Tesis

UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PARA EL PLAN ESTRATEGICO VIGENTE DEL
HOSPITAL REGIONAL DE ANTOFAGASTA,
TENIENDO COMO UNIDAD DE ESTUDIO LA
UNIDAD DE ABASTECIMIENTOS”
Trabajo de titulación presentado en conformidad a los requisitos

para optar al título de:
Ingeniero Civil Industrial
José Miguel Trigo Pavez
Antofagasta, Junio 2011

2
RESUMEN EJECUTIVO
En el presente trabajo de titulación se desarrolla un cuadro de mando integral,

para el componente del Plan Estratégico del Hospital Regional de Antofagasta a
cargo de la Unidad de Abastecimiento teniendo como objetivo general “Diseñar
un cuadro de mando integral para la Unidad de Abastecimientos del Hospital
Regional de Antofagasta, en concordancia con el Plan Estratégico Institucional,
con el fin de hacer operativo el Plan estratégico, mediante la implementación de
un sistema de control aceptable”
El trabajo se desarrolla mediante el empleo de la metodología propuesta por los
autores Nils-Göran Olve y Jan Roy para el desarrollo de un cuadro de mando
integral. Esta metodología que considera once etapas de las cuales se
desarrollaron diez puesto que el alcance de este trabajo no considera la última
etapa de implementación, además se hicieron modificaciones y ajustes a la
metodología sin alterar de manera sustancial su espíritu.
Los tres primeros capítulos tienen el propósito de introducir el tema, describir la
empresa en relación a su estructura organizacional y definiciones estratégicas.
El capitulo cuatro y cinco tienen el propósito de establecer las perspectivas que
contendrá el cuadro de mando integral y consecuentemente la relación de estas
con las diferentes estrategias de la institución. Una vez concluidos los puntos
anteriores se desarrollaron los capítulos seis, siete y ocho con el fin de
establecer el cuadro de mando integral mediante la identificación de la relación
de causalidades entre actividades conducentes al logro de los objetivos
determinados en el Plan Estratégico correspondiente a la Unidad de
Abastecimiento, lo cual constituye una actividad fundamental de la herramienta
3
cuadro de ando integral. Adicionalmente, se establecieron indicadores para

cada actividad definida en la relación de causalidades estableciéndose a nivel
de detalle responsables, plazos, periodicidad y metas.
En el capítulo nueve se formula el plan de acción que contiene las acciones
sugeridas para el desarrollo de las actividades formuladas.
Finalmente, se desarrollan las conclusiones que se refieren al nivel de
efectividad de la herramienta cuadro de mando integral, aplicada a un plan
estratégico ya en desarrollo y a los requerimientos que a juicio del autor se
debiera cumplir para una exitosa implementación de esta herramienta.
4
ÍNDICE
ÍNDICE ................................................................................................................ 4
CAPÍTULO 1 ....................................................................................................... 9
INTRODUCCIÓN ................................................................................................ 9
1.1 Contexto Organizacional ............................................................................... 9
1.2 Fundamentación ......................................................................................... 10
1.3 Objetivo General ......................................................................................... 10
1.4 Objetivo Específicos ................................................................................... 11
1.5 Alcance ....................................................................................................... 11
1.6 Descripción de la Metodología a emplear ................................................... 12
1.7 Metodología de Trabajo de Titulación ......................................................... 13
CAPÍTULO 2 ..................................................................................................... 15
DEFINICIÓN DEL SECTOR Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. ................. 15
2.1 Definición del sector .................................................................................... 15
2.2 Descripción del Hospital.............................................................................. 17
2.4 Contexto...................................................................................................... 17
Figura 2.1 Estructura general Hospital Regional de Antofagasta...................... 18
2.6 Fuerzas de Porter ....................................................................................... 22
2.6.1 Descripción de las fuerzas de Porter ................................................. 22
2.6.1.1 Poder de negociación de los proveedores ...................................... 22
2.6.1.2 Amenaza de los productos o servicios sustitutos ............................ 23
2.6.1.3 Poder de negociación de los compradores ..................................... 23
2.6.1.4 Amenaza de los nuevos participantes............................................. 23

5
2.6.1.5 Amenaza de Competidores del Sector............................................ 24
2.6.2 Conclusión del Análisis de Porter. ........................................................... 24
2.7 Análisis F.O.D.A. ......................................................................................... 24
CAPÍTULO 3 ..................................................................................................... 26
DEFINICIONES ESTRATÉGICAS. ................................................................... 26
3.1 Visión .......................................................................................................... 27
3.2 Misión ........................................................................................................ 27
3.3 Valores ....................................................................................................... 27
3.4 Objetivos Estratégicos ................................................................................ 28
CAPÍTULO 4 ..................................................................................................... 30
PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA UNIDAD DE

ABASTECIMIENTO DEL HOSPITAL DE ANTOFAGASTA .............................. 30
4.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ............................................... 31
4.1.1 Perspectiva de Formación y Crecimiento........................................... 31
4.1.2 Perspectiva del Proceso Interno ........................................................ 32
CAPÍTULO 5 ..................................................................................................... 35
PERSPECTIVAS SEGÚN VISIÓN HOSPITAL REGIONAL DE ANTOFAGASTA.

.......................................................................................................................... 35
CAPÍTULO 6 ..................................................................................................... 45
RELACIÓN DE CAUSALIDADES ..................................................................... 45
CAPÍTULO 7 ..................................................................................................... 49
DESARROLLO DE INDICADORES.................................................................. 49
7.1 Indicadores Perspectiva del aprendizaje:.............................................. 50

6
7.2 Indicadores Perspectiva del proceso: ................................................... 55
7.3 Indicadores Perspectivas del Cliente .................................................... 57
7.4 Indicadores Perspectiva Eficiencia Económica: .................................... 58
CAPITULO 8 ..................................................................................................... 60
CONSTRUIR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL........................................ 60
CAPÍTULO 9 ..................................................................................................... 66
PLAN DE ACCIÓN............................................................................................ 66
CAPÍTULO 10 ................................................................................................... 72
CONCLUSIONES ............................................................................................. 72
ANEXO I – PLAN ESTRATÉGICO HOSPITAL REGIONAL DE ANTOFAGASTA

.......................................................................................................................... 75
ANEXO II - PROFUNDIZACIÓN DE METODOLOGÍA EMPLEADA ................. 98
ANEXO III – IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL .... 103
ANEXO IV – FORMATO DE ENTREVISTA AL JEFE DE UNIDAD DE

ABASTECIMIENTO DEL HOSPITAL REGIONAL DE ANTOFAGASTA......... 109
Entrevista a Jefe de Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional de

Antofagasta. ................................................................................................. 110
ANEXO V – FORMATO DE REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN ............. 112
Formato de Requerimiento de Información ..................................................... 113
ANEXO V – FORMATO DE REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN ............. 114
Formato de Entrevista Informantes Calificados. ............................................. 115
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................ 117

7
LISTADO DE FIGURAS
Figura 2.1 Estructura general Hospital Regional de Antofagasta...................... 18

Figura 2.2. Estructura Organizacional Sub Dirección Administrativa ................ 19
Figura 2.3 Estructura Organizacional Unidad de Abastecimiento Central. ....... 20
Figura 6.1 Mapa de Causalidad ........................................................................ 46
LISTADO DE TABLAS
Tabla 5.1 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Implementar el nuevo

modelo de atención ........................................................................................ 35
Tabla 5.2 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Satisfacer la
demanda de atención de pacientes de la tercera edad y críticos .................. 36
Tabla 5.3 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Cumplir las garantías
explícitas en salud ......................................................................................... 37
Tabla 5.4 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Asegurar que el
equipamiento médico e industrial del Hospital Regional de Antofagasta se
encuentre permanentemente operativo ......................................................... 38
Tabla 5.5 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Contar con una
programación de inversiones. ........................................................................ 39
Tabla 5.6 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Optimizar el
costo/Efectividad del gasto ............................................................................ 40
Tabla 5.7 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Lograr la acreditación
del Hospital Auto Gestionado......................................................................... 41
Tabla 5.8 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Lograr una gestión
orientada a la calidad ..................................................................................... 42
Tabla 6.1. Perspectivas y objetivos del cuadro de mando integral ................... 45
8
Tabla 8.1 Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital

Regional de Antofagasta, Perspectiva Aprendizaje ....................................... 60
Tabla 8.2 Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital
Regional de Antofagasta, ............................................................................... 61
Tabla 8.3: Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital
Regional de Antofagasta, ............................................................................... 62
Tabla 8.4: Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital
Regional de Antofagasta ................................................................................ 63
Tabla 9.1 Planes de acción para la perspectiva de Aprendizaje ....................... 66
Tabla 9.2 Planes de acción para la perspectiva de Proceso ............................ 67
Tabla 9.3 Planes de acción para la perspectiva de Cliente .............................. 68
Tabla 9.4 Planes de acción para la perspectiva Eficiencia Económica ............. 69
9
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
1.1 Contexto Organizacional
El presente trabajo de titulación, fue desarrollado en la Unidad de

Abastecimiento del Hospital Regional de Antofagasta, la cual tiene por propósito
proporcionar los bienes requeridos en la cantidad y oportunidad necesaria en el
lugar que corresponda a un costo razonable. Este propósito está inserto en el
Plan estratégico del Hospital Regional de Antofagasta (Anexo I), de manera que
mediante su cumplimiento contribuye al logro de los objetivos estratégicos de la
institución.
10
Este trabajo se orienta a mejorar el desempeño de la Unidad de Abastecimiento

mejorando el impacto en el desempeño institucional.
1.2 Fundamentación
La Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional de Antofagasta en

la que se desarrollará el presente trabajo de titulación, es una Unidad de
apoyo de importancia fundamental en el desarrollo de las operaciones de la
organización, por lo tanto, es una unidad crítica. Por lo que es vital un buen
desempeño de ésta. Respecto de esto, se puede vislumbrar posibles
mejoras en el ámbito del control, manejo de información y planificación para
lograr hacer efectivo el Plan Estratégico institucional. De tal forma que el
problema que da origen a este trabajo de titulación, es la necesidad de
disponer de un adecuado sistema de control de gestión para la Unidad de
Abastecimientos del Hospital Regional de Antofagasta, que permita lograr
los objetivos formulados en el plan de desarrollo que son pertinentes a esta
unidad y de esta manera contribuir al cumplimiento de los objetivos del Plan
Estratégico del Hospital Regional de Antofagasta.
1.3 Objetivo General
Teniendo en cuenta el problema identificado se plantea como objetivo

general del presente trabajo de titulación el siguiente:
Diseñar un cuadro de mando integral para la Unidad de Abastecimientos del
Hospital Regional de Antofagasta, en concordancia con el Plan Estratégico
Institucional, con el fin de hacer operativo el Plan estratégico, mediante la
implementación de un sistema de control aceptable.
11
1.4 Objetivo Específicos
Con el fin de hacer más concreto el objetivo general se plantearon los

siguientes objetivos específicos:
 Adecuar los objetivos del Plan Estratégico pertinentes a la Unidad de
Abastecimientos al formato del cuadro de mando integral.
 Definir los ámbitos del modelo del cuadro de mando integral aplicado.
 Diseñar a nivel de detalle la implementación de los ámbitos
considerados en el cuadro de mando integral.
1.5 Alcance
Se espera aportar con la aplicación de una metodología que permita

efectivamente una futura implementación de un cuadro de mando integral,
desarrollando un trabajo netamente aplicado con un alto nivel de detalle, el que
entregará un alto grado de garantía para el éxito de la futura implementación de
este plan.
El impacto de este trabajo de titulación se limita a la Unidad de Abastecimiento
del Hospital Regional de Antofagasta. No obstante lo anterior, en un trabajo
futuro el Cuadro de Mando Integral, desarrollado para esta unidad podrá ser
aplicado al Plan Estratégico Institucional.
12
1.6 Descripción de la Metodología a emplear
Es importante recordar que el cuadro de mando integral es un tablero

de comando específico, diseñado para controlar las organizaciones a partir de
la existencia previa de un plan estratégico. Siendo una de sus características
fundamentales el control a partir de cuatro ámbitos estratégicos que son el de
los aprendizajes, de los procesos, de la satisfacción del cliente y de la eficiencia
económica, existiendo una flexibilidad para adaptar los ámbitos a la
organización respectiva y tomando en consideración que esta herramienta de
control de gestión considera la identificación de una relación de causalidad
entre los ámbitos mencionados, a partir de la cual, se diseña y construye el
sistema de control propuesto. Una mayor profundización de esta metodología
se puede revisar en el Anexo II.
Así como el cuadro de mando integral es en sí mismo un modelo de control de
gestión, se han desarrollado diversos modelos para la implementación del
cuadro de mando, esto debido a que, siendo la herramienta mencionada muy
útil de acuerdo a la experiencia de muy diversas empresas al acceder a la
literatura que la explican, se evidencia un vacío en relación al nivel de detalle
para su implementación. Así, han surgido diversos modelos de implementación
del cuadro de mando, de manera que luego de una revisión exhaustiva de los
modelos de implementación más conocidos, se ha decidió por el modelo
planteado por los autores Nils-Gören Olve, Jan Roy y Magnus Wetter propuesto
en el libro “Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral” de la
editorial Gestión 2000, pues se ha considerado que la profundidad y amplitud
con la que se aborda el problema de implementación es adecuado para el
presente trabajo de titulación. De Hecho no se ha accedido a un modelo de
implementación tan completo como el mencionado en este libro dedicado
precisamente a este propósito, ya que, otros modelos consisten solamente en
explicaciones muy resumidas y básicas, normalmente disponibles en internet.
13
Una mayor profundización de esta metodología se puede revisar en el Anexo III.

La metodología que se propone en el libro consta de once etapas las que se
muestran a continuación:
1 Definir el sector, describir su desarrollo, el papel de la empresa y

desempeño de la organización.
2 Establecer/ Confirmar las definiciones estratégicas de la empresa
3 Establecer las perspectivas.
4 Desglosar la visión según cada una de las perspectivas y formular metas
estratégicas generales.
5 Identificar los factores críticos para tener éxito.
6 Desarrollar indicadores, identificar causas y efectos y establecer un
equilibrio.
7 Establecer el cuadro de mando integral.
8 Asignación de los indicadores del cuadro de mando integral por unidad.
9 Formular metas.
10 Formulación de un Plan de Acción.
11 Implementación del cuadro de mando.
Esta metodología será la que se empleará para desarrollar esta actividad de

titulación, pero se realizará solamente hasta la formulación de un Plan de
Acción. Por lo tanto, no se desarrollará la implementación del Plan de Acción,
debido a que esta requiere de tiempo y recursos que exceden las posibilidades
del suscrito y están fuera del objetivo general formulado para este trabajo de
titulación.
1.7 Metodología de Trabajo de Titulación
Para el desarrollo de las diez etapas de la metodología de

14
implementación del cuadro de mando integral, el presente trabajo de titulación

empleó las siguientes herramientas:
 Entrevista con Jefe de Unidad de Abastecimiento del Hospital

Regional de Antofagasta. Formato de Entrevista, Anexo IV.
 Obtención de documentación en formato físico y electrónico: Plan
estratégico vigente y otro tipo de documentación. Formato de
Requerimiento de Información, Anexo V.
 Visita a dependencias.
 Entrevista con informantes calificados. Formato de Entrevista, Anexo
VI.
15
CAPÍTULO 2
DEFINICIÓN DEL SECTOR Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.
En este capítulo se comenzará con la metodología de implementación

del cuadro de mando integral. Específicamente se abordará el punto 1 de la
metodología que es,
2.1 Definición del sector
El Hospital de Antofagasta se encuentra supervisado por el servicio de

Salud de Antofagasta, que tiene como potenciales usuarios a 400 mil personas
y está compuesto por 6 Establecimientos distribuidos en las Comunas de la
Región; una Dirección u
organismo directivo central, 5 Hospitales de distinta complejidad resolu
tiva: (Hospital Clínico Regional Antofagasta “Dr. Leonardo Guzmán”;
16
Hospital “Dr. Carlos Cisternas”, de Calama; Hospital “Marcos Macuada”, de

Tocopilla; Hospital “21 de Mayo”, de Taltal y el Hospital de Mejillones) y un
Centro Asistencial Ambulatorio de Especialidades conocido como Centro
Asistencial Norte.
17
2.2 Descripción del Hospital
Hospital Clínico Regional Antofagasta “Dr. Leonardo Guzmán”, llamado así

en homenaje a un destacado médico y primer oncólogo de este recinto
asistencial, en adelante Hospital Regional de Antofagasta, es uno de los cinco
recinto asistenciales del Estado que a nivel Regional, dependen del Servicio de
Salud de Antofagasta.
Su estructura funcional, considera una serie de servicios clínicos y unidades de
apoyo entre los que se incluye Medicina, Obstetricia-Ginecología, Pediatría,
Neonatología, cirugía, Urología, Neurocirugía, Oftalmología,
Otorrinolaringología, Psiquiatría, Unidad de Diálisis, Medicina Física y
Rehabilitación, Unidad de Emergencia, Cuidado Intensivos de Adultos y Niños,
entre muchas otras.
2.4 Contexto
El Hospital Regional de Antofagasta es el establecimiento destinado a proveer

prestaciones de salud para la recuperación y rehabilitación de personas
enfermas, y colaborar en las tareas de fomento y protección de la salud,
mediante acciones ambulatorias o en atención cerrada. Al Hospital le
corresponde otorgar, dentro de su ámbito de competencia, las prestaciones de
salud que el Ministerio de Salud establezca sobre la materia.
El Hospital tiene también dentro de sus funciones el desarrollo de actividades

científicas que propendan al incremento del conocimiento de la medicina y de la
gestión hospitalaria. Concordante con lo anterior es parte relevante de la
obligación del Hospital la formación, capacitación y desarrollo permanente de su
personal, la difusión de la experiencia adquirida y la del conocimiento
acumulado.
18
2.5 Estructura Organizacional del Hospital
El Hospital Regional de Antofagasta es una unidad que depende

administrativamente del Servicio de Salud de la II Región. Teniendo como
autoridad máxima una dirección que reporta a la dirección del servicio
mencionado. Para el desarrollo de sus funciones el Hospital ha sido organizado
en una estructura de carácter funcional que se muestra a continuación:
Figura 2.1 Estructura general Hospital Regional de Antofagasta
Considerando que el cuadro de mando integral que se desarrollará se centrará

en la Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional de Antofagasta, a
continuación en la Figura 2.2, se presenta la posición de esta unidad dentro de
la subdirección administrativa a la que está adscrita.
19
Figura 2.2. Estructura Organizacional Sub Dirección Administrativa

20
Figura 2.3 Estructura Organizacional Unidad de Abastecimiento Central.
La Unidad de Abastecimiento Central, en la cual se desarrollará el cuadro de

mando integral para el presente trabajo de titulación tiene como objetivo
general el de proporcionar los bienes requeridos, en la cantidad y oportunidad
necesaria, en el lugar que corresponda y a un costo razonable.
Sus funciones más relevantes son la de administrar las bodegas del Hospital
Regional de Antofagasta (Farmacia, alimentación, General) y realizar
adquisiciones que son requeridas por las distintas unidades del Hospital
Regional de Antofagasta.1 Para una mejor compresión a continuación en la
figura 2.3 se presenta la estructura organizacional de la unidad de
abastecimiento Central.
1 Presentación Abastecimiento Central 2010, Hospital Regional de Antofagasta.

21
La Unidad de Abastecimiento Central está compuesta por el siguiente personal,

según detalle:
Jefe de abastecimiento 1 Ingeniero Comercial
Adquisiciones
 Medicamentos (chile compra) 1 Administrativo

 Insumos (chile compra) 1 Administrativo
 Cenabast y Sigfe (chile compra) 1 Administrativo
 Operaciones Mantención 1 Administrativo
 Alimentación y otros (chile compra) 1 Administrativo
 Compras Menores y Servicios Generales 1 Administrativo
 Compras de útiles de Escritorio y otros 1 Administrativo
 Chile Compra y Pasajes 1 Administrativo
 Secretaria 1 Administrativo
Bodega Farmacia
 Jefe Bodega Farmacia 1 Químico Farmacéutico

 Bodega de Suero 1 Auxiliar de Servicio
 Encargado Bodega 1 Auxiliar Servicio
 Ayudante Bodega 2 Auxiliar Servicio
Bodega Alimentación
 Encargado Bodega 1 Administrativo
Bodega General
 Encargado Bodega 1 Administrativo

 Ayudante Bodega 1 Auxiliar de Servicio
Secretaria 1 Administrativo
Auxiliar de Servicio 1 Administrativo

22
2.6 Fuerzas de Porter
La metodología en su punto uno incluye el análisis de las fuerzas de Porter

como una manera de lograr un mayor conocimiento de la empresa y del sector
de la que está inserta.
2.6.1 Descripción de las fuerzas de Porter
Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier

industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en
1979 y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro
elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad
entre los competidores. A continuación se analiza la Unidad de Abastecimiento
del Hospital Regional de Antofagasta de acuerdo al modelo de las 5 fuerzas de
Porter.
2.6.1.1 Poder de negociación de los proveedores
La Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional, en representación de la

institución, tiene la libertad de abastecerse a través de proveedores directos o
mediante el portal Chilecompra. Dado el volumen de adquisiciones del Hospital,
las empresas proveedoras normalmente, se ajustan y/o hacen concesiones en
relación a precios, productos sustitos, condiciones de entrega, plazos, etc.
Por lo tanto, el Hospital a través del su Unidad de Abastecimiento tiene el poder

negociador en este aspecto.
23
2.6.1.2 Amenaza de los productos o servicios sustitutos
No hay sustituto a Abastecimiento central, ya que, según la estructura

organizacional del Hospital Regional, la única vía de adquisición es a través de
la Unidad de Abastecimiento central.
2.6.1.3 Poder de negociación de los compradores
Ahora en relación a la Unidad de Abastecimiento específicamente, los clientes

internos, aquellas unidades que envían los requerimientos de adquisiciones a la
Unidad de Abastecimiento se deben sujetar a los procedimientos, condiciones,
plazos y revisión de presupuesto que la Unidad de Abastecimiento como
organismo técnico especializado realiza. De tal forma, que esta unidad,
establece las condiciones a las que se deben ajustar las unidades solicitantes,
de tal forma que la fuerza negociadora en relación a este tema la tiene esta
unidad.
2.6.1.4 Amenaza de los nuevos participantes
Dada la estructura organizacional del Hospital Regional de Antofagasta, no es

pertinente considerar la posibilidad de otros participantes, en relación a la
satisfacción de la demanda de adquisiciones presentadas por las distintas
unidades de la organización, ya que, por orgánica esta función le corresponde a
la Unidad de Abastecimiento central, cuyos procedimientos están sujetos a
auditoría de la controlaría Regional de la república.
24
2.6.1.5 Amenaza de Competidores del Sector
La Unidad de Abastecimiento central no tiene competidores en relación al

desarrollo de su función por las mismas razones mencionadas en el punto
anterior.
2.6.2 Conclusión del Análisis de Porter.
De los análisis de las cinco fuerzas de Porter aplicados a la Unidad de

Abastecimiento, se puede concluir que en todos sus ámbitos esta unidad tiene
una posición de fuerza, lo cual se constituye en una fortaleza de carácter
estratégica que apoya su desempeño.
2.7 Análisis F.O.D.A.
La metodología considera el análisis F.O.D.A. como una posibilidad ante el

caso de que el análisis F.O.D.A. del Plan estratégico deba ser actualizado,
situación que no corresponde al presente trabajo. Pero, considerando que el
F.O.D.A. del Plan estratégico corresponde a la Institución se consideró
pertinente realizar el Análisis F.O.D.A que complementa el Análisis de Porter
realizado.
Fortalezas:
Pertenecer a una Institución Pública con el respaldo del Gobierno de Chile, lo

cual le permite acceso a las redes de apoyo institucionales que conforman la
red Pública.
Pertenecer al Hospital más grande de la región, lo cual permite disponer de
mayores recursos para entregar el servicio adecuado a los clientes internos.
25
Debilidades:
Administrativos que conforman el personal de la Unidad de Abastecimiento, no

capacitados en sus funciones.
No existe un Plan de carrera
Deficitarias tecnología de información.
No se registran los requerimientos del cliente, lo cual no permite conocer al
cliente interno.
Mal Clima Laboral.
Oportunidades:
Crecimiento del Hospital Regional de Antofagasta.

Aumento del sueldo promedio.
Amenazas:
Aumento explosivo de pacientes.

Disminución del presupuesto del Hospital.
Nuevos virus y enfermedades.
26
CAPÍTULO 3
DEFINICIONES ESTRATÉGICAS.
En este capítulo se abordará la etapa dos de la metodología empleada, la que

considera la revisión de los elementos fundamentales de la planificación
estratégica del Hospital Regional de Antofagasta. Y su actualización en caso de
ser necesaria. Una vez conocido el Plan estratégico del Hospital Regional y
después de realizar las consultas con los informantes calificados, se estableció
que el plan estratégico actual es una herramienta de gestión vigente y
adecuada para la necesidad y objetivo del Hospital, de manera que, es
pertinente desarrollar el cuadro de mando integral a partir de este plan
estratégico. A continuación se revisarán las definiciones estratégicas
fundamentales del plan de desarrollo del Hospital Regional de Antofagasta que
a su vez son aplicables a la Unidad de Abastecimiento Central, en cuanto a la
definición de visión, misión y valores, ahora en relación a los objetivos
estratégicos definidos en este plan estratégico institucional se identificarán
aquellos que son responsabilidad de la Unidad de Abastecimiento Central, con
el fin que posteriormente se diseñe un cuadro de mando integral con el
propósito de incrementar la probabilidad de logro de estos objetivos.
27
3.1 Visión2
Ser un Hospital de excelencia en la red de salud.
3.2 Misión 3
Ser el Hospital público de alta complejidad, asistencial y docente, más
importante del norte de Chile, que busca asegurar la recuperación y
rehabilitación de la salud de nuestra población beneficiaria con una atención de
excelencia, ejecutada en forma oportuna, equitativa, humanizada, solidaria,
participativa, eficaz y eficiente, con recursos humanos altamente calificados y
comprometidos, con la mejor tecnología e inspirado en valores éticos.
3.3 Valores 4
 Compromiso con la institución

 Equidad
 Respeto a los derechos de las personas
 Igualdad
 Trato digno al usuario interno y externo
 Responsabilidad
 Probidad
 Ética profesional
 Confianza
 Calidad
2 Planificación Estratégica Hospital Regional de Antofagasta.

4 Taller Misión – Visión – Valores, Hospital Regional de Antofagasta
28
3.4 Objetivos Estratégicos5

1 Implementar el nuevo modelo de atención
2 Satisfacer la demanda de atención de pacientes de la 3º edad y críticos
3 Reducir la judicialización de la atención en el Hospital Regional de
Antofagasta.
4 Cumplir las garantías explícitas en salud (GES)
5 Asegurar que el equipamiento médico e industrial del Hospital Regional de
Antofagasta se encuentre permanentemente operativo.
6 Contar con una programación de inversiones
7 Disponer de RRHH adecuados a las necesidades de atención
8 Optimizar el costo/efectividad del gasto
9 Lograr la certificación del Hospital auto gestionado.
10 Lograr una gestión orientada a la calidad
11 Implementar los polos de desarrollo
12 Normalizar en el Hospital Regional de Antofagasta los plazos establecidos y
las condiciones requeridas
13 Posicionar al Hospital Regional de Antofagasta como un establecimiento de
alta resolución en la comunidad
De acuerdo a consultas con la jefatura de la Unidad de Abastecimientos

central, los objetivos estratégicos que son pertinentes a esta unidad y que le
permiten contribuir al cumplimiento de la visión y misión institucional, son
los que se identifican a continuación. Siendo estos objetivos respecto de los
cuales se diseñará un cuadro de mando integral con el fin de incrementar
su posibilidad de logro:

29

8 Lograr una gestión orientada a la calidad
Como se puede apreciar dado el carácter central de esta unidad, tal como su
nombre lo indica, un número importantes de objetivos estratégicos
institucionales son de responsabilidad de esta unidad, aun cuando en muchos
de ellos está responsabilidad es naturalmente compartida con otras unidades
de esta institución.
Al analizar los objetivos del plan estratégico pertinente a la unidad se puede

apreciar que estos se relacionan con las perspectivas del cuadro de mando
integral que se definen en el capítulo siguiente. Pero, también se puede
apreciar que ninguno de estos objetivos incluye implícitamente la perspectiva
del aprendizaje, que es la base del cuadro de mando integral. Esto es natural
en un plan estratégico en cuyo diseño original, no se lo oriento al cuadro de
mando integral, por lo que, se hace más valido y necesario la inclusión de esta
perspectiva en la construcción del cuadro de mando integral que se explicita en
el capitulo siguiente.
30
CAPÍTULO 4
PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA

UNIDAD DE ABASTECIMIENTO DEL HOSPITAL DE
ANTOFAGASTA6
En esta etapa de la metodología se decidirán las perspectivas que se

considerarán en la construcción del Cuadro de Mando Integral de la Unidad de
Abastecimiento Central del Hospital de Antofagasta. Para ello se revisarán las
cuatro perspectivas originales, propuestas por los autores Kaplan y Norton, y
luego se decidirá si se emplean estos cuatro ámbitos o bien si incluye alguna
modificación agregando, quitando o fundiendo perspectivas.
Los autores ponen énfasis en su modelo de cuadro de mando integral en
relación a considerar los ámbitos financieros y no financieros los cuales deben
formar parte del sistema de información que mediante el empleo de indicadores
permita lograr un monitoreo oportuno y confiable del desempeño de la
organización en cuanto al cumplimiento de sus objetivos estratégicos. En
definitiva el cuadro de mando integral debe transformar el objetivo y la
estrategia de una unidad en objetivos e indicadores tangibles.
6
Kaplan R. & Norton D.; Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard), Gestión 2000.
31
Kaplan y Norton (2000), establecen que el Cuadro de Mando Integral se basa

en cuatro perspectivas primordiales que servirán de base para lograr los
objetivos de la organización. Teniendo en cuenta que una característica
importante de este modelo postulado por los autores, es que, se debe
establecer una relación de causalidad entre las perspectivas. Luego las
perspectivas en que se basa el cuadro de mando integral son las siguientes:
1. Perspectiva de Formación y Crecimiento.

2. Perspectiva del Proceso Interno
3. Perspectivas del Cliente
4. Perspectivas de Eficiencia económica
4.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
4.1.1 Perspectiva de Formación y Crecimiento.
La perspectiva de formación y crecimiento se refiere a la identificación de cierta

infraestructura que la entidad debe construir para crear fortaleza y crecimiento
en el largo plazo.
Esta perspectiva proviene de tres fuentes principales que son, las personas, los
sistemas y los procedimientos de la entidad. El invertir en capacitación o
contratación de personal, potenciar los sistemas y tecnologías de información
será esencial para potenciar el desarrollo de la perspectiva siguiente que es la
de los procesos, puesto que, en la medida que se disponga de personal más
calificado, sistemas de información que capten con prontitud los requerimientos
del medio interno y externo y procedimientos adecuados, se incrementará la
probabilidad de desarrollar procesos más efectivos y eficientes y de esta
32
manera se contribuirá a una posterior satisfacción del cliente y obtención de

resultados financieros.
Tomando en consideración lo anterior, se estima necesario e imprescindible el
desarrollo de esta perspectiva en el diseño del cuadro de mando integral en la
Unidad de Abastecimiento central del Hospital Regional de Antofagasta. En ella
se considerarán los tres elementos centrales de las perspectivas que son las
personas, los sistemas y los procedimientos.
4.1.2 Perspectiva del Proceso Interno
En la perspectiva del proceso interno, la dirección de la Unidad de

Abastecimiento deberá identificar los procesos críticos de ésta, mediante los
cuales logra generar el servicio que brinda esta unidad a sus clientes internos.
El desarrollo de esta perspectiva es fundamental para posteriormente
desarrollar la perspectiva del cliente y finalmente la perspectiva de carácter
financiero.
El desarrollo de esta perspectiva le permitirá a la unidad centrar su control y
consecuentemente orientar la construcción de sus indicadores, hacia el
monitoreo de las actividades críticas identificadas, lo cual a su vez le facilitará
mejorar la generación de valor de sus procesos y hacer un uso más eficiente de
los recursos, con lo que aportará a la satisfacción de los clientes y el empleo
más racional de los recursos económicos.
33
4.1.3 Perspectiva del Cliente.
Para el desarrollo de esta perspectiva, se debe aclarar en primer

término lo que se entiende para la Unidad de Abastecimiento como cliente,
éstos son aquellas unidades a las que se le presta servicio, puesto que la
unidad no se relaciona directamente con los pacientes. No obstante lo anterior,
se debe entender que una adecuada satisfacción de requerimiento de aquellos
clientes internos que entregan prestaciones directamente a los pacientes,
redundará naturalmente en un mayor beneficio de éstos.
Esta perspectiva considera la identificación de aquellos aspectos más valorado

por los clientes, de tal manera que sea mayor la generación de valor. Por lo
tanto, esta perspectiva incluye la construcción de indicadores claves de
evaluación de la satisfacción del cliente en diversos ámbitos, tales como:
oportunidad de entrega, calidad, menor precio, etc.
Se debe mencionar que esta perspectiva tiene como fin último, el de
incrementar la satisfacción del cliente. Pero, para el caso de la Unidad de
Abastecimientos Central no incluye como resultado el incremento de la
retención de clientes nuevos y/o captación de estos. Puesto que la unidad tiene
clientes cautivos y estos se circunscriben a las restantes unidades del Hospital
Regional de Antofagasta.
34
4.1.4 Perspectivas de Eficiencia Económica.
La perspectiva que se empleará para la Unidad de Abastecimiento

central se la denomina perspectiva de eficiencia económica, de manera que no
se empleará la Perspectiva Financiera, ya que, el fin último de esta perspectiva
es la maximización del valor del negocio a través del incremento de las
rentabilidades de los activos. Pero, considerando que la Unidad de
Abastecimiento Central del Hospital Regional de Antofagasta por ser una
unidad interna dentro de una organización de carácter público, no tiene los
propósitos indicados, en cambio tiene como objetivos relevantes la eficiencia
económica entendida como el logro del servicio con un menor empleo de
recursos económicos, de manera que por esta razón se justifica el reemplazo
mencionado.
Esta perspectiva incluirá como elementos centrales la reducción de costos y
gastos en insumos y el racional control de costos de adquisición de todo tipo de
bienes y pago de servicios de transporte y otros, incluyendo el control del gasto
en administración de inventarios entre lo más relevante. Considerando estos
elementos como centrales para el logro de la eficiencia económica.
Por lo tanto, en el Cuadro de Mando Integral desarrollado para la Unidad de
Abastecimiento del Hospital Regional, se desarrollarán las Perspectivas del
Aprendizaje, de los Procesos, del Cliente y la Perspectiva Financiera la que
será reemplazada por la Perspectiva de la Eficiencia Económica
35
CAPÍTULO 5
PERSPECTIVAS SEGÚN VISIÓN HOSPITAL REGIONAL DE

ANTOFAGASTA.
Considerando que el cuadro de mando integral a desarrollar en el presente

trabajo de titulación se radica en la Unidad de Abastecimiento del Hospital
Regional de Antofagasta. El cuarto paso de la metodología adoptada que
consiste en desglosar la visión institucional según cada una de las perspectivas
seleccionadas para luego formular factores críticos de éxito. Luego, tomando en
consideración que esta unidad no dispone de una definición de visión propia, se
ha adoptado el criterio de emplear la visión institucional, “Ser un Hospital de
excelencia en la red de salud” y complementariamente los objetivos
estratégicos seleccionados como más pertinente a la Unidad de
Abastecimientos, vistos en el capítulo tres, como reemplazo de la visión de la
unidad, de forma tal que se ha considerado que la visión institucional y los
objetivos estratégicos mencionados, operan de manera implícita como visión de
la unidad.
36
Respecto del objetivo de la Unidad “proporcionar los bienes requeridos en la

cantidad y oportunidad necesaria en el lugar que corresponda a un costo
razonable”, Estos se asimilan implícitamente a la misión de la Unidad.
Los Objetivos Estratégicos del Plan Estratégico de la Institución más pertinentes

a la Unidad de Abastecimiento son los siguientes:

8 Lograr una gestión orientada a la calidad.
A continuación en las tablas siguientes se presenta la vinculación que se hace

de la visión y objetivos estratégicos asumidos por la Unidad de Abastecimiento
con las perspectivas definidas para el cuadro de mando integral y las metas
estratégicas formuladas.
Tabla 5.1 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Implementar el nuevo modelo de atención
Visión Objetivos estratégicos Perspectivas del cuadro Factores Críticos de

asumidos por la Unidad de mando integral de la éxito
de Abastecimientos Unidad de
Abastecimiento
Ser un Hospital de Implementar el nuevo Clientes Interno Incrementar Satisfacción
excelencia en la red de del cliente Interno
modelo de atención
salud
Implementar el nuevo Procesos Disminuir tiempo de
respuesta
modelo de atención
Calidad del servicio
entregado.
38
Tabla 5.2 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Satisfacer la demanda de atención de pacientes de
la tercera edad y críticos
Visión Objetivos estratégicos Perspectivas del cuadro Factores Críticos de éxito

asumidos por la Unidad de mando integral de la
de Abastecimientos Unidad de Abastecimiento
Ser un Hospital de Satisfacer la demanda de Clientes Internos Suministrar en el plazo indicado
excelencia en la red
atención de pacientes de la totalidad de los insumos
de salud
la 3º edad y críticos farmacológicos requeridos por la
Unidad Operativa para el
tratamiento de los pacientes de la
tercera edad y críticos
Suministrar en el plazo indicado a
las Unidades solicitantes la
totalidad de los accesorios
requeridos para el tratamiento de
los de la tercera edad y críticos
Poner a disposición de las
unidades solicitantes los bienes,
muebles y equipamiento
requeridos.
39
Tabla 5.3 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Cumplir las garantías explícitas en salud

Abastecimiento
Ser un Hospital de Cumplir las garantías Cliente Internos Tiempo de respuesta de
excelencia en la red de
explícitas en salud (GES) entrega del servicio.
salud
40
Tabla 5.4 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Asegurar que el equipamiento médico e industrial del
Hospital Regional de Antofagasta se encuentre permanentemente operativo
Visión Objetivos estratégicos Perspectivas del Factores Críticos de éxito

asumidos por la Unidad cuadro de mando
de Abastecimientos integral de la Unidad
de Abastecimiento
Ser un Hospital de Asegurar que el Procesos Mediante la adquisición de
excelencia en la
equipamiento médico e suministros, contar con una
red de salud
industrial del Hospital disponibilidad de un 90% del
Regional de Antofagasta se equipamiento médico de atención
encuentre de pacientes críticos.
permanentemente Mediante las adquisiciones, contar
operativo. con una disponibilidad del 100% de
las camas y accesorios, empleados
por unidades operativas.
Mediante la adquisición de
accesorios, contar con una
disponibilidad del 100% industrial
del Hospital Regional.
41
Tabla 5.5 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Contar con una programación de inversiones.

Abastecimiento
Ser un Hospital de Contar con una Eficiencia Económica Ejecutar oportunamente la
programación de totalidad del calendario de
salud
inversiones. inversiones dispuesto en el
plan estratégico del Hospital
42
Tabla 5.6 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Optimizar el costo/Efectividad del gasto.

Abastecimiento
Ser un Hospital de Optimizar el Eficiencia Económica Lograr el mínimo costo,
costo/efectividad del sujetos a estándares de
salud
gasto calidad, para cada uno de las
adquisiciones realizadas
Lograr la máxima
concordancia entre las
especificaciones presentadas
por el cliente interno vs las
características de los bienes
adquiridos.
43
Tabla 5.7 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Lograr la certificación del Hospital Auto Gestionado

Abastecimiento
Ser un Hospital de Lograr la certificación del Procesos Disponer de un procedimiento
Hospital auto gestionado para la solicitud de adquisiciones
salud
de las unidades del Hospital
Regional de Antofagasta a la
Unidad de Abastecimiento.
Consensuar un procedimiento de
operación con cada uno de los
proveedores del Hospital
Cumplir con los plazos
establecidos en los
procedimientos de adquisiciones
en el 70% de estos.
44
Tabla 5.8 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Lograr una gestión orientada a la calidad
Visión Objetivos estratégicos Perspectivas del cuadro de Metas estratégicas generales

asumidos por la Unidad mando integral de la Unidad
de Abastecimientos de Abastecimiento
Ser un Hospital Lograr una gestión Procesos Establecer procedimientos para cada
de excelencia en
orientada a la calidad uno de los procesos de trabajo que se
la red de salud
desarrollan en la unidad.
Disponer de un sistema de información

que permita verificar el estado de los
procesos desarrollados
Lograr una gestión Formación y crecimiento Capacitar al personal
orientada a la calidad
Diseño e implementación de un Plan de
Carrera
Diseño e implementación de de un
Sistema de Reclutamiento y selección.
En concordancia con el departamento de
RRHH del Hospital
CAPÍTULO 6
RELACIÓN DE CAUSALIDADES
El propósito de este capítulo es identificar las actividades que deben ser

desarrolladas en un encadenamiento lógico de eventos, para que, de esta se
constituyan en factores críticos de éxito, contribuyendo así al logro de los
objetivos estratégicos del Hospital Regional asociados a la Unidad de
Abastecimiento y de esta manera vinculados a la visión de la organización.
La metodología empleada para el desarrollo de la relación de causalidades

consistió en la identificación de la red de actividades cuyo desarrollo es
requerida para la consecución de actividades más avanzadas que a su vez
tienden al logro de cada uno de las metas estratégicas formuladas y asociadas
a los objetivos estratégicos ya citados, presentados en las tablas del capítulo V.
En atención a lo anterior y de acuerdo a la metodología propuesta, se procedió

a diseñar un mapa de causalidad dentro de cada uno de los ámbitos
considerados para luego establecer una relación de causalidad entre los
ámbitos, con el fin de identificar él flujo de actividades conducentes al logro del
objetivo estratégicos correspondiente al Plan de desarrollo institucional, lo cual
46
facilitará el desarrollo de las actividades y posterior logro de los objetivos,

facilitando además el control.
Pero, para el diseño del mapa de causalidades se requiere previamente asociar

a cada perspectiva los objetivos obtenidos del plan estratégico los que fueron
seleccionados en función de la pertinencia a la Unidad de Abastecimiento.
Es importante destacar que como consecuencia de que en el plan estratégico

original los objetivos definidos no abordan la totalidad de las cuatro perspectivas
definidas en el cuadro de mando integral, ya que, no contiene la perspectiva de
aprendizaje. En este trabajo se agregaron tres objetivos vinculados a esta
perspectiva, previa consulta a jefatura de la Unidad de abastecimiento, de otra
manera no podría ser desarrollado el cuadro de mando integral, ya que, la
perspectiva de aprendizaje es el elemento inicial de la relación de causalidad.
A continuación se presenta en tabla 6.1 la relación entre perspectivas del

cuadro de mando integral y los objetivos del plan estratégico:
47
Tabla 6.1. Perspectivas y objetivos del cuadro de mando integral7

Perspectivas del cuadro de Objetivos planteados en el cuadro de mando
mando integral integral
Perspectiva Eficiencia 1) Contar con una programación de inversiones.
Económica 2) Optimizar el Costo/efectivo del gasto.
Perspectiva del Cliente 1) Satisfacer la demanda de atención de

pacientes de la tercera edad y críticos.
2) Cumplir las garantías explicitas en salud.
Perspectiva procesos 1) Implementar nuevo modelo de atención

internos 2) Asegurar que el equipo médico e industrial en
el Hospital Regional de Antofagasta se
encuentre permanentemente operativo.
3) Lograr la certificación del Hospital Auto
Gestionado.
4) Lograr una gestión orientada a la calidad.
Perspectiva aprendizaje y 1) Contar con Personal competente.

crecimiento 2) Conocer las necesidades del cliente.
3) Obtener el Compromiso del personal.
Una vez presentada en la tabla 6.1, la relación entre perspectivas y objetivos

del plan estratégico, se procederá a presentar el mapa de causalidad en la
Figura 6.1.
7 Incluye los objetivos originales del plan estratégicos pero readecuados

48
Figura 6.1 Mapa de Causalidad

49
CAPÍTULO 7
DESARROLLO DE INDICADORES
En el capítulo anterior se readecuaron los objetivos del plan estratégico

a las perspectivas que se decidió incluir en el cuadro de mando integral. Luego
se diseñó el mapa de causalidades (Figura 6.1) donde se establecieron las
actividades y relaciones entre éstos, lo cual permitió desarrollar la perspectiva
respectiva y de esta manera lograr los objetivos estratégicos asociados a cada
perspectiva.
Entonces, en este capítulo se desarrollarán los indicadores que permitan

monitorear el logro de los objetivos y el cumplimiento de las actividades. Para
esto se presentarán los indicadores por cada perspectiva y se entregará la
interpretación de cada uno de éstos. Esta etapa del diseño del cuadro de
mando integral tiene una importancia relevante, dado que de una adecuada
formulación dependerá la posibilidad de detectar oportuna y eficazmente las
desviaciones del plan estratégico. Estos indicadores deben cumplir con requerir
información asequible que hagan expedita su construcción y posterior empleo.
50
A continuación se presentarán los indicadores desarrollados para cada una de

las perspectivas consideradas. Adecuando los indicadores a los Objetivos
Institucionales, asumidos por la Unidad de Abastecimiento.
7.1 Indicadores Perspectiva del aprendizaje:
Objetivo: Personal Competente.
Actividad: Diseño de procedimiento de reclutamiento y selección
 Reclutamiento Sistemático:
N° Total de solicitudes de contratación con un procedimiento de reclutamiento sistemático

Indicador 1= ×100
N° Total de solicitudes de contratación
Nota: Proceso de reclutamiento sistemático.
Es aquel que ha sido formulado en base a bibliografía conocida de

la disciplina de RRHH y consta por escrito en algún documento que es parte de
una política o procedimiento de RRHH.
Interpretación: Un alto porcentaje en este indicador refleja una mayor

probabilidad de incorporar al proceso de selección postulantes que cumplan con
los requisitos mínimos exigidos por el cargo.
 Proceso de selección:
personal contratado como consecuencia de un proceso de selección formal

Indicador 2= ×100
Total del personal contratado
51
Interpretación: Un alto porcentaje en este indicador refleja una mayor

probabilidad de ingresar a la unidad personal que tenga efectivamente las
mejores competencias requeridas para el cargo.
 Descripción de cargo efectivo:
Personal contratado con una definición efectiva de su descripción de cargo

Indicador 3= ×100
Interpretación: Un alto porcentaje en este indicador es un indicio de que el

proceso de reclutamiento y selección se fundamentará en un documento en el
que se define de manera efectiva y sistemática la competencia requerida para
cada cargo, lo que aporta a una mayor efectividad de estos procesos y a la
mejor competencia del recurso humano.
Actividad: Diseño del plan de carrera.
 Promoción sistemática.
Total de personas promovidas que cumplen con los requisitos establecidos

Indicador 4= ×100
Total de personas promovidas
Interpretación: un alto porcentaje de este indicador es un indicio que los cargos

son cubiertos por personal con las competencias requeridas, adicionalmente
muestra una transparencia en el proceso de promoción del personal.
52
 Definición de cargos:
Cargos con requisitos explícitos para acceder a cargo desde cargos inferiores
Indicador 5= ×100
Total de cargos
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador refleja una adecuado plan

de carrera que incide en el logro del personal con mayores competencias.
Objetivo: Conocer las necesidades del cliente
Actividad: Registro requerimiento del cliente.
 Conocimiento de los requerimientos del cliente
Clientes internos a los que se les ha preguntado explícitamente sus necesidades

Indicador 6= ×100
Total de clientes internos.
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador.es un indicio de una

preocupación efectiva por conocer la necesidad de los clientes.
Objetivo: Personal comprometido.
Actividad: Diseño del puesto adecuado.
 Rotación del personal
Desvinculaciones voluntarias + desvinculaciones involuntarias

Indicador 7= ×100
Promedio del personal del periodo.
Interpretación: Un bajo porcentaje de este indicador refleja una estabilidad

laboral, que es un factor incidente en el compromiso del personal.
53
 Carga de trabajo.
Personal que se declara conforme con carga de trabajo

Indicador 8= ×100
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador, es un reflejo de una

percepción de equidad de parte de la jefatura, ya que, es incidente en el
compromiso del personal.
Actividad: Clima Laboral
 Percepción de clima laboral
Personal que se declara conforme con clima interno de la unidad

Indicador 9= ×100
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador es un indicio de un clima

laboral propicio para el desarrollo de las actividades laborales, para el
fortalecimiento de las relaciones y consecuentemente para la internalización de
los propósitos del área.
54
Actividad: Adecuada asignación de grados.
 Percepción en la asignación de grados.
Personal que se declara conforme con el grado administrativo que ostenta

Indicador 10= ×100
Total del personal
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador es un indicio de percepción

de justicia laboral, lo que es, un factor incidente en el compromiso del personal.
55
7.2 Indicadores Perspectiva del proceso:
Objetivo: Implementar nuevo modelo de atención.
 Cumplimiento de procedimientos
Nota: Este objetivo se cumplirá a través del diseño de procedimiento para la

unidad
Total de actividades sujetos a procedimiento

Indicador 11= ×100
Total de actividades de la unidad
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador es un indicio de procesos

administrativos adecuadamente diseñados, por lo que se incrementa la
probabilidad de lograr los propósitos de la unidad.
Objetivo: Asegurar equipo médico e industrial del Hospital Regional de

 Adquisición oportuna de equipos
Adquisiciones de equipos en plazos establecidos

Indicador 12= ×100
Total de adquisiciones de equipos médicos, accesorios, camas
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador es un indicio de una

disponibilidad adecuada de los equipos médicos, camas y accesorios,
empleados por unidades operativas.
56
Objetivo: Lograr una gestión orientada a la calidad
 Procesos con Calidad
Procesos rediseñados conforme a normas de calidad

Indicador 13 = ×100
Total de procesos
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador es un indicio de que la

unidad desarrollará sus procesos con adecuados niveles de calidad y
consecuentemente sus servicios serán de calidad.
Objetivo: Lograr la certificación del Hospital Regional Auto gestionado.
Nota: El mejoramiento de la calidad del servicio se la entiende como una acción

conducente a la certificación del Hospital Regional de Antofagasta Auto
gestionado.
 Procesos intervenidos para certificación.
Total de procesos de la Unidad de Adquisición intervenidos con fines de certificación

Indicador 14= ×100
Total de procesos de la Unidad de Adquisición desarrollados por la unidad
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador muestra una efectiva

gestión en la Unidad conducente al logro de la certificación del proceso de
adquisiciones.
 Procesos certificados.
Total de procesos certificados

Indicador 15= ×100
Total de procesos para certificación
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador muestra de manera efectiva

el nivel de logro de la actividad de certificación del proceso de adquisiciones.
57
7.3 Indicadores Perspectivas del Cliente
Objetivos: Satisfacer la demanda de atención de pacientes de la tercera edad y

críticos. Y cumplir con las garantías explicitas de salud.
Nota: La calidad de atención frente a la oportunidad de ésta, se entiende como

un factor determinante para contribuir a la satisfacción de la demanda de
atención de pacientes de la tercera edad y críticos. Además, contribuirá al
cumplimiento de la garantía explícita de salud mediante la gestión oportuna de
adquisiciones.
 Satisfacción del Cliente:
Total de clientes internos satisfechos con Unidad de adquisiciones

Indicador 16= ×100
Total de clientes internos
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador refleja un buen nivel de

satisfacción de los clientes.
 Plazo de adquisición
Total de órdenes de adquisición, dentro del plazo definido

Indicador 17= ×100
Total de órdenes de adquisición
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador es un indicio de que la

unidad entrega a los clientes internos los elementos dentro del plazo definido,
satisfaciendo los requerimientos de estos y contribuyendo a la satisfacción de
los requerimientos de los usuarios finales.
58
7.4 Indicadores Perspectiva Eficiencia Económica:
Objetivo: Contar con una programación de inversiones.
 Programación de inversiones
Monto de Inversiones realizadas de acuerdo a programa

Indicador 18= ×100
Monto Total de inversiones realizadas
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador revela una efectiva

programación de las inversiones del area, contribuyendo a un eficiente empleo
de recursos.
 Adquisiciones efectivas programadas
Equipos efectivamente adquiridos bajo programa

Indicador 19= ×100
Total equipos programados para adquisición
Interpretación: Un alto porcentaje de este indicador refleja el cumplimiento del

programa de adquisiciones, el que contribuye a la eficiencia de la función de
adquisiciones.
Objetivo: Optimizar el costo/ efectividad del gasto.
Nota: Para efecto de este trabajo se reemplazará el objetivo de optimización del

gasto por el de disminución de éste. Debido a que la disminución es un objetivo
efectivo con mayor probabilidad de ser alcanzado.
59
 Eficiencia de adquisición de equipos:
Monto de Equipos efectivamente adquiridos

Indicador 20=
Monto Total de Adquisiciones de equipos
Interpretación: Un baja relación en este indicador es un reflejo de una eficiente

gestión de la adquisición de equipos, la que contribuye a la disminución de los
costos y consecuentemente a la eficiencia de la función de adquisición.
Nota: Sujeto a la condición de ejecutar completamente el programa de

adquisiciones o al ajuste del denominador ante la modificación de adquisiciones
de equipos programados.
 Eficiencia en la adquisición de insumos.
Monto efectivo desembolsado en la adquisición de insumos

Indicador 21=
Monto Total de Insumos adquiridos
Interpretación: Un baja relación en este indicador es un reflejo de una eficiente

gestión en el proceso de adquisiciones de insumos, lo que contribuye a la
disminución de los costos y consecuentemente al logro de la eficiencia de la
función de adquisiciones.
60
CAPITULO 8
CONSTRUIR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El propósito de este capítulo es integrar las etapas ya desarrolladas con

el fin de construir el cuadro de mando integral a ser aplicado a la Unidad de
Abastecimiento del Hospital Regional de Antofagasta, que permitan un mejor
cumplimiento de los objetivos que le corresponde del Plan de desarrollo
estratégico del Hospital Regional de Antofagasta. Por lo tanto, en este capítulo
se diseñará el cuadro de mando integral, el que contendrá para cada
perspectiva los objetivos formulados y para éstos los indicadores con sus
respectivas formulas desarrolladas. Luego el valor actual para cada indicador,
se obtuvo de registros de información de la Unidad de Abastecimiento y de
consultas a informantes calificados, ahora en relación a las metas, éstas se
formularán en función del componente del Plan Estratégico que es
responsabilidad de la Unidad de Abastecimiento, las que fueron obtenidas a
través de consulta a informantes calificados de esta unidad.
61
Además, se identificará la unidad responsable de lograr cada meta, teniendo en

consideración que este trabajo de titulación se desarrollará en la Unidad de
Abastecimiento, y por lo tanto todas las metas son responsabilidad de esta
unidad. No obstante, para algunas de estas metas la responsabilidad es
compartida con otras unidades que desarrollan funciones de carácter
transversal en el Hospital Regional de Antofagasta, como es el caso del
departamento de R.R.H.H y otras unidades de carácter operativo.
Finalmente, el cuadro de mando integral contendrá la identificación del plazo
establecido para cada meta y el cargo de la jefatura que es responsable del
logro de la meta.
De acuerdo a lo manifestado, el diseño del Cuadro de Mando Integral se

presenta en la Tablas siguientes.
Tabla 8.1 Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital Regional de Antofagasta,
Perspectiva Aprendizaje
Valor Plazo de
Perspectivas Objetivo Indicador Formula Meta Periodicidad Unidad Responsable
Actual Cumplimiento
Reclutamiento N° Total de solicitudes de contratación con un procedimiento de reclutamiento sistemático

×100 10% 75% Año 1/ Año 2 Anual UA - RH
Sistemático N° Total de solicitudes de contratación
Personal contratado como consecuencia de un proceso de selección formal

Proceso de selección ×100 20% 75% Año 1/ Año 2 Anual UA – RH
Descripción de cargo Personal contratado con una definición efectiva de su descripción de cargo
×100 50% 75% Año 2/ Año 2 Anual UA – RH
efectivo Total del personal contratado
Personal
Competente
Total de personas promovidas que cumplen con los requisitos establecidos

Promoción sistemática ×100 50% 100% Año 1/ Año 2 Anual UA – RH
Total de personas promovidas
Cargos con requisitos explícitos para acceder a cargo desde cargos inferiores
Definición de cargos ×100 50% 100% Año 1/ Año 2 Anual UA – RH
Total de cargos
Aprendizaje
Conocimiento de los
Conocer las
requerimientos del Clientes internos a los que se les ha preguntado explícitamente sus necesidades
necesidades del ×100 30% 100% Año 1/ Año 1 Anual UA
cliente
cliente Total de clientes internos.
Desvinculaciones voluntarias + desvinculaciones involuntarias

Rotación del personal ×100 3% 6% Año 1/ Año 2 Anual UA – RH
Personal que se declara conforme con carga de trabajo

Carga de trabajo ×100 _ 90% Año 1/ Año 1 Anual UA – RH
Personal
comprometido
Percepción de clima Personal que se declara conforme con clima interno de la unidad
laboral ×100 _ 75% Año 1/ Año 2 Anual UA – RH
Percepción en la Personal que se declara conforme con el grado administrativo que ostenta
×100 _ 75% Año 1/ Año 2 Anual UA – RH
asignación de grados Total del personal
63
Tabla 8.2 Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital Regional de Antofagasta,
Perspectiva Proceso.
Valor Plazo de Unidad

Perspectivas Objetivo Indicador Formula Meta Periodicidad
Actual Cumplimiento Responsable
Cumplimiento de Total de actividades normales sujetos a procedimiento

Implementar nuevo ×100
Total de actividades de la unidad 25% 100% Año 1/ Año 2 Anual UA8
modelo de atención procedimientos
Asegurar equipo
médico e industrial Adquisición
del Hospital
Regional de oportuna de Adquisiciones de equipos en plazos establecidos
×100 60% 100% Año 1/ Año 2 Anual UA
Antofagasta se equipos Total de adquisiciones de equipos médicos, accesorios, camas
encuentre
permanentemente
operativo
Lograr una gestión Procesos con Procesos rediseñados conforme a normas de calidad
Proceso orientada a la ×100 0% 90% Año 1/ Año 2 Anual UA – CC9
Calidad Total de procesos
calidad
Procesos
intervenidos Total de procesos de la Unidad de Adquisiciones intervenidos con fines de certificación
×100 0% 90% Año 1/ Año 2 Anual UA – CC
Total de procesos de la Unidad de Adquisiciones desarrollados por la unidad
Lograr la para certificación
certificación del
Hospital Regional
Auto gestionado
Procesos Total de procesos certificados
×100 0% 90% Año 1/ Año 2 Anual UA – CC
certificados Total de procesos para certificación
8 UA: Unidad de Abastecimiento

9 CC: Comité de Calidad para incorporar la gestión de calidad por lograr la certificación de los procesos de adquisiciones, se requiere
de la conformación de un comité de calidad permanente
64
Tabla 8.3: Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital Regional de Antofagasta,
Perspectiva Cliente.
Valor Plazo de Unidad

Perspectivas Objetivo Indicador Formula Meta Periodicidad
Satisfacer la demanda
de atención de
pacientes de la tercera Satisfacción del Cliente Total de clientes internos satisfechos con unidad de adquisiciones
×100 _ 90% Año 1/ Año 2 Anual UA – SA10
Total de clientes internos
edad y críticos. Y
Cliente cumplir con las

garantías explicitas de
salud.
Plazo de adquisición Total de órdenes de adquisición, dentro del plazo definido

×100 60% 90% Año 1/ Año 1 Anual UA
Total de órdenes de adquisición
10 SA: La subdirección administrativa, debiera tener dentro de sus funciones la medición del nivel de satisfacción del cliente interno.
Para ello se deberá generar un cambio en la estructura organizacional de tal forma que se creará una unidad que incorporará estas
funciones y objetivos
65
Tabla 8.4: Cuadro de Mando Integral departamento de Abastecimiento Hospital Regional de Antofagasta.
Perspectiva Eficiencia Económica.
Perspectivas Objetivo Indicador Formula Valor Plazo de Unidad
Meta Periodicidad
Programación de
Monto de Inversiones realizadas de acuerdo a programa
inversiones ×100 50% 85% Año 1/ Año 1 Anual UA
Monto Total de inversiones realizadas
Contar con una
programación de
Adquisiciones
inversiones Equipos efectivamente adquiridos bajo programa
efectivas programadas ×100 75% 85% Año 1/ Año 1 Anual UA
Total equipos programados para adquisición
Eficiencia Económica
Optimizar el costo/
Eficiencia de Monto de Equipos efectivamente adquiridos
efectividad del 0,9 1 Año 1/ Año 1 Anual UA
adquisición de equipos Monto Total de Adquisiciones de equipos
gasto
Eficiencia en la
Monto de Insumos adquiridos a mayor valor del precio estimado
adquisición de 𝑋 100 20% 10% Año 1/ Año 2 Anual UA
Monto Total de Insumos adquiridos
insumos
CAPÍTULO 9
PLAN DE ACCIÓN
Para la formulación del plan de acción se revisó el plan estratégico del Hospital
Regional de Antofagasta, como ya fue indicado en capítulos anteriores, se
constató que después de la formulación de objetivos se plantearon actividades
y no estrategias. Estas actividades corresponden a una combinación poco
definida de estrategias y actividades. Por lo tanto, se decidió encadenar el CMI
a partir de los objetivos estratégicos pertinentes a la Unidad de Abastecimiento
identificados en el Capítulo III, no considerando las actividades del plan
estratégico por los motivos indicados y además debido a que estas actividades
al ser generadas no se orientan a las perspectivas del Cuadro de Mando
Integral.
Entonces, a partir de las nuevas actividades definidas por el autor de esa tesis
en consulta con la jefatura responsable de la Unidad de Abastecimiento, se
procedió a concluir la construcción del Cuadro de Mando Integral que incluye
indicadores, metas, plazos de cumplimiento, periodicidad y unidad responsable.
Luego, en el presente capítulo se procederá a proponer el plan de acción
67
requerido para que las actividades formuladas puedan ser desarrolladas y

mediante estas se logren los objetivos del Plan estratégico Institucional,
pertinentes a la Unidad de Abastecimiento.
A continuación se presenta el desarrollo del plan de acción como parte del

desarrollo del Cuadro de Mando Integral el cual se generó en consulta con
informantes calificados de la Unidad de Abastecimiento.
Tabla 9.1 Planes de acción para la perspectiva de Aprendizaje.
1 1
Perspectivas Objetivo Actividad1 Plan de acción
 Para el personal de asistentes y administrativos se accederá como fuente de reclutamiento los

centros de formación técnica que operan en la ciudad.
Diseño del
 Para el personal profesional se hará lo propio en institutos profesionales y universidades.
programa de
reclutamiento y  Para todo el personal la selección junto con cumplir los requisitos legales deberá contar de una
entrevista con los directivos de la unidad.
selección
 También se realizará el diseño de los cargos del personal a través de una readecuación de la
estructura organizacional.
Personal
Competente  Se diseñará un plan de carreras mediante, la investigación de las competencias requeridas para
Diseño Plan
cada cargo que serán definidas por las jefaturas directas y personal de R.R.H.H. con la
Carrera
participación en el proceso de representantes del personal.
 Mediante la participación de alumnos memorista de carreras profesionales del área de gestión y

Descripción de
bajo la supervisión de la jefatura de Abastecimientos y con el apoyo de RRHH, se diseñará las
cargo actualizadas
descripciones de cargo correspondiente a la unidad.
Aprendizaje  Se diseñará un sistema de información que permita conocer de manera oportuna y clara, verificar
Conocer las Registro
los requerimientos del cliente facilitando a éste el conocimiento del estado del avance del
Necesidades Requerimiento del
requerimiento. Esto se logrará con alumnos que desarrollan tesis de las áreas de informática con
del Cliente Cliente
la supervisión de la Jefatura y personal de informática de la institución.
 Se deberá realizar un estudio de los procesos de la unidad y luego estos deberán ser
Diseño del puesto desagregadas en tareas a nivel hombre – máquina, las cuales deberán ser contenidas en las
indicado descripciones de cargo ya mencionadas. Lo anterior, se realizará como parte del estudio de la
descripción de cargo ya mencionado.
 Se hará un estudio de medición de clima y posteriormente en función de los resultados obtenidos,

Personal se diseñarán actividades de intervención conducentes a los aspectos deficitarios. Esto se
Clima Laboral
comprometido concretará de la misma manera ya mencionada para las actividades anteriores, mediante alumnos
memoristas y apoyo de RRHH.
 En colaboración con el sindicato de funcionarios y con el apoyo de alumnos memorista de la

Adecuada
carrera de administración pública u otras equivalentes, se procederá a revisar y reasignar los
asignación de
grados en concordancia con los estatutos legales que rigen a los funcionarios del Hospital
cargos
Regional de Antofagasta para estos efectos.
Perspectivas, objetivos y actividades, desarrolladas en el capítulo VI.

69
Tabla 9.2 Planes de acción para la perspectiva de Proceso.
Perspectivas Objetivo Actividad Plan de acción
 Mediante la participación de alumnos memorista de las carreras de Ingeniería Industrial,

Generación SIA Ingeniería en tecnologías de la información e Ingeniería en Informática, se desarrollará el SIA
Implementar requerido.
nuevo Modelo Preparación Para  Se capacitará al personal en relación a los conceptos involucrados a los modelos de atención.
de Atención el Mejoramiento  Se diseñará un programa de implementación de cambio gradual, del antiguo modelo por el nuevo
del Modelo de modelo de atención.
Atención  Se reforzará la internalización del nuevo modelo de atención mediante charlas y otras actividades.
Mejoramiento
 Se Incrementará la eficiencia y la efectividad de la función de Abastecimiento, mediante la
Asegurar que el disponibilidad
disminución de plazos de emisiones de órdenes de compra, gestionando la disminución de los
equipo médico e Equipamiento
tiempos de respuesta de los proveedores.
industrial en el Médico
Hospital Mejoramiento
 Estudio y rediseño de los procedimientos de adquisición.
Regional de disponibilidad de
 Capacitar al personal de la unidad en los nuevos procedimientos.
Antofagasta se camas
encuentre Mejoramiento
Procesos  Se Estudiará y rediseñará los procedimientos de adquisición.
permanente disponibilidad de
Internos
operativo  Se capacitará al personal de la unidad en los nuevos procedimientos.
accesorios y
equipos  Se capacitará al personal en la búsqueda más expedita de proveedores.
Mejoramiento  Se contratará a una empresa que prepare anticipadamente a la unidad para la participación en la
Calidad del certificación de los procesos administrativos de la institución dentro de los cuales está la función
Lograr la
Proceso de adquisiciones
certificación del
Hospital Auto  Para los tres diseños mencionados (Diseño de procedimiento de adquisición, Diseño
Mejoramiento
gestionado procedimiento adquisición proveedores, Diseño de plazos de procedimientos de adquisición) se
procedimiento
accederá a alumnos memoristas de la carrera de Ingeniería Industrial e Ingeniería en Informática
Unidad
quienes en el marco de el diseño de un SIA abordarán los 3 elementos ya mencionados.
 Mediante la participación de alumnos memorista de las carreras de Ingeniería Industrial,
Lograr una Generación SIA Ingeniería de las tecnologías de la información e Ingeniería en Informática, se desarrollará el SIA
gestión requerido.
orientada a la Mejoramiento  Se contratará a una empresa que prepare anticipadamente a la unidad para la participación en la
calidad Calidad del certificación de los procesos administrativos de la institución dentro de los cuales está la función
Proceso de adquisiciones
70
Tabla 9.3 Planes de acción para la perspectiva de Cliente.
 Se incrementará la eficacia de la unidad que impacte positivamente en el mejoramiento en los

Mejoramiento en la plazos para el suministro de los insumos, aumento disponibilidad de accesorios y mejoramiento
Calidad de disponibilidad muebles y equipos. Esto se logrará mediante el desarrollo del SIA ya indicado y la
Satisfacer la Atención participación de la unidad en el proceso de la preparación para una futura certificación del proceso
demanda de administrativo de la institución.
atención de
pacientes de la
tercera edad y
críticos Mejoramiento en la  Se logrará una disminución del tiempo de respuesta mediante el incremento de la eficiencia del
Oportunidad de proceso de adquisiciones que se apoyarán en las actividades y a indicadores en el plan de acción
Atención anterior, orientándolas al mejoramiento del empleo recurso tiempo.
Cliente
 Se incrementará la eficacia de la unidad que impacte positivamente en el mejoramiento en los
Mejoramiento en la plazos para el suministro de los insumos, aumento de disponibilidad de accesorios y mejoramiento
Calidad de de disponibilidad muebles y equipos. Esto se logrará mediante el desarrollo del SIA ya indicado y
Atención la participación de la unidad en el proceso de la preparación para una futura certificación del
Cumplir las proceso administrativo de la institución.
garantías
explicitas en
salud
Mejoramiento en la  Se logrará una disminución del tiempo de respuesta mediante el incremento de la eficiencia del
Oportunidad de proceso de adquisiciones que se apoyarán en las actividades y a indicadores en el plan de acción
Atención anterior, orientándolas al mejoramiento del empleo del recurso tiempo.
71
Tabla 9.4 Planes de acción para la perspectiva Eficiencia Económica.
 De acuerdo a la programación de adquisiciones de activos fijos que administra la Unidad de

Contar con
finanzas se iniciará con una adecuada holgura de tiempo los procesos de adquisiciones de estos
una Ejecutar programa
activos. Con el fin de identificar y ponderar adecuadamente juntos a los clientes internos los
programación de inversiones
factores de calidad, precios y otros que en conjunto determinarán una buena actividad de
de inversiones
adquisición.
Eficiencia
Económica  A partir del SIA se capacitará al personal con el fin de aumentar la eficiencia, la cual se potenciará
por la actividad de preparación de la unidad ante un futuro proceso de certificación institucional
como ya se ha mencionado.
Optimizar el Disminución del
Costo/ Efectivo costo de la función
del Gasto de adquisición  A partir del SIA se capacitará al personal en manejos de procedimientos de tecnologías de
información y otras herramientas que contribuyen a mejorar la efectividad en su desempeño.
Estas acciones se potenciarán por estar insertas en el marco de la autoevaluación de la unidad,
dentro del contexto de la certificación del proceso administrativo de la institución.
CAPÍTULO 10
CONCLUSIONES
En el desarrollo de este trabajo de titulación se pudo constatar que la calidad y

alcance de una herramienta como el cuadro de mando integral desarrollado,
está sujeto a la característica y rigurosidad del Plan estratégico vigente que se
pretende controlar. Por lo que se pudo constatar que una condición necesaria
para una exitosa implementación del Plan Estratégico, requiere que en el
diseño de éste se incluye el Cuadro de Mando Integral, con el fin de que los
objetivos y estrategias se orienten a las perspectivas de esta herramienta. Esto
es concordante con una visión sistémica y con la corriente que en estas
materias prevalece actualmente.
El comentario del párrafo anterior surge del hecho da haber tenido que
intervenir los objetivos estratégicos del Plan Estratégico del Hospital, pues este
73
plan, no consideraba de manera explícita los ámbitos correspondientes al

Cuadro de Mando Integral. Lo cual si bien es cierto se realizó resguardando el
espíritu de este plan, evitando alterar lo sustancial de los objetivos, se debieron
readecuar algunos de éstos lo cual es una intervención a un Plan Estratégico
que en su oportunidad fue desarrollado de manera sistemática y con una amplia
participación de su personal. Por lo tanto, se concluye que es posible
desarrollar el cuadro de mando integral a partir de un Plan estratégico ya
desarrollado y vigente, pero es, aconsejable desarrollar las dos actividades de
manera conjunta.
Una vez concluido el diseño de este cuadro de mando integral a partir del Plan
estratégico ya mencionado, se pudo constatar a su vez la debilidad del Plan
estratégico como herramienta de gestión si no va acompañado de un
procedimiento sistemático de control, ya sea, un cuadro de mando integral u
otro tablero de comando alternativo, pues los objetivos con sus respectivas
actividades carecen de detalle en cuanto a plazos, responsables, etc. que
garanticen su implementación.
Una consideración final pero muy importante en relación a la herramienta

Cuadro de Mando Integral, está en la implementación, la cual está fuera del
objetivo del presenta trabajo de titulación, pero se considera importante referirse
a ella. Sin duda el cuadro de mando integral facilita la implementación, pero
ésta requiere en definitiva de la voluntad de la dirección, del liderazgo de las
jefaturas, de la internalización por parte del personal. Todo lo cual no es una
tarea fácil puesto que lo anterior requiere de una cultura organizacional proclive
al control, por lo que, se sugiere una preparación tanto de jefaturas como del
personal para enfrentar la implementación, evitando abortar el desarrollo de las
actividades y consecuentemente su control ante cualquier situación contingente.
No obstante lo anterior, el cuadro de mando integral como una extensión de un
74
proceso de planificación debe considerar la posibilidad de incorporar

modificaciones ante contingencias, pero lo relevante es que el proceso se
cumpla en lo sustancial de acuerdo a lo planificado.
Considerando que el cuadro de mando integral fue desarrollado para la Unidad

de Abastecimiento, tendrá un mayor impacto en la medida que está herramienta
sea desarrollada para los restantes unidades que ejecutan el plan estratégico
del Hospital.
Finalmente, se considera que el trabajo desarrollado es un real aporte a la

Unidad de Abastecimiento, ya que, contribuye a cumplir los objetivos de la
unidad, que a su vez, aportan al logro de los objetivos estratégicos de la
institución.
A juicio del autor de este trabajo este aporte se concretará tomando en

consideración el interés demostrado tanto por la jefatura como el personal de la
Unidad. Siendo esta una condición indispensable y por tanto necesaria para el
desarrollo exitoso de un Cuadro de Mando Integral.
75
ANEXO I – PLAN ESTRATÉGICO HOSPITAL REGIONAL DE

ANTOFAGASTA
76
77
78
79
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96
97
ANEXO II - PROFUNDIZACIÓN DE METODOLOGÍA EMPLEADA
99
Cuadro de Mando Integral
El enfoque financiero, ha sido considerado demasiado limitado para

representar una efectiva herramienta de evaluación del desempeño
organizacional, por su carácter claramente reduccionista, el que prescinde de
otros ámbitos de la gestión además del financiero. Como consecuencia de
esto, a partir de los años ochenta, se han desarrollado numerosos intentos por
diseñar una herramienta que permita medir la gestión organizacional desde una
perspectiva más amplia, denominándose a estas herramientas “cuadros de
mando” o “tableros de comando”, en general se entiende por tal a “un
documento donde se presenta la información que todo gestor o responsable
necesita para el adecuado seguimiento y dominio de su actividad, comprobando
en que grado está cumpliendo sus objetivos en el tiempo”. Otra forma de
definirlo es como un documento de síntesis de los resultados de una actividad,
recogiendo de forma sintética, la información sobre las operaciones de la
unidad bajo un criterio de relevancia de la información. Los cuadros de mando
se caracterizan por lo siguiente:
 Se trata de una herramienta de control, que se pone al servicio de la

gestión.
 Compara los objetivos, marcados con las realizaciones en el tiempo.
 La información que en él aparece debe realizarse en el menor tiempo

posible.
 Generalmente la periodicidad es mensual.

100
 Las informaciones que contiene son tanto económicas como no

económicas, tales como:
 De resultados o márgenes
 De costos
 De actividad
 De Calidad
El propósito del Cuadro de Mando Integral, es establecer la capacidad de la

organización para generar valor agregado y así tener viabilidad en el tiempo, es
decir su finalidad es mejorar la capacidad competitiva de la organización
poniendo atención en cuatro factores críticos para el éxito.
(Cultura de ediciones S.A., Contabilidad de Costos II Contabilidad Analítica
Métodos y Sistemas Tipos de Costos, pág. 184)
En la búsqueda de una herramienta de control de gestión más amplia, se

desarrollaron “Cuadros de Mando Corporativos”, los que incluían junto a los
indicadores financieros tradicionales, mediciones relacionadas con el
desempeño en el ámbito de la entrega a los clientes, la calidad, los tiempos de
los ciclos de los procesos de fabricación y la eficacia de los avances de los
nuevos productos. Luego en 1990, se desarrolló un estudio tendiente a generar
una mejor y más amplia herramienta de medición de desempeño, que las
valoraciones de contabilidad financiera, que se consideraba se estaban
volviendo obsoletas. Así, David P. Norton del Notan Norton Intitute lideró el
estudio y Robert Kaplan de Harvard Business School participó como asesor
académico. Este estudio se realizó en una decena de empresas de los Estados
Unidos y dio como resultado en 1992 la publicación de un artículo, ”El Cuadro
de Mando Integral”, en la Harvard Business Reviews (enero – febrero de 1992).
Esta publicación marcó el origen de esta herramienta de control de gestión, la
101
cual en su versión original considera la actuación de la organización desde

cuatro perspectivas, estas son las:
 Financiera
 Del cliente
 Del proceso interno
 De la de la formación y crecimiento.
Su propósito es alinear la estructura de la organización con las estrategias, de

manera que permite no solamente registrar los resultados obtenidos, sino que
también proyectar resultados esperados. Ahora, el propósito general de la
herramienta es el de establecer la capacidad de la organización para generar
valor agregado y así tener viabilidad en el tiempo, es decir su finalidad es
mejorar la capacidad competitiva de la organización poniendo atención en
cuatro factores críticos para el éxito. (Cultura de ediciones S.A., Contabilidad de
Costos II Contabilidad Analítica Métodos y Sistemas Tipos de Costos, pág. 184)
Con posterioridad a esta publicación han surgido numerosas versiones de esta

herramienta. La cual, siendo una respuesta a la limitación de la contabilidad
financiera como único criterio de evaluación de desempeño organizacional,
tiene en común con este criterio tradicional, que se sigue midiendo el
desempeño en función del logro del objetivo específico de la organización, que
se relaciona con la generación de bienes y servicios, ya sea que se trate de
empresas con fines de lucro o sin fines de lucro. (Kaplan Robert, Norton David,
Cuadro de Mando Integral, Segunda edición 2000, Gestión 2000)
En la actualidad la literatura sobre el tema de planificación estratégica, concibe

esta herramienta de gestión, inmediatamente ligada al cuadro de mando
integral, es decir los expertos en la materia no consideran el cuadro de mando
102
como opcional, sono que una condición para el éxito en la implementación del
plan estratégico. Esto se debe a que muchos fracasos en la implementación de
estos tipos de planes se deben a la falta de un adecuado proceso de monitoreo
y control, situación a la que el cuadro de mando integral da respuesta.
103
ANEXO III – IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL
104
Proceso de creación de un Cuadro de Mando Integral
1. Definir el sector, describir su desarrollo y el papel de la empresa.
Procedimiento: Entrevista con el mayor número de empleados, realizada de

preferencia por alguien externo a la empresa.
El propósito es establecer la posición actual de la empresa, su rol actual,

además de lograr un acuerdo respecto de la evolución esperada del sector en el
futuro, también se estará construyendo una plataforma para seguir adelante con
el desarrollo de la Visión, Misión y Estrategias.
Se pueden emplear modelos de diagnóstico tales como:
 FODA
 Fuerzas de Porter
2. Establecer/confirmar la visión de la empresa.

Del Plan estratégico, se obtienen las siguientes definiciones estratégicas:
 Visión
 Misión
 Valores
 Objetivos
 Metas
105
3. Establecer las perspectivas

En esta etapa se deben definir cuales serían las perspectivas elegidas. Para
este caso se desarrollarán las perspectivas originales, estas son:
a) Financiera
b) Del cliente
c) Del Proceso interno
d) De formación y crecimiento
4. Pasos para desglosar la Visión según cada una de las perspectivas y

formular metas estratégicas generales
Perspectiva Financiera
Esta etapa debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas
tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas
de largo plazo y, por lo tanto, varias de las reglas y premisas de procedimientos
generales parara las demás perspectivas.
Perspectiva del Cliente

Esta perspectiva describe como se crea valor para los clientes , como se
satisface la demanda y porque el cliente acepta pagar por esos productos o
servicios. Esta parte del proceso es el centro del Cuadro de Mando Integral, se
trata de desarrollar la metodología que permita crear los productos y servicios
adecuados, satisfaciendo por costo – beneficio las necesidades de los clientes.
Perspectiva del proceso interno

Primero se deben identificar los procesos de la empresa de manera
general. Las herramientas a considerar son:
Cadena del valor, Operaciones, Actividades de apoyo.
106
Perspectiva de Formación /aprendizaje y Crecimiento

Le permite a la empresa asegurar su capacidad de renovación a largo
plazo, es decir su viabilidad en el tiempo.
La empresa debe considerar las actividades a desarrollar que le permitan
mantener y desarrollar el “know – how” necesario para comprender y satisfacer
las necesidades de los clientes y además apoyar la eficacia y productividad de
los procesos que actualmente están creando valor.
5. Identificar los factores críticos para el éxito

Es decir determinar que es lo que hace falta para que la Visión tenga
éxito y cuales son los elementos que afectarán más a los resultados. La
empresa junto con identificar estos factores críticos de éxito, los debe priorizar.
6. Desarrollo de indicadores, identificar causas y efectos y establecer un

equilibrio
La idea es identificar una relación de causa – efecto, a cual sea expresada por
el indicador y además el comportamiento de cada indicador y su mejoramiento
no debe perjudicar a otro indicador, a esto se refiere el “equilibrio”.
107
7- Establecer el Cuadro de Mando integral
Consiste en llevar los indicadores dentro de cada una de las perspectivas

consideradas:
Indicador Finanzas Cliente Procesos Formación

Internos
8. Desglose del Cuadro de Mando por unidad organizacional
Se trata de asignar los indicadores de las cuatro perspectivas a cada una

de las unidades que se relacionan con ese indicador.
9. Formulación de metas
Consiste en establecer el desempeño esperado en cada una de las
perspectivas consideradas, el que se debe reflejar como un valor específico en
los indicadores construidos.
10. Desarrollar un plan de acción
Esta etapa consiste en especificar las actividades a desarrollar con el fin

de concretar, los objetivos y así cumplir con las metas para luego realizar la
Misión y finalmente desarrollar la Visión. Esto implica que para cada actividad
se deben especificar responsable de la actividad, personal participante,
recursos, y plazos (fecha de inicio y término).
108
Ahora, si el plan estratégico esta formulado y los planes de acción est{an

formulados detalladamente, esta etapa simplemente consistirá en desarrollar el
Plan de acción del Plan estratégico.
11. Implementación del Cuadro de Mando integral
Esta etapa implica lo siguiente:

 Que el cuadro de Mando se use a través de la organización en los
aspectos diarios de la gestión. De este modo proporciona las bases para
la agenda diaria de cada unidad y, tendrá una participación natural en
los informes, de manera que esta implementación implica:
 Control, pues los componentes del Cuadro de Mando tendrán un impacto

en las operaciones de cada día.
109
ANEXO IV – FORMATO DE ENTREVISTA AL JEFE DE UNIDAD

DE ABASTECIMIENTO DEL HOSPITAL REGIONAL DE
ANTOFAGASTA
110
A continuación se presenta el formato de entrevista aplicado al jefe de la

Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional de Antofagasta, con el
propósito de obtener una información a nivel general respecto de la unidad en
cuanto a su estructura y procesos, definiciones estratégicas, sistemas de
control y otra información de relevancia.
Entrevista a Jefe de Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional de

Antofagasta.
1) ¿Cuál es la estructura organizacional del Hospital Regional de

Antofagasta? Y ¿Dónde está posicionada la Unidad de Abastecimiento?
2) ¿Cuál es la estructura organizacional de la Unidad de Abastecimiento?
3) ¿Podría Describir los procesos desarrollados por la Unidad de
Abastecimiento, identificando aquellos que son más críticos?
4) ¿Podría describir brevemente el perfil de los cargos que se desempeñan
en la Unidad?
5) ¿A su juicio, cuales son las situaciones que generan el mayor nivel de
problemas en la relación con los clientes internos de la Unidad?
6) ¿Existen formatos predefinidos para las solicitudes de adquisiciones
presentado por los clientes internos?
7) ¿Existen plazos definidos para satisfacer los requerimientos de
adquisiciones presentados por la Unidad?
8) A su juicio, ¿Cuáles son los principales problemas internos o debilidades,
que limitan el cumplimiento de las funciones y compromisos de la
Unidad?
9) Los problemas y/o debilidades señaladas en el punto anterior, a su juicio
¿cómo afectan a los objetivos de la unidad?
111
10) La Unidad tiene definido un plan estratégico, y en su defecto tiene

definido explícitamente sus objetivos?
11) ¿Qué nivel de relación considera usted que tienen los objetivos de la
unidad con los objetivos estratégicos del Hospital Regional de
Antofagasta?
12) A nivel institucional, ¿Existe un proceso sistemático para implementar y
controlar el cumplimiento del Plan Estratégico?
13) A su juicio el ¿Plan Estratégico es pertinente y vigente a la situación
actual?
14) ¿Considera usted que los objetivos del Plan estratégico pertinentes a la
Unidad están siendo cumplidos adecuadamente?
112
ANEXO V – FORMATO DE REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN

113
A continuación se presenta el formato de requerimiento de información,

con el propósito de recabar información documentada del Hospital regional de
Antofagasta y en particular de la Unidad de Abastecimiento, que sea de utilidad
para el desarrollo del Cuadro de Mando Integral que en este Trabajo de
Titulación se diseñara para la Unidad.
Formato de Requerimiento de Información
 Documento referido a la Historia, objetivos y función del Hospital

 Organigrama del Hospital Regional de Antofagasta.
 Organigrama de la Unidad de Abastecimiento.
 Descripción de cargo de la Unidad de Abastecimiento.
 Descripción de procesos de la unidad de Abastecimiento.
 Plan estratégico institucional
 Sistemas de control de gestión de la Unidad de Abastecimiento.
114
ANEXO V – FORMATO DE REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN

115
A continuación se presenta el formato de la entrevista aplicados a los

informantes calificados del Hospital Regional de Antofagasta, con el propósito
de conocer aspectos del contexto organizacional relacionado con la
contribución de la Unidad de Abastecimiento al Plan Estratégico Institucional.
Formato de Entrevista Informantes Calificados.
1) ¿Podría Describir los procesos desarrollados por la Unidad de

Abastecimiento, identificando aquellos que son más críticos?
2) ¿Cuáles son las tareas propias de su cargo y considera usted que se
ajustan a la descripción del cargo existente?
3) ¿A su juicio, cuales son las situaciones que generan el mayor nivel de
problemas en la relación con los clientes internos de la Unidad?
4) A su juicio los sistemas de apoyo informático son adecuados a los
requerimientos de la Unidad de Abastecimiento?
5) ¿Existe un plan de carrera, y si esto es informativo este plan se
adecuado?
6) ¿Existe un procedimiento sistemático de perfeccionamiento del
personal?
7) ¿Cómo califica usted el clima organizacional de la Unidad?
8) ¿Cómo califica usted las relaciones interpersonales con los clientes
internos de la Unidad?
9) ¿Cómo califica usted la efectividad de los procedimientos y funciones
desarrolladas por la Unidad?
10) A su juicio la Unidad da satisfacción a los requerimientos de los clientes
internos en cuanto a cumplimiento de plazos, rigurosidad con las
especificaciones solicitadas y en definitiva con la calidad del proceso?
116
11) A su juicio, ¿Cuáles son los principales problemas internos o debilidades,

que limitan el cumplimiento de las funciones y compromisos de la
Unidad?
12) Los problemas y/o debilidades señaladas en el punto anterior, a su juicio
¿cómo afectan a los objetivos de la unidad?
13) ¿La Unidad tiene definido un plan estratégico, y en su defecto tiene
definido explícitamente sus objetivos?
14) ¿Qué nivel de relación considera usted que tienen los objetivos de la
unidad con los objetivos estratégicos del Hospital Regional de
Antofagasta?
15) A nivel institucional, ¿Existe un proceso sistemático para implementar y
controlar el cumplimiento del Plan Estratégico?
16) A su juicio el ¿Plan Estratégico es pertinente y vigente a la situación
actual?
17) ¿Considera usted que los objetivos del Plan estratégico pertinentes a la
Unidad están siendo cumplidos adecuadamente?
117
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] OLVE, N; ROY, J; WETTER, M. Implementando y Gestionando El Cuadro de

Mando Integral. Gestión 2000, España, 2000.
[2] KAPLAN, R; NORTON, D. Cuadro de Mando Integral. Gestión 2000,

España, 1997.
[3] Planificación Estratégica y Control de Gestión Orientado a las Pymes: El

Enfoque del Balanced Scorecard Universidad Arturo Prat, Departamento de
Economía y Administración, Chile, 2005.
[4] CORDOVA, F. Taller de Planificación Estratégica. Universidad de Santiago

de Chile, Chile, 2005.
[5] HOVART, P. Dominar El Cuadro De Mando Integral Manual Practico.

Gestión 2000, España, 2003.
[6] BALLVE, A; KAPLAN, R. Cuadro De Mando Organizando Información.

Gestión 2000, España, 2001.

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UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA

“DISEÑO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Trabajo de titulación presentado en conformidad a los requisitos

José Miguel Trigo Pavez

Antofagasta, Junio 2011

En el presente trabajo de titulación se desarrolla un cuadro de mando integral,

cuadro de ando integral. Adicionalmente, se establecieron indicadores para

1.1 Contexto Organizacional ............................................................................... 9

1.2 Fundamentación ......................................................................................... 10

1.3 Objetivo General ......................................................................................... 10

1.4 Objetivo Específicos ................................................................................... 11

1.5 Alcance ....................................................................................................... 11

1.6 Descripción de la Metodología a emplear ................................................... 12

1.7 Metodología de Trabajo de Titulación ......................................................... 13

DEFINICIÓN DEL SECTOR Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. ................. 15

2.1 Definición del sector .................................................................................... 15

2.2 Descripción del Hospital.............................................................................. 17

Figura 2.1 Estructura general Hospital Regional de Antofagasta...................... 18

2.6 Fuerzas de Porter ....................................................................................... 22

2.6.1 Descripción de las fuerzas de Porter ................................................. 22

2.6.1.1 Poder de negociación de los proveedores ...................................... 22

2.6.1.2 Amenaza de los productos o servicios sustitutos ............................ 23

2.6.1.3 Poder de negociación de los compradores ..................................... 23

2.6.1.4 Amenaza de los nuevos participantes............................................. 23

2.6.1.5 Amenaza de Competidores del Sector............................................ 24

2.6.2 Conclusión del Análisis de Porter. ........................................................... 24

2.7 Análisis F.O.D.A. ......................................................................................... 24

DEFINICIONES ESTRATÉGICAS. ................................................................... 26

3.1 Visión .......................................................................................................... 27

3.2 Misión ........................................................................................................ 27

3.3 Valores ....................................................................................................... 27

3.4 Objetivos Estratégicos ................................................................................ 28

PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL DE LA UNIDAD DE

4.1 Perspectivas del Cuadro de Mando Integral ............................................... 31

4.1.1 Perspectiva de Formación y Crecimiento........................................... 31

4.1.2 Perspectiva del Proceso Interno ........................................................ 32

PERSPECTIVAS SEGÚN VISIÓN HOSPITAL REGIONAL DE ANTOFAGASTA.

RELACIÓN DE CAUSALIDADES ..................................................................... 45

7.1 Indicadores Perspectiva del aprendizaje:.............................................. 50

7.2 Indicadores Perspectiva del proceso: ................................................... 55

7.3 Indicadores Perspectivas del Cliente .................................................... 57

7.4 Indicadores Perspectiva Eficiencia Económica: .................................... 58

CONSTRUIR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL........................................ 60

ANEXO I – PLAN ESTRATÉGICO HOSPITAL REGIONAL DE ANTOFAGASTA

ANEXO II - PROFUNDIZACIÓN DE METODOLOGÍA EMPLEADA ................. 98

ANEXO III – IMPLEMENTACIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL .... 103

ANEXO IV – FORMATO DE ENTREVISTA AL JEFE DE UNIDAD DE

Entrevista a Jefe de Unidad de Abastecimiento del Hospital Regional de

ANEXO V – FORMATO DE REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN ............. 112

Formato de Requerimiento de Información ..................................................... 113

ANEXO V – FORMATO DE REQUERIMIENTO DE INFORMACIÓN ............. 114

Formato de Entrevista Informantes Calificados. ............................................. 115

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................ 117

Figura 2.1 Estructura general Hospital Regional de Antofagasta...................... 18

Tabla 5.1 Metas Estratégicas para el objetivo Estratégico, Implementar el nuevo

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