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Organização,

Sistemas e Métodos
Cícero Marques
Érico Oda

2009

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© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.

M357 Marques, Cícero; Oda, Érico. / Organização, Sistemas e Méto-


dos. / Cícero Marques; Érico Oda. — Curitiba: IESDE
Brasil S.A., 2009.
252 p.

ISBN: 978-85-7638-841-8

1. Organização e Métodos. 2. Administração de empresas. 3. Ad-


ministração Holística. I. Título. II. Oda, Érico.

CDD 658.402

Capa: IESDE Brasil S.A.


Imagem da capa: Inmagine

Todos os direitos reservados.

IESDE Brasil S.A.


Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
Batel – Curitiba – PR
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Érico Oda
Mestre em Administração pela Universidade Fe-
deral do Rio Grande do Sul (UFRGS). Pós-gradua-
do em Engenharia da Produção pela UFSC. Espe-
cialista em Sistemas de Informação pelo Centro
Universitário Franciscano (UNIFAE). Bacharel em
Administração pela UNIFAE. Graduado em Enge-
nharia Civil pela UFPR. Professor universitário e
consultor empresarial.

Cícero Marques
Mestre em Engenharia da Produção pela Univer-
sidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Espe-
cialista em Marketing Empresarial pela Universi-
dade Federal do Paraná (UFPR). Especialista em
Processamento de Dados pelas Faculdades SPEI.
Bacharel em Administração pela Fadeps. Profes-
sor universitário e consultor empresarial.

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sumário
sumário Sistemas
13

13 | Uma breve evolução das teorias administrativas


15 | A Teoria Geral dos Sistemas
18 | Principais teorias envolvidas com o enfoque sistêmico
18 | Conceito de sistema
19 | Hierarquia de sistemas
20 | Componentes de um sistema
21 | Considerações básicas sobre sistemas
22 | Hierarquia de Boulding
23 | Classificação dos sistemas
23 | Fundamentos relevantes
24 | Perspectiva Funcionalista de Talcott Parsons
25 | Sistemas organizacionais
25 | Organização como um sistema
26 | Características das organizações como sistemas abertos
27 | Na prática
37
Organização e mudança organizacional
37 | Organização
39 | Organização: evolução histórica
46 | Teorias contemporâneas
50 | Desenvolvimento Organizacional
52 | Mudança
53 | Desenvolvimento
63
Estrutura organizacional
63 | Organização formal e informal
64 | Dimensões organizacionais
65 | Modelos organizacionais
71 | Estrutura organizacional
72 | Níveis hierárquicos
73 | Representação gráfica das estruturas organizacionais

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85
Arranjo físico e Ergonomia
85 | Arranjo físico: definição e objetivos
89 | Tipos e características de arranjo físico
93 | Estudo e dimensionamento de processos
96 | Ergonomia
97 | Fatores ambientais
100 | Medicina e segurança no trabalho
102 | Métodos e técnicas para projetar arranjos físicos

113
Ferramentas da organização
113 | Métodos para organizar
116 | Comunicações formais
120 | Formulários
125 | Manuais administrativos
129 | Codificação
135
Processos, conceitos e fundamentos
135 | Processos: definição e conceito
136 | Mapeamento e análise de processos
140 | Gestão por processos
141 | Estruturas X Processos
144 | Reengenharia

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sumário
sumário Gestão de processos e de fluxos de informações
153

154 | Gestão de processos


156 | Sistemas de informações e a tomada de decisões
160 | Sistemas de gestão de processos de negócios – BPMS
162 | Intranets
162 | Sistemas de Workflow
163 | Gestão Eletrônica de Documentos (GED)
163 | Sistemas de gestão do conhecimento
164 | Sistemas de Apoio à Decisão (SADs ou BI – Business Intelligence)
165 | Integração de processos interorganizacionais (B2B)
165 | Integração de processos de pagamento
166 | CRM – Customers Relationship Management
173
Produtividade, qualidade e métricas
173 | Produtividade
174 | Qualidade
176 | Métricas
181 | Outras formas de avaliação de desempenho
184 | Elicitação ou Diagnose
195
Estratégias e tecnologias
195 | Estratégias empresariais
199 | Estratégias de serviços
200 | Estratégias de manufatura
201 | Ciclo de vida das organizações e empresas
203 | O declínio organizacional
204 | Tamanho e porte das empresas
205 | Relações interorganizacionais
208 | Tecnologias empresariais

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219
Projetos de OSM e a competitividade
219 | A evolução da OSM na gestão empresarial
221 | A busca permanente da competitividade
222 | Pesquisa operacional
223 | O marketing e o planejamento estratégico
224 | A qualidade total e a análise de valor
226 | A reengenharia e o redesenho de processos
226 | O downsizing e a terceirização
228 | O benchmarking e a aprendizagem organizacional
229 | A organização virtual e a economia da internet
230 | O novo analista de OSM

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Apresentação
A OS&M, Organização, Sistemas e Métodos é

Organização, Sistemas e Métodos


uma das áreas básicas da administração que
tem como papel proporcionar às organizações
as melhores formas e práticas para otimizar seu
desempenho, modelagem organizacional, estu-
dar os fluxos operacionais, a distribuição física
dos recursos, recomendar regras de conduta e
ação para normalizar os procedimentos.
Sua origem remonta à necessidade de gerenciar
as primeiras estruturas organizacionais como os
exércitos. Recebeu grande impulso e contribui-
ção através das teorias científica, clássica e buro-
crática da administração e, com grande aplica-
ção com a utilização intensiva de computadores
e sistemas informacionais nas organizações.
Este livro composto por dez capítulos apresenta
uma visão ampla do que é OS&M e suas princi-
pais aplicações:
Sistemas – apresenta o que vem a ser
um sistema, os fundamentos de siste-
mas e da teoria geral de sistemas, suas
classificações e aplicações de sistemas
administrativos.
Organização e mudança organizacio-
nal – organização, conceitos gerais do
que é organização, as teorias organiza-
cionais, a evolução histórica e as teorias
pós-modernas da administração como
contingência e aplicações em projetos
organizacionais.
Estrutura Organizacional – estruturas for-
mais e informais das organizações, tipos
de estruturas e suas aplicações, níveis

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Organização, Sistemas e Métodos
hierárquicos, processos e mecanismos de
departamentalização, centralização e des-
centralização, poder e autoridade, delega-
ção de responsabilidades, adequação das
estruturas às operações e necessidades
das organizações.
Arranjo Físico e Ergonomia – princípios e
fundamentos da distribuição física dos espa-
ços nas organizações, tipos e características.
Estudo e dimensionamento de processos nas
organizações. Ergonomia: conceitos e fun-
damentos, fatores físicos, como iluminação,
temperatura, umidade, ventilação, medicina
e segurança do trabalho entre outros.
Ferramentas da Organização – aborda a co-
municação interna, formulários, rotinas e
inovações, processos de identificação e dese-
nho de formulários, formulários digitais. Ma-
nuais: conceitos, fundamentos e aplicações,
vantagens e desvantagens de uso, estrutura
de um manual, elaboração, distribuição e
manutenção de manual.
Processos: conceitos e fundamentos – análi-
se e mapeamentos dos processos. Estrutura
organizacional X processos organizacionais,
estruturas matriciais, gestão por processos e
reengenharia.
Gestão de Processos e de Fluxos de Infor-
mações – fluxo de trabalho X fluxos de
informações. Balanceamento da produ-
ção, processos de tomada de decisões e
os sistemas de informação. Workflow de
processos. Indicadores de desempenho
operacional.

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Produtividade, Qualidade e Métricas –

Organização, Sistemas e Métodos


conceitos básicos de produtividade e
qualidade aplicados a OS&M, métricas e
indicadores de desempenho que podem
ser adotados, uso de ferramentas de con-
trole e avaliação contemporâneas como
o BSC, PNQ e outras. Elicitação: concei-
tos e processos para o levantamento de
dados no desenvolvimento de projetos e
sistemas.
Estratégias e Tecnologias – Apresentação
de alguns modelos de estratégias em-
presariais. Relações interorganizacionais,
processos de integrações externas como
o supply-chain management, terceiriza-
ção, tecnologia de produto, tecnologia
de processo e tecnologias aplicadas à
gestão.
Projetos de OS&M e Competitividade –
competitividade empresarial, inovação
de produtos e processos, kaizen: melho-
ria contínua. Novos modelos e técnicas
de gestão, redes de relacionamento e a
organização virtual.
Esperamos que este livro seja de efetiva con-
tribuição a todos que buscam o aumento da
eficiência e eficácia das organizações, através
do uso das ferramentas de Organização, Sis-
temas e Métodos aplicados às organizações
contemporâneas.

Cícero Marques
Érico Oda

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Processos, conceitos
e fundamentos

“Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo.
Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo
empresarial. Da mesma forma, não faz sentido existir um processo empresarial
que não ofereça um produto ou um serviço.”

Gonçalves, 2000

No universo empresarial e organizacional, a idéia de processo não é nova


e tem raízes na engenharia de produção industrial e no estudo dos sistemas
produtivos e administrativos. A visão da empresa por meio de seus proces-
sos é a forma mais apropriada para analisar a sua estrutura, garantindo a sua
eficácia pela busca da viabilização, integração e otimização operacional de
todas as suas atividades essenciais.

Processos: definição e conceito


Segundo Aurélio no Dicionário da Língua Portuguesa (2004), o verbete
“processo” é originário do latim processu e tem como significado a “maneira
pela qual se realiza uma operação, segundo determinadas normas; método,
técnica”, ou uma “seqüência de estados de um sistema que se transforma;
evolução”.

Para o contexto organizacional e, de acordo com o alinhamento ne-


cessário às três forças vigentes no cenário empresarial atual – clientes,
concorrência e mudança –, Hammer e Champy (1994, p. 24 e 41) definem
processo como um conjunto de atividades integradas, realizadas median-
te diversas opções de caminhos lógicos possíveis, de forma flexível e ágil,
com o objetivo de produzir um bem ou um serviço que tenha valor para
um ou mais clientes.

Maximiano (2006, p. 322) define processo como “a maneira como os com-


ponentes de um sistema se relacionam para criar uma seqüência de opera-
ções ou procedimentos que produzem resultados esperados”.

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Organização, Sistemas e Métodos

Pode-se deduzir, então, que processos empresariais são conjuntos ordena-


dos de operações e atividades interligadas, que utilizam recursos humanos,
materiais, tecnológicos e financeiros, realizando resultados objetivos para a
satisfação de necessidades de clientes internos e externos à organização.

A administração moderna utiliza o conceito e a análise dos processos na


visão sistêmica das organizações, preconizando que as empresas são siste-
mas que transformam recursos básicos em bens, produtos e serviços.

Para efeito de estudo, planejamento e operação, as empresas podem ser


decompostas em seus diversos subsistemas e processos integrados, cada
qual recebendo entradas, processando-as para produzir as saídas para o pró-
ximo processo ou para o cliente final.

Mapeamento e análise de processos


Em termos de conteúdo e relevância, em uma determinada empresa po-
de-se constatar a existência de três grandes grupos tipos e modelos de pro-
cessos. Existem os processos fundamentais, vinculados ao negócio central
da organização, os de apoio administrativo para suporte à atividade central,
e os gerenciais, de direcionamento, comando e avaliação do conjunto de
processos que compõem a empresa.

Os processos fundamentais que são os componentes da atividade-fim


da organização, elaborando e/ou prestando o produto e/ou serviço
que a empresa se propõe a entregar ao cliente/mercado.

Os processos de apoio administrativo são os demais processos ope-


racionais, da empresa, necessários ao suporte e abastecimento de
condições e recursos às atividades centrais, para que estas consigam
perfazer o seu trabalho.

Os processos gerenciais são os referentes à tomada de decisões no


planejamento, direcionamento e acompanhamento da realização
dos processos fundamentais e dos de apoio, para assegurar a via-
bilidade e o desenvolvimento da organização em seu mercado de
atuação. De acordo com o nível de tomada de decisão e de respon-
sabilização dos mesmos dentro da empresa, os processos gerenciais
podem ser classificados como estratégicos, quando se referem aos

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Processos, conceitos e fundamentos

objetivos gerais da empresa; táticos, na definição e busca de metas


concretas a realizar; e operacionais, para as decisões na execução das
operações e atividades.

De acordo com o objetivo da organização, o resultado pretendido pode


ser um produto, fabricado a partir de processos de transformação e agre-
gação de recursos materiais (exemplo: bicicleta, brinquedo); pode ser um
serviço prestado com a utilização de competências e/ou especializações
específicas (exemplo: cabeleireiro, consultoria, serviços jurídicos); ou pode
ser a combinação de ambos, com a entrega de um produto acrescido de
serviços agregados ao mesmo. Exemplos: automóvel com seguro e garan-
tia; computadores com sistemas implantados, com treinamentos, garantias
e assistência técnica; equipamentos sofisticados com treinamentos de ope-
ração dos mesmos.

Tipos e classificação de processos


Os processos se diferenciam de acordo com suas características e fina-
lidades, atreladas às funções organizacionais componentes da empresa,
podendo haver processos responsabilizados à uma única função (exemplo:
função materiais – controle de estoques) e os que permeiam e dividem a
sua efetivação às diversas funções envolvidas (exemplo: faturamento – vin-
culado às funções de vendas, produção, financeiro), mas todos atuando de
forma integrada às demais funções da organização (exemplo: estoques são
movimentados pela produção e abastecidos por compras, que depende do
financeiro), e voltados ao atendimento de necessidades de clientes internos
e externos.

De acordo com a sua constituição, os fluxos dos processos podem ser fí-
sicos (materiais) ou lógicos (informações) e, dentro do organograma formal
da empresa, podem se desenvolver no sentido vertical, quando transitam
dentro das linhas de comando hierárquico; ou no sentido horizontal, quando
as seqüências das suas atividades se desenvolvem com o envolvimento e a
integração das diversas áreas e pessoas da empresa.

Com essas tipificações e suas respectivas características, podemos esta-


belecer o quadro (1) a seguir, compondo os principais processos e fluxos de
trabalhos de uma empresa:

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Organização, Sistemas e Métodos

Quadro 1 – Tipos de processos empresariais

Tipo Natureza Características e finalidades Conteúdo do

(GONÇALVES, 2000. Adaptado)


fluxo e
orientação
estrutural
Transformação de matéria-prima em
produtos
Fluxos lineares e seqüenciais de ativi-
Manufaturas – dades discretas Fluxo físico
industriais Métodos e técnicas padronizadas sentido horizontal

Início e fim claros das atividades


Mensuração de desempenho simples
Prestação de serviços diretos ao con-
sumidor
Processos Fluxo lógico múltiplos de atividades e
do negócio de informações concorrentes
Serviços e Fluxo lógico
Normas e regras de procedimentos
informações sentido horizontal
Início e fim parametrizáveis e flexíveis

Mensuração de desempenho
complexa
Marketing institucional
Comerciais Fluxo lógico
Divulgação de produtos
ou de sentido vertical
Formação de preços
negociação e horizontal
Parcerias estratégicas
Transportes multimodais
Fluxo físico
Logísticos Armazenamento
sentido horizontal
Comunicação
Faturamento e recebíveis
Processos de Compras e exigíveis Fluxo lógico
Financeiros
apoio Disponibilidade – origem e destino sentido horizontal
administrativo Registros e controles
Recrutamento e seleção
Fluxo lógico
Recursos Treinamento e desenvolvimento
sentido vertical
Humanos Controles e avaliações
e horizontal
Retenção e manutenção

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Processos, conceitos e fundamentos

Formulação de objetivos estratégicos Fluxo lógico


Planejamento
Estabelecimento de metas setoriais sentido vertical
e controle
Orçamento empresarial e horizontal
Processos
gerenciais: Comando de processos produtivos
Fluxo lógico
estratégicos, Direcionamento Comando de processos administrativos
sentido vertical
táticos e Coordenação de projetos específicos
operacionais Controle de objetivos e metas
Fluxo lógico
Controles orçamentários
Monitoramento sentido vertical
Redirecionamentos estratégicos
e horizontal
Mensuração de desempenho

Os fluxos de trabalho são tipos explícitos de processos empresariais roti-


neiros, em que as atividades são realizadas em uma seqüência clara e especí-
fica, e de forma interdependente e integrada, com técnicas e métodos espe-
cificados, repetindo-se em ciclos predeterminados. Podem ser constituídos
de fluxos e processos de componentes tangíveis e concretos, como também
de elementos imateriais, lógicos, tais como os fluxos de dados e informações
para o processo de tomada de decisões.

Além desses processos explícitos existem ainda os que não têm início
e fim claros, cujos fluxos não são bem definidos, ou a periodicidade não
é preestabelecida. Alguns desses processos podem ter impactos estraté-
gicos maiores que os demais na própria sobrevivência da empresa, como
aqueles referentes ao planejamento estratégico, os ligados a um pro-
jeto de reestruturação empresarial, à implantação de um novo sistema
de gestão, os vinculados ao desenvolvimento e pesquisa. Normalmente
esses processos têm um tratamento específico e sua designação passa a
ser “projetos”.

Requisitos dos processos


De forma geral todos os processos e projetos devem atender aos requi-
sitos de:

Eficiência – promover a otimização das atividades e o uso dos recur-


sos e do tempo.

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Organização, Sistemas e Métodos

Eficácia – assegurar o alcance dos objetivos, na especificação, prazo e


custos.

Efetividade – executados da melhor forma a obter os melhores resul-


tados possíveis.

Flexibilidade – adaptável às condições ambientais de execução e às


alterações de necessidades do cliente e da organização.

O atendimento a esses requisitos dos processos é o objetivo permanente


do desenvolvimento organizacional, em busca da excelência e de bons re-
sultados que garantam a perenização da empresa.

Os processos explícitos devem ser desenvolvidos e operados com uma


formalização de normas de procedimentos que estabelecem o “o quê”,
“como” e “quando” executar, e de estruturas, que definem “quem”, “quanto” e
“onde” os processos deverão ser executados.

Os projetos deverão ser objeto de um planejamento prévio detalhado,


com o estudo das opções de ações e direcionamentos, de acordo com cená-
rios possíveis na sua realização.

Gestão por processos


Conforme definição anterior, processo é um conjunto de tarefas inter-rela-
cionadas que adicionam valor ao produto ou serviço destinado a um cliente.
Um processo pode ser subdividido em tantos subprocessos quanto possíveis
até o menor nível necessário para a sua operação e controle.

O desenvolvimento e a execução correta dos processos são essenciais


para o bom desempenho da empresa, nos seus objetivos estratégicos de
geração de valor e de lucratividade, e para o fornecimento de produtos e
serviços conforme desejados pelo seu cliente, no prazo acordado e a um
preço justo.

O Business Process Management – BPM, ou a Gestão dos Processos de


Negócios consiste em empregar o cuidado permanente à maneira e forma
como as atividades são executadas, controlando e avaliando os seus resulta-
dos e melhorando-as continuamente.

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Processos, conceitos e fundamentos

A gestão por processos em uma empresa visa:

ter as decisões baseadas nas necessidades dos clientes finais dos


processos;

concentrar o foco no que realmente interessa: o trabalho a realizar e


seus resultados;

atribuir simplicidade e agilidade às atividades;

estabelecer o trabalho em equipe, com a minimização do individu-


alismo;

proporcionar flexibilidade organizacional, para adaptações a mudanças;

obter um estilo descentralizado de gestão com a cooperação e comu-


nicação direta;

exigir novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de


responsabilidade;

permitir a gestão mediante indicadores de desempenho;

facilitar a gestão do conhecimento organizacional e a gestão de com-


petências;

mudar da visão particionada por função para a visão integrada da or-


ganização.

Estruturas X Processos
No aspecto organizacional, o principal desafio do administrador é a defi-
nição do equilíbrio entre as estruturas e recursos disponíveis em relação aos
processos a executar, combinando a motivação e criatividade das pessoas
com as regras e normas formais, e encontrar o ponto ideal entre os limites da
burocracia excessiva e o caos da informalidade. A quantidade ideal de regras
e normas em uma organização é a que favorece a iniciativa e a inovação, ga-
rantindo ao mesmo tempo um processo de produção e trabalho ordenado
(GONÇALVES, 2000).

As estruturas de uma organização são representadas sob a forma de or-


ganogramas, manuais e normas de procedimentos e de responsabilidades,

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Organização, Sistemas e Métodos

níveis hierárquicos ou setores de divisão de trabalho, junto com os recur-


sos materiais (prédios, equipamentos etc.). As estruturas proporcionam a
orientação necessária para o posicionamento profissional das pessoas que
trabalham na organização, para o desenvolvimento de suas expectativas e
habilidades.

Os processos são indispensáveis para a existência das estruturas e estas


não têm sentido se não servirem a algum processo. Entre a estrutura e o
processo existe uma relação direta e inalienável: as estruturas favorecem ou
dificultam os processos, enquanto que os processos propiciam dinamismo
às estruturas de uma organização.

A estrutura hierárquica tradicional


As estruturas tradicionais são resultantes de arranjos que se desenvolvem
de forma vertical, sob comandos hierárquicos com divisões funcionais, onde
se agregam grupos distintos de profissionais que executam tarefas seme-
lhantes e utilizam competências e habilidades similares, e voltados a obje-
tivos e produtos específicos. Exemplo: departamentos de Marketing, Produ-
ção, Financeiro e Assistência Técnica das divisões de uma fábrica de veículos
e motores estacionários.

Figura 1 – Organograma divisional e funcional

Conselhos acionistas

Presidência

Divisão de Divisão de Div. motores


automóveis motocicletas estacionários
Assistência técnica

Assistência técnica

Assistência técnica
Financeiro

Financeiro

Financeiro
Marketing

Marketing

Marketing
Produção

Produção

Produção

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Processos, conceitos e fundamentos

A estrutura matricial
Na concepção moderna das estruturas organizacionais, a utilização dos
conceitos de processos, produtos e/ou projetos traz uma dimensão horizon-
tal que complementa a dimensão vertical do arranjo hierárquico tradicional,
resultando na estrutura matricial das empresas atuais (DAFT, 2002, p. 93).

Na estrutura matricial, profissionais dos diferentes departamentos fun-


cionais atuam em grupos multifuncionais (equipes) de profissionais res-
ponsáveis pela realização de projetos, produtos e/ou processos desde o seu
início, operação até a entrega final do produto/serviço, de forma otimizada
e eficiente, garantindo sua qualidade e pontualidade com flexibilidade para
alterar e adaptar os resultados às expectativas dos clientes.

Em relação às estruturas tradicionais, devido ao envolvimento direto e a


autonomia de decisões das equipes e apesar de uma maior complexidade
de gestão, a estrutura matricial propicia as seguintes vantagens:

melhora a qualidade de execução das tarefas, com o controle pelo


próprio operador;

utiliza melhor os recursos necessários e existentes, com eficiência e


menor custo;

melhora a qualidade do produto final, pela responsabilização direta


da equipe;

aumenta a agilidade e flexibilidade de respostas a demandas;

amplia a motivação dos envolvidos pelo trabalho em equipe;

incentiva a capacidade de inovação e de melhoria permanentes.

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Organização, Sistemas e Métodos

Figura 2 – Estrutura matricial genérica

(DAFT, 2002, p. 95. Adaptado)


Presidência

Marketing Engenharia Produção Finanças

Clientes internos e externos


Profissionais do departamento

Profissionais do departamento

Profissionais do departamento

Profissionais do departamento
Projeto A

Projeto X

Processo: Logística
de entrega

Reengenharia
A visão matricial da organização observou uma abordagem mais incisiva
e radical quando da proposição da reengenharia das organizações, com a
visão sistêmica dos processos, visando suas automatizações com a utilização
de tecnologias da informação.

De acordo com Hammer e Champy (1994, p. 21 a 35), a reengenharia é a


implementação de mudanças radicais com o redesenho de todos os proces-
sos de trabalho, visando melhorar de forma drástica a atuação da empresa,
em todos os seus aspectos, proporcionando eficiência e eficácia de desem-
penho em custos, qualidade, atendimento e velocidade.

A reengenharia propõe abandonar a visão segmentada e departamenta-


lizada de estruturas rígidas derivadas das primeiras premissas de divisão e
especialização do trabalho dos primórdios da Administração Científica, pre-
conizadas pelas técnicas tradicionais de O&M – Organização e Métodos.

Está focada essencialmente na revisão dos processos de grande ampli-


tude, dentro de uma empresa, principalmente nos processos críticos e fun-
damentais do negócio, que atravessam as diversas áreas funcionais, com
usos intensivos de tecnologias e, dessa forma, uma ação de reengenharia
não pode ser implementada a partir de decisão da base ou pela hierarquia

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Processos, conceitos e fundamentos

intermediária de uma empresa. Tem de ser patrocinada pela decisão de sua


cúpula e tem de ser suportada com convicção.

O grande obstáculo para a implementação de ações de reengenharia é


a resistência à mudança das pessoas, e conseqüentemente das empresas
como um todo. Mas pressionadas pela necessidade de sobrevivência e de
evolução dentro do novo cenário composto de clientes exigentes e concor-
rência acirrada, exigindo qualidade com redução de custos e prazos, as orga-
nizações se vêem obrigadas a adequar sua atuação aos níveis de agilidade,
produtividade e qualidade requerida pelo mercado.

A ação de reengenharia é obrigatória quando uma empresa utiliza tecno-


logias e metodologias ultrapassadas em comparação com as que são utiliza-
das pela concorrência.

A reengenharia é uma mudança organizacional radical e como tal deve


ser utilizada somente quando indicada, podendo não ser o remédio adequa-
do para resolver problemas de uma determinada empresa. Na maior parte
dos casos em que uma empresa enfrenta problemas, estes normalmente são
de nível estratégico e não operacional. Antes de qualquer estudo ou proje-
to de reengenharia é absolutamente essencial que uma empresa tenha as
suas estratégias bem definidas, e que estas apontem a necessidade da re-
engenharia. Com esse cuidado, os investimentos de recursos e tempo serão
direcionados para desenvolver e melhorar somente os processos relevantes
e estratégicos da empresa.

Algumas das características da reengenharia (anos 1980) são comuns e


herdadas das ações de melhoria contínua (anos 1940) propostas pela escola
da qualidade:

têm foco nos processos centrais do negócio da empresa;

colocam ênfase na satisfação dos clientes;

utilizam processos e indicadores de medida de eficácia e eficiência;

privilegiam trabalho de equipe;

delegam tomadas de decisão aos níveis mais operacionais da empresa;

modificam os princípios, valores e as crenças empresariais;

necessitam patrocínio e suporte dos níveis mais altos da empresa.

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Organização, Sistemas e Métodos

Automação de processos – de O&M para OSM


A construção de um novo contexto organizacional, com a aplicação in-
tensiva de TI (Tecnologias da Informação) na execução automatizada e inte-
grada dos processos, de forma sistêmica e substituindo as abordagens tra-
dicionais de tarefas manuais e procedimentais, visando menor custo, com
maior qualidade, agilidade e escala. Esse contexto alterou a designação tra-
dicional da função O&M (Organização e Métodos) para OSM (Organização,
Sistemas e Métodos).

Segundo Pessôa e Storch (in LAURINDO; ROTONDARO, 2006, p. 190-218)


a partir da década de 1980, quando teve início a disseminação e democrati-
zação do uso da informática e das telecomunicações nas empresas, possibi-
litou-se a execução de processos operacionais por sistemas informatizados.
Exemplo: controles automáticos de estoques, cálculos de folha de pagamen-
tos, contabilidade eletrônica on-line, operações bancárias em caixas eletrô-
nicos, homebanking.

Inicialmente as aplicações operacionais de TI nas diferentes áreas funcio-


nais eram técnicas, isoladas e estanques, pelas próprias limitações das tecno-
logias envolvidas. Com o grande avanço tecnológico de TI, com o aumento
do poder de processamento e da capacidade de armazenamento dos mi-
crocomputadores e da capacidade de transmissão de informações das tele-
comunicações, as aplicações tornaram-se integradas, amigáveis (ambiente
gráfico), ágeis e seguras.

Essas integrações e facilidades de operação viabilizaram as soluções de


ERP (Enterprise Resources Planning) que são grandes sistemas integrados que
automatizam a grande maioria das atividades administrativas rotineiras de
uma empresa, executando tarefas, processando e armazenando dados de
forma automática. Esses sistemas são projetados e construídos a partir da
análise dos processos operacionais envolvidos e suas integrações, possi-
bilitando o fornecimento de informações gerenciais ágeis para tomada de
decisões. Exemplo: integração de vendas, cadastro de clientes, emissão do
faturamento, baixa em estoque, geração de contas a receber, lançamentos
em contabilidade, com cálculo de impostos em livros fiscais; informações ge-
renciais de produtos mais vendidos, melhores clientes etc.

O acompanhamento eletrônico de fluxos de serviços – WorkFlow – subs-


tituiu plenamente os formulários e seus fluxos físicos, nos processos admi-
nistrativos e controles burocráticos, de comunicações interdepartamentais
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Processos, conceitos e fundamentos

da empresa, e até mesmo interempresariais, em cadeias de valor compos-


ta por diferentes empresas. Exemplo: protocolos eletrônicos, pedidos de
compra e notas fiscais eletrônicos, pagamentos por transferência eletrônica
de fundos.

Além das tarefas administrativas, as TIs também automatizam as ativida-


des ligadas diretamente à produção, mediante a programação numérica de
equipamentos robotizados e utilização de modelagens matemáticas, que
executam as tarefas produtivas com velocidade, precisão, técnica e quali-
dade muito superiores à sua realização manual. Devido à grande oferta e
possibilidades das tecnologias de informação, a automação produtiva atual
quase só depende de estudo da viabilidade econômica. Exemplo: robôs em
linha de produção automatizadas, tornos CNC (Comando Numérico Com-
putadorizado), sistemas de cálculo de rotas para transportadoras, modelos
estatísticos de cálculo de capacidades de atendimento de clientes etc.

Recentemente, a partir de meados dos anos 1990, o progresso obser-


vado nas telecomunicações com significativos e progressivos aumentos
da capacidade e de ferramentas e plataformas de transmissão de dados
e informações, tais como a internet, tecnologias de transmissão sem
fio (WiFi, WiMax), multimídia (voz, imagem e vídeos) e a telefonia celular
(3.ª geração), possibilita a exploração de novas fronteiras para aplicações
empresariais. Exemplo: comércio eletrônico, celular banking, vídeo strea-
ming, VoIP (telefonia pela internet) etc.

Processos críticos
Em todo conjunto de processos de uma empresa existirão os definidos
como processos críticos. Normalmente são os vinculados diretamente à
atividade-fim da organização, ao negócio central da empresa, tais como o
processo de fabricação e o de atendimento ao cliente.

Também são críticos todos os processos que envolvam a satisfação do


cliente final com os produtos e serviços da empresa, e que interfiram no de-
sempenho e/ ou determinem o seu sucesso dentro do mercado de atuação,
como os processos de venda, negociação, entrega, assistência pós-venda e
cobrança junto aos clientes.

Esses processos devem ser analisados, estruturados, otimizados e imple-


mentados com a maior atenção e cuidado, assegurando que todos os deta-

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Organização, Sistemas e Métodos

lhes sejam especificados, principalmente os percebidos pelo cliente e os que


determinam uma performance superior em qualidade, custo e prazo dos
produtos e serviços da empresa.

Nos casos de interação direta com os clientes, a utilização de ferramen-


tas informatizadas, além dos requisitos de agilidade, precisão e segurança,
também deverá primar pela fácil acessibilidade, simplicidade de operação e
comodidade.

Ampliando seus conhecimentos

Para saber mais sobre processos e conceitos básicos ler o capítulo 10 – “Es-
colhas Tecnológicas para o Gerenciamento por Processos”, de Marcelo Schne-
ck de Paula Pessôa e Sérgio Storch, no livro Gestão Integrada de Processos e da
Tecnologia da Informação de Fernando Laurindo e Roberto Rotondaro (coord.)
São Paulo: Atlas, 2006.

Case Banco Itaú:


melhoria contínua de processos críticos
O maior desafio, após implantar um sistema de gestão com base nos cri-
térios de excelência, é gerenciá-lo de forma adequada para se garantir a con-
tinuidade da organização, com proatividade, refinamento e inovação. Para
o superintendente de qualidade e excelência em gestão do Itaú e diretor
financeiro da Fundação Nacional da Qualidade, Mauro Conde, o primeiro de-
safio é desmistificar a complexidade dos Critérios. “O Modelo de Excelência
do PNQ® pode ser aplicado em qualquer empresa, pois independe do seu porte
e ramo de atuação.

“A grande vantagem do PNQ é poder comparar o modelo de uma empresa


com o modelo de uma empresa Classe Mundial, ou seja, de referência”.

Atuando no Itaú desde o início de 2004, Condé iniciou a implantação dos


Critérios da FNQ aplicando em uma divisão da instituição, como piloto, co-
meçando efetivamente em abril. “Em outubro, já tínhamos rodado 100% do

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Processos, conceitos e fundamentos

ciclo, um tempo recorde para uma empresa como o Itaú”, informa. “A estratégia
de qualidade do Banco Itaú é focar no cliente, por meio da melhoria contínua de
processos críticos apontados e priorizados pelos mesmos”, revela Condé.

Gestão de processos
Para a definição da estratégia de abordagem para a gestão de processos da
empresa foram definidos quais os produtos e processos críticos mais geram
insatisfações ou frustrações para os clientes. A partir disso, através de indica-
dores de desempenho, se passou a medir a performance desses processos
críticos versus a expectativa dos clientes. “Também foram analisados os gaps
entre as expectativas e a performance atual para descobrirmos as causas raízes
destas insatisfações e frustrações para, então, se controlar a performance pós-
melhoria dos processos, garantindo o grau máximo de qualidade para os clien-
tes”, explica.

De forma sintética, a metodologia aplicada englobou cinco aspectos prin-


cipais: a definição dos processos que geram insatisfação/ frustração; a medi-
ção de sua performance versus expectativas dos clientes; a análise das causas
raízes; a implementação das melhorias definitivas; e, por fim, o controle e
monitoramento para que a performance seja assegurada. Segundo Mauro
Condé, a metodologia aplicada está focada na variação da insatisfação dos
clientes, melhorando a média de satisfação. Também aponta os problemas
e as soluções simultaneamente, reduz o tempo médio de desenvolvimento
de um projeto e permite entendimento de qualquer problema real tendo a
estatística como tradutora entre a questão e a solução.

“Declaramos guerra à variação em todos os processos críticos e identificamos


os elos mais fracos (gargalos e restrições) para combatermos estas variações”, diz
Condé. Conforme ele, “foram utilizadas todas as ferramentas de qualidade com-
patíveis para eliminar as causas raízes destas variações para se obter a melhoria
da média, promovendo melhorias radicais nos processos, sem custos e investi-
mentos adicionais”.

“Nunca podemos deixar o ‘poor performance’ virar desculpa. Atingir uma


performance diferenciada perante nossos clientes, requer atuar na linha de valor
percebido por ele”, conclui.

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Organização, Sistemas e Métodos

Atividades de aplicação
1. Escolha uma empresa de seu conhecimento, explicite os produtos e
serviços que a mesma fornece ao cliente/mercado.

2. Utilizando as informações dessa mesma empresa explicite os princi-


pais processos envolvidos para a concretização de seus produtos e/ou
serviços.

3. Identifique as possíveis automações de processos da empresa com o


uso de tecnologias da informação.

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Gabarito

Processos, conceitos e fundamentos


1. Opções – Supermercados (produto/serviços): venda em massa de di-
versas mercadorias a preços competitivos. Clínica médica: consultas
para diagnóstico e tratamento, receitas de medicamentos, e/ou enca-
minhamento para tratamento especializado ou hospital.

2. Opções – Supermercados: compra de mercadoria dos fabricantes, re-


cepção, exposição e reposição de mercadorias em prateleiras, identi-
ficação dos itens e quantidades, vendas nos caixas, recebimento em
dinheiro, cheque e/ou cartões, empacotamento e entrega. Clínica
médica: marcação horários de consultas, recepção, espera, atendi-
mento, especificação do diagnóstico e tratamento, receitas de me-
dicamentos, marcação de retorno e/ou encaminhamento para espe-
cialista, preenchimento de prontuário, recebimento por convênio,
cheque ou dinheiro.

3. Opções – Supermercados: reconhecimento automático de itens por


etiquetas eletrônicas, reposições automática de estoques diretamente
pelos fabricantes, vendas e entregas por internet etc. Clínicas: marca-
ção de horários de consultas por internet, diagnósticos e receitas idem,
encaminhamento e retorno marcados pela internet, recebimentos por
cartões de débito e crédito.

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