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GERENCIA ESTRATEGICA

ANÁLISIS HISTÓRICO Y EVOLUTIVO DE LAS ESTRATEGIAS IMPLEMENTADAS

POR LAS EMPRESAS COLOMBIANAS.

LUZ DEY CONDE SANCHEZ

LAURA SANCHEZ JUANIAS

NINI JOHANNA MARTINEZ MONCADA

CARLOS ARTURO GOMEZ ECHAVARRIA

MAYRA ALEJANDRA REYES BARRANTES

TUTOR: LUIS JEFFERSON ARJONA VIDAL

POLITECNICO GRANCOLOMBIANO

CONTADURIA PÚBLICA

2016
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TABLA DE CONTENIDO

1. FASE I. Recopilación de información de los aspectos básicos de la empresa ....................... 3

1.1 Nombre de la empresa ................................................................................................ 3
1.2 Datos básicos de la empresa ....................................................................................... 3
1.3 Misión…………………………………………………………………………………………………………………………3

1.4 Visión…………………………………………………………………………………………………………………………..4

1.5 Reseña histórica……………………………………………………………………………………..……………………4

1.6 Valores corporativos……………………………………………………………………………………………………5

1.7 Las 5 PS de la estrategia………………………………………………………….……………………………………5

1.8 Selección de la empresa a investigar en función de las propuestas individuales de la

integrantes…………………………………………………………………………………………………………………………8

2. FASE II. Análisis de la última estrategia implementada por la empresa en términos de su

impacto en la estructura organizacional………………………………………………………………………………..24

2.1 Nombre de la última estrategia implementada por la compañía .................................25

2.2 Enunciado de la estrategia .........................................................................................26
2.3 Razón de la estrategia ................................................................................................26
2.4 Stakeholder que afecta la estrategia ...........................................................................27

2.5 Recursos para implementación ...................................................................................27

2.5.1 Tiempo ...................................................................................................................27

2.5.2 Presupuesto ............................................................................................................27

2.5.3 Recursos físicos .......................................................................................................28

2.5.4 Recursos humanos ..................................................................................................28

2.5.5 Apoyo del gobierno .................................................................................................29

2.6 Niveles de impacto en las diferentes áreas de la organización .....................................30

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1. FASE I. Recopilación de información de los aspectos básicos de la empresa.

1.1 Nombre de la empresa

La empresa seleccionada es VELAS & VELONES SAN JORGE

1.2 Datos básicos de la empresa

 Velas y Velones San Jorge S.A.S.
 Nit: 900587259-4
 Dirección: Cra 12 # 13 - 47
 Teléfono: 057 (4) 867 0118
 Correo electrónico: arturo.gomez@velassanjorge.com
 Página Web: http://www.velassanjorge.com
 Horario: Lunes a viernes, 8:00 AM a 12:00 PM y 1:00 PM a 5:00 PM
 Entrerríos – Antioquia – Colombia

1.3 Misión: VELAS Y VELONES SAN JORGE es una empresa dedicada a la

fabricación y comercialización de Velas y Velones de excelente calidad, elaborados con
las mejores materias primas, para proporcionar la máxima satisfacción del consumidor.
Creciendo y posicionando sus productos a nivel nacional e internacional, enmarcado en
la búsqueda permanente de nuevos productos y mercados asegurando la sostenibilidad
financiera y la permanencia en el mercado

Recuerda que lo importante no es aprenderla de memoria, sino saber cómo aportar

desde tu puesto de trabajo para que la empresa cumpla estos compromisos y logre
alcanzar las metas.
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1.4 Visión: VELAS Y VELONES SAN JORGE será en el 2018 una Empresa líder
en el mercado de Velas y Velones tanto en Colombia como en los mercados
internacionales; comprometida con el desarrollo del país con la utilización efectiva de
tecnologías, automatizando procesos, investigando y desarrollando nuevos productos;
así consolidarse como una empresa con proyección financiera y administrativamente
sostenible, fortaleciendo el sector de las velas y velones con productos diferenciadores
e innovadores.
La empresa tiene una visión clara y no inconclusa, enfocados en la comercialización de
nuestros productos fabricados a corto plazo, lo que se alcanza a visualizar que para el
año estipulado ya estemos consolidados en dicho mercado; en cuanto al desarrollo
tecnológico se implementa un sistema para que los asesores comerciales pasen pedidos
en tiempo real, y este mismo sirve como localizador del asesor para saber si está en la
zona que le corresponde y no tomando pedidos por teléfono.

1.5 Reseña histórica

Velas y Velones San Jorge nació en 1982, en el municipio de Entrerríos (Ant.) con una
producción artesanal la cual abastecía los municipios de: San Pedro, Santa Rosa, Don
Matías y Entrerríos ubicados en el Norte del departamento de Antioquia.
Transcurrieron 7 años, y es así como; en 1989 la cobertura se hizo extensiva a todo el
departamento y la participación de Velas y Velones San Jorge en el mercado de las
velas, representaba ya un alto porcentaje, atendiendo inclusive zonas como Urabá,
Magdalena Medio, Suroeste y Nordeste.
A partir de 1993 la empresa comenzó la modernización de sus medios de producción e
infraestructura, inyectándole tecnología de avanzada mecanizando y automatizando el
proceso de producción que le permitía ofrecer una mejor calidad, y mayor velocidad de
respuesta a la demanda de producto terminado. Durante la restricción eléctrica que se
presentó en el país en este periodo de tiempo debido al incremento en el consumo de otras
fuentes de energía e iluminación se dio una gran oportunidad para la expansión en ventas
de los productos bajo la aceptación por parte de los usuarios, es así como se adelantó la
distribución en casi todos los departamentos de país. (Costa Atlántica, Costa Pacífica,
Cauca, Nariño, Putumayo, Caquetá, Los Santanderes y la Zona Andina.)
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Hoy por hoy la empresa se encuentra en más de ochocientos (800) municipios en veinte
(20) departamentos, llegando directamente a más de seis mil (6.800) clientes e
indirectamente a millones de consumidores nacionales.

1.6 Valores corporativos

 Respeto
 Honestidad
 Sentido de pertenencia

Valores de los empleados

 Sentido de pertenencia
 Aptitud
 Actitud
 Honestidad
 Lealtad
 Respeto

Valores del p/s

 Servicio al cliente
 Cumplimiento de metas.

1.7 LAS 5P´S DE LA ESTRATEGIA

ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA

 ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN HACIA ADELATE: La empresa día a día quiere

canalizar más los clientes, por tal motivo se está realizando un trabajo con
“ASESORES COMERCIALES JUNIOR “, y de esta manera poder atender el tienda
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a tienda ya que contamos con un portafolio de productos. Se realiza en departamentos

de fácil acceso.

 ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS: en departamentos y ciudades

como ISLAS DE SAN ANDRES, MITU (VAUPES), SANTA ROSALIA,
PRIMAVERA (VICHADA) se requieren de distribuidores para que ellos realicen el
tienda a tienda, ya que la empresa de transportes nuestra no va directamente a estos
destinos por motivos de costos, se realizan alianzas con distribuidores y se les envía el
producto por vía marítima o terrestre.

 ESTRATEGIAS INTENSIVAS DE PENETRACION DE MERCADO: a la empresa

VELAS Y VELONES SAN JORGE S.A.S le interesa más que todo tener una buena
cobertura de casa zona estipulada, por lo tanto se premian aquellos asesores
comerciales que creen más de 20 clientes nuevos en el bimestre, se les obsequia desde
tablees a televisores de 32 pulgadas.

 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: En estos momentos estamos pasando por una

situación que está afectando gran parte del comercio nacional, es el precio del dólar.
Si para dentro de un par de meses el precio del dólar sigue como esta en estos momentos
la empresa piensa abolir del catálogo el FOSFORO; ya que este es importado directo
de la India y nuestra mayor competencia es FONANDES que fabrica el producto
directamente en el país y no hay forma de competir con precio.

 ESTRATEGIAS GENÉRICAS: en estos momentos estamos en conversaciones con

empresarios estadounidenses y panameños con el fin de abrir mercados en dichos
países. Este producto tiene que ser con unas medidas tomadas de estándares
internacionales y los cuales solo se puede vender en envase de vidrio. Se comienza
con estos países y se visualiza que para el año 2017 tenemos que estar al menos en
dos países más en sur América.

 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS: principalmente para la empresa velas y velones san

Jorge lo más importante son sus clientes; por lo tanto para realizar una excelente
relación comercial se realiza una serie de convenios con ellos para afianzarnos.
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Primero se realiza un contrato con distribuidoras las cuales se le brinda un descuento

en pie de factura del 12% hasta el 18% y se le bonifica dependiendo de la escala de
peso realizada en cada pedido, se les da plazos de pago a 90 días, se les brinda
servicio de mercadeo y se apoya en cada evento solicitado por el cliente, pero como
contraparte el cliente nos da exclusividad, manejan únicamente nuestra marca.

 ESTRATEGIA OFENSIVA: La empresa realiza varias estrategias ofensivas entré

las cuales se encuentran tener cobertura del 80% del país, en cuanto a la competencia
sectorizada encontramos que en el departamento del Tolima se encuentra una empresa
que es a mediana escala y representa una amenaza para san Jorge en dicho
departamento. Como estrategia se realiza una cobertura con un excelente equipo de
trabajo el cual cuenta con un asesor comercial con gran experiencia en el tema
ofensivo, con dos asesores comerciales Junior y cuatro mercaderistas, este trabajo va
apoyado por grandes distribuidoras las cuales cuentan con asesores comerciales,
cada una entre 20 y 40 asesores, a los cuales la empresa le paga un 2% de lo que
logre impulsar en ventas, lo cual le generaría un ingreso adicional del que le da la
distribuidora y este tipo de incentivos motivan mucho a este equipo de vendedores.

 ESTRATEGIA GENERICA COMO PLAN

La empresa cada día se consolida como la numero uno en el mercado nacional, el
plan para VELAS Y VELONES SAN JORGE S.A.S., es expandirse para abastecer
a diversos países en el continente, se vienen desarrollando de manera rápida debido a
que hay negociaciones con empresarios americanos y panameños, por lo que se puede
concluir que para este año estaremos realizando ventas ya de manera directa a dichos
países.

 ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN:

La empresa está creando bodegas de almacenamiento en distintas ciudades
estratégicas, para que la entrega de mercancía sea más oportuna, de esta manera
poder cumplir con la buena atención a nuestros clientes.
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 ESTRATEGIA COMO PATRÓN:

La estrategia como patrón de la empresa VELAS Y VELONES SAN JORGE
S.A.S, consiste para el año 2016 es vender materia prima a las empresas más
pequeñas, hasta que lleguen a un punto de no poder competir y así comprarlas para
crear una mayor oferta para atender todas las solicitudes demandadas. Al día de
hoy la empresa como tal tiene un promedio a nivel nacional de 35 empresas a las
cuales se les vende materia prima, no solo la parafina, sino también pabilo y
celofán, somos los únicos proveedores que otorgan créditos.

 ESTRATEGIA COMO POSICIÓN:

Ya que somos una empresa líder en el mercado nacional nos exige estar en la
vanguardia del marketing actual, tenemos implementada una página web y unos
excelentes vínculos comerciales con distribuidoras en plazas de mercado. Estamos
ubicados en un departamento que geográficamente queda en el centro del país y
se presta para visitar todos los negocios a nivel nacional.

 ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA:

La empresa VELAS Y VELONES SAN JORGE S.A.S, se adapta a lo solicitado
por los clientes, es por esto que en los velones se le está implementando imágenes
religiosas, este producto no lo utilizan como medio de iluminación sino como acto
religioso, tenemos los velones con presentaciones de santos, vírgenes y otros; con
el fin de satisfacer la necesidad de los clientes.

1.8 Selección de la empresa a investigar en función de las propuestas individuales de los

integrantes
La decisión de seleccionar la empresa VELAS Y VELONES SAN JORGE para nuestro
trabajo fue como primera medida por la razón de accesibilidad a la información, ya que nuestro
compañero Carlos Arturo Gómez trabaja en el departamento contable de esta compañía desde
hace varios años y ha sido participe de su crecimiento en los últimos años.

Otra razón por la que escogimos esta empresa es porque es la única empresa de velas en
Colombia con la certificación de calidad ISO 9001:2008. Es una empresa muy dinámica
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siempre en busca de estrategias para su implementación y viabilidad. También es escogida por

su gran crecimiento en los últimos años con su diversidad de productos como: CANDELAS,
FÓSFOROS, BOMBILLOS, ESPONJAS, MAQUINAS DE AFEITAR, FAROLES
NAVIDEÑOS "en temporada".

En los últimos 5 años se viene realizando un gran estudio de mercadeo y se han podido
ubicar en un estatus esta serie de productos los cuales ya están reconocidos en el mercado. Es
una empresa que sigue buscando una mayor diversificación de sus productos en Colombia y
también a nivel Internacional.

ANEXO 1.

PROPUESTAS INDIVIDUALES
Propuesta 1.
Presentado por: LAURA SANCHEZ JUANIAS
NOMBRE DE LA EMPRESA: LEONISA S.A
DATOS BASICOS DE LA EMPRESA
NIT: 811.044.814
DIRECCION: CARRERA 5 # 13-158. MEDELLIN

Misión Corporativa
Creamos soluciones de belleza que marcan diferenciación, con énfasis en moda interior para la
mujer latina. Construimos relaciones de valor con todos los actores, estamos comprometidos
con el servicio al cliente, el desarrollo humano y tecnológico, con responsabilidad social.

Visión Corporativa
En el 2.016, Leonisa será líder en potenciar los negocios relacionados con soluciones de belleza,
principalmente ropa interior femenina, orientados a los mercados de la mujer latina.
(http://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-comercial/articulo/leonisa-
visionarios/24916)
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Valores Corporativos
Nuestra cultura organizacional está orientada con valores corporativos que enmarcan el
direccionamiento del negocio. Todos interiorizamos estos valores y los practicamos porque
hacen parte de nuestras vidas e interactúan en los contextos en que nos desenvolvemos.
Invitamos a la familia Amadeus a practicar estos valores.

Liderazgo
Permitimos que nuestros empleados se sientan seguros en el negocio. Somos líderes en el
negocio y soportamos a nuestros clientes en maximizar su potencial.

Espíritu de equipo
Nosotros contamos con un equipo exitoso tanto en nuestros colaboradores como en la búsqueda
de un mejor rendimiento de equipo.
Valoramos el aporte brindado por cada miembro de equipo. Trabajamos de forma global y
comprometida para alcanzar metas en común promociones abiertas y comunicación.

Partnership
Entendemos a nuestro interlocutor, compañeros, clientes o proveedores para sincronizar
nuestros intereses y necesidades con ellos. Desarrollamos una relación basada en confianza,
respeto e integridad.

Excelencia
Desarrollamos soluciones innovadoras "de primera mano", tecnología y servicios que
garanticen el éxito de nuestros clientes. Luchamos continuamente en el mejoramiento de
nuestro rendimiento para cumplir nuestros compromisos.

Reseña histórica de la empresa

Leonisa empresa colombiana creada el 20 de noviembre del año 1956 en la ciudad de Armenia
departamento de Quindío, fundada por los hermanos Urrea –Marco Aurelio, Joaquín, Luis
Enrique y Julio, fundaron la compañía, en el sector de la confección, con el fin de satisfacer las
necesidades de ropa interior femenina. Posteriormente en el año de 1962 la empresa introdujo
el sujetador con un diseño revolucionario y exitoso para el público femenino en Colombia. Al
cabo de los años la empresa Leonisa comenzó a ser reconocida en Colombia y en Centroamérica
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por esta razón se abrió una planta de confecciones en Costa Rica para que así se pudiese cubrir
la demanda de esta región abierta en el año de 1965. Para este año la empresa ya facturaba un
aproximado de 90 millones de dólares anuales. Al cabo de los años la empresa comenzó a
innovar en toda en las prendas femeninas esto se dio con la llegada de los encajes exclusivo
tipo suizos y creo un concepto. En el año de 1968, para la década de los 70 a 14 años de su
fundación los productos de Leonisa ya eran comercializados en 11 países de la región
posteriormente en el año de 1973 la empresa lanza la línea infantil la cual se llamó Tiny .
También se presenta el nuevo brasier multifuncional con copas semiaumento en Fiber-fill.

En el año de 1974 la empresa lanza primera línea juvenil para colegialas, y en 1976 nace la
marca Natural collection “Íntima perfección al natural” y se presenta en el mercado el concepto
Pantyflex, Para el principio de la década de los 80 la empresa lanza la campaña “Si es mujer”
para América latina y abre la primera oficina en Chile para así poder consolidar la presencia de
la empresa en América latina, e introdujo la línea Pantyform la cual tuvo mucho éxito comercial
en la región.
Para el año de 1984 Leonisa entra en el mercado de ropa interior masculina con nuevos diseños
de ropa interior y nuevas texturas para la fabricación de estos, cambiando al spandex con la
nueva y suave textura del algodón y además se generó la campaña publicitaria “Calidad de
exportación”. Para finales de los 80 y principio de los 90 la empresa obtuvo el premio nacional
a la calidad, y comenzó a exportar a Europa y comenzó a coordinar desde España la distribución
a todo el continente. Luego en el año de 1994 comenzó a exportar a Japón, luego en el año de
1997 Leonisa ya se encontraba exportando a 19 países en distintos continentes y la cual contaba
con su propia red de distribución.
Los diseños de Leonisa fueron premiados con el salón internacional de la moda en parís, en la
categoría Diseño ganador para el año de 1999.
Para los años desde 2000 hasta el año 2008 la empresa comenzaron a utilizar nuevas tecnologías
para el bienestar de sus clientes y creando nuevas líneas como las juveniles y de trajes de baño.
Para el año de 2004 el 35% de sus ventas se encontraban en América latina y en especial en
Colombia debido a que la empresa ya se encontraba muy posicionada.

La empresa cuenta con más de 65 tiendas en América latina y Estados Unidos, las tiendas están
pensadas para la comodidad de las mujeres en la compra de la ropa interior femenina, también
se pueden encontrar en muchas tiendas por departamento tales como : Falabella, Ripley,
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Liverpool, Palacio del Hierro, Sears, JCPenney, además de todas sus tiendas la empresa también
realiza ventas de sus productos por catálogo para así poder aumentar la presencia de la marca
en las regiones en donde esta no se encontrara o no tuviese tanta presencia.
La empresa opera las 24 horas del día con sus 4 plantas de confección una de ellas en Costa
Rica, todo esto es manejado a través de un centro logístico el cual se encuentra en la ciudad de
Medellín, la empresa se comunica por medio de una red satelital lo cual les permite tener
comunicación directa con todas sus plantas para así poder atender cualquier solicitud de pedido
que les resulte en las pasadas 8 horas, Leonisa controla los inventarios de sus casi 20.000
clientes por medio de un sistema de producción el cual es muy cercano al concepto japonés
"Just in Time", el cual les permite tener un control preciso de casi el 70% de los inventarios de
sus clientes tanto nacionales como internacionales.

Las plantas al estar ubicadas en Colombia y Costa Rica, tiene muchos centros de distribución,
uno de los primeros se montó en Puerto Rico en el año de 1986 y el más reciente en República
Dominicana. La distribuidora que más empleados tiene esta en Chile, mientras la que más
factura alrededor de 10 millones de dólares anuales se encuentra en Puerto Rico.
Los nuevos dueños
El caso de conflicto familiar que tuvo lugar en Leonisa no es ajeno a otras empresas de
Colombia y el mundo. Las empresas familiares son la base de la economía de cualquier país.
En Colombia, el 68% de las compañías son negocios de familia, mientras que en Estados
Unidos este porcentaje se incrementa al 90%. Investigaciones en Estados Unidos indican que
sólo 3 de cada 10 empresas familiares sobreviven a la muerte o retiro del fundador, mientras
que sólo el 13% de los negocios se mantienes activos hasta la tercera generación.25 La principal
causa para el desmoronamiento de la empresa familiar tiene que ver con los conflictos entre
familia y negocio, y con la falta de claridad a la hora de planear la transición entre generaciones.
Debido a lo anterior, el futuro de Leonisa dependerá de lo bien que quede definido el protocolo
de familia en temas como la sucesión, la participación de los miembros de la familia en cargos
directivos y la creación de juntas directivas que ayuden a ponerle claridad a la relación entre
familia y empresa.

Finalmente, la apertura a terceros es un tema fundamental para el futuro de la empresa. La

familia Urrea Arbeláez, propietaria de Leonisa, tendrá que plantearse la posibilidad de abrir la
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empresa a nuevos socios, que inyecten capital fresco y permitan continuar la expansión
internacional de la empresa y el posicionamiento de la marca Leonisa en la mente de millones
de latinoamericanos.

¿Por qué se debe escoger mi empresa para el trabajo en grupo?

Considero que es una empresa modelo de hoy es Leonisa una empresa que se a podido adelantar
a las estrategias en cuanto al mercado. A podido posicionar sus marcas tanto para mujer, niña
y ahora para hombre.
Además el desarrollo de su estrategia que para mí es reina es la compra por catálogo. Primero
ocupa a la mujer trabajadora con poco tiempo de realizarlo debido a sus diferentes ocupaciones.
Y es muy exequible al consumidor, puede realizar su compra sin necesidad de desplazamiento.

Propuesta 2.
Presentado por: LUZ DEY CONDE SANCHEZ
Nombre de la empresa: FUNDACION SERVICIO JURIDICO POPULAR.
LA FUNDACIÓN SERVICIO JURIDICO POPULAR es una entidad privada, sin ánimo de
lucro. Ha estado por más de 45 años trabajando por el derecho de acceso a la justicia en
Colombia a través de tres ejes: Educación en derechos para todos los colombianos, acceso a la
justicia para personas en condiciones de vulnerabilidad y el fortalecimiento de la conciliación
como método alterno de solución de conflictos.

Reseña histórica
En 1971, entonces presidente, Misael Pastrana Borrero, junto al presidente del Banco Popular,
Eduardo Nieto Calderón, tuvieron la iniciativa de crear una organización privada dedicada a la
atención jurídica de las personas de escasos recursos. Desde hay nació LA FUNDACIÓN
SERVICIO JURIDICO POPULAR y desde entonces, el Banco Popular ha sido el mayor
donante de la Fundación, que ostenta su misma imagen.
Con el respaldo de los sectores Público y Privado, unos pocos empleados, escasos escritorios y
máquinas de escribir, pero muchos solicitantes, comenzó su trabajo. En su primer año de
funcionamiento, se atendieron 743 consultas y se adelantaron 176 procesos judiciales.
Alo largo de estos 45 años, la fundación ha atendido mas de 280.000 ciudadanos y ha tramitado
más de 137.315 procesos. Con el tiempo, los servicios legales han tenido que ampliarse. Por
ende se han vinculado más abogados generando mayor empleo.
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Datos básicos de la empresa: Nit.860.030.714-9; Teléfono 2454224 ext.103; Dirección Calle

36 No 13 - 31 Teusaquillo; página web, http://www.serviciojuridicopopular.org/

Misión corporativa:
Ser líder en la prestación del servicio de orientación y asistencia legal con sentido social,
preservando los derechos fundamentales de igualdad jurídica del ciudadano común ante la ley
y de solidaridad social, manteniendo la responsabilidad de sus ejecutorias, buscando el
crecimiento personal y profesional de nuestro recurso humano.

Visión corporativa: (Actualmente se encuentra en proceso de cambio).

Para el año 2015 la FUNDACION SERVICIO JURIDICO POPULAR fortalecerá su identidad,
manteniendo así su reconocimiento en la asistencia legal a personas que por sus escasos
recursos económicos no pueden sufragar los servicios de un abogado particular para acceder a
la justicia en igualdad de condiciones. Ser líderes competitivos en la conciliación y el arbitraje
como mecanismos alternativos para la solución de conflictos.

Valores Corporativos:
 Balance social
Desde su creación. la Fundación Servicio Jurídico Popular, ha atendido diariamente en
forma ininterrumpida un promedio de 25 personas a quienes se les da orientación sobre
su caso en particular y asistencia legal en los procesos en los que son parte.
 Estructura
Los procesos de Gestión de Calidad, son acordes a las necesidades, y permanentemente
se optimizan para mantener la calidad de nuestros servicios. En el pasado reciente, se
creó e implementó el programa bandera SIPO, que permite el seguimiento del cliente,
desde la consulta y su caso jurídico, para garantizar la utilización del servicio de nuestros
usuarios y como herramienta de trabajo de los Abogados.
 Recursos humanos
La parte humana, es el recurso más preciado de la Fundación, contando hoy en día con
más de 30 colaboradores de planta, comprometidos con la causa, como lo hicieron en el
pasado quienes forjaron y estuvieron vinculados a la fundación.
Los positivos resultados de este balance, se representa en valores de credibilidad,
estabilidad, profesionalismo y eficiencia, señalando que la gestión realizada durante más
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de 45 años se obtuvo al altruismo de sus benefactores a través del Banco Popular

(Empresa del Grupo AVAL), a la sensibilidad social y apoyo irrestricto de la Junta
Directiva, a la honestidad, dedicación y responsabilidad del Cuerpo Directivo, a sus
funcionarios, desde las personas asignadas a servicios generales hasta los abogados,
Conciliadores y litigantes que con vocación y sentido de pertenencia de un modo u otro
han coadyuvado a los logros señalados.

Evolución en el entorno
Delegaciones de Argentina, Chile, Ecuador, Perú y Puerto Rico han visitado la fundación, con
el fin de imitar su esquema de funcionamiento e implementar consultorios jurídicos gratuitos
para los pobres.

Ese impacto, que trascendió fronteras, también se propagó a través de los medios de
comunicación. La fundación participó en el programa de televisión Consultorio jurídico, que
estuvo al aire durante 20 años, en una de sus secciones más destacadas: aquella en la que se
resolvían las dudas jurídicas que los televidentes enviaban mediante cartas.
En radio, también fueron célebres los programas matutinos de atención jurídica a los oyentes,
en las emisoras de las cadenas Caracol, RCN, Todelar, Radio Sutatenza, Radio Súper y
Colmundo.
Y en prensa, tuvo un espacio en el diario El Tiempo, dedicado a darles respuestas a las
inquietudes jurídicas de los lectores.
Las filas de ciudadanos que se siguen viendo en su sede reflejan la acogida que ha tenido la
fundación. Al fin y al cabo, demanda de servicios legales es lo que sobra en un país con una
conflictividad social alta y de población mayoritariamente pobre.

Análisis de estrategias
Para las entidades sin ánimo de lucro como (Fundaciones), se deben mantener por la
planificación estratégica, orientando esta organización hacia el futuro sin olvidar del presente
y una de las estrategias que ha utilizado la FUNDACION SERVICIO JURIDICO POPULAR,
es el compromiso social frente al acceso a la justicia. Contratar profesionales idóneos, ofrecer
tarifas inferiores que se manejan en el mercado, hacer divulgación de la Fundación por
diferentes medios de comunicación, visitar a todas las notarías de la ciudad de Bogotá
presentándola y ofreciendo los servicios que se prestan, entre otros.
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Estas estrategias han sido un éxito en la Fundación ya que lleva 45 años en el mercado ayudando
a las personas de escasos recursos los cuales no pueden pagar un abogado particular.

Mi propuesta
Trabajar el presente proyecto con esta empresa la cual enseño ya que su principal objetivo
es la parte humana, el servicio social puesto que lleva una trascendencia de 45 años en este
campo y esto nos permite desarrollar nuestro propósito en cuanto su Gerencia y sus Estrategias
llevándola al posicionamiento de la misma demostrado en el paso del tiempo.

¿Por qué es elegible como método de estudio en este proyecto?

A pesar que su objeto social no es generar utilidades y aun así han logrado mantener su
nombre por lo alto. puesto que ha generado empleo y oportunidades a muchas personas, tanto
para profesionales que pueden desarrollarlo día a día, para los servidores que se concientizan
de dar servicio social a todas las personas y aun a las personas que toman el servicio las
cuales pueden obtener soluciones a sus problemas judiciales, familiares, entre otros.

Propuesta 3.
Presentado por: MAYRA ALEJANDRA REYES BARRANTES
MARVAL S.A
NIT. 890.205645-0
Constructora santandereana con 37 años de experiencia en el desarrollo de infraestructura de
vivienda, centros penitenciarios, hoteles, oficinas he importantes obras urbanísticas,
actualmente tiene presencia en 8 ciudad a lo largo de la geografía nacional, donde se encuentra
desarrollando más de 90 proyectos de construcción.
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MARVAL es una empresa comprometida con la satisfacción de sus colaboradores y clientes,

se centra en la generación de un clima organizacional acorde y correcto para todos sus
empleados, la calidad de vida de cada uno de los colaboradores es un factor primordial para la
compañía, por esta razón centra sus esfuerzos en la implementación de estrategias dirigidas
específicamente al talento humano, sistemas de calificación y evaluación, flexibles y con
retroalimentación constante, programas de evaluación y promoción, incentivos económicos y
motivacionales, son algunos de los puntos que se desarrollan para contribuir al mejoramiento
de la vida laboral de todos los colaboradores, MARVAL sabe que el personal es su activo más
importante, y la manera en que este se desarrolle se verá reflejado en trabajo con calidad y esto
as u vez representara aumento en sus utilidades.

El cumplimiento de la normatividad, la responsabilidad social y empresarial así como el

constante desarrollo en su sistema de gestión son bases fundamentales en el desarrollo de todos
los objetivos y metas de la compañía, el desarrollo constante de estrategias empresariales y
comerciales que contribuyan al mejoramiento y superación de cada una de las actividades que
la empresa realiza. La implementación de planes estratégicos a corto, mediano y largo plazo,
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han fortalecido la organización y han permitido que esta alcance con éxito sus objetivos y se
encuentre en el camino correcto y en el tiempo exacto para culminar y alcanzar con éxito la
visión establecida para el 2017.

Reseña histórica
Marval nace como Sociedad Limitada el 24 de diciembre de 1976 en Bucaramanga y desde el
año 1995 se encuentra identificada legalmente como Sociedad Anónima.

En 1979 nuestro esfuerzo y determinación dieron sus frutos con la construcción en la Calle 36
con Carrera 13 de nuestro primer edificio, llamado MARVAL, posteriormente nos ubicamos
en Socorro con la urbanización MANUELA BELTRÁ•N y en Girón con la construcción
CORVIANDI UNO, estos municipios fueron los primeros en los que se construyó viviendas
sin cuota inicial en Colombia.
Con la política integral HSEQ: 'Construcción Con Calidad Y Proyección Humana'•,
incursionamos en la ciudad de Bogotá con proyectos importantes como ALEJANDRÍ•A, de
1.100 apartamentos y PRADOS DE CASTILLA con 2.400 viviendas. Adicionalmente,
desarrollamos proyectos de interés prioritario en urbanizaciones, con un total de 2000 unidades
habitacionales gracias a los programas organizados por el Distrito de Bogotá
METROVIVIENDA.
En el año 1996 iniciamos construcciones en la Costa Atlántica con importantes proyectos de
vivienda en las ciudades de Santa Marta y Barranquilla, donde actualmente continuamos
ofreciendo diferentes soluciones habitacionales.
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En Medellín, participamos en el 2001 con la construcción de importantes conjuntos

multifamiliares en el Poblado, uno de los sectores más exclusivos de la ciudad y que nos
permitió incursionar en nuevos proyectos en ciudades como Cali y Palmira.

Iniciando el nuevo siglo gracias a nuestro conocimiento y la experiencia adquirida durante

nuestra trayectoria, decidimos participar en obras públicas en Bogotá, construyendo el paseo
peatonal más ancho y largo de Latinoamérica, LA ALAMEDA EL PORVENIR II y aportando
también en el sistema de buses articulados de la capital: Transmilenio. También hemos
participado en otras iniciativas gubernamentales como es el desarrollo de los más importantes
Centros Penitenciarios del País y de Latinoamérica.

Entre los años 2012 y 2014 urbanizamos el Paseo del Puente en Piedecuesta y se construyeron
proyectos como: Cacique Cetro Comercial, Hotel Holiday Inn Bucaramanga Cacique, Edificio
Metropolitan, Centro Comercial Delacuesta, entre otros proyectos de vivienda, comerciales y
empresariales.

¿Por qué es elegible como método de estudio en este proyecto?

MARVAL S.A es la muestra del empuje y emprendimiento de los colombianos, un sueño
familiar que inicio hace 37 años y en la actualidad se encuentra dentro de las 5 constructoras
más grandes e importantes del país, selecciono esta empresa ya que cuenta con un importante
desarrollo administrativo el cual fortalece año tras años, planes de calidad, fortalecimiento de
las funciones administrativas, continua evaluación y desarrollo de políticas, objetivos y demás
estrategias que permitan fortalecer el vínculo con los colaboradores y clientes de la empresa,
MARVAL S.A es una empresa enfocada en la comunicación y empatía con cada uno de sus
empleados, además de que cuenta con una organización empresarial bien definida y en
constante desarrollo, por esta razón y las importantes políticas de innovación implementadas
en los últimos años es que propongo realizar un estudio y desarrollo sobre esta compañía.
En la actualidad MARVAL se encuentra desarrollando una estrategia de penetración de
mercados, incrementado la participación comercial de la empresa en los mercados en los que
actualmente tiene presencia, básicamente se centra en la atracción y provocación del cliente,
ofreciendo reducción de precios, facilidades de pago, aumento y mejoramiento en las
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condiciones de negociación frente a otras empresas constructoras, adicionalmente se realiza la

apertura de nuevas salas de ventas y la innovación en nuevos métodos de atención telefonía y
digital que permiten que los clientes accedan más fácil y rápidamente a la información de su
interés sin necesidad de moverse del lugar en el que se encuentran, gracias a estos métodos
innovadores la falta de tiempo o los largos desplazamientos ya no son un impedimento para que
la compañía pueda generar nuevas ventas y cerrar nuevos negocios, de la mano de la tecnología,
y la implementación de video llamadas, chat, fotografía digital y otra serie de recursos
tecnológicos los clientes pueden conocer la totalidad de los proyectos y sus características
particulares y específicas como si estuvieran personalmente en la sala de ventas.
Esta estrategia ha sido bien recibida por el mercado en general y MARVAL evidencia su éxito
en el aumento de sus ventas gracias a estos nuevos mecanismos.

Propuesta 4.
Presentado por NINI JOHANNA MARTINEZ MONCADA
SODIMAC COLOMBIA S.A.
Nit. No. 800.242.106-2
Dirección: Cra. 68 D No. 80-70
Ciudad: Bogotá D.C.
Teléfono: 5460000
Dirección web: www.homecenter.com.co

Reseña histórica
Con más de 60 años de historia, Sodimac se ha transformado en la principal firma de
mejoramiento del hogar de Latinoamérica, procurando mejorar la calidad de vida y satisfacer
las necesidades de maestros especialistas, familias y clientes empresas en seis países.
El origen de Sodimac se remonta a la década del 40, cuando un pequeño grupo de empresarios
de la construcción, liderado por Walter Sommerhoff, formó Sogeco. La naciente firma abrió su
primera oficina como sociedad anónima en Valparaíso, enfocada principalmente en crear un
sistema de distribución eficiente para las necesidades del gremio.
Posteriormente, por el desabastecimiento que la Segunda Guerra Mundial generó en el país, la
Cámara Chilena de la Construcción vio la urgente necesidad de formar una cadena nacional
dedicada a distribuir materiales de obra gruesa y estabilizar los precios. Así, en 1952 se creó
Sodimac, con una estructura de cooperativa con numerosas sucursales a lo largo de Chile.
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Sin embargo, la recesión de los años 80 golpeó duramente a esta cooperativa, al punto de ser
declarada en quiebra. Fruto de un proceso de licitación, José Luis Del Río Rondanelli adquirió
en 1982 el control de la compañía, constituyéndose Sodimac S.A. De esta forma, comenzó una
nueva etapa de desarrollo y crecimiento, que estuvo marcada -asimismo- por la incorporación
de la empresa, en 2003, como filial al grupo SACI Falabella. La particular historia de Sodimac
ha contribuido a formar una cultura distintiva de empresa, austera, involucrada en los problemas
que afectan al país y preocupada por las personas que conforman la organización.
Sodimac da especial importancia al cumplimiento de los derechos civiles, laborales y políticos
de las personas, y procura actuar y desarrollar su negocio de acuerdo a estrictos parámetros
éticos. La empresa estima que la sostenibilidad de sus actividades pasa por instalar y fortalecer
los mecanismos que salvaguarden el respeto de los derechos humanos en toda su expresión, de
los valores y los principios éticos, y el rechazo a las prácticas de corrupción. Por lo mismo, ha
desarrollado la política de Transparencia Comercial Sodimac (TCS). Ésta constituye el marco
regulatorio basado en principios éticos que guían la relación con el 100% de los proveedores,
procurando proyectarla en el largo plazo y potenciando el intercambio de buenas prácticas y
conocimientos de producción responsables.
Sodimac desarrolla un Programa de Probidad Corporativa orientado a identificar, prevenir y
abordar problemas que puedan dañar la seguridad, imagen y sostenibilidad de la empresa, y la
confianza que en ella depositan trabajadores, clientes, inversionistas, proveedores y la
comunidad.
Se opera bajo un Sistema de Gestión Ética que asegura formalmente una adecuada investigación
de cada hecho denunciado, su registro y solución. En 2014 esta plataforma, que garantiza la
confidencialidad del emisor, recibió 169 denuncias. El 69,82% de estos casos fue analizado y
cerrado, y el 30,18% se encuentra en investigación.
Sodimac ha definido como objetivo que las relaciones comerciales entre Sodimac y sus
proveedores se desarrollen en un marco de ética y transparencia, para lo cual se elaboró un
documento público denominado Transparencia Comercial Sodimac (TCS), que norma estos
principios y define a la Contraloría de Sodimac, como la entidad interna de la compañía que
garantiza el cumplimiento de este marco regulatorio.
La compañía cuenta con un Reglamento de Orden, Higiene y Seguridad, tanto para personal
interno como externo, que contiene los principios de conducta ética, derechos y obligaciones,
confidencialidad, seguridad laboral, probidad, relaciones con las autoridades y con la
comunidad, entre otros.
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Sodimac se rige por un Código de Ética, explicado de manera simple y sintética en la guía
práctica EticAcción. En este documento se consagran claramente los derechos que amparan a
cada miembro de la compañía y las obligaciones que debe observar.
En 2014 Sodimac Chile continuó su expansión geográfica, con la apertura de un nuevo
Homecenter en Quillota de 9.176 m2, que consolidó la presencia de la cadena en la Región de
Valparaíso. A ello se añade la nueva tienda Homy Plaza Egaña, que con una superficie de 4.456
m2, significó elevar a cuatro los locales de este formato, que se ha convertido en una muy
atractiva alternativa para el mercado del diseño y la decoración del hogar. Adicionalmente, se
terminó la remodelación de Homecenter Osorno, con una ampliación del patio y sala que
incrementó la superficie de ventas en esa ciudad.

Pese al contexto de desaceleración y menor consumo que marcó a la economía chilena en 2014,
Sodimac Chile siguió mostrando un positivo desarrollo del negocio y en el resultado final,
consolidando su liderazgo en el mercado del mejoramiento del hogar. Además, logró un notable
progreso en indicadores asociados a excelencia operacional y satisfacción de clientes,
reafirmando a la vez su compromiso con el crecimiento sostenible.
La investigación y desarrollo es un foco prioritario en Sodimac, entendiendo que es una de las
bases de su crecimiento sostenido. En este campo, la empresa ha sido líder en la importación y
desarrollo de tecnología propia aplicada a este rubro. Los esfuerzos de investigación y
desarrollo se concentran en la generación de nuevas tecnologías de ventas y marketing, así
como en el aprovechamiento de los últimos avances de la industria de las comunicaciones,
transportes, almacenamiento, manejo de materiales y tecnologías de información.

En materia de satisfacción de clientes, la meta fue lograr que los empleados tuvieran una
retroalimentación fluida y permanente con los visitantes de las tiendas, compartiendo
información con sus pares y jefaturas, definiendo soluciones concretas con una mirada global.
Con miras a brindar un mejor servicio a los clientes, en el área de cajas se está desarrollando el
proyecto Self Checkout. Esta tecnología de autoservicio ya está disponible en 17 tiendas y
durante 2015 se espera completar 32.
Especialmente positivos fueron los avances en materia de la estrategia omnicanal, mediante la
cual se busca ofrecer a los clientes una experiencia consistente con la marca Sodimac en todos
sus canales de contacto.
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Entre las tareas prioritarias que se están realizando en este ámbito, se incluyen la
implementación de Product Information Management (PIM), con la unificación y gestión de
toda la información referente a los productos comercializados; el lanzamiento de señal WI-FI
gratis para clientes en las tiendas; programas de retiro en tienda y tienda digital en el punto de
venta; y los proyectos Despacho a Domicilio Integral (DADI) y Venta Ampliada a Tiendas
(VAT).

Misión
“Desarrollarnos con innovación y sostenibilidad, ofreciendo los mejores productos, servicios y
asesoría, al mejor precio del mercado, para inspirar y construir los sueños y proyectos de
nuestros clientes”.

Visión
“Ser la empresa líder de proyectos para el hogar y construcción que, mejorando la calidad de
vida, sea la más querida, admirada y respetada por la comunidad, clientes, trabajadores y
proveedores en América”.

Valores
Son la base que marca nuestras relaciones y la forma de hacer negocios. Nuestros valores
representan aquello en lo que creemos, trazan el camino que nos permite llevar adelante nuestra
misión. Constituyen los principios, objetivos y prioridades estratégicas sobre los cuales se
construye nuestra empresa. Estos principios pueden sinterizarse a través de los siguientes
valores:
 Respeto: (Diversidad. Trabajo en Equipo).
 Excelencia:(Excelencia en el servicio al cliente. Espíritu emprendedor e innovador.
Rentabilidad para los accionistas).
 Integridad: (Honestidad. Transparencia).
 Responsabilidad: (Cuidado y desarrollo de nuestra gente. Responsabilidad social).

¿Por qué se debe o no se debe escoger mi empresa para el desarrollo del proyecto?
Me encantaría que trabajáramos esta empresa, porque es una empresa a nivel nacional e
internacional, está presente en seis países, ha manejado estrategias de integración, hacia
adelante, hacia atrás, que nos servirían en nuestro desarrollo profesional. Sodimac ha
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implementado una exitosa estrategia de segmentación de mercado. Para ello, ha establecido

distintos tipos de formato de negocio y servicios complementarios ofrecidos a sus clientes. La
propuesta actual de Sodimac procura incorporar en un solo lugar todos los formatos de venta,
sin embargo, cada uno de éstos tiene estrategias particulares que están orientadas a servir de la
mejor manera a nuestros clientes.
Escogí esta empresa por que en alguna oportunidad por cuestiones laborales estuve cerca de
un empleado de una antigüedad bastante amplia, digo amplia porque este empleado se jubiló
allí. Por lo que conocí un poco más a fondo la empresa, pero desafortunadamente, ahora no
cuento con este contacto directo con la empresa, sería difícil acceder a información más privada
de la empresa. Seria tomar un riesgo, si optamos por esta opción porque se nos complicaría el
desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta las instrucciones del tutor donde nos indica que
escojamos una empresa en la que nos sea fácil el acceso a la información. Lo dejo a
consideración.

2. FASE II. Análisis de la última estrategia implementada por la empresa en términos de

su impacto en la estructura organizacional.

Actualmente la compañía se encuentra en el escenario de las empresas maduras, las ventas

presentan un ritmo decreciente, la competencia es intensa al igual que los precios presentan una
alta competitividad, las actividades de promoción y distribución son muy intensos, por estas
razones la mercadotecnia y estrategas inclinadas a la diversificación he innovación entran a
jugar un importante papel.

Velas y Velones San Jorge se encuentra en un mercado maduro y comenzando su etapa de

declive, ya que:
1. Las ventas han comenzado a detenerse luego de un fuerte pico en el año 2011, los años
posteriores han sido de declive o aumento pero nunca llegando al pico del año
mencionado.
2. El número de competidores se incrementó fuertemente desde la década de los 90, pero
en la actualidad muchos competidores caseros han comenzado a desaparecer y otros
grandes competidores han disminuido su infraestructura esperando el momento ideal
para salir del mercado.
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3. Las referencias de producto a vender han aumentado de 10 o máximo 20 en los primeros

años a más de 300 derivadas de la misma materia prima, pero las mismas ya comienzan
además a sufrir un recorte buscando minimizar referencias.
4. Las empresas han comenzado a certificarse en proceso con miras a dar una mejor
atención y servicio al consumidor buscando su continuidad con la marca.
5. El precio ha comenzado a ser factor determinante al momento de adquirir el producto,
en las épocas de temporada prima el factor precio.
6. La distribución del producto se ha dejado de hacer en otros distribuidores o mayoristas
y está llegando hasta la tienda a tienda para poder obtener mejores márgenes, el
intermediario está desapareciendo.
7. La mayoría de clientes que consumen el producto son de clase media o baja.

Grafico No 1. Ciclo de vida de las empresas

2.1 Nombre de la última estrategia implementada por la compañía

Debido a la madures en la que se encuentra la empresa y su proyección hacia el declive la la
gerencia de la compañía tomó la decisión de implementar la Estrategia de
DIVERSIFICACION CONCENTRICA.
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2.2 Enunciado de la estrategia

Su principal objetivo es financiero, no busca aprovechar habilidades o buscar sinergias, sino
que persigue una reducción del riesgo global de la empresa, La mayor ventaja potencial de la
diversificación es el aumento de los ingresos. La diversificación significa la venta de los
productos de una empresa en un entorno nuevo que no haya tratado de aprovechar en ocasiones
anteriores; una empresa exitosa ahí puede dar lugar a una corriente totalmente nueva de
ingresos.

Ventajas de la diversificación concéntrica:

 Reduce la volatilidad de resultados

 Reduce la dependencia de un producto
 Puede incrementar rendimientos y reducir riesgos (simultáneamente)
 Dar solución a la estacionalidad de ventas ocasionada por la madurez del mercado.
 Ahorro de costos al estar dirigido al mismo canal, potenciando las actuales virtudes de
la empresa
 Surgimiento de nuevas oportunidades comerciales y penetración del producto actual a
través de clientes interesados en la diversificación.
 Mejorar la imagen de la empresa al convertirse en una fuerte distribuidora de productos
afines al mercado atendido.

2.3 Razón de la estrategia

Este tipo de estrategia aprovecha el conocimiento de la compañía, realizando la apertura de
nuevas áreas de negocio que complementen la actividad principal, y gracias a esto ayuda
ampliar el mercado objetivo.
La compañía busca introducir nuevos productos a comercializar, generando rentabilidad
económica para la empresa, ampliando su cuota de mercado y su base de clientes.
Con la implementación se busca alcanzar los siguientes objetivos:
 Mejorar el posicionamiento y reconocimiento de la marca.

 Mejorar el nivel de servicio y satisfacción del cliente

 Mejorar las ventas generales de la empresa y de cada uno de los asesores comerciales
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 Generar rentabilidad y sostenibilidad económica para la empresa

 Desarrollar estrategias que permitan alcanzar los objetivos del presente proyecto

2.4 Stakeholder que afecta la estrategia

ACCIONISTAS

EMPLEADOS

CLIENTES REALES Y POTENCIALES

PROVEEDORES

COMPETENCIA

DISTRIBUIDORES

COMUNIDAD

GOBIERNO MUNICIPAL Y DEPARTAMENTAL

Grafico No 2. Stakeholder afectados por la estrategia de diversificación

2.5 Recursos para implementación

2.5.1 Tiempo
El tiempo estimado para la planeación, ejecución y puesta en marcha de la estrategia es
de 1 año (Agosto 2015 – Agosto 2016)

2.5.2 Presupuesto
Recursos financieros: Se estima la inversión de $40.000.000 millones de pesos.
En este punto es importante recordar que la compañía está entrando en una etapa de
declive por esta razón, es fundamental que se realice una adecuada reasignación de
recursos, y esto implica que algunas áreas se reduzcan en términos absolutos para
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mantener otras y/o apoyar la nueva estrategia, esto será posible de obtener destinando
específicamente cierta proporción del total de los recursos organizacionales, para
reasignarlos a la estrategia en marcha.

Por otra parte la implementación debe contar con todo el esfuerzo y compromiso de
todos los colaboradores de la compañía, la cual debe contar con una excelente
comunicación en todos los niveles, y con tiempo adicional al establecido para poder
desarrollar todo el trabajo de planeación, ejecución y control, por esta razón se estima
que el tiempo requerido para tal actividad puede llegar a ser de 480 Horas/ hombre
mensuales.

2.5.3 Recursos físicos

 Oficina equipada con suficientes recursos tecnológicos tales como
computadores, teléfonos, telefonía móvil, video beam
 Planta de producción al 100%
 Sala de juntas para capacitaciones

2.5.4 Recursos humanos

La implementación de la estrategia tiene un alto impacto en todo el personal de la empresa,
la planificación de personal intenta anticiparse a estos cambios desde diferentes puntos de
vista. Los tres puntos importantes son la configuración de personal, el reclutamiento y la
formación en la nueva estrategia establecida, el reclutamiento es tal vez la novedad más
significativa en este aspecto de recurso humano, y es por esto que para poder desarrollar el
nuevo proceso estratégico será necesario:
 Vinculación inmediata de un director de mercadeo, a cargo de la dirección
comercial.
 Vinculación de seis (6) mercaderistas adicionales
 Vinculación de tres (5) vendedores Junior
 Vinculación de tres (3) ayudantes de ventas para las principales zonas del país,
con funciones de ayuda logística.
 Vinculación de un practicante comercial adicional
 Vinculación de un asesor senior adicional con perfil especifico en productos y
procesos de importación
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2.5.5 Apoyo del gobierno

El primer elemento del Análisis PEST que debemos estudiar es el constituido por los
factores políticos. Cuando se están considerando los factores políticos, es necesario
evaluar el impacto de todo cambio político o legislativo que pueda afectar el negocio y
la implementación de la estrategia. Los factores políticos incluyen la evaluación de
aspectos tales como:

 La protección a la inversión
 La protección a la propiedad industrial e intelectual
 La legislación tributaria
 La legislación laboral
 La estabilidad y el riesgo político
 El conflicto armado interno o externo y el terrorismo
 La estabilidad social
 Las alianzas políticas internacionales

2.6 Niveles de impacto en las diferentes áreas de la organización

 Área Comercial: Luego de realizada la planeación, la estrategia comercial, se
enfoca en ejecutar la misma, realizando: visita a los clientes, toma de pedidos,
emisión de facturas, labor de cartera, atención de quejas y reclamos.

Posteriormente se pasa a una etapa de verificación, donde se evalúa el

cumplimiento de metas, el resultado de las encuestas de mercadeo, el tratamiento
de las peticiones quejas y reclamos de los clientes, el cumplimiento de las visitas
a los clientes por parte de los asesores comerciales y mercaderistas, el
seguimiento de los indicadores de gestión en el área comercial, las devoluciones
de ventas del periodo su tratamiento y causas.

Finalmente se establecen las oportunidades de mejora y se llevan a cabo acciones

correctivas a los diferentes procesos del área, así como el replanteamiento de
metas e incentivos a los asesores comerciales de ser necesario.

Es así como la estrategia comercial de la empresa, logra cumplir con su objetivo

primordial de satisfacción del cliente.
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 Área Operativa: El plan de operaciones y aprovisionamiento, tiene como

objetivo, garantizar las condiciones adecuadas de almacenamiento de materias
primas, insumos y producto terminado en la bodega, así como garantizar el
despacho de los pedidos completos a los clientes.
para realizar un adecuado proceso de despacho y entrega al cliente, se debe tener
en cuenta, la planeación del cargue de los pedidos a los vehículos encargados de
la entrega, teniendo en cuenta la selección del vehículo según la cantidad, así
como el transportador, para finalmente entregar al mismo el producto a enviar,
y todos los documentos relacionados con el con el viaje.

Igualmente se deberá verificar las materias primas y producto entrante a la

empresa, clasificando el que cumple con las especificaciones mínimas, así como
el que por uno u otro motivo deberá ser rechazado.

En cuanto al aprovisionamiento, se tiene como objetivo misional: realizar las

compras y adquisición de materias primas, insumos y servicios de la empresa
bajo parámetros de eficiencia y eficacia, que permitan garantizar la calidad de
todos los productos. Así mismo el control, la verificación y el adecuado
almacenamiento de los productos que permitan el desarrollo del proceso
comercial acorde a los requisitos de los clientes.

Como parte integral del proceso, deberá desarrollar acciones de mejora o

correctivas, en conjunto con los proveedores que estén presentando falencias en
su proceso, retroalimentando al proveedor y tomando las medidas que ameriten
los resultados.

Finalmente es importante mencionar que la empresa Velas y Velones San Jorge,

no tiene un área encargada específicamente las importaciones, sino que se
realizan a través de una empresa del grupo: C.I. San Jorge, requiere en la
transformación de su estructura organizacional, una vinculación más directa con
la gestión comercial.
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 Área de Recursos Humanos: La gestión de recursos humanos, es un proceso

de apoyo, en la estructura organizacional de Velas y Velones San Jorge, proceso
que está a cargo de la dirección administrativa, en cabeza de la asistente de
recursos humanos.
Este proceso, se encarga de desarrollar estrategias para lograr funcionarios
competentes que contribuyan al cumplimiento de los objetivos y estrategias de
la empresa, proporcionando condiciones que garanticen su desarrollo con
formación integral. Abarcando el proceso desde la necesidad de personal, hasta
la desvinculación satisfactoria del mismo.

Recursos Humanos, realizará acciones correctivas o de mejora entorno al

desempeño del personal, al mejoramiento del clima laboral, y a los
incumplimientos normativos.