Manual Administracion de Proyectos

ADMINISTRACION DE PROYECTOS TSU ENERGIAS RENOVABLES
MANUAL DE ASIGNATURA Y PRÁCTICAS
PROGRAMA EDUCATIVO
TSU EN ENERGIAS RENOVABLES
ASIGNATURA
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
QUINTO CUATRIMESTRE
TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ENERGÍAS

RENOVABLES ÁREA CALIDAD Y AHORRO DE ENERGÍA
HOJA DE ASIGNATURA CON DESGLOSE DE UNIDADES TEMÁTICAS
1. Nombre de la Administración de proyectos

Asignatura
2. Competencias Formular proyectos de energías renovables
mediante diagnósticos energéticos y estudios
especializados de los recursos naturales del
entorno, para contribuir al desarrollo sustentable
y al uso racional y eficiente de la energía.
3. Cuatrimestre Quinto
4. Horas Prácticas 51
5. Horas Teóricas 24
6. Horas Totales 75
7. Horas Totales por 5
Semana Cuatrimestre
8. Objetivo de la El alumno conocerá los elementos teóricos y
Asignatura prácticos, que le han de permitir formular, evaluar
y administrar proyectos de inversión o desarrollo
energético de energías renovables.
Horas
Unidades Temáticas
Prácticas Teóricas Totales
I. Fundamentos de administración 8 4 12
II. Gestión por proyectos 12 6 18
III. Herramientas y metodología 17 8 25
IV. Toma de decisiones 14 6 20
Totales 51 24 75
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
UNIDADES TEMÁTICAS
1. Unidad
I. Fundamentos de administración
Temática
4. Horas Totales 12
El alumno determinará los conceptos básicos de
5. Objetivo administración y del ciclo de vida de un proyecto, para su
aplicación en los proyectos en energías renovables
LA EMPRESA
Definir los conceptos: empresa, depreciación y amortización.
Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y
técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de
bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital).
En la contabilidad con relación a los activos fijos e intangibles podemos encontrar dos Métodos,
(Depreciación y Amortización) los cuales se utilizan para deducir el costo de los activos fijos e
Intangibles durante su vida útil, generando operaciones contables que registran las pérdidas de
valor de estos activos a largo plazo.
Es muy importante tener claro los conceptos y usos de la depreciación como de la amortización. En
este artículo trataremos las diferencias, los conceptos y las aplicaciones de la depreciación y la
amortización.
Depreciación es la distribución sistemática del importe depreciable de un activo a lo largo de su

vida útil. Importe depreciable es el costo de un activo, o el importe que lo haya sustituido, menos su
valor residual. Se depreciará de forma separada cada parte de un elemento de propiedades, planta
y equipo que tenga un costo significativo con relación al costo total del elemento.
Otra definición de la depreciación es la siguiente:

La depreciación es un reconocimiento racional y sistemático del costo de los bienes, distribuido

durante su vida útil estimada, con el fin de obtener los recursos necesarios para la reposición de
los bienes, de manera que se conserve la capacidad operativa o productiva de la empresa.
Con relación a la amortización encontramos las siguientes definiciones:

Amortización es la distribución sistemática del importe amortizable de un activo intangible durante
los años de su vida útil.
La amortización es el mismo proceso que la depreciación, con la única diferencia que utilizada
sólo para los activos intangibles y los activos diferidos (los Activos que tienen valor, pero que no
se puede tocar), Por ejemplo, una patente o marca y los gastos pagados por anticipados.
Para aumentar la confusión, la amortización también tiene un significado en el pago de una deuda,
como una hipoteca, pero en el contexto actual tiene que ver con los activos intangibles de la
empresa.
Sobre el registro contable de la amortización y la depreciación, para la amortización se genera un

débito a gastos de amortización y un crédito a la cuenta de activos intangibles.
No hay objeción teórica para acreditar una cuenta de amortización acumulada en lugar de la
cuenta de activo intangible, pero en la práctica rara vez se utiliza este método, a diferencia de la
depreciación, los registros contable afectan una cuenta de depreciación acumulada para cada
categoría de activos fijos.
Normalmente para la amortización de un activo intangible se utiliza el método de línea recta, no

obstante en la depreciación de los activos fijos existe varios métodos.
Amortización Depreciación
¿Qué es?: Amortización es la Depreciación es la

distribución sistemática distribución sistemática
del importe amortizable del importe depreciable
de un activo intangible de un activo a lo largo de
durante los años de su su vida útil.
vida útil.
Amortización Depreciación
Se utiliza Los activos intangibles, Los activos Fijos, por

para: por ejemplo, las patentes ejemplo, la maquinaria
Definir los elementos que conforman una empresa.
Una empresa combina tres factores que son:
Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc.

Factores pasivos: materias primas, transporte, tecnología, conocimiento, contratos financieros, etc.
Organización: coordinación y orden entre todos los factores y las áreas.
Factores activos Personas físicas y/o jurídicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa,
fundaciones, etc.) constituyen una empresa realizando, entre otras, aportación de capital (sea
puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en
accionistas de la empresa.
Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:

Administradores.
Clientes.
Colaboradores y partners.
Fuente financiera.
Accionistas.
Suministradores y proveedores.
Trabajadores.
Factores pasivos Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los
objetivos de la empresa. Como la tecnología, las materias primas utilizadas, los contratos
financieros de los que dispone, etc.
Áreas funcionales
Organización jerárquica y departamental de una empresa Dentro de una empresa hay varios
departamentos o áreas funcionales. Una posible división es:
Producción y logística
Dirección y recursos humanos
Comercial (marketing)
Finanzas y administración
Sistemas de información
Ventas
Pueden estar juntas o separadas en función del tamaño y modelo de empresa.
Identificar el concepto de valores institucionales de la empresa.
Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada compañía. Son
enunciados que guían el pensamiento y la acción de la gente en una Empresa, que se convierten
en creencias arraigadas que definen comportamientos de las personas y les indica claramente
pautas para la toma de decisiones.
Hablamos de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos o pensamientos

que la empresa asume como normas o principios de conducta y que se propone tener como
característica distintiva de posicionamiento y/o sus variables competitivas.
Estos valores agrupan posiciones éticas, de calidad y de seguridad, las cuales deben
acompañarnos en el día a día de nuestro trabajo, entendiendo que éstos aseguran el éxito de la
Empresa según la intensidad con que se vivan.
Teniendo en cuenta lo anterior, los valores que enmarcan la cultura de la compañía, son:
Ética
Actuar con profesionalismo bajo los principios de legalidad, la moral y la buena conducta en todas
nuestras actividades y labores.
Esto implica:
Hablar y actuar en términos que se honren nuestra fidelidad, confianza y convicción por los valores
y principios de la compañía.
Ser cumplido, diligente, sincero y actuar de forma que no se afecte la integridad de las demás
personas, la propia o de la compañía.
Mantener buena disposición para asumir y desarrollar los roles y objetivos de los procesos en que
se participa.
Unir esfuerzos para el logro de los objetivos de la compañía, en un ambiente de confianza y
comunicación permanente,
Respeto
El respeto implica la comprensión, aceptación y valoración de las cualidades y la condición

inherente a las personas, con derechos y deberes. Entendiendo que nuestra libertad llega hasta
donde inicia la de los demás.
Esto implica:
Brindar un trato amable, considerado y digno a todos los grupos de interés de la compañía
(Accionistas, administradores, compañeros, clientes y proveedores).
Acoger y realizar con objetividad las críticas y sugerencias.
Ser tolerantes y mantener una adecuada actitud frente a los demás.
Promover el fortalecimiento de la comunicación interna y externa, asegurando que el mensaje o

información que se brinda sea entendido a cabalidad por los demás sin vicios de forma o
excepción.
Responsabilidad
Asumir y cumplir nuestros deberes y obligaciones concientes de las consecuencias que ocasionará
aquello que hagamos o dejemos de hacer para alcanzar los propósitos de la Organización.
Esto implica:
Conocer, cumplir y hacer cumplir las normas internas y externas que rigen la actividad de la
compañía.
Aceptar las consecuencias de cada una de nuestras acciones, decisiones u omisiones.
Dar buen uso de los recursos de información a la cual se tiene acceso en virtud de la labor que se
desempeña.
Identificar los riesgos a los cuales se encuentra expuesta la compañía y que puedan afectar el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la compañía y los específicos de los procesos.
Aplicar los controles adoptados para prevenir situaciones de riesgo que puedan afectar el
desempeño de la compañía y diseñar los planes de mejoramiento que permitan fortalecer y
desarrollar el sistema de control interno.
Honestidad
Es actuar con rectitud, honorabilidad, transparencia y decoro, en concordancia con la verdad y la

justicia entre lo que se piensa, se expresa y se hace.
Esto implica:
Dar adecuado uso a las herramientas tecnológicas y demás elementos de trabajo dispuestos para
hacer más eficiente nuestras labores.
Brindar información sobre posibles infracciones y/o hechos susceptibles de ser investigados o que
puedan generar conflictos de interés.
Desarrollar diligentemente las funciones y actividades inherentes al cargo desempeñado

generando valor para la compañía.
Aplicar y compartir nuestros conocimientos profesionales con los demás, en beneficio del
mejoramiento continuo de la compañía.
Integridad
Una persona íntegra es aquella que piensa, dice y hace una sola cosa bajo un enfoque de justicia y
transparencia, para cumplir a cabalidad los compromisos adquiridos con la compañía.
Esto implica:
Fomentar el trabajo en equipo, con el fin de asegurar la eficiencia y la efectividad de las actividades
que desarrolladas en la compañía.
Realizar nuestro trabajo con la calidad y oportunidad necesaria para garantizar la eficiencia de la
compañía.
Actuar de manera objetiva según el interés colectivo de manera armónica y solidaria, y no según el
interés particular.
Estar dispuestos a ayudar a los compañeros cuando necesiten de nuestro apoyo. Los esfuerzos
colectivos suponen la participación de todos para lograr los objetivos de la compañía.
Conocer y cumplir con empeño, profesionalismo y sentido de pertenencia los deberes y
obligaciones inherentes al cargo desempeñado.
Clasificación de las empresas
POR SU ACTIVIDAD O GIRO: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que
desarrollan en:
1. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes

mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Estas a su vez se clasifican en:
· Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea

renovables o no renovable.
· Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos

terminados y pueden ser de dos tipos:
- Empresas que producen bienes de consumo final
- Empresas que producen bienes de producción.
· Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la agricultura y la

ganadería.
2. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su función primordial es la
compra - venta de productos terminados. Se pueden clasificar en :
· Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas tanto al
menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc.
· Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por unidad ya
sea para su reventa o para uso del consumidor final.
· Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas cantidades al

consumidor final.
· Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación,

percibiendo por esta función una ganancia o comisión.
3. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden
tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:
· Servicios públicos varios (comunicaciones, energía, agua)
· Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos, asesoría, etc).
· Transporte (colectivo o de mercancías)
· Turismo
· Instituciones financieras
· Educación
· Salubridad (Hospitales)
· Finanzas y seguros
SEGÚN EL ORIGEN DEL CAPITAL: Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y
del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden clasificarse en:
a. Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su

finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las empresas públicas pueden ser las
siguientes:
· Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarquía que
encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de unificar las decisiones, el
mando y la ejecución.
· Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada,

que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarquía.
· Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al

estado y que son de interés general, pero que están dotadas de personalidad, patrimonio y
régimen jurídico propio.
· Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad

privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una actividad económica y se someten
alternativamente al derecho público y al derecho privado.
· Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los particulares para
producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el único propietario tanto del
capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo
Urbano de Tijuana), Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.
b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es

100% lucrativa.
· Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.

· Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
· Trasnacionales; Cuando el capital es preponderantemente (que tiene más importancia) de
origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen.
SEGÚN LA MAGNITUD DE LA EMPRESA: Este es uno de los criterios más utilizados para
clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma se establece que puede ser
pequeña, mediana o grande. Existen múltiples criterios para determinar a qué tipo de empresa
pueden pertenecer una organización, tales como:
a. Financiero: El tamaño se determina por el monto de su capital.
b. Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequeña es aquella en la que
laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre 250 y 1000, y una
grande aquella que tiene más de 1000 empleados
c. Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la empresa

abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio una empresa es pequeña
cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y grande cuando son
internacionales.
d. Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que existe en el proceso de

producción; así que una empresa pequeña es aquella en la que el trabajo del hombre es
decisivo, es decir, que su producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si
es así generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una
empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más
maquinaria y menos mano de obra. Por último, la gran empresa es aquella que está
altamente mecanizada y/o sistematizada.
e. Criterios de Nacional Financiera: Para esta institución una empresa grande es la más
importante dentro de su giro.
SEGÚN EL TAMAÑO
No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una
empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de
la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de
trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este
criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:
 Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.

 Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.
 Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.

 Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.
Proyectos de inversión energética
Administración por proyectos.- Es la planeación, organización, dirección y control de los

recursos para lograr un objetivo a corto plazo.
También se dice que la administración de proyectos ocurre cuando se da un énfasis y una

atención especial para conducir actividades no repetitivas con el propósito de lograr un conjunto de
metas.
Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actúan como
agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales
como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnología.
IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La administración de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada en una gran
diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en
computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la industria petroquímica, en
telecomunicaciones, en defensa nacional, etc.
Los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes
exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de
operaciones en una organización, provocando que los métodos de administrativos convencionales
sean inadecuados. Por esta razón la administración de proyectos es importante, ya que ofrece
nuevas alternativas de organización.
Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos críticos cuando están limitados en cantidad
y/o tiempo de disponibilidad. También ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener
el máximo beneficio.
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración procura siempre el máximo aprovechamiento de los recursos, mediante su

utilización eficiente. Las principales funciones de la administración se engloban en planeación,
organización, dirección y control.
Durante la planeación se decide anticipadamente qué, quién, cómo, cuándo y por qué se hará el
proyecto. Las tareas más importantes de la planeación son determinar el status actual de la
organización, pronosticar a futuro, determinar los recursos que se necesitarán, revisar y ajustar el
plan de acuerdo con los resultados de control y coordinar durante todo el proceso de planeación.
La organización realiza actividades en grupo, de asignación y asesoramiento, y proporciona la

autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades.
Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se agrupan y definen los
puestos, se proporcionan los recursos necesarios y se asignan los grados de autoridad.
El siguiente paso es la dirección, la cual sirve para conducir el comportamiento humano hacia las
metas establecidas.
Aquí se comunican y explican los objetivos a los subordinados, se asignan estándares, se entrena
y guía a los subordinados para llegar a los estándares requeridos, se recompensa el rendimiento y
se mantiene un ambiente motivacional.
Por último se encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento obtenido en relación a
las metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se determinan las causas y se corrige lo que sea
necesario.
¿QUÉ ES EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS?
El administrador de proyectos puede ser definido como el individuo que cumple con la tarea de
integrar los esfuerzos dirigidos hacia la ejecución exitosa de un proyecto específico. Esta persona
enfrenta un conjunto de circunstancias único en cada proyecto.
El administrador de proyectos es una extensión del administrador general de una organización.
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS
El administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de mando normal dentro de

la organización. Debe dirigir y evaluar el proyecto; también planear, proponer e implementar
políticas de administración de proyectos, asegurar la finalización del proyecto mediante
compromisos contractuales.
Otras tareas que debe cumplir son desarrollar y mantener los planes del proyecto, darle una
calendarización y financiamiento adecuados al proyecto y evaluar y reportar su avance.
Debe resolver los problemas a través de decisiones orientadas al objetivo.
Además, el administrador de proyecto debe resolver las siguientes preguntas:
 ¿Qué se va a hacer?
 ¿Cuándo se va a hacer?
 ¿Por qué se va a hacer?
 ¿Cuánto dinero está disponible para hacerlo?
 ¿Qué tan bien se está haciendo el proyecto?
IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

La posición del administrador de proyectos es importante porque las organizaciones modernas son
muy complejas como para excluir una administración efectiva y más específica usando estructuras
y relaciones organizacionales tradicionales.
Además, esta persona provee el liderazgo necesario para que la cadena de proyectos fluya dentro
de la red organizacional.
Ciclo de vida de un proyecto
Un proyecto es un sistema dinamico.* Todo sistema de este tipo, cualquiera que sea su naturaleza,
tiene un ciclo de vida: durante su existencia posee determinadas fases y, aunque el fin de cada
una es distinto, todas se complementan, En el ciclo de un proyecto, se identifican cuatro fases
sucesivas y una interfase:
Fase 1: La preinversión
Fase 2: La promoción, la negociación y el financiamiento
Interfase: El diseño final
Fase 3: La inversión o la ejecución
Fase 4: La operación o el funcionamiento
Como se puede observar, cada fase se denomina de acuerdo con la actividad principal que se
lleva a cabo en ella. La presencia de “la interfase del diseño final” depende de la naturaleza y la
magnitud del proyecto; cuando se debe de incluir, la interfase se ubica después de “la promoción,
la negociación y el financiamiento” y antes de “la ejecución”. La siguiente figura muestra el ciclo de
vida de un proyecto.
Fase de Pre – Inversión

Corresponde al proceso de elaboración de los estudios y análisis necesarios para la preparación (o
formulación) y evaluación del proyecto que permite resolver el problema o atender la necesidad
que le da origen.
El resultado es una decisión de realizar o no un proyecto o inversión. En esta fase es posible
definir las siguientes ETAPAS:
Etapa de Idea.- Corresponde a una primera aproximación al problema, necesidad u oportunidad y

a su resolución.
Etapa de Perfil.- Se realiza la preparación y evaluación de las posibles alternativas de solución,

partiendo de información que proviene principalmente de fuentes de origen secundario. Como
resultado de la etapa se puede:
• Descartar las alternativas no factibles
• Seleccionar alternativas posiblemente factibles y avanzar a la siguiente etapa
• Seleccionar aquella alternativa que es técnica y económicamente mejor entre las alternativas
estudiadas y pasar a la etapa de diseño en la fase de inversión del proyecto
• Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisión por la autoridad
Etapa de Pre – Factibilidad.- En esta etapa se realiza una evaluación más completa y profunda de
las alternativas identificadas en la etapa de perfil y de las posibles soluciones.
Como resultado de la etapa se puede:
• Seleccionar aquella alternativa que es técnica y económicamente mejor y pasar a la etapa de
factibilidad o diseño
• Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisión por la autoridad
Etapa de Factibilidad.- En esta etapa se perfecciona y precisa la mejor alternativa identificada en la

etapa de pre-factibilidad, sobre la base de información primaria recolectada especialmente para
este fin.
Como resultado de la etapa se puede:
• Pasar a la etapa de diseño en la fase de inversión del proyecto.
• Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisión por la autoridad.
Esquema de la Pre – Inversión
Fase de Inversión.- Considera todas las acciones destinadas a materializar la solución formulada y
evaluada como conveniente. Consta de dos etapas:
• Diseño (de arquitectura, ingeniería y/o especialidades según corresponda) y presupuesto
detallado de las obras.
• Ejecución de obras
Fase de Operación.- En esta fase el proyecto adquiere su realización objetiva, es decir, que la
unidad productiva instalada inicia la generación del producto, bien o servicio, para el cumplimiento
del objetivo específico orientado a la solución del problema.
Esquema para la Toma de Decisiones

Evaluación de Resultados.- Se evalúa si el proyecto es la acción respuesta al problema,

oportunidad o necesidad. Para ello, es necesario verificar después de un tiempo razonable de su
operación, si efectivamente el problema ha sido solucionado por la intervención del proyecto.
Ciclo de Vida y Tipo de Evaluación

ETAPAS DE ADMINISTRACIÓN EN UN PROYECTO CON BASE EN EL CICLO DE VIDA
Definición del proyecto.- Antes de iniciar el proyecto, es indispensable que el trabajo está
entendido y que los responsables, tanto de la ejecución del proyecto como quienes recibirán los
resultados del mismo, tienen una visión clara de los resultados esperados, cuando se terminará,
cuánto va costar, quién hará el trabajo, como se dará por terminado el trabajo, y cuáles serán los
beneficios.
Pequeño o grande el proyecto, la definición de su alcance es herramienta vital para que el Gerente
del Proyecto o los comités respectivos puedan tomar decisiones en las etapas administrativas que
se mencionarán más adelante. Buena parte de las decisiones se toman y se califican mediante
valoración del impacto que tienen en el resultado final del mismo, dado por esta etapa de
definición.
Entre más grande el proyecto, la importancia de dejar esta información explícitamente estipulada
aumenta. Puede ser un poco difícil determinar cuáles serán las salidas del proyecto en detalle, y
también puede ser complejo determinar el costo total y la fecha de finalización. En este caso se
recomienda dividir el proyecto en proyectos más pequeños. Se definiría en detalle los primeros
subproyectos en el cronograma, y se definiría el detalle de los proyectos más lejanos, cuando se
acerque su ejecución. Habrá, en este caso, que dejar actividades de revisión de proyecto para
garantizar que estas definiciones si se llevarán a cabo. Omitirlas del plan de trabajo, casi certifica
que no se harán.
Al final de esta etapa, se debe tener entonces un documento con el alcance y expectativa del
mismo, como se medirá, quien lo hará, y cuánto costará. Este documento deberá estar aprobado
por todos los involucrados, ya que tratar de buscar consenso sobre estos temas en un proyecto
que ya ha arrancado es extremadamente difícil.
Planeación del trabajo.- Cuando se define el proyecto, uno se asegura que se tiene un
entendimiento claro con el patrocinador del mismo sobre qué se debe alcanzar en el proyecto. En
la etapa de planeación se determina cómo se va realizar el trabajo. Esto implica entonces elaborar
un plan para el trabajo. Se utilizan diferentes alcances, acordes al tamaño del proyecto. Por
ejemplo, se puede utilizar desde una hoja de papel para un proyecto pequeño, hasta soluciones
sistematizadas como el Microsoft Project para proyectos más complejos.
Si no se cuenta con una plantilla para el plan de trabajo, se recomienda utilizar la estructura de
análisis de arriba abajo, una técnica que permite mirar el proyecto desde un alto nivel, y quebrar el
trabajo en pequeños componentes hasta que se tiene el panorama completo del mismo. Todo el
equipo puede colaborar en esta tarea. Se recomienda tener cuidado con el nivel de detalle, porque
partir el proyecto en componentes exageradamente pequeños puede ocasionar altos costos de
ineficiencia en su mantenimiento. Mi recomendación es que se tengan actividades en fracciones
del tamaño total del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto dura un año, la tarea más pequeña debe
ser en semanas. Si el proyecto dura meses, la tarea más pequeña debe ser días, y si el proyecto
dura semanas, la tarea más pequeña debe ser de cuatro horas. No tiene sentido incorporar
actividades de menor duración a las estipuladas aquí, a menos que sean hitos dentro del proyecto.
Una vez se tiene la lista de actividades, el siguiente paso es estructurar la dependencia de las
mismas. No todos se pueden desarrollar al tiempo. Una vez culminado este proceso de
dependencias, se pasa a asignar los recursos a cada una de las actividades. Estos recursos
incluyen personal, dinero, y elementos requeridos. Es factible, y por lo general común, que la
asignación de recursos ocasione cambios en las fechas, por lo que se utilizan técnicas de
nivelación de recursos para ajustar el plan de trabajo a la disponibilidad de recursos.
Se recomienda, especialmente para el recurso humano, tomar solo seis horas hábiles por día
laborable, y en caso que se trabaje los sábados, no contar este tiempo dentro de la planeación,
sino dejarlo para ajustes semanales al proyecto. Cuando el cálculo de tiempos es muy preciso, se
ocasionan muchos ajustes a cronogramas y fechas de terminación, lo que por lo general desmotiva
al grupo.
PLAN DE TRABAJO
CRONOGRAMA
OBJETIVO META ACTIVIDADES RESPONSABLE (semanas)
1 2 3 4
Expresan logros deseados y Es la cuantificación del Son acciones programadas Persona o personas que Nos permite ponerle tiempo
posibles de obtener. Es la objetivo propuesto. para llevarse a cabo en tienen la responsabilidad para la ejecución de una
solución propuesta a un plazos diversos y sirven de ejecutar la actividad actividad.
problema, es para alcanzar los objetivos propuesta.
imprescindible que pueda propuestos, pueden dividirse
alcanzarse. en sub-actividades.
Ejemplo
Organizar taller de 1 taller  Organización del taller  Equipo de logística
capacitación dirigidos a  Convocatoria a los  Equipo de difusión
miembros de participantes
Organizaciones Sociales de  Preparación de  Equipo de
Base en la temática de la materiales capacitación
niñez y la adolescencia
Administración de contratos.- Si el proyecto no involucra proveedores externos, tanto este aparte

como el siguiente se pueden saltar. Sin embargo, dado que el auge por el outsourcing, en especial
en materia de conexión a Internet e implementación de software de refiere, incluimos los dos
apartes como tercer y cuarta habilidad requerida.
El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se adquiere un bien y/o
servicio. En el caso de los bienes, es mucho más fácil medir la entrega de lo adquirido, situación
que se dificulta cuando son servicios. Por esto es recomendable tener una lista de "entregables"
que se esperan obtener de los servicios recibidos. Entre más tangibles los entregables, más fácil
de administrar el cumplimiento.
Hay dos temas fundamentales en la administración de un contrato: la entrega de los resultados

(entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas entregas. Para ambos se establecen
criterios y requerimientos que permiten controlar el cumplimiento de los dos temas. Ojalá el pago
esté amarrado a los entregables a satisfacción por el contratante, lo que aporta un factor motivador
para el cumplimiento.
Con frecuencia se olvida que el contrato es un documento legal, regido por el código de comercio
de cada país, por lo que es indispensable conocer éste código. De la misma manera se convierte
en necesidad conocer el esquema de manejo de las pólizas de cumplimiento, las instancias para
su ejecución, y la documentación de soporte.
En resumen, la administración del contrato involucra el control de los entregables, los pagos, y el
manejo del tiempo del proyecto.
Administración de Proveedores .- En el transcurso del proyecto, la relación con los proveedores es

muy variante, variación estrechamente ligada al avance del mismo. Es claro que al inicio del
proceso, todo es como una luna de miel: la empresa acaba de contratar a quienes consideró su
mejor opción en un proceso de selección, y el proveedor acaba de adquirir un nuevo cliente.
Durante esta etapa, todo fluye, las decisiones son fáciles de tomar, y realmente no es mucho el
tropiezo que se sufre.
Una vez inicia el proyecto, empiezan a detectarse diferencias de criterios y de alcances para los
entregables. En la administración de contratos y en el proceso de contratación mismo, se trata de
incluir todo lo que pudiera hacer claridad en el manejo del proveedor y sus obligaciones, pero con
frecuencia no son suficientes.
Como en los matrimonios, el mejor remedio es la conversación, y si es a tiempo, mucho mejor. Se
deben establecer reuniones periódicas de seguimiento tanto al contrato como a las actividades del
proveedor. Aplica la misma recomendación que para la elaboración del cronograma, la reunión por
lo menos deberá ser como mínimo semanal, y como máximo mensual, dependiendo del estado de
avance del mismo.
Tanto el proveedor como el cliente en ocasiones dejan de establecer mecanismos para esta
administración, por lo que por lo general terminan estableciéndose procedimientos durante la
ejecución del contrato. Es necesario tener claro, por ejemplo, quién sufraga los costos de viajes y
alojamiento, cómo se relacionan dentro del proyecto, cuales son los documentos para exigir el
pago, y cada cuanto se presentan estos pagos.
De la misma manera, es imperante establecer como se manejarán los incumplimientos, normales

hasta cierto punto, entre lo programado inicialmente y lo que realmente está entregando el
proveedor. Hay dos tipos de incumplimientos: el de especificaciones o función requerida, y el de
tiempos. Sobra decir que una entrega incompleta, pero en la fecha estipulada, no constituye una
entrega a satisfacción, y por lo tanto induce al incumplimiento.
Un proyecto, dependiendo de la envergadura, puede llegar a tener varios proveedores

interactuando. La administración de esta interacción la puede hacer inclusive otro proveedor, o la
empresa misma. Se deben definir también los mecanismos de asignación de responsabilidades de
tal manera que no haya lugar a rebotar de un proveedor a otro, la solución a un problema.
Se recomienda el nombramiento de un tercero como interventor del proyecto de tal manera que
haya una visión imparcial y defensora del proyecto en sí y sus objetivos, y no de los intereses de
cliente y proveedor. Es claro que el único que queda sin defensor es el proyecto, y el interventor
puede hacer esta tarea.
Administración del Plan de trabajo.- Hasta aquí, ya se tienen definidos el proyecto y planeado el
trabajo. De la misma manera, en caso de necesitarse, están en pié los documentos que rigen la
relación con los proveedores. Los entregables del proyecto hasta ahora son: La Definición del
Proyecto, El Plan de Trabajo, el Contrato, y el Manual de Administración del Proyecto. Aunque
algunos gerentes de proyecto consideran que al superar estos pasos ya se tiene superada la parte
difícil de la administración del proyecto, están equivocados.
El plan de trabajo es solo un entregable. Describe lo que hay que hacer, el orden del trabajo, el
esfuerzo requerido y quien está asignado a qué tarea, pero solo representa el mejor estimado de
cómo completar el trabajo que queda por hacer en un momento dado de un proyecto.
Entre más complejo es el proyecto, más cambios se presentan en el plan de trabajo con el
transcurrir del tiempo. El Gerente del proyecto deberá revisar los planes de trabajo en forma
permanente (se recomienda en forma semanal, como mínimo) y determinar el estado actual del
mismo.
Se hace indispensable el uso de la gerencia proactiva, de tal manera que se identifiquen las
actividades a cumplirse en el cercano futuro, y con base en estas actividades y su impacto dentro
de los cronogramas y los objetivos del proyecto, hacer los ajustes para que los objetivos
principales se cumplan. Cualquier cambio en los cronogramas, criterios de aceptación y objetivos
establecidos deberán ser resueltos a través de un comité de cambios. Debe ser claro para todos
los involucrados en el proyecto, que estos cambios afectan el alcance del contrato, por lo que no
se pueden tomar unilateralmente. Este comité debe, una vez se analice el impacto y evalúe el
riesgo, tomar la decisión de asignar más recursos, o aplazar el cumplimiento.
Administración de situaciones
Por lo general, un proyecto se administra en dos instancias: una a nivel de equipo de proyecto y el
gerente del proyecto, y la segunda a nivel de gerencia de la compañía. Cuando se involucran
proveedores, habrá también un gerente del proyecto por parte del proveedor, y estará también
asignado al proyecto el gerente de la empresa para el comité gerencial. En algunos casos, comité
implica largas e improductivas reuniones. Para efectos de este escrito, el comité es un grupo de
personas con autoridad para tomar decisiones, que requieren o no de reuniones para hacerlo. Hoy,
con el uso del correo electrónico y sistemas automatizados para el manejo de proyectos, son
escasas las reuniones requeridas.
Una "situación" se presenta cuando un problema puede llegar a impedir o impide el progreso del
proyecto y no puede ser resuelto por el gerente del proyecto y el equipo del proyecto sin ayuda
externa. Cuando se presenta este tipo de situaciones, no queda más alternativa que resolver el
problema.
Se recomienda la aplicación de técnicas de manejo de situaciones, la cual tiene dos componentes.

El primero es tener un proceso que permita encontrar estas situaciones y traerlas a la luz,
determinar su impacto en el proyecto, evaluar las alternativas, y conseguir las personas que
permitan tomar la mejor decisión dadas las circunstancias. Este proceso debe hacer parte del
proceso general de administración del proyecto y debe estar definido antes de empezar el mismo.
El segundo componente es aplicar técnicas de solución de problemas para resolver estas

situaciones. Esto incluye el entendimiento de herramientas como los diagramas de espina de
pescado, diagramas de Pareto, y análisis de causa y efecto. El conocer estas herramientas permite
que el equipo entienda la razón del problema, determine acciones disponibles, y qué alternativa
sería la mejor a tomar.
Es importante tener en cuenta que tener un proceso para resolver situaciones no es lo mismo que
tener la habilidad para resolverlos exitosamente. En algunos casos hay mejores alternativas, y el
trabajo del grupo de proyecto es encontrarlas y aplicarlas. En otros casos no hay una buena
solución para estas situaciones. En este caso hay que tomar la decisión por la que menos daño
haga, o la "menos mala" de las alternativas.
Administración del Alcance
El alcance de un proyecto describe los límites del mismo y lo que el proyecto va a entregar, qué
información se necesita y qué partes de la organización se verán afectadas. Dado un grupo de
recursos y tiempo, un número de cosas se puede lograr.
La administración de cambios en el alcance inicia con la definición de qué es un cambio de

alcance. Si el gerente del proyecto no ha definido bien el alcance inicial del proyecto, será
tremendamente difícil administrar este alcance durante el proyecto. El propósito de la
administración de cambios en el alcance es proteger la viabilidad de la definición del proyecto ya
definida y aprobada. Cuando se definió el proyecto, también se definieron y estipularon las
expectativas de resultados.
Durante la vida del proyecto es normal que se requieran ítems diferentes o adicionales a los
incluidos en la definición original del proyecto. Debe ser claro para todas las partes que cumplir
estos nuevos requerimientos con los mismos recursos de la definición anterior, es prácticamente
imposible.
Es claro que la aprobación de los cambios en el alcance debe ser efectuada entre los clientes y
proveedores del mismo, ya que es la única manera de que se alleguen los recursos adicionales
necesarios y se ajusten las expectativas de los involucrados.
La administración del alcance no es siempre tan sencilla. Suceden problemas comunes. Uno de
ellos es aceptar cambios pequeños que a simple vista no afectan mucho el proyecto, y se
desconoce el efecto conjunto de muchos cambios pequeños. También se pueden tomar decisiones
a un nivel menor del indicado, lo que implica que los "dueños" del resultado pueden no obtenerlo.
Para evitar este segundo problema, se recomienda que los cambios en los entregables solo
puedan ser aprobados por la gerencia de cada empresa. Por lo general estos cambios conllevan
mayores costos y atrasan la obtención de los resultados, dos temas que impactan directamente a
las gerencias de las empresas.
8. Administración de riesgos
El riesgo es una condición futura que existe fuera del control del grupo del proyecto, y que puede
tener un impacto negativo sobre el resultado del proyecto si se llega a dar la condición.
Administradores reactivos esperan a resolver la situación cuando esta suceda. Los administradores
proactivos tratan de identificar y resolver problemas potenciales antes de que ocurran.
Los proyectos pequeños, por su corta duración, no dan mucha cabida al surgimiento de problemas.
Por el contrario, los proyectos grandes están propensos a problemas esperando a aparecer.
Abogamos por una administración proactiva, por lo que la administración de riesgos entonces la
definimos como la identificación de todos los riesgos posibles, determinas qué tan certero es que
se presente el riesgo, y entender el impacto en el proyecto si ocurren.
Una vez identificado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay cinco cursos de acción
que se pueden tomar:
No hacer nada. No se hará nada si se determina que el efecto sobre el proyecto es despreciable
ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se pueda hacer para atenderlo.
Seguimiento. Se le dará seguimiento al riesgo en forma que se pueda determinar la probabilidad

de que se dé o no el riesgo en la medida que transcurre el tiempo. Si aparentemente aumenta la

probabilidad de ocurrencia a medida que pasa el tiempo, se atenderá en ese momento.
Evitar el riesgo. Esto implica eliminar la condición que podría causar el problema. Por ejemplo,
riesgos que presente un proveedor pueden ser evitados con la contratación de otro proveedor.
Mueva el riesgo. En algunos casos es factible que la administración del riesgo sea removida de la
administración del proyecto y asignada a otra entidad o tercera parte.
Mitigue el riesgo. En la mayoría de los casos esta es la medida a tomar. Si se ha detectado un

riesgo, y es de consideración, puede desarrollarse un plan proactivo para garantizar que el riesgo
no ocurra, o si lo hace, su impacto sea despreciable.
Al igual que con la administración del alcance, no hay nada malo en que haya riesgos en un
proyecto. No se pretende que un proyecto no tenga riesgo, lo que importa es la respuesta que de
la administración del proyecto al riesgo. Si se ignoran los riesgos, se convertirán en situaciones y
se tendrán para ese entonces, menos opciones para su solución.
9. Administración de la Comunicación
Esta es una de las actividades críticas en un proyecto, y fundamental en la administración de los

objetivos y los receptores de los beneficios del mismo. Es la mejor forma de evitar las sorpresas,
factor agravante ante la presencia de un imprevisto.
Hay dos niveles de comunicación en un proyecto. Todos los proyectos deben comunicar el estado
del mismo. Adicionalmente, si el proyecto es complejo o más grande, se necesita un nivel más
sofisticado de comunicación definido en un Plan de Comunicaciones.
Las reuniones de estado y el reporte de estado del proyecto es donde se estipula el avance del
proyecto, los problemas, las actividades cumplidas, revisión del flujo de caja, y la proximidad de los
entregables. En este nivel se efectúa la formalización del manejo de riesgo, de situaciones, de los
contratos y demás componentes del proyecto. Por lo general se define un informe con formato
estándar donde se resume el avance y se alerta sobre posibles problemas.
Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un Plan de Comunicaciones,

que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en la implementación del cambio. Por lo
general este plan se arma con información que se distribuye en varios niveles. El obligatorio, donde
se incluyen los reportes de estado del proyecto, presupuestos, y requerimientos legales y de
auditoria. El de información, donde se provee información extensa para quien la requiera. Esta
información incluye preguntas frecuentes, una biblioteca de documentos y un sitio web para el
proyecto entre otros. Por último, está el tipo de información de mercadeo que se encarga de crear
entusiasmo por el proyecto, e incluye desde la nombrada del proyecto, entrega de testimoniales de
los administradores, y relatos de los éxitos en el proyecto.
La comunicación se debe manejar en forma proactiva por el administrador del proyecto, debe estar
planeada y ser ejecutada con un propósito en mente.
10. Administración de los Documentos.
La administración de la documentación es una de esas actividades que los gerentes de proyectos

dan por sentadas, hasta que se ven inundados en papel. Para proyectos pequeños no hay
necesidad de establecer todo un sistema administrativo, pero en la medida que el alcance del
proyecto aumenta, se hace necesario tenerlo. Aunque es una de las tareas que puede ser asistida
por tecnologías como un repositorio documental, estas herramientas pueden ser difíciles de
administrar e incorporan mayores problemas al proyecto.
Temas tan sencillos como la codificación de los documentos, y qué tipos de documentos se
quieren almacenar y por cuanto tiempo. Algunos prefieren organizarlo por fuente de la información,
y otros por el objeto de la misma. He tenido muy buena experiencia clasificando la información
general del proyecto, como contratos, pólizas y reporte de cumplimientos en un grupo; la
información relativa a cada logro en otro, y por último, las actas consecutivas de los diferentes
estamentos de decisión.
Otra decisión es el formato estándar para los documentos. Recomendamos utilizar el PDF para los
documentos que no variarán una vez se publiquen, y crear un sitio Web para su almacenamiento.
11. Administración de la Calidad
La calidad de un proyecto ser mide por qué tan cerca están de cumplirse las expectativas y
entregables para el cliente, por lo tanto, el objetivo central del equipo del proyecto es tratar de
cumplir y exceder los requerimientos del cliente. Hay una tendencia a equiparar calidad con el
mejor material, mejor equipo y cero defectos. Sin embargo, en la mayoría de los casos, el cliente
no espera y no puede costear una solución perfecta.
El propósito de la función de la administración de la calidad es la correcta definición de la

expectativa del cliente, mediante la cuantificación de algo que originalmente se maneja como
subjetivo. Se debe descomponer el término "calidad" en un número de arreas que puedan definir
las características de calidad en forma tangible, y luego ver cómo se mide cada una de ellas.
La medición de la calidad no es un evento sino un proceso continuo y un estado mental. Se

recomienda la utilización de los principios del circulo de calidad para efectuar este proceso en
forma efectiva.
Cuando se define el proyecto, el grupo de trabajo debe entender los términos de calidad impuestos
por el cliente y estar consignados en un Plan de Calidad, en el cual se manejan los criterios de
aceptación y corrección de cada entregable. Por ejemplo, en la entrega de software, se sabe que
es difícil que esté completamente libre de fallas, por lo que se puede definir que se da por
aceptado con fallas de forma, más no de fondo.
El plan también contiene dos procesos: control de calidad y aseguramiento de la calidad. El control
de calidad asegura que los entregables del proyecto cumplan con las expectativas del cliente.
Aseguramiento de la calidad se ocupa de que el proceso para crear los entregables sean de alta
calidad. Un ejemplo de este segundo caso puede ser una lista de chequeo de pasos para
garantizar que el producto se entrega completo.
Uno de los propósitos del control de calidad es detectar errores lo antes posible en la vida del
proyecto, y así disminuir su impacto tanto económico como en tiempo del mismo.
12. Administración de la Medición.
Obtener las métricas de un proyecto es la habilidad de manejo de proyectos más sofisticada, y se

puede convertir en la más difícil. Las métricas son por lo general difícil de definir y recolectar,
razones por las cuales se ignoran o se manejan en forma inadecuada.
Se deben definir métricas básicas que permitan medir el esfuerzo, costo y tiempos de terminación.
También se deben incluir métricas que determinen que tan bien se satisfacen los requerimientos
del cliente y como se cumple con las expectativas. Dependiendo de los resultados, se toman los
correctivos pertinentes.
Para fijar las métricas para el proyecto, se sugiere identificare los criterios de éxito en termino de
entregables y ejecución, determinar cómo medir tanto el logro final como el avance, seleccionar un
numero balanceado de métricas, y recoger la información. Es de vital importancia colocar
parámetros de comparación mediante metas ya que la métrica por sí sola no dice mucho.
En general, este proceso es de poca importancia para proyectos pequeños ya que no hay ni el
tiempo para recolectar los valores, y menos para analizar y tomar correctivos.
1. Unidad
III. Herramientas y metodología
Temática
2. Horas
17
Prácticas
4. Horas Totales 25
El alumno determinará el punto óptimo de
aprovechamiento de los recursos de un proyecto de
5. Objetivo
energías renovables, para contribuir a la optimización del
mismo.
3.3 BENCHMARKING
3.3.1 Breve Reseña Histórica

El Benchmarking se ha estado haciendo más popular en los E. U. por lo menos
desde que Xerox empezó a hacerlo a finales de los 60.
Un número creciente de compañías avanzadas empezó a utilizar Benchmarking a

principios de los 80, sin preocuparse de cómo lo llamaban y una o dos compañías
de consultores aprovecharon la ocasión para ofrecer servicios de Benchmarking a
compañías a las que les gustaba la idea, pero no la ponían en práctica en su casa.
Según Xerox los beneficios derivados del Benchmarking son muy obvios.
SIN BENCHMARKING CON BENCHMARKING

Enfoque interno Enfoque competitivo externo
No inventado aquí Ideas innovadoras y formación
Decisiones “Intuitivas” Decisiones basadas en hechos
Cambio evolutivo Cambio revolucionario
El rezagado del sector El líder de la industria
Arthur Roch “La estrategia es fácil, la táctica es lo difícil”. En la ejecución

y la táctica es donde el Benchmarking resulta importante.
3.3.2 ¿Qué es el Benchmarking?

Benchmarking es proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y
aprendiendo de los otros.
El Benchmarking es, sencilla y llanamente, aprender de los otros. Identificarlos,
estudiarlos y mejorar basándose en lo que se ha aprendido. Nosotros hacemos
Benchmarking todo el tiempo en nuestra vida corriente, por ejemplo:
• Suponga que el señor Roger, un jugador de golf ansioso, tiene la oportunidad de

asistir a un concurso de golf que presenta a algunos de los mejores jugadores del
mundo. Domina lo básico, pero desea mejorar algo que le da quebraderos de
cabeza: el golpe de putting. El señor Roger sabe que uno de los mejores putters,
el señor Charle, va a estar allí; así pues, en prevención se lee el libro del señor
Charle y ve un vídeo suyo; no quiere malgastar un tiempo precioso haciéndole
preguntas ya contestadas. Mientras lee el libro y ve el vídeo, el señor Roger analiza
su propio golpe de putt en la mente o en el propio salón, si no hay nadie por allí.
Por fin llega el día. En el seminario, el señor Roger se encuentra con el señor
Charle, le hace preguntas y le saca toda la información que puede. En el camino
de vuelta a casa, el señor Roger rumia todo lo que ha aprendido, diciendo que le
va a ser útil para su golpe de putt. A la mañana siguiente está en el green,
aplicando lo que ha aprendido con la esperanza de ser tan bueno o incluso mejor
que el señor Charle.
Este ejemplo es Benchmarking en su pura esencia, por ejemplo, reunir información

sobre las empresas objetivo antes de aproximarse a ellas, analizar la actividad
propia, sacar el mayor provecho de una vista al lugar, grabar lo que se ha
aprendido en la mente y practicar cuanto antes lo que se ha aprendido.
Existe un enorme fondo común de conocimientos y experiencia en el cerebro

colectivo de los directivos y trabajadores del mundo. Conocimientos acerca de
cada faceta de la dirección de una organización, desde el desarrollo de un nuevo
producto y la compra de lo necesario para crear el producto o servicio hasta su
producción, pasando por el desarrollo y la dirección del SIG (Sistema Integrado de
Gestión), y la entrega a los directores de la información necesaria para tomar
buenas decisiones, hasta llegar a la venta y servicio del producto.
Por tanto, el objetivo del Benchmarking es buscar en este enorme fondo de

conocimientos de forma que el conocimiento pueda ser utilizado por aquellos que
deseen mejorar sus propias organizaciones.
El Benchmarking se está Practicando por Dos Razones

Es un medio muy eficiente de introducir mejoras: los directivos pueden
eliminar el viejo proceso de aprender por tanteo y pueden utilizar
procesos cuya efectividad ya han probado otros y pueden concertar su
pensamiento original a partir de cero para idear medios de mejorar
estos procesos o adaptarlos a los procesos y cultura ya existentes en

su propia organización.
Ayuda a la organización a introducir sus mejoras más rápidamente: el

tiempo se ha convertido hoy en un factor tan importante en la
competencia que los directivos de muchas industrias se ven forzados a
encontrar medios para hacer las cosas mejor y más rápidamente. Una
capacidad de Benchmarking madura dentro de una organización le
permitirá hacer las cosas mejor y más rápidamente al poder emplear
más aprisa los procesos de Benchmarking.
Las aplicaciones del Benchmarking son infinitas. Asumiendo, sin embargo, que el
importe de los recursos dedicados a los proyectos de Benchmarking es finito,
muchas organizaciones establecen algunas pautas para determinar qué función,
actividades o procesos se estudiarán como parte de los programas de
Benchmarking.
Hay muchas formas de practicar el Benchmarking y la mayoría de las

organizaciones que han institucionalizado el Benchmarking han adaptado los
procesos básicos para ajustarse a sus necesidades específicas.
3.3.3 Los Seis Pasos de Alcoa Hacia el Benchmarking
Decidir en qué se va ha hacer Benchmarking: el promotor del proyecto (el

propietario del producto, proceso o servicio) identifica los temas potenciales para
hacer Benchmarking. Para comprobar la oportunidad y validez de un tema se
contestan las siguientes preguntas:
¿Es importante el tema para los clientes?

¿Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?
¿Es significativo el tema en términos de costos o indicadores claves no financieros?
¿El tema es un área en la que la información adicional podría influir en los planes y
acciones de la empresa?
El resultado de este paso es una declaración de propósitos que describe el tema en

el que se va a hacer Benchmarking y guía las actividades del equipo de
Benchmarking.
Planificar el Proyecto de Benchmarking: el jefe, que será responsable de lograr que

el proyecto se complete con éxito deberá tener autoridad para hacer cambios en
los procesos, productos y servicios basándose en la información del Benchmarking.
La primera tarea del equipo es refinar la declaración de propósitos del

Benchmarking contestando a estas preguntas:
- ¿Quiénes son los clientes del estudio?

- ¿Cuál es el alcance del estudio?
- ¿Qué características se medirán?
- ¿Qué información hay ya disponible sobre el tema?
Finalmente, el equipo somete al promotor una propuesta de proyecto que incluye

toda la información obtenida hasta el momento. Una vez que el promotor del
proyecto haya aprobado la propuesta, el equipo procede al paso:
Comprender la prestación propia: este paso está dedicado al estudio de uno

mismo. El equipo examina los factores que influyen en su actuación para estudiar
qué características son más importantes y cómo recoger y medir esos datos. Este
mismo proceso puede revelar nuevas formas de superar barreras específicas. Los
datos de actuación recogidos se utilizan para crear la línea básica y la estructura
para las comparaciones del Benchmarking.
Estudiar a otro: en este paso el equipo:

Identifica a los candidatos al Benchmarking
- Reduce la lista a unos pocos candidatos

- Prepara preguntas generales y específicas
- Decide el mejor medio de conseguir las respuestas a estas preguntas
- Realiza el estudio
Aprender de los datos: el equipo analiza los datos recogidos, cuantifica las brechas
en su actuación e identifica que partes de la información puede ser
particularmente útiles para mejorarla.
Utilizar las conclusiones: el equipo trabaja con el promotor del proyecto para
determinar cómo se puede utilizar mejor las conclusiones del Benchmarking y qué
otras organizaciones en la empresa pueden beneficiarse de este trabajo.
3.3.4 Tipos Habituales de Benchmarking
Benchmarking Competitivo
El Benchmarking Competitivo es la forma de Benchmarking más difícil porque,

como su nombre sugiere, las compañías objetivo no están normalmente
interesadas en ayudar al equipo de Benchmarking. La recopilación de datos, que
casi es la tarea que lleva más tiempo en cualquier esfuerzo de Benchmarking, se
hace mucho más difícil cuando sus objetivos son los propios competidores. Estos
no desean que usted los estudie y pueden hacer lo imposible para desanimarle en
sus esfuerzos si se enteran de que usted lo está estudiando.
El Benchmarking competitivo significa medir sus funciones, procesos, actividades,

productos o servicios comparándolos con los de sus competidores y mejorar los
propios de forma que sean, en el caso ideal, los mejores en su clase, pero, por lo
menos, mejores que los de sus competidores. Recoger y analizar datos sobre sus
competidores es un proceso totalmente claro, aunque hay que dedicarle tiempo; la
mayor parte de los estudios de Benchmarking que fallan no lo hacen por la
imposibilidad de recoger datos, sino porque los directivos, después de haberse
gastado sus buenos dineros en obtener información no la utilizan para realizar
cambios positivos basados en lo que han aprendido.
Benchmarking Cooperativo
El Benchmarking cooperativo y colaborador parecen ser las formas de

Benchmarking de las que más se habla hoy porque son relativamente fáciles de
Practicar, ya que son interesantes para la prensa y porque los equipos que
emprenden un Benchmarking competitivo normalmente mantienen la boca

cerrada.
En el Benchmarking cooperativo, una organización que desea mejorar una

actividad particular mediante el Benchmarking, contacta con las empresas mejores
en su clase y les pregunta si aceptarán compartir conocimientos con el equipo de
Benchmarking. Las empresas objetivo no son normalmente competidores directos
de la empresa que hace Benchmarking, lo que es un factor clave para asegurar la
cooperación.
Benchmarking Colaborador
En el Benchmarking colaborador, un grupo de empresas comparten conocimientos

sobre una actividad particular, esperando todas ellas mejorar basándose en lo que
van a aprender. A veces, una organización independiente sirve como coordinadora,
recolectora y distribuidora de datos, aunque un creciente número de empresas
dirige sus propios colaboradores.
Benchmarking Interno
El Benchmarking interno es una forma de Benchmarking colaborador que muchas
grandes empresas utilizan para identificar las prácticas “del mejor en casa” y
extender el conocimiento sobre estas prácticas entre otros grupos de la
organización. El Benchmarking interno lo realizan a menudo grandes compañías
como primer paso de lo que será más adelante un estudio enfocado al exterior.
Hay un par de razones que lo aconsejan:
Permite al equipo de Benchmarking culminar la curva de aprendizaje, es decir,

desarrollar o acrecentar su base fundamental de conocimientos sobre el tema
estudiado, con la ayuda de sus colegas, que tendrán menos reservas sobre el
hecho de compartir informaciones de sus equivalentes de otras compañías.
Permite al equipo de Benchmarking ofrecer más a los directivos de las compañías

objetivo externas cuando se les pide que cooperen o colaboren en un estudio.
3.3.5 ¿Por qué Hacer Benchmarking?
La historia del éxito del Benchmarking más ampliamente pregonada es con toda
probabilidad de la de Xerox Corporation en los años ochenta. Pero en cada historia
de Xerox hay literalmente cientos de otros ejemplos de éxito de Benchmarking que
directivos estadounidenses están viviendo cada día. Casi todas las 500 empresas
de fortune están haciendo Benchmarking y según los comentarios de directivos de
muchas de estas compañías, el proceso esta alcanzando los resultados deseados,

lo que redunda en mayor competitividad para sus empresas.
La comisión MIT de productividad industrial informó en 1989 de que “una

característica de todas las empresas estadounidenses, grandes o pequeñas, con
practicas con énfasis en el Benchmarking competitivo es que: comparan la
actualidad de sus productos y procesos de trabajo con los de los líderes mundiales,
para conseguir mejoras y medir los progresos”. Y la inclusión del Benchmarking en
las orientaciones para aspirantes al Premio Nacional de Calidad MALCOLM
BALDRIGE hace del Benchmarking requisito para todas las compañías que se
toman en serio la mejora de su competitividad mediante la calidad.
¿Pero por qué Hacer Benchmarking?
Por que es sensato identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos y

basándose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionaran en su
organización, es una idea sencilla y atrayente.
Uso de Benchmarking en su Organización.
La mayoría de los procesos de Benchmarking entran en uno de estos 3

planteamientos:
• Planteamiento Formativo / Filosófico
Este planteamiento es utilizado frecuentemente por organizaciones que desean

instalar un sentido de conciencia competitiva en su personal.
Enfrentarse a la filosofía del Benchmarking es decir, creer que puede aprender de

los demás es frecuentemente el primer pasó en un camino que acabará por
llevarle al verdadero Benchmarking.
La principal meta del planteamiento formativo / filosófico es conseguir que los

directivos y empleados empiecen a concentrase en los competidores y se den
cuenta de que pueden haber modos radicalmente diferentes de hacer las cosas, o
sea mejorar.
• El planteamiento Ad Hoc Básico
Con el planteamiento Ad Hoc, los directivos utilizan el Benchmarking para ayudar a

abordar y mejorar un área con puntos débiles, porque saben que el Benchmarking
funciona, no porque sea parte de un impulso global de la organización hacia el
Benchmarking.
• El planteamiento Global
Establecer un proceso de Benchmarking en toda la organización es una tarea

existente, más que la del Benchmarking Ad Hoc, pero puede dar mucho a cambio.
3.5 OUTSOURCING
3.5.1 Historia
El Outsourcing es una práctica que data desde el inicio de la Era Moderna. Este
concepto no es nuevo en Latinoamérica, ya que muchas compañías competitivas lo
realizan como una estrategia de negocio.
Delegar responsabilidades y compromisos que no son inherentes a la esencia del

negocio ha sido una constante en las organizaciones. Al comienzo de la era post -
industrial se inicia la competencia en los mercados globales y es entonces cuando
las empresas deciden que otros asuman responsabilidades, porque no parecía
suficiente su capacidad de servicios para acompañar las estrategias de crecimiento.
Hoy día se habla de volver al inicio y retomar estos conceptos bajo el nombre de
reingeniería de procesos. La realidad es que siempre se ha hecho OUTSOURCING,
pero con una concepción probablemente equivocada. Hay que tratar de sacar el
mayor provecho posible a un programa de esta índole y darle el valor agregado

para obtener una solución efectiva a los procesos empresariales.
3.5.2 Concepto
La palabra Outsourcing hace referencia a la fuente de suministro de servicios; es

decir, la subcontratación de operaciones de una compañía a contratistas externos.
Con frecuencia se recurre al Outsourcing como mecanismo para reducir costos, lo
cual en algunos casos alcanza hasta un 40%. Dicha subcontratación ofrece
servicios modernos y especializados, sin que la empresa tenga que descapitalizarse
por invertir en infraestructura.
Más allá de parecer un gasto adicional, la subcontratación representa la

oportunidad de dejar en manos de compañías expertas la administración y el
manejo eficiente y efectivo de los procesos que no están ligados directamente con
la naturaleza del negocio y que por el contrario, permiten reducir costos y
reorientar los recursos internos e influir de manera significativa en su nivel de
competitividad.
Se puede definir a la subcontratación como un servicio exterior a la compañía

como una extensión de los negocios de la misma, pero que es responsable de su
propia administración. También se podría definir como una acción a la agencia
exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una
compañía.
Para entender claramente el Outsourcing, éste también debe considerarse a la luz

de otras dos decisiones gerenciales, la cuestión sobre fabricar o comprar y la
fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar el tamaño correcto, o la cantidad
correcta del personal para una organización. Ambas decisiones son centrales para
la estrategia de Outsourcing.
Resumiendo todo lo antes expuesto decimos que Outsourcing es cuando una

organización recibe tecnología de información o cualquier servicio de tecnología de
información de una empresa externa, contratación de negocios o funciones de
sistemas de información. Es decir, servicios externos a la organización que activan
los negocios, pero que estos son responsables de su propia administración. En
otras palabras, es la práctica de transferir la planeación, la administración y la
producción de algunas funciones a terceros independientes.
3.5.3 Objetivos
• Procesos no esenciales para la organización

• Empresas flexibles - adaptables al cambio
• Empresa modular, rompe sus mercados
3.5.4 Características
• No debe pertenecer al negocio principal

• Se transfiere al personal que realiza la actividad
• Se transfiere a los activos utilizados (si aplica) establece relación a largo
plazo con la empresa externa
• La actividad debe ser medular para la empresa externa
• Objetivo principal: reducir costos
• No debe utilizarse como fuente de financiación.
• Habilidad para escuchar y no imponer
• Flexibilidad durante las negociaciones
• Amplia capacidad de soporte
• Presencia en su sector de mercado
• Presencia en su área de operación
• Flexibilidad en producto / tecnología
• Independencia de plataforma
• Flexibilidad contractual
• Cobertura del espectro de servicios
• Capacidad para lanzar un programa de emergencia encaminado a mejorar
los servicios y operaciones.
3.5.5 Propósitos
• Lograr el cambio
• Obtener talento experto
• Mejoras tecnológicas
• Controlar los costos de tecnología informática y cartas de administración
• Concentrarse en los negocios medulares
3.5.6 Metodología
La metodología del OUTOSOURCING es esencialmente la incorporación de buena

práctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisión para subcontratar
necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como en el caso de muchas decisiones más, sobre bases financieras
o técnicas.
Lo que hace esta metodología es ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas,
tanto dentro de la organización como en el exterior, e indica aquellas áreas donde

la organización necesita conocimiento especializado.
3.5.7 Las Dos Caras del Outsourcing
Contratar un ente externo y especializado para manejar la infraestructura

tecnológica de la empresa puede ser beneficioso siempre y cuando se establezcan
claramente las responsabilidades de cada uno de los actores en el proceso.
El Modelo Clásico de la Organización ha sido heredado de la Revolución Industrial

y está basado en grandes corporaciones verticalmente integradas donde cada una
de ellas posee y administra todos o casi todos los recursos necesarios para llevar a
cabo procesos del negocio. Tradicionalmente, los logros empresariales han sido
asociados con la posesión y administración directa de dichos recursos.
Con el transcurrir del tiempo, las empresas se han vuelto más complejas y
especializadas, lo que ha impulsado a proveedores de tecnología a ofrecer sus
servicios a todos aquellos gerentes interesados en abordar un cambio

organizacional en el sector de las TI, un proceso imprescindible para alcanzar el
éxito y aumentar la productividad. Es aquí donde surge el OUTSOURCING: práctica
de delegar a terceros la operación, actualización, optimización y / o adecuación de
los sistemas automatizados de información de las empresas, de acuerdo con las
necesidades del negocio.
3.2 REINGENIERÍA
3.2.1 Concepto
Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para alcanzar,

mejoras espectaculares, en medidas críticas y contemporáneas del rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La Reingeniería es
Fundamental: al emprenderse la reingeniería del negocio, el individuo debe

hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y como funciona:
 ¿Porqué hacemos, lo que estamos haciendo?

 ¿Porqué lo hacemos de ésta forma?
Las compañías que comprenden la reingeniería, deben cuidarse de los

supuestos, que la mayoría de los procesos ya han arraigado de ellas. La
reingeniería determina que debe hacer una compañía. No da nada por sentado.
Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.
Radical: llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales, ni

tratar de arreglar lo que ya está instalado, sino abandonar lo viejo. Descartar las
estructuras y procedimientos existentes e inventar nuevas maneras realizar el
trabajo.
Espectacular: la reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o

incrementares, sino de dar saltos gigantes en rendimiento. La mejora espectacular
exige volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
Procesos: es la más importante, y la que le da más trabajo a los gerentes

corporativos. Un proceso de negocios es el conjunto de actividades que recibe uno
o más insumos y crea un producto de valor para el cliente.
3.2.2 ¿Para qué Sirve la Reingeniería?
El objetivo es llevar a la empresa a ser el número uno. Su meta es aumentar la

capacidad para competir en el mercado mediante reducción de costos y el
mejoramiento de servicios, calidad de los productos, reducción de tiempo en la
fabricación de productos.
 Para cambiar o definir las estrategias empezando desde la cabeza de la

empresa.
 Comenzar de afuera hacia dentro.
 Combinar iniciativas de arriba hacia bajo y de abajo hacia arriba.
 Crear sentido de urgencia.
Clases de Compañías que Emprenden la Reingeniería

Compañías que se encuentran en grandes dificultades, no tienen remedio.
 Costos en orden de magnitud superior al de sus competidores o la

que permite su modelo económico.
 Servicio malo a los clientes, lo que motiva a quejas de los mismos.
 Índice de fracasos superior al de la competencia.
 Necesita mejoras intensas.
Compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración

tiene la previsión de detectar que se avecinan problemas. Estas compañías deben
tener la visión de rediseñarse antes de caer en la adversidad.
La compañía que está en óptimas condiciones, no tienen dificultades ni ahora ni en
el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía. Estas compañías
ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar sus ventajas sobre los
competidores.
¿Quién va a Rediseñar?
Las compañías no son las que rediseñan procesos; son las personas. Antes de
profundizar en el proceso de reingeniería necesitamos atender al quien, como
escogen las compañías y organizan al personal que realiza la reingeniería es clave
para el éxito del esfuerzo.
• Líder: a ningún alto ejecutivo suele asignarse el oficio de líder; este es un papel
que un individuo desempeña por iniciativa propia. Alguien que tiene autoridad para
sacar adelante la compañía, haciendo que lo domine la pasión de reinventar la
compañía y haciendo que la organización sea la mejor del negocio.
La función principal del líder es actuar como visionario y motivador; ideando y

exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear, le comunica al
personal el sentido de propósito y de misión. El líder inicia también los esfuerzos de
reingeniería de la compañía, el nombra a los altos administradores como dueños de
los procesos y les asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en el
rendimiento.
• Dueño del proceso: es el que tiene la tarea de rediseñar un proceso específico,

debe ser un gerente de alto nivel con responsabilidad de línea. Su reputación, su
bonificación y carrera profesional, están en juego cuando un proceso es sometido
a reingeniería.
El trabajo de un dueño de proceso no es hacer reingeniería sino ver que se haga,

el dueño tiene que organizar un equipo de reingeniería y todo lo demás que se
requiera para permitir que ese equipo haga su trabajo. Obtiene los recursos que el
equipo necesita, lo protege de la burocracia y trabaja para tener la cooperación de

otros gerentes cuyos grupos funcionales tienen que ver en el proceso.
• Equipo de reingeniería: son los que tiene que producir las ideas y los planes
convertirlos en realidades. Ningún equipo puede rediseñar más de un sólo proceso
a la vez, lo que significa que una compañía que vaya a rediseñar varios procesos
debe tener más de un equipo trabajando. Debe ser entre 5 a 10 personas y cada
uno constará de 2 tipos de miembros los de adentro y los de afuera.
3.2.3 Tendencias de la Reingeniería
• La Reingeniería es la iniciativa número uno que toman altos ejecutivos para

alcanzar sus metas estratégicas.
• La competencia, la rentabilidad y la participación de mercado son las

cuestiones que con mayor frecuencia mencionan los altos ejecutivos para apelar
a la reingeniería de procesos.
• La mayoría de los ejecutivos esperan ver resultados de la reingeniería de

procesos en un año o menos.
• Casi la mitad de los ejecutivos apelan a un programa de reingeniería si puede

afectar a por lo menos el 10 por ciento de sus ingresos o gastos; casi el 90 por
ciento de los ejecutivos apelarán a la reingeniería si va a afectar el 25 por ciento
de ingresos o gastos.
• Las metas de las empresas tales como aumento de rentabilidad, aumento de

satisfacción de los clientes, disminución de costos y aumento de ingresos, son
más importantes para los ejecutivos en la reingeniería que las metas de proceso
tales como aumentar la precisión y la rapidez.
3.2.4 Bases de la Reingeniería

Cliente: base fundamental de toda empresa a quien buscamos satisfacer.
Competencia: toda organización debe ser más competitiva para poder sobrevivir
en un entorno cambiante.
Cambio: busca que las empresas sean más competitivas. Debe buscar posicionarse
a nivel de toda empresa.
Posicionamiento: Ubicar su Empresa en el Mercado.

El posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la

entrada y el marco de planeación estratégico para la reingeniería y a través del
cual se implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz.
El primer elemento del posicionamiento es la recopilación de datos acerca

de la compañía o institución, se compara dónde está hoy y donde quiere estar.
El segundo elemento en importancia es la recopilación de información acerca de

la forma como se dirige el negocio.
El tercero es crear un ambiente en donde se pueda implementar el cambio con

rapidez, eficacia y sin afectar a la organización.
¿Cómo Cambiar?
Algunas compañías progresistas han visto que su respuesta al desafío de la

competencia debe ir más allá de la reducción de los presupuestos. Han entendido
que los cambios deben ser eficientes y que no solo deben disminuir los costos, sino
que deben mejorar la calidad.
El término reingeniería se deriva de la práctica del desarrollo de sistemas de

información; además este puede ser erróneo porque implica que los procesos de
negocios fueron el producto de trabajo de ingeniería.
La experiencia de la industria con proyectos que aplican la reingeniería en los

procesos de negocios, se han fortalecido. Los artículos de diversas publicaciones
económicas son muy positivos. De manera que la reputación de la reingeniería se
está difundiendo ampliamente. Sin embargo, ningún alcance de la imaginación
podría expresar que la reingeniería es una práctica de negocios común,
plenamente desarrollada. Un gerente interesado en este arenado cuenta con el
acervo de conocimientos para calificarla de esa manera, no existen universidades
que ofrezcan programas de reingeniería e incluso, los consultores con experiencia
son difíciles de conseguir.
La reingeniería requiere expertos en trabajo de personal, ingeniería industrial y

economía, en marketing, tecnología de diferentes clases y de hecho, en el trabajo
especifico que se va a desarrollar.
Reingeniería: Hacer Cambios en la Compañía
La reingeniería es un enfoque para planear y controlar el cambio. Si se ha

determinado con anticipación el posicionamiento, la reingeniería tendrá preparado
el conjunto de sus metas y su ambiente. La reingeniería funciona mejor cuando se

limita a un proceso o grupo de procesos.
Las normas ingeniería se aplican a los proyectos de reingeniería. Se realizan por

fases: análisis, diseño, comprobación y comparación de las alternativas de diseño,
selección e implementación. La aplicación de la reingeniería a captado la atención
de los gerentes, dada la habilidad de este enfoque para hacer a las empresas más
competitivas y además, porque puede brindar una nueva medida de orden para los
negocios en general.
La Base del Éxito en la Reingeniería
Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para
que llegue a un feliz término:
Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología

sistemática y amplia.
Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se
vean afectadas.
Habilidad para evaluar, planear e implementar el cambio sobre una base continúa.
Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.
Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.
Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa.
Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la

compañía.
3.2.5 Rediseño: Utilizar el Diagrama como un Modelo
El proceso de rediseño se convierte en una actividad de elaboración de un modelo,

reduciéndose las conjeturas al mínimo. El primer modelo puede ser un intento real
para diseñar el proceso final; este puede llamarse un diseño de bajo costo en
donde se omiten la duplicación del esfuerzo y la redundancia. Además las
versiones están sujetas a los análisis de costos y de tiempo para poder comprobar
el logro de metas cuantificadas.
3.2.6 Competencia Global
En las economías del mercado, la competencia se considera el factor más

importante del clima empresarial; y tiene cinco factores:
 La habilidad de las nuevas compañías para entrar al mercado.

 La habilidad de los proveedores para ejercer una presión sobre los costos de
los competidores en el mercado.
 La habilidad de los clientes para influir en los competidores.
 La habilidad de las alternativas para presionar el mercado.
 Las actividades competitivas de las compañías rivales.
Otros factores como el gobierno, la tecnología y la globalización influyen en los

anteriores para producir cambios en el ambiente de los negocios de industrias
particulares, sectores completos de la economía y economías enteras.
La globalización fue la política de las Naciones Unidas que comenzó con una
alianza en tiempos de guerra para oponerse a los poderes del Eje durante la
segunda guerra mundial.
La competencia global, nacional y local ha aumentado y continuará haciéndolo e

inclusive se intensificará. En general, la ventaja competitiva puede mantenerse
solo mediante el mejoramiento continuo del producto, el control de costos y el
marketing, es claro que estos factores se convertirán en el interés diario de la
administración, en aquellas compañías que aprendan a sobrevivir.
3.2.7 El Mercado
Además de las presiones asociadas con la creciente competencia mundial, las

variaciones en el mercado, están dirigidas por otras fuentes que incluyen cambios
en los hábitos de compra en los clientes, en los ciclos de vida, en la administración
de inventarios y aumento en las exigencias de calidad.
Los clientes, tanto los consumidores individuales como los compradores

corporativos, está aumentando sus demandas a medida que ven el incremento en
la competencia.
Otro factor importante del mercado es la reducción en el tiempo que un producto y

su marketing asociado puedan permanecer inalterables y produciendo utilidades.
Para cada producto que ingresa al mercado, el menor tiempo de desarrollo reduce
los costos y aumenta las ganancias.
3.2.8 El Sector Público
La influencia de los impuestos y las tarifas se conoce, pero puede ser sutil en
algunos casos. La política monetaria es un aspecto de gobierno que tiene
importancia inmediata en los negocios; otro factor que se reconoce es el efecto
que el gobierno produce sobre los negocios en su papel de consumidor.
Las políticas tributarias y monetarias pueden verse como “botones de control” que
el gobierno puede girar para cambiar la economía.
A causa de la globalización, ha aumentado el control del gobierno sobre los

negocios; estas consecuencias son casi todas negativas.
La regulación política y marco legal influyen en los negocios en formas que son
difíciles de anticipar e incluso de afrontar. Los debates de gobierno entre
regulación y liberalización y las acciones resultantes de ellos han aportado un gran
cambio a los negocios.
El sector público, considerado como un todo, es un cliente excesivamente grande;

los hábitos de compra del gobierno pueden influir en el ambiente competitivo de
cualquier industria; en algunas áreas las compras gubernamentales dominan el
mercado.
3.2.9 Capital Humano: El Recurso más Valioso
Cuando la reingeniería comience a dirigir los aspectos del personal, el valor del
capital humano tomará un nuevo significado; surgirá la conciencia de que la clave
para un esfuerzo de reingeniería exitoso está en la fuerza laboral; de modo que
será el personal quien se encargará de la tarea de realizar el trabajo de la nueva
operación. Por tal razón no se podrá implementar ningún diseño si existen
conflictos con los trabajadores.
El proyecto, además debe racionalizar la cantidad de personal que ofrece, pues en

ocasiones se necesita reducirla. Todo lo anterior conduce a una larga lista de
actividades:
 Definir posiciones y destrezas.

 Definir una nueva organización.
 Reubicar al personal.
 Entrenar y reentrenar.
 Reclasificar.
 Retirar.
 lmplementar los cambios.
Durante todo este desarrollo la moral del personal deberá mantenerse en un alto
nivel.
3.2.10 Tecnología
La tecnología es el factor de cambio más importante. Todo el mundo sabe que el
índice del cambio tecnológico se ha acelerado en los últimos años, la corriente de
nuevos productos que han salido al mercado es una de sus consecuencias.
Los cambios tecnológicos son particularmente difíciles para las empresas porque
debido a la naturaleza, serán siempre nuevos y pocos comprendidos.
3.2.11 Características que Apoyan al Éxito
Al mirar los esfuerzos del pasado para reproducir el cambio en los negocios con la
utilización de métodos tradicionales como la reorganización, pueden identificarse
los siguientes problemas:
• Las compañías no tenían la documentación formal de las prácticas actuales.

• La administración no daba apoyo.
• Las estrategias empresariales no eran realistas.
• No había suficiente comprensión.
• Los servicios y estrategias no eran coherentes.
• No había relación entre operación y apoyo al sistema.
• Mala interpretación de los trabajadores.
• Los esfuerzos muy estrechos.
• No se comprendió el concepto.
• Se creyó que era la solución perfecta y que no traería consecuencias.
3.2.12 Reingeniería: La Herramienta Fundamental del Cambio

La reingeniería es al mismo tiempo la herramienta fundamental y la última del
cambio, ella dirige el proceso de negocios, instrumento de realización del trabajo
con la gente o con las máquinas. En su estado presente ayuda a ajustar los
negocios a partir del antiguo paradigma industrial hacia uno nuevo de servicio e
información. Las oportunidades de los negocios continuarán creciendo si se tiene
en cuenta de que uno u otro modo, la relación entre gobierno e industria mejorará
en todas partes; además las conexiones entre negocios, educación, ciencia,

tecnología, gobierno, mano de obra y servicios financieros se convertirán en el
soporte mayor del éxito en la empresa.
Elaborar el Programa del Negocio Actual.

Una vez la compañía ha determinado su posición objetivo y que el staff está listo
para el cambio, las labores que se desarrollarán son la recopilación de la
información acerca de las operaciones de negocios que la empresa realiza y la
Creación de un modelo de los procesos de negocios que se van a analizar. Los

diagramas de las actividades de negocios describen el flujo de trabajo en cada
proceso de negocios; primero se esquematizan como planos muy generales, luego
los diagramas de alto nivel se dividen en diagramas más detallados.
Diagrama de Gantt
El diagrama de Gantt es una herramienta que se emplea para planificar y programar

tareas a lo largo de un período determinado de tiempo. Gracias a una fácil y cómoda
visualización de las acciones a realizar, permite realizar el seguimiento y control del
progreso de cada una de las etapas de un proyecto. Reproduce gráficamente las
tareas, su duración y secuencia, además del calendario general del proyecto y la
fecha de finalización prevista. El diagrama de Gantt es una útil herramienta gráfica
cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo total determinado. Fue Henry Laurence Gantt
quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.
Desde su introducción los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta
básica en la gestión de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las
diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para
mostrar una línea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el método más
eficiente.
A pesar de esto, el Diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre
actividades. Dada la posición de cada tarea a lo largo del tiempo, se pueden identificar
dichas relaciones e interdependencias.
Por esta razón, para la planificación del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25
actividades) se requiere además el uso de técnicas basadas en redes de precedencia como CPM
o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el
camino crítico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la
asignación de recursos y la determinación del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo,
resulta útil para la relación entre tiempo y carga de trabajo.
En gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las

diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas o las dependencias
entre unidades mínimas de trabajo. Una unidad mínima de trabajo (UMT) es el
elemento de trabajo más pequeño e indivisible. Las unidades mínimas de trabajo se
estiman mediante diversos métodos para posteriormente enlazarse entre ellas y
programarse.
Básicamente el diagrama está compuesto por un eje vertical donde se establecen las
actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que
muestra en un calendario la duración de cada una de ellas.
Se dibujan barras horizontales para cada actividad o grupo de actividades a lo largo del tiempo,
cuya longitud es proporcional al tiempo requerido para completarla.
Después de haber preparado el diagrama de barras inicial, los gerentes pueden estar
seguros de que todas las actividades del proyecto están planeadas, el orden en que
deben ejecutarse se ha tomado en consideración, se incluyeron estimaciones de
tiempo para finalizarlas y finalmente, se ha desarrollado el tiempo general estimado
para completar el proyecto. El diagrama de Gantt se convierte en el plan general del
proyecto.
Conforme avanza el proyecto y las actividades se completan, el avance real se
registra mediante el sombreado de las barras horizontales. ¿Cuánto debe sombrearse
una barra de actividad? Se determina a través de estimaciones de porcentaje de
terminación del trabajo involucrado en cada una. Por ejemplo, si se estima que una
actividad está a la tercera parte (33,33%), entonces se sombrea una tercera parte de
la barra horizontal.
Periódicamente, estos diagramas se actualizan y se distribuyen a todos los
participantes del proyecto. Sobre el diagrama se traza una línea vertical, que
corresponde a la fecha del informe de estado. Se puede comparar el progreso de la
actividad con la fecha del estado.
Estos informes de estado permiten a los gerentes observar el avance de las actividades del
proyecto, identificar áreas problema o cuellos de botella y desarrollar acciones correctivas para
poner el proyecto otra vez en dirección al objetivo.
Pasos para crear un Diagrama de Gantt
Se detallan a continuación los pasos y aspectos más importantes a tener en cuenta al

crear un Diagrama de Gantt:
1. Comprender la estructura del proyecto. El diagrama de Gantt ayuda a lograr el
objetivo final de la planificación y la implementación correcta de cada etapa. Conocer
todas y cada una de las actividades que intervienen en las fases del proyecto y cómo
se relacionan entre sí resulta fundamental.
2. Reunir la información necesaria acerca de todos los pasos o procesos necesarios
que forman parte del desarrollo del plan y los recursos que se requieren en cada
momento. Ésta será la información que empleará el director del proyecto como punto
de partida para construir el diagrama de Gantt.
3. Determinar los plazos que llevará cada actividad. Asignaremos un tiempo de
realización a cada tarea o fase del proyecto. La longitud de las barras horizontales en
el diagrama de Gantt es la que representa la duración de cada etapa.
4. Programar las tareas a realizar para ajustar bien los plazos, escalonar los procesos
y eliminar tiempos muertos. Para cada etapa, debemos fijar una fecha de ejecución.
Así, el diagrama de Gantt será de gran ayuda para cumplir con el plazo límite de
entrega final del proyecto.
5. Colocar todas las barras de las tareas a realizar en el gráfico. El diagrama de Gantt
ensambla todas las piezas con un objetivo temporal fijado.
6. Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las diferentes etapas o
tareas del proyecto. Observando el diagrama de Gantt debe quedar claro en un golpe
de vista el orden en qué deben desarrollarse las actividades, cuáles de ellas quedan
subordinadas a otras y cuáles son independientes.
7. Implementar el diagrama de Gantt en una aplicación de software o en papel. Es una

opción muy práctica realizarlo con la ayuda de un software porque algunos poseen
características avanzadas que ayudan a una visualización mejor del diagrama de
Gantt y a una toma de decisiones mejor orientada. Como el diagrama de Gantt es un
tipo de gráfico de barras para la gestión de proyectos, también se puede diseñar en
papel. De hecho, muchos directores de proyectos lo han hecho así durante largo
tiempo. Sin embargo, el uso de herramientas de software especializadas presenta
numerosas ventajas y, sobre todo, resulta mucho más flexible y ágil cuando es
necesario realizar adaptaciones.
Tener claros los objetivos y los plazos, así como la información detallada sobre los recursos
necesarios y disponibles para la realización del proyecto resulta fundamental. Sólo con esta
premisa el diagrama de Gantt podrá desplegar todo su potencial y resultará completamente
eficaz.
Ventajas y desventajas de los diagramas de Gantt

El diagrama de Gantt, como herramienta de gestión de proyectos, presenta
numerosas ventajas y algunos inconvenientes.
De manera sintética, las ventajas clave de los diagramas de barras horizontales son su facilidad
de comprensión, de modificación y su bajo costo.
Sus desventajas principales son que, en el caso de proyectos complejos, la cantidad

de actividades pudieran requerir diagramas muy grandes o la acumulación de
actividades, y estos diagramas pudieran no indicar de manera precisa el grado de
interrelación entre las actividades del proyecto.
Ventajas de los diagramas de Gantt

1. Se obtiene una imagen relativamente simple de un sistema complejo. Es decir que,
de forma muy visual, se nos pone delante una gráfica que refleja la organización de
las fases de un proyecto, lo que facilita la compresión de todo el proceso.
2. Ayuda a organizar las ideas. Cuando los objetivos y las acciones se dividen en
segmentos más pequeños resultan más accesibles, más fáciles de alcanzar. A la vez,
se ve más clara su posible complejidad. La construcción de un diagrama de Gantt
obliga a seccionar el todo en diferentes partes y crea un cuadro con todas sus piezas.
3. Demuestra el conocimiento de quien lo crea. Cuando se diseña un diagrama de
Gantt bien presentado, con las tareas debidamente organizadas y adecuadamente
asignados sus recursos, dice mucho acerca de la profesionalidad del director del
proyecto. Se percibe enseguida si éste conoce a fondo las necesidades y objetivos, y
resulta un elemento predictor acerca de sus posibilidades de éxito.
4. Contribuye a establecer plazos realistas. Las barras del gráfico indican en qué
período se completará una tarea o un conjunto de tareas. Permite tomar una
perspectiva temporal adecuada y es útil para la consecución a tiempo de los objetivos
fijados.
Importante es también tener en cuenta otros eventos de la compañía ajenos al proyecto, que
podrían consumir también recursos y tiempo.
5. Resulta de gran utilidad para otros departamentos no involucrados en el proyecto.
Como el diagrama de Gantt es una herramienta muy gráfica, cualquier persona puede
comprender fácilmente cuáles son las etapas del proceso. Situarlo en un lugar visible
y en formato grande, donde todo el mundo pueda verlo, ayudará a que se recuerden
los objetivos y se conozca cuándo van a tener lugar las acciones planificadas.
Desventajas de los diagramas de Gantt
1. Pueden llegar a ser extraordinariamente complejos. A excepción de los proyectos
más sencillos, en general puede que confluyan un gran número de tareas a realizar y
múltiples recursos a considerar para poder desarrollarlos de forma eficiente.
Existen excelentes aplicaciones de software que facilitan la gestión de las acciones
planificadas. Aun así, cuando el proyecto es demasiado complejo, se recomienda que
sean varias personas las que se encarguen de administrarlo.
2. La longitud de las barras no indica la cantidad de trabajo, sino sólo la
temporalización. Las barras del diagrama de Gantt muestran el período de tiempo
durante el cual se completará un conjunto particular de tareas, pero sin informar
acerca de la cantidad de recursos que es necesaria. Por ejemplo, una barra corta
puede representar más horas de trabajo, es decir, más recursos, que una barra más
larga: puede ocurrir que una tarea deba completarse en menos días, pero que
requiera más carga de trabajo por día.
3. Se precisa una actualización constante. Durante el desarrollo de un proyecto, las
condiciones y situaciones van variando en relación a la previsión inicial. Si se emplea
un diagrama de Gantt, es necesario poder modificarlo fácilmente y con frecuencia. Si
no se hace así, no resultará útil. En este punto, las herramientas de software son de
gran ayuda, sobre todo para directores de proyecto con menos experiencia.
4. Difícil de plasmar en una sola hoja de papel. Generalmente, los diagramas realizados por
ordenador están diseñados para ser visualizados en pantalla, divididos en segmentos que se
unen para ver el proyecto al completo. Para imprimir el gráfico en papel, se deberá hacer por
partes para, después, unirlas entre sí. Si se quiere exponer el diagrama en un lugar visible a
todos y mantenerlo actualizado, este hecho puede ser un auténtico inconveniente por la carga de
trabajo que conlleva.
Ejemplos de Diagramas de Gantt
a) En el siguiente diagrama de Gantt vemos:

1. Las diferentes etapas de un proyecto para el desarrollo de un Manual de
Procedimientos para empresas, los trabajos a ser realizados en forma ordenada.
2. Las barras horizontales indican el tiempo de ejecución de cada fase o proceso.
3. La Primera columna indica la actividad a desarrollar
4. Las líneas de color azul nos indican la duración: desde qué fecha hasta qué fecha
se desarrolla una actividad.
5. Podemos observar de manera rápida las actividades a ser realizadas en forma
paralela.
6. Por último nos permite ver de manera rápida los domingos y feriados (en color gris).
b) El gráfico de Gantt en la siguiente figura muestra la tarea, los días-persona y las iniciales de
cada persona responsable, así como las fechas inicial y final de cada tarea. El resumen de
recursos provee a un buen gerente el total de días-persona para cada mes y para cada trabajador
del proyecto, de modo que pueda administrarlo con éxito. En esta figura se describe un
proyecto de administración de datos.
Herramientas informáticas para crear Diagramas de Gantt
Se puede producir un diagrama de Gantt con una hoja de cálculo de una manera muy
sencilla, marcando determinadas celdas para formar la representación de cada tarea.
Existen macros que automatizan esta elaboración en Microsoft Excel y
Libre/OpenOffice Calc. Sin embargo, existen herramientas de gestión de proyectos
dedicadas a la planificación y seguimiento de tareas, que utilizan el diagrama de Gantt
como pantalla principal. Se introducen las tareas y sus procesos son capaces de
producir una representación de dichas tareas en el tiempo en el formato del gráfico de
Gantt. También existen herramientas de licencia libre capaces de llevar a cabo dicho
tipo de operación. Se deben valorar, por último, el uso de herramientas que usan una
página web y el navegador para realizar el seguimiento de proyectos.
Algunas de dichas herramientas informáticas para crear Diagramas de Gantt son:
OpenProj, GanttProject, TaskJuggler, Planner, Calligra Plan, Smartsheet,
Tomsplanner, Gantter, Konstruir.
Se muestra a continuación un diagrama creado con GanttProject:
Ruta critica
El Método CPM (Critical Path Method), el segundo origen del método actual fue desarrollado
en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para
las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización los costos
mediante la planeación y programación adecuadas de las actividades componentes del
proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método de
ruta crítica actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación,
para buscar que el proyecto total sea ejectutado en el menor tiempo y al menor costo posible.
DEFINICION Y USOS
El método de ruta crítica es un proceso administrativo (planeación, organización, dirección y

control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo.
La aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido a su gran flexibilidad y adaptación,
abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeación y
operación de sus instalaciones. A esto se puede añadir una lista indeterminable de posibles
aplicaciones de tipo específico. Así, podemos afirmar que el método de la ruta crítica es
aplicable y útil en cualquier situación en la que se tenga que llevar a cabo una serie de
actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo determinado.
El método es aplicable en tareas tales como: construcción, estudios económicos, planeación de
carreras universitarias, censos de población, estudios técnicos, etc.
Los beneficios derivados de la aplicación del método de la ruta crítica se presentarán en
relación directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el
camino crítico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto.
Cualquier aplicación incorrecta producirá resultados adversos. No obstante, si el método es
utilizado correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado que podrá
ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo.
Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que resume en un sólo
documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones,
identificar rápidamente contradicciones en la planeación de actividades, facilitando
abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a
cabo con un mínimo de tropiezos.
En la práctica el error que se comete más a menudo es que la técnica se utiliza únicamente al
principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su programación y después se cuelga en
la pared el diagrama resultante, olvidándose durante el resto de la vida del proyecto.
El verdadero valor de la técnica resulta más cuando se aplica en forma dinámica. A medida que
se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el método de la ruta crítica proporciona el
medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto,
reduciendo al mínimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando
se presenta una oportunidad para mejorar la programación del proyecto, la técnica permite
determinar fácilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría.
METODOLOGIA
El método de la ruta crítica consta básicamente de dos ciclos:
1. Planeación y programación
2. Ejecución y Control
El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos
procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo,
tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación, etc., tomando como base la red de camino
crítico diseñada al efecto.
Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las
secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de diseñar
nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de
ejecución.
El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre tanto
existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado
y el realizado.
Será necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajustar a
la realidad el plan original. Con objeto de entender este proceso, se presenta la figura 1.
Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la metodología de
la construcción de la red del camino crítico se abarcará únicamente el primer ciclo, con objeto
de presentar la elaboración de la red del camino crítico y entienda sus ventajas y limitaciones.
El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definición del proyecto, lista de
actividades, matriz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y pendientes,
compresión de la red, limitaciones de tiempo, de recursos económicos, matriz de elasticidad.
Definición del proyecto

Esta etapa aunque es esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una
etapa previa que debe desarrollarse separadamente y para la cual también puede utilizarse el
método de la ruta crítica. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y
disponibles, lo que nos aclara si el proyecto va a satisfacer una necesidad o si es costeable su
realización.
Lista de actividades
Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un
proyecto total. No es necesario que las actividades se listen en orden de ejecución, aunque si es
conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo, las omisiones de las
actividades se descubrirán más tarde al hacer la red correspondiente.
Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificación y en algunos
casos puede denominarse en clave, no es necesario indicar la cantidad de trabajo ni las personas
que la ejecutarán.
En términos generales, se considerará actividad a la serie de operaciones realizadas por una
persona o grupo de personas en forma contínua, sin interrupciones, con tiempos determinables
de iniciación y terminación.
Matríz de secuencias
Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:
a) Por antecedentes
b) Por secuencias
En el primer caso se preguntará a los responsables de los procesos cuales actividades deben
quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que
todas y cada una de las actividades tenga cuando menos un antecedente. En el caso de ser
iniciales, la actividad antecedente será cero.
En el segundo procedimiento se preguntará a los responsables de la ejecución, cuales
actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista de actividades.
Para este efecto se debe presentar la matríz de secuencias iniciando con la actividad cero que
servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás.
Matríz de tiempos
Mediante esta matríz conocemos el tiempo de duración de cada actividad del proyecto. El
método de la ruta crítica utiliza únicamente un tipo de estimación de duración, basada en la
experiencia obtenida con anterioridad mediante una actividad X.
Para asignar el tiempo de duración de una actividad debemos basarnos en la manera más
eficiente para terminarla de acuerdo con los recursos disponibles.
Tanto la Matríz de Secuencias como la Matríz de Tiempos se reúnen en una sola llamada
Matríz de información, que sirve para construir la Red Medida.
Red de Actividades
La representación visual del método de la ruta crítica es el diagrama de flechas o red de
actividades, que consiste en la ilustración gráfica del conjunto de operaciones de un proyecto y
de sus interrelaciones. La red esta formada por flechas que representan actividades y nudos o
uniones que simbolizan eventos.
Cuando se encuentran varias flechas conectadas una tras otra es que existe una secuencia entre
ellas; esa es la manera de ilustrar dicha dependencia. Los nudos o uniones de flechas,
denominados eventos, se representan en la gráfica en forma de círculos y significan la
terminación de las actividades que culminan en un evento determinado y la iniciación de las
subsecuentes.
Para preparar un diagrama de flechas se deben contestar tres preguntas básicas sobre cada
flecha o actividad específica:
1. ¿Qué actividades deben ser realizadas inmediatamente antes de la ejecución de ésta?
2. ¿Qué actividades deben llevarse a cabo inmediatamente después de realizar la presente?
3. ¿Qué actividades se pueden realizar simultáneamente a la ejecución de ésta?
Otros dos aspectos que deben considerarse son los siguientes:

1. La numeración de los eventos
2. La existencia de actividades ficticias
La numeración de los eventos permite identificar las diferentes actividades mediante los
eventos de iniciación (i) y de terminación (j). para cada actividad puede ser identificada por una
combinación única de hechos de iniciación y de terminación, es necesario incluir en la
elaboración de una red a las llamadas actividades ficticias, que son aquellas que no representan
la realización de una tarea finita, tiempo de duración o costo (o sea que el evento de iniciación,
corresponde al evento de terminación con respecto al tiempo).
Indistintamente se podrían numerar los eventos al azar y realmente no hay razón por la cual no
se pueda o no se deba hacer. La experiencia ha demostrado, sin embargo, que el numerar los
eventos de una manera especial hace más simple el procedimiento aritmético. Es buena práctica
numerar los eventos de tal manera que el número del inicio de cualquier flecha sea simple
menor que el número indicado en su punta; en otras palabras “i” debe ser menor que “j”.
Eventos procedentes son los eventos inmediatamente anteriores a un determinado evento.
Eventos posteriores son los eventos que siguen inmediatamente a cierto evento.
Se dice que dos actividades son simultáneas cuando completamente o en parte pueden ser
realizadas en un mismo intervalo de tiempo sin entorpecerse mutuamente.
Se dice que dos actividades están ligadas cuando la iniciación de una de ellas depende de que se
hayan terminado la otra u otras.
Actividades concurrentes son aquellas que terminan en el mismo evento.
Actividades divergentes son aquellas que empiezan en un mismo evento.

La única restricción existente hasta el momento, para la correcta elaboración de la red, es el
establecimiento lógico de la secuencia de actividades, la cual se obtiene después de contestar,
para cada una de las tres preguntas mencionadas anteriormente. Puesto que es un modelo lógico
la longitud de la flecha no tiene importancia, así como la dirección en la cual señala. El hecho
significativo es que la flecha representa el principio de la actividad y la punta representa su
terminación.
Para establecer la red se dibuja o dibujan las actividades que parten del evento cero. A
continuación, no debe tomarse la ordenación progresiva de la matriz de secuencias para dibujar
la red, sino las terminales de las actividades de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, este
proceso se repite considerando las recomendaciones para la construcción de la red.
1. Unidad de
IV. Toma de decisiones
aprendizaje
4. Horas Totales 15
5. Objetivo de la El alumno evaluará proyectos energéticos, mediante las
Unidad de técnicas de toma de decisiones, para proporcionar
Aprendizaje información en la toma de decisiones de la organización.
4.1 Método de Programación lineal
La Programación Lineal (PL) es una de las principales ramas de la Investigación

Operativa. En esta categoría se consideran todos aquellos modelos de
optimización donde las funciones que lo componen, es decir, función objetivo y
restricciones, son funciones lineales en las variables de decisión
Los modelos de Programación Lineal por su sencillez son frecuentemente usados

para abordar una gran variedad de problemas de naturaleza real en ingeniería y
ciencias sociales, lo que ha permitido a empresas y organizaciones importantes
beneficios y ahorros asociados a su utilización.
PROGRAMACIÓN LINEAL
A esta parte se le debe dar una especial importancia debido a que es la

herramienta más importante dentro del campo de la investigación operativa. Nos
proporciona un tratamiento matemático de los problemas. En este capítulo vamos
a plantear de forma abstracta los problemas mediante una modelización
matemática que nos permitirá resolverlos de forma numérica.
1.OPTIMIZACIÓN DE PROYECTOS. Esta parte de la investigación operativa se

encarga del tratamiento de problemas mediante una modelización matemática del
problema. Se trata de optimizar sistemas partiendo de unas premisas. En todo

sistema existirá un conjunto de variables y las relaciones entre dichas variables.
Ejemplo: Si hemos plantado trigo tendremos una variable X que será el número de
kilos plantados por hectárea y una variable Y que será la lluvia. Los valores de la
variable X los puedo controlar, pero no los de la variable Y, luego la variable X
será una variable interna de nuestro problema, y la variable Y será una variable
externa.
El conjunto de todas las variables internas X nos define el conjunto o dominio

donde estará nuestra solución óptima. Este dominio estará definido por el conjunto
de premisas de nuestro problema.
Definiremos función objetivo (F.O.) a la representación matemática de aquello que
queremos optimizar.
Definiremos como conjunto de restricciones, a un conjunto de ecuaciones o

inecuaciones matemáticas que representarán las limitaciones de nuestro
problema. La programación lineal lleva siempre implícita la restricción de que las
variables de la función objetivo sean siempre mayores o iguales de cero. Para
todo
Denominaremos como solución factible a aquella solución que cumple las

condiciones planteadas por nuestro problema. Llamaremos solución óptima a
aquella solución factible que nos optimice el objetivo de nuestro problema. La
solución óptima no tiene por qué ser única.
2. SIMPLIFICACIÓN DEL MODELO MATEMÁTICO.

Una vez establecido correctamente el modelo matemático de nuestro problema,

deberemos tener en cuenta una serie de consideraciones que simplificarán
nuestro trabajo:
1) Eliminación de restricciones redundantes. Si alguna restricción está

incluida en otra, es lógico pensar en su anulación.
Nuestra F.O. trata un problema de maximización; es evidente que podremos

eliminar la restricción.
(X1/a11) + (X2/b11)
2) Eliminación de restricciones obvias. Dado que la restricción de para

todo i: Xi
3) Eliminación de variables inútiles. Si al modelizar nuestro problema,

en nuestra función objetivo, aparecen variables no sujetas a
restricciones (variables que no aparecen en las restricciones), las
podremos eliminar de nuestro problema, ya que el valor de estas
variables no condiciona la solución del problema.
4) División en subproblemas. Si al analizar un problema, observamos

que se pueden dividir las restricciones en conjuntos distintos (de tal
forma que no tengan variables comunes) también podremos dividir
nuestro problema en tantos subproblemas como conjuntos de
restricciones tengamos. La solución de nuestro problema original
será la unión de las soluciones de los subproblemas tratados.
4.2 Método Simplex

El método Simplex es un procedimiento iterativo que permite ir mejorando la

solución a cada paso. El proceso concluye cuando no es posible seguir mejorando
más dicha solución.
Partiendo del valor de la función objetivo en un vértice cualquiera, el método

consiste en buscar sucesivamente otro vértice que mejore al anterior. La
búsqueda se hace siempre a través de los lados del polígono (o de las aristas del
poliedro, si el número de variables es mayor). Cómo el número de vértices (y de
aristas) es finito, siempre se podrá encontrar la solución.
El método Simplex se basa en la siguiente propiedad: si la función objetivo, f, no

toma su valor máximo en el vértice A, entonces hay una arista que parte de A, a lo
largo de la cual f aumenta.
Deberá tenerse en cuenta que este método sólo trabaja para restricciones que
tengan un tipo de desigualdad "≤" y coeficientes independientes mayores o iguales
a 0, y habrá que estandarizar las mismas para el algoritmo. En caso de que
después de éste proceso, aparezcan (o no varíen) restricciones del tipo "≥" o "="
habrá que emplear otros métodos, siendo el más común el método de las Dos
Fases.
Para ello se deben cumplir las siguientes condiciones:
1. El objetivo es de la forma de maximización o de minimización.

2. Todas las restricciones son de igualdad.
3. Todas las variables son no negativas.
4. Las constantes a la derecha de las restricciones son no negativas.
Cambio del tipo de optimización.
Si en nuestro modelo, deseamos minimizar, podemos dejarlo tal y como está, pero
deberemos tener en cuenta nuevos criterios para la condición de parada
(deberemos parar de realizar iteraciones cuando en la fila del valor de la función

objetivo sean todos menores o iguales a 0), así como para la condición de salida
de la fila. Con objeto de no cambiar criterios, se puede convertir el objetivo de
minimizar la función F por el de maximizar F·(-1).
Ventajas: No deberemos preocuparnos por los criterios de parada, o condición de

salida de filas, ya que se mantienen.
Inconvenientes: En el caso de que la función tenga todas sus variables básicas

positivas, y además las restricciones sean de desigualdad "≤", al hacer el cambio
se quedan negativas y en la fila del valor de la función objetivo se quedan
positivos, por lo que se cumple la condición de parada, y por defecto el valor
óptimo que se obtendría es 0.
Solución: En la realidad no existen este tipo de problemas, ya que para que la

solución quedara por encima de 0, alguna restricción debería tener la condición
"≥", y entonces entraríamos en un modelo para el método de las Dos Fases.
Conversión de signo de los términos independientes (las constantes a la derecha

de las restricciones)
Deberemos preparar nuestro modelo de forma que los términos independientes de

las restricciones sean mayores o iguales a 0, sino no se puede emplear el método
Simplex. Lo único que habría que hacer es multiplicar por "-1" las restricciones
donde los términos independientes sean menores que 0.
Ventaja: Con ésta simple modificación de los signos en la restricción podemos

aplicar el método Simplex a nuestro modelo.
Inconvenientes: Puede resultar que en las restricciones donde tengamos que

modificar los signos de las constantes, los signos de las desigualdades fueran ("=",
"≤"), quedando ("=","≥") por lo que en cualquier caso deberemos desarrollar el
método de las Dos Fases. Este inconveniente no es controlable, aunque nos
podría beneficiar si sólo existen términos de desigualdad ("≤","≥"), y los "≥"

coincidieran con restricciones donde el término independiente es negativo.
Todas las restricciones son de igualdad.
Si en nuestro modelo aparece una inecuación con una desigualdad del tipo "≥",
deberemos añadir una nueva variable, llamada variable de exceso si, con la
restricción si ≥ 0. La nueva variable aparece con coeficiente cero en la función
objetivo, y restando en las inecuaciones.
Surge ahora un problema, veamos cómo queda una de nuestras inecuaciones que
contenga una desigualdad "≥" :
a11·x1 + a12·x2 ≥ b1 a11·x1 + a12·x2 - 1·xs = b1
Como todo nuestro modelo, está basado en que todas sus variables sean mayores
o iguales que cero, cuando hagamos la primera iteración con el método Simplex,
las variables básicas no estarán en la base y tomarán valor cero, y el resto el valor
que tengan. En este caso nuestra variable xs, tras hacer cero a x1 y x2, tomará el
valor -b1. No cumpliría la condición de no negatividad, por lo que habrá que añadir
una nueva variable, xr, que aparecerá con coeficiente cero en la función objetivo, y
sumando en la inecuación de la restricción correspondiente. Quedaría entonces de
la siguiente manera:
a11·x1 + a12·x2 ≥ b1 a11·x1 + a12·x2 - 1·xs + 1 ·xr = b1
Este tipo de variables se les llama variables artificiales, y aparecerán cuando haya
inecuaciones con desigualdad ("=","≥"). Esto nos llevará obligadamente a realizar
el método de las Dos Fases, que se explicará más adelante.
Del mismo modo, si la inecuación tiene una desigualdad del tipo "≤", deberemos
añadir una nueva variable, llamada variable de holgura si, con la restricción si "≥" 0
. La nueva variable aparece con coeficiente cero en la función objetivo, y sumando

en las inecuaciones.
A modo resumen podemos dejar esta tabla, según la desigualdad que aparezca, y
con el valor que deben estar las nuevas variables.
Tipo de desigualdad Tipo de variable que aparece
≥ - exceso + artificial
= + artificial
≤ + holgura
DESARROLLANDO EL MÉTODO SIMPLEX
Una vez que hemos estandarizado nuestro modelo, puede ocurrir que
necesitemos aplicar el método Simplex o el método de las Dos Fases. Véase en la
figura como debemos actuar para llegar a la solución de nuestro problema.
A. Método Simplex
- Construcción de la primera tabla: En la primera columna de la tabla aparecerá lo

que llamaremos base, en la segunda el coeficiente que tiene en la función objetivo
cada variable que aparece en la base (llamaremos a esta columna Cb), en la
tercera el término independiente de cada restricción (P0), y a partir de ésta
columna aparecerán cada una de las variables de la función objetivo (Pi). Para
tener una visión más clara de la tabla, incluiremos una fila en la que pondremos
cada uno de los nombres de las columnas. Sobre ésta tabla que tenemos
incluiremos dos nuevas filas: una que será la que liderará la tabla donde
aparecerán las constantes de los coeficientes de la función objetivo, y otra que
será la última fila, donde tomará valor la función objetivo. Nuestra tabla final tendrá
tantas filas como restricciones.
Tabla
C1 C2 ... Cn
Base Cb P0 P1 P2 ... Pn
Pi1 Ci1 bi1 a11 a12 ... a1n
Pi2 Ci2 bi2 a21 a22 ... a2n
... ... ... ... ... ... ...
Pim Cim bim am1 am2 ... amn
Z Z0 Z1-C1 Z2-C2 ... Zn-Cn
Los valores de la fila Z se obtienen de la siguiente forma: El valor Z0 será el de

sustituir Cim en la función objetivo (y cero si no aparece en la base). El resto de
columnas se obtiene restando a este valor el del coeficiente que aparece en la
primera fila de la tabla.
Se observará al realizar el método Simplex, que en esta primera tabla, en la base

estarán las variables de holgura.
- Condición de parada: Comprobaremos si debemos de dar una nueva iteración o

no, que lo sabremos si en la fila Z aparece algún valor negativo. Si no aparece
ninguno, es que hemos llegado a la solución óptima del problema.
- Elección de la variable que entra: Si no se ha dado la condición de parada,

debemos seleccionar una variable para que entre en la base en la siguiente tabla.
Para ello nos fijamos en los valores estrictamente negativos de la fila Z, y el menor
de ellos será el que nos de la variable entrante.
- Elección de la variable que sale: Una vez obtenida la variable entrante,

obtendremos la variable que sale, sin más que seleccionar aquella fila cuyo
cociente P0/Pj sea el menor de los estrictamente positivos (teniendo en cuenta
que sólo se hará cuando Pj sea mayor de 0). La intersección entre la columna
entrante y la fila saliente nos determinará el elemento pivote.
- Actualización de la tabla: Las filas correspondientes a la función objetivo y a los

títulos permanecerán inalterados en la nueva tabla. El resto deberá calcularse de
dos formas diferentes:
 Si es la fila pivote cada nuevo elemento se calculará:
Nuevo Elemento Fila Pivote = Elemento Fila Pivote actual / Pivote.
 Para el resto de elementos de filas se calculará:
Nuevo Elemento Fila = Elemento Fila Pivote actual - (Elemento Columna

Pivote en la fila actual * Nuevo Elemento Fila).
Método de las Dos Fases
Éste método difiere del Simplex en que primero hay que resolver un problema
auxiliar que trata de minimizar la suma de las variables artificiales. Una vez
resuelto este primer problema y reorganizar la tabla final, pasamos a la segunda
fase, que consiste en realizar el método Simplex normal.
1. FASE 1
En esta primera fase, se realiza todo de igual manera que en el método Simplex
normal, excepto la construcción de la primera tabla, la condición de parada y la
preparación de la tabla que pasará a la fase 2.
- Construcción de la primera tabla: Se hace de la misma forma que la tabla inicial

del método Simplex, pero con algunas diferencias. La fila de la función objetivo
cambia para la primera fase, ya que cambia la función objetivo, por lo tanto
aparecerán todos los términos a cero excepto aquellos que sean variables
artificiales, que tendrán valor "-1" debido a que se está minimizando la suma de
dichas variables (recuerde que minimizar F es igual que maximizar F·(-1)).
La otra diferencia para la primera tabla radica en la forma de calcular la fila Z.

Ahora tendremos que hacer el cálculo de la siguiente forma: Se sumarán los
productos Cb·Pj para todas las filas y al resultado se le restará el valor que
aparezca (según la columna que se éste haciendo) en la fila de la función objetivo.
Tabla
C0 C1 C2 ... Cn-k ... Cn
Base Cb P0 P1 P2 ... Pn-k ... Pn
Pi1 Ci1 bi1 a11 a12 ... a1n-k ... a1n
Pi2 Ci2 bi2 a21 a22 ... a2n-k ... a2n
... ... ... ... ... ... ... ... ...
Pim Cim bim am1 am2 ... amn-k ... amn
Z Z0 Z1 Z2 ... Zn-k ... Zn
Siendo Zj = Σ(Cb·Pj) - Cj y los Cj = 0 para todo j comprendido entre 0 y n-k

(variables de decisión, holgura y exceso), y Cj = -1 para todo j comprendido entre
n-k y n (variables artificiales).
- Condición de parada: La condición de parada es la misma que en el método

Simplex normal. La diferencia estriba en que pueden ocurrir dos casos cuando se
produce la parada: la función toma un valor 0, que significa que el problema
original tiene solución, o que tome un valor distinto, indicando que nuestro modelo
no tiene solución.
- Eliminar Columna de variables artificiales: Si hemos llegado a la conclusión de

que el problema original tiene solución, debemos preparar nuestra tabla para la
segunda fase. Deberemos eliminar las columnas de las variables artificiales,
modificar la fila de la función objetivo por la original, y calcular la fila Z de la misma
forma que en la primera tabla de la fase 1.
IDENTIFICANDO CASOS ANÓMALOS Y SOLUCIONES
Obtención de la solución: Cuando se ha dado la condición de parada, obtenemos

el valor de las variables básicas que están en la base y el valor óptimo que toma la
función que están en la base mirando la columna P0. En el caso de que estemos
minimizando, se multiplicará por "-1" el valor óptimo.
Infinitas soluciones: Cumplida la condición de parada, si se observa que alguna

variable que no está en la base, tiene un 0 en la fila Z, quiere decir que existe otra
solución que da el mismo valor óptimo para la función objetivo. Si estamos ante
este caso, estamos ante un problema que admite infinitas soluciones, todas ellas
comprendidas dentro del segmento (o porción del plano, o región del espacio,
dependiendo del número de variables del problema) que define Ax+By=Z0. Si se
desea se puede hacer otra iteración haciendo entrar en la base a la variable que
tiene el 0 en la fila Z, y se obtendrá otra solución.
Solución ilimitada: Si al intentar buscar la variable que debe abandonar la base,

nos encontramos que toda la columna de la variable entrante tiene todos sus
elementos negativos o nulos, estamos ante un problema que tiene solución
ilimitada. No hay valor óptimo concreto, ya que al aumentar el valor de las
variables se aumenta el valor de la función objetivo, y no viola ninguna restricción.
No existe solución: En el caso de que no exista solución, seguro que tendremos

que realizar las dos fases, por lo que al término de la primera sabremos si
estamos en tal situación.
Empate de variable entrante: Se puede optar por cualquiera de ellas, sin que
afecte a la solución final, el inconveniente que presenta es que según por cual se
opte se harán más o menos iteraciones. Se aconseja que se opte a favor de las
variables básicas, ya que son aquellas las que quedarán en la base cuando se
alcance la solución con estos métodos.
Empate de variable saliente: Se puede nuevamente optar por cualquiera de ellas,

aunque se puede dar el caso degenerado y entrar en ciclos perpetuos. Para
evitarlos en la medida de lo posible, discriminaremos a favor de las variables
básicas haciendo que se queden en la base. Ante el caso de estar en la primera
fase (del método de las Dos Fases), se optará por sacar en caso de empate las
variables artificiales.
ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
FUENTES BIBLIOGRÁFICAS
Autor Año Título del Documento Ciudad País Editorial
Costos y Evaluación de
Ocampo, J. (2002) México México Patria
Proyectos
Leff, Enrique (2009) Ecología y Capital México México Siglo XXI

Evaluación de
Sapag Chain,
(2001) proyectos de inversión México México Patria
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Instrumentos
Martínez, Económicos Para La
(2008) Dakota USA Dykinson
Juan Luis Protección Del Medio
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Introducción a la McGraw-
Azqueta, D. (2007) México México
Economía Ambiental Hill
Hernández
Sampieri,
Roberto;
Fernández Metodología de la McGraw-
(2010) México México
Collado, investigación Hill
Carlos;
Baptista
Lucio, Pilar

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ADMINISTRACION DE PROYECTOS TSU ENERGIAS RENOVABLES

MANUAL DE ASIGNATURA Y PRÁCTICAS

TSU EN ENERGIAS RENOVABLES

TÉCNICO SUPERIOR UNIVERSITARIO EN ENERGÍAS

HOJA DE ASIGNATURA CON DESGLOSE DE UNIDADES TEMÁTICAS

1. Nombre de la Administración de proyectos

Definir los conceptos: empresa, depreciación y amortización.

Depreciación es la distribución sistemática del importe depreciable de un activo a lo largo de su

Otra definición de la depreciación es la siguiente:

La depreciación es un reconocimiento racional y sistemático del costo de los bienes, distribuido

Con relación a la amortización encontramos las siguientes definiciones:

Sobre el registro contable de la amortización y la depreciación, para la amortización se genera un

Normalmente para la amortización de un activo intangible se utiliza el método de línea recta, no

¿Qué es?: Amortización es la Depreciación es la

Se utiliza Los activos intangibles, Los activos Fijos, por

Definir los elementos que conforman una empresa.

Una empresa combina tres factores que son:

Factores activos: empleados, propietarios, sindicatos, bancos, etc.

Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:

Pueden estar juntas o separadas en función del tamaño y modelo de empresa.

Identificar el concepto de valores institucionales de la empresa.

Hablamos de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes, comportamientos o pensamientos

El respeto implica la comprensión, aceptación y valoración de las cualidades y la condición

Promover el fortalecimiento de la comunicación interna y externa, asegurando que el mensaje o

Es actuar con rectitud, honorabilidad, transparencia y decoro, en concordancia con la verdad y la

Desarrollar diligentemente las funciones y actividades inherentes al cargo desempeñado

Clasificación de las empresas

1. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes

· Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea

· Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos

· Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de la agricultura y la

· Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas cantidades al

· Comisionistas: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en consignación,

a. Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente su

· Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión limitada,

· Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al

· Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad

b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y su finalidad es

· Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.

a. Financiero: El tamaño se determina por el monto de su capital.

c. Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la empresa

d. Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que existe en el proceso de

 Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores.

 Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.

Proyectos de inversión energética

Administración por proyectos.- Es la planeación, organización, dirección y control de los

También se dice que la administración de proyectos ocurre cuando se da un énfasis y una

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La administración procura siempre el máximo aprovechamiento de los recursos, mediante su

La organización realiza actividades en grupo, de asignación y asesoramiento, y proporciona la

¿QUÉ ES EL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS?

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

El administrador de proyectos opera independientemente de la cadena de mando normal dentro de

Debe resolver los problemas a través de decisiones orientadas al objetivo.

Además, el administrador de proyecto debe resolver las siguientes preguntas:

IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

Ciclo de vida de un proyecto

Fase de Pre – Inversión

Etapa de Idea.- Corresponde a una primera aproximación al problema, necesidad u oportunidad y

Etapa de Perfil.- Se realiza la preparación y evaluación de las posibles alternativas de solución,

Etapa de Factibilidad.- En esta etapa se perfecciona y precisa la mejor alternativa identificada en la

Esquema de la Pre – Inversión

Esquema para la Toma de Decisiones