Dirección de Proyectos PDF

UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL
MANUAL AUTOFORMATIVO
ASIGNATURA
Dirección de Proyectos
Autor
Ing. Luis Antonio Flores Cisneros
ÍNDICE
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN
ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Unidades didácticas
Tiempo mínimo de estudio
UNIDAD I: FORMALIZACIÓN DE PROYECTOS
Diagrama de presentación de la unidad I
Organización de los aprendizajes
Tema N.° 1: Códigos Éticos del PMI
1. Responsabilidad
1.1. Ideales
1.2. Obligatorias
2. Respeto
2.1. Ideales
2.2. Obligatorias
3. Equidad
3.1. Ideales
3.2. Obligatorias
4. Honestidad
4.1. Ideales
4.2. Obligatorias
Tema N.° 2: GESTIÓN DE PROYECTOS Y CICLO DE VIDA TRADICIONAL
1. Programas y portafolios
2. Rol de un director de proyecto
3. Influencia de la Organización
3.1. Cultura organizacional
3.2. Comunicación
3.3. Estructura de la organización
4. Ciclo de vida del proyecto
4.1. Fases y relaciones
4.2. Ciclos de vida predictivos
Lectura seleccionada N.° 1
Actividad N.° 1
Tema N.° 3: NORMAS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Tema N.° 4: GRUPOS DE PROCESOS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO
1. Grupos de procesos
1.1. Grupos de Procesos de Inicio
1.2. Grupo de Procesos de Planificación
1.3. Grupo de procesos de ejecución
1.4. Grupo de procesos de monitoreo y control
1.5. Grupo de procesos de cierre
2. Áreas de conocimiento
Actividad N.° 2
Glosario de la unidad I
Bibliografía de la unidad I
Autoevaluación N.° 1
UNIDAD II: PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS
Diagrama de presentación de la unidad II
Tema N.° 1: PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
1. Planificar la gestión del cronograma
2. Definir las actividades
3. Secuenciar las actividades
Tema N.° 2: DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES Y ESTIMACIÓN DE RECURSOS
INVOLUCRADOS
1. Estimar los recursos de las actividades
2. Estimar la duración de las actividades
3. Desarrollar el cronograma
4. Controlar el cronograma
Actividad N.° 2
Tema N.° 3: PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN DEL PRESUPUESTO
1. Planificar la Gestión de los Costos
2. Estimar los costos
3. Determinar el presupuesto
4. Controlar los costos
5. Indicadores financieros
5.1. Valor Actual Neto (VNA)
5.2. Tasa Interna de Retorno (TIR)
5.3. Período de repago o Período de Recupero de la Inversión (PRI)
5.4. Relación beneficio costo

Glosario de la unidad II
Bibliografía de la unidad II
UNIDAD III: GESTIÓN DEL PROYECTO
Diagrama de presentación de la unidad III
Tema N.° 1: GESTIÓN Y LA CALIDAD PARA EL ÉXITO DE UN PROYECTO
1. Planificar la Gestión de la Calidad
2. Realizar el Aseguramiento de Calidad
3. Control de calidad
Tema N.° 2: El RECURSO HUMANO EN LA DIRECCIÓN DE UN PROYECTO

1. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
2. Adquirir el Equipo del Proyecto

Tema N.° 3: HABILIDADES DIRECTIVAS
1. Inteligencia emocional
2. Estrés
3. Liderazgo y Coaching
4. Comunicación efectiva
5. Planificar la Gestión de las Comunicaciones
6. Métodos de comunicación
Tema N.° 4: Manejo de Cambios

1. ¿Qué es un cambio?
2. ¿Cómo se gestiona?
3. ¿Cómo se solicita un cambio?
Tema N.° 5: Resolución de Conflictos
1. Manejo de conflictos
2. Técnicas para la resolución de conflictos

Glosario de la unidad III
Bibliografía de la unidad III
UNIDAD IV: PROPUESTA METODOLÓGICA
Diagrama de presentación de la unidad IV
TEMA N.° 1: IDENTIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RIESGOS EN UN PROYECTO
1. Planificar la Gestión de Riesgos
2. Identificar los riesgos
TEMA N.° 2: Análisis Cualitativo y Cuantitativo de Riesgos

1. El análisis cualitativo de riesgos
2. El análisis cuantitativo de riesgo
3. Planificar la respuesta a los riesgos
4. Controlar los riesgos
Lectura seleccionada n.° 1

TEMA N.° 3: Planificación, ejecución, administración y cierre de las adquisiciones.
1. Planificar la Gestión de las Adquisiciones
2. Efectuar las Adquisiciones
3. Controlar las Adquisiciones
4. Cerrar las adquisiciones
TEMA N.° 4: DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DE GESTION DE PROYECTOS

1. Inicio y planificación
2. Ejecución y control de proyectos
3. Cierre de proyecto
Glosario de la unidad IV
Bibliografía de la unidad IV
Anexos
INTRODUCCIÓN
Dirección de Proyectos es una asignatura correspondiente al área de estudios específico y

es de naturaleza teórico-práctica. Busca desarrollar en los estudiantes la capacidad de
emplear las recomendaciones del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) en la
dirección de proyectos de ingeniería.
Los contenidos propuestos en este material de estudio se dividen en 4 unidades:

Grupos de procesos en la dirección de proyectos y la revisión de las áreas de conocimiento
involucradas en el desarrollo de un proyecto de ingeniería: integración, alcance, tiempo,
costos, calidad, recursos humanos, comunicación, riesgos y adquisiciones.
Es recomendable que el estudiante desarrolle una lectura constante de los contenidos

desarrollados, además de ejercer la investigación propia para conocer de la dirección de
proyectos y como estos están inmersos en las distintas ramas de la ingeniería
Ten la seguridad que el desarrollo de esta asignatura no solo servirá para que lo apliques
dentro de tu carrera o en la profesión en que te desenvuelvas. Pues también puede alinearse
a los diferentes campos de la vida, que en si es un proyecto mismo
Entonces, organiza tus actividades para que puedas sacarle el máximo provecho a este
curso, y encontraras una motivación para ser mejor cada día.
El autor
ORGANIZACIÓN DE LA ASIGNATURA
RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA
Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de emplear las recomendaciones

del Project Management Body of Knowledge (PMBOK) en la propuesta metodológica
para la dirección de proyectos, aplicando los diferentes métodos y herramientas de
gestión de proyectos orientado a optimizar la ejecución de los mismos.
UNIDADES DIDÁCTICAS
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

Formalización de Planificación de Gestión de Proyectos Propuesta
Proyectos Proyectos Metodológica
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad, Al finalizar la unidad
el estudiante será el estudiante será el estudiante será el estudiantes será
capaz de utilizar de capaz de elaborar un capaz de incorporar capaz de justificar la
manera estratégica expediente de procesos de calidad y gestión del proyecto
la estructura de la planificación del desarrollo humano en previo análisis de
propuesta de un proyecto basado en la gestión de un riesgos y evaluación
proyecto acorde a una propuesta real y proyecto. cuantitativa del
los estándares propia. mismo.
respectivos.
TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I: UNIDAD II: UNIDAD III: UNIDAD IV:

Semana 1 y 2 Semana 3 y 4 Semana 5 y 6 Semana 7 y 8
12 horas 12 horas 12 horas 12 horas
UNIDAD I: Formalización de Proyectos
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I
ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES
Resultado de aprendizaje de la Unidad I:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de utilizar de manera estratégica la estructura
de la propuesta de un proyecto acorde a los estándares respectivos.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Tema N° 1: Códigos éticos del 1. Muestra
PMI puntualidad,
1. Identifica la gestión de
participación
Tema N° 2: Gestión de proyectos y la
activa y trabajo
Proyectos y el ciclo de vida estructura de la
en equipo que le
tradicional propuesta por el PMI
permita evaluar
Lectura seleccionada 1: 2. Describe los grupos ya con objetividad
Nuevas Especies reas del conocimiento la información
de la dirección de que se le
Tema N° 3: Normas para la
proyectos presenta en los
dirección de proyectos.
temas
3. Utiliza una estructura
Tema N° 4: Grupos de Procesos relacionados a la
formal para la
y áreas de conocimiento. dirección de
propuesta de un
proyectos.
proyecto.
Autoevaluación de la Unidad I
Actividad N°1
Los estudiantes Participan
en el Foro de discusión
sobre código de ética del
PMI
TEMA N° 1: CÓDIGOS ÉTICOS DEL PMI
Los conocimientos, impartidos en tantos campos de la ciencia y el arte, son amorales per
se, sin embargo, al ser personas los encargados de llevar estos conocimientos aplicados a
la realidad y así satisfacer, es necesario formular una base moral para enmarcar las
actividades dentro de proyectos
En tiempos en que las actitudes morales y éticas están en constante devalúo, aprenderemos
los lineamientos principales a los que se debe regir todo profesional en proyectos
El código de ética del PMI (Project Management Institute) se divide en capítulos que
contienen normas de conducta que se alinean con los cuatro valores calificados como los
más relevantes para la red de la dirección de proyectos. En este código se establecen normas
tanto obligatorias (de requisitos firmes) e ideales (modelos a imitar)
1. RESPONSABLILIDAD
Código Ético del PMI (2006) nos dice al respecto que:
(…) es la obligación de hacernos cargo de las decisiones que tomamos y de las

que no tomamos, de las medidas que tomamos y de las que no, y de las
consecuencias que resultan.
1.1. Ideales
 Tomamos decisiones y medidas basándonos en lo que mejor

conviene a los intereses de la sociedad,
 Solamente se aceptan aquellas asignaciones que son coherentes
con nuestra experiencia, competencia y preparación
 Somos consecuentes con las responsabilidades que tomamos
 No divulgamos datos de índole confidencial o de propiedad
exclusiva
1.2. Obligatorias
 Nos ilustramos acerca de las políticas, reglas, normativas y

leyes relacionadas a nuestras actividades laborales,
profesionales y voluntarias, y tenemos respeto por ellas
 Reportamos las conductas contrarias a la ética ante el ente
correspondiente y, si fuera necesario, ante las personas
afectadas por dicha conducta.
 Solamente presentamos denuncias éticas cuando se fundan en
hechos
2. RESPETO
Hace referencia a mostrar valoración por nosotros mismos, nuestros colegas y
los recursos confiados. Genera un ambiente de confianza mutua cooperación
2.1. Ideales
 Nos informamos sobre las normas y costumbres de los demás, y

evitamos involucrarnos en comportamientos que ellos podrían
considerar irrespetuosos.
 Escuchamos los puntos de vista de los demás y procuramos
comprenderlos.
 Nos dirigimos directamente a aquellas personas con quienes
tenemos un conflicto o desacuerdo.
 Nos comportamos de manera profesional, incluso cuando no
somos correspondidos de la misma forma.
2.2. Obligatorias
 Negociamos de buena fe.
 No nos aprovechamos de nuestra experiencia o posición para
influir en las decisiones o los actos de otras personas a fin de
obtener beneficios personales a costa de ellas.
 No actuamos de manera abusiva frente a otras personas.
 Respetamos los derechos de propiedad de los demás.
3. EQUIDAD
Hace referencia al actuar imparcial y objetiva en cada una de nuestras
decisiones .Estas no deben estar sujetas a intereses personales puedan estar
afectos a ellos
3.1. Ideales
 Mostramos transparencia al momento de tomar una decisión

 Reevaluamos constantemente nuestros criterios de
imparcialidad y objetividad, y realizamos las acciones
correctivas pertinentes.
 Ofrecemos acceso igualitario a la información a quienes están
permitidos de contar con ella .
 Procuramos que haya igualdad de acceso a oportunidades para
aquellos candidatos que sean idóneos.
3.2. Obligatorias
 Revelamos de manera íntegra y proactiva a los interesados

pertinentes cualquier conflicto de intereses potencial o real.
 Cuando nos damos cuenta de que estamos frente a un conflicto
de intereses real o potencial, nos abstenemos de participar en el
proceso de toma de decisiones o de intentar influir de otro modo
en los resultados, excepto o hasta que: hayamos revelado
íntegramente la situación a los interesados afectados, contemos
con un plan de mitigación aprobado y hayamos obtenido el
consentimiento de los interesados para proceder.
 No contratamos ni despedimos, recompensamos o castigamos,

adjudicamos o denegamos contratos basándonos en
consideraciones personales, incluyendo el favoritismo, el
nepotismo o los sobornos, entre otras.
 No discriminamos a9 otras personas sobre la base de factores
como, entre otros, el género, la raza, la edad, la religión, la
discapacidad, la nacionalidad o la orientación sexual.
 Aplicamos las normas de la organización (empleador, Project
Management Institute u otro grupo) sin favoritismos ni
prejuicios.
4. HONESTIDAD
Hace referencia a nuestra obligación de entender la verdad y actuar con
sinceridad.
4.1. Ideales
 Procuramos comprender la verdad con seriedad.

 Somos sinceros en nuestras comunicaciones y en nuestra
conducta.
 Proporcionamos información precisa de manera oportuna.
 Las promesas que hacemos y los compromisos que fijamos, ya
sean implícitos o explícitos, son de buena fe.
 Nos esforzamos por crear un ambiente en el que los demás se
sientan seguros para decir la verdad.
4.2. Obligatorias
 No nos involucramos ni aprobamos comportamientos tendientes

a engañar a terceros, entre ellos, realizar declaraciones falsas o
engañosas, decir verdades a medias, proporcionar información
fuera de contexto o retener información que, si se conociera,
convertiría nuestras declaraciones en engañosas o incompletas.
 No nos involucramos en comportamientos deshonestos para
beneficio personal ni a costa de terceros.
Tema Nº 2: GESTIÓN DE PROYECTOS Y CICLO DE VIDA TRADICIONAL
Grandes construcciones, sistemas, empresas se pueden ver alrededor del mundo hoy en
día. Todos son el resultado final de la ejecución de un proyecto. Entonces, ¿Qué es, en sí,
un Proyecto?
Imaginemos un juego, en el que se nos pide dar pistas sobre los personajes o la trama de
una película. Ganamos si al menos 1 persona adivina la película, solo que con una dificultad.
las pistas serán dadas desde que se enciende un cerillo de fosforo hasta que se acabe
En cierta manera, el contar la historia vendría a ser un proyecto para su narrador, ya que
tiene:
 Una finalidad, resultado o entregable (el contar)

 Restricciones como el tiempo (vida del cerillo), recursos (palabras para contar) y
alcance (cuantas personas adivinaran).
De manera más formal podríamos definir aun proyecto como un “esfuerzo temporal que se
lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único (Guía PMBOK® 5a. ed. –
EUA: Project Management Institute, 2013, p-3)
Así el entregable proyecto puede ser:
 Un producto, tal como un sub elemento (parte de un automóvil), el desarrollo de un

elemento (desarrollo de tecnología para rendimiento) o un entregable final por si
mismo
 Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., un proyecto de negocio que

ofrezca apoyo a la producción o distribución)
 Un desarrollo de las líneas de producción o servicios existentes (ej. Un proyecto Seis

Sigma cuyo objetivo es reducir defectos)
En síntesis, el objetivo de un proyecto es generar un resultado, no necesariamente tangible

que logre un beneficio para quien sea el cliente (p.ej., un proyecto de investigación que
desarrolla conocimientos que se pueden ser usados para definir si existe un símil o para la
creación de un resultado que beneficie la sociedad).
Así, la dirección –o gestión-de un proyecto se basa en la aplicación de conocimientos,

habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los
requisitos del mismo
1. Programas y Portafolios
Dentro de la concepción y desarrollo de los proyectos, se establecen 2 elementos

relacionados a la dirección de estos: Los Programas y Portafolios
De la manera más sencilla, podríamos decir que Un programa es un grupo de

proyectos relacionados, que pueden ser coordinados de una mejor manera y
obtener mejores resultados que si se manejan de forma individual
La dirección de programas se centra en las interdependencias entre los proyectos
y puede ayudar a determinar el enfoque óptimo para gestionarlas, vale decir una
disminución del riesgo, economías de escala o una dirección mejorada
Un portafolio contiene proyectos, programas y demás trabajos que tienen como

fin cumplir un objetivo organizacional. Los proyectos o programas del portafolio
no son necesariamente interdependientes ni están necesariamente relacionados
de manera directa Al igual que los programas, puede ayudar a optimizar la
gestión delos recursos, mejora de beneficio y reducciones de riesgo
Veamos un análisis de similitudes y diferencias de estos 3 trabajos
Fuente:Tomado de (Project Management Institute, 2013)
Cuadro 1: Proyectos, Programas y Portafolios
La dirección de portafolios, la dirección de programas y la dirección de proyectos se alinean

y son impulsadas por las estrategias organizacionales. Sin embargo, estos se diferencian en
la manera en que cada una contribuye al logro de los objetivos estratégicos.
OPM (Organizational Project Management, Dirección Organizacional de Proyectos) desarrolla
la capacidad de la organización para el logro de los objetivos estratégicos mediante la
sinergia de los principios y prácticas de la dirección de proyectos, programas y portafolios
con los facilitadores de la organización (p.ej., cultura organizacional, trabajo en equipo).
Una organización mide sus capacidades para posteriormente planificar e implementar
mejoras encaminadas a la adopción sistemática de las mejores prácticas.}.
2. Rol de un Director de Proyecto
El director de proyecto como tal, está en cargado y es el responsable final del

resultado de este, y ya que el objetivo de un proyecto es la creación de un
resultado que satisface la necesidad del cliente, el del director del proyecto será
abarcar y desarrollar todos los aspectos necesarios dentro del resultado. Estos
se dividen en 3:
● Conocimiento: Sabe sobre la dirección de proyectos.

● Desempeño: Es capaz de hacer o lograr cuando aplica sus conocimientos
sobre la dirección de proyectos.
● Personal: Manera en que se comporta el director del proyecto cuando
ejecuta el proyecto o actividades relacionadas con el mismo.
3. Influencia de la Organización.
Dentro de la manera en que se desarrollan los proyectos, la cultura, el estilo y

la estructura de una organización influyen directamente. Además, depende
también del grado de madurez que la organización tenga en materia de dirección
de proyectos. Más aún, si participan convenios o alianzas temporales, el proyecto
estará sujeto a más de una organización.
Describamos qué aspectos de la organización pueden influir en un proyecto:
3.1. Cultura Organizacional

Son los hábitos, las maneras y las normas desarrolladas en la
organización a través del tiempo. Dentro de los proyectos se deben
considerar cuales son. Aquí podemos citar a a:
● La misión, visión, valores de la organización
● Políticas y Métodos de Trabajo
● Relaciones de Autoridad
3.2. Comunicación
El estilo de comunicación tiene una gran influencia en el éxito de un
proyecto. Un canal efectivo facilita la transmisión de la información que
el director debe proporcionar para la concretizar el resultado.
3.3. Estructura de la Organización

Factor Ambiental que influye en la manera en que se dirigirán los
proyectos. Se divide en 3 tipos:
i. Funcional: Cadena de mando claramente definida. En el nivel

superior se agrupan por especialidades y estas pueden dividirse en
específicas. Cada departamento realiza proyectos de manera
independiente
ii. Orientada a Proyectos: Los miembros del equipo están en un mismo

lugar. Se tienen Departamentos, sin embargo, se puede reportar
directamente al director o dar apoyo a diferentes proyectos
iii. Matricial: Reúnen características de ambos modelos, y se sub

clasifican de acuerdo a la influencia del director de proyecto:
o Débil: El director de Proyecto solo actúa como coordinador o

facilitador
o Fuerte: Director de Proyecto con gran dedicación e autoridad
o Equilibrada: Director de Proyecto con mediana autoridad
TABLA 2: Estructura Organizacional
Fuente: Tomado de (Project Management Institute, 2013)
4. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
Aun cuando los proyectos sean muy diversos pueden adaptarse al siguiente modelo:
Cuadro 3 : Ciclo de Vida del Proyecto . Fuente: Tomado de (Project Management

Institute, 2013)
En un inicio, los riesgos e incertidumbre que afectan al proyecto son altas, mientras que
los costos de los cambios son bajos. A través de su desarrollo, los riesgos van
disminuyendo y se tiene mayor certeza sobre el resultado. Por lo que hacer un cambio
en la etapa final significaría asumir un gran costo.
4.1. Fases y relaciones
Una fase es un conjunto de actividades relacionadas que terminan en la finalización de
un entregable. Un proyecto puede tener las fases que se deseen o necesiten.
 Tiene un enfoque único, diferente de cualquier otra fase

 El entregable requiere controles y procesos distintivos de esa fase
 El cierre contiene la entrega o transferencia del entregable
Las fases pueden ser:
 Secuenciales: Una fase solo se inicia cuando se completa la fase precedente.

Reduce la incertidumbre, pero no se pueden hacer cambios de cronograma
 Superposición: Una fase puede iniciar antes que otra termine. Necesita de recursos
para hacer trabajo en paralelo y aumenta el riesgo, pero es posible reducir el
cronograma.
4.2. Ciclos de vida predictivos

Son orientados al plan de Trabajo del proyecto
 Iterativo: Dentro del proyecto, se repiten de manera intencional una o más

actividades (iteraciones), cada una entregando valor agregado al entregable. Es
muy usado para gestionar alcances y objetivos cambiantes
 Adaptativo: Parecidos a los iterativos, con diferencia que las iteraciones son más
rápidas (2 a 4 semanas). Es muy usado para reducir el riesgo cuando el ambiente
es muy cambiante
Lectura seleccionada n.° 1
NUEVAS ESPECIES
Fewell, J. (2017, July). Nuevas especies. PMNetwork, 23. Disponible en http://www.pmnetwork-

spanish.com/pmnetworksp/julio_2017?search_term=nuevas especies&doc_id=-
1&search_term=nuevas especies&pg=23#pg23
ACTIVIDAD N° 1
Describe la importancia de los proyectos en la humanidad. Investiga sobre el tema y elabora

una línea de tiempo en el desarrollo de la gestión de los proyectos.
Instrucciones:
• Lee y extrae los aportes de la gestión de proyectos a la humanidad en su desarrollo.
• Organiza, los sucesos fundamentales, de manera sistemática y según el tiempo en que
estos se dieron.
• Observa el vídeo, Project Managment: https://www.youtube.com/watch?v=vovYp7OAFoI
• Diseña una línea de tiempo con mucha creatividad, incorporando fechas, sucesos,
gráficos o imágenes.
• Observa vídeo ¿cómo elaborar una línea de tiempo?
https://www.youtube.com/watch?v=Smhlq_jVkhs.
Tema Nº 3: NORMAS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Las normas en la dirección de proyectos brindan una descripción con respecto a los
estándares y buenas prácticas en Dirección de Proyectos. Según ISO, un estándar es un
“Documento aprobado por una entidad reconocida que proporciona, para un uso común y
repetido, pautas o características para productos o servicios, y cuyo cumplimiento no es
obligatorio”
En este marco existen dos organizaciones que evalúan la dirección de proyectos en base a
estándares
La Organización Internacional de Normalización (ISO). Centrada en las organizaciones,

tienen normas como:
 ISO 9000, abarcando campos como la calidad total de las operaciones de una
empresa
 ISO 10006, para proyectos que sean los más importantes de una empresa (no
certificable)
Sin embargo, la base de la mayoría de estándares sobre dirección de proyectos, se basa en

la metodología del PMI, centrada en los profesionales, y su estándar, el PMBOK Guide. Esta
guía de dirección de proyectos provee de recomendaciones para proyectos individuales,
además de conceptualizar elementos de la gestión de proyectos
Ahora, PMBOK Guide es una guía de los fundamentos generalmente reconocidos como
buenas prácticas. Esto quiere decir los procesos descritos pueden ser aplicados en la mayoría
de los proyectos. Con respecto al termino buenas practicas, si bien el conocimiento
presentado aumenta la probabilidad de éxito de un proyecto, no son reglas autoritarias que
el director de proyecto deba seguir al pie de la letra. Dependerá de las decisiones del director
de proyecto el aplicar o no algún proceso o técnica aquí presentada
Tema Nº 4: GRUPOS DE PROCESOS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO
Como introducción, un proceso es un grupo de actividades y acciones, conectadas entre sí,

con la finalidad de genera un resultado especifico. Donde reciben entradas, se utilizan
herramientas y técnicas y se la entrega del resultado. Así, los procesos en la dirección de
proyectos aseguran que este avance de manera eficaz por su ciclo de vida.
1. Grupos de procesos
Estos procesos han sido clasificados en 5 categorías:
1) Grupo de Procesos de Inicio

2) Grupo de Procesos de Planificación
3) Grupo de Procesos de Ejecución
4) Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
5) Grupo de Procesos de Cierre
No se deben confundir los Grupos de Procesos con las fases del Ciclo de vida de un proyecto.
Si es el caso, todos los procesos pueden estar contenidos en una fase, y estos se pueden
repetir en otras fases.
1.1. Grupos de Procesos de Inicio
Se compone de los procesos que se realizan para definir un proyecto o una nueva fase
de este.
También:
 Se definen alcance y recursos necesarios

 Se identifican interesados
 Se selecciona el Director de Proyecto
Su objetivo es alinear las expectativas de los interesados, darles la visión del

alcance y hacer entender como su participación lograra la satisfacción de sus
expectativas.
1.2. Grupo de Procesos de Planificación
Se compone de los procesos realizados para desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto
También:
 Establecer alcance total

 Refinar objetivos
 Plan de acción para alcanzar esos objetivos
 Tiene como objetivo trazar la estrategia, las tácticas como la ruta a seguir para hacer
un proyecto exitoso
1.3. Grupo de Procesos de Ejecución
Se compone de los procesos realizados para completar el trabajo a fin de cumplir las
expectativas de los interesados:
También:
 Coordinar personas y recursos

 Gestionar expectativas de interesados
 Integrar y realizar actividades conforme al Plan de Dirección del Proyecto.
1.4. Grupo de Procesos de Monitoreo y Control
Se compone de los procesos requeridos para rastrear analizar y dirigir el proyecto.
Identificar los cambios y realizarlos:
También:
 Controlar cambios y recomendar acciones

 Monitorear las actividades del proyecto, comparándolas con la línea base
 Influir en los factores que puedan eludir el cambio
 Se basa en la medición del desempeño y un análisis a intervalos
1.5. Grupo de procesos de Cierre
Se compone de los procesos a realizar para cerrar todas las actividades, verifica que se
han completado los grupos de procesos para finalizar el proyecto formalmente.
Se puede dar por:
 Aceptación del resultado por el cliente

 Revisión del cierre del proyecto o finalización del proyecto
2. Áreas de Conocimiento
Un Área de Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y

actividades que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o
un área de especialización. Estas son:
1) Gestión de la Integración del Proyecto

2) Gestión del Alcance del Proyecto,
3) Gestión del Tiempo del Proyecto
4) Gestión de los Costos del Proyecto
5) Gestión de la Calidad del Proyecto
6) Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
7) Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
8) Gestión de los Riesgos del Proyecto
9) Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
10) Gestión de los Interesados del Proyecto.
Puede ver más sobre áreas del conocimiento en:
Alvarez Pedraza, J. A. (2017). Las 10 Áreas Del Conocimiento. YouTube. Disponible en

https://youtu.be/C6vkhnUPZbw
ACTIVIDAD N.° 2
En base a la lista de procesos de la gestión de proyectos, elabora un cuadro de doble entrada
para poder identificar a que área de conocimiento y grupo de gestión pertenece cada uno
de estos procesos.
Instrucciones:
• Lee y revisa la bibliografía sugerida.
• Organiza, cada uno de los procesos en base a su función y naturaleza.
• Diseña un cuadro de doble entrada y determina como filas las áreas de conocimiento y
columnas a los grupos de procesos.
• Dale un acabado motivador a tu trabajo y compáralo con la información que has analizado.
LECTURA SELECCIONADA N°2
Caso práctico. El desarrollo de nuevos productos en mercados

emergentes
Leer pp. 62-73
Jha, S. K., Parulkar, I., Krishnan, R. T., & Dhanaraj, C. (2002). Caso práctico: El desarrollo
de nuevos productos en mercados emergentes. Harvard Deusto Business Review,
(269), 84. Disponible en https://www.harvard-
deusto.com/system/files/269/hd_br_269_mitja_complet.pdf
Actividad
Instrucciones:
 Lee y analiza los temas 2,3 y 4 del material auto formativo.
 Observa el video sobre: Acta de constitución de proyecto
https://www.youtube.com/watch?v=01O8XqQmlco
 Elabora el acta de constitución para un proyecto de innovación desarrollado en tu localidad,

ciudad o región.
 Remite a la plataforma virtual hasta la fecha programada.
RÚBRICA PARA EVALUAR ACTA DE CONSTITUCIÓN DE PROYECTOS
INDICADORES
4 3 2 1
TOTAL
EXCELENTE BUENO REGULAR INSUFICIENTE
CRITERIOS
Se señalan los Se señalan las Los objetivos y Las objetivos y la
objetivos y metas del justificación justificación no
justificación del proyecto, pero no establecidos no son claras y son
Objetivos,
justificación
proyecto de se ajustan a la guardan relación difíciles de lograr,
forma concreta, realidad con los costos y porque no se
y logrables tiempo previsto, ajustan a la
realidad.
Se establecen Se establecen Las actividades y No se define
las actividades y actividades y recursos claves ninguna de los
recursos, los recursos,. Pero no se describen datos claves del
Planificación y
montos de no se señala con claridad, no proyecto, que
presupuesto del
proyecto. inversión y las montos ni los se señala montos garanticen su
hitos del hitos del de inversión y ejecución
proyecto. proyecto. tampoco los hitos
respectivos.
Identifica Se identifica Solo identifica No identifica
claramente las someramente restricciones o ninguna
Restricciones y restricciones y restricciones y riesgos en la restricción o
Riesgos.. riesgos en el riesgos en el propuesta del riesgo en la
desarrollo del desarrollo del proyecto. propuesta del
proyecto. proyecto.o pryecto.
CALIFICACIÓN DE LA ACTIVIDAD
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
Alcance: El conjunto total de entregables (productos y sus requisitos o características) que

serán generados por un proyecto. Se utiliza para representar la totalidad de trabajo
necesario para dar por terminado un proyecto. (Lledo, 2014)
Asignación de recursos: Distribución entre las diferentes actividades del proyecto, tiene
como finalidad conseguir el uso más eficiente posible de los recursos existentes, que
generalmente son limitados. (Lledo, 2014)
Camino crítico: Conjunto de actividades que se deben completar en un proyecto para que
pueda finalizar en el tiempo previsto. Cualquier retraso en una de las tareas afecta a la fecha
de finalización. (Lledo, 2014)
Ciclo de Vida: Serie de fases llevadas a cabo para entregar el resultado requerido. (Lledo,
2014)
Dependencia: Relación lógica entre dos o más actividades. Los cuatro tipos de
dependencias son: iniciar para finalizar (start-to-finish), iniciar para iniciar (start-to-start),
finalizar para iniciar (finish-to-start) y finalizar para finalizar (finish-to-finish). (Mulcahy,
2013) (Project Management Institute, 2013)
Desvíos: Diferencias entre las fechas estimadas en relación a las fechas reales del proyecto
(Project Management Institute, 2013).
Entregable: Un producto, capacidad para proveer un servicio, o cualquier otro resultado

que debe producirse para completar un proyecto. Los entregables pueden ser producidos
por el equipo del proyecto o, en algunos casos, por los proveedores contratados para el
proyecto. (Lledo, 2014)
Equipo del Proyecto: Grupo de personas asignadas a ejecutar un proyecto. (Project

Management Institute, 2013)
Fase: Conjunto de actividades y tareas que por lo general resultan en la realización de uno
o más productos entregables del proyecto. (Project Management Institute, 2013)
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD I
Project Management Institute (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de

proyectos. 5ta Edicion EE.UU.
LLEDO, Pablo (2013). Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en
el intento. 2da Edición, Canadá, Victoria BC.
GUIDO & CLEMENTS, Jacks & James (2007). Administración exitosa de proyectos,3ra
Edición, Mexico, DF.
FERNANDEZ RODRIGUEZ, Nestor. Manual de Proyectos [en línea]. Texinfo ed 1 [Madid,

España] Abril 2012. [ref. De 12 Marzo 2014]. Disponible en Web: < http://
http://www.famp.es/racs/observatorio/DOC%20INTERES/MANUALPROY.pdf>
AUTOEVALUACIÓN N.° 1
1. ¿Qué término puede englobar la necesidad de contar con un conjunto de

conocimientos y habilidades enfocados a producir resultados clave en forma
consistente y repetible a los proyectos?
a) Calendarización de proyectos
b) Control de proyectos
c) Sistematización de proyectos
d) Gestión de proyectos
2. ¿Cuántas veces se debe ejecutar el trabajo (esfuerzo) para generar un proyecto?
a) 2 Veces
b) 3 Veces
c) 4 Veces
d) 1 Vez
3. ¿A qué nos referimos al decir que es un conjunto de proyectos que son manejados
en forma coordinada para obtener beneficios, que no se podría alcanzar si se
manejaran de forma separada?
a) Portafolio
b) Procesos
c) Actividades
d) Programa
4. Bajo definición, ¿qué es el ciclo de vida del proyecto?
a) Es donde se definen las fases sobre la calidad de los procesos que vamos a
ejecutar
b) Es donde podemos visualizar a qué ámbito de mercado vamos a ofrecer nuestro
producto
c) Es donde especificamos los requisitos funcionales para ejecutar el proyecto de
forma idónea
d) Es donde se definen las fases que conectan el inicio del proyecto con su
terminación
5. ¿Cuáles son las fases de ciclo de vida del proyecto?
a) Definición general, definición de sub-sistemas, producción y apoyo al cliente

b) Análisis, diseño, desarrollo, implementación y evaluación
c) Recopilación de requerimientos, diseño, realización del proyecto y pruebas
d) Inicio del proyecto, organización y preparación, realización del trabajo, y como
última, la fase de cierre
6. ¿A qué concepto estamos haciendo referencia al decir que buscamos satisfacer los
objetivos primarios de la empresa, institución o área usuaria?
a) Cumplimiento del ciclo de vida del producto

b) Cumplimiento del ciclo de vida del proyecto
c) Valor monetario esperado del producto
d) La meta fundamental de todo proyecto
7. ¿En qué grupo de procesos es donde se lleva a cabo la estructura de desglose de

trabajo?
a) Grupo de procesos de inicio
b) Grupo de procesos de ejecución
c) Grupo de procesos de monitoreo y control
d) Grupo de procesos de planeación
8. ¿Con qué nombre se le conoce a la organización más común dentro de la industria,

y que es la que más se encuentra?
a) La organización proyectada
b) La organización matricial
c) La organización procedimental
d) La organización funcional
9. ¿A qué concepto ético hacemos referencia al decir que se debe contar con el deber
de comprender la verdad y mantener una conducta confiable?
a) Honestidad (.)
b) Responsabilidad
c) Respeto
d) Rectitud y justicia
10. En el contexto del manejo de proyectos, una “buena práctica” se refiere a:
a) Una práctica que es altamente recomendable emplear en todos los proyectos.

b) Una práctica con un ámbito de aplicación estrictamente limitado.
c) Una práctica que es aplicable a la mayor parte de los proyectos, la mayor parte del
tiempo.
d) Una práctica que contiene claras especificaciones sobre cuándo puede y cuándo no
puede aplicar.
CLAVES DE RESPUESTAS
Pregunta Respuesta
1 d
2 d
3 d
4 d
5 d
6 d
7 d
8 d
9 a
10 c
UNIDAD II: Planificación de Proyectos
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD II

Resultado de aprendizaje de la Unidad II:
Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de elaborar un expediente de planificación del
proyecto basado en una propuesta real y propia.

TEMA 1: Planificación y estimación Muestra puntualidad,
1. Determina el participación activa y
del cronograma del proyecto.
trabajo explícito en la trabajo en equipo que le
ejecución del proyecto. permita evaluar con
TEMA 2: Definición de actividades objetividad la
y estimación de recursos 2. Establece la
información que se le
involucrados. cantidad de recursos presenta en los temas
necesarios para relacionados a la
ejecutar el proyecto. dirección de proyectos.
TEMA 3: Planificación y estimación
del presupuesto del proyecto. 3. Elabora el
presupuesto de un
proyecto.
Tema Nº 1: PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN DEL CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Desde la definición de proyecto, como finito, y orientado al logro de un resultado, se puede

inferir que es necesario dictar fechas para el cumplimiento de cada actividad, en otras
palabras; elaborar un cronograma. En la metodología del PMI, estos puntos son tocados por
el área de conocimiento Gestión del tiempo, la cual se compone de los siguientes procesos:
1. PLANIFICAR LA GESTIÓN DEL CRONOGRAMA
Para empezar con la gestión del cronograma, necesitamos tomar como base planeaciones
anteriores
Plan de Dirección del Proyecto: Indica la manera en la que el proyecto será, ejecutado
monitoreado y controlado. Integra y fortalece todos los planes y líneas base secundarios de
los procesos de planificación:}
Acta de Constitución del Proyecto: Es un documento realizado por el iniciador del

proyecto o patrocinador, en el que autoriza de manera formal la razón de un proyecto y
brinda al director del proyecto la autoridad para gestionar los recursos de la organización a
las diferentes actividades. Consigna las necesidades de negocio, los supuestos, las
restricciones, el conocimiento de las necesidades y requisitos de gran importancia del cliente
y el nuevo producto, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar
Una vez definidas estas planeaciones, debemos utilizar técnicas para efectuar una adecuada
planeación del cronograma; entre ellas tenemos:
o Juicios de Expertos
o Técnicas Analíticas, tales como metodología de programación, enfoque de estimación,
etc.
o Reuniones
Y entonces se obtiene un Plan de Gestión del Cronograma, que define los criterios y las
actividades a realizar para desarrollar, monitorear y controlar el cronograma. Puede
contener
o Desarrollo del modelo de programación del proyecto
o Nivel de exactitud
o Unidades de medida
o Enlaces con los procedimientos de la organización
o Mantenimiento del modelo de programación del proyecto
o Umbrales de control
o Reglas para la medición del desempeño
o Formatos de los informes
o Descripciones de los procesos
2. DEFINIR LAS ACTIVIDADES

En este proceso nos dedicamos a identificar y documentar las acciones específicas que se
deben realizar para generar los entregables del proyecto
Para empezar con este proceso es necesario tener:
o Plan de Gestión del Cronograma, tratado en el capítulo anterior
o Línea Base del Alcance, que se compone del acta de constitución de proyecto, el
enunciado del alcance
Luego se trabajan la Descomposición de las actividades mediante

o Planificación Gradual
o Juicios de Expertos
Finalmente obtendremos:
o Lista de Actividades, que incluye todas las actividades del cronograma necesarias
para el proyecto.
o Atributos de las actividades, amplían la descripción de la actividad, al identificar los
múltiples componentes relacionados
o Lista de Hitos: Consiste en un listado en que se identifican todos los hitos del proyecto
y se indica si éstos son obligatorios u opcionales
3. SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES

Definidas las actividades necesarias para el trabajo del proyecto, secuenciaremos estas
actividades, identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto
Para empezar esta actividad necesitaremos de ciertas planeaciones hechas en el capítulo

anterior, tales como:
o Plan del cronograma
o Enunciado del alcance del proyecto
o listado de actividades
o Atributos e hitos
Ahora bien, para poder manejar de mejor manera la duración de estas actividades, optimizar
sus tiempos y evitar retrasos, disponemos de estas técnicas de aplicación:
o Método de diagramación por precedencia (PDM)

Las actividades se representan en cada nodo y las flechas indican precedencia, también
conocido como AON
La diagramación por precedencia da cabida a 4 tipos de dependencias entre las
actividades.
● Final a inicio: B puede comenzar cuando A termina
● Final a final: B no puede finalizar hasta que A finalice
● Inicio a inicio: B no puede comenzar hasta que A comience
● Inicio a fin: B no puede finalizar hasta que comience A (no se usa).
o Determinación de dependencias Determinación de dependencias

● Secuencias obligatorias: No puedo colocar los pisos hasta que no termine de
fraguar el hormigón.(físicas )
● Secuencias discrecionales (o elegidas): puedo realizar el estudio de viabilidad
legal antes que el estudio de viabilidad económica, pero podría ser al revés.
● Secuencias externas: hasta que no apruebe el permiso la municipalidad, no
podemos instalar el gas.
● Secuencias internas: Hasta que no terminen la EDT los miembros del equipo, no
podemos definir las actividades.
o Adelantos y Retrasos
● Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una acción siguiente puede anticipar
con respecto a una actividad predecesora
● Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una acción posterior se retrasa
con respecto a una actividad predecesora
Después de relacionar, podremos obtener los siguientes resultados:
o Diagrama de red del cronograma: Todas las actividades del proyecto y su secuencia
desde el comienzo hasta el fin.
Cuadro 4: Diagrama PDM
Fuente:
Lledo, P. (2014). Preparacion para el Examen CAPM. España: B&G.,P.34
Tema n.° 2: DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES Y ESTIMACIÓN DE RECURSOS
INVOLUCRADOS
Teniendo ya planificados y estimados la duración de las actividades del proyecto, el siguiente

paso consiste en la realización de estas actividades y acorde a estas, gestionar los recursos
necesarios para llevarlas a cabo
1. ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
En este Proceso se da una idea del tipo y cantidades de materiales, personas, equipos o
suministros necesarios para realizar las diferentes actividades.
a) ¿Qué necesito para empezar?

o Lista de actividades
o atributos de las actividades
o Calendario de recursos: ¿cuándo tendremos los recursos?, ¿por cuánto tiempo
usaremos recursos?, ¿qué capacidades y habilidades poseen los recursos
disponibles?
o Estimación de costos de la actividad: valor monetario los recursos asignados para
cada tarea del proyecto
o Registro de riesgos: lista con todos los riesgos del proyecto identificados
b) ¿Qué herramientas puedo utilizar?
o Datos de estimaciones de recursos publicados en revistas o boletines Por ejemplo,

reporte de gastos administrativos.
o Estimación ascendente de recursos: Consiste en una descomposición del trabajo,
estimar los recursos de los niveles inferiores y integrarlos de manera ascendente r
c) ¿Qué obtengo al final del proceso?
o Requisitos de recursos de las actividades: Cantidad y clase de recursos de

acuerdo a cada actividad
o Estructura de desglose de recursos: Representación jerárquica de los recursos por

categoría y tipo.
Algunos ejemplos de categorías de recursos son tecnológica, humana, financiero ,erc.

Cuadro 5: EDR
Fuente: (Project Management Institute, 2013). Pg 106
2. ESTIMAR LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

En este proceso, se da una idea de la cantidad de trabajo requeridos para realizar las
actividades individuales con los recursos estimados y dentro del presupuesto
Para tener una correcta estimación debemos basarnos en las restricciones y nuestra
planeación para afrontarlas, así necesitaremos:
o Requisitos y disponibilidad de recursos

o Registro de riesgos
o Estructura de desglose de recursos
o Estimación análoga (o por analogía): se estima en base a anteriores actividades

de similar proceso. Llamada también estimación descendente. Suele ser la técnica más
rápida y económica, pero también la más imprecisa.
o Estimación paramétrica: Utiliza parámetros en base a históricos y proyectar la

duración de una actividad en el futuro.
o Estimaciones por 3 valores (PERT): Se basa en proyectar la duración utilizando 1

estimación pesimista, 1 más probable y 1 optimista. Esta técnica también es conocida
como PERT: Program Evaluation and Review Technique.
○ Más probable (tM). Esta estimación se basa en la duración de, en función de los
elementos que tienen mayor probabilidad a realizarse (recursos, influencia, etc)
○ Optimista (tO). Estima la duración del mejor escenario posible
○ Pesimista (tP). Estima la duración del peor escenario posible
Para calcular la duración del proyecto mediante PERT, utilizamos una formula, en base a las
tres estimaciones anteriormente expuestas:
• Distribución Triangular. tE = (tO + tM + tP) / 3
• Distribución Beta (de la técnica PERT tradicional)
tE = (tO + 4tM + tP) / 6
Estimaciones de la Duración de las Actividades:

Valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos de trabajo que se necesitan
para completar una actividad
3. DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
En este proceso, se trata de analizar las secuencias y restricciones tratadas anteriormente,

con la finalidad de crear el modelo de programación del proyecto.
Comúnmente, se convierte en una actividad de carácter iterativo. Se utiliza la programación

para definir fechas de inicio y fin de las actividades del proyecto, así como los hitos del
mismo, en función de la exactitud de los datos de entrada.

Para elaborar la programación de las actividades, necesitaremos de inputs como:
o Lista de actividades
o Diagramas de red
o Requisito y disponibilidad de recursos
o Duración de las actividades
o Registro de riesgos
o Estructura de desglose de recursos
o Método de la ruta crítica: Se identifica las actividades críticas que forman la ruta
más larga del proyecto
o Técnicas de modelado: realizar simulaciones de la variación del el cronograma para
mostrar que cambios de variables que lo afectan.
o Método de la cadena crítica: En esta estrategia, la ruta crítica tradicional cambia
teniendo en cuenta las limitaciones de recursos mediante la adición de hitos de
duración que son actividades que no requieren trabajo y consideran el riesgo de
disponibilidad de recursos de cada actividad.
o Compresión del cronograma: Consiste en acortar la duración del proyecto sin
modificar al alcance. Para esto se pueden aplicar 2 estrategias la intensificación y la
ejecución rápida.
o Intensificación (Crashing): Trata acerca de agregar mayor cantidad de recursos al
proyecto para acortar su cronograma. Debido a esto, esta técnica implicará mayores
costos. Lo ideal aquí será establecer un balance entre la compresión y el coste de este
o Ejecución rápida (Fast-tracking): Consiste en ejecutar actividades simultáneas
para agilizar el proyecto. Sin embargo, esta técnica suma riesgos al proyecto
o Línea base del cronograma: Aquí se establecen, se aceptan y se aprueban las fechas
de inicio y finalización de las actividades.
o Cronograma del Proyecto: Puede ser en formato de cronograma de hitos,
diagrama de barras o diagrama de red.
o Datos del cronograma: Aquí se consigna todo el conocimiento de los hitos, las
actividades y sus atributos, histograma de recursos, nivelación, reservas para
contingencias, supuestos, restricciones, etc.
o Calendarios: En esta parte se presentan las actividades del en un espacio concreto
(mes, hora, etc.), además de tener consideración por los fines de semana o feriados
como días no laborables
4. CONTROLAR EL CRONOGRAMA
En este proceso se monitorea la situación de las actividades para reportar el avance del
mismo e implementar los cambios de la línea base que se crean necesarios con el objetivo
de cumplir el plan.
Además, provee los canales para rastrear variaciones con respecto al plan y definir acciones
de corrección y prevención para mitigar el riesgo
Entonces se deben tener claros y ordenados los planes y cronogramas a trabajar, entre
ellos tenemos:
o Cronograma del proyecto
o Datos de Desempeño del Trabajo
o Calendarios del Proyecto
o Datos del Cronograma
o Análisis de tendencias. Evalúa el desempeño del proyecto a través del tiempo para
determinar si el desempeño está creciendo o decreciendo
o Método de la ruta crítica
o Método de la cadena crítica
o Gestión del valor ganado
o Software de Gestión
o Metodologías de Optimización de Recursos
o Teoría de Modelado
o Adelantos y Retrasos
o Compresión del Cronograma
o Instrumentos de Programación
o Mediciones sobre el desempeño del trabajo. Indicadores, tales como el SPI

(desempeño) y SV (variación), que dan una idea del estado del cronograma del
proyecto
o Pronóstico del cronograma: Proyección de la fecha de culminación de las actividades
en función al desempeño del cronograma y su estado actual
LECTURA SELECCIONADA N.° 1
Work Breakdown Structure (WBS)
Garriga, A. (s.f.). Work Breakdown Structure (WBS). Disponible en

https://www.recursosenprojectmanagement.com/work-breakdown-structure/
ACTIVIDAD N.° 2
Tabla de los principales procesos en la planificación de proyectos.
Instrucciones:
 Lee y analiza el PMBOK o la bibliografía propuesta en lo que concierte a los procesos de
la planificación de proyectos.
 Identifica las entradas y salidas de cada uno de los procesos de planificación.
 Completa en la tabla las principales entradas y salidas de cada proceso.
Proceso Entradas Salidas
Desarrollar el plan
Recopilar requisitos
Definir alcance
Definir actividades
Secuenciar actividades
Estimar recursos
Desarrollar cronograma
Planificar adquisiciones
Dirigir la ejecución
Efectuar adquisiciones
Validar el alcance
Tema Nº 3: PLANIFICACIÓN Y ESTIMACIÓN DEL PRESUPUESTO
En este tema se tratarán procesos relacionados con planificación, estimación, presupuesto,

financiación y gestión y control los costos de manera que se entregue el proyecto con una
mínima variación del presupuesto inicialmente aprobado,
Se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para completar las actividades
del proyecto
La gestión de Costos se compone de los siguientes procesos:
1. Planificar la Gestión de los Costos

En este Proceso que establece los lineamientos e información necesarios para direccionar de
buena manera los costos del proyecto.
Para lograr una adecuada planeación de los costos de nuestro proyecto necesitamos
basarnos en los siguientes documentos:
o Línea base del alcance
o Línea base del cronograma
o Acta de Constitución del Proyecto

o Juicio de Expertos
o Técnicas Analíticas, como autofinanciación, conseguir fondos a mediante venta de
acciones, o financiamiento mediante créditos
o Reuniones ,para desarrollar el plan de gestión de los costos
o Plan de Gestión de los Costos: Consigna la manera en que se gestionaran los

costos del proyecto. Se establece lo siguiente
● Métricas
● Nivel de precisión
● Vinculación con operaciones
● Umbrales de control
● Reglas para la medición del desempeño
● Formatos de los informes
● Informes de los procesos
2. Estimar los Costos
Este proceso trata del desarrollo una proyección aproximada de los recursos monetarios
requeridos para ejecutar con normalidad actividades del proyecto

A partir de lo realizado anteriormente, tendremos que adicionar proyecciones de la
inversión que haremos:
o Plan de Gestión de los Costos
o Línea Base del Alcance
o Cronograma del Proyecto
o Registro de Riesgos
o Estimación Análoga: Hace uso de valores anteriores para dar una estimación. Es
menos costosa y requiere menos tiempo que otras técnicas, pero también es menos
exacta
o Análisis de Reservas: agregar un colchón de costo adicional para contingencia
sobre aquellos eventos imprevistos
o Costo de la calidad: Trabaja los costos de prever y evaluar (costo para cumplir la
calidad) y los costos de error (costos por incumplimiento de calidad).
o Análisis de propuestas para licitaciones: Proyectar los costos del proyecto en
base a los diferentes escenarios con los proveedores.
o Estimaciones de costos de las actividades: recursos humanos, materiales,

equipamiento, servicios, instalaciones, reserva para contingencias, ajustes
inflacionarios, etc.
o Base de las estimaciones: Data de respaldo de las estimaciones. Escrito que

explica la manera en que se efectuaron las proyecciones de costo, explicación de los
supuestos utilizados, indicaciones del rango de precisión (ej. -5% a +8%), etc.
3. Determinar el Presupuesto
En este proceso se suman los costos estimados de las actividades individuales o paquetes
de trabajo con la intención de obtener una línea base de costos real.

Para empezar con la determinación de un presupuesto adecuado, debemos basarnos en
los planes anteriormente realizados, como:
o Plan de Gestión de los Costos
o Línea Base del Alcance
o Estimación de Costos de las Actividades
o Cronograma del Proyecto
o Calendarios de Recursos

o Suma de costos: Integrar todos los costos de las diferentes actividades del
proyecto, a lo largo del ciclo de vida
o Análisis de reserva: Adicionar una reserva de contingencia para los riesgos
identificados o una reserva de gestión para aquellas variaciones por riesgos no
identificados.
o Estimación análoga o paramétrica Utiliza antecedentes de proyectos similares
para generar un histórico y estimar presupuestos a largo plazo.
o Conciliación del límite del financiamiento: Hacer un análisis sobre los
desembolsos, y si estos son lógicos con un financiamiento probable
o Línea Base de Costos: Edición aprobada del presupuesto de cada fase del
proyecto, omitiendo cualquier reserva de gestión
o Requisitos de financiamiento: Requerimientos de fondos para sostener
financieramente el proyecto a lo largo del tiempo.
4. CONTROLAR LOS COSTOS

En este proceso nos encargamos de monitorear el estado del proyecto para revalidar sus
costos e implementar los cambios necesarios de la línea base de costo
o Línea base de costos
o Plan de gestión de los costos
o Requisitos de Financiamiento del Proyecto
o Datos de Desempeño del Trabajo
o Gestión del Valor Ganado (EVM): Definir la situación de avance del proyecto en
contraste a lo inicialmente planeado para visualizar el desarrollo del cronograma y
presupuesto.
● Valor planificado (PV: Plan Value)

● Costo real (AC: Actual Cost)
● Valor ganado (EV: Earned Value) o valor del trabajo realizado. Para hallarlo
se debe convertir el porcentaje de cumplimiento en un valor monetario .Se
consigue multiplicando este por el costo presupuestado para cada actividad
● Variación del cronograma (SV): Fórmula: SV = EV – PV
● Variación del costo (CV): Fórmula: CV= EV − AC
● Índice de desempeño del cronograma(SPI):
Fórmula: SPI = EV/PV; Un valor de SPI por debajo a 1,0 indica que la carga
de labor realizada es menor que la planificada. Un valor de SPI superior a 1,0
indica que la carga efectuada es mayor a la prevista
● Índice de desempeño del costo(CPI):
Fórmula: CPI = EV/AC; Un valor de CPI por debajo a 1,0 indica un costo
superior a lo previsto en relación al trabajo realizado. Un valor de CPI superior
a 1,0 indica un costo inferior con respecto al desempeño hasta la fecha
Tabla 6 : Análisis del valor ganado
Fuente: (Project Management Institute, 2013), pg. 137
5. INDICADORES FINANCIEROS
5.1. Valor neto actual (VNA)

Cuantitatiza la rentabilidad del proyecto en el valor actual después de recuperar la
inversión inicial y el costo de oportunidad del dinero invertido
5.2. Tasa Interna de Retorno (TIR)

Es la tasa de descuento que genera que el VNA tenga un valor de 0
5.3. Período de repago o Período de Recupero de la Inversión (PRI)

Calcula la cantidad de años que serán necesarios para que las ganancias netas
amortizen la inversión
5.4. Relación beneficio costo

Se calcula al dividir el valor actual de los beneficios por el valor actual de los costos
o Software de Gestión
o Análisis de Contingencias
¿Qué obtengo al final del proceso?

o Información de Desempeño del Trabajo
o Pronósticos de Costos
o Solicitudes de Cambio
LECTURA SELECCINADA N.° 2
El talento humano en la gerencia de proyectos
Miranda, J. J. (2010). El talento humano en la gerencia de proyectos. Disponible en

http://www.degerencia.com/articulo/el-talento-humano-en-la-gerencia-de-proyectos
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
Acta de Constitución del Proyecto: El Acta de Constitución del Proyecto es un documento

en el que se define el alcance, los objetivos y los participantes del proyecto. Da una visión
preliminar de los roles y como: Aceptación del Riesgo responsabilidades, de los objetivos,
de los principales interesados y define la autoridad del Project Manager. (Project
Actividad: Son las diferentes acciones que se desarrollan a lo largo de un proyecto. Tienen
durabilidad, costo, y asignación de recursos. Se dividen en tareas. (Project Management
Institute, 2013)
Actividad de la Ruta Crítica: Cualquier actividad en la ruta crítica del cronograma del
proyecto. (Project Management Institute, 2013)
Calidad: La calidad es un concepto global que hace referencia tanto a los métodos o
procedimientos de trabajo como a la calidad del producto terminado y la validación de los
resultados del proyecto. (Project Management Institute, 2013)
Criterios de éxito: Criterios que puedan ser utilizados para valorar si las expectativas
puestas en el PFC por todos los implicados en el proyecto se cumplen. (Project Management
Institute, 2013)
Documento de descripción de los entregables del PFC. En este documento se detallan
todos los entregables que se van a realizar, con una descripción y la fecha prevista. (Project
Diagrama de flujo: Son esquematizaciones gráficas que emplean símbolos para

representar los pasos o las etapas, así como las interacciones entre éstas dentro de un
proceso. (Mulcahy, 2013)
Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto: Es la representación en forma de

esquema de las relaciones lógicas que hay entre las actividades que aparecen en el
cronograma del proyecto. (Lledo, 2014)
Diagrama de red del proyecto: Cualquier representación esquemática de las relaciones

lógicas de las actividades del proyecto. Siempre se dibuja de izquierda a derecha para
reflejar de manera correcta la cronología del proyecto. Muchas veces se le conoce de forma
inapropiada como "gráfica PERT". (Mulcahy, 2013)
Entregable: Cualquier cosa (documento, código, archivo) sobre la que hay un compromiso
de entrega en un momento determinado durante el desarrollo del PFC (Project Management
Institute, 2013)
Periodo: tiempo que va desde la realización del informe de seguimiento anterior hasta el
presente. (Lledo, 2014)
Plan de gestión de calidad del Proyectos Fin de Carrera: es un documento donde se

plasma, para cada PFC en concreto las actuaciones que se van a llevar a cabo para asegurar
la calidad del proyecto. (Project Management Institute, 2013)
Plan de gestión de recursos humanos y comunicaciones. En este documento se debe
enumerar con nombre y apellidos a todas las personas que intervienen en el desarrollo del
PFC, indicando su función. Además se definirá un protocolo para establecer como se van a
comunicar estas personas. Este protocolo es muy importante porque muchos de los
problemas en el desarrollo de un proyecto derivan de una mala comunicación entre los
implicados. (Project Management Institute, 2013)
Presupuesto. Es el documento donde confecciona el presupuesto del costo de realización
del PFC. Aunque su realización no es, de momento, imprescindible administrativamente para
presentar el PFC. Aprender a confeccionar un presupuesto es una tarea fundamental a la
que tarde o temprano se enfrentará un ingeniero en informática en el transcurso de su
carrera profesional. (Project Management Institute, 2013)
Riesgo: Cualquier cosa que pueda suceder durante el desarrollo del proyecto que ponga en
peligro el éxito del proyecto. A cada riesgo se le asigna una probabilidad de que suceda (un
número entre 0 y 1) y una valoración del impacto que produciría en el proyecto en caso que
sucediera (un número entre 1 y 10). El producto de estos 2 valores numéricos nos da la
importancia del riesgo. Cuando un riesgo se materializa, en ese momento es cuando se
convierte en un problema. (Mulcahy, 2013)
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD II

FERNANDEZ RODRIGUEZ, Nestor. Manual de Proyectos [en línea]. Texinfo ed 1 [Madid,

1. La actividad de desarrollar el cronograma (o calendario de trabajo), ¿a qué área de conocimiento

de PMBOK pertenece?
a) Gestión de alcances
b) Gestión de la comunicación
c) Gestión de integración
d) Gestión de tiempo
2. Con qué otro proceso se debe coordinar estrechamente la estimación de los recursos de las
actividades
a) Planificar la calidad
b) Planificar las comunicaciones
c) Estimar los costos
d) Recopilar requisitos
3. A qué concepto hacemos referencia, al mencionar que es el tiempo desde el inicio del proyecto
hasta su terminación?
a) Inicio del proyecto

b) Ruta crítica del proyecto
c) Cronograma del proyecto
d) Duración del proyecto
4. El director del proyecto junto a su equipo establecieron la línea base de un proyecto agrícola en
$105 millones y un plazo estimado de 3 años. ¿En qué caso sería aceptable cambiar la línea
base cuando el proyecto esté en ejecución?
a) La empresa contratista ha incrementado su presupuesto para la gestión de calidad en un

50%
b) La productividad en el departamento de ingeniería está siendo un 30% inferior a lo esperado
c) El cliente y el patrocinador han autorizado un cambio en el alcance del proyecto por $25.000
d) El índice de precios mayoristas de varios insumos que utiliza el proyecto ha incrementado
un 45%
5. Una forma simple y rápida para calcular la estimación hasta la conclusión (EAC) del proyecto,
sería tomar el presupuesto hasta la conclusión (BAC) y luego dividirlo por:
a) Variación del costo

b) Índice de desempeño del costo
c) Índice de desempeño del trabajo por completar
d) Índice de desempeño del cronograma
6. A usted le han encargado que plante 10 pinos a más tardar el 15 de diciembre. El valor planificado
para cada pino es de $5, por lo que el presupuesto total asciende a $50. El 15 de diciembre todos
los pinos fueron plantados a un costo de $40. ¿Cuál será el índice de desempeño del
cronograma?
a) 1.5
b) 1,25
c) 0,8
d) 1
7. Con base a la información de la Tabla. ¿Cuál será el valor neto actual del proyecto si la tasa de
descuento es del 12% anual?
a) $43,88
b) $90,00
c) $190,00
d) $270,45
8. ¿A qué concepto hacemos referencia, al mencionar que es el tiempo desde el inicio del proyecto
hasta su terminación?
a) Inicio del proyecto

b) Ruta crítica del proyecto
c) Cronograma del proyecto
d) Duración del proyecto
9. ¿Qué técnica de estimación basa su funcionamiento en la comparación con proyectos anteriores

y conocidos?
a) La técnica Bottom-Up
b) La técnica Top-Bottom
c) La técnica PERT
d) La técnica por analogía
10. ¿Cuál es la mejor herramienta idónea para obtener comparaciones con estimaciones previas?
a) Recursos extras del proyecto
b) Cronograma del proyecto
c) Ruta crítica del proyecto
d) Base de datos histórica de proyectos
CLAVE DE RESPUESTAS
Pregunta Respuesta
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UNIDAD III: Gestión del Proyecto
DIAGRAMA DE ORGANIZACIÓN DE LA UNIDAD III
Resultado de aprendizaje de la Unidad III:

Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de incorporar procesos de calidad y desarrollo
humano en la gestión de un proyecto.
Muestra puntualidad,
1. Gestión y calidad para el 1. Establece los participación activa y
éxito de un proyecto. factores claves de trabajo en equipo que le
2. El recurso humano en la calidad en un proyecto. permita evaluar con
objetividad la
dirección de un proyecto. 2. Identifica los información que se le
3. Habilidades directivas procesos orientados a presenta en los temas
(Inteligencia emocional, la calidad. relacionados a la
estrés, liderazgo, coaching y dirección de proyectos.
3. Ejecuta una
comunicación efectiva). estrategia para el
4. Manejo del cambio. desarrollo del equipo
en la gestión de un
5. Resolución de conflictos. proyecto.
Tema N.° 1: GESTIÓN Y LA CALIDAD PARA EL ÉXITO DE UN PROYECTO
Como mencionamos desde un principio, el objetivo de un proyecto es crear un

resultado que satisfaga las necesidades del usuario y sea aprobado por el
patrocinador
Ahora bien, teniendo en cuenta que el resultado se encuentra sujeto a la ¨satisfacción

¨ del cliente y patrocinador, se hace necesario emplear una metodología de calidad
tanto para evaluar el entregable final, como para los intermedios y sus diferentes
procesos
Veamos en primer lugar que es la calidad:
La calidad referida a producto o proceso es “el grado en que un conjunto de

características inherentes cumple con los requisitos” (ISO 9000) [10].
De esto, decimos que una gestión de la calidad para proyectos se compone de

procesos y actividades de la organización ejecutora que definen los lineamientos y
las responsabilidades sobre la calidad para que el proyecto cumpla con las
necesidades por las cuales fue iniciado. Aborda la calidad tanto de la gestión del
proyecto como la de sus entregables (incluyendo productos). Así, se reconocen:
● La satisfacción del cliente.

● La prevención antes que la inspección.
● La mejora continua.
○ PDCA
○ Six Sigma
○ Lean Six Sigma
● Responsabilidad de la Dirección.
● Costo de la Calidad (COQ): Costo de generar el trabajo cumplido y de
corregir errores por el incumplido
1. Planificar la Gestión de la Calidad

Para iniciar una correcta planeación de la calidad, debemos ser conscientes de las
afecciones de nuestro proyecto, como:
o Plan para la Dirección del Proyecto
o Registro de Interesados
o Documentación de Requisitos

o Análisis Costo-Beneficio
o Siete Herramientas Básicas de Calidad.
o Diagramas causa-efecto: Utilizados para vincular los efectos negativos con una
causa posible. En este marco los equipos de proyecto deben implementar acciones
preventivas y correctivas en caso sea necesario
o Diagramas de Flujo: Visualizan la consecución de actividades y la posibilidad de
generar ramificaciones que existen en una actividad que convierte una o más inputs
en una o más outputs
o Las hojas de verificación: Utilizadas como checklist de comprobación para el
recojo de datos. También conocidas como hojas de control, se pueden utilizar
o Los diagramas de Pareto: Utilizados para rastrear las fuentes responsables, un
20 %, el cual genera la mayor parte de las consecuencias, un 80 %
aproximadamente.
o Los histogramas: se utilizan para describir una distribución estadística., ya sea de
tendencia central o de dispersión
o Los diagramas de control: Se utilizan para determinar si un proceso es estable o
tiene un comportamiento predecible.
o Los diagramas de dispersión: Vincula los cambios en una variable dependiente
en relación con los cambios observados en un a variable dependiente
c) ¿Qué se obtiene al final del proceso?
o Plan de Gestión de la Calidad: Explica cómo se ejecutarán los lineamientos
respecto dentro de la organización. El estilo y el grado de detalle del plan de gestión
de la calidad se determinan en función de los requisitos del proyecto.
o Plan de Mejoras del Proceso: Plan secundario que detalla los procedimientos
necesarios para evaluar los procesos de dirección del proyecto y de desarrollo de
producto con la finalidad de tener claridad sobre las actividades que generar un valor
agregado. Comprende:
● Límites del proceso.
● Configuración del proceso.
● Métricas del proceso.
● Objetivos de mejora del desempeño.
2. Realizar el Aseguramiento de Calidad

En este proceso se auditan los requerimientos de calidad y los objetivos logrados en
función a los indicadores de control de calidad, a fin de asegurar el uso de estándares de
calidad, y las respectivas definiciones operativas.

o Plan de Gestión de la Calidad
o Plan de Mejoras del Proceso
o Métricas de Calidad
o Mediciones de Control de Calidad

o Diagramas de Afinidad.: Utilizados para creación de ideas que se conectaran para
generar tendencias de visión acorde a un problema.
o Gráficas de programación de decisiones de proceso (PDPC):
Utilizados para comprender un objetivo vinculados con los procedimientos
requeridos para alcanzarla. Además, es aplicable para elaborar planes de
contingencia
o Dígrafos de Interrelaciones: Brindan una salida imaginativa de problemas en
situaciones de complejidad media que tienen relaciones lógicas vinculadas con
hasta 50 elementos de importancia.
o Diagramas de Árbol: Utiliza las relaciones de descendencia para un desglose
jerárquico, mediante un conjunto organizado de normas para definir relaciones de
colocación. Además, útiles para elaboración de EDT
o Matrices de Priorización.: Rastrea los problemas principales y las opciones optimas
a priorizar como un grupo de decisiones para la implementación.
o Diagramas Matriciales: Se utiliza para realizar estudios de información dentro del
orden jerárquico creado en la matriz.
o Auditorías de Calidad: Proceso organizado y autónomo cuyo fin es definir si las
actividades del proyecto cumplen con los lineamientos de la organización y del
proyecto.
3. Control de la Calidad
En este proceso de monitorear y registrar los resultados de la ejecución de las
actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar los cambios
necesarios. Se empleará en las fases de ejecución y de cierre del proyecto para
mostrar, con datos confiables, que se han cumplido los requisitos del patrocinador y/o
del cliente.
a) ¿Qué necesito para empezar el proceso?

o Plan de Dirección del Proyecto
o Métricas de Calidad
o Lista de Verificación de Calidad
o Datos del desempeño del Trabajo
b) ¿Qué se utilizara en el desarrollo del proceso?
o 7 herramientas básicas de la calidad (ver capitulo anterior)

o Muestreo Estadístico
o Inspección: Prueba del producto de un trabajo para determinar si cumple con los
estándares documentados. Se da para prevenir que defectos lleguen a manos del
cliente
c) ¿Qué se obtendrá al finalizar el proceso?
o Mediciones de Control de Calidad

o Cambios Validados
o Entregables Verificados
o Información del desempeño del trabajo
o Solicitudes de cambio
Tema 2: El RECURSO HUMANO EN LA DIRECCIÓN DE UN PROYECTO
Al hablar sobre dirección de proyectos, es muy importante explicar el rol fundamental que
juegan los recursos humanos en el mismo. Este se encuentra en su habilidad para generar
respuestas favorables con mira a los objetivos y las oportunidades, y en estas tareas, sentir
satisfacción, tanto por cumplimiento como por sentir un clima de trabajo agradable
La gestión del equipo del proyecto también implica, entre otros aspectos:
o Influenciar el equipo del proyecto.

o Comportamiento profesional y ético
o Liderazgo
o Manejo de Conflictos
o Comunicación Efectiva
o Motivación
1. Planificar la Gestión de los Recursos Humanos
a) ¿Qué se necesita para empezar el proceso?

o Plan de Dirección del Proyecto
o Recursos Requeridos para las Actividades
b) ¿Qué se necesita para desarrollar el proceso?
o Organigramas y Descripciones de Puestos de Trabajo: Pueden ser:
● Diagramas Jerárquicos: Como la EDT/WBS, la OBS(Estructura de desglose de la

Organización) y la RBS(Estructura de Desglose de Recursos)
● Diagramas matriciales: Una matriz de asignación de responsabilidades (RAM) es una

relación que visualiza los recursos del proyecto y sus asignaciones por cada nivel de
trabajo , como la matriz RACI
o Creación de Relaciones de Trabajo: Socializar, de manera formal e informal, con

los colaboradores de la organización, industria o entorno profesional
o Teoría Organizacional: Brinda información relativa al comportamiento de los

involucrados en el proyecto, tales como equipos y personas. El buen manejo de esta
teoría puede generar una reducción de tiempo costo y esfuerzo
c) ¿Qué se obtiene al finalizar el proceso?
o Plan de Gestión de los Recursos Humanos: Escrito que provee un lineamiento

para gestionar los recursos humanos del proyecto. Incluye:
● Roles y responsabilidades
● Organigramas del proyecto
● Plan para la gestión de personal
2. Adquirir el Equipo del Proyecto

En este Proceso se confirma la disponibilidad de recursos humanos y obtener el equipo
requerido para terminar el trabajo del proyecto
a) ¿Qué se necesita para empezar el proceso?

Para adherir un equipo de trabajo al proyecto, debemos considerar que los lineamientos
deben estar acorde a lo que plantea los requerimientos y el ambiente de la organización,
así tenemos:
○ Plan de Gestión de Recursos Humanos

○ Factores Ambientales de la Empresa
○ Activos de la Organización
b) ¿Qué se utilizara para el desarrollo?
o Asignación Previa: Cuando el equipo de trabajo se selecciona con premeditación.
o Negociación: Con gerentes funcionales, otros equipos de dirección de proyectos y

organizaciones externas que puedan suministrar adecuadamente el equipo deseado.
o Equipos Virtuales: Equipos cuya comunicación son medios virtuales, (mailing,

streaming, videoconferencias)
o Análisis de Decisiones Multicriterio: Permite implementar y evaluar mediante

parámetros a los miembros posibles del equipo de trabajo, por:
● Disponibilidad
● Costo
● Experiencia
● Capacidad
● Conocimiento
● Habilidades
● Actitud
c) ¿Qué se obtiene al finalizar el proceso?
o Asignaciones de Personal al Proyecto
o Calendarios de Recursos: Consignan las etapas durante los cuales cada miembro
del equipo del proyecto está disponible para trabajar en el proyecto.
LECTURA SELECCIONA N° 1
Infusión ágil. ¿Qué pasos ayudan a facilitar una transición a las

metodologías ágiles?
stevbros. (2017). INFUSIÓN ÁGIL. Le preguntamos a la comunidad de gestión de proyectos:

¿Qué pasos ayudan a facilitar la transición a la agilidad? Disponible en
http://stevbros.com/blog/agile-infusion.html
Tema N.° 3: HABILIDADES DIRECTIVAS
Dentro del campo de la dirección de proyectos, debemos remarcar que, si bien podemos
cumplir los estándares técnicos del desarrollo de un proyecto, si estos no son
complementados por las actitudes y acciones de su líder, en este caso del director de
proyecto, el desempeño del equipo de trabajo se verá mermado e incluso podría no llegarse
al objetivo final. He aquí del porqué de la importancia que, el director de proyecto sea un
líder para su equipo
1. Inteligencia Emocional
Hace referencia a la capacidad de controlar nuestras emociones y aprovecharlas para tener
una mejor gestión del equipo del proyecto. Engloba conceptos como:
o Empatía: Capacidad de “ponerse en los zapatos” de otra persona. Ayuda a tener una
visión más amplia a la hora de tratar un problema.
o Proactividad: Como líder de equipo, debe ser el primero en dar la iniciativa para resolver
un conflicto o implementar un cambio.
Podríamos definir la esencia de la inteligencia emocional en el siguiente cuadro
Cuadro 7: Inteligencia Emocional Tomado de (Lledo, 2014)Pg.

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Donde:
La autoconciencia: Relacionado con cómo te sientes, una idea de cómo son tus emociones
El autocontrol: Relacionado a como tus emociones afectan en tus acciones, y el grado de

control de estas
Empatía: Relacionado a como comprendes las emociones de los demás
Habilidades sociales: Relacionado a como interactúas con las demás personas
2. Estrés
En tiempos actuales, el estrés es uno de los problemas que más vienen afectando a las
personas en el trabajo que desempeñen, Pero porque se produce el estrés. Veamos
El estrés es producido por la activación de mecanismos en el cuerpo como defensa ante una
situación de apariencia amenazadora. Para el caso, un trabajo sin terminar o el acercamiento
de una fecha de cumplimiento puede ser interpretado por el cerebro como una señal
amenazante, exigirse y producir estrés, tanto en nosotros como en nuestro equipo
Es recomendable que se fomente un adecuado seguimiento del trabajo realizado, ya que

será preventivo a correr con prisas de última hora. Además, la gestión de un ambiente
mediana mente relajado de trabajo ayudara a aliviar la presión que de por sí ya existe en el
equipo
3. Liderazgo y Coaching
La esencia misma del director de proyecto, es ser un buen líder para su equipo, es decir que
pueda influir en el actuar de los miembros del equipo para lograr el resultado final del
proyecto
En teoría, podemos encontrar diversos tipos de líderes, desde el carismático hasta el legítimo
.Sin embargo, para asegurar el desempeño de nuestro equipo, debemos generar un clima
adecuado de trabajo
Según la teoría de McGregor tenemos dos tipos de personas
Las tipo X son las personas rígidas, sin proactividad y que prefieren evitar responsabilidades
Las tipos Y, son las más activas con habilidad para resolver todo tipo de problemas
Según Tuckman, son 4 las etapas que atraviesa un equipo
 Forming: El equipo empieza a conocerse hay proactividad por el trabajo, pero poco
trabajo en equipo
 Storming: El equipo empieza a decaer en su desempeño, hay conflictos y rutina por el

trabajo
 Norming: El equipo resuelve sus diferencias y empiezan a trabajar realmente en equipo
 Performing: El equipo trabaja a niveles muy altos de productividad
Cuadro 8 : Etapas de un Equipo Tomado de (Mulcahy, 2013) Pg. 55
Además, es recomendable adherir estas actividades a la gestión del equipo
o Capacitación: Todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los
miembros del equipo del proyecto
o Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo: Proceso cuyo objetivo es ayudar

a cada uno de los miembros del equipo a trabajar conjuntamente de manera eficaz. Se
puede utilizar el modelo de la escalera de Tuckman
o Reglas Básicas: Normas claras acerca del comportamiento aceptable por parte de los
miembros del equipo del proyecto
o Cubicación: colocar a varios o a todos los miembros más activos del equipo del
proyecto en la misma ubicación física para mejorar su capacidad de desempeñarse en
equipo
o Reconocimiento y Recompensas: Premiar el comportamiento deseable. Es

importante entender que una determinada recompensa otorgada a un miembro sólo
será eficaz si satisface una necesidad importante para dicha persona
o Herramientas para la Evaluación del Personal: evalúan las preferencias y las

aspiraciones del equipo, cómo procesan y organizan la información, cómo tienden a
tomar las decisiones y cómo prefieren relacionarse con otras personas
4. Comunicación Efectiva
Una comunicación eficaz crea un puente entre diferentes interesados que pueden tener
diferentes antecedentes culturales y organizacionales, diferentes niveles de experiencia, y
diferentes perspectivas e intereses, lo cual impactan o influyen en la ejecución o resultado
del proyecto.
En la guía PMBOk Guide existe un rubro dedicado al manejo de las comunicaciones, llamado
Gestión de las comunicaciones.
1. Planificar la Gestión de las Comunicaciones
o Análisis de Requisitos de Comunicación: determina las necesidades de información

de los interesados del proyecto.
Se debe tener en cuenta el número de canales o vías de comunicación probables como
un indicador para comprender la complejidad de las comunicaciones dentro del equipo.
Establecer un plan para manejarlo.
El número total de canales de Comunicación potenciales es igual a n(n-1)/2, donde n
representa el número de interesados
o Tecnología de la Comunicación: Varían de acuerdo a:

 Urgencia
 Disponibilidad actual de tecnología
 Competencias del personal
 Cambio tecnológico
 Entorno de trabajo: ¿físico o virtual?
o Modelos de Comunicación: Se puede utilizar un secuencia de pasos de un modelo

básico de comunicación , como la siguiente
 Codificar
 Transmitir el Mensaje
 Descodificar
 Confirmar.
 Retroalimentación/Respuesta.
Dentro del proceso de comunicación, el emisor es responsable de la transmisión del
mensaje, considerando que la información que está transmitiendo es clara y completa y
asegurando que el mensaje es comprendido correctamente. El receptor es responsable de
confirmar que la información sea recepcionada, y entendida de correcta manera
2. Métodos de Comunicación
o Comunicación interactiva: Entre dos o más partes que realizan un intercambio de

información de tipo multidireccional.
o Comunicación de tipo push (empujar): El emisor envía la información de manera

general, lo cual no asegura una adecuada compresión del receptor.
o Comunicación de tipo pull (tirar): Ofrece información para que los receptores
interpreten el contenido a criterio propio. Utilizada para grandes volúmenes de
información o para audiencias muy grandes
o Reuniones: La comunicaion mediante conversaion el debate y el dialogo contribuirá a

determinar la forma correcta de actualizar y comunicar la información del proyecto
Tema N.° 4: Manejo de Cambios
Gran parte de los proyectos están sujetos a cambios y modificaciones mientras se realiza su
ejecución, en algunos casos estos pueden ser los responsables de generar el éxito o el
fracaso del proyecto si no se manejan de forma adecuada
¿Qué es un cambio?
Podríamos definir a un cambio como toda aquella modificación de los lineamientos iniciales
del proyecto, es decir en el plan de dirección del proyecto Ahora entendamos que un número
elevado de cambios sugiere que el proyecto no está marchando de buena manera, ya que
los interesados pobremente identificados al principio introducen nuevos requisitos
¿Qué debemos considerar?

Antes de proceder con un cambio, el Equipo de Proyecto debe tener en claro los
siguientes puntos:
 Objetivos del Proyecto

 Alcance inicialmente planeado
 Necesidad del Cliente
¿Cómo se debe solicitar un cambio?
 Emisión de la solicitud del cambio. En esta parte se debe definir el cambio solicitado
y la razón de este. Esta solicitud debe ser guiada al director del proyecto, que será
la persona que de autorización al cambio
 Análisis técnico. Definir en cuanto afectara el cambio a la parte técnica del proyecto,
que debe ser analizado y aprobado por el responsable técnico. Un cambio que
técnicamente no sea viable quedará descartado en este punto.
 Cuantificación del cambio. Calcular el efecto del cambio sobre las limitaciones del
proyecto (coste, plazo, recursos, etc.) en el caso de ser aplicado. Esta parte debe ser
dirigido por el director del proyecto, pero realizado por el equipo del proyecto,
procediendo de la misma forma que con las estimaciones que realizan durante la fase
de planificación.
 Aprobación. Antes de aceptar el cambio y aplicarlo al proyecto, este debe ser
aprobado por el sponsor o el comité de dirección de proyecto. En el caso de proyectos
realizados para terceros, esta aprobación debe incluir tanto al sponsor en el lado del
cliente como él de la organización que realiza en proyecto, aunque este segundo es
sustituido por el director del proyecto en muchos casos.
 Modificación de la planificación. Una vez aprobado el cambio, este debe aplicarse a
la planificación del proyecto, lo que implica modificar las líneas base del proyecto en
base al análisis cuantitativo realizado, y volver a emitir los documentos de
planificación que se hayan visto alterados.
 Informar. Tanto si el cambio ha sido aprobado o no, es importante informar sobre el
resultado a las personas implicadas en la solicitud:
o En caso de no aprobación, el director del proyecto deberá informar a la
persona que emitió la solicitud del resultado y los motivos de la no aceptación.
Dar esta información es importante para dar a entender a esta persona que
su solicitud ha sido analizada, y para evitar que este continúe intentando
implementar el cambio.
o Una vez un cambio está oficialmente aprobado y aplicado en la planificación
del proyecto, el equipo del proyecto debe ser informado del cambio y de los
efectos que ha tenido sobre el proyecto. Así mismo, es importante informar
al solicitante de la aprobación.
Tema N.° 5: Resolución de Conflictos
3. Manejo de Conflictos
Como se mencionó anteriormente, existen momentos durante la dirección del proyecto en
los que surgirán controversias entre los miembros de equipo del proyecto. Es necesario que
el director, como rol de líder, tomo cartas en el asunto y ayude a resolver de la mejor manera
el conflicto
Según PMBOK Guide Existen cinco técnicas generales de resolución de conflictos.

● Retirarse/Eludir: Posponer el problema. En un escenario donde se tiene mayor
prioridad para avanzar que en resolver un problema menor, debe saber eludir
problemas para agilizar las reuniones
● Suavizar/Adaptarse: ceder en la postura propia para sostener la armonía del equipo.

Puede resultar muy útil para no generar pasivos en la relación del equipo en el futuro.
Siempre en cuando la importancia del problema no sea de relevancia
● Consensuar/Conciliar: Buscar salidas que generen un grado de satisfacción a los

involucrados. Útil para mantener al equipo contento con una decisión que sea positiva
para todos
● Forzar/Dirigir: Imponer el punto de vista propio. Si bien parece una mala solución, es
necesario cuando una reunión empieza a salirse de control. El líder debe imponer el
orden para poder avanzar
● Colaborar/Resolver el Problema: Considerar diferentes puntos de vista y opiniones.

Genera una idea formada por todos, que si bien puede no ser positiva para todos, es
elegida de manera democrática
Es necesario que el director de proyecto sepa identificar que solución dará al conflicto, ya
que una mala decisión puede llevar a la fragmentación del equipo y por consiguiente el
descenso de su desempeño
LECTURA SELECCIONADA N.° 2
Cómo el big data está cambiando el sector aéreo
Baoss Analytics Everywhere. (2014). Cómo el big data está cambiando el sector aéreo.
Disponible en https://www.baoss.es/como-el-big-data-esta-cambiando-el-sector-aereo/
Glosario de la unidad III
Actividad crítica: Determina las actividades que son críticas dentro de un proyecto y que
deben mantenerse en los tiempos establecidos para que el proyecto no sufra ningún retraso.
Es cualquier actividad sobre la ruta crítica (Mulcahy, 2013)
Actividades ID: un código único que identifica cada actividad en un proyecto. (Project
Activo: Estado del proyecto que describe una iniciativa aprobada o proyecto con las
actividades de recursos y de gestión aplicados (Lledo, 2014)
Diagrama de Gantt: Representación gráfica de las actividades que componen el proyecto.

Debe recoger las fechas previstas de inicio y final de cada actividad. Se trata de una de las
descripciones de actividades de proyecto de uso más frecuente (Lledo, 2014).
Diagrama de control: Es una forma gráfica de representar datos del proceso en un periodo
determinado comparándolo con términos de control establecidos. Este tipo de imágenes
poseen una línea central que permite detectar una propensión de lo valores trazados contra
cualquiera de los términos de control. (Project Management Institute, 2013)
Documento de requisitos y criterios de éxito. En este documento hay que detallar un

resumen de los requisitos que debe cumplir el resultado final del PFC cara cubrir las
expectativas de éxito del proyecto, así como los criterios que se utilizarán para valorar el
éxito del PFC. Los requisitos son cosas fácilmente cuantificables y verificables, mientras que
las expectativas y criterios de éxito van más allá pues entran en el ámbito de la satisfacción
de todos los implicados con los resultados obtenidos en el PFC y pueden ser cuantificables
o no. (Project Management Institute, 2013)
Estructura de Desglose del Trabajo (WBS): El conjunto completo de las fases,

actividades y tareas necesarias para llevar a cabo el proyecto y cumplir con todos los
requisitos del cliente (Lledo, 2014)
Hito: Evento importante que representa, por lo general, el logro de un resultado clave del
proyecto o de un conjunto de entregables. (Mulcahy, 2013)
Informe del estado de ejecución del proyecto. Es un informe sobre el estado de

ejecución del PFC en un momento determinado. Los informes de estado deben contener
información tanto sobre la situación del proyecto mirado globalmente, como del trabajo
realizado desde la fecha que se realizó el último informe de estado (en el caso en que no
sea el primer informe). Los informes de estado que se realicen para la asignatura Proyectos
Informáticos deben ser enviados por email por alguno de los tutores del PFC (lo que servirá
como prueba de su conformidad). (Project Management Institute, 2013)
Tarea del proyecto: Elemento de trabajo específico que por lo general resulta en la
terminación parcial de un entregable del proyecto. (Lledo, 2014)
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD III
LLEDO, Pablo(2013). Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en
FERNANDEZ RODRIGUEZ, Nestor Manual de Proyectos [en línea]. Texinfo ed 1 [Madid,


1) Tú eres el director del proyecto para la fabricación de cintas transportadoras de

productos pesados. La semana pasada te reuniste con tu equipo de trabajo para
explicar sobre los requerimientos necesarios que hay que cumplir en el proyecto.
En esa reunión aclaraste que es fundamental no desviarse en lo más mínimo de los
requerimientos solicitados por el Cliente. ¿Qué proceso de calidad es este?
a) Gestión de la calidad total

b) Asegurar la calidad
c) Planificar la calidad
d) Controlar la calidad
2) ¿Quién es el principal responsable de la gestión de la calidad en un proyecto de

cambio tecnológico?
a) El departamento de calidad
b) El gerente de calidad
c) Los miembros del equipo del proyecto responsable del aseguramiento de la
calidad
d) El director del proyecto
3) Una categoría de productos o servicios con la misma funcionalidad pero de

diferentes características técnicas se llama:
a) Calidad
b) Funcionalidad
c) Desviación estándar
d) Grado
4) ¿Cómo se llama la medida de solución de conflictos, cuyo efecto al aplicarse es bajo

sobre los objetivos personales, así como también tiene un efecto bajo sobre las
relaciones entre los individuos?
a) Compromiso
b) Retirarse
c) Resolver
d) Forzar
5) ¿Cuál es término clave sobre el proceso de creación de equipos de trabajo, es decir,

qué se debe considerar al momento de crear un equipo de trabajo?
a) Cantidad de integrantes
b) Colaboración
c) Perfiles del personal
d) Ambiente de trabajo
6) ¿Cómo se llama la medida de solución de conflictos, la cual permite tener un gran

ahorro de tiempo pero afecta en gran medida las relaciones entre los individuos (es
decir, tiene un efecto bajo o contraproducente sobre las relaciones)?
a) Compromiso
b) Retirarse
c) Resolver
d) Forzar
7) Considerando la teoría de McGregor sobre dirección, ¿qué tipo de líder es el
apropiado para situaciones que se presenten muy favorables, o muy desfavorables?
a) Líderes tipo A
b) Líderes tipo B
c) Líderes tipo X
d) Líderes tipo Y
8) ¿Cómo se llama el concepto, el cual indica que para la integración adecuada de un

equipo deben entrar en armonía las habilidades y factores positivos, buscando la
creación de algo efectivo y sumamente completo?
a) Analogía
b) Relatividad
c) Motivación
d) Sinergía
9) Es un ejemplo de comunicación tipo "PULL"
a) Correo electrónico
b) Videoconferencia
c) Llamada telefónica
d) Página web del proyecto
10) Son los elementos básicos del modelo de comunicación
a) Mensaje, Interferencia
b) Sitios web, llamadas y mensajes cortos
c) Transmitir. Recibir
d) Emisor, Canal, Receptor
Clave de respuestas
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UNIDAD IV: Propuesta Metodológica
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD IV

Resultado de aprendizaje de la Unidad II
Al finalizar la unidad, el estudiante será capaz de justificar la gestión del proyecto previo análisis de
riesgo y la evaluación cuantitativa del mismo.
.
Muestra puntualidad,
1. Identificación y gestión de 1. Define los procesos participación activa y
los riesgos en un proyecto. involucrados en la trabajo en equipo que le
2. Análisis cualitativo y identificación, análisis permita evaluar con
y control de los riesgos objetividad la
cuantitativo.
para el proyecto. información que se le
3. Planificación, ejecución, presenta en los temas
administración y cierre de las 2. Establece técnicas relacionados a la
adquisiciones. de respuestas a los dirección de proyectos.
riesgos.
4. Desarrollo de la
metodología.. 3. Define los procesos
involucrados en la
compra o adquisición
de productos, servicios
o resultados para el
proyecto.
Tema N.° 1: IDENTIFICACIÓN Y GESTIÓN DE LOS RIESGOS DE UN PROYECTO
El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene

un efecto positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto
Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto se orientan en incrementar la

probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y mitigar la probabilidad y el
impacto de los eventos negativos en el proyecto. Se divide en:
Existen actitudes que el equipo frente a un riesgo los cuales son:
● Apetito de riesgo, que es el grado de condición incierta que una organización está
presta a aceptar, con el objetivo de obtener una utilidad
• Tolerancia al riesgo, que es el grado, de riesgo que resistiría una organización o
individuo
• Umbral de riesgo, que se refiere a la medición del nivel de condición incierta o el
nivel de impacto que un interesado pueda tener. Bajo este umbral de riesgo, la
organización podría aceptar el riesgo. Sobre este umbral de riesgo, la organización
no tolerará el riesgo.
1. Planificar la Gestión de los Riesgos
 Categorías de riesgo: Brindan un medio para seleccionar las causas potenciales de

riesgo. Una estructura de desglose de riesgos (RBS) contribuye a organizar las
principales fuentes generadoras de riesgos en un cuadro de jerarquizacion
Cuadro 9 : RBS Tomado de (Project Management Institute, 2013) Pg. 234

 Definiciones de la probabilidad e impacto de los riesgos: se adaptan a cada
proyecto
Cuadro 10: Escalas de Impacto Tomado de (Project Management Institute, 2013)

Pg.237
 Matriz de probabilidad e impacto: Instrumento utilizado para relacionar la

probabilidad de suceso por cada , además del impacto que generaría al resultado
final
Cuadro 11: Probabilidad vs Impacto .Tomado de (Project

Management Institute, 2013) Pg. 238
2. Identificar los Riesgos
Proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al proyecto y

documentar sus características, Además, es un proceso iterativo debido a que
pueden evolucionar o se pueden descubrir nuevos riesgos conforme el
proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida
Qué se utilizara para el desarrollo:
Revisiones a la Documentación: revisión estructurada de la

documentación del proyecto. La calidad de los planes pueden ser indicadores
de riesgo en el proyecto.
Técnicas de Recopilación de Información
● Tormenta de ideas: a menudo con un grupo multidisciplinario de expertos

que no forman parte del equipo
● Técnica Delphi: ayuda a reducir sesgos en los datos y evita que cualquier
persona ejerza influencias indebidas en el resultado
● Entrevistas: a los participantes experimentados del proyecto, a los

interesados y a los expertos
● Análisis de causa raíz: Utlizado para rastrear un problema, determinar las

causas principales que lo ocasionan y desarrollar acciones antes del suceso
Análisis con Lista de Verificación: se desarrollan sobre la antecedentes

históricos y del información acumulada de proyectos similares
Cuadro 12: Lista de Control Tomado de (Project Management Institute, 2013) p. 240
Análisis de Supuestos: Examinar los supuestos utilizados en los planes del

proyecto para evaluar si están claros y son coherentes. Casos de ambigüedad
o incoherencia son potenciales focos de riesgo
Técnicas de Diagramación: Pueden ser:
● Diagramas de causa y efecto

● Diagramas de flujo de procesos o de sistemas
● Diagramas de influencias
Análisis FODA
Tomado de (Mulcahy, 2013) p. 145.

Tema Nº 2: Análisis Cualitativo y Cuantitativo de Riesgos
1. El Análisis Cualitativo de Riesgos
Cuando hablamos de un análisis cualitativo, nos referimos a priorizar riesgos para una acción
posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de dichos
riesgos.
Evalúa la prioridad de los riesgos en base a la probabilidad de ocurrencia y de su impacto.

Es por lo general un medio rápido y económico de establecer prioridades y sienta las bases
para realizar un Análisis Cuantitativo, si fuera necesario.
¿Qué se utilizará para el desarrollo?
Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos:

Analiza la probabilidad de suceso por cada riesgo específico. Los riesgos pueden ser
clasificados de acuerdo a entrevistas o reuniones con participantes seleccionados.
Cuadro 13: Evaluación de Impacto. Tomado de (Project Management Institute, 2013)

p. 245
Matriz de probabilidad e impacto: priorizar en mira de a un análisis cuantitativo posterior

y a la planeación de respuestas
Cuadro 14 : Matriz probabilidad-Impacto. Tomado de (Project Management Institute,

2013) p. 246
Categorización de Riesgos: Se pueden categorizar por fuentes de riesgo (p.ej., utilizando

la RBS), por área del proyecto afectada (p.ej., utilizando la EDT/WBS) o por otras categorías
útiles (p.ej., fase del proyecto)
Evaluación de la Urgencia de los Riesgos: Los riesgos con necesidad de una respuesta
pronta deben ser considerados de atención urgente
2. El Análisis Cuantitativo de Riesgos
Cuando hablamos de un análisis cuantitativo, hacemos referencia a analizar numéricamente

el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto
Por lo general, el proceso Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos se realiza después del
proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
¿Qué se utiliza en el desarrollo del proceso?
Técnicas de Recopilación y Representación de Datos
● Entrevistas.: Basados en la experticia y en antecedentes para medir la probabilidad y el

impacto de los riesgos sobre los objetivos.
● Distribuciones de probabilidad.: Evalúan la incertidumbre de ocurrencia del riesgo en

valores tales como las duraciones de las actividades del cronograma y los costos de los
componentes del proyecto
Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado
● Análisis de sensibilidad: Ayuda a comprender la correlación que existe entre las

variaciones en los objetivos del proyecto y las variaciones en las diferentes incertidumbres
Cuadro 15: Análisis de Sensibilidad. Tomado de (Project Management Institute, 2013)

p. 248
● Análisis del valor monetario esperado: calcula una media de cuando en el largo plazo
existe probabilidad de ocurrencia o no (es decir, análisis bajo incertidumbre)
Tomado de (Project Management Institute, 2013). p. 255
● Modelado y simulación.: Normalmente se hace esta prueba mediante la técnica Monte

Carlo. Donde el modelo del proyecto se calcula muchas veces (mediante iteración)
introduciendo valores (p.ej., estimaciones de costos o duraciones de las actividades)
seleccionados al azar para cada iteración en base a las distribuciones de probabilidad para
estas variables. En función de iteraciones se calcula un histograma (p.ej., costo total o
fecha de finalización.
3. Planificar la Respuesta a los Riesgos
Una vez identificados los riesgos, debemos planear los escenarios en que estos se
darían y adecuar una respuesta a ellos. de desarrollar opciones y acciones para
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
¿Qué utilizaré en el proceso?
o Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas
-Evitar: Implica mitigar la amenaza del riesgo, aun cuando se tengan que realizar
cambios el plan de direccion
● ampliación del cronograma

● el cambio de estrategia
● la reducción del alcance
-Transferir: el equipo del proyecto traslada el impacto de una amenaza a un tercero,

junto con la responsabilidad de la respuesta. Casi siempre implica el pago de una
prima de riesgo a la parte que asume el riesgo.
o Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades
-Explotar: Intenta eliminar la incertidumbre de un riesgo, con la finalidad de

concretizarlo en un efecto positivo
● asignación al proyecto de los recursos más talentosos

● el uso de nuevas tecnologías o mejoras tecnológicas
-Mejorar: Procura aumentar los recursos de una actividad para generar un mayor
impacto
-Compartir: Reasignar toda o parte de la ventaja a un tercero más preparado para

concretizar la oportunidad en pro del proyecto
● formación de asociaciones de riesgo conjunto

● uniones temporales de empresas
-Aceptar: Dispuesto a aprovechar la oportunidad si se presenta, pero sin buscarla

de manera activa.
o Estrategias de Respuesta a Contingencias: Plan solo ejecutable en condiciones

predefinidas los cuales son evaluados mediante indicadores de umbrales de riesgo.
4. Controlar los Riesgos
Finalmente, ya que los escenarios previstos pueden suscitarse, es necesario tener un

adecuado control de riesgos; esto es implementar los planes de respuesta a los
riesgos, dar seguimiento a los riesgos identificados, monitorear los riesgos
residuales, identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión
de los riesgos a través del proyecto
Así, puede significar la selección de estrategias alternas, la ejecución de un plan de

contingencia, la implementación de acciones correctivas y la modificación del plan
para la dirección del proyecto
¿Qué herramientas puedo utilizar?
● Reevaluación: Reanalizar los riesgos y reformular el analisis cuantitativo y

cualitativo
● Auditorías: Verificar la efectividad de las respuestas efectuadas para cada
riesgo.
● Análisis de variación y tendencias: Hacer una comparación entre el estado
actual con el estado planeado
● Medición del desempeño técnico: Hacer una comparación entre las
características del entregable con las métricas de calidad inicialmente
establecidas
● Análisis de reserva: Hacer una proyección sobre las reservas actuales
contra los riesgos aun por enfrentar.
LECTURA SELECCIONANA N.° 1
KIT DE HERRAMIENTAS PARA PROYECTOS

Aplicaciones prácticas
Leer pp. 20-21
Kit de herramientas para proyectos. Aplicaciones prácticas. (mayo, 2017). PMNetwork, 70.
Disponible en http://www.pmnetwork-
spanish.com/pmnetworksp/mayo_2017?search_term=Cómo aplica las habilidades de
dirección de proyectos en la vida cotidiana&doc_id=-1&search_term=Cómo aplica las
habilidades de dirección de proyectos en la vida cotidiana&pg=21#pg21
Tema N.º 3: PLANIFICACIÓN, EJECUCIÓN, ADMINISTRACIÓN Y CIERRE DE LAS
ADQUISICIONES.
Como parte de producir ese resultado único, el proyecto tiene requerimientos, tales como
recursos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. La
organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o resultados
de un proyecto. Por lo tanto, involucran acuerdos, incluidos los contratos
1. Planificar la Gestión de las Adquisiciones

Dentro de las adquisiciones debemos planear y consignar las decisiones de adquisiciones del
proyecto, detallar la orientación y evaluar a los proveedores potenciales
o Tipos de Contrato
-Contratos de precio fijo: implica establecer un precio total fijo para un

producto, servicio o resultado definido que se va a suministrar
 Precio fijo cerrado

 Precio fijo + Incentivo
 Precio fijo + Ajuste económico de precio
-Contratos de costos reembolsables: implica efectuar pagos (reembolsos

de costos) al vendedor por todos los costos legítimos y reales en que pudiera
incurrir para completar el trabajo
 Costo + Honorarios fijos

 Costo + Honorarios con incentivos
 Costo + Honorarios por cumplimiento de objetivos
 Costo + % del costo
Contrato por Tiempo y Materiales (T&M): Tipo híbrido de acuerdo

contractual que recoge aspectos tanto de los contratos de costos
reembolsables como de los contratos de precio fijo.
Tienen un componente variable (ej. Cantidad de horas) + un componente fijo

(ej. Precio de la hora)
o Análisis de Hacer o Comprar: Determinar si es conveniente tratar algún

proceso dentro de la organización o tercerizarlo a un ente externo
Cuadro 16: Análisis Hacer o Comprar.Tomado de (Project Management Institute,
2013). p. 327
Al finalizar obtenemos:
o Enunciado del trabajo de la adquisición: Trata el alcance especificado de

los productos a adquirirse mediante el acuerdo para la evaluación en temas
de aprovisionamiento del vendedor. También es conocido por sus siglas en
inglés SOW (statement of work).
o Documentos de las Adquisiciones
● Solicitud de Información (RFI: request for information): se piden

datos de los vendedores y del producto que ofrecen.
● Invitación a Licitación (IFB: invitation for a bid): se presenta un
precio general por toda la propuesta.
● Solicitud de Propuesta (RFP: request for proposal): no sólo se
analiza el precio, sino que suele ser más importante la propuesta técnica
y las habilidades de cada oferente.
● Solicitud de Presupuesto (RFQ: request for quotation): se presentan
precios para cada ítem del proyecto.
2. Efectuar las Adquisiciones
Una vez hecho la planificación, es tiempo de realizar las adquisiciones planeadas

anteriormente. Si seleccionamos un único proveedor, puede generarnos precios menores ya
que le compraríamos todos nuestros insumos. Sin embargo, eso también generaría que, si
este proveedor falla, veríamos nuestro proyecto seriamente comprometido
Conferencias de Oferentes: Pre reuniones entre el comprador y posibles proveedores

antes de la presentación de ofertas
Estimaciones Independientes: El comprador estima los costes del bien o servicio y los
compara con las propuestas de los ofertantes
Negociación de adquisiciones: El principio de la negociación es obtener un acuerdo

ganar-ganar. Para el caso, obtener un precio justo y razonable por el bien o servicio
Al finalizar obtenemos:
Adjudicación del contrato de adquisición: Contrato netamente legal firmado por ambas
partes En el se consigna lo siguiente
● Enunciado del trabajo y entregables
● Cronograma
● Informes de desempeño
● Roles y responsabilidades de cada una de las partes
● Precio y forma de pago
● Criterios de aceptación y métricas de calidad
● Garantías
● Soporte de post venta
● Premios y castigos
● Gestión de las solicitudes de cambio
● Etc.
3. Controlar las Adquisiciones
Una vez efectuadas las adquisiciones, se procede a administrar y controlar estas durante la
duración del proyecto esto es, gestionar controlar la ejecución de los contratos, y establecer
acciones correctivas de ser necesario
Sistema de Control de Cambios del Contrato: Determina los procedimientos por la cual
se debe modificar una adquisición.
Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones: Revisión estructurada del avance del
vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del costo y en el plazo
acordado, tomando el contrato como referencia.
Inspecciones y Auditorías: Realizar durante la ejecución del proyecto para verificar la

conformidad de los procesos o entregables del vendedor.
Sistemas de Pago: Todos los pagos deben ser efectuados y documentados en estricta
observancia de los términos del contrato.
Administración de Reclamaciones: cambios impugnados y los cambios potencialmente

constructivos.
Sistema de Gestión de Registros: conjunto específico de procesos, funciones de control

relacionadas y herramientas de automatización que se consolidan y combinan en un todo.
4. Cerrar las Adquisiciones
Finalmente, necesitamos cerrar todos ls procesos y documentaciones con respecto a las

adquisiciones que hicimos durante el proyecto. Esta fase servirá de referencia para futuros
acuerdos y contratos
¿Qué necesito para desarrollar el proceso?
Auditorías de la Adquisición: revisión estructurada del proceso de adquisición, desde todo

el proceso de las Adquisiciones
Negociación de Adquisiciones: el acuerdo definitivo y equitativo de todos los asuntos,

reclamaciones y controversias pendientes a través de la negociación
Tema N.° 4: DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DE GESTION DE PROYECTOS
El enfoque metodológico de la dirección de proyectos se encuentra enfocado en tres etapas

muy bien establecidas.
 Fase Inicio y Planificación:

En esta etapa cada organización debe establecer y definir el ámbito, cronograma,
presupuesto y recursos del proyecto hasta un nivel que permita su madurez organizacional
y le brinde al director de proyecto gestionar y establecer las actividades que puedan llevar
al éxito del proyecto.
 Fase de Ejecución y Control

En esta etapa se desarrolla la gestión del cambio como una constante real y permanente
dentro del proyecto también el seguimiento y control del mismo sin dejar de lado la
reportabilidad y los informes que cada realidad requiera. Es importante realizar un
seguimiento de la planificación para asegurar el cumplimiento de todos los hitos y
contemplando los requerimientos sin dejar de lado el tema de la comunicación para todos
los interesados del proyecto.
 Fase de Cierre
Todo proyecto tiene que ser finalizado formalmente, esto permite una correcta transmisión
de conocimiento y lecciones aprendidas que fueron generados y están registrados en la
documentación final, así como la organización de la salida del equipo de trabajo de una
manera coherente y formal.
1. Inicio y Planificación
Aquí la organización debe determinar hasta donde llegara el proyecto, cuáles serán los
tiempos y cronogramas, los recursos necesarios a un nivel donde puedan ser gestionados
para llevar el proyecto a un fin éxitos teniendo en cuenta los siguientes aspectos.
 Establecer el equipo que se asume la gestión y dirección del proyecto.
o Aquí se establecer la organización detallada del proyecto
o Documentación de roles y responsabilidades, así como el tipo de reportabilidad a
utilizarse.
o Seleccionar el recurso humano necesario para formar parte del equipo directivo del
proyecto.
 Creación de una planificación base para el proyecto
o Establecer de forma detallada los resultados justificado con las actividades
o Es necesario hacerlo al inicio para evitar errores en la definición de metas y objetivos.
 Orientación y Preparación de Recursos
o Determinar cuál es el aporte de cada participante ya se parte interna o externa al
proyecto.
o Establecer alguna metodología de trabajo en base al tipo de proyecto.
 Definir los documentos de control de proyecto
o Crear el documento para el control del proyecto.
o Establecer el documento base para el desarrollo del proyecto.
 Aprobación del Plan del proyecto.
o Aprobación definitiva del proyecto y por consiguiente el compromiso para la entrega
de los resultados definidos.
2. Ejecución y Control de Proyecto.

Al margen del tipo de organización y los diferentes resultados que se pueden alcanzar en el
desarrollo de un proyecto es indispensable determinar un seguimiento del proyecto para
atender las contingencias y la aceptación del proyecto.
 La Ejecución del plan establecido del proyecto.
o Establecer el lanzamiento formal del proyecto,
o Asignar los paquetes de trabajo a cada miembro del equipo.
 Seguimiento del proyecto.
o Evaluar los datos cualitativos para ver si todo se cumple de acuerdo al plan
establecido.
o Revisar los paquetes de trabajo según el esfuerzo
o Asegurarse de la aceptación formal de los diferentes entregables una vez concluidos.
 El control de cambios.
o Brindar al equipo de gestión del proyecto un análisis del impacto de los cambios en
un proyecto y la mejor forma de cómo estos deben manejarse basado en un proceso
disciplinado llamado el control de los cambios.
 Reportaría.
o Brindar a los principales interesados de forma ágil y oportuna toda la información
cualitativa y de análisis necesarios para determinar la situación del proyecto para
pronosticar como esta finalizara.
 Modificación del proyecto.
o Actualizar los valores o datos referenciales con los que inició el proyecto para todos
los involucrados en el mismo.
o Determinar las políticas y procedimientos para poder que todos los involucrados en
el proyecto puedan realizar alguna actualización en base a los niveles determinados.
 Aceptación.
o Formalizar las entregas, resultados del trabajo en el proyecto y validarlos con los
clientes en los puntos clave del ciclo de desarrollo del proyecto.
o Asegurarse de que todos los documentos de la fase de finalización sean utilizados en
su totalidad.
o Culminar con la transmisión de los paquetes de trabajo y los recursos.
3. Cierre de Proyecto
Finalmente debe existir una etapa de cierre para formalizar la aceptación de los entregables
del proyecto, para asegurar una correcta transmisión del conocimiento al cliente y organizar
la salida del equipo de trabajo.
 Evaluación del Proyecto
o Es necesario obtener un feedback con respecto a la gestión de procesos de calidad y
riesgos.
o Solicitar a los usuarios del proyecto una retroalimentación en base a los resultados
que generó el proyecto.
 Cierre y Transferencia del know How.
o Evaluar los resultados del proyecto
o Determinar una reunión luego de un periodo de tiempo para establecer si se
cumplieron los beneficios y objetivos exitosos del proyecto.
LECTURA SELECCIONADA N° 2
Un comienzo inteligente. Seis consejos para iniciar una carrera de

dirección de proyectos.
Leer la p. 25.
Saltz, A. (2017, July). Un comienzo inteligente. Seis consejos para iniciar una carrera en
dirección de proyectos. PMNetwork, 70. Disponible en http://www.pmnetwork-
spanish.com/pmnetworksp/julio_2017?pg=25#pg25
Glosario Unidad IV
Actividad crítica: Determina las actividades que son críticas dentro de un proyecto (Lledo,
2014)
Aceptar el Riesgo: [Técnica] Una técnica de planificación de la respuesta a los riesgos que
indica que el equipo del proyecto a decidido no cambiar el plan para la dirección del proyecto
para hacer frente a un riesgo, o no ha podido identificar alguna otra estrategia de respuesta
adecuada. También conocido. (Lledo, 2014)
Diagrama de influencias: Es la representación gráfica de situaciones que muestran las

influencias casuales, la cronología de eventos y demás relaciones entre las variables y los
resultados. (Lledo, 2014)
Diagrama de Pareto: Histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra

cuantos resultados fueron generados por cada causa identificable. (Lledo, 2014)
Expectativas: Las cosas que cada una de las personas implicadas en el proyecto pretende
obtener del desarrollo del PFC. Pueden ser cosas tangibles, como por ejemplo terminar el
PFC en un año, que la aplicación obtenida haga lo que se pretendía inicialmente o intangibles,
como la realización personal o la sensación del trabajo bien hecho (Mulcahy, 2013)
Involucrados: Todos aquellos organismos, instituciones y colectivos que tienen algún tipo
de interés en el desarrollo del proyecto. En inglés se denominan stakeholders. (Mulcahy,
2013)
Problema: Evento que afecta actualmente la capacidad para producir los entregables
requeridos. (Project Management Institute, 2013)
Plan de gestión de riesgos. En este documento se detallan todos los posibles riesgos que
existen durante el desarrollo del PFC, que ponen en peligro el éxito del PFC, así como los
planes de actuación para evitar que se produzcan y los planes de actuación en el caso en
que se hayan producido (Project Management Institute, 2013)
Recurso: Mano de obra, equipos, materiales y otros elementos necesarios para llevar a
cabo un proyecto. (Lledo, 2014)
Requisitos: Todos los aspectos y necesidades que debe cubrir el proyecto (Lledo, 2014)
Riesgo: Cualquier evento que pueda afectar negativamente la capacidad para alcanzar los
objetivos definidos. (Lledo, 2014)
BIBLIOGRAFÍA DE LA UNIDAD IV
GUIDO & CLEMENTS, Jacks & James(2007). Administración exitosa de proyectos,3ra

Project Management Institute( 2013). Guía de los fundamentos para la dirección de

FERNANDEZ RODRIGUEZ, Nestor Manual de Proyectos [en línea]. Texinfo ed 1 [Madid,

España] Abril 2012. [Ref. De 12 Marzo 2014]. Disponible en Web: < http://
AUTOEVALUACION N.°4
1) El equipo de dirección del proyecto está planificando los planes de respuesta al

riesgo de un proyecto que ya está en ejecución. Para ello podrá implementar
distintas estrategias según la particularidad de cada riesgo. Los siguientes ítems
son estrategias para responder al riesgo, a EXCEPCIÓN de:
a) Reservas para contingencias

b) Explotar
c) Compartir
d) Aceptar
2) En un proyecto para el diseño de un auto deportivo, el equipo de proyecto ha

identificado un riesgo en relación al airbag. Se estima que el lugar donde se quiere
instalar el airbag no es apropiado, porque existe la probabilidad que al dispararse el
airbag en un accidente, la presión de la bolsa lastime al conductor. Por tal motivo,
el equipo de proyecto decide modificar el diseño del automóvil para colocar el
airbag en un lugar más seguro que no podrá dañar al conductor. Este cambio de
diseño implica varios costos adicionales al proyecto que no podrán agregarse al
precio de mercado del producto. La técnica empleada para gestionar este riesgo del
proyecto se denomina:
a) Evitar
b) Aceptación activa
c) Mitigar
d) Transferir
3) Eres el director de un proyecto de fabricación de una bomba a pistones con una

potencia adecuada, realizada a medida del cliente. Junto al equipo del proyecto,
han determinado qué se hará en caso que sucedan eventos inciertos y quién será el
custodio de monitorear y controlar los riesgos. ¿Qué se acaba de realizar en este
proyecto?
a) Análisis cuantitativo del riesgo

b) Planificación de la respuesta al riesgo
c) Identificación del riesgo
d) Análisis cualitativo del riesgo
4) Una ventaja de realizar una compra anticipada en un proyecto es
a) El material necesitado se consigue a un mayor precio

b) Los materiales requeridos en el proyecto serán de mayor calidad
c) El proveedor de los materiales entregará más cantidad del producto que lo que se
necesita
d) Brinda protección contra la carencia o escasez
5) ¿Análisis de hacer o comprar perteneciente al proceso de planificar las

adquisiciones es?
a) Entrada
b) Técnica
c) Salida
d) Evento
6) ¿La conferencia de ofertantes es una técnica que se puede encontrar dentro del
área de conocimiento de gestión de adquisiciones dentro de qué proceso?
a) Cerrar las adquisiciones
b) Administrar las adquisiciones
c) Planificar las adquisiciones
d) Efectuar las adquisiciones
7) Durante el proceso de análisis cuantitativo del riesgo de un proyecto para abrir un

invernadero de flores, se están utilizando las siguientes herramientas, a
EXCEPCIÓN de:
a) Entrevistas
b) Árbol de decisión
c) Evaluación de la calidad de los datos
d) Valor monetario esperado
8) ¿El establecimiento de un sistema de pago es una técnica que se puede ubicar

dentro del proceso de?
a) Estimación de costos
b) Control de las adquisiciones
c) Adquisición de los recursos
d) Planificación de la procura
9) ¿La documentación de las adquisiciones dentro del proceso de cierre de las

adquisiciones es?
a) Un grupo de proceso
b) Un proceso
c) Una técnica
d) Ninguna de las anteriores
10) El sistema de emisión de tarjetas de crédito de una compañía financiera emite 500
plásticos por día. Hoy el sistema falló y no se pudieron emitir las tarjetas solicitadas
por los clientes como es habitual. La señal de alarma fue detectada y el inconveniente
superó el nivel crítico de acción. Se ejecutó el plan de respuesta al riesgo, pero la
respuesta implementada no solucionó el problema. ¿Qué es lo primero que debería
hacer en esta situación?
a) Corregir la señal de alarma para que informe con mayor anticipación

b) Determinar por qué ocurrió el problema
c) Arreglar el problema
d) Ajustar el plan de respuesta al riesgo
ANEXOS
Respuestas a la autoevaluación N.° 4

Pregunta Respuesta
1 a
2 a
3 b
4 d
5 b
6 b
7 d
8 b
9 d
10 c

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UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL

Lectura seleccionada N.° 2

Tema N.° 2: El RECURSO HUMANO EN LA DIRECCIÓN DE UN PROYECTO

Lectura seleccionada N.° 1

Tema N.° 4: Manejo de Cambios

Tema N.° 5: Resolución de Conflictos

Lectura seleccionada N.° 2

TEMA N.° 2: Análisis Cualitativo y Cuantitativo de Riesgos

Lectura seleccionada n.° 1

TEMA N.° 4: DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DE GESTION DE PROYECTOS

Dirección de Proyectos es una asignatura correspondiente al área de estudios específico y

Los contenidos propuestos en este material de estudio se dividen en 4 unidades:

Es recomendable que el estudiante desarrolle una lectura constante de los contenidos

RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA

Al finalizar la asignatura, el estudiante será capaz de emplear las recomendaciones

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

TIEMPO MÍNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I: UNIDAD II: UNIDAD III: UNIDAD IV:

DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN DE LA UNIDAD I

ORGANIZACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad I:

CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES

Código Ético del PMI (2006) nos dice al respecto que:

(…) es la obligación de hacernos cargo de las decisiones que tomamos y de las

 Tomamos decisiones y medidas basándonos en lo que mejor

 Nos ilustramos acerca de las políticas, reglas, normativas y

 Nos informamos sobre las normas y costumbres de los demás, y

 Mostramos transparencia al momento de tomar una decisión

 Revelamos de manera íntegra y proactiva a los interesados

 No contratamos ni despedimos, recompensamos o castigamos,

 Procuramos comprender la verdad con seriedad.

 No nos involucramos ni aprobamos comportamientos tendientes

 Una finalidad, resultado o entregable (el contar)

Así el entregable proyecto puede ser:

 Un producto, tal como un sub elemento (parte de un automóvil), el desarrollo de un

 Un servicio o la capacidad de realizar un servicio (p.ej., un proyecto de negocio que

 Un desarrollo de las líneas de producción o servicios existentes (ej. Un proyecto Seis

En síntesis, el objetivo de un proyecto es generar un resultado, no necesariamente tangible

Así, la dirección –o gestión-de un proyecto se basa en la aplicación de conocimientos,

Dentro de la concepción y desarrollo de los proyectos, se establecen 2 elementos

De la manera más sencilla, podríamos decir que Un programa es un grupo de

Un portafolio contiene proyectos, programas y demás trabajos que tienen como

Fuente:Tomado de (Project Management Institute, 2013)

Cuadro 1: Proyectos, Programas y Portafolios

La dirección de portafolios, la dirección de programas y la dirección de proyectos se alinean

2. Rol de un Director de Proyecto

El director de proyecto como tal, está en cargado y es el responsable final del

● Conocimiento: Sabe sobre la dirección de proyectos.

Dentro de la manera en que se desarrollan los proyectos, la cultura, el estilo y

Describamos qué aspectos de la organización pueden influir en un proyecto:

3.1. Cultura Organizacional

3.3. Estructura de la Organización

i. Funcional: Cadena de mando claramente definida. En el nivel

ii. Orientada a Proyectos: Los miembros del equipo están en un mismo

iii. Matricial: Reúnen características de ambos modelos, y se sub

o Débil: El director de Proyecto solo actúa como coordinador o

Fuente: Tomado de (Project Management Institute, 2013)

4. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Cuadro 3 : Ciclo de Vida del Proyecto . Fuente: Tomado de (Project Management

 Tiene un enfoque único, diferente de cualquier otra fase

Las fases pueden ser:

 Secuenciales: Una fase solo se inicia cuando se completa la fase precedente.