AKUNTANSI KEPERILAKUAN

SAP 3

“Pengendalian Keuangan”

Oleh Kelompok 6 :

Pradnya Paramita (1607532097 / 09)

Ni Made Harista Dwi Anggreni (1607532099 / 11)

Ni Putu Krisna Dewi (1607532100 / 12)

Program Non Reguler

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Udayana

2018
 PENGENDALIAN KEUANGAN

Akhir akhir ini,keterbatasan dalam akuntansi menjadi luas karena permintaan atau
kebutuhan dan teknologi baru atas bagian yang selama ini dicari oleh pemakai akuntansi
sebagai bentuk dukungan dalam pelaporan akuntansi. Pertumbuhan yang signifikan dalam
manajemen penyedia sistem informasi baru yang terdapat disetiap organisasi selalu menjadi
pemicu hadirnya kebutuhan kebutuhan klien seperti yang disebutkan diatas. Setiap klien
membutuhkan suatu dukungan untuk perancangan dan penerapan sistem sistem
pengendaliann keuangan. Pada kesempatan ini akan dibicarakan masalah masalah yang
terkait dengan topik pengendalian dan dampak dari design serta implementasi dari sistem
pengendalian keuangan.

1. PENTINGNYA MANAJEMEN KEUANGAN

Manajemen keuangan adalah sebuah subjek yang sangat menarik saat kita mendekati
abad ke-21. Radio dan televisi menyajikan cerita-cerita dramatis tentang pertumbuhan dan
penurunan perusahaan-perusahaan, pengambilalihan perusahaan, dan berbagai jenis
restrukturisasi perusahaan. Untuk memahami perkembangan ini dan ikut serta didalamnya
secara efektif, diperlukan pengetahuan mengenai prinsip keuangan.

2. FUNGSI KEUANGAN

Walaupun perincian antar organisasi berfariasi, fungsi keuangan yang utama adalah
dalam hal keputusan investasi, penghitungan biaya, dan deviden untuk suatu organisasi.
Tujuan manajer keuangan adalah memnuat rencana guna memperoleh dan memnggunakan
dana serta memaksimalkan nilai organisasi. Berikut beberapa kegiatan yang terlibat :

1. Dalam perencanaan dan peramalan, manajer keuangan berinteraksi dengan para

eksekutif yang bertanggungjawab atas kegiatan-kegiatan perencanaaa strategis umum
2. Manajer keuangan harus memusatkan perhatiannya pada keputusan investasi dan
perhutingan biaya serta segala hal yang berkaitan dengan nya.
3. Manajer keuangan harus bekerja sama dengan manajer lainnya agar perusahaan dapat
beroperasi sefisien mungkin.
4. Manajer keuangan menghubungkan perusahaan dengan pasar uang dan pasar modal.
Kesimpulannya, tugas pokok manajer keuangan berkaitan dengan keputusan investasi dan
perhitungan biaya. Dalam menjalankan fungsinya, manajer keuangan berkaitan langsung
dengan keputusan pokok perusahaan yang berpengaruh terhadap nilai perusahaan itu sendiri.

Fungsi keuangan dalam organisasi biasanya dipisahkan menjadi dua jabatan. Yaitu
bendahara dan administrasi pembukuan atau akuntansi. Fungsi pokok kontroler adalah
mencatat (recording) dan membuat laporan (reporting) mengenai informasi keuangan
perusahaan. Hal ini bisanya mecakup penyusunan anggaran dana laporan keuangan. Tugas
lainnya adalah mengelola penggajian, menyusun perhitungan dana pelaporan pajak audit.

3. DILEMA PENGENDALIAN

Beberapa tahun lalu, suatu perusahaan yang menghasilkan produk baja didirikan oleh
tiga orang pemilik untuk menyediakan produk-produk special dengan metode produksi
berdasarkan computer, perusahaan mereka mengkhususkan diri pada pabrikasi baja,
mengutamakan desain inovatif, dan bekualitas tinggi.

Perusahaan telah sangat berhasil dengan keunggulan utama pada fleksibilitas, kualitas
pengendalian dan layanan pelanggan namun dalam jangka panjang, karena mengutamakan
layanan , kualitas produksi, perputaran yang begitu cepat dan layanan purnajual, harga
perusahaan mungkin lebih tinggi dibandingkan dengan beberapa pesaingnya, namun mereka
tenggelam dalam kesibukan mengelola pertumbuhan dan keberadaan bisnis mereka,
meskipun mereka menyadari terdapat banyak peluang untuk memperluas keberadaan dan
pertumbuhan bisnis mereka atau melakukan diversifikasi kebidang lain, kesibukan tersebut
telah membuat mereka mengabaikan komitmen terhadap ekspansi.

4. DEFINISI PENGENDALIAN KEUANGAN

4.1 Umpan balik Mekanikal versus Respon Perilaku

Fokus utama dalam pengendalian keuangan adalah perilaku dari orang-orang yang
ada dalam organisasi dan bukan pada mesin. Aplikasi mekanikal dari pengandalian seperti
termometer yang mengendalikan temperature tubuh, lebih menekankan pada sifat mekanikal
dari pada sifat perilaku.
 Pada umumnya, pengendalian didefinisikan sebagai suatu inisiatif yang dipilih yang
akan mengubah kemungkinan dari pencapaian yang diharapkan. Pada pengendalian
keuangan, hasil yang diinginkan merupakan peristiwa-peristiwa perilaku dan aplikasi dari
masalah-masalah keuangan.

Arah utama dari literatur akuntansi belakangan ini hanya mengutamakan asumsi-
asumsi perilaku terhadap pengendalian keuangan. Hal ini dapat diinterpretasikan sebagai
suatu evolusi pemikiran dan suatu perluasan lingkungan yang memengaruhi akuntan dan
disiplin akuntansi. Banyak hal yang telah dihasilkan dari penggabungan antara pendekatan
perilaku terhadap pengendalian dalama akuntansi manajerial dan akuntansi tradisional
dengan konsep-konsep non-keperilakuan dari pengendalian yang ada dalam literatur
akuntansi dan audit.

4.2 Perluasan Konsep-Konsep Tradisional

Konsep-konsep pengendalian dalam akuntansi sering kali bearti hasil dari informasi
akuntansi adalah langkah akhir dari peran akuntan. Dalam pendekatan perilaku,
menghasilkan informasi bukanlah akhir dari keterlibatan akuntan sehingga informasi dapat
dipandnag sebagai suatu intermediasi dari langkah akhir. Informasi akuntansi adalah bagian
dari proses pendanaan yang dirancang untuk meningkatkan manfaat dari organisasi awal
dengan memengaruhi perilaku anggota-anggotanya. Tujuan pengendalian didasari oleh
keinginan untuk memilih suatu inisiatif yang akan mengubah kemungkinan pencapaian hasil
keperilakuan yang diharapkan. Dengan demikian, informasi akuntansi dapat dipandang
sebagai suatu pertanda dan bukan suatu akhir.

Ketika sistem pengandalian dirancang secara tepat untuk menghasilkan informasi yang
akurat dan andal, fokus sistem pengambilan secara tradisional terletak pada tujuh faktor
berikut :

1. Memperkerjakan karyawan yang akan melaksanakan tanggung jawabnya dengan

kompeten dan penuh integritas.
2. Menghindari fungsi-fungsi yang tidak harmonis dengan memisahkan tugas dan
tanggung jawab.
3. Mendefinisikan wewenang yang terkait dengan suatu posisi sehingga kesesuaian dari
suatu transaksidilksanakan dan dapat dievaluasi.
 4. Menetapkan metode yang sistematis guna memastikan bahwa transaksi telah dicata
dengan akurat.
5. Memastikan bahwa dokumentasi memadai.
6. Menjaga aset dengan mendesain prosedur yang membatasi akses terhadap aset
tersebut.
7. Mendesain pengecekan independen untuk meningkatkan akurasi.

Prinsip-prinsip yang berhubungan dengan desain pengendalian internal

mencerminkan pengalaman dari profesi audit. Pengalaman yang tak ternilai tersebut dapat
digunakan untuk merancang dan mengimplementasikan sistem pengendalian keuangan
melalui perluasan seperangkat tujuan yang dimiliki guna melalui informasi akuntansi guna
mencakup proses admistratif. Perluasan lingkup keterlibatan akuntan dalam proses
administratif tidak dapat disangkal lagi adalah suatu yang paling penting dalam suatu
pengengalian akuntansi.

5. PENGENDALIAN TERPADU

Secara formal, sistem pengendalian komprehensif merupakan suatu kofigurasi yang

saling melengkapi, yaitu sub-sistem formal yang didukung proses administratif. Untuk dapat
diformalkan suatu sub-sistem pengendalian seharusnya terstruktur dan berkelanjutan, serta
didesain dengan suatu proses yang tepat untuk mencapai tujuan yang spesifik. Untuk bisa
menjadi pengendalian yang komprehensif, suatu sistem pengendalian seharusnya mencakup
aktivitas perencanaan, operasional, dan fungsi umpan balik.

5.1 Perencanaan.

Proses perencanaan dalam organisasi juga ditandaidengan istilah perilaku penetapan tujuan.
Aspek-aspek terpenting dari proses penetapan tujuan adalah dasar dari organisasi dan
komunikasi. Masalah pokok dari perencanaan dapat menjadi kunci pengendalian yang efektif.
Suatu perencanaan yang terlalu teknis atau terlalu logis dapat menimbulkan kerusakan pada
pengendalian bagi mereka yang kurang waspada, karena tidak ada perhatian yang utuh pada
implikasi pengendalian terhadap implementasi rencana.
5.2 Operasi.

Dalam organisasi yang terstruktur, fungsi-fungsi organisasi menyadari keberadan dari

rencana manajemen walaupun perencanaan tersebut bersifat tidak formal atau tidak tertulis.
Batasan operasi mengacu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas organisasi, termasuk
didalamnya provisi atau jasa pelayanan dan produksi produk yang sama pentingnya dengan
menjagafungsi operasi. Pengendalian operasi merupakan suatu proses perantara dan proses
perbaikan terhadap aktivitas-aktivitas operasi selama proses implementasi atas rencana-
rencana manajemen.

5.3 Umpan Balik.

Umpan balik dalam organisasi berasal dari sumber formal dan informal yang disusun dari
komunikasi non-verbal. Komunikasi tersebut dihasilkan secara rutin dari statistik yang
ditabulasikan sebagai dasar untuk evaluasi penyusunan. Evaluasi ini akan mempengaruhi
distribusi kompensasi, pemberian sanksi dan perubahan atas proses perencanaan serta operasi
sebagai akibat dari umpan balik.

5.4 Interaksi Pengendalian.

Perencanaan, operasi dan aktivitas-aktivitas umpan balik telah diindentifikasi sebagai tiga
aspek dari proses administratif yang sangat didukung oleh rancangan sistem pengendalian
terpadu. Hubungan ini dapat ditata untuk menciptakan kumpulan yang besar jika suatu
organisasi dapat menghubungkan sub-subsistem pengendalian dengan baik guna mendukung
perencanaan, operasi dan umpan balik.

6. FAKTOR –FAKTOR KONSTEKTUAL

6.1 Stabilitas lingkunan

Desain pengendalian dalam lingkungan yang stabil dapat berbeda dari desain pengendalian
dalam lingkungan yang sealu berubah. Stabilitas dalam lingkungan eksogen dapat dinilai dari
kekuatan gerakan yang secara eksternal menghasilkan produk-produk yang memerlukan
suatu tanggapan, seperti metode prosuksi yang lebih baik atau lebih efisien, atau inisiatif
pihak pengambil keputudan yang memengaruhi unit-unit kerja.
 Suatu lingkungan eksogen yang stabil di asumsikan dalam banyak pembahasan
system biaya standard dan analisis hubungan atas varians biaya. Asumsi ini memunculkan
fakta yang terpisah antara operasi yang sementara dengan lingkungan bisnis yang menuntut
adanya perubahan secara terus-menerus. Dengan membandingkan biaya actual yang terjadi
dengan standar yang telah di tentukan, subsitem biaya standar menjadi penting untuk di
tinjau. Beberapa akutansi beranggapan bahwa rancangan pengendalian sebelum terjadinya
suatu kejadian adalh pelengkap dari retrospektif umum atau rancangan-rancangan yang
berorientasi pada hal-hal yang belum terjadi di depan, ketika pendekatan tersebut dipandang
sebagai sesuatu yang penting untuk keberhasilan niat dan minat kerja melalui perubahan
manajemen.\

6.2 Motif Keuntungan

Keberadaan dari motif keuntungan tentunya bukanlah penghalang untuk

menggunakan ukuran-ukuran penilaian akutansi terhadap produktivitas. Pada sisi lain, jelas
bahwa system pengendalian yang didasarkan pada motif dan ukuran-ukuran prifitabilitas
seringkali tidak dapat diterjemahkansecara langsung pada konteks nirlaba.

Manfaat terbesar yang berkaitan dengan indicator-indikator berbasis laba adalah

bahwa indicator-indikator tersebut secara statistic akan tampak jelas jika di ringkas.
Ringkasan-ringkasan tersebut juga selalu di tafsirkan, baik secara benar maupun salah,
sebagai suatu ukuran terhadap keberhasilan individual dari para manager. Ketika motif laba
tidak muncul, indiaktor-indikator lain dalam organisasi keberhasilan individu seharusnya
didasarkan pada hal-hal tersebut di atas. Tidak dapat di sangkal bahwa tantangan ini
memerlukan perhatian masyarakat terhadap pencarian solusi dari permasalahan-permasalahan
umum dan kebutuhan-kebutuhan social.

6.3 Faktor-faktor Proses

Telah di ketahui bahwa tujuan proses terhadap pengendalian akutansi dapat menjadi suatu
penentu yang penting dalam sebuah desain pengendalain. Proses sederhana maupun
kompleks dan proses biaya variable maupun biaya tetap akan diperlihatkan secara singkat
untuk mrngilustrasikan pentingnya proses variable-variabel.
 Proses yang sederhana adalah salah satu yang dapat diklarifikasiakn dengan
memahami hubungan sebab-akibat secara baik. Suatu proses yang kompleks melibatkan
berbagai hubungan yang tidak dapat dipahami dengan baik. Biaya yang ditak dapat dihindari
terjadi pada unit-unit dalam perusahaan, sperti riset dan pengembangan, pemasaran, dan
administrasi karyawan.

Suatu factor proses penting dalam pengendalian biaya-biaya yang tidak dapat
dihindari dan biaya-biaya untuk melakukan rekayasa adalah biaya variable. Strategi
pengendalian biaya untuk proses strategi biaya variable sering kali berbeda dalam hal
substansi dengan strategi-strategi pengendalian biaya yang disesuaikan, seperti aplikasi biaya
tetap. Contoh, proses biaya variabel selalu menekankan pada konservasi, sementara proses
biaya tetap selalu dikaitkan dengan efektivitas dari utilitas.

7. PERTIMBANGAN – PERTIMBANGAN RANCANGAN

7.1 Antisipasi terhadap Konsekuensi Logis

Antisipasi terhadap konsekuensi logis merupakan komponen-komponen inti dalam

mendesain pengendalian. Contoh, suatu stdui tentang waktu dan gerak mesin digunakan
untuk menetapkan standar tenaga kerja dan waktu luang. Pada banyak kasus, para pekerja
akan mengambil manfaat pribadi dari rentang waktu luang dan baru benar-benar bekerja pada
waktu ekstra guna menyelesaikan tugas-tugasnya. Hal ini merupakan suatu konsekuensi logis
yang sering dikaitkan dengan pengenalan terhadap sistem biaya standar

7.2 Relevansi dengan Teori Agensi

Salah satu hal yang sangat herharga dari desentrakisasi atau pendelegansian wewenang dalam
pengambilan keputusan adalah jika seorang manajer mendelegansi suatu keputusan kepada
seorang karyawan, maka karyawan tersebut bisa saja mengambil keputusan yang tidak sesuai
dengan manajernya. Ide-ide mengenai teori agensi dapat diilustrasikan dengan contoh
perjalanan seorang tenaga penjualan (agen) yang secara terus-menerus berada jauh dari
kantor. Manajer penjualan atau pimpinan akan memiliki sedikit gagasan mengenai tingkat
usaha yang dilakukan agen tersebut. Oleh karena itu, perjanjian kerja dari tenaga penjualan
akan didasarkan pada prestasi penjualan. Kondisi yang berada diluar kendali ini membuat
hubungan antara prestasi dengan masalah skema pembayaran agen menjadi berisiko.
7.3 Pengelolaan Perubahan

Pengelolaan perubahan adalah sesuatu yang penting dalam menentukan rancangan-

rancangan pengendalian. Para manajer melaksanakan pengendalian untuk mencapai tujuan-
tujuan yang sering kali dihadapkan pada satu atau lebih dilema bisnis. Keberadaan
pengendalian didalam suatu perusahaan mungkin telah berhentu fungsinya ketika terjadi
perubahann, tetapi hal itu akan memberikan peluang yang lebih besareKeberadaan
pengendalian didalam suatu perusahaan mungkin telah berhentu fungsinya ketika terjadi
perubahann, tetapi hal itu akan memberikan peluang yang lebih besar tujuan dibandingkan
dengan biaya yang dikeluarjkan untuk melakukan perubahan tersebut.

Pada banyak kasus, asumsi ini adalah sesuatu yang sangat spesifik secara konsisten.
Pada organisasi yang kompleks , kesimbangan dalam lungkungan pengendalian
membutuhkan sesuatu yang bersifat dinamis, bukan etis. Perusahaan dapat mejaga stautus
pengendalian yang baiksecara konstan hanya melalui perubahan kompensasi.

8. PENGENDALIAN DALAM ERA PEMBERDAYAAN

Dewasa ini, para manajer harus mendorong para karywannya untuk memprakarsai
perbaikan proses dan penemuan cara - cara baru untuk merespons terhadap kebutuhan
konsumen,namun masih dalam batas yang dapat dikendalikan.
Para manajer cenderung mengattikan pengendalian secara sempit, seperti mengukur
kemajuan terhadap rencana untuk menjamin pencapaian tujuan yang telah ditentukan. Suatu
sistem pengendalian diagnostic (diagnostic system) hanya merupakan salah satu unsur
pengendalian. Tiga unsur lain yang sama pentingnya, dalam lingkungan bisnis dewasa ini
adalah sistem kepercayaan (belief system), sistem batasan (boundary systems), dan sistem
pengendalian interaktif (interactive system). Simons menjelaskan bahwa sistem pengendalian
diagnostic memungkinkan para manajer untuk memastikan bahwa tujun penting tersebut
telah diraih secara efektif dan efisien. Sistem kepercayaan memberdayakan dan mendorong
individu untuk mencari kesempatan - kesempatan baru. Sistem batasan menentukan aturan
main dan mengidentifikasi tindakan serta jebakan yang harus dihindari oleh karyawan.
Sistem Pengendalian Interaktif memungkinkan para manajer puncak untuk memfokuskan
perhatiannya pada ketidakpastian strategis dan tidak membiarkannya begitu saja agar dapat
mencapai tujuan.
8.1 Sistem Pengendalian Diagnostik

Kebanyakan bisnis menggunakan sistem ini untuk membantu manajer mengetahui

kemajuan individu, departemen, atau fasilitas produksi ke arah tujuan - tujuan yang penting
secara startegis. Para manajer menggunakan Sistem Pengendalian Duagnostik untuk
memonitor tujuan dan profitabilitas serta memastikan tujun ke aeah target, seperti
pertumbuhan laba dan pangsa pasar. Secara berkala, para manajer menilai output
danmembandingkannya dengan standar kinerja saat itu. Umpan balik memungkinkan
manajemen untuk menyesuaikan input dan proses sehingga ke depannya lebih mendekati
tujuan. Salah satu tujuan utama Sistem Pengendalian Diagnostic adalah menghilangkan
beban manajer terhadap pengawasan yang konstan. Namun, Sistem Pengendalian Diagnostik
tidak cukup untuk memastikan pengendalian yang efektif. Pada kenyataannya, sistem ini
menciptakan tekanan yang dapat menimbulkan kegagalan pengendalian, bahkan krisis.

8.2 Sistem Kepercayaan

Pada umumnya, sistem kepercayaan bersifat singkat, sart nilai, dan inspirasional.
Sistem ini mengarahkan karyawan pada tujuan utama bisnis, cara organisasi menciptakan
nilai, upaya untuk mencapai tingkat kinerja organisasi, dan cara seseorang diharapkan untuk
mengatur hubungan internal dan eksternal. Para manajer menerapkan sistem ini dalam
kelompok - kelompok yang berbeda di organisasi, dimana kepercayaan seringkali
diremehkan karena kurang penting.

Inspirasi para manajer untuk menciptakan suatu peluang baru sangat dipengaruhi oleh
Sistem Kepercayaan. Sistem uni dapat memotivasi individu untuk mencari cara - cara baru
dari nilai tang diciptakan. Sistem Kepercayaan ini dapat meningkatkan pengendalian
diagnostik guna memberikan pengendalian yang lebih besar kepada manajer dewasa ini.

8.3 Sistem Batasan

Sistem ini didasarkan pada prinsip manajemen sederhana, terapi mendasar yang dapat
disebut kekuatan pemikiran negatif. Mengatakan apa yang harus dilakukannya kepada
seseorang dengan menetapkan prosedur operasi standar dan aturan baku akan menghambat
inisiatif dan kreativitas yang dapat dihasilkan oleh karyawan yang cakap dan berjiwa
kewirausahaan. Memberitahu karyawan apa yang tidak boleh dilakukan memungkinakan
inovasi, tapi dalam batasan yang jelas.

Sistem batasan tidaklah selalu jelas bagi para manajer senior. Bangak aturan main
ditetapkan setelah skandal publik atau penyelidikan internal atas tindakan yang
dipertanyakan. Sistem batasan dan sistem kepercayaan yang digabungkan akan menciptakan
ketegangan yang dinamis serta kepercayaan yang hangat, positif, dan inspirasional seera
bersama - sama. Hasilnya adalah ketegangan dinamis antara komitmen dan sanksi. Kedua
sistem ini menbentuk kesempatan secara bersama - sama tanpa batas ke dalam domain yang
terfokus, dimana para manajer dan karyawan didorong untuk memanfaatkannya secara
efektif.

8.4 Sistem Pengendalian Interaktif

Sistem ini merupkan sistem informasi formal yang digunakan oleh para manajer untuk
melibatkan diri secara terus menerus dan personal dalam keputusan bawahan. Sistem ini
umumnya mudah dipahami. Para manajer senior berpartisipasi dalam keputusan bawahan,
memfokuskan perhatian organisasional, serta belajar mengenai masalah - masalah startegi
utama. Suatu sistem pengendalian dapat bersifat interaktif jika ada perhatian dari seluruh
pihak yang terlibat dalam perusahaan. Sistem pengendalian interaktif memiliki empat
karakteristik yang membedakannya dari sistem pengendalian diagnostik.

 Memfokuskan informasi yang berubah secara konstan dan diidentifikasikan oleh para
manajer puncak sebagai informasi yang potensial bersifat strategis.
 Informasi menuntut perhatian rutin yang cukup signifikan dari para manajer operasi di
seluruh tingkatan organisasi.
 Data yang dihasilkan dijabarkan dan didiskusikan dalam rapat langsung yang dihadiri
oleh para penyelia, bawahan, dan rekan sejawat.
 Debat hanya akan berlangsung mengenai data, asumsi, dan tindakan perencanaan.

Sistem Pengendalian Interaktif dirancang untuk mengumpulkan informasi yang

mungkin dapat menantang visi misi masa depan. Keputusan manajer senior untuk
menggunakan sistem ini adalah keputusan untuk menginvestasikan waktu dan perhatian
dalam pertemuan tatap muka untuk meninjau informasi terbaru yang memberikan sinyal yang
jelas mengenai hal yang penting dalam organisasi.

8.5 Penyeimbangan Pemberdayaan dan Pengembalian

Para manajer senior yangmengatur arah dan strategi perusahaan secara keseluruhan
memastikan bahwa mereka memiliki cukup pengendalian atas operasinya yang luas dengan
menggunakan seluruh unsur pengendalian. Untuk mengomunikasikan nilai inti, mereka
mengandalkan sistem kepercayaan. Kepercayaan inspirasional ini dibatasi oleh batasan yang
jelas. Manajer juga melaksanakan pengendalian dengan menggunakan bermacam - macam
sistem pengendalian diagnostik diantaranya, rencana laba, anggaran, arah, dan tujuan. Sistem
pengendalian ini tidak memerlukan perhatian banyak dari para senior manajer, selain waktu
yang dihabiskan untuk menyusun tujuan tahunan dan memonitor pengecualian untuk melihat
kesesuaian kegiatan dan rencana.

Secara kolektif, keempat jenis pengendalian tersebut disusun dalam kekuatan yang
saling mendukung. Karena organisasi menjadi lebih kompleks, para manajer akan selalu
berhubungan dengan kesempatan dan kekuatan kompetitif yang bertambah serta penuruanan
dalam waktu dan perhatian untuk mencapai keuntungan dari inovasi dan kreativitas yang
tidak dapat dicapai dengan mengorbankan pengendalian
 DAFTAR PUSTAKA

Lubis, Arfan Ikhsan. 2017. Akuntansi Keperilakuan. Edisi 2. Jakarta : Salemba Empat.