faz isso em seus projetos no mundo real, vamos analisar
como você deve envolveras partes interessadasdurante a vida do projeto. Parte dessa discussão aborda processos que
não são abrangidos pelo gerenciamentodas partes interessadas,como Coletar os requisitos, Planejar o gerenciamento
das comunicações, Gerenciar as comunicaçõese Planejar o gerenciamento dos recursos humanos, mas isso somente
demonstra o importante papel que as partes interessadas exercem em todos os aspectos dos projetos.

Portanto, o que você deve fazer com as partes interessadas durante todo o projeto?

• Identificar todas elas. A primeira etapa do trabalho com as partes interessadas é identificar todas elas
o quanto antes. As partes interessadas que são descobertas tarde no projeto provavelmente solicitarão
mudanças, o que pode gerar atrasos.
• Determinar seus requisitos. Não é uma tarefa fácil nem rápida, mas o gerente do projeto deve se esforçar
ao máximo para obter o máximo de requisitos possível antes do início do trabalho. Isso se aplica aos projetos
orientados por mudanças, bem como aos projetos orientados por um plano. O nível de detalhamento dos
requisitos pode ser diferente entre os projetos orientados por mudanças e os orientados por um plano, mas
ainda assim é fundamental determinar o máximo de requisitos possível com antecedência para ambos. Você
tenta fazer isso? O quanto realmente se esforça? Muitos gerentes de projetos nem mesmo tentam.
Para entender por que isso é importante, pense nos efeitos de iniciar um projeto sem todos os requisitos.
Esses efeitos provavelmente incluiriam mudanças, atrasos e a possibilidade de fracasso. O que ocorreria
se você precisasse dizer ao seu gerente: 1'Eu não sabia que o Connor era uma das partes interessadas neste
projeto. Agora que sei, preciso prorrogar o cronograma para incluir as necessidades dele ou excluir as
necessidades de outras partes interessadas do projeto:' Trata-se simplesmente de um gerenciamento de
projetos inadequado.
Há muitas formas de assegurar que você tenha os requisitos; desde se perguntar se tem, passando por
revisões de requisitos, até informar as pessoas sobre as consequências negativas para a empresa e o projeto se
um requisito for identificado posteriormente.
• Determinar suas expectativas. Essasexpectativasincluem o que as partes interessadas acham que
acontecerá com elas, com seu departamento e com a empresa como um todo como resultado do projeto.
Expectativas tendem a ser muito mais ambíguas do que os requisitos declarados, ou podem ser requisitos
indefinidos. Podem estar ocultas de modo intencional ou involuntariamente. As expectativas incluem coisas

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Gerenciamento
daspartesinteressadasT R 1: z E

como: "Espero que este projeto não interrompa o trabalho do meu departamento" ou "Espero que o
sistema seja melhorado significativamentecomo resultado do projetd'. É claro que as expectativasnão
identificadasterão impactos importantes sobre todas as restrições. Depois de capturadas, as expectativas
são analisadas e podem ser convertidas em requisitos e se tornar parte do projeto.
• Determinar seu interesse. É importante determinar o nível de interesse que cada parte interessada
tem no projeto. As partes interessadas se importam com o projeto? É provável que ela se envolva
com ele?Assim que você tiver essas informações, poderá usá-las para planejar uma estratégia para
manter ou aumentar o interesse e o nível de engajamento dessas partes interessadas. Você também
pode descobrir que determinadas partes interessadas têm interesse específico em trabalhar em alguma
parte do projeto, ter a oportunidade de aprender novas habilidades ou comprovar as habilidades que
têm, ou talvez somente deixar de trabalhar em certas partes do projeto. Um bom gerente de projetos
determinará quais são os interesses de cada parte interessada relacionados ao projeto e, quando
possível, tentará integrar esses interesses ao projeto ou implementá~loscomo uma recompensa.
• Determinar seu nível de influência. Até certo ponto, cada parte interessada poderá afetar positiva
ou negativamente um projeto. Esse é seu nível de influência, que deve ser identificado e gerenciado.
• Planejar como você as gerenciará. O gerenciamento de projetos foca no planejamento antes da
ação. Você deve planejar com antecedência como manterá as partes interessadas envolvidas no projeto
e como gerenciará seus interesses, influência e expectativas.
• Planejar como você se comunicará com elas. Planejar a comunicação com as partes interessadas
também é fundamental e está relacionado ao gerenciamento das partes interessadas. Como você
pode manter as partes interessadas envolvidas e fazê-las informar seus pensamentos e ideias se você
não planejou como as informações serão compartilhadas no projeto? Lembre-se também de que as
comunicações são a causa mais frequente de problemas nos projetos, então o planejamento cuidadoso
das comunicações pode ajudar a evitar problemas.
• Gerenciar suas expectativas, influência e engajamento. O gerenciamento das partes interessadas
não termina durante a iniciação ou o planejamento. Você precisa trabalhar com elas e gerenciar os
relacionamentos durante a vida do projeto.
• Comunicar-se com elas. As partes interessadas estão incluídas nas apresentações do projeto e
recebem informações do projeto, incluindo relatórios de progresso, atualizações e mudanças no plano
de gerenciamento do projeto e mudanças nos documentos do projeto, quando adequado.
• Controlar as comunicações e o engajamento das partes interessadas. A boa comunicação e o
bom relacionamento com as partes interessadas são fundamentais para o sucesso, portanto é essencial
monitorar essas duas áreas do projeto. Você deve determinar se e quando a comunicação e/ou os
relacionamentos estão falhando, e depois ajustar sua abordagem, conforme necessário.

Gerenciar o relacionamento com as partes interessadas é essencialpara o seu sucesso como gerente

li de projetos. As partes interessadasdevem ser envolvidase tal envolvimentodeve ser gerenciado pelo
gerente de projetos. Esse envolvimentopode variar de secundário a abrangente, dependendo das
necessidadesdo projeto e da organização executara. Portanto, uma lista de como as partes interessadaspodem
ser envolvidastambém pode ser limitada ou abrangente. O exame enfatiza as áreas apresentadas a seguir. Caso
não marque dois ou mais dos itens a seguir,você deve dedicar mais tempo a pesquisar este tópico.

·.·.· Como o gerente


deprojetos
deveenvolver no Insiraum ✓
aspartesinteressadas

.
projeto seyocêa faz;
·•· Estude asáreas
. .· ·... ·. .•• . . nãomarcadas
.

1 Identificar todas as partes interessadas por nome.


2 Determinar todos os requisitos das partes interessadas.
3 Determinar por que as partes interessadas se interessariam em se envolver no
projeto.
4 Determinar o nível de influência das partes interessadas no projeto.

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daspartesinteressadas

...
·.
·• Comoo gerente deprojetos
deveenvolver aspartes interessadas
no Insiraum ✓ · ..
1·.:· /i projeto . sev.ocê
/lfaz; . ·•··
..
'. ;, ,:·
,'_ . •.
•.•
,.,,_ ,,·, ,,·-
...... -,·. ·. -. : .··.< ·.··.
,',
··.· .... •.. 11ão
Estude

5 Determinar as expectativas das partes interessadas e convertê-las em requisitos,


as.áreas••·
rn~rc,êrás
··•·
conforme necessário.
6 Determinar quando e o quanto as partes interessadas estarão envolvidas no
projeto.
7 Obter a aceitação formal das partes interessadas de que os requisitos estão
finalizados.
8 Avaliar os conhecimentos e as habilidades das partes interessadas.
9 Analisar o projeto para assegurar que as necessidades das partes interessadas
serão atendidas.
10 Informar às partes interessadas quais requisitos serão cumpridos, quais
requisitos e expectativas não serão cumpridos e por quê.
!l Obter e manter o envolvimentodas partes interessadas no projeto designando a
elas trabalho do projeto, como o papel de ser responsávelpelas respostas a riscos.
12 Gerenciar e influenciar o envolvimento das partes interessadas.
13 Fazer o melhor uso da experiência das partes interessadas.
14 Assegurar que o projeto comunique o que as partes interessadas precisam
saber, na ocasião adequada.
15 Envolver as partes interessadas, conforme necessário)no gerenciamento e
aprovação de mudanças.
16 Envolver as partes interessadas na criação de lições aprendidas.
17 Obter a entrega formal e a aceitação formal das partes interessadas durante o
encerramento do projeto ou da fase do projeto.
18 Reavaliar o envolvimento das partes interessadas durante todo o projeto.
19 Gerenciar o engajamento das partes interessadas, além de suas expectativas.
20 Garantir um entendimento comum do trabalho.
21 Pedir que as partes interessadas lhe informem de problemas nas comunicações
e relacionamentos do projeto.

Processo:
Identificar
aspartesinteressadas
393. Grupode processos:Iniciação
Areadeconhecimento: Gerenciamentodaspartesinteressadas
As partes interessadassão identificadasprimeiramente na
iniciação do projeto, e essa lista é reavaliadadurante todo o projeto. É essencialidentificartodas as partes
interessadas do projeto. Por quê? (Sevocê acertar a resposta, poderá responder corretamente mais duas questões
no exame). Quaisquer partes interessadasque não forem identificadasprovavelmenteserão encontradas mais
tarde. Quando elas forem descobertas,provavelmentesolicitarãomudanças, o que pode provocar atrasos.
As mudanças que ocorrem posteriormenteno projeto são muito mais caras e difíceisde integrar do que as
que ocorrem em fasesiniciais.Identificartodas as partes interessadasajuda a organizar melhor o projeto e a
considerar os interessesde todas as partes interessadas.Dito isso, as mudanças num projeto ou organização
podem introduzir novas partes interessadas,ou o gerente de projetospode ter simplesmenteignorado partes
interessadasna identificaçãoinicial.Portanto, é importante reavaliara lista de partes interessadasdurante todo o
projeto para determinar se devem ser acrescentadasnovas e o que isso significarápara o projeto.

Muitos gerentes de projetos não consideram a extensão das possíveis partes interessadas. Lembre-se)as
partes interessadas são quaisquer pessoas ou organizações cujos interesses podem ser impactados de

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Gerenciamento
daspartesinteressadas
r r: E z E

forma positiva ou negativa pelo projeto ou seu produto) bem como qualquer pessoa que possa exercer
influência positiva ou negativa no projeto. Esse grupo diverso e abrangente pode incluir o patrocinador, os
membros da equipe, a alta direção, especialistas no assunto, usuários finais do produto ou serviço, outros
departamentos ou grupos da organização, gerentes funcionais ou operacionais, fornecedores, consultores,
agências regulatórias, clientes, instituições financeiras e muitos outros.

Lembre-se de que você não precisa fazer o trabalho de identificação das partes interessadas sozinho! A
equipe do projeto deve ser envolvida nesse processo. Você também pode consultar especialistas no assunto,
gerentes de projetos da organização que trabalharam em projetos similares e associaçõesprofissionais. E,
conforme novas partes interessadas forem identificadas, elas podem sugerir outras partes interessadas para
serem adicionadas à lista.

Os itens a seguir são realizados ou criados como parte do processo Identificar as partes interessadas:

Análise
daspartesinteressadas
PÁGINA
395 Esta técnica envolve identificar as partes interessadas
e analisar seu impacto ou sua influência (discutidos na seção anterior) sobre o projeto durante a vida do
projeto. Você pode usar a lista inicial de partes interessadas do termo de abertura do projeto e, se aplicável,
de todos os contratos relacionados ao projeto como ponto de partida (ou entrada) para identificar as partes
interessadas do projeto. Registros de projetos anteriores e técnicas de coleta de dados, como entrevistas
e brainstorming (consulte os capítulos Gerenciamento do escopo e Gerenciamento dos riscos), também
podem ajudá-lo a determinar e analisar as partes interessadas.

Além de analisar o impacto ou a influência em potencial de cada parte interessada, você precisa identificar
maneiras de gerenciar tais impactos com eficácia.Ferramentas de classificação,como grades de poder/
interesses e modelos de saliência, podem ser usadas para agrupar as partes interessadas por qualificações,
como nível de autoridade, impacto ou influência, ou requisitos. Essas classificaçõespodem ajudá-lo a
determinar como gerenciar as partes interessadas no projeto.

Registro daspartesinteressadas PÁGINA 398 Todas as informações sobre as partes interessadas


são compiladas no registro das partes interessadas, que é uma saída do processo Identificar as partes
interessadas. O registro das partes interessadas pode incluir o nome de cada parte interessada, seu cargo,
supervisor, papel no projeto, informações de contato, principais requisitos e expectativas, impacto e
influência, atitude em relação ao projeto, as classificaçõesem que o indivíduo se enquadra e outras
informações relevantes. A figura 13.1 mostra um exemplo de registro das partes interessadas.

Registro
daspartesinteressadas
Título do projeto
.. ·..··•··.•.• .· . ..
.· _ .
. ..
. .......
Número do projeto
',,, -,<_-,,,,': ..
•.:...
.

!D Nome Cargo Departamento(s)/ Informações Impacto


Supervisor de contato Principais Principais Influência Papel(éis) Responsabilidades Classificações
requisitos expectativas (! a 5) no projeto no projeto

Figura13.1:Registrodaspartes interessadas

O registro das partes interessadas é uma importante entrada para o processo Planejar o gerenciamento
das partes interessadas, bem corno para vários outros processos de planejamento, incluindo Planejar o
gerenciamento das comunicações.

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r R 1: z E Gerenciamento
daspartesinteressadas

Planejar
o gerenciamentodas /
Processo:Planejar
o gerenciamento
daspartesinteressadas '
lml@J!jt:!ltlt~~§Mil§
~fil~J\/,'.L
' Grupode processos:Planejamento
Areade conhecimento:Gerenciamento
daspartesinteressadas
O processo Identificaras partes interessadas
pode resultar no registrode centenasde partes interessadas.Gerenciaro impacto,os relacionamentose o
engajamentode tantas pessoasé essencialpara o sucessodo projeto,mas pode demorar bastantetempo. Por isso
é tão importante, corno acontececom grande parte do gerenciamentode projetos,pensar e planejarantes de agir.

As partes interessadas podem ser um ativo ou um problema no projeto, dependendo da qualidade do


planejamento do projeto. Então, para gerenciar com eficáciaos relacionamentos com tantas pessoas, você
precisa criar um plano de gerenciamento das partes interessadas. Você deve pensar com antecedência sobre
como o projeto gerará impacto sobre as partes interessadas, como você e a equipe interagirão com as partes
interessadas, como você as envolverána tomada de decisões, como gerenciará suas expectativas e como
poderá mantê-las satisfeitas,garantindo que elas sejam um ativo, e não um problema no projeto.

Portanto, planejar o gerenciamento das partes interessadas requer que você pense nelas e desenvolvaplanos
viáveispara conhecê-las. Isso significaque você deve reservar um tempo para conhecê-las e manter contato
com elas durante todo o projeto. Agora você pode estar pensando, "Eu não tenho tempo para isso! Tenho
centenas de partes interessadas no meu projeto, localizadas no mundo todo. Como é possível construir e
manter relacionamentos com elas?"É exatamente por isso que você precisa de um plano. Vocêpode não
conseguir ter um relacionamento próximo com todas as partes interessadas, mas não pode se dar ao luxo
de não ter relacionamentos com as principais partes interessadas e com o máximo de membros da equipe
que puder. Também é importante planejar maneiras da equipe do projeto conhecer as partes interessadas
externas e desenvolverrelacionamentos com elas.

Pense em por que é importante construir esses relacionamentos. Quanto mais próximo você for das partes
interessadas, mais elas se sentirão confortáveis para levar problemas e preocupações a você e mais fácil
será para você coletar sinais verbais e não verbais que podem lhe dizer quando algo está errado. Isso pode
ser um sistema de aviso antecipado de problemas em seu projeto. Como construir esses relacionamentos
positivos e poderosos com suas partes interessadas?Da mesma forma que você os construiu com seus
amigos e familiares:passando um tempo juntos para conhecer as partes interessadas e permitir que elas o
conheçam. Quanto mais tempo você passar com alguém, melhor preparado você estará para reconhecer
suas impressões e preocupações.

ExercícioQuais são as característicasque definem um bom relacionamento?


Dedique alguns minutos a pensar nisso. Baseie-seem sua experiência com família,
amigos, colegas de trabalho e outras pessoas.

Características
deumbomrelaciona!Tle.tito
•···
··.•...(. ··.•
< < ·••·· > ;;> <

..

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daspartesinteressadas
1 1i 1: z 1:

RespostaAlgumasdas respostas possíveisestão relacionadasaqui. Vocêpode ter


pensado em característicasdiferentesou adicionais.

Confiança
Honestidade
Boa comunicação
Interesse
Sinceridade
Respeito
Preocupação
Simpatia

A medida que planeja como conhecer as partes interessadas,lembre-se de que essas são as
qualidades que você deseja estimular nos relacionamentos com elas.

Durante o planejamento,você precisa definir quanto tempo irá passarcom as partes interessadase quais delas
requeremmais tempo. Essas decisões exigem que você pense no papel de cada parte interessada,no ambiente
em que elas operam e nas necessidades específicasde seu projeto.

Vamos considerarum exemplo. Imagine que você está gerenciando um projetopara construirum novo site
que permitiráque as pessoas se candidatema vagas abertasem sua empresa.Seu patrocinadoré o diretor de
recursoshumanos, que deseja alinharo processo de candidaturae incentivarcandidatoscom experiência
em alta tecnologia a se candidataremàs vagas. Mesmo que suas partes interessadasincluam os possíveis
candidatos à vaga (possivelmentemilhões de pessoas), há algumas partes interessadas principais com quem
você deve planejarpassara maior parte do seu tempo: seu patrocinadore os gerentesda empresaque avaliamos
candidatos. A medida que a equipe estiver projetando e construindo o novo site, você desejará receber feedback
frequente dela sobre como o projeto atende às suas expectativasoriginais. Vocêtambém pode identificar alguns
novos funcionários que podem ajudar a equipe a entender os problemas do processo de candidatura existente.
Seu plano de gerenciamentodas partes interessadaspode incluir reuniões formaisde revisão paradiscutir o
progresso e obter feedbacksobre o progresso do desenvolvimentodo site.

Sua experiênciaem outros projetose os registroshistóricosde projetossemelhantespodem ajudá-loa antecipar


e planejaras necessidadesdas partes interessadaspara o projeto.Mas além disso,use a experiênciade outras
pessoastambém.Se você for trabalharcom uma parte interessadapela primeiravez, conversecom outro gerente
de projetosou membro da equipe que conheceessa pessoa. Reúna-secom organizaçõesprofissionais,consultores
e especialistasno assuntoparaentendersuas valiosasvisões de como trabalharcom diversaspartesinteressadas
e grupos de partes interessadas.Perguntecomo você pode trabalhar melhor com as partes interessadase depois
encontre-secom elas assim que possívelparadar início a esses importantesrelacionamentos.Assegureque as
própriaspartesinteressadasentendamo quantoé importanteparavocê atenderàs suas necessidadese incentive-
as a se comunicarcom frequênciaduranteo planejamentoe o trabalhodo projeto.Essasreuniõese conversas
preliminaressão fundamentaisparaobter uma compreensãode como trabalharmelhor com cada parteinteressada.

Nem todas as partes interessadas se engajarão no projeto da maneira que você gostaria (e algumas delas podem
ser mais engajadas do que você gostaria!). O engajamento das partes interessadaspode variar de alienado do
projetoou resistentea ele a neutro, apoiadorou até mesmo interessadoem assumirum papel de lideran_ça
no projeto. Considerar a atitude e o interesse da cada uma das partes interessadas no projeto lhe ajudará
a determinaro nível de engajamentonecessário para tornaro projeto bem-sucedido. Você também deve
considerar o nível de engajamento de que precisa de cada parte interessada durante cada etapa do projeto: você
pode precisarque algumas partes interessadasse envolvam mais duranteo planejamento)por

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T R 1: z E Gerenciamento
daspartesinteressadas

exemplo, enquanto outras assumam um papel mais proeminente durante a execução. Analise onde estão as
lacunas entre o nível de engajamento desejado e o provável, e trabalhe com sua equipe para descobrir o que
é preciso fazer para aumentar o nível de engajamento para preencher essas lacunas. O que é preciso fazer
para que uma parte interessada que seja alienada ao projeto ou resistente a ele se torne apoiadora? Você
pode usar uma matriz de avaliação do engajamento das partes interessadas para coletar essas informações
para análise posterior.

ExercícioSe você nunca planejou o gerenciamento das partes interessadas num


projeto antes, pode ser difícil imaginar como você o faria em nível individual. Pense nas
diversas partes interessadas envolvidas num grande projeto. Como você planejaria o
gerenciamento do envolvimento das partes interessadas listadas aqui?

Alto interesse no projeto, baixa influência,


extremamente especializada em áreas de
alto risco

Baixo interesse, fonte de importantes


requisitos no projeto (alta influência),
difícil para se trabalhar

Alto interesse, alta influência, não apoia o


projeto

Alto interesse, alta influência, apoia o


projeto

Interesse moderado, alta influência, realiza


muitas atividades no projeto, apoia o
projeto

Interesse moderado, alta influência porque


identificou um grande número de riscos
potenciais para o projeto, apoia o projeto

Interesse moderado, nervosa com a


realização de suas atividades designadas

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daspartesinteressadas
r R E z 1:

RespostaEstão listadas aqui algumas sugestões de como você pode planejar


o gerenciamento do' envolvimento dessas partes interessadas. Essas descrições e
respostas são generalizadas, mas se você não trabalha em projetos grandes no mundo
real, analisar as informações a seguir ajudará a compreender melhor o trabalho que
precisa ser realizado em grandes projetos.

Descrição
...
daspartes
·• .
interessadas~lgumas
.. .· . . partes
opçõesparagerenciar
interessadas ···...
.

Alto interesseno projeto>baixainfluência)


as
..
Convidar as partes interessadas para
' ,' '
.
;

extremamenteespecializadaem áreasde participar do processo de gerenciamento


alto risco dos riscos.
Baixointeresse,fonte de importantes Determinar por que o interesseé baixo e
requisitos no projeto (alta influência), pedir a outras pessoas que trabalharam
difícil para se trabalhar com as partesinteressadassugestõesde
como envolvê-las.

Identificar maneiras de descobrir os


requisitos da maneira mais eficiente
possível.

Assegurarque os requisitossejam
capturados de forma clara e que sejam
aprovados pelas partes interessadas como
sendo precisos.

Enviar relatórios.
Alto interesse, alta influência, não apoia o Saber por que as partes interessadas não
projeto apoiam o projeto e basear seu plano para
gerenciarestas partesinteressadasem lidar
com esses motivos.
Alto interesse,altainfluência,apoiao Envolvera parte interessadanas reuniões
projeto da equipe, passar informações a essa
pessoa e incluiras informaçõessolicitadas
pelas partes interessadas.
Interesse moderado, alta influência, realiza Convidaras partesinteressadaspara
muitasatividadesno projeto,apoiao ingressarem oficialmente na equipe de
projeto gerenciamento de projetos.
Interesse moderado, alta influência porque Planejarreuniõesperiódicascom as
identificouum grandenúmerode riscos partes interessadas durante o projeto para
potenciais para o projeto, apoia o projeto verificarse elas identificarammais riscos.
Interessemoderado,nervosacom a Planejarencontrare encaminharliteratura
realização de suas atividades designadas relevanteparaajudaras partesinteressadas
e providenciartreinamento,se necessário.

Planodegerenciamento daspartesinteressadas PAGINA 403 o resultado de seu trabalho de


planejamento será o plano de gerenciamento das partes interessadas, que se tornará parte do plano maior
de gerenciamento do projeto. O plano pode documentar os níveis existentes e desejados de engajamento das
partes interessadas, os detalhes de éomo elas serão envolvidas no projeto, particularidades de como e por
que diversasinformaçõesdo projetoserão distribuídasàs partesinteressadase orientaçõesparaavaliarse o
plano está satisfazendo bem as necessidades das partes interessadas e do projeto.

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r R E z E Gerenciamento
daspartesinteressadas

Os planos de gerenciamento das partes interessadas em geral têm um componente que aborda como a

li comunicaçãoserá empregadano projeto para ajudar a gerenciaro engajamentoe as expectativasdas partes


interessadas.Isso significaque o plano de gerenciamentodas partes interessadase o plano de gerenciamento
das comunicaçõespodem ser repositóriosde informaçõesde comunicaçõessimilaressobre os requisitosde
comunicaçãodas partes interessadase de quem precisareceberquais informaçõesnum projeto.Mas os dois planos
têm focosdiferentes.O plano de gerenciamentodas comunicaçõesenfatizaos detalhesrelacionadosà tecnologia,aos
métodos e modelos de comunicação- como é feitaa comunicação.O plano de gerenciamentodas partes interessadas,
por outro lado, explicao porquê das comunicações- por que as partes interessadasprecisamreceberdeterminadas
informações,e como o compartilhamentodessasinformaçõesajudará a gerenciaro engajamentoe as expectativasdas
partes interessadas.Como você pode imaginar,partes desses dois planos são frequentemente criadas juntas.

Lembre-se de que o plano de gerenciamento das partes interessadas provavelmente exigirá ajustes durante
todo o projeto. Já discutimos como você precisará reavaliar sua lista de partes interessadas durante o projeto. A
descoberta de novas partes interessadas pode exigir mudanças no plano, e pode haver mudanças no projeto que
exijam mais ou menos envolvimento das diversas partes interessadas.

Tenha cuidado com as informações sobre as partes interessadas!Pense bem antes de compartilhar o plano de
gerenciamentodas partes interessadas,seu registro de partes interessadasou outras comunicaçõesverbais e escritas
sobre elas. Leveem consideraçãoas informações possivelmenteconfidenciaisque talvezvocê estejadocumentando
sobre a atitude e a personalidadedas partes interessadas,ou os obstáculosou desafiosrelacionadosao trabalho com as
partes interessadas.Considerando a importância de manter um bom relacionamento com as partes interessadas,pense
em como poderia ser prejudicialao seu projeto se alguém encontrasse uma lista de partes interessadascom comentários
negativosao lado de cada uma delas (em especialse a pessoaque estiverolhando a lista estivernela!).Como gerente
de projetos, é recomendávelque você sempre mantenha uma atitude positiva perante suas partes interessadas,mesmo
aquelasque são resistentesou com quem é mais difíciltrabalhar.Um bom líder reconheceque a equipeé tão boa
quanto cada wna das pessoas que a integra, então é preciso incentivar e apoiar todas as pessoas envolvidasno projeto
para transformá-lonum sucesso.Isso significaque, quando você descobrirum obstáculoou desafioassociadoa uma
parte interessada,pode decidir não compartilhá-lo com outras pessoas e não escreversobre ele:portanto, pequenas
partes do seu plano de gerenciamentodas partes interessadaspodem ficar somente na sua cabeça.

Gerenciar
o engajamento
de
Processo:Gerenciar
o engajamento
daspartesinteressadas
- -~,s -- Grupode processos:
Execução
Áreadeconhecimento:Gerenciamento
daspartesinteressadas
Para atender às necessidades das partes """"""""-"''"'·"·
--------------'
interessadas, resolver seus problemas e assegurar que elas se mantenham interessadas e ativas no projeto, é
essencial gerenciar o engajamento e as expectativasdas partes interessadas durante a vida do projeto. Quando foi a
última vez em que você fez algo como na situação a seguir?

Umgerentede projetossabe que determinadaparte interessadanão está satisfeita,porque uma de suas


solicitaçõesnãofoi incluídano escopodo projeto.O restantedaspartes interessadasconcordaramcom o escopo,
mas o gerentede projetosprevê que essapessoacontinuarápressionandopara adicionarsua solicitação.O
gerentede projetosagendauma reuniãocom a parte interessadapara conversarsobreo motivopelo qual essa
solicitaçãonãofoi uma altaprioridadepara as outraspartes interessadase para sugerirque ela desenvolvaum
casode negóciospara que a solicitaçãoseja incluídaem outro projeto.

E quanto a esta situação?

Durante a coletade requisitos,uma parte interessadaexpressoupreocupaçãosobreo impactoque o projeto


teria sobreos demais trabalhosde seu departamento.O gerentede projetosentra em contatocom ela e diz, "
Lembrei-mede sua preocupaçãoao planejar ô projeto. Vocêsabe que há pouca probabilidadede conseguirmos
fazer esseprojetosem afetarseu departamento,mas, devido às suas preocupações,elaboreium relatóriopara
lhe informarquando vamos afetar o trabalhousual de seu departamento.Há mais alguma coisaque eu possa
fazer para diminuir o impactonegativosobreseu departamento?''

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1

Gerenciamento
daspartesinteressadas
r II E z 1:

Ou esta?

Um gerente de projetos nota que uma parte interessadaque costumavafornecer ideias úteis regularmente
passoua se envolvermenos no projeto ultimamente. O gerentede projetosentra em contatocom a parte
interessadapara dizer, "Sentifalta de receberseufeedback sobreo relatóriode desempenho.Sempregostei
dos seus comentários.Existe uma razãopela qual você tem se contido ultimamente?Há algoque eu possa
fazer para que você se envolva mais novamente?"

Por que se preocupar com esse tipo de trabalho?Essasaçõessão proativase permitem que as partes interessadas
saibam que suas ideiassão importantes e que suas necessidadese preocupaçõesestão sendo consideradas,mesmo
que não se concordecom elas.Essesesforçosprovavelmenteincentivamo apoio ao projetopela parte interessada
e também têm o papelvaliosode manter abertos os canaisde comunicaçãocom as partes interessadas,para que
elasinformem o gerentede projetossobre possíveismudanças,novos riscose outras informações.

Vocêacha que não tem tempo no mundo real para fazer essascoisas?Como em muitas outras áreas do
gerenciamentode projetos,tais esforçosna verdadepodem ajudá-lo a economizartempo, em vez de tomar mais
do seu tempo. Essestipos de ação ajudam a reduzir a quantidade de tempo que gerentesde projetossão forçados
a passar lidando com problemas.Ao fazer o exame,a não ser que seja definidode outra forma, pressuponhaque
o gerentede projetosseguiu as melhorespráticas do gerenciamentode projetos e que fez tudo corretamente.
Portanto, o gerentede projetostem tempo para gerenciaro engajamentoe as expectativasdas partes interessadas.

Pense no que são as expectativas.São crenças (ou imagens mentais) relacionadas ao futuro. Vocêconsegue
perceber como o fato de as partes interessadas terem imagens diferentes do futuro poderia provocar
problemas? Uma diferença entre o que uma parte interessada pensa que vai acontecer e o que realmente
acontece pode gerar conflitos, retrabalho e as temidas mudanças. Por que esperar por uma mudança?
Por que não evitar as mudanças o máximo possível perguntando às partes interessadas o que esperam e
esclarecendo todas as expectativas que não sejam precisas? Isso pode envolver explicar às partes interessadas
o que vai ocorrer para assegurar que elas não tenham expectativas irrealistas.

O gerente de projetos analisa o plano de gerenciamentodas partes interessadas,o registro de mudanças e


os ativos de processosorganizacionaispara determinar o que fazer para manter o engajamentodas partes
interessadasdurante o projeto. Também é fundamental consultar o plano de gerenciamentodas comunicações
interessadas,considerando a importância da boa comunicaçãopara o gerenciamentodas partes interessadas.
Como é possívelmanter as pessoasenvolvidase informadas se você não está se comunicando com elas?
Gerenciar o engajamentodas partes interessadastambém requer atenção às necessidadesdelas enquanto o
trabalho é realizado.E é essencialque o gerente de projetos mantenha a confiança,ajude a resolverconflitos,
evite problemas,incentive as partes interessadasa chegar a um acordo que atenda às necessidadesdo .projetoe
incentive,de maneira geralio apoio das partes interessadasao projeto e ao seu resultado.

O processo Gerenciar o engajamento das partes interessadas pode resultar na documentação das lições
aprendidas e das solicitaçõesde mudança, incluindo ações corretivas e preventivas recomendadas.
O processo também pode gerar atualizações a registros de questões para documentar e resolver as
preocupações das partes interessadas, assim como atualizações ao plano de gerenciamento do projeto (que
inclui o plano de gerenciamento das partes interessadas e o plano de gerenciamento das comunicações),
além de documentos, registros e relatórios do projeto.

Controlar
o engajamento
Controlar
Processo: o engajamento
daspartesinteressadas
sm Grupo Monitoramento
deprocessos: e controle
Gerenciamento
Áreadeconhecimento: daspartesInteressadas
Manter o relacionamento das partes interessadas e
controlar seu engajamento são responsabilidades contínuas do gerente de projetos. Monitorar o
engajamento das partes interessadas no projeto lhe ajudará a entender as percepções delas sobre o progresso
do projeto, o que por sua vez permitirá que você faça pequenos ajustes para garantir a continuidade do
engajamento e do apoio das partes interessadas. Além de avaliar o engajamento das partes interessadas e
melhorar e refinar as estratégias para incentivar o engajamento, esse processo também envolve a reavaliação

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-r B E z E Gerenciamento
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do registro das partes interessadas, o ac~éscimo de partes interessadas) se necessário, e a observação de


quando o envolvimento de uma parte interessada específicanão é mais necessário.

Controlar o engajamento das partes interessadas requer que você compare o trabalho realizado com o
plano de gerenciamento do projeto para verificar se há variações. Quaisquer variações podem indicar um
problema com o engajamento das partes interessadas. Seu plano especificacomo o trabalho será realizado,
quem deverá estar envolvido e como lidar com as mudanças. Além do plano de gerenciamento do projeto,
você também usará o registro de questões, que monitora as preocupações, discordâncias, confusão ou
questões não resolvidas que surgem durante o projeto. Esse registro pode fornecer informações diretas
ou indiretas sobre o engajamento das partes interessadas. Mas como coletar os dados de desempenho
do trabalho relacionados aos relacionamentos?Vocêdeve ser capaz de estabelecer em seu plano de
gerenciamento das partes interessadas algumas métricas de desempenho mensuráveis relacionadas ao
engajamento das partes interessadas. Você pode, por exemplo, planejar usar pesquisas e questionários de
satisfação que forneçam dados para avaliar o engajamento das partes interessadas. Como outro exemplo,
você pode planejar métricas relacionadas à frequência de relatórios de desempenho: uma taxa baixa de
participação (além dos limites de controle aceitáveisestabelecidos em seu plano) indicaria problemas com o
engajamento das partes interessadas.

Essas métricas de desempenho do projeto são úteis para lbe fornecer algumas informações sobre a
qualidade dos relacionamentos, mas lembre-se de que parte da sua avaliação também será subjetiva. Por
exemplo, se uma tarefa está atrasada porque uma parte interessada não forneceu as informações necessárias,
o percentual completo dos dados refletirá o atraso, o que pode indicar uma falta de engajamento da parte
interessada ou um problema de relacionamento no projeto. Esses indicadores requerem que o gerente
de projetos determine e analise o problema e trabalhe para corrigir ou melhorar a situação. Se a parte
interessada desse exemplo não estiver retornando os telefonemas, o gerente de projetos desejará descobrir
o motivo. Se a parte interessada for engajada, mas estiver tendo dificuldades para fornecer as informações
ou concluir o trabalho) o gerente de projetos pode precisar revisar a estratégia para gerenciar essa parte
interessada. Esse tipo de avaliação não é tão direto quanto perguntar aos membros da equipe quantas horas
eles trabalharam numa tarefa específicaou medir uma entrega, mas pode ser muito útil para controlar o
engajamento das partes interessadas.

A comunicaçãotambém terá um papel importante em ajudá-lo a descobrir e corrigir problemas de


relacionamento.Para manter relacionamentosfortes,você precisapassar algum tempo conversandocom as
partes interessadase precisarádesenvolvermaneiras de ouvir e reunir informaçõessobre suas percepções
atuais (e em desenvolvimento)sobre o projeto e sobre as outras partes interessadas.Para obter feedback,é claro
que você pode fazer questõesdiretas como "Como você acha que as coisasestão indo?" Mas avaliar o sucessoe
a força dos relacionamentoscom frequênciarequer uma forma de comunicaçãomais complexae sutil.

Para experimentar isso por si mesmo, passe um dia ou dois realmente prestando atenção às respostas que
você recebe para a questão, "Como vai você?" Pergunte ao atendente da lanchonete local, a um membro
da equipe virtual, à pessoa sentada ao seu lado no trabalho, ao seu patrocinador e às pessoas da equipe de
seu projeto. Na maioria do tempo, as pessoas provavelmentelhe darão uma resposta positiva: "Estou bem,
obrigado.1'Mas tente fazer outras questões complementares, como "Como estão as vendas nesta semana?" ou
"Vocêestá bastante ocupado?'~Você pode ouvir uma resposta menos positiva, mas mais sincera, "Bem, as
coisas estão um pouco complicadas nesta semanâ) ou '1Estou tão sobrecarregado com o trabalho que parece
que nunca vou conseguir um dia de folga:' Para receber uma resposta mais detalhada e frequentemente mais
precisa, você precisará passar mais tempo, fazer diversas questões e prestar atenção aos sinais não verbais,
quando possível.É dessa forma que todo o esforço que você colocou em construir relacionamentos com as
partes interessadas fará diferença: quanto melhor for seu relacionamento, maior será a probabilidade de a
pessoa lhe dizer a verdade. Ainda assim, você pode precisar investigar a fundo para conseguir atualizações
de desempenho sinceras e percepções reais das pessoas sobre o projeto. Às vezes, as pessoas ficam mais
relutantes para compartilhar notícias más ou difíceis,principalmente se forem más notícias sobre o
projeto que você está gerenciando. Será útil se você deixar claro para todos do projeto que deseja que eles
compartilhem suas preocupações com você.

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r REzE

Você também pode se basearna experiênciade outras pessoas paralhe ajudara melhoraro engajamentodas
partesinteressadase as estratégiasparapromovero engajamentono projeto.Se urnaparte interessadanão
estiver tão envolvida quanto você gostaria, você pode consultar outro gerente de projetos que trabalhou com
a mesma pessoa para descobrirquais técnicas ele usou para manter essa parte interessadaengajada.

Os resultadosde todos os seus esforços de controle devem ser um relacionamentomais sólido e uma
avaliação melhor do progresso do trabalho do seu projeto. A medida que ouve sobre problemas ou questões
de partes interessadas,você deve consolidar as informações, procurarpadrões e fazer ajustes,se necessário.
Suas conversas também podem revelar a necessidade de uma solicitação de mudança. Essas mudanças
podem ser recomendaçõespara resolverum problema,sugestões para mitigação de riscos paraevitar
possíveis problemas futuros ou maneiras de melhorar o engajamento de diversas partes interessadas. O
processo Controlar o engajamento das partes interessadas resulta em informações sobre o desempenho
do trabalho (uma análise dos dados de desempenho do trabalho reunidos sobre o engajamento das partes
interessadas) e possivelmente atualizações ao seu plano de gerenciamento do projeto, documentos do
projeto como o registro das partes interessadas e registro de questões, relatórios do projeto e documentação
das lições aprendidas.

Com isso, chegamos ao fim do capítulo Gerenciamentodas partes interessadas.Parao exame, lembre-se de
que as partes interessadas são importantes durante a vida do projeto. Você deve identificá-las o quanto antes
e reavaliarperiodicamentea lista de partes interessadas.Você também deve planejarcomo gerenciarásuas
expectativas,engajamentoe influência,e depois gerenciare controlarseu engajamentodurantea vida do
projeto.

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M " ;@ w;;, ½ tMS

1. Quando as partes interessadas têm MAIS influência em um projeto?

A. No início do projeto
B. No meio do projeto
C. No fim do projeto
D. Durante todo o projeto

2. O projeto tem ido bem, com exceção do número de mudanças feitas. O produto do projeto está
sendo instalado em sete departamentos diferentes da empresa e melhorará muito o desempenho dos
departamentos quando estiver em operação. A equipe selecionou os processos adequados para usar no
projeto.O gerentedo projetoé um especialistatécnico e também tem treinamentoem comunicações e
gerenciamento de pessoas. Qual das opções a seguir é a causa MAIS provável dos problemas do projeto?

A. O gerente do projeto não foi treinado para entender o ambiente da empresa.


B. O projeto deveria ter mais supervisão da administração, já que resultará em tantos benefícios para
a empresa.
C. O projeto deveria usar mais os processos de gerenciamentode projetos.
D. Algumas partes interessadas não foram identificadas.

3. As partes interessadas podem ser identificadas em quais grupos de processos de gerenciamento de


projetos?

A. Iniciação,planejamento,execução, monitoramentoe controle


B. Iniciação e planejamento
C. Planejamento, monitoramento e controle
D. Monitoramentoe controle, encerramento

4. Uma parte interessada em particular tem a reputação de solicitar muitas mudanças em projetos. Qual
é a MELHOR postura que um gerente de projetos pode ter no início de um projeto para gerenciar essa
situação?

A. Dizer "não"algumasvezes à parteinteressadaparadissuadi-la de apresentarmais mudanças.


B. Envolver a parte interessada no projeto o mais cedo possível.
C. Conversar com o chefe da parte interessada para descobrir maneiras de direcionar as atividades da
parte interessada para outro projeto.
D. Pedir que a parte interessada não seja incluída na lista de partes interessadas.

5. Qual das afirmativas a seguir MELHOR descreve como as partes interessadas estão envolvidas em um
projeto?

A. Elas ajudama determinaro cronograma,as entregase os requisitosdo projeto.


B. Elas ajudam a determinar as restrições do projeto e as entregas dos produtos.
C. Elas ajudama determinaras necessidadese as restriçõesde recursos no projeto.
D. Elas aprovam o termo de abertura do projeto, ajudam a fornecer premissas e criam os planos de
gerenciamento.

6. Todas as opções a seguir fazem parte do esforço de gerenciamento das partes interessadas pela equipe,
EXCETO:

A. Determinação das necessidades das pártes interessadas.


B. Identificação das partes interessadas.
C. Delegação de entregas adicionais às partes interessadas.
D. Gerenciamentodas expectativasdas partes interessadas.

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T r1 E z E

7. Você foi designado paragerenciaro desenvolvimento do novo site da organização.O site será
muito complexo e interativo,e sua equipe de projeto e o cliente não têm muita experiência no
desenvolvimento desse tipo de site.

O prazo do projeto é bastanteagressivo.Qualqueratraso custarácaro tanto parasua empresacomo


parao cliente. O projeto tem um patrocinadore você já obteve a anuênciae a entregaformal parao
termo de abertura do projeto e o plano de gerenciamento do projeto. O pessoal do cliente tem sido
mantido informado sobre o progresso do projeto por meio de relatórios de desempenho e reuniões
regulares. O projeto está dentro do prazo e do orçamento, e uma revisão final de rotina foi agendada.

Repentinamente, você fica sabendo que talvez todo o esforço seja cancelado porque o produto que está
sendo desenvolvido é totalmente inaceitável. Qual é a causa MAIS provável dessa situação?

A. Uma parte interessada fundamental não foi envolvida de maneira adequada no projeto.
B. O termo de abertura do projeto e o plano de gerenciamento do projeto não foram bem explicados
ou revisados adequadamente pelo cliente.
C. Os planos de comunicações não eram adequados e não forneciam as informações exigidas para as
partesinteressadas.
D. O patrocinador do projeto não forneceu o apoio adequado para o projeto.

8. O gerente do projeto quer envolver as partes interessadas no projeto de maneira mais ampla. Qual das
opções a seguir seria a MELHOR forma de fazer isso?

A. Fazercom que as partesinteressadasrevisem periodicamente a lista de requisitosdo projeto.


B. Convidar as partes interessadas para participar das reuniões de acompanhamento do projeto.
C. Enviar relatórios de desempenho às partes interessadas.
D. Manter as partes interessadas informadas sobre a situação de todas as mudanças no projeto.

9. Uma matriz de avaliação do engajamento das partes interessadas pode ser usada para identificar:

A. Lacunasna comunicação.
B. Partesinteressadasadicionais.
C. Relações fundamentais entre partes interessadas.
D. Níveis de habilidades das partes interessadas.

10. O papel de cada parte interessada é determinado:

A. Pelas partes interessadas e pelo patrocinador.


B. Pelo gerente do projeto e pelo patrocinador.
C. Pela equipe e pelo gerente do projeto.
D. Pelo gerente de projetos e pelas partes interessadas.

11. Você é o gerente de um grande projeto de instalação quando percebe que há mais de 200 possíveis
partes interessadas no projeto. Qual das opções a seguir seria a MELHOR atitude a tomar?

A. Eliminar algumas partes interessadas.


B. Encontraruma forma eficaz de reunir as necessidades de todas as partes intei;essadas.
C. Contatarseu gerente e perguntarquais partes interessadassão mais importantes.
D. Reuniras necessidadesdas partes interessadasmais influentes.

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12. As informações do registro das partes interessadas devem ser:

A. Acessíveissomente para o gerente do projeto.


B. Disponíveis para o gerente do projeto e os funcionários do escritório de projetos.
C. Disponíveis para todas as partes interessadas e os membros da equipe.
D. Compartilhadas com outros a critério do gerente do projeto.

13. A gerente do projeto está tentando se lembrar de um método de comunicação preferido pelas partes
interessadas. Onde ela pode encontrar essa informação?

A. Matriz RACI
B. Matriz de avaliação do engajamento das partes interessadas
C. Plano de gerenciamento das partes interessadas
D. Plano de gerenciamento dos recursos humanos

14. Todas as opções a seguir são responsabilidades do gerente de projetos, EXCETO:

A. Selecionar com cuidado as partes interessadas apropriadas para o projeto.


B. Obter a entrega formal das partes interessadas de que os requisitos estão finalizados.
C. Descobrir quando e por quanto tempo as partes interessadas estarão envolvidas no projeto.
D. Pedir que as partes interessadas informem problemas nas comunicações e relacionamentos do
projeto.

15. O objetivo essencial do gerenciamento das partes interessadas é:

A. Comunicação.
B. Coordenação.
C. Satisfação.
D. Relacionamentos.

16. Como gerente de projetos, você não está conseguindo alocar o tempo que gostaria para interagir com
as partes interessadas. Qual das partes interessadas a seguir você priorizará conhecer?

A. A parte interessada que é um especialista no produto do projeto, mas não está interessada em
implementá-lo em seu departamento.
B. A gerente do departamento que usará o produto do projeto. Ela é conhecida pode ser resistente a
mudanças.
C. O patrocinador do projeto, com quem você trabalhou em muitos projetos de sucesso.
D. O funcionário do departamento que desconhece o produto do projeto, mas está aberto aos
impactos positivos que ele acredita que o produto terá em seu ambiente de trabalho.

17. A crenças ou imagens mentais das partes interessadas com relação ao futuro são um(a):

A. Requisito.
B. Heurística.
C. Expectativa.
D. Restrição

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r II E z E

18. O ponto até o qual uma parte interessada pode afetar de forma positiva ou negativa um projeto é seu:

A. Nível de engajamento.
B. Nível de interesse.
C. Nível de comprometimento.
D. Nível de influência.

19. O registro das partes interessadas é uma entrada de qual dos processos a seguir?

A. Planejaro gerenciamentodos riscos e Coletaros requisitos


B. Realizar o controle integrado de mudanças e Planejar o gerenciamento das comunicações
C. Planejar o gerenciamento da qualidade e Realizar a garantia da qualidade
D. Identificar os riscos e Desenvolver o termo de abertura do projeto

20. Um gerente de um projeto multinacional de implementação de um site está em uma festa e conversa
com seus amigos,que serão usuáriosavançadosdo novo site quandoo projetoestiverconcluídoe o
site for lançado. Eles descrevem alguns aspectos desagradáveis do site atual. O gerente do projeto leva
esse feedback ao patrocinador e incentiva mudanças no design e no escopo. Qual das opções a seguir
descreve MELHOR o que o gerente do projeto fez?

A. Validação do escopo
B. Controle integrado de mudanças
C. Análise das partes interessadas
D. Planejamento do escopo

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1. Resposta A
Explicação As partes interessadastêm impacto em todo o projeto,mas elas precisamser
identificadase envolvidasno início do projetoparadeterminarseus requisitose expectativas.Se
esse esforçonão for realizadono começo, os resultadospodem ser mudançascarase/ou insatisfação
posteriormenteno projeto.

2. Resposta D
Explicação Mais uma vez, é importante procurar a opção que solucionaria o verdadeiro problema.
Não há motivo parapensarque treinamento,supervisãoda administraçãoe uma necessidadede mais
processossejamfatoresque contribuamparao númerode mudanças.A causa-raizé que algumas
partesinteressadasnão foramidentificadase, como resultado,seus requisitosnão foramconsiderados.
Agora,essas partesinteressadasestão solicitandomudançasparaincluirsuas necessidades.

3. Resposta A
Explicação As partes interessadas podem ser identificadas durante todo o projeto. No entanto,
quanto mais cedo as partes interessadas forem identificadas, melhor para o projeto. Se todas as
necessidades e requisitos das partes interessadas forem considerados antes da finalização dos planos
e do início do trabalhodo projeto,menos mudançasserão necessáriasposteriormenteno projeto,
quandocustarãomais caro.

4. Resposta B
Explicação O gerente do projeto não pode evitar as partes interessadas, porque elas têm interesses
no projeto.O gerentedo projetopode dizer «não",mas isso não solucionaa causa-raizdo problema.
Pode haver algumas boas ideias nessas solicitaçõesmudanças. A única opção que lida com o problema
é envolveras partesinteressadasno projetoo mais cedo possível.

Mudanças geralmente surgem devido à ausência de informações no início do projeto. Se o gerente do


projetoiniciara comunicaçãoeficazcom essaspartesinteressadasno início, há uma chancemuito
maior de as mudanças delas serem descobertas durante o processo de planejamento, quando terão um
impacto menor sobre o projeto.

5. Resposta B
Explicação O gerente do projeto determina o cronograma do projeto por meio do desenvolvimento
do cronograma. A equipe e outras partes interessadas fornecem as entradas. Como também é papel
do gerentedo projetodeterminaras necessidadesde recursose criarplanosde gerenciamento,as
opções que incluem esses papéis não podem ser as melhores. É o patrocinador do projeto que aprova
o termo de aberturado projeto,não as partesinteressadas.Entretanto,as partesinteressadasajudam
a determinar as restrições do projeto e as entregas de produtos. Observe como as questões podem ser
capciosasse você não as ler corretamente!Tenhacuidado com isso nas próximasquestõese preste
muita atenção às diferenças na redação.

6. Resposta C
Explicação Entregas adicionais às partes interessadas são conhecidas como beneficio não solicitado
(gold plating). Não é um gerenciamento eficaz das partes interessadas ou da qualidade. ·

7. Resposta A
Explicação Um único executivode alto nível pode encerrar um projeto inteiro se não estiver
satisfeitocom os resultados,mesmo se aquelapessoa tiver sido, por opção, envolvidasomente
tangencialmente no projeto. É essencial assegurar que todas as pessoas que tomam decisões_finais
tenham sido identificadas no começo do projeto para garantir que suas preocupações sejam le'Vl!das
em conta.

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Gerenciamento
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r R 1: z 1:

8. Resposta A
Explicação Todas as opções podem parecerboas ideias, mas fazer as partes interessadasrevisarem
a lista de requisitos do projeto ajuda a descobrir erros e mudanças e, portanto, pode ser considerada a
melhor opção para manter as partes interessadas envolvidas no projeto.

9. Resposta A
Explicação A matriz de avaliação do engajamento das partes interessadas pode ser usada
paracompararos níveis reaisde engajamentodas partesinteressadascom os níveis planejados
de engajamento . Quaisquer discrepâncias podem ser analisadas, e podem ser implementadas
comunicações para ajustaros níveis de engajamento.

1O. Resposta D
Explicação O papel de cada parte interessada é determinado pelo gerente do projeto e pela parte
interessada.É importanteque as partesinteressadastenhamvoz quantoaquilo com que contribuirão
para o projeto. O papel do gerente do projeto NÃO é dizer às pessoas o que fazer!

1L Resposta B
Explicação Você precisa consideraras necessidades de todas as partes interessadaso mais cedo
possível,paracriarum projetomais bem organizadoe minimizaras mudançasque acontecerão
depois.

12. Resposta D
Explicação Lembre-se de que o registro das partes interessadas inclui a impressão do gerente do
projeto com relação às atitudes e aptidões das partes interessadas, e provavelmente desafios com
relação ao trabalho com elas. Essas anotações podem não ser pretendidas, ou apropriadas, para todos
verem.Portanto,o registrodas partesinteressadasdeve ser compartilhadocom outros a critériodo
gerente do projeto.

13. Resposta C
Explicação Os requisitosindividuaisde comunicaçãodas partesinteressadassão documentadosno
plano de gerenciamentodas partesinteressadas.

14. Resposta A
Explicação O gerente de projetos não tem a opção de selecionar as partes interessadas. Por definição,
as partesinteressadassão pessoas ou organizaçõescujos interessespossam ser impactadosde forma
positiva ou negativa pelo projeto ou seu produto, bem como qualquer pessoa que possa exercer
influênciapositivaou negativano projeto.Todasas partesinteressadasdevem ser identificadase
gerenciadasparagarantiro sucesso do projeto.

15. Resposta C
Explicação Enquantocomunicação,coordenaçãoe desenvolvimentode relacionamentosfazem
parte do gerenciamento das partes interessadas, juntos eles contribuem para o objetivo principal desse
processo,a satisfaçãodas partesinteressadas.

16. Resposta B
Explicação Como gerente do departamento, essa pessoa é uma parte interessada fundamental, e
possui muita influênciaentre as partesinteressadasde seu departamento.O fato·de ela ser resistente
a mudanças indica que ela precisará de alguma garantia pessoal do gerente do projeto, ou ela pode
exercersua influênciaparacomprometero projeto.

17. Resposta C
Explicação As expectativasnão são tão diretasou daras quantoos requisitos.Entretanto,elassão
importantes de reconhecer e abordar para garantir a satisfação das partes interessadas com o projeto.
Portanto, o gerente de projetos deve fazer trabalho adicional para descobrir as expectativas das partes
interessadas.

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J
1r R E z E Gerenciamento
daspartesinteressadas

18. Resposta D
Explicação A questão refere-seao'nível de influência. Cada nível de influência pode ser baseado
no status dentro da organização, superioridade ou outros fatores. O nível de influência de cada parte
interessada deve ser identificado e gerenciado ao longo do projeto.

19. Resposta A
Explicação De todas as opções de respostaslistadas,o registrodas partes interessadasé uma
entrada de Coletar os requisitos, Planejar o gerenciamento da qualidade, Planejar o gerenciamento das
comunicações, Planejaro gerenciamentodos riscos e Identificaros riscos. Certifique-sede que você
compreende por que ele é importante em cada um desses processos.

20. Resposta C
Explicação A validação do escopo é uma função de controle relacionada à obtenção da aceitação
do cliente. O controle integrado de mudanças está relacionado à procura de vários impactos das
mudanças. O planejamento do escopo cria um plano de gerenciamento do escopo. O gerente do
projetorealizouuma análisedas partesinteressadasaprendendoos requisitosdas partesinteressadase
fazendorecomendaçõesparacumpriresses requisitos.

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