IMPLANTAÇÃO DE UMA POLÍTICA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

EM UMA INSTITUIÇÃO DE SAÚDE DO INTERIOR PAULISTA: MÉTODOS

E PRÁTICAS BASEADAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Kátia Cristina Almeida Manocchi Minjoni *

Thatiana Cristina Barretto Caldeira *

RESUMO
O objetivo deste trabalho propõe descrever sobre uma política de avaliação de
desempenho baseada nas competências institucionais visando modificar processos já
implantados como parte de um sistema de gestão de pessoas para melhorar o
desenvolvimento dos processos de trabalho gerando discussão e comparação de
modelos apresentados, buscando atender à necessidade atual de medição do
desempenho por competências de seus colaboradores para seguir normas proposta pela
acreditação, podendo assim auxiliar as lideranças a gerir melhor sua equipe de trabalho,
mensurando seu desempenho através de seu comportamento profissional. Procurando
manter sempre parceria com a alta administração desta instituição para apoio e
aprovação das mudanças propostas. A revisão bibliográfica chega ao modelo proposto
com sua estrutura e meios de implantação.

Palavras-chave: avaliação de desempenho, conceitos de avaliação, avaliação por

competências, gerenciamento de processos.

ABSTRACT

The objective of this paper is to describe a performance evaluation policy based on

institutional competencies aimed at modifying processes already implemented as part of
a people management system to improve the development of work processes, generating
discussion and comparison of presented models, seeking to The current need to measure
the performance by competencies of its employees to follow the standards proposed by
the accreditation, being able to help leaders to better manage their work team,
*Kátia Cristina Almeida Manocchi Minjoni
**Thatiana Cristina Barretto Caldeira
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measuring their performance through their professional behavior. Seeking to always

maintain a partnership with the senior management of this institution to support and
approve the proposed changes. The bibliographic review arrives at the proposed model
with its structure and means of implantation.

Keywords: Evaluation of performance, concepts of evaluation, evaluation by

competences, management of processes.

1. INTRODUÇÃO

O presente artigo partiu do interesse em aprofundar o conhecimento sobre avaliação de

desempenho das atividades de trabalho e os processos de gestão de pessoas baseado em
competências.
A aplicabilidade de uma estrutura de avaliação de desempenho por competências
consiste em verificar a realidade dos colaboradores. O conhecimento sobre competência
se estabelece em um contexto em que o individuo se configura como sujeito, a
competência aparece como expressão de capacidades individuais e singulares, no seio
de um conjunto coletivo. Somente no final da década de 90, o modelo de competência
toma uma dimensão, passando a se tratar mesmo como um novo modelo (Zarifian,
2003).
Os modelos tradicionais de avaliação e gestão, não mais se encaixam a realidade
organizacional atual, pois as mudanças no ambiente organizacional, a cada dia exigem
das lideranças um modelo de gestão mais adequado para enfrentar a turbulência do
mundo corporativo. Desta forma, tem-se buscado novos modelos de gestão e uma das
propostas que tem surgido no ambiente organizacional é o modelo de gestão por
competências (Dutra, 2009).
A capacidade cognitiva passa a ter mais valor do que a capacidade operacional e as
empresas passam a necessitar de ambientes organizacionais e projetos que incentivem e
estimule esse novo perfil profissional, com mais criatividade, flexibilidade e iniciativa
(Dutra, 2009).
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A prática da avaliação de desempenho por competências pode identificar possíveis

distorções, bem como possibilitar o conhecimento qualitativo do quadro de
colaboradores quanto quantitativo do ponto de vista produtivo nas organizações.
Segundo Padoveze (2000), as organizações modernas procuram valorizar o ativo
humano identificando em seus colaboradores, suas capacidades, competências e
habilidades.
A incorporação das técnicas de competências é de tal amplitude em uma organização
que deve levar a novos modelos de gestão. De fato, a gestão de competências faz parte
de um sistema maior de gestão organizacional, trata-se de um processo contínuo que
tem como ponto inicial a estratégia da organização e que direciona suas ações para
captação e desenvolvimento das competências necessárias ao cumprimento de seus
objetivos (Munck et al., 2011).
Dentre as razões para a incorporação de modelos de gestão articulados por
competências, Draganidis e Mentzas (2006) apontam duas essenciais: a) podem
proporcionar a identificação de habilidades, conhecimentos, comportamentos e
competências necessários às demandas atuais e futuras de seleção de pessoal, em
alinhamento às estratégias e às prioridades organizacionais; e b) podem auxiliar a
direcionar esforços para o desenvolvimento de indivíduos e de grupos.
Munck et al. (2011) alertam que um modelo de competências pode ser considerado
válido na medida em que possuir uma linguagem comum em diferentes níveis
estratégicos na organização, situação esta que permite qualidade e agilidade em seus
processos de avaliação, implantação e aprimoramento. Cabendo à organização prezar
por um modelo de gestão por competências visando atuar em conformidade com seus
objetivos estratégicos.
Fleury (2009) reforçam também a importância de atrelar as competências individuais
com as competências organizacionais à estratégia da organização, em um movimento de
aprendizagem contínua.
Nas organizações de saúde, Brand e Tolfo (2007) relatam que não parece ser diferente,
das competências dos profissionais. Para estarem bem preparados no mercado atual, é
necessário que esses profissionais estejam integrados no negócio e nos objetivos da
instituição, que possuam competências técnico-profissionais específicas para realizar
suas operações da melhor forma possível e, principalmente, que desenvolvam
competências sociais, pois estarão relacionando-se com pessoas, seja seu cliente externo
ou interno.
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A competência do indivíduo não é um estado, tampouco se reduz a um conhecimento

específico; ao contrário, para acompanhar o dinâmico ambiente organizacional, as
competências devem ser atualizadas e aprimoradas (Maggi, 2006; Fleury 2009). Para
tanto, são necessários parâmetros de avaliações.
Para Maggi (2006), a competência individual representa a tradução de conhecimentos e
experiências em ação, no decorrer de uma aprendizagem contínua. A competência é
primordialmente saber interpretar, saber avaliar e saber intervir para administrar, ao
mesmo tempo, o desenrolar da ação e o espaço dos reconhecimentos recíprocos. O autor
acrescenta que a competência é uma combinação de elementos: a dimensão do
conhecimento combina inevitavelmente com a da experiência, com a dos valores, com a
da história pessoal e a da história do trabalho, e tudo isso no momento da ação
individual, subjetiva e social. A competência é então contextualizada, é específica de
determinada situação e, assim, totalmente contingente; é impossível reproduzi-la ou
transpô-la para outra situação.
As competências, se desenvolvidas em consonância à estratégia, podem ser utilizadas
como poderosos instrumentos de comunicação a fim de traduzir estratégias e mudanças
em termos comportamentais, os quais são mais facilmente compreendidos e, portanto,
aplicáveis (Vakola, Soderquist & Prastacos, 2007).
Este processo apresenta na sua primeira etapa a definição da estratégia da instituição,
acompanhada da missão, visão e valores, pois serão eles que darão base e alicerce a
elaboração do processo de gestão. Em seguida, são definidos os indicadores de
desempenho no nível institucional, individual e equipes, assim como metas e objetivos
organizacionais, sendo identificadas as competências necessárias para alcance dos
resultados (Brandão et Guimarães, 2001).
Assim o estudo justificou a necessidade de mudanças dos processos já estabelecidos.

2. A GESTÃO DE PROJETOS NA ÁREA DA SAÚDE

A instituição de saúde deste estudo é um dos maiores complexos hospitalar do estado de
São Paulo, é centro de referência em atendimento para mais de 2 milhões de habitantes
dos 102 municípios ao seu redor. Realiza mais de 46.000 mil atendimentos por mês
contado com uma equipe de profissionais de 4054 colaboradores, destaca-se pela
medicina de alta tecnologia que oferece aos pacientes, dos quais, 85% são do Sistema
Único de Saúde (SUS). Vista hoje como referência nacional em atendimentos de alta
complexidade, como transplantes de órgãos e tecidos e cirurgia cardíaca pediátrica,
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entre outros, possui uma das maiores emergências do interior, com 12.000 atendimentos
por mês. Nestes últimos tempos busca excelência em seus processos de trabalho para
certificação e acreditação em um sistema de avaliação em serviços de qualidade em
saúde.
Com base no cenário atual desta instituição de saúde, procuramos novos caminhos e
sistemas de trabalho, identificando e a selecionando instrumentos para normatização e
assim atingir os objetivos estabelecidos nas decisões estratégicas definidos pela alta
diretoria. Visamos à existência de uma força de trabalho em conjunto com equipes de
lideranças, reconhecendo e instituindo a missão, visão e os valores da instituição,
buscando indivíduos e colaboradores comprometidos, motivados e alinhados para
atingimento das metas organizacionais.
Diante deste processo analisamos o cenário passado e atual da instituição baseado no
tópico de avaliação de desempenho dos colaboradores.
- A primeira avaliação de desempenho instituída visava avaliar o colaborador no
período de experiência (90 dias) mediante um formulário comprado em papelaria, o
setor de recursos humanos efetuava o preenchimento do cabeçario e encaminhava a
chefia deste colaborador para avaliar, preencher e assinar este formulário, após este
procedimento devolvia-se o formulário ao RH para arquivo em prontuário se aprovado
ou para seguir os tramites de desligamento. Este processo de trabalho gerava muitos
desligamentos, sem justificativas plausíveis.
- Após mudança de diretoria nesta instituição, o processo de trabalho da avaliação no
período de experiência (45 mais 45 dias), passou por melhorias, pois o intuito é o
acompanhamento direto do gestor no desenvolvimento das atividades deste novo
colaborador com apoio do setor de recursos humanos. O formulário sofreu mudanças
baseadas em pesquisas pautadas em comportamentos e desempenho no trabalho. Esta
avaliação ocorre duas vezes no período de 90 dias em um encontro com o recursos
humanos, a chefia e o colaborador para preenchimento do formulário, podendo assim
orientar e resaltar os comportamentos/atividades a manter (positivos) e a melhorar
(negativos). Desde modo os desligamentos são mais seguros, pois baseiam-se em
atitudes comportamentais não aceitas ou não desenvolvimento de técnicas exigidas para
a função.
Hoje baseados nos critérios estabelecidos para acreditação e certificação na qualidade
com foco no atendimento ao cliente, buscamos desenvolver a gestão de pessoas por
competências com base nos valores institucionais para avaliar o desempenho dos
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colaboradores por competências. Sabemos que toda organização necessita dispor de

mecanismos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis: estratégico, tático,
operacional e individual.
Todo desenvolvimento deste projeto esta pautada nas diretrizes e padrões do
gerenciamento de projetos (Guia PMBOK), instituindo seus conceitos e acompanhando
todo seu ciclo.
Inicialmente, a instituição realizou uma análise de seus ambientes externo e interno,
quando foram relacionadas às oportunidades vis-à-vis as ameaças externas existentes e
identificados os pontos fortes e fracos da organização, junto deste o alinhamento entre
objetivos e o aumento da sinergia entre novas e competências já existentes.
Esta instituição de saúde tem implementado uma série de mudanças em suas políticas de
gestão de pessoas (antigo RH), com vistas à elevação da eficiência e eficácia. Uma das
políticas centrais neste processo de transformação é a da gestão por desempenho e
competências que foi destinada a cargo do setor de gestão de pessoas. Implantar uma
política de avaliação de desempenho por competências neste ambiente tem sido um
grande desafio, pois tem mostrado inúmeros fatores dificultadores como a associação
direta entre avaliação e promoção funcional, a padronização e a centralização dos
processos de trabalho, comunicação falha, a falta de participação do indivíduo avaliado
no processo avaliativo, o despreparo das chefias para lidar com avaliação e
transitoriedade das chefias, entre outros. Buscamos a identificação de profissionais mais
competentes, o desenvolvimento de novas técnicas de liderança, a reinvenção de
modelos de gestão, ou seja, formas de se tornarem mais competitivas e obterem maiores
resultados.
Após definição do projeto a ser implantado buscamos uma equipe multidisciplinar para
auxiliar no desenvolvimento e implantação, unindo pessoas com conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas para agregar em todas as atividades do projeto afim
de cumpri os requisitos do plano de gerenciamento.
Identificar e aplicar um modelo de avaliação, para ser justo, deve se preocupar em
eliminar os fatores geradores das práticas de subjetividades. Os fatores de avaliação
devem ser claramente definidos e os instrumentos exemplificarem ações observáveis, de
maneira que possam derivar como indicadores de desempenho. Estabelecer um novo
modelo para a avaliação deverá beneficiar todos os seus usuários. Os gestores devem
fornecer todas as informações técnicas e procedimentos para avaliação das atividades
sob sua responsabilidade; aos demais, deve oportunizar condições propícias à
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identificação de pontos fortes e fracos do seu próprio desempenho e à melhoria dos seus
níveis de eficácia no trabalho, durante todo o processo de acompanhamento. A
avaliação deve oferecer informações sistemáticas que subsidiem o planejamento de
programas de desenvolvimento de recursos humanos e a validação dos procedimentos
de seleção e recrutamento de pessoal.
Com foco na qualidade dos serviços é preciso gerenciar todos meios para evitar o risco
de construir instrumentos de avaliação baseados unicamente em traços de personalidade
(iniciativa, proatividade, cumprimento de normas etc.), mais suscetíveis a erros de
avaliação do que fatores relativos à produtividade ou à qualidade do trabalho, sendo um
modelo de avaliação deve também trazer benefícios para todos os seus usuários.
Os benefícios do desenvolvimento desta ferramenta de avaliação do desempenho por
competências é identificar, acompanhar, medir e melhorar os processos de trabalho.
Para assim traçar o caminho em busca de melhorias internas através do
desenvolvimento individual. Neste processo reconhecemos os talentos dos profissionais
que demonstram destaque como também acompanhar os colaboradores deficientes.
Assim verificamos que a avaliação de desempenho por competências gera maior
aproveitamento da ferramenta e diminuição no número de desligamentos sem causas
insolúveis. Por intermédio desta avaliação buscamos que o resultado produzido seja que
a instituição consiga reciclar-se e sobreviver em ambientes turbulentos e mutáveis,
almejando colaboradores mais motivados, com metas e comunicação mais efetivas. A
implantação de sistemas de avaliação, ao contrário do que possa parecer, é processo
lento e envolve mudança gradual de hábitos culturais, tendo como desvantagens ser um
trabalho minucioso e demorado que necessita de foco na organização de rotinas e não
deixar se influenciar por questões pessoais na hora da avaliação.
Um modelo de gestão de competências é envolto por uma série de riscos de
decomposição dos vínculos sociais e das pertinências coletivas, que, em conjunto,
podem promover uma individualização desenfreada. A comunicação e transparência,
portanto, são essenciais, mas representam fatores imersos em inúmeras dificuldades, já
que precisam ajustar-se aos pontos de vista, linguagens e pertinências, nunca
homogêneos (Zarifian, 2003).
Vakola, Soderquist e Prastacos (2007) explicam que tais dificuldades estão
frequentemente associadas à complexidade do processo exigido na identificação de
competências apropriadas e também aquelas associadas ao processo de construção de
um modelo adequado à realidade organizacional.
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Segundo Eboli (2001), a modernidade organizacional exige uma mudança significativa

das empresas, principalmente nas estruturas organizacionais, na descentralização do
poder, nos sistemas de comunicação, nas políticas e práticas de gestão.
A instituição volta-se com o foco principal nas pessoas, pois a necessidade de se
identificar talentos passa a ser fundamental para alavancar resultados. A pergunta
"quem faz o quê e como faz" vem orientando o desenvolvimento de metodologias para
avaliação de desempenho por competências. O percurso da mudança, no entanto, está
marcado pela experiência da instituição com diferentes metodologias de avaliação
aplicada anteriormente. É com base nessa história que o processo de mudança
organizacional em curso vem abarcando a reconceituação de padrões de gestão, a busca
de novas formas de comportamento administrativo e novas técnicas e práticas de
planejamento, controle e avaliação.
Temos como objetivo orientar e acompanhar os subprocessos da área de recursos
humanos, tais como: atração, captação, desenvolvimento e retenção de talentos, tanto no
aspecto grupal e individual quanto no organizacional. O comprometimento dos
membros da instituição, e principalmente dos gestores diretamente envolvidos, é
também de suma importância. Estes gestores não são apenas responsáveis por
identificar competências adequadas a partir de um conjunto de processos de trabalho
preexistente, mas também por fomentar, acompanhar, moldar e possivelmente
disseminá-las.
Para derrotar estas dificuldades atreladas à implantação de modelos de gestão baseados
em competências, devem ter ações tomadas coletivamente, considerando-se objetivos e
valores institucionais, anseios grupais e individuais como as influências do ambiente.
As mudanças afetam não somente o âmbito da instituição, mas também o do indivíduo,
principal fator para que decisões sejam implantadas. Visualiza-se, assim, a
essencialidade da comunicação eficiente para a partir dela, possamos disseminar
adequadamente o modelo por toda a instituição, relacionando as competências gerais,
especificas e individuais agregadas na organização.
Acompanhar e avaliar a produtividade para não perder clientes passou a ser um dos
principais objetivos traçados pelos gestores da instituição. No contexto das
competências, ao colaborador não se nega mais à subjetividade, pelo contrário, a
subjetividade é condição para o sucesso de sua adesão ao processo de trabalho. Se o
ideal político taylorista “buscou a produção de novas regras e usos de organização dos
comportamentos dos homens, direcionando-os para assumirem como próprias a
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obediência e a sujeição”, agora se troca para o dever de ser em nome de um saber ser.
Não queremos um trabalhador que apenas reproduza, que se atenha ao prescrito, mesmo
que isso fosse possível, mas que seja criativo, que proponha soluções, que esteja na
organização “de corpo e alma” (Rosa, 1998, p. 3).
As competências dos colaboradores são conceituadas tendo uma combinação de
conhecimentos tácitos e explícitos, comportamentos e habilidades que resultam à pessoa
o potencial de efetividade no desempenho de tarefas e processos de trabalho, aplicando
qualidade dos conhecimentos em experiências anteriores para se ter resultados na
conformidade e excelência. Estas competências do profissional são sinergéticas,
agregam diferencial em suas ações e neste determinado contexto na instituição de saúde
buscamos conhecer e reconhecer estes talentos.
Para desenvolver esta avaliação por competências de forma dinâmica e ajudar a
identificar causas do desempenho deficiente, gerando aumento da produtividade dos
colaboradores envolvidos e assim possibilitará estabelecimento de uma perspectiva de
desenvolvimento das metas e fornecerá indicadores, esquemas, regras e critérios
objetivos para os colaboradores, buscando a alinhamento de seu desempenho
profissional e das perspectivas da instituição.
Buscamos avaliar níveis de desenvolvimento de cada colaborador, qual o tipo de
liderança predominante, identificando os potenciais para assumirem posições de maior
responsabilidade, além disso, dependendo do resultado, permite redefinir estrutura de
cargos e suas descrições e analise de salários, para que auxilie também no processo de
novas contratações e aperfeiçoar os processos de gestão de pessoas.
Uma pessoa é competente quando, por meio de suas entregas, agrega valor a si e à
organização (Dutra, 2009).
As vantagens de ter uma política de avaliação de desempenho estruturada, baseada nos
valores a organização é possibilitar que o desempenho individual e/ou coletivo seja
desenvolvido e aprimorado. O retorno ao colaborador pela chefia da não conformidade
atingida possibilitará a pratica de ações de treinamento, desenvolvimento e
acompanhamento do suprimento das necessidades dentro planejamento de carreira
institucional, gerando um ganho e aumento valorização profissional com vasta mudança
na cultura da instituição. Este plano de desenvolvimento pessoal estabelecerá maior
vínculo com a chefia e o colaborador focando a manutenção dos pontos fracos e
desenvolvendo oportunidades de melhorias e crescimento profissionais.
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Frame (1999), diz que desenvolvimento de competências em gerenciamento de projetos

no âmbito da empresa, embora sem caráter evolutivo, cujo modelo evidencia sete
elementos: procedimentos claros e bem formulados; acesso à informação; recursos
humanos e materiais com quantidade e qualidade suficientes; oportunidades para
treinamento; visão clara dos objetivos da empresa e cultura para melhoria contínua.
Promover uma transformação destas na instituição de saúde envolve mais que uma
mudança tecnológica ou mecânica, mas que, principalmente, promova uma mudança
cultural. A cultura sempre será a principal referência para determinar o que é ou não ser
competente para um grupo. Incluir os colaboradores no processo de mudança gerará
maior compromisso com a implantação e o desenvolvimento deste processo.
A excelência na prestaçao de serviços é vista como premissa impulsionada pela
exigência dos clientes. O sistema de gestão de pessoas entra neste processo de mudança
como um ingrediente primordial na capaciadade conduzir os passos ao caminho traçado
no ambiente, pois desbravará o modo pelo qual a instituição busca atingir seus
objetivos.
A implantação deste projeto está prevista para novembro de 2017, é a primeira das
tarefas gerais será apresentar a toda equipe de colaboradores as mudanças ocorridas até
o momento, como a definição da missão, visão e valores conjunto estrategias e metas
institucionais estabelecidas para 2017 e 2018, gerar uma concientização das mudanças
de todos os processos de trabalho da instituição. Tendo em vista hoje que temos alguns
grupos estrategicos como o gestão de pessoas que já tem vista as mudanças pré
estabelecidas e seus fatores estrategicos para auxilio na implantação destas mudanças. O
desenvolvendo de planos de ações com as tarefas pré destinadas, responsáveis, tempos
de execução, orçamentos e recursos e seus possiveís riscos já encontram-se em fase de
elaboração.
O cronograma de implantação das ações da nova gestão por competências tem como
foco trabalhar neste início com alguns setores estratégico da instituição, visando atender
as áreas de atendimentos direto aos clientes (recepções e portarias), de tal forma que as
possíveis mudanças para atingir os requisitos da acreditação, sejam reavaliados e
realinhados aos objetivos com o andamento das implantações.
Devido ao grande potencial de mudanças o desenvolvimento do projeto será de forma
progressiva com busca da melhoria continua das ações implantadas, buscando equilibrar
as demandas para a acreditação e manter a proatividade da equipe com as partes
interessadas a fim de entregar um projeto bem sucecido.
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3. DISCUSSÃO/ANÁLISES DOS RESULTADOS

A discussão da necessidade de integração das informações da estratégia de mudanças
institucionais com mudanças de processos de trabalho dos colaboradores gera melhoria
na busca de resultados e alinhamentos das informações institucionais.
A revisão da literatura mostrou a valorização da relação das competências do
colaborador com o desenvolvimento de suas atividades. Destaca a inevitável mudança
de cultura da instituição e seus processos de trabalho para os colaboradores, para um
universo em que a flexibilidade, o comprometimento e a comunicação são ferramentas
essenciais a qualquer desenvolvimento do trabalho. O estudo procurou mapear e
delimitar as referências no sobre a avaliação de desempenho, tendo como foco noções
de competências individuais. O plano de desenvolvimento do seu desempenho deve ser
usado para direcionar e orientar as ações do colaborador para os resultados esperados.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A avaliação de pessoas, faz parte do cotidiano de qualquer empresa, mesmo que de
maneira informal os gestores estão a todo o momento envolvendo-se em processos de
avaliação e os colaboradores estão constantemente refletindo a respeito de suas tarefas e
carreiras dentro das organizações.
A avaliação de desempenho por competência serve para auxiliar a liderança a gerenciar
melhor sua equipe de trabalho e no processo de trabalho do setor de gestão de pessoas,
como avaliar possíveis transferências, promoções, necessidade de treinamento e
desenvolvimento, identificando as habilidades e competências dos colaboradores para
os quais podem ser desenvolvidos programas individuais de melhoria, mostrando qual o
melhor caminho a seguir para atingir os objetivos institucionais.
Então a ferramenta de avaliação de desempenho tem como objetivo, a mensuração do
desempenho do colaborador com foco nas competências institucionais, que é percebido
através da análise de seu comportamento profissional com influências de seus valores
pessoais.
O comprometimento da alta administração é ponto crucial na decisão da adoção
mudanças institucionais como o de um sistema de avaliação. Sua participação não pode
se restringir apenas a aprovação do programa de avaliação, mas sim a sua contribuição
efetiva, se envolvendo com o processo sendo avaliador e avaliado das altas lideranças.
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Os gestores precisam estar treinados para saber avaliar corretamente as competências

que estão contempladas neste processo avaliativo, se são as competências
organizacionais, as competências dos cargos ou as competências técnicas para sua
função. E os colaboradores precisam ser orientados quanto o que será avaliado no seu
desempenho e o que a instituição espera dele.
Este trabalho teve como fator motivacional a avaliação de desempenho moderna,
transparente, que pudesse agregar valor aos colaboradores e a instituição estudada. Para
garantir a manutenção e o aprimoramento das novas técnicas e práticas de avaliação,
uma equipe de profissionais junto a área de gestão de pessoas propicia assistência as
lideranças, acompanhando de perto e auxiliando nas dúvidas sobre os procedimentos e
nas resoluções de problemas, viabilizando ações para melhorar o desempenho e a
motivação do colaborador avaliado.
A mudança da cultura institucional, a escolha e implantação do modelo escolhido para
avaliação de desempenho em sistema de avaliação integrado aos valores institucionais e
os demais objetivos estratégicos geram novas perspectivas de que estamos no caminho
certo para conseguir atingir a acreditação e metas institucionais.

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