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ASIGNATURA

ADMINISTRACIONES DE LOS RECURSOS


PRODUCTIVOS

TEMA

TAREA VI

PROFESOR

MANUEL CUEVAS

PARTICIPANTE

ELENA DE OLEO M.

MATRICULA

09-2819
Introducción

El diseño del trabajo en las organizaciones debe de tomar en cuenta el


cumplimiento de metas desafiantes que tengan sensación de sentido para el
empleado. Por lo que la especificación de las metas y las tareas a cumplir en sus
relaciones interpersonales y con la tarea esperada comprende el diseño del
trabajo.

Cada vez que a la gente se le asigna un trabajo, se dan instrucciones o autoridad


para realizar tareas y cumplir metas. En forma consciente e inconsciente, los
gerentes, los integrantes de equipos de trabajo dirigidos o autor dirigidos, cambian
las tareas relacionadas con el trabajo de los empleados.
7.1- La administración de la fuerza de trabajo en las empresas.

La atención a lo recursos humanos ha evolucionado en el mundo condicionado al


desarrollo y los adelantos científico-técnicos. El concepto de fuerza de trabajo
surge desde la primera mitad del siglo XIX, pero es Carlos Marx en su obra “El
Capital” quien la definió como una mercancía especifica.

El objetivo de la estrategia de recursos humanos es administrar la tarea y diseñar


los trabajos con el propósito de emplear a la persona de manera eficiente.
Cuando planteamos una estrategia de recursos humanos nos proponemos
asegurar que las personas:

 Se utilicen de forma eficiente dentro de las limitaciones que imponen otras


decisiones de la administración de operaciones.
 Tengan una calidad de vida razonable en el trabajo de una atmosfera de
compromiso y confianza mutuos.

7.2- La administración de la fuerza de trabajo japonesa.

Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones una vez al
año. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 años,
niveles en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos.
Reciben entonces una suma que equivale como a cinco años de sueldo. Para
entender mejor el sistema se debe analizar un poco de historias de las compañías
japonesas hasta antes de la 2da. Guerra Mundial. Estaban agrupadas en
estructuras llamadas Zaibatzu.

El monopolio bilateral no se da en occidente, pues existe desconfianza respecto a


tener un solo proveedor de algún insumo. En el Japón eso no existe, lo que
convierte a estos monopolios en un factor que aumenta notablemente la
productividad. Si bien los Zaibatsu dejaron de existir después de la Guerra, se
conservó su espíritu. Las compañías japonesas financian su propio sistema de
seguridad social en el que no participa directamente el gobierno.

Los empleados que se van retirando llegada la edad en que corresponde hacerlo,
van siendo reubicados en las compañías menores, ya sea en satélites o
compañías mayores según corresponda y continúan prestando sus servicios por
otro periodo más. La cadena es Banco-Compañías Grandes-Compañías Satélites.
Solo los que se retiran de compañías Satélites no tienen donde ser reubicados.
Por otra parte, el Ministerio Interior de Industria y Comercio es quien puede ubicar
a sus empleados retirados en un banco.

Factores que hacen posible el empleo de por vida:


 Pago de una bonificación semianual, como compensación, que depende del
rendimiento de la empresa (corresponde a entre 5 y 6 sueldos al año), lo
que constituye un fuerte incentivo a sentirse parte de la organización. Es
proporcional a los resultados de la empresa y no a factores individuales.

 Existen muchos empleados temporales, en su mayoría mujeres, que son


despedidos en las épocas malas. Estos sirven de amortiguador para
proteger el trabajo de los hombres que son empleados de por vida.

 Las empresas satélites reciben los contratos de servicios que son más
susceptibles de fluctuaciones, luego son ellas las que reciben el impacto de
malas épocas.
 La combinación de estos factores disminuye la incertidumbre y permite que
los empleados varones disfruten de su trabajo de por vida. Otros factores:
Confianza, Lealtad a la firma, Entrega del Individuo a su trabajo. (Son base
a la teoría Z).

2) Evaluación y Promoción

Otra de las diferencias fundamentales de las organizaciones japonesas radica en


su enfoque de evaluación y promoción. El proceso de evaluación es sumamente
lento, pudiendo pasar hasta 10 años para que un ejecutivo reciba un ascenso
importante. Durante ese periodo, las personas del mismo nivel recibirán los
mismos ascensos y aumentos de sueldo.

La lentitud el proceso dificulta los juegos corporativos de corto plazo (aunque no


los elimina completamente).Se propicia una actitud abierta a la cooperación, al
rendimiento y la evaluación, pues se favorece la posibilidad que el nivel de
desempeño real salga finalmente a la luz. Los ejecutivos jóvenes no se sienten
atraídos por hacer carrera a costa de otros, ni de presionar para que se tomen
decisiones.

La distribución de los espacios físicos en una oficina japonesa respalda esa actitud
hacia la evaluación del desempeño. Salas enormes en que todos trabajan juntos y
todo el mundo está enterado de lo que hacen los otros. La lentitud en los procesos
formales de evaluación y de promoción parece totalmente inadmisible para los
norteamericanos, no solo porque desean una retroalimentación y progreso
rápidos, sino porque pareciera impedir que los puestos importantes sean
asignados a los más capaces desee un principio.

Como se logra que empleados jóvenes acepten de buena gana estas mayores
responsabilidades sin una remuneración proporcional? A través de los grupos de
trabajo. Pertenecen a varios grupos a la vez, lo que genera un fuerte sentido de
pertenencia y de compromiso que repercuten sobre su comportamiento. El apoyo
y la aprobación de sus compañeros es un factor que afecta poderosamente sus
actitudes, motivación y conducta, más que el salario, los ascensos y el control
jerárquico.

La organización japonesa solo acepta jóvenes que todavía se encuentran en la


etapa formativa de su vida, los hace participar en múltiples grupos y, de ese modo,
les inculca el sentimiento de solidaridad y camaradería. Lo trascendental
entonces, no es la recompensa o evaluación, sino la sutil impresión que deja el
individuo en sus compañeros, a quienes no es posible engañar.

3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria)

Una característica muy importante: logran desarrollar carreras individuales. El


sistema japonés no cuenta con personas con un detallado conocimiento de una
industria específica, más bien utiliza la rotación constante de puestos para lograr
que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en relacionar armónicamente cada
función, especialidad y oficina de la empresa.

Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de área. Estudios realizados
demostraron que en USA, la trayectoria de altos ejecutivos indica que estos no
han desempeñado más de dos funciones en promedio. Esto tiene el problema de
que al desarrollarse toda una vida en un área específica, se pueden perder de
vista las necesidades globales de una firma y concentrarse en aquel campo
específico.

Las empresas japonesas hacen todo lo que está a su alcance por inculcar en su
personal un sentimiento de lealtad, asegurándose de que reciban un trato justo y
humano. Se invierte mucho más en capacitación. Los directivos más respetados
son aquellos que están a cargo del personal, situación radicalmente opuesta a la
de las organizaciones americanas. Aspectos fuertes y débiles de ambos enfoques
respecto a hacer carrera:

7.3- Principios y objetivos de la fuerza de trabajo.

Administración de la fuerza de trabajo. Los aspectos humanos son un aspecto


tan esencial de los procesos como la tecnología. Reestructuración organizacional
La Reestructuración organizacional no se debe tomar a la ligera. Un bloque de
construcción en la reestructuración de muchas organizaciones es la participación
del empleado, cuyo aspecto medular consiste en la formación de equipos
de trabajo.

La administración de la fuerza de trabajo es un tema importante en las


organizaciones industriales ayudara a identificar algunos de los problemas, como
en la productividad, que puede implicar una restructuración organizacional, para lo
cual se forman equipos de trabajo bien estructurados y con enfoques bien
dirigidos, también es importante considerar el tipo de organización (horizontal o
vertical).

El diseño del trabajo es muy importante ya que de este depende mucho la fuerza
del trabajo porque si el puesto no está bien diseñado nosotros como
administradores podemos tener con frecuencia problemas en la productividad, en
el estudio de métodos nos enfocaremos principalmente en el estudio de los costos
de mano de obra que involucra la fuerza del trabajo el pionero en este es
Frederick Taylor con su estudio de tiempos y movimientos, con todo lo que
acabamos de mencionar podemos llegar a tener una manufactura esbelta, su
nombre viene del sistema Toyota que se define como la filosofía d excelencia en
manufactura eliminado todo tipo de desperdicio.

Las curvas de aprendizaje también forman parte de la fuerza de trabajo ya que es


un estudio de cómo va aprendiendo y dominado sus funciones el empleado dentro
de la organización.

7.4- Estándares y diseño del trabajo en las industrias.

Los estándares de mano de obra son la cantidad de tiempo requerida para


desempeñar un trabajo o parte de un trabajo. Toda empresa tiene estándares de
mano de obra, aun cuando haya variación entre los estándares establecidos con
métodos informales y los establecidos por profesionales. Solo cuando existen
estándares de mano de obra precisos la administración puede saber cuáles son
sus requerimientos de trabajo, cual deber ser su costo, y que constituye una
jornada de trabajo justa.

7.5- Especialización y medición del trabajo.

El diseño de trabajo especifica las tareas que constituyen un trabajo para un


individuo o grupo de ínvidos. Nosotros examinamos siete componentes del diseño
del trabajo: a continuación presentamos siete componentes del diseño de trabajo:
1) Especialización del trabajo, 2) Ampliación del trabajo, 3) Componentes
psicológicos, 4) Equipos auto dirigidos, 5) Sistema de Motivación e Incentivos, 6)
Ergonomía y Métodos de Trabajo, 7) Lugar de trabajo con ayuda visuales.

Especialización del trabajo

La importancia del diseño de trabajo como variable de administración, se atribuye


a Adams Smith economista del siglo XVIII. Smith sugirió que la división del
trabajo, también conocida como (especialización del trabajo o mano de obra
especializada), ayudaría a reducir los costos de mano de obra de los artesanos
con múltiples habilidades. Existen varias maneras de lograrlo.

 Desarrollo de destreza y aprendizaje más rápido de los empleados debido a


la repetición.
 Menos pérdida de tiempo porque el empleado no cambia de tarea o de
herramientas.
 Desarrollo de herramientas especializadas y disminución de la inversión
porque cada empleado solo tiene las herramientas necesarias para realizar
una tarea específica.

7.6- Sistemas de incentivos y recompensas.

La llegada de las empresas a la estructuración de programas o planes de


incentivos es reciente como fruto de una toma de conciencia de la responsabilidad
social de la empresa e impulsadas por una serie de factores, tales como, actitud
del empleado en cuanto a los beneficios, exigencias sindicales, legislación laboral
y seguridad social, competencia entre las empresas para mantener o atraer
recursos humanos, contrastes salariales generados indirectamente con el
mercado mediante la competencia entre precios de productos y servicios.

Objetivos más importantes de un plan de incentivos son:

 Reducir la rotación de personal


 Elevar la moral de la fuerza laboral
 Reforzar la seguridad laboral

Los aspectos que pretende cubrir un plan de incentivos en una empresa pública o
privada pueden ser de tipo económico y no económico, los primeros tienen que
ver directamente con aspectos cubiertos con dinero o su equivalente, los
segundos con otros tipos de prestaciones, como los aspectos sociales que buscan
brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como medio de
que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y responsabilidades
laborales, y se corresponden con los beneficios no económicos que contemplan
los planes de incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de tres tipos:

 Asistenciales: Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de


seguridad en casos de necesidades imprevistas.
 Recreativos: Buscan brindar condiciones de descanso, diversión, recreación
e higiene mental, al trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.
 Supletorios: Pretenden brindar al trabajador facilidades y comodidades para
mejorar su calidad de vida

De este modo, los programas de incentivos buscan motivar al trabajador con


beneficios que premien su esfuerzo.

Difusión y cumplimiento de los planes de incentivos

Lograr los planes o programas en una institución pública o privada es el reto que
día a día enfrentan la gerencia de recursos humanos, que trabajan en un sistema
donde todo está regulado por leyes y normativas, contratos colectivos, convenios,
cuyo cumplimiento escapa de sus manos.
El primer paso es dar a conocer a todos los trabajadores, además de sus
responsabilidades, los derechos que le corresponden como efecto de las
condiciones contractuales, legales y provisiones establecidas por la misma
institución.

Sin embargo, el cumplimiento del plan de incentivos va a depender de una serie


de criterios, como son:

 Costo del programa


 Capacidad de pago
 Necesidades reales
 Poder del sindicato
 Relaciones públicas de la institución
 Nivel de responsabilidad social
 Reacción de la fuerza laboral.

Principios que deben cumplirse para hacer factible un plan de incentivos

 Principio del retorno de la inversión: No se puede ofrecer ningún incentivo si el


mismo no traerá a cambio incrementos en el rendimiento y eficiencia de la
institución.
 Principio de la responsabilidad mutua: El éxito del plan de incentivos
dependerá de la inversión de la institución en beneficio de la fuerza laboral y
los beneficios que ésta dará a la institución reflejada en rendimiento y
productividad.
 El costo calculado del plan de incentivos debe tener una base financiera sólida
que garantice su permanencia en el tiempo y evite conflictos laborales y
políticos.

Otros principios que deben cumplirse es satisfacer las necesidades reales de la


fuerza laboral así como beneficiar al mayor número posible de individuos.

Tipo de Incentivos que pueden otorgarse en las organizaciones Públicas o


Privadas

Los reconocimientos en el campo laboral son incentivos que premian el esfuerzo


del trabajador, su antigüedad y dedicación entre otros factores. De manera que
éstos consisten en incentivos para estimular ciertos tipos de comportamiento.

De este modo, los sistemas de reconocimientos y recompensas que se otorgan al


personal de una empresa pública o privada permiten que se premie las conductas
positivas en los miembros de una organización.

Así por ejemplo, entre los tipos de reconocimientos económicos al trabajador se


tienen los aumentos de sueldo, los bonos y, entre los no económicos los
asistenciales, de apoyo social recreativos, entre otros.
A continuación se explican los mismos

 Sueldos

Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la remuneración y viene


representado por el dinero que recibe el trabajador por los servicios prestados a la
institución.

 Bonos

Son otro tipo de beneficios económicos, representados por primas anuales,


pensiones, complementos de sueldos, bonificaciones, planes de préstamos,
reembolso de servicios médicos y medicinas.

 Beneficios no económicos:

Son otorgados por medio de apoyo a la comodidad y seguridad del trabajador,


tales como servicio de comedor, guarderías, asistencia médica y odontológica,
entre otros.

 Apoyo Social

Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y su grupo familiar, como


medio de que dedique todo su esfuerzo y atención a sus tareas y
responsabilidades laborales, y se corresponden con los beneficios no económicos
que contemplan los planes de incentivos. Estos beneficios a su vez pueden ser de
tres tipos:

 Asistenciales

Buscan brindar al empleado y su grupo familiar cierto grado de seguridad en casos


de necesidades imprevistas, tales como. Asistencia médica – hospitalaria,
asistencia odontológica, seguro de accidentes.

 Recreativos

Buscar brindar condiciones de descanso, diversión, recreación e higiene mental, al


trabajador, y en muchos casos a su grupo familiar.


Supletorios

Pretenden brindar al trabajador facilidades, comodidades y utilidades para mejorar


su calidad de vida, como por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo,
estacionamiento, horarios móviles, cooperativas de consumos, agencias bancarias
en el lugar de trabajo.
 Adiestramiento

El adiestramiento puede constituir también un incentivo importante para el


trabajador ya que de esta forma la propia organización le brinda la oportunidad de
prepararse más adecuadamente para las funciones que desempeña.

Luego de leer realice las siguientes asignaciones:

1- Elabora un ensayo acerca de los estándares y diseño del trabajo en una


empresa.

Toda empresa tiene estándares de mano de obra, aun cuando haya variación
entre los estándares establecidos con métodos informales y los establecidos por
profesionales. Solo cuando existen estándares de mano de obra precisos la
administración puede saber cuáles son sus requerimientos de trabajo, cual deber
ser su costo, y que constituye una jornada de trabajo justa.

Las empresas necesitan seguir un modelo que sea posible utilizar en cualquier
departamento, que ayude a mejorar el desempeño, en donde el trabajo sea
agradable, en donde las personas se sientan bien y sobre todo sean más
productivas. Que les permitan desarrollar sus capacidades y habilidades en sus
competencias técnicas y genéricas como capacidades necesarias para la
realización de un conjunto muy diverso de acciones, tales como generar una red
de vínculos, transmitir ideas y conceptos en forma clara y convincente, interactuar
en grupos interdisciplinarios, negociar y generar acuerdos, tomar decisiones,
seleccionar y compartir conocimientos, entre otras.

Sucede en muchas empresas que personal jerárquico con excelente formación no


alcanza el desempeño requerido porque no interactúa con eficacia con otras
áreas, no negocia correctamente los conflictos emergentes o no logra liderar su
equipo de trabajo. Sin las competencias necesarias para manejarse en esta red de
vínculos, el mejor profesional puede ver malogrado su desempeño. Actuar en
forma competente implica saber combinar e integrar en forma adecuada un
conjunto de competencias técnicas y genéricas, y en la medida en que alguien
avanza en su carrera laboral, mayor va a ser la cantidad y diversidad de
competencias genéricas que requerirá para desarrollar sus actividades con
efectividad.

2- Elabora un mapa conceptual acerca de la especialización y medición del


trabajo en una empresa.
Especialización y medición del
trabajo en una empresa.

Especialización del
trabajo. Componente psicológico

Aplicación del trabajo.

Equipos auto dirigidos


Ergonomía y métodos de trabajo

Sistemas de motivación e
incentivos

Lugar de trabajo con ayudas visuales


Conclusión

Para que una organización pueda ser competitiva en los contextos y ámbitos en
donde tiene su territorialidad, tiene que diseñar y rediseñar las tareas que
involucran sus actividades tanto a nivel interno con sus áreas funcionales internas
tomando en primer lugar al recurso-capital-factor humano por ser la parte más
importante en su gestión y operatividad.

Esto conlleva a poner especial énfasis en el diseño y rediseño del trabajo, por las
partes cuantitativas y cualitativas en que se mide en cuanto a su rendimiento,
aprovechamiento, productividad y rentabilidad.

FUENTE BIBIOGRAFICA:

RECURSO DE LA ASIGNATURA QUE ESTA COLGADO EN LA PLATAFORMA.

DEL LIBRO PRINCIPIO DE ADMINITRACION DE OPRERACIONES.