UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN

AGUSTÍN
FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y
SERVICIOS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Tema:
ANÁLISIS DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO DE
MÁQUINAS DE LA TEXTILERÍA “BEBÉS JAMIR”

DOCENTE:
Ing. ISAAC VALENCIA

PRESENTADO POR:
Chañi Paniura, Evelyn
Chávez Castillo, Guillermo
Cisneros Imata, Midwar
Huahuala Chire, Gledy

AREQUIPA – PERÚ
2018
Contenido
1. LA CALIDAD TOTAL: ..................................................................................................... 3
1.1Principios fundamentales de la Calidad Total ................................................................. 3
1.2 Principales modelos de Calidad Total ............................................................................. 4
1.3 Como implantar con éxito la Calidad total: .................................................................... 4
1.4 Componentes de un Sistema de Calidad Total: .............................................................. 5
2. ISO 9001 ............................................................................................................................... 6
2.1 ¿Cómo es realmente ISO 9001? ....................................................................................... 7
2.2 Pasos prácticos para lograr la certificación ISO 9001 ................................................... 8
2.3 Pasos obligatorios para terminar la implementación y certificar a su empresa .......... 8
2.4 El proceso de certificación de la empresa ...................................................................... 9
2.5 ¿Por qué ISO 9001 es una buena idea para su organización?....................................... 9
3. CICLO PDCA.................................................................................................................... 10
3.1 El PDCA es compuesto por 8 pasos: .............................................................................. 11
3.1.1. Identificación del problema .................................................................................... 11
3.1.2. Análisis del fenómeno.............................................................................................. 11
3.1.3. Análisis del Proceso ................................................................................................. 12
3.1.4 Plan de Acción ................................................................................................... 13
3.1.5. Ejecución del Plan de Acción ................................................................................. 14
3.1.6. Chequeo de los resultados....................................................................................... 15
3.1.7. Análisis de los desvíos e implantación de acciones correctivas ........................... 15
3.1.8. Estandarización ....................................................................................................... 15
4. CONTROL DE PROCESOS INDUSTRIALES ............................................................. 16
4.1 Mantenimiento automatizado .................................................................................. 16
 1. LA CALIDAD TOTAL:
La Calidad Total o Excelencia puede definirse como una estrategia de gestión de la
organización que tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y
expectativas de todos sus grupos de interés, normalmente empleados, accionistas y la sociedad en
general.

El concepto de calidad se ha ido completando y ampliando con la aportación de muchos expertos,

entre los que destaca por su gran impacto Walter Shewhart. La principal aportación de este
extraordinario físico, ingeniero y estadístico estadounidense fue el ciclo de mejora PDCA, por sus
siglas en inglés: Plan= Planificar, Do= Hacer, Check= Revisar y Adjust= Ajustar.

El esquema PDCA representa lo que todos realizamos en nuestro quehacer diario a nivel
individual y a nivel de organización: planificamos lo que queremos conseguir y cómo lo vamos a
llevar a cabo, lo ponemos en práctica, vamos viendo si estamos logrando nuestros objetivos (en
la organización a través de indicadores). Finalmente, en el caso de no lograrlo nuestras
metas, cambiamos nuestra planificación para ser más efectivos en el futuro, y así sucesivamente.

1.1Principios fundamentales de la Calidad Total

Como hemos visto, la concepción actual de la calidad responde a la aportación de

diferentes teorías surgidas a lo largo del siglo XX. Hoy en día, la Calidad Total es el compendio
de las mejores prácticas en el ámbito de la gestión de organizaciones. A estas mejores prácticas
se les suele denominar los 8 principios de la Calidad Total:

1. Orientación hacia los resultados.

2. Orientación al cliente.
3. Liderazgo y coherencia en los objetivos.
4. Gestión por procesos y hechos.
5. Desarrollo e implicación de las personas.
6. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
7. Desarrollo de alianzas.
8. Responsabilidad social.
1.2 Principales modelos de Calidad Total

El desarrollo de la “Calidad Total” a escala internacional ha dado lugar a la aparición de

varios modelos de Excelencia en la Gestión. Estos modelos tienen una doble utilidad:

 Por un lado, identifican los principios de la excelencia mediante un marco o modelo

de gestión, formado por listados de buenas prácticas aplicables a la mayoría de las
organizaciones.
 En segundo lugar, sirven como instrumento de autoevaluación para el personal interno
de las organizaciones. Por otra parte, los organismos que gestionan dichos modelos los
difunden a través de la entrega anual de premios que se otorgan como resultado de las
evaluaciones externas llevadas a cabo por personal ajeno a la organización.

Dentro de las diversas corrientes existentes, los 2 modelos que nos parecen más representativos
son: el modelo EFQM y el modelo Malcom Baldrige.

 Modelo EFQM. Son las siglas de una entidad fundada en 1988 por 14 grandes empresas
europeas conocida como European Foundation for Quality Management. Es un modelo
muy utilizado en Latinoamérica y España y su principal objetivo no es conseguir la
certificación externa, sino la excelencia empresarial, por lo que es un sistema que no sólo
posibilita lograr los máximos objetivos de calidad en el trabajo ejecutado, sino que
también permite optimizar los recursos empresariales para lograr la excelencia en la
gestión.
 Modelo Malcom Baldrige. Es el modelo de excelencia utilizado en EEUU y constituye el
marco de referencia utilizado para la evaluación del premio nacional del país
norteramericano. Este modelo considera 7 puntos clave, que son los que sirven para
evaluar el sistema de gestión de la calidad: liderazgo, planificación estratégica,
orientación al cliente y al mercado, información y análisis, orientación a los recursos
humanos, gestión de los proceso y resultados del negocio

1.3 Como implantar con éxito la Calidad total:

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescatenlos valores morales
básicos de la sociedad y es aquí donde el empresario juega un papel fundamental, empezando por
la educación previa de sus trabajadores
paraconseguir una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad deasimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para conseguir cambios en provecho de la calidad, con
mejor capacidad de análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y
poder enmendar errores.

1.4 Componentes de un Sistema de Calidad Total:

Planificación estratégica y despliegue de calidad se refiere a la preparación necesaria para el logro

de los objetivos, los cuales se resumen:

• Proporcionar un enfoque sistemático.

• Fijar los objetivos de calidad deseados.

• Dar orientación al personal. La Gerencia determina los objetivos que se desean obtener Misión,
Visión y las estrategias, posteriormente:

• Se asignaran los recursos para tal fin.

• Se asignaran los responsables de cada objetivo.

• Se fomentará el apoyo entre departamentos.

Participación de todos los Empleados y Trabajo en Equipo:

El trabajo en equipo es beneficioso en cualquier proceso de mejora de calidad, dado que cada uno
de los componentes del grupo, aporta distintas experiencias, conocimientos y puntos de vista
sobre los temas que se traten. Los equipos de mejora consiguen resultados duraderos porque
pueden abordar mas relevantes que una persona sola. Estos grupos son conformados por
individuos que unen su talento y experiencias, que han obtenido trabajando en distintas áreas del
proceso a los conocimientos y habilidades técnicas de todos los miembros del equipo, deben
confiar en el apoyo mutuo y en la cooperación que surge entre los componentes del grupo.

La Satisfacción del Cliente:

La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más

importante en la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por tal motivo es
imprescindible, por ello se deben desarrollar sistemas de medición de satisfacción del cliente
creando modelos de respuesta inmediatamente la posible insatisfacción.
Las Relaciones con los Proveedores:

Tanto los proveedores como los clientes tienen la mutua responsabilidad de, por un lado,
suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el
feedback (Retroalimentación).

Los resultados esperados a través de nuevas relaciones consisten en una mayor agilidad y
flexibilidad en al gestión de compras y aprovisionamiento, y la participación en proyectos de
mejora continua, lo que trae como beneficio ahorro de costos.

Planificación de la Calidad:

En esta actividad se desarrollan los productos y procesos que son necesarios para cumplir con las
necesidades de los clientes Esto involucra una serie de actividades universales que se resumen de
la siguiente manera:

• Verificación del objetivo

• Determinar quiénes son los clientes

• Determinar las necesidades de los clientes

• Desarrollar un producto que responda a las necesidades del cliente

• Desarrollar el proceso

• Transferencia a las operaciones diarias

2. ISO 9001
ISO 9001 es el estándar internacional para Sistemas de Gestión de Calidad (SGC) publicada por
ISO (la Organización Internacional de Normalización). La actualización más reciente de esta
norma fue en 2015, y se la conoce como ISO 9001:2015. Para ser publicada y actualizada, ISO
9001 tuvo que ser aceptada por una mayoría de países miembros para que pudiera convertirse en
un estándar internacionalmente reconocido, lo que significa que es aceptada por la mayoría de los
países en todo el mundo.
2.1 ¿Cómo es realmente ISO 9001?
La estructura ISO 9001 está dividida en diez secciones. Las tres primeras son introductorias, y las
últimas siete contienen los requisitos para el Sistema de Gestión Calidad. Aquí se explica de qué
tratan las siete secciones principales:

Sección 4: Contexto de la organización – Esta sección trata sobre los requisitos para comprender
su organización para implementar un SGC. Incluye los requisitos para identificar problemas
internos y externos, identificar las partes interesadas y sus expectativas, definir el alcance del
SGC e identificar sus procesos y cómo interactúan.

Sección 5: Liderazgo – Los requisitos de liderazgo cubren la necesidad de que la alta dirección
sea fundamental en la implementación del SGC. La alta dirección debe demostrar su compromiso
con el SGC asegurando la atención al cliente, definiendo y comunicando la política de calidad y
asignando roles y responsabilidades en toda la organización.

Sección 6: Planificación – La alta dirección también debe planificar el trabajo continuo del SGC.
Se deben evaluar los riesgos y las oportunidades del SGC en la organización, identificar los
objetivos de calidad para la mejora y realizar planes para alcanzar estos objetivos.

Sección 7: Soporte – La sección de soporte lidia con la administración de todos los recursos para
el SGC, cubriendo la necesidad de controlar todos los recursos, incluidos los recursos humanos,
edificios e infraestructura, el entorno de trabajo, los recursos de control y medición y el
conocimiento organizativo. La sección también incluye los requisitos sobre competencia,
conocimiento, comunicación y control de la información documentada (los documentos y
registros requeridos para sus procesos).

Sección 8: Operación – Los requisitos de operación tratan todos los aspectos de la planificación
y creación del producto o servicio. Esta sección incluye requisitos sobre planificación, revisión
de los requisitos del producto, diseño, control de proveedores externos, creación y lanzamiento
del producto o servicio y control de salidas de procesos no conformes.

Sección 9: Evaluación del desempeño – Esta sección incluye los requisitos necesarios para
asegurar que puede controlar que está funcionando bien su SGC. Incluye el control y la medición
de sus procesos, la evaluación de la satisfacción del cliente, las auditorías internas y la revisión
continua de la gestión del SGC.

Sección 10: Mejora – Esta última sección incluye los requisitos necesarios para mejorar su SGC
a lo largo del tiempo. Esto incluye la necesidad de evaluar la no conformidad del proceso y tomar
medidas correctivas para los procesos
Estas secciones se basan en un ciclo de Planificación, Implementación, Revisión y Mantenimiento
(PDCA, por sus siglas en inglés), que utiliza estos elementos para implementar cambios dentro
de los procesos de la organización para impulsar y mantener mejoras en los procesos.

2.2 Pasos prácticos para lograr la certificación ISO 9001

La certificación ISO 9001 para su empresa involucra la implementación de un SGC basado en
los requerimientos de ISO 9001 y luego la contratación de una entidad de certificación para que
audite y apruebe que su SGC cumple esos requerimientos.

Empezando con el soporte de la administración e identificando los requisitos del cliente para el
SGC, deberá empezar por definir su política de calidad y sus objetivos de calidad, que en
conjunto definen el alcance general y la implementación del Sistema de Gestión de la Calidad.
Junto con estos elementos, también deberá elaborar los procesos y procedimiento obligatorios y
adicionales necesarios para que su organización elabore su producto o brinde los servicios en
forma adecuada. Hay seis documentos obligatorios que deben ser incluidos, y hay otros que
pueden ser agregados si la empresa lo considera necesario.

2.3 Pasos obligatorios para terminar la implementación y certificar a su empresa

Luego de terminar e implementar toda la documentación, su organización también debe seguir
estos pasos para asegurar con éxito la certificación:

Auditoría interna – La auditoría interna existe para que usted verifique los procesos de su
SGC. El objetivo es garantizar que se encuentren disponibles los registros para confirmar el
cumplimiento de los procesos y para encontrar problemas y debilidades que de otra forma
permanecerían ocultos.
Revisión por parte de la dirección – Se trata de una revisión formal por parte de la dirección
para evaluar hechos importantes relacionados con los procesos del sistema de gestión y para
tomar decisiones correctas y asignar recursos.

Medidas correctivas – Luego de la auditoría interna y de la revisión por la dirección, necesitará

corregir la causa raíz de los problemas que se hayan identificado y documentar cómo se
solucionaron.

2.4 El proceso de certificación de la empresa

Está dividido en dos etapas:

Primera etapa (revisión de documentación) – Los auditores de la entidad de certificación que

usted haya elegido controlará si su documentación cumple los requerimientos de ISO 9001.

Segunda etapa (auditoría principal) – Aquí los auditores de la entidad de certificación

verificarán si sus actividades reales cumplen tanto con ISO 9001 y con su propia
documentación; para ello revisarán documentos, registros y prácticas de la empresa.

2.5 ¿Por qué ISO 9001 es una buena idea para su organización?
No se pueden exagerar los beneficios de ISO 9001; grandes y pequeñas empresas han utilizado
esta norma con excelentes resultados, descubriendo y asegurándose un enorme ahorro en costo y
eficiencia. A continuación, algunos de esos beneficios:

Mejora su imagen y credibilidad. Cuando el cliente observa que usted ha sido certificado por
una entidad de certificación sabrá que usted ha implementado un sistema orientado a cumplir los
requerimientos de los clientes y a las mejoras. De esta forma tendrán mayor confianza en que
usted cumplirá lo que ha prometido.

Mejora la satisfacción del cliente. Uno de los principios clave del SGC de ISO 9001 es el foco
en mejorar la satisfacción del cliente identificando y cumpliendo sus requerimientos y
necesidades. Mejorando la satisfacción, mejora el negocio de repetición de clientes.

Procesos totalmente integrados. Utilizando el enfoque de procesos de ISO 9001 no solo presta
atención a los procesos individuales de su organización sino también en las interacciones de
dichos procesos. De esta forma, podrá encontrar más fácilmente las áreas para mejorar y para
ahorrar recursos dentro de su organización.
Toma de decisiones respaldada con pruebas. Asegurar que toma sus decisiones respaldado en
pruebas concretas es clave en el éxito del SGC de ISO 9001. Garantizando que sus decisiones se
toman en base a pruebas concretas, podrá destinar mejor los recursos para corregir problemas
con mayor eficacia y para mejorar su eficiencia y efectividad organizacional.

Crear una cultura de mejora continua. Teniendo la mejora continua como principal resultado
del SGC, usted puede lograr mayor ahorro de tiempo, dinero y de otros recursos. Haciendo de
ésta la cultura de su empresa, podrá enfocar sus grupos de trabajo en mejorar los procesos de los
cuales son directamente responsables.

Involucre a su gente. ¿Quién mejor que las personas que trabajan en un proceso para ayudar a
encontrar las mejores soluciones para mejorar ese proceso? Haciendo que sus grupos de trabajo
no solo gestionen sino también mejoren los procesos, logrará que los empleados se involucren
más con los resultados de la organización.

3. CICLO PDCA

El Ciclo PDCA es la sistemática más usada para implantar un sistema de mejora continua. El
nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y
Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua
o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro
pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua,
entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento
de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos
potenciales…).

El círculo de Deming lo
componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la
primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente
para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente
para para ser usada en empresas y organizaciones.

3.1 El PDCA es compuesto por 8 pasos:

3.1.1. Identificación del problema

El objetivo principal de esta etapa es definir el problema y evaluar su impacto dentro de la
empresa, estableciendo un indicador para este problema con base en análisis históricas y en
benchmarks internos o externos.

Este es el momento de definir una meta global y medir las ganancias con la solución de este
problema.

Es importante recordar que un problema es cualquier situación de desvío en un proceso y

la meta debe ser donde queremos llegar.

La principal entrega de esta fase es la definición de una meta global, que puede ser facilitada por
medio de la elaboración de gráficos históricos y análisis de benckmarks.

Aquí, vale la pena abrir un paréntesis para dos puntos muy importantes.

Es importante saber que la meta debe ser SMART: específica, mensurable, alcanzable, relevante
y temporal.

3.1.2. Análisis del fenómeno

Este es el momento de dividir el desvío en fragmentos menores para identificar los principales
ofensores del resultado negativo. Se trata de una etapa investigativa, cuyo principal objetivo es el
despliegue del problema a partir de la determinación de una meta específica.

El análisis del fenómeno tiene como objetivo entender verdaderamente las características del
problema, identificando sus focos a través del gráfico de Pareto.

El gráfico de Pareto es utilizado para enumerar características de nuestro problema, para que
podamos enfocar nuestros esfuerzos.

El Gráfico de Pareto adopta la idea del 80/20, que dice que un 80% de los problemas están
concentrados en 20% de los “tipos de problema”. Si sabemos cuáles son los principales ofensores
del problema, podemos enfocar nuestros esfuerzos en comprender las causas para estos problemas
más pequeños y crear metas específicas para cada uno de ellos.
Gráfico de Pareto/ Número de reclamaciones/ Ciudades

El principal objetivo del Gráfico de Pareto es comprender profundamente el problema para

economizar y priorizar esfuerzos.

Así, ¡el análisis del fenómeno es el estudio del problema y no de sus causas!

Sabiendo dónde está localizado nuestro problema y dónde debemos priorizar los esfuerzos, ¡es
simple determinar metas específicas para tratar el problema!

3.1.3. Análisis del Proceso

Después de la elaboración del Gráfico de Pareto y determinación de la meta específica, llegamos
en la fase de listar y priorizar las principales causas en las cuales debemos actuar.

Para listar las causas de un problema, utilizamos la técnica del brainstorming y después el
diagrama de causa y efecto.

El brainstorming no es nada más que un momento de reunir al equipo involucrado en el proceso

para —como en una tempestad de ideas— listar todas las posibles causas de determinado
problema.

El brainstorming le dará soporte al Diagrama de Ishikawa, también conocido como espina de pez
o de causa y efecto. En él, las causas serán categorizadas por tipo, y pueden ser materiales,
máquinas, medidas, personas, método y medio ambiente, y se define una relación de causa y
efecto entre ellas.
Causa raíz, como el propio nombre sugiere, es el origen de nuestro problema. Es la causa
fundamental generadora del desvío. Sabemos que encontramos la causa raíz de nuestro problema
cuando no conseguimos fragmentarlo más en ninguna otra causa.

Es exactamente desde este punto de vista que entendemos por qué es tan importante: es mucho
más fácil actuar sobre un problema específico y desplegado, que sobre una causa generalizada y
poco detallada.

Otro punto importante es que, en la urgencia de resolver un problema, acabamos por tratar el
síntoma y no la causa raíz y, así, tomamos medidas que no dan resultado o no tratan el problema
verdaderamente.

En la rapidez del cotidiano, cuando nos deparamos con un problema negativo, tenemos la
tendencia de querer actuar lo más rápido posible sobre él sin parar para comprender
verdaderamente sus causas.De esta manera, es probable que tomemos acciones desnecesarias o
equivocadas, simplemente porque no conocemos profundamente el problema.

Y, al actuar por impulso, actuamos sobre causas que no son la causa raíz y no solucionan el
problema. Es por este motivo que el análisis del fenómeno es una fase importantísima dentro del
análisis del PDCA.

3.1.4 Plan de Acción

Cuando sabemos cuál es la causa raíz (o cuáles son), llegamos a la última subetapa de la
Planeación.
Ese es el momento de proponer medidas para eliminar las anomalías y solucionar el problema.
Cada causa debe tener por lo menos una acción, y esta acción puede ser de mejora, de rutina,
correctiva o preventiva.

La metodología utilizada para crear el plan de acción es conocida como 5W2H y tiene origen del
inglés: why, what, when, who, where, how y how much. Traduciéndolo al español, tenemos: por
qué, qué, cuándo, quién, dónde, cómo y cuánto.

3.1.5. Ejecución del Plan de Acción

La ejecución del plan de acción es la única etapa dentro de la fase de ejecución (DO). Este es el
momento de comunicarle al equipo qué es es lo que será hecho, entrenar a los responsables
por ejecutar determinada acción y acompañar el estatus de las acciones.

En el acompañamiento del status de las acciones, lo ideal es que podamos analizar cuáles están
concluidas, retrasadas, no iniciadas, canceladas o en andamiento.

Para que este acompañamiento sea posible, es necesario que todos los involucrados en el plan de
acción garanticen que las fechas estén actualizadas y de acuerdo con la realidad.

Se sugiere que las personas creen una planilla con los 5W2H y rellenen todos los espacios a
medida que crean las acciones. También aconsejo que incluyan una columna con el status y el
campo de observación.
3.1.6. Chequeo de los resultados
Esta es la única etapa dentro de la fase de Control. El objetivo del chequeo de resultados
es monitorizar si las acciones fueron capaces de eliminar el problema y permitir que todos
los involucrados puedan acompañar los resultados.

Con el fin de la fase C, entramos en la fase de Acción del método PDCA.

3.1.7. Análisis de los desvíos e implantación de acciones correctivas

Después de monitorizar los resultados, dos escenarios son posibles: alcanzar o no alcanzar las
metas. Cuando alcanzamos la meta, podemos saltar la etapa 7 y pasar para la estandarización de
los procesos.

En situaciones donde la meta no fue alcanzada, es necesario revisar la planeación

(volviendo a la etapa 3) y elaborar un Informe de Tres Generaciones.

El informe tiene este nombre por abordar situaciones del pasado (lo que fue planeado y
ejecutado), del presente (resultados y puntos de mejora, desvíos de lo esperado) y del futuro
(elaboración de acciones correctivas).

El Informe de Tres Generaciones es una pieza muy importante dentro del análisis del PDCA,
porque resume, en pocas palabras, los puntos de atención dentro de un sector o hasta incluso de
una empresa. En él, deben estar las informaciones sobre las acciones planeadas para el periodo,
la ubicación del problema, la causa raíz y las acciones correctivas.

3.1.8. Estandarización
Cuando logramos las metas propuestas, debemos estandarizar los procesos para garantizar el
mantenimiento de los resultados. El objetivo de la estandarización es impedir que desvíos del
pasado vuelvan a ocurrir, causando nuevamente impacto negativo en la empresa.

El camino natural de un proyecto de mejora (PDCA) es la transferencia del resultado para el

SDCA. (El ciclo de control o SDCA (Standardize-Do-Check-Act), que se diferencia del anterior
en que su objetivo es mantener un proceso bajo los estándares establecidos).El PDCA es una
excelente forma de mostrarles avances a los líderes ejecutivos de tu empresa.
 4. CONTROL DE PROCESOS INDUSTRIALES

Toda planta industrial se diseña para llevar a cabo un proceso productivo que, partiendo de la
materia prima y los insumos entrega bienes cuyo valor lo determina finalmente el mercado. Como
el mundo globalizado impone un entorno de alta competencia, todas las empresas tratan de elevar
su productividad y mejorar la calidad de los productos que ofrecen, haciendo el mejor uso posible
de los recursos disponibles. La mejor manera de mejorar la competitividad, utilizando la
tecnología electrónica actual es mediante el control automático de los procesos. Esta tecnología
está basada en la adquisición de datos que son extraídos directamente del proceso para ser
analizados con el fin de tomar decisiones de control con un mínimo de intervención humana.

El hecho de tener información directa del proceso es importante en términos de oportunidad, ya

que tan pronto se produce un cambio, este es registrado y utilizado para mantener el proceso bajo
control.

4.1 Mantenimiento automatizado

La tendencia actual es que aun las máquinas y los equipos simples tengan incorporados
dispositivos basados en un microprocesador o un equivalente, para que de esta forma dichos
equipos puedan ser conectados a sistemas más complejos de manejo de información. A medida
que los equipos se vuelven más sofisticados y la electrónica asociada a la adquisición y manejo
de información disminuye sus precios, es común que se incorporen rutinas de diagnóstico que
permiten vigilar permanentemente el buen funcionamiento de dichos dispositivos.

En todos los controles de procesos actuales se usan recursos de hardware y software disponibles
en varias familias de controladores industriales de propósito general, que podemos clasificar
tomando en cuenta los más utilizados. Así, tenemos: controladores lógicos programables (PLC),
sistemas de control distribuido (DCS), computadores industriales (IPC) y controladores
avanzados de procesos (PAC). Todos ellos han sido diseñados para el control industrial y
preparados para que el usuario, con un mínimo de entrenamiento especializado, pueda
programarlos.

Típicamente, los controladores de procesos se conectan a computadoras de supervisión en las que

se ejecuta el software encargado de la supervisión y el control, denominado “software Scada”,
que permite visualizar lo que está sucediendo en el proceso y a la vez controlarlo. Al tener ahora
la información en un computador se abre una gama de posibilidades de uso de la información,
entre las que destaca el control estadístico de procesos como herramienta poderosa tanto para el
control de calidad como para el mantenimiento.

Los avances en la microelectrónica permiten que el laboratorio de pruebas sea portátil, de tal
manera que el banco de pruebas viaje al campo con mucha facilidad y permita hacer el diagnóstico
y mantenimiento en la planta misma o en el campo propiamente dicho.