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LA COMPETENCE ET
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LA CAPACITE
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DYNAMIQUE
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DANS LES ENTREPRIS EN
RESEAUX
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Réalisé par:
OMAR LANJRI RIYAHI

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NARJISS EL HOUSNI
Proposé par :
SOUFIAN OAOUDA
Prof. Mohamed-Larbi Aribou
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Introduction
La théorie des ressources et des compétences (désormais notée TRC) regroupe un
ensemble de branches, principalement la « Resource Based Vue » (Wernerfelt, 1984, Barney,
1986), la « théorie des compétences centrales » (Hamel et Prahalad, 1990), « la théorie des
capacités dynamiques » (Teece Pisano et Shuen, 1997), « la théorie évolutionniste» (Nelson et
Winter, 1982), ou encore, la « théorie de la connaissance », également connue sous
l’appellation anglophone de « Knowledge Based View » (Grant, 1996, Conner et Prahalad,
1996).
Ces divers courants de pensée ont tous pour particularité de déplacer l’attention vers
l’analyse de la firme, ses ressources, son savoir et savoir-faire, ses capacités dynamiques, ses
routines ainsi que sa capacité à apprendre. En effet, ces approches, et notamment la branche la
plus ancienne, la « Resource Based View » apparaissent pour compléter l’analyse «
industrielle » (Wernerfelt, 1984) avec la conviction profonde que la profitabilité des firmes
émane également de ressources intrinsèques et non pas seulement du secteur. Donc qu’il sont
les fondement théorique dans la théorie des compétences et celle de capacité dynamique ? et
qu’elle est leur importance dans les réseaux d’entreprises ?
I. Les fondements théoriques
1. Théorie de compétence
Koenig (1996) propose une définition générale du concept de compétence et fait la
distinction entre compétences individuelles et collectives. Pour cet auteur la compétence est «
I ’aptitude individuelle ou collective à réaliser certaines taches » Koenig (1996, p. 396). Au
niveau individuel, la compétence est un ensemble de connaissances et de savoir-faire
professionnels. Au niveau organisationnel, elle est la résultante de la combinaison coordonnée
et valorisante d'un ensemble de compétences professionnelles présentes au niveau individuel
(Meschi, 1997). Cependant la compétence organisationnelle dépasse le niveau individuel et
devient ainsi inséparable de l'organisation. Meschi (1997, p. 5) note que « la compétence est
un construit humain utile, rare et opaque, elle est profondément insérée dans l'organisation et
le fonctionnement de l'entreprise et, à ce titre., difficilement mobile, imitable et substituable.
En fait, la compétence stratégique est inséparable de I 'entreprise qui la met en œuvre. Sa
valeur n’a de sens que par rapport à I 'entreprise qui va I 'utiliser et la développer ».
Un type particulier de compétences a été introduit dans la littérature en management
stratégique par Prahalad et Hamel (1990) : il s'agit du concept de « compétence centrale » ou
compétence clé » (traduit de l'anglais « core competence v). Selon Ramlet (1994), ce concept
viendrait combler un vide dans la recherche en stratégie. La démarche de Prahalad et Hamel
(1990) propose d'analyser la concurrence non plus au niveau des produits mais au niveau des
compétences centrales. Celles-ci correspondent à un « savoir collectif de l'organisation,
notamment dans la manière de coordonner divers savoir-faire de production et d'y intégrer de
multiples niveaux de technologie. La compétence centrale intègre la communication, la
motivation et le profônd engagement dans le travail au-delà des frontières organisationnelles »
Prahalad et Hamel (1 990, p. 82)
2. Théorie de la capacité dynamique
Teece et al (1997) sur la base du concept de capacités dynamiques, construisent une nouvelle
approche de la firme, complémentaire, selon eux, de celle définie par l'approche par les
ressources et les compétences. Si cette dernière privilégie l'analyse des modes d'exploitation
des ressources et des compétences, le courant des capacités dynamiques se focalise sur le
développement d'une forme particulière de compétence de niveau supérieur (ce que l'on
dénomme capacités dynamiques). Ainsi, les capacités dynamiques correspondent à « l’habilité
de l'entreprise d’intégrer, construire et reconfigurer les compétences internes et externes pour
répondre à des environnements en changement rapide. Les capacités dynamiques reflètent
donc l’aptitude de l’entreprise à adopter des formes nouvelles et innovantes de l’avantage
concurrentiel en tenant compte de la dépendance de sentier et des positions aux marchés »
Selon Winter (2003), les capacités dynamiques sont des routines organisationnelles de
haut niveau. Elles sont associées à un « comportement qui est appris, hautement schématisé
[patternedl, répétitif ou quasi répétitif, fondé en partie sur des connaissances tacites » (p. 991)
L'auteur souligne que les capacités dynamiques ont pour finalité de permettre à l'entreprise de
changer ses routines suivant un schéma préalablement défini.
II. Les apports de la théorie des compétences et de la capacité
dynamique dans les entreprises en réseaux
L’approche basée sur les capacités dynamiques a été développée dans la lignée de
l’approche ressources pour expliquer la performance des organisations et la notion
d’avantage concurrentiel durable.
Depuis le développement de l’approche basée sur les capacités dynamiques, de
nombreuses limites ont été avancées. Une des limites met clairement en cause les apports des
capacités dynamiques ans les entreprises en réseaux. En effet, certains auteurs avancent l’idée
qu’il s’agit d’un concept à la mode cherchant à expliquer comment les organisations
s’adaptent à un contexte changeant dans une optique de performance en l’occurrence
comment les organisations s’adaptent à un contexte changeant dans une optique de
performance Pensant que cette vision des capacités dynamiques est réductrice et considérant
que le concept de capacité dynamique constitue une voie de recherche prometteuse, nous
montrons dans cette partie qu’il s’agit d’un concept qui va au de là des concepts existants.
Pour ce faire, nous montrons que les capacités dynamiques développent une approche
dynamique de la stratégie à travers la dynamisation des capacités ordinaires .
Les capacités dynamiques constituent également un cadre intégrateur des approches
ressources, compétences et connaissances .On indique également que les capacités
dynamiques mobilisent plusieurs courants de pensée .et constituent de ce fait un méta concept.
Les capacités dynamiques : un cadre intégrateur des approches ressources,
connaissances et compétences
Les capacités dynamiques constituent également un cadre intégrateur des approches
ressources, connaissances et compétences. En effet, les capacités dynamiques intègrent les
travaux de ces différentes approches qui ont été menés dans une perspective dynamique. Nous
présentons dans cette section les travaux des approches ressources, connaissances et
compétences qui ont été menés dans une perspective dynamique avant de montrer que ces
travaux sont intégrés ensemble dans les capacités dynamiques.
La modification des ressources est un mécanisme dynamique et est un élément central
de l’approche des capacités dynamiques.
La modification des ressources est également présente dans les travaux de Penrose
(1995) qui montre que la croissance des firmes est également inhérente à des facteurs internes.
l’exploitation des ressources par les managers est un moyen d’assurer la croissance de la
firme. Cette exploitation peut résulter soit de la combinaison de ressources déjà existantes
mais sous exploitées au sein de la firme soit de l’acquisition de nouvelles ressources
consécutives par exemple à des fusions acquisitions. Ce système étant régi par un processus
dynamique d’apprentissage inhérent à l’acquisition de nouvelles connaissances. La
modification des ressources à travers des fusions acquisitions est également abordée par
Wernerfelt (1984). En effet les fusions acquisitions fournissent une opportunité pour acquérir
des ressources qui ne pourraient l’être par d’autres moyens et pour acheter ou vendre un
ensemble de ressources. Par ailleurs, en se fondant sur les travaux de Penrose (1995),
Wernerfelt (1984) indique qu’une croissance optimale implique un équilibre entre
l’exploitation des ressources existantes et le développement de nouvelles ressources
notamment lorsque l’entrée sur un nouveau marché le requiert.
Les auteurs identifient ainsi deux formes de compétence architecturale. La première
forme est relative à l’aptitude à accéder à de nouvelles connaissances issues de
l’environnement, tandis que la deuxième forme concerne l’aptitude à intégrer ces
connaissances au sein de l’organisation. L’intégration de la connaissance organisationnelle
fait l’objet de l’article de Grant (1996, a) qui se focalise plus sur les connaissances spécifiques
détenues par les membres individuels de l’organisation. L’auteur précise que l’intégration de
la connaissance peut être source d’avantage concurrentiel si elle répond à trois critères :
- L’aptitude à accéder et exploiter les connaissances spécifiques de ses membres dans la
mesure où l’efficience de l’intégration concerne l’utilisation de la connaissance individuelle
par la firme,
- Le champ de l’intégration : l’idée soutenue ici est que la combinaison de différents
types de connaissances spécifiques permet d’augmenter l’ambiguïté causale,
- La flexibilité de l’intégration doit permettre de renouveler l’avantage concurrentiel à
travers l’innovation et le développement de nouvelles compétences. L’auteur indique deux
dimensions pour le renouvellement : étendre les compétences existantes afin d’englober des
types de connaissances additionnels, reconfigurer la connaissance existante en de nouveaux
types de compétences. Kogut et Zander (1992) de leur côté introduisent le terme de
compétences combinatoires.
Selon les auteurs, la création de nouvelles connaissances n’implique pas la suppression
de la connaissance existante. La construction de nouvelles compétences est le résultat de la
combinaison des compétences existantes. Cette revue de la littérature des approches
ressources, compétences et connaissances fait ressortir trois dimensions qui caractérisent la
perspective dynamique des travaux : - La prise en compte des facteurs de l’environnement,
- La modification des ressources,
- L’intégration des connaissances.
Ces trois facteurs sont mobilisés dans l’approche basée sur les capacités dynamiques.
L’importance accordée aux facteurs de l’environnement est visible dans les travaux
fondateurs des capacités dynamiques. Teece et al. (1997) indiquent très clairement que les
capacités dynamiques constituent l’aptitude de la firme à modifier les compétences internes et
externes en réponse aux changements de l’environnement.
III. Etude de cas Alpha Beta
Objectifs de la fusion
1- Mettre en place une stratégie commune et unir leurs competences et connaissance
stratégique
2- crée une nouvelle entité plus forte et plus concurrente
3- acquérir des grands parts du marché
4- transférer et partager les connaissances technologique (objectif principale )
Les différents éléments influant le transfert des connaissances
Phase de négociation :
 Les objectifs sont identiques : devenir leader sur le marché
 Les connaissances sont considérées comme complémentaires car les entreprises
commercialisaient des produits sur des marchés différents
 Les cultures organisationnelles sont très différentes mais considérées comme
complémentaires
(Forte complémentarité entre les entreprises)
Phase de découverte
 Conserver les savoir-faire des deux entités tout en créant un sentiment d’appartenance
au sein de la nouvelle organisation ;
 Forte volonté de partage ;
 Partage équitable du pouvoir et du contrôle ;
 Partage de l’information ;
( Identification des connaissances )
Phase de rationalisation
 Faible capacité de partage
 Absence d’évaluation des connaissances a transférer
 Absence d’un programme efficace de communication
 Faible niveau de codification des connaissances
Les facteurs expliquant l’échec de l’exploitation des connaissances
 Les méthodes de travail des deux entités ont étaient particulièrement différentes
 Le transfert des savoir-faire semblait plus compliqué que les acteurs ne l’avait
envisagé
 Le mode d’intégration privilégié était de sélectionner des régles existantes déjà dans
l’une des deux organisations que la création de nouvelles
 Rupture de confiance progressive entre les acteurs engagés dans la fusion . « la
réussite du transfert de connaissances dépend du degré de confiance qui règne et
gouverne les interactions entre les acteurs »

Conclusion
En conclusion la compétence et la capacité dynamique, représente des éléments
primordiale pour le développement de la stratégie de l’entreprise ; surtout les entreprises
qu’elle sont en collaboration, puisque ça leur permet de crée un climat favorable pour faciliter
le transfert de connaissance entre les deux entité ; comme ca va leur permettre de crée des
nouvelle connaissance pour aboutir à innovée et ainsi réaliser un avantage concurrentiel ; en
commencent par l’identification de ces compétences dans la première phase d’intégration ; et
bien les gérer et les maintenir dans le déroulement des phases