A ANÁLISE DE RISCOS EM PROJETOS DE MELHORIA DE

PROCESSOS

Nome: Ivan Stefani

RA ou CPF: 9090741644

Curso: MBA em Gestão de Projetos

Unidade / Polo: Ribeirão Preto - São Paulo

Período de Ingresso: 2018/3

RESUMO

O trabalho apresentado tem como intuito conduzir discussão referente aos riscos
enfrentados durante a instauração de projetos de melhorias de processos,
apresentarem ferramentas e estratégias que podem ser usadas para mitigar os
riscos encontrados ao longo do projeto. Neste artigo trata da importância do uso
estratégico de ferramentas usadas frequentemente no Lean Management através de
pesquisa bibliográfica. Algumas empresas, temendo que suas operações sejam
afetadas por estruturações que não atinjam os níveis de excelência desejados
preferem ignorar os ganhos que os projetos de melhorias de processo têm à
oferecer. Pensando em um mercado cada vez mais competitivo onde serviços e
produtos se tornaram “commodities”, é imprescindível que as empresas agreguem
valor às suas produções de produtos e serviços. Os projetos de Melhoria de
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Processos têm como principal objetivo aumentar ganhos de produtividade e

qualidade na produção de produtos e serviços, sem a necessidade de onerosos
investimentos em maquinário e recursos humanos. Neste artigo é explorado as
diferenças empregadas entre as ações de analisa de riscos em projetos em fase
inicial e processos de produção de bens e serviços. A diferença da abordagem para
se trabalhar um projeto de um processo em andamento, as ferramentas ideais para
a coleta de informação visando alterações “Cirúrgicas” sem afetar o processo macro
com grandes atrasos da produção.

Palavras-chave: Lean, Risco em Projetos, Melhoria de Processos

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1. INTRODUÇÃO

Toda e qualquer empresa mercantiliza algo, produtos ou serviços só são criados

através de processos, alguns dos processos designados mostram desperdícios que
fazem com que se diminua o valor agregado ao cliente e em contrapartida os lucros
da empresa caem, fazendo um ciclo vicioso de insucessos que se torna o status quo
da empresa.
Nas empresas do século XXI não existe espaço para a estagnação, quem não
seguir buscando a melhoria contínua vai ficar para trás na corrida exercida pela
competitividade. Por isso mais e mais empresas estão buscando metodologias
(Kaizen, Sigma 6, 5’s) e ferramentas (5 why, 7 ways, Ishikawa) para melhorias.
Com toda certeza temos vários cases de sucesso em empregar tais metodologias
no mercado, a própria Toyota é o maior exemplo quando falamos de melhoria de
processo e produção enxuta, só que nesse meio tempo esbarramos em um
importante personagem que geralmente assusta empresas e investidores em adotar
essas medidas quase que mágicas, o Risco.
O risco de ter um projeto fracassado pode expressar grande perda de tempo,
insumos e dinheiro para a empresa, alguns stakeholders podem barrar algumas
mudanças por medo de ver seus investimentos serem jogados em um projeto que à
primeira vista não trará resultados substanciais ou que simplesmente falhará.
Geralmente quando se pensa na melhoria de um produto ou um serviço à primeira
coisa que vem à cabeça são investimentos astronômicos em maquinário e
contratações. Mas será que esse investimento trará os números necessários? Os
custos desse investimento são justificáveis?

Geralmente as empresas ficam com a ideia que é menos arriscado comprar um

maquinário de última geração, que com certeza vai trazer melhorias na produção da
empresa, do que, estudar um projeto de melhoria contínua. Trago esse artigo com o
objetivo de apresentar ferramentas e propostas de análise de riscos para mitigar os
riscos inerentes à qualquer projeto.
Como enxergar e estar um passo à frente à possíveis anomalias encontradas
durante à implantação de melhorias de processos.
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1. PROJETOS E PROCESSOS
1.1 DEFINIÇÂO

Antes de se iniciar qualquer análise mais profunda, penso que é de extrema

importância definir o que é um projeto, e o que é um processo. Assim podemos
delimitar suas áreas e diferenças.

Segundo o Guia PMBOK 5ª edição “O projeto é um esforço temporário empreendido

para criar um produto, serviço ou resultado único. A natureza temporária dos
projetos indica que ele tem um início e um término definidos”, sendo assim, quando
o objetivo do projeto, que pode ser um serviço ou produto único é completado o
projeto é finalizado.
Em contrapartida Da Silva (2015) afirma que “O processo é uma sequência lógica de
operações, atividades ou tarefas, que aplica recursos organizacionais para geração
de um produto ou serviço que atende às necessidades de um cliente ou
consumidor”, observando ambas definições podemos ressaltar as diferenças
existentes entre estas afirmações.
Em primeiro lugar, diferente do projeto que produz apenas um produto ou serviço, o
processo é uma atividade contínua e replicável para à produção de produtos ou
serviços. Outro aspecto que podemos levar em conta é que enquanto o processo é
não cessa, o projeto desde seu início já tem um fim anunciado. Em ambos os casos,
à entrega pode ser tangível (produto, protótipo) ou intangível (serviços).
Para denotar às diferenças entre os dois termos, segue um exemplo.
Em uma indústria que produz computadores, o projeto vai ser responsável pela
criação de um novo processador, enquanto o processo vai ser responsável pela
fabricação em linha do mesmo. O Projeto cria o produto, suas dimensões,
utilizações e qualquer outra informação inerente, buscando atender os anseios do
cliente. Enquanto o processo produz e entrega ao cliente o produto ou serviço
finalizado. Nesse exemplo é fácil entender que quando o projeto do processado foi
entregue, o projeto foi finalizado. Já o processo só vai ser finalizado se um dia
aquele processador específico sair de linha e um novo forem colocados em seu
lugar.

Delimitada essa linha entre projeto e processo podemos entrar no processo de

análise de riscos.
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2. A MELHORIA DE PROCESSOS

Observando o mercado, a melhoria de processo tem como o base principal o

PDCA, essa é uma máxima encontrada na maioria das empresas de todo mundo. O
Plan, Do, Check and Act, ou, planejar, fazer, checar e agir; é na verdade o ciclo
perfeito de melhoria.
O planejar mostra a meta a ser alcançado, elaborar estratégias para buscar essa
meta. Fazer é implementar as estratégias, fazer rodar o processo com as novas
diretrizes e parâmetros. Checar é verificar se os objetivos foram alcançados e
também apurar os erros que não permitiram que um projeto obtivesse sucesso. E
agir que se trata de trabalhar na correção dos erros.

Ciclo PDCA
Fonte: https://blog.grancursosonline.com.br/pdca-para-concurseiros/

Depois de efetuado o PDCA o ciclo se inicia novamente e sucessivamente, levando

em conta o pensamento Lean onde nada está tão bom que não possa melhorar, o
PDCA pode ser usado infinitamente em um processo buscando sempre a excelência
do mesmo.

2. ANÁLISE DE RISCOS

Existe uma característica um pouco diferente em projetos de melhoria de

processos, diferente de um produto que vai ser desenvolvido ou de um serviço que
está sendo avaliada, a melhoria de um processo é efetuada com o processo em
produção. Você não pode para uma fábrica para realizar uma melhoria, ou você não
pode deixar de prestar um serviço ao cliente para efetuar uma análise de risco. A
melhoria vai ser incorporada ao processo durante sua execução.
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Segundo o PMBOK 5ª edição “O risco do projeto é um evento ou condição incerta,

que se ocorrer provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais objetivos do
projeto. O risco do projeto tem origem na incerteza existente em todos os projetos”.

Avaliando essa frase podemos chegar a conclusão que a falta de informação é um

dos maiores riscos para o projeto. Podemos apelar para ferramentas como consulta
de especialistas, rever históricos, apelar a um golden book e ou podemos fazer um
levantamento do processo em andamento.
Alguns podem dizer que não seria recomendado, se aventurar em um processo sem
conhecê-lo profundamente. Mas existem ferramentas que podem sim nos dar os
parâmetros necessários para que um projeto de melhoria de processo seja efetivado
sem grandes riscos.

3. FERRAMENTAS USADAS EM MELHORIA DE PROCESSOS.

Como foi falado anteriormente uma das grandes dificuldades em trazer melhoria
para um processo é avaliar seus riscos enquanto ele ocorre. A melhoria deverá ser
incorporada diretamente ao novo processo em andamento. A primeira parte é
entender o processo, segundo o PMBOK 5ª edição uma das ferramentas mais
utilizadas é a Opinião de Especialistas, com certeza a opinião de um especialista na
área agregará muito. Mas quando estamos falando de um recurso externo que
deverá ser contratado para delimitar um processo sem conhecer a cultura empresa.
Quando avaliamos algumas ferramentas podemos chegar a conclusões satisfatórias,
sem a necessidade de um especialista no seguimento desejado. Aqui serão
apresentadas ferramentas que vão trazer a informação necessária e também
possibilitar a prevenção dos riscos. Lembrando novamente que estamos trabalhando
em processos que não podem simplesmente parar para efetuar a mudança. Nesse
cenário devo ressaltar a importância de estar no “Genba” durante toda e qualquer
verificação de melhoria. O Genba é onde acontecem os processos. Em uma fábrica
seria na área de produção, em um restaurante seria o local todo e em um banco
seriam os caixas de atendimento. Toda e qualquer ferramenta aplicada deverá ser
efetuada no genba, quando falamos de melhorias, nosso principal objetivo é agregar
valor a produção de um produto ou serviço. Algumas vezes o cliente final vai sentir
essa melhoria, mas esse é o desafio final, e deverá ser incorporado no Genba, é
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muito fácil sair com um papel e uma idéia mirabolante de melhoria sem nunca ter
observado a operação. Mas sem a devida observação aonde o processo ocorre
podemos compactuar com erros absurdos, pois nunca os números na tela de um
computador podem ser considerados como única fonte de informação. É importante
ressaltar que nem sempre os dados no sistema vão estar totalmente corretos, por
isso é muito importante, sempre comparar os dados de sistema com os do Genba.

3.1 MAPA DE FLUXO DE VALOR

Mapa de Fluxo de uma operação logística

Fonte: https://www.lean.org.br/conceitos/72/mapeamento-do-fluxo-de-valor-(vsm)---estado-
atual-e-futuro.aspx

Geralmente quando o gerente de projetos chega a uma empresa, a maior dificuldade

é enxergar o processo como um todo. As informações sobre processos podem ser
facilmente coletadas, sem a necessidade de longas reuniões e pautas sobre
processos que só estão no papel. O mapa de fluxo de valor é um desenho do
processo e suas etapas, um gerente de projetos pode facilmente acompanhar o
andamento do processo e conhecer toda uma empresa apenas trabalhando essa
ferramenta. O mapa segue o caminho crítico de produção de um produto ou serviço.
Os mapas de fluxo de valor podem e devem, ser desenhados sempre que houver a
pretensão de rodar a melhoria em um processo. Com eles descartamos o auxilio de
especialistas de alto grau, quando conseguimos com os próprios funcionários de
chão de fábrica as respostas mais satisfatórias e um conhecimento aprofundado nos
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processos.
É recomendado que o processo a ser esquadrinhado tenha sua analise elaborada
de trás para frente, isso facilita ao gerente determinar se todos os processos estão
em consonância com o objetivo efetivo do mesmo, um processo só existe se tem um
cliente a satisfazer, seja ele externo (cliente final) ou interno (colaborador da
empresa que continuara o processo).

3.2 SDCA

Ciclo SDCA
Fonte: https://www.nomus.com.br/blog-industrial/6-grandes-desafios-a-serem-superados-para-
sua-industria-atingir-o-sucesso-parte-2/

A melhoria continua tem alguns dogmas que devem ser respeitados, e um dos mais
importantes de todos é entender onde estamos. Um exemplo simples, um carro na
estrada com o velocímetro e o marcador do combustível, ambos, quebrados. O carro
está seguindo, mas sem saber quando chegará ao seu destino e se há recursos
para que aconteça. Muitas empresas já apelam para a melhoria sem antes observar
suas operações. E para que isso aconteça, existe a primeira necessidade de
padronização. A ferramenta SDCA se assemelha muito ao PDCA, mas com enfoque
na padronização dos processos. Segundo “IMAI 2015,
qualquer trabalho é instável. Antes de se começar a trabalhar qualquer ciclo de
melhoria continua é necessário estabilizar o processo atual”.
O Standardize, Do, Check and Act, ou, Padronizar, Fazer, Checar e Agir, trabalha
como um ciclo também que deve ser estar associado a qualquer tentativa de
melhoria. Um processo não padronizado é um processo desconhecido.
Processos sem padrão podem gerar anomalias que podem não ser detectadas, a
falta de controle do mesmo não permite que diferenças sejam observadas.
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A Padronização deve ocorrer, o processo deve ser mapeado verificado seus

objetivos e se realmente estão sendo alcançados. Após o mapeamento Fazer a
padronização, nesse momento é importante ser discreto com mudanças, pois não
conhecemos todas as anomalias do processo e podemos derrubar toda uma
produção em uma reação em cadeia.
Agora podemos Checar se a os padrões se encontram estáveis e podem dar uma
visão confiável de quais são os objetivos do processo e quão satisfatório ele está
ocorrendo. E por ultimo depois de todo o conhecimento do mapeamento e padrão
do projeto Agir em sua manutenção, não estamos falando de agir em uma melhoria
mas sim em manter o status quo do processo. Sem a padronização é impossível
trazer melhorias de qualidade, até se podem conseguir melhorias tênues. Mas é
como construir um castelo em um solo arenoso, não há sustentação e logo as
paredes podem ruir.

3.3 PARETO

Diagrama de Pareto
Fonte: https://blog.luz.vc/o-que-e/diagrama-de-pareto-8020-passo-a-passo/

Diagrama de Pareto ou a regra do 80/20 foi desenvolvido a partir dos estudos do

italiano Vilfrendo Pareto. Em seus estudos ele chegou a conclusão que 80% das
terras da Itália pertenciam a 20% da população. Pareto em suas observações
também notara que em seu jardim, 20% das vagens eram responsáveis por 80%
das ervilhas produzidas. Utilizando essa observação de Pareto, podemos observar
que 80% de todos os efeitos vem de 20% das causas. Essa ferramenta é usada
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para a priorização de quais processos receberão intervenção durante a melhoria.

Imagine que durante a avaliação de um processo um total de 25 anomalias
constantes foi encontrado. Como avaliar qual dessas anomalias deve ser
trabalhadas traria mais ganho? Quais estão tendo a maior recorrência? O primeiro
processo é analisar a causa dos efeitos, ou anomalias do processo, encontrados, a
partir daí dar um peso a cada processo.
O ideal é que esse peso deva ser quantitativo, podemos trabalhar com recorrência,
tempo, valor, quantidade de recursos despendidos. Após analise quantitativa, deve
se determinar os processos ou anomalias mais critica dentro do processo e instaurar
nelas as melhorias. Lembrando que haverá momentos em que não haverá números
uniformes par conseguir efetuar uma analise quantitativa, as métricas podem ser
totalmente alheias, geralmente tentamos trabalhar isso transformando todos os
dados em valor financeiro, é a maneira mais fácil. Mas às vezes é difícil encontrar
esse número. O ideal é observar quais as anomalias que mais agridem meus
processos, quais as anomalias que são uma barreira para o objetivo almejado.
Manter esse tipo de observação é muito importante, só assim vai conseguir definir
realmente qual é a causa mais agressiva aos seus processos. O Pareto consegue
lhe entregar um parâmetro visual e de fácil entendimento dos processos com
maiores riscos.

3.4 ANALISE SWOT

Matriz SWOT
Fonte: https://marketingdeconteudo.com/como-fazer-uma-analise-swot/
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A matriz SWOT é uma ferramenta para efetuar uma análise de um processo ou

projeto focado no auxílio da tomada de decisão. Geralmente usada para avaliar se
um projeto é viável. A Matriz SWOT ou FOFA (forças, oportunidades, fraquezas e
ameaças) é uma ferramenta capaz de avaliar fatores internos e externos.

Nos fatores internos temos as forças e oportunidades. Ambos se referem ao

diferencial positivo ou negativo que a empresa tem em relação aos seus
concorrentes. Como por Exemplo; localização da empresa, o tempo da empresa no
mercado, a reputação da empresa, a qualidade de seus funcionários, sua
capacidade de operação, dentre outros.

Nos fatores externos, trabalhamos as fraquezas ou ameaças do meio ambiente, ou

seja, eventos que estão alheios a intervenção da empresa. Os exemplos de fatores
ambientais são; a quantidade e qualidade dos clientes, os concorrentes, os novos
entrantes, a relação com fornecedores, a legislação, a economia, dentre outros.

Analisando todos esses pontos podemos verificar facilmente se um projeto pode ou

deve ser executado. Fatores externos, como uma lei ambiental, podem barrar um
processo de funcionar, pelo mesmo não seguir os padrões legislados, ou uma lei
pode ter sido alterado assim inviabilizando um processo. No interno, a falta de
treinamento adequado para uso de um equipamento chave de um processo
produtivo pode ser uma fraqueza.

3.5 MATRIZ DE IMPACTO X ESFORÇO

Matriz Impacto X Esforço

Fonte: https://poloead.com/curso/matriz-causa-e-efeito-e-esforco-impacto/
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A matriz de impacto x esforço, assim como o diagrama de Pareto tem como função
definir quais as prioridades durante a busca da melhoria de processos. Ela usa os
parâmetros de impacto, ou seja, o quanto essas ações vão trazer benefícios as
operações da empresa. E a de esforço, o quanto a empresa terá de investir para
efetuar essas ações, pode ser em tempo, recursos humanos ou até mesmo valor
financeiro. Primeiramente, devem-se definir quais os objetivos visados na melhoria
de processos. Após definido o objetivo é efetuado por um grupo através de um
brainstorm ou a sua variação writing storm, para se fazer observar as ideias dos
participantes. O recomendado é que esse processo seja efetuado por pessoas, que
em sua maioria, trabalhem nas áreas afetadas pelas melhorias que serão propostas.

Em se tratando de um brainstorm para elencar problemas, o diagrama de Ishikawa

ou espinha de peixe pode dar uma visão bem interessante dos propósitos e maiores
problemas. Após ter todas as oportunidades levantadas, o ideal é que se faça um
agrupamento, anulando redundâncias encontradas.
Terminado o processo de levantamento de oportunidades, é hora de definir como
cada ação pode ser trabalhada. Existem 4 quadrantes dentro da Matriz: Alto
Impacto, Baixo Impacto, Alto Esforço e Baixo Esforço. As ações de Alto impacto e
Baixo esforço são prioritárias, se tratam do maior trunfo que a matriz proporciona a
visão. São ações com alto impacto positivo que se alcança com um investimento
mínimo de recursos. As ações com alto impacto e alto esforço são analisadas,
mesmo gerando impacto positivo podem ter um esforço empregado que pode ser
um revés para a empresa. Provavelmente essa ação será deixada para um estudo
mais aguçado. As ações de baixo impacto e baixo esforço são pequenas ações que
podem de certa maneira auxiliar os processos como um todo. Algumas empresas
trabalham muito essas pequenas ações, pois no final geram um montante positivo
bem expressivo para a empresa. Já em ações de baixo impacto e alto esforço, é
comum que fiquem registradas, para estudo posterior, mas em suma maioria são
descartadas por não refletirem bom desempenho para a empresa. Com a matriz
pronta é natural que o gerente tenha uma visão macro das sua possibilidades e
certa facilidade em seu processo decisório.
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4. CONCLUSÃO

Como já ressaltado anteriormente, diferente de um projeto inicial de um produto ou

processo. A melhoria de processos trabalha com projetos que deverão estar
ocorrendo enquanto uma produção está em andamento, ou um cliente está sendo
atendido por um serviço. Neste caso, temos de colocar que a paralisação da
produção desse bem ou serviço para sua melhoria, não é o ideal. Sendo assim é
muito importante que o gerente de projetos tenha visão do processo macro e
também consiga se direcionar a trabalhar mudanças estratégicas que vão atacar
pequenos pontos ou atividades do processo. Por esse motivo as ferramentas
apresentadas têm um objetivo comum, esquadrinhar todo o processo, no caso do
Mapa de Fluxo de Valor, apresentar ao gerente uma visão macro de toda a
produção. Buscar uma padronização, não existe melhoria sem padronização,
podemos colocar que a padronização é definir nossa posição atual e só assim
podemos mensurar nosso objetivo, assim como foi apresentada o Ciclo SDCA.
Quando tratamos da melhoria é importante ter visão exatamente da atividade que
deve sofrer modificações, qual o impacto que isso irá gerar? Será positivo? Essa é a
demanda esperada do uso de ferramentas como Pareto, Análise SWOT e a Matriz
de Impacto e Esforço. Essas ferramentas vão apresentar ao gerente de projetos as
melhores oportunidades para a melhoria e a visão macro vai mitigar os riscos.
Lembrando que se tratando de melhoria de processos, é sempre recomendado a
criação de um processo piloto ou teste, para se ter clareza na aplicação dos
mesmos.

Quanto mais informação, menos riscos um projeto vai enfrentar. Quanto mais
aprofundada essas informações mais preparado estará o gerente na busca pela
melhoria de processos.
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5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Fábrica. Edição 2015. São Paulo: IMAM 2015.

CARDOSO, Alexandre. Logística Lean em Centros de Distribuição: Melhorando a

entrega e a produtividade. 1ª edição. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2017.

FRANCO, Décio Henrique; RODRIGUES, Edna de Almeida; CAZELA, Moises

Miguel. Tecnologias e Ferramentas de Gestão. Edição Especial. Campinas: Alínea,
2013.

PMI. Um Guia de Conhecimento de Projetos: Guia PMBOK. 5ª Edição. São Paulo:

Saraiva, 2014.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento e Controle da Produção. 2ª Edição. Barueri,

SP: Manole, 2008.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. 5ªEdição.

Barueri, SP: Manole, 2014.

DA SILVA, Leandro Costa. Gestão e Melhoria de Processos: Conceitos, Técnicas e

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WIKIPEDIA: a enciclopédia livre. Disponível em: < https://pt.wikipedia.org/wiki/Princ

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BASTOS, Marcelo. Análise SWOT(Matriz): Conceito e Aplicação. Disponível em:

http://www.portal-administracao.com/2014/01/analise-swot-conceito-e-aplicacao.html
Acesso em: 21 nov 2018.

COLELA, Fernando. A Matriz Impacto x Esforço. Disponível em:

https://www.sbcoaching.com.br/blog/colaboradores/matriz-impacto-x-esforco/ Acesso
em: 21 nov 2018.