Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
Oleh:
Mustika Diah Jayanti 041511333040
Bella Fristya D 041511333043
Elga Astri Yuniar 041511333061
Enita Audina Irmalia 041511333062
Devina Rachmawati 041511333065
Nabilah Nafisah 041511333073
Sylvia Rachmawati 041511333078
Refani Raka Dina 041511333084
Desy Swastika Putri 041511333094
Dewi Prita Dwiyani 041511333102
Pudyas Aprilya D.H. 041511333061
Kelas L (211)
Dalam sebuah studi perusahaan multinasional Eropa (MNEs) oleh Gupta dan
Govindarajan (1991), tahap-tahap berikut dalam sistem kontrol strategis formal diidentifikasi:
1. Tinjauan strategi periodik untuk setiap bisnis, biasanya secara tahunan atau kurang
sering
2. Rencana operasi tahunan, yang semakin mencakup langkah-langkah non finansial
bersama dengan keuangan tradisional.
3. Pengawasan formal hasil strategis, yang dapat dikombinasikan dengan proses
pemantauan anggaran
4. Penghargaan pribadi dan intervensi pusat
Memiliki sistem kontrol strategis yang kaku dapat menyulitkan perusahaan yang berada
dalam industri yang berubah dengan cepat, tetapi ada beberapa manfaat yang berbeda dari
proses formal:
Agar sistem seperti itu berfungsi, dibutuhkan untuk memilih tujuan strategis yang
benar berdasarkan dari analisis kompetisi dan kekuatan perusahan. Maka target yang sesuai
perlu diatur sesuai dengan strategi dari perusahaan. Banyak perusahaan yang mencoba
mengukur kinerja mereka berdasarkan kompetitor, tapi sering kali susah untuk mendapatkan
data yang bagus di kompetitor global. Sistem membutuhkan cukup ketat dan cukup menuntut
untuk memberikan tekanan kepada manajemen untuk menjalankannya. Ini merupakan hal
yang penting untuk tidak membiarkan prosesnya lebih besar, rumit, dan birokratisasi yang
menghalangi pemikiran kreatif dan kinerja yang solid.
Emprical Studies of Differences in Management Accounting and Control Practice
Across Nations
Banyak sekali yang telah ditulis tentang strategi untuk korporasi. Pengaturan tujuan strategis
biasanya membutuhkan manajer untuk fokus dalam pemilihan target numerik yang sesuai.
Tujuan dapat dikuantifikasi dalam hal jumlah anggaran tertentu atau rasio keuangan dan
tampaknya sangat bervariasi dari satu negara ke negara yang lain. Target yang
memungkinkan termasuk :
1. Return of investments
2. Sales
3. Cost Reduction
4. Quality target
5. Market share
6. Profitability
7. Budget of actual
Dalam salah satu studi penting pertama dari tujuan MNEs, Robbins dan Stobaugh
(1973) mempelajari hampir 200 MNEs berbasis di AS, mewakili hampir semua industri besar
AS dengan investasi di luar negeri dan mulai dalam ukuran penjualan asing tahunan dari $ 20
juta ke atas. Berkenaan dengan ukuran kinerja keuangan, konklusi utama dari penelitian
mereka adalah sebagai berikut:
1. Banyak item yang berwujud dan tidak berwujud yang masuk ke dalam perhitungan
investasi awal jarang diperhitungkan dalam mengevalusi kinerja anak perusahaan
asing.
2. Anak perusahaan asing dinilai dengan dasar yang sama dengan anak perusahaan
domestik.
3. Ukuran kinerja yang paling banyak digunakan untuk semua anak perusahaan adalah
laba atas investasi (ROI)
4. Karena keterbatasan yang melekat dan masalah penghitungan ROI secara adil untuk
semua anak perusahaan, hampir semua perusahaan multinasional menggunakan
beberapa perangkat tambahan untuk mengukur kinerja perusahaan asing.
5. Ukuran tambahan yang paling banyak digunakan adalah perbandingan dengan
anggaran.
Appleyard, Strong, dan Walton (1990) mempelajari tujuan kinerja dari 11 MNEs
Inggris dan menemukan bahwa perusahaan Inggris lebih suka menggunakan anggaran /
perbandingan yang sebenarnya, diikuti secara dekat oleh beberapa bentuk ROI. Dalam
ukuran ROI, ukuran laba yang digunakan adalah laba sebelum bunga dan pajak atau laba
setelah bunga tetapi sebelum pajak, meskipun tarif pajak bervariasi secara signifikan dari satu
negara ke negara lain. Selain itu, mereka menemukan bahwa perusahaan Inggris cenderung
menggunakan ukuran ROI sam untuk anak perusahaan asing yang mereka lakukan untuk
anak perusahaan domestik.
Dari Pedagang Multinasional APEC, Chow, dan Wu (1995) Sedikit bukti yang menunjukkan
hubungan antara budaya nasional dan tujuan perusahaan di Taiwan Sample hanya memiliki 4
perusahaan Kong, Harrison , Harrell (1994) manajer Anglo-Amerika lebih memilih tujuan
jangka pendek, kuantitatif perusahaan Asia cenderung memilih tujuan yang sesuai dengan
strategi dominasi pasar jangka panjang.
Studi anggaran Praktek Anglo-Amerika Proses anggaran ditingkatkan dengan partisipasi dari
mereka yang menjalankan anggaran Brownell (1982) - agar partisipasi anggaran dapat
bekerja, manajer harus merasa seperti orang dalam perusahaan-perusahaan Meksiko Frucot
dan Shearon (1991) menemukan pendekatan serupa di perusahaan-perusahaan Meksiko.
Dimensi orang dalam / luar tidak menjadi masalah bagi manajer Meksiko dari subs yang
dimiliki asing menunjukkan hampir tidak ada keinginan untuk berpartisipasi dalam
penganggaran
Studi anggaran APEC Multinasional Harrison (1992) menemukan bahwa baik Australia dan
Singapura lebih suka gaya partisipatif Partisipasi anggaran secara universal meningkatkan
kepuasan kerja terlepas dari budaya Finlandia MNE Hassel dan Cunningham (1996)
menemukan pertukaran informasi yang lebih tinggi antara markas dan subs domestik
meningkatkan kinerja Pertukaran info tidak berpengaruh pada pertukaran asing Pasar dan
pertukaran info teknologi merupakan keuntungan besar bagi anak perusahaan domestic
• Interaction of Culture and Geographic. Hassel dan Cunningham (2004) temuan Anak
perusahaan dengan jarak psikis rendah menunjukkan kinerja keuangan yang lebih kuat Jarak
psikis - kombinasi budaya dan jarak geografis Temuan menyarankan bahwa kontrol anggaran
bekerja paling efektif untuk kapal selam yang lebih dekat dengan orang tua dalam jarak psikis
Isu mata uang asing juga meningkatkan isu kemampuan pengendalian. Apakah nilai mata
uang naik atau turun dan berapa yang secara nyata berada di luar kendali perusahaan
multinasional tunggal dan bagiannya. Oleh karena itu, karena evaluasi kinerja yang tepat
harus mengeluarkan akibat dari kejadian yang tidak dapat dikendalikan, seorang berpendapat
bahwa basis sebelum-translasi lebih baik daripada basis setelah-translasi.Nilai dari
penyusunan anggaran dalam mata uang lokal adalah bahwa manajemen beroperasi dalam
mata uang tersebut, dan mata uang lokal lebih menunjukkan lingkungan operasi secara
keseluruhan dibandingkan mata uang sekarang.
Sebagai tambahan, tingkat nilai tukar merupakan hal yang tidak dapat dikendalikan oleh
manajemen lokal, jadi tidak bijaksana untuk menggunakan hal yang tidak dapat dikendalikan
sebagai bagian dari proses penganggaran dan evaluasi. Sebaliknya, seringkali hal itu sulit
bagi manajemen tingkat atas di negara induk untuk mengerti anggaran dengan mata uang
yang berbeda. Hal ini khususnya nyata bagi perusahaan yang tersebar secara geografis seperti
Coca-cola, yang mungkin memiliki anggaran dengan 100 atau lebih mata uang yang berbeda.
Mengubah anggaran menjadi mata uang perusahaan induk memungkinkan manajemen
tingkat atas untuk menkonsolidasi anggaran untuk tahun akan datang. Karena manajemen
tingkat atas harus melaporkan ke pemegang saham di perusahaan induk, mereka mungkin
menginginkan strategic business unit (SBU) atau manajemen anak perusahaan untuk
memikirkan laba induk perusahaan.
Tiga pendekatan yang memungkinkan untuk menghadapi nilai tukar asing dalam proses
penganggaran yang dikaitkan dengan evaluasi kinerja manajemen:
Ketertarikan dari tingkat nilai tukar yang pertama adalah tingkat itu merupakan
tingkat tujuan utama yang terjadi secara aktual pada waktu yang telah ditentukan. Hal itu
merupakan tingkat yang layak digunakan pada lingkungan stabil, tetapi hal itu menjadi tidak
berarti dalam lingkungan nilai tukar asing yang tidak stabil. Tingkat yang diproyeksikan
merupakan upaya manajemen untuk meramalkan tingkat nilai tukar pada waktu periode
anggaran. Sebagai contoh, manajemen mungkin memproyeksikan di bulan Juni 2005 bahwa
tingkat nilai tukar antara U.S. dollar dan British pound akan sebesar $1.8600 selama bulan
Desember 2005, jadi tingkat itu akan menjadi tingkat nilai tukar yang diproyeksikan untuk
digunakan dalam proses penganggaran. Tingkat nilai tukar aktual yang terdapat pada sel E-3
merupakan tingkat nilai tukar yang baru yang berpengaruh ketika anggaran dibuat. Hal itu
menyediakan tingkat nilai tukar aktual yang berpengaruh pada saat periode terjadinya.
Tiga tingkat nilai tukar ini perlu dipertimbangkan untuk penyusunan anggaran dan
memonitor kinerja. Dalam sel A-1, P-2, dan E-3, tingkat nilai tukar yang digunakan untuk
menyusun anggaran dan memonitor kinerja adalah sama, banyak perbedaan untuk harga dan
volume, tetapi tidak tingkat nilai tukar. Nilai dari P-2 di samping A-1 dan E-3 mendorong
manajemen untuk berpikir pada awalnya mengenai kinerja mereka jika ramalan akurat secara
wajar. A-1 tidak pernah dimasukkan ke dalam laporan yang mencantumkan tingkat nilai
tukar, dan tidak berusaha untuk merekonsiliasi anggaran antara tingkat original dengan
tingkat aktual. Dengan adanya ketidakstabilan tingkat nilai tukar, bagaimanapun, beberapa
berpendapat bahwa ramalan tingkat nilai tukar tidak lebih akurat dibanding tingkat nilai tukar
lainnya. E-3 mempertimbangkan bagaimana kinerja pada tingkat nilai tukar aktual, tetapi
tidak mendorong manajemen berpikir ke depan selama proses anggaran.
A-3 dan P-3 menghasilkan varians dari hasil fungsi operasi dan perubahan tingkat nilai tukar.
Pada A-3, anggaran disusun pada tingkat nilai tukar awal, tetapi kinerja aktual diubah pada
tingkat nilai tukar aktual. Jadi, terdapat varians di mana tingkat nilai tukar berbeda antara
yang original dan aktual. P-3 menghasilkan varians di mana tingkat nilai tukar yang
dipikirkan manajemen akan terjadi berbeda dengan yang terjadi secara aktual pada akhir
periode operasi. Jika ramalan manajemen akurat secara wajar, P-3 akan menghasilkan varians
nilai tukar asing yang sangat kecil. Jika tingkat nilai tukar antara mata uang perusahaan induk
dan mata uang lokal relatif stabil, A-3 juga akan menghasilkan varians nilai tukar asing yang
relatif kecil. Bagaimanapun, hal ini penting untuk menyadari bahwa penggunaan A-3 dan P-3
berarti seseorang (biasanya manajemen lokal) akan memegang pertanggungjawaban untuk
varians tingkat nilai tukar.
Contoh yang lebih kompleks dari anggaran fleksibel yang melibatkan nilai tukar asing
ditunjukkan pada Exhibit 14.6. Asumsikan bahwa anggaran ini dibuat dalam British pounds
untuk anak perusahaan di Inggris dari perusahaan Amerika Serikat. Anggaran ini dibuat
dalam pounds, tetapi manajer Amerika Serikat menginginkan anggaran dan kinerja aktual
diganti ke dolar untuk mengevaluasi tujuan. Anggaran dengan mata uang lokal pada bulan
Maret 2005 dibuat dengan harga jual £155 per unit dan biaya variabel £100 per unit. Harga
jual aktual £155 per unit dan biaya variabel aktual £110 per unit. Volume yang dianggarkan
6000 unit dan jumlah unit aktual yang terjual 5.500.
Hasil aktual dalam mata uang lokal dihitung menggunakan volume penjualan aktual,
harga jual aktual per unit dan biaya variabel aktual per unit, dan biaya tetap aktual. Anggaran
fleksibel dihitung menggunakan unit terjual aktual, harga jual per unit dan biaya variabel per
unit yang dianggarkan, dan biaya tetap yang dianggarkan. Anggaran statis dihitung dengan
menggunakan volume penjualan yang dianggarkan, harga jual per unit dan biaya variabel per
unit yang dianggarkan, dan biaya tetap yang dianggarkan.
Terdapat tiga (hipotesis) tingkat nilai tukar yang penting untuk contoh ini:
$1.8123 Tingkat nilai tukar aktual pada 1 Oktober 2003, ketika anggaran dibuat
Berikutnya anggaran dan hasil aktual dalam British pounds merupakan versi yang diganti dari
laporan keuangan dan analisis varians berdasarkan pendekatan pada
Exhibit 14.6: A-1, P-2, E-3, A-3, P-3.
Untuk pendekatan A-1, P-2, dan E-3, tidak ada varians tingkat nilai tukar (kolom 7)
karena tingkat nilai tukar yang sama digunakan untuk mengubah anggaran dan hasil aktual.
Untuk A-1, tingkat nilai tukar adalah tingkat aktual pada waktu anggaran dibuat ($1.8123).
untuk P-2, tingkat nilai tukar adalah tingkat yang diproyeksikan pada waktu anggaran dibuat
($ 1.8604). Untuk E-3, tingkat nilai tukar adalah tingkat aktual pada akhir periode ($ 1.8590).
Varians yang ada hanyalah ekuivalen dolar dari varians harga dan volume yang terjadi dalam
mata uang lokal. Tidak ada hasil pada kolom 6 sejak tingkat nilai tukar yang digunakan untuk
menyusun anggaran dan memonitor hasil adalah sama. Jadi tidak ada varians tingkat nilai
tukar pada kolom 7.
Dari pendekatan A-3, kolom 2-6 diubah dalam tingkat nilai tukar aktual yang
berpengaruh pada 1 Oktober 2004, ketika anggaran dibuat. Kolom 1 diubah dalam tingkat
nilai tukar aktual untuk Maret 2005, jadi varians tingkat nilai tukar berbeda antara tingkat
nilai tukar aktual pada 1 Oktober 2004, dan tingkat nilai tukar aktual untuk Maret 2005. Ingat
bahwa kolom 6 dari A-3 sama seperti kolom 1 dari A-1.
Dari pendekatan P-3, kolom 2 hingga 6 diubah dalam tingkat nilai tukar yang
diproyeksikan, dan kolom 1 diubah dalam tingkat rata-rata nilai tukar aktual untuk Maret
2005. Varians tingkat nilai tukar adalah perbedaan antara tingkat yang diproyeksikan pada
waktu anggaran dibuat dengan tingkat nilai tukar aktual. Ingat bahwa kolom 6 (P-3) sama
seperti kolom 1 (P-2). Varians tingkat nilai tukar untuk P-3 lebih kecil daripada A-3, karena
tingkat yang diproyeksikan digunakan untuk mengubah anggaran harus lebih dekat dengan
tingkat nilai tukar akan datang. Bagaimanapun, hal itu bergantung pada seberapa mudah
meramalkan tingkat masa akan datang dan seberapa stabil/tidak stabil mata uang tersebut.
Penganggaran Modal
Dalam teorinya, harga seperti itu harus berdasarkan biaya produksi, tapi dalam
kenyataannya seringkali tidak sesuai. Keputusan penetapan harga mendeskripsikan dilemma
yang dihadapi oleh perusahaan multinasional antara sesuai dengan hukum pajak yang
mencoba untuk memaksimalkan pengumpulan pendapatan dalam setiap negara, dan mencoba
untuk memaksimalkan keuntungan mereka sendiri. Dilemma ini mengarah ke kemungkinan
manipulasi penetapan harga transfer, “melebihi atau kurang dari faktur transaksi pihak yang
berhubungan untuk menghindari peraturan pemerintah” (Eden, 2001).
Penetapan harga transfer akan berlanjut sebagai masalah yang kompleks karena dilemma
yang dihadapi. Eden (2001) menunjukkan tiga tren yang akan memainkan peran utama dalam
penetapan harga transfer pada tahun-tahun mendatang:
Jika perusahaan induk menjual pada harga yang rendah kepada perusahaan anak dan
membeli dari perusahaan anak dengan harga tinggi, pendapatan akan berpindah ke
perusahaan anak, mengurangi beban pajak secara keseluruhan. Selain itu, dampak penentuan
kurs mata uang asing atas impor dari perusahaan induk dan pembayaran dividen kepada
perusahaan induk juga berkurang, kemampuan perusahaan anak untuk melakukan penetrasi
di pasar lokal meningkat, perusahaan induk kurang dipengaruhi oleh larangan pemerintah
atas pengaliran keluar modal, dan masih banyak lagi.
Alokasi Overhead
Jika bukan perbedaan tarif pajak di seluruh dunia, perusahaan dapat mengalokasikan
overhead perusahaan berdasarkan pendapatan penjualan di setiap anak perusahaan atau
berdasarkan beberapa dasar lainnya. Namun tarif pajak yang berbeda membuat situasi
menjadi rumit. Bagi perusahaan yang bermarkas di negara dengan tarif pajak yang tinggi, ada
dorongan untuk membayarkan sebanyak mungkin pengeluaran / beban dari pendapatan
perusahaan induk. Praktik ini cenderung mengakibatkan lebih saji pengeluaran, kurang saji
pendapatan, dan kurang saji pajak di negara perusahaan induk.
Aspek penting lain mengenai overhead yang telah kita pelajari dari Jepang adalah
bahwa overhead tidak dapat berkurang untuk jangka waktu yang panjang dengan memotong
biaya secara sederhana; seluruh proses manufaktur perlu dirancang kembali. Blaxill dan Hout
(1991) menjelaskan bahwa sebagaimana otomatisasi dan kompleksitas organisasi meningkat
– suatu masalah nyata bagi perusahaan-perusahaan multinasional – maka demikian juga
dengan overhead. Bagaimanapun, perusahaan-perusahaan multinasional menemukan bahwa
mereka harus berjuang untuk menambah atau mempertahankan pangsa pasar melawan
kompetitor global. Selain itu, perusahaan berteknologi tinggi harus mencurahkan semakin
banyak sumber dayanya yang langka untuk penelitian dan pengembangan, sehingga ada
tekanan bagi manajemen untuk bereaksi. Reaksi tersebut biasanya muncul dalam salah satu
dari dua cara: harga jatuh dan biaya terpangkas, atau perusahaan keluar dari lini produk
tertentu dan mengembangkan suatu relung. Apa yang telah kita pelajari dari Jepang adalah
bahwa perusahaan dapat menurunkan overhead secara permanen dan tetap kompetitif hanya
jika ia merancang proses manufaktur yang terintegrasi dan dapat dikendalikan.
Anggaran, baik jangka panjang maupun jangka pendek, merupakan rencana pokok.
Harga transfer dan perhitungan biaya berdasarkan target dapat mempengaruhi harga. Pada
akhirnya rencana ini harus diimplementasikan. Dengan bantuan dari teknik ini, baik sendirian
maupun sebagai rencana yang dikombinasikan, manajer harus melakukannya jika perusahaan
ingin mempertahankan kelangsungan hidupnya. Dengan demikian kinerja dari mereka yang
melaksanakan rencana perlu diukur dan diberi penghargaan. Mengukur kinerja individu,
divisi, atau bahkan perusahaan secara tepat tidak sederhana ataupun mudah. Salah satu
alasannya adalah dasar-dasar hasil pengukuran yang berbeda dalam ukuran-ukuran kinerja
yang berbeda. Selain itu, individu atau unit yang dievaluasi tidak mengendalikan banyak
kejadian yang mempengaruhi kinerja. Perbedaan strategis di anak-anak perusahaan mungkin
juga berakibat pada ukuran evaluasi kinerja yang berbeda-beda.
Berbagai kejadian yang mempengaruhi evaluasi kinerja di luar kendali manajer atau
anak perusahaan. Pertama-tama, mari kita membahas tentang dasar dari pengukuran. Ada
banyak kriteria yang mungkin untuk menilai kinerja. Lebih jauh lagi, tidak ada dasar tunggal
yang sama-sama tepat untuk semua unit dalam perusahaan multinasional. Contohnya, unit
produksi lebih cocok dievaluasi berdasarkan pengurangan biaya, pengendalian kualitas,
pemenuhan target pengiriman (tanggal dan kuantitas), dan ukuran efisiensi lainnya.
Sedangkan untuk anak perusahaan penjual, ukuran-ukuran tersebut kurang tepat
dibandingkan ukuran seperti pangsa pasar, jumlah pelanggan baru, atau ukuran efektivitas
lainnya. Demikian juga profitabilitas mungkin cocok untuk anak perusahaan yang benar-
benar merupakan pusat laba, tapi tidak cocok bagi anak perusahaan yang bertempat di negara
dengan tarif pajak tinggi, yang demi minimalisasi pajak global diinstruksikan untuk
meminimalkan laba atau bahkan memaksimalkan kerugian. Situasi ini mendorong pada
keinginan dan kelayakan akan penggunaan banyak dasar untuk pengukuran kinerja – yaitu
dasar pengukuran yang berbeda untuk jenis operasi yang berbeda di negara yang
berbeda.
Pertama, lebih sulit untuk membandingkan kinerja unit berbeda yang diukur dengan
kriteria berbeda.
Kedua, lebih mahal untuk menetapkan dan melaksanakan sistem yang menggunakan
banyak kriteria.
Oleh karena itu, keputusan harus didasarkan pada analisis kerugian-manfaat.
Borkowski (1999) menjelaskan bahwa jika tujuan utama dari perusahaan adalah untuk
memaksimalkan kekayaan pemegang saham, menggunakan kriteria kinerja yang sama
memungkinkan perusahaan untuk tetap mengingat tujuannya dan bertindak secara konsisten
untuk mencapainya.
Salah satu aspek yang lebih aneh dari studi empiris yang didiskusikan sebelumnya
dalam chapter ini adalah penemuan bahwa perusahaan-perusahaan multinasional terutama
dari negara Barat mengandalkan ROI sebagai salah satu ukuran kinerja yang paling penting
atau utama. Ketika transfer intrakorporasi signifikan dan bukan pada harga arm’s length,
pembilang pendapatan untuk ROI sangat berubah-ubah dan samar-samar. Selain itu, manajer
anak perusahaan yang evaluasinya didasarkan pada ROI mungkin memilih untuk meminjam
dengan jumlah besar dalam mata uang lokal. Hal ini mempengaruhi kapasitas peminjaman di
seluruh perusahaan dan kemungkinan besar harga sahamnya, dan mungkin membawa laporan
keuangan konsolidasi perusahaan induk pada kerugian mata uang asing yang signifikan jika
pinjaman dalam mata uang yang harganya tetap. Mungkin yang paling penting, ROI tidak
tepat untuk beberapa operasi asing, seperti anak perusahaan yang hanya memproduksi untuk
anak perusahaan lainnya, anak perusahaan penjual membeli semua produknya dari anak
perusahaan lainnya, atau anak perusahaan yang berusaha masuk ke pasar yang sangat
kompetitif dan bermarjin rendah. Masalah yang berkaitan dengan penggunaan ROI sebagai
ukuran standar atas kinerja juga berlaku bagi ukuran lainnya. Kebutuhan akan standarisasi
membawa kita kembali ke satu metode evaluasi kinerja yang dapat memenuhi sebagian besar
kriteria tanpa pembatasan yang tidak semestinya: perbandingan kinerja dengan neraca.
Metode ini memungkinkan setiap afiliasi untuk menilai dirinya sendiri, menurut rencana yang
ia tetapkan, dan dapat digunakan untuk membandingkan kinerja anak perusahaan. Walaupun
demikian, metode tersebut merupakan dasar yang layak untuk pengukuran kinerja hanya bila
rencana semula logis dan masuk akal. Ini merupakan salah satu bahaya dari teknik
perbandingan terhadap rencana. Bahaya lainnya adalah bahwa usaha yang dicurahkan
manajer terhadap rencana semakin dikuatkan oleh keinginan untuk melampaui ekspektasi
rencana. Contohnya, mereka mungkin dengan sengaja memproyeksikan gambar yang buram.
Walaupun demikian, bila proses perencanaan dan penganggaran cukup hati-hati, partisipatif,
dan jujur, maka kedua bahaya ini dapat diminimalkan.
Salah satu alat yang digunakan perusahaan untuk mengukur kinerja adalah economic
value added (EVA), yang disebut para ekonom sebagai laba ekonomi. Pada dasarnya, EVA
merupakan laba operasi setelah pajak dikurangi total biaya modal tahunan. Ini merupakan
suatu ukuran atas nilai yang bertambah atau berkurang dari nilai pemegang saham dalam satu
periode. EVA yang positif mensyaratkan bahwa suatu perusahaan memperoleh pengembalian
atas asetnya yang melebihi biaya hutang dan ekuitas, sehingga ditambahkan ke nilai
pemegang saham. EVA merupakan jumlah moneter yang aktual dari nilai tambah, dan
mengukur perubahan dalam nilai untuk satu periode. EVA juga digunakan terutama untuk
evaluasi kinerja dan kompensasi dibandingkan untuk tujuan penganggaran modal. EVA
dihitung sebagai berikut:
ROIC Return on Invested Capital: laba operasi dikurangi pajak tunai yang dibayarkan
dibagi rata-rata modal yang diinvestasikan.
WACC Weighted Average Cost of Capital: (biaya hutang bersih x % hutang yang
digunakan) + (biaya modal bersih x % modal yang digunakan)
AIC Average Invested Capital: rata-rata ekuitas pemegang saham + rata-rata hutang
EVA = [ROIC – WACC] x AIC
Contoh:
Walaupun EVA dalam contoh ini tidak dalam jumlah besar, ROIC lebih besar dari
biaya modal, sehingga perusahaan menambahkan nilai pemegang saham. Sekarang beberapa
perusahaan mengungkapkan EVA dalam laporan tahunannya – sebuah contoh yang menarik
diberikan oleh Infosys Technologies dari India.
BALANCED SCORECARD
3. Proses bisnis internal – prioritas atas berbagai proses bisnis yang menciptakan
kepuasan pelanggan dan pemegang saham.