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Aula 07

Professor: Carlos Xavier


Noções de Administração p/ TRT-RN (TJAA)
Teoria e Exercícios (com videoaulas)
Prof. Carlos Xavier - Aula 07

AULA 07: Gestão de processos de mudança


organizacional. Governança e governabilidade.

Sumário
1. Palavras Iniciais. ........................................................................................................................................ 2
2. Gestão de processos de mudança............................................................................................................... 3
2.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional ................................................................................. 8
2.2. Resistência à mudança organizacional .................................................................................................... 15
2.3. A mudança individual como habilitadora da mudança organizacional. .................................................. 22
2.4. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin............................................................................................... 23
2.5. O Plano de 8 passos para a implementação da mudança, de Kotter ........................................................ 26
2.6. A Pesquisa-Ação ..................................................................................................................................... 27
2.7. O Modelo de Fischer ............................................................................................................................... 29
2.8. Melhoria Contínua ................................................................................................................................... 31
2.9. Qualidade Total ....................................................................................................................................... 33
2.10. A Reengenharia ............................................................................................................................... 35
2.11. Downsizing ...................................................................................................................................... 38
2.12. O benchmarking. ............................................................................................................................. 39
2.13. Aprendizado organizacional. ........................................................................................................... 42
2.14. Desenvolvimento organizacional. ................................................................................................... 44
2.15. Planejamento estratégico. ................................................................................................................ 44
3. Inovação. ................................................................................................................................................. 46
4. Governabilidade, Governança e Accountability ...................................................................................... 50
5. Resumo .................................................................................................................................................... 60
6. Questões comentadas............................................................................................................................... 68
7. Lista de questões...................................................................................................................................... 96
8. Gabarito ................................................................................................................................................. 108
9. Bibliografia Principal ............................................................................................................................ 109

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1. Palavras Iniciais.

Oi!!

Finalmente chegamos à nossa última aula.

Hoje estudaremos a mudança organizacional e a governança,


governabilidade e accountability. Este último tema (accountability) não foi
mencionado de maneira explicita no Edital, mas é bom estuda-lo rapidamente,
para não ter uma surpresa desagradável na hora da prova, já que os temas
costumam andar juntos.

Vamos ao trabalho!

Abraço e sucesso!
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2. Gestão de processos de mudança.

Podemos dizer que hoje em dia a mudança é algo constante em


nossa vida e acontece o tempo inteiro, com maior ou menor intensidade e
rapidez.

Ao longo da vida, a cidade em que moramos muda, e outras vezes


somos nós que mudamos de cidade. Mudam as amizades e as amizades já
existentes também se transformam e se tornam diferentes. Acima dessas e de
todas as outras mudanças que acontecem no ambiente, nós também mudamos
no decorrer da vida.

Assim também são as organizações. Elas nascem com certos


objetivos, missão e visão que a direcionam em um sentido. A sua estrutura
também é criada de forma a se adequar da melhor forma possível às
necessidades, dadas as restrições de orçamento, pessoal, tecnologia, etc.

Com o tempo, o ambiente vai mudando, passando a exigir que as


organizações sejam permeáveis às mudanças. Assim, as organizações vão se
adequando a novas necessidades, novos mercados, às práticas do mercado em
que atuam, etc. Em alguns momentos, há a necessidade de mudanças
radicais: imaginem como os negócios precisam se adequar radicalmente e
rapidamente quando o país onde a organização está trabalhando vira palco de
longas guerras, como o Afeganistão, por exemplo...

Existem ainda aquelas organizações que convivem com mudanças


constantes, como as organizações baseadas em internet, por exemplo, que
devem se adaptar às mudanças tecnológicas repentinas e rápidas, além das
constantes mudanças das demandas do mercado consumidor sobre esses
negócios.

Tipicamente podemos falar de organizações que possuem uma


relação de adaptabilidade em relação ao ambiente:

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1. Negativa: são as organizações fechadas, que não conseguem


adaptar-se ao ambiente.
2. Neutra: são as organizações que reagem ao ambiente,
adaptando-se as contingências.
3. Positiva: são as organizações que iniciam as mudanças através
da inovação, preparando-se para enfrentar o ambiente mutável
de forma proativa.

De forma geral podemos dizer que a mudança organizacional se


opera em diferentes dimensões, o que incluem as pessoas, a estrutura
organizacional, seus produtos, seus processos e sua cultura. Outras
possibilidades podem existir. Se sua prova disser alguma coisa que vá além
disso você pode aceitar, desde que haja uma boa lógica na questão!

A mudança organizacional é algo sistêmico, englobando a


organização como um todo, podendo ser gerenciada em diferentes níveis, do
mais evoluído, com elevada responsividade e lucratividade da organização para
o menos evoluído, com grande volume de falhas nos projetos e perda de
produtividade (Chiavenato, 2010, p. 410):

5) Competência Organizacional em mudança planejada: A


gestão competente de mudança é evidente em todos os níveis organizacionais
e é parte da propriedade intelectual da organização e do seu eixo competitivo.
Processos globais de melhoria contínua.

4) Padrões Organizacionais de Mudança Planejada: Padrões


organizacionais amplos e métricas são amplamente desdobrados para gerir e
liderar a mudança organizacional. Seleção de uma abordagem comum.

3) Múltiplos Projetos Esparsos de Mudança: Abordagem


compreensiva para a gestão da mudança é aplicada em múltiplos projetos. Mas

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não há uma abordagem sistêmica. Exemplos de melhores práticas são


evidentes.

2) Projetos Isolados de Mudança Tópica: Alguns elementos de


gestão de mudança são aplicados em projetos isolados envolvendo diferentes
áreas da organização. Várias táticas diferentes são usadas, mas sem
consistência.

1) Ad hoc ou ausência de qualquer tipo de mudança: pequena


ou nenhuma gestão da mudança é aplicada na organização. As pessoas são
dependentes e sem nenhuma prática ou plano formal.

Temos que ter em mente também que muitas mudanças acontecem


como reação a dificuldades do ambiente, enquanto outras são planejadas para
melhorar os resultados da organização. De um modo ou de outro, o que se
busca é uma melhoria em relação à situação atual. Desta forma, podemos
classificar as mudanças em planejadas ou emergentes. Elas podem ser
consideradas planejadas quando a organização considera vários aspectos
relativos à própria mudança e planeja como ela se dará e quais seus objetivos.
As mudanças emergentes são aquelas que vão acontecendo como
consequência da necessidade de superar fraquezas e ameaças, não são
planejadas, são mais complexas e acontecem com base no dia-a-dia.

Outra classificação aponta que as mudanças podem ser incrementais


e radicais. Mudanças incrementais são aquelas que acontecem mediante
pequenos ajustes na organização, que vai, pouco a pouco, mudando sua
estrutura, processos, etc. de forma contínua. As mudanças radicais, por outro
lado, acontecem de maneira drástica e em elementos mais profundos da vida
organizacional, sendo geralmente planejadas de forma a responder a
demandas ambientais no longo prazo. Uma mudança radical busca realizar
uma intervenção profunda e pontual para revolucionar a organização.

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Existem várias outras visões sobre tipos de mudança na literatura, e


a banca pode inventar de cobrá-las na prova. Nesse sentido, gostaria de
apresentar ainda a visão de Giroux (apud de Souza, 2006, p. 28-29), para
quem existem 5 tipos de mudanças estratégicas na organização:

 Ruptura - Tipo de mudança que pode ser considerada como


revolucionária, pois atinge todos os níveis da estratégia.
Implica uma transformação dramática da posição da empresa,
seja em resposta a uma crise interna ou a uma descontinuidade
importante no ambiente. Gera questionamento sobre as rotinas
e práticas vigentes na organização. Tendo em vista o caráter
crucial e a urgência da situação se faz necessária uma ação
imediata e enérgica, que pode resultar em uma mudança
fortemente deliberada, por novos dirigentes recrutados.
 Sobressalto - Mudança que afeta as práticas da organização,
porém geralmente se insere dentro do quadro das regras
existentes. Possui um aspecto transitório marcado por uma
transformação momentânea das atividades visando a
adaptação da organização a uma variação pontual no ambiente.
A tomada de decisão tende a ser centralizada por causa da
pequena margem de tempo para a sua realização. Apesar de
temporária, sua assimilação pode não ser tão simples, pois é
possível que ocorram repercussões na organização a longo-
prazo.
 Erosão - Tipo de mudança que, através da acumulação de
mudanças marginais, produz uma transformação global e
radical a longo-prazo. Refere-se a mudanças emergentes,
muitas vezes involuntárias ou mesmo inconscientes,
influenciadas por grandes variações no ambiente. Tende a
transformar a identidade, o domínio e as práticas
organizacionais.

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 Elaboração - Mudança evolutiva, gradual e durável. Geralmente


representa um refinamento da estratégia atual, podendo, no
entanto, afetar os seus mais diferentes níveis e ter a longo-
prazo um impacto significativo sobre o conjunto dessa
estratégia. Representa um ajuste da organização à evolução de
seu ambiente. Esse tipo de mudança ocorre devido à
necessidade de aprendizado nas organizações em face das
exigências emergentes do ambiente em transformação. Pode
ser dirigida pelo topo da organização, emergir da base, ou ser
conseqüência desses dois movimentos simultaneamente.
 Enxerto - É um tipo de mudança significativo. Adiciona novos
valores e escolhas de domínios ou práticas à estratégia da
organização, que não entram em contradição com as regras em
vigor, apesar de serem radicalmente diferentes destas.
Representa um enxerto de significação na história da
organização. Existem poucos dados históricos sobre esse tipo
de mudança na literatura específica.

De forma resumida, de Souza (2006) apresenta as classificações dos


tipos de mudança de Giroux segundo diferentes dimensões. Como o quadro
organizado pode ser muito útil para concursos, resolvi reproduzi-lo aqui:

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Fonte: organizado por de Souza (2006, p. 29), com base em Giroux (1990)

PS.: neste quadro, compatibilidade diz respeito à possibilidade de articulação


com a estratégia atual da organização.

Agora que temos essa visão ampla sobre o assunto, vamos ver que a
transição de um estado para outro, que é a característica central das
mudanças, ocorre por conta de diferentes fatores que atuam como
impulsionadoras das mudanças organizacionais. Vamos ver como essas forças
se estruturam.

2.1. Forças que impulsionam a mudança organizacional

Diversos fatores do ambiente funcionam como catalisadores da


mudança na organização, uma vez que exigem maior capacidade de

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adaptação. Para Robbins (2010), é possível resumir os fatores que


impulsionam a mudança organizacional em seis forças específicas:

1. Natureza da força de trabalho: as mudanças no perfil da


força de trabalho constituem um importante catalisador das
mudanças. Com a mudança decorrente da maior diversidade
cultural da população, do seu envelhecimento e de valores
culturais de aceitação e liberdade mais arraigados, a
organização também se adapta a essas características, uma vez
que as mudanças da sociedade conseguem penetrar nas
organizações através da força de trabalho. Além disso, a
crescente terceirização de atividades faz com que as
organizações tenham que se adaptar às características da força
de trabalho terceirizada, muitas vezes distinta daquela que
seria utilizada caso as contratações fossem diretas.
2. Tecnologia: são várias as mudanças tecnológicas que geram
impacto sobre a organização, incentivando a mudança
organizacional. A título de exemplo podemos pensar que
computadores mais rápidos, softwares desenvolvidos e internet
mais rápida possibilitaram uma revolução, em curso, no
mercado cinematográfico. Hoje em dia, há televisões que se
conectam diretamente na internet e provedores de filmes on-
line que dispensam a necessidade de se comprar ou alugar
filmes em DVD - tudo dentro da legalidade. Organizações do
setor que não se adaptaram a essas mudanças tecnológicas já
estão tendo dificuldades de sobreviver - como as tradicionais
locadoras de filmes. Outros exemplos poderiam incluir
mudanças organizacionais decorrentes de melhoria de
equipamentos; novas tecnologias de produto, de processo e de
gestão; mudança tecnológica no canal de distribuição;
tecnologia da informação e comunicação; entre outros.

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3. Choques econômicos: mudanças bruscas na economia


também geram a necessidade da organização se adaptar
rapidamente. Antes do Plano Real, no Brasil, muitos pequenos
empresários revendedores de material de construção lucravam
grandes quantias com um modelo de gestão adequado à
situação econômica vigente na época: através da manutenção
de grandes volumes de estoque. Mas como é que se ganhava
com estoques elevados? É que a inflação era muito alta e os
preços eram periodicamente corrigidos para superar a inflação,
assim era possível lucrar com grandes estoques. Com a
implantação do Plano Real, a inflação foi controlada e os
revendedores passaram a ter um grande custo de capital
empatado nos estoques, tendo que se adaptar para modelos de
gestão mais enxutos, com o menor volume de capital aplicado
em estoques que fosse possível. Outro exemplo é a
possibilidade de recessão global que ronda a economia
internacional nos últimos anos, gerando grandes preocupações
em várias organizações que podem passar a ter prejuízos. Isso
forçaria mudanças para de equilibrar as finanças através de
medidas como cortes de pessoal, enxugamento de níveis
hierárquicos, foco nas atividades centrais, etc.
4. Competição: as mudanças competitivas geram importantes
impactos sobre as organizações. Atualmente, a forma de
competir está mudando. As organizações competem com outras
que estão localizadas na esquina, mas também competem com
organizações localizadas do outro lado do mundo, que
conseguem ser ágeis e flexíveis o suficiente para conquistar
consumidores a milhares de quilômetros de distância. O Modelo
das 5 forças competitivas de Porter ilustra quem são os
potenciais competidores da organização: 1) os clientes; 2) os
fornecedores; 3) os novos entrantes; 4) os produtos

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substitutos; e finalmente 5) os concorrentes atuais. Além


dessas 5 forças, Porter destaca ainda o papel dos governos,
que influenciam o ambiente competitivo como um todo através
de regras e regulações, agindo, em alguns momentos, como
um verdadeiro concorrente.
5. Tendências sociais: as mudanças nas tendências sociais
também geram impactos sobre as organizações. A percepção
de que cada vez mais pessoas vêm se utilizando de blogs e
redes sociais, por exemplo, faz as empresas se preocuparem
em conquistar clientes através desses canais. Outro exemplo de
impacto das tendências sociais sobre os negócios é a tendência
de se adotar uma postura ecologicamente correta por parte das
empresas. Vejamos o caso da suspensão da disponibilização de
sacolinhas plásticas nos supermercados brasileiros - trata-se da
moda atual! Alguns estados proibiram o uso de sacolas
plásticas. Por quê? Tire suas próprias conclusões! O fato é que,
com essas medidas, os supermercados parecem mais
ecologicamente corretos sob a ótica do consumidor, mas
também conseguem reduzir seus próprios custos e absorvê-los
em sua margem de lucro. Enquanto isso, os consumidores
ficam felizes da vida e passam a comprar sacolas para o
transporte de mercadorias e sacolas plásticas para jogar o lixo
fora. O importante é parecer se preocupar com o meio
ambiente. Nesse caso, as empresas como um todo estão se
adaptando! E lucrando mais!
6. Política internacional: as mudanças na política internacional
também geram grandes mudanças na organização. A ascensão
da China como potência econômica mundial baseada na
produção de eletrônicos padronizados a baixo custo gerou a
necessidade de mudança em diversas empresas ocidentais, que
passaram a enfocar a diferenciação de produtos e do pós-

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venda. Algumas delas inclusive passaram a terceirizar a


produção para a China!

Outra forma de ver o assunto aponta que as fontes de forças para as


mudanças podem ser internas (endógenas) ou externas (exógenas). Vejamos
maiores detalhes:

 Forças exógenas: novas tecnologias, mudanças em valores da


sociedade, novas oportunidades ou limitações do ambiente
econômico, político, legal e social.
 Forças endógenas: tensões nas atividades, interações,
sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho, que
representam perturbações no equilíbrio da vida na organização,
impulsionando a mudança.

Como você vê, são várias as possibilidades de influências para induzir


a organização à mudança. Considere que esse é um dos modelos de fatores
que impulsionam a mudança. Como é comum na nossa matéria, diferentes
autores de administração dirão coisas diferentes a esse respeito, então é
importante que você entenda o contexto geral das mudanças na organização
para responder a uma questão de prova que fuja ao modelo que acabei de
apresentar.

De qualquer forma, as mudanças organizacionais devem buscar


adequar a realidade organizacional ao que a organização precisa para obter o
sucesso. No ambiente contemporâneo, de rápidas mudanças e
desenvolvimento tecnológico, essas mudanças devem estar associadas a
características como visão sistêmica dos macroprocessos, rapidez, agilidade,
flexibilidade, inovação, etc.

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Quando se implementa a mudança na organização, ela pode gerar


diferentes reações nos seus membros, passando desde a adesão imediata à
mudança até o surgimento de resistências ao processo de transformação, que
é o caso mais frequente.

Estas resistências devem ser bem compreendidas para que possam


ser enfrentadas (e para que você possa acertar questões sobre este assunto na
prova! =). Assim, vamos estudá-las a partir de agora!

(CESPE/TRT8/AJAA/2016) A propósito de mudança


organizacional, assinale a opção correta.
a) O êxito de um processo deliberado de mudança
organizacional depende de alterações legítimas nas
atitudes dos dirigentes, cujos comportamentos servem de
estímulo para que os demais trabalhadores confiram
credibilidade ao processo em curso.
b) Mudanças são consideradas disfunções organizacionais
cujos efeitos previstos demandam configurações do
processo de gerenciamento do fenômeno entendido como
uma construção de novas habilidades técnicas e
comportamentais.
c) Para que se caracterize determinado processo de
aprendizagem como uma mudança organizacional, é
necessário que ocorram transformações mais radicais que
afetem aspectos substanciais do comportamento dos
trabalhadores.
d) Se o processo de mudança organizacional exigir dos
trabalhadores o desenvolvimento de novos repertórios
técnicos e comportamentais, que constituem objetos de
programas e ações de treinamento e desenvolvimento de
pessoas, serão notados resultados substanciais dessas
mudanças no curto prazo.
e) A mudança organizacional pressupõe ações
deliberadas, objetivas e racionais, de forma que o
conhecimento e o domínio das forças ambientais que

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afetem a dinâmica organizacional se tornem objeto


central da gestão dos processos de mudança.
Comentário:
Questão do tipo múltipla escolha do Cespe, o que é pouco
usual. Vejamos cada alternativa:
A) Certa. De fato, podemos interpretar que as ações dos
líderes, quando legítimas, servem como estímulo para comportamentos
dos demais trabalhadores, o que impulsiona a mudança e, quando não
acontece, pode minar a sua realização.
B) Errada. Mudanças não são disfunções.
C) Errada. Toda aprendizagem é uma mudança. Na verdade,
aprendizagem pode ser definida como a mudança de comportamento
derivada de novos conhecimentos, habilidades e atitudes.
D) Errada. Os resultados não serão notados, necessariamente,
no curto prazo.
E) Errada. Tanto as ações deliberadas quanto ações não
intencionais geram mudanças organizacionais.
GABARITO: A.

(CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) Para que sejam


eficientes, as mudanças tidas como operacionais devem estar
alinhadas à estrutura do negócio organizacional e não aos
objetivos estratégicos da organização.
Comentário:
Questão bem interpretativa, e bem-feita.
Você teria que ter uma visão geral sobre administração para
saber que os objetivos estratégicos da organização norteiam todas as
outras coisas, por isso não deve haver nada que não esteja conectado
aos referidos objetivos.
GABARITO: Errado.

(CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) A gestão de


mudanças deve promover o equilíbrio entre o lado humano e o
lado técnico, ao passo que a transição da situação atual para uma
situação desejada futura deve ser definida no escopo do projeto.
Comentário:
Questão esquisita, mas de resposta possível, exigindo uma
visão global da administração, gestão de mudanças e gestão de projetos.
Você teria que pensar se é possível dividir a mudança em um
"lado humano" e outro "técnico". Isso faz bastante sentido sim, e é
preciso equilibrar as duas coisas para que a mudança venha a acontecer.
A segunda parte da questão é mais confusa: afirma que "a
transição da situação atual para uma situação desejada" (o que significa
simplesmente "mudança") "deve ser definida no escopo do projeto.
Assim, parte do pressuposto da existência de um projeto para a

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mudança, e que ela deve estar definida no escopo (conjunto de trabalhos


a serem realizados e resultados esperados), o que está certo.
GABARITO: Certo.

2.2. Resistência à mudança organizacional

Enquanto comportamentos uniformes são um ativo organizacional em


ambientes estáveis, em ambientes mutantes eles constituem um forte entrave,
sendo preferível que a organização possua flexibilidade para modificar seus
comportamentos ao longo do tempo, pois a dificuldade de adaptação levará a
um processo de resistência às mudanças.

Percebe-se, deste modo, que a cultura organizacional pode ser um


problema a ser superado. Culturas fortes e profundamente arraigadas na
organização podem ser entraves para o processo de mudança, especialmente
quando os valores compartilhados na cultura dominante não estão de acordo
com aqueles que podem gerar melhoria do desempenho organizacional.

Este é apenas um exemplo, mas são várias as fontes de resistência à


mudança na organização, podendo ser individuais ou organizacionais. As
principais fontes de resistência são as seguintes:

 Fontes individuais de resistência às mudanças:


1. Hábitos: as pessoas normalmente estão habituadas a
agir de determinada forma. Quando a organização
estrutura um processo de mudança, as pessoas sentem-
se desconfortáveis com a necessidade de modificar os
seus hábitos. Por isso, eles podem se tornar uma fonte de
resistência às mudanças.

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2. Segurança: os processos de mudança geram


insegurança nas pessoas, por tirá-las de suas zonas de
conforto e segurança, onde se encontravam previamente.
3. Fatores econômicos: as pessoas podem ter receio de
perdas financeiras pessoais como consequência das
mudanças. Isso acontece, por exemplo, quando as
pessoas acham que terão dificuldades de apresentar o
desempenho esperado após as mudanças e, por conta
disso, poderão não receber sua remuneração variável.
4. Medo do desconhecido: As dúvidas sobre o futuro
podem ser uma fonte de resistência, especialmente
quando os funcionários veem com grande incerteza o que
acontecerá durante e depois das mudanças na
organização.
5. Processamento informacional seletivo: isso significa
que as pessoas tendem a ouvir o que querem ouvir.
Assim, a informação completa não é repassada, criando
uma fonte de resistência importante.

 Fontes organizacionais de resistência às mudanças:


1. Inércia estrutural: os mecanismos estruturais internos
da organização a direcionam em um sentido. Quando ela
passa por processos de mudança, esses mecanismos
ainda continuam atuando como contrapeso ao processo
de mudanças, gerando resistências.
2. Foco limitado de mudança: mudanças organizacionais
que não contemplam todos os fluxos interligados da
organização podem criar uma resistência advinda dos
fluxos e processos antigos que interagem com os
processos em mudança.

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3. Inércia de grupo: além dos fatores individuais de


resistência, o grupo e suas normas sociais também
podem apresentar entraves para o processo de mudança
na organização.
4. Ameaça à especialização: a existência de grupos
especializados na organização pode ser um entrave à
mudança quando estes se sintam ameaçados quanto à
sua especialização.
5. Ameaça às relações de poder: os processos de
mudança que impliquem uma nova redistribuição de
poder podem ameaçar a estabilidade das relações de
poder já existentes, gerando resistência.

Numa condição de resistência às mudanças, a organização deve


buscar, através dos agentes de mudança (as pessoas responsáveis pelas
atividades de início e sustentação da mudança na organização), gerar debates
abertos sobre as mudanças empreendidas, de modo a possibilitar aos
empregados a chance de se expressar e, eventualmente, encaixar as
mudanças nas preferências dos membros da organização. Geralmente estes
agentes são pessoas de dentro da própria organização, para que conheçam os
principais aspectos da cultura organizacional, sua estrutura, grupos informais,
etc., podendo usar estes aspectos em prol da mudança. Pode-se dizer que são
quatro os pontos principais que podem ser gerenciados para a condução da
mudança organizacional: estrutura, tecnologia, pessoas e arranjo físico.

Neste sentido, é mais fácil para os gestores administrar as


resistências às mudanças quando elas são imediatamente percebidas e
abertamente expressadas do que quando elas são implícitas e proteladas, pois
os rumos a serem tomados ficam mais claros...

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- Ok, a mudança pode ter muitas resistências na


organização, mas isso significa que as mudanças devem ser
evitadas?

- R.: Não. Preferencialmente as mudanças devem ocorrer de


forma planejada para melhorar o desempenho organizacional frente ao
ambiente. Quando a organização estiver passando por um processo de
mudança, ela deve se preocupar em enfrentar as resistências para que a
mudança possa ser concretizada.

A superação das resistências à mudança acontecerá com base em


diferentes práticas que os agentes de mudança podem implementar.
Algumas delas são:

1. Educação e comunicação: muitas vezes é preciso que o


agente de mudança utilize seu tempo comunicando e educando
os membros da organização sobre a necessidade das mudanças
empreendidas. Na verdade, a tarefa do agente de mudanças
passa por “vender” todo o processo para os membros da
organização.
2. Participação: é importante que os membros da organização
participem tanto quanto possível das decisões quanto ao
processo de mudança, de modo a aumentar o compromisso dos
membros da organização com a mudança e fazer com que a
resistência seja minimizada. Apesar disso, há um lado ruim: as
soluções adotadas para mudança podem não refletir a real

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necessidade da organização, quando a participação das pessoas


é muito elevada.
3. Apoio e comprometimento: a organização deve dar apoio
aos funcionários que tiverem dificuldades com o processo de
mudança, através de ações de aconselhamento, treinamento,
terapia, ou mesmo uma curta licença remunerada, de modo a
facilitar a mudança e diminuir a resistência. A organização deve
buscar ainda o comprometimento emocional dos funcionários
com a mudança.
4. Desenvolvimento decrelações positivas: é mais fácil para os
membros de uma organização apoiar os processos de mudança
quando eles são conduzidos por gestores em quem confiam e
com quem mantêm relações positivas. Assim, é importante que
a organização que vai passar por processos de mudança busque
desenvolver relações positivas com seus colaboradores por
meio dos gestores.
5. Implementação de forma justa: trata-se da percepção de
equidade. A organização deve buscar que os seus membros
percebam todo o processo de mudança como justo, de modo a
evitar resistências e desmotivação.
6. Manipulação e cooptação: essa é uma técnica interessante
de ser cobrada em prova, pois muitos candidatos acharão que
está errada por conta do seu conteúdo politicamente incorreto.
Na verdade, a manipulação consiste em tentar influenciar os
membros da organização de forma disfarçada, fazendo com que
eles não se tornem focos de resistência. A cooptação, por sua
vez, significa que a organização pode buscar apoio de pessoas
que poderiam representar grandes focos de resistência através
do oferecimento de posições nas quais essas possam opinar e
participar do processo decisório de mudanças. É algo como um
tipo de “suborno” em que a organização dá algo em troca de

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apoio. Ambas são formas baratas de combater as resistências à


mudança, mas se as pessoas perceberem que estão sendo
usadas, a credibilidade do agente de mudanças será minada.
7. Seleção de pessoas abertas a mudanças: trata-se do
esforço que as organizações devem empreender para contratar
pessoas que estejam mais propensas a aceitar mudanças como
consequência de suas próprias personalidades. Assim, quando a
mudança for necessária, elas não constituirão uma fonte de
resistência.
8. Coerção: esta tática consiste
a no uso de ameaças ou do uso da
força sobre os focos de resistência. As vantagens e
desvantagens da coerção são similares às da manipulação e
cooptação.

Daft (2010, p. 423 - adaptado) usa classificação mais restrita. Para


ele, as seguintes táticas de implantação da mudança devem ser utilizadas nas
seguintes situações:

1. Comunicação, educação: mudança é técnica. Usuários


necessitam de informação precisa e análise para entender a
mudança.
2. Participação: usuários necessitam sentir-se envolvidos.
Projeto requer informações de outros. Usuários têm o poder de
resistir.
3. Negociação: grupo possui poder sobre a implantação. Grupo
irá perder na mudança.
4. Coerção: Existe uma crise. Os iniciadores claramente têm o
poder. Outras técnicas de implantação falharam.

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5. Apoio da alta administração: mudança envolve múltiplos


departamentos ou realocação dos recursos. Usuários duvidam
da legitimidade da mudança.

Agora que já conhecemos o que é mudança organizacional, quais as


forças que atuam sobre elas, os mecanismos de resistência e como superá-los,
vamos aprofundar nossos estudos sobre mudança nos próximos tópicos.

(CESPE/MEC/Analista de Segurança/2015) A fim de se obter uma


transformação mais eficaz, completa e em menor tempo, é
importante que o gerenciamento da mudança minimize as
resistências.
Comentário:
O gerenciamento da mudança pode reduzir resistências,
aumentar as forças propulsoras ou fazer as duas coisas ao mesmo tempo
para que a mudança de fato venha a ocorrer, e no menor tempo.
GABARITO: Certo.

(CESPE/STJ/AJAA/2015) O processo de mudança organizacional


pressupõe o envolvimento de todos aqueles afetados pela
mudança e pode ser feito de duas formas: mudança imposta e
mudança participativa, as quais não se excluem, mas se
completam.
Comentário:
Questão para ser resolvida de forma mais interpretativa. Ela
pegou uma classificação específica passível de ser criada por algum autor
e cobrou de forma bem simples.
O que você teria que se questionar era: é possível que algum
autor classifique as mudanças quanto a ser imposta ou ser participativa?
R.: sim!
Sabendo disso, seguiria em frente para entender que é preciso
que a organização direcione a mudança, ao mesmo tempo em que as

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pessoas participam, ou seja, ambas as formas se completam!


GABARITO: Certo.

2.3. A mudança individual como habilitadora da mudança


organizacional.

Muitas organizações pecam ao esquecer que a mudança


organizacional acontece com basec nas mudanças dos indivíduos que
contribuem para o sucesso da organização.

Para evitar esse problema, é importante que a organização conheça


como se dá a mudança individual, habilitadora da mudança organizacional.
Chiavenato (2010, p.409) aponta as 5 fases da mudança individual e o que
acontece em cada uma delas:

1. Consciência quanto à necessidade de mudança:


comunicações dos gerentes; insumos dos clientes; mudanças
nos mercados; acesso online à informação.
2. Desejo de participar e de apoiar a mudança: medo de
perder o emprego; insatisfação com o status quo;
consequências negativas iminentes; afiliação e senso de
pertencer; avanço na carreira; alcance de poder ou posição;
confiança e respeito pela liderança; esperança em um futuro
melhor.
3. Conhecimento de como implementar a mudança:
treinamento e educação; acesso à informação; exemplos e
modelos de papeis.
4. Habilidade para implementar as habilidades e
comportamentos requeridos: prática e uso de novas
habilidades; coaching; mentoring; remoção de barreiras.

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5. Reforço consistente para manter a mudança: incentivos e


recompensas; mudanças na remuneração; reconhecimento às
pessoas; celebrações.

2.4. O Modelo das Três Etapas de Kurt Lewin

Trata-se de um modelo muito importante para a administração dos


processos de mudança, sendo bastante cobrado em concursos públicos que
9
pedem o tema mudança organizacional.

Parte-se do princípio de que existem forças restritivas e forças


propulsoras da mudança organizacional (como já estudamos), representando
um conjunto de forças (ou campo de forças) que deve ser administrado pela
organização para que a mudança possa acontecer. Para se realizar as
mudanças, a organização pode adotar uma das seguintes alternativas:

1. Estimular as forças propulsoras, que estimulam e


incentivam a organização rumo às mudanças;
2. Reduzir as forças restritivas, que criam resistências às
mudanças;
3. Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução
de forças restritivas, sendo essa abordagem mais completa.

O campo de forças age sobre a realidade atual e deve ser


administrado para que a organização consiga atingir o estado desejado. Assim,
ele pode ser representado da seguinte maneira:

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O campo de forças, na verdade, age sobre o status quo para que a


mudança possa ser iniciada através do modelo das três etapas da mudança
organizacional de Kurt Lewin, representado a seguir:

Descongelamento.

Movimento/mudança/ação.

Recongelamento.

O descongelamento, primeiro passo no modelo de mudança de Kurt


Lewin, acontece quando o status quo anterior é questionado e posto em
xeque. Nessa fase, o comportamento anterior é abandonado, para ser

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substituído por novas experimentações na fase de mudança. O objetivo nessa


fase é quebrar os paradigmas inadequados à nova realidade e abrir caminho
para as mudanças.

A mudança/movimento/ação, segunda etapa do modelo, é o


momento no qual a situação anterior é modificada mediante novos valores,
praticas, paradigmas, comportamentos, etc. É aqui que se caminha para o
objetivo desejado de mudança, experimentando as possibilidades de
transformação rumo ao futuro desejado. Os líderes oferecem recursos e
treinamento para que os novos comportamentos e resultados possam
acontecer.

O recongelamento, terceiro e último passo do modelo de Kurt


Lewin, acontece quando o processo de mudança atinge o seu objetivo e precisa
ser consolidado. Só nessa fase é que o novo status quo passa a ser tido como
consolidado na organização. É aqui que os novos comportamentos se integram
completamente ao indivíduo, tornando-se o novo padrão. É importante que a
organização preste todo apoio possível aos indivíduos, para que eles
internalizem a mudança.

O que acontece como consequência da mudança com base nos


indivíduos é o desenvolvimento organizacional, por isso Kurt Lewin é também
conhecido como um dos pais dessa importante teoria organizacional.

Assim, segundo o modelo de Kurt Lewin, a mudança organizacional


passa necessariamente por essas três etapas para que possa ser realizada.

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2.5. O Plano de 8 passos para a implementação da mudança,


de Kotter

Em primeiro lugar, se você estiver achando que houve erro de


digitação no nome do autor, fique avisado: não misture tudo, esse aqui é outro
autor, diferente daquele que muitos já ouviram falar no Marketing (o Philip
Kotler...).

No estudo da mudança organizacional, John Kotter desenvolveu,


com base no modelo de Kurt Lewing, uma abordagem mais detalhada,
contendo oito passos para implementação da mudança.

O modelo de Kotter e a sua comparação com as etapas do modelo de


Kurt Lewin estão representadas no quadro a seguir:

Modelo de Kotter Modelo de Kurt


Lewin
1. Estabelecimento de um sentido de urgência através
de uma razão convincente para a necessidade da
mudança.
2. Formar uma coalizão de forças que seja suficiente Descongelamento
para liderar a mudança desejada.
3. Criar a visão que servirá de norte para a mudança e
as estratégias para atingi-la.
4. Comunicar a visão para os membros da
organização.
5. Dar autonomia aos membros da organização para
buscar a visão, removendo as forças restritivas e
incentivando as forças propulsoras da mudança. Mudança
6. Planejar, criar e recompensar as vitórias que sejam (movimento)
obtidas no caminho para o atingimento da visão.
7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as mudanças

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e consolidar as melhorias rumo à visão.


8. Reforçar as mudanças para sua consolidação,
mediante o estabelecimento de relacionamentos de
Recongelamento
causa e efeito entre os novos comportamentos
consequência da mudança e o sucesso organizacional.

(CESPE/STJ/AJAA/2015) Entre os principais passos


normalmente indicados para se conduzir um processo de
mudança em uma organização, destaca-se a recomendação para
que se evite recompensar o cumprimento de metas de curto
prazo, para não criar um clima de animosidade entre os
contrários à mudança.
Comentário:
Ao contrário, o cumprimento de metas de curto prazo deve ser
recompensado para que a mudança efetiva venha a acontecer. Trata-se
do sexto passo do modelo de Kotter para a mudança.
GABARITO: Errado.

2.6. A Pesquisa-Ação

A pesquisa-ação é um processo de mudança que consiste no


levantamento sistemático de dados e informações (pesquisa) e na realização
de um processo de mudança no sentido indicado pelos dados levantados
(ação).

É uma metodologia que apresenta como vantagens o foco no


problema a ser resolvido através da mudança e a intensa participação dos

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funcionários. Deste modo, tende a ser uma metodologia que faz com que haja
menos resistência ao processo de mudanças e que este leve a um resultado
concreto para a organização.

O processo de mudança, neste caso geralmente conduzido por um


consultor externo à organização, consiste nas seguintes etapas, de acordo com
a metodologia da pesquisa-ação:

1. Diagnóstico: quando os dados são levantados para que se


possa realizar um diagnóstico da situação organizacional.
2. Análise: é a etapa na qual o agente de mudanças sintetiza as
principais questões básicas, áreas de problema e ações
possíveis para resolver problemas e melhorar situações
compartilhadas por todos os membros da organização.
3. Feedback: é o momento no qual o agente da mudança dá
retorno para os membros da organização sobre as descobertas
realizadas nas etapas anteriores. É aqui também que os
funcionários se utilizam da ajuda do agente de mudança para
desenvolver planos de ação para realizar as mudanças
necessárias.
4. Ação: é o momento em que as mudanças são implementadas
pelos funcionários em conjunto com o agente de mudanças.
5. Avaliação: trata-se da avaliação da eficácia dos planos de ação
implementados, com base nos dados levantados no diagnóstico.

(CESPE/DPU/Psicólogo/2016) O diagnóstico organizacional,


independentemente do modelo conceitual utilizado, é uma

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tecnologia necessária ao processo de mudança nas organizações.


Comentário:
Colocada de outra forma, a questão seria: para que o processo
de mudança organizacional aconteça é fundamental a realização de um
diagnóstico organizacional. Claro que isso é necessário para se saber a
situação atual.
Apesar disso a questão poderia ter sido objeto de recurso, já
que o modelo de Mudança de Kurt Lewin não prevê uma etapa explícita
de diagnóstico.
GABARITO considerado: Certo.

(CESPE/STJ/AJAA/2015) Em um processo de mudança


planejado, o agente de mudanças será o responsável pela
administração das atividades de mudança dentro da organização,
podendo ser um executivo, um funcionário da organização ou
mesmo um consultor externo.
Comentário:
De fato, o agente de mudanças é o indivíduo responsável pela
condução dos trabalhos de mudança, podendo ser interno ou externo à
organização.
GABARITO: Certo.

2.7. O Modelo de Fischer

Trata-se de um modelo desenvolvido no Brasil por Rosa Maria Fischer


(2002) para representar as quatro etapas do processo de transformação
organizacional. Este modelo é baseado nas seguintes etapas: 1) auscultação;
2) concepção; 3) disseminação/adesão; e 4) sustentação.

O modelo completo é representado por Fischer (2002):

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Fonte: Fischer (2002)

A etapa de auscultação é onde se realizam os levantamentos e


análises dos dados que ajudam a identificar: a) as características dos
processos de trabalho, b) os fluxos de comunicação e c) a interação entre as
áreas organizacionais. O objetivo dessa abordagem é determinar os fatores
que restringem e que alavancam a eficiência dos procedimentos
organizacionais e a eficácia dos resultados e das práticas organizacionais
(administrativas, técnicas e gerenciais).

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A etapa de concepção é onde são planejadas e executadas as


atividades interativas necessárias para a transformação organizacional. Este
processo, que representa a transição entre a constatação dos problemas e
necessidades e a construção de uma forma possível de conceber e
implementar as mudanças e aperfeiçoamento de curto e médio prazo, é
executado por diferentes grupos organizacionais no sentido de viabilizar a
mudança.

A etapa de disseminação serve para ampliar a participação dos


funcionários da organização no processo de mudança, de forma gradativa e
estruturada, devendo atingir os seguintes objetivos: a) disseminar o conteúdo
dos produtos elaborados na etapa de concepção; b) medir a compreensão e
adequação das propostas; c) adequar ou detalhar propostas e produtos; d)
gerar ideias, sugestões e críticas para o aperfeiçoamento das propostas; e)
estimular a adesão dos participantes, de maneira consciente, aos princípios e
critérios dos produtos gerados, para que eles possam ser internalizados.

A etapa final desse processo de transformação organizacional é a


etapa de sustentação, que consiste em efetuar o monitoramento e avaliação
das ações e dos rumos tomados pelos processos organizacionais. Aqui devem
ser realizados processos de levantamento de informações que funcionem como
um tipo de auscultação permanente, para que possa haver um
aperfeiçoamento contínuo. Além disso, deve haver um esforço organizacional
para a revitalização dos compromissos que unem os gestores em torno de
objetivos comuns através do uso da gestão participativa.

2.8. Melhoria Contínua

Em sua essência, a melhoria continua é um método de mudança


organizacional que acontece de forma incremental, participativa, suave e
contínua, atuando no nível operacional e funcionando de baixo para cima na

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organização, ou seja, a mudança se opera pelos funcionários do “chão de


fábrica”.

Este método é baseado nos círculos de controle de qualidade (CCQ),


que são grupos de 6 a 12 pessoas voluntárias que se reúnem semanalmente
para discutir e resolver problemas sobre as atividades do trabalho na
organização. A ideia chave é que as pessoas que executam os trabalhos
conhecem a organização melhor do que ninguém e podem propor melhorias
importantes.

Assim como nos CCQs, a melhoria contínua é centrada nas pessoas e


visa uma melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços da
organização, numa perspectiva de longo prazo.

A melhoria contínua está ligada ao Kaizen, que significa “mudanças


positivas” para a organização (do japonês). O Kaizen é uma filosofia que busca
fazer com que as coisas sejam feitas de maneira cada vez melhor por todos os
empregados da organização, através de melhorias levantadas e
implementadas pelos próprios funcionários.

Além disso, o Kaizen busca também o atingimento de resultados


específicos como a eliminação de desperdícios de qualquer natureza e a
elevação da qualidade em suas várias dimensões.

Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma


de pensar e agir baseada nos seguintes princípios:

 Promover aprimoramentos contínuos.


 Enfatizar os clientes.
 Reconhecer os problemas abertamente.
 Promover a discussão aberta e franca.
 Criar e incentivar equipes de trabalho.
 Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

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 Incentivar o relacionamento entre as pessoas.


 Desenvolver a autodisciplina.
 Comunicar e informar a todas as pessoas.
 Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

Aplicando-se a melhoria contínua por toda a organização e de forma a


todos assumirem responsabilidade pela melhoria da qualidade (que implica
mudança!), têm-se a qualidade total. Estudaremos a qualidade total no
próximo tópico.

2.9. Qualidade Total

A qualidade total surge como consequência da aplicação da melhoria


contínua nas organizações. Em sua essência é um programa de melhoria
contínua que engloba toda a organização em todos os seus aspectos, incluindo
desde o nível operacional e administrativo até a cúpula estratégica da
organização.

Sendo abordagens incrementalistas baseadas uma na outra, tanto a


melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte processo:

1. Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão


definidas as áreas que passarão pelo processo de melhoria;
2. Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria:
é uma etapa importante, dado que a ênfase desses processos
está na melhoria baseada nas equipes;
3. Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de
comparação e excelência que a organização pode utilizar como
referência para os seus próprios processos. Eles podem ser
internos (quando se utiliza um processo da mesma organização

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como referência) ou externos (quando o processo-referência


está fora da organização);
4. Análise do método atual: é nessa etapa que a equipe de
trabalho analisa os métodos utilizados na área a ser melhorada
e identifica como eles podem ser melhorados para alcançar ou
superar o benchmark estabelecido;
5. Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um
piloto sobre a proposta de melhoria e testa sua relação custo x
benefício para verificar se a melhoria deve ser implementada;
6. Implementação da melhoria: é nessa etapa que a equipe de
trabalho propõe a melhoria a ser implementada e a direção
assegura sua implementação, fortalecendo a competitividade da
organização e aumentando a motivação das pessoas que
trabalham no processo de melhoria.

Por ser um processo contínuo, ao


atingir essa última etapa
(Implementação de melhoria), o
processo recomeça, voltando para
a primeira das atividades e
reiniciando o ciclo.

Deve-se destacar ainda que a qualidade total é um conceito que está


baseado nos grupos de trabalho e considera a necessidade de empoderamento
(empowerment) das pessoas para que elas possam realmente decidir quais
como melhorar as diversas questões organizacionais.

- Vamos agora entender os processos de mudanças radicais


nas organizações! Vamos estudar a Reengenharia no próximo tópico!

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2.10. A Reengenharia

A reengenharia é uma técnica diferente das que vimos até agora.


Essa técnica foi criada por Michael Hammer e James Champy em 1993, como
resposta à necessidade das organizações se adaptarem às rápidas mudanças
com as quais a organização passou a ter que lidar em seu ambiente.

A reengenharia trata de mudar fundamentalmente os processos da


organização, de forma radical e drástica, os substituindo por outros
inteiramente novos e revolucionários. O grande foco da reengenharia
são os processos organizacionais. Ela deve ser iniciada de cima para
baixo da hierarquia organizacional (processo Top-Down), como forma de fazer
com que processos inteiramente novos possam ser implementados com
sucesso.

Percebam como a reengenharia é diferente da melhoria contínua:

Reengenharia Melhoria contínua/ Qualidade


total
Radical Passo a passo
Revolucionária Incremental
De cima para baixo De baixo para cima

Ao criar processos inteiramente novos, a reengenharia utiliza os seus


três componentes (pessoas, tecnologia e processos) para atuar na busca
dos seguintes objetivos:

1. Redução de custos;
2. Melhoria de qualidade;
3. Melhoria no atendimento;
4. Melhoria da velocidade.

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Assim como as outras metodologias que estudamos, a reengenharia


também tem uma metodologia própria de implementação. Segundo ela, a
implementação da reengenharia envolve 4 etapas, conforme especificado a
seguir:

1. Preparação: consiste em realizar um levantamento


(mapeamento) dos processos organizacionais para revelar o
funcionamento dos processos, selecionar aqueles que deverão
sofrer intervenção e mobilizar os recursos necessários para
isso;
2. Planejamento: é a fase em que as mudanças a serem
realizadas são planejadas. Nesta fase devem ser garantidos os
recursos (pessoal, materiais, tempo, etc.) e as equipes devem
ser mobilizadas para a mudança que acontecerá;
3. Implementação: é nessa etapa que as mudanças são
implementadas. Aqui os processos selecionados serão
analisados, reinventados, implementados e a mudança terá seu
impacto avaliado;
4. Avaliação: trata-se da etapa em que os resultados da
reengenharia serão avaliados, medidos e comunicados. Trata-
se da última etapa que serve para o controle do processo.

Deve ser destacado ainda que a reengenharia dos processos direciona


o foco da organização para os clientes (internos e externos) através dos
processos organizacionais (e não da estrutura organizacional). Deste modo, a
reengenharia traz as seguintes consequências para a organização:

1. Os departamentos tendem a deixar de existir, dando espaço


para equipes e funções orientadas para processos e clientes. A
departamentalização, tipicamente realizada por funções, passa
a ser substituída por redes de equipes de processos.

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2. A estrutura organizacional, que tradicionalmente é alta e longa,


passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. A
reengenharia faz o enxugamento organizacional (downsizing)
para que ela deixe de ser centralizadora de decisões e rígida
nos processos e passe a ser flexível, descentralizada e
maleável.
3. As tarefas deixam de ser simples, rotineiras, fragmentadas e
especializadas para se tornar cada vez mais multidimensionais
e baseadas no trabalho em grupo, com responsabilidade
solidária e coletiva.
4. A autonomia, liberdade e responsabilidade passam a moldar os
comportamentos das pessoas, que deixam de ser controladas
por regras e regulamentos rígidos.
5. O foco do treinamento das pessoas deixa de ser com base nos
requisitos de um cargo específico e passam a ser construídos
com base em uma educação integral que busca a formação do
indivíduo e o desenvolvimento de suas habilidades pessoais.
6. O foco da avaliação de desempenho deixa de recair sobre as
atividades/tarefas e passa a considerar os resultados
alcançados, a contribuição da pessoa para esses resultados e o
calor criado para a organização e para o cliente.
7. Os valores compartilhados passam a ser centrados no cliente,
seja interno ou externo, e não mais nas relações chefe-
subordinado.
8. Os gerentes deixam de ser meros controladores de resultados e
de permanecer distantes da operação do dia-a-dia
organizacional para se tornarem líderes que impulsionam as
pessoas, que participam mais de perto das operações do dia-a-
dia, e que mantém relacionamento mais próximos com as
pessoas.

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9. Os gerentes passam a ser orientadores e educadores que


possuem habilidades interpessoais para o relacionamento
humano, deixando de ser apenas técnicos que controlam as
pessoas.

==ca5c9==

(CESPE/MEC/Analista de Processos/2015) Ao decidir realizar a


reengenharia dos processos do seu negócio, uma empresa está
agindo de forma coerente com esse conceito ao considerar que
seus processos atuais estão errados e, em razão disso, aplicar a
reengenharia sem fracionar um processo organizacional.
Comentário:
Questão redigida para confundir, mas era possível resolvê-la.
Sobre reengenharia, teria que saber que quando os processos
organizacionais estão errados é preciso modificá-los, o que está certo.
Mais do que isso, os processos devem ser vistos como um todo,
de forma integrada, e não de forma fracionada.
GABARITO: Certo.

2.11. Downsizing

Trata-se da simples redução dos níveis hierárquicos da organização,


saindo-se de uma organização mais verticalizada e centralizada para uma
organização enxuta e horizontalizada.

Através do downsizing reduzem-se os níveis hierárquicos e eliminam-


se partes não essenciais da organização e seus funcionários, como forma de
reduzir o tamanho da organização para se beneficiar de aumento da agilidade

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e flexibilidade, redução dos custos e melhoria do foco organizacional. A


organização passa a ser centrada principalmente em suas atividades
essenciais!

O downsizing costuma
acontecer em conjunto com a
reengenharia.

2.12. O benchmarking.

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos


produtos, serviços e processos de trabalho das
organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes
das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e
identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o
benchmarking.

Em outras palavras, é um processo de comparação conduzido por


uma organização ou área em relação à outra que seja tida como referência.

O benchmarking deve ser percebido como algo sistemático, que


envolve toda a organização, e não como um processo isolado. Ele é também
um processo gerencial, à medida que ele serve para que os tomadores de
decisão na empresa guiem o seu pensamento.

Os principais tipos de benchmarking são:

1. Benchmarking Competitivo

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Caracteriza-se por ter como alvo específico as práticas dos


concorrentes. Na prática, é o menos usual, uma vez que é
quase impossível que as empresas facilitem o acesso a dados
que estão ligados diretamente com a sua atividade à
concorrência. Por isto, muitas vezes, é necessário contratar
uma consultoria externa para obter informações para a
realização do benchmarking competitivo.

Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou processos


da organização são comparados com os de organizações
concorrentes, buscando superá-los.

2. Benchmarking interno

Neste tipo de benchmarking, a procura pelas melhores práticas


ocorre dentro da própria organização, em diferentes unidades
(outros departamentos, sedes, etc.). Neste caso, há uma maior
facilidade na obtenção de parcerias para realização do
benchmarking. Além disso, apresenta custos mais baixos e a
valorização das melhores práticas internas à organização. A
grande desvantagem é que as práticas organizacionais objeto
de comparação estarão sempre impregnadas com os mesmos
paradigmas.

Em resumo, são comparados valores ou processos entre


unidades internas da organização, com vista a disseminar as
melhores práticas por todas as unidades. Por suas vantagens,
esse tipo de benchmarking é bastante utilizado.

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3. Benchmarking genérico

Ocorre quando o Benchmarking é baseado num processo que


atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado
na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo,
o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do
produto ao cliente.

É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos


exemplos práticos onde as empresas estão mais dispostas a
colaborar e a ser mais verdadeiras na disponibilização dos
padrões, ou “benchmarks”.

Ele é não competitivo, pois são comparados processos entre


organizações com a colaboração do “benchmark partner”
(organização parceira na realização do benchmarking), que
poderá ter vantagens diversas em permitir que sejam
dissecados os seus processos. Essas vantagens incluem
notoriedade, prestígio, volume de negócios, etc.

4. Benchmarking funcional

Este tipo de benchmarking é baseado numa função específica,


servindo para trocar informações acerca de uma atividade bem
definida como, por exemplo, a distribuição, o faturamento ou
embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de
benchmarking funcional ao de benchmarking genérico, pela
possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em
consideração a concorrência direta da organização que aprende
ou patrocina o estudo e a organização "investigada".

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Neste sentido, são comparados processos/funções similares


entre organizações, independentemente do setor de atividade
(apenas empresas não concorrentes).

O aprendizado organizacional também é uma forma de


mudança organizacional. Estudemos um pouco mais...

2.13. Aprendizado organizacional.

O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação


das mudanças têm feito com que a organização deva, cada vez mais,
aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a partir das pessoas que
compõem a organização.

Percebe-se que a aprendizagem não pode acontecer ao acaso nas


organizações, devendo ser organizada e contínua, afetando todos os membros
da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da organização e à
sua visão de futuro.

Em essência, precisamos saber que a aprendizagem é, no nível


individual, a mudança de comportamento dos indivíduos em função dos novos
conhecimentos, habilidades e experiências obtidas, servindo para melhorar o
próprio desempenho e se adaptar ao ambiente. Segundo Chiavenato (2011) “a
aprendizagem individual conduz à aprendizagem organizacional: a maneira
como a organização como um todo aprende, adapta-se às circunstâncias
externas, melhora seu comportamento e garante seu desempenho e sucesso”.

O aprendizado organizacional
também é uma forma de
mudança organizacional.

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Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na


organização pode acontecer em três níveis:

 Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de


aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou
negativas, por meio de caminhos diversos.
 Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir
um processo social partilhado pelas pessoas do grupo.
 Nível da organização: o processo de aprendizagem
individual, de compreensão e interpretação partilhados
pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa
em diversos artefatos organizacionais, como estrutura,
regras, procedimentos e elementos simbólicos. As
organizações desenvolvem memórias que retêm e
recuperam informações.

Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem


organizacional ocorre em duas condições básicas:

1. Primeiro, quando uma organização alcança o que


pretende, isto é, quando passa a existir uma
correspondência entre seu plano de ação e o resultado
real.
2. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo
pretendido e o resultado alcançado é identificada e
corrigida, isto é, a defasagem é transformada em
correspondência.

Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a


correspondência entre o que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode

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ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas. Neste último caso é


importante que se identifiquem as variáveis que levaram à defasagem. Com
isso, será possível que elas possam ser modificadas e a aprendizagem
concluída.

Vamos ver como o desenvolvimento organizacional atua para


a mudança.

2.14. Desenvolvimento organizacional.

O desenvolvimento organizacional é a busca de mudança na


organização com base em uma capacitação sistemática dos grupos e equipes.

É parte da Teoria Comportamental, que normalmente se estuda


dentro da aula sobre Teoria Geral da Administração. O que ela busca fazer é
permitir que a organização, enquanto ser orgânico, se torne mais eficaz e
capaz de interagir com o ambiente com sucesso.

Vamos agora entender como o planejamento estratégico


também é uma forma de mudança...

2.15. Planejamento estratégico.

O planejamento estratégico também pode ser entendido como um


importante método para a mudança organizacional.

Para sua aplicação, a organização deverá realizar um processo de


diagnóstico organizacional, onde a situação atual é levantada para que o
processo de mudança e inovação possa ser iniciado através do planejamento
estratégico.

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O planejamento estratégico vê a organização como um todo no longo


prazo, buscando estabelecer objetivos e metas em um plano estratégico para a
organização seguir.

Tendo um plano estabelecido, a organização estará escolhendo o seu


caminho a ser seguido, construindo o futuro desejado.

O planejamento estratégico também contribui para a mudança


organizacional através do seu processo, pois envolve as pessoas da cúpula
organizacional em uma reflexão sobre as perspectivas futuras, o que, por si só,
já gera um envolvimento da alta cúpula com o processo de mudança a ser
implementado pelo planejamento estratégico.

Saiba que o assunto de planejamento estratégico como um todo é


muito mais longo do que essas observações iniciais, que servem apenas para
situá-lo no contexto da mudança organizacional!

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3. Inovação.

A mudança organizacional leva à inovação, que é a capacidade de se


fazer algo novo, questionando o status quo anterior e criando novos produtos,
serviços, processos, mercados ou estruturas.

Neste sentido, é importante que você compreenda que o fenômeno


da inovação vai muito além de uma simples invenção. Enquanto a invenção é a
simples concepção de uma ideia nova, uma inovação envolve seu uso na
prática e gera consequências econômicas no setor, na economia ou até mesmo
na sociedade. A inovação opera uma verdadeira mudança na organização e,
muitas vezes, também fora dela.

Diferentes classificações existem para as inovações, e é importante


que você conheça as principais para poder prestar uma boa prova. As
inovações podem ser:

 Inovações de produto/serviço: são aquelas que levam à


disponibilização de produtos/serviços novos e diferentes dos já
existentes no mercado.

 Inovações de processo: são as novas formas de fazer ou


organizar os processos na organização.

 Inovações de mercado: são as inovações que consistem em


gerar novos mercados consumidores ou mercados de
fornecimento de insumos.

 Inovações organizacionais: são mudanças amplas na


estrutura organizacional ou na própria economia.

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Além disso, FREEMAN, 1997(apud ROZA, 2009) apresenta outra


classificação para as inovações, partindo do princípio de que elas geram
diferentes impactos econômicos e operam de formas distintas:

 Inovação incremental: são incrementos que são feitos com


base na tecnologia já existente, apenas criando
aperfeiçoamentos contínuos no que já existe. Quando um setor
como um todo faz inovações incrementais continuamente, este
setor pode ter sua produtividade interna melhorada, mas a
simples aplicação de uma melhoria incremental por uma
organização não muda o panorama econômico do setor.

 Inovação radical: consiste na introdução de algo realmente


novo, possibilitando uma ruptura com os paradigmas anteriores
que leva a impactos setoriais e, combinando-se variais
inovações radicais, pode levar a mudanças na economia como
um todo. Trata-se de um salto radical, que leva a uma nova
trajetória tecnológica.

 Novo sistema tecnológico: trata-se das mudanças no


ambiente tecnológico que geram novas bases tecnológicas para
a economia. Ele é acompanhado pela transformação de setores
e de organizações, dando origens a novas atividades
econômicas.

 Novo paradigma técnico-econômico: são mudanças mais


profundas que terminam influenciando não só os setores, mas a
economia e a sociedade como um todo no longo prazo.

Outra importante classificação de inovação dá conta de que elas


podem ser disruptivas (ruptoras) ou sustentadoras (de melhoria no
produto). Vamos ver o que a Fundação Getúlio Vargas (2011) diz a respeito:

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A chamada inovação disruptiva (ou ruptora) se


opõe a inovação sustentadora, que é a mera melhoria dos
produtos. A inovação disruptiva tem como alvo tanto
consumidores como não consumidores e com isso cria novos
mercados (por exemplo: celulares e redes de fast-food) que
inovaram no preço e no tipo de serviço para o novo
consumidor). A inovação disruptiva, um termo cunhado por
Clayton Christensen, descreve um processo pelo qual um
produto ou serviço é desenvolvido inicialmente em aplicações
simples na base de um mercado e, em seguida, se move
incansavelmente para o “topo do mercado”, eventualmente
deslocando concorrentes já estabelecidos. Uma inovação que
é disruptiva permite que toda uma nova população de
consumidores tenha acesso a um produto ou serviço que foi
historicamente acessível apenas aos consumidores com
muito dinheiro e muita habilidade. As características das
empresas disruptivas, pelo menos em seus estágios iniciais,
podem incluir: menor margem bruta, menores mercados
como alvo, e produtos e serviços mais simples, que podem
parecer não tão atraentes como as soluções existentes
quando comparadas comas métricas de desempenho
tradicionais.

Além dessas classificações, é importante ainda que você tenha em


mente que a inovação pode ser puxada ou empurrada. Vamos entender
melhor esses conceitos:

 Inovação puxada pela demanda: é o tipo de inovação que


acontece para satisfazer as demandas do mercado. Quando os
consumidores demandam novos produtos e serviços, as firmas
devem buscar realizar inovações para atender às novas
necessidades.

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 Inovação empurrada pela tecnologia: trata-se das


inovações que acontecem com base na evolução tecnológica,
que termina criando novas possibilidades e, muitas vezes, abre
novos mercados.

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4. Governabilidade, Governança e Accountability

O conceito de governança aplicado ao setor público geralmente é


cobrado em questões de concurso em provas de administração pública e as
questões geralmente cobram suas características em comparação com os
conceitos de governabilidade e accountability, já que, sob diferentes
perspectivas, os três conceitos encontram-se ligados entre si.

Assim, por precaução, juntamente com a discussão sobre o conceito


de governança e governança corporativa, farei uma breve apresentação dos
outros dois conceitos, para que vocês estejam preparados na hora da prova se
isso for cobrado superficialmente.

Antes de entender o significado de governança corporativa, vamos


ver o que significa governança na gestão pública de uma forma geral:

O conceito de governança aparece de forma sistemática na


literatura contemporânea. Nestas obras, este termo apresenta diversos
conceitos. De forma geral, pode-se considerar que governança pode ser
definida como a forma com que os recursos econômicos e sociais de um país
são gerenciados, com vistas a promover o desenvolvimento e o atendimento
dos interesses da sociedade e seus cidadãos, sendo esta a visão apresentada
pelo Banco Mundial, com a qual vários autores de administração pública
concordam. É, em outras palavras, a organização do Estado e o uso de
ferramentas para a melhor gestão da máquina administrativa, preservando-se
o equilíbrio financeiro e os interesses governamentais (que devem refletir os
da sociedade).

A ascensão de valores neoliberais e esvaziamento das funções do


Estado, como consequência da crise do seu papel de provedor de bem estar
social são considerados forças propulsoras do movimento da Governança no
setor público. Nessa linha, o Banco Mundial passou a impor práticas de

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governança para que países em crise pudessem captar recursos financeiros


junto a ele.

Uma boa governança pública está apoiada em quatro princípios:


relações éticas, conformidade, transparência do setor público, e uma
efetiva prestação de contas.

A existência de relações éticas permite que as ações tomadas pelos


governos sejam tidas de interesse da própria sociedade, e não de grupos
organizados para se beneficiar do poder do Estado.

A conformidade do que é prometido com o que é cumprido, assim


como daquilo que está previsto em leis e regulamentos com o que é
efetivamente executado pela administração pública, reforça a legitimidade
necessária no uso dos recursos públicos, reforçando a governabilidade.

Transparência e prestação de contas são dois conceitos


intimamente ligados, e constituem base para que a existência de relações
éticas e a conformidade sejam comunicadas ao cidadão, conceito que evoluiu e
passou a constituir o accountability, que veremos mais à diante.

O uso de práticas de governança no setor público exige que todas as


organizações públicas sejam transparentes e responsáveis por suas atividades,
tendo o dever de prestar conta de tudo que fazem, para que o cidadão possa
saber se os recursos públicos estão sendo empregados corretamente e que
finalidades estão sendo alcançadas com eles. O que se obtêm pela
transparência e prestação de contas é o efetivo controle da administração
pública pela população.

A aplicação de práticas de governança no setor público favorece o


processo de desenvolvimento econômico e democrático dos países, uma vez
que seus princípios dão ao cidadão comum a possibilidade de participar e
influenciar nos processos de tomada de decisão pública, o que finda por tornar

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mais democráticas e representativas as relações entre o Estado e sua


população.

O conceito de governança corporativa aplicado ao setor público,


por sua vez, é oriundo das teorias gerenciais da administração privada,
acentuando a necessidade de eficácia e responsabilização dos gestores
para a prestação de contas (mais uma vez, aproxima-se do accountability).

A governança corporativa diz respeito, essencialmente, a como as


corporações são administradas, e é perfeitamente aplicável ao setor público. A
necessidade de prestação de contas da administração pública traz latente o
fato de que a responsabilização não pode esperar investigações, devendo
haver medidas para coibir o comportamento não ético dos agentes públicos em
geral.

O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) define este


conceito da seguinte forma:

Governança Corporativa é o sistema pelo qual as


organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas,
envolvendo os relacionamentos entre proprietários, conselho
de administração, diretoria e órgãos de controle. As boas
práticas de governança corporativa convertem princípios em
recomendações objetivas, alinhando interesses com a
finalidade de preservar e otimizar o valor da organização,
facilitando seu acesso ao capital e contribuindo para a sua
longevidade.

Em sua essência, a governança corporativa busca separar a


propriedade da organização de sua gestão, permitindo uma gestão
profissionalizada e que busca o sucesso da organização no longo prazo,

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buscando atender às demandas das suas várias partes interessadas, não


apenas dos acionistas.

Segundo o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa


do IBGC, os princípios básicos da Governança Corporativa são:

 Transparência (desejo de disponibilizar informações para as


partes interessadas);

 Equidade (tratamento justo às partes interessadas);

 Prestação de Contas (trata-se de assumir as consequências dos


atos e omissões do gestor, conceito associado ao
accountability);

 Responsabilidade corporativa (os negócios e operações da


organização devem incorporar aspectos de ordem social e
ambiental, zelando pela sustentabilidade organizacional no
longo prazo).

Você deve ter em mente que estes princípios são aplicáveis às


organizações públicas!

Para que a boa governança possa ser utilizada nas organizações e


para que ela possa efetivamente separar a propriedade da gestão, é de grande
importância a existência de um conselho de administração. Os seus membros
são indicados pelos proprietários da organização e buscam agir como um elo
entre a propriedade e a gestão, decidindo em prol da organização e da
totalidade das partes interessadas. Neste sentido, é possível dizer que ele é o
principal componente do sistema de governança de uma organização, sendo o
guardião do objeto social e do sistema de governança corporativa.

Matias-Pereira (2010), cita Marques (2005), reforçando que a boa


governança corporativa, seja no setor público ou privado, exige:

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 Clara identificação e articulação das definições de


responsabilidade;

 Uma compreensão real do relacionamento entre as partes


interessadas da organização e sua estrutura de administrar os
recursos e entregar os resultados;

 Suporte para a administração, particularmente de alto nível.

Note que, em todos os três itens apresentados como exigências para


uma boa governança corporativa, fica clara a necessidade de uma estrutura
organizacional adequada para as definições de responsabilidade, para o
relacionamento entre os stakeholders (partes interessadas), para alcance dos
resultados e para a administração profissional de nível estratégico.

O mesmo autor, ao discutir a importância da prestação de contas


para o conceito de governança corporativa no setor público, aponta que a
governança do setor público é constituída pelos seguintes elementos:

(1) responsabilidade em atender a sociedade;

(2) supervisão;

(3) controle e

(4) assistência social.

Aquele mesmo autor informa que os fatores essenciais que


contribuem para uma governança corporativa sólida são:

1. Estrutura administrativa;

2. Ambiente administrativo;

3. Administração de risco;

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4. Conformidade e complacência;

5. Monitoramento e avaliação de desempenho;

6. Responsabilidade em prestar contas;

7. Conformidade versus desempenho.

Agora que vocês já aprenderam sobre governança e governança


corporativa no setor público, gostaria de fazer uma breve revisão sobre o que
é governabilidade e accountability. Vocês vão ver que, indiretamente, já
tratamos deles quando falamos de governança:

• Governabilidade é a capacidade política de governar. Trata-se da


capacidade política de governar derivada da legitimidade exercida pelo
governo e do grau de exercício da autoridade política para fazer-acontecer as
decisões. São as condições sistêmicas que possibilitam o poder a um
determinado governo perante sua sociedade. Está associada, portanto à
capacidade de um governo reunir em torno de suas ações os vários interesses
de diferentes membros da sociedade que, a princípio, possuem interesses
conflitantes. Note que a governança é um instrumento/meio/forma através da
qual o governo exerce sua governabilidade.

• Accountability é um termo ligado à


responsabilização/prestação de contas e controle dos gestores públicos e
suas decisões sobre objetivos e adequação das ferramentas de gestão
utilizadas em relação aos fins pretendidos. É um termo associado à
transparência e às prestações de contas dos gestores perante diferentes
públicos. Com um bom mecanismo de prestação de contas, a governança do
poder público tende a melhorar e o sistema de freios e contrapesos (checks
and balances) entre os Poderes e Órgãos evitam o abuso de poder. Os
principais tipos de accountability mencionados na literatura e cobrados em
prova são:

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 Accountability vertical: quando ocorre perante a população,


principalmente por meio do voto em eleições ou da
transparência da gestão e suas dimensões de esforço e
resultado, pressupondo o controle por desiguais;

 Accountability horizontal: quando ocorre entre órgãos ou


Poderes, seja pelo sistema de freios e contrapesos (checks and
balances) ou por meio de tribunais de contas, controladorias e
órgãos de fiscalização, que acompanham e responsabilizam os
gestores públicos, tendo autonomia para tal.

 Accountability Social (ou societal): está ligado às


associações de cidadãos, imprensa ou mecanismos
institucionais representativos de interesses sociais, como o
Ministério Público. Pode ser considerado um tipo de
accountability vertical.

 Accountability Fiscal: não é dos mais mencionados, mas já vi


em prova. É voltado para a fiscalização dos recursos financeiros
gerenciado pelos organismos internacionais, pelos Estados que
lá colocaram os seus recursos.

(CESPE/TCE-PR/Analista de Controle – Administração/2016)


Governança na administração pública está relacionada ao uso do
poder expresso por meio da obrigação de prestar contas,

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enquanto accountability está relacionada à capacidade de


governar, decidir e implantar políticas públicas.
Comentário:
A obrigação de prestar contas é conceito ligado ao
accountability, enquanto a capacidade de governar, decidir e implantar
as políticas públicas é típico da governança. É o contrário do que está na
questão!
GABARITO: Errado.

(CESPE/FUNPRESP-EXE/Analista/2016)O princípio de
accountability estabelece que os agentes de governança devem
prestar contas de sua atuação e responder integralmente por
todos os atos praticados no exercício de suas funções.
Comentário:
O accountability nada mais é do que a responsabilização do
agente público (agente da governança!) após a prestação de contas à
sociedade e aos órgãos de controle.
GABARITO: Certo.

(CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo –


Administração/2016) Na administração pública, o termo
accountability inclui a obrigação de os agentes públicos
prestarem contas, a utilização de boas práticas de gestão e a
responsabilização pelos atos e resultados decorrentes da
utilização de recursos públicos.
Comentário:
Accountability é baseado na prestação de contas perante a
sociedade e aos órgãos de controle e consequente responsabilização por
desvios éticos, morais, legais ou pelo mal emprego das ferramentas de
gestão disponíveis.
Assim, podemos considerar que a utilização de boas práticas de
gestão (governança) pelo gestor público também inclui o conceito de
accountability, o que foi feito pela banca.
GABARITO: Certo.

(CESPE/TRE-PI/AJAJ/2016) A respeito dos elementos que


caracterizam governabilidade, governança e accountability na
administração pública, assinale a opção correta.
a) A governança pública é caracterizada pelo atendimento
dos interesses dos cidadãos por meio da implantação de
políticas públicas, preservando-se o equilíbrio financeiro e
os interesses do governo.
b) Governabilidade refere-se à capacidade de governar, à
eficiência na gestão da máquina pública e à implantação
das políticas públicas.
c) O termo accountability está relacionado aos

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lançamentos contábeis das receitas e despesas de um


órgão público para controle orçamentário, cuja finalidade
primordial é a elaboração de demonstrações financeiras.
d) As câmaras setoriais existentes no Brasil, por
possuírem integrantes de sindicatos e empresariados, são
exemplos de corporativismo e visam reforçar a
governabilidade, embora representem ameaça para a
governança do país.
e) As entidades sindicais, legitimadas pelo governo,
retratam um exemplo típico de clientelismo, uma vez que
possuem poderes para representar classes trabalhistas e
defender os interesses governamentais.
Comentário:
Vejamos cada alternativa:
A)Certa. A governança realmente busca o atendimento dos
interesses do cidadão e da sociedade por meio do uso de ferramentas de
gestão adequadas. Além disso, considera a necessidade de existência de
equilíbrio financeiro nas contas governamentais, dados os interesses
governamentais vigentes para a sociedade.
B)Errada. Governabilidade está relacionado com a
sustentabilidade das ações do governo e sua capacidade política de
implementar decisões, não tendo relação com o que é apresentado.
C)Errada. Accountability é a transparência e responsabilização
dos gestores, não sendo mero registro contábil.
D)Errada. Não tem nenhum sentido!
E)Errada. Mais uma alternativa sem sentido!
GABARITO: A.

(CESPE/TRE-PI/AJAJ/2016 - ADAPTADA) A adoção do


accountability governamental minimiza a responsabilização dos
governantes, devido à eficiência das tecnologias utilizadas para
sistematizar os meios de prestação de contas.
Comentário:
Ao contrário, o accountability aumenta a responsabilização dos
governantes!
GABARITO: Errado.

(CESPE/CGE-PI/Auditor Governamental/2015) Para a


administração pública, governabilidade e governança são
sinônimos e se referem, como conceito, às condições e à
legitimidade do governo perante a sociedade.
Comentário:
Governança e governabilidade não são sinônimos. A
legitimidade do governo é a governabilidade. Governança é a capacidade
de mobilizar recursos e ferramentas disponíveis para produzir os
resultados que gerem o desenvolvimento buscado pela sociedade e

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cidadãos.
GABARITO: Errado

(CESPE/TCU/Auditor Fiscal de Controle Externo/2015)


Accountability consiste no dever do cidadão de realizar o controle
social da administração pública.
Comentário:
Accountability é um direito do cidadão, que pode ter acesso a
dados públicos e responsabilizar controlar a ação do gestor público, não
se constituindo em dever para o cidadão.
GABARITO: Errado.

Com isso encerramos a parte teórica da aula de hoje. Vamos


agora para algumas questões comentadas sobre os assuntos
abordados nessa aula.

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5. Resumo

Mudança Organizacional

A mudança organizacional é um processo sistêmico, englobando a organização


como um todo, e se opera em diferentes dimensões, que incluem as pessoas, a
estrutura organizacional, os produtos, processos e a sua cultura.

As mudanças podem ser planejadas ou emergentes. Planejadas são quando a


organização considera vários aspectos relativos à própria mudança e planeja
como ela se dará e quais serão seus objetivos. Emergentes são as que vão
acontecendo como consequência da necessidade de superar fraquezas e
ameaças do dia-a-dia.

Outra classificação aponta que as mudanças podem ser incrementais e


radicais. As incrementais acontecem mediante pequenos ajustes na
organização. As radicais, acontecem de maneira drástica e em elementos mais
profundos da vida organizacional.

Forças que impulsionam a mudança organizacional

Para Robbins (2010), é possível resumir os fatores que impulsionam a


mudança organizacional em seis forças específicas:

Natureza da força de trabalho: Adaptação das organizações às mudanças


decorrentes da maior diversidade cultural da população, do seu
envelhecimento e de valores culturais de aceitação e liberdade.
Tecnologia: são várias as mudanças tecnológicas que geram impacto sobre a
organização, incentivando a mudança organizacional.
Choques econômicos: mudanças bruscas na economia também geram a
necessidade da organização se adaptar rapidamente.

Competição: as mudanças competitivas geram importantes impactos sobre as


organizações. O Modelo das 5 forças competitivas de Porter ilustra quem são
os potenciais competidores da organização: 1) os clientes; 2) os fornecedores;
3) os novos entrantes; 4) os produtos substitutos; e finalmente 5) os
concorrentes atuais. Além dessas 5 forças, Porter destaca ainda o papel dos
governos, que influenciam o ambiente competitivo como um todo através de
regras e regulações.

Tendências sociais: A percepção de que cada vez mais pessoas vêm se


utilizando de blogs e redes sociais, por exemplo, faz as empresas se
preocuparem em conquistar clientes através desses canais.

Política internacional: as mudanças na política internacional também geram


grandes mudanças na organização.

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Outra forma de ver o assunto aponta que as fontes de forças para as


mudanças podem ser internas (endógenas) ou externas (exógenas) à
organização.

Resistência à mudança

As principais fontes de resistência são as seguintes:

 Fontes individuais de resistência às mudanças: Hábitos; Segurança;


Fatores econômicos; Medo do desconhecido; Processamento
informacional seletivo.
 Fontes organizacionais de resistência às mudanças: Inércia
estrutural; Foco limitado de mudança; Inércia de grupo; Ameaça à
especialização; Ameaça às relações de poder.

A superação das resistências à mudança acontecerá com base em diferentes


práticas que os agentes de mudança podem implementar, tais como: Educação
e comunicação; Participação; Apoio e comprometimento; Desenvolvimento de
relações positivas; Implementação de forma justa; Manipulação e cooptação;
Seleção de pessoas abertas a mudanças e Coerção.

O modelo das três Etapas de Kurt Lewin

Parte-se do princípio que existem forças restritivas e forças propulsoras da


mudança organizacional, representando um conjunto de forças (ou campo de
forças) que deve ser administrado para que a mudança possa acontecer. Para
se realizar as mudanças, a organização pode adotar uma das seguintes
alternativas:

1- Estimular as forças propulsoras, que estimulam e incentivam a


organização rumo às mudanças;

2- Reduzir as forças restritivas, que criam resistências às mudanças;

3- Combinar o estímulo de forças propulsoras e a redução de forças


restritivas, sendo essa abordagem mais completa.

O descongelamento, primeiro passo no modelo de mudança de Kurt Lewin,


acontece quando o comportamento anterior é abandonado, para ser
substituído por novas experimentações na fase de mudança. O objetivo nessa
fase é quebrar os paradigmas.

A mudança/movimento/ação, segunda etapa do modelo, é o momento no


qual a situação anterior é modificada mediante novos valores, praticas,
paradigmas, comportamentos, etc.

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O recongelamento é quando o processo de mudança atinge o seu objetivo e


precisa ser consolidado. Aqui que os novos comportamentos se integram
completamente ao indivíduo.

O plano de 8 passos para implementação da mudança, de Kotter

O modelo de Kotter e a sua comparação com as etapas do modelo de Kurt


Lewin estão representadas no quadro a seguir:

Modelo de Kotter Modelo de Kurt


Lewin
1. Estabelecimento de um sentido de urgência através
de uma razão convincente para a necessidade da
mudança.
2. Formar uma coalizão de forças que seja suficiente Descongelamento
para liderar a mudança desejada.
3. Criar a visão que servirá de norte para a mudança e
as estratégias para atingi-la.
4. Comunicar a visão para os membros da
organização.
5. Dar autonomia aos membros da organização para
buscar a visão, removendo as forças restritivas e
incentivando as forças propulsoras da mudança.
Mudança
6. Planejar, criar e recompensar as vitórias que sejam
(movimento)
obtidas no caminho para o atingimento da visão.
7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as mudanças
e consolidar as melhorias rumo à visão.
8. Reforçar as mudanças para sua consolidação,
mediante o estabelecimento de relacionamentos de
Recongelamento
causa e efeito entre os novos comportamentos
consequência da mudança e o sucesso organizacional.

A Pesquisa-Ação

Consiste no levantamento sistemático de dados e informações (pesquisa) e na


realização de um processo de mudança no sentido indicado pelos dados
levantados (ação).

O processo de mudança, consiste nas seguintes etapas: Diagnóstico;


Análise; Feedback; Ação e Avaliação.

O Modelo de Fischer

Este modelo é baseado nas seguintes etapas:

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1) auscultação: é onde se realizam os levantamentos e análises dos dados com


o objetivo de determinar os fatores que restringem e que alavancam a
eficiência dos procedimentos organizacionais e a eficácia dos resultados e das
práticas organizacionais.

2) concepção: é onde são planejadas e executadas as atividades interativas


necessárias para a transformação organizacional.

3) disseminação/adesão; serve para ampliar a participação dos funcionários da


organização no processo de mudança.

4) sustentação: consiste em efetuar o monitoramento e avaliação das ações e


dos rumos tomados pelos processos organizacionais.

Melhoria Contínua

Acontece de forma incremental, participativa, suave e contínua no nível


operacional e funcionando de baixo para cima na organização. A ideia chave é
que as pessoas que executam os trabalhos conhecem a organização e podem
propor melhorias importantes.

Este método é baseado nos círculos de controle de qualidade (CCQ) e está


ligada ao Kaizen.

Chiavenato (2011) destaca que, na realidade, o Kaizen é uma forma de pensar


e agir baseada nos seguintes princípios:

 Promover aprimoramentos contínuos.


 Enfatizar os clientes.
 Reconhecer os problemas abertamente.
 Promover a discussão aberta e franca.
 Criar e incentivar equipes de trabalho.
 Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.
 Incentivar o relacionamento entre as pessoas.
 Desenvolver a autodisciplina.
 Comunicar e informar a todas as pessoas.
 Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas.

Qualidade Total

É um programa de melhoria contínua que engloba toda a organização em


todos os seus aspectos e níveis organizacionais.

Tanto a melhoria contínua quanto a qualidade total seguem o seguinte


processo:

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1- Escolha de uma área de melhoria: é aqui que serão definidas as áreas


que passarão pelo processo de melhoria;

2- Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria: a ênfase


desses processos está na melhoria baseada nas equipes;

3- Identificação de benchmarks: benchmarks são padrões de comparação e


excelência que a organização pode utilizar como referência para os seus
próprios processos.

4- Análise do método atual: aqui a equipe de trabalho analisa os métodos


utilizados na área a ser melhorada.

5- Estudo piloto da melhoria: aqui a equipe desenvolve um piloto sobre a


proposta de melhoria e testa sua relação custo x benefício.

6- Implementação da melhoria: A equipe de trabalho propõe a melhoria a


ser implementada e a direção assegura sua implementação.

A reengenharia

A reengenharia muda os processos da organização de forma radical e drástica,


substituindo por outros novos e revolucionários. O foco da reengenharia
são os processos organizacionais. É iniciada de cima para baixo da
hierarquia organizacional.

Ao criar processos novos, a reengenharia utiliza os seus três componentes


(pessoas, tecnologia e processos) buscando: Redução de custos;
Melhoria de qualidade; Melhoria no atendimento e Melhoria da
velocidade.

A implementação da reengenharia envolve 4 etapas: Preparação


(mapeamento); Planejamento; Implementação e Avaliação.

A reengenharia dos processos direciona o foco da organização para os clientes


(internos e externos) através dos processos organizacionais (e não da
estrutura organizacional).

Downsizing

Através do downsizing reduzem-se os níveis hierárquicos e eliminam-se partes


não essenciais da organização e seus funcionários, como forma de reduzir o
tamanho da organização para se beneficiar de aumento da agilidade e
flexibilidade, redução dos custos e melhoria do foco organizacional.

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O benchmarking

Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos


produtos, serviços e processos de trabalho das
organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes
das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e
identificar oportunidades de melhoria.

Os principais tipos de benchmarking são:

Benchmarking Competitivo: Caracteriza-se por ter como alvo específico as


práticas dos concorrentes. Neste tipo de benchmarking, produtos, serviços ou
processos da organização são comparados com os de organizações
concorrentes, buscando superá-los.

Benchmarking interno: A procura pelas melhores práticas ocorre dentro da


própria organização, em diferentes unidades.

Benchmarking genérico: Ocorre quando o Benchmarking é baseado num


processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado
na maioria das empresas do mesmo porte.

Benchmarking funcional: Pode ser considerado um tipo de bechmarking


genérico. São comparados processos/funções similares entre organizações,
independentemente do setor de atividade (apenas empresas não
concorrentes).

Aprendizado Organizacional

A aprendizagem é, no nível individual, a mudança de comportamento dos


indivíduos em função dos novos conhecimentos, habilidades e experiências
obtidas, servindo para melhorar o próprio desempenho e se adaptar ao
ambiente. A aprendizagem individual conduz à aprendizagem organizacional.

Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na


organização pode acontecer em três níveis:

 Nível do indivíduo;
 Nível do grupo;
 Nível da organização.

Segundo Argyris a aprendizagem organizacional ocorre em duas condições


básicas:

Primeiro, quando uma organização alcança o que pretende, isto é, quando


passa a existir uma correspondência entre seu plano de ação e o resultado
real.

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Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo pretendido e o resultado


alcançado é identificada e corrigida.

Desenvolvimento Organizacional

O desenvolvimento organizacional é a busca de mudança na organização com


base em uma capacitação sistemática dos grupos e equipes.

Planejamento estratégico

O planejamento estratégico vê a organização como um todo no longo prazo,


buscando estabelecer objetivos e metas em um plano estratégico para a
organização seguir.

O planejamento estratégico também contribui para a mudança organizacional


através do seu processo, pois envolve as pessoas da cúpula organizacional em
uma reflexão sobre as perspectivas futuras.

Inovação.

Inovação é a capacidade de se fazer algo novo, questionando o status quo


anterior e criando novos produtos, serviços, processos, mercados ou
estruturas.

As inovações podem ser:

Inovações de produto/serviço; Inovações de processo; Inovações de


mercado; Inovações organizacionais.

Outra classificação para as inovações, parte do princípio de que elas geram


diferentes impactos econômicos e operam de formas distintas:

Inovação incremental: são incrementos feitos com base na tecnologia já


existente, apenas criando aperfeiçoamentos contínuos no que já existe.

Inovação radical: consiste na introdução de algo realmente novo,


possibilitando uma ruptura com os paradigmas anteriores.

Novo sistema tecnológico: trata-se das mudanças no ambiente tecnológico


que geram novas bases tecnológicas para a economia.

Novo paradigma técnico-econômico: são mudanças mais profundas que


terminam influenciando não só os setores, mas a economia e a sociedade
como um todo no longo prazo.

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Outra importante classificação de inovação dá conta de que elas podem ser


disruptivas (ruptoras) ou sustentadoras (de melhoria no produto).

Além dessas classificações, é saber a inovação pode ser puxada ou


empurrada. Vamos entender melhor esses conceitos:

 Inovação puxada pela demanda: acontece para satisfazer as


demandas do mercado. Quando os consumidores demandam
novos produtos e serviços, as firmas devem buscar realizar
inovações para atender às novas necessidades.

 Inovação empurrada pela tecnologia: acontecem com base


na evolução tecnológica, que termina criando novas
possibilidades e, abre novos mercados.

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6. Questões comentadas

QUESTÕES SOBRE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

1. (FCC/AL-MS/Analista RH/2016) O ambiente geral que


envolve as organizações é mutável e dinâmico, exigindo
delas uma elevada capacidade de adaptação como
condição básica de sobrevivência. Na mudança
organizacional, conforme modelo apresentado por Kurt
Lewin, o denominado recongelamento corresponde
a) à fase final do processo de mudança, quando as novas ideias
e práticas são incorporadas definitivamente no comportamento.
b) à primeira etapa do processo de mudança, na qual as velhas
ideias e práticas são abandonadas e desaprendidas.
c) à etapa intermediária do processo de mudança, quando
novas atitudes e comportamentos são adquiridos.
d) às forças internas que buscam evitar o processo de
mudança, sustentando as práticas institucionalizadas.
e) às forças externas que dificultam a implementação de novas
ideias e práticas, representadas por cenários adversos.
Comentário:
O recongelamento é a terceira etapa do modelo de mudança de Kurt
Lewin, que passa por: descongelamento – mudança – recongelamento.
O descongelamento é a etapa na qual as práticas atuais da
organização são postas em xeque; a mudança é a transição de uma situação
para outra e o recongelamento é o momento em que as novas práticas se
incorporam em definitivo.
GABARITO: A.

2. (FCC/Prefeitura de Teresina – PI/Analista Ambiental –


Biologia/2016) O aperfeiçoamento de processos por
meio da reengenharia
a) oferece maior agilidade aos processos organizacionais,
principalmente no atendimento ao cliente, sendo facilitada por
meio de especialistas da empresa.
b)apresenta atratividade às empresas por ser de baixo custo,
porém, em geral, estas optam por projetos sustentáveis de
maior custo em razão da imagem verde.

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c)incentiva a criação de novas interfaces entre as unidades


funcionais de forma a agilizar o fluxo de informações entre os
diferentes departamentos da empresa.
d)objetiva metas para as quais o nível de mudança nos
processos é radical, necessita um curto prazo de implantação
com risco baixo.
e)visa erradicar o trabalho desnecessário e fazer com que todos
os processos da empresa apontem na direção da satisfação do
cliente, redução do tempo do ciclo e qualidade total.
Comentário:
Questão de nível difícil, muito escorregadia e que busca uma
compreensão prática do assunto que, no limite, poderia até ser anulável.
Vejamos:
A) Errado. O erro está em afirmar que especialistas da empresa
“facilitam” a reengenharia, ou seja, implementam o modelo. Isso não
acontece, simplesmente porque a técnica é muito especializada, existem
empresas especializadas em implementá-las, e não especialistas na própria
empresa que a implementa (como regra).
B) Errado. A reengenharia possui alto custo. No mais, a alternativa é
uma “viagem” sem sentido.
C) Errado. Uma consequência esperada da reengenharia é o fim das
áreas funcionais, assim é impossível falar em novas interfaces entre as áreas,
já que elas deixam de existir (ao menos em tese).
D) Errado. O prazo de implementação é longo, e o risco é alto.
E) Faz sentido. A reengenharia de fato aponta os processos para os
clientes, busca reduzir o tempo dos processos e dar qualidade. O problema é
que a alternativa fala que a reengenharia aponta para “qualidade total”.
Considerado enquanto termo especializado, “qualidade total” é um movimento
de melhorias contínuas e incrementais que são opostas à reengenharia, mas
como termo geral (o que a banca usou), a reengenharia buscaria qualidade
pela organização, o que faz sentido.
GABARITO: E.

3. (FCC/ELETROBRAS-ELETROSUL/Administrador/2016)
Com o aumento da competitividade entre as empresas
verificou-se, nas últimas décadas, uma intensa busca por
inovações como forma de superação dos concorrentes,
incluindo redução de custos e melhoria da qualidade,
com foco na satisfação dos clientes. Uma das abordagens
para atingir esses objetivos consiste na adoção de um
processo contínuo para avaliar serviços, produtos e
práticas da organização, comparando-os com seus
concorrentes mais fortes ou com empresas que são
reconhecidas como líderes. Esse processo é conhecido
como:
a) Ciclo PDCA.
b) downsizing.

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c) benchmarking.
d) Kaizen, ou melhoria contínua.
e) Reengenharia.
Comentário:
O processo de comparação com as melhores práticas dos
concorrentes é o benchmarking (letra c). As demais alternativas tratam de:
A) ciclo da melhoria contínua – plan do check act.
B) redução do tamanho da estrutura organizacional.
D) melhoria incremental típica do TQM.
E) método de mudança radical dos processos.
GABARITO: C.

4. (FCC/TRT19/AJAA/2014) Após receber resultados ruins,


determinada empresa contratou um renomado consultor,
iniciando um processo que resultará em reestruturações
e, simultaneamente, uma visão sistêmica e
comprometimento dos empregados frente às novas
metas organizacionais. Esse processo, conhecido como
modelo de Lewin, é também chamado de
a) Mudança Incremental.
b) Mudança Contingencial.
c) Change Management.
d) Desenvolvimento Organizacional.
e) Reengenharia.
Comentário:
Questão de nível muito difícil. Sabemos que o modelo de Kurt Lewin
foi criado para analisar a mudança organizacional. Sabemos também que o
modelo é uma das bases utilizadas pelos teóricos do movimento do
Desenvolvimento Organizacional.
Apesar disso, quando se olha a questão, deve-se perceber que o
Modelo não é exatamente a gestão da mudança (change management), mas
apenas a análise da mudança organizacional, de maneira explicativa e
descritiva.
Assim, como o modelo é base para o desenvolvimento organizacional,
devemos ser levados a marcar tal alternativa. Ainda assim é importante
destacar que o modelo não é exatamente a mesma coisa que desenvolvimento
organizacional, como a banca quis que você pensasse.
Certamente caberia um recurso para anulação da questão por falta de
resposta correta.
GABARITO considerado: D.

5. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2014) No modelo de Lewin, a mudança é um
processo sistemático de transição entre os modos antigo
e novo de fazer as coisas. A etapa em que ocorre a
passagem dos procedimentos antigos para os novos é
chamada de

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a) Congelamento.
b) Mobilização.
c) Fixação.
d) Ação ou Mudança.
e) Descongelamento.
Comentário:
No modelo de Kurt Lewin o status quo é questionado no
descongelamento, a transição acontece na mudança, e a fixação das novas
práticas acontece no recongelamento.
GABARITO: D.

6. (FCC/TRE-SP/Analista Judiciário – Psicologia/2012)


Para Kurt Lewin, a mudança organizacional é um
processo que possui três fases: descongelamento,
movimento e recongelamento. O movimento é a fase no
processo de mudança na qual os líderes
a) asseguram segurança psicológica com relação à mudança e
comunicam que outras organizações em circunstâncias
semelhantes, já realizaram mudanças obtendo êxito.
b) retêm internamente as novas abordagens implementando
sistemas de avaliação que conduzam aos comportamentos
esperados e criando sistemas de recompensa que os reforcem.
c) fornecem uma fundamentação racional para que os
colaboradores se comprometam com o status quo e dirijam
seus esforços para o cumprimento dos novos objetivos
organizacionais.
d) criam novos patamares de exigência para gerar elevados
níveis de produção e incentivar o alcance de novas metas.
e) ajudam a implementar novas abordagens fornecendo
informações que deem suporte às mudanças propostas e
fornecendo recursos e treinamento para trazer à tona
mudanças efetivas no comportamento.
Comentário:
No modelo de Kurt Lewin para a mudança organizacional, o processo
de mudança acontece em três etapas:
1) Descongelamento – quando o status quo é posto em cheque;
2) Mudança/movimento – quando novas abordagens são
implementadas para fazer o comportamento das pessoas e seus resultados
mudarem.
3) Recongelamento – quando as pessoas incorporam totalmente as
novas práticas, que passam a ser corriqueiras na organização.
Sabendo disso:
A) Errada. Não tem nenhuma relação com a mudança.
B) Errada. Puro blá-blá-blá. Também não tem relação com o modelo.
C) Errada. Também não tem nenhuma relação com o assunto!
D) Errada. Mais uma que não tem relação com a mudança, de Kurt
Lewin.

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E) É a resposta. Durante a mudança/movimento é que a liderança


fará as mudanças acontecerem, garantindo recursos e capacidade de execução
à sua equipe.
GABARITO: E.

7. (FCC/TST/AJAA/2012) Perante resistências à mudança


em um órgão público, naturais em grupos que passam
pela reorganização da estrutura interna, cumpre
inicialmente aos gestores utilizar-se de
a) meios de pressão, de forma a fazer valer o plano em
detrimento de outras posições, combinado à intensa
comunicação do produto do processo de mudança.
b) criação de atmosfera de confiança na mudança, a
disponibilidade de apoio e a mostra de urgência para a
mudança.
c) conciliações, de forma a trocar interesses, oferecendo
abertura para negociações ou premiando mostras de
alinhamento das pessoas em relação ao plano.
d) investimento em treinamento, capacitando o pessoal a agir
dentro dos novos moldes, e premiação de melhores práticas.
e) capacidade política, de forma a articular apoios que gerem
pressão para o convencimento de grupos e indiquem
penalidades pela não adesão.
Comentário:
Questão interpretativa, mas que exige que você se lembre do modelo
de Kotter para a mudança organizacional. Lembre-se que ele desdobra o
modelo de Kurt Lewin em 8 etapas:
1. Estabelecimento de um sentido de urgência através de uma razão
convincente para a necessidade da mudança.
2. Formar uma coalizão de forças que seja suficiente para liderar a
mudança desejada.
3. Criar a visão que servirá de norte para a mudança e as estratégias
para atingi-la.
4. Comunicar a visão para os membros da organização.
5. Dar autonomia aos membros da organização para buscar a visão,
removendo as forças restritivas e incentivando as forças propulsoras da
mudança.
6. Planejar, criar e recompensar as vitórias que sejam obtidas no
caminho para o atingimento da visão.
7. Fazer os ajustes necessários, reavaliar as mudanças e consolidar
as melhorias rumo à visão.
8. Reforçar as mudanças para sua consolidação, mediante o
estabelecimento de relacionamentos de causa e efeito entre os novos
comportamentos consequência da mudança e o sucesso organizacional.

Note que a primeira etapa é o estabelecimento de um senso de


urgência para a mudança. De forma mais interpretativa, sabe-se que isso é

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para que as pessoas passem a confiar na mudança e perceber que ela é


necessária.
Assim, percebe-se que a alternativa que traz o que deve ser feito
inicialmente, como é pedido pelo comando da questão, é a letra B.
GABARITO: B.

8. (FCC/TCE-AP/ACE/2012) Em relação a mudança


organizacional, considere:
I. São presenciados simultaneamente três campos de força em
uma organização em mudança, que se caracterizam por desejar
a mudança, evitar a mudança e implementa-la.
II. A história da mudança mostra que, quando as condições
melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; não se
contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que
ainda devem percorrer.
III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a
introdução da mudança, identificado-os sequencialmente como
mudança, descongelamento e recongelamento.
IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a
empresa desejar ou necessitar mudar e os indivíduos, embora
possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir à
medida que as mudanças ocorrem.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I e III.
d) II e IV.
e) III e IV.
Comentário:
Para resolver esta questão bastava identificar o erro no item III, pois
apenas uma resposta não possui este item! De qualquer forma, vamos analisar
cada um dos itens dessa questão:
I. São presenciados simultaneamente três campos de força em
uma organização em mudança, que se caracterizam por desejar
a mudança, evitar a mudança e implementa-la.
Errado. Na verdade são duas as forças que movem o processo de
mudança: as forças propulsoras e as forças restritivas.
II. A história da mudança mostra que, quando as condições
melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; não se
contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que
ainda devem percorrer.
Considerado certo. A FCC provavelmente tirou esta frase de algum
detalhe de algum livro. Não é um item que mede conhecimento. Ele serve
apenas para complicar a vida do candidato que não percebeu que bastava
encontrar o erro no item III e ter certeza sobre ele.

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III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a


introdução da mudança, identificado-os sequencialmente como
mudança, descongelamento e recongelamento.
Errado. O modelo de mudança de Kurt Lewin passa pela seguinte
sequencia: descongelamento-mudança-recongelamento. As etapas
apresentadas no item estão corretas, mas a sequencia está errada!
IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a
empresa desejar ou necessitar mudar e os indivíduos, embora
possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir à
medida que as mudanças ocorrem.
Certo. O item diz apenas que as pessoas tendem a resistir ao
processo de mudança, o que está certo. Apesar disso, elas podem adotar
posturas pró-mudança. Cabe à organização (que deseja a mudança) diminuir
os fatores de resistência!
GABARITO: D.

9. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos -
Administração/2010) Na aplicação da análise de campo
de forças ao desenvolvimento de uma estratégia de
mudança, se
I. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou
menos equilibradas numa situação de mudança, os gestores
começarão favorecendo as forças restritivas, e ao mesmo tempo
tentarão converter ou imobilizar as forças impulsoras.
II. as forças impulsoras forem muito mais poderosas que as
forças restritivas em poder e em frequência, os gerentes
interessados em promover uma mudança poderão enfrentar e
vencer as forças restritivas.
III. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantação de uma
mudança podem desistir da mudança, considerando-se o grau
de dificuldade.
IV. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantação de uma
mudança podem empreendê-la, concentrando-se na
conservação das forças impulsoras presentes na situação e, ao
mesmo tempo, transformar cada força restritiva em força
impulsora.
V. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou
menos equilibradas numa situação de mudança, os gestores
tentarão apenas imobilizar as forças impulsoras para facilitar o
ciclo de mudanças possíveis.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) IV e V.
c) I, II e V.
d) II, III e IV.

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e) III, IV e V.
Comentário:
Não tem jeito: Em uma questão como essa é preciso analisar cada um
dos itens propostos:
I. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou
menos equilibradas numa situação de mudança, os gestores
começarão favorecendo as forças restritivas, e ao mesmo tempo
tentarão converter ou imobilizar as forças impulsoras.
Errado. O item afirma que o gestor deve favorecer as forças
restritivas e converter as forças propulsoras. Seria exatamente o contrário.
II. as forças impulsoras forem muito mais poderosas que as
forças restritivas em poder e em frequência, os gerentes
interessados em promover uma mudança poderão enfrentar e
vencer as forças restritivas.
Certo. Se as forças propulsoras forem numerosas e importantes, os
gerentes podem promover a mudança usando essas forças propulsoras ao seu
favor para enfrentar as forças restritivas.
III. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantação de uma
mudança podem desistir da mudança, considerando-se o grau
de dificuldade.
Certo. Caso o grau de dificuldade seja alto e não valha a pena
conduzir a mudança por conta da importância das forças restritivas, os
gerentes poderão, se quiserem, desistir da mudança.
IV. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantação de uma
mudança podem empreendê-la, concentrando-se na
conservação das forças impulsoras presentes na situação e, ao
mesmo tempo, transformar cada força restritiva em força
impulsora.
Certo. Ainda assim o gerente poderá optar por empreender a
mudança. Para isso o foco deve ser duplo: favorecer as forças propulsoras e
retirar ou converter as forças restritivas. É o que está dito no item.
V. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou
menos equilibradas numa situação de mudança, os gestores
tentarão apenas imobilizar as forças impulsoras para facilitar o
ciclo de mudanças possíveis.
Errado. Os gerentes tenderão a fortalecer o máximo as forças
propulsoras e buscar neutralizar ou converter as forças restritivas!
GABARITO: D.

10. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos -


Administração/2010) A administração, ao usar o
processo reativo de mudança,
a) envolve muito planejamento e é vista pelos gestores como
uma ameaça.

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b) conserva a organização em um ritmo constante e resolve os


problemas à medida que surgem.
c) muda a organização estabelecendo um novo curso e não
apenas corrigindo o atual.
d) antevê as mudanças nos ambientes externo e interno.
e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
Comentário:
Pessoal! Esta questão nem é propriamente sobre a teoria do assunto,
mas sim sobre uma compreensão mais ampla, no melhor modelo Cespe.
Na hora que se fala em mudança reativa, você tinha que saber o que
significa ser reativo. Isso, nada mais é do que reagir aos estímulos recebidos,
em vez de agir proativamente.
Assim, a mudança reativa seria aquela que, em contraposição a uma
postura proativa, estaria focada em promover mudanças como reação às
necessidades impostas pelo ambiente ao longo do tempo.
Com isto em mente, vamos olhar cada uma das alternativas:
a) envolve muito planejamento e é vista pelos gestores como
uma ameaça.
Errado. Não envolve planejamento. A afirmação sobre ser uma
ameaça faz pouco sentido...
b) conserva a organização em um ritmo constante e resolve os
problemas à medida que surgem.
Certo. A organização segue em frente, realizando mudanças conforme
os problemas surgem!
c) muda a organização estabelecendo um novo curso e não
apenas corrigindo o atual.
Errado. Ao contrário, uma postura reativa apenas corrige os rumos,
sem estabelecer um novo rumo com base em planejamento.
d) antevê as mudanças nos ambientes externo e interno.
Errado. Esta seria uma postura proativa, e não reativa!
e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.
Errado. Esta seria uma postura proativa, e não reativa!
GABARITO: B.

11. (FCC/MPE-RS/ Assessor - Administração/2008) Com


relação ao processo de mudança organizacional, assinale
a alternativa correta.
a) A mudança organizacional é um processo induzido de fora
para dentro da organização para evitar a resistência dos seus
membros.
b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da
Contingência a mudança organizacional depende do
envolvimento e aceitação dos novos objetivos organizacionais
por parte dos seus membros.
c) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança
organizacional podem se manifestar como resistência e devem
ser levados em consideração no seu planejamento.

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d) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser


transformada previamente para que o processo de mudança
tenha sucesso.
e) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações
como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma
desempenhando um papel claramente definido no
funcionamento do todo.
Comentário:
Questão que junta vários tipos de conhecimento.
Vamos analisar cada uma das alternativas em busca da alternativa
correta:
a) A mudança organizacional é um processo induzido de fora
para dentro da organização para evitar a resistência dos seus
membros.
Errado. A mudança costuma ser proativa e conduzida de dentro para
fora. De qualquer modo, ela também pode reagir ao ambiente, sendo induzida
de fora para dentro, mas isso não é uma regra. Além disso, este fato não
evitaria a resistência dos membros da organização.
b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da
Contingência a mudança organizacional depende do
envolvimento e aceitação dos novos objetivos organizacionais
por parte dos seus membros.
Errado. Em nenhuma dessas perspectivas da Teoria Geral da
Organização as pessoas precisam concordar com nada. Seu concurso precisaria
cobrar “abordagem clássica da administração” para que este item fosse
cobrado.
c) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança
organizacional podem se manifestar como resistência e devem
ser levados em consideração no seu planejamento.
Certo! Medo e incerteza são motivos para resistência, por isso devem
ser levados em conta para o processo de mudança!
d) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser
transformada previamente para que o processo de mudança
tenha sucesso.
Errado. A cultura organizacional pode ser um obstáculo em alguns
casos específicos, mas nem sempre o é. Seria preciso o Edital cobrar cultura
organizacional para que este item fosse cobrado em sua prova.
e) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações
como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma
desempenhando um papel claramente definido no
funcionamento do todo.
Errado. Este item busca um conhecimento amplo sobre a matéria de
administração, o que precisava ser previsto em seu Edital. Na verdade, a
mudança considera que a organização é toda interligada, só que essa
interligação é orgânica, e não mecânica.
GABARITO: C.

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12. (FCC/TRT9/Analista/2010) Na mudança


organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o
processo por meio do qual um comportamento
recentemente adquirido se integra, como
comportamento padronizado, na personalidade do
indivíduo e/ou nas suas relações emotivas relevantes, é
denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.
c) ação impulsora.
d) mudança restritiva.
e) integração.
Comentário:
O modelo de mudança de Kurt Lewin fala em 3 etapas:
descongelamento-mudança-recongelamento.
É no recongelamento que as novas práticas são definitivamente
incorporadas ao indivíduo, tornando-se um comportamento padronizado.
Assim, o que se pede na questão é encontrado na alternativa B.
GABARITO: B.

13. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Uma empresa que


diagnostica a necessidade de uma profunda mudança
organizacional deve iniciar esse processo
a) gerando mudanças de curto prazo que se transformem em
vitórias visíveis a todos os membros da empresa.
b) criando forças-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais
a serem enfrentados em primeiro lugar.
c) criando uma coalizão de pessoas influentes na organização
para sustentar o processo de mudança.
d) desenvolvendo uma visão compartilhada do sentido da
mudança entre os seus membros.
e) estabelecendo um sentido de urgência para a necessidade de
mudança, reduzindo as resistências entre os membros da
empresa.
Comentário:
Este tipo de questão infelizmente aparece às vezes: Mal feita, sem
citar a referência e que não mede conhecimento algum.
Neste caso específico, a referência utilizada foi o Modelo de Kotter da
mudança, que abordamos em nossa aula. O aluno deveria ter decorado todas
as etapas do modelo de Kotter, para poder se sair bem nessa questão.
A primeira etapa é o estabelecimento de um sentido de urgência
através de uma razão convincente para a necessidade da mudança. Assim, a
resposta está na alternativa E.
Se você não sabia a resposta, sugiro que você volte ao modelo de
Kotter e decore!
GABARITO: E.

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14. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Todo processo de mudança


organizacional
a) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são
incorporadas pela organização.
b) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura
organizacional sob nova aparência.
c) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança
e recongelamento.
d) envolve necessariamente a ruptura com os padrões
organizacionais anteriores.
e) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita
a eficácia da nova atitude.
Comentário:
A questão exigia apenas que o candidato soubesse que o modelo de
Kurt Lewin é aplicável a todos os processos de mudança, seja radical,
incremental ou qualquer outro que se possa falar.
O modelo de Kurt Lewin está corretamente mencionado na alternativa
C.
GABARITO: C.

15. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) Kurt Lewin, para


explicar a motivação do comportamento social, elaborou
a teoria de campo, na qual supõe-se que o
comportamento humano não depende somente do
passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e
presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, é correto afirmar que
a) as atribuições e responsabilidades devem ser distribuídas
para que a execução seja feita pelos operários.
b) deve haver uma atmosfera de cooperação entre
administração e trabalhadores, para garantir um ambiente
psicológico adequado.
c) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos
coexistentes.
d) os participantes da organização são tomados como indivíduos
isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e
demanda de tarefa.
e) o ambiente psicológico não é o relacionado com as atuais
necessidades do indivíduo.
Comentário:
Esta questão buscou aplicar o modelo de Kurt Lewin em conjunto com
a motivação no comportamento humano. No saldo, o que você deveria pensar
é que haveria fatores positivos e negativos para um determinado
comportamento, formando um campo de forças de cujo resultado deriva o
comportamento do indivíduo.
Assim, a única resposta que faria sentido seria a letra C.
GABARITO: C.

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16. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Quando uma


organização decide realizar o método de Reengenharia
ela precisa em primeiro lugar:
a) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina
de processos.
b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados
alcançados.
c) racionalizar os processos de compra para economizar
recursos financeiros.
d) formular novos produtos e serviços demandados pelos
clientes.
e) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos
líderes do mercado.
Comentário:
Paciência com os erros da questão e sangue frio para encontrar a
resposta “certa” que não está, necessariamente, certa. Quando o comando da
questão diz que no método da reengenharia, a organização precisa “em
primeiro lugar” fazer alguma coisa, isso nos remete imediatamente à
metodologia da reengenharia:
 Preparação
 Planejamento
 Implementação
 Avaliação
Assim, em primeiro lugar, haveria a preparação, o levantamento dos
macroprocessos organizacionais e a seleção dos processos que deveriam ser
reinventados. Não há nenhuma alternativa na questão que se refira a isso! E
agora, o que fazer?
Resposta: analisar cada uma das alternativas de uma forma mais
genérica, procurando as que estão erradas, independentemente do que diz o
comando da questão:
a) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina
de processos.
Alternativa errada! Reengenharia avalia métodos de engenharia?!
Nada a ver, não é pessoal!
b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados
alcançados.
Pode ser... mas na dúvida vamos olhar as outras!
c) racionalizar os processos de compra para economizar
recursos financeiros.
Alternativa errada! Reengenharia não tem foco nos processos de
compra!
d) formular novos produtos e serviços demandados pelos
clientes.
Alternativa errada. Formular novos produtos e serviços não é o foco
da reengenharia, mas sim da engenharia!

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e) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos


líderes do mercado.
Alternativa errada. Trouxe uma boa descrição do que é benchmarking.
Assim, considerando a ausência de uma alternativa que realmente
responda à questão, você deveria marcar aquela que “pode ser” correta!
E, veja como é fantástico, realmente é essa a resposta da questão
segundo a FCC! Parabéns FCC, você fez o candidato pensar muito!
GABARITO: B.

17. (ESAF/Mtur/Analista Técnico Administrativo/2014)


“Mudança significa a passagem de um estado para outro
diferente” (Chiavenato, 2003). Com base nessa
afirmativa, selecione a opção incorreta.
a) A mudança é uma transição de uma situação para outra
diferente, implicando em uma transformação.
b) A mudança pode significar uma perturbação, mas não
significará interrupção em nenhuma hipótese.
c) Do ponto de vista humano, a mudança é uma decorrência da
aprendizagem
d) A mudança ocorre quando há a descoberta e adoção de
novas atitudes, valores e comportamentos.
e) Quando as forças de resistência são maiores que as de
suporte à mudança, a mudança é malsucedida.
Comentário:
Questão bastante interpretativa sobre o conteúdo. Vejamos cada
alternativa:
A) Correta. A mudança realmente é uma transição entre situações,
implicando transformações.
B) Errada. A mudança de fato pode significar uma perturbação no
estado atual das coisas, mas ela também poderá significar uma interrupção
nesse mesmo estado atual. Veja o comentário que a própria ESAF fez sobre
essa alternativa: A mudança é a transição de uma situação para outra
diferente e pode significar interrupção pois implica em transformação e,
eventualmente, em ruptura. Muitas mudanças significam interrupção. Por
exemplo a mudança de endereço de uma organização pode significar a
interrupção do processo produtivo, logo, é uma hipótese provável de
interrupção.
C) Certa. A aprendizagem é a mudança de comportamento. Então, se
alguém aprendeu alguma coisa, uma decorrência é que essa pessoa muda sua
forma de agir, por definição.
D) Certa. Quando novas atitudes, comportamentos e valores são
adotados, após serem "descobertos", certamente há uma mudança.
E) Certa. Se as forças de resistências são maiores do que as
propulsoras, a mudança não avança, de acordo com o modelo de Kurt Lewin.
GABARITO: B.

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18. (ESAF/MF/Assistente Técnico Administrativo/2013)


Assinale a opção que apresenta exemplos de forças
externas e internas, respectivamente, e que fazem
pressão para que as mudanças organizacionais
aconteçam.
a) Concorrência e pressões por melhores condições de trabalho.
b) Sistema de controle de autoridade e estrutura informal.
c) Concorrência e novas tecnologias de mercado.
d)Estrutura informal e pressões por melhores salários.
e)Mudanças nas leis e desejos e necessidades de clientes.
Comentário:
Questão puramente interpretativa. Você teria que procurar elementos
respectivamente externos e internos e que incentivam a mudança, o que só
acontece na alternativa A.
Nas demais, nenhuma traz uma possibilidade viável de elementos
externos e internos incentivadores da mudança.
GABARITO: A.

19. (ESAF/MF/Assistente Técnico Administrativo/2013)


Analise as afirmativas, assinalando C para certa e E
para errada.
Sobre as mudanças, pode- se afirmar:
( ) um agente de mudanças pode ser um uma pessoa de dentro
ou de fora da organização.
( ) um agente de mudanças detém o papel de quem inicia a
mudança e ajuda a fazê-la acontecer.
( ) durante o processo de mudança, o agente não deve se
envolver com a promoção de novos valores ou
comportamentos.
( ) uma mudança nas organizações refere-se às atitudes das
pessoas e não aos seus valores ou comportamentos.
a)E - C - E - E
b)C - E - C - E
c)E - E - C - C
d)C - C - E - E
e)C - E - E - C
Comentário:
Mais uma questão interpretativa. Vejamos cada item:
I) Um agente de mudanças realmente pode ser de dentro (um
funcionário) ou de fora da organização (como um consultor). Certo.
II) Um agente de mudanças realmente tem o papel de iniciar e
sustentar a mudança. Certo.
III) Errado. Durante o processo de mudança, o agente deve promover
novos valores e comportamentos para fazer com que a mudança realmente
aconteça.
IV) Errado. Mudança na organização refere-se às mudanças que
acontecem dentro delas, ou seja, podem incluir valores e comportamentos sim.

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GABARITO: D.

20. (ESAF/MF/AFC - DI/2013 - Adaptada) A gestão da


mudança atua em todos os níveis organizacionais e em
todas as áreas de negócio. O primeiro passo está em
mudar o comportamento individual para ter condições de
mudar o comportamento organizacional. Relacione a
Coluna A, à esquerda, que representa as fases da
mudança individual que habilitam a mudança
organizacional, na Coluna B, à direita.
Coluna A Coluna B
AI - Consciência quanto à BI - Prática e uso de novas
necessidade de mudança habilidades
AII - Desejo de participar da BII - Incentivo e recompensas
mudança
AIII - Conhecimento de como BIII - Confiança e respeito
implementar a mudança pela liderança
AIV - Habilidade para BIV - Comunicações dos
implementar as habilidades e gerentes
comportamentos requeridos
AV - Reforço para manter a BV - Treinamento e educação
mudança

Assinale a opção que indica as relações corretas.


a) AI - BIV; AII - BIII; AIII - BV; AIV - BI; AV - BII.
b) AI - BIII; AII - BV; AIII - BII; AIV- BIV; AV - BI.
c) AI - BIV; AII - BV; AIII - BI; AIV - BII; AV - BIII.
d) AI - BI; AII - BII; AIII - BV; AIV - BIV; AV - BIII.
e) AI - BII; AII - BIV; AIII - BIII; AIV - BI; AV - BV.
Comentário:
Essa questão é pura "decoreba". Necessita que você tenha
memorizado as fases da mudança individual e o que acontece em cada fase,
de acordo com o apontado por Chiavenato (2010). Vejamos o que o autor diz
sobre as fases:

 Consciência quanto à necessidade de mudança:


comunicações dos gerentes; insumos dos clientes; mudanças
nos mercados; acesso online à informação.
 Desejo de participar e de apoiar a mudança: medo de
perder o emprego; insatisfação com o status quo;
consequências negativas iminentes; afiliação e senso de
pertencer; avanço na carreira; alcance de poder ou posição;

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confiança e respeito pela liderança; esperança em um futuro


melhor.
 Conhecimento de como implementar a mudança:
treinamento e educação; acesso à informação; exemplos e
modelos de papeis.
 Habilidade para implementar as habilidades e
comportamentos requeridos: prática e uso de novas
habilidades; coaching; mentoring; remoção de barreiras.
 Reforço consistente para manter a mudança: incentivos e
recompensas; mudanças na remuneração; reconhecimento às
pessoas; celebrações.

GABARITO: A.

21. (ESAF/MF/AFC-DI/2013) O processo de mudança


constitui-se de três fases: descongelamento, mudança e
recongelamento. Entre as definições a seguir, está(ão)
correta(s):
I. Descongelamento é a fase em que novas ideias e práticas são
experimentadas.
II. Mudança é a fase em que ocorre a abdicação do padrão atual
de comportamento para ser substituído por um novo.
III. Recongelamento é a fase em que as novas ideias são
incorporadas no comportamento.
a) I
b) I e III
c) I e II
d) II e III
e) III
Comentário:
Vejamos cada item:
I) Errado. Novas ideias e práticas são experimentadas na fase de
mudança.
II) Errado. A abdicação do padrão atual acontece na fase de
descongelamento.
III) Certo. Recongelamento é quando as novas ideias se incorporam
no dia-a-dia, passando a ser o novo padrão de comportamento aceito.
GABARITO: E.

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22. (ESAF/Receita Federal/Auditor/2012) Analise as


afirmativas que se seguem e assinale a opção que
melhor representa o conjunto considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Uma mudança planejada é orientada para aprimorar a
capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o
comportamento dos empregados.
II. Um executivo sênior, agente de mudança, deve se
concentrar em quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo
físico e pessoas.
III. A resistência à mudança é sempre individual e surge em
decorrência de ameaças à relação de poder.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - C
d) E - E - C
e) E - C - E
Comentário:
Nada melhor do que analisarmos cada um dos itens para que
saibamos a resposta correta. Vamos lá:
I: certo. Uma mudança planejada é aquela que a organização faz
visando alguma coisa específica. Se o seu objetivo é definido, então a
mudança será planejada. Assim, uma vez que o item define o objetivo em algo
palpável (aprimorar a capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o
comportamento dos empregados), trata-se de uma mudança planejada.
II: certo. Pode-se dizer que os principais aspectos gerenciáveis para a
mudança organizacional são a estrutura, tecnologia, arranjo físico e pessoas. A
questão não perguntou, mas a mudança pode incluir ainda produtos, cultura,
etc.
III: errado. A resistência à mudança pode ser tanto individual quanto
organizacional e surge por diferentes razões.
Assim, a resposta é C – C – E.
GABARITO: A.

23. (ESAF/MPOG/EPPGG/2009) Ao ser designada(o) como


responsável por um processo de mudança
organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo desde
que não incorra no seguinte erro conceitual:
a) no âmbito da administração pública, o marco legal-
burocrático constitui-se em um forte limitador para a
implementação de mudanças que, de regra, na administração
privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos
atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de
mudança até à resistência completa a qualquer tipo de
mudança, sendo esta a mais frequente.

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c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e


organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel
da alta gerência não pode ser considerado como fator
determinante de sucesso.
e) mudanças que implicam em alterações na estrutura
organizacional, com reflexo nos níveis de autoridade e
responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de
novas tecnologias.
Comentário:
Questão de nível mais difícil, de elevado grau interpretativo, e ainda
redigida de forma a confundir ao máximo o candidato.
Perceba, no comando da questão, que se deve buscar o “erro
conceitual” ou seja, qual das alternativas está errada sobre mudança
organizacional.
Vamos então analisar cada uma delas:
a) no âmbito da administração pública, o marco legal-
burocrático constitui-se em um forte limitador para a
implementação de mudanças que, de regra, na administração
privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.

Certa! O marco legal-burocrático impõe que a administração pública


deve fazer apenas o que lhe é autorizado pela lei, o que cria amarras maiores
para a mudança organizacional em relação à administração privada.
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos
atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de
mudança até à resistência completa a qualquer tipo de
mudança, sendo esta a mais frequente.
Considerada certa. De fato, a mudança organizacional pode causar
diversas reações, desde a adesão dos funcionários até a resistência, sendo
esta última mais frequente. Apesar disso, a alternativa peca ao falar em
“resistência completa a qualquer tipo de mudança” sendo algo frequente.
Desconheço bibliografia que afirme isso, mas vale a pena ficar atento em
provas futuras a este tipo de afirmação”
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e
organizacional.
Certa! É exatamente o que diz a teoria.
d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel
da alta gerência não pode ser considerado como fator
determinante de sucesso.
Certa! A alta gerência possui papel importante, mas ela não é
determinante! Se você está em dúvida, pense assim: se a alta gerência
participar, necessariamente a mudança vai dar certo? Será que não pode dar
errado? Pode dar errado! Então o papel da gerência não determina o sucesso!
e) mudanças que implicam em alterações na estrutura
organizacional, com reflexo nos níveis de autoridade e

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responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de


novas tecnologias.
Errada! Mudanças na estrutura decorrem (quase sempre) da adoção
de novas tecnologias? Não, pessoal! Essa afirmação não tem pé nem cabeça! A
estrutura pode ser modificada por diferentes razões, a depender da
necessidade da organização!
GABARITO: E.

24. (ESAF/CVM/Agente Executivo/2010) O conceito de


downsizing aplicado à gestão significa:
a) delegação de competências.
b) gestão do desempenho.
c) gestão por competências.
d) redução de custos.
e) redução do tamanho da empresa
Comentário:
O Downsizing é o enxugamento organizacional que busca fazer com
que a organização deixe de ser centralizadora e rígida e passe a ser flexível,
descentralizada e maleável. Com isso, esse processo consegue a redução de
custos da organização e uma maior flexibilidade e agilidade organizacional,
pois esta passa a atuar mais firmemente sobre seu negócio-chave (core-
business).
Tendo isto como base, é possível que essa questão tenha confundido
muita gente. Em sua essência, o downsizing é o enxugamento organizacional,
ou seja, a redução do seu tamanho (do inglês down = menor - size =
tamanho). Ele obtém a redução de custos como consequência, mas não é isso
que ele significa!
Atenção ao que o comando da questão pede!
GABARITO: E.

25. (ESAF/MPOG/APO/2009) Assinale a opção incorreta.


a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organização
tende a ser conduzida, gradativamente, a níveis cada vez mais
altos de entropia e desagregação.
b) As pessoas não resistem necessariamente a mudanças.
c) Uma organização pode mudar em função do produto, mas
não em função do mercado, sob pena de transmutar-se em
uma nova organização.
d) De uma forma geral, as abordagens teóricas sobre mudança
organizacional sugerem a necessidade de incorporação de
processos mais democráticos e participativos.
e) Mesmo organizações públicas, com suas amarras legais e
burocráticas, são passíveis de mudanças causadas pelo
ambiente.
Comentário:

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Questão profundamente interpretativa e para a qual era importante


ter conhecimento sobre diversos pontos diferentes da administração, não
apenas a gestão de mudanças.
Para respondê-las, você deveria entender os dois tipos de
funcionamento organizacionais que se discutem com base na visão sistêmica:
organizações como sistemas abertos e como sistemas fechados.
Enquanto sistemas abertos, as organizações são mais adaptáveis ao
meio ambiente em mudança e possuem capacidade de sobrevivência de longo
prazo, conseguindo importar energia do ambiente para vencer a tendência
natural da desagregação, desordem e envelhecimento (entropia).
Quando se caracterizam como sistemas fechados, as organizações
são mais estáveis em seus procedimentos e objetivos, tendo mais dificuldade
para se adaptar às mudanças ambientais, tendendo a níveis cada vez mais
altos de entropia e desagregação.
No que tange às mudanças organizacionais, é comum que se diga
que as pessoas tendem a ser resistentes às mudanças, mas isto não é uma
verdade absoluta. Há uma tendência de que exista alguma resistência, mas
existem situações e indivíduos que interagem de formas diferentes, e em
alguns casos as mudanças podem ser até mesmo incentivadas pelas pessoas,
especialmente quando utilizados processos democráticos e participativos de
mudança – tão importantes para que essa seja bem-sucedida.
As mudanças nas organizações, além de passar pelas pessoas,
passam também por processos internos e aspectos como os produtos e o
mercado no qual a empresa deve competir. Todas essas mudanças podem ser
positivas para a organização em alguns momentos.
As organizações públicas não fogem da necessidade de mudança para
se adaptar ao meio ambiente. Lembrem de que mudanças foram
implementadas para a adoção de características do modelo da administração
pública gerencial no Brasil! É a prática da gestão pública evoluindo por meio de
sua adaptação às demandas do ambiente externo (sociedade)!
No que diz respeito às estratégias a serem adotadas, a organização
pode buscar mudar os mercados em que atua, ou atuar com novos produtos.
Neste sentido, cabe apresentar a Matriz de Ansoff. Oriunda da administração
estratégica, ela considera que a organização pode buscar novos mercados ou
novos produtos:

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Segundo a Matriz de Ansoff são quatro as estratégias que as


organizações devem seguir, em função das dimensões produtos e mercados
serem novos ou já existentes:
1. Penetração de mercado.
A organização busca aumentar sua participação a partir de
produtos e mercados já existentes, podendo buscar o
crescimento orgânico/direto ou a aquisição de concorrentes.
2. Desenvolvimento de mercado.
Neste caso a organização busca expandir através da colocação
dos produtos existentes em novos mercados.
3. Desenvolvimento de produtos.
Ocorre quando a organização opta por criar novos produtos,
inclusive por meio de segmentação ou modificação de design,
para vender no mesmo mercado.
4. Diversificação.
A última estratégia proposta na Matriz de Ansoff é a
diversificação, que consiste na entrada de novos produtos em
novos mercados.

Assim, fica claro que a única alternativa errada é aquela que afirma
que a organização não pode mudar em função do mercado. Ao buscar novos
mercados, a organização também deve mudar seu próprio funcionamento, em
função do mercado que deseja atingir.
Assim, considerando toda esta discussão, percebe-se que a
alternativa C é a única errada.
GABARITO: C

26. (ESAF/CGU/TFC/2001) Os avanços tecnológicos e o


aumento da competitividade entre mercados exigem que
as organizações promovam mudanças nos seus
processos de produção e de comercialização.

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Assinale a opção que identifica elementos de resistência


a mudanças.
a) As organizações optam por sistemas informatizados de modo
a processar um número maior de informações em tempo real.
b) Os indivíduos nas organizações se ressentem de maiores
informações para acompanhar os avanços tecnológicos.
c) As organizações reveem seus processos de trabalho de forma
a adequá-los às exigências do mercado verde.
d) Os indivíduos nas organizações buscam qualificação
profissional de modo a adaptar-se às exigências da tecnologia.
e) Os indivíduos nas organizações se ressentem dos avanços
tecnológicos não chegarem à organização rapidamente.
Comentário:
Questão fortemente interpretativa, para a qual você não precisava ter
decorado nenhuma lista, mas sim interpretar bem as alternativas. Vamos
analisar cada uma das delas isoladamente:
a) As organizações optam por sistemas informatizados de modo
a processar um número maior de informações em tempo real.
Com a mudança, muitas novas informações precisam ser processadas
e, caso a organização não consiga fazê-lo, haverá um elemento de resistência
à mudança. Os sistemas informatizados que ajudam a processar um maior
número de informações são uma força propulsora das mudanças, facilitando a
sua ocorrência, e não o contrário – que é pedido pela questão. Assim,
alternativa errada.
b) Os indivíduos nas organizações se ressentem de maiores
informações para acompanhar os avanços tecnológicos.
A forma de redação dessa questão deve ter deixado muitos
candidatos em dúvida. Ressentir, entre outras coisas, significa sentir-se
magoado, ofendido, sentir os efeitos. Neste caso, as pessoas sentem os efeitos
da (falta) de maiores informações para acompanhar os avanços tecnológicos. É
uma questão redigida de forma a gerar um pouco de confusão, mas é a
resposta à questão. Alternativa certa.
c) As organizações reveem seus processos de trabalho de forma
a adequá-los às exigências do mercado verde.
A revisão dos processos para adequá-los a qualquer mercado é a
mudança em si, não representando qualquer fator a favor ou contra a
mudança. Afirmativa errada.
d) Os indivíduos nas organizações buscam qualificação
profissional de modo a adaptar-se às exigências da tecnologia.
Com mais qualificação profissional, os indivíduos ficam mais
adaptados às exigências tecnológicas e podem se tornar até mesmo um fator
propulsor das mudanças, não de resistência. Afirmativa errada.
e) Os indivíduos nas organizações se ressentem dos avanços
tecnológicos não chegarem à organização rapidamente.
Mais uma vez o uso do verbo ressentir. No estresse da hora da prova,
aposto que muita gente deve ter se ressentido do uso desse verbo na questão!
=)

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Nesta alternativa, o que está dito é que os indivíduos se sentem


chateados, magoados, pelos avanços tecnológicos não chegarem rapidamente
à organização. De forma nenhuma isso constitui um fator de resistência à
mudança, pois se os avanços tecnológicos não chegam à organização, menores
são as chances de mudança.
Alguns poderiam argumentar: - mas dado que a mudança
organizacional já está acontecendo, a ausência de tecnologias apropriadas é
uma fonte de resistência! OK! Concordo! Mas olha o comando da questão:
“os avanços tecnológicos (...) exigem que as organizações promovam
mudanças”. Ou seja, a questão está falando no avanço tecnológico como
fonte da mudança. Se esse avanço não chega, não há mudança, tampouco
resistência à mudança!
GABARITO: B

27. (ESAF/MPOG/EPPGG/2005) A mudança cultural é a


parte mais difícil de uma transformação organizacional,
não só no que se refere ao tempo como também com
relação aos custos envolvidos. Alguns autores
apresentam alternativas por meio das quais a mudança
cultural pode ser administrada.
Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas das
frases a seguir.
I. Reconhecer que o __________ entre os grupos de pares será
a questão de maior influência na aceitação e boa vontade para
com o processo.
II. Pensar na mudança como a construção de habilidades e
concentrar no ____________ uma parte importante do
processo.
III. Reconhecer que as pessoas possuem uma postura de
___________ à mudança.
a) conflito - treinamento - resistência
b) consenso - treinamento - resistência
c) conflito - desempenho - apoio
d) conflito - treinamento - apoio
e) consenso - desempenho - apoio
Comentário:
Mais uma questão bastante interpretativa, mas neste caso era mais
fácil: bastava preencher as lacunas de acordo com as palavras dadas. Quando
for assim, a primeira coisa que você deve fazer é buscar identificar quais são
as palavras que podem ser utilizadas em cada lacuna.
Nesta questão, os itens podem ser preenchidos da seguinte forma:
 Item I – consenso ou conflito
 Item II – treinamento ou desempenho
 Item III – resistência ou apoio.
Vamos ver as palavras que melhor se adéquam a cada item,
considerado que estamos tratando de mudança da cultura organizacional num
contexto de mudança organizacional.

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ITEM I. A aceitação e boa vontade para com o processo estão


relacionadas com o consenso. O conflito geraria exatamente o contrário.
ITEM II. Pensar na construção de habilidades é relacionado
diretamente com o treinamento. É através dele que as habilidades são
construídas!
ITEM III. A tendência natural das pessoas é de criar resistência às
mudanças. Em geral, as pessoas devem ser convencidas e trabalhadas para
que possam aceitar ou impulsionar as mudanças.
Assim, a resposta deve conter: consenso – treinamento – resistência.
GABARITO: B.

28. (ESAF/MPOG/EPPGG/2005) Marque a opção incorreta


quanto à mudança organizacional.
a) A visão de mudança organizacional que prevaleceu na teoria
e prática administrativa até os anos 60 fortaleceu algumas das
características básicas do modelo de management
fundamentado no paradigma da instabilidade, em especial a de
que o papel mais importante do gestor é a liderança.
b) A partir da década de 70, diante de profundas alterações
sociais, econômicas e políticas, a visão de mudança
organizacional começa a se mostrar insuficiente para dar conta
de uma realidade muito complexa e multidimensionada, e o
paradigma vigente cede lugar ao paradigma da transformação
organizacional.
c) Com relação ao conceito de mudança organizacional, alguns
autores dos anos 70 e 80 lançaram o conceito de "mudanças de
larga escala", definindo-as como uma transformação durável no
caráter organizacional que altera significativamente a
performance da organização.
d) No que diz respeito à mudança organizacional, o
management dos anos 70 e 80 passa a privilegiar as técnicas
orientais de manufatura e a reconhecer a importância da
cultura organizacional para obter o comprometimento das
pessoas com os procedimentos de mudança.
e) O acirramento da competitividade nos anos 90, trazendo não
apenas desafios quantitativos, mas também a necessidade de
avanços qualitativos às organizações, propiciou o surgimento
de métodos radicais de concepção e implantação de mudanças
organizacionais, como a reengenharia e o downsizing.
Comentário:
Trata-se de uma questão muito difícil, que exigia que o candidato
conhecesse o histórico do tema mudança organizacional, o que mal é abordado
nos livros de administração. Foi uma questão “direcionada” para que apenas o
superespecialista em mudança organizacional conseguisse acertar.
Agora que já sabe do grau de dificuldade, vamos encontrar a
alternativa errada. O erro está na alternativa A, pois o paradigma em questão
era da estabilidade e o foco do gestor era o controle. Identifiquei um texto que

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passa muito bem essa evolução de conceitos, exatamente da forma que a


ESAF pediu nessa questão, usando autores mais antigos como base.
Reproduzo o que dizem Vasconcelos e Lara em um trabalho sobre isto (2007):
O conceito de mudança que prevaleceu na teoria e prática
administrativa até os anos 1960 fortaleceu algumas características
básicas do modelo de management fundamentado no paradigma
da estabilidade. Entre elas destacam-se:
 Para desempenhar com eficiência esse tipo de
controle, o gestor deve centralizar as informações,
as decisões e o comando das ações;
 quando administra uma mudança, o gestor deve
limitar sua abrangência ao espaço organizacional
mínimo necessário, evitando que as alterações
contaminem grupos de pessoas e funções
organizacionais que não estejam diretamente
relacionados com as características da organização
que estão sendo alteradas;
 o papel mais importante do gestor é o controle,
para assegurar que procedimentos sejam realizados
sempre conforme as rotinas-padrão;
 o gestor deve conceber e implementar um projeto
que permita implantar a mudança em prazo
reduzido, com o mínimo de recursos e com o foco
em metas estritamente controladas.

Em 1970 e 1980 alguns autores, impressionados com a


amplitude desses processos, lançaram o conceito de “mudanças de
larga escala”, definindo-as como “uma transformação durável no
caráter organizacional que altera significativamente a performance
da organização” (LAWLER III, 1998).
Já entre as décadas de 80 e 90, a questão mudança foi
discutida e valorizada entre empreendedores e organizações. Uma
das grandes diferenças desse processo de mudança nestas
décadas, para a década atual, é que seu ritmo alterou e sua
importância atinge um patamar diferenciado. Segundo Jack,
presidente da General Eletric Company (in Cohen, 1999, p. 320),
"a mudança, agora, parece que não mais ocorre algumas vezes por
semana. Estamos em uma era em que fazer negócio de forma
incomum é forma pela qual vivenciamos o dia-a-dia dos negócios".
O ritmo, a magnitude e a complexidade das mudanças
aumentaram significativamente durante a última década e a
previsão é que isso se mantenha por muitos anos.

Bem, sabendo disso, percebe-se que o gabarito está na letra A.


Minha sugestão é que não se desespere com uma questão como
essa. Ela é um ponto fora da curva que serve apenas para desestabilizar
emocionalmente os candidatos.

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GABARITO: A.

29. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/EPPGG/2012) A avaliação das


tendências tecnológicas externas adquire importância
por permitir às organizações compreender as mudanças
dentro de um setor. Uma técnica muito utilizada para
esse fim é o benchmarking que pode ser definido como o
processo de:
A) implementação de projetos tecnológicos baseados na
delegação de poderes de tomada de decisão, autonomia e
participação dos funcionários
B) promoção de dinâmicas de grupo para explorar o potencial
tecnológio criativo dos indivíduos para resolução de problemas
C) imitação das melhores práticas tecnológicas de uma
organização líder no setor
D) comparação das melhores práticas e tecnologias de uma
organização com as de outras empresas
E) implementação de projetos de racionalização tecnológicos,
planejados para construir uma organização eficiente e enxuta
Comentário:
Vamos relembrar o que é benchmarking:
Benchmarking é um processo sistemático e contínuo de avaliação dos
produtos, serviços e processos de trabalho das
organizações/departamentos/etc. que são reconhecidas como representantes
das melhores práticas, com a finalidade de comparar desempenhos e
identificar oportunidades de melhoria na organização que está realizando o
benchmarking.
Assim, fica claro que a única alternativa que se relaciona
corretamente é a letra D.
Algumas pessoas podem ter ficado em dúvida sobre o porquê da
alternativa C estar errada. É que o benchmarking não é um processo de
“imitação”, mas de comparação. Além disso, não se dá necessariamente com a
organização líder do setor, mas com aquelas que representam as melhores
práticas no processo que está sendo medido (tecnologia da informação, no
caso da questão!).
GABARITO: D.

30. (FGV/DPE-MT/2015) Quanto ao impacto causado nas


organizações pelos cinco tipos de mudança – ruptura,
sobressalto, erosão, elaboração e enxerto, analise as
afirmativas a seguir.
I. A ruptura é a forma mais radical de mudança na organização
e atinge todos os aspectos da estratégia vigente.
II. A elaboração ocorre como refinamento gradual da estratégia
vigente e pode ter sentido top-down e/ou bottom-up.
III. A erosão se dá pela deliberada ação de grupo(s) dentro da
organização em função de novos interesses e disputas.

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Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
Comentário:
Vejamos cada item:
I) Certo. Ruptura de fato é o tipo de mudança de Giroux mais radical
e profunda, ligada a todos os aspectos da estratégia adotada.
II) Certo. A elaboração é uma mudança evolutiva, gradual e durável
com base num refinamento da estratégia que pode acontecer tanto de cima
para baixo (top-down) quanto de baixo para cima (bottom-up).
III) Errado. A erosão se dá de maneira emergente, ou seja, ela vai
acontecendo no dia-a-dia da organização, sendo muitas vezes involuntárias e
inconscientes, e não deliberadas, como proposto pelo item.
Assim, apenas os itens I e II estão corretos.
GABARITO: D.

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7. Lista de questões

QUESTÕES SOBRE MUDANÇA ORGANIZACIONAL

1. (FCC/AL-MS/Analista RH/2016) O ambiente geral que


envolve as organizações é mutável e dinâmico, exigindo
delas uma elevada capacidade de adaptação como
condição básica de sobrevivência. Na mudança
organizacional, conforme modelo apresentado por Kurt
Lewin, o denominado recongelamento corresponde
a) à fase final do processo de mudança, quando as novas ideias
e práticas são incorporadas definitivamente no comportamento.
b) à primeira etapa do processo de mudança, na qual as velhas
ideias e práticas são abandonadas e desaprendidas.
c) à etapa intermediária do processo de mudança, quando
novas atitudes e comportamentos são adquiridos.
d) às forças internas que buscam evitar o processo de
mudança, sustentando as práticas institucionalizadas.
e) às forças externas que dificultam a implementação de novas
ideias e práticas, representadas por cenários adversos.

2. (FCC/Prefeitura de Teresina – PI/Analista Ambiental –


Biologia/2016) O aperfeiçoamento de processos por
meio da reengenharia
a) oferece maior agilidade aos processos organizacionais,
principalmente no atendimento ao cliente, sendo facilitada por
meio de especialistas da empresa.
b)apresenta atratividade às empresas por ser de baixo custo,
porém, em geral, estas optam por projetos sustentáveis de
maior custo em razão da imagem verde.
c)incentiva a criação de novas interfaces entre as unidades
funcionais de forma a agilizar o fluxo de informações entre os
diferentes departamentos da empresa.
d)objetiva metas para as quais o nível de mudança nos
processos é radical, necessita um curto prazo de implantação
com risco baixo.

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e)visa erradicar o trabalho desnecessário e fazer com que todos


os processos da empresa apontem na direção da satisfação do
cliente, redução do tempo do ciclo e qualidade total.

3. (FCC/ELETROBRAS-ELETROSUL/Administrador/2016)
Com o aumento da competitividade entre as empresas
verificou-se, nas últimas décadas, uma intensa busca por
inovações como forma de superação dos concorrentes,
incluindo redução de custos e melhoria da qualidade,
com foco na satisfação dos clientes. Uma das abordagens
para atingir esses objetivos consiste na adoção de um
processo contínuo para avaliar serviços, produtos e
práticas da organização, comparando-os com seus
concorrentes mais fortes ou com empresas que são
reconhecidas como líderes. Esse processo é conhecido
como:
a) Ciclo PDCA.
b) downsizing.
c) benchmarking.
d) Kaizen, ou melhoria contínua.
e) Reengenharia.

4. (FCC/TRT19/AJAA/2014) Após receber resultados ruins,


determinada empresa contratou um renomado consultor,
iniciando um processo que resultará em reestruturações
e, simultaneamente, uma visão sistêmica e
comprometimento dos empregados frente às novas
metas organizacionais. Esse processo, conhecido como
modelo de Lewin, é também chamado de
a) Mudança Incremental.
b) Mudança Contingencial.
c) Change Management.
d) Desenvolvimento Organizacional.
e) Reengenharia.

5. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo – Gestão de


Pessoas/2014) No modelo de Lewin, a mudança é um
processo sistemático de transição entre os modos antigo
e novo de fazer as coisas. A etapa em que ocorre a
passagem dos procedimentos antigos para os novos é
chamada de
a) Congelamento.
b) Mobilização.
c) Fixação.
d) Ação ou Mudança.
e) Descongelamento.

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6. (FCC/TRE-SP/Analista Judiciário – Psicologia/2012)


Para Kurt Lewin, a mudança organizacional é um
processo que possui três fases: descongelamento,
movimento e recongelamento. O movimento é a fase no
processo de mudança na qual os líderes
a) asseguram segurança psicológica com relação à mudança e
comunicam que outras organizações em circunstâncias
semelhantes, já realizaram mudanças obtendo êxito.
b) retêm internamente as novas abordagens implementando
sistemas de avaliação que conduzam aos comportamentos
esperados e criando sistemas de recompensa que os reforcem.
c) fornecem uma fundamentação racional para que os
colaboradores se comprometam com o status quo e dirijam
seus esforços para o cumprimento dos novos objetivos
organizacionais.
d) criam novos patamares de exigência para gerar elevados
níveis de produção e incentivar o alcance de novas metas.
e) ajudam a implementar novas abordagens fornecendo
informações que deem suporte às mudanças propostas e
fornecendo recursos e treinamento para trazer à tona
mudanças efetivas no comportamento.

7. (FCC/TST/AJAA/2012) Perante resistências à mudança


em um órgão público, naturais em grupos que passam
pela reorganização da estrutura interna, cumpre
inicialmente aos gestores utilizar-se de
a) meios de pressão, de forma a fazer valer o plano em
detrimento de outras posições, combinado à intensa
comunicação do produto do processo de mudança.
b) criação de atmosfera de confiança na mudança, a
disponibilidade de apoio e a mostra de urgência para a
mudança.
c) conciliações, de forma a trocar interesses, oferecendo
abertura para negociações ou premiando mostras de
alinhamento das pessoas em relação ao plano.
d) investimento em treinamento, capacitando o pessoal a agir
dentro dos novos moldes, e premiação de melhores práticas.
e) capacidade política, de forma a articular apoios que gerem
pressão para o convencimento de grupos e indiquem
penalidades pela não adesão.

8. (FCC/TCE-AP/ACE/2012) Em relação a mudança


organizacional, considere:
I. São presenciados simultaneamente três campos de força em
uma organização em mudança, que se caracterizam por desejar
a mudança, evitar a mudança e implementa-la.

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II. A história da mudança mostra que, quando as condições


melhoram, as pessoas se mostram insatisfeitas; não se
contentam por terem progredido tanto e reclamam sobre o que
ainda devem percorrer.
III. O modelo de mudança de Lewin expõe três passos para a
introdução da mudança, identificado-os sequencialmente como
mudança, descongelamento e recongelamento.
IV. Uma dificuldade na gestão da mudança ocorre pelo fato de a
empresa desejar ou necessitar mudar e os indivíduos, embora
possam inicialmente colocar-se a favor, tendem a resistir à
medida que as mudanças ocorrem.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II e III.
b) II, III e IV.
c) I e III.
d) II e IV.
e) III e IV.

9. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos -
Administração/2010) Na aplicação da análise de campo
de forças ao desenvolvimento de uma estratégia de
mudança, se
I. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou
menos equilibradas numa situação de mudança, os gestores
começarão favorecendo as forças restritivas, e ao mesmo tempo
tentarão converter ou imobilizar as forças impulsoras.
II. as forças impulsoras forem muito mais poderosas que as
forças restritivas em poder e em frequência, os gerentes
interessados em promover uma mudança poderão enfrentar e
vencer as forças restritivas.
III. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantação de uma
mudança podem desistir da mudança, considerando-se o grau
de dificuldade.
IV. as forças restritivas forem muito mais poderosas que as
impulsoras, os gerentes interessados na implantação de uma
mudança podem empreendê-la, concentrando-se na
conservação das forças impulsoras presentes na situação e, ao
mesmo tempo, transformar cada força restritiva em força
impulsora.
V. as forças impulsoras e as forças restritivas forem mais ou
menos equilibradas numa situação de mudança, os gestores
tentarão apenas imobilizar as forças impulsoras para facilitar o
ciclo de mudanças possíveis.
É correto o que consta APENAS em
a) I e II.
b) IV e V.

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c) I, II e V.
d) II, III e IV.
e) III, IV e V.

10. (FCC/BAHIAGAS/Analista de Processos -


Administração/2010) A administração, ao usar o
processo reativo de mudança,
a) envolve muito planejamento e é vista pelos gestores como
uma ameaça.
b) conserva a organização em um ritmo constante e resolve os
problemas à medida que surgem.
c) muda a organização estabelecendo um novo curso e não
apenas corrigindo o atual.
d) antevê as mudanças nos ambientes externo e interno.
e) envolve atos deliberados para mudar o status quo.

11. (FCC/MPE-RS/ Assessor - Administração/2008) Com


relação ao processo de mudança organizacional, assinale
a alternativa correta.
a) A mudança organizacional é um processo induzido de fora
para dentro da organização para evitar a resistência dos seus
membros.
b) Tanto na perspectiva Taylorista como na Teoria da
Contingência a mudança organizacional depende do
envolvimento e aceitação dos novos objetivos organizacionais
por parte dos seus membros.
c) O medo e a incerteza com relação ao processo de mudança
organizacional podem se manifestar como resistência e devem
ser levados em consideração no seu planejamento.
d) A cultura organizacional é um obstáculo e deve ser
transformada previamente para que o processo de mudança
tenha sucesso.
e) A perspectiva da mudança organizacional vê as organizações
como máquinas feitas de partes que se interligam, cada uma
desempenhando um papel claramente definido no
funcionamento do todo.

12. (FCC/TRT9/Analista/2010) Na mudança


organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o
processo por meio do qual um comportamento
recentemente adquirido se integra, como
comportamento padronizado, na personalidade do
indivíduo e/ou nas suas relações emotivas relevantes, é
denominado
a) descongelamento.
b) recongelamento.

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c) ação impulsora.
d) mudança restritiva.
e) integração.

13. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Uma empresa que


diagnostica a necessidade de uma profunda mudança
organizacional deve iniciar esse processo
a) gerando mudanças de curto prazo que se transformem em
vitórias visíveis a todos os membros da empresa.
b) criando forças-tarefa para diagnosticar os problemas cruciais
a serem enfrentados em primeiro lugar.
c) criando uma coalizão de pessoas influentes na organização
para sustentar o processo de mudança.
d) desenvolvendo uma visão compartilhada do sentido da
mudança entre os seus membros.
e) estabelecendo um sentido de urgência para a necessidade de
mudança, reduzindo as resistências entre os membros da
empresa.

14. (FCC/TCE-GO/ACE/2009) Todo processo de mudança


organizacional
a) implica a identificação, por meio da qual novas atitudes são
incorporadas pela organização.
b) limita-se a reproduzir aspectos essenciais da cultura
organizacional sob nova aparência.
c) compreende sempre três etapas: descongelamento, mudança
e recongelamento.
d) envolve necessariamente a ruptura com os padrões
organizacionais anteriores.
e) exige a internalização, por meio da qual é percebida e aceita
a eficácia da nova atitude.

15. (FCC/DNOCS/Administrador/2010) Kurt Lewin, para


explicar a motivação do comportamento social, elaborou
a teoria de campo, na qual supõe-se que o
comportamento humano não depende somente do
passado, ou do futuro, mas do campo dinâmico atual e
presente.
A respeito da teoria de Kurt Lewin, é correto afirmar que
a) as atribuições e responsabilidades devem ser distribuídas
para que a execução seja feita pelos operários.
b) deve haver uma atmosfera de cooperação entre
administração e trabalhadores, para garantir um ambiente
psicológico adequado.
c) o comportamento humano é derivado da totalidade de fatos
coexistentes.

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d) os participantes da organização são tomados como indivíduos


isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e
demanda de tarefa.
e) o ambiente psicológico não é o relacionado com as atuais
necessidades do indivíduo.

16. (FCC/TJ-AP/ANALISTA/2009) Quando uma


organização decide realizar o método de Reengenharia
ela precisa em primeiro lugar:
a) avaliar os métodos de engenharia empregados em sua rotina
de processos.
b) repensar radicalmente os processos utilizados e os resultados
alcançados.
c) racionalizar os processos de compra para economizar
recursos financeiros.
d) formular novos produtos e serviços demandados pelos
clientes.
e) analisar e comparar seus produtos e serviços com os dos
líderes do mercado.

17. (ESAF/Mtur/Analista Técnico Administrativo/2014)


“Mudança significa a passagem de um estado para outro
diferente” (Chiavenato, 2003). Com base nessa
afirmativa, selecione a opção incorreta.
a) A mudança é uma transição de uma situação para outra
diferente, implicando em uma transformação.
b) A mudança pode significar uma perturbação, mas não
significará interrupção em nenhuma hipótese.
c) Do ponto de vista humano, a mudança é uma decorrência da
aprendizagem
d) A mudança ocorre quando há a descoberta e adoção de
novas atitudes, valores e comportamentos.
e) Quando as forças de resistência são maiores que as de
suporte à mudança, a mudança é malsucedida.

18. (ESAF/MF/Assistente Técnico Administrativo/2013)


Assinale a opção que apresenta exemplos de forças
externas e internas, respectivamente, e que fazem
pressão para que as mudanças organizacionais
aconteçam.
a) Concorrência e pressões por melhores condições de trabalho.
b) Sistema de controle de autoridade e estrutura informal.
c) Concorrência e novas tecnologias de mercado.
d)Estrutura informal e pressões por melhores salários.
e)Mudanças nas leis e desejos e necessidades de clientes.

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19. (ESAF/MF/Assistente Técnico Administrativo/2013)


Analise as afirmativas, assinalando C para certa e E
para errada.
Sobre as mudanças, pode- se afirmar:
( ) um agente de mudanças pode ser um uma pessoa de dentro
ou de fora da organização.
( ) um agente de mudanças detém o papel de quem inicia a
mudança e ajuda a fazê- la acontecer.
( ) durante o processo de mudança, o agente não deve se
envolver com a promoção de novos valores ou
comportamentos.
( ) uma mudança nas organizações refere-se às atitudes das
pessoas e não aos seus valores ou comportamentos.
a)E - C - E - E
b)C - E - C - E
c)E - E - C - C
d)C - C - E - E
e)C - E - E - C

20. (ESAF/MF/AFC - DI/2013 - Adaptada) A gestão da


mudança atua em todos os níveis organizacionais e em
todas as áreas de negócio. O primeiro passo está em
mudar o comportamento individual para ter condições de
mudar o comportamento organizacional. Relacione a
Coluna A, à esquerda, que representa as fases da
mudança individual que habilitam a mudança
organizacional, na Coluna B, à direita.
Coluna A Coluna B
AI - Consciência quanto à BI - Prática e uso de novas
necessidade de mudança habilidades
AII - Desejo de participar da BII - Incentivo e recompensas
mudança
AIII - Conhecimento de como BIII - Confança e respeito pela
implementar a mudança liderança
AIV - Habilidade para BIV - Comunicações dos
implementar as habilidades e gerentes
comportamentos requeridos
AV - Reforço para manter a BV - Treinamento e educação
mudança

Assinale a opção que indica as relações corretas.


a) AI - BIV; AII - BIII; AIII - BV; AIV - BI; AV - BII.
b) AI - BIII; AII - BV; AIII - BII; AIV- BIV; AV - BI.
c) AI - BIV; AII - BV; AIII - BI; AIV - BII; AV - BIII.
d) AI - BI; AII - BII; AIII - BV; AIV - BIV; AV - BIII.

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e) AI - BII; AII - BIV; AIII - BIII; AIV - BI; AV - BV.

21. (ESAF/MF/AFC-DI/2013) O processo de mudança


constitui-se de três fases: descongelamento, mudança e
recongelamento. Entre as definições a seguir, está(ão)
correta(s):
I. Descongelamento é a fase em que novas ideias e práticas são
experimentadas.
II. Mudança é a fase em que ocorre a abdicação do padrão atual
de comportamento para ser substituído por um novo.
III. Recongelamento é a fase em que as novas ideias são
incorporadas no comportamento.
a) I
b) I e III
c) I e II
d) II e III
e) III

22. (ESAF/Receita Federal/Auditor/2012) Analise as


afirmativas que se seguem e assinale a opção que
melhor representa o conjunto considerando C para
afirmativa correta e E para afirmativa errada.
I. Uma mudança planejada é orientada para aprimorar a
capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o
comportamento dos empregados.
II. Um executivo sênior, agente de mudança, deve se
concentrar em quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo
físico e pessoas.
III. A resistência à mudança é sempre individual e surge em
decorrência de ameaças à relação de poder.
a) C - C - E
b) C - E - C
c) E - C - C
d) E - E - C
e) E - C - E

23. (ESAF/MPOG/EPPGG/2009) Ao ser designada(o) como


responsável por um processo de mudança
organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo desde
que não incorra no seguinte erro conceitual:
a) no âmbito da administração pública, o marco legal-
burocrático constitui-se em um forte limitador para a
implementação de mudanças que, de regra, na administração
privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos
atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de

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mudança até à resistência completa a qualquer tipo de


mudança, sendo esta a mais frequente.
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e
organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel
da alta gerência não pode ser considerado como fator
determinante de sucesso.
e) mudanças que implicam em alterações na estrutura
organizacional, com reflexo nos níveis de autoridade e
responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de
novas tecnologias.

24. (ESAF/CVM/Agente Executivo/2010) O conceito de


downsizing aplicado à gestão significa:
a) delegação de competências.
b) gestão do desempenho.
c) gestão por competências.
d) redução de custos.
e) redução do tamanho da empresa

25. (ESAF/MPOG/APO/2009) Assinale a opção incorreta.


a) Ao adotar um modelo de sistema fechado, a organização
tende a ser conduzida, gradativamente, a níveis cada vez mais
altos de entropia e desagregação.
b) As pessoas não resistem necessariamente a mudanças.
c) Uma organização pode mudar em função do produto, mas
não em função do mercado, sob pena de transmutar-se em
uma nova organização.
d) De uma forma geral, as abordagens teóricas sobre mudança
organizacional sugerem a necessidade de incorporação de
processos mais democráticos e participativos.
e) Mesmo organizações públicas, com suas amarras legais e
burocráticas, são passíveis de mudanças causadas pelo
ambiente.

26. (ESAF/CGU/TFC/2001) Os avanços tecnológicos e o


aumento da competitividade entre mercados exigem que
as organizações promovam mudanças nos seus
processos de produção e de comercialização.
Assinale a opção que identifica elementos de resistência
a mudanças.
a) As organizações optam por sistemas informatizados de modo
a processar um número maior de informações em tempo real.
b) Os indivíduos nas organizações se ressentem de maiores
informações para acompanhar os avanços tecnológicos.
c) As organizações reveem seus processos de trabalho de forma
a adequá-los às exigências do mercado verde.

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d) Os indivíduos nas organizações buscam qualificação


profissional de modo a adaptar-se às exigências da tecnologia.
e) Os indivíduos nas organizações se ressentem dos avanços
tecnológicos não chegarem à organização rapidamente.

27. (ESAF/MPOG/EPPGG/2005) A mudança cultural é a


parte mais difícil de uma transformação organizacional,
não só no que se refere ao tempo como também com
relação aos custos envolvidos. Alguns autores
apresentam alternativas por meio das quais a mudança
cultural pode ser administrada.
Escolha a opção que preenche corretamente as lacunas das
frases a seguir.
I. Reconhecer que o __________ entre os grupos de pares será
a questão de maior influência na aceitação e boa vontade para
com o processo.
II. Pensar na mudança como a construção de habilidades e
concentrar no ____________ uma parte importante do
processo.
III. Reconhecer que as pessoas possuem uma postura de
___________ à mudança.
a) conflito - treinamento - resistência
b) consenso - treinamento - resistência
c) conflito - desempenho - apoio
d) conflito - treinamento - apoio
e) consenso - desempenho - apoio

28. (ESAF/MPOG/EPPGG/2005) Marque a opção incorreta


quanto à mudança organizacional.
a) A visão de mudança organizacional que prevaleceu na teoria
e prática administrativa até os anos 60 fortaleceu algumas das
características básicas do modelo de management
fundamentado no paradigma da instabilidade, em especial a de
que o papel mais importante do gestor é a liderança.
b) A partir da década de 70, diante de profundas alterações
sociais, econômicas e políticas, a visão de mudança
organizacional começa a se mostrar insuficiente para dar conta
de uma realidade muito complexa e multidimensionada, e o
paradigma vigente cede lugar ao paradigma da transformação
organizacional.
c) Com relação ao conceito de mudança organizacional, alguns
autores dos anos 70 e 80 lançaram o conceito de "mudanças de
larga escala", definindo-as como uma transformação durável no
caráter organizacional que altera significativamente a
performance da organização.
d) No que diz respeito à mudança organizacional, o
management dos anos 70 e 80 passa a privilegiar as técnicas

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orientais de manufatura e a reconhecer a importância da


cultura organizacional para obter o comprometimento das
pessoas com os procedimentos de mudança.
e) O acirramento da competitividade nos anos 90, trazendo não
apenas desafios quantitativos, mas também a necessidade de
avanços qualitativos às organizações, propiciou o surgimento
de métodos radicais de concepção e implantação de mudanças
organizacionais, como a reengenharia e o downsizing.

29. (CEPERJ/SEPLAG-RJ/EPPGG/2012) A avaliação das


tendências tecnológicas externas adquire importância
por permitir às organizações compreender as mudanças
dentro de um setor. Uma técnica muito utilizada para
esse fim é o benchmarking que pode ser definido como o
processo de:
A) implementação de projetos tecnológicos baseados na
delegação de poderes de tomada de decisão, autonomia e
participação dos funcionários
B) promoção de dinâmicas de grupo para explorar o potencial
tecnológio criativo dos indivíduos para resolução de problemas
C) imitação das melhores práticas tecnológicas de uma
organização líder no setor
D) comparação das melhores práticas e tecnologias de uma
organização com as de outras empresas
E) implementação de projetos de racionalização tecnológicos,
planejados para construir uma organização eficiente e enxuta

30. (FGV/DPE-MT/2015) Quanto ao impacto causado nas


organizações pelos cinco tipos de mudança – ruptura,
sobressalto, erosão, elaboração e enxerto, analise as
afirmativas a seguir.
I. A ruptura é a forma mais radical de mudança na organização
e atinge todos os aspectos da estratégia vigente.
II. A elaboração ocorre como refinamento gradual da estratégia
vigente e pode ter sentido top-down e/ou bottom-up.
III. A erosão se dá pela deliberada ação de grupo(s) dentro da
organização em função de novos interesses e disputas.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

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8. Gabarito

1. D 6. E 11. C 16. B 21. B 26. B


2. A 7. B 12. B 17. A 22. A 27. A
3. E 8. D 13. E 18. D 23. E 28. E
4. C 9. D 14. C 19. A 24. C 29. D
5. D 10. B 15. C 20. E 25. B 30. A

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9. Bibliografia Principal

 BAUER, Ruben. Gestão da Mudança: caos e complexidade nas organizações.


São Paulo: Atlas, 2009.
 CARVALHO, Marly M. de. PALADINI, Edson P. Gestão da Qualidade: teoria e
casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 4ª Ed.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
 CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
 CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2011.
 COSTA, Silvia Generali da. VIEIRA, Leandro. RODRIGUES, Jorge N. Gestão da
Mudança: explorando o comportamento organizacional.
 DE SOUZA, Cristina L. C. Mudança Organizacional em uma Empresa Familiar
Brasileira: um estudo de caso. Dissertação de mestrado. Departamento de
Administração da PUC-Rio. 2006. Disponível em: <
http://www.maxwell.vrac.puc-rio.br/8339/8339_3.PDF>. Acesso em:
05/03/2016.
 FISCHER, Rosa M. Mudança e Transformação Organizacional. In: As
pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.
 LACOMBE, Francisco. Dicionário de Negócios. São Paulo: Saraiva, 2009.
 NOBREGA, Diogo L. Improvisação e mudança organizacional durante a
implementação de sistema integrado de gestão: a voz do Usuário. Dissertação
de Mestrado. Mestrado em Administração. Universidade Federal da Paraíba:
João Pessoa, 2009. Disponível em:
<http://bdtd.biblioteca.ufpb.br/tde_busca/arquivo.php?codArquivo=722>
Acesso em: 25/08/2013.
 ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento
Organizacional: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2010.
 VASCONCELOS, José R. C. LARA, Simara G. G. Análise da percepção de
servidores do Tribunal de Contas da União quanto ao processo de
mudança institucional. Trabalho de conclusão de curso de pós graduação.
Disponível em:
<http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2054988.PDF>. Acesso em:
01/Ago/2012.
 VASCONCLOS, Manuela W. Tecnologia da infomação como propulsora do
aprendizado nas organizações: um estudo de caso na empresa Novelis do
Brasil. Dissertação de Mestrado. PPGA. Universiddade Nove de Julho. São
Paulo, 2007. Disponível em: <
https://repositorio.uninove.br/xmlui/bitstream/handle/123456789/194/MANUE
LA%20WEYLL%20VASCONCELOS%2008-10-2007.pdf?sequence=1>. Acesso
em 28/Jul/2015.
 WOOD JR. Thomaz. Mudança Organizacional. 5ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009.

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