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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MINAS GERAIS

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS


DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CENTRO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISAS EM ADMINISTRAÇÃO

RICARDO GONÇALVES

UMA PROPOSIÇÃO TAXONÔMICA DOS COMPONENTES


DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO

Belo Horizonte
2016
2

Ricardo Gonçalves

UMA PROPOSIÇÃO TAXONÔMICA DOS COMPONENTES


DOS PROCESSOS DE NEGÓCIO

Dissertação apresentada ao Centro de Pós-Graduação e Pesquisas


em Administração da Universidade Federal de Minas Gerais,
como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em
Administração.
Área de concentração: Mercadologia, Administração Estratégica
e Operações
Linha de pesquisa: Gestão de Operações
Orientador: Prof. Dr. Noel Torres Júnior

Belo Horizonte
2016
3

AGRADECIMENTOS

Ao Prof. Noel Torres, pela confiança, incentivo e orientações desde quando o mestrado ainda
era apenas um projeto.

Aos meus pais, ao meu irmão e à minha irmã, por serem a minha fortaleza ao longo de toda a
vida e por terem formado as bases de minha educação, o que me permitiu chegar até aqui.

À minha esposa Natália, pelo incentivo diário e pela cumplicidade eterna, e aos meus novos
pais e irmão, por me acolherem em seu lar como um novo filho.

Aos amigos da EloGroup, por compartilharem diariamente comigo o sonho de transformar as


organizações do nosso País em ambientes mais produtivos e colaborativos para o trabalho.

Aos nossos mestres e amigos da turma de mestrado, pelas oportunidades de aprendizado.

A Deus, pela proteção e pelo amor incondicional.


4

RESUMO

Em meio à complexidade das operações existentes hoje nas organizações, a orientação por
processos tem sido estudada e praticada em larga escala. A disciplina de Gerenciamento de
Processos de Negócio (Business Process Management – BPM) consolida os avanços
alcançados mediante a aplicação e teorização da orientação por processos. A evolução deste
novo domínio de conhecimento é pautada em desdobramentos de um conceito fundamental: o
processo de negócio. Neste contexto, a diversidade de formas criadas para a modelagem de
processos possibilita a investigação dos diferentes aspectos de um processo de negócio,
denominados “visões do processo”. Existe uma predominância de estudos que buscam analisar
as relações do processo de negócio com atributos específicos de interesse. Entretanto, é
observada uma lacuna na literatura no sentido de se buscar uma visão unificada do processo,
considerando todos os seus elementos de interesse. Este estudo propõe-se a conduzir uma
revisão sistemática da literatura, associada a entrevistas com especialistas, a fim de elaborar
uma proposição taxonômica geral e unificada para a representação de processos de negócio. A
taxonomia tem por objetivo organizar e classificar componentes teóricos disponíveis na
literatura relacionados ao termo processo de negócio. Nesse sentido, desenvolve conceitos,
definições e relações entre conceitos, a partir de uma visão consensual de diversos autores. O
resultado final da taxonomia oferece subsídio aos teóricos e profissionais de BPM em suas
aplicações práticas do conceito de processo de negócio.

Palavras-chave: Processo de negócio. Taxonomia. Proposição taxonômica.


5

ABSTRACT

Amid the complexity of existing operations today in organizations, the process orientation has
been studied and practiced on a large scale. The discipline of Business Process Management
(BPM) consolidates the progress made by applying the theory of process orientation. The
evolution of this new domain of knowledge is guided by the deployment of a fundamental
concept: the business process. In this context, the diversity of forms created for process
modeling enables the investigation of different aspects of a business process, known as "process
views". There is a predominance of studies that seek to analyze the business process
relationships with specific attributes of interest. However, a gap in the literature is observed in
order to get a unified view of the process, considering all elements of interest. In view of the
above, the autor conducts a systematic literature review, combined with interviews with experts
in order to develop a general and unified taxonomic proposition for the representation of
business processes. The taxonomy aims to organize and classify theoretical components
available in the literature that are related to the term business process. Concepts, definitions
and relationships between concepts from a consensus view of several authors are developed.
The end result of the taxonomy provides a subsidy to theoretical and BPM professionals in their
practical application of the business process concept.

Keywords: Business Process. Taxonomy. Taxonomic proposition.


6

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Periódicos utilizados como fonte da revisão sistemática da literatura ................... 22

Quadro 2 - Estrutura de busca com base na lógica booleana ................................................... 22

Quadro 3 - Protocolo de busca da revisão sistemática da literatura ......................................... 24

Quadro 4 - Versão preliminar da taxonomia de processo de negócio ...................................... 38

Quadro 5 - Critérios de avaliação do elemento executores do processo .................................. 47

Quadro 6 - Definição dos elementos da visão identidade ........................................................ 57

Quadro 7 - Exemplo de aplicação dos elementos da visão identidade ..................................... 57

Quadro 8 - Definição dos elementos da visão de fluxo de trabalho ......................................... 68

Quadro 9 - Definição dos atributos da visão de fluxo de trabalho ........................................... 69

Quadro 10 - Definição dos elementos da visão de controles .................................................... 79

Quadro 11 - Definição dos atributos da visão de controles ...................................................... 81

Quadro 12 - Definição dos elementos da visão de pessoas e organização ............................... 88

Quadro 13 - Definição dos atributos da visão de pessoas e organização ................................. 89

Quadro 14 - Definição dos elementos da visão de tecnologia e infraestrutura ........................ 98

Quadro 15 - Definição dos atributos da visão de tecnologia e infraestrutura ........................ 100

Quadro 16 - Exemplo de aplicação dos atributos do elemento custo ..................................... 109

Quadro 17 - Definição dos elementos da visão de desempenho ............................................ 110

Quadro 18 - Definição dos atributos da visão de desempenho .............................................. 111

Quadro 19 - Síntese das relações entre atributos, elementos e visões .................................... 114
7

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Etapas da pesquisa ................................................................................................... 17

Figura 2 - Escopo da revisão sistemática da literatura ............................................................. 23

Figura 3 - Pilares de formação da disciplina BPM ................................................................... 31

Figura 4 - Escopo de processo representado utilizando os elementos da notação BPMN ....... 33

Figura 5 - Diagrama IGOE, de Roger Burlton ......................................................................... 34

Figura 6 - Sistema de padronização de processos baseado na hierarquia em níveis ................ 41

Figura 7 - Análise básica do processo a partir do diagrama IGOE (health check)................... 45

Figura 8 - Visualização da recorrência de construtos em nuvem ............................................. 53

Figura 9 - Estrutura de classificação da taxonomia .................................................................. 54

Figura 10 - Taxonomia da visão de identidade......................................................................... 56

Figura 11 - Taxonomia da visão de fluxo de trabalho .............................................................. 59

Figura 12 - Taxonomia da visão de controles........................................................................... 71

Figura 13 - Taxonomia da visão de pessoas e organização ...................................................... 83

Figura 14 - Taxonomia da visão de tecnologia e infraestrutura ............................................... 92

Figura 15 - Taxonomia da visão de desempenho ................................................................... 102

Figura 16 - Mapa mental da taxonomia de processos de negócio .......................................... 116

Figura 17 - Framework da taxonomia de processos de negócio (conceitual) ........................ 118

Figura 18 - Framework da taxonomia de processos de negócio (aplicado) ........................... 119

Figura 19 - Mapa mental da taxonomia de processos de negócio (versão final).................... 125


8

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 - Quantidade de artigos, por journal ........................................................................ 48

Gráfico 2 - Quantidade de artigos, por ano de publicação ....................................................... 49

Gráfico 3 - Quantidade de artigos, por tipo de pesquisa .......................................................... 50

Gráfico 4 - Quantidade de artigos, por filiação do autor .......................................................... 51

Gráfico 5 - Quantidade de artigos, por nacionalidade .............................................................. 52

Gráfico 6 - Recorrência de citações dos artigos ....................................................................... 52

Gráfico 7 - Quantidade de artigos, por visão da taxonomia ................................................... 117


9

SUMÁRIO
RESUMO................................................................................................................................... 4
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 12
1.1 Problema de pesquisa e justificativa ........................................................................ 13
1.2 Objetivos ..................................................................................................................... 16
2. MÉTODO DE PESQUISA.............................................................................................. 17
2.1 Taxonomia: o princípio da categorização ................................................................ 18
2.2 Estudo preliminar ...................................................................................................... 20
2.3 Revisão sistemática da literatura.............................................................................. 20
2.4 Entrevista com especialistas ...................................................................................... 26
3. REVISÃO DA LITERATURA ....................................................................................... 28
3.1 Processos de negócio: conceituação básica .............................................................. 28
3.2 A disciplina de BPM: origens, evolução e conceito ................................................. 29
3.3 Visões do processo ...................................................................................................... 31
3.4 Versão preliminar da taxonomia .............................................................................. 36
3.5 Perspectiva do praticante: possíveis aplicações práticas da taxonomia ............... 39
3.5.1 Modelagem e padronização de processos ...................................................... 39
3.5.2 Redesenho e análise de processos ................................................................... 43
4. PROPOSIÇÃO TAXONÔMICA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO ......................... 48
4.1 Caracterização dos dados utilizados na revisão sistemática da literatura ........... 48
4.2 Caracterização dos construtos teóricos identificados ............................................. 52
4.3 Introdução à taxonomia de processos de negócio ................................................... 54
4.4 Identidade ................................................................................................................... 55
4.5 Fluxo de trabalho ....................................................................................................... 58
4.5.1 Etapas................................................................................................................ 59
4.5.2 Entradas e saídas ............................................................................................. 63
4.5.3 Interfaces .......................................................................................................... 65
4.5.4 Definições da visão de fluxo de trabalho........................................................ 68
4.6 Controles ..................................................................................................................... 70
10

4.6.1 Dono de processo.............................................................................................. 71


4.6.2 Indicadores ....................................................................................................... 73
4.6.3 Reguladores ...................................................................................................... 77
4.6.4 Definições da visão de controles ..................................................................... 79
4.7 Pessoas e organização ................................................................................................ 81
4.7.1 Estrutura organizacional ................................................................................ 83
4.7.2 Áreas funcionais ............................................................................................... 84
4.7.3 Executores......................................................................................................... 85
4.7.4 Definições da visão de pessoas e organização ................................................ 88
4.8 Tecnologia e infraestrutura....................................................................................... 90
4.8.1 Sistemas de informação ................................................................................... 92
4.8.2 Informação e conhecimento ............................................................................ 94
4.8.3 Ativos físicos ..................................................................................................... 96
4.8.4 Definições da visão de tecnologia e infraestrutura ....................................... 99
4.9. Desempenho ............................................................................................................. 101
4.9.1 Valor para o cliente........................................................................................ 102
4.9.2 Entrega ............................................................................................................ 104
4.9.3 Custo ............................................................................................................... 107
4.9.4 Flexibilidade ................................................................................................... 109
4.9.5 Definições da visão de desempenho .............................................................. 110
4.10 Síntese das relações entre atributos, elementos e visões ..................................... 112
4.11 Síntese do aprendizado .......................................................................................... 115
5. VERIFICAÇÃO DA TAXONOMIA COM ESPECIALISTAS ................................ 120
5.1 Verificação dos critérios comunicabilidade e compatibilidade ........................... 120
5.2 Verificação do critério utilidade ............................................................................. 122
5.3 Verificação do critério estimulação ........................................................................ 123
5.4 Síntese do aprendizado ............................................................................................ 124
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 126
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 129
11

APÊNDICE A - Currículo dos especialistas ...................................................................... 144


APÊNDICE B - Carta de apresentação e termo de sigilo ................................................. 147
APÊNDICE C - Roteiro da entrevista com especialistas .................................................. 149
APÊNDICE D - Tabelas de codificação.............................................................................. 150
APÊNDICE E - Resultado da revisão sistemática da literatura ...................................... 151
12

1. INTRODUÇÃO

As organizações de hoje são permanentemente confrontadas com o aumento dos níveis de


concorrência global com clientes e funcionários exigentes, com ciclos de vida de produtos mais
curtos e com tempos de resposta aceitáveis reduzidos (LOCKAMY III; MCCORMACK, 2004).
Este contexto exige uma mudança de paradigma quanto à forma como elas são planejadas e
gerenciadas. É especialmente importante romper com o conceito de silos funcionais, em que as
metas de desempenho para as atividades de marketing, de finanças e de produção promovem o
isolamento dessas competências, e uma eficiência sistêmica baixa (BRONZO et al., 2013).

Muitas empresas passaram a compreender os processos como ativos estratégicos. De acordo


com esta nova abordagem para a gestão dos negócios, as organizações não são mais vistas como
um conjunto de áreas funcionais, mas como uma combinação de processos altamente
integrados. A orientação por processos de negócio (Business Process Orientation – BPO) é
uma maneira de pensar e de trabalhar que enfatiza a integração dos insumos em produtos, em
vez de concentrar-se na eficácia hierárquica ou funcional (AGUILAR-SAVÉN, 2004).

Toda organização é constituída por um grande número (centenas ou milhares) de pacotes de


trabalho para executar o seu dia a dia e alcançar seus objetivos de longo prazo. Essas rotinas de
trabalho são hoje também chamadas de “processos de negócio” (VAN NUFFEL; DE BACKER,
2012). Um processo de negócio pode ser definido como o conjunto de atividades que leva um
ou mais tipos de entrada e cria uma saída que é de valor para o cliente (HAMMER; CHAMPY,
1993).

Para representar, detalhar e analisar os processos de negócio utilizam-se modelos de processos


de negócio. Um modelo é uma representação simplificada, ou uma abstração, de uma parte do
mundo. Um modelo de processo de negócio é, portanto, uma representação simplificada de um
processo de negócio (GAILLY; GEERTS, 2014). Existe um número crescente de metodologias
de técnicas de modelagem e de ferramentas orientadas para apoiá-las (AGUILAR-SAVÉN,
2004), cada uma para uma finalidade distinta.

Um processo de negócio é formado, dentre outros atributos, por: contexto (nome, versão e
objetivo); entradas e saídas do processo (ativos tangíveis e intangíveis); partes externas que
interagem com o processo; outros processos que interagem com o processo em questão;
métricas de desempenho e indicadores; e atores envolvidos (VAN NUFFEL; DE BACKER,
2012).
13

Dependendo da técnica de modelagem utilizada, pode-se dar ênfase a um ou a outro atributo de


maior relevância para aquele propósito (SANTOS; BRAGA; ROVER, 2013). Os autores
denominam estas diferentes facetas de um mesmo processo de negócio de “visões do processo”
(process views). Para cada stakeholder na organização, uma determinada visão do processo
atende melhor a seus interesses (BROWNING, 2009). É razoável considerar a necessidade de
se trabalhar com uma visão unificada e principal do processo de negócio (CAPPELLI et al.,
2010), que seja capaz de se conectar com todas as demais visões desdobradas a partir desta.

Este trabalho de pesquisa centra sua problemática e justificativa em questões críticas referentes
à representação de uma visão unificada para processos de negócio e em suas diversas aplicações
práticas relacionadas.

1.1 Problema da pesquisa e justificativa

A popularidade crescente da orientação por processos de negócio (HAMMER; CHAMPY,


1993) produziu um número crescente de metodologias e técnicas de modelagem e ferramentas
para apoiá-la (AGUILAR-SAVÉN, 2004), cada uma orientada para uma finalidade distinta. A
heterogeneidade das linguagens é um notório problema para a teoria e prática (MENDLING, J;
NEUMANN; NÜTTGENS, 2005). O processo de seleção da técnica e da ferramenta correta se
tornou cada vez mais complexo, em função não só da enorme gama de abordagens disponíveis,
mas também da falta de um guia capaz de elucidar e detalhar os conceitos envolvidos
(AGUILAR-SAVÉN, 2004).

A utilização de um modelo de processo de negócio pode ter uma extensa diversidade de


finalidades, por exemplo: redesenho de processos, alcance de certificações de sistemas de
gestão, alocação de custos baseada em atividades e análise de recursos humanos (BECKER et
al., 2000). Para cada propósito distinto, o modelo pode explorar atributos distintos de um
processo, como pessoas, custos, atividades, clientes e fornecedores. A maioria dos métodos de
modelagem atualmente disponíveis foca em um ou alguns destes atributos (PRESLEY; LILES,
2001). Dependendo da necessidade da iniciativa de modelagem, pode-se suprimir qualquer um
deles (SANTOS; BRAGA; ROVER, 2013). Isso faz com que o problema de gerenciamento de
processos de negócio seja ainda mais complexo, na medida em que não somente um modelo
para cada processo é suficiente, mas vários modelos para cada processo devem ser gerenciados
e mantidos de maneira consistente (VAN NUFFEL; DE BACKER, 2012).
14

É importante destacar que todas as questões identificadas a seguir são derivadas, de alguma
maneira, desta questão principal: a existência de uma multiplicidade de visões sobre um mesmo
processo de negócio.

O objetivo principal de um modelo de processo é facilitar a comunicação e a resolução de


problemas humanos, como é o caso da maioria dos diagramas visuais (HAREL, 1988).
Portanto, uma questão-chave é identificar a forma de melhorar a compreensão de tais modelos.
Em outras palavras: Como estruturar modelos de processos de negócio de modo que possam
ser entendidos com maior rapidez e precisão pelos interessados? Esta questão é de relevância
significativa (REIJERS, H. A. et al., 2011). Muitas empresas constroem suas iniciativas de
gestão de processos em repositórios de processos, que são locais de acesso virtual para o
armazenamento de modelos de processo, usualmente suportado por software especializado.
Repositórios de processos de larga escala, usualmente, contêm milhares de modelos de processo
(ROSEMANN, 2006; REIJERS; MANS; TOORN, 2010). Modeladores casuais e usuários
criam e leem esses modelos em apoio a suas operações diárias (REIJERS, H. A. et al., 2011).
Entretanto, é seguro dizer que as linguagens de modelagem de processos existentes não
suportam adequadamente os profissionais para utilizar seus modelos no dia a dia e na tomada
de decisão de longo prazo (VAN NUFFEL; DE BACKER, 2012). Atualmente, a pesquisa
mostra que há problemas sérios com a criação e a compreensão destes modelos (MENDLING,
JAN, 2009).

Como agravante à dificuldade de comunicação, a quantidade e a variedade de modeladores e


de usuários de modelos se espalharam enormemente. Especialmente, representantes de diversas
áreas de negócio e técnicos, que não necessariamente são especialistas em modelagem de
processos, estão cada vez mais envolvidos na concepção e revisão de modelos. Como
consequência, a compreensibilidade de modelos de processos é de importância crescente
(BECKER et al., 2000).

Mendling e Simon (2006) reforçam que a modelagem de processos de negócio, na maioria das
vezes, tem por objetivo consolidar o conhecimento de diversas partes interessadas no processo.
Entretanto, este fato é utilizado apenas de forma limitada por metodologias de modelagem
existentes. Enquanto procedimentos de trabalho que são executados por uma pessoa são fáceis
de documentar, processos de negócio geralmente se estendem por vários departamentos de uma
empresa e incluem diversas atividades desempenhadas por pessoas distintas. Isto implica uma
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considerável complexidade da tarefa de modelagem e demanda uma abordagem estruturada


(MENDLING, JAN; SIMON, 2006).

A utilização em larga escala de modelos de processos de negócio em toda uma organização traz
à tona o problema da comunicação. A primeira dificuldade fundamental associada à aplicação
em larga escala é que as notações usais para a representação de processos são essencialmente
uma descrição em alto nível de detalhe (baixo nível de abstração). Assim, não é interessante
para uma organização modelar todos eles. Para complicar ainda mais a questão, percebe-se que
as organizações contemporâneas não têm um ou alguns, mas sim centenas, ou mesmo, milhares
de processos de negócio. Como consequência, além da já mencionada variedade de visões de
um mesmo processo, existe um grande volume de modelos (de baixo nível de abstração) de
processos de negócio, o que torna impraticável a gestão de um repositório corporativo de
processos (VAN NUFFEL; DE BACKER, 2012).

É plausível, portanto, considerar a necessidade de se trabalhar em uma visão unificada e


principal do processo de negócio que seja capaz de se conectar com todas as demais visões
desdobradas a partir desta. Entretanto, a diversidade de visões é tamanha que seria necessário
aumentar o nível de abstração desta visão unificada, tendo em vista que não seria possível
representar todas as visões de maneira detalhada.

No que se refere à elaboração de uma visão unificada, os autores adotam uma posição
semelhante sobre as visões que devem compor a visão unificada. Jablonski e Goetz (2008) apud
Cappelli et al. (2010) identificam cinco principais perspectivas para uma linguagem básica
para a modelagem de processos: visão funcional (identifica os passos do processo), visão do
fluxo de dados (define os dados utilizados no processo), visão operacional (especifica qual
operação é acionada para executar os passos do processo), visão organizacional (define os
agentes responsáveis por desempenhar os passos do processo) e visão comportamental (define
as dependências causais entre os elementos).

Uma visão unificada para a representação de processos de negócio assume extrema relevância
para teóricos e praticantes da disciplina Gerenciamento de Processos de Negócio. Contudo, uma
única notação de modelagem não é capaz de concentrar todas as possíveis visões de um
processo. Assim, defende-se aqui a proposição de uma visão unificada em torno do construto
processo de negócio, não por meio de uma notação, e sim a partir de uma proposição
taxonômica, a qual possa ser utilizada pelos teóricos e praticantes de BPM interessados em
explorar as variadas vertentes de um processo, sem perder a visão de todos os seus elementos.
16

Em síntese, tem-se o seguinte problema de pesquisa: Como representar os construtos teóricos


fundamentais relacionados ao processo de negócio em torno de uma proposição taxonômica
unificada que favoreça a modelagem de processos de negócio?

Este problema de pesquisa também foi motivado pela experiência de mercado do autor em
diversas organizações voltadas para prática de BPM. Acredita-se que a partir da reflexão teórica
de uma taxonomia suficientemente robusta diversas aplicações nas subáreas do conhecimento
em BPM poderão ser aprimoradas ou criadas. Assim, o autor pretende contribuir para a
evolução deste domínio aliando sua competência como praticante e pesquisador a partir desta
dissertação.

1.2 Objetivos

O objetivo geral deste trabalho é: Desenvolver uma proposição taxonômica unificada para a
representação dos componentes fundamentais de um processo de negócio, a fim de favorecer a
modelagem e a análise de processos de negócio.
Identificam-se os seguintes objetivos específicos:
 Conduzir uma revisão sistemática da literatura sobre os principais construtos teóricos
utilizados na literatura relacionados ao processo de negócio;
 Estruturar uma proposição taxonômica para a representação da visão unificada de um
processo de negócio, com uma descrição consistente de cada elemento identificado e
suas relações;
 Conduzir entrevistas com especialistas para verificar a comunicabilidade, utilidade,
estimulação e compatibilidade da taxonomia proposta, sendo estes critérios de avaliação
expostos no método de pesquisa.
17

2. MÉTODO DE PESQUISA

O resultado final da pesquisa é o desenvolvimento de uma proposição taxonômica que sintetize


os principais elementos de um processo de negócio. Para tal, o método de pesquisa foi
estruturado em três etapas (Figura 1). Inicialmente, foram investigados os principais trabalhos
que se propunham a proporcionar uma visão unificada para a representação de processos de
negócio. Uma versão preliminar da proposição taxonômica foi desenvolvida com o intuito de
criar uma orientação inicial para a próxima etapa. Em seguida, foi conduzida a revisão
sistemática da literatura, com o objetivo de identificar construtos teóricos que já foram
relacionados ao construto processo de negócio, para que a taxonomia fosse desenvolvida.
Solicitou-se aos especialistas de mercado em BPM entrevistados que avaliassem a taxonomia
proposta, a fim de amadurecer implicações e os desafios práticos da incorporação dos conceitos
propostos pela taxonomia nas práticas de BPM.

Figura 1 – Etapas da Pesquisa

Fonte: Elaborada pelo autor.

Em relação à natureza da pesquisa, pode-se caracterizá-la como aplicada, na medida em que


objetiva gerar conhecimentos capazes de solucionar problemas específicos e práticos
(MENEZES; SILVA, 2001). O desenvolvimento da proposição taxonômica visa contribuir para
o aprimoramento das práticas utilizadas por modeladores no exercício da modelagem de
processos de negócio, sendo este um problema bastante específico e cotidiano dos praticantes
e teóricos de BPM.

No que tange à forma de abordagem, considera-se esta pesquisa como qualitativa, pois a
pesquisa considera que a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são
fundamentais no processo, existindo uma relação dinâmica e indissociável entre o mundo
objetivo e a subjetividade do sujeito (MENEZES; SILVA, 2001). A estrutura da pesquisa
permite a exploração de diversos componentes relacionados ao processo de negócio,
culminando com um conjunto de classificações e definições, o que reforça a abordagem
qualitativa da pesquisa.
18

Os procedimentos técnicos adotados foram: a pesquisa bibliográfica, a partir do estudo


preliminar e da revisão sistemática da literatura; e o levantamento, por meio da entrevista com
especialistas. Os procedimentos técnicos condizem com o caráter exploratório da pesquisa,
quando esta tem por objetivo tornar o problema explícito ou construir hipóteses. Este tipo de
pesquisa, normalmente, envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que
possuem experiência prática com o problema pesquisado e análise de casos (MENEZES;
SILVA, 2001).

Antes de elucidar a respeito da estrutura de pesquisa, é fundamental esclarecer o conceito de


taxonomia, dado que a proposição taxonômica para processos de negócio é a principal
contribuição desta dissertação.

2.1 Taxonomia: o princípio da categorização

Taxonomia é, por definição, classificação sistemática. Está sendo conceituada no âmbito da


Ciência da Informação como ferramenta de organização intelectual (CAMPOS, M. L. DE A.;
GOMES, 2007). Também pode ser definida como uma estrutura classificatória para
organização de domínios de conhecimento. Tem por finalidade permitir a agregação de
informação e dados, possibilitando melhor acesso ao conhecimento (NOVO, 2010).

Tradicionalmente, as taxonomias tiveram por função classificar as espécies na Botânica, e na


Zoologia (CAMPOS, M. L. DE A.; GOMES, 2007). O termo tornou-se conhecido no domínio
da Biologia com as pesquisas de Carolus Linnaeus, durante o século XVIII, quando classificou
o reino vivo, hierarquizando-o e dividindo-o em: filos, classes, ordens, famílias, gênero e
espécies. Posteriormente, estes foram subdivididos. Sua classificação ficou conhecida como
“Taxonomia de Lineu” (NOVO, 2010).

O avanço científico vem expandindo a variedade de domínios de conhecimento de forma


acelerada nas últimas décadas devido à necessidade evidente de criar metodologias que
possibilitem novos estudos e deem conta das inúmeras relações complexas necessárias ao
desenvolvimento das ciências (NOVO, 2010). No domínio de BPM, é evidente a ampliação da
quantidade das novas relações teóricas que estão sendo propostas ao conceito processo de
negócio. Para concatenar de maneira organizada tais avanços com as necessidades dos teóricos
e praticantes, faz-se relevante elaborar uma taxonomia, que é o principal objetivo desta
pesquisa. O desenvolvimento de uma taxonomia pode ser configurado em quatro etapas
principais (CAMPOS, M. L. DE A.; GOMES, 2007):
19

a) Captura de conhecimento – trata-se da busca pelo domínio que será organizado. Nesta
pesquisa, esta etapa é refletida pelo estudo preliminar e, principalmente, pela revisão
sistemática da literatura, que permite uma varredura consistente do domínio alvo. Segundo
Brascher e Café (2008) apud Campos e Gomes (2007), a construção da representação não se
restringe ao conhecimento expresso por um autor; é fruto de um processo de análise de domínio
e procura refletir uma visão consensual sobre a realidade que se pretende representar. No caso
desta dissertação, a visão consensual é buscada a partir de uma revisão sistemática da literatura.

b) Análise das informações capturadas – trata-se da análise dos dados coletados a partir da
revisão sistemática da literatura.

c) Elaboração da estrutura classificatória – trata-se da organização, padronização e classificação


dos dados a partir da estruturação de árvores de classes e subclasses, além da definição de
conceitos.

d) Validação da estrutura classificatória – trata-se da validação, que nesta pesquisa fica


configurada por meio da entrevista com especialistas.

Campos e Gomes (2007) ressaltam que a taxonomia visa atender às necessidades da


comunidade a que se destina. Neste caso, são os especialistas em BPM, principalmente seus
praticantes que atuam no mercado. Assim, é prudente a certificação da proposta classificatória
pelo próprio público-alvo. Esta ação permite que sejam testados os critérios de qualidade
(CAMPOS, M. L. DE A.; GOMES, 2007) para uma boa taxonomia, que serão elucidados a
seguir.

 Comunicabilidade – os termos empregados devem representar a linguagem utilizada


pelo usuário.
 Utilidade – o nível de especificidade dos termos deve expressar um agrupamento de
informações, e não uma única informação. Ou seja, o termo só é útil quando
representativo para um conjunto de informações.
 Estimulação – o uso de termos induz o usuário a continuar a navegação pelo sistema
taxonômico.
 Compatibilidade – os termos empregados representam fielmente o campo de
conhecimento que se está ordenando, fazendo parte das atividades e funções do usuário.

Os autores são unânimes em afirmar que existem vários “pontos de vista” no ato classificatório,
sendo esta também uma restrição natural desta pesquisa. As taxonomias, como estruturas
20

classificatórias, estão, dessa forma, sujeitas a uma decisão para determinar a melhor forma de
“recortar” um dado domínio a partir dos propósitos que se deseja atingir. É importante salientar,
entretanto, que a taxonomia sempre representará um ponto de vista – ou seja, uma forma
classificatória de uma dada realidade – que atenda a diferentes propósitos. Neste aspecto, as
convenções e as ferramentas que possibilitem organizar os significados de informação são peças
fundamentais É neste ponto que a importância da estruturação classificatória se evidencia
(NOVO, 2010).

A seguir detalha-se, a estrutura de pesquisa por meio das três etapas expostas na Figura 1.

2.2 Estudo preliminar

A primeira etapa da pesquisa consiste na condução de uma revisão bibliográfica inicial sobre o
tópico de interesse, sendo que seus resultados são consolidados no capítulo 3.

Inicialmente, busca-se elucidar o conceito básico de processo de negócio, que inspira a


principal motivação deste trabalho. Em seguida, discorre-se sobre a evolução histórica das
diferentes aplicações do conceito de processo de negócio, que culminaram no domínio
denominado BPM, objeto desta pesquisa.

Em seguida, explora-se o conceito de “visões de processo”, revelando como tais visões são
abordadas por diversos autores da área. Assim como apresentado na Introdução, a necessidade
de explorar representações com maior nível de abstração incita a evolução do pensamento sobre
o conceito de hierarquia de processos em níveis, que também é apresentado. São também
explorados dois subtemas de BPM e suas relações com possíveis aplicações da taxonomia da
visão unificada de um processo de negócio: a) Modelagem e padronização de processos; b)
Redesenho e análise de processos.

A partir deste estudo preliminar, sintetizam-se os elementos do processo de negócio em uma


versão preliminar de proposição taxonômica, a partir da visão de um conjunto de autores-
referência e de seus trabalhos que possuem afinidade com o problema de pesquisa. Tal versão
preliminar se propõe a oferecer unicamente as bases para a revisão sistemática da literatura, não
possuindo, portanto, fins conclusivos.

2.3 Revisão sistemática da literatura

A segunda etapa da pesquisa consiste na condução de uma revisão sistemática da literatura,


tendo como referência inicial a versão preliminar da proposição taxonômica produzida na etapa
anterior. Promover uma revisão sistemática da literatura é um meio de avaliar e interpretar todas
21

as pesquisas disponíveis relevantes para determinada questão de pesquisa, tópico ou fenômeno


de interesse. As revisões sistemáticas visam apresentar uma avaliação justa de um tema de
pesquisa, utilizando uma metodologia confiável, rigorosa e auditável (KITCHENHAM, 2004).

Tal abordagem é utilizada por uma série de outras disciplinas, como Medicina, Política Social,
Educação e Sistemas de Informação, mediante a aplicação do paradigma baseado na evidência
(BRERETON et al., 2007), o qual defende a avaliação objetiva e sintética de resultados
empíricos relevantes para a questão de pesquisa particular, com base em um processo de revisão
sistemática da literatura e na integração da evidência para a prática profissional (SACKETT et
al., 2000).

Considerando a diversidade de construtos teóricos relacionados ao construto processo de


negócio, e a intenção de representar as diferentes visões de um processo em uma taxonomia
unificada, considera-se a revisão sistemática da literatura um procedimento técnico aderente ao
problema de pesquisa. Somente será possível alcançar uma taxonomia tecnicamente robusta e
cientificamente consistente por meio da identificação, classificação e análise sistemática de
todos os construtos teóricos já relacionados com o termo processo de negócio.

A condução de uma revisão sistemática envolve uma série de atividades, que podem ser
agrupadas em três grandes fases: planejamento da revisão; condução da revisão; e
documentação da revisão (BRERETON et al., 2007). Os procedimentos adotados para a
condução das três fases são ilustrados a seguir.

Para o planejamento da revisão, foi neccessário elaborar um protocolo de pesquisa estruturado


(KITCHENHAM, 2004), que será apresentado a seguir, o qual possui os seguintes tópicos
principais: “Seleção de periódicos”, “Seleção de bases de dados”, “Estrutura de busca” e
“Critérios de inclusão”.

Os periódicos foram selecionados inicialmente a partir do trabalho de Houy, Fettke e Loss


(2010), que analisam o BPM como campo de conhecimento por meio de um survey. Em
seguida, o pesquisador solicitou a especialistas a indicação dos periódicos que consideram de
maior relevância para a literatura de BPM. O Quadro 1 mostra os periódicos selecionados:

Quadro 1 – Periódicos utilizados como fonte da revisão sistemática da literatura

JOURNAL QUALIS
Business Process Management Journal A2
International Journal of Production Economics A1
22

International Journal of Operations & Production Management B1


Information & Management A1
Industrial Management & Data Systems -
Decision Support Systems A1
International Journal of Productivity and Performance Management A2
International Journal of Information Management A1
Journal of Operations Management B1

Fonte: Elaborado pelo autor.

O fator de seleção determinante para a escolha das base de dados para a condução das buscas
foi a acessibilidade do pesquisador, sendo esta uma limitação natural de qualquer pesquisa.
Foram selecionadas as bases Emerald Insight e Science Direct, ambas de ampla utilização e
aceitação pela academia. Vale ressaltar que os periódicos International Journal of Production
Research, Journal of Management Information Systems e Journal of Information Management
foram excluídos da lista de periódicos selecionados, tendo em vista que as bases de dados
Emerald Insight e Science Direct não possuem acesso a tais periódicos. Portanto, nenhum dos
três periódicos citados consta no Quadro 1.

A estrutura de buscas foi desenvolvida a partir dos construtos teóricos pré-selecionados na


versão preliminar da proposição taxonômica, exposto no capítulo 3 (Quadro 6). Para cada
construto foi determinado um conjunto de palavras-chave em inglês que na literatura possuem
significado sinônimo ou semelhante. As buscas foram planejadas para serem conduzidas a partir
de lógica booleana, de acordo com o seguinte formato (Quadro 2):

Quadro 2 – Estrutura de busca com base na lógica booleana

PALAVRA-CHAVE BOOLEAN PALAVRA-CHAVE BOOLEAN PALAVRA-CHAVE

“Business Process” AND “Construto Teórico” OR “Construto Teórico”

Fonte: Elaborado pelo autor.

Esta estrutura justifica-se porque a pesquisa tem a intenção de identificar os construtos teóricos
relevantes para a representação de uma visão unificada do processo de negócio. Assim, a
palavra-chave business process está presente em todas as buscas, pois ela é o construto
referência da revisão. Isso se justifica tendo em vista que o alvo de investigação está em todos
os outros construtos que, de alguma forma, estão relacionados ao construto referência, assim
23

como ilustra a Figura 2. Em pesquisa em Ciências Sociais Aplicadas, um conjunto de palavras-


chave pode remeter a um mesmo significado teórico, podendo estas serem consideradas
palavras sinônimas ou que compõem um mesmo conceito. A fim de considerar tal fato, foi
utilizado o algarismo booleano “OR” nestes casos.

Figura 2 – Escopo da revisão sistemática da literatura

Fonte: Elaborada pelo autor.

As buscas das palavras-chave são realizadas no resumo (abstract) e no título dos artigos,
considerando somente publicações a partir de janeiro de 2000 até fevereiro de 2016. Foram
considerados artigos científicos exclusivamente publicados nos periódicos selecionados.
Portanto, foram descartados livros e artigos de revistas não científicas ou quaisquer outras
publicações.

A operacionalização da busca, inicialmente, contou com a utilização das palavras-chave


propostas pelos elementos da versão preliminar da taxonomia. A partir da experiência inicial
do autor na condução do procedimento, novas palvras-chave sinônimas ou com significados
distintos foram inseridas no protocolo de busca, tendo em vista a recorrência de aparições de
tais termos nos títulos e resumos dos artigos. A recorrência é um indicativo importante para a
decisão de inserir ou não no protocolo de busca, como pode ser analisado pelo Quadro 3.
Quadro 3 – Protocolo de busca da revisão sistemática da literatura

Fonte: Elaborado pelo autor.


24
25

Após a conclusão das buscas, foram catalogados 2.156 artigos em planilha eletrônica.
Entretanto, 1.185 artigos eram repetidos, e por isso foram descartados, restando 971 artigos.
Isso ocorre porque um mesmo artigo científico pode ser encontrado a partir de buscas por
construtos distintos, sendo tal ocorrência normal durante a busca. Foi feito download de todos
os 971 artigos, para que eles fossem investigados. Para este momento, foi necessário aplicar
critérios de inclusão, que são condições que somente se forem cumpridas determinam a inclusão
do artigo na lista de selecionados. Os critérios de inclusão definidos foram:

 Critério de inclusão 1 – Definem e revisam o construto em seu referencial teórico;

 Critério de inclusão 2 – Relacionam o construto em questão com “business process”.

Foi conduzida a leitura prospectiva inicial dos 971 artigos. Em caso de inclusão do artigo, ele
mesmo era classificado como “VÁLIDO” e os construtos relacionados eram catalogados. Caso
contrário, o artigo era classificado como “INVÁLIDO” na planilha eletrônica. Ao final deste
procedimento, foram identificados 262 artigos válidos, o que corresponde a 27% da totalidade
de artigos encontrados.

Uma característica identificada pelo autor foi a diversidade de termos distintos que podem ser
encontrados para ilustrar um mesmo construto teórico. Por exemplo, os termos atividades,
tarefas, etapas, fluxo de trabalho, fluxo de atividades, fluxo de tarefas e fluxo remetem à um
mesmo conceito. Assim, o autor procurou adotar convenções de nomenclatura ao longo da
pesquisa, assim como recomenda Novo (2010).

Outra característica relevante foi a identificação de subcontrutos de um construto teórico,


formando uma espécie de árvore lógica de construtos. Por exemplo, os termos usabilidade,
desempenho de processamento, segurança, suporte de serviços, satisfação do usuário e
documentação foram identificados associados ao construto teórico sistema de informação.
Assim, o autor procurou construir suas próprias árvores de relações, expostas no capítulo 4,
como recomendam Campos e Gomes (2007).

Considerando as duas últimas características da revisão mencionadas, os construtos catalogados


para cada um dos 262 artigos foram revisitados com base na tabela padrão de palavras-chave
desenvolvida pelo autor, para padronizar e sistematizar os construtos teóricos encontrados de
acordo com a convenção de nomenclatura adotada.

Em seguida, procedeu-se à uma leitura sistemática dos 262 artigos para rastrear e catalogar
excertos teóricos dos artigos que robustececem a definição teórica daquele construto em
26

questão, além de sua relação com o processo de negócio. Considera-se que este procedimento
é a essência do aprendizado adquirido a partir de uma revisão sistemática. Consolidada a revisão
em planilha eletrônica, para a etapa de consolidação dos resultados foram produzidos gráficos
descritivos, e o instrumento passou a ser a principal fonte de consulta para a construção da
proposição taxonômica.

O desenvolvimento da taxonomia encerra esta etapa, por meio da consolidação do significado


de cada construto teórico considerado pela convenção de nomenclaturas, além da consolidação
das árvores de relações de construtos. O autor, ainda, sintetiza a proposição em um único
framework, a fim de facilitar o entendimento e a comunicação do instrumento.

Os resultados da revisão sistemática da literatura, incluindo o detalhamento técnico da


taxonomia, podem ser analisados no capítulo 4.

2.4 Entrevista com especialistas

A entrevista com especialistas é um procedimento de pesquisa que se faz necessário, tendo em


vista a necessidade de coletar dados relacionados à percepção da aplicação prática do
profissional de BPM sobre a taxonomia proposta. O procedimento é justificado a partir do
argumento já exposto no tópico 2.1 (CAMPOS, M. L. DE A.; GOMES, 2007), em que se faz
necessária a validação da proposta taxonômica pela comunidade de interesse que irá utilizá-la.
O autor julga que o termo validação, utilizado por Campos e Gomes (2007), quando trazido
para o contexto desta dissertação pode soar, de certo modo, como um exagero. Acredita-se que
após as entrevistas o instrumento terá, sim, maior aceitação científica. Mas, para torná-lo
robusto ou validado na perspectiva do método científico, o modelo precisaria ser submetido a
diversos outros procedimentos de pesquisa que não estão inclusos no escopo desta dissertação.
Ao final do trabalho, serão apontados direcionamentos para futuras pesquisas, no sentido de
ampliar a aceitação científica da taxonomia.

Meuser e Nagel (1991) apud Flick (2002) tratam a entrevista com especialistas como uma forma
específica da entrevista semiestruturada. Trata-se de um método utilizado quando se torna
relevante para a pesquisa a exposição subjetiva sobre determinada temática específica por um
grupo de peritos naquele tema. O conhecimento técnico e a experiência do especialista o
credenciam para fazer parte do grupo de entrevistados, sendo relevante a determinação de
critérios mínimos que deverão ser cumpridos pelos participantes (FLICK, 2002).
27

Foram selecionados seis profissionais da rede de contatos do autor desta dissertação para as
entrevistas. O seguinte critério de seleção foi utilizado:

 Profissional de mercado que tenham experiência mínima de cinco anos com a prática
em projetos de BPM em suas diversas subáreas do conhecimento.

Vale ressaltar que os profissionais selecionados possuem experiências em diversas


organizações brasileiras e multinacionais de pequeno, médio e grande porte e em diferentes
segmentos de mercado. Optou-se por manter o sigilo dos profissionais selecionados, sendo que
os eles são referidos nesta dissertação por códigos (Especialista #1, Especialista #2, etc.).
Entretanto, um resumo do currículo de cada um deles está disponível para análise no Apêndice
A.

Para evitar possíveis erros de condução de uma entrevista com especialistas, é fundamental que
o entrevistador se assegure de que a entrevista não se perca em temas irrelevantes e permita ao
perito expressar sua posição e perspectiva diante da matéria (MEUSER, NAGEL, 1991 apud
FLICK, 2002). A fim de evitar a ocorrência de tais erros, foram adotadas medidas
recomendadas na literatura, que serão descritas a seguir.

A entrevista com especialistas, como qualquer entrevista semiestruturada, é usualmente


suportada pelo uso de um roteiro referência de perguntas (FLICK, 2002), que pode ser conferido
no Apêndice B. As perguntas são de característica aberta, para que o entrevistado verbalize suas
respostas de maneira livre. Ainda seguindo as orientações de Flick (2002), o entrevistador teve
liberdade para alterar a ordem das perguntas que constam no roteiro, além de retirar ou incluir
novas perguntas, mediante a evolução da entrevista, favorecendo a coleta de dados relevantes
ao tema proposto.

Visando à consistência de aplicação do método, foi conduzida uma entrevista piloto com um
dos especialistas. Ao seu término, o pesquisador solicitou-lhe que ambos debatessem sobre os
resultados. As lições aprendidas foram registradas, analisadas e incorporadas para a condução
das entrevistas subsequentes, inclusive com melhorias para o roteiro de entrevista.

Após a condução das entrevistas com especialistas, os resultados foram consolidados e serão
expostos e debatidos no capítulo 5.
28

3. REVISÃO DA LITERATURA

Para esta revisão de literatura, pretende-se focalizar o conceito básico de processo de negócio
e o domínio em que o objeto de pesquisa está inserido, que é o Gerenciamento de Processos de
Negócio, ou BPM. A seguir, detalha-se a evolução do pensamento sobre visões do processo de
negócio, para que seja proposta a versão preliminar da taxonomia. Por fim, são exploradas as
diversas vertentes de aplicações da taxonomia.

3.1 Processos de negócio: conceituação básica

Definições tradicionais sobre processos de negócio reforçam os conceitos de entrada,


atividades, saídas e geração de valor ao cliente. A seguir, citam-se aquelas mais representativas:

Conjunto estruturado de atividades destinadas a produzir uma saída


especificada para um cliente ou mercado em particular (DAVENPORT, T,
1993).

Conjunto de atividades que leva a um ou mais tipos de entrada e cria uma


saída que é de valor para o cliente (HAMMER; CHAMPY, 1993).

Conjunto limitado de atividades que são executadas, em resposta a um


evento, a fim de gerar uma saída (HARMON, 2010).

Rummler, Ramias e Rummler (2009) especificam o que poderia ser valor ao cliente, delineando
sobre a razão de existir de um processo de negócio:

Um construto para organizar um trabalho de geração de valor a fim de


alcançar um marco de valor para o negócio, de forma que atenda a três
critérios específicos: 1. Desempenho eficaz e eficiente; 2. Gerenciamento
eficaz; 3. Vantagem competitiva.

No final dos anos de 1980, a visão orientada por processos surgiu na indústria. Este foi o tempo
em que as grandes empresas americanas, como IBM, Ford e Bell Atlantic, viram o benefício de
se concentrar em processos de negócio interfuncionais. Isso contrasta com o foco tradicional
em áreas de negócio funcionais típicas, como compras, produção e vendas (REIJERS, H. A.,
2003). Nesse sentido, definições contemporâneas reforçam a questão interfuncional dos
processos de negócio. Para a ABPMP (2013), por exemplo, processo de negócio é um trabalho
que entrega valor para os clientes ou apoia/gerencia outros processos. Esse trabalho pode ser,
ponta a ponta, interfuncional e, até mesmo, interorganizacional. A noção de trabalho ponta a
ponta interfuncional é chave, pois envolve todo o trabalho, cruzando os limites funcionais
necessários para entregar valor para os clientes (ABPMP, 2013). Mendling e Simon (2006)
reforçam as dificuldades de integração entre atores envolvidos em um único processo de
negócio para que convirjam em um mesmo entendimento sobre a mesma realidade.
29

3.2 A disciplina de BPM: origens, evolução e conceito

A fim de entender as origens do Gerenciamento de Processos de Negócio, do inglês Business


Process Management (BPM), como corpo de conhecimento que visa entender e trabalhar de
maneira sistemática a gestão de processos de negócio, é importante entender as bases que a
formam como uma disciplina gerencial relevante no campo de Gestão de Operações.

As contribuições da Escola Clássica para a teoria das organizações representam as bases de


BPM como disciplina gerencial. Expansão da racionalização da produção, simplificação do
trabalho e especialização funcional são conceitos disseminados pela administração científica
(TAYLOR, 1914). Representa até hoje um marco histórico para os estudos em Administração.
A evolução dos princípios abordados pelo taylorismo ocorreu a partir das aplicações na
realidade da indústria automobilística e alcançou resultados de produtividade jamais vistos para
a época, por meio do advento das “linhas de montagem”, popularizando o conceito de produção
em massa (FORD, 1960). Seguindo na discussão sobre os principais teóricos da Escola Clássica
que contribuíram para a formação do BPM como disciplina, ressalta-se a relevância de Fayol,
que se dedicou à estruturação da Administração como uma disciplina científica. O fayolismo
preconizou princípios gerais da Administração, como a divisão do trabalho, a autoridade, a
responsabilidade, a disciplina, a unidade de mando, a convergência de esforços, a estabilidade
de pessoal e a remuneração adequada às capacidades (FAYOL, 1960). As contribuições de
Taylor, Ford e Fayol formam um dos pilares fundamentais para o pensamento contemporâneo
de BPM: a “simplificação do trabalho”.

Diante de trabalhadores que desempenham funções de natureza semelhante, seria um bom


critério agrupá-los em um único departamento, facilitando, dessa maneira a coordenação deles.
Surgem as estruturas hierárquicas com o objetivo de distribuir o poder e as funções nas
organizações, assim como o próprio Fayol (1960) esclarece em sua obra. A lógica embutida era
de que o ótimo de cada parte levaria ao ótimo do todo (CARVALHO et al., 2005).

Na década de 1950, surgiram as primeiras contribuições do “movimento da qualidade”,


inicialmente reforçado pelo controle total da qualidade (Total Quality Control – TQC), por
Feigenbaum, em ambientes industriais japoneses. Os engenheiros W. Edwards Deming e
Joseph Juran aproveitaram a oportunidade para auxiliar na reconstrução das empresas
japonesas, arrasadas após a Segunda Guerra Mundial, para que fossem eficientes e de qualidade
(CARVALHO et al., 2005). Nesse contexto, surgiu o Sistema Toyota de Produção (OHNO,
30

1978), que ratificou o modelo japonês como referência mundial. O sistema toyotista ofereceu
as bases para as metodologias Lean Manufacturing (WOMACK; JONES; ROOS, 1990) e o
Seis Sigma, que têm como foco a eliminação de desperdícios e o controle da variabilidade dos
processos. Em suma, “Controle da Qualidade, Seis Sigma e Lean” sintetizam o segundo pilar
de influência para a formação de BPM como disciplina.

Além das contribuições da Escola Clássica para teoria das organizações e do movimento da
qualidade, o BPM tem como terceiro pilar a influência da gestão estratégica do negócio como
importante direcionador na execução dos processos de negócio. Porter (1985) entende a
organização como o conjunto de processos que entregam determinado valor ao cliente e aponta
para o fato de que a vantagem competitiva de uma organização somente é alcançada por meio
da transformação dos resultados daqueles processos que reforçam a sua proposta de valor.
Kaplan e Norton (2005) também contribuem para a formação da disciplina de Gestão
Estratégica, ao reforçarem a importância do estabelecimento de métricas não financeiras para a
gestão do desempenho das organizações. Um terceiro pilar importante para a formação da
disciplina de BPM é a visão do “Gerenciamento do negócio”, considerando uma perspectiva de
maior nível estratégico.

Um último pilar que contribui fortemente para a formação de BPM como uma disciplina
gerencial é a evolução das tecnologias da informação orientadas por processos. Em 1990,
Michael Hammer, James Champy e Tom Davenport convenceram as empresas a praticar a
reengenharia de seus processos para melhor aproveitar as vantagens das melhorias que os
sistemas computacionais orientados a processos poderiam oferecer. A reengenharia parte do
princípio de que, diante dos vários problemas de uma organização, é preciso começar do zero
e implantar uma mudança radical, que alavancará seu desempenho. Entretanto, a reengenharia
perdeu força, pois a ênfase em mudanças radicais era muito complicada de implementar nas
empresas (RUMMLER; RAMIAS; RUMMLER, 2010) e suas iniciativas foram ligadas a
movimentos de downsizing, ou demissão em massa.

Além da reengenharia, a evolução do suporte tecnológico a processos de negócio é evidente nas


últimas décadas, com o surgimento de diversas tecnologias, por exemplo: sistemas ERP,
workflows, integração de aplicativos (EAI), sistemas BI, plataformas BPMS e arquiteturas
orientadas a serviço (SOA). A orientação do desenvolvimento de sistemas de informação de
maneira aderente ao desenho dos processos de negócio é uma tendência trazida pelo BPM
(HARMON, 2010).
31

A Figura 3 mostra os quatro pilares fundamentais que representam as origens de BPM como
disciplina gerencial (HARMON, 2010).

Figura 3 – Pilares de formação da disciplina BPM

Fonte: Traduzida de Harmon (2010).

A seguir, apresentam-se duas definições sobre a disciplina de BPM:

Conceitos, métodos, padrões e ferramentas para projetar, implementar,


promulgar e avaliar processos de negócios (WESKE, 2012).

Disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização


com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em
processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura,
estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para
analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e
estabelecer a governança de processos (ABPMP, 2013).

3.3 Visões do processo

A visão de um processo é uma descrição explícita da estrutura de um processo de negócio com


foco em um conjunto selecionado de elementos e suas relações (BALASUBRAMANIAN;
GUPTA, 2005).

Uma interpretação é dada a partir de cinco visões (PRESLEY; LILES, 2001):

a) visão por atividades – define as funções desempenhadas pela empresa;

b) visão de fluxo de trabalho – descreve a sequência do conjunto de passos no tempo,


construindo os processos que a empresa usa para atingir os seus objetivos;

c) visão da organização – detalha como a empresa se organiza;


32

d) visão de regra de negócio – define as entidades gerenciadas pela empresa e as regras que
regem as suas relações; e

e) visão de recursos – modela os recursos geridos pela empresa.

Outros trabalhos também expõem visões semelhantes à exposta, os quais não diferem em sua
essência (ERIKSSSON; PENKER, 2000 apud SANTOS; BRAGA; ROVER, 2013;
JABLONSKI; GOETZ, 2008 apud CAPPELLI et al., 2010).

A visão do processo mais comumente reconhecida e aplicada é a visão de fluxo de trabalho


(GHATTAS; SOFFER; PELEG, 2014; PRESLEY; LILES, 2001), que é manifesta pelas
notações de modelagem de processos mais reconhecidas na literatura e utilizadas por praticantes
de BPM: flowcharts tradicionais (AGUILAR-SAVÉN, 2004), Redes de Petri (AGUILAR-
SAVÉN, 2004), Diagramas EPC (Event-driven Process Chains) (SCHEER; NÜTTGENS,
2000), IDEF0 (Integrated Definition for Function Modeling 0) (AGUILAR-SAVÉN, 2004) e
BPMN (Business Process Model and Notation) (DE NICOLA et al., 2007; RECKER;
ROSEMANN; KROGSTIE, 2007; RECKER et al., 2005).

Outras visões também são delineadas por outras notações reconhecidas: visão da organização
(PRESLEY; LILES, 2001), trabalhada pelo diagrama RAD (Role Activity Diagram), que se
concentra nas responsabilidades de papéis e nas interações entre eles ao longo do processo
(HOLT et al., 1983 apud AGUILAR-SAVÉN, 2004); e visão do fluxo de dados (JABLONSKI;
GOETZ, 2008 apud. CAPPELLI et al., 2010), exposta pelo diagrama DFD (Data Flow
Diagram), que descreve um processo por meio de suas conexões com bancos de dados, usuários
e mundo exterior (AGUILAR-SAVÉN, 2004).

Algumas técnicas de modelagem de processos têm a capacidade de reproduzir maior quantidade


de visões ao mesmo tempo. Tais modelos são usualmente denominados na literatura de “escopo
de processos” (process scope). O nível de escopo de processo descreve um processo de negócio
em seu nível elementar: o que é o processo de negócio e como ele se relaciona com os demais
processos de interface. Consideram-se para a representação neste nível os seguintes elementos
principais: contexto do processo (nome, versão, objetivo), entradas e saídas do processo (ativos
tangíveis e intangíveis), partes externas que interagem com o processo, outros processos que
interagem com o processo em questão, métricas de desempenho e indicadores e atores
envolvidos (VAN NUFFEL; DE BACKER, 2012).
33

Algumas ferramentas foram desenvolvidas para estruturar o nível de escopo de processo. A


primeira identificada é o diagrama SIPOC (Supplier – Input – Process – Output – Customer),
preconizada pela metodologia Six Sigma. Trata-se de um resumo tabular de todas as
informações relacionadas a cada etapa do processo. Fornecedores e clientes são mostrados no
mapa do processo como papéis com interações. O SIPOC também detalha os documentos, os
arquivos, as bases de dados e os dados reais afetados ou utilizados no processo (RASMUSSON,
2006), de maneira sintética.

Outra abordagem ilustra o escopo de processo por meio da própria notação BPMN, tendo em
vista que, de acordo com o próprio autor, a maior parte das notações de modelagem de processos
de negócio possui os elementos suficientes para representar um escopo de processo
considerando a sua característica simples e sintética, incluindo as diferentes visões do processo
(VAN NUFFEL; DE BACKER, 2012). Segundo os mesmos autores, apesar de as notações de
modelagem possuírem os elementos suficientes para a representação do escopo de processo,
não existe um padrão de notação claro que determine a maneira como um processo em nível de
escopo deve ser modelado. Portanto, o modelo apresentado na Figura 4 segue as premissas, as
regras e a orientação dos próprios autores.

Figura 4 – Escopo de processo representado utilizando os elementos da notação BPMN

Fonte: Traduzida e adaptada de Van Nuffel e De Backer (2012).


34

Outro exemplo de representação de escopo de processo utiliza o escopo como um meio para
mediar a pactuação dos integrantes do grupo de processos, sobre quais são os atores
responsáveis por cada parte do processo em questão. O diagrama (Figura 5) é representado
utilizando a notação de modelagem de processos de negócio EPC (TURETKEN; DEMIRORS,
2008).

Por fim, a mais relevante das representações identificadas foi o diagrama IGOE (Inputs –
Guides – Outputs – Enablers), de Roger Burlton (BURLTON, 2001). As ideias básicas por trás
dele foram originadas da técnica de modelagem IDEF0 (HARMON, 2010). Representa a visão
do fluxo de trabalho, por meio de uma caixa central, além de entradas e saídas. A visão de
recursos é contemplada pela região inferior do diagrama e a visão de regras é representada, pela
parte superior. Por fim, a visão do contexto contempla as diferentes interfaces pelas quais o
processo de negócio se relaciona com o mundo exterior, dentro ou fora da própria organização
em questão (BURLTON, 2001).

Figura 5 – Diagrama IGOE de Roger Burlton

Fonte: Traduzida de Harmon (2010).


35

Percebe-se que não existe consenso na literatura sobre como descrever de maneira prescritiva
e definir e representar um processo de negócio em nível de escopo (LINDSAY; DOWNS;
LUNN, 2003).

A maioria dos métodos de modelagem atualmente disponíveis foca em um ou em algumas das


visões de cada vez (PRESLEY; LILES, 2001). Apesar de os modelos baseados na lógica de
escopo de processo serem mais abrangentes, nenhum deles cobre suficientemente todas as
possíveis visões. Cita-se como exemplo o maior reconhecimento deles, o diagrama IGOE. A
intenção de Burlton (2001) com a sua criação foi subsidiar os gestores com uma excelente
ferramenta para planejar projetos de redesenho de processos de negócio, sendo um ótimo
balizador para os atores envolvidos (HARMON, 2010). Entretanto, é nítido que aspectos
relevantes, como os indicadores de desempenho, de riscos ou de fluxo de dados, são preteridos
intencionalmente pela notação. Isso somente reforça o fato de que, dependendo da técnica de
modelagem utilizada, seja sob a ótica de escopo ou não, pode-se dar ênfase a um ou a outro
atributo de maior relevância para aquele propósito (SANTOS; BRAGA; ROVER, 2013).
Embora estes modelos possam ajudar a representar aspectos-chave de um processo, eles têm
suas limitações (KUENG; KAWALEK, 1997 apud BALASUBRAMANIAN; GUPTA, 2005).
Para cada stakeholder na organização, uma determinada visão do processo atende melhor a seus
interesses (BROWNING, 2009). Por conseguinte, é razoável considerar a necessidade de se
trabalhar com uma visão unificada e principal do processo de negócio (CAPPELLI et al., 2010)
que seja capaz de se conectar com todas as demais visões desdobradas a partir desta.

Para lidar com a complexidade da modelagem da visão unificada, será adotada a modularidade
como um conceito chave (CAPPELLI et al., 2010). Em seu trabalho, Cappelli et al. (2010)
expõem a importância do paradigma orientado a aspectos (aspect-oriented) para a disciplina
BPM, que já vem sendo aplicado por outros autores da área. A ideia consiste em segregar os
diferentes módulos de um processo (fluxo, regras e dados, entre outros) de maneira flexível
como um conjunto de partes independentes de um processo de negócio (BHAT, DESHMUKH,
2005 apud CAPPELLI et al., 2010). Para representar detalhadamente cada módulo, existe um
conjunto de métodos específicos disponíveis na literatura para tal. Entretanto, não existe um
único método capaz de integrar todos eles (CAPPELLI et al., 2010). Como consequência,
também não existe um padrão de notação de modelagem de processos que trabalhe com este
nível de abstração (VAN NUFFEL; DE BACKER, 2012).
36

Doravante nesta pesquisa, estas diferentes partes, ou módulos, do processo serão denominadas
“elementos”. É nítido que cada elemento pode ser representado em maior nível de detalhes a
partir de métodos específicos (CAPPELLI et al., 2010). Contudo, este não é o interesse desta
pesquisa. O foco do trabalho é concentrado em integrar as visões a partir de uma única
abordagem.

3.4 Versão preliminar da taxonomia

Assim como já exposto, esta pesquisa tem por objetivo desenvolver uma visão unificada de
processos de negócio, a partir de uma proposição taxonômica. Para tal, o método de pesquisa
indica a necessidade de se desenvolver uma versão preliminar da taxonomia, a fim de orientar
o início da operacionalização do protocolo de busca da revisão sistemática da literatura.

A versão preliminar não deve ser conclusiva, tendo em vista que não representa o encerramento
desta pesquisa, mas apenas o seu primeiro passo. Todos os elementos expostos serão
destrinchados a partir da perspectiva de diversos autores no próximo capítulo. O Quadro 4
representa a versão preliminar da taxonomia apresenta duas colunas principais: “visão” e
“elemento”. Ambos os conceitos já foram elucidados e definidos nesta dissertação,
considerando as perspectivas de diversos autores da área.

No que tange às visões do processo para a construção da visão preliminar, foram considerados
os trabalhos de Balasubramanian e Gupta (2005), Cappelli et al. (2010), Fan et al. (2012),
Ghattas, Soffer e Peleg (2014), Presley e Liles (2001), Santos, Braga e Rover (2013) e Tang,
Pee e Iijima (2013). Por convenção, as seguintes visões foram adotadas: contexto,
direcionadores, fluxo do trabalho e recursos. A conceituação de cada uma das visões será
descrita no capítulo 4.

No que se refere aos elementos do processo para a construção da visão preliminar, foram
considerados os trabalhos de Van Nuffel e De Backer (2012), Mansar e Reijers (2005), Harmon
(2010) e Burlton (2001). A essência aproveitada de cada um dos quatro trabalhos será
brevemente exposta, para que então seja apresentada a versão preliminar da taxonomia.

Para Van Nuffel e De Backer (2012), o escopo de processo de negócio deve contemplar cinco
elementos principais: contexto do processo (nome, versão e objetivo do processo); partes
externas (com as quais o processo interage); outros processos (que interagem com o processo
de negócio em questão); indicadores e metas de desempenho; papéis e atores envolvidos.
37

Mansar e Reijers (2005) desenvolveram um framework para a implementação de BPR,


considerando frameworks preexistentes e modelos de análise de processos de negócio. O
framework direciona os sucessivos trabalhos dos autores (MANSAR; REIJERS; OUNNAR,
2009; MANSAR; REIJERS, 2007; REIJERS, H. A. et al., 2011), na tentativa de estruturar
heurísticas padrão (melhores práticas) para a implementação de BPR. O framework é composto
de sete elementos: clientes (internos e externos) do processo de negócio; produtos (ou serviços)
gerados pelo processo de negócio; processo de negócio, em duas visões, a operacional (número
de tarefas, tamanho relativo das tarefas, natureza das tarefas, grau de customização) e a
comportamental (sequenciamento das tarefas, consolidação das tarefas); participantes do
processo de negócio, considerando duas visões, a estrutura organizacional (papéis, usuários,
grupos, departamentos) e a população organizacional (agentes que podem ter tarefas designadas
para execução e relacionamentos entre eles); informação que o processo de negócio usa e cria;
tecnologia que o processo de negócio utiliza; e ambiente externo que possui atores, além do
cliente.

Harmon (2010) define em sua obra os cinco tipos genéricos de problemas em processos, sendo
que, a partir de tais problemas, podem-se traçar conclusões sobre cinco elementos importantes
na definição do escopo de processos: fluxo do processo e gestão do dia a dia (problemas de
completude lógica, sequenciamento e duplicação de atividades, tomada de decisão,
mensurações, alocação de recursos, monitoramento, controle e feedback, responsabilização do
gestor e conflitos de incentivos e metas do gestor); saídas (problemas de qualidade, quantidade
ou prazo de entrega inadequados das saídas); entradas (problemas de qualidade, quantidade ou
prazo de entrega inadequados das entradas); controles (problemas de processos desalinhados
com a cadeia de valor do negócio, políticas, regras de negócio, documentação, manuais e
gerenciamento de processos com interação com atores externos); e habilitadores (problemas
com empregados, tecnologia da informação, infraestrutura, equipamentos, local de trabalho).

Quadro 4 – Versão preliminar da taxonomia de processo de negócio

DESCRIÇÃO DO REFERENCIAL DO
VISÃO ELEMENTO
ELEMENTO ELEMENTO

Nome do Título que representa o resultado (BURLTON, 2001; VAN


Contexto
processo esperado pelo processo. NUFFEL; DE BACKER, 2012)
38

(MANSAR, SELMA LIMAM;


Marco que encerra a execução do
Resultado REIJERS, 2005; VAN
processo.
NUFFEL; DE BACKER, 2012)

Público-alvo interessado no (MANSAR, SELMA LIMAM;


Clientes
resultado gerado pelo processo. REIJERS, 2005)

Documentos formais que regulam (BURLTON, 2001; HARMON,


Reguladores
a execução do processo. 2007)

Instrumentos que regulam o


Regras de caminho percorrido por uma (BURLTON, 2001; HARMON,
Direcionadores
negócio instância do processo no fluxo de 2007)
trabalho.

(BURLTON, 2001; HARMON,


Indicadores de Métricas que indicam sobre o
2007; VAN NUFFEL; DE
desempenho resultado do processo.
BACKER, 2012)

Principais marcos que


(BURLTON, 2001; HARMON,
Etapas da representam o papel da
2007; MANSAR, SELMA
organização organização do evento inicial ao
LIMAM; REIJERS, 2005)
resultado gerado.

Instrumentos que entram no fluxo (BURLTON, 2001; HARMON,


Entradas de trabalho no início e ao longo 2007; VAN NUFFEL; DE
da execução do processo. BACKER, 2012)
Fluxo de
trabalho Instrumentos que saem do fluxo (BURLTON, 2001; HARMON,
Saídas de trabalho ao longo ou ao final 2007; VAN NUFFEL; DE
da execução do processo. BACKER, 2012)

(BURLTON, 2001; MANSAR,


Outros processos, clientes ou
SELMA LIMAM; REIJERS,
Interfaces stakeholders externos que
2005; VAN NUFFEL; DE
interagem com o processo.
BACKER, 2012)
(BURLTON, 2001; HARMON,
Áreas da estrutura organizacional 2007; MANSAR, SELMA
Executores do
que participam da execução do LIMAM; REIJERS, 2005;
processo
processo. VAN NUFFEL; DE BACKER,
Recursos 2012)

Aplicações tecnológicas (BURLTON, 2001; HARMON,


Sistemas de
utilizadas como suporte à 2007; MANSAR, SELMA
informação
execução do processo. LIMAM; REIJERS, 2005)
39

Equipamentos, ferramentas e
(BURLTON, 2001; HARMON,
Infraestrutura espaços físicos utilizados como
2007)
suporte à execução do processo.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Tendo como base os quatro trabalhos mencionados (BURLTON, 2001; HARMON, 2010;
MANSAR, SELMA LIMAM; REIJERS, 2005; VAN NUFFEL; DE BACKER, 2012), propõe-
se pelo Quadro 4 uma versão preliminar de taxonomia para a representação das visões e dos
elementos do processo de negócio de maneira unificada.

3.5 Perspectiva do praticante: possíveis aplicações práticas da taxonomia

Campos e Gomes (2007) ressaltam que uma taxonomia visa atender às necessidades da
comunidade a que se destina. Assim, considera-se relevante o debate sobre as possíveis
aplicações práticas da taxonomia do ponto de vista dos praticantes de BPM. Considerando o
ponto de vista do próprio autor como profissional especialista de BPM, julga-se relevante a
exploração inicial dos possíveis benefícios a serem extraídos com a aplicação da taxonomia no
ambiente organizacional. Apesar de tais aplicações ainda não terem sido testadas
empiricamente, a reflexão sobre eventuais aplicações respalda os argumentos defendidos pelo
autor que motivam a existência desta pesquisa. Por esta razão, o tópico é contemplado nesta
revisão bibliográfica.

Considera-se que que a taxonomia de processos de negócio pode subsidiar as aplicações nas
seguintes subáreas de BPM: modelagem e padronização de processos; redesenho; e análise de
processos. A seguir, formulam-se possíveis aplicações baseadas, principalmente, em trabalhos
científicos e não científicos (desenvolvidos por praticantes especialistas em BPM) que
exploram o ponto de vista do praticante.

3.5.1 Modelagem e padronização de processos

A modelagem de processos de negócio visa à melhor compreensão dos processos, permitindo


aos tomadores de decisão atingir objetivos estratégicos da empresa (CHERFI; AYAD;
COMYN-WATTIAU, 2013). Além disso, a modelagem é amplamente utilizada nas
organizações como um método para aumentar a consciência e o conhecimento sobre os
processos de negócio e para desconstruir a complexidade organizacional (BANDARA;
GABLE; ROSEMANN, 2005). Por fim, é considerada uma abordagem que descreve como as
40

organizações conduzem suas operações (CURTIS; KELLNER; OVER, 1992; DAVENPORT,


TH, 2005).

A modelagem de processos de negócio, aliada ao desenvolvimento de normas e procedimentos


operacionais consolidam as práticas de um sistema de padronização de uma organização.
Padronização de processos é uma abordagem, muitas vezes, discutida para aumentar o
desempenho de processos de negócio (DAVENPORT, TH, 2005; HAMMER; STANTON,
1999). Refere-se ao uso de procedimentos operacionais padrão para direcionar as atividades do
processo, reduzindo a flexibilidade do executor da atividade, o nível de ambiguidade e as
oportunidades de cometer erros (ANUNPINDI et al., 2006).

Cada processo de negócio tem a sua complexidade, a qual determina se ele pode ser
padronizado. Em caso positivo, é necessário determinar para cada caso a quantidade de esforço
de padronização adequada. Os autores reforçam que a complexidade de um processo pode ser
determinada pelo seu nível de variação, dificuldade, rotina, criatividade, incerteza e
interdependência. Todos estes fatores devem ser levados em conta para a decisão do grau de
padronização adequado ao processo de negócio. Processos criativos não são simplesmente
classificados em “criativo” ou “não criativo”, mas, muitas vezes, os processos combinam
“bolsões de criatividade” não padronizáveis com “bolsões de rotina”, que são altamente
padronizáveis. Assim, pode-se afirmar que em um mesmo processo de negócio podem coexistir
graus de padronização distintos (SCHÄFERMEYER; ROSENKRANZ; HOLTEN, 2010), o
que aumenta a complexidade do sistema de padronização.

Pesquisadores têm constatado que as grandes organizações contêm milhares de modelos de


processo (DAVIES et al., 2006; REIJERS, HA; MANS; VAN DER TOORN, 2009). Para lidar
com tamanha complexidade, muitas empresas constroem sistemas de padronização de
processos baseados em repositórios, investindo, inclusive, em ferramentas computacionais para
tal, como é o caso da ferramenta ARIS (SCHEER, 1994). Tais sistemas de padronização em
larga escala fazem uso do conceito de hierarquia em níveis, a fim de descrever uma lógica de
decomposição de processos em sucessivas subdivisões até chegar ao seu nível mais elementar
(HARMON, 2010).

É comum que uma hierarquia de modelos de processos de negócio seja desenvolvida em uma
iniciativa de BPM. Normalmente, um modelo de "alto nível", denominado “Arquitetura de
Processos”, é desenvolvido para fornecer um contexto e um framework para modelos de
41

processo mais detalhados ou de "nível inferior" (AITKEN; STEPHENSON; BRINKWORTH,


2010; DAVIS; BRABANDER, 2007; INDULSKA; CHONG; BANDARA, 2006). Embora o
desenvolvimento da arquitetura de processos seja comumente apontado como o meio para
atingir o alinhamento entre esses modelos, existem poucas abordagens padronizadas (DAVIS;
BRABANDER, 2007; STEPHENSON; BANDARA, 2007). Sem uma clara definição dos
níveis de abstração e de decomposição, é difícil estabelecer se os modelos de nível mais baixo
da arquitetura de processos estão alinhados com aqueles de maior nível de abstração (AITKEN;
STEPHENSON; BRINKWORTH, 2010).

Figura 6 – Sistema de padronização de processos baseado na hierarquia em níveis

Fonte: Adaptada de Jesus e Macieira (2014)

No sentido de propor uma abordagem unificada para um sistema de padronização de processos


baseado na lógica de hierarquia em níveis, Jesus e Macieira (2014) propõem que os processos
de negócio de uma organização precisam ser necessariamente padronizados até o nível de
escopo de processo (Figura 6). Esta proposição está em linha com aquelas propostas por outros
autores (BURLTON, 2001; HARMON, 2010; VAN NUFFEL; DE BACKER, 2012). Esta
padronização mínima deve ser conduzida a partir de uma unidade de gestão e padronização
centralizada. A decisão sobre o desenvolvimento de fluxogramas e procedimentos que
descrevem o processo em maior nível de detalhe deve ser tomada caso a caso, considerando a
42

real necessidade deste nível de padronização (JESUS; MACIEIRA, 2014). Recomenda-se que
a padronização em maior nível de detalhe deve ser mantida de maneira descentralizada pelos
próprios donos de processo e pelos responsáveis pela execução das rotinas funcionais (JESUS;
MACIEIRA, 2014; TURETKEN; DEMIRORS, 2008, 2011).

No que tange ao sistema de padronização de processos baseado na hierarquia em níveis até aqui
exposto, é importante destacar o papel da arquitetura de processos, do escopo de processo, de
fluxogramas e de procedimentos operacionais. Feito isso, será possível delinear sobre as
aplicações práticas da taxonomia para a modelagem e padronização de processos.

Para suprir a necessidade das organizações de explorar a abordagem por processos em nível
corporativo a partir de uma arquitetura de processos, são propostos pelos autores diversos
frameworks de classificação de processos (AITKEN; STEPHENSON; BRINKWORTH, 2010;
APQC, 2014; DREILING et al., 2008; RUMMLER; RAMIAS; RUMMLER, 2010; SUPPLY
CHAIN COUNCIL, 2012; VAN NUFFEL; DE BACKER, 2012).

No que se refere à representação de fluxogramas, os autores apresentam uma grande diversidade


de opções como os já mencionados flowcharts tradicionais (AGUILAR-SAVÉN, 2004), redes
de petri (AGUILAR-SAVÉN, 2004), diagramas EPC (SCHEER; NÜTTGENS, 2000), IDEF0
(AGUILAR-SAVÉN, 2004) e BPMN (DE NICOLA et al., 2007; RECKER; ROSEMANN;
KROGSTIE, 2007; RECKER et al., 2005).

No que tange a procedimentos operacionais, os sistemas de gestão da qualidade baseados em


certificações (CARVALHO et al., 2005), como a ISO 9001, contemplam inúmeros exemplos
de maneiras e boas práticas para a padronização de processos neste nível de abstração.

Por fim, considera-se o escopo de processo como de fundamental importância para que o
sistema de padronização de processos baseado na hierarquia em níveis funcione na prática.
Considerando seu papel como um nível de padronização de abstração intermediária, ele faz a
conexão com os níveis mais estratégicos (arquitetura de processos) e os níveis mais
operacionais (fluxogramas e procedimentos operacionais). Apesar de tal importância, vale
ressaltar a baixa quantidade de técnicas e de notações que trabalham neste nível (BROWNING,
2009; VAN NUFFEL; DE BACKER, 2012), sendo o diagrama IGOE (HARMON, 2010) o
único que se destaca nesse sentido.
43

Considerando a perspectiva do praticante, acredita-se que a taxonomia tem um papel relevante


para a melhoria das atuais técnicas e notações para a representação de escopo de processos. Isso
porque este nível de representação é bastante volátil aos interesses de visualização que os
stakeholders da organização apresentam (BROWNING, 2009). Considerando o conceito de
modularidade (BHAT, DESHMUKH, 2005 apud CAPPELLI et al., 2010), os elementos da
taxonomia podem oferecer um cardápio de opções para que sejam selecionados os elementos
que melhor se encaixam nos interesses do sistema de padronização da organização em questão.
Assim, a taxonomia apoia-se na garantia de flexibilidade na modelagem e de consistência na
padronização orientada por níveis.

3.5.2 Redesenho e análise de processos

Hammer (1990) e Davenport e Short (1990) foram os primeiros a relatar de maneira sistemática
abordagens para produzir melhoria de desempenho radical de processos de negócios. Essa
abordagem foi cunhada principalmente com os termos reengenharia de processos de negócio
(HAMMER, 1990) e redesenho de processos de negócio (DAVENPORT, T; SHORT, 1990),
além de outros que vieram posteriormente.

A fim de classificar os termos que estavam sendo cunhados na literatura, apresentando de


maneira clara suas principais diferenças, Macdonald (1995) comparou as diferenças entre
melhoria de processos, redesenho de processos e reengenharia de processos. Reengenharia de
processo, comparada ao redesenho de processo, é um domínio mais amplo, que envolve a
reestruturação de uma maior parte de dimensões organizacionais. Redesenho de processos
busca uma resposta ao desafio técnico de reestruturar o atual processo em um processo futuro
de melhor desempenho, a partir de uma nova perspectiva. Já melhoria de processos possui foco
incremental em melhorias que ajustam o desempenho do processo, mas que não têm a intenção
de promover grandes esforços de mudança (HANAFIZADEH; MOOSAKHANI; BAKHSHI,
2009).

A despeito das variações, os conceitos por trás dessas abordagens são essencialmente tão
similares que têm levado os profissionais a substituir facilmente um termo pelo outro
(REIJERS, H. A., 2003). Assim, não interessa a esta pesquisa explorar possíveis diferenças
entre as abordagens, mas sim apurar o que todas elas têm em comum, que é a promoção de
mudanças em processos organizacionais, visando ao aumento de desempenho e ao modo como
a taxonomia proposta pode contribuir com esse tipo de iniciativa. Considerando este fim, será
44

utilizado doravante o termo redesenho de processos de negócio, ou apenas BPR, do inglês,


Business Process Redesign.

No sentido de promover saltos de desempenho mediante a apresentação de problemas e


dificuldades, as organizações promovem os chamados “projetos de redesenho de processos”. A
fim de colocar o BPR em ação, escolhas metodológicas assumem um papel fundamental para
o sucesso das iniciativas (WU, I. L., 2002). Vale ressaltar que inúmeras metodologias de BPR
são apresentadas na literatura, cada uma com suas especificidades e propriedades. Tendo em
vista a grande quantidade de metodologias já apresentadas na literatura, é interessante levar em
consideração o trabalho de Kettinger e Teng (1998), que analisou 25 metodologias disponíveis
para desenvolver uma nova metodologia que propõe seis principais etapas: visão, iniciação,
diagnóstico, redesenho, reconstrução e avaliação.

Apesar das especificidades e das diferenças de cada abordagem metodológica, a maior parte
delas possui uma primeira etapa que tem por objetivo entender o contexto, o levantamento de
problemas iniciais e a identificação das possíveis partes interessadas impactadas pela iniciativa,
para definir quais processos serão redesenhados. Harmon (2010) delineia sobre este início de
projeto, ressaltando que os gestores sabem que algo está errado, mas não sabem exatamente
quais atividades estão causando o problema, ou, ainda, não têm uma ideia clara sobre a natureza
das mudanças que serão necessárias para resolver o problema. Em essência, a primeira tarefa
de qualquer equipe de melhoria de processos é ter a certeza de que se tem uma boa definição
da natureza e do escopo do problema (HARMON, 2010).

Neste momento, o objetivo não é entrar em detalhes sobre os processos impactados, mas
simplesmente determinar o que a gerência e a equipe de melhoria de processos pretendem
investigar. Esta fase inicial resulta em um diagrama sintético que captura o processo global, as
grandes entradas e saídas e quaisquer subprocessos ou medidas importantes (HARMON, 2010).
Reconhecer e entender um processo de alto nível nem sempre é simples, tendo em vista que
este, usualmente, transcende limites departamentais e hierárquicos, principalmente em
organizações de serviços (SIHA; SAAD, 2008). Considerando esta dificuldade, Burlton (2001)
recomenda que todos os membros do time estejam familiarizados com o escopo definido para
fins de gestão de projeto daqui em diante. Este o documento é que formaliza que tipos de
problemas a equipe deve investigar, os relacionamentos entre processos dentro e fora de escopo,
45

os documentos gerados e recebidos e quais atores são envolvidos, entre outras informações
básicas e fundamentais ao projeto de redesenho de processos (HARMON, 2010).

Pode-se utilizar o diagrama IGOE como um instrumento balizador para a definição do escopo
do projeto de BPR. Ele possibilita o entendimento geral dos processos de negócio que serão
impactados no projeto, além de eventuais interfaces com outros processos e atores externos.
Uma reflexão sobre eventuais restrições e rupturas que impedem o alcance dos objetivos do
processo pode ser conduzida ainda na etapa de planejamento do projeto de BPR, a fim de
engajar os atores para os desafios de implementação, além de direcionar metodologicamente a
equipe técnica na condução da iniciativa. Esta análise básica do processo e de suas interfaces
ainda na etapa de planejamento é denominada “checagem da saúde” (health check) de processos
(BURLTON, 2001) (Figura 7).

Figura 7 – Análise básica do processo a partir do Diagrama IGOE (health check)

Fonte: Traduzida e adaptado de Burlton (2001).

Sob a perspectiva do praticante, as metodologias de BPR podem ter sua fase de planejamento
aprimorada a partir de aplicações da taxonomia de processos de negócio. Dependendo do
46

enfoque desejado pela equipe e utilizando o conceito da modularidade, pode-se dar enfoque a
determinados elementos específicos do processo. Como exemplo, expõem-se na literatura
diversos estudos de caso sobre projetos de redesenho de processos de atendimento ao paciente
em hospitais ou clínicas de saúde (GOGAN et al., 2013; GOSPODAREVSKAYA;
CHURILOV, 2011; SAMARANAYAKE et al., 2009). Nesse contexto, os autores, em geral,
reforçam a necessidade de evidenciar a experiência do paciente de ponta a ponta
(SAMARANAYAKE et al., 2009), além do excesso de handoffs existentes na operação entre
sistemas, médicos, laboratórios e profissionais de saúde que prejudicam o desempenho final do
processo (GOGAN et al., 2013). Lançando mão do conceito de modularidade, a partir da
taxonomia poderia ser dada ênfase especial nos elementos “experiência do cliente” e
“handoffs”. A equipe do projeto, em sua fase de planejamento, poderia aplicar técnicas de
modelagem de alto nível apenas para balizar o debate sobre os principais problemas observados
pelo excesso de handoffs, que podem comprometer a experiência do cliente.

Independente de existente ou não de uma notação específica aderente a este propósito, o


profissional de BPM seria capaz de entender o problema, identificar os principais elementos de
interesse para atuar sobre o problema, criar uma técnica (ou utilizar uma preexistente) para a
representação dos processos e, em seguida, aplicá-la no grupo de trabalho, para o diagnóstico
inicial. Ou seja, a técnica de modelagem se adapta ao problema, e não o contrário. Somente
uma taxonomia do processo de negócio poderia oferecer a flexibilidade necessária para a
customização de técnicas adaptadas ao problema em questão.

A análise de processos, tema também focalizado neste tópico, consiste em uma etapa a ser
conduzida pela equipe do projeto de BPR posterior ao planejamento (KETTINGER; TENG,
1998). Define-se análise de processos como a compreensão das atividades do processo e de
seus resultados, a fim de verificar as restrições e rupturas que impedem o atendimento das metas
desejadas. É realizada por meio de várias técnicas, incluindo modelagem, entrevistas e
simulações (ABPMP, 2013).

Um desafio comum aos praticantes em um projeto de BPR é estabelecer quais técnicas de


análise serão promovidas em um cronograma usualmente restrito pactuado com os
patrocinadores. Nesse contexto, é reconhecida a importância de se definir as técnicas de análise
que serão empreendidas no projeto durante o planejamento, para que a equipe não sofra do
efeito da “paralisia por análise”. A paralisia acontece quando a equipe fica parada na etapa de
47

análise, e esta se torna uma atividade sem fim (ABPMP, 2013), prejudicando a continuidade do
projeto.

A taxonomia oferece uma gama de possibilidades investigativas ao praticante que podem ser
direcionadas a partir da etapa de planejamento. Considerando os elementos da taxonomia do
processo, aqueles que apresentarem maiores evidências de rupturas, de acordo com as
discussões iniciais do grupo de trabalho, serão certamente os alvos posteriores de análise em
maior nível de profundidade.

Como exemplo, antes de iniciar a etapa de análise, a equipe pode avaliar os elementos, a fim de
adquirir uma sensibilidade sobre as principais preocupações que deveriam orientá-la em termos
de análise. Suponha-se uma avaliação preliminar pela própria equipe técnica do elemento
“executores do processo”, proposto pela versão preliminar da taxonomia, assim como
demonstra o Quadro 5.

Quadro 5 – Critérios de avaliação do elemento executores do processo

Fonte: Elaborado pelo autor.

A partir da análise desta pré-análise da taxonomia de processos, pode-se chegar a um conjunto


de oportunidades de melhoria e investigação que orientam as etapas subsequentes de um projeto
tradicional de BPR.

Em resumo, a taxonomia tem o potencial de oferecer uma estrutura tecnicamente consistente e


suficientemente robusta para subsidiar os praticantes na aplicação de técnicas de BPM na
estruturação de modelos de processos, no desenvolvimento de sistemas de padronização
baseados na lógica de hierarquia em níveis, na concepção de projetos de BPR e na análise
preliminar de processos de negócio. No capítulo 5, os especialistas em BPM terão a
oportunidade de se expressarem sobre estas e outras eventuais aplicações da taxonomia.
48

4. PROPOSIÇÃO TAXONÔMICA DE PROCESSOS DE NEGÓCIO

Este capítulo tem por objetivo expor todo o aprendizado extraído da revisão sistemática da
literatura para a composição da versão final da taxonomia. Inicialmente, realiza-se uma
explanação sobre as características dos 262 artigos considerados na condução da revisão
sistemática da literatura. Também se realiza uma introdução à estrutura da classificação
proposta pela taxonomia, para que, em seguida, os resultados da revisão possam ser
apresentados, assim como propõe este método de pesquisa. Todas as classes e subclasses
propostas para a taxonomia serão então detalhadas, considerando os excertos teóricos extraídos
dos trabalhos pesquisados. Por fim, sintetiza-se a taxonomia em torno de um framework, a fim
de facilitar a sua compreensão pelos praticantes.

O principal resultado da revisão sistemática da literatura são os 262 artigos considerados válidos
após a aplicação dos critérios de inclusão. A lista completa dos artigos encontrados está
catalogada no Apêndice E desta dissertação.

4.1 Caracterização dos dados utilizados na revisão sistemática da literatura

Inicialmente, vale destacar que 79% dos artigos selecionados foram encontrados a partir de
buscas na base de dados Emerald Insight, o equivalente a 206 artigos, caracterizando uma
superioridade em quantidade de artigos em relação à base Science Direct, também utilizada nas
buscas (Gráfico 1).

Gráfico 1 – Quantidade de artigos por Journal

Fonte: Elaborado pelo autor.

Dentre os journals selecionados, o Business Process Management Journal se posiciona como


o de maior expressividade, contemplando 60% da totalidade de artigos pesquisados. Acredita-
se que tal representatividade pode ser explicada por ser o único journal selecionado que é
49

dedicado à disciplina de BPM, que tradicionalmente privilegia a utilização do construto


business process, utilizado no protocolo de busca.

No que tange ao ano de publicação, percebe-se pelo Gráfico 2 que a amostra selecionada
apresenta uma característica homogênea, com uma quantidade média de 16 artigos por ano,
desconsiderando 2016, que contabilizou publicações somente até o mês de janeiro. Portanto,
este trabalho considerou uma extensão de 15 anos de publicações.

Gráfico 2 – Quantidade de artigos por ano de publicação

30
26
25 23
22
21
20
20 18

15 15
15 14 14 14
13 13
11 11
10 9

5 3

0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Fonte: Elaborado pelo autor.

No que se refere ao método de pesquisa utilizado nos estudos selecionados, foram utilizadas
sete categorias baseadas no trabalho de (MIGUEL, 2010), que serão explicadas a seguir:

 Métodos de observação direta (MOD) – análise aprofundada de um ou mais objetos


(casos), com o uso de múltiplos instrumentos de coleta de dados e a presença da
interação entre pesquisador e objeto de pesquisa, como, estudo de caso, estudo de
campo, entrevistas e pesquisa-ação.
 Teórico-conceitual (TC) – discussões conceituais a partir da literatura e modelagens
conceituais.
 Modelagem e simulação (MS) – uso de técnicas matemáticas para descrever o
funcionamento de um modelo (modelagem); ou uso de técnicas computacionais e
matemáticas para simular o funcionamento de modelos (simulação).
50

 Survey (SU) – uso de instrumento de coleta de dados único (em geral, um questionário),
aplicado a amostras de grande tamanho, com o uso de técnicas de amostragem e análise
e inferência estatística.
 Revisão da Literatura (RL) – uso de técnicas de revisão bibliográfica ou revisão
sistemática da literatura.
 Outros (OU) – uso de técnicas de pesquisa, como, análise de dados secundários, análise
de tendências, entrevistas com especialistas e validação de frameworks a partir de
técnicas estatísticas.
 Estudo experimental (EE) – estudo da relação causal entre duas variáveis de um sistema
sob condições controladas pelo pesquisador.

Observa-se a predominância dos métodos de observação direta (36%). Juntos, os artigos


teóricos-conceituais (20%) e os de revisão da literatura (7%) detêm relativa expressividade em
número, além de assumirem grande importância para esta pesquisa, por trazerem uma carga
maior de definições de construtos. Tais definições são amplamente utilizadas para o
desenvolvimento da taxonomia. Os métodos survey (12%) e modelagem e simulação (15%)
representam relativa maturidade quantitativa da pesquisa sobre processos de negócio e
contribuem para esta pesquisa no sentido de ratificar a expressividade dos construtos teóricos e
das relações entre construtos (Gráfico 3).

Gráfico 3 – Quantidade de artigos por tipo de pesquisa

Fonte: Elaborado pelo autor.

Quanto à instituição à qual os autores são filiados, percebe-se pelo Gráfico 4 que a grande
maioria dos estudos é conduzida exclusivamente em universidades (75%). Vale destacar, ainda,
que a participação de empresas na condução das pesquisas selecionadas representa um total de
51

10%, sendo que estas atuam normalmente associadas a universidades e centros de pesquisa.
Este número reflete a participação dos praticantes envolvidos na produção científica a respeito
de processos de negócio.

Gráfico 4 – Quantidade de artigos por filiação do autor

Fonte: Elaborado pelo autor.

No que se refere à nacionalidade das instituições às quais os autores são filiados (Gráfico 5),
percebe-se a predominância dos continentes Europa (36%), América do Norte (19%) e Ásia
(17%). A publicação norte-americana é, em sua maioria, dos Estados Unidos, sendo este o país
com maior representatividade na amostra selecionada. Vale destacar também que 18% do total
de artigos pesquisados foi conduzido por equipes multicontinentais, ou seja, com pesquisadores
de mais de um continente. Este número demonstra uma relativa integração entre os
pesquisadores de diferentes partes do mundo. Considerando a totalidade de trabalhos
selecionados, acredita-se que esta pesquisa conseguiu extrair conhecimentos de uma grande
diversidade de estudos em termos de país de origem das publicações.
52

Gráfico 5 – Quantidade de artigos por nacionalidade

Fonte: Elaborado pelo autor.

A recorrência de citações dos artigos indica o grau de repercussão que um atingiu na produção
científica internacional. Considerando a amostra selecionada, percebe-se que 33% dos artigos
possuem mais de 15 citações na literatura. Esta fatia da totalidade representa um conjunto de
artigos com maior aceitação acadêmica e, portanto, maior qualidade científica. O restante da
amostra (67%), apresenta menos de 16 citações por artigo (Gráfico 6).

Gráfico 6 – Recorrência de citações dos artigos

16; 6%

0-5
32; 12%
6 - 15
104; 40%
39; 15% 16 - 25
26 - 50
Acima de 50
71; 27%

Fonte: Elaborado pelo autor.

4.2 Caracterização dos construtos teóricos identificados

A partir da leitura dos artigos válidos, foi encontrada uma variedade de 306 construtos teóricos
relacionados ao termo processo de negócio. Cada construto obteve determinada recorrência de
aparições na literatura. A fim de expor de maneira visual todos os construtos teóricos e a
relevância da recorrência de cada um deles na literatura, os dados foram organizados com base
53

na técnica de nuvem de palavras. As palavras-chave ao centro e com a fonte em maior tamanho


obtiveram alto grau de recorrência, enquanto que as palavras periféricas e de menor tamanho
obtiveram baixo grau de recorrência. As palavras-chave encontradas na busca serão referidas
nesta dissertação em inglês, a fim de evitar eventuais distorções linguísticas causadas pela
tradução livre (Figura 8).

Figura 8 – Visualização da recorrência de construtos em nuvem

Fonte: Elaborada pelo autor pelo website http://worditout.com/.

Esta análise inicial oferece destaque principal ao construto performance, o de maior interesse
da pesquisa sobre processos de negócio. Em segundo lugar vem o construto IT, ou information
technology, tendo este destaque considerável em sua maioria com autores que tentam trabalhar
a modelagem de processos para suportar o desenvolvimento de sistemas de informação. Em
seguida, aparecem os construtos modelling, workflow e flow, representando a visão do fluxo de
trabalho dos processos de negócio, sendo citadas, inclusive, diversas notações e técnicas de
modelagem já expostas neste trabalho. Por fim, vale destacar o construto knowledge, o primeiro
não contemplado na versão preliminar da taxonomia. Destaca-se o grau de recorrência
alcançado por artigos que expõem as relações de conceitos de BPM com a disciplina de Gestão
do Conhecimento (Knowledge Management).

Os seguintes construtos teóricos, com e suas respectivas recorrências, não foram relacionados
a nenhum elemento da versão preliminar da taxonomia: information quality (1), information
content (1), information completeness (1), information format (1), information availability (1),
information processing (2), data view (1), data modelling (1), data integration (1), knowledge
54

management (1), knowledge (10), KM and innovation (1) e learning system (1). Considera-se
que todos estes possuem significados similares e complementares e precisam ser incorporados
na versão final da taxonomia a partir de novos construtos teóricos.

4.3 Introdução à taxonomia de processos de negócio

Faz parte do exercício de desenvolvimento de uma taxonomia a estruturação de convenções


que determinam classes e subclasses para que a lógica de classificação em níveis seja
estruturada (CAMPOS, M. L. D. A.; GOMES, 2008). A seguir, apresentam-se as convenções
adotadas para classificar os construtos teóricos identificados. A estrutura de classificação pode
ser analisada a partir da Figura 9.

 Visão – perspectiva adotada para iniciar-se a compreensão do processo de negócio.


 Elemento – artefato tangível que compõe o processo de negócio.
 Atributo – critério que atribui características ao elemento.

O conceito de visão do processo é amplamente debatido na literatura de BPM, assim como já


foi apresentado (BALASUBRAMANIAN; GUPTA, 2005; CAPPELLI et al., 2010; FAN et al.,
2012; GHATTAS; SOFFER; PELEG, 2014; PRESLEY; LILES, 2001; SANTOS; BRAGA;
ROVER, 2013; TANG; PEE; IIJIMA, 2013). Considerando a solidez teórica por trás do
conceito, propõe-se manter o termo visão para representar o primeiro nível de classificação da
taxonomia. Já os termos elemento e atributo foram adotados, por convenção, como o segundo
e o terceiro nível da classificação respectivamente.

Figura 9 – Estrutura de classificação da taxonomia

Fonte: Elaborada pelo autor.

Considerando a análise da lista de 306 construtos teóricos identificados, por convenção, foram
adotadas as seguintes visões do processo:
55

a) Identidade – determina a identificação de como processo é reconhecido na organização,


além das fronteiras que delimitam a sua atuação.
b) Fluxo de trabalho – determina a sequência de atividades que precisam ser executadas a
fim de alcançar os resultados desejados.
c) Controles – determina sobre os instrumentos regulatórios e gerenciais que exercem
controle sobre o processo.
d) Pessoas e organização – determina a perspectiva funcional da organização em relação
ao processo, a fim de definir papéis e responsabilidades.
e) Tecnologia e infraestrutura – determina sobre aplicações tecnológicas que controlam os
fluxos de informação e os recursos físicos necessários para habilitar o funcionamento
do processo.
f) Desempenho – define o público-alvo interessado no resultado do processo e as métricas
que determinam o alcance de seus objetivos.

A fim de buscar uma perspectiva consensual da literatura sobre os elementos e os atributos de


cada uma das visões, estas serão exploradas em detalhes a seguir, considerando os excertos
teóricos extraídos dos 262 artigos analisados durante a revisão sistemática da literatura.

4.4 Identidade

Um estudo mostrou que uma das principais dificuldades para as organizações implementarem,
de alguma maneira, a gestão de processos foi o fato de que o conceito de um “processo de
negócio” não é suficientemente claro para as pessoas (PRITCHARD; ARMISTEAD, 1999
apud BIAZZO; BERNARDI, 2003):

O que é um processo de negócio? Quando algo não pode ser considerado


como um processo? Se não é um processo, então o que é? É uma função?
Mas o que é uma função? O propósito de tais perguntas não é parecer
irreverente, mas sim confrontar o que já ouvimos dos gestores que dizem
que alcançar um entendimento comum sobre gerenciamento de processos
de negócio é um problema relevante (BIAZZO; BERNARDI, 2003).
Um estudo empírico sobre a reengenharia de processos revelou que:

As organizações frequentemente não têm uma consciência básica sobre o


conceito de processo de negócio; [...] As definições oferecidas pelos
praticantes demonstram uma presença confusa de funções fragmentadas
sendo colocadas como exemplos de processos de negócio (BELMIRO et
al., 2000 apud BIAZZO; BERNARDI, 2003).
Com a intenção de atuar sobre esta questão, ressalta-se a importância de organizar de todos os
processos no âmbito corporativo, a partir da identificação, nomeação e documentação dos
56

processos (IDEN, 2012). O autor ainda menciona a necessidade de evidenciá-los em um mapa


de processos geral que permita a visualização dos principais processos da organização e de suas
relações, suportados por uma coleção de documentos que descrevem os processos
individualmente (IDEN, 2012). O “mapa de processos geral” citado consiste no mesmo
conceito trazido pela arquitetura de processos, debatida no referencial bibliográfico desta
dissertação.

A taxonomia de processos de negócio desenvolve a sua primeira visão em torno do conceito de


identidade, com o objetivo de, a partir de um conjunto restrito de elementos, caracterizar a
essência de um processo de negócio, a fim de torná-lo compreensível e tangível ao público
interessado. A visão de identidade é formada por três elementos: nome do processo, evento
inicial (de) e resultado (até).

O nome do processo consiste na identificação básica do processo de negócio. Remete à sua


razão de existir. Assim, como apontado por Iden (2012), a nomeação do processo torna-se
relevante quando a organização passa a ter um volume considerável de modelos de processo
para gerenciar. A definição de padrões implica a criação de nomes para os processos.

Figura 10 – Taxonomia da visão de identidade

Fonte: Elaborada pelo autor.

Os elementos evento inicial (de) e resultado (até) podem ser identificados a partir da definição
a seguir:

Processos de negócio consistem em "tarefas relacionadas logicamente


realizadas para alcançar um resultado de negócios definido"
(DAVENPORT; SHORT, 1990); sendo que eles têm uma ordem
específica, um início explícito e um fim claramente identificado
(DAVENPORT, 1993).
57

A determinação do início e do fim do processo para o alcance de um resultado é comum nas


definições de processo de negócio. Além disso, apesar de não estar no escopo da revisão
sistemática da literatura, vale ressaltar que os trabalhos de Burlton (2001), Harmon (2010),
Jesus e Macieira (2014) e ABPMP (2013) identificam a relevância da determinação dos limites
do processo de negócio como essencial para a sua compreensão inicial.

Quadro 6 – Definição dos elementos da visão identidade

VISÃO: IDENTIDADE

ELEMENTO DESCRIÇÃO

Corresponde à identificação básica do processo de negócio e remete à sua razão de existir, além
Nome do processo
de reforçar a maneira como o processo será reconhecido pela organização.

Consiste no estímulo necessário para dar início à execução do processo de negócio, sendo este um
Evento inicial (de)
evento temporal, o alcance de determinada condição ou a demanda do cliente.

Resultado (até) Remete ao alcance do objetivo principal do processo de negócio.

Fonte: Elaborado pelo autor

Os termos de e até foram utilizados para reforçar o caráter delimitador de ambos os elementos,
uma espécie de definição de fronteiras para o processo.

Observa-se no Quadro 7 um exemplo de aplicação dos elementos da visão de identidade para


fins de identificação de processos de negócio.

Quadro 7 – Exemplo de aplicação dos elementos da visão identidade

Fonte: Elaborado pelo autor


58

Tendo em vista a característica sintética da visão identididade, não foram delineados atributos
aos elementos identificados, sendo esta uma exceção presente na taxonomia. Acredita-se que
isso se deve ao fato de este ser um conhecimento de pouca profundidade sobre o termo processo
de negócio e que não apresenta uma quantidade representativa de construtos teóricos que
justifiquem a criação de mais um nível de classificação.

4.5 Fluxo de trabalho

A visão de fluxo de trabalho tem expressiva aceitação na literatura, tendo em vista que reflete
o conceito essencial de um processo de negócio. Considerando as principais definições de
processo já apresentadas nesta dissertação (DAVENPORT, T, 1993; HAMMER; CHAMPY,
1993; HARMON, 2010), todas elas enfatizam que atividades, entradas e saídas constituem
partes fundamentais de um processo de negócio. Os métodos gráficos populares para a
modelagem de processos de negócio são baseados em ideias já desenvolvidas em flowcharts
tradicionais. Essa visualização, orientada por fluxos de atividades, é intuitivamente
compreensível e, geralmente, bem recebida pelos praticantes (KADLEC, 2012). No que tange
às notações de modelagem de processos citadas nesta dissertação, todas apresentam a visão de
fluxo de trabalho, sendo este um consenso bastante sólido na literatura de BPM.

A taxonomia da visão de fluxo de trabalho foi consolidada a partir da Figura 11. Em seguida,
delineiam-se os elementos e os atributos que compõem esta visão.
59

Figura 11 – Taxonomia da visão de fluxo de trabalho

Fonte: Elaborada pelo autor.

4.5.1 Etapas

Os termos tarefas, atividades, etapas, estágios e fases foram identificados pela literatura.
Possuem significado similar. Entretanto, há relativa convergência na definição de que tarefa é
o menor valor prático de trabalho para que um processo de negócio possa ser analisado,
consistindo em um único passo (RANJBARFARD et al., 2013). Ou seja, os demais conceitos
podem ser tratados como um conjunto de tarefas, tendo maior ou menor granularidade. Por
exemplo, alguns pesquisadores que caracterizam o processo de maneira geral tendem a
simplifica-lo, dividindo-o em etapas ou fases (MARKUS; TANIS, 2000 apud
MAHESHWARI; KUMAR; KUMAR, 2010) em uma quantidade relativamente fixa em
número e em sequência linear (MAHESHWARI; KUMAR; KUMAR, 2010). Considerando a
similaridade entre os termos, por convenção será adotado o termo etapas para denominar um
dos elementos do fluxo de trabalho.

Os seguintes atributos foram determinados para o elemento: coordenação interfuncional,


complexidade, repetição, distribuição, fila, gargalo, instância e desperdício.
60

a) Coordenação interfuncional – um dos efeitos esperados da orientação por processos é


promover a coordenação interfuncional. Esta refere-se ao grau de interação, comunicação,
compartilhamento de informações e coordenação entre funções de negócios (TANG; PEE;
IIJIMA, 2013). O conceito também é relacionado aos esforços associados a fluxos de
informação (BERENTE; VANDENBOSCH; AUBERT, 2009), complexidade relacional
causada pela variedade de múltiplas partes interessadas com interesses conflitantes (SANDHU;
GUNASEKARAN, 2004) e complexidade de execução de tarefas (DAFT; LENGEL, 1986
apud NARAYANAN et al., 2011). Nesse sentido, dois exemplos chamam atenção na literatura:
a gestão de sistemas multimodais de transporte em processos de logística que envolvem
diversas organizações (WANG; ZHAO, 2011); e a gestão hospitalar, em que se expõe a
existência de handoffs clínicos no processo de atendimento ao paciente, o que pode prejudicar
a eficiência e a qualidade final do serviço (GOGAN et al., 2013). O conceito de handoff está
diretamente associado à coordenação interfuncional e pode ser definido como o intercâmbio de
informações entre pessoas, departamentos ou sistemas, que pode gerar rupturas ao processo
(GOGAN et al., 2013; CHIRCU et al., 2013; RAGHU; VINZE, 2007). Ainda no que tange à
coordenação interfuncional, muitos autores debatem o conceito de “coordenação”
(BROEKHUIS et al., 2011; SIA; NEO, 2008; GHOSH; FEDOROWICZ, 2008;
SIMATUPANG; SANDROTO; LUBIS, 2004; RAGHU; VINZE, 2007). A teoria da
coordenação é baseada na ideia de separação conceitual entre dois tipos de atividade que estão
presentes em um processo: aquele constituído de atividades que contribuem diretamente para a
saída do processo; e aquele constituído de atividades adicionais chamadas “mecanismos de
coordenação”, que devem ser realizadas com o objetivo de gerenciar várias interdependências
entre atividades e recursos (Malone e Crowston, 1994). A coordenação é conseguida por meio
de mecanismos criados para ligar ou organizar os vários aspectos de um processo de negócio,
a fim de cumprir seus objetivos (RAGHU; CHAUDHURY, 1998 apud RAGHU; VINZE,
2007). São citados como mecanismos de coordenação: padronização, definição de metas e
ajuste mútuo (THOMPSON, 1967 apud RAGHU; VINZE, 2007). Vale ressaltar que o campo
de conhecimento de BPM está mais preocupado com a coordenação interfuncional, do que com
a intrafunctional. Assim, denominou-se o atributo de “coordenação interfuncional”.

b) Complexidade – o segundo atributo é denominado “complexidade”. Tarefas complexas são


interdependentes (MOHR, 1971; BENSAOU; VENKATRAMAN, 1996 apud NARAYANAN
et al., 2011), exigem elevado grau de especialização para resolver problemas (PERROW, 1967
apud NARAYANAN et al., 2011), têm resultados imprevisíveis (GALBRAITH, 1973 apud
61

NARAYANAN et al., 2011), possuem caminhos não claros e distintos para um mesmo objetivo
e são dependentes de outras tarefas (MARCH; SIMON, 1958; TERBORG; MILLER, 1978
apud NARAYANAN et al., 2011). A complexidade de um processo pode ser definida como a
medida em que as pessoas que executam o processo devem adotar diferentes métodos ou
procedimentos para fazer o seu trabalho e o grau em que estes indivíduos não têm soluções
imediatas ou preestabelecidas para processar problemas (NIRANJAN; SAXENA;
BHARADWAJ, 2007). Em complemento, define-se a complexidade de um processo como a
medida em que ele pode ser programado para ser controlado e previsível (WOODARD, 1958
apud NIRANJAN; SAXENA; BHARADWAJ, 2007; NARAYANAN et al., 2011). A
complexidade do fluxo de trabalho também é associada ao número e ao tipo de divisões e
junções presentes em um modelo de processo (CARDOSO, 2005, 2008 apud TORRES;
SIDOROVA, 2015) e ao número de regras de negócio que devem ser satisfeitas para a
conclusão bem sucedida de um processo (TORRES; SIDOROVA, 2015). Perrow (1970) apud
Niranjan; Saxena; Bharadwaj (2007) caracteriza complexidade a partir de dois elementos: a
variabilidade, ou o número de exceções encontradas na condução das atividades; e a capacidade
analítica, grau em que é necessária uma atividade de pesquisa durante a execução de uma tarefa.

c) Repetição – está associada ao trabalho rotineiro, que pode ser caracterizado por uma
conversão linear de entradas em saídas (BIAZZO, 2002). Processos repetitivos são facilmente
estruturados e documentados, além de apresentar um volume de instâncias considerável por
unidade de tempo (MARJANOVIC, 2005). Marjanovic (2005) ainda defende que mesmo os
processos altamente repetitivos apresentam algumas instâncias (casos) em que se comportam
como processos não repetitivos. O autor cita o estudo de caso da Swiss Life (REIMER et al.,
2000 apud MARJANOVIC, 2005) e ilustra que mesmo os procedimentos de escritório, que
normalmente são considerados altamente repetitivos, têm cerca de vinte por cento dos casos
que não podem ser executados de acordo com o modelo predefinido e requerem maior nível de
apoio à decisão. Os funcionários são forçados a "contornar" processos predefinidos
(MARJANOVIC, 2005). A repetição também pode ser associada não à natureza do trabalho
que está sendo executado, mas, sim, à quantidade de rejeições que o fluxo sofre. Decisões de
aceite ou de rejeição são comuns em fluxos de trabalho e precisam ser consideradas (ETOUNDI
et al., 2006). Por fim, é importante delimitar a diferença entre repetição e complexidade.
processos repetitivos não são necessariamente pouco complexos, como pode se pensar. Cita-se
o exemplo de um juiz que precisa analisar um grande volume de casos (ETOUNDI et al., 2006)
em um Tribunal de Justiça. Trata-se de um profissional altamente especializado, que lida com
62

fluxos imprevisíveis. Suas atividades podem apresentar alto nível de complexidade, além de um
alto nível de repetição.

d) Distribuição – processos de negócio também são caracterizados pela abordagem em que os


itens de trabalho são distribuídos entre os participantes. A este conceito, será denominado o
atributo distribuição, que pode ser abordado por dois métodos: puxado (pull) e empurrado
(push) (EBRAHIM; IRANI, 2005; CONFORTI et al., 2015). Tais conceitos possuem
semelhanças ao problema de sequenciamento de tarefas em processos produtivos (job-shop
scheduling). No campo de BPM, os métodos são analisados na perspectiva de sistemas de
informação. Nesse sentido, a distribuição é empurrada quando os itens de trabalho são
atribuídos ao trabalhador diretamente pelo sistema (AXENATH et al., 2005 apud EBRAHIM;
IRANI, 2005). Da perspectiva do participante do processo, essa configuração resulta em novas
tarefas, que aparecem sequencialmente após a conclusão da atual tarefa (EBRAHIM; IRANI,
2005). Alternativamente, a distribuição puxada permite aos participantes do processo selecionar
um item de trabalho a partir de uma lista disponibilizada (AXENATH et al., 2005 apud
EBRAHIM; IRANI, 2005; MARJANOVIC, 2005), que controla todos os itens demandados e
os novos que venham a surgir. Neste caso, o participante tem autonomia para priorizar tarefas
mais urgentes e sequenciar o trabalho da sua maneira (EBRAHIM; IRANI, 2005). Ressalta-se,
ainda, que o método puxado é o mais comum usado em sistemas de informação orientados por
processos atualmente (CONFORTI et al., 2015).

e) Instância – cada ciclo individual de execução de um processo de negócio – normalmente,


desencadeado por um pedido do cliente (corporativo ou externo) até o atendimento de suas
necessidades – é considerado uma instância do processo (SCHEER et al., 2005 apud TORRES;
SIDOROVA, 2015). Estes pedidos de saída são referidos como itens de trabalho, ou casos, para
os participantes dos processos de negócios (TORRES; SIDOROVA, 2015). O conceito de
instância é amplamente utilizado na literatura, mas foram encontrados somente dois trabalhos
(GHATTAS; SOFFER; PELEG, 2014; TORRES; SIDOROVA, 2015) que definem o termo em
seu referencial teórico.

f) Variante – refere-se à ideia de criar variações de um mesmo processo de negócio que enfrenta
exigências do mercado heterogêneas ou que apresentada clientes distintos. O objetivo é que
cada variante de processo criado pode, então, lidar com requisitos homogêneos
(KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011a). A fim de ilustrar este conceito, Nurcan et al.
(2005) oferecem o exemplo do processo de reserva de quarto em um hotel. A reserva pode ser
63

efetivada por telefone, online (pelo website do hotel) ou por convênio (com companhia aérea
parceira). Em todas as três variantes, a finalidade do processo é alcançada, porém por vias
distintas (NURCAN et al., 2005). Além de variante (GAITANIDES, 2007 apud
KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011), os termos segmentação (SCHANTIN, 2004;
SUTER, 2004 apud KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011) e triagem (OSTERLOH;
FROST, 2006 apud KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011) são utilizados para esta mesma
ideia.

g) Fila – em um fluxo de trabalho, se o intervalo médio entre a chegada de itens de trabalho é


menor do que o tempo médio necessário para o seu processamento uma fila (backlog) é gerada.
Este trabalho a ser processado desempenha importante papel para o bom funcionamento dos
processos de negócio suportados por TI. Devido à fadiga frequentemente experimentada por
participantes do processo na presença de backlogs, é, muitas vezes, associado a resultados
negativos de processo, tais como, aumento da rotatividade e retrabalho, bem como uma redução
na eficiência global de processamento (GLADWIN; TUMAY, 1994 apud TORRES;
SIDOROVA, 2015).

h) Restrição – na revisão sistemática da literatura o termo restrição foi somente utilizado por
Wang e Zhao (2011), na intenção de trabalhar a modelagem de workflows com foco em
restrições, novamente, na perspectiva de Sistemas de Informação. Foram identificadas pelo
autor três tipos de restrições: 1) de roteamento, que especificam as condições de roteamento
para ramos de um fluxo de trabalho; 2) de autorização, que associam os recursos com as tarefas;
e 3) de dados, que relacionam itens de dados com tarefas e construtos de roteamento.

4.5.2 Entradas e saídas

Uma atividade "tem uma entrada, agrega valor a ela e fornece saída para um cliente interno ou
externo" (HARRINGTON, 1991 apud BERENTE; VANDENBOSCH; AUBERT, 2009). A
entrada e a saída representam os fluxos entre as atividades e são, tipicamente, constituídas por
informações (KOCK et al., 1997; CHILD; MCGRATH, 2001 apud BERENTE;
VANDENBOSCH; AUBERT, 2009). A saída de uma atividade em processo é a entrada para o
próximo (MALONE; CROWSTON, 1994 apud BERENTE; VANDENBOSCH; AUBERT,
2009). Considerando tais definições, percebe-se que a essência do que caracteriza uma entrada
e uma saída é a mesma. Portanto, serão tratadas como um único elemento da taxonomia,
denominado “entradas e saídas”.
64

No que se refere ao elemento entradas e saídas, optou-se por adotar a perspectiva de que a
entrada e a saída representam os fluxos entre as atividades (KOCK et al., 1997; CHILD;
MCGRATH, 2001 apud BERENTE; VANDENBOSCH; AUBERT, 2009). A partir desta
perspectiva, as entradas externas ao processo que são necessárias para o seu início são
processadas pela primeira atividade, que gera uma saída para a segunda atividade. A saída da
primeira atividade é a entrada da segunda atividade. Portanto, a alternância dos nomes
“entradas” e “saídas” refere-se a interações tanto internas quanto externas ao fluxo de trabalho.

A partir da revisão sistemática da literatura, foi identificado que as entradas e saídas podem ser
caracterizadas a partir de fluxos de informações, fluxos de materiais ou fluxos de pessoas que
interagem no início, ao longo e no término do processo de negócio. Os três atributos serão
detalhados em seguida.

a) Fluxo de informações – atributo com maior recorrência na literatura dentre os três analisados.
Este tema é de expressivo interesse pelos pesquisadores de BPM, tendo em vista que muitos
atuam principalmente no domínio de Sistemas de Informação. Este atributo permite a análise
do modo como os objetos de informação interagem e se relacionam com o fluxo de trabalho
(WANG; ZHAO, 2011). Tais interações podem se referir à aquisição, disseminação,
armazenamento ou processamento de informações, dentro e fora do processo de negócio em
questão (KEATING et al., 2001). Este atributo é concentrado somente nas “interações das
informações” caracterizadas como uma entrada ou saída, sendo que o elemento informação e
conhecimento da visão de teconologia e infraestrutura é que irão detalhar o construto puramente
denominado como “informação”.

b) Fluxo de materiais – assim como os fluxos de informações, os fluxos de materiais são


representados pelo método de modelagem do fluxo de valor (Value Stream Mapping – VSM),
desenvolvido a partir do Sistema Toyota de Produção (STP) e dos princípios da manufatura
enxuta (WOMACK; JONES; ROOS, 1990). Neste método, em especial, tais fluxos são
representados para promover a identificação de desperdícios e suas fontes (ROTHER; SHOOK,
1999 apud XIE; PENG, 2012). Materiais consistem em insumos de matéria-prima ou
semiacabados que são consumidos pelo processo de transformação. Este atributo é debatido
pelo campo de gestão da cadeia de suprimentos, tendo em vista que os processos de negócio de
uma cadeia de suprimentos são intensos em fluxos de materiais, que incorrem em altos custos
para a operação (BAYKASOǦLU; KAPLANOǦLU, 2008).
65

c) Fluxo de pessoas – conceito exposto pela literatura de gestão de operações de serviços. foi
encontrado um trabalho que determina que serviços, pela sua própria natureza e definição, está
relacionado à transformação de clientes e / ou de suas propriedades (HILL, 1977; GRÖNROOS,
2000 apud AGYA YALLEY; SINGH SEKHON, 2014). Apesar de o autor referir-se ao
conceito de “fluxo de clientes” em seu trabalho, por convenção, opta-se pelo termo fluxo de
pessoas, tendo em vista que qualquer outro stakeholder também pode interagir com o fluxo de
trabalho a partir da transformação de seu estado físico ou psicológico.

4.5.3 Interfaces

O elemento interfaces diz respeito a qualquer stakeholder ou processo que interage com o
processo de negócio, mas que não está inserido nele. Podem-se considerar como interfaces os
fornecedores, clientes, processos de interface e atores externos (órgãos reguladores, empresas
acionistas, empresas parceiras) que interagem com o processo de negócio.

Na revisão sistemática da literatura, os termos fornecedor, cliente e stakeholder foram


identificados em associação ao termo processo de negócio. Por convenção, todos eles foram
agrupados em torno do elemento interfaces, tendo em vista que remetem a atores externos ao
processo. O termo interface é utilizado por pesquisadores em referência às interações entre as
funções (CHEN et al., 1992; KARMARKAR, 1996; PARENTE, 1998; PRABHAKAR, 2001;
HAUSMAN et al., 2002 apud ZANON et al., 2013). Uma vez que as interfaces estão alinhadas,
elas resultam em melhorias para o desempenho organizacional (ZANON et al., 2013). Tais
interfaces podem ser configuradas por meio da geração de entradas para o processo ou o
recebimento de saídas do processo (interfaces de fluxo), oferta de recursos de suporte para o
processo (interfaces de recursos) ou oferta de regulações (interfaces de controle).

As interfaces de fluxo são caracterizadas pelas relações de entradas e saídas existentes com
fornecedores e clientes, a fim de gerar os resultados desejados ao processo. Os fornecedores são
uma das fontes para as entradas do processo de negócio. Em cadeias de suprimentos típicas, tais
entradas podem ser produtos, materiais, serviços e tecnologia, entre outros (SOMMER, 2009).
Os clientes são considerados receptores das principais saídas do processo, assim como
representam as principais definições de processo de negócio (DAVENPORT, T, 1993;
HAMMER; CHAMPY, 1993). Contudo, entradas e saídas também podem ser geradas e
consumidas pelos chamados “processos de interface”. Processos de interface são processos
anteriores (geradores de entradas) ou subsequentes (receptores de saídas) ao processo de
negócio em análise, que fazem parte da arquitetura de processos da mesma organização
66

(HARMON, 2010). Portanto, a relação entre organização cliente e organização fornecedora em


uma cadeia de suprimentos é análoga à relação entre processo cliente e processo fornecedor em
uma arquitetura de processos.

As interfaces de recurso são caracterizadas por fornecedores que oferecem serviços de suporte
à operação de processos de negócio, sendo este conceito definido por Business Process
Outsourcing (BPO), ou “terceirização de processos de negócio”. Gartner (2003) apud Kim e
Won (2007) define BPO como a delegação de um ou mais processos de negócio intensivos em
TI para um fornecedor externo, que, por sua vez, é dono, administra e gerencia os processos
selecionados, com base em métricas de desempenho definidos e mensuráveis. O BPO permite
à empresa concentrar-se em sua competência core business, por meio da terceirização de
processos de negócios em constante mudança e de apoio de TI (ONU, 2003 apud KIM; WON,
2007). O BPO pode alavancar a tecnologia de ponta do provedor, bem como a sua economia de
escala, ganhando significativa redução de custos (KIM, G.; WON, 2007). A relação entre
provedores de serviço (fornecedores) de BPO e contratantes é objeto de uma ampla gama de
estudos identificados na revisão da literatura (ATESCI et al., 2010; CHOU;
TECHATASSANASOONTORN; HUNG, 2015; GEWALD; DIBBERN, 2009;
GREENBERG; GREENBERG; ANTONUCCI, 2008; KIM, G.; WON, 2007; MANN et al.,
2011; NARAYANAN et al., 2011; NIRANJAN; SAXENA; BHARADWAJ, 2007; SAXENA;
BHARADWAJ, 2009; SIDOROVA; ISIK, 2010; ŠKRINJAR; BOSILJ-VUKŠIC; INDIHAR-
ŠTEMBERGER, 2008; TANG; PEE; IIJIMA, 2013). Interfaces de recursos também podem ser
configuradas por processos de interface responsáveis por gerenciar recursos organizacionais,
como, gestão de patrimônio, gestão de pessoas ou gestão de tecnologia da informação.

As interfaces de controle são caracterizadas por organizações responsáveis por redigir e


controlar a aplicação de regras referentes a reguladores que atuam no processo de negócio.
Podem ser assumidas por órgãos reguladores, agências ambientais, firmas de auditoria ou
empresas controladoras pertencentes ao mesmo grupo empresarial. Também podem ser
assumidas por processos de interface, por exemplo, gestão de auditoria interna, gestão de
normativos internos e gestão de riscos e compliance.

As interfaces de fluxo, recurso ou controle podem ser interpretadas a partir dos seguintes
atributos, que serão detalhados em seguida: relacionamento, poder de barganha e contrato.

a) Relacionamento – é um estado que envolve relações mútuas, as quais evoluem com o tempo
entre as pessoas ou organizações (MIRANI, 2006 apud SAXENA; BHARADWAJ, 2009).
67

Anderson e Narus (1990) apud Saxena e Bharadwaj (2009) identificaram o relacionamento de


negócios como "um processo onde duas organizações formam forte relação social, econômica,
de serviços, e técnica ao longo do tempo com a intenção de reduzir o custo total e/ou aumentar
o valor gerado aos clientes e sociedade” (SAXENA; BHARADWAJ, 2009). O relacionamento
ganha-ganha permite que duas ou mais organizações alcancem objetivos e vantagem
competitiva que cada organização não poderia facilmente atingir por si só (LEE; KIM, 1999;
GROVER et al., 1996 apud SAXENA; BHARADWAJ, 2009). Um construto teórico
identificado ligado ao relacionamento é confiança ou, mais precisamente, falta de confiança –
frequentemente citado como uma razão pela qual as relações se revelam menos eficazes do que
o previsto (Sahay, 2003) (SAHAY, 2003 apud GHOSH; FEDOROWICZ, 2008). A quebra de
confiança ocorre quando uma das partes intencionalmente explora as vulnerabilidades da outra
parte para alcançar seus próprios objetivos (SAKO, 1991; SVENSSON, 2001 apud GHOSH;
FEDOROWICZ, 2008). “Relacionamento” é um tema que pode ser explorado do ponto de vista
dos clientes. Até mesmo as relações com o cliente podem ser prejudiciais ao negócio, chegando
a contribuir para a sua morte. Isso vale para todas as outras relações que a empresa mantém
com as partes interessadas, tais como, empregados, fornecedores e investidores (REGEV;
ALEXANDER; WEGMANN, 2005). Para fins da taxonomia de processos de negócio, o
atributo relacionamento caracteriza as relações entre o processo de negócio e as suas interfaces.

b) Poder de barganha – conceito trabalhado sempre que há um relacionamento em curso entre


duas partes. Embora, em teoria, seja comum a visão de que os participantes dependem um do
outro para o alcance dos objetivos, na prática a relação, muitas vezes, é menos equilibrada. Por
vezes, existe uma luta constante para ganhar vantagem e controle. Por exemplo, grandes clientes
frequentemente colocam potenciais fornecedores uns contra os outros no momento da
solicitação de propostas de preços. Nesses acordos, a informação é vista como um recurso de
poder e raramente é compartilhada além de um nível mínimo (SOMMER, 2009). Pode resultar
do controle dos recursos críticos ou dos processos críticos, da participação da empresa parceria
no valor agregado ao produto ou do tamanho relativo do parceiro (COOL; HENDERSON,
1998; HANDFIELD; BECHTEL, 2002; MALONI; BENTON, 2000; SCHEER, STERN, 1992
apud GHOSH; FEDOROWICZ, 2008). Para fins da taxonomia, interpreta-se que desequilíbrios
de poder de barganha desfavorecem o processo de negócio em análise.

c) Contrato – as regras que regulam as relações entre interfaces usualmente são formalizadas
por meio de contratos. Contrato firme é o único mecanismo capaz de garantir que as
expectativas do cliente de BPO sejam atendidas. Clientes de empresas terceirizadas pesquisadas
68

por Lacity e Hirschheim (1993) apud Pai e Basu (2007) concordam que o contrato foi questão
chave para um relacionamento bem sucedido de terceirização (PAI; BASU, 2007). Como
mecanismo de governança, é projetado para atingir dois objetivos principais: delinear a
estrutura de autoridade-responsabilidade; e compartilhar o risco entre parceiros da cadeia
(GIANNOCCARO; PONTRANDOLFO, 2004 apud GHOSH; FEDOROWICZ, 2008). Trata-
se de instrumento com validade legal, que fornece os meios para reforçar a coordenação entre
as partes, que, por vezes, estão perseguindo objetivos independentes, ou mesmo, conflitantes
(GHOSH; FEDOROWICZ, 2008). Ele ainda regula os chamados “acordos de nível de serviço
(Service Level Agreement – SLA), determinados entre as partes (NIRANJAN; SAXENA;
BHARADWAJ, 2007; PAI; BASU, 2007; ROBSON, 2004). O SLA é um instrumento que
delimita os termos que regulam as funções e os serviços que o prestador de serviços vai oferecer
ao seu cliente e o volume de trabalho que será aceito e entregue, além da determinar os critérios
de aceite de responsividade e qualidade das entregas (PAI; BASU, 2007).

4.5.4 Definições da visão de Fluxo de Trabalho

Definem-se, a seguir, os elementos da visão de fluxo de trabalho (Quadro 8).

Quadro 8 – Definição dos elementos da visão de fluxo de trabalho

VISÃO: FLUXO DE TRABALHO

ELEMENTO DESCRIÇÃO

Determinam a sequência de atividades que precisam ser executadas a fim de alcançar os resultados
Etapas
desejados.

As entradas são itens que habilitam a execução do processo e as saídas são itens gerados a partir
Entradas e saídas
da execução do processo; ambos podem se constituir informações, materiais ou pessoas.

São formadas pode clientes, fornecedores, atores externos e outros processos que interagem com
Interfaces
o processo de negócio, mas não fazem parte de seu escopo.

Fonte: Elaborado pelo autor.

O Quadro 9 define os atributos da visão de fluxo de trabalho.


69

Quadro 9 – Definição dos atributos da visão de fluxo de trabalho

VISÃO: FLUXO DE TRABALHO

ATRIBUTO DESCRIÇÃO

Coordenação Corresponde ao grau de interação, comunicação e compartilhamento de informações entre as áreas


interfuncional funcionais participantes do processo.

Está relacionada ao grau de especialização necessário ao executor para desempenhar atividades e a


Complexidade imprevisibilidade de percursos que o fluxo pode demandar; um processo complexo é difícil de ser
padronizado, controlado e previsível.

Trata-se de uma característica do fluxo associada ao trabalho rotineiro, de fácil estruturação e


Repetição padronização; pode ser definida pela quantidade de instâncias repetidas pelo fluxo por unidade de
tempo.

Consiste na maneira pela qual as instâncias de um fluxo são distribuídas aos executores para que o
Distribuição
trabalho seja realizado.

Caracteriza-se como cada ciclo individual de execução de um fluxo, que é desencadeado pelo evento
Instância
inicial (de) até o alcance de um resultado (até).

Reflete uma variação de um mesmo processo, mas que enfrenta exigências heterogêneas ou apresenta
Variante clientes distintos. Ou seja, um processo de negócio pode apresentar vários fluxos variantes que
alcançam um mesmo resultado (até) a partir de caminhos distintos.

Consiste em um conjunto de unidades de fluxo que aguardam para ser processadas. É gerada quando
Fila o intervalo médio entre a chegada de itens de trabalho é menor que o tempo médio necessário para o
seu processamento.

Caracteriza-se por uma condição que impede a continuidade natural do fluxo, o que provoca a
Restrição
formação de filas.

A qualidade das entradas e saídas caracteriza-se por ser completa, precisa, atualizada, compreensível
Qualidade
e processável, além de ser confiável para a utilização dos atores do processo no seu dia a dia.

O compartilhamento de entradas e saídas consiste em práticas de armazenamento, recuperação,


Compartilhamento rastreabilidade, síntese e disseminação do conhecimento, a fim de torná-los explícitos aos atores do
processo.

Consiste na disponibilidade, confidencialidade, integridade, prestação de contas e garantia de


Segurança entradas e saídas. Faz-se uso de políticas, procedimentos e medidas punitivas para garantir a aplicação
da segurança na prática do processo de negócio.
70

É um estado em que duas partes (pessoas ou organizações) formam uma relação social, econômica,
Relacionamento de serviços e/ou técnica ao longo do tempo com o objetivo de desempenhar as atividades do processo
de negócio.

É uma característica do relacionamento entre duas partes em que há um desequilíbrio de influência


Poder de barganha
entre as partes, podendo comprometer as necessidades do processo.

É um instrumento que formaliza e regula as relações entre duas ou mais partes com o objetivo de
Contrato
garantir o cumprimento das expectativas dos envolvidos.

Fonte: Elaborado pelo autor.

4.6 Controles

A visão de controles representa o conjunto dos elementos do processo que exercem algum tipo
de controle gerencial ou regulatório. Trata-se de instrumentos que influenciam diretamente a
organização do processo de negócio. É contemplada pelas técnicas de modelagem de processos
SADT e IDEF0 (KIM, S.; JANG, 2002). Posteriormente, foi incorporada pela técnica IGOE
(BURLTON, 2001).

A taxonomia da visão de controles esta consolidada na Figura 12. Em seguida, serão delineados
os elementos e os atributos que compõem esta visão.
71

Figura 12 – Taxonomia da visão de controles

Fonte: Elaborada pelo autor.

4.6.1 Dono de processo

A existência de donos de processo configura a mais visível diferença entre uma empresa por
processos e uma tradicional (HAMMER; STANTON, 1999). Diversos autores discorrem sobre
a atuação deste elemento: possui responsabilidade ponta a ponta pelo processo (SUTER, 2009
apud KOHLBACHER; GRUENWALD; REIJERS, 2013), precisa ter a autoridade para tomar
todas as medidas necessárias para coordenar e melhorar o processo de negócio
(HINTERHUBER, 1995 apud KOHLBACHER; GRUENWALD; REIJERS, 2013) e é
responsável por manter o sistema de mensuração de desempenho (NIVEN, 2002 apud
KUWAITI, 2004).

No que tange a este último aspecto, Neely (1998) apud Kuwaiti (2004) ressalta que a
inexistência de um dono de processo, ou “gestor de desempenho”, como ele chama, é uma das
razões mais importantes para a falta de integração das mensurações de um sistema de gestão.
Ele complementa que sem este papel definido na organização resulta-se em uma anarquia de
mensurações (NEELY, 1998 apud KUWAITI, 2004). Assim, é importante estabelecer uma
72

relação entre os elementos dono de processo e indicadores, considerando que o dono exerce
governança sobre o sistema de mensuração.

Na revisão sistemática da literatura, foram encontrados trabalhos que discorrem sobre as


características necessárias para a atuação dos donos de processo. Ressalta-se como limitada a
quantidade de artigos publicados que abordam este conceito. Neely et al. (2002) apud Kuwaiti
(2004) alegam que a maior parte das organizações ainda não possui donos de processo, o que
pode ser uma possível razão para a existência de poucos trabalhos científicos sobre o tema. Os
seguintes atributos foram incluídos na taxonomia de processos de negócio: reconhecimento,
autonomia, liderança, influência, responsabilização e rito de gestão.

a) Reconhecimento – o simples reconhecimento pela organização sobre a existência de donos


de processo para cada um dos processos é uma medida que indica um avanço da organização
para uma orientação por processos (FISCHERMANNS, 2006; HAMMER, 2007; REIJERS,
2006; WILLAERT et al., 2007 apud KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011b). Este
reconhecimento é alcançado em maior grau mediante a inclusão desta nova função na estrutura
organizacional, com papéis e responsabilidades formalmente descritos (BOER; MÜLLER;
CATEN, 2015). Este atributo oferece a condição básica para que os demais atributos sejam
exercidos em sua completude.

b) Autonomia – diz respeito ao poder que o dono de processo tem para exercer ações que visam
ao interesse do processo de negócio. Ele deve ter condições de exercer autoridade para
coordenar e melhorar o processo de negócio (HINTERHUBER, 1995; NENADAL, 2008 apud
KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011b). Ressalta-se que este critério alcança maior nível de
maturidade quando o dono de processo tem liberdade para atuar em relação aos demais gestores
funcionais participantes do processo (BOER; MÜLLER; CATEN, 2015). Também é visto
como importante que os donos de processo façam parte de fóruns de tomada de decisão de
maior nível de senioridade (HAMMER, 2007 apud KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011b),
o que reforça a interligação entre os atributos autonomia e reconhecimento.

c) Liderança – explora a necessidade de o profissional que assumir tal função possuir


capacidade gerencial para atuar em defesa das necessidades do processo de negócio e de seu
desempenho. O trabalho de Kohlbacher e Gruenwald (2011b) ressalta a relevância da
experiência do profissional como líder e, também, a sua capacidade de influenciar os atores
organizacionais envolvidos no processo de negócio para que atuem na mesma direção
(HAMMER, 2007 apud KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011b).
73

d) Responsabilização por resultados (accountability) – é definida pelo grau de responsabilidade


que é atribuído ao dono de processo sobre o desempenho alcançado pelo processo de negócio
(BOER; MÜLLER; CATEN, 2015; KOHLBACHER, 2010). No trabalho de Boer, Müller e
Caten (2015), um dos entrevistados participantes do estudo de caso mencionou que, apesar das
tentativas de tornar o dono responsável pelos resultados do processo, essa responsabilização
ainda não é vista na prática. Pretende-se com a entrevista dos especialistas trazer a percepção
deles sobre esta questão, a fim de questionar a relevância deste atributo na taxonomia proposta.

e) Rito de gestão – o dono de processo também é responsável por outras atividades, como,
adquirir, coletar, ordenar, analisar, interpretar e disseminar informações (KENNERLEY;
NEELY, 2003 apud KUWAITI, 2004) aos atores do processo. Ele também deve garantir a
disponibilidade de pessoas com o perfil adequado para analisar e redefinir as mensurações
(KENNERLEY; NEELY, 2002 apud KUWAITI, 2004). Destaca-se a também a importância
do dono de processo atuar de maneira proativa para a melhoria contínua do processo, a partir
da utilização de metodologia apropriada (KOHLBACHER; GRUENWALD; REIJERS, 2013;
KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011b). Por convenção, entende-se que o atributo rito de
gestão ilustra a capacidade do dono de processo de aplicar técnicas gerenciais e de conduzi-las
de maneira que as decisões e informações alcancem a todos os atores envolvidos no processo.

4.6.2 Indicadores

A mensuração do desempenho de processos consiste no monitoramento de indicadores de


desempenho (Key Performance Indicators – KPIs), para identificar se o processo alcança ou
não os objetivos planejados (NENADAL, 2008 apud KOHLBACHER; GRUENWALD,
2011b). A implementação de mensurações e a tomada de ações corretivas são preceitos da
operacionalização da gestão de processos (MELAN, 1989 apud KOHLBACHER;
GRUENWALD; REIJERS, 2013), desde que um processo de negócio somente pode ser
dominado se este for gerenciado (HINTERHUBER, 1995 apud KOHLBACHER;
GRUENWALD; REIJERS, 2013).

A Gestão de Desempenho, área do conhecimento já detalhada pelo elemento desempenho,


também pode ser considerada como um processo de quantificação da efetividade e da eficiência
das ações (NEELY et al., 1995 apud PAPAKIRIAKOPOULOS; PRAMATARI, 2010). O
instrumento que usualmente suporta um processo de mensuração é referido por Performance
Measurement System (PMS) (PAPAKIRIAKOPOULOS; PRAMATARI, 2010). Um PMS
mantém várias métricas de desempenho, que são utilizadas para diferentes propósitos, como,
74

suporte à tomada de decisões e controle gerencial, avaliação de resultados, motivação de


pessoas, estímulo ao aprendizado, melhoria da coordenação e comunicação (NEELY et al.,
1995; SIMONS, 2000 apud PAPAKIRIAKOPOULOS; PRAMATARI, 2010). O PMS enfatiza
o grande potencial de melhoria no desempenho geral de processos de negócio (ROBSON, 2004
apud PAPAKIRIAKOPOULOS; PRAMATARI, 2010).

O foco da mensuração por processos, ao invés de ser orientado por funções, promove o
alinhamento e o compartilhamento de informações por meio de unidades funcionais da
organização (HAMMER, 2007 apud KOHLBACHER; GRUENWALD; REIJERS, 2013). Sem
um conjunto integrado de medidas é possível otimizar uma única área que faz parte do processo
de negócio, mas não todo o sistema de maneira geral. Isso tem o efeito de apenas mover o
gargalo para outras áreas de negócio, e não efetivamente resolver os problemas (MAULL;
TRANFIEL; MAULL, 2003). O desenvolvimento de um conjunto de medidas de desempenho
que cobre todos os processos de negócio de uma organização tem sido proposto por Guha et al.
(1993), Jones (1994), Rummler e Brache (1990) e Kaplan e Murdock (1991) apud Maull,
Tranfiel e Maull (2003).

Os seguintes atributos foram considerados para a composição do elemento indicadores, os quais


serão detalhados em seguida: existência, alinhamento estratégico, orientação para ação,
benchmarking, metas, utilização, automação e analytics.

a) Existência – a mera presença de indicadores que capturam o desempenho de um processo de


negócio e são coletados periodicamente já é um primeiro passo para o gerenciamento ativo dos
processos. Este atributo é derivado dos modelos de Fischermanns (2006), Hammer (2007),
McCormack e Johnson (2001), Reijers (2006) e Willaert et al. (2007) apud Kohlbacher e
Gruenwald (2011b).

b) Alinhamento estratégico – os KPIs devem ser derivados dos objetivos do processo, que, por
sua vez, são derivados dos objetivos do negócio. Isso é crucial, porque os processos de negócio
precisam ser alinhados à estratégia do negócio (NDEDE-AMADI, 2004 apud KOHLBACHER;
GRUENWALD, 2011a). Esse direcionamento é bastante consensual dentre os autores que
abordam este tema (KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011a, b; YEN, 2009). Para que as
estratégias do negócio sejam alcançadas, cada uma delas deve ser transformada em um conjunto
explícito de metas. Processos de negócio são organizados para alcançar as metas que foram
desdobradas. Seguindo a lógica em decomposição, cada meta estratégica deve ser representada
por um conjunto de métricas operacionais que mensuram a efetividade dos processos de
75

negócio (YEN, 2009). Por convenção, este conceito será expresso na taxonomia de processos
por este atributo.

c) Orientação para a ação – a mensuração de indicadores que não habilitam a reação dos atores
envolvidos diante de um desempenho ruim não leva a nenhum tipo de melhoria, sendo,
portanto, irrelevante ao processo (KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011a). Este atributo
reforça tal conceito na taxonomia, que foi também derivado dos modelos de Fischermanns
(2006), Hammer (2007) e Reijers (2006) apud KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011b).
Powers (1973) apud Robson (2004) aponta para o fato de que todo ser humano possui um
mecanismo natural de “percepção de controle”. Ou seja, quando uma pessoa identifica uma
diferença entre dois valores de uma medida de desempenho, se a deficiência é percebida como
importante e precisa de ação urgente, então a pessoa estará motivada a agir (ROBSON, 2004).
Quando o indicador não desperta esse mecanismo, ele tem potencial para ser descartado pelo
dono de processo.

d) Benchmarking – no âmbito da mensuração do desempenho de processos, este atributo é


caracterizado pela comparação dos resultados apresentados por um indicador com um
referencial de mercado (TUCKER; PITT, 2009). Apenas um processo de benchmarking externo
irá funcionar a fim de se alcançar a satisfação do cliente, uma vez que quando as medidas são
somente internas a organização pode estar acomodada em suas próprias percepções e pode,
inevitavelmente, ser levada a objetivos mal-orientados (TUCKER; PITT, 2009). A prática de
benchmarking de indicadores é comum no mercado, sendo estimulada por pesquisas setoriais e
associações formadas por organizações privadas, órgãos reguladores e consultorias.

e) Metas – assim como já mencionada na descrição do atributo alinhamento estratégico, a


definição de metas é um mecanismo importante para a mensuração do desempenho de
processos. São identificados três papéis exercidos por este atributo: determina o critério de
desempenho em que os objetivos são definidos; provê o monitoramento do progresso em
direção ao alcance dos resultados desejados e; provê feedback sobre os resultados (KUWAITI,
M E; KAY, 2000). É importante ressaltar que os resultados das medidas de desempenho
definidos pelas metas são aferidos somente após a execução do processo. Portanto, são de uso
limitado na previsão do futuro do desempenho do processo (NISSEN, 2002 apud
BALASUBRAMANIAN; GUPTA, 2005). De qualquer maneira, trata-se de um atributo de
grande relevância para engajar os atores envolvidos no processo em torno de um mesmo
propósito.
76

f) Utilização – um indicativo importante sobre os indicadores é o quanto eles são apresentados


e analisados periodicamente pelos atores do processo, a fim de promover a consciência sobre
os resultados alcançados no período, refletir sobre eventuais melhorias para o próximo período
e promover o engajamento motivacional (HAMMER, 2007 apud KOHLBACHER;
GRUENWALD, 2011b). Balasubramanian e Gupta (2005) referem-se a esta medida como fator
de visibilidade do processo (Process Visibility Factor – PVF), que mede o grau em que os
stakeholders interessados no processo têm visibilidade sobre o seu estado por meio de
informações consolidadas e disseminadas. Um fator associado à visibilidade foi considerado
por (BLASINI; LEIST, 2013). Denomina-se “facilidade de uso” (ease of use) e refere-se ao
grau de facilidade de aprendizado, controle e entendimento a partir de sua mensuração, o que
pode estimular os atores a manusearem tais instrumentos (BLASINI; LEIST, 2013). Foi
identificado também o conceito de “utilidade” do indicador, que representa o quanto ele pode
ser útil para aumentar a produtividade e a efetividade no trabalho. Por convenção, o autor
denomina de “utilização” o atributo que considera a visibilidade, a facilidade de uso e a
utilidade de indicadores, sendo estes três fatores semelhantes e relacionados ao grau de
atratividade dos profissionais em lidar com os KPIs no dia a dia.

g) Automação – facilita as atividades de coleta e exposição de dados, comuns no monitoramento


do desempenho de processos. Os autores citam a presença de dois tipos de tecnologia neste tipo
de automação, denominadas Business Automation Monitoring (BAM) e Business Intelligence
(BI). O BAM é definido como um sistema de informação que permite o acesso em tempo real
dos indicadores críticos dos processos de negócio (BUYTENDIJK e FLINT, 2002 apud KANG
et al., 2011). A partir desta ferramenta, cada instância do processo pode ser observada
continuamente por meio de um conjunto de atributos ou eventos relevantes reunidos durante a
execução do processo (KANG et al., 2011). O sistema BI é definido como uma ferramenta que
se preocupa em integrar e consolidar dados brutos em KPIs de maneira amigável ao usuário.
Independente da tecnologia, este atributo é válido diante do aumento de produtividade na
execução de atividades de coleta e exposição de dados, além do benefício de potencializar a
utilização dos KPIs pelos usuários, tendo em vista o aumento das possibilidades de torná-lo
visível e agradável aos atores do processo.

h) Analytics – o conceito de Business Analytics (BA) foi cunhado pela primeira vez por
Davenport (2006) apud Bronzo et al. (2013), referindo-se ao uso intensivo de análise de dados
para subsídio à tomada de decisões gerenciais. O uso deste atributo amplia a capacidade da
organização em reconstruir constantemente suas rotinas e eliminar procedimentos obsoletos e
77

ineficientes, adotando comportamentos mais eficientes e alinhados aos objetivos da


organização (BRONZO et al., 2013). Sua base está ancorada em práticas de melhor
aproveitamento dos dados e informações disponíveis na organização, a fim de analisá-los
sistematicamente com base em técnicas estatísticas e computacionais. No campo de BPM, a
aplicação da abordagem de BA para a análise de processos também é reconhecida como Process
Mining (BROCKE, JAN VOM; RECKER; MENDLING, 2010; LIU et al., 2012; POLPINIJ;
GHOSE; DAM, 2015; SURIADI et al., 2015). Este atributo também será contemplado como
parte do elemento indicadores da taxonomia.

4.6.3 Reguladores

Os reguladores podem ser considerados restrições que limitam a atuação do processo de


negócio, que deve considerar um conjunto de determinações. Tais determinações são
usualmente obrigatórias, em que pese ao fato de que seu descumprimento pode acarretar em
não conformidades, punições ou multas.

Os reguladores serão classificados na taxonomia a partir de três atributos: padrão externo, regra
de negócio e padrão interno. A seguir, apresenta-se o detalhamento de cada atributo.

a) Padrão externo – seu conceito é determinado pelos reguladores que são redigidos e
gerenciamentos externamente à organização, sendo uma referência importante ao processo.
Este atributo pode ser configurado pela adoção de práticas gerenciais propostas por sistemas de
gestão padronizados, com base nas legislações impostas por órgãos governamentais ou em
determinações formais de algum cliente. Tais configurações serão exploradas em seguida.

A partir da revisão sistemática da literatura, identificou-se que “sistemas de gestão da


qualidade” usualmente regulam a atuação de processos de negócio. Um sistema de gestão da
qualidade consiste em um conjunto de procedimentos e regras fixas orientado para assegurar
que um produto, um processo ou um serviço atendam a um conjunto de padrões
predeterminados e amplamente reconhecidos (VLOEBERGHS; BELLENS, 1996 apud IDEN,
2012). A série ISO 9000 é a mais reconhecida mundialmente. As organizações, usualmente,
aderem à sistemas de gestão de mercado e podem ser certificadas por adotarem as
determinações sugeridas pelo padrão.

Existe um número crescente de novos sistemas de gestão da qualidade que são específicos por
setor, por exemplo: para o de Tecnologia da Informação existem os sistemas de gestão COBIT
(Control Objectives for Information and Related Technology) e ITIL (Information Technology
78

Infrastructure Library); para o de Educação, o QAA (The Quality Assurance Agency for Higher
Education); para o de Agricultura, o HACCP (Hazard Analysis and Control); para o de
Proteção ao Meioambiente, o EPA (US Environmental Protection Agency); e para o de Saúde,
o The Care Quality Commission. Em muitos setores, a certificação em determinado sistema de
gestão da qualidade é uma pré-requisito para a entrada no mercado (IDEN, 2012).

Outro tipo de padrão externo compreende as determinações regidas por legislações


governamentais, que possuem um caráter mais impositivo à organização. Foram citadas
regulações como a Sarbanes-Oxley Act (SOX), a EUs eighth directive (EuroSox) e a Sabel II,
que focam na redução de riscos por meio de processos, que devem ser documentados a fim de
torná-los transparentes ao governo (IDEN, 2012).

Uma terceira configuração de padrão externo contempla as determinações de clientes


usualmente impostas aos fornecedores. Este tipo de situação ocorre quando a organização
âncora de uma cadeia de suprimentos impõe exigências a seus fornecedores e formaliza tais
exigências em documentos, as quais devem ser seguidas, sob condições de sanções, penalidades
ou até mesmo interrupção no fornecimento (CARMIGNANI, 2009).

b) Regras de negócio – foi encontrada grande diversidade de definições para este atributo,
embora, em essência, sejam muitos semelhantes. Regras de negócio podem ser definidas como
declarações de políticas ou condições que devem ser satisfeitas (MARTIN; ODELL, 1998 apud
KARDASIS; LOUCOPOULOS, 2005), declarações de metas, políticas ou restrições sobre a
maneira como uma empresa pratica seus negócios (ROSCA et al., 1995 apud KARDASIS;
LOUCOPOULOS, 2005), declarações explícitas que regulam a operação do negócio e a
maneira como é estruturado (KOVACIC, 2004) e declarações sobre políticas que definem o
negócio, em que as regras são frequentemente restrições ou descrições operacionais (ROSS,
2003; MORGAN, 2002 apud KOVACIC, 2004).

No sentido de tornar o conceito mais claro, pode-se utilizar de um exemplo da literatura que
evidencia a importância deste atributo no cotidiano das organizações. A situação se passa em
uma simples visita à farmácia. De uma perspectiva competitiva, regras de negócio são
estruturadas para determinar quais remédios são ofertados com desconto, qual a duração de
cada desconto e quais as condições do desconto. Em uma perspectiva regulatória, elas
demandam acesso restrito ao consumidor a certos tipos de medicamento e prescrevem quais
remédios podem ser armazenados com outros bens, além de definir o tempo permitido para
79

manter produtos farmacêuticos nas prateleiras. Outras perspectivas são debatidas pelo autor, as
quais ratificam a importância e as definições previamente expostas para este atributo.

c) Padrão interno – este atributo está associado ao conceito de padronização de processos, já


exposto no referencial bibliográfico. No que tange à revisão sistemática da literatura, identifica-
se a padronização como o grau em que as regras de trabalho, as políticas e os procedimentos
operacionais são formalizados e seguidos (JANG; LEE, 1998 apud UNGAN, 2006). Com a
padronização, os processos de produção ou serviços tornam-se rotineiros, com tarefas bem
definidas (UNGAN, 2006). Os padrões internos podem ser designados por diversos nomes,
como: procedimento operacional padrão, instrução normativa, instrução de trabalho e política
organizacional. Para fins desta taxonomia, considera-se que artefatos de modelagem de
processos que buscam representar o processo de negócio também são considerados padrões
internos.

No que tange a este atributo, é importante ressaltar três aspectos relevantes encontrados na
literatura. O primeiro é a relevância de manter os padrões atualizados, para que eles não caiam
em desuso. O segundo é o nível de detalhamento utilizado para o desenvolvimento do padrão.
Sabe-se que não existe um “nível mágico” de detalhamento adequado para todas as
circunstâncias (JANZEN, 1991 apud UNGAN, 2006). Este é definido a partir do objetivo da
documentação (UNGAN, 2006). Em caso de equívoco no nível de detalhamento, os
empregados irão desenvolver as suas próprias maneiras de executar as atividades, tendo em
vista as diferentes interpretações geradas. O terceiro aspecto é a documentabilidade do
processo, conceito que pode ser definido pela capacidade do processo de ser padronizado a
partir de um documento. Tal capacidade é diminuída quando da presença do conhecimento
tácito. Zack (1999) apud Ungan (2006) afirma que o conhecimento tácito é um entendimento
subconsciente e que, usualmente, pode ser compartilhado por meio de conversações altamente
interativas, relato de histórias e compartilhamento de experiências (UNGAN, 2006). Assim, a
documentabilidade é considerada baixa quando o processo é muito intenso em conhecimento
tácito, sendo necessários outros mecanismos de compartilhamento de aprendizado que não o
uso de padrões internos.

4.6.4 Definições da visão de controles

A seguir, definem-se os elementos da visão de controles (Quadro 10).


80

Quadro 10 – Definição dos elementos da visão de controles

VISÃO: CONTROLES

ELEMENTO DESCRIÇÃO

É um ator organizacional definido para exercer o controle gerencial do processo de negócio ponta
Dono de processo a ponta, sendo o responsável por promover a colaboração entre os atores envolvidos e por exercer
liderança para o alcance dos resultados desejados.

São instrumentos quantitativos utilizados para a mensuração do processo de negócio, a fim de


Indicadores
oferecer visibilidade aos atores envolvidos para a tomada de decisão.

São instrumentos formais definidos por atores internos ou externos à organização que estabelecem
Reguladores regras e diretrizes ao processo de negócio que precisam ser seguidas. O seu descumprimento
implica não conformidades, multas e punições, entre outras medidas.

Fonte: Elaborado pelo autor.

O Quadro 11 mostra as definições dos atributos da visão de controles.

Quadro 11 – Definição dos atributos da visão de controles

VISÃO: CONTROLES

ATRIBUTO DESCRIÇÃO

Consiste na formalização dos papéis e responsabilidades do dono de processo perante a


Reconhecimento
organização.

É uma condição dada ao dono de processo para coordenar e melhorar o processo de negócio, tendo
Autonomia
liberdade para atuar perante os demais gestores funcionais participantes do processo.

Consiste na capacidade do dono de processo de exercer liderança para o alcance dos resultados.
Competência
Usualmente, é associada a: experiência do profissional, poder de influência e capacidade de atuar
gerencial
de maneira proativa para a melhoria contínua do processo.

Responsabilização por Refere-se ao grau de responsabilidade atribuído ao dono de processo sobre o desempenho
resultados alcançado pelo processo de negócio.

Considera os indicadores coletados periodicamente para o monitoramento de processos é o


Existência
primeiro passo para o gerenciamento ativo de processos.
81

Alinhamento Consiste na aderência dos indicadores do processo de negócio aos objetivos estratégicos da
estratégico organização.

É uma característica do indicador que motiva os atores do processo tomarem ações de melhoria
Orientação para ação
em caso de desempenho abaixo do esperado.

É caracterizado pela comparação dos resultados apresentados por um indicador com um


Benchmarking
referencial externo.

São alvos de desempenho determinados para os indicadores, a fim de determinar um critério para
Metas
o bom desempenho, uma curva de progresso e uma referência para feedback sobre resultados.

Refere-se ao grau de adesão dos atores do processo à utilização dos indicadores em seu dia a dia,
Utilização
devido à visibilidade oferecida, a facilidade de uso e a utilidade das medidas para os profissionais.

Determina o quanto a coleta, a exposição e o monitoramento de indicadores são auxiliados por


Automação
aplicações tecnológicas.

Determina o quanto os atores do processo aplicam a mineração de dados com base em técnicas
Analytics estatísticas e computacionais, a fim de promover análises avançadas sobre o desempenho do
processo para a tomada de decisão.

É um regulador redigido e gerenciado externamente à organização que impõe regras que regulam
Padrão externo o funcionamento do processo. Pode ser caracterizado como um sistema de gestão da qualidade,
uma legislação ou uma determinação formal de clientes.

Regra de negócio É uma declaração de políticas ou de restrições que regulam a operação do negócio.

É um regulador redigido e gerenciado internamente na organização e que impõe regras que


Padrão interno
padronizam o comportamento do processo.

Fonte: Elaborado pelo autor.

4.7 Pessoas e organização

A visão de pessoas e organização reúne construtos debatidos pela literatura de BPM


relacionados às áreas de Gestão de Recursos Humanos (RH) e Estudos Organizacionais.
82

Operações e gestão de RH estão intimamente ligados em praticamente todos os ambientes de


negócio. Reconhecer tal fato abre muitas oportunidades para grandes melhorias na pesquisa e
na prática (BOUDREAU et al., 2003 apud BAMFORD; GRIFFIN, 2008). A gestão dos
recursos humanos é um fator-chave para determinar as capacidades de gestão operacional
(WILKINSON et al., 2001 apud BAMFORD; GRIFFIN, 2008). Também é um componente
necessário para qualquer iniciativa de mudança em processos, contanto que envolva alterações
em tarefas, ambiente de trabalho, motivação, remuneração e outras mudanças em "pessoas"
(SIDOROVA; ISIK, 2010).

Para elucidar o conceito de “organização” trazido pelo elemento, é necessário retornar às raízes
do conceito de orientação por processos. A perspectiva horizontal da organização reforça a
condição interfuncional dos processos de negócio, que transcende diversos departamentos ou
unidades funcionais até a geração do resultado final. O modelo tradicional do fluxo de trabalho
mostra os atores, a sequência de trabalho e as atividades dentro dos processos. Muitos autores
têm descrito este modelo como “os três Rs”: roles (papéis), rules (regras) e routes (rotas)
(KOULOPOULOS, 1995 apud DANESH; KOCK, 2005). Ou roles (papéis), responsabilities
(responsabilidades) e routes (rotas) (SHARP; MACDERMOTT, 2001 apud DANESH; KOCK,
2005). Papéis mostram os atores que participam do processo; as responsabilidades são as tarefas
que cada ator é responsável; e as rotas são relacionadas com a inter-relação das tarefas e da
sequência do fluxo de trabalho. Há uma variedade de abordagens de modelagem de fluxo de
trabalho disponíveis (DANESH; KOCK, 2005), manifestas em diversas notações, em que
podem ser observadas a presença dos três Rs.

A pesquisa de maturidade em BPM indica que a colaboração em processos entre atores internos
e atores externos aos limites da organização será um grande desafio que ainda está por vir para
a maioria das organizações (NIEHAVES; PLATTFAUT, 2011).

A taxonomia da visão de pessoas e organização foi consolidada a partir da Figura 13. Em


seguida, delineiam-se os elementos e atributos que compõem esta visão.
83

Figura 13 – Taxonomia da visão de pessoas e organização

Fonte: Elaborada pelo autor.

4.7.1 Estrutura organizacional

A estrutura organizacional será classificada na taxonomia a partir de três atributos: aderência


processual, definição de funções e reconhecimento. A seguir apresenta-se o detalhamento
referente a cada atributo.

a) Aderência processual – diversos autores ressaltam que os processos de negócio devem


determinar a estrutura organizacional (SCHANTIN, 2004; SUTER, 2004; OSTERLOH;
FROST, 2006; GAITANIDES, 2007 apud KOHLBACHER; GRUENWALD; REIJERS, 2013;
KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011a). A organização orientada por processos adapta a sua
estrutura considerando a visão de processos, seguindo o princípio de que a "estrutura segue o
processo" (GAITANIDES, 2007 apud KOHLBACHER; GRUENWALD; REIJERS, 2013).
Denomina-se este atributo como “aderência processual”.

b) Definição de funções – sistemas de RH orientados por processos estão presentes em uma


organização orientada por processos. Por exemplo, a definição dos processos deve direcionar
as definições de função, papéis e perfis de competência (HAMMER, 2007 apud
84

KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011a; KOHLBACHER, 2010). Portanto, ao analisar um


processo de negócio, é fundamental determinar qual função é responsável por cada atividade, a
fim de evitar conflitos entre departamentos.

c) Reconhecimento – ainda no que se refere aos Sistemas de RH orientados por processos, é


importante ressaltar a necessidade da implantação de sistemas de incentivo, ou reconhecimento,
que enfatizem o processo de negócio (WILLAERT et al., 2007 apud KOHLBACHER, 2010).
Tais sistemas, atrelam o desempenho individual do executor ao desempenho do processo, a
partir da avaliação do cumprimento de metas de indicadores.

4.7.2 Áreas funcionais

A área funcional será classificada na taxonomia a partir dos seguintes atributos, que serão
detalhados a seguir: trabalho em equipe, dimensionamento e ambiente de trabalho.

a) Trabalho em equipe – o conceito da inter-funcionalidade trazido pela orientação por


processos remete ao fato de que para alcançar os objetivos de desempenho do processo, as áreas
funcionais precisam colaborar entre si como uma única equipe. O trabalho em equipe representa
um equilíbrio de interdependência entre as preferências pessoais do indivíduo e as necessidades
de uma organização (KETS DE VRIES, 1999 apud BALZAROVA et al., 2004). Os autores
citam diversas características que o influenciam, por exemplo, grau de colaboração (WU, I. L.,
2002; ZANON et al., 2013), grau de mediação de conflitos (WU, I. L., 2002), canais de
comunicação, intercâmbio de conhecimentos (BAMFORD; GRIFFIN, 2008), frequência da
comunicação (BRUNETTO; FARR-WHARTON, 2007), modo ou formalidade da
comunicação (BRUNETTO; FARR-WHARTON, 2007), acessibilidade de informações
(BRUNETTO; FARR-WHARTON, 2007) e postura harmoniosa do gerente em relação aos
outros departamentos (KUWAITI, M E; KAY, 2000). Outros autores ressaltam as
consequências positivas para o processo quando da ocorrência deste atributo como: manutenção
do entusiasmo (BALZAROVA et al., 2004), desenvolvimento de soluções mais criativas
(BALZAROVA et al., 2004) e maior motivação no trabalho (MENDIBIL TELLERIA;
LITTLE; MACBRYDE, 2002). Por fim, é reconhecido que a incapacidade das funções em
trabalhar de forma integrada, geralmente, leva a um desempenho organizacional pobre (KANG
et al., 2007; GULLEDGE, 2006; GONZALEZ et al., 2004; MUKHOPADHYAY; GUPTA,
1998 apud ZANON et al., 2013).

b) Dimensionamento – a carga de trabalho dos executores envolvidos em um processo também


assume relevância considerável para um processo de negócio. O equilíbrio entre a capacidade
85

de processamento do profissional e o volume de demandas a serem processadas determina o


dimensionamento adequado de um processo de negócio. Restrições humanas, como a
indisponibilidade por férias, gravidez, doença e acidente de trabalho (ETOUNDI et al., 2006),
além de pausas naturais ao longo de um dia de trabalho, devem ser consideradas para este tipo
de diagnóstico. Processos maldimensionados podem impactar os executores quanto à
sobrecarga, problema enfrentado pela maioria das organizações (MACKENZIE, 1997;
EGGER; WAGNER, 1999; JEFF DAVIDSON, 1995 apud ETOUNDI et al., 2006), e
ociosidade.

c) Ambiente de trabalho – também é relacionado ao processo de negócio. Do ponto de vista do


executor, ter um ambiente de trabalho favorável contempla fatores como trabalhar em uma boa
equipe, ter boas relações de trabalho com superiores, pares ou subordinados, vivenciar um
ambiente físico no local de trabalho agradável, ter segurança no trabalho, receber uma
remuneração justa e ter disponibilidade de comida e bebida no local de trabalho. Todos os
fatores supracitados são contributivos para motivar a força de trabalho no sentido de uma maior
produção (BRUNETTO; FARR-WHARTON, 2007; ISLAM; SHAZALI, 2011).

4.7.3 Executores

O elemento executor será classificado na taxonomia a partir dos seguintes atributos, que serão
detalhados a seguir: motivação, competência técnica, competência gerencial, experiência,
autonomia, desempenho individual, visão do cliente e visão do processo.

a) Motivação – consiste no desejo inato dos profissionais em serem eficazes (WHITE, 1959
apud TORRES; SIDOROVA, 2015). Esta fonte de energia interna, conhecida como
“motivações intrínsecas”, revela um "comportamento realizado por si, a fim de experimentar
prazer e satisfação inerente à atividade" (VALLERAND, 1997 apud TORRES; SIDOROVA,
2015). Já a motivação extrínseca é provocada no indivíduo a partir de estímulos externos,
usualmente associados a recompensas financeiras e não financeiras. Tais recompensas serão
posteriormente denominadas neste trabalho como “ações de reconhecimento”. No que tange à
conexão entre motivação e o processo de negócio, pode-se alcançar a seguinte análise: o
desenho dos processos de negócio em que o indivíduo atua, em essência, fornece uma definição
estrutural do seu trabalho individual e pode afetar significativamente a motivação dos
participantes do processo, por meio da influência da satisfação de suas necessidades de
autonomia e competência (ténica / gerencial), afetando seu desempenho individual (TORRES;
SIDOROVA, 2015).
86

b) Competência técnica – entende-se como “técnica” aquilo que se refere diretamente ao


domínio técnico específico e necessário do indivíduo à execução de suas funções em um
processo de negócio. Este conceito remete a três construtos teóricos identificados. O primeiro
é a habilidade (know-how), ou saber como fazer algo. Envolve a prática acumulada, ou perícia,
que permite fazer algo de forma natural e eficiente (KOGUT; ZANDER, 1992 apud
SEETHAMRAJU; MARJANOVIC, 2009). O segundo é o conhecimento (knowledge), conceito
amplamente debatido na disciplina BPM, de acordo com a revisão sistemática da literatura. O
conhecimento do processo é inseparável dos indivíduos e de suas ações (DAVENPORT, T;
SHORT, 1990). O conhecimento e, especialmente, o seu aspecto tácito não são algo que pode
ser "engarrafado", armazenado e manipulado por tecnologia para ser entregue às pessoas certas
no ponto certo do tempo (MALHOTRA, 2005 apud CORALLO et al., 2010). O terceiro é a
atitude (attitude), que consiste em um comportamento individual proativo para colocar
conhecimentos e habilidades em prática (CORALLO et al., 2010). Juntos, os três conceitos
formam a competência técnica.

c) Competência gerencial – refere-se às competências não diretamente relacionadas ao domínio


técnico específico e necessário à execução do processo, mas, sim, a algo generalista, necessário
para atuar em qualquer processo. Contemplam as técnicas para a tomada de decisões
(KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011a), a resolução de problemas (KOHLBACHER;
GRUENWALD, 2011a), a melhoria de processos (KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011a),
a atitude para promover mudanças e inovações (KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011a;
TANG; PEE; IIJIMA, 2013), a capacidade de ouvir (CORALLO et al., 2010), a liderança
(CORALLO et al., 2010), o gerenciamento de projetos (CORALLO et al., 2010) e o
desenvolvimento de negócios (CORALLO et al., 2010).

O aumento do nível educacional e a aquisição de treinamentos são ações citadas por diversos
autores como motivadores para o aumento da competência técnica e da competência gerencial.

d) Experiência – Etoundi et al. (2006) sugerem que a experiência dos executores seja levada
em consideração no projeto de qualquer processo. Wetmore (1999) apud Etoundi et al. (2006)
defende que um profissional menos experiente certamente demora mais tempo para realizar
uma tarefa do que outro mais experiente. O autor ainda menciona o caso de que em muitas
circunstâncias o gestor pode ficar constrangido por escolher um profissional experiente para
executar um item de trabalho, considerando que há muitos profissionais disponíveis que têm
níveis semelhantes de competências técnicas e gerenciais.
87

e) Autonomia (empowerment) – é a extensão na qual um indivíduo, ou executor, sente que seu


comportamento é consistente consigo mesmo, ao invés de quando forçado por meio de
influências externas, além de perceber que o locus de controle é interno ao invés de externo
(DECI; RYAN, 1985 apud TORRES; SIDOROVA, 2015). Este atributo também estabelece
uma governança clara ou um espaço de trabalho interfuncional para os empregados, muitas
vezes, transcendendo a formalidade dos procedimentos e a descrição de trabalho e estimulando
os profissionais a assumirem maiores responsabilidades e a encontrarem melhores formas de
fazer as coisas (SIA; NEO, 2008). Pesquisas apontam (BOWEN; LAWLER, 1995 apud SIA;
NEO, 2008) que pessoas com maior senioridade ou nível educacional tendem a ter maior
autonomia e ser menos monitoradas.

f) Desempenho individual – a responsabilização (accountability) dos empregados pelos


resultados organizacionais é condição fundamental para avançar o grau de orientação por
processos das organizações (HAMMER, 2007 apud KOHLBACHER; GRUENWALD,
2011a). Nesse mesmo sentido, Zigon (1997) apud Takala, Suwansaranyu e Phusavat (2006)
afirma que embora a mensuração do desempenho das equipes possa ser difícil por diversos
motivos, especialmente em ambientes não manufatureiros, é essencial que seja feito se se deseja
assegurar-se que os times estão direcionando o negócio da maneira correta. No que se refere ao
termo equipe, utilizado por Zigon (1997) apud Takala, Suwansaranyu e Phusavat (2006), pode-
se complementar que uma abordagem de equipe deve também ser orientada pelo processo e,
assim, "medida através da voz do processo", ou seja, do seu desempenho (MENDIBIL
TELLERIA; LITTLE; MACBRYDE, 2002). Zairi (1994) apud Balzarova et al. (2004) ainda
recomenda medir o desempenho da equipe (do processo) por meio do desempenho individual
das pessoas, considerando sua produtividade e a contribuição para a equipe com base em suas
próprias tarefas individuais. Sobre a produtividade no trabalho, construto teórico incorporado
ao conceito de desempenho individual, pesquisas anteriores sugerem a existência de uma
relação positiva entre satisfação e produtividade no trabalho (GORIS et al., 2000; PETTY et
al., 1998 apud BRUNETTO; FARR-WHARTON, 2007). Em complemento, a produtividade
no trabalho diminui quando os processos de comunicação organizacional são ineficazes, sendo
esta a causa da baixa capacidade do empregado para resolver efetivamente os problemas e tomar
boas decisões no local de trabalho (ROTHWELL; SCEDL, 1992 apud BRUNETTO; FARR-
WHARTON, 2007).

Por fim, foram identificados dois atributos que estão relacionados a determinado estado de
consciência dos executores, os quais, se alcançados, impactam o processo de negócio.
88

g) Visão do cliente – consiste em uma abordagem culturalmente focada em tentativas genuínas


de colocar as necessidades do cliente no coração de todos os principais processos de negócio
(BOLTON, 2004). O autor denomina esta abordagem de Customer centric business processing
(CCBP). Ele ainda a compara à abordagem de Customer Relationship Management (CRM),
sendo que o principal diferencial do CCBP está em reconhecer que todos os processos de
negócio têm impacto nos clientes. Obviamente, alguns processos possuem mais e outros menos
impacto (BOLTON, 2004). Este modelo de pensamento está essencialmente ligado ao fato de
que, com frequência, as organizações enfatizam funções e hierarquia e acabam por falhar em
conseguir se concentrar no cliente (HINTERHUBER, 1995; SCHMELZER; SESSELMANN,
2006; GULATI, 2007 apud KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011a), que é o propósito
básico de qualquer organização.

h) Visão de processo (process awareness) – reflete a necessidade de os executores do processo


terem conhecimento sobre o real funcionamento do processo de ponta a ponta (HAMMER,
2007 apud KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011a), sendo capazes de interpretar o papel que
a sua função exerce no processo, além de colaborarem de forma contributiva para que as outras
funções também sejam bem desempenhadas. Eles, muitas vezes, descobrem que uma mesma
tarefa é executada, por algum motivo imprevisível, em diferentes departamentos
(BALZAROVA et al., 2004), o que caracteriza um retrabalho, e o simples desconhecimento
deste fato implica graves consequências para o desempenho do processo. Hammer (2007) apud
Kohlbacher e Gruenwald (2011a) reforça que os executores também devem saber como seu
trabalho afeta o trabalho subsequente, os clientes e o desempenho do processo. É evidente que
a aplicação prática deste construto é bastante desafiadora. Na visão de Gaitanides (2007) apud
Kohlbacher e Gruenwald (2011a), a orientação por processos é um construto que se torna "real"
por meio da aplicação da linguagem de processos via a comunicação e integração dos atores
organizacionais envolvidos, sendo estimulados pela própria aplicação dos métodos e técnicas
de BPM.

4.7.4 Definições da visão de pessoas e organização

A seguir, definem-se os elementos da visão de pessoas e organização (Quadro 12).


89

Quadro 12 – Definição dos elementos da visão de pessoas e organização

VISÃO: PESSOAS E ORGANIZAÇÃO

ELEMENTO DESCRIÇÃO

Estrutura É uma representação completa de todas as funções, ou áreas funcionais, que compõem a cadeia
organizacional de comando hierárquica de uma organização. Usualmente, é representada por um organograma.

É caracterizada por um conjunto de indivíduos, ou executores, que trabalham em uma mesma


Área funcional
organização, possuem funções similares e respondem a um mesmo gestor funcional.

É um indivíduo que possui uma função de trabalho determinada e está posicionado em uma área
Executor funcional da organização. O executor também faz parte de um ou mais processos de negócio, cuja
função é necessária para a entrega do resultado final do processo.

Fonte: Elaborado pelo autor.

O Quadro 13 define os atributos da visão de pessoas e organização.

Quadro 13 – Definição dos atributos da visão de pessoas e organização

VISÃO: PESSOAS E ORGANIZAÇÃO

ATRIBUTO DESCRIÇÃO

Determina o quão a estrutura organizacional oferece boas condições e fluidez para a execução do
Aderência processual
fluxo de trabalho.

Consiste na descrição formal de quais são os papéis e as responsabilidades de cada área funcional
Definição de funções
atuante no processo, evitando conflitos e divergências.

Consiste em um conjunto de mecanismos de incentivo que visam recompensar o executor pelo


Reconhecimento
alcance dos objetivos de desempenho do processo e de seu desempenho inidividual.

Consiste na colaboração, comunicação e intercâmbio de conhecimentos e informações entre as


Trabalho em equipe
áreas funcionais e demais stakeholders envolvidos no processo.

Consiste no equilíbrio adequado entre capacidade de execução, considerando executores e


Dimensionamento recursos disponíveis, e a demanda de trabalho que precisa ser executado, considerando o alcance
das medidas de desempenho.
90

É composto pelas relações sociais entre os executores e gestores do processo, além do ambiente
Ambiente de trabalho
físico que habilitam a execução de cada função de maneira adequada.

Caracteriza-se como um impulso do executor em realizar seu trabalho de forma eficaz; o impulso
pode ter origem intrínseca, quando o indivíduo sente prazer na condução de suas atividades, ou
Motivação
origem extrínseca, quando o indivíduo é estimulado pelos seus gestores por meio de ações de
reconhecimento.

Consiste na capacidade do executor de dominar os conhecimentos necessárias para desempenhar


Competência técnica suas funções, ter habilidade para aplicar tais conhecimentos e ter atitude e força de vontade para
colocar a ação em prática.

Consiste na capacidade do executor de solucionar problemas, tomar decisões, promover melhorias


Competência
e inovações, ser sensível às necessidades estratégicas e promover relações interpessoais saudáveis
gerencial
no trabalho.

Caracteriza o executor que possui maior capacidade de exercer a sua competência técnica e
Experiência competência gerencial na execução do seu trabalho devido à multiplicidade de circunstâncias e
situações vivenciadas.

Refere-se ao grau de liberdade que os executores têm para tomar decisões necessárias para que o
Autonomia
trabalho seja entregue sem a necessidade de um comando gerencial.

Refere-se à capacidade do executor de utilizar a sua força de trabalho e os recursos disponíveis de


Desempenho
maneira produtiva, visando alcançar o desempenho do processo o qual também possui
individual
responsabilidade.

Caracteriza-se pelo nível de conscientização do executor sobre quem são os clientes do processo,
Visão do cliente
quais são as suas necessidades e como o processo pode suprir as suas necessidades.

Caracteriza-se pelo nível de conscientização do executor sobre o processo de negócio ponta a


Visão do processo ponta, ou seja, qual o evento inicial, o resultado esperado, as etapas do fluxo de trabalho e os
indicadores de desempenho.

Fonte: Elaborado pelo autor.

4.8 Tecnologia e infraestrutura

O elemento tecnologia e infraestrutura reúne construtos debatidos pela literatura de BPM


relacionados às áreas de Sistemas de Informação (SI), Gestão de Operações e Gestão do
Conhecimento.

Inicialmente, é importante ressaltar que o tema BPM, com seus respectivos subtemas, vem
sendo discutido em maior intensidade pela comunidade de Sistemas de Informação (SI) ou
Tecnologia da Informação (TI). Este viés é dominante na literatura de BPM, como pôde ser
91

observado nos resultados já expostos pela revisão sistemática, que, inclusive, possui vasta gama
de publicações e autores focados predominantemente em questões de SI. Assim, numerosos
estudos têm reconhecido as interdependências entre sistemas de TI e processo de negócio
(SMITH; FINGAR, 2003; TARAFDAR; GORDON, 2007 apud PENG et al., 2016).

No que tange à área de Gestão de Operações, foram encontrados trabalhos que exploram a
organização e a disponibilidade de ativos físicos, como equipamentos, ferramentas de trabalho
e o próprio ambiente físico em que o processo é desempenhado. É importante observar que tais
temáticas são debatidas em campos específicos da Gestão de Operações, como a Gestão da
Qualidade, com suas derivações (TQM, Lean Manufacturing, entre outros), e o Supply Chain
Management (SCM), mas que não estão no escopo tradicional da literatura de BPM.

O tema “Gestão do Conhecimento” vem tendo crescente aceitação entre os autores de BPM. O
conhecimento tem sido visto como parte integrante do processo de negócio, e não como algo a
ser gerenciado separadamente (SEETHAMRAJU; MARJANOVIC, 2009). Apesar dos
avanços, constatou-se que apenas alguns artigos tratam dos temas BPM e KM em conjunto. O
reduzido número de artigos sugere que esta é uma área emergente de pesquisa que merece
atenção (DALMARIS et al., 2007).

Considerando os três campos do conhecimento supracitados, foram reunidos os diferentes


aspectos trazidos por cada um em torno da visão de tecnologia e infraestrutura, consolidada a
partir da Figura 14. Em seguida, delineiam-se os elementos e atributos que compõem esta visão.
92

Figura 14 – Taxonomia da visão de teconologia e infraestrutura

Fonte: Elaborada pelo autor.

4.8.1 Sistemas de informação

Uma corrente de pesquisa tem se dedicado a explorar a ligação entre TI e processos de negócio
e seu efeito final sobre o desempenho da empresa (BARUA; KRIEBEL; MUKHOPADHYAY,
1995; DEHNING; RICHARDSON, 2002; MELVILLE; KRAEMER; GURBAXANI, 2004
apud RASCHKE; SEN, 2013). Peng et al. (2016) exemplificam esta máxima citando processos
de negócio, como desenvolvimento de produtos, gestão da qualidade, fabricação e gestão da
cadeia de suprimentos, que, quando suportados por TI, afetam o desempenho da organização.
Existe ainda o postulado que confirma a visão de que investimentos em TI possuem efeitos de
primeira ordem em variáveis do nível operacional, possibilitando a integração de áreas
funcionais, que, por sua vez, afetam níveis de maior relevância para o negócio como a
produtividade e a rentabilidade (BARUA et al., 1995 apud PENG et al., 2016).

Ao investigar a interação de TI e o redesenho de processos, Ramirez, Melville e Lawler (2010)


apud Raschke e Sen (2013) estabelecem que é um complemento necessário para processar os
esforços de redesenho. Juntos, eles resultam em níveis mais elevados de eficiência de produção
e valor de mercado. No que tange ao redesenho de processos, outros benefícios da aplicação da
93

TI são citados pelos autores, como redução de custos incorridos, inovação de processos de
negócio em linha com as melhores práticas da indústria e as novas tendências de TI (SMITH;
FINGAR, 2003 apud PENG et al., 2016) e auxílio ao levantamento de requisitos de negócio
que podem ser transformados em especificações técnicas para suportar decisões de seleção,
configuração e integração de sistemas (LEE; SIAU; HONG, 2003; ROSEMANN, 2010 apud
PENG et al., 2016).

A gestão de TI orientada a processos garante o alinhamento de decisões de TI com os objetivos


do negócio. Devido a essas interdependências, muitos estudos têm enfatizado a necessidade de
as funções de TI e as funções de BPM serem mais próximas dentro das organizações (DOEBELI
et al., 2011; HAMMER, 2004; SPANYI, 2010; TARAFDAR; GORDON, 2007; SCHEER;
BRABANDER, 2010; WEILL; ROSS, 2004 apud PENG et al., 2016).

O elemento sistema de informação será classificado na taxonomia a partir dos seguintes


atributos, que serão detalhados a seguir: automação de fluxo, integração, dependência humana,
qualidade do sistema, suporte de serviços e satisfação do usuário.

a) Automação de fluxo – mede o grau de automação de atividades em um fluxo de trabalho. Ou


seja, é a proporção de atividades automatizadas ou interativas em relação à quantidade de
atividades manuais executadas por humanos. Uma atividade automatizada é aquela
inteiramente executada por um sistema, enquanto que a atividade interativa é executada por
humanos assistidos de um sistema de informação (BALASUBRAMANIAN; GUPTA, 2005).

b) Integração – define-se como uma integração entre diferentes tecnologias que permite o
compartilhamento de informações e aplicações (Wyse and Higgins, 1993). Pode ser analisada
sob o ponto de vista de processos. A integração pode não somente facilitar o uso consistente de
dados e aplicações, como também prover a flexibilidade para atender às demandas dos negócios
em informação e aplicações (MUDIE; SCHAFER, 1985; ATTARAN, 2003 apud BHATT;
TROUTT, 2005). Ambos os trabalhos encontrados na revisão sistemática analisam dois
aspectos do atributo: a integração de dados; e a integração de redes de comunicação. A primeira
refere-se à necessidade se adotar padrões e códigos lógicos em dados, para que o
compartilhamento seja facilitado. O segundo está ligado aos desafios de conectividade em redes
e de flexibilidade de comunicação em rede, com o objetivo de fazer com que os sistemas de
informação se comuniquem com maior facilidade (BHATT, 2000). Este atributo é de extrema
relevância para aumentar a fluidez do fluxo de trabalho ponta a ponta, evitando duplos
cadastros, uso excessivo de controles paralelos e atividades manuais, entre outros problemas.
94

c) Dependência humana – mede o grau de dependência da execução do processo por um critério


humano. A medida calcula a proporção de atividades realizadas pelos participantes humanos
(papéis ou departamentos) que são executadas utilizando critérios humanos ou julgamento
dentro de todo o processo. Quando uma atividade no processo depende de critérios humanos, a
indisponibilidade da pessoa no momento adequado ou a falta de experiência para exercer o
critério corretamente, pode interromper o processo (BALASUBRAMANIAN; GUPTA, 2005).

d) Qualidade do sistema – é um atributo que considera a confiabilidade, a facilidade de uso das


funcionalidades, a facilidade de aprendizado e o quanto o sistema é amigável ao usuário (GU;
JUNG, 2013). É importante diferenciar este atributo do conceito de qualidade da informação,
que está associado à relevância, pontualidade, acuracidade, suficiência e formato da informação
gerada. No que tange à taxonomia de processos de negócio, a qualidade do sistema permite
avaliar a usabilidade de cada sistema que suporta o processo a partir da experiência do cliente
(GREGORIADES; SUTCLIFFE, 2008).

e) Suporte de serviços – refere-se às atividades de suporte ao usuário relacionadas aos sistemas


de informação utilizados no processo de negócio. A qualidade do suporte pode ser caracterizada
por: gestão dos níveis de atendimento, resolução de problemas de usuários, realização de
manutenção evolutiva no sistema e realização de treinamentos ao usuário (GU; JUNG, 2013).
Este atributo pode, ainda, considerar a responsividade do atendimento, a capacidade de oferecer
confiança ao usuário na resolução dos problemas e o nível de atenção personalizada oferecida
pelos profissionais de suporte aos atores do processo (GU; JUNG, 2013). A deficiência dos
serviços de suporte impacta o desempenho do sistema de informação e, consequentemente, o
dia a dia de trabalho dos atores envolvidos no processo.

f) Satisfação do usuário – está associado ao grau em que o executor acredita que o uso de
determinado sistema tem melhorado seu desempenho no trabalho, ou seja, realizar suas tarefas
com mais rapidez, produtividade e eficácia (SEDDON; KIEW, 1994; SEDDON, 1997 apud
GU; JUNG, 2013). Também se denomina este atributo como um sentimento líquido de prazer
ou desprazer que resulta da agregação de todos os benefícios que os executores esperam receber
a partir da interação com o sistema (informação precisa, eficiente e eficaz) (DELONE;
MCLEAN, 1992, 2003; SEDDON; KIEW, 1994; SEDDON, 1997 apud GU; JUNG, 2013).

4.8.2 Informação e conhecimento

O elemento informação e conhecimento é composto pelos seguintes atributos, que serão


detalhados a seguir: qualidade da informação, compartilhamento e segurança da informação.
95

a) Qualidade da informação – é uma das questões mais importantes em sistemas de informação


corporativos (KANG; GERSHWIN, 2005 apud PARK et al., 2010). Pode ser medida com base
em atributos que caracterizam a informação (ZEHNDER, 1998; MEWES, 1972; PFESTORF,
1974; PICOT REICHWALD, 1984 apud MANECKE; SCHOENSLEBEN, 2004) como:
completa, precisa, atualizada, compreensível, processável e disponível. O trabalho de Park et
al. (2010) ressalta a relevância deste atributo para a gestão da cadeia de suprimentos. Erros de
contabilização podem levar à imprecisão do nível de estoque e podem implicar a interrupção
do processo de reposição, gerando consequências para o negócio (KANG; GERSHWIN, 2005;
FLEISCH; TELLKAMP, 2005 apud PARK et al., 2010). Os autores ainda apontam a
necessidade de implantar tecnologias que visam à eliminação de tais imprecisões por meio da
identificação automática de materiais, como é o Radio Frequency Identification (RFID) (PARK
et al., 2010). O conceito de qualidade da informação, também pode estar associado ao termo
confiabilidade, utilizado, por exemplo, por Huang et al. (2009), para se referir a este mesmo
tópico.

b) Compartilhamento – como a maioria dos processos de negócios lida principalmente com


entradas e saídas com base em informação (KOCK et al., 1997 apud BERENTE;
VANDENBOSCH; AUBERT, 2009), melhorar a atualização, acessibilidade, granularidade e
transparência dos fluxos de informação entre as atividades em um processo é a chave para
promover a integração de processos de negócio (BERENTE; VANDENBOSCH; AUBERT,
2009). Denomina-se este conceito de “compartilhamento” da informação. Foram identificados
trabalhos que abordam este tema, relacionando-o à área de Gestão do Conhecimento. Acredita-
se que o compartilhamento de conhecimento é um dos processos mais importantes da Gestão
do Conhecimento (ROCK; KIM, 2002; LAHTI; BEYERLEIN, 2000 apud CHATZOGLOU;
VRAIMAKI, 2009). Os autores ainda citam práticas de armazenamento, recuperação, síntese e
disseminação do conhecimento. Uma delas é a sistematização de conhecimento, a fim de torná-
lo explícito aos atores do processo, a partir da codificação, desenvolvimento de taxonomias e
preparação de sistemas de informação capazes de formar uma rede social em torno do domínio
de conhecimento (RAGHU; VINZE, 2007). O compartilhamento de informações ou de
conhecimento está associado ao grau de colaboração das equipes (RAGHU; VINZE, 2007), o
que remete ao atributo trabalho em equipe do elemento áreas funcionais.

c) Segurança da informação – este atributo foi encontrado associado a dois subtemas de BPM.
O primeiro é o e-government, que consiste em uma abordagem para a gestão pública baseada
em processos virtuais. Para a aplicação de boas práticas nesse sentido, recomenda-se o
96

cumprimento de requisitos de segurança fundamentais (JOSHI et al., 2001 apud HESSON; AL-
AMEED, 2007), como: disponibilidade, confidencialidade, integridade, prestação de contas e
garantia da informação. O segundo é o Business Process Outsourcing (BPO), que consiste na
terceirização de processos de negócio. Nesse contexto, a segurança da informação torna-se
estratégica, tendo em vista as penalidades e regulamentações que envolvem a troca de
informações entre cliente e prestador de serviço. A fim de exemplificar a relevância do tema,
cita-se que a perda de informações que deveriam ser acessíveis ao governo por uma empresa
terceirizada também gera punições à empresa cliente, sob a alegação de que a atribuição foi
negligente (RUSTAD; KOENIG, 2007 apud NARAYANAN et al., 2011). Em processos com
tais características é comum o estabelecimento de políticas e procedimentos (CLICK;
DUENING, 2005 apud NARAYANAN et al., 2011), a fim de evitar perdas ou vazamento de
informações. Apesar de os trabalhos encontrados terem sido aplicados em contextos
específicos, julga-se que o tema é relevante para a inserção na taxonomia.

A segurança de sistemas está associada a um conjunto de ameaças, como: ataque de hackers e


intrusos, absorção de vírus, worms e trojans, além de questões relacionadas a privacidade e
sigilo de dados e acesso externo e interno não autorizado a sistemas de informações (GEFEN
et al., 2002; JOSH et al., 2001; LAMBRINOUDAKIS, 2003; ROBINS, 2001 apud EBRAHIM;
IRANI, 2005). A proteção da infraestrutura de servidores responsável pelo processamento de
dados também compete à SEGURANÇA DE SISTEMAS, no que tange à proteção física desses
ativos. A fim de garantir a estabilidade dos ambientes virtuais e consequentemente, dos
processos de negócio, é importante promover a implantação de políticas de segurança da
informação e de medidas preventivas nas organizações (EBRAHIM; IRANI, 2005).

4.8.3 Ativos físicos

O elemento ativo físico será classificado na taxonomia a partir dos seguintes atributos, que
serão detalhados a seguir: layout, localização, manutenção, meio ambiente e ergonomia e
segurança do trabalho.

a) Layout – executores de processos de negócio cujas suas tarefas estão inter-relacionadas


devem estar fisicamente próximos uns dos outros, de maneira a facilitar melhores fluxos de
informação, o que gera redução da taxa de saída (thoughput) do fluxo de trabalho. Portanto,
alterações de layout devem ser permitidas, para melhorar a fluidez das operações. As
organizações devem se esforçar para eliminar as barreiras de comunicação e facilitar a
comunicação eficaz por meio de layouts adequados. Se a proximidade física não pode ser
97

alcançada, então meios de comunicação eficazes devem ser desenvolvidos (CANEL; ROSEN;
ANDERSON, 2000). O layout é um objeto clássico de estudo na disciplina de Gestão de
Operações. Vale destacar que a otimização de ambientes de produção e de escritório (back-
office) é geralmente direcionada para a minimização de movimentos, enquanto que em
ambientes de serviços com circulação de clientes (front-office) o direcionador é a maximização
da experiência do cliente (SLACK, 1987 apud BEACH et al., 2000).

b) Localização – é definida como uma informação geográfica que captura a posição e a


topografia de determinada localidade (por exemplo, as características da superfície da terra,
vegetação e estruturas feitas pelo homem. A noção de localização consciente trabalha a ideia
de que a localização e os serviços que se relacionam com este local podem ser considerados um
processo de negócio em termos de detecção, sensibilização e adaptação. Este conceito é
denominado location-awareness BPM, que consiste na inclusão da localização como um
atributo de processos de negócio que podem ser rastreados em qualquer lugar, elevando a
sensibilidade a qualquer comportamento em um processo. Com a localização tornando-se um
gatilho para a execução ou adaptação de processos, o location-aware BPM define uma condição
de reagir às informações baseadas em localização inteligente, o que, por sua vez, faz com que
a localização seja uma variável de decisão importante para a gestão de processos de negócio
(ZHU et al., 2014). Em complemento a este conceito, Charoenngam et al. (2004) expõem sobre
o Distance Management (DM), que também reforça o papel das telecomunicações e da
tecnologia computacional, tornando possível para as pessoas planejar, liderar, controlar,
organizar e gerenciar processos a distância sem a necessidade de estar presente no local em uma
base diária. O autor ainda destaca que a distância não é medida somente em quilômetros, mas
principalmente em tempo de entrega e custo. Além disso, a distância física não determina mais
a escala e o escopo gerencial (CHAROENNGAM et al., 2004), o que facilita a promoção de
práticas de descentralização por meio da promoção de autonomia aos executores.

c) Manutenção – as consequências de falhas de equipamentos ou produtos leva à perda não só


de produtividade, como também de serviços oportunos para os clientes. Pode resultar em
problemas de segurança e ambientais, que irão prejudicar a imagem da organização
(ALSYOUF, 2007 apud ALABDULKARIM; BALL; TIWARI, 2014). Selecionar a
combinação de atividades de manutenção corretas é vital para garantir a disponibilidade do
produto (ou serviço) e seu desempenho global. Os autores ainda classificam as práticas de
manutenção em: reativa, preventiva, preditiva e proativa. A reativa, também chamada de
“manutenção orientada por falhas”, ou Failure Driven Maintenance (FDM) (MOUBRAY,
98

1997) apud ALABDULKARIM; BALL; TIWARI, 2014), compreende atividades que ocorrem
somente após uma avaria no equipamento (KOTHAMASU et al., 2006; LEE; WANG, 2008
apud ALABDULKARIM; BALL; TIWARI, 2014). A preventiva inclui inspeções e atividades
de manutenção de rotina para equipamentos, tais como, lubrificação, limpeza e mudança de
filtros. Isso também envolve a manutenção do equipamento com base no tempo médio entre
falhas, ou mean time between failures (MTBF), tentando evitar a quebra esperada. No entanto,
isso pode incorrer em manutenção desnecessária, uma vez que se baseia em dados históricos
(SWANSON, 2001; KOTHAMASU et al., 2006 apud ALABDULKARIM; BALL; TIWARI,
2014). A preditiva tenta antecipar quando um reparo terá que ocorrer, e planos podem ser
realizados para isso, por meio de tecnologias de monitoramento de equipamentos. Assim, o
tempo real de falha está previsto, em vez de esperado com base no MTBF (NIEBEL, 1994;
EADE, 1997 apud ALABDULKARIM; BALL; TIWARI, 2014). Por fim, a proativa não espera
o equipamento falhar. Portanto, é uma combinação de manutenção preventiva e preditiva
(SWANSON, 2001; LEE; WANG, 2008 apud ALABDULKARIM; BALL; TIWARI, 2014).
Ainda sobre manutenção, a literatura aborda que as organizações utilizam boas práticas das
abordagens da manutenção centrada na confiabilidade, ou Reliability-Centred Maintenance
(RCM), e da manutenção produtiva total, ou Total Productive Maintenance (TPM), para
formular seus procedimentos internos de manutenção mais adequados para melhor servir os
seus negócios.

d) Meio ambiente – Sarkis et al. (2006) apud Pádua e Jabbour (2015) afirmam que é possível
avaliar processos na perspectiva da sustentabilidade ambiental, que consiste em analisar custos
e outros critérios que visam à melhoria de processos de negócio. Nowak et al. (2011) apud
Pádua e Jabbour (2015) apresentam uma taxonomia de parâmetros para a mensuração da
sustentabilidade de processos de negócio. Os autores reforçam a necessidade de conceber
processos com base em indicadores ecológicos, integração processos e infraestrutura, a fim de
avaliar o trade-off entre indicadores ecológicos e indicadores de desempenho, e, finalmente,
valorização de fatores humanos e otimização do consumo de energia. No que tange à taxonomia
de processos de negócio, a avaliação do processo na perspectiva da sustentabilidade será
amparada pelo atributo meio ambiente (PÁDUA; JABBOUR, 2015).

e) Ergonomia e segurança do trabalho – Wu et al. (2015) interpretam o processo de negócio


como um sistema sociotécnico, em que são apresentados diversos fatores de sua composição.
Do ponto de vista social, consideram-se fatores como: seres humanos, regulações, políticas,
papéis e estrutura organizacional, procedimentos, cultura e comunicação. Sob o aspecto
99

técnico-tecnológico, consideram-se fatores como: softwares, hardware, informação, ambiente


construído, conforto, barulho, iluminação e segurança (WU, P. P. Y. et al., 2015). No que tange
à taxonomia, não foram apresentados até o momento nenhum elemento ou atributo que remeta
a questões relacionadas a: conforto, barulho, iluminação e segurança no trabalho. Assim, por
convenção, o autor denomina o atributo ergonomia e segurança do trabalho, a fim de reunir
todos esses fatores supracitados.

4.8.4 Definições da visão de tecnologia e infraestrutura

A seguir, definem-se os elementos da visão de tecnologia e infraestrutura (Quadro 14).

Quadro 14 – Definição dos elementos da visão de tecnologia e infraestrutura

VISÃO: TECNOLOGIA E INFRAESTRUTURA

ELEMENTO DESCRIÇÃO

É um artefato tecnológico desenvolvido para suportar a execução de processos de negócio, sendo


Sistema de
capazes de conduzir o fluxo de informações aos executores com maior facilidade do que se
informação
conduzidos de forma manual.

Informação e É um elemento formado pelos dados, informações e conhecimentos gerados e utilizados pelo
conhecimento processo de negócio.

É qualquer equipamento, ferramenta de trabalho ou ambiente físico utilizado para suportar a


Ativo físico
execução de processos de negócio, sendo capazes de conduzir o fluxo de materiais aos executores.

Fonte: Elaborado pelo autor.

A seguir, definem-se os atributos da visão de tecnologia e infraestrutura (Quadro 15).

Quadro 15 – Definição dos atributos da visão de tecnologia e infraestrutura

VISÃO: TECNOLOGIA E INFRAESTRUTURA

ATRIBUTO DESCRIÇÃO

Mede o grau de automação de atividades em um fluxo de trabalho, o que corresponde à proporção


Automação do fluxo de atividades automatizadas ou interativas em relação à quantidade de atividades manuais
executadas por humanos.

Integração Consiste no grau de sinergia e compartilhamento de dados entre sistemas de informação.

É medida pela proporção da quantidade de atividades que dependem de decisões ou julgamentos


Dependência humana humanos em relação a quantidade total de atividades existentes no fluxo. Usualmente, a
dependência humana dificulta a automação de atividades.
100

É determinada pela confiabilidade, pela facilidade do uso das funcionalidades, facilidade de


Qualidade do sistema
aprendizado e pelo quanto o sistema é amigável ao usuário.

Compreende as atividades executadas na organização com o objetivo de oferecer suporte ao


usuário na utilização do sistema. A qualidade do suporte é caracterizada pela resolução de
Suporte de serviços
problemas de usuários atendidos com presteza e efetividade, além da oferta de treinamentos nos
sistemas do processo.

Está associada ao grau em que os atores do processo acreditam que o uso de determinado sistema
Satisfação do usuário tenha melhorado seu desempenho no trabalho, a fim de realizar as atividades com mais rapidez,
produtividade e eficácia.

Qualidade da Está relacionada ao quanto ela é completa, precisa, atualizada, compreensível, processável,
informação disponível e confiável.

Corresponde a práticas de armazenamento, recuperação, síntese e disseminação do conhecimento,


Compartilhamento
a fim de favorecer a colaboração entre os atores do processo.

Segurança da Consiste em práticas que visam a disponibilidade, integridade, confidencialidade, prestação de


informação contas e garantia da informação.

Consiste na organização dos ativos físicos no ambiente de trabalho, a fim de tornar o fluxo de
Layout
materiais, informações e pessoas adequado ao processo de negócio.

Trabalha a perspectiva da posição geográfica em que os ativos físicos e os executores estão


Localização posicionados ao longo do processo de negócio, além das distâncias necessariamente percorridas
pelos fluxos de materiais e pessoas.

Consiste em uma atividade de rotina executada com o objetivo de garantir a conservação e o bom
Manutenção
estado de funcionamento dos ativos físicos do processo de negócio.

Consiste na perspectiva de sustentabilidade do processo de negócio, considerando a emissão de


Meio ambiente
poluentes, os custos ambientais, o consumo de energia e os fatores humanos envolvidos.

Representa o bem-estar dos executores em relação as condições apresentadas pelos ativos físicos
Ergonomia e
em seu posto de trabalho, considerando aspectos como conforto, barulho, iluminação e segurança
segurança do trabalho
no trabalho.

Fonte: Elaborado pelo autor.


101

4.9 Desempenho

A revisão sistemática da literatura traz a visão de desempenho em primeiro lugar em termos de


recorrência, o que a justifica como uma categoria de primeiro nível na classificação taxonômica
proposta. Tal visão é motivada principalmente pelas referências encontradas que relacionam o
termo gestão de desempenho, ou Performance Management, do inglês, com o conceito de
processo de negócio. Diversas definições para a gestão de desempenho foram encontradas. A
seguir, apresenta-se uma breve síntese.

Gestão de desempenho pode ser definido como um tipo de gestão em que a informação
relacionada ao desempenho é utilizada para a tomada de decisão (VAN DOOREN et al., 2010
apud ANDERSON; KLAASSEN, 2012). A ênfase na “tomada de decisão” é também expressa
na definição de que a gestão de desempenho é um sistema que gera informações por meio do
planejamento estratégico e das rotinas de mensuração do desempenho e conecta tais
informações a fóruns de decisão, em que, idealmente, a informação influencia uma gama de
possíveis decisões (MOYNIHAN, 2008 apud ANDERSON; KLAASSEN, 2012). A gestão de
desempenho também é associada ao gerenciamento de saídas (ANDERSON; KLAASSEN,
2012), tendo em vista que elas refletem os resultados alcançados pelo processo e,
consequentemente, o seu desempenho. Tupa (2010) apud Wieland et al. (2015) descreve o
gerenciamento de desempenho de processos, ou Process Performance Management (PPM),
como uma parte fundamental do campo de BPM.

A taxonomia da visão de desempenho foi consolidada a partir da Figura 15. Em seguida,


delineiam-se delineados os elementos e atributos que compõem esta visão.
102

Figura 15 – Taxonomia da visão de desempenho

Fonte: Elaborada pelo autor.

4.9.1 Valor para o cliente

Direcionadas por clientes cada vez mais exigentes, alto nível de competição e rápidas mudanças
tecnológicas, muitas organizações buscam entregar valor superior ao cliente. A entrega de valor
é reconhecida como um dos fatores de sucesso mais importantes para qualquer organização
(Wang et al., 2004) (WANG et al., 2004 apud ESKAFI; HOSSEINI; YAZD, 2013). O valor
para o cliente (customer value) pode ser definido como uma preferência percebida pelo cliente
(WOODRUFF, 1997 apud ESKAFI; HOSSEINI; YAZD, 2013) ou uma percepção do cliente
sobre o que eles querem que aconteça em uma situação específica para o alcance de seus
objetivos (FLINT et al., 1997 apud ESKAFI; HOSSEINI; YAZD, 2013). Este elemento é
incorporado pela taxonomia a partir da visão de desempenho do processo de negócio. O
conceito de “qualidade” também foi identificado na revisão sistemática da literatura associado
ao processo de negócio (ALOTAIBI; LIU, 2014) e pode também ser relacionado ao elemento
valor para o cliente.
103

O elemento valor para o cliente é formado por três principais atributos que serão detalhados a
seguir: segmentação de clientes, atributo de valor e satisfação do cliente.

a) Segmentação de clientes – a principal característica de qualquer processo é que ele é iniciado


pelo cliente e deve prover resultados ao cliente (DAVENPORT; SHORT, 1990; CHILD et al.,
1994; SCHANTIN, 2004; SUTER, 2004 apud KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011a). A
simples distinção entre clientes internos e clientes externos do processo deve ser considerada
(HAMMER, 2007; MCCORMACK; JOHNSON, 2001 apud KOHLBACHER;
GRUENWALD, 2011a) para o melhor entendimento do processo de negócio. A literatura
mostra que as organizações costumam segmentar seus clientes em diferentes classes de
prioridade, a fim de atender a eles de modo diferenciado. Por exemplo, clientes com alto nível
de prioridade receberão seus bens e serviços imediatamente, enquanto clientes de baixa
prioridade, provavelmente, irão aceitar um atraso na entrega em troca de desconto no preço
final (ALOTAIBI; LIU, 2014). A este conceito será dado o nome de “segmentação de clientes”.
Portanto, trata-se de um atributo que visa definir quais são os tipos distintos de clientes cujo
processo de negócio precisa entregar valor. Tais segmentos podem ser criados em função de:
comportamento da demanda, nível de urgência, diferenças no valor financeiro da unidade de
fluxo e características do cliente, entre outros.

b) Atributo de valor – o valor entregue por um processo de negócio pode ser avaliado segundo
diversos fatores distintos. Podem-se, inicialmente, citar o tempo de entrega e a confiabilidade
na entrega (CHIN; SAMAN, 2004), fatores, inclusive, já incorporados na taxonomia pelo
elemento entrega. O tempo de entrega refere-se ao tempo necessário para que o processo de
negócio entregue aos clientes ofereça as saídas necessárias para o alcance do resultado desejado
(CHIN; SAMAN, 2004). A confiabilidade na entrega evidencia a capacidade do processo de
entregar o resultado que foi prometido no tempo anteriormente pactuado (CHIN; SAMAN,
2004). Analisando o processo sob o ponto de vista de serviços, este também pode ser avaliado
por meio de: nível de assistência oferecida ao cliente, excelência e precisão na resposta sobre
reclamações de clientes, serviços personalizados para atendimento de demandas específicas de
clientes e sensação de segurança pelo cliente, dentre outros.

O tempo de espera do cliente para receber o resultado de um processo de negócio também foi
considerado como um critério de avaliação importante para o processo. O tempo de espera pode
ser configurado em diferentes tipos de situações em que o cliente aguarda o serviço, como:
espera para responder às consultas de atendimento dos clientes, espera para receber uma senha,
104

espera para receber a confirmação por transações e pagamentos e espera pelo checkout (RYAN;
VALVERDE, 2006 apud ALOTAIBI; LIU, 2013).

Portanto, um processo de negócio pode ser avaliado a partir de um conjunto de dimensões


distintas: tempo de entrega, confiabilidade na entrega, nível de assistência oferecida ao cliente,
excelência e precisão na resposta sobre reclamações de clientes, serviços personalizados para
atendimento de demandas específicas de clientes, sensação de segurança pelo cliente e tempo
de espera do cliente, dentre diversas outras. Por convenção, tais dimensões serão definidas na
taxonomia como “atributos de valor” de um processo de negócio. Define-se como atributo de
valor do processo os itens de extrema relevância para o aumento da percepção de valor do
cliente em relação ao resultado final gerado pelo processo. De acordo com a revisão sistemática
da literatura, percebe-se a ampla gama de possibilidades para a mensuração do valor gerado por
um processo. No que tange ao entendimento de um processo de negócio, estas possibilidades
poderiam ser sintetizadas a partir da simples determinação dos atributos de valor que qualificam
o resultado final gerado.

c) Satisfação do cliente – o elemento valor para o cliente também é formado pela satisfação do
cliente. Este índice é capaz de mensurar a percepção do cliente sobre cada um dos atributos de
valor proporcionados pelo processo de negócio. Este atributo é, essencialmente, uma resposta
para a avaliação da percepção de desempenho de um produto ou serviço. Baseia-se no
julgamento dos clientes sobre o valor que foi entregue a eles. Os impactos da satisfação do
cliente podem ser percebidos pelo seu comportamento, como: indicações boca a boca,
reclamações, intenções de recompra e fidelidade (ESKAFI; HOSSEINI; YAZD, 2013).
Diversos estudos apontam para o fato de que a orientação por processos leva ao aumento da
satisfação de clientes (HINTERHUBER, 1995; HIRZEL, 2008; SCHMELZER;
SESSELMANN, 2006; BOCIONEK, 2006; BULITTA, 2006; HERTZ et al., 2001; SCHIMA,
2004; WAHLICH, 2004; GUSTAFSSON et al., 2003 apud KOHLBACHER; GRUENWALD;
REIJERS, 2013). É importante salientar que este atributo se refere somente aos clientes do
processo, determinados pelo atributo segmentação de clientes, e não de toda a organização.

4.9.2 Entrega

Este elemento da taxonomia reúne um conjunto de conceitos encontrados de forma dispersa na


revisão sistemática da literatura que remetem à eficiência do fluxo de trabalho para gerar uma
entrega ao cliente com base em suas expectativas. Foram determinados os seguintes atributos
105

para o elemento: tempo de ciclo, taxa de fluxo, estoque, taxa de entrada, variabilidade,
capacidade, tempo takt e confiabilidade.

a) Tempo de ciclo (cycle time ou lead time) – foi o atributo de maior recorrência dentre os
identificados para o elemento em questão. Pode ser definido como o tempo entre a efetivação
do evento inicial (de) até a conclusão do resultado (até) do processo de negócio (MANSAR,
SELMA LIMAM; REIJERS, 2005). De acordo com Stalk e Hout (1990) apud Gregoriades e
Sutcliffe (2008), este atributo constitui um fator crítico de sucesso para o alcance de vantagens
competitivas. Sua mensuração é crítica para a tomada de decisão em mudanças de processos.

b) Taxa de fluxo (throughput) – é definida como a quantidade de unidades de fluxo processadas


por unidade de tempo em um processo de negócio (BALASUBRAMANIAN; GUPTA, 2005).
Trata-se de uma medida associada às saídas do processo para um dado conjunto de recursos.
Também está relacionado à eficiência na utilização dos ativos físicos do processo
(KOHLBACHER; GRUENWALD; REIJERS, 2013). Indica a capacidade do fluxo de
converter entradas em saídas, o que pode relacioná-la ao conceito industrial de produtividade
(COOPER; EDGETT, 2008 apud AGYA YALLEY; SINGH SEKHON, 2014;
GHODESWAR; VAIDYANATHAN, 2008).

c) Estoque – representa a quantidade média de unidades de fluxo presentes na execução do


processo de negócio. Na revisão sistemática não foram encontradas referências que discorram
sobre o conceito de estoque. Apenas (ALOTAIBI; LIU, 2013) cita-se este atributo para definir
conceitos que elucidam a teoria de filas.

d) Taxa de entrada – na revisão da literatura, o conceito de “demanda” foi encontrado associado


a gestão de cadeias de suprimentos. Sob o ponto de vista deste campo do conhecimento, a
habilidade da organização para prever a demanda futura tem sido uma importante capacidade
organizacional no sentido de integrar a cadeia de suprimentos interna e externa (BOWERSOX
et al., 1999; SANDERS; RITZMAN, 2004 apud NAKANO; OJI, 2012). Para fins da taxonomia
de processos de negócio, a demanda ou, simplesmente, taxa de entrada, determina a quantidade
de novas instâncias geradas para o processo por unidade de tempo. Portanto, para processos de
negócios, assim como para cadeias de suprimentos, a previsão da taxa de entrada é um atributo
relevante para a gestão do desempenho de processos.

Os conceitos de taxa de fluxo, estoque e tempo de ciclo são índices clássicos da literatura sobre
Gestão de Operações que representam a Lei de Little. Apesar de os três atributos terem sido
identificados pela revisão, nenhum dos trabalhos faz menção diretamente a esta lei. O autor
106

opta por expor o seu conceito, tendo em vista a relevância da Lei de Little para a área de Gestão
de Operações e para a melhor compreensão da relação entre os atributos apresentados.

A Lei de Little consiste na relação entre os atributos tempo de ciclo (T), taxa de fluxo (R) e
estoque (I), a partir da seguinte equação: I = R*T. A lei somente tem procedência caso o fluxo
em questão esteja em equilíbrio. Para tal, a taxa de entrada (E) deve ser igual à taxa de fluxo, o
que garante que o sistema não apresente filas infinitas (E > R) ou ampla ociosidade de recursos
(E < R). A Lei de Little é base para diversos estudos na área de Gestão de Operações, inclusive
a já citada teoria de filas.

e) Variabilidade – no que tange a processos de produção de bens manufaturados, é comum a


utilização do conceito de variabilidade, que foi disseminado pela utilização de técnicas Seis
Sigma. Desde que cada passo em um processo representa uma oportunidade para a ocorrência
de defeitos, o Seis Sigma busca reduzir a variação desses passos, o que resulta na ocorrência de
menos defeitos e uma produção de produtos e serviços com maior qualidade. Esta filosofia
existe para eliminar as causas de defeitos em processos de negócio, a partir do foco nas saídas
que são relevantes para os clientes (ANTHONY; BANUELAS, 2004 apud KUMAR, 2012). O
Seis Sigma utiliza conceitos estatísticos provenientes da disciplina Controle Estatístico de
Processo, que prevê a utilização exaustiva de gráficos de controle para o monitoramento e o
controle das mudanças na variação de um processo ao longo do tempo (HAMZA, 2009).

A variabilidade do processo é mensurada a partir de dois índices de capacidade (capability): Cp


e Cpk. O Cp reflete a habilidade do processo em ter baixa amplitude de variação, enquanto o
Cpk está relacionado à habilidade do processo em manter-se próximo ao valor meta definido
(centralização). Ambos os índices incorporam o conceito de variação para a produção de itens
que consideram um valor meta e seus limites de especificação em um processo de manufatura
(HSIANG; TAGUCGI, 1985; CHAN et al., 1988; KOTZ; JOHNSON, 1993; KOTZ;
LOVELACE, 1998 apud CHENG; HSU; SHU (2007).

f) Capacidade (capacity) – é uma medida real sobre o quanto o processo de negócio é capaz de
dar vazão às unidades de fluxo (taxa de fluxo), considerando uma restrição de recursos
humanos, tecnológicos e de infraestrutura disponíveis (MANSAR, SELMA LIMAM;
REIJERS, 2005).

g) Tempo takt (takt time) – é um conceito preconizado pelo Lean Manufacturing. Na revisão
sistemática, foi encontrado relacionado à técnica de modelagem Value Stream Mapping (VSM).
Do ponto de vista da manufatura, o tempo takt é definido como o tempo disponível para a
107

produção dividido, pela demanda do mercado, o que determina o ritmo de produção para
atender às necessidades do mercado. Para fins da taxonomia de processos de negócio, este
atributo de um processo ponta a ponta determina o tempo disponível para processamento
dividido pela demanda dos clientes do processo, o que determina o seu ritmo.

h) Confiabilidade – definida por Hill (2000) apud Kohlbacher, Gruenwald e Reijers (2013)
como a capacidade de a organização efetivar entregas no prazo acordado com o cliente.
Processos de negócio que não estão sob controle, podem gerar confiabilidade de entrega
insuficiente (SCHMELZER; SESSELMANN, 2006 apud KOHLBACHER; GRUENWALD;
REIJERS, 2013). Estudos de caso conduzidos por Bocionek (2006) e Hertz et al. (2001) apud
Kohlbacher, Gruenwald e Reijers (2013) expõem um efeito positivo da orientação por
processos na confiabilidade de entrega, sendo que tal orientação pode levar a melhorias neste
atributo do processo.

4.9.3 Custo

No âmbito de BPM, a revisão sistemática da literatura evidencia que a temática “custos” está
associada à técnica de custeio baseada em atividades, denominada Activity Based Cost (ABC).
ABC é um modelo de custeio que se propõe a atribuir custos às atividades de um processo de
negócio. Parte-se da premissa de que a execução das atividades em processos de negócio
somente é efetivada a partir do consumo de recursos (humanos, tecnológicos ou de
infraestrutura) que, consequentemente, incorrem em consumo de recursos financeiros
(MCKENZIE, 1999 apud STAPLETON et al., 2004). A técnica ABC ajuda a preencher as
lacunas dos modelos de custeio tradicionais, oferecendo uma perspectiva transparente aos
gestores sobre os custos de um processo de negócio (STAPLETON et al., 2004).

De maneira geral, se os custos de atividades se tornam claros, a consciência dos empregados


sobre os custos melhora. De fato, esta técnica estimula o pensamento sobre o trabalho executado
e sobre o nível de eficiência do trabalho (LAWSON, 1994; UDPA, 1996 apud CINQUINI et
al., 2009). Além disso, ela é útil como um instrumento de planejamento, pois pode ser utilizada
para suportar a prática de gestão orçamentária (KING et al., 1994 apud CINQUINI et al., 2009).
Em suma, as informações geradas pela técnica ABC podem ajudar a obter uma avaliação
precisa sobre o consumo de recursos, em uma perspectiva processual, na alocação de recursos
entre áreas funcionais, na realização mais detalhada de análises de variância e na análise da
utilização da capacidade disponível (CINQUINI et al., 2009).
108

Foram determinados os seguintes atributos para o elemento, que serão detalhados a seguir:
direcionador de custo, recurso consumido e custo gerado.

Os conceitos mais relevantes para a aplicação do modelo ABC incluem (COOPER; KAPLAN,
1999; EMBLEMSYAG; BRAS, 2000 apud SARKIS; MEADE; PRESLEY, 2006): atividades,
direcionadores de custo, objeto de custo, recursos e custo gerado. As atividades são as ações
executadas em um processo de negócio que já são expostas na taxonomia pelo elemento etapas
da visão de fluxo de trabalho.

a) Direcionadores de custo – eventos associados à atividade que resultam em consumo de


recursos.

b) Recursos consumidos – são os itens consumidos pela atividade. O objeto de custo refere-se
ao produto, ou serviço, gerado pelo conjunto de atividades executadas, que já é contemplado
pelo elemento resultado (até) da visão de identidade do processo de negócio.

c) Custo gerado – refere-se ao valor total do custo gerado pelo processo de negócio.

Para ilustrar o significado dos atributos propostos para a taxonomia, cita-se um exemplo
desenvolvido pelo próprio autor, baseado nos trabalhos identificados. Um dado processo de
negócio é formado pela execução de três etapas de trabalho: transporte, conferência e
armazenagem. O transporte do material é efetivado por contrato com uma transportadora local,
que precifica seu serviço com base em: consumo total de combustível, total de horas trabalhadas
pelos motoristas e manutenção gasta do caminhão. Ao chegar ao galpão, o caminhão é
conduzido para a etapa de conferência. Esta é efetivada por funcionário da organização, por
meio de um sistema, enquanto o motorista aguarda liberação. A partir da liberação da carga, o
material é descarregado pelo estoquista, que conduz o material, por meio de veículo
transportador, até os pallets de armazenagem. Ao final do processo, o estoquista baixa o volume
de material estocado no sistema, além da especificação técnica. A terceira etapa é executada
dentro de um galpão alugado, com iluminação interna disponível. O material em estoque
também representa um custo de oportunidade em vendas, que foi considerado no modelo. A
seguir, pode-se analisar o custo total do processo de negócio a partir dos conceitos supracitados
aplicados ao caso em análise.

O Quadro 16 e os trabalhos referenciados revelam que a análise de desempenho pautada no


elemento custo oferece uma grande oportunidade aos usuários da taxonomia para reduzir o
consumo de recursos e aumentar a eficiência no trabalho.
109

Quadro 16 – Exemplo de aplicação dos atributos do elemento custo

Fonte: Elaborado pelo próprio autor.

4.9.4 Flexibilidade

A flexibilidade consiste na habilidade de reagir rápido a mudanças e a novas circunstâncias


(Behrbohm, 1985) (MANECKE; SCHOENSLEBEN, 2004). Um processo flexível é capaz de
processar uma entrega adiantada, devido à urgência do cliente, manter seu desempenho mesmo
com a ausência de um funcionário e processar um pedido com as especificações alteradas pelo
cliente ou mesmo com o volume ajustado pelo cliente.

Um grande número de taxonomias foi desenvolvido para descrever a flexibilidade no âmbito


de Gestão de Operações. Gerwin (1987) apud Beach et al. (2000) acredita que a compreensão
do termo está associada às diversas incertezas existentes nas operações, sendo que sete tipos de
flexibilidade são propostos: flexibilidade de mix, mudança, modificação, quebra de máquinas,
volume, materiais e sequência. Slack (1987) apud Beach et al. (2000) define quatro tipos de
flexibilidade: mudança do produto, mix de produto, volume e entrega. Sethi e Sethi (1990) apud
Beach et al. (2000) propõem onze tipos de flexibilidade, classificando-as em: básicas (máquina,
manuseio de materiais e operações), sistema (processo, roteamento, produto, volume e
expansão) e agregadas (programação, produto e mercado).

Por convenção, a taxonomia de processos de negócio propõe os seguintes atributos:


flexibilidade de entrega, flexibilidade de volume, flexibilidade de recursos e flexibilidade de
110

valor. Serão adotadas principalmente as definições de Slack (1987) apud Beach et al. (2000),
com pequenas alterações.

a) Flexibilidade de entrega – mede a habilidade de alterar o tempo de entrega para satisfazer as


necessidades do cliente. Geralmente, significa antecipar a entrega, embora possa significar
também postergar a entrega (SLACK, 1987 apud BEACH et al., 2000).

b) Flexibilidade de volume – mede a habilidade do processo de alterar seu nível de saídas


geradas, para atender às necessidades do cliente (SLACK, 1987 apud BEACH et al., 2000). As
alterações são, geralmente, causadas por flutuações de demanda, que podem ser geradas por
modificação do pedido, sazonalidade inerente ao processo ou ações de estímulo ao mercado,
entre outras.

c) Flexibilidade de recursos – mede a habilidade do processo de manter-se estável mesmo com


a ausência de recursos fundamentais para a sua execução. A ausência de recursos pode ser
ocasionada por: falta temporária de um funcionário, interrupção do funcionamento de um
sistema de informação, quebra de máquina, desgaste de ferramentas que impossibilita a
utilização e falta temporária de energia, dentre outras questões. Este atributo reúne conceitos
trabalhados por Sethi e Sethi (1990) e Gerwin (1987) apud Beach et al. (2000).

d) Flexibilidade de valor – mede a habilidade do processo de se adaptar às alterações no valor


para o cliente determinadas pelo próprio cliente. Essas alterações podem ser ocasionadas pela
inserção de novos produtos ou serviços ou pela ampliação da variedade do mix de produtos e
serviços ofertados pela organização. Este atributo reúne os conceitos de flexibilidade de mix e
flexibilidade de mudança de produto, traçados por Slack (1987) apud Beach et al. (2000).

4.9.5 Definições da visão de desempenho

A seguir, definem-se os elementos da visão de desempenho (Quadro 17).

Quadro 17 – Definição dos elementos da visão de desempenho

VISÃO: DESEMPENHO

ELEMENTO DESCRIÇÃO

Sintetiza os principais aspectos do resultado gerado pelo processo que expressam valor para o
Valor para o cliente
cliente.

Entrega Ilustra a capacidade do processo em entregar o resultado nas condições acordadas com o cliente.
111

Demonstra o quanto a execução do processo implica consumo de recursos financeiros para a


Custo organização. A estrutura de custo do processo é usualmente formada por pessoas, infraestrutura e
tecnologia.

Consiste na habilidade de reagir rapidamente a mudanças e novas circunstâncias impostas ao


Flexibilidade
processo.

Fonte: Elaborado pelo autor.

A seguir, definem-se os atributos da visão de desempenho (Quadro 18).

Quadro 18 – Definição dos atributos da visão de desempenho

VISÃO: DESEMPENHO

ATRIBUTO DESCRIÇÃO

Segmentação de Reflete a classificação dos tipos de clientes existentes para o processo, os quais serão servidos de
clientes modo diferenciado.

Refleta as percepções de valor do cliente em relação ao que se espera do resultado final gerado
Atributo de valor
pelo processo de negócio.

Trata-se de uma avaliação da percepção de valor do cliente em relação ao processo, baseada no


Satisfação do cliente
julgamento do próprio cliente após a execução do processo.

Consiste no tempo total que o processo leva para completar um ciclo. Corresponde ao tempo da
Tempo de ciclo
efetivação do evento inicial (de) até a conclusão do resultado (até) do processo.

Indica a capacidade do fluxo em converter entradas em saídas de maneira produtiva. Corresponde


Taxa de fluxo
à quantidade de unidades de fluxo processadas por unidade de tempo em um processo.

Representa a quantidade média de unidades de fluxo que estão presentes na execução do processo,
Estoque
ou seja, que ainda permanecem em tramitação ao longo do fluxo.

Representa a demanda gerada ao processo. Corresponde à quantidade de novas instâncias geradas


Taxa de entrada
para o processo por unidade de tempo.

Consiste em uma perturbação inerente aos processos de negócio gerada por causas especiais, ou
Variabilidade
por causas comuns.

É uma medida sobre o quanto o processo é capaz de dar vazão às unidades de fluxo, considerando
Capacidade
uma restrição de recursos humanos, tecnológicos e de infraestrutura disponíveis.

Determina o rito de execução do processo para atender às necessidades do cliente. A medida pode
Tempo takt
ser definida pela relação do tempo disponível para executar o processo e a demanda.
112

Confiabilidade Mede a capacidade do processo em efetivar suas entregas no prazo acordado com o cliente.

Direcionador de custo É um evento associado à atividade que resulta em consumo de recursos.

Recurso consumido É um item consumido por uma atividade, que incorre em consumo de recursos financeiros.

Custo gerado É o cálculo do valor total do custo de um processo, a partir do consumo de recursos.

Flexibilidade de É a capacidade do processo em alterar o tempo de entrega a fim de satisfazer as necessidades do


entrega cliente.

Flexibilidade de É a capacidade de o processo alterar seu volume de saídas geradas, a fim de atender as
volume necessidades do cliente.

Flexibilidade de É a capacidade do processo em manter-se estável, mesmo com a ausência de recursos


recursos fundamentais para a sua execução.

É a capacidade do processo de se adaptar a alterações no valor para o cliente determinadas pelo


Flexibilidade de valor
próprio cliente.

Fonte: Elaborado pelo autor.

4.10 Síntese das relações entre atributos, elementos e visões

Não é objetivo explícito deste trabalho explorar as relações entre atributos, elementos e visões,
sendo esta uma restrição da pesquisa que será apontada nas considerações finais. Entretanto,
julga-se relevante a consolidação de todas as relações já pré-identificadas pelo autor, tendo em
vista que este resultado pode ser de grande utilidade para futuras pesquisas.

Todas as relações pré-identificadas foram retiradas da própria construção teórica,


exclusivamente baseada nos trabalhos que constam na revisão sistemática da literatura. O
Quadro 19 expõe o resultado desta consolidação.

Quadro 19 – Síntese das relações entre atributos, elementos e visões

ATRIBUTOS, ELEMENTOS E VISÕES EVIDÊNCIA TEÓRICA DAS RELAÇÕES

Atributo: Elemento: A repetição pode ser caracterizada por uma conversão linear
Repetição Entradas e saídas de entradas em saídas (BIAZZO, 2002).

Atributo: Elemento: Processos repetitivos apresentam alto volume de instâncias


Repetição Instâncias por unidade de tempo (MARJANOVIC, 2005).
113

Atributo: Elemento: Processos altamente repetitivos não são necessariamente de


Repetição Complexidade baixa complexidade (ETOUNDI et al., 2006).

A distribuição puxada permite aos participantes do processo


Atributo: Atributo:
maior autonomia para controlar suas atividades (EBRAHIM;
Distribuição Autonomia
IRANI, 2005).

As interfaces de controle são caracterizadas por organizações


Elemento: Elemento: responsáveis por redigir e controlar a aplicação de regras
Interfaces Reguladores referentes a reguladores que atuam no processo (BURLTON,
2001).

As interfaces de fluxo de trabalho são caracterizadas pelas


Elemento: Visão: relações de entradas e saídas existentes com fornecedores e
Interfaces Fluxo de trabalho clientes, para gerar os resultados desejados ao processo
(SOMMER, 2009)

As interfaces de recurso são caracterizadas por fornecedores


Elemento: Atributo:
que oferecem suporte de serviços à operação de processos
Interfaces Suporte de serviços
(GARTNER, 2003 apud KIM, G.; WON, 2007).

O poder de barganha é um conceito trabalhado sempre em que


Atributo: Elemento:
há um relacionamento em curso entre duas partes (SOMMER,
Poder de barganha Relacionamento
2009).

Atributo: Elemento: O contrato é um mecanismo chave para um relacionamento


Contrato Relacionamento bem sucedido de terceirização (PAI; BASU, 2007)

O maior nível de reconhecimento do dono de processo na


Atributo: Autonomia Atributo: Reconhecimento organização incorre em um maior grau de autonomia deste
(Dono do processo) (Dono do processo) ator nas tomadas de decisão (BOER; MÜLLER; CATEN,
2015).

A mensuração do desempenho de processos consiste no


Elemento: Visão: monitoramento de indicadores para identificar se o processo
Indicadores Desempenho alcança ou não os objetivos planejados (NENADAL, 2008
apud KOHLBACHER; GRUENWALD, 2011b).

O alinhamento estratégico é operacionalizado quando as metas


Atributo: Atributo: estratégicas são decompostas em metas operacionais, que
Alinhamento estratégico Metas mensuram a efetividade dos processos de negócio (YEN,
2009)

A partir de ferramentas de Business Automation Monitoring


(BAM), cada instância do processo pode ser observada
Atributo: Atributo:
continuamente por meio de um conjunto de atributos e eventos
Automação (Indicadores) Instância
relevantes reunidos durante a execução do processo (KANG
et al., 2011).
114

O termo analytics refere-se ao uso intensivo de análise de


Atributo: Elemento: dados (informação e conhecimento) para subsídio à tomada de
Analytics (Indicadores) Informação e conhecimento decisões gerenciais (DAVENPORT, 2006 apud BRONZO et
al., 2013).

A motivação extrínseca é provocada no indivíduo a partir de


Atributo: Reconhecimento Atributo:
estímulos externos, usualmente associadas a mecanismos de
(Estrutura organizacional) Motivação
reconhecimento (TORRES; SIDOROVA, 2015).

Pessoas com maior nível de experiência tendem a ter maior


Atributo: Atributo:
autonomia e serem menos monitoradas (BOWEN; LAWLER,
Experiência Autonomia
1995 apud SIA; NEO, 2008).

Recomenda-se relacionar a medição do desempenho do


processo por meio do desempenho individual das pessoas,
Atributo: Visão:
considerando sua produtividade e contribuição para a equipe
Desempenho individual Desempenho
através de suas próprias tarefas individuais (ZAIRI, 1994 apud
BALZAROVA et al., 2004).

A automação do fluxo mede o grau de automação das


Atributo: Visão:
atividades em um fluxo de trabalho
Automação de fluxo Fluxo de trabalho
(BALASUBRAMANIAN; GUPTA, 2005).

O compartilhamento de informações ou conhecimento é


Atributo: Atributo:
associado ao grau de colaboração das equipes, o que remete
Compartilhamento Trabalho em equipe
ao trabalho em equipe (RAGHU; VINZE, 2007).

A distância da localização não é medida somente em


Atributo: Elemento:
quilômetros, mas principalmente em tempo de entrega e custo
Localização Custo
(CHAROENNGAM et al., 2004).

O valor para o cliente entregue por um processo de negócio


pode ser avaliado por diversos fatores distintos,
Elemento: Elemento:
principalmente por fatores de entrega de desempenho como
Valor para o cliente Entrega
custo, confiabilidade e flexibilidade, entre outros (CHIN;
SAMAN, 2004).

O tempo de ciclo corresponde ao tempo da efetivação do


Atributo: Elemento: Evento inicial
evento inicial (de) até a conclusão do resultado (até) do
Tempo de ciclo (de) / Resultado (até)
processo (MANSAR, SELMA LIMAM; REIJERS, 2005).

A taxa de fluxo indica a capacidade do fluxo em converter


Atributo: Elemento:
entradas em saídas (COOPER; EDGETT, 2008 apud AGYA
Taxa de fluxo Entradas e saídas
YALLEY; SINGH SEKHON, 2014)

A taxa de entrada determina a quantidade de novas instâncias


Atributo: Atributo: geradas para o processo por unidade de tempo (BOWESOX et
Taxa de entrada Instâncias al., 1999; SANDERS; RITZMAN, 2004 apud NAKANO;
OJI, 2012).
115

A Lei de Little ilustra relação entre os atributos taxa de fluxo


Atributo: Atributo:
(R), tempo de ciclo (T) e estoque (I) a partir da seguinte
Taxa de fluxo Tempo de ciclo / Estoque
equação: I = R*T.

A análise de variabilidade permite a eliminação de causas de


Atributo: Elemento: defeitos em processos, a partir do foco nas saídas que são
Variabilidade Entradas e saídas relevantes para os clientes (ANTHONY; BANUELAS, 2004
apud KUMAR, 2012).

A capacidade é uma medida real sobre o quanto o processo de


Atributo: Atributo: negócio é capaz de dar vazão às unidades de fluxo (taxa de
Capacidade Taxa de fluxo fluxo), considerando suas restrições de recursos (MANSAR,
SELMA LIMAM; REIJERS, 2005).

A flexibilidade de valor é a habilidade do processo se adaptar


Atributo: Elemento:
a alterações no valor para o cliente determinadas pelo próprio
Flexibilidade de valor Valor para o cliente
cliente (SLACK, 1987 apud BEACH et al., 2000).

Fonte: Elaborado pelo autor.

4.11 Síntese do aprendizado

No intuito de sintetizar o aprendizado absorvido a partir da revisão sistemática da literatura,


propõe-se a elaboração de dois instrumentos: o mapa mental e o framework de processos de
negócio. Assim como consta na descrição do método de pesquisa, o desenvolvimento de um
mapa mental é aderente ao problema de pesquisa no sentido de traduzir todo o sistema de
classificação taxonômica em torno de uma única imagem que expõe todas as ramificações entre
visões, elementos e atributos. Já o framework de processos de negócio contribui para que os
praticantes tenham uma visão geral e sintética sobre a lógica e o conteúdo da taxonomia
proposta. O framework será apresentado em duas perspectivas: uma que expõe somente as
visões do processo e outra que expõe somente os elementos do processo.
Figura 16 – Mapa mental da taxonomia de processos de negócio
116

Fonte: Elaborada pelo autor.


117

A Figura 16 consolida todas as visões, os elementos, os atributos e suas conexões, além de todo
o referencial teórico consumido pela revisão sistemática da literatura.

A expressividade teórica de cada visão é consolidada pelo Gráfico 7, com base na quantidade
dos artigos encontrados que tratam sobre determinada visão do processo. A média de 41 artigos
por visão, sem considerar a visão de identidade, representa uma característica homogênea da
expressividade teórica de cada visão.

Gráfico 7 – Quantidade de artigos por visão da taxonomia

4; 2%
33; 16%
47; 22% FLUXO DE TRABALHO

CONTROLES

DESEMPENHO

39; 19% TECNOLOGIA E INFRAESTRUTURA

PESSOAS E ORGANIZAÇÃO
45; 21%
IDENTIDADE

43; 20%

Fonte: Elaborado pelo autor.

O framework representa a taxonomia de processos de negócio sob o seu ponto de vista


conceitual, consolidando as diferentes visões do processo (Figura 17). No topo da ilustração
está representada a visão de identidade, para oferecer uma identificação inicial ao processo. Em
seguida, destaca-se o fluxo de trabalho ao centro, sendo este o elemento que organiza todos os
demais elementos em torno de um conjunto de tarefas a serem executadas. Logo acima,
representam-se os controles, que regulam a fluidez do fluxo de trabalho, a partir de mecanismos
gerenciais e regulatórios. Na região inferior da figura são ilustrados os elementos pessoas e
organização e tecnologia e infraestrutura, que representam todos os recursos humanos,
organizacionais, tecnológicos e de infraestrutura necessários para a condução do fluxo de
trabalho. Por fim, as tarefas executadas por meio do fluxo de trabalho resultam em desempenho,
elemento representado à direita.
118

Figura 17 – Framework da taxonomia de processos de negócio (conceitual)

Fonte: Elaborada pelo autor.

A Figura 18 representa o framework de processos de negócio sob o seu ponto de vista aplicado,
consolidando os diferentes elementos do processo. A perspectiva aplicada é interessante para
oferecer aos praticantes de BPM todos os elementos que são passíveis de análise e de
investigação em um processo de negócio numa visão consolidada. Esta representação é aderente
à preocupação de Cappelli et al. (2010), que consideram a necessidade de se trabalhar com uma
visão unificada e principal do processo de negócio que seja capaz de se conectar com todas as
demais visões desdobradas a partir desta.
119

Figura 18 – Framework da taxonomia de processos de negócio (aplicado)

Fonte: Elaborada pelo autor.

A síntese da taxonomia a partir das representações demonstradas serão insumos para a


condução das entrevistas com os especialistas, tendo em vista que aumentam a capacidade de
transferência de conhecimento por parte da taxonomia proposta. A seguir, serão apresentados
os resultados das entrevistas.
120

5 VERIFICAÇÃO DA TAXONOMIA COM ESPECIALISTAS

Para verificar a aplicabilidade da taxonomia proposta, foram realizadas seis entrevistas com
especialistas de BPM detentores de ampla diversidade de experiências na aplicação dos
conceitos trabalhados pela disciplina. O roteiro de entrevista foi pautado nos critérios de
Campos e Gomes (2007): comunicabilidade, utilidade, estimulação e compatibilidade. A
seguir, cada um dos critérios será debatido pelo autor, no intuito de extrair aprendizados e
reflexões sobre a taxonomia proposta. As sugestões pertinentes oferecidas pelos especialistas
serão discutidas e incorporadas à taxonomia, que irá culminar em uma nova versão apresentada
ao final do capítulo. A pertinência das sugestões é caracterizada pela recorrência em que são
realizadas pelos especialistas ou, mesmo, pela relevância dada pelo pesquisador.

5.1 Verificação dos critérios comunicabilidade e compatibilidade

Segundo Campos e Gomes (2007), a comunicabilidade de uma taxonomia é caracterizada da


seguinte maneira: “Os termos empregados devem representar a linguagem utilizada pelo
usuário”. Quanto à compatibilidade, “os termos empregados representam fielmente o campo de
conhecimento que se está ordenando, fazendo parte das atividades e funções do usuário”.
Ambos os critérios estão sendo verificados em conjunto, pois o autor percebeu alto grau de
similaridade entre os critérios, que podem ser debatidos em torno dos tópicos abordados pelos
especialistas. Os critérios de comunicabilidade e compatibilidade foram verificados para a
Taxonomia de Processos de Negócio a partir de uma reflexão sobre os termos utilizados para a
identificação das visões, elementos e atributos. Serão apontados a seguir os principais termos
que geraram dúvidas sobre o seu real significado e que podem comprometer a comunicabilidade
e a compatibilidade da taxonomia.

No que se refere às visões, a única que apresentou problemas de comunicabilidade e


compatibilidade foi tecnologia e infraestrutura. Na opinião dos especialistas #2, #5 e #6, o termo
infraestrutura remete a questões de infraestrutura de TI no campo de BPM, o que pode gerar
uma interpretação incorreta sobre o real significado desta visão. Foi sugerido pelos próprios
especialistas a inclusão do atributo infraestrutura de TI, no âmbito do elemento ativo físico, a
fim de atenuar este problema, além de contemplar um importante atributo para o processo de
negócio.

De acordo com os especialistas #3, #5 e #6 o atributo contrato é apenas aplicável numa relação
de interfaces entre o processo de negócio e o meio externo. Para interfaces entre o processo de
121

negócio e o meio interno da organização, o conceito mais aderente seria o de acordo de nível
de serviço, ou SLA. Dessa maneira, foi sugerida a inclusão deste novo atributo à taxonomia.

O elemento interfaces e o atributo relacionamento possuem significados similares na opinião


dos especialistas #2, #5 e #6, a ponto de comprometer o significado de ambos. Apesar do
apontamento, não foram formuladas sugestões no sentido de atenuar o problema. Todos foram
a favor de manter tanto o atributo quanto o elemento.

Na visão dos especialistas #3, #5 e #6 o atributo poder de barganha parece ter aplicabilidade no
campo de Gestão de Cadeia de Suprimentos. Entretanto, para a modelagem e análise de
processos de negócio, o atributo não possui relevância. Optou-se por acatar a sugestão dos
praticantes e excluir este atributo da taxonomia.

Os especialistas #2, #3 e #4 tiveram dificuldades para entender o elemento entrega, o qual não
ilustra o real significado dos seus atributos e pode gerar má interpretação ao usuário da
taxonomia. Foi sugerida a troca do termo ou o reagrupamento dos atributos, sendo este discutido
no critério de utilidade.

O elemento resultado (até) foi questionado no que se refere ao termo até. Isso porque, segundo
o especialista #4, o resultado de um processo de negócio pode ser alcançado antes mesmo da
conclusão do seu fluxo de trabalho. Foi dado o exemplo do processo de aquisição de bens e
serviços: numa visão ponta a ponta, o evento inicial (de) é a demanda de compras apresentada
pelo cliente. Já o resultado (até) seria a compra entregue ao demandante. Entretanto, o final do
processo somente é encerrado após a avaliação do fornecimento e o pagamento da fatura.
Assim, o termo até pode gerar uma falsa interpretação sobre a delimitação incorreta do processo
de negócio. Para contornar este problema apresentado pelo especialista #4, sugere-se acatar a
sugestão do especialista #1, que propõe a substituição do nome resultado (até) por evento final
(até).

A partir das análises apresentadas, percebe-se que a definição do termo correto para ilustrar
cada significado que se deseja transmitir é uma tarefa complexa. Muitos termos não foram
compreendidos, geraram dupla interpretação, possuem semelhança com outro termo da
taxonomia, não condizem com a definição fornecida ou induziram o especialista à um
significado errôneo.
122

5.2 Verificação do critério utilidade

Segundo Campos e Gomes (2007), a utilidade de uma taxonomia é caracterizada da seguinte


maneira: “O nível de especificidade dos termos deve expressar um agrupamento de
informações, e não uma única informação. Ou seja, o termo só é útil quando representativo para
um conjunto de informações”. Serão apontados a seguir os termos que geraram dúvidas sobre
seu posicionamento na estrutura de classificação ou nível de agregação.

Foi indagado pelos especialistas #2, #3 e #4 o porquê de o elemento indicadores ser posicionado
na visão de controles, e não na visão de desempenho. Após a resposta do autor durante as
entrevistas, todos os especialistas concordaram em mantê-lo em controles. Apesar disso,
permanece a reflexão de que este posicionamento pode induzir o usuário a erro de utilização.

Sugeriu-se também a migração do atributo analytics pelos especialistas #2 e #6 do elemento


indicadores para o elemento informação e conhecimento. Os especialistas argumentaram que a
aplicação das práticas de business analytics gera aprendizado e conhecimento aos atores
envolvidos no processo. A alteração será contemplada pela taxonomia.

Os especialistas #4, #5 e #6 sugeriram a migração do atributo regra de negócio do elemento


reguladores para o elemento etapas, tendo em vista que as regras são atributos praticamente
intrínsecos à execução de um fluxo. A sugestão foi considerada pertinente pelo autor e será
incluída na taxonomia.

Os especialistas #2 e #5 entendem que o elemento estrutura organizacional e o elemento áreas


funcionais possuem conceitos sobrepostos e poderiam ser agrupados em um único elemento,
tendo em vista que a subdivisão em atributos gera desalinhamento entre ambos. O autor opta
por aderir à sugestão, tendo em vista que os atributos poderiam ser incorporados por ambos os
elementos sem haver perdas de utilidade ou, mesmo, de comunicabilidade.

Os especialistas #3, #4 e #5 apontaram a necessidade de inclusão do elemento risco, que


compõe a visão de controles. Um dos especialistas cita experiências em que o foco de um
projeto de redesenho de processos era a mitigação ou eliminação dos riscos operacionais do
processo. Quando questionados sobre quais atributos poderiam ser analisados no elemento
risco, todos os três sugeriram os atributos severidade e probabilidade. Tal sugestão também foi
acatada pelo autor na taxonomia.

A segregação da visão de tecnologia e infraestrutura foi avaliada pelos especialistas #3, #4, #5
e #6. Foi sugerido que as questões de tecnologia deveriam ser tratadas de maneira separada de
123

questões de infraestrutura. Tal sugestão foi acompanhada do argumento de que em ambientes


com maior grau de interação com equipamentos e ferramentas o formato segregado teria mais
aderente. Em ambientes de serviços, provavelmente, o formato unificado seria mais aderente.
Apesar da reflexão, nenhum dos especialistas se opôs à ideia de manter a visão de tecnologia e
infraestrutura unificada. Assim, o autor optou por manter esta visão na taxonomia.

Por fim, foi discutido por todos os especialistas a segregação do elemento entrega em dois
elementos: tempo e entrega. O elemento tempo seria composto pelos atributos tempo de ciclo,
taxa de fluxo, estoque, taxa de entrada e tempo takt. O elemento entrega seria composto pelos
atributos variabilidade, confiabilidade e capacidade. O autor amadureceu esta sugestão
oferecida pelos especialistas #2 e #4, acabando por contemplá-la na taxonomia.

A partir das análises apresentadas, perceberam-se diversas recomendações dos especialistas no


sentido de reposicionar elementos, atributos e visões na estrutura de classificação, além de
unificar, segregar, eliminar ou incluir termos.

5.3 Verificação do critério estimulação

Segundo Campos e Gomes (2007), a utilidade de uma taxonomia é caracterizada da seguinte


maneira: “o uso de termos que induzem o usuário a continuar a navegação pelo sistema
taxonômico”. O critério de estimulação foi verificado para a taxonomia de processos de negócio
a partir de uma reflexão sobre as relações entre elementos e atributos, que podem comprometer
a estimulação.

Em diálogo com os especialistas, foram identificados dois tipos de relação elemento-atributo.


O primeiro envolve os atributos que determinam diferentes configurações, ou tipos, para um
elemento. Por exemplo, existem três tipos de entradas e saídas: fluxo de informações, fluxo de
materiais e fluxo de pessoas. O mesmo raciocínio se aplica para os tipos de reguladores
existentes: padrão externo, regra de negócio e padrão interno. A tipificação de um elemento
auxilia o praticante de BPM a entender suas especificidades e diferentes segmentações. O
segundo envolve os atributos que determinam diferentes características que melhor descrevem
o elemento. Por exemplo, um dono de processo possui as seguintes características:
reconhecimento, autonomia, liderança, responsabilização por resultados e rito de gestão. A
caracterização de um elemento auxilia o praticante de BPM a interpretar diferentes dimensões,
ou aspectos, sobre um mesmo elemento, o que torna mais rica a sua interpretação.
124

Os especialistas ainda foram questionados sobre a sequência de ordenamento das visões, dos
elementos e dos atributos. Entretanto, nenhuma consideração foi ponderada nesse sentido.

5.4 Síntese do aprendizado

A entrevista com os especialistas foi fundamental para promover críticas à versão da taxonomia
apresentada pela Figura 16. A seguir, apresenta-se uma nova versão da taxonomia, que
contempla as sugestões acatadas pelo autor a partir do aprendizado com as entrevistas com os
especialistas. Acredita-se que este é o resultado final da dissertação.
Figura 19 – Mapa mental da taxonomia de processos de negócio (versão final)
125

Fonte: Elaborada pelo autor.


126

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base em uma revisão sistemática da literatura e em um conjunto de entrevistas com


especialistas, a proposta deste trabalho foi, enquanto pergunta de pesquisa, entender “como
representar os construtos teóricos fundamentais relacionados ao processo de negócio em torno
de uma proposição taxonômica unificada que favoreça a modelagem de processos de negócio”.
Nesse sentido, como resultado alcançado foi desenvolvida uma taxonomia de processos de
negócio que consolida de maneira organizada e sistematizada um conjunto de construtos
teóricos relacionados ao processo de negócio, além de suas definições, a fim de suportar a
atividade de modelagem de processos de negócio.

 Contribuições da pesquisa

Considerando as contribuições teóricas alcançadas pelos resultados obtidos, pode-se identificar


a sistematização do conhecimento em torno do construto teórico processo de negócio e as
relações com outros construtos. Por meio da revisão sistemática, foi possível adquirir vasto
conhecimento sobre uma diversidade de construtos importantes para o estudo do processo de
negócio antes não observados pelo autor. Campos e Gomes (2007) ressaltam a importância do
desenvolvimento de taxonomias para a organização dos domínios de conhecimento, sendo a
taxonomia de processos de negócio relevante para o campo de BPM.

Assim como ilustrado neste trabalho, diversos autores e especialistas oferecem alternativas para
a modelagem e a representação de processos de negócio. Foram citadas técnicas tradicionais
focadas no fluxo de trabalho, como, flowcharts, Redes de Petri, Diagramas EPC, IDEF0 e
BPMN, além de técnicas que consideram o escopo do processo numa visão mais abrangente,
como o Diagrama SIPOC e o Diagrama IGOE. Todas as alternativas apresentadas apresentam
restrições. Fica evidente a necessidade de uma representação unificada que considere as
diferentes perspectivas de um processo para a modelagem.

Esta pesquisa contribui com a visão unificada para a modelagem de processos, mas não a partir
da sugestão de mais uma técnica ou notação de modelagem, e sim a partir de uma taxonomia.
Esta oferece ao usuário um conjunto de alternativas sobre quais são os aspectos de relevância
no processo de negócio para aquele determinado contexto. Novas técnicas de modelagem ou
métodos de BPM podem emergir a partir da combinação dos atributos, elementos e visões
propostas na taxonomia.
127

Implicações práticas podem ser derivadas dos resultados alcançados. A partir das entrevistas
com especialistas, clareou para o pesquisador a possibilidade de aplicações práticas da
taxonomia que não foram exploradas de maneira exaustiva neste trabalho por não ser este o
objetivo central. A organização do conhecimento em torno da taxonomia possui benefício direto
ao praticante, no sentido de oferecer possibilidades para que ele proponha novos métodos e
ferramentas em seu dia a dia de trabalho a partir da abordagem de BPM. O praticante, ao estudar
sobre determinado processo de negócio, a fim de aprimorá-lo, pode conduzir seus estudos sob
uma diversidade de pontos de vistas distintos. A taxonomia oferece essa diversidade de pontos
de vistas de maneira organizada para que o praticante possa usufruir daquela que melhor caiba
em seu contexto.

 Limitações e estudos futuros

A partir da revisão sistemática da literatura, foi selecionado um escopo restrito de artigos que
formaram o recorte adotado pelo autor. O próprio recorte é uma limitação de qualquer estudo
de revisão sistemática, que precisa se ater a um escopo restrito de informações, tendo em vista
a impossibilidade de extrair informações de toda a literatura existente. Estudos futuros que
expandirem o escopo de análise adotado, em número de bases de dados, periódicos e data de
publicação, podem oferecer novas contribuições à literatura.

Outra restrição do método de pesquisa é a condução de entrevistas com especialistas, recurso


caracterizado como um método qualitativo de coleta de dados. Como tal, apresenta limitações
decorrentes da generalização, uma vez que o volume de unidades de análise é reduzido. Nesse
sentido, estudos futuros serão necessários para investigar a validade da taxonomia de processos
de negócio, de modo a validar, por meio de estudo quantitativo, os resultados alcançados. Além
da limitação decorrente da própria técnica de entrevistas com especialistas, a quantidade de
entrevistas realizadas também foi um fator limitante, tendo em vista que quanto maior o número
de especialistas entrevistados, maior a quantidade de percepções sobre a taxonomia que
poderiam ser analisadas.

As taxonomias, como estruturas classificatórias, estão sujeitas a uma decisão para determinar a
melhor forma de “recortar” um dado domínio a partir dos propósitos que se deseja restringir
(NOVO, 2010). Nesta pesquisa, tal decisão coube ao próprio autor, sendo esta uma limitação
inerente a tal tipo de pesquisa. A fim de atenuar tal limitação, foram determinadas convenções
consensuais baseadas na revisão sistemática da literatura, as quais, ao final, foram verificadas
pelos especialistas a partir das entrevistas.
128

Como última limitação apontam-se as relações visão-elemento e elemento-atributo presentes


na taxonomia. Este estudo não foi exaustivo no sentido de explorar tais relações teóricas, mas
apenas de organizar os construtos teóricos de maneira intuitiva em torno de uma estrutura de
classificação, considerando os critérios de qualidade (CAMPOS; GOMES, 2008) propostos
para o desenvolvimento de uma boa taxonomia. Estudos futuros são necessários para melhor
investigar as relações entre construtos.
129

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144

APÊNDICE A – Currículo dos Especialistas

ESPECIALISTA #1
Cargo: Gerente de Projetos em empresa de consultoria especializada em BPM
Formação: Engenheira de Mecatrônica e Mestre em Engenharia de Produção pela Escola
Politécnica da Universidade de São Paulo (USP)
Experiência:
Especialista em projetos de melhoria contínua de processos, atuando na estruturação de
processos, indicadores (SLAs), diagnóstico de oportunidades e implementação de melhorias
nos processos suportes e core business das empresas, pautados em ganhos financeiros
comprovados por business cases. Destaque para projeto com ganho financeiro de R$30MM.
Especialista na reestruturação de processos: Planejamento de Compras, Aquisição de Bens e
Serviços, Acompanhamento da Entrega, Devolução de Materiais, Recebimento Físico e
Fiscal, Cadastro de Produtos, Cadastro de Fornecedores, Gestão de Contratos, Importação,
Entrada e Saída de Estoque de Produtos de Armazéns, Gerir Recursos Humanos, Gerir
Serviços Administrativos, entre outros;
Principais Setores de atuação: Energia, Construção, Infraestrutura e Serviços.

ESPECIALISTA #2
Cargo: Consultora de empresa de consultoria especializada em BPM
Formação: Engenheira de Produção e Mestre em Administração pela Universidade Federal
de Minas Gerais (UFMG)
Experiência:
Experiência em projetos de estruturação de Cadeia de Valor / Arquitetura de Processos com
foco na priorização de processos críticos, gestão corporativa de processos e definição de
governança a partir da adoção de líderes de processos;
Atuação em projeto com foco na adequação das operações de uma indústria automotiva
visando a implantação da regulação para processos de Controle de Produção e Estoque, sendo
atuante na função de Change Management com interlocução em toda a fábrica para a
implantação de transformações em processos produtivos e logísticos.
Principais Setores de atuação: Automotivo, Energia, Tecnologia da Informação e Serviços.
145

ESPECIALISTA #3
Cargo: Gerente de Projetos em empresa de consultoria especializada em BPM
Formação: Economista pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG)
Experiência:
Experiência em organizações e processos de caráter financeiro, com forte ênfase de
compliance para adequação de operações a exigências regulatórias, ganhos de saving para
redução de custos e despesas, ganhos de agilidade para fechamento contábil-gerencial em
tempo hábil, incluindo experiências junto ao Sistema Financeiro Nacional com o intuito de
normatização e fiscalização de instituições financeiras.
Possui experiência no setor privado, mas também no setor público, tendo vivenciando o
Mercado Financeiro sob o ponto de vista dos bancos, seguradoras e agências de crédito, mas
também a visão da regulação governamental necessária para o País.
Principais Setores de atuação: Mercado Financeiro, Administração Fazendária,
Automotivo e Educação.

ESPECIALISTA #4
Cargo: Gerente de Projetos em empresa de consultoria especializada em BPM
Formação: Engenheiro de Produção e Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ)
Experiência:
Experiência em reestruturação de processos com alto potencial de ganho em escala no
segmento de Telefonia, com impacto direto em todos os pontos de venda e na experiência
dos clientes. Atuou conjuntamente na reestruturação de Centros de Distribuição de alimentos,
com o foco na redução do índice de perdas. No segmento de Fármacos possui experiência
com processos produtivos, gestão de capacidade e controle de processos para manufatura de
medicamentos.
Especialista em estruturação de metodologias para Escritórios de Processos, Projetos,
Estratégia e Redesenho de Serviços, estabelecendo padrões, ferramentas e modelo de atuação
para o funcionamento de áreas de apoio à gestão. Atua como instrutor pela empresa de
consultoria e também como professor de turmas de pós-graduação.
Principais Setores de atuação: Telefonia, Óleo e Gás, Fármacos, Distribuição.
146

ESPECIALISTA #5
Cargo: Sócio-Diretor em empresa de consultoria especializada em BPM
Formação: Administrador de Empresas e Pós-Graduado em Gestão de Projetos pela PUC
Minas, e Mestre em Sistemas de Informação e Gestão do Conhecimento na Universidade
FUMEC Minas Gerais
Experiência:
Experiência de mais de 10 anos área de BPM, já atuou em implantação de vários projetos de
gestão por processos; implantação de sistema ERP, CRM e BPMS, Projeto de implantação
de planejamento estratégico e implantação de metodologia de gestão de projetos em empresas
de vários portes e segmento.
Principais Setores de atuação: Sistema S, Energia, Saúde e Serviços.

ESPECIALISTA #6
Cargo: Coordenadora de Escritório de Processos em organização do Sistema S
Formação: Administradora de Empresas pelo Centro Universitário UNA e Pós-Graduada
em Gerenciamento de Processos de Negócio pela PUC Minas
Experiência:
Experiência como consultora em projetos de BPM utilizando técnicas de modelagem, análise
e desenho de processos. Participou da automação de processos utilizando tecnologia BPMS,
inclusive no levantamento de requisitos, casos de uso, acompanhamento de testes e
desenvolvimento de especificação funcional.
Experiência na liderança de uma Coordenação de uma área que promove a implantação de
práticas de BPM em uma organização de mais de 7.500 funcionários. Oferece capacitações,
coaching orientado de metodologias, além de atuar diretamente na condução de projetos de
transformação, redesenho e reengenharia de processos de negócio. Lidera uma equipe de
Analistas de Processos que suportam tais iniciativas.
Principais Setores de atuação: Sistema S, Justiça, Serviços Financeiros, Varejo, Saúde.
147

APÊNDICE B – Carta de apresentação e termo de sigilo

Belo Horizonte, 01 de Janeiro de 2016


Prezados(as) Srs.(as);
Apresento o acadêmico Ricardo Gonçalves, aluno de Mestrado em Administração pelo Centro
de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração (CEPEAD) da Universidade Federal de
Minas Gerais (UFMG).
Na área de Gestão de Operações, o pesquisador almeja compreender sobre os elementos
essenciais que compõem um processo de negócio, a partir do desenvolvimento de uma
taxonomia. Esta pesquisa enquadra-se no campo de conhecimento de Gerenciamento de
Processos de Negócio (BPM). Por meio da metodologia de revisão sistemática da literatura,
foram consolidados diversos conceitos teóricos em torno de uma taxonomia. Associada a esta
revisão, a metodologia ainda prevê a entrevista com especialistas, para que a taxonomia seja
interpretada do ponto de vista dos praticantes especialistas em BPM.
Nesse sentido, gostaria de pedir sua colaboração, autorizando a realização de entrevista com
data e horário a definir. Os dados coletados na entrevista serão utilizados estritamente para a
realização da pesquisa proposta de forma que todos os envolvidos serão atualizados sobre as
conclusões alcançadas. Considerando o sigilo e ética da atividade acadêmica, as informações
obtidas serão analisadas em conjunto com outros sujeitos da pesquisa, não sendo divulgada a
identificação de nenhum participante, tampouco da empresa. Além disso, garantindo
confidencialidade, solicito a permissão para a divulgação dos resultados em seminários,
congressos e periódicos científicos.
Agradecemos a compreensão e colaboração.
Atenciosamente,
........................................................................................
Prof. Noel Torres Júnior
Professor Orientador - Professor em Logística e Operações na FACE/UFMG
..........................................................................................
Ricardo Gonçalves
Pesquisador - Mestrando em Administração pelo CEPEAD/ UFMG

Em caso de dúvida, em qualquer etapa do estudo, entre em contato:


Prof. Noel Torres Júnior, (31) 3409-7033; noel.torres@ufmg.com.br;
Ricardo Gonçalves; (31) 9 9993-4801; ricardorodgo@gmail.com.
148

COLETA DE DADOS
Roteiro de entrevista
Para a coleta de dados da pesquisa, serão realizadas entrevistas semiestruturadas com
especialistas na área de BPM. As entrevistas serão realizadas presencialmente ou por
videoconferência e o conteúdo será gravado para posterior análise.
Abaixo, seguem os principais tópicos do roteiro:
1. Alinhamento Geral: Realizar uma breve explicação sobre o que consiste a taxonomia de
processos de negócio e o seu objetivo.
- Explicação sobre o que é uma taxonomia
- Introdução à taxonomia de processos de negócio
- Possíveis aplicações e benefícios desta taxonomia
2. Análise de Conteúdo: Explicar o conteúdo das definições de visão, elementos e atributos.
Extrair aprendizados praticos que ratificam ou não a relevância sobre cada item da taxonomia.
- Validar o entendimento sobre a visão, elementos e atributos
- Extrair reflexões sobre visão, elementos e atributos
3. Análise dos Critérios: Analisar os atributos, elementos e visões à luz dos critérios de
qualidade para a representação de uma taxonomia.
- Critério 1: Comunicabilidade
- Critério 2: Utilidade
- Critério 3: Estimulação
- Critério 4: Compatibilidade

Artefato essencial para a entrevista


Será disponibilizado de forma eletrônica antes da entrevista a taxonomia de processos de
negócio desenvolvida pelo autor. É fundamental que a leitura desta seja efetivada antes da
entrevista, e poderá também ser utilizada como glossário ao longo de sua condução.

Sigilo e ética da pesquisa


Todo conteúdo recebido pelo pesquisador, seja em formato eletrônico, impresso ou gravado,
será utilizado estritamente para fins da pesquisa e será armazenado da forma adequada e
disposto ao fim do trabalho. O sigilo dos participantes e das empresas será mantido e nenhuma
identidade será revelada durante a pesquisa ou na publicação dos resultados em eventos
científicos.
ROTEIRO DA ENTREVISTA COM ESPECIALISTAS

# TÓPICO # CHECK-LIST

Explicação sobre o que é uma taxonomia

Alinhamento Geral: Realizar uma breve explicação sobre o que


1 Introdução à taxonomia de processos de negócio
consiste a taxonomia de processos de negócio e o seu objetivo.

Possíveis aplicações e benefícios desta taxonomia

Validar o entendimento sobre a visão

Análise de Conteúdo: Explicar o conteúdo das definições de visão, Validar o entendimento sobre os elementos
2 elementos e atributos. Extrair aprendizados praticos que ratificam
ou não a relevância sobre cada item da taxonomia. Validar o entendimento sobre os atributos

Extrair reflexões sobre visão, elementos e atributos

Critério 1: Comunicabilidade

Critério 2: Utilidade
Análise dos Critérios: Analisar os atributos, elementos e visões à luz
3
dos critérios de qualidade para a representação de uma taxonomia..
Critério 3: Estimulação
APÊNDICE C – Roteiro da Entrevista com Especialistas

Critério 4: Compatibilidade
149
150

APÊNDICE D – Tabelas de Codificação

Tabela 1: Codificação de journals Tabela 4: Codificação de nacionalidades

T1 JOURNAL T4 NACIONALIDADE

Business Process Management Journal EUR Europa


BPMJ

ANO América do Norte


DSS Decision Support Systems
ASI Ásia

IMDS Industrial Management & Data Systems OCE Oceania

International Journal of Operations & Production ACS América Central e do Sul


IJOPM
Management AFR África

International Journal of Productivity and Multicontinental


IJPPM MUL
Performance Management

IM Information & Management


Tabela 5: Codificação por recorrência de citações
IJIM International Journal of Information Management T5 CITAÇÕES

IJPE International Journal of Production Economics 0–5 Entre 0 e 5 citações em artigos

6 – 15 Entre 6 e 15 citações em artigos


JOM Journal of Operations Management
16 – 25 Entre 16 e 25 citações em artigos

26 – 50 Entre 26 e 50 citações em artigos


Tabela 2: Codificação de tipos de pesquisa
Acima de 50 Acima de 50 citações em artigos
T2 TIPO DE PESQUISA

MOD Métodos de Observação Direta

TC Teórico – Conceitual

MS Modelagem e Simulação

SU Survey

RL Revisão da Literatura

OU Outros

EE Estudo Experimental

Tabela 3: Codificação da filiação do autor

T3 FILIAÇÃO DO AUTOR

UN Universidade

CP Centro de Pesquisa

EM Empresa
151

APÊNDICE E – Resultado da Revisão Sistemática da Literatura

# AUTORES ANO VOL. ISS. PP. TÍTULO T1 T2 T3 T4 T5

TROUTT, M. D.; AMBROSE, P. 148- Optimal throughput for ANO /


1 2001 21 1/2 IJOPM MS UN 6 - 15
J.; CHAN, C. K. 158 multistage input-output processes ASI
Analysing organisational
731-
2 LEWIS, M. A. 2003 23 7 competence: implications for the IJOPM MOD UN EUR 6 - 15
756
management of operations
TZELEPIS, D.; TSEKOURAS, 1146- The effects of ISO 9001 on firms'
3 2006 26 10 IJOPM SU UN EUR 16 - 25
K.; SKURAS, D.; DIMARA, E. 1165 productive efficiency
The transition from a judgmental
386- to an integrative method in UN /
4 NAKANO, M.; OJI, N. 2012 32 4 IJOPM MOD ASI 0-5
397 demand forecasting: A case study EM
of a Japanese company
A case study into operational
215- SU /
5 BAMFORD, D.; GRIFFIN, M. 2008 28 3 team‐working within a UK IJOPM UN EUR 6 - 15
237 MOD
hospital
Coordination of physicians'
251-
6 BROEKHUIS, M.; DONK, D. P. 2011 31 3 operational activities: a IJOPM MOD UN EUR 0-5
273
contingency perspective
BEACH, R.; MUHLEMANN, A. Manufacturing operations and
SU / UN /
7 P.; PRICE, D. H. R.; 2000 20 1 7-30 strategic flexibility: survey and IJOPM EUR 26 - 50
MOD CP
PATERSON, A.; SHARP, J. A. cases
Just‐in‐time is not just for
CANEL, C.; ROSEN, D.;
8 2000 100 2 51-60 manufacturing: a service IMDS TC UN ANO 16 - 25
ANDERSON, E. A.
perspective
ZANON, C. J.; FILHO, A. G. A.;
207- Alignment of operations strategy:
9 JABBOUR, C. J. C.; JABBOUR, 2013 113 2 IMDS MOD UN ACS 0-5
233 exploring the marketing interface
A. B. L. S.
MARTÍNEZ-LÓPEZ, F. J.; Psychological factors explaining ACS /
284-
10 ESTEBAN-MILLAT, I.; 2015 115 2 consumer adoption of an e- IMDS MS UN ANO / 0-5
310
CABAL, C. C.; GENGLER, C. vendor’s recommender EUR
Service production process:
YALLEY, A. A.; SEKHON, H. 1012-
11 2014 63 8 implications for service IJPPM TC UN EUR 0-5
S. 1030
productivity
The fallacy of the context: An
empirical study of the influence
ANDERSON, R.; KLAASSEN, 483-
12 2012 61 5 of the context on the use of IJPPM MOD UN EUR 0-5
H. 501
performance management in the
public sector
Determinants of manufacturing
567-
13 ISLAM, S.; SHAZALI, S. T. S. 2011 60 6 productivity: pilot study on labor‐ IJPPM MS UN ASI 6 - 15
582
intensive industries
Achieving customer service
KUMAR, S.; CHOE, D.; UN /
14 2012 62 1 85-109 excellence using Lean Pull IJPPM MOD ANO 0-5
VENKATARAMANI, S. EM
Replenishment
Process performance indicators in
GOSPODAREVSKAYA, E.; 1012- UN /
15 2011 17 6 redesigning the patient care BPMJ MOD OCE 0-5
CHURILOV, L. 1038 CP
process
Intra/inter process continuous
MAJDALAWIEH, M.; 304- auditing (IIPCA), integrating CA UN / ANO /
16 2012 18 2 BPMJ TC 0-5
SAHRAOUI, S.; BARKHI, C. 327 within an enterprise system CP ASI
environment
A roadmap for the elicitation of
KARDASIS, P.; 316- UN /
17 2005 11 4 business rules in information BPMJ MOD EUR 6 - 15
LOUCOPOULOS, P. 348 EM
systems projects
MARTZ, B.; MCKENNA, J.; 100- Applying a standard performance
18 2001 7 2 BPMJ TC UN ANO 0-5
SIEGALL, M. 112 model to a university setting
152

Realising enhanced value due to


171- business network redesign
19 JAISWAL, M. P.; KAUSHIK, A. 2005 11 2 BPMJ MOD CP ASI 6 - 15
184 through extended ERP systems:
Case study of HLLNet
An integrated framework to
GARZELLA, S.; FIORENTINO,
20 2014 20 1 68-89 support the process of green BPMJ TC UN EUR 0-5
R.
management adoption
Managerial implications from
513-
21 SRIVASTAVA, S. K. 2012 18 3 Indian case studies on e‐reverse BPMJ MOD CP ASI 0-5
531
auctions
463- A planning solution for virtual
22 SOMMER, R. A. 2009 109 4 IMDS TC UN ANO 0-5
476 business relationships

Customer centric business


23 BOLTON, M. 2004 53 1 44-51 IJPPM TC EM EUR 16 - 25
processing
Monitoring and controlling
358-
24 HAMZA, S. E. A. 2009 15 3 design process using control BPMJ MOD EM ASI 0-5
370
charts and process sigma
Business Process Blueprinting –
GERSCH, M.; HEWING, M.; 732-
25 2011 17 5 an enhanced view on process BPMJ MOD UN EUR 0-5
SCHÖLER, B. 747
performance
Business process reengineering,
609- empowerment and work
26 SIA, S. K.; NEO, B. S. 2008 14 5 BPMJ MOD UN ASI 0-5
628 monitoring: An empirical
analysis through the Panopticon
The role of trust in the
GREENBERG, P. S.; governance of business process
593-
27 GREENBERG, R. H.; 2008 14 5 outsourcing relationships: A BPMJ RL UN ANO 6 - 15
608
ANTONUCCI, Y. L. transaction cost economics
approach
A conceptual framework for the
473- ASI /
28 ANTONY, J.; TANER, T. 2003 9 4 effective implementation of BPMJ TC UN 6 - 15
489 EUR
statistical process control
ACS /
ZHU, X.; RECKER, J.; ZHU, G.; 794- Exploring location-dependency in
29 2014 20 6 BPMJ TC UN ASI / 0-5
SANTORO, F. M. 815 process modeling
OCE
Practices of knowledge intensive
IŞIK, Ö.; MERTENS, W.; 515-
30 2013 19 3 process management: quantitative BPMJ SU CP EUR 6 - 15
BERGH, J. B. 534
insights
Average waiting time of
146-
31 ALOTAIBI, Y.; LIU, F. 2013 19 1 customers in a new queue system BPMJ MS UN OCE 0-5
168
with different classes
Medication errors, handoff
CHIRCU, A. M.; GOGAN, J. L.; 201- processes and information
32 2013 19 2 BPMJ MOD UN ANO 0-5
BOSS, S. R.; BAXTER, R. 216 quality: A community hospital
case study
Handoff processes, information
GOGAN, J. L.; BAXTER, R. J.; quality and patient safety: A
33 2013 19 1 70-94 BPMJ RL UN ANO 0-5
BOSS, S. R.; CHIRCU, A. M. trans‐disciplinary literature
review
986- Performance of organisations
34 BHASIN, S. 2011 17 6 BPMJ SU UN EUR 6 - 15
1011 treating lean as an ideology

NIRANJAN, T. T.; SAXENA, K. 588- Process‐oriented taxonomy of


35 2007 13 4 BPMJ MOD CP ASI 6 - 15
B. C.; BHARADWAJ, S. S. 606 BPOs: an exploratory study
Performance measurement and
947- management frameworks:
36 YADAV, N.; SAGAR, M. 2013 19 6 BPMJ RL CP ASI 0-5
971 Research trends of the last two
decades
223- Online security evaluation
37 HESSON, M.; AL-AMEED, H. 2007 13 2 BPMJ MOD UN ASI 0-5
246 process for new e‐services
153

CHAROENNGAM, C.; Re‐engineering construction


645- UN /
38 OGUNLANA, S. O.; NING-FU, 2004 10 6 communication in distance BPMJ MOD ASI 0-5
672 CP
K.; DEY, P. K. management framework
Process performance
WIELAND, U.; FISCHER, M.; 312-
39 2015 21 2 measurement system – towards a BPMJ RL UN EUR 0-5
PFITZNER, M.; HILBERT, A. 331
customer-oriented solution
CHATZOGLOU, P. D.; 245- Knowledge‐sharing behaviour of
40 2009 15 2 BPMJ SU UN EUR 16 - 25
VRAIMAKI, E. 266 bank employees in Greece
An integrated approach for risk‐
based life cycle assessment and
770- UN /
41 SADIQ, R.; KHAN, F. I. 2006 12 6 multi‐criteria decision‐making: BPMJ RL ANO 16 - 25
792 CP
Selection, design and evaluation
of cleaner and greener processes
Patient-journey modelling and
988- simulation in computed
42 SAMARANAYAKE, P.; 2015 21 5 BPMJ MOD UN OCE 0-5
1014 tomography: An integrated
framework
SANTOS, E. A. P.;
1007- Supervisory control service for ACS /
43 FRANCISCO, R.; PESIC, M.; 2013 113 7 IMDS MOD UN 0-5
1024 supporting flexible processes EUR
AALST, W.
PAPAKIRIAKOPOULOS, D.; 1297- Collaborative performance
44 2010 110 9 IMDS MOD UN EUR 16 - 25
PRAMATARI, K. 1318 measurement in supply chain
The performance consequence of
JUSOH, R.; IBRAHIM, D. N.; 119- multiple performance measures
45 2008 57 2 IJPPM SU UN ASI 16 - 25
ZAINUDDIN, Y. 136 usage: Evidence from the
Malaysian manufacturers
BERENTE, N.;
119- Information flows and business UN /
46 VANDENBOSCH, B.; 2009 15 1 BPMJ MOD ANO 26 - 50
141 process integration CP
AUBERT, B.
135- Standardization through process ASI /
47 UNGAN, M. C. 2006 12 2 BPMJ TC UN 16 - 25
148 documentation EUR
From business process
TRKMAN, P.; MERTENS, W.; 250- EUR /
48 2015 21 2 management to customer process BPMJ MOD UN 0-5
VIAENE, S.; GEMMEL, P. 266 OCE
management
MCCOMACK, K.; WILLEMS,
J.; BERGH, J.;
DESCOOLMEESTER, D.;
WILLAERT, P.; A global investigation of key ACS /
792- UN /
49 ŠTEMBERGER, M. I.; 2009 15 5 turning points in business process BPMJ SU ANO / 26 - 50
815 CP
ŠKRINJAR, R.; TRKMAN, P.; maturity EUR
BRONZO, M.; OLIVEIRA, M.
P. V.; VUKSIC, V. B.;
VLAHOVIC, N.
Two‐dimensional process
modeling (2DPM): A new
849-
50 KADLEC, J. 2012 18 6 approach to integration of process BPMJ MS EM EUR 0-5
875
workflow, process structure, and
resource communication
Process orientation:
KOHLBACHER, M.; 267-
51 2011 17 2 conceptualization and BPMJ SU UN EUR 16 - 25
GRUENWALD, S. 283
measurement
Investigating process
104-
52 IDEN, J. 2012 18 1 management in firms with quality BPMJ MOD UN EUR 6 - 15
121
systems: a multi‐case study
The potential use of knowledge
382- management for training: A
53 MUSCATELLO, J. R. 2003 9 3 BPMJ RL EM ANO 6 - 15
394 review and directions for future
research
CLAVER, E.; GASCÓ, J. L.; 342- Analysis of a cultural change in a
54 2000 6 4 BPMJ MOD UN EUR 0-5
LLOPIS, J.; LÓPEZ, E. A. 358 Spanish telecommunications firm
154

Delineating the ERP


MAHESHWARI, B.; KUMAR, 744-
55 2010 16 4 institutionalization process: go‐ BPMJ MOD UN ANO 6 - 15
V.; KUMAR, U. 771
live to effectiveness
Business process outsourcing: a
876-
56 PANDA, A. K. 2012 18 6 strategic review on Indian BPMJ OU UN ASI 0-5
897
perspective
ROMERO-HERNÁNDEZ, O.;
MORHAN, M. L.; NEGRÓN, D.
M.; HERNÁNDEZ, S. R.; 419- Business process modelling for a
57 2008 14 3 BPMJ MOD CP ACS 0-5
MUNOZ, D. G.; BRUN, A. A. 431 central securities depository
P.; SUBERBIE, M. A. O.;
SILVEIRA, J. E. D.
Supply chain and quality
management: The definition of a
395-
58 CARMIGNANI, G. 2009 15 3 standard to implement a process BPMJ TC UN EUR 6 - 15
407
management system in a supply
chain
Process management practices
149- and quality systems standards:
59 BIAZZO, S.; BERNARDI, G. 2003 9 2 BPMJ TC UN EUR 26 - 50
169 Risks and opportunities of the
new ISO 9001 certification
An empirical study of a novel
816- managing customer power model ASI /
60 ALOTAIBI, Y.; LIU, F. 2014 20 6 BPMJ MS UN 0-5
843 and business performance in the OCE
mobile service industry
Assessment of TQM
314-
61 WOON, K. C. 2000 6 4 implementation: Benchmarking BPMJ OU CP ASI 16 - 25
330
Singapore’s productivity leaders
Offshore technology outsourcing:
62 PAI, A. K.; BASU, S. 2007 13 1 21-46 overview of management and BPMJ TC UN EUR 16 - 25
legal issues
133- Stakeholder involvement in the
63 ZUTSHI, A.; SOHAL, A. S. 2003 9 2 BPMJ MOD UN OCE 6 - 15
148 EMS adoption process

589- E‐government adoption: Acima


64 EBRAHIM, Z.; IRANI, Z. 2005 11 5 BPMJ TC UN EUR
611 architecture and barriers de 50
Systems thinking for the
JONKER, J.; KARAPETROVIC, 608- ANO /
65 2004 10 6 integration of management BPMJ MS UN 16 - 25
S. 615 EUR
systems
477- Success factors in process
66 BLASINI, J.; LEIST, S. 2013 19 3 BPMJ RL UN EUR 0-5
495 performance management
Information flow in automotive
CHILDERHOUSE, P.; HERMIZ, ANO /
491- supply chains – identifying and UN / Acima
67 R.; MASON-JONES, R.; POPP, 2003 103 7 IMDS TC EUR /
502 learning to overcome barriers to EM de 50
A.; TOWILL, D. R. OCE
change
158- Business renovation: business
68 KOVACIC, A. 2004 10 2 BPMJ MS UN EUR 16 - 25
170 rules (still) the missing link

565- A holon‐based process modeling


69 PRESLEY, A. R.; LILES, D. H. 2001 21 5/6 IJOPM MS UN ANO 0-5
581 methodology
Proposed analysis of performance
570- SU / UN /
70 CHIN, H. G.; SAMAN, M. Z. M. 2004 10 5 measurement for a production BPMJ ASI 0-5
583 MS EM
system
LEACHMAN, C.; PEGELS, C. 851- Manufacturing performance:
71 2005 25 9 IJOPM MS UN ANO 26 - 50
C.; SHIN, S. K. 874 evaluation and determinants
The strategic pursuit of mix
1039-
72 KARUPPAN, C. M.; KEPES, S. 2006 26 9 flexibility through operators' IJOPM OU UN ANO 0-5
1064
involvement in decision making
862- Fuzzy testing and selecting better
73 CHENG, S.; HSU, B.; SHU, M. 2007 107 6 IMDS OU UN ASI 6 - 15
881 processes performance
155

Rethinking the management of


201- information in the strategic
74 ROCHET, C. 2004 104 3 IMDS TC UN EUR 6 - 15
208 monitoring of public policies by
agencies
TAKALA, J.; A proposed white‐collar
644- UN / ASI /
75 SUWANSARANYU, U.; 2006 106 5 workforce performance IMDS MS 6 - 15
662 EM EUR
PHUSAVAT, K. measurement framework
Identifying key performance
HAPONAVA, T.; AL-JIBOURI, 160- indicators for use in control of
76 2009 58 2 IJPPM MOD UN EUR 6 - 15
S. 173 pre‐project stage process in
construction
Private and public services:
PARKER, D.; WALLER, K.; 652-
77 2013 62 6 productivity and performance IJPPM TC UN OCE 0-5
XU, H. 664
migration
Service delivery by local
BRUNETTO, Y.; FARR- government employees post‐ the SU /
78 2007 57 1 37-56 IJPPM UN OCE 0-5
WHARTON, R. implementation of NPM: A social MOD
capital perspective
What does appropriate
performance reporting for
480- UN /
79 BRUN, M. E.; SIEGEL, J. P. 2006 55 6 political decision makers IJPPM SU EUR 0-5
497 EM
require?: Empirical evidence
from Switzerland
Business process development in
SANDHU, M. A.; 673- ANO /
80 2004 10 6 project‐based industry: A case BPMJ MOD UN 6 - 15
GUNASEKARAN, A. 690 EUR
study
Electronic commerce: re‐
MCLVOR, R.; HUMPHREYS, 122- ASI /
81 2000 6 2 engineering the buyer‐supplier BPMJ MOD UN 0-5
P.; HUANG, G. 138 EUR
interface
SOUSA, K.; MENDONÇA, H.; Getting users involved in aligning
748-
82 LIEVYNS, A.; 2011 17 5 their needs with business BPMJ MS UN EUR 0-5
786
VANDERDONCKT, J. processes models and systems
Logical channels: using web
224-
83 NICKERSON, J. V. 2005 11 3 services for cross‐organizational BPMJ TC CP ANO 0-5
236
workflow
INKINEN, T.; TAPANINEN, U.; 809- Electronic information transfer in
84 2009 109 6 IMDS MOD UN EUR 0-5
PULLI, H. 824 a transport chain

PARK, M.; LEE, D.; SHIN, K.; 415- Business integration model with
85 2010 110 3 IMDS MS UN ASI 0-5
PARK, J. 432 due‐date re‐negotiations

Performance measurement
86 KUWAITI, M. E. 2004 24 1 55-78 IJOPM MOD EM ASI 6 - 15
process: definition and ownership
Process ownership, process
KOHLBACHER, M.; 709-
87 2011 60 7 performance measurement and IJPPM OU UN OCE 6 - 15
GRUENWALD, S. 720
firm performance
Business process governance: a
NIEHAVES, B.; PLATTFAUT, 347-
88 2012 18 2 comparative study of Germany BPMJ OU UN EUR 6 - 15
R.; BECKER, J. 371
and Japan
Assessment model for
BOER, F. G.; MÜLLER, C. J.; 908- organizational business process
89 2015 21 4 BPMJ MOD UN ACS 0-5
CATEN, C. S. 927 maturity with a focus on BPM
governance practices
453- The role of trust in supply chain ANO /
90 GHOSH, A.; FEDOROWICZ, J. 2008 14 4 BPMJ MOD UN 26 - 50
470 governance ASI
Open process innovation: The
impact of personnel resource
377- UN / ANO /
91 NIEHAVES, B. 2010 16 3 scarcity on the involvement of BPMJ TC 6 - 15
393 CP EUR
customers and consultants in
public sector BPM
Process gatekeepers and
BERENTE, N.; IVANOV, D.; 394- SU / ANO /
92 2010 16 3 compliance with enterprise BPMJ UN 0-5
VANDENBOSCH, B. 419 MOD EUR
processes
156

Surveying the critical success


RAVESTEYN, P.; 492-
93 2010 16 3 factors of BPM‐systems BPMJ SU UN EUR 16 - 25
BATENBURG, R. 507
implementation
An experimental study of process
representation approaches and
724-
94 DANESH, A.; KOCK, N. 2005 11 6 their impact on perceived BPMJ EE UN ANO 6 - 15
735
modeling quality and redesign
success
917- A layered approach for actor
95 NATSCHLÄGER, C.; GEIST, V. 2013 19 6 BPMJ OU CP EUR 0-5
932 modelling in business processes

CLIMENT, C.; MULA, J.; 201- Improving the business processes


96 2009 15 2 BPMJ MOD UN EUR 6 - 15
HERNÁNDEZ, J. E. 224 of a bank
Eliciting intrinsic knowledge in
SANTOS, P. M.; BRAGA, M. 318- the business processes of
97 2013 19 2 BPMJ TC UN ACS 0-5
M.; ROVER, A. J. 335 electronic government with UML
extensions
BELMIRO, T. R.; GARDINER,
P. D.; SIMMONS, J. E. L.; 286- Corporate communications ACS /
98 2000 6 4 BPMJ MOD UN 0-5
SANTOS, F. C. A.; RENTES, A. 303 within a BPR context EUR
F.
Processing by contract: Turning
KLISCHEWSKI, R.; WETZEL, 237- AFR /
99 2005 11 3 the wheel within heterogeneous BPMJ TC UN 0-5
I. 254 EUR
workflow networks
BENYOUCEF, M.; Modeling healthcare processes as
568-
100 KUZIEMSKY, C.; RAD, A. A.; 2011 17 4 service orchestrations and BPMJ MOD UN ANO 6 - 15
597
ELSABBAHI, A. choreographies
Architecture and design of an
275-
101 DUSTDAR, S. 2005 11 3 internet‐enabled integrated BPMJ MOD UN EUR 0-5
290
workflow and groupware system
Integration of value stream
585-
102 XIE, Y.; PENG, Q. 2012 18 4 mapping and agent‐based BPMJ MS UN ANO 0-5
599
modeling for OR improvement
Bunch: a channel-oriented
455-
103 DURUGBO, C. 2014 20 3 business network modelling BPMJ MOD UN EUR 0-5
479
approach
SIDHU, E.; LEE, A.; SALIM, S. 115- COVES: an e‐business case study CP /
104 2004 10 1 BPMJ OU ASI 0-5
M. 125 in the engineering domain EM
CINQUINI, L.; VITALI, P. M.; Process view and cost
895-
105 PITZALIS, A.; CAMPANALE, 2009 15 6 management of a new surgery BPMJ MOD UN EUR 6 - 15
919
C. technique in hospital
Business process modelling in
TAM, A. S. M.; CHU, L. K.; 144-
106 2001 101 4 small‐ to medium‐sized IMDS MOD UN ASI 6 - 15
SCULLI, D. 152
enterprises
The process‐wide information
509-
107 TSAIH, R.; LIN, W. 2006 106 4 organism approach for the IMDS TC UN ASI 0-5
522
business process analysis
Modelling strategic actor
relationships for risk
MISRA, S. C.; KUMAR, U.; management in organizations
108 2008 14 1 65-84 BPMJ TC UN ANO 0-5
KUMAR, V. undergoing business process
reengineering due to information
systems adoption
NURCAN, S.; ETIEN, A.;
628- A strategy driven business
109 KAABI, R.; ZOUKAR, I.; 2005 11 6 BPMJ TC UN EUR 26 - 50
649 process modelling approach
ROLLAND, C.
Value‐oriented process modeling:
VOM BROCKE, J.; RECKER, 333- EUR /
110 2010 16 2 integrating financial perspectives BPMJ MOD UN 16 - 25
J.; MENDLING, J. 356 OCE
into business process re‐design
SANTOS, F. J. N.; CAPPELLI,
964- Aspect‐oriented business process
111 C.; SANTORO, F. M.; LEITE, J. 2012 18 6 BPMJ MOD UN ACS 0-5
991 modeling: analyzing open issues
C. S. P.; BATISTA, T. V.
157

Role of process knowledge in


SEETHAMRAJU, R.; 920-
112 2009 15 6 business process improvement BPMJ RL UN OCE 16 - 25
MARJANOVIC, O. 936
methodology: a case study
Transforming strategic goals of
709-
113 HEINRICH, B. 2005 11 6 CRM into process goals and BPMJ OU UN EUR 6 - 15
723
activities
CORALLO, A.; LAZOI, M.; Optimizing competence
297- UN /
114 MARGHERITA, A.; 2010 16 2 management processes: a case BPMJ MOD EUR 6 - 15
314 CP
SCALVENZI, M. study in the aerospace industry
Exploring the relationship
139- between information technology,
115 BHATT, G. D. 2000 6 2 BPMJ SU UN ANO 16 - 25
163 infrastructure and business
process re‐engineering
DAIM, T. U.; LETTS, M.;
IT infrastructure refresh planning
KRAMPITS, M.; KHAMIS, R.; 510- UN /
116 2011 17 3 for enterprises: a business process BPMJ MS ANO 0-5
DASH, P.; MONALISA, M.; 525 EM
perspective
JUSTICE, J.
SHAW, D. R.; HOLLAND, C. Elements of a business process
117 P.; KAWALEK, P.; SNOWDON, 2007 13 1 91-107 management system: theory and BPMJ SU UN EUR 26 - 50
B.; WARBOYS, B. practice
The role of business process
HUGHES, M.; SCOTT, M.;
118 2006 12 1 76-87 redesign in creating e‐ BPMJ MOD UN EUR 16 - 25
GOLDEN, W.
government in Ireland
Process improvement in facilities
AMARATUNGA, D.; 318-
119 2002 8 4 management: the SPICE BPMJ TC UN EUR 6 - 15
SARSHAR, M.; BALDRY, D. 337
approach
An activity based management
SARKIS, J.; MEADE, L.; 751- methodology for evaluating
120 2006 12 6 BPMJ OU UN ANO 6 - 15
PRESLEY, A. 769 business processes for
environmental sustainability
Analyzing process uncertainty
HELQUIST, J. H.; DEOKAR,
121 2012 18 1 4-19 through virtual process BPMJ MS UN ANO 0-5
A.; COX, J. J.; WALKER, A.
simulation
Customer performance
407- measurement in facilities
122 PITT, M.; TUCKER, M. 2009 58 5 IJPPM RL UN EUR 16 - 25
422 management: A strategic
approach
321- Lean thinking implementation at
123 JULIEN, D. M.; TJAHJONO, B. 2009 15 3 BPMJ MOD UN EUR 6 - 15
335 a safari park
Influence of resources on
ALABDULKARIM, A. A.; 195- maintenance operations with ASI /
124 2014 20 2 BPMJ MS UN 0-5
BALL, P. D.; TIWARI, A. 212 different asset monitoring levels: EUR
A simulation approach
Key performance indicators for
PUN, L. I.; SI, Y. W.; PAU, K. 250-
125 2012 18 2 traffic intensive web‐enabled BPMJ OU UN EUR 0-5
C. 283
business processes
Examining the relationship
between business process
532- improvement initiatives,
126 BHATT, G. D.; TROUTT, M. D. 2005 11 5 BPMJ SU UN ANO 16 - 25
558 information systems integration
and customer focus: an empirical
study
Evaluating business process‐
214-
127 LEE, I. 2004 10 2 integrated information BPMJ OU UN ANO 16 - 25
233
technology investment
The role and impact of business
866-
128 AL-MUDIMIGH, A. S. 2007 13 6 process management in enterprise BPMJ RL UN ASI 16 - 25
874
systems implementation
Mining business rules from
POLPINIJ, J.; GHOSE, A.; 820- ASI /
129 2015 21 4 business process model BPMJ OU UN 0-5
DAM, H. K. 836 OCE
repositories
158

Understanding customer
672- Acima
130 CHEN, I. J.; POPOVICH, K. 2003 9 5 relationship management (CRM): BPMJ TC UN ANO
688 de 50
People, process and technology
Developing customer process
297- UN /
131 ALT, R.; PUSCHMANN, T. 2005 11 4 orientation: the case of Pharma BPMJ MOD EUR 0-5
315 CP
Corp.
139- Rationalizing the customer ANO /
132 KIM, H., KIM, Y. 2001 7 2 BPMJ MOD CP 16 - 25
156 service process ASI
Business process outsourcing: an
GHODESWAR, B.;
133 2008 14 1 23-38 approach to gain access to world‐ BPMJ RL CP ASI 26 - 50
VAIDYANATHAN, J.
class capabilities
The value of telecom subscribers
ESKAFI, M.; HOSSEINI, S. H.; 737- UN /
134 2013 19 4 and customer relationship BPMJ SU ASI 0-5
YAZD, A. M. 748 CP
management
Modelling the regulative role of
REGEV, G.; ALEXANDER, I. 695- UN /
135 2005 11 6 business processes with use and BPMJ TC EUR 6 - 15
F.; WEGMANN, A. 708 EM
misuse cases
Re‐engineering materials
394-
136 DEY, P. K. 2001 7 5 management: A case study on an BPMJ MOD UN EUR 6 - 15
408
Indian refinery
697- IT support for business processes
137 CRAGG, P.; MILLS, A. 2011 17 5 BPMJ MOD UN OCE 6 - 15
710 in SMEs
STAPLETON, D.; PATI, S.;
584- Activity‐based costing for UN /
138 BEACH, E.; JULMANICHOTI, 2004 10 5 BPMJ TC ANO 6 - 15
597 logistics and marketing EM
P.
Construction business
408- EUR /
139 LOVE, P. E. D.; HOLT, G. D. 2000 6 5 performance measurement: the BPMJ TC UN 26 - 50
416 OCE
SPM alternative
The effects of process‐oriented
KOHLBACHER, M.; REIJERS, 245-
140 2013 19 2 organizational design on firm BPMJ SU UN EUR 6 - 15
H. A. 262
performance
SIMATUPANG, T. M.;
430- A coordination analysis of the UN / ASI /
141 SANDROTO, I. V.; LUBIS, S. 2004 10 4 BPMJ MOD 0-5
444 creative design process CP OCE
B. H.
135- The effects of process
142 KOHLBACHER, M. 2010 16 1 BPMJ RL UN EUR 26 - 50
152 orientation: a literature review

234- Acima
143 ANTONY, J. 2006 12 2 Six sigma for service processes BPMJ TC UN EUR
248 de 50
An empirical examination of the
1331- effects of information systems Acima
144 BHATT, G. D. 2000 20 11 IJOPM SU UN ANO
1359 integration on business process de 50
improvement
MADDERN, H.; MAULL, R.; 999- Customer satisfaction and service UN /
145 2007 27 9 IJOPM MOD EUR 26 - 50
SMART, A. BAKER, P. 1019 quality in UK financial services EM
Corporate performance of ICT‐
735-
146 LEE, Y.; CHU, P.; TSENG, H. 2011 111 5 enabled business process re‐ IMDS SU UN ASI 6 - 15
754
engineering
566- Business process research: a UN / ANO /
147 SIDOROVO, A.; ISIK, O. 2010 16 4 BPMJ RL 16 - 25
597 cross‐disciplinary review CP EUR
The performance impact of
MÜNSTERMANN, B.; business process standardization:
148 2010 16 1 28-56 BPMJ OU UN EUR 26 - 50
ECKHARDT, A.; WEITZEL, T. An empirical evaluation of the
recruitment process
Are PMS meeting the
535-
149 CHOONG, K. K. 2013 19 3 measurement needs of BPM? A BPMJ RL UN OCE 0-5
574
literature review
A framework for the UN / ANO /
DALMARIS, P.; TSUI, E.; 279-
150 2007 13 2 improvement of knowledge‐ BPMJ MOD CP / ASI / 26 - 50
HALL, B.; SMITH, B. 305
intensive business processes EM OCE
159

A methodology for effective


KARIM, A.; ARIF-UZ-ZAMAN, 169- implementation of lean strategies
151 2013 19 1 BPMJ MOD UN OCE 16 - 25
K. 196 and its performance evaluation in
manufacturing organizations
Unleashing process orientation:
KUMAR, V.; MOVAHEDI, B.;
315- A comparative study of enterprise
152 LAVASSANI, K. M.; KUMAR, 2010 16 2 BPMJ SU UN ANO 6 - 15
332 system implementation in
U.
Canadian and US firms
Periodic performance prediction
153 KANG, B.; KIM, D.; KANG, S. 2012 112 1 4-23 for real‐time business process IMDS MS UN ASI 0-5
monitoring
Real‐time business process
KANG, B.; JUNG, J.; CHO, N. 652-
154 2011 111 5 monitoring using formal concept IMDS OU UN ASI 6 - 15
W.; KANG, S. 674
analysis
The role of performance
1411- UN /
155 KUWAITI, M. E.; KAY, J. M. 2000 20 12 measurement in business process IJOPM SU EUR 26 - 50
1426 EM
re‐engineering
MAUL, R. S.; TRANFIELD, D. 596- Factors characterising the
156 2003 23 6 IJOPM MOD UN EUR 16 - 25
R.; MAULL, W. 624 maturity of BPR programmes
ŠKRINJAR, R.; BOSILJ- The impact of business process
738- Acima
157 VUKŠIĆ, V.; INDIHAR- 2008 14 5 orientation on financial and non‐ BPMJ MS UN EUR
754 de 50
ŠTEMBERGER, M. financial performance
Using virtual worlds for
BROWN, R.; RECKER, J.; 546-
158 2011 17 3 collaborative business process BPMJ MOD UN OCE 16 - 25
WEST, S. 564
modeling
Structural metrics for goal based
BALASUBRAMANIAN, S.; 680-
159 2005 11 6 business process design and BPMJ TC EM ASI 26 - 50
GUPTA, M. 694
evaluation
Business process management
642- system and activities: Two
160 MARGHERITA, A. 2014 20 5 BPMJ TC UN EUR 0-5
662 integrative definitions to build an
operational body of knowledge
Which capabilities matter for
JURISCH, M. C.; PALKA, W.; SU /
161 2014 20 1 47-67 successful business process BPMJ UN EUR 0-5
WOLF, P.; KRCMAR, H. MOD
change?
Promotion and evolution of
sustainability performance
PÁDUA, S. I. D.; JABBOUR, C. 403- measurement systems from a
162 2015 21 2 BPMJ TC UN ACS 0-5
J. C. 418 perspective of business process
management: From a literature
review to a pentagonal proposal
865- An integrated model for business
163 YEN, V. C. 2009 15 6 BPMJ TC UN ANO 6 - 15
875 process measurement

541- The effect of business process


164 TORRES, R.; SIDOROVA, A. 2015 21 3 BPMJ EE UN ANO 0-5
563 configurations on user motivation

510- From process measurement to


165 ROBSON, I. 2004 10 5 BPMJ TC EM EUR 16 - 25
521 performance improvement

EARDLEY, A.; SHAH, H.; 629- A model for improving the role
166 2008 14 5 BPMJ MS UN EUR 6 - 15
RADMAN, A. 653 of IT in BPR
Identifying knowledge
RANJBARFARD, M.;
263- management problems using a
167 AGHDASI, M.; ALBADVI, A.; 2013 19 2 BPMJ MOD UN ASI 0-5
291 process‐based method (a case
HASSANZADEH, M.
study of process 137)
Process management tasks and
SILVA, L. A.; DAMIAN, I. P. 762-
168 2012 18 5 barriers: functional to processes BPMJ MOD UN ACS 6 - 15
M.; PÁDUA, S. I. D. 776
approach
TELLERIA, K. M.; LITTLE, D.; 338- Managing processes through
169 2002 8 4 BPMJ MOD UN EUR 6 - 15
MACBRYDE, J. 350 teamwork
160

Experimental assessment of an
444-
170 NISSEN, M. 2005 11 5 innovation knowledge system for BPMJ MOD UN ANO 0-5
475
decision support
Wand and Weber's good
decomposition conditions for
JOHANNSEN, F.; LEIST, S.; 693-
171 2014 20 5 BPMN: An interpretation and BPMJ TC UN EUR 0-5
TAUSCH, R. 729
differences to Event-Driven
Process Chains
BALZAROVA, M. A.; Key success factors in
BAMBER, C. J.; 387- implementation of process‐based UN /
172 2004 10 4 BPMJ MOD EUR 6 - 15
MCCAMBRIDGE, S.; SHARP, 399 management: A UK housing EM
J. M. association experience
BITITCI, U. S.; ACKERMANN,
F.; ATES, A.; DAVIES, J.;
GARENGO, P.; GIBB, S.;
851- Managerial processes: business ASI /
173 MACBRYDE, J.; MACKAY, D.; 2011 31 8 IJOPM MOD UN 16 - 25
891 process that sustain performance EUR
MAGUIRE, C.; VAN DER
MEER, R.; SHAFTI, F.;
BOURNE, M.; FIRAT, S. U.
BELMIRO, T. R.; PINA, A. A. 269- A process modelling approach at UN /
174 2001 50 7 IJPPM MOD ACS 0-5
D. 275 Xerox of Brazil EM

440- Information technology and


175 ATTARAN, M. 2003 9 4 BPMJ TC UN ANO 26 - 50
458 business‐process redesign

KHURANA, R.; MANDKE, V. 487- Business process modeling with CP /


176 2009 15 4 BPMJ TC ASI 0-5
V. 503 information integrity EM

357- Culture in business process


177 VOM BROCKE, J.; SINNL, T. 2011 17 2 BPMJ RL UN EUR 26 - 50
378 management: a literature review

224- Information technology in


178 CHAN, S. L. 2000 6 3 BPMJ TC UN ASI 16 - 25
237 business processes
Inter-organizational business
CORRADINI, F.; POLINI, A.; 1040-
179 2015 21 5 process verification in public BPMJ MOD UN EUR 0-5
RE, B. 1065
administration
Exploring the interdependency
AKHAVAN, P.; JAFARI, M.; 517- between reengineering and
180 2006 12 4 BPMJ TC UN ASI 16 - 25
ALI-AHMADI, A. R. 534 information technology by
developing a conceptual model
GONZÁLEZ, L. S.; RUBIO, F.
114- Measurement in business
181 G.; GONZÁLEZ, F. R.; 2010 16 1 BPMJ RL UN EUR 26 - 50
134 processes: a systematic review
VELTHUIS, M. P.
Towards IS supported
476-
182 MARJANOVIC, O. 2005 11 5 coordination in emergent BPMJ TC UN OCE 26 - 50
487
business processes
389- Implementing BPM systems: the Acima
183 REIJERS, H. A. 2006 12 4 BPMJ MOD UN EUR
409 role of process orientation de 50
Are we really competent?:
ANO /
184 CALDEIRA, M.; DHILLON, G. 2010 16 1 5-28 Assessing organizational ability BPMJ MOD UN 0-5
EUR
in delivering IT benefits
694- HR BPO service models for SU /
185 KIM, G.; WON, H. J. 2007 13 5 BPMJ UN ASI 6 - 15
706 small and medium enterprises MOD

473- ICT‐enabled and process‐based


186 MARGHERITA, A.; PETTI, C. 2010 16 3 BPMJ RL UN EUR 6 - 15
491 change: an integrative roadmap
Synchronous design of business
GIAGLIS, G. M.; HLUPIC, V.; 488- processes and information ANO /
187 2005 11 5 BPMJ MOD UN 6 - 15
VREEDE, G.; VERBRAECK, A. 500 systems using dynamic process EUR
modelling
161

Process mapping techniques and


organisational analysis: Lessons
188 BIAZZO, S. 2002 8 1 42-52 BPMJ TC UN EUR 16 - 25
from sociotechnical system
theory
722- Application service provision:
189 TEBBOUNE, D. E. S. 2003 9 6 BPMJ TC UN EUR 6 - 15
734 origins and development
Telemedicine: a process enabler
LOCKAMY III, A.; SMITH, D.
190 2009 15 1 5-19 for enhanced healthcare delivery BPMJ MOD UN ANO 6 - 15
L.
systems
CHONG, P. P.; CHEN, Y.; IT induction in the food service
191 2001 101 1 13-20 IMDS MOD UN ANO 0-5
CHEN, J. C. industry

663- On the notion of soft‐goals in ANO / Acima


192 SOFFER, P.; WAND, Y. 2005 11 6 BPMJ MOD UN
679 business process modeling ASI de 50

GULLEDGE, T. R.; SOMMER, 364- Business process management:


193 2002 8 4 BPMJ TC UN ANO 26 - 50
R. A. 376 public sector implications
Collaborative business process
NIEHAVES, B.; PLATTFAUT, 384-
194 2011 17 3 management: status quo and quo BPMJ RL UN EUR 26 - 50
R. 402
vadis
CAPPELI, C.; SANTORO, F. Reflections on the modularity of
M.; LEITE, J. C. S. P.; 662- business process models: The
195 2010 16 4 BPMJ MOD UN ACS 16 - 25
BATISTA, T.; MEDEIROS, A. 687 case for introducing the aspect‐
L.; ROMEIRO, C. S. C. oriented paradigm
BÖGEL, S.; STIEGLITZ, S.; 598- A role model-based approach for
196 2014 20 4 BPMJ TC UN EUR 0-5
MESKE, C. 614 modelling collaborative processes
Valuation of manual and
KRAUSE, F.; BEWERNIK, M.;
197 2013 19 1 95-110 automated process redesign from BPMJ MS UN EUR 0-5
FRIDGEN, G.
a business perspective
598- Enterprise and process
198 BARROS, O.; JULIO, C. 2011 17 4 BPMJ SU UN ACS 0-5
618 architecture patterns
ETOUNDI, R. A.; NDJODO, M. Feature‐oriented workflow
608-
199 F.; MONESSA, M. A.; ZOBO, E. 2006 12 5 modelling based on enterprise BPMJ MS UN AFR 0-5
621
P. human resource planning
Does ERP integration foster
Cross-Functional Awareness?
MARCINIAK, R.; AMRANI, R. 865-
200 2014 20 6 Challenging conventional BPMJ OU UN EUR 0-5
E. L.; ROWE, F.; ADAM, F. 886
wisdom for SMEs and large
French firms
BUCHER, T.; GERICKE, A.; 408- Process‐centric business CP /
201 2009 15 3 BPMJ MOD EUR 16 - 25
SIGG, S. 429 intelligence EM
KEATING, C. B.;
A methodology for analysis of
202 FERNANDEZ, A. A.; JACOBS, 2001 7 1 33-50 BPMJ EE UN ANO 6 - 15
complex sociotechnical processes
D. A.; KAUFFMANN, P.
A theoretical framework for
requirements engineering and
203 KABAALE, E.; KITUYI, G. M. 2015 21 1 80-99 BPMJ MOD UN AFR 0-5
process improvement in small
and medium software companies
281- A framework for designing a
204 KANG, I.; PARK, Y.; KIM, Y. 2003 9 3 BPMJ TC UN ASI 16 - 25
294 workflow‐based knowledge map
Mapping service processes in
BIEGE, S.; LAY, G.; 932-
205 2012 32 8 manufacturing companies: IJOPM TC CP EUR 6 - 15
BUSCHAK, D. 957
industrial service blueprinting
Building winning relationships in
BHARADWAJ, S. S.; SAXENA, 993-
206 2009 109 7 business process outsourcing IMDS SU CP ASI 6 - 15
K. B. C. 1011
services
104- Can business process UN /
207 GOEL, S.; CHEN, V. 2008 115 1 IJPE MOD ANO 6 - 15
112 reengineering lead to security CP
162

vulnerabilities: Analyzing the


reengineered process

Policy-Driven Process Mapping


WANG, H. J.; ZHAO, J. L.; 267- UN / ANO /
208 2009 48 1 (PDPM): Discovering process DSS MOD 6 - 15
ZHANG, L. 281 CP ASI
models from business policies
Business processes inter-
188- EUR /
209 ZU, H.; KOH, L.; PARKER, D. 2009 122 1 operation for supply network co- IJPE TC UN 6 - 15
199 OCE
ordination
Fad, fashion and fit: An
DALE, B. G.; ELKJAER, M. B.
137- examination of quality circles,
210 F.; VAN DER WIELE, A.; 2001 73 2 IJPE RL UN EUR 16 - 25
152 business process re-engineering
WILLIAMS, A. R. T.
and statistical process control
LILLRANK, P.; HOLOPAINEN, Analyzing productivity with the
211 2002 78 1 69-78 IJPE MOD UN EUR 0-5
S.; PAAVOLA, T. enabler-effect map
Workflow simulation for
LIU, Y.; ZHANG, H.; LI, C.; 685- operational decision support ANO /
212 2012 52 3 DSS MS UN 6 - 15
JIAO, R. J. 697 using event graph through ASI
process mining
A business process gap detecting
HUANG, S.; YEN, D. C.; 436- mechanism between information ANO /
213 2009 47 4 DSS MOD UN 6 - 15
ZHOU, Y.; HUA, J. 454 system process flow and internal ASI
control flow
387- Business rules management in
214 NELSON, M, L.; SEM, R. 2014 57 - DSS SU UN ANO 0-5
394 healthcare: A lifecycle approach

WEIGAND, H.; VAN DEN 247- Cross-organizational workflow


215 2002 33 3 DSS MS UN EUR 26 - 50
HEUVEL, W. 265 integration using contracts

SONG, M.; VAN DER AALST, 300- Towards comprehensive support Acima
216 2008 46 1 DSS MOD UN EUR
W. M. P. 317 for organizational mining de 50
Empowering collaborative
CHEN, M.; ZHANG, D.; ZHOU, 530- commerce with Web services Acima
217 2007 43 2 DSS MOD UN ANO
L. 546 enabled business process de 50
management systems
BRONZO, M.; RESENDE, P. T.
Improving performance aligning
V.; OLIVEIRA, M. P. V.; 300- UN / ACS /
218 2013 33 2 business analytics with process IJIM SU 0-5
MCCORMACK, K. P.; SOUSA, 307 CP ANO
orientation
P. R.; FERREIRA, R. L.
Optimisation of business process
VERGIDIS, K.; TIWARI, A.; 105- UN /
219 2007 109 1-2 designs: An algorithmic approach IJPE MS EUR 6 - 15
MAJEED, B.; ROY, R. 212 CP
with multiple objectives
Designing performance analysis
121-
220 KIM, S.; JANG, K. 2002 76 2 and IDEF0 for enterprise IJPE MOD CP ASI 26 - 50
133
modelling in BPR
143- Prototyping the departmental
221 ZÜLCH, G.; BRINKMEIER, B. 83 83 2 IJPE MOD UN EUR 0-5
151 organisation of an enterprise
Investigating the effects of
650- business process orientation on
222 TANG, J.; PEE, L. G.; IIJIMA, J. 2013 50 8 IM SU UN ASI 0-5
660 organizational innovation
performance
The effects of IS resources,
capabilities, and qualities on
223 GU, J.; JUNG, H. 2013 50 2-3 87-97 IM SU UN ASI 6 - 15
organizational performance: An
integrated approach
Risks and benefits of business
249- process outsourcing: A study of UN /
224 GEWALD, H.; DIBBERN, J. 2009 46 4 IM SU EUR 26 - 50
257 transaction services in the CP
German banking industry
446- A value-based approach to the
225 RASCHKE, R. L.; SEM, S. 2013 50 7 IM MOD UN ANO 0-5
456 ex-ante evaluation of IT enabled
163

business process improvement


projects

The impact of context-aware


fisheye models on understanding
226 TURETKEN, O.; SCHUFF, D. 2007 44 1 40-52 IM MOD UN ANO 6 - 15
business processes: An empirical
study of data flow diagrams
Supply chain reengineering using
CHANGCHIEN, S. W.; SHEN, 345-
227 2002 39 5 a core process analysis matrix IM MS UN ASI 26 - 50
H. 358
and object-oriented simulation
SURIADI, S.; OUYANG, C.;
Event interval analysis: Why do EUR /
228 VAN DER AALST, W. M. P.; 2015 79 - 77-98 DSS MS UN 0-5
processes take time? OCE
HOFSTEDE, A. H. M.
Improving business process
GHATTAS, J.; SOFFER, P.;
229 2014 59 - 93-107 decision making based on past DSS MS UN EUR 0-5
PELEG, M.
experience
GREGORIADES, A.; 1017- A socio-technical approach to
230 2008 45 4 DSS MS UN EUR 16 - 25
SUTCLIFFE, A. 1030 business process simulation
RODRÍGUEZ, A.; Secure business process model
446- ACS /
231 FERNÁNDEZ-MEDINA, E.; 2011 51 3 specification through a UML 2.0 DSS MS UN 16 - 25
465 EUR
TRUJILLO, J.; PIATTINI, M. activity diagram profile
Online support for business
845- ANO /
232 MUYLLE, S.; BASU, A. 2008 45 4 processes by electronic DSS MOD UN 16 - 25
857 EUR
intermediaries
SPAULDING, T. J.;
428- Event sequence modeling of IT UN /
233 FURUKAWA, M. F.; RAGHU, 2013 55 2 DSS SU ANO 0-5
437 adoption in healthcare CP
T. S.; VINZE, A.
WU, P. P.; FOOKES, C.; A framework for model
234 PITCHFORTH, J.; 2015 71 - 14-27 integration and holistic modelling DSS MOD UN OCE 0-5
MENGERSEN, K. of socio-technical systems
Business process management
RAHIMI, F.; MØLLER, C.; 142-
235 2016 36 1 and IT management: The missing IJIM MOD UN EUR 0-5
HVAM, L. 154
integration
Mediation effect of business
process and supply chain
PENG, J.; QUAN, J.; ZHANG, management capabilities on the ANO /
236 2016 36 1 89-96 IJIM SU UN 0-5
G.; DUBINSKY, A. J. impact of IT on firm ASI
performance: Evidence from
Chinese firms
REIJERS, H. A.; VAN DER The effectiveness of workflow
126-
237 FEESTEN, I.; VAN DER 2016 36 1 management systems: A IJIM MS UN EUR 0-5
141
AALST, W. M. P. longitudinal study
Supporting performance
management with business
VUKŠIĆ, V. B.; BACH, M. P.; 613- process management and
238 2013 33 4 IJIM MOD UN EUR 6 - 15
POPOVIČ, A. 619 business intelligence: A case
analysis of integration and
orchestration
The effectiveness of workflow
REIJERS, H. A.; VAN DER 458-
239 2005 25 2 management systems: Predictions IJIM MS UN EUR 26 - 50
AALST, W. M. P. 472
and lessons learned
The antecedents of process
NARAYANAN, S.;
integration in business process
240 JAYARAMAN, V.; LUO, Y.; 2011 29 1-2 3-16 JOM SU UN ANO 26 - 50
outsourcing and its effect on firm
SWAMINATHAN, J. M.
performance
MANECKE, N.; 213- Cost and benefit of Internet-based
241 2004 87 3 IJPE TC CP EUR 6 - 15
SCHOENSLEBEN, P. 229 support of business processes
Communication flow orientation
KOCK, N.; VERVILLE, J.;
562- in business process modeling and
242 DANESH-PAJOU, A.; 2009 46 2 DSS MOD UN ANO 26 - 50
575 its effect on redesign success:
DELUCA, D.
Results from a field study
164

Formal workflow design


270-
243 SUN, S. X.; ZHAO, J. L. 2013 55 1 analytics using data flow DSS MS UN ASI 0-5
283
modeling
Modelling business processes
MENTZAS, G.; HALARIS, C.; 123- with workflow systems: an UN / Acima
244 2001 21 2 IJIM TC EUR
KAVADIAS, S. 135 evaluation of alternative CP de 50
approaches
CONFORTI, R.; LEONI, M.; LA A recommendation system for
UN / EUR /
245 ROSA, M.; VAN DER AALST, 2015 69 - 1-19 predicting risks across multiple DSS MS 0-5
CP OCE
W. M. P.; HOFSTEDE, A. H. M. business process instances
359- Data, information and analytics
246 DELEN, D.; DEMIRKAN, H. 2013 55 1 DSS TC UN ANO 6 - 15
363 as services
CHOU, S. W.; Understanding commitment in
ASI /
247 TECHATASSANASOONTORN 2015 52 1 30-43 business process outsourcing IM SU UN 0-5
OCE
, A. A.; HUNG, I. H. relationships
Application of activity-based
BAYKASOǦLU, A.; 308- ASI /
248 2008 116 2 costing to a land transportation IJPE MOD UN 26 - 50
KAPLANOǦLU, V. 324 EUR
company: A case study
Web services and flexible
921- Acima
249 MOITRA, D.; GENESH, J. 2005 42 7 business processes: towards the IM MOD CP ASI
933 de 50
adaptive enterprise
Business process integration as a
KOBAYASHI, T.; TAMAKI, 769- solution to the implementation of UN / Acima
250 2003 40 8 IM TC ASI
M.; KOMODA, N. 780 supply chain management EM de 50
systems
415- Activity-based justification of IT
251 PEACOCK, E.; TANNIRU, M. 2005 42 3 IM MOD UN ANO 26 - 50
424 investments

1062- A business process context for Acima


252 RAGHU, T. S.; VINZE, A. 2007 43 3 DSS MOD CP ANO
1079 Knowledge Management de 50
A framework for transformation
FAN, S.; ZHAO, J. L.; DOU, W.; 781- UN / ANO /
253 2012 54 1 from conceptual to logical DSS MS 0-5
LIU, M. 794 CP ASI
workflow models
Cross-organizational
ZENG, Q.; SUN, S. X.; DUAN, 1280-
254 2013 54 3 collaborative workflow mining DSS MS UN ASI 6 - 15
H.; LIU, C.; WANG, H. 1301
from a multi-source log
Factors of process model
MENDLING, J.; STREMBECK, 195- EUR /
255 2012 53 1 comprehension—Findings from a DSS EE UN 26 - 50
M.; RECKER, J. 206 OCE
series of experiments
562- Constraint-centric workflow ANO /
256 WANG, H. J.; ZHAO, J. L. 2011 51 3 DSS MS UN 6 - 15
575 change analytics ASI

125- The critical success factors of Acima


257 TRKMAN, P. 2010 30 2 IJIM MOD UN EUR
134 business process management de 50

Business intelligence in magazine


258 MCBRIDE, N. 2014 34 1 58-62 IJIM MOD UN EUR 0-5
distribution
ATESCI, K.; BHAGWATWAR,
277- Business process outsourcing: A ANO /
259 A.; DEO, T.; DESOUZA, K. C.; 2010 30 3 IJIM MOD UN 6 - 15
282 case study of Satyam Computers EUR
BALOH, P.
A model for implementing BPR
313- Acima
260 WU, I. 2002 39 4 based on strategic perspectives: IM TC UN ASI
324 de 50
an empirical study
Unified Modeling Language
257- (UML) IT adoption — A holistic
261 GU, V. C.; CAO, Q.; DUAN, W. 2012 54 1 DSS SU UN ANO 6 - 15
269 model of organizational
capabilities perspective
Are there contagion effects in
MANN, A.; KAUFFMAN, R. J.; 864-
262 2011 51 4 information technology and DSS MS UN ANO 0-5
HAN, K.; NAULT, B. R. 874
business process outsourcing?

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