Temario: Técnicas de Negociación

TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
ÍNDICE
0. PRÓLOGO 4
1. LA NEGOCIACIÓN: DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS 5
1.1 CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR 6
1.2 ESTILOS DE NEGOCIACIÓN 11
1.3 DEFECTOS DEL NEGOCIADOR 13
2. ESTRATEGIAS Y PRINCIPALES TIPOS DE NEGOCIACIÓN 14
2.1 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN 14
2.2 LOS DOS TIPOS BÁSICOS DE NEGOCIACIÓN 20
2.3 TEORÍA DE JUEGOS 22
3. FASES DE LA NEGOCIACIÓN 27
3.1 PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN 27
3.2 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN. LA ESCUCHA ACTIVA 29
3.3 PROPUESTAS Y CONCESIONES 33
3.4 EL CIERRE Y LA CONFIRMACIÓN DEL ACUERDO 36
3.5 RECOMENDACIONES EN LAS FASES DE LA NEGOCIACIÓN 38
4. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN 39
4.1 TÉCNICAS DE PERSUASIÓN 43
4.2 FACTORES DE ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN 46
4.3 OTROS FACTORES INFLUYENTES EN LA NEGOCIACIÓN 47
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5. NEGOCIACIONES INTERNACIONALES 48
5.1 DIFERENCIAS CULTURALES EN LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES 48
5.2 COMPORTAMIENTO Y ESTILO EN LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL 50
5.3 NEGOCIAR CON OTRA CULTURA: LA INDIA 56
6. NEGOCIACIONES COLECTIVAS 67
7. ESTUDIO DEL CASO 71
7.1 CONVENIO COLECTIVO DE LA EMPRESA EULEN, S.A. 71
8. ANEXOS 98
8.1 ARTÍCULOS SOBRE NEGOCIACIONES 98
8.1.1 EL CAMBIO DE MODELO ECONÓMICO ESPAÑOL 98
8.1.2 NISSAN ¿UN MODELO PARA LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA? 100
8.2 OTRAS NEGOCIACIONES HISTÓRICAS 109
9. BIBLIOGRAFÍA 110
9.1 LIBROS 110
9.2 PÁGINAS WEB 110
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0. PRÓLOGO
La negociación aparece continuamente en la vida de gran parte de los seres humanos.

La sociedad nos hace desear cosas, ya sean materiales o no, que no dependen solo de
nosotros, sino también de otros. La negociación es un proceso que se da de forma
natural desde nuestro nacimiento: aprendemos a negociar de forma inconsciente,
intercambiando una acción por otra. Podemos decir, pues, que son procesos sociales. Y
aunque existen negociaciones primarias muy sencillas, no es fácil saber negociar bien.
Por este motivo se han desarrollado técnicas que nos ayudarán a controlar situaciones
con las que nos tenemos que enfrentar constantemente.
Nuestros objetivos pueden ser contrarios a los de los demás. Necesitamos un sistema
para convencer a los demás de que nuestros objetivos son combinables con sus
intereses. Aprendemos a intercambiar valores por otros, de manera que producimos
intercambios negociados.
En el ámbito laboral es donde aparece la negociación ininterrumpidamente.

Actualmente, a los directivos y empresarios se les pide que sepan manejar las llamadas
Técnicas de Negociación para un mejor desarrollo y cumplimiento de su trabajo.
Debemos mejorar nuestra capacidad de negociación para conseguir nuestros

objetivos, de modo que aplicaremos métodos y criterios que nos ayudarán a
desarrollar habilidades que, en un futuro, servirán para lograr acuerdos. Este es el
principal objetivo de la negociación.
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1. LA NEGOCIACIÓN: DEFINICIÓN Y
CARACTERÍSTICAS
Munduate y Martínez definen la negociación como:
La estrategia más útil para la gestión del conflicto es una situación donde
dos o más partes interdependientes reconocen divergencias en sus
intereses y deciden intentar un acuerdo a través de la comunicación.
Las partes cuentan con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de
la otra parte, y están dispuestos a intercambiarse entre sí estos recursos.
Además, ambas partes reconocen que el acuerdo es más beneficioso que la

ruptura de las relaciones y están dispuestos a “ceder algo a cambio de
algo” (Munduate y Martínez, 1994).
Definición y evolución del término
La palabra negociación proviene del latín, negotiatio, -onis.
Esta palabra puede definirse como la relación que establecen dos o más personas
sobre un asunto determinado con el objetivo de alcanzar un acuerdo que beneficie a
todas las partes. Si las posiciones son coincidentes no existirá ningún tipo de
negociación. En cambio, si las posiciones están en desacuerdo, se inicia la negociación.
Es imprescindible prepararse bien antes de una negociación, estar seguros de lo que se

va a negociar y nunca perder el enfoque.
Existen varias definiciones sobre negociación, pero destacamos las siguientes:
La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan

ellos mismos, o como representantes. Cada vez que la gente intercambia ideas con la
intención de relacionarse, cada vez que intentan acuerdos, uno de ellos está
negociando.
Nierenberg, 1991
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Negociar es hacer negocio, es decir, intercambiar y regatear. Ello supone que cada
uno desea lo que posee el otro, pero, evidentemente, al menor precio posible.
Supone, además, una satisfacción (obtener lo que se desea) y una insatisfacción (dar
lo que se posee), al mismo tiempo. Por otra parte, solo se negocia cuando cada uno
desea obtener algo a costa del otro, lo cual supone una trampa: la que se teme y en
la que se quiere hacer caer al otro.
Desaunay, 1984
La negociación es un proceso y una técnica mediante los cuales dos o más partes
construyen un acuerdo. Las partes empiezan discutiendo sobre el asunto en el cual
tienen intereses, lo que genera entre ellas variados sentimientos. Los motivos que
asisten a cada negociador generan en ellos conductas que, a menudo, se expresan en
propuestas verbales. Este intercambio hace que las partes desarrollen intensos
deseos de controlar el tema que les preocupa.
Monsalve, 1988
Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor

resultado posible, de tal manera que todas las partes sean beneficiadas.
Correa y Navarrete, 1997
1.1 CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR
El negociador ideal tiene una mente rápida, pero una paciencia sin límites; sabe
cómo ser modesto y sin embargo firme, cómo despertar sin ser mentiroso, cómo
inspirar confianza sin confiar el mismo en los demás, cómo encantar a los
demás sin sucumbir a sus encantos…
Jules Callières, 1716, Sobre el modo de negociar con los príncipes; sobre los usos
de la diplomacia, la elección de ministros y enviados y las cualidades personales
necesarias para triunfar en las misiones extranjeras.
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Características del negociador
Son muchas las características que debe tener un buen negociador y es difícil clasificar
a cada tipo de negociador, puesto que cada persona tiene una manera en particular de
negociar, pero podemos señalar algunas de las características que debe tener:
- Le gusta negociar: la negociación es algo que no le asusta y la contempla como

un desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones
complicadas: pueden incluso hasta motivarle más.
- Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su
entusiasmo y energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
- Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta y consigue captar el
interés de la otra parte. Se expresa con convicción.
- Persuasivo: sabe convencer. Utiliza con cada interlocutor los argumentos que
sean más apropiados y los que más le puedan interesar.
- Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son
realmente sus necesidades y qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de
negociación, sabe "leer" el lenguaje no verbal.
- Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor y sus
intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención
real de cerrar un acuerdo, etc.).
- Sociable: una cualidad fundamental es la facilidad para entablar relaciones
personales, la habilidad para romper el hielo y crear una atmósfera de
confianza, etc. Tiene una conversación interesante, animada, variada,
oportuna.
- Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición
y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo
justo, beneficioso para todos.
- Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte y cumple lo
acordado.
- Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con
esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.
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- Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión

las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores y
cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Es meticuloso, recaba
toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones,
define con precisión su estrategia y sus objetivos. Le da mucha importancia a
los pequeños detalles.
- Firme y sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde
puede ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador
es suave en las formas, pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser
inflexible): en la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy
caro). Esto no implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante: lo
fundamental es tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
- Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja
impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del
oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.
- Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona
con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe
ajustar su posición en función de la nueva información que recibe y de la
marcha de la negociación. No deja escapar una oportunidad.
- Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe
que cada negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe
cuáles son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para
superarlos, por lo que no desiste sin plantear batalla.
- Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan,
pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales
que exigen un tiempo de reflexión y que convienen consultar con los niveles
superiores de la compañía).
- Paciente: sabe esperar, pues las operaciones llevan un ritmo que conviene
respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a
perderlo.
- Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones
novedosas y detecta nuevas áreas de colaboración.
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Otras de las técnicas y habilidades que puede desarrollar el negociador para tener
éxito en la negociación son:
- Dominar técnicamente el problema

Es muy importante que todas las personas que vayan a negociar dominen o
hayan estudiado el tema del que se va a tratar o del que se está tratando. Si no
conocemos el tema de la negociación, la otra parte puede aprovecharse de la
situación y obtener más beneficios. El conocimiento técnico del tema en
cuestión nos facilita la comunicación con la otra parte, comprendiendo así sus
intenciones.
- Analizar la situación
Para hacer un buen análisis de la situación en la que se encuentra un acuerdo o
negocio, el negociador debe mantener una cierta distancia emocional con lo
que se va a negociar. En caso de no ser así, si el negociador se implica en
exceso, a la larga va a ser muy difícil analizar la situación real y puede que eso
comporte errores.
- Tener habilidades comunicativas
Para poder llevar a cabo un acuerdo o una negociación, la comunicación es un
elemento esencial. El empresario o negociador debe desarrollar sus habilidades
comunicativas para ser claro y conciso en lo que desea negociar, ya sean
verbales o no verbales.
Algunas de las habilidades comunicativas son la argumentación, la pregunta y la

escucha activa. Tanto preguntar como escuchar son esenciales en el mundo de las
negociaciones, ya que obtener datos e información de la otra parte da poder. Para ello
hay que saber esperar y saber escuchar: se pueden adquirir unos hábitos de escucha
que servirán para fomentar activamente la comunicación en la negociación, indicando
a la otra parte el feedback que se está prestando atención y que hay interés en su
punto de vista. Algunos de los hábitos son:
-Permanecer neutral, escuchar sin hacer juicios.
-Ponernos en el lugar del otro.
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-Mostrar comportamientos verbales y no verbales como prueba de que se escucha.
-Alentar, sin compromiso (comprendo, puede ser, es verdad, etc.).
-Utilizar técnicas de preguntas y resúmenes para demostrar que se comprende el

punto de vista de la otra parte.
-Utilizar sus palabras como hilo conductor para que la negociación avance.
Es muy importante que el negociador sepa hablar sin transmitir datos clave de la
posición que ocupa, al tiempo que debe ser capaz de obtener datos sin parecer
demasiado directo o incluso “entrometido”, ya que la otra parte podría ponerse a la
defensiva.
Cuando un negociador escucha a la otra parte no solo debe escuchar las palabras, sino
la actitud de estas, es decir, de qué manera han sido dichas, el tipo de expresiones que
se han utilizado, el tono y el ritmo de la voz, etc. Se debe tener en cuenta la elección
de las palabras, ya que algunas transmiten, por sí mismas, mensajes que indican
negación y que pueden conducir a un conflicto.
PALABRAS ROJAS PALABRAS AZULES
Problema Situación, tema
Altercado Punto, discutir
Perturbador Interesante, inusual
Exigencia Opción, sugerencia, petición
Negociar Analizar, consultar, comentar
Tiene que, debe que Nosotros (conjuntamente), tal vez, acaso
*Inforges, Formación y multimedia, 2010
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El uso acertado de las palabras y las preguntas es muy poderoso ya que permiten
dirigir el curso de la negociación según nuestros intereses y no deja de ser una forma
de mostrar interés.
El vocabulario que se debe usar debe ser sencillo, sin ambigüedades, que el
interlocutor comprenda y conozca. La postura o actitud al preguntar no debe mostrar
signos de aprobación o desaprobación, sino que se debe transmitir seguridad, cercanía
y sobretodo tolerancia:
Tener flexibilidad ante cambios:
A lo largo de la negociación se producen concesiones y alternativas por las

partes negociadoras. Por lo tanto, estas nuevas concesiones pueden modificar
el proceso de la negociación. Estas alternativas producen reacciones a las que
se tiene que atender, pues habrá que crear una nueva estrategia de acuerdo
con esos cambios.
Tener tolerancia a la presión
Todos los tipos de negociación conllevan presión, en mayor o menor grado.

Cuando los negociadores se enfrentan a la negociación necesitan una gran
capacidad para contener sus emociones y valorar cada situación sin precipitarse
por la presión que tienen. Si la otra parte le da una mayor importancia al
acuerdo, mayor será la presión durante el proceso, por lo que hay que saber
valorar la importancia del acuerdo para ambas partes.
La presión también está en el propio acuerdo y la necesidad que tiene el

profesional de lograrlo, puesto que tiene unos objetivos que cumplir.
1.2 ESTILOS DE NEGOCIACIÓN
Cada persona tiene su manera particular de negociar, pero se pueden describir algunos
estilos de negociación. No obstante, es conveniente adecuar el estilo de negociación
según las estrategias que se utilicen. En el siguiente cuadro podemos ver los estilos de
negociación más frecuentes:
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Quiere vencer la negociación sea

como sea.
Firme, impetuoso, arrollador.
Crea un clima de tensión.
Estilo impositivo y agresivo Quiere llegar rápido al acuerdo.
Es explícito y directo.
No escucha.
Intimida con el lenguaje verbal.
No muestra cansancio.
Evitar la confrontación.
Beneficiar a ambas partes.
Es flexible.
No busca discutir.
Estilo cooperador
Propone objetivos comunes.
Busca la armonía.
Confía en la palabra del otro.
Escucha activamente.
Da importancia al razonamiento.
Gran seguridad psicológica.
Son muy sinceros.
Dominan el ambiente de la
Estilo argumentativo negociación por su sinceridad y
solidez.
Provocan respeto a la otra parte.
Integran elementos del “estilo de
cooperación”.
Avance seguro.
Ritmo lento.
Muchos preparativos.
Meticuloso y perfeccionista.
Formalista
Registra las cosas por escrito.
No se implica emocionalmente.
Resiste la presión.
Negociaciones largas.
Equilibrio entre las partes.
Prudente, pacífico y equilibrado.
Gran capacidad de diálogo.
Estilo diplomático
Es discreto con la información.
Importancia a las pruebas
demostrativas.
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Cada negociación requiere cierto estilo de negociador, ya que no todas las

negociaciones son del mismo tipo, aunque tal vez el estilo más adecuado para todo
tipo de situaciones sería el estilo argumentativo, que incluye características del estilo
cooperador.
Sin embargo, los buenos negociadores suelen tener unas habilidades/características en

común: paciencia para mantener largas conversaciones, alta resistencia al desgaste y a
la presión y, además, es difícil molestarles con facilidad. Esto no significa que todos los
negociadores tengan que ser así. De hecho, cada uno tiene su propio estilo y sus
capacidades. Pero es recomendable identificar el estilo con el que nos sentimos más
cómodos para conocer nuestros puntos fuertes y débiles. También es muy
recomendable saber identificar el tipo de negociador con el que vamos a tratar para
interpretar su comportamiento y detectar sus fortalezas y, por supuesto, sus
debilidades.
1.3 DEFECTOS DEL NEGOCIADOR
Es inevitable que los negociadores caigan en errores que pueden afectar a la

negociación entre las partes. Los más frecuentes se exponen en el siguiente cuadro:
Durante la negociación es posible que se

tenga que enfrentar a más de una persona:
Querer agradar a todo el mundo
no será posible agradar a todas esas personas
y habrá alguien a quien llevarle la contraria.
En alguna ocasión hay que actuar de manera

Ser siempre razonable
irrazonable.
Es indispensable que el negociador no

Confianza desconfíe de todo el mundo pero que
tampoco llegue a la ingenuidad.
Una persona que no puede controlar sus
Control de las emociones emociones (positivas o negativas) no debe
llevar a cabo una negociación.
En algunos casos, el negociador debe mostrar

Rigidez
una actitud flexible y condescendiente.
Jamás podemos mostrar este tipo de actitud:

Actitud temerosa ante una duda o
el oponente podría averiguar nuestros puntos
incertidumbre débiles y ganar confianza en sí mismo.
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2. ESTRATEGIAS Y PRINCIPALES TIPOS DE

NEGOCIACIÓN
Existen diferentes estrategias para negociar y hay que diferenciarlas.
La estrategia es el rumbo que va a tomar la negociación: se decide por dónde

queremos llevarla y cómo la vamos a desarrollar. Forman parte de la estrategia:
-Los objetivos.
-Los métodos.
-Las acciones a desarrollar.
-Instrumentos que van a ser utilizados.
La estrategia se puede definir como el conjunto de procedimientos orientados a la

consecución de los objetivos planteados. Los procedimientos siempre son de carácter
intencional.
Más adelante se hablará sobre las tácticas, que son los elementos que ejecutan las
estrategias. Se trata de habilidades que permiten aplicar, de un modo u otro, la
estrategia.
2.1 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN
Existen 4 tipos principales de estrategias y su elección depende de algunos factores

como:
- La posición de partida respecto a la otra parte.

- La importancia y la urgencia del acuerdo.
- El tiempo disponible para llegar al acuerdo.
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Los cuatro tipos principales de estrategias son:
Consiste en encontrar propuestas que tengan

ESTRATEGIA INTEGRATIVA en cuenta los intereses de las dos partes. El
(GANAR-GANAR) objetivo es que las dos partes salgan
beneficiadas.
Consiste en obtener los mayores beneficios a

ESTRATEGIA COMPETITIVA expensas de la otra parte. Es la estrategia más
(GANAR- PERDER) frecuente al principio de una negociación y el
objetivo principal es ganar como sea.
Consiste en plantearse que las pérdidas van a

ESTRATEGIA DE PASIVIDAD ser menores o iguales que las de la otra parte.
(PERDER- PERDER) Se utiliza para cerrar algunas negociaciones.
Consiste en reducir tanto los intereses como las

ESTRATGIA DE FLEXIBILIDAD demandas explícitas. Es una estrategia a largo
(PERDER- GANAR) plazo. Se renuncia a ganar en un principio para
obtener mejores ganancias o beneficios.
Por otro lado, no podemos dejar de nombrar el relato como otra estrategia que se
debe contemplar cuando se presenta la negociación. En este caso, el negociador va a
apelar a la inteligencia emocional de su interlocutor: en lugar de aportar argumentos
lógicos, racionales y objetivos, va a dirigir su argumento hacia las emociones, los
temores, las ambiciones, los estados de ánimo… es decir, va a dirigirse a los
sentimientos de la otra parte.
En este sentido, añadir un relato emocional supone algunas ventajas respecto la

argumentación racional: además de las razones objetivas para apoyar el razonamiento
del negociador, va a implicar a la otra parte conectando con sus valores y con su
creatividad, va a exponer su argumentación de forma más sencilla, divertida y
entretenida (además, un relato de este tipo surge de forma más natural: no hay que
memorizar o recordar el siguiente pensamiento), y, por último, va a dejar una mayor
huella en la otra parte.
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No obstante lo expuesto, no hay una estrategia única y en ocasiones se combinan para

adaptarse a la otra parte, al ritmo de la negociación o, simplemente, para despistar a la
otra parte. De las Alas-Pumariño (2014) propone una clasificación, nombrando las
diferentes estrategias a través de fábulas, historias o sabiduría popular:
NOMBRE FÁBULA O HISTORIA SIGNIFICADO
Consiste en distraer la
Alí vive con toda su familia en
atención sobre otro
una tienda muy pequeña, de
elemento (la cabra) y
forma insostenible. Tras
canalizar en él las
visitar a un santo, le dice que
frustraciones, ira, etc. En una
meta en la tienda su cabra.
negociación equivale a añadir
El señuelo de la cabra Tras hacerlo y no funcionar,
pretensiones injustas o
maloliente vuelve a visitarlo y el santo le
excesivas para luego
dice, en esta ocasión, que
retirarlas: de esta manera, la
vuelva a dejar a la cabra
otra parte descuidará el resto
fuera. Tras sacar a la cabra, la
de negociación y supondrá
familia vuelve a vivir en la
una ventaja para el
misma tienda aliviada.
negociador.
Esta fábula aparece en el Esta fábula se basa en el

Quijote: un labrador le deseo de querer siempre
encarga una caperuza a un más. Una parte quiere más y
sastre. El labrador piensa que la otra accede en mayor o
el sastre quiere engañarle y menor medida por miedo a
quedarse con parte de la tela perder su oportunidad frente
que le entrega para la a otro competidor. El
caperuza, de modo que le problema surge cuando el
La treta de las caperuzas de pregunta, además, si puede resultado final es de menor
paño hacer otra caperuza más. calidad de la deseada o,
Tras su afirmación, le vuelve incluso, el precio acaba
a preguntar por una tercera siendo mayor que el pactado
caperuza… así hasta cinco originalmente. El ejemplo de
veces. Resultado: el sastre le un coche nos ilustra este
hace cinco caperuzas, pero caso: entre el precio del
del tamaño justo para cubrir coche básico y el precio del
cada uno de los dedos de la coche con todos los extras
mano. hay una gran diferencia.
En una negociación puede

Cuando uno quiere sacar una generarse esta cadena de
cereza de un cesto lleno manera involuntaria, cuando
suele encontrarse con que no se prevén todas las
El enredo de las cerezas
saca muchas a la vez, puesto implicaciones a medio y largo
que se han enredado por su plazo, o puede darse
rabo, formando una cadena. voluntariamente, cuando
estas implicaciones se
ocultan o se maquillan para
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engañar a la otra parte. Dada

la importancia de los
resultados inmediatos en las
negociaciones, suele pasarse
por alto las complicaciones a
largo plazo, por lo que esta
estrategia se puede dar si el
negociador no está atento a
todos los elementos.
En esta estrategia, la parte

que aspira a ser la gallina
La gallina de los huevos de debe darlo a entender
oro, atribuida a Esopo, fue claramente, ofrecer sus
una gallina que ponía huevos huevos de oro (su producto,
de oro. Sus dueños, su servicio, etc.) y asegurarse
La metamorfosis en la gallina
pensando que tenía oro en el de que la otra parte sepa
de los huevos de oro
interior, la mataron. Al todo esto. La idea de fondo
hacerlo, se dieron cuenta que es que para este negociador
les valía más la pena es más beneficioso
mantener lo que tenían. asegurarse de que le van a
cuidar, mimar y mantener a
lo largo del tiempo.
Un joven emplea todo lo que

tiene a su disposición para
convertirse en un buen
arquitecto. Cuando, por fin,
De nuevo aparece la voluntad
empieza a construir casas y
de querer siempre más. En la
las enseña, siempre le
negociación, una parte puede
objetan que falta una
ofrecer determinadas cosas,
habitación. Tras muchas
guardando siempre algo para
El ardid del arquitecto visitas fallidas, recibe a una
poder ofrecer en última
familia que, tras decirle la
instancia y hacer pensar a la
frase “a esta casa le falta una
otra parte que ha logrado lo
habitación”, el joven saca un
que quería, un poco más de
martillo y abre una pared,
lo que se le daba al principio.
mostrando una habitación
oculta. Por supuesto, la
familia queda encantada y se
queda con la casa.
En esta batalla, los franceses Cuando una parte deja

dejaron empezar a disparar a empezar a la otra (le puede
los ingleses primero. Este solicitar un preacuerdo, un
gesto se interpretó como un borrador de contrato, etc.), le
La estratagema de la Batalla
gesto de caballerosidad permite ver qué pretensiones
de Fontenoy
francés, pero al analizarlo al tiene la otra parte y obtener
detalle, resulta que, tras una ventaja de ello: a veces
disparar, el tiempo usado en por lo que dice el borrador,
recargar era muy grande, lo pero, muy a menudo, por lo
suficiente como para que los que no dice. En muchas
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franceses se les acercaran negociaciones, lo que no se

peligrosamente y así dice expresa mucho más que
disponer de una gran ventaja. lo que sí se dice. Además,
permite enviar una
contrapropuesta mejorando
las condiciones. Aun así,
siempre es posible que la
otra parte esté usando sus
propias estrategias, por lo
que conviene ir con sumo
cuidado.
La carrera que Aquiles perdió

contra la tortuga, expresada En la negociación, la parte
en una de las paradojas de que representa la tortuga
Zenón: Aquiles dejó una tiene que saber qué lugar y
ventaja a la tortuga, puesto qué capacidades tiene la otra
El subterfugio de la tortuga que él era más rápido. Sin parte: la idea es jugar con los
huidiza embargo, cuando Aquiles tiempos y hacer que cada vez
avanzaba hasta donde estaba negocie con alguien de
antes la tortuga, esta diferente posición, hasta
adelantaba unos centímetros llegar al Presidente Ejecutivo,
más, y Aquiles no logró en última instancia.
superarla.
No hace falta entrar a lo

grande ni adquirir el 51% de
Los griegos dejaron un
las acciones de la otra parte
caballo de madera para
en la negociación.
poder entrar en la fortaleza
Presentarse de la manera
de los troyanos. Para ello, se
más inocente y empezar
escondieron dentro,
La artimaña del caballo de poco a poco puede conseguir
presentaron el caballo como
Troya el control de la otra parte.
un regalo y, cuando los
Una vez que se ha metido un
troyanos lo metieron en su
pie, se pueden desarrollar las
fortaleza, salieron de dentro
otras estrategias vistas,
por la noche y se hicieron con
especialmente la de la gallina
el control de los troyanos.
de los huevos de oro y el
enredo de las cerezas.
El coqueteo negociador
Purpura juxta purpuram consiste en negociar con
dijudicanda o la púrpura varias partes a la vez, de
debe ser colocada sobre la manera que el negociador va
púrpura para ser juzgada, a poder comparar unas con
El procedimiento del
que es lo que hacían los otras, sacar información,
coqueteo negociador
mercaderes de tela para determinar qué puede
comprobar que las telas que introducir y qué reservarse,
compraban se ajustaban a lo etc. En según qué momento,
que andaban buscando. puede ser interesante que la
otra parte sepa que existen
otras negociaciones: de esta
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manera la presión se
desplazará hacia su tejado.
Además, mediante esta
estrategia el negociador
puede poner en movimiento
recursos ajenos de los que no
dispone, logrando una
ventaja competitiva.
Esta estrategia se usa en

campos específicos:
-Al negociar con grupos muy

fuertes o negociadores
superiores. Por ejemplo, en
una obra grande, cuyos
límites no están limitados del
todo. Las empresas
ofertantes que entran en la
negociación bajan sus precios
a sabiendas que no podrán
cumplir lo pactado y esperan
poder cambiar las reglas,
El cambio de las reglas de
--- añadiendo cláusulas o
juego
cambiando las ya existentes.
-Cuando la situación se
deteriora tanto que es mejor
empezar de nuevo o romper
los acuerdos es mejor que
cumplirlos.
-Cuando los perjuicios de

interrumpir los acuerdos
tienen para la otra parte
mayor importancia que exigir
legalmente su cumplimiento
estricto.
A diferencia de la
negociación individual, esta
estrategia permite que uno
de los negociadores se erija
en la parte más dura y
Poli bueno y poli malo,
La farsa del halcón y la exigente y la otra en la
siendo el halcón el poli malo
paloma flexible y empática. El halcón
y la paloma el poli bueno.
lleva la situación al límite
mientras que la o las palomas
suavizan la situación y
generan un ambiente
adecuado para continuar. Es
también un juego psicológico
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en el que hay que saber leer

hasta cuándo hay que
apretar y en qué momento
hay que soltar. Por esta
razón, conviene conocer a la
otra parte (saber si va actuar
un halcón o una paloma)
para adaptarse. En caso de
desconocimiento, conviene
una entrada dura, para
marcar el territorio.
En algunas negociaciones
conviene ir muy despacio,
mientras que en otras ir a
toda prisa. Una negociación
también puede servir para no
negociar, es decir, usar la
propia negociación para
otros objetivos estratégicos.
En cualquier caso, el
negociador debe tener claros
Maniobras con el tiempo ---
sus objetivos para
determinar los tiempos de la
negociación. Sin embargo, un
aspecto remarcable es
conseguir un contrato o
derecho de opción, que es un
plazo determinado para
lograr un acuerdo
manteniendo determinadas
condiciones.
2.2 LOS DOS TIPOS BÁSICOS DE NEGOCIACIÓN
La forma más sencilla y actualmente la más utilizada por los negociadores es la llamada
negociación por posiciones. En este proceso, cada una de las partes escoge su posición
en el asunto que se está tratando -por ejemplo, negociar el precio de un determinado
bien- e intenta convencer al otro para que acepte su idea o propuesta.
Todas las partes deben argumentar sus propuestas y sus inconvenientes, tratando de
alcanzar un acuerdo que agrade a todos.
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En este proceso se pueden considerar dos posiciones, en algunos casos extremas: por
un lado, la posición poco transigente y, por el otro, la condescendiente. En la primera
posición, los negociadores defienden su idea y no aceptan la idea de la otra parte,
hasta el punto que pueden atacar esa propuesta. En la segunda posición, los
negociadores se muestran más flexibles y tratan de encontrar una solución al conflicto
planteado y que beneficie a las dos partes sin necesidad de tener que ganar una de
ellas.
Estas dos posiciones han dado lugar a otros tipos de negociaciones llamadas
negociaciones competitivas y negociaciones colaborativas.
 Negociación competitiva
Existen situaciones en las que una de las partes necesita ganar para conseguir
su objetivo, haciendo que la otra parte pierda o no consiga lo deseado. Este
tipo de problemas se plantean en las negociaciones que están dirigidas a
superar conflictos o intercambios (“GANAR-PERDER”, o también conocidas
como “de suma 0”). En algunos casos, una de las partes propone a la otra una
propuesta razonable, para que el opositor decida de manera rápida si acepta el
acuerdo y así llegar a una solución equilibrada.
 Negociación colaborativa
Existe otro tipo de situaciones en las que las dos partes consiguen sus objetivos.
En este caso, ambas partes van a ganar por igual (“GANAR-GANAR”, o también
conocidas “de suma no 0”).
Cabe destacar que en muchos casos se producen las negociaciones PERDER-PERDER,

cuando la comunicación y la transacción entre las partes es nula y terminan peor que
cuando iniciaron la negociación.
Las características que definen los dos tipos de negociaciones son:
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Negociaciones competitivas Negociaciones colaborativas

(GANAR-PERDER) (GANAR- GANAR)
Se establecen en términos de confrontación Se establecen en términos de colaboración
Las partes son adversarias Las partes se tratan amistosamente
El objetivo es ganar El objetivo es el acuerdo
Se desconfía en el otro Se confía en el otro
Se insiste en la posición Se insiste en el acuerdo
Se presiona y se amenaza Se persuade y se ofrece
Se contraponen argumentos Se informa
No se muestra el límite inferior Se muestra el límite inferior
2.3 TEORÍA DE JUEGOS
La teoría de juegos es una parte de la economía en la que se estudian las decisiones

que toma un individuo, teniendo en cuenta las decisiones de los demás participantes
en una situación, para alcanzar el éxito. En este sentido, no es importante qué decida
hacer este individuo, sino qué decisiones debe tomar si considera qué decisiones
pueden tomar los demás individuos participantes. La teoría de juegos fue introducida,
de manera exhaustiva, por John von Neumann, un matemático húngaro y
nacionalizado estadounidense. Von Neumann se dio cuenta de que en la toma de
decisiones no existe una respuesta fija, sino que existen otras variables que entran en
juego: uno puede mentir, esconder información, desinformar… máxime cuando estas
decisiones tienen lugar en el campo económico o en la negociación. El desarrollo de la
teoría de juegos incluye representaciones mediante matrices y árboles de decisiones
que ayudan a la comprensión de las decisiones. En última instancia, una decisión en
teoría de juegos puede resolverse mediante un procedimiento matemático.
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Además de von Neumann, la aportación decisiva en la teoría de juegos fue la de John

Forbes Nash, mediante la formulación del llamado Equilibrio de Nash.
Equilibrio de Nash
El Equilibrio de Nash, o equilibrio medio, es un concepto de solución en el que todos

los participantes toman su decisión sabiendo que va a ser la que maximice su
beneficio. En la situación de Equilibrio de Nash, ningún jugador, o agente, quiere
modificar su decisión porque empeoraría. Esta teoría fue introducida por John Forbes
Nash (1951) y fue uno de los motivos por los que, en 1994, recibió el Premio Nobel.
Lo que Nash demostró es que cualquier juego con un número finito de estrategias
tiene, por los menos, un equilibrio de Nash en estrategias mixtas, que no son otra cosa
que la coexistencia simultánea de estrategias de acción distintas para cada jugador o
agente del juego.
Las hipótesis de base es que en los supuestos económicos son racionales. Si, además,
se dan una serie de subsiguientes supuestos, se alcanzará el equilibrio de Nash. Estos
otros supuestos son:
- Cada uno de los jugadores busca maximizar su pago/ganancia esperada de

acuerdo a las reglas del juego.
- Los jugadores desarrollan sus estrategias deseadas según sus preferencias,

dando por supuesto que se ejecutan sin errores.
- Los jugadores tienen la habilidad para determinar sus equilibrios privados y

estimar la de los demás participantes del juego.
- Se supone que si un jugador modifica su estrategia no afectará a la decisión

original de los demás. Sin embargo, cada jugador determina su estrategia sobre
lo que cree que los demás harán, por lo que, si cree que otro jugador cambiará
su estrategia, él lo tendrá en cuenta para determinar la suya.
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- Todos los jugadores asumen el cumplimiento de las normas y suponen la

racionalidad como característica común en cada jugador.
No obstante, cuando estos supuestos no se cumplen, los resultados que se obtienen

no tienen Equilibrio de Nash. En estos casos suele suceder que uno o varios jugadores
no son racionales, aunque puede darse una situación en la que al menos un jugador no
es capaz de ejecutar su estrategia, de modo que no se cumpliría el Equilibrio de Nash.
Con otro resultado final, cabe la posibilidad de que las reglas del juego no sean
comprensibles para todos, de manera que los jugadores estarían en medio de un juego
con reglas diferentes. En estos casos, los jugadores que no entienden las reglas suelen
optar por resolver los problemas que les surgen apelando a la experiencia, generando
equilibrios diferentes de los teóricos o reales.
En cualquier caso, el Equilibrio de Nash es realmente multidisciplinar y puede servir

para muchas situaciones reales, más allá del mundo de la economía, por ejemplo, en la
vida personal. Sin embargo, las aplicaciones más comunes y conocidas del Equilibrio de
Nash son:
 El juego competitivo. Se trata de un juego en el que la versión más sencilla

queda compuesta por dos agentes económicos o jugadores (aunque pueden
participar más). Ambos jugadores escogen, simultáneamente, un número
entero entre 0 y 10. Ambos ganarán el valor menor en euros (o dólares, o
cualquier unidad monetaria) propuesto. Además, si escogen números
diferentes, el que ha escogido el número más alto deberá pagarle al otro dos
euros, por lo que el único Equilibrio de Nash posible se dará escogiendo el
número 0. En consecuencia, cualquier otra combinación será más lesiva para
los intereses de los jugadores puesto que el otro jugador puede seleccionar un
número menor. Existe una variación en la que se generan once Equilibrios de
Nash: si ambos jugadores pueden alcanzar la ganancia elegida en caso de que
ambos coincidan en su selección.
 Juego de coordinación. En este juego se plantea la situación de dos jugadores

conduciendo en sentido contrario por la misma carretera. Sus opciones son
conducir por la derecha o conducir por la izquierda. Si no se produce un
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choque, ganarán 100 euros (o cualquier unidad monetaria), mientras que su

ganancia será de 0 si se produce un choque. Solo existen dos equilibrios
posibles, cuando ambos escojan al mismo tiempo la opción opuesta.
 El dilema del prisionero. Quizá es la parte más conocida. La situación es la de

dos individuos que son detenidos y puestos a disposición judicial en calabozos
separados, por lo que no pueden comunicarse entre ellos. La policía necesita
pruebas, aunque con una declaración delatora de alguno de los detenidos les
valdría, por lo que se abren las siguientes posibilidades: si ambos no declaran y
no delatan al otro, obtendrán el máximo beneficio común; si el detenido 1
delata, pero el detenido 2 no lo hace, el detenido 1 ganará y el detenido 2
perderá; si el detenido 2 delata y el detenido 1 no, la situación será la inversa,
pues el detenido 2 ganará y el 1 perderá. Finalmente, si ambos se delatan
mutuamente, tendrán el máximo perjuicio común. Considerando ambos
detenidos igual de inteligentes, lo más probable es que lleguen a la misma
decisión. El dilema del prisionero se puede representar así:
DETENIDO 1 DETENIDO 1
NO DELATA DELATA
DETENIDO 2 Detenido 1 gana y detenido 2

NO DELATA Máximo beneficio común
pierde
DETENIDO 2 Detenido 1 pierde y detenido

DELATA Máximo perjuicio común
2 gana
 La tragedia de los comunes. La tragedia de los comunes es un análisis

posterior, realizado por Garrett James Hardin (1968). Consiste en un juego con
n jugadores que hacen uso de un bien común, como puede ser un bosque. Usar
este bien común incluye decidir si lo van a cuidar o no. Aunque decidieran no
cuidarlo, podrían seguir usándolo. El juego que se plantea hace que cada
jugador tenga que decidir si sigue una estrategia egoísta o solidaria y la
consecuencia de este juego es que se generarán n Equilibrios de Nash si todos
los jugadores deciden optar por la estrategia egoísta, ya que la estrategia
solidaria reducirá su ganancia. Puesto que seguir una estrategia egoísta
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posiblemente acabe con ese bosque, existen incentivos o pagos en el juego que
pueden modificar esta estrategia: el gobierno puede poner multas a los
jugadores que contaminen más, de modo que se modifica el comportamiento
natural de los jugadores y tratar de forzar un equilibrio social en el que todos
los agentes sean solidarios.
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3. FASES DE LA NEGOCIACIÓN
En todas las negociaciones se pueden encontrar cuatro fases, todas ellas diferentes,
pero igual de importantes, aunque a veces el número de las fases de este proceso
pueden variar en función de cómo se consideren. Las cuatro fases son las siguientes:
- Preparación.
- Discusión.
- Propuestas y concesiones.
- Cierre y acuerdo.
Existen, además de las anteriores, otras fases también importantes que formarán parte
de la negociación e influirán en su resultado:
 Los hechos: conocer los hechos que generan la negociación.

 El problema: averiguar qué es lo que provoca la negociación.
 Los antecedentes: conocer los antecedentes que generan la negociación para
realizar una buena preparación.
 El contexto: estudiar bien la situación que rodea el problema.
 El interlocutor: conocer bien a las personas con las que se va a negociar.
 El diagnóstico: preparar la negociación: punto de partida, límites, estrategias,
tácticas, etc. que utilizaremos en el proceso.
 Los escenarios: para que la negociación sea más llevadera, es aconsejable
construir varios escenarios alternativos.
 El dossier: todos los acuerdos y los procesos de la negociación deben quedar
escritos en un dossier que estará a mano del equipo de negociadores o del
negociador, por si existen dudas o es necesario hacer algunas consultas.
3.1 PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN
Cuando se habla de preparación se refiere al período previo a la negociación X. Por

ello, hay que emplear un tiempo para definir nuestra posición e informarnos sobre el
tipo de negociación que se va a llevar a cabo.
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Si se tiene una buena preparación, la negociación tendrá más posibilidades de ser

satisfactoria puesto que, si el negociador llega mal preparado, se permitirá que la
suerte intervenga y dejaremos la negociación en manos del azar (cabe destacar que la
estadística siempre juega en contra).
Un negociador mal preparado no podrá dirigir una negociación de manera continua y

desinhibida porque se limitarse a reaccionar ante los acontecimientos. Cuando un
negociador no viene preparado demuestra que no sabe de lo que está hablando y,
ante esta situación, su opositor se dará cuenta, ganará más confianza y elevará el nivel
de la negociación.
Todo lo que hagamos antes de sentarnos a negociar se revelará una vez sentados en la
mesa, ya que la preparación de la negociación es la clave del éxito para la consecución
de los objetivos. Una de las habilidades de los negociadores es llevar el proceso de la
negociación bien preparado y previsto desde que empieza hasta que acaba, sin dejar
aspectos al azar.
Para preparase, se deben realizar una serie de acciones que nos ayudarán a obtener un
resultado mejor y más profesional:
- Establecer objetivos claros.

- Obtener toda la información que sea posible sobre el tema de la negociación.
- Elaborar una lista con las posibles concesiones.
- Establecer nuestra estrategia y asignar las tareas/roles (si la negociación es llevada
en equipo).
La fase de la discusión está estrechamente relacionada con la fase de la preparación,

puesto que hay que mantener la calma llevando a cabo una discusión sosegada, sin
alzar la voz y sin ponerse nervioso: son muestras que transmiten inseguridad y el
opositor puede utilizarlas en contra. No debe ser un problema el hecho de mantener la
discusión si previamente hemos preparado la negociación.
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3.2 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN. LA ESCUCHA ACTIVA
“Lo más importante de la comunicación es escuchar lo que no se dice.”

Peter Drucker
La comunicación entre las partes es el requisito más importante para llevar a cabo
cualquier negociación. El éxito de cada negociación depende un 90% de una buena
comunicación.
Cada parte debe ser capaz de comunicar cuáles son sus objetivos de manera clara, sin
ningún tipo de ambigüedad. Cada parte debe asegurarse de que se ha recibido el
mensaje de manera correcta y debe responder todas las dudas que al oponente le
surjan para evitar problemas a lo largo de la negociación.
Antes de iniciar una negociación se debería obtener la máxima información, para ello
debemos ser receptivos y observar de manera atenta cualquier acontecimiento. La
buena comunicación exige una escucha activa: consiste en escuchar y concentrarse en
lo que nos está diciendo el oponente (o interlocutor), tratando de entender el
significado correcto del mensaje. No debemos pensar en lo que vamos a responder
mientras el interlocutor expone sus ideas: de este modo nos aseguramos de que
después la otra parte escuche nuestras ideas y propuestas activamente.
La escucha activa
¿Qué es? Razones para escuchar

activamente
Ser consciente de la otra parte.
Interrogar y observar.
Demostrar confianza y consideración a la
Resumir el contenido (revisar el proceso
otra parte.
que ha habido).
Palabras claves. Creamos sensación de seguridad.
Clarificar (aclarar cualquier duda,
obtención de información). Disminuye la tensión entre las partes.
Mostrar interés.
Reflejar (Comunicación no verbal). Se crea un mayor clima de receptividad.
En este cuadro se pueden observar algunas de las razones por las que merece la pena
escuchar activamente, ya se trate de una negociación o una situación cotidiana: si
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escuchamos atentos a los demás no se nos pasará ningún detalle y podremos

mantenernos más seguros y confiados a la hora de negociar, ya que tendremos toda la
información que la otra parte nos ha ofrecido.
Frecuentemente, existen algunas barreras que no nos permiten escuchar activamente:
- La falta de atención.
- La alteración emocional.
- El estrés, el cansancio y la fatiga.
- La escucha selectiva.
- Los prejuicios, las nociones y las suposiciones preconcebidas.
- Las preocupaciones.
- El egocentrismo.
Un buen negociador debe saber identificar estas barreras y esforzarse en superarlas.

Los principales consejos para superarlas son:
- Procurar que se den las condiciones ambientales necesarias para mantener una
comunicación efectiva. Evitar la presencia de ruidos.
- La iluminación debe ser buena.
- Presentar las condiciones físicas idóneas para poder escuchar activamente.
- Apartar de la mente las preocupaciones, los prejuicios, los estereotipos, las
suposiciones preconcebidas y las emociones negativas.
- Incrementar la capacidad para prestar atención.
El lenguaje del cuerpo
Además del lenguaje verbal, el cuerpo también emite mensajes que deben conocerse
en una negociación: una mala mirada, un gesto de desaprobación, una sonrisa...
cualquier gesto que escape al control del negociador puede destapar sus cartas o
exponer su estrategia a su interlocutor. Y de la misma manera, saber entender lo que
dice el cuerpo de un oponente en una negociación, puede ayudar a lograr los objetivos
propuestos.
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Observar e interpretar el lenguaje corporal puede ayudar a determinar el status de una

persona, sus interrelaciones, sus reacciones ante otros individuos, la veracidad de sus
manifestaciones o su estado de ánimo.
Existen algunos gestos que son del todo incontrolables: un tic, la dilatación de las
pupilas en determinadas situaciones, el rubor en la cara… Conocer estos gestos
ayudará a saber si la información que se emite es espontánea o impostada, o si está
deliberadamente proyectada por alguna razón: en muchas ocasiones, la
desinformación es más efectiva que la información.
Los gestos, pues, pueden agruparse en los siguientes grupos:
 Contacto corporal. Demuestra si existe una intimidad o no entre las personas y

puede ser realmente influyente, sobre todo en la persona que sea más pasiva.
En general, suele relacionarse con el status de la parte que toma la iniciativa:
dar la mano firmemente, poner la mano sobre el hombro, agarrar del brazo al
interlocutor… Puede representar cercanía, pero también son gestos que
pueden tomarse como ofensivos. En otras ocasiones manifiestan un efecto
conciliador. Este tipo de gestos deberían usarse con sumo cuidado, teniendo en
cuenta las particularidades del interlocutor o la situación de la negociación: el
contacto físico es más común en algunas culturas, mientras que en otras puede
ser algo mal visto.
 Aproximación. Relacionado con el punto anterior, la forma de aproximarse al

interlocutor también puede dar pistas de cómo se sitúa el uno frente al otro, su
cercanía, status, intenciones… Si una persona entra en un despacho de forma
dubitativa estará demostrando que ese no es su lugar y que no se siente
cómodo, mientras que alguien que entre sin dudarlo y avance confiado,
denotará que se encuentra en su sitio (o que es muy confiado y tiene una
actitud que puede ser agresiva o desafiante). En cualquier caso, la
aproximación al interlocutor mostrará la relación jerárquica y la distancia que
se establece entre ambas personas puede indicar el nivel de confianza o de
respeto que se tiene (no hay que olvidar el espacio vital de cada persona, que
puede sentirse invadido si uno se acerca demasiado).
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 Gestos y posturas. Esta es la parte más activa del lenguaje corporal y puede dar
pistas del status del individuo, del estado emocional que tiene, o del tipo de
relación que tiene con su o sus interlocutores. Un ejemplo que mostraría el
status de un negociador seria realizar un gesto considerado maleducado en una
conversación formal, como bostezar o estirarse: en estos casos, la persona que
los realiza puede que esté acostumbrada a estar por encima de los demás (o
que tenga una estrategia que busque la provocación en su interlocutor). Otro
tipo de gestos pueden premiar o castigar al interlocutor, como invitando a
proseguir una exposición o interrumpiéndola, o una sonrisa o un ceño fruncido.
La expresión facial puede transmitir acuerdo o desacuerdo, atención o
dispersión, etc. Respecto a las posiciones, en un cara a cara todo queda más
claro, pero pueden encontrarse posiciones de cooperación, cuando los
interlocutores se ponen en paralelo, o de confrontación, cuando quedan
opuestos.
 Movimientos de los ojos. Como hemos indicado antes, existen miradas que
pueden ser matadoras. En efecto, la mirada es un elemento importante,
concretamente el contacto ocular. En una conversación, los interlocutores se
miran a los ojos en períodos comprendidos entre 1 y 20 segundos, y las miradas
se devuelven. En general, el contacto visual indica que se produce una escucha
activa. La persona que habla suele fijarse menos tiempo en la otra, ya que está
concentrada en su discurso, pero suele terminar con una mirada fija que sirve
tanto para controlar como para demandar una respuesta. Además, lanza
miradas tanto a su interlocutor (para controlarle) como al resto de su equipo (si
lo tiene), para obtener apoyo moral u orientaciones sobre su acción. En este
punto es interesante fijarse en cómo mira al resto del equipo, porque puede
quedar manifiesta la relación que tienen. Por otro lado, debe entenderse que la
mirada puede suponer aprobación o desaprobación, pero también puede ser
un estímulo o desconcertar: en ocasiones, una mirada larga e intensa puede
demostrar interés, pero si la persona mirada es tímida, puede intranquilizar,
hacer convertir la situación en embarazosa o, incluso, puede ser entendida
como un ataque o intrusión a su espacio vital. En general, el contacto visual
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suele evitarse si se quiere mentir u ocultar algún dato o secreto, aunque en

personas dominantes, afrontar una mirada directa puede suponer un acicate,
incluso en situaciones irregulares.
 Aspectos no lingüísticos del lenguaje. Existen otros aspectos que también

están comunicando cosas: los silencios, la cadencia de la voz, la velocidad de
expresión, el tono, sus dudas y titubeos… así, un tono de voz agudo puede
denotar nerviosismo, un tono de voz pausado indica tranquilidad, etc. Hay que
saber que algunas personas no soportan los silencios y hablan más de la cuenta
para romperlos. También hay que saber que existen algunas muletillas que
pueden dar pistas sobre la personalidad del interlocutor. Por ejemplo, usar en
demasía el pronombre personal yo puede indicar una falta de confianza que
pretende compensarse por el abuso del “yo”; concluir cada frase con un
“¿verdad?” puede indicar, de nuevo, falta de confianza y necesidad de inclusión
en un grupo o, incluso, dudas sobre el propio discurso, etc.
En conclusión, se podrá extraer una buena información controlando estos aspectos en

el interlocutor y controlando que no se escape nada que no quiera ser expresado en la
propia postura. Cualquier información que no se controle puede suponer una ventaja
en la negociación, para ambos lados.
3.3 PROPUESTAS Y CONCESIONES
La fase de las propuestas y las concesiones aparece cuando ya se ha debatido o

discutido el asunto de la negociación y se debe formular la oferta o la petición
diferente a la posición inicial.
Las propuestas iniciales han surgido en la fase de la discusión y constituyen la

respuesta estudiada de un negociador a lo que ha aprendido de su opositor a través de
la fase de discusión y de las señales que ha mostrado. Las propuestas iniciales deben
ser exploratorias porque si forzamos el ritmo de la negociación, la otra parte puede no
querer seguir con la negociación. Es aconsejable que las propuestas iniciales se
presenten como propuestas condicionales para no tener problemas en el intercambio.
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Ejemplo
“Si ustedes están dispuestos a hacer esto, nosotros estamos dispuestos a estudiar la
posibilidad de hacer aquello”.
La seguridad con que presentamos las propuestas es de gran importancia: aspectos

como el tono de voz estimula la resistencia a nuestra propuesta, no haciéndola más
aceptable.
Una vez presentada la propuesta, se entra en una posición dominante de la

negociación. La primera propuesta condicional, pero realista, es la que pone los
cimientos del acuerdo final y, además, quita iniciativa a la otra parte y fuerza el ritmo.
La fase de las propuestas también hay que entenderla desde el otro punto de vista. Se
ha hablado de la formulación de propuestas y ahora se verá cómo se reciben.
Algunas de las reglas que se deben tener en cuenta son:
 No interrumpir la exposición de las propuestas.

 No al “No” rotundo.
 El “Sí”.
Cuando la otra parte expone sus propuestas, es muy importante no interrumpir en ese
momento: en el momento de la interrupción puede ser que dejemos de oír algo que
tenía importancia o alguna propuesta de nuestro interlocutor.
Normalmente, las interrupciones suelen originar irritación a la otra parte, ya que cada
parte dispone de un tiempo para opinar, preguntar, etc.
Hay muchas maneras de defender nuestra posición sin tener que molestar a nuestro
opositor:
 Escuchar activamente la propuesta.

 Hacer preguntas para aclarar las dudas (después de que nuestro opositor
acabe).
 Estudiar la propuesta y/o respuesta inmediata.
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Después de estudiar la propuesta, conviene que la respuesta sea detallada ya que una
buena respuesta da muchas pistas al opositor respecto a la dirección de la propuesta.
Por un lado, se recomienda explicar las partes que más gustan de la proposición, para
centrar la negociación en esas partes, y, por el otro, las que no nos interesan, para
descartarlas en la negociación. El opositor agradecerá una respuesta bien desarrollada
para tener en cuenta las áreas en las que debe centrarse.
El “NO” rotundo sin dar ningún tipo de explicación hace que se pueda crear una
discusión innecesaria o la ruptura de la negociación entre las dos partes.
La palabra “No” no es necesaria en la negociación ya que existen otras alternativas y

concesiones.
Una de las técnicas más útiles y más utilizadas para tratar las propuestas y las
contrapropuestas consiste en realizar un resumen o esquema. Estos ayudan a
organizar el tema y sirven para demostrar que durante toda la negociación ha habido
escucha activa por parte de las dos partes.
Las concesiones son un recurso clave para encaminar la negociación a su final. Algunos
negociadores utilizan una o dos concesiones como ayuda para cerrar el trato. Las
concesiones menores deben seguir una regla, la del intercambio:
“Ustedes deciden esto y nosotros decidimos aquello”
Hay que considerar el valor de las concesiones para los dos partes, no basta solo con
considerar las propias.
Antes de intercambiar una concesión se recomienda plantearse estas preguntas:
- ¿Qué valor tiene para mí?

- ¿Qué valor tiene la concesión para la otra parte?
- ¿Qué quiero a cambio?
Todas las concesiones que el opositor hace tienen algún valor, aunque sea mínimo
para la otra parte. Es conveniente que sepamos valorar nuestras concesiones desde su
punto de vista y no tan solo desde el nuestro.
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El intercambio es la parte más intensa del proceso de negociación ya que se trata de

obtener lo “deseado” a cambio de renunciar a otra cosa. Es importante valorar las
concesiones porque son las responsables de un buen resultado o uno malo.
Es indispensable que recordemos que en la fase del intercambio:
- Todas las propuestas deben ser condicionales.

- Nunca hay que dar algo por nada (gratis).
- Primeramente, se presentan las condiciones de las partes.
- Mantener los temas relacionados o entrelazados.
3.4 EL CIERRE Y LA CONFIRMACIÓN DEL ACUERDO
Cuanto más larga y más tiempo dure la negociación, más se debe intentar sacar el
máximo de concesiones posibles a la otra parte, teniendo en cuenta que el opositor
hará lo mismo con la nuestra. Para finalizar una negociación no es necesario que las
dos partes estén en sus posiciones porque ninguna de las dos partes está segura de
cuál es el límite de la otra.
Siempre que una parte se encuentre en su posición límite tendrá un gran interés en
cerrar el trato, puesto que cualquier movimiento del opositor puede provocar unas
concesiones que excedan los límites de una de las partes. Lo ideal sería cerrar el trato
cuando se está realmente en la posición límite, pero lo más probable es que se cierre
cuando se está cerca del límite.
El cierre debe mostrarse con credibilidad para que el opositor reaccione de manera
positiva ante la confirmación del acuerdo.
La finalidad que tiene el cierre es llegar al acuerdo, por lo que nuestra propuesta de
cierre debe satisfacer algunas de las necesidades de la otra parte. Un intento de cierre
prematuro puede suponer arriesgar la misma posibilidad de cierre.
Muchas veces ocurre que el cierre no se acaba de concretar. Para ello, existen una
serie de tácticas que nos ayudarán a llegar a la confirmación del acuerdo:
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 Cierre con resumen: es uno de los más frecuentes y consiste en terminar la

fase de intercambio resumiendo los acuerdos alcanzados hasta ese momento,
destacando las concesiones que la oposición ha logrado por nuestra parte. Es
importante remarcar a la otra parte la importancia de llegar a acuerdos sobre
los puntos pendientes.
 Solicitar un descanso (cierre con descanso): es necesario para que los
negociadores tengan un tiempo para reflexionar sobre el acuerdo.
 Imponer un tiempo límite: ejerce presión sobre el negociador, pero puede ser
aceptable si el período de tiempo es suficiente.
 Amenazar con retirarse (cierre con ultimátum): a veces esta medida de presión
puede surtir efecto. Es una medida arriesgada que puede llevarnos a una
auténtica ruptura de la negociación. Existen casos en los que una parte cree
necesario dar un ultimátum a la otra parte utilizando esta medida.
 Pedir directamente la formalización del acuerdo (cierre disyuntivo): es otra
manera de cerrar un acuerdo, pero no se suele utilizar por temor a la negativa.
Para concluir, es importante confirmar el acuerdo de manera formal, es decir, reflejar

los pactos por escrito y todas las notas que se han ido tomando durante la
negociación.
Tras la negociación hay una serie de actos que deberíamos realizar para asegurar que
el cierre ha sido efectuado correctamente:
- Repasar los puntos fuertes y los puntos débiles del acuerdo.

- Oportunidades y amenazas que se han presentado o producido.
- Revisar el proceso de negociación.
- Errores y aciertos del proceso.
- Buscar métodos para mejorar la próxima negociación.
Es importante seguir estos pasos para progresar en las posteriores negociaciones que
se puedan presentar a lo largo del tiempo.
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3.5 RECOMENDACIONES EN LAS FASES DE LA NEGOCIACIÓN
En este cuadro podemos encontrar algunas de las recomendaciones para cada fase de
la negociación; la preparación, el desarrollo y la conclusión del acuerdo.
FASES DE LA NEGOCIACIÓN RECOMENDACIONES
Preparar la negociación.
Si no ha sido posible preparar la
negociación, es preferible aplazarla.
Tener previstas alternativas.
Preparación
Conocer los propios objetivos y los límites.
Concretar una estrategia.
Exponer los argumentos de manera
persuasiva.
Dominar las técnicas de comunicación

(escucha y observación).
No confiar ni subestimar al oponente.
Desarrollo
Respetar la posición de la otra parte.
Tener paciencia a la hora de cerrar el
acuerdo.
Ser lo más flexible posible.

No perder los límites de negociación.
Conclusión (acuerdo) Reflejar los acuerdos formalmente (por
escrito).
Comprometerse con el acuerdo.
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4. TÁCTICAS DE NEGOCIACIÓN
Las tácticas se definen como los mecanismos de conducta que cada parte utiliza para
influir sobre la otra parte y alcanzar una solución satisfactoria en un encuentro
conflictivo. Cada parte tiene preparadas las tácticas que utilizará durante la
negociación.
Las tácticas surgen de iniciativas puntuales, que tienen como objetivo adquirir un
resultado inmediato y cuya ejecución es muy breve. Existe un número de movimientos
y tácticas que actualmente se utilizan con frecuencia:
 Tácticas de desarrollo: son aquellas que se limitan a concretar la estrategia

elegida sin que supongan un ataque al opositor y no tienen por qué afectar a la
relación entre las partes negociadoras. Algunos ejemplos son tomar la iniciativa
presentando una propuesta o dejar que sea la otra parte quien tome la
iniciativa; hacer la primera concesión o dejar a la otra parte dar el primer paso;
informar con toda la precisión posible a la otra parte o tratar de hacer las
negociaciones en las propias oficinas, en las de la otra parte o en un lugar
neutral.
 Tácticas de presión: son aquellas que tratan de fortalecer la propia posición
debilitando la posición contraria. A diferencia de las tácticas de desarrollo,
estas sí pueden deteriorar la relación personal y profesional entre ambas
partes. Se trata de tácticas que buscan intimidar y confundir al opositor. Se
pueden dividir en 3 grupos:
o Tácticas obstructivas: pretenden poner resistencia a las
argumentaciones y las presiones de la otra parte.
o Tácticas ofensivas: intentan presionar a la otra parte ofreciéndole una
salida a través de la propuesta de acuerdo.
o Tácticas engañosas: suelen conocerse como “trucos”. Son trampas que
pretenden proyectar una visión errónea de las propuestas, concesiones,
etc.
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Veamos diferentes ejemplos de tácticas de presión:
 Ataque: con el ataque se busca presionar e intimidar a la otra parte, creando

una atmósfera incómoda para perjudicar al oponente.
 Tácticas engañosas: consisten en informar falsamente a la otra parte, por
ejemplo, prometiendo cosas que no se van a cumplir. En otras palabras, es
engañar al oponente.
 Autoridad superior: esta táctica consiste en aparentar que se cuenta con
delegación suficiente para cerrar el trato. Una vez se ha alcanzado el acuerdo,
se comunica que queda pendiente de la conformidad de los órganos superiores
de la empresa.
 Ultimátum: consiste en presionar a la otra parte sin darle tiempo para que
tome una decisión y pueda reflexionar sobre ella. Normalmente, se utiliza para
intranquilizar al oponente.
 Tiempo: esta táctica consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio,
haciendo que el oponente quede vencido por agotamiento.
 Lugar de negociación: debe tener lugar en las oficinas de una de las partes. Se
trata de que el oponente se sienta infravalorado e incómodo en el lugar de
reunión.
 La sobra (o restante): esta táctica consiste en pedir algún detalle adicional de lo
que se está comprando o negociando.
 Engaño deliberado: esta táctica consiste en despistar al oponente con
argumentos falsos para persuadirle y que ceda a nuestras pretensiones. Es muy
importante saber utilizar el lenguaje no verbal para que no nos delate.
 Alardear: consiste en transmitir una imagen de poder que estimule a la otra
parte a concretar o a cerrar la negociación.
 El silencio: esta táctica se utiliza para decir que “no” sin necesidad de contestar
a la propuesta del oponente.
 Cambiar los negociadores: es una táctica que se utiliza constantemente para
desestabilizar al opositor y que se encuentre impaciente para acabar con el
asunto o la negociación.
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 El globo sonda: consiste en una serie de comunicaciones informales que

permiten confirmar una oferta (si la otra parte la acepta o no critica) o retirarla
(si la otra parte la critica). La idea es que el negociador puede enviar a su
oponente mensajes que no puede comunicarle en la mesa de negociación, de
manera que evita perder la imagen que acompaña a la retirada de una
negociación o a que otro le rechace públicamente.
 Salami: el nombre viene de la forma en que se puede conseguir un salami que
los oponentes defienden con empeño: cortando rodajas finas al principio, para
que sus dueños no se den cuenta o no les importe mucho. Si se sigue así día a
día, el final el salami será nuestro. En la negociación esto se traduce así: el
negociador evita el rechazo de un paquete de peticiones importante en
conjunto posponiendo algunas peticiones para otro momento. Si la otra parte
no sabe que va a presentar más demandas a continuación, puede que en la
primera de ellas ceda más de lo que realmente quería, puesto que no era
consciente de lo que iba a venir después.
 Fingimiento: con esta técnica se hace creer a la otra parte de que se posee más
información de la que realmente se tiene. Es importante no enredarse mientras
se usa, pues es uno de sus mayores riesgos.
 Retirada suave: consiste en retroceder levemente cuando el negociador no
está en una posición favorable o se encuentra insatisfecho con los resultados.
El negociador puede ganar tiempo para pensar alternativas mientras distrae al
oponente.
 Retirada aparente: a diferencia de la anterior, el negociador quiere hacer sentir
a los oponentes que están en una posición superior y, para ello, aparenta
retirarse. La clave consiste en saber jugar con los tiempos y volver a la
negociación en el momento oportuno, porque se cumple la máxima de la
negociación que dice que el poder de negociar consiste en el que una persona
tiene y en el que los demás creen que tiene.
 Encrucijada: la encrucijada consiste en introducir varios temas para tener más
margen de maniobra y hacer concesiones que equilibren las que el otro
negociador muestra. En la encrucijada se amplían los temas negociables para
que el interlocutor se vea forzado a decidir.
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 El ancla: se produce en situaciones en las que el oponente intenta negociar

sobre aspectos difícilmente objetivables y en los que sus exigencias son muy
altas. En estos casos, se intenta que el negociador se ponga a la misma altura.
Sin embargo, el ancla permite bajar al extremo la contraoferta para hacer ver al
oponente la irrealidad de su petición.
 El bueno y el malo: en el bueno y el malo, el negociador se presenta primero
con una actitud muy dura y agresiva para luego presentar otra más suave,
empática y conciliadora (el reparto de papeles puede hacerlo un solo
negociador o con otro compañero del equipo negociador). La parte “buena”
procurará facilitar una solución, pero gracias a la dura se podrán conseguir más
concesiones. Aunque es una de las clásicas y suele dar buenos resultados si se
aplica bien, existen algunos riesgos que se deben cuidar, por ejemplo, que el
papel del malo resulte más provocador que intimidatorio y rompa la
negociación o que el papel del bueno sea interpretado, si aparece demasiado
pronto, como debilidad, factor que hará que la parte contraria se sienta más
segura y resista a la negociación, en lugar de rendirse.
 Apuntar al corazón: consiste en apelar a los sentimientos de la otra parte,
apuntando a la compasión mediante la articulación del objeto de negociación
con posibles consecuencias negativas que podría conllevar. Esta técnica debe
usarse con cuidado: se debe conocer bien quién es la otra parte porque solo
suele funcionar con determinados tipos de personas. Además, puede influir
negativamente en la imagen que proyecta el negociador, dando a entender que
solo sabe usar este tipo de técnicas.
Como contrapunto a las tácticas de presión, existen otras tácticas que se denominan
cooperativas y se refieren, en exclusiva, a las negociaciones integrativas, es decir,
aquellas que buscan un beneficio conjunto. Dentro de este tipo de tácticas, aparecen
tres tipos diferentes:
- Tácticas distributivas, que son usadas para presionar a la otra parte, conseguir
concesiones y alcanzar, a menudo, un escaso beneficio conjunto.
- Intercambio de información, principalmente sobre las necesidades y las
prioridades de cada una de las partes.
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- Método de tanteo, que puede manifestarse de diferentes maneras: cambiando

de ofertas con frecuencia, examinando las reacciones de la otra parte ante cada
propuesta, haciendo concesiones menos importantes…
Como se aprecia, la cuestión central es si hay que hacer concesiones y en qué

momento hacerlas. Puesto que es una negociación, es lógico que se hagan si lo que se
pretende es avanzar. Sin embargo, el negociador tiene que saber el modo oportuno
para hacerlo, de manera que le resulte más beneficioso. Las siguientes propuestas
pueden ayudar:
 Táctica de concesiones mínimas: suele ser la más usada y su elemento central

es la actitud poco concesiva e inflexible del negociador, empezando por sus
aspiraciones y exigencias, que se mantienen muy altas. En este punto, solo se
harán concesiones si el oponente no realiza ninguna.
 Táctica moderadamente dura: en este caso, se parte de la idea de que, siendo
moderadamente flexible, se estimulará a la otra parte a comportarse igual. No
obstante, las concesiones deben efectuarse con poca frecuencia, deben tener
un carácter menor y siempre deben apuntar a la reciprocidad.
 Táctica de reducción de tensión: consiste en ofrecer concesiones de forma
unilateral para reducir la tensión y generar un ambiente de negociación menos
agresivo. Las características que tiene esta técnica son su diseño enfocado a la
reducción de tensión; las concesiones que se hacen son anunciadas
públicamente; el oponente es invitado a actuar del mismo modo; las iniciativas
deben continuar en el tiempo, aunque no haya reciprocidad y estas deben ser
claras y verificables.
4.1 TÉCNICAS DE PERSUASIÓN
La persuasión es un elemento que ha existido desde el principio de los tiempos: la

serpiente en el Paraíso, Eros y Tánatos, el palo y la zanahoria… Ha existido persuasión
por el dolor, como las guerras, los castigos, la sanciones… pero también por el lado del
placer, como las recompensas, las prebendas o los premios.
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Aplicar la persuasión en la negociación implica ser capaces de dar argumentos que

mantengan el interés en lo que podemos ofrecer, para poder así lograr lo que
buscamos. Es lo que podríamos llamar una especie de seducción. Y para ello, debemos
conocer las motivaciones que mueven a las personas. Cuando sepamos qué
motivaciones son, podemos poner en marcha dos tipos de estrategias:
- La primera consiste en estimular alguna de las motivaciones de la otra parte

para darle a entender que lo que le pedimos puede satisfacer su demanda. Esta
técnica es ampliamente usada en la negociación de compra y venta.
- La segunda consiste en articular un fuerte enlace emocional y personal con un
gran deseo de aprobación, por lo que se logrará el comportamiento requerido
en la otra parte so pena de no verse rechazado. Esta segunda estrategia es más
común en política y negociaciones sociales, puesto que fomenta la pertenencia
a un grupo y en el terreno comercial es capaz de fidelizar a los clientes a marcas
y productos de forma duradera y firme.
¿Cuáles son estas motivaciones? Existen varias, que describimos a continuación:
- Influencia del narcisismo: gran parte de la atracción que sienten las personas
se basa en sí mismas, de manera que se puede persuadir promoviendo la
compra de imágenes, reales o exageradas, de uno mismo. Lo que se proyecta
sobre la propia imagen induce a aceptarlo, como cuando conducir un coche
hace sentir libre o llevar una camiseta de una marca hace sentir joven.
Conociendo la imagen que tiene el interlocutor sobre sí mismo puede ser de
gran ayuda para el negociador que está tratando de conseguir más
concesiones. De este modo, sabremos que una personalidad conservadora será
más reacia a los cambios, por ejemplo. Cuando se está negociando, las pistas
sobre la personalidad de la otra parte pueden encontrarse en el momento que
indica a qué se dedica su empresa o cuál es el objetivo de la negociación, etc.
- Deseo de seguridad emocional: esta motivación también es muy importante,
hasta el punto que a menudo es la principal motivación que hace que un
individuo actúe como lo hace, por encima de otras motivaciones. Un ejemplo
puede ser la adquisición de una casa en propiedad que implique un gran coste
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hipotecario que impida hacer otra cosa que no sea pagar. En este caso, la
seguridad emocional la da el hecho que al final de la compra la casa será de
propiedad, por encima de no poder hacer otros gastos diferentes a la hipoteca.
En la negociación, esta necesidad puede existir y si se descubre, será de gran
ayuda para lograr los objetivos.
- Absolución de culpabilidad: en numerosas ocasiones, las personas necesitan
que se les aplaque el sentimiento de culpabilidad que puede ocasionar
comprarse un objeto que realmente no necesitan. O que algunos alimentos
sean light para que no sientan remordimientos después de comer un helado
entero. En el caso de la negociación, aunque pueda suponer un buen gasto o
incluso un lujo a la otra parte, se debe presentar de tal manera que alivie la
culpa del interlocutor. Una de las maneras puede ser ofreciendo facilidades de
pago, descuentos, tarifas menores a partir de cierto importe.
- Gratificación del ego: de forma continua e intensa, los individuos buscan la
gratificación de su ego, por lo que satisfacer (o hacer creer que se satisface) el
yo de los demás (en este caso, el yo de la parte contraria), puede ser un gran
elemento persuasivo que permita alcanzar el objetivo marcado: el yo bien
atendido es más amable y amistoso que si no se cuida o se ofende, por lo que
conviene ser cauteloso para no provocar desaires, aunque sean involuntarios,
porque existen personas muy susceptibles o con complejo de inferioridad. Tras
este punto, la gratificación no debe ser servil ni burda, sino que de forma
educada y hábil se pueden ofrecer detalles como invitar a comer o tener algún
detalle que muestren la importancia que le damos a nuestro interlocutor. Si
estos gestos que no cuestan nada se hacen ante testigos, serán mucho más
efectivos porque harán que la otra parte sienta su prestigio ante él y ante los
demás.
- Deseo de poder: esta motivación es otra de las grandes fuerzas que hacen que
los individuos se muevan. El poder no se busca para guardarlo, sino para
ejercerlo y mostrarlo ante los demás. En la negociación, se puede persuadir con
gran facilidad dando sensación de poder a la otra parte: cuando se negocie, se
puede ofrecer algún elemento poderoso, pero que transfiera ese poder a la
otra parte, de modo que sienta que tiene el poder.
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4.2 FACTORES DE ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN
En la negociación existen una serie de factores que suelen ser determinantes para su
éxito. En el manual se ha hablado de los factores en cada tema que, a continuación,
resumimos:
 Preparación: es imprescindible preparar la negociación y el tema que se va a

tratar, ya que aporta seguridad y transmite confianza para superar los
obstáculos que surjan a lo largo de la negociación.
 Confianza: la confianza es algo imprescindible para que una negociación tenga
éxito. Desde el primer momento, hay que tratar de dar confianza a la otra parte
y viceversa, de modo que las dos partes se muestren más receptivas al dar
información y llegar a un acuerdo.
 Rigurosidad: es muy importante no dejar nada al azar. Hay que analizar y
reflexionar sobre todos los temas que sean influyentes en el acuerdo y
preguntar, en caso de duda, para evitar malentendidos una vez firmado el
acuerdo. También es de suma importancia el respeto hacia la otra parte, ya que
es la responsable de satisfacer los intereses de nuestra parte. El respeto puede
facilitar llegar a un acuerdo eficazmente, puesto que se habrá creado un
espacio de comodidad y confianza.
 Empatía: es una de las habilidades que permite ponernos en el lugar de la otra
persona o parte. Si conocemos los puntos débiles y fuertes (intereses, deseos,
temores…), será más sencillo encontrar una solución que satisfaga a las dos
partes.
 Flexibilidad: es importante preparar la negociación para estar completamente
informados y no dejar nada al azar, pero puede que haya algún cambio
inesperado o de última hora. Hay que ser capaz de adaptarse a las
circunstancias para vencer los problemas y poder encontrar una solución o
alternativa rápidamente.
 Creatividad: ser creativo ayuda a superar puntos conflictivos entre las dos
partes. Generar nuevas propuestas al margen de las ideas y planteamientos
iniciales exige un nivel de creatividad.
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 Asertividad: la comunicación entre las partes es el requisito principal para

llevar a cabo la negociación y para su fin. En algunas ocasiones es preciso saber
decir no. Si no decimos no a tiempo puede que, a la larga, estemos creando un
problema. La asertividad permite que no haya malentendidos entre las partes y
deja claro lo que cada una quiere negociar y lo que no están dispuestas a
renunciar.
 Paciencia: hay que adaptarse al ritmo de cada parte evitando la presión, puesto
que el oponente podría ponerse a la defensiva. La paciencia es una gran virtud
y es que cada negociación requiere su tiempo. Por este motivo, es aconsejable
que no se precipiten los acontecimientos: toda negociación requiere su tiempo.
4.3 OTROS FACTORES INFLUYENTES EN LA NEGOCIACIÓN
Hay una serie de factores que son influyentes en el desarrollo de la negociación:
 Factores personales: son las características individuales de los negociadores e

influyen en el desarrollo de la negociación. Algunas de ellas son la edad, la
formación, la ideología, la personalidad, la motivación, etc. El estilo de
negociación lo elige el negociador y un buen negociador debe ser capaz de
utilizar diferentes estilos a la vez, aunque cada negociador tiende a sentirse más
cómodo utilizando un estilo (o varios, pero con características similares). Es
importante conocer la estrategia que se va a utilizar para escoger al negociador
que se ajuste más al estilo de la negociación y de la estrategia.
 Factores de función (o de rol): se refiere a las influencias y presiones que recibe
el negociador durante la negociación. Los factores de función pueden preceder
del resultado que este tiene que conseguir.
 Factores de situación: se refiere a las condiciones en las que se lleva a cabo la
negociación: lugar de negociación o de reunión, temas a tratar, personas que van
a intervenir, el desarrollo de la negociación, etc.
 Factores interactivos: en las negociaciones, la mayor parte de las decisiones que
tomamos para conseguir los objetivos deseados no dependen solo de nosotros,
sino que dependen de muchas otras decisiones.
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5. NEGOCIACIONES INTERNACIONALES
El proceso de globalización que se está viviendo ha obligado a las empresas a tener

que formar a sus trabajadores a negociar tanto nacional como internacionalmente. Los
negociadores deben conocer los aspectos más importantes del comercio exterior: la
organización, los aspectos legales en la negociación internacional, etc.
¿Qué son los negocios internacionales?
La gran mayoría de empresas no solo se dedica a negociar y llevar a cabo operaciones

a nivel local o nacional, sino que también lo hacen con otros países y continentes. Por
esta razón aparece el llamado negocio internacional, que se forma con cualquier
relación existente entre la empresa u organización y el mundo exterior (empresas
internacionales, multinacionales, etc.). Cualquier actividad con el mundo exterior
implica el comercio exterior, que incluye una serie de transacciones, como las
exportaciones, importaciones e inversiones. Además, existen una serie de factores que
nos indican el éxito de una negociación de carácter internacional, como son puede ser
la competitividad, el apoyo financiero entre las partes negociadoras o la logística (este
factor es importante cuando los negociadores se encuentran en diferentes países,
puesto que, en esas situaciones, la concreción del negocio es más complicada).
5.1 DIFERENCIAS CULTURALES EN LAS NEGOCIACIONES

INTERNACIONALES
Las negociaciones internacionales, como indica su propio nombre, son negociaciones

que se llevan a cabo entre diferentes países, por lo que deben tener en cuenta las
diferencias culturales que puedan existir entre un país y otro. Si no se tienen presentes
estas diferencias, probablemente la comunicación sea nefasta y las negociaciones no
llegarán a buen puerto.
Es conveniente recurrir a intérpretes que ayuden a llevar mejor la comunicación en

una negociación en la que los negociadores no hablan el mismo idioma. No debemos
olvidar que el imperativo cultural es el conjunto de las costumbres de los negocios que
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el ejecutivo, obligatoriamente, tiene que conformarse si quiere que la negociación

culmine con éxito.
Cada cultura tiene una forma de relacionarse con las personas, por lo que entre las
partes negociadoras se pueden seguir unos patrones:
- La distancia personal o la proximidad y la cercanía.

- Actos o bromas que pueden resultar totalmente normales, mientras que, en
otras culturas, están fuera de lugar.
- El modo de situarse en la mesa de negociación.
- La importancia en la fase de la presentación.
- La persona que se encarga de indicar las etapas de la negociación (el anfitrión,
el director, el invitado, etc.).
- Cómo pedir la palabra (si se puede interrumpir, indicar si se quiere hablar, etc.).
- De qué manera preguntar (qué preguntas pueden considerarse impertinentes,
etc.)
- Validez del compromiso verbal o escrito (qué tiene más importancia para cada
cultura).
- Conveniencia de hacer o recibir regalos.
Todos estos patrones dificultan la negociación internacional ya que,

involuntariamente, se pueden infringir reglas de comportamiento de la otra cultura.
Para asegurarnos una buena comunicación y comportamiento con otras culturas sería
conveniente:
- Informarse sobre la historia, la cultura y las costumbres del país con el que se
llevará a cabo la negociación.
- Observar el comportamiento de los nacionales del país y atender a su
protocolo.
- Ser flexibles a la hora de comprender a la otra parte (errores de lenguaje,
comportamiento, etc.).
- Recurrir a un intérprete de confianza en caso de que no se hable la lengua
correctamente.
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Cuando se lleva a cabo una negociación con otra cultura, las partes deben respetar los
valores y aspectos culturales de la otra parte, ser flexibles y comprender que el mundo
se puede entender de formas distintas. Se debe mostrar respeto y tolerancia, y no
tomarse las actitudes o palabras de la otra parte como un ataque personal. Se pueden
satisfacer las necesidades de la otra parte sin cuestionar sus valores. Hay que ser
respetuoso dentro del marco cultural.
5.2 COMPORTAMIENTO Y ESTILO EN LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL
Como hemos estado viendo, cuando la negociación pasa al campo internacional es

necesario tener más precauciones que las que se toman habitualmente cuando el
negociador se reúne con otras partes en su mismo país o incluso región. Lo normal es
que dentro de un mismo paradigma cultural existan más elementos comunes, pero
incluso en un mismo país existen diferencias que pueden ser significativas cuando se
está negociando un contrato.
Hay que tener en cuenta que las prácticas comerciales pueden ser diferentes, como en
los países nórdicos, que no suele dejarse margen a la interpretación, mientras que en
los países árabes se suele ser más flexible. Y de la misma manera, la forma de
comunicarse también difiere según el país, dando lugar a contextos diferentes:
 Culturas de bajo contexto, en las que el interlocutor expresa con claridad lo que
quiere decir mediante formas verbales y no verbales muy claras y específicas
(podemos encontrar este tipo de contexto en Reino Unido, Países Bajos o
Estados Unidos). En estas culturas, los documentos legales son imprescindibles
y los negocios suelen ir mucho más rápido porque los detalles se analizan
rápidamente.
 Culturas de alto contexto, en las que la comunicación no verbal, las actitudes y

las circunstancias en las que la comunicación tiene lugar son más importantes
que la propia información verbal (encontramos este tipo de comunicaciones en
países como México, Emiratos Árabes o Japón). Se suelen usar menos
documentos legales y esto hace que las negociaciones sean más lentas: a
menudo hay una exigencia implícita de establecer una relación personal que dé
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confianza a las dos partes. Otro aspecto importante es la posición social, por lo
que es muy conveniente tener un conocimiento sobre ella.
Otra forma de ver la relación ente cultura y negociación se basa en el tipo de valores
dominantes sobre individualismo y colectivismo, de manera que las primeras enfatizan
el interés propio, mientras que las segundas acentúan los intereses del conjunto:
 Cultura individualista, con el interés propio por delante. La norma promueve la

interdependencia de los individuos puesto que remarcan las obligaciones
sociales. A menudo, por el tipo de cultura, tienen un comportamiento de
confrontación. Algunos países ejemplo son Estados Unidos, Australia, Gran
Bretaña, Canadá, Países Bajos, Italia, Suecia, Irlanda, Francia, Suiza, Alemania o
Finlandia.
 Cultura colectivista, con el interés del grupo por delante. Por el tipo de cultura,
suelen moverse en la cooperación por su resistencia a la confrontación directa.
Algunos países con cultura colectivista son Brasil, Turquía, Grecia, México,
Portugal, Hong Kong, Tailandia, Chile, Colombia, Perú o Venezuela.
Existen, además, países que se encuentran entre estos dos bloques, dando lugar a
culturas intermedias. En estos lugares se da una mezcla entre las características de un
tipo de cultura y de la otra. Algunos ejemplos son Austria, Israel, España, India, Japón o
Argentina.
En cualquier caso, reiteramos la necesidad de tener un buen traductor en la

negociación, que sea de confianza, y mantener la máxima información posible sobre la
cultura en la que se negocia y sobre la otra parte, para evitar sorpresas desagradables.
A continuación, mostramos algunas pautas que pueden seguirse según en la región
que se esté, junto con algunos rasgos generales de algunos países o zonas:
 Asia: excepto en Singapur, no es adecuado hablar de negocios durante las

comidas (solo la India trata estos temas, pero durante la cena). En China son
generalmente desconfiados, por lo que se debe medir bien la información que
se dé en la negociación. Los gestos que pueden encontrarse pueden resultar
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sorprendentes para un negociador occidental sin conocimientos: soplar entre

los dientes significa desaprobación, en Vietnam una sonrisa equivale a no
comprender lo que se les está diciendo y en Taiwán un sí es un quizá, y un quizá
es no. El ejemplo que proponemos, en primer lugar, es el estilo de negociación
japonés, basado en el ningensei, es decir, la conversación, el comportamiento y
las relaciones interpersonales. Se traduce como prioridad a la humanidad. En
este estilo destaca el estatus de relación, que mientras que en el registro
interpersonal queda determinado por la edad, el sexo la educación… en el
registro de negocios queda determinado por el tamaño y prestigio de la
empresa, la estructura de la industria y el papel del negociador (dependiendo
de si va a comprar o vender). La distinción de estatus debe quedar patente para
que no se sientan incómodos, pues en la negociación no existe la igualdad
interpersonal. Las relaciones preferidas son a largo plazo, por lo que hay que
cuidar la relación y hacerla florecer. En este sentido, los objetivos a corto plazo
tienen su interés, pero es pequeño comparado con los objetivos planteados a
largo plazo que, además, deberán beneficiar a ambas partes. La estructura que
se sigue en la negociación consiste en un primer saludo formal, hospitalidad y
un regalo ceremonial que inaugura una reunión muy larga, que propiciará una
relación armoniosa entre las partes. Parte de esta armonía incluye la resistencia
que tienen a decir no de forma directa, pues usan otras formas para expresar
su negativa por temor a ofender. Otros aspectos a tener en cuenta son que las
tarjetas de negocios pueden intercambiarse antes de las reverencias o los
apretones de manos; en raras ocasiones usan el nombre de pila; es vital que se
haga consenso para cerrar la negociación; no les gusta interrumpir el discurso y
no les agrada el silencio; están informados sobre la negociación y la otra parte;
dada la filosofía de la que parten, todos deben sacar provecho de la
negociación; se fijan en el lenguaje no verbal; las reverencias deben usarse
poco y los apretones de manos tienen que ser suaves; el ámbito personal es
importante en los negocios y es importante dar regalos. Además, es importante
escuchar al interlocutor y estar bien informados; formular preguntas
únicamente cuando se sepa que pueden ser contestadas; no ser tajante en el
rechazo; la paciencia y la cortesía; no seguir estrictamente la lógica occidental y
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discutir, en primer lugar, los objetivos a largo plazo y dejar los detalles para
después. El segundo estilo que proponemos es la negociación china, que es
diferente de la japonesa. Se caracterizan por ser tolerantes y persistentes: no
rebajan el precio ni cambian de postura con facilidad. No usan contratos
porque finalizar una negociación es el comienzo de la relación que importa.
Cuando un negociador presente sus demandas o peticiones posiblemente será
ignorado por la otra parte, de manera que es más productivo centrarse en
hablar de cómo es el clima, la familia o los aspectos generales para crear un
clima de confianza y, entonces, ir al grano. Por otro lado, es importante ser
paciente e intentar pensar en su lógica. Su forma de hacer negocios es otra y no
aceptarlo es perder el tiempo. Por ejemplo, pueden realizar un obsequio, que
debe agradecerse, pero no abrir en público. También les resulta difícil separar a
la persona del problema; pueden cambiar las reglas del juego en el último
momento añadiendo nuevos negociadores o, durante el proceso, invitar a
terceros para que opinen y ganen tiempo en la negociación; saben de la
dificultad del chino, así que lo usan como ventaja competitiva (de ahí la
importancia de disponer de un intérprete de confianza); son muy puntuales y
están sumamente atentos a todos los elementos de la negociación, aunque
pueda no parecerlo; saben escuchar muy bien y piensan antes de actuar muy
fríamente.
 África y Oriente Próximo: en casi todos los países musulmanes es conveniente

tener una invitación para negociar en el país, fijando las citas con mucha
antelación. En algunos lugares, como Arabia Saudí o Marruecos, es mejor no
hablar Israel o de la situación de la mujer. En Israel están abiertos a la polémica
y pueden interrumpir en una discusión. Además, están muy bien informados.
Mostrar la suela del zapato al sentarse es ofensivo en los países árabes. En
estos países, las relaciones personales son muy importantes y se pueden recibir
invitaciones para comidas familiares. En este caso, proponemos ver los rasgos
propios de Arabia Saudí. Como hemos dicho, es común desarrollar relaciones
cercanas durante la negociación. Los saudíes no suelen rechazar una petición
abiertamente, puesto que su etiqueta exige dar una respuesta afirmativa en
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primer lugar. Esta afirmación se entiende como una declaración de intenciones

y de buena voluntad, pero no tiene que asumirse que aceptarán lo que se les
pida. Parte de la buena voluntad es conocer a la parte que está negociando con
ellos. Para ello, pedirá que se le explique el origen, la familia, los estudios, los
antepasados o la trayectoria laboral de la persona que está tratando con ellos.
A su vez, ellos harán lo propio, si es que no añaden aún más información.
Cuando tenga que hacerse una crítica a un saudí, mejor hacerla en privado, sin
gente delante, y de forma edulcorada, pues son susceptibles si se les hace de
forma directa y tajante, hasta el punto de considerarlo un insulto. Otro aspecto
que debe considerarse si se quiere crear esa relación de amistad y confianza es
ser presentados por un amigo, colega o persona de confianza de ambos.
Además, se debe tener presente la religiosidad que profesan. Por otro lado,
dan importancia al factor humano a analizar asuntos o tomar decisiones y
procuran crear una relación a largo plazo, sin importar el tiempo que se invierte
en ello. Y aunque las relaciones con mujeres en ámbitos comerciales empiezan
a ser normales en algunos niveles, es preferible que el equipo de negociación
esté compuesto solo por hombres. Por último, la hospitalidad y generosidad
que el negociador recibe debe ser correspondida de la misma manera.
 América: para los hispanohablantes, la lengua supone una ventaja en

Latinoamérica, pero las costumbres de cada país varían. Por ejemplo, en
Argentina pueden aparecer discusiones intelectuales y no se suele hablar de
negocios durante las comidas. Chile valora el entusiasmo más que los datos y
en Colombia se puede hablar de cualquier cosa, no hay tabús. En Brasil, por su
parte, no debe invitarse a la otra parte al restaurante donde el negociador se
aloja y en Estados Unidos se puede aprovechar los negocios para jugar al golf o
jugar al golf para hacer negocios. En Canadá se prefiere no dar rodeos e ir
directamente al grano, razón por la que tampoco tienen problemas en decir no
si es necesario. En este apartado proponemos el estilo norteamericano, que
está marcado por el individualismo: prefieren llevar las riendas de la
negociación por sí mismos y asumir la total responsabilidad que conlleva. En
ciertos aspectos tienen preferencia por la informalidad, no distinguiendo entre
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niveles sociales. Suelen aceptar la corrección de comentarios anteriores de sus

interlocutores no americanos por supuestos malentendidos en el lenguaje,
hasta el punto que a veces consideran al miembro del equipo de negociación
que mejor habla inglés el más inteligente de todos, factor que puede hacer que
esté dándole demasiada importancia o demasiada atención a la persona
equivocada. Suelen enfocarse en la persuasión y prefieren discutir los
argumentos de la negociación en este punto. Por el tipo de cultura de bajo
contexto, la figura del contrato es casi obligatorio, pues creen firmemente en
los acuerdos y en la palabra dada. Por otra parte, debido al individualismo,
suelen enfocar la negociación en términos de competencia, de modo que
terminan con un ganador y un perdedor. El negociador estadounidense valora
la determinación, la persistencia y la competición en un entorno de
inflexibilidad negociadora; les gusta que haya una agenda con unos tiempos
que cumplir; son agresivos y coherentes; consideran una parte más de la
negociación la confrontación; suelen ser exagerados, interrumpen a menudo;
usan los nombres propios con asiduidad; le dan mucha importancia al espacio
personal y a su privacidad y no son especialmente expertos en la lectura no
verbal.
 Europa: excepto en la parte mediterránea, a los europeos no les suele gustar

las interrupciones y estar bien informado transmite profesionalidad. En
general, la puntualidad se respeta y es valorada y las citas, si se acuerdan, no
necesitan confirmarse. Algunos rasgos distintivos del estilo europeo es que son
directos en sus negociaciones, marcando los motivos y objetivos. Suele
considerarse bien la contención de las emociones y de las demostraciones de
carácter. Del mismo modo, un lenguaje excesivo y rimbombante es
contraproducente. Las relaciones que se dan son frías y no se consideran
aspectos familiares o de origen de las partes. La formalidad forma parte de la
etiqueta europea. Tradicionalmente se ha considerado el estilo europeo como
autoritario y burocrático, aunque esta manera de hacer ha ido cambiando en
los últimos tiempos. Otra característica es la variedad de idiomas, por lo que
conviene acordar de antemano el idioma que se usará en las r euniones
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(habitualmente se usa el inglés), aunque algunas naciones reclamarán usar el

suyo propio pese a que la otra parte no lo domine. En estos casos conviene
disponer siempre de un intérprete. En Alemania se valoran los procedimientos;
se dan muchos detalles y se exponen las ideas de forma lógica; la formalidad de
comportamiento también se tiene como un pilar en la negociación (muestran
respeto por el estatus, por ejemplo). Los países escandinavos tienen un
comportamiento muy parecido. En España, llegar diez minutos tarde es ser
puntual, los almuerzos de trabajo son abundantes y pueden durar más de dos
horas. Puede encontrarse a gente trabajando hasta las 8 y durante las
negociaciones, el negociador puede verse interrumpido e incluso corregido. En
Francia, las exposiciones brillantes son muy valoradas y las formas son muy
importantes. Se valora la elocuencia y las relaciones, por lo que la cortesía es
muy importante. En el Reino Unido cada parte gusta de ser identificada
individualmente. Suelen ser muy formales y la puntualidad, como es sabido, es
muy importante. En este sentido, las citas deben arreglarse con mucha
anticipación. El espacio personal y privado debe reservarse. Los acuerdos
verbales tienen mucha importancia, hasta el punto de ser considerados
cuestión de honor, por lo que se debe cumplir lo que se promete. Los títulos
son muy considerados y en lo social y en el vestir son conservadores. Las
distancias físicas deben ser respetadas escrupulosamente, al menos hasta ser
presentados.
5.3 NEGOCIAR CON OTRA CULTURA: LA INDIA
Desde inicios de la década de los noventa, India ha comenzado a adoptar políticas

económicas aperturistas desmarcándose del aislacionismo que caracterizó su
economía desde la década de los sesenta hasta la fecha mencionada.
Progresivamente se han ido reduciendo las barreras arancelarias y cuantitativas que,

sumado al extraordinario desarrollo de algunos sectores en el “subcontinente” indio, el
constante crecimiento de la clase media y el potencial de este país, han atraído la
atención de la comunidad internacional y de los agentes económicos que participan en
ella.
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El trato con los extranjeros es, pues, cada vez más frecuente.
¿Cómo son?
La India, al igual que las demás culturas asiáticas milenarias, tiene a personas muy
familiares y hospitalarias entre sus gentes. No obstante, debido al largo período de
dominación británico, tienen un modo de negociar muy occidentalizado, donde el
contacto físico y los argumentos emocionales están mal vistos y no son efectivos.
Algunos de los aspectos culturales que debemos tener en cuenta antes de negociar en
India son:
 Complejidad: la India es un país que se encuentra en manos de una política

sumida en la corrupción. Las instituciones británicas son incapaces de atender las
necesidades de los nuevos tiempos. Por otra parte, encontramos la instalación
de grandes multinacionales que provocan el crecimiento de la clase media
creando una desigualdad y un contraste de realidades que hacen que el país sea
uno de los más desiguales del mundo.
 País eminentemente rural: la gran mayoría de la población hindú vive en zonas
rurales. Familias enteras viajan a las grandes ciudades para encontrar nuevas
oportunidades laborales. La gran mayoría de estas familias son analfabetas y, por
tanto, se produce un intercambio de costumbres rurales con las costumbres de la
ciudad, hecho que produce este contraste en la urbe.
 Trato a los extranjeros: la gran mayoría de indios suelen ser muy acogedores con
las personas extranjeras. Incluso a veces, el trato previo a la negociación llega a
ser muy ceremonioso, pero es una costumbre que deben llevar a cabo antes de
entrar en la negociación.
Negociación en su mercado
Como en todos los países y culturas, existen unas prácticas comunes antes de empezar
la negociación. Para llevar a cabo una negociación en la India es recomendable enviar
un archivo con información completa de la propia empresa en inglés, que contenga la
historia, los productos y servicios de la empresa, además de la explicación de todos los
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acuerdos que se quieren alcanzar con la negociación. Una de las ventajas

comparativas con China es que en la India tienen un nivel de conocimiento de inglés
más alto y eso supone una mejor comunicación en la negociación. Una vez se procede
a negociar, solo deberán tomar decisiones las personas presentes en las reuniones. Si
el negociador no es capaz de tomar decisiones importantes o la decisión final, ellos lo
interpretan como una falta de interés real.
Establecen alianzas que buscan prolongación

en el tiempo.
Se reflexiona durante un tiempo si se va a
TRABAJAR LAS RELACIONES PERSONALES
establecer la negociación.
Las empresas precavidas responden de forma
más efectiva.
Se requiere paciencia y disposición para llevar

a cabo una negociación con la India.
Determinar hasta el último detalle de las
condiciones comerciales.
CREACIÓN DE UNIONES ESTRATÉGICAS Establecer los acuerdos por escrito.
Mantener un trato cercano y constante con la
contraparte india.
No tolerar las iniciativas unilaterales sin previo
consenso.
India es un país de raíces culturales profundas
que se manifiesta en unos gustos
determinados que la empresa española debe
saber cómo satisfacer.
FLEXIBILIDAD
Adaptar el producto al tipo de consumidor,
identificado previamente.
Deben valorarse los aspectos culturales en
función del producto.
India se rige por sus propios parámetros y se

deben aceptar.
Es recomendable no hacer comparaciones con
CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN el grado de desarrollo de otros países.
Se recomienda trabajar con empresas que
tengan una gran experiencia comercial con
países externos.
Para realizar negocios en India debemos tener en cuenta algunos aspectos que se
diferencian sus costumbres con las de otros países. Las diferencias no tienen por qué
ser causa de incomodidad y, por eso, es preciso conocerlas:
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 Tolerancia: es conveniente no hacer comparaciones con otras realidades

(culturas o países diferentes) ya que la India es un país en vías de desarrollo
que está dando sus primeros pasos en el ámbito económico y social. Debemos
apreciar sus logros y comprender el camino de su desarrollo.
 Paciencia: la gran masificación y la carencia de servicios e infraestructuras

implican que la otra parte deba ser paciente dentro de ese contexto y cultura.
Perder las formas y no comprender su modo de vida no conducirá a ninguna
solución y mucho menos a una negociación.
 Relatividad: el negociador o visitante debe aceptar que existen diversos modos

de ver la vida y percibir la realidad. Se recomienda mostrarse abierto a las
diferencias culturales en lugar de mostrar una actitud de superioridad o de
censura.
 Sociedad fragmentada: la desigualdad social evidente de este país constituye

su esencia y es por eso que los ciudadanos más favorecidos no tienen ningún
gesto de solidaridad con aquellos que forman parte de un rango social inferior.
 Aceptación: en la India normalmente se opta por responder siempre en sentido

positivo. Es por este motivo que se deben contrastar todas las respuestas antes
de aceptar alguna, para evitar las situaciones de incertidumbre.
 Sentido del humor: los indios tienen un gran sentido del humor. Les gusta
sonreír y hacer bromas. El sentido del humor ayudará a llevar adelante
situaciones complejas.
Normas de protocolo
En India tienen una cultura en la que podemos encontrar unas normas de protocolo
totalmente distintas a las nuestras. Algunos aspectos que se deben tener en cuenta
son:
 Puntualidad. En la India son tolerantes con los retrasos ya que en las grandes
ciudades es imprevisible saber si se podrá acudir a la hora exacta a la cita. De
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todos modos, es recomendable llegar a la hora acordada para evitar que se

lleven una mala imagen de la empresa con la que van a negociar.
 Mano izquierda. Es mejor utilizar la mano derecha. En la cultura de la India la

mano izquierda se utiliza para asearse en el cuarto de baño y, a diferencia de
Europa, no existe esa permisividad en la India. Por tanto, es mejor utilizar
siempre la mano derecha ya sea para comer o coger algo. Si se utiliza la mano
izquierda se puede crear una situación incómoda con los indios.
 Presentaciones. Es muy común e importante acudir al país con tarjetas de

presentación: es un hábito intercambiarlas antes de presentarse. Una vez dada
la tarjeta, se puede proceder con el estrechamiento de manos.
 En la mesa. En India se come utilizando siempre la mano derecha.

Normalmente, los indios procuran llevar al invitado a sitios donde se sientan
cómodos. En caso de hacer una visita a alguna casa, se debe poner la mano
izquierda sobre la rodilla y comer usando la mano derecha.
 Uso del inglés. El inglés es el idioma oficial en el ámbito comercial. Es

importante que una vez lleguemos allí pidamos al hotel que nos contraten
conductores que conozcan bien el idioma y que la comunicación y la estancia
en el país sea más cómoda y sencilla. Es importante reiterar los aspectos
importantes de las conversaciones para que quede todo claro desde un
principio.
 Etiqueta. La climatología tan calurosa del país permite que no sean necesarias
las chaquetas o americanas durante las reuniones de negociones. Se acepta el
uso de camisa y corbata. En caso de que el evento sea más formal sí se requiere
el uso de un traje o americana.
 Sociedad conservadora. Todos los países tienen costumbres y tradiciones, pero

especialmente en India es muy importante respetar esas costumbres. A las
mujeres no les saludan extendiendo la mano o dándole dos besos en las
mejillas: en caso de saludar a una mujer, se puede hacer juntando la palma de
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las manos y acercárselas al pecho inclinando la cabeza. Se respeta mucho a los

ancianos y fumar delante de ellos es una falta grave de educación.
¿Cómo son en la negociación?
Normalmente, los empresarios indios que han negociado anteriormente con países
occidentales y que conocen las costumbres nos proporcionarán una negociación
sencilla, como si estuviéramos negociando en cualquier país con costumbres
occidentales.
En otro caso, al ser un país con tantas empresas comerciales e industriales, podemos
encontrar negociadores indios con los que será más compleja la comunicación y llevar
a cabo la negociación. Algunos aspectos que podrían surgir en la negociación son:
 El “regateo”. Forma parte de la cultura india el intento de optimizar sus

beneficios. En caso de tener verdadero interés por el producto o servicio,
acaban pagando el precio exigido. El regateo es una parte esencial y es
totalmente habitual en el ámbito comercial.
 Tratos previos. Los indios tienen la costumbre de conocer a la perfección a las

personas con las que van a tener una relación comercial y para ello emplean
una parte de su tiempo. Quieren obtener la máxima información sobre la
persona con la que van a negociar, por lo que es conveniente ser paciente
mientras se está pasando ese control.
 Competencia. Es totalmente normal que los indios comparen la empresa con

la que van a negociar con otras empresas del mismo sector. Comparan los
precios y las condiciones y los utilizan para argumentar sus objetivos o
pretensiones.
Aspectos generales y curiosidades
- En India está casi todo por hacer. Es posible que su interlocutor sea flexible y
esté abierto a multitud de distintos tipos de negocios.
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- La distribución de la renta es muy desequilibrada. Frente a 900 millones de

personas con un poder adquisitivo bajo, se encuentran 90 millones de clase
media y unos 20 millones de clase alta, los cuales son grandes consumidores de
productos de marca.
- La India se ha especializado en sectores como el farmacéutico (en Hydebarad),

el de software (en Bangalore), el outsourcing de servicios financieros y los call-
centers.
- En India existen grandes diferencias culturales y regionales. Lo que tuvo éxito

en una ciudad puede no tenerlo en otra.
- Los empleados públicos tienen más prestigio que los del sector privado.
- Existen numerosas fiestas locales y regionales: hay que informarse bien y tener
en cuenta el calendario.
- Lo mejor para transportarse por el país es el avión.
- Las carreteras se encuentran en muy mal estado. Se viaja a una velocidad

media de 40-50km/h. Hay que evitar los viajes nocturnos.
- No es aconsejable beber agua que no esté embotellada. Tampoco se debe

comer fuera de hoteles o de restaurantes recomendados para occidentales.
- La mejor época para visitar el país es de octubre a abril. Así se evitan los
monzones, producidos entre los meses de julio y septiembre inclusive.
Primeros contactos
 El saludo tradicional consiste en juntar las palmas de las manos con los pulgares
hacia arriba, hacer una ligera inclinación de cabeza y decir Namaste, que
significa “estoy a tu disposición”.
 Con los negociadores extranjeros, lo más habitual es el apretón de manos. Solo

los indios occidentalizados dan la mano al sexo opuesto.
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 Los indios usan la inicial del nombre del padre seguido de su propio nombre.
 En la práctica, los apellidos largos se acortan, bien por el principio o por el final.
 El estatus social está determinado por la edad, los títulos universitarios, la casta
y la profesión.
 El uso de títulos (doctor, profesor) se encuentra generalizado. En su defecto, se

suele utilizar el Mr. o Mrs.
 No se debe hablar de la pobreza, la religión o del vecino Pakistán. Hablar del

clima tampoco es buena elección, ya que suele ser caluroso y húmedo.
 Los mejores temas para hablar son la cultura y el arte del país, la vida en otros
países, etc.
 Pueden sentirse ofendidos si se demuestra ignorancia con respecto a su

cultura. En consecuencia, hay que documentarse bien antes de llegar al país.
 Es habitual que se llegue tarde a las cenas. Antes de pasar a la cena se dedica
un tiempo a aperitivos y bebidas.
 La sobremesa no existe.
 Cuando hay cierta relación, los indios suelen invitar a sus casas. Para dichas
ocasiones hay que ver si el anfitrión usa cubiertos o la mano para entonces
imitarle. En el caso de usar las manos, solo la derecha.
 Los menús suelen ser vegetarianos. Los hindúes no comen carne de vaca por
considerarla sagrada. Como en la India también existe una extensa población
musulmana, el cerdo está vetado en muchos sitios.
 No se debe tocar con las manos los platos que sirven de fuentes.
 Al finalizar la comida no se dan las gracias al anfitrión, ya que sería interpretada

como una forma de pago.
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 La forma de vestir es conservadora, hay que evitar los complementos con piel
de vaca.
La hora de negociar:
 Hay que contar con un socio local. Para productos industriales, lo mejor es un
ingeniero con exclusividad territorial. Para productos de consumo, se debe
hacer uso de un agente comercial.
 Hay que ser cuidadoso al elegir un agente ya que muchos de ellos presumen de
tener una amplia lista de clientes cuando más bien se trata de “clientes
potenciales”. Es importante contrastar siempre la información.
 En alianzas con socios locales, lo mejor es crear una joint-venture, ya que

adquirir una sociedad allí podría generar conflictos legales.
 Las mejores horas para concertar citas son antes o después del almuerzo (a las
11h. o a las 16h.)
 En las reuniones de negocios no es estrictamente necesario vestir con chaqueta

y corbata.
 Al principio de la reunión se suele ofrecer té o refrescos. La costumbre es

rechazar el primer ofrecimiento y aceptar el segundo o tercero. Rehusar la
bebida está mal visto.
 La relación calidad precio, así como la asistencia técnica y el servicio postventa

son cada vez más valorados. La oferta debe ser competitiva.
 En la negociación es habitual que recurran al regateo. La mejor opción es

mostrarse firme y así ganarse el respeto de su interlocutor. Hay que tratar de
ofrecer facilidades de financiación en su lugar, ya que los tipos de interés en la
India son mucho mayores que en Europa y esto representará para ellos una
gran ventaja.
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 Durante la negociación, los indios suelen balancear la cabeza de izquierda a

derecha. Este gesto no denota negación, sino que entienden lo que se le
expone. Tampoco denota afirmación.
 Los mandos medios no toman las decisiones. Por tanto, las reuniones han de
establecerse al más alto nivel.
 El proceso de toma de decisiones es lento. Hay que dar la información de forma

gradual. Es normal que se lleven a cabo varias reuniones hasta que se consiga
llegar a los aspectos más importantes de la negociación.
 El ambiente de las reuniones es formal y hay que evitar el contacto físico.
 Cuando hay relación de confianza, el factor sentimental sí puede ser clave.
 Utilizar tácticas de presión o agresivas es contraproducente. Hay que buscar el

beneficio mutuo de las partes.
 No hay que hacerles ver sus propios errores, nunca los reconocerán.
 A veces, los negociadores indios pueden mostrar cierto aire de superioridad

frente a los occidentales. No olvidemos que su civilización tiene cinco mil años
de antigüedad.
 Los negociadores indios nunca dicen “no” directamente, ya que es una falta de
educación. En su lugar, utilizan evasivas como “lo intentaremos”. En los casos
más extremos, mandan a un subordinado a negociar.
 Los contratos escritos suelen ser bastante detallados.
 Es habitual el uso de Memorandums of Understandings (MOUs), una breve

descripción de los temas tratados en la negociación, aunque no tienen carácter
de compromiso.
 Los contratos deben redactarse en el idioma local y en inglés.
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 Es habitual intercambiar las tarjetas en la primera cita. Hay que darlas siempre
con la mano derecha y tratarlas con respeto, es decir, no se deben guardar
automáticamente en el bolsillo.
 Las cenas de negocios están más extendidas que los almuerzos. En estas cenas
se habla de negocios, aunque es aconsejable esperar a que el interlocutor dé el
primer paso.
 En un primer contacto no es necesario hacer regalos. Cuando haya más

confianza, una corbata de colores, una botella de whisky o especias (azafrán,
por ejemplo) son buenas opciones. Cuidado con el alcohol, pues existe una
gran población musulmana dentro de la India.
 Los regalos no deben envolverse en papel blanco o negro, ya que son colores
para el luto y tampoco deben abrirse en presencia de quien los da.
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6. NEGOCIACIONES COLECTIVAS
La negociación colectiva se lleva a cabo entre los trabajadores de una empresa y los
representantes de la empresa, que se reúnen a través de un sindicato. El objetivo de la
negociación colectiva es llegar a un acuerdo sobre las remuneraciones y condiciones
de los trabajadores de esa empresa (convenio colectivo de trabajo).
Convenio colectivo de trabajo
Es un tipo de contrato llevado a cabo entre un sindicato o un grupo de sindicatos y uno

o varios empleados de una empresa. Este convenio regula todos los aspectos de la
relación laboral. Algunos de estos aspectos son:
- Salario.
- Jornada de trabajo.
- Descanso.
- Vacaciones.
- Condiciones comunes de trabajo.
La negociación colectiva permite que las partes negocien reunidos en un comité de

empresa o en diversas asociaciones como sindicatos, centrales sindicales, gremios,
patronales y asociaciones profesionales.
Si la negociación es nula, las diversas partes pueden recurrir a otro tipo de medidas
para llegar al acuerdo, como manifestaciones, huelgas o paros patronales.
La negociación colectiva está considerara como un derecho fundamental integrado en

la libertad sindical, que es el derecho que debe tener toda persona de fundar o
asociarse a un sindicato para la defensa de sus intereses. Este derecho se encuentra en
el Convenio 98 y 154 de la OIT (Organización Internacional de Trabajo).
La OIT es un organismo especializado de las Naciones Unidas. La OIT se ocupa de las

relaciones laborales o cualquier asunto relativo al trabajo. Sus objetivos son la
protección y la promoción de los derechos de los trabajadores.
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Tipologías
Existen dos tipos de convenios colectivos:
- Convenio colectivo de carácter sectorial.

- Convenio colectivo de empresa.
Los convenios colectivos de carácter sectorial se aplican en un sector concreto de

actividad económica.
Clases de convenios colectivos de carácter sectorial
 Convenios sectoriales estatales y nacionales. Este tipo de convenios afectan a

todo el territorio estatal. Se publican en el Boletín Oficial del Estado. Los
participantes en la firma de estos convenios son los sindicatos y las
agrupaciones empresariales que alcancen el 10% de representatividad en el
sector en el ámbito nacional.
 Convenios sectoriales autonómicos. Este tipo de convenios afectan a una

comunidad autónoma de un sector de actividad determinado. Formarían parte
de la negociación del convenio, los sindicatos y agrupaciones empresariales que
lleguen al 10% de representación en la comunidad autónoma.
 Convenios sectoriales provinciales. Este tipo de convenios afectan a una

provincia en un sector de actividad determinado. Participarían en la
negociación de este convenio, los representantes de los trabajadores y de los
empresarios que alcancen el 10% de representatividad.
 Convenios sectoriales interprovinciales. Este tipo de convenios afectan a varias

provincias, bien sean de una misma comunidad autónoma o bien formen parte
de distintas regiones. Los negociadores de esta clase de convenios serían los
sindicatos y las agrupaciones de empresarios que lleguen al 10% de
representación.
 Convenios sectoriales locales o comarcales. Este tipo de convenios pueden

afectar a una localidad o bien a una comarca, en una clase de actividad
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económica determinada. Los participantes en la negociación de estos

convenios son los representantes de los sindicatos y de las agrupaciones
empresariales que alcancen el 10% de representatividad en el ámbito
geográfico de que se trate.
Los convenios colectivos de empresa, a diferencia de los convenios sectoriales, afectan

a una o más empresas en concreto o centros de trabajo.
Historia y funciones de los sindicatos
Aun habiendo diferencias fundamentales de estructura y objetivos, se ha citado al

gremio como precedente del sindicato moderno en cuanto a organización de
trabajadores. Cuando dio comienzo la Revolución Industrial estaba prohibido que se
realizaran asociaciones de los trabajadores y se calificó como delito penal. Esto se llevó
a cabo del año 1776 al 1810. Por ello no existían los sindicatos.
Después de este tiempo, en varios países se dio la llamada etapa de tolerancia, en

donde se admitían las sociedades obreras, "de ayuda mutua" o "de resistencia", sin
que estas influyeran en las leyes dictadas por el estado.
La época de tolerancia fue sucedida por el derecho sindical a finales del siglo XIX. El
primer país que reconoció el derecho a la unión sindical fue Inglaterra, en 1824.
Desde los años 1950 y 1960, la historia sindical ha sido redefinida y expandida por un
gran número de historiadores, como E. P. Thompson y Eric Hobsbawm en Europa, y
Julio Godio en América Latina, que comenzaron a prestar mayor atención a las
condiciones sociales de vida y trabajo concreta de los trabajadores, así como los
entornos sociopolíticos en que se desarrollan.
Los sindicatos, tras reunirse con sus afiliados, informarles y llegar a acuerdos previos o
tomar conciencia de las necesidades del momento, negocian en su nombre
(negociación colectiva) los salarios y condiciones de trabajo (jornada, descansos,
vacaciones, licencias, capacitación profesional, etc.), dando lugar al contrato colectivo
de trabajo.
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El sindicato tiene como objetivo principal el bienestar de sus miembros, es decir,

asegurar condiciones dignas de seguridad e higiene laboral y generar, mediante la
unidad, la suficiente capacidad de negociación como para establecer una dinámica de
diálogo social entre el empleador y los trabajadores. La libertad sindical de los
trabajadores para crear, organizar, afiliarse, no afiliarse o desafiliarse, cambiar de
sindicato es libre y sin injerencias del Estado, patrones, empleadores u otros
sindicatos.
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7. ESTUDIO DEL CASO

7.1 CONVENIO COLECTIVO DE LA EMPRESA EULEN, S.A.
A continuación, adjuntamos el convenio colectivo de la empresa Eulen, S.A., que nos

servirá como práctico ejemplo de negociación colectiva.
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Convenio colectivo de la empresa

EULEN S.A. (SERVICIOS AUXILIARES)
y sus trabajadores
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8. ANEXOS
8.1 ARTÍCULOS SOBRE NEGOCIACIONES
A continuación, adjuntamos dos artículos de mucho interés que nos aproximarán, de

un modo práctico y actual, al tema que nos ocupa.
8.1.1 El cambio de modelo económico español
“Las empresas españolas necesitan vocación internacional”.
Jaime García-Legaz, secretario de Estado de Comercio en España, defendió en evento

organizado por IESE Business School el cambio de modelo económico español.
El futuro de la economía española pasa por una mayor internacionalización de sus

empresas. Para ello, es imprescindible que aumenten las exportaciones, ya que solo así
la economía podrá ser más competitiva y afrontar con garantías los desafíos de un
mercado cada vez más globalizado. Esta fue una de las principales tesis que el
secretario de Estado de Comercio, Jaime García-Legaz, defendió en una ponencia sobre
el cambio de modelo económico español, noticia que fue publicada por IESE Business
School en su sitio web. La sesión, organizada por el Center for Public Leadership and
Government, se desarrolló en el campus del IESE en Madrid.
García-Legaz reconoció que, para culminar este nuevo modelo económico, se necesita
un cambio de mentalidad. "Uno de los grandes retos de las empresas españolas es el
de incrementar su vocación internacional. Las compañías que amplían sus negocios en
el exterior son menos vulnerables a los ciclos económicos, más productivas y
solventes", apuntó.
En su opinión, el crecimiento positivo de la economía española en los últimos

trimestres refleja que se ha iniciado una transformación. Las reformas estructurales
iniciadas por el Gobierno hace casi tres años han comenzado a dar sus frutos. Las
empresas españolas hoy son más competitivas, las administraciones han reducido el
déficit, las exportaciones se han disparado (ya suponen el 35% del PIB) y, en cinco
años, se han corregido 11 puntos de la balanza de pagos.
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"Todos estos datos demuestran que ha comenzado un cambio en nuestro modelo

productivo, pero aún se debe profundizar en algunas de las reformas como la del
sector público, la superación de la dependencia del turismo y la construcción, y el
fortalecimiento del modelo exportador", señaló García-Legaz.
Exportaciones y competitividad
En una economía cada vez más globalizada e interconectada, las exportaciones son
clave para mantener la competitividad. En 2013, España fue el segundo país con mayor
índice exportador del mundo por detrás de China. Además, es el país de la Eurozona
que más cuota de exportaciones ha logrado en los últimos años, superando incluso a
Alemania.
Desde 2009, España cuenta con un 40% de nuevas empresas exportadoras. Otro buen
dato es que nuestras compañías han aumentado sus exportaciones fuera de la UE y se
han abierto a nuevos mercados.
Pese a los esfuerzos, el secretario de Estado enumeró una serie de retos pendientes.
"Las empresas españolas deben crecer en volumen [número de ellas] y en tamaño",
afirmó. En la actualidad, la mayoría de exportaciones españolas están muy
concentradas en pocas compañías. De hecho, el 10% de las empresas que más
exportan facturan el 97% del total de las exportaciones de nuestro país. "Necesitamos
empresas más grandes en el terreno exportador", incidió. Y añadió: "Si perdiéramos
competitividad, tendríamos de nuevo un serio problema".
El secretario de Estado de Comercio aprovechó la ponencia para lanzar una

advertencia. Recordó que la construcción, el sector inmobiliario y el turismo no
pueden ser el motor de la economía española. "No podemos intentar repetir los
patrones de crecimiento del pasado. Es necesario que las empresas sean conscientes
de esto", dijo.
Por último, García-Legaz se refirió a la importancia de cerrar con éxito el Acuerdo de

Libre Comercio UE-EEUU, que está en plena fase de negociación. "Europa debe jugar
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en esa liga. Nos debemos tomar muy en serio este acuerdo, porque es determinante
para el futuro europeo", concluyó.
América economía “Las empresas españolas necesitan vocación internacional” IESE

BUSINESS SCHOOL [En línea]. 13 de noviembre de 2014.
http://mba.americaeconomia.com/articulos/notas/las-empresas-espanolas-necesitan-
vocacion-internacional
8.1.2 Nissan ¿Un modelo para la negociación colectiva?
En los últimos meses del año 2012 y con mucha fuerza en enero de 2013, hemos
asistido a un proceso muy mediático de las relaciones laborales en nuestro país y su
impacto en las relaciones industriales. Hemos comprobado el impacto que una
decisión de una multinacional tiene, en las relaciones con sus trabajadores/as en
primer lugar, con las administraciones públicas, con el resto de instituciones del país y ,
por último, con la opinión pública. También hemos visto cómo sus efectos alcanzan al
desarrollo económico en el sector donde desarrolla su actividad, de forma directa y al
resto de sectores económicos (indirectos e inducidos), fruto de las decisiones que se
han ido adoptando desde el inicio de las negociaciones en el mes de julio, hasta la
finalización con los acuerdos en el mes de enero, que incluía la adjudicación de la
producción en las fábricas de Nissan en Barcelona de un nuevo modelo.
En este artículo, caminaremos por el proceso de negociación y sus diferentes etapas y

analizaremos el papel de cada uno de los actores en el conflicto vivido alrededor de las
negociaciones, así como los efectos de las propuestas y los acuerdos. Es obvio decir
que sindicatos y empresa han protagonizado la negociación, pero también es
importante conocer el papel del Ministerio de Industria, de la Conselleria d’Empresa i
Ocupació de la Generalitat de Catalunya, de la propia presidencia del Govern de
la Generalitat, o el papel de las patronales catalanas y estatales, así como el del
Foment del Treball o el de la CEOE.
Página 100
En primer lugar, estableceremos los antecedentes y procederemos a la explicación

cronológica de los hechos, para después analizar cada uno de los factores de la
negociación, así como los implicados directa o indirectamente en el proceso.
 Octubre de 2008: Inicio de un cambio en Nissan
Haremos un rápido balance de lo sucedido desde octubre de 2008 hasta el último

proceso de negociación, para poder contextualizar la dimensión del conflicto y el papel
de las partes y sus objetivos. En aquella fecha, Nissan decide abrir, en pleno inicio de la
crisis económica en nuestro país, un expediente de 1680 despidos en las fábricas de
Barcelona. Aquel proceso supuso un fuerte conflicto laboral y social que desencadenó
en numerosas movilizaciones. Fruto de la gestión del conflicto, se reorientó la decisión
de la multinacional a un proceso de negociación que culminó con el acuerdo de un
plan industrial que incluía la adjudicación de hasta tres nuevos modelos en los años
siguientes, hasta 2014, además de una garantía de empleo mínimo en la empresa.
También supuso la reducción de un millar de puestos de trabajo, que con posterioridad
han podido reincorporarse en su mayoría.
Puestas las bases del futuro de la empresa en un duro proceso de negociación y

movilizaciones, con importantes sacrificios por parte de los trabajadores/as, como la
pérdida del empleo, se firmó un convenio colectivo que debería desarrollar las
condiciones laborales que hicieran realidad la puesta en marcha del plan industrial.
Este convenio se firmó por las cuatro fuerzas sindicales existentes en la empresa
(CCOO, UGT, SIGEN/USOC y CGT) y la dirección de la empresa en septiembre de 2010.
No habían pasado tres meses de la firma del convenio, cuando la empresa, con el
anuncio de la adjudicación del primero de los modelos comprometidos en el plan
industrial, (1Ton Pick-Up) condicionó su formalización a un proceso de negociación que
suponía un aumento de la jornada efectiva de trabajo, mayor nivel de flexibilidad y un
recorte salarial para toda la plantilla. Este proceso supuso la división sindical en la
empresa, ya que CCOO (sindicato mayoritario en aquellas fechas) no firmó aquel
acuerdo ni avaló el referéndum planteado por UGT y SIGEN/USOC en relación a la
última propuesta planteada por la empresa ante el Ministerio de Trabajo, a Jesús
Candil, secretario de estado por aquel entonces.
Página 101
Cabe decir que ese escenario de pseudo-mediación ofrecido por el ministerio de

industria, curioso cuanto menos para abordar temas de índole laboral, fue solicitado
por la empresa al Gobierno tripartito de la Generalitat que estaba finalizando su
legislatura y que su Consejera de Trabajo (Mar Serna Calvo) no facilitó al entender que
el escenario de negociación no había finalizado por el estado y desarrollo de las
propuestas de las partes y que no era el momento de intervenir, limitando la
legitimidad negociadora de las partes.
Aquel proceso, que sí asumió el Gobierno Central, supuso la finalización de la

negociación con una propuesta de la Dirección de la empresa que fue sometida a
referéndum a propuesta de dos organizaciones sindicales y asumida por mayoría de la
plantilla, después de una intensa campaña mediática que tenía como línea argumental
el riesgo a poner en juego el futuro de las fábricas en Barcelona.
También es importante destacar que aquella negociación se hizo en la antesala de

unas elecciones sindicales en la empresa y tanto el formato de la negociación, como la
contratación temporal realizada poco más de un mes antes de las elecciones sindicales
y fruto de los acuerdos alcanzados, tuvieron incidencia en el resultado electoral. Por
primera vez, CCOO perdía la mayoría debido sobre todo a la fuerte pérdida de UGT y
CGT, que fue aprovechada por SIGEN/USOC, obteniendo una mayoría simple en el
comité de empresa.
 Julio de 2012: Inicio del último proceso de negociación
La Dirección de Nissan, en julio de 2012, emplaza a la federación de Industria de CCOO,

a la federación MCA-UGT y a la federación de Industria de USOC para abrir un proceso
de negociación que mejore la competitividad de la empresa en todos sus centros de
trabajo ubicados en el estado español.
La primera intención empresarial era proponer un proceso donde se discutieran las

condiciones laborales en Barcelona, Ávila y Cantabria, lugares donde Nissan tiene
centros productivos de diferentes líneas de negocio: Ávila produce camiones ligeros y
Cantabria funde y mecaniza componentes, a diferencia de Barcelona, que produce
vehículos ligeros, todo terreno y turismos.
Página 102
Ante las evidentes diferencias en las necesidades productivas de los diferentes centros
de trabajo, las organizaciones sindicales, CCOO y UGT propusieron a la empresa
abordar por separado el proceso de negociación. Cantabria había firmado un convenio
colectivo hacía unos meses y poco antes lo había hecho Ávila, no teniendo sentido
reabrir las negociaciones recién terminadas. Por lo tanto, se decidió abrir la
negociación para las fábricas de Barcelona, con la posibilidad de aumentar el volumen
de producción del vehículo asignado (1Ton Pick-Up), ya que en los inicios de la
negociación no se hablaba de la adjudicación de otro nuevo modelo.
La intención de la empresa de llevar una negociación estatal parecía atender a la
voluntad de condicionar la posición de negociación de los sindicatos en Barcelona, ya
que primero partían de una fuerte división sindical y, segundo, habían pasado por un
proceso similar hacía escasamente poco tiempo, donde una de sus consecuencias
había provocado cambios en la dirección de UGT en Nissan y la recuperación de la
unidad de acción entre las dos organizaciones sindicales de clase.
Después de algunas reuniones, se decide retomar la negociación en el mes de

septiembre, una vez regresado del período de vacaciones estivales que se tenía en
Nissan.
 Septiembre: Primera etapa de negociación
La Dirección de Nissan, viendo fracasada su primera estrategia en el formato de la

negociación, intentó encontrar otro método que le facilitara condicionar la unidad de
acción entre CCOO y UGT y así conseguir sus objetivos en reducción de costes
salariales y mejora de la productividad, además de un mayor marco de flexibilidad
productiva y horaria. Este método lo acordó con el departamento de relaciones
laborales de la Generalitat de Catalunya, que le facilitó un escenario donde las
reuniones se realizaban a convocatoria de la administración, a cada una de las
organizaciones sindicales por separado con la Dirección de la Empresa.
Una clara voluntad de romper la unidad de acción, incluso de manera física. Este
proceso, que fue denunciado públicamente por los dos sindicatos mayoritarios, acabó
como pretendía la empresa, con un acuerdo con el sindicato corporativo SIGEN/USOC
en solitario y a la espera que se reeditara el resultado del 2011 con el 1Ton-Pick Up,
Página 103
propiciando un referéndum que auspiciara una mayoría entre el sindicato firmante y

otro que le facilitase la mayoría en el comité de empresa.
El acuerdo contemplaba aumentos de jornada efectiva de trabajo, corredores de

vacaciones, turnos de fin de semana, más sábados productivos, mayores niveles de
actividad de los trabajadores/as en la productividad y una doble escala salarial de un
20% menos de salario para las nuevas contrataciones, entre otras. Esta estrategia no
obtuvo sus resultados en la línea pretendida por la empresa, ya que CCOO y UGT no
aceptaron ni el método de negociación ni las propuestas recogidas en el acuerdo
alcanzado por la empresa.
Aquel proceso fue también un fracaso por parte del departamento de trabajo de la
Generalitat de Catalunya, que, forzando un proceso de mediación no solicitada,
invadió el derecho legítimo y exclusivo de negociación de las partes y, además, gastó
un cartucho innecesario, como ha quedado demostrado en el proceso posterior.
Durante esta fase de la negociación no había aparecido la adjudicación cierta de un
nuevo modelo para las fábricas de Barcelona.
 Finales de octubre: Segunda etapa de negociación
Habiendo fracasado el proceso de negociación, Nissan inició una campaña de

comunicación, que comenzó a instalar la recurrente idea que la falta de acuerdos
laborales provoca riesgos de viabilidad futura. En paralelo, empezó a hablar de la
oportunidad perdida de adjudicación de nuevos modelos en el futuro.
A finales de octubre, la Dirección de Nissan emplaza a los sindicatos a retomar las

negociaciones, recuperando las propuestas recogidas en el acuerdo con el sindicato
corporativo para iniciar la negociación. En esta ocasión, utilizó el método planteado
por los sindicatos CCOO y UGT con todos los miembros presentes en la mesa y desde el
tratamiento de las diferentes propuestas, empresariales y sindicales. Las propuestas de
la empresa ya han sido explicadas, aunque hay que añadir que incluye un factor
determinante para la negociación: la adjudicación de un nuevo modelo que entraría en
producción a finales de 2014. La propuesta de los sindicatos contemplaba un marco de
flexibilidad más amplio, con los corredores de vacaciones, cuartos turnos y turnos en
Página 104
fin de semana con contratación, así como una mayor optimización de los días
adicionales de trabajo en sábados. También se propone aumentar la jornada efectiva
de trabajo diario y anual a cambio de compensación de dicha jornada en una bolsa de
flexibilidad. En cuanto a la propuesta salarial, se propone reducir los porcentajes de
salario de entrada de los nuevos contratos con la garantía actual de equiparación
salarial en 5 años con el resto de trabajadores/as. Este proceso de negociación finaliza
después de muchas tensiones entre las partes en el mes de diciembre, a las puertas de
las vacaciones de Navidad de 2012.
En la ruptura de esta fase de la negociación, toma partido de forma directa y

protagonista la dirección de la multinacional en Europa, de la mano de su
vicepresidente de producción, John Martin. El directivo responsabiliza directamente,
en los medios de comunicación y ante las instituciones estatales y autonómicas, al
sindicato CCOO por la falta de acuerdos, ya que es, según el ejecutivo, el único
sindicato que no acepta la doble escala salarial planteada por la empresa como
condición indispensable para la adjudicación de un nuevo modelo. También utilizan el
factor tiempo en la aprobación por el corporativo de la asignación del vehículo, que
expira, según información de la empresa, en las primeras semanas de enero.
El ataque antisindical de la empresa frente a CCOO, además de ser una

irresponsabilidad, tiene efectos contrarios a los pretendidos por la empresa. Los
medios de comunicación tratan la noticia de una manera tenue, interpretando una
utilización desmesurada de la comunicación con el único fin de utilizarlo para una
condición más ventajosa en la negociación. Por otro lado, los trabajadores/as
reafirman su respaldo al sindicato atacado y afianza más aún la unidad de acción con
UGT.
 Propuesta de CCOO: Tercera etapa de negociación
Dada la situación y con poco recorrido para la negociación, CCOO presenta una
propuesta alternativa a la doble escala salarial, encontrando un elemento que evita la
discriminación salarial, con la compensación de formación laboral proporcional al
salario reducido.
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CCOO utiliza la comunicación pública para impulsar la propuesta y darle una mayor
fuerza, acordando con UGT llevarla conjuntamente a una mesa de negociación. Dicha
propuesta cambia el escenario de la presión mediática y tanto la empresa como la
administración deciden reabrir la mesa de negociación para explorar un posible
cambio en el resultado.
Esta fase de la negociación desbloquea casi en su totalidad el conflicto y avanza en

prácticamente la totalidad de las propuestas, en una larga negociación. Negociación
que, ante la sorpresa de todos, acaba en desacuerdo, ya que la empresa, de la
propuesta alternativa a la doble escala salarial, se queda con una parte, sin garantizar
la compensación en formación y ni aceptar ninguna compensación al aumento de
jornada negociado. Esta situación es un error por parte de la empresa, ya que se queda
sin argumentos para justificar su posición, debilitando su postura ante sus empleados,
sus directivos, la administración pública y la opinión publicada.
No obstante, inicia una campaña muy fuerte de presión, amenazando con un posible
cierre futuro de la empresa, con ataques directos de nuevo contra CCOO y, por último,
con una posición por parte del sindicato corporativo, SIGEN/USOC, que decide firmar
la última propuesta de la empresa presentada a la mesa de negociación, intentando
dirigir toda la presión a los sindicatos no firmantes.
 Asamblea de afiliados/as CCOO-UGT: Consecución del acuerdo
Con un fuerte ambiente de presión, los sindicatos mayoritarios, en una decisión muy
acertada y arriesgada, deciden convocar una asamblea conjunta de afiliados/as donde
aprueban una última propuesta que debería desbloquear la negociación. La propuesta
consistía en firmar un acuerdo anexo al ya pactado por el sindicato corporativo, que
incluyera los elementos de compensación en jornada y formación para la doble escala
salarial, además de un blindaje de empleo para los trabajadores/as actuales que
pueden verse amenazados por condiciones salariales más bajas en un futuro. La
asamblea contó con más de 1000 asistentes y el respaldo de las federaciones y
confederaciones de ambos sindicatos. Hubo un amplio debate y consenso en relación a
la propuesta presentada por las dos organizaciones, propuesta que con un golpe de
fuerza sindical como el de la asamblea consiguió desbloquear la negociación en una
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maratoniana reunión de mediación con el departamento de trabajo de la Generalitat

de Catalunya. Esta negociación acabó con un acuerdo en el que se recogieron la
propuesta de ambos sindicatos y fue posteriormente ratificado por los tres sindicatos
en un acto oficial con presencia del consejero de trabajo.
 Valoración del proceso
Evidentemente, este proceso requiere de diferentes ámbitos a valorar:
 La posición empresarial: las propuestas de la empresa para reducir los costes

unitarios de producción indican que las multinacionales del sector del auto en
España, cada una a su estilo, intentan aprovechar la situación de crisis que vive
el país, con un alto nivel de desempleo y un deterioro importante de la
economía, así como una flexibilización de la legislación laboral en favor del
empresario. Utilizan el factor miedo, losa importante en la sociedad española
en la actualidad, con amenazas de viabilidad de las empresas, contando con la
subasta de producciones en que han convertido la adjudicación de nuevos
modelos.
 La estrategia de la empresa: para llevar a cabo el mejor aprovechamiento de
las condiciones favorables a sus intereses, la empresa establece una estrategia
para debilitar los diques de resistencia sindical que ofrecen los sindicatos
mayoritarios, intentando siempre conseguir equilibrios en el reparto de las
plusvalías y el mantenimiento de la ocupabilidad de empresas como Nissan.
Esta estrategia de división sindical, campaña antisindical ante uno de los
sindicatos y presión a la administración y la plantilla con la amenaza del
empleo, ha mostrado una senda peligrosa para las relaciones laborales en
nuestro país, fruto de líneas de pensamiento que propician la unilateralidad
empresarial con un sentido patrimonialista de los recursos humanos y un
pensamiento neoliberal que convierte en beneficios económicos cualquier
factor de la empresa, incluso las personas.
 El papel de la administración: la administración central, a través de su
Ministerio de Industria, solo ha jugado un papel secundario y propiciado por la
presión patronal que el lobby de ANFAC en CEOE estableció en la última etapa
Página 107
de negociación. Dicho papel se limitó a contactar con las partes por separado y
ofrecer su colaboración en caso de entenderse necesaria. Cabe decir que ha
sido un papel muy prudente y acertado, ya que la negociación no estuvo en
ningún momento descontrolada, sino excesivamente mediatizada por una
parte.
En cuanto a la administración autonómica, la Generalitat de Catalunya , a través
de su departamento de trabajo de la Consejería de Empresa y Ocupación, en
una primera etapa fue totalmente inútil y partidaria a los intereses de la
empresa y totalmente reprochable por lo que se espera de una institución que
debe velar por los intereses generales. En una segunda etapa y después del
cambio de gobierno fruto de las elecciones autonómicas y con un consejero de
empresa y ocupación recién elegido, el papel fue bastante más digno, como se
debe esperar. Aguantó la presión de la dirección de la multinacional, facilitó el
encuentro entre las partes para retomar la negociación y participó en la última
reunión que supuso la consecución del acuerdo con un papel muy activo e
imparcial. Dos papeles en la negociación totalmente distintos que deben servir
de reflexión a los responsables del departamento de trabajo y a la propia
consejería de cómo participar en la resolución de conflictos.
 El papel de los sindicatos: es importante diferenciar el papel del sindicato
mayoritario en la empresa, de corte corporativo, SIGEN/USOC, que en todo
momento renunció a asumir el papel que le correspondía: ponerse al frente del
comité de empresa y propiciar los consensos para avanzar en las propuestas y
la negociación. Todo lo contrario, jugó un papel muy partidista y como correa
de transmisión de las propuestas empresariales, ayudando a la confusión y
alimentando las campañas antisindicales de la última etapa. Un papel que ha
sido reprobado por la mayoría de trabajadores/as de la empresa.
Por otro lado, el papel de CCOO y UGT, que optaron por una apuesta firme de
unidad de acción, supieron contrarrestar las fuertes presiones recibidas en el
proceso de negociación, acercándose a los intereses de sus representados con
una fuerte campaña de información y participación y con una estrategia
negociadora que consiguió su objetivo: el equilibrio en el reparto de plusvalías y
crear empleo.
Página 108
 El papel de los trabajadores/as: los trabajadores/as de Nissan necesitan un

período de estabilidad laboral y de tranquilidad en las relaciones laborales.
Desde 2008, que empezó un camino tortuoso que ha acabado con este proceso
de negociación, no han tenido un período de tranquilidad, les han emplazado a
luchar por su empleo en cuatro ocasiones en menos de cuatro años,
soportando amenazas, chantajes, viendo como compañeros/as se quedaban
por el camino, cómo se reducían sus condiciones laborales y en una tensión que
tanto colectiva como individualmente afecta gravemente a la estabilidad. Es
por eso que les toca una etapa de motivación, de crecimiento, de políticas
orientadas a los recursos humanos en la empresa. Recuperar los valores de las
personas por encima de los económicos y poner en valor el alto potencial
humano que la plantilla de Nissan tiene para el desarrollo de la empresa y sus
trabajadores/as.
PACHECO, Javier. La factoría. NISSAN: ¿UN MODELO PARA LA NEGOCIACIÓN

COLECTIVA? EL PAPEL DE LOS SINDICATOS EN LA VIABILIDAD DE LAS EMPRESAS. Mayo
de 2013 (nº 56).
http://www.revistalafactoria.eu/articulo.php?id=677
8.2 OTRAS NEGOCIACIONES HISTÓRICAS
En los siguientes enlaces ofrecemos dos textos sobre negociaciones reales históricas:
http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=199520738011
https://www.onemagazine.es/negociaciones-que-han-hecho-historia-que-aprender-
de-ellas
Página 109
9. BIBLIOGRAFÍA
9.1 LIBROS
- Correa, J. y Navarrete, M. C. (1997). Técnicas y métodos de negociación.

México: Linka.
- De las Alas-Pumariño Miranda, E. (2014). El arte de negociar. El negociador a
tiempo completo. Madrid: AIIM.
- Desaunay, G. (1985). Cómo tratar a los subordinados. Barcelona: Deusto.
- Fernández Martos, S. (2005). Técnicas de negociación: habilidades para
negociar con éxito. Pontevedra: Ideaspropias Editorial.
- Forsyth, P. (2009). Negociación eficaz. Madrid: LID.
- Llamazares García-Lomas, O. (2015). Negociación Internacional. Madrid: Global
Marketing Strate.
- Malaret Miracle, J. A. (2001). Manual de negociación y mediación. Madrid:
Editorial Constitución y Leyes (COLEX) S. A.
- Malhotra, D., Bazerman, M. H. (2013). El negociador genial: cómo obtener
grandes resultados en la mesa de negociación, y más allá. Madrid: Empresa
Activa.
- Mayer, R. (2010). Cómo negociar con éxito. Barcelona: Ediciones Robinbook.
- Monsalve, T. (1988). Estrategias y tácticas de negociación. Caracas: CLAD.
- Munduate Jaca, L. y Martínez Riquelme, J. M. (1994). Conflicto y negociación.
Madrid: EUDEMA.
- Nierenberg, G. I. (1991). El arte de negociar: método Nierenberg. Barcelona:
Gestión y Planificación Integral.
- Ovejero, Bernal, A. (2004). Técnicas de negociación. Madrid: McGraw-Hill.
- Pease, A. (2011). El arte de negociar y persuadir. Barcelona, Amat Editorial.
9.2 PÁGINAS WEB
- Carrión, J. A. (2007). Técnicas de negociación. Recuperado de

http://www.dbbe.fcen.uba.ar/contenido/objetos/Carrin2007.pdf
Página 110
- Hardin, J. G. (1968). La tragedia de los comunes. Recuperado de

http://www.eumed.net/cursecon/textos/hardin-tragedia.htm
Página 111

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TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN

1. LA NEGOCIACIÓN: DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS 5

1.1 CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR 6

1.2 ESTILOS DE NEGOCIACIÓN 11

1.3 DEFECTOS DEL NEGOCIADOR 13

2. ESTRATEGIAS Y PRINCIPALES TIPOS DE NEGOCIACIÓN 14

2.1 ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN 14

2.2 LOS DOS TIPOS BÁSICOS DE NEGOCIACIÓN 20

2.3 TEORÍA DE JUEGOS 22

3.1 PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN 27

3.2 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN. LA ESCUCHA ACTIVA 29

3.3 PROPUESTAS Y CONCESIONES 33

3.4 EL CIERRE Y LA CONFIRMACIÓN DEL ACUERDO 36

3.5 RECOMENDACIONES EN LAS FASES DE LA NEGOCIACIÓN 38

4.1 TÉCNICAS DE PERSUASIÓN 43

4.2 FACTORES DE ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN 46

4.3 OTROS FACTORES INFLUYENTES EN LA NEGOCIACIÓN 47

5.1 DIFERENCIAS CULTURALES EN LAS NEGOCIACIONES INTERNACIONALES 48

5.2 COMPORTAMIENTO Y ESTILO EN LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL 50

5.3 NEGOCIAR CON OTRA CULTURA: LA INDIA 56

7. ESTUDIO DEL CASO 71

7.1 CONVENIO COLECTIVO DE LA EMPRESA EULEN, S.A. 71

8.1 ARTÍCULOS SOBRE NEGOCIACIONES 98

8.1.1 EL CAMBIO DE MODELO ECONÓMICO ESPAÑOL 98

8.1.2 NISSAN ¿UN MODELO PARA LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA? 100

8.2 OTRAS NEGOCIACIONES HISTÓRICAS 109

9.1 LIBROS 110

9.2 PÁGINAS WEB 110

La negociación aparece continuamente en la vida de gran parte de los seres humanos.

En el ámbito laboral es donde aparece la negociación ininterrumpidamente.

Debemos mejorar nuestra capacidad de negociación para conseguir nuestros

Además, ambas partes reconocen que el acuerdo es más beneficioso que la

Definición y evolución del término

La palabra negociación proviene del latín, negotiatio, -onis.

Es imprescindible prepararse bien antes de una negociación, estar seguros de lo que se

Existen varias definiciones sobre negociación, pero destacamos las siguientes:

La negociación depende de la comunicación. Esto ocurre entre individuos que actúan

Proceso de lograr aceptación de ideas, propósitos e intereses, buscando el mejor

Correa y Navarrete, 1997

1.1 CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIADOR

Características del negociador

- Le gusta negociar: la negociación es algo que no le asusta y la contempla como

- Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión

- Dominar técnicamente el problema

Algunas de las habilidades comunicativas son la argumentación, la pregunta y la

-Permanecer neutral, escuchar sin hacer juicios.

-Ponernos en el lugar del otro.

-Mostrar comportamientos verbales y no verbales como prueba de que se escucha.

-Alentar, sin compromiso (comprendo, puede ser, es verdad, etc.).

-Utilizar técnicas de preguntas y resúmenes para demostrar que se comprende el

PALABRAS ROJAS PALABRAS AZULES

Problema Situación, tema

Altercado Punto, discutir

Perturbador Interesante, inusual

Exigencia Opción, sugerencia, petición

Negociar Analizar, consultar, comentar

Tiene que, debe que Nosotros (conjuntamente), tal vez, acaso

*Inforges, Formación y multimedia, 2010

Tener flexibilidad ante cambios:

A lo largo de la negociación se producen concesiones y alternativas por las

Tener tolerancia a la presión

Todos los tipos de negociación conllevan presión, en mayor o menor grado.

La presión también está en el propio acuerdo y la necesidad que tiene el