Marketing Estratégico
CASO N° 1
COOLDER S.A.
COOLDER S.A. empresa que desde 1981 fabrica
refrigeradoras industriales, comerciales y domésticas. El
señor Pedro Pérez fundador de la empresa, de profesión
ingeniero industrial, con experiencia en la industria
manufacturera de refrigeración como jefe de producción en
una empresa americana en la ciudad de Chicago – Illinois,
desde 1970 a 1980.
Retorna al Perú a finales de 1980 con el proyecto de instalar
una pequeña fábrica de refrigeradoras.
Por entonces solo existían dos fábricas de refrigeradoras muy
posicionadas cuyos mercados objetivo eran los hogares, por
lo que elige como mercado objetivo el sector comercio
(bodegas, restaurantes, bares, etc.) sector por entonces
atractivo, sin competencia directa.
Se instala en la zona industrial de Lima, siendo sus prototipos
los modelos tradicionales que fabricaba en los EE.UU.,
diseñados para conservar productos perecederos de
consumo masivo (figura 1) llegando a posicionar su marca
Coolder en el sector como un producto de calidad para los
comerciantes. A finales de 1990 era el líder del mercado con
una producción anual de 600 maquinas de distintos modelos.
En una revista de la época con motivo de su incorporación
como miembro a la Sociedad Nacional de Industrias de Lima,
en el reportaje preguntado sobre el éxito de la empresa
responde: “Nuestra principal preocupación desde que nos
iniciamos ha sido siempre producir refrigerados para el sector
empleando materias primas importadas y procesos de
producción estandarizados que nos permitieron fabricar con
costos que permitieron atender la creciente demanda del
sector comercio”. Para 1995, lo sucede en la dirección de la
empresa su hijo mayor Paolo, egresado de la facultad de
economía de una prestigiosa universidad capitalina. En año
2000 la situación de la industria se tornó muy competida, las
Preguntas del caso:
1. Identifique la filosofía de gestión del fundador y del hijo.
2. Desde el punto de vista de la teoría estudiada, ¿Cuál es a su criterio, la filosofía de gestión el adecuado para las distintas épocas
de ésta industria?
3. En la situación de Paolo, ¿Qué acciones gerenciales hubiese tomado?
4. ¿Cómo contribuiría el marketing en recuperar la industria nacional?
Figura 1 Figura 2
Raúl Camargo Hermosilla
empresas líderes en refrigeradoras domesticas ingresaron a
fabricar refrigeradoras para el sector comercial, con diseños
innovadores a partir de investigaciones de mercado, para
conocer los requerimientos de las diferentes categorías de
negocios del sector (figura 2 y 3) Con un programa
promocional a través de los diferentes medios de
comunicación. Estructura una red de distribuidores para
atender de manera eficiente el mercado. Coolder queda en
una situación rezagada en la industria, sus productos se
perciben obsoletos frente a la competencia, por lo tanto,
pierde su cuota de mercado. Paolo reacciona y hace las
inversiones necesarias para innovar sus productos al igual de
su competencia. Implementa su departamento de ventas,
contratando más vendedores y capacitándoles para una
venta personal muy persuasiva. Dando soporte a sus fuerza
de ventas con una campaña de publicidad por periódicos
haciendo hincapié en ser pioneros y la calidad del producto.
Los resultados no son muy halagadores, no logra recuperar
su lugar en el mercado, hasta 2008 logra mantenerse en la
industria con magras utilidades de operación. Por la época
ingresan al mercado marcas extranjeras de refrigeradoras,
con una variedad de diseños y materiales a un precio
atractivo para el mercado. Para año 2010 la fábrica cierra sus
puertas, con deudas a los proveedores y a sus trabajadores,
antes ya habían dejado de funcionar sus tres competidores
nacionales más grandes entre ellas el líder de la industria.
Revisando el comportamiento de esta industria en el Perú, a
través del PBI del sector, se puede observar que desde la
década del 90 se ha ido extinguiendo los fabricantes
nacionales de refrigeradoras industriales. En la actualidad el
mercado, está dominado por empresas multinacionales, con
productos de alta calidad y precios accesibles.
Figura 3