GESTÃO ESTRATÉGICA NAS MPEs (MICRO E PEQUENAS EMPRESAS)

ALEXANDRE GUANDALINI BOSSA (FANP)1

RESUMO

O presente artigo tem por finalidade analisar a gestão estratégica adotada nas MPEs, bem
como analisar no Brasil como essas empresas tem montado e formulado suas estratégias,
e de que forma tem gerido a questão estratégica dentro das empresas. Outro ponto
relevante é que as organizações normalmente não estão estruturadas para uma gestão
estratégica que possa ser sustentável, se adaptando ao mercado de forma reativa, ou seja,
não conseguem em sua maioria desenvolver estratégias que lhes dêem uma vantagem
competitiva sustentável no mercado de atuação. Cabe destacar que este estudo procura
analisar as MPEs no contexto estratégico, bem como, analisar os modelos de gestão
estratégica que melhor se adéquam a mesma, se embasando em revistas e periódicos de
administração entre os anos de 2000 e 2009, como fonte de consulta e base de dados para
este estudo. A metodologia a ser adotada será a pesquisa bibliográfica, contextualizando
historicamente os artigos a respeito do tema.

Palavras-chave: Gestão. Gestão estratégica. Micro e Pequenas Empresas.

ABSTRACT

This article aims to analyze the management strategy adopted in the MSC, and analyze
how these companies in Brazil have assembled and formulated their strategies, and how
it has managed the strategic issue within companies. Another relevant point is that
organizations typically are not structured to strategic management that can be sustained,
adapting to the market in a reactive way, ie, mostly fail to develop strategies that give
them a sustainable competitive advantage in the marketplace. It should be noted that this
study attempts to analyze the MEPs in the strategic context and analyze the strategic
management models that best fit the same, been based on magazines and periodicals
administration between 2000 and 2009, as a source of consultation and database for this
study. The methodology to be adopted will be the literature, historically contextualizing
the articles on the subject.

Keywords: Management. Strategic Management. Micro and Small Enterprises.

INTRODUÇÃO

Não se pode negar o quanto é relevante o papel das MPEs (Micro e Pequenas
Empresas) no cenário sociocultural brasileiro atual. As MPEs cada vez mais, vêm gerando
empregos e aumentando sua parcela na arrecadação de impostos, produzindo hoje uma
grande quantidade de toda a produção nacional. Diante deste contexto, torna-se cada vez
mais necessário uma gestão estratégica das mesmas, uma vez que as organizações
perceberam que tinham a necessidade de se diferenciar de alguma forma para continuar
1
Graduado em Marketing e Mestrado em Administração pela UFPR. Atualmente é professor da FANP.
Artigo publicado na Revista FANP, v.3, p. 139-159 (2011)
atuando em determinado segmento. Assim, as empresas começaram a passar por grandes
transformações sociais e econômicas bem como os modelos utilizados de gestão da
organização antes utilizados, que já se encontram em constante transformação em relação
ao ambiente competitivo que as mesmas estão inseridas. Buscando-se diferenciar em
mercados amplamente competitivos, as organizações estão se empenhando em construir
vantagens competitivas e estratégias sólidas para se destacar de seus concorrentes, perante
o seu mercado consumidor e seus clientes.
Uma das formas para que se ocorra essas transformações é a utilização de
estratégias consistentes e que criem vantagens competitivas, algo quase que exclusivo a
grandes corporações e que atualmente, vem sendo descoberto pelas micro e pequenas
empresas que estão visualizando a importância de se utilizar de estratégias em seu escopo
de atuação.
Kershaw (2004) argumenta que em uma economia de baixo crescimento,
competição global, e aumento das expectativas dos clientes unindo as ações gerenciais do
dia a dia com a estratégia, torna-se mais necessário que nunca. As empresas que
conseguirem, rapidamente, ajustar seus sistemas de medição de desempenho para refletir
o ajuste da estratégia poderão aumentar suas chances de sobreviver e crescer.
Não basta apenas crescer, se a organização não sabe como crescer de forma
ordenada e coerente no ambiente onde a mesma se encontra inserida, pois alguns estudos
demonstram que as empresas acabam por formar suas estratégias de acordo com as
percepções que tem do mercado em dado tempo, sendo de forma quase reativa em relação
ao seu negócio ou escopo de atuação da organização, o que muitas vezes contribui para a
mortalidade das empresas.
Dentro deste contexto, este artigo se preocupa em analisar o contexto estratégico
e a gestão estratégica nas MPEs, bem como analisar os modelos de gestão estratégica
propostos por outros autores a partir de artigos sobre o tema, o que se tem feito em relação
às estratégias para as Micro e Pequenas Empresas e seus modelos adotados.
Como metodologia deste artigo utilizou-se da pesquisa bibliográfica, uma vez que
a mesma se preocupa abranger a leitura, análise e interpretação de livros, periódicos,
textos legais, isto porque a pesquisa bibliográfica tem por objetivo conhecer as diferentes
contribuições científicas disponíveis a respeito de determinado tema.
De acordo com Gil (1996, p. 48) “pesquisa bibliografia é desenvolvida a partir de
material já elaborado constituído principalmente de livros e artigos científicos”.
Dessa forma, o levantamento de dados bibliográficos da pesquisa se delimitou em
analisar artigos, teses, dissertações e periódicos que se encontram em revistas científicas
no Brasil entre os anos de 2000 e 2009.

1 A IMPORTÂNCIA DAS MPES

As MPEs já se constituem como primordiais para o desenvolvimento da economia

brasileira e também de outras economias, já que a mesma é o ponto de partida para muitos
empreendedores que querem sair da informalidade ou abrir seu próprio negócio.
De acordo com Longenecker et al (apud SILVA, 2001, p. 11) “as empresas
prestam contribuições singulares à economia. Fornecem uma parte desproporcional de
novos empregos necessários para uma força de trabalho em crescimento”.
 Longenecker (2001) afirma ainda que as pequenas empresas possam realizar a
produção de bens e serviços de forma mais eficientes em determinadas áreas, e
desempenhar algumas funções como distribuição e fornecimento com mais experiência
que outras empresas.

1.1 CLASSIFICAÇÃO DAS MPEs

Para que se possa trabalhar a cerca da estratégia empresarial nas MPEs, procurou
identificar alguns conceitos relevantes de classificação da MPEs bem como, a estratégia
para um melhor aprofundamento deste estudo.
Tanto no Brasil como em qualquer outro país, existem as classificações das
empresas estabelecidas por órgãos competentes, tais como a Lei 9.732/98 do Imposto
Simples, que classifica as empresa da seguinte maneira:
 Micro Empresa: a pessoa jurídica e a firma individual que tiveram receita bruta
anual igual ou inferior ao valor de R$ 120.000,00 (cento e vinte mil reais); e
 Pequena Empresa: a pessoa jurídica e a firma, que não enquadrada como micro
empresa, tiveram receita bruta anual igual ou inferior ao valor de R$ 1,2 milhão
(um milhão e duzentos mil reais).
Além desta conceituação pelo Governo Federal, existem outras, conforme
demonstradas abaixo:

Quadro 1: Classificação das empresas segundo o porte

ENTIDADE CRITÉRIO
IBGE – Instituto Brasileiro de Número de pessoas ocupadas
Geografia e Estatística Micro empresas até ........................... 19 pessoas
Pequena de ................................ 20 a 99 pessoas
Média de ................................ 100 a 499 pessoas
Grande acima de ............................. 500 pessoas
Ministério do Trabalho Número de pessoas ocupadas
Micro empresas até ............................ 19 pessoas
Pequena de ................................. 20 a 99 pessoas
Média de ................................ 100 a 499 pessoas
Grande acima de .............................. 500 pessoas
Governo Federal – Lei nº Receita Bruta Anual
9732/98 Micro igual ou inferior a ................ R$ 120.000,00
Pequeno porte igual ou inferior ... R$ 1.200.000,00
Fonte: adaptado de Silva (2001, p. 28).

De acordo com o SEBRAE (2003) Ainda não existe um consenso sobre

classificação das Micros e Pequenas Empresas. Dependendo do objetivo e finalidade da
instituição que promove o enquadramento das MPEs.
Para alguns órgãos nacionais, como demonstrado acima, estas empresas podem
ser classificadas tendo como base o valor do seu faturamento ou número de empregados
ou ambos, bem como outros tipos de critérios.
No Brasil, o critério mais utilizado é o do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e
Pequenas Empresas – SEBRAE (2009) que mensura o porte das empresas a partir do
número de empregados, conforme abaixo:

Quadro 2: Critérios de Classificação de Micro e Pequenas Empresas

 Tamanho da empresa Comércio e serviços Indústria
Micro Empresa Até 9 pessoas Até 19 pessoas
Pequeno Porte De 10 a 49 pessoas De 20 a 99 pessoas
Fonte: SEBRAE (2009).

1.2 CARACTERÍSTICAS DAS PEQUENAS EMPRESAS

As características da MPEs são descritas por Lezana (1995), da seguinte forma:

 Proprietário e administração interdependentes: neste contexto o empresário e a
organização acabam por se confundir, uma vez que em muitos casos existe a fusão
das contas da empresa com a do empresário, possuindo os mesmos endereços e
não havendo uma distinção clara entre os aspectos pessoais e os administrativos;
 Não domina o setor onde opera: acabam por atuar em nichos de mercados onde
grandes empresas não conseguem atuar de forma eficaz;
 Estrutura organizacional simples: não há distinção de níveis na hierarquia dentro
da organização, tendo apenas dois níveis claros de autoridade: patrão e
empregado.
Para que se possa melhor entender essas características, será feita uma revisão de
conceitos de estratégias para um melhor entendimento e definição do modelo mais
adequado de gestão para essas MPEs.
O conceito de estratégia tem sido amplamente discutido na literatura a partir de
várias perspectivas e visões. Pode-se dizer que a grande maioria do público associa ao
conceito de estratégia a idéia de planejamento deliberado das atividades de uma empresa,
que visam aumentar o seu desempenho no longo prazo.
Em relação à estratégia, Mintzberg (2001) argumenta que não existem estratégias
melhores uma das outras, muito menos receitas de estratégias ou pacotes de estratégias
que estejam prontas para serem utilizadas por qualquer organização.
“[...] estratégia, na verdade, é uma dessas palavras que as pessoas definem de um
jeito e usam de forma diferente, sem perceber a diferença” (MINTZBERG, 2001, p. 186).
Esta definição de Mintzberg aponta para a dificuldade de se compreender formalmente o
que é estratégia.
Não se pode utilizar de um conceito genérico ou mesmo de uma estratégia
genérica sem que se compreenda o contexto que se encontra a organização em relação
aos seus objetivos, missão e visão. O conceito de estratégia tem várias definições,
utilizadas por autores com visões diferentes sobre a estratégia:
Para Daft (2005, p. 172) “estratégia é um conjunto de decisões e ações usado para
formular e implantar estratégias e ações que irão fornecer um ajuste competitivamente
superior entre organização e seu ambiente para atingir as metas da organização”.
E Porter (apud KOTLER, 2002) afirma que a estratégia de uma organização é a
criação de uma posição única e de valor envolvendo um diferente conjunto de atividades.
Uma organização estrategicamente posicionada realiza atividades de seus rivais ou realiza
atividades similares de maneiras diferentes.
Mintzberg e Quinn (1995, apud CABRAL, 1999) mostram que embora seja
possível estabelecer certa consistência em relação ao significado de cada um destes
termos, eles tendem a significar diferentes coisas em diferentes contextos e para diferentes
pessoas.
Segundo Schindehutte Cimino (2001), as pequenas empresas frequentemente não
possuem afirmações escritas e formais da estratégia, ou se possuem, estão em termos
muito gerais. A tendência das pequenas empresas é esquivar-se do planejamento, já que
isto implica na manipulação de incertezas sobre as quais o gestor, geralmente o próprio
proprietário, possui pouco ou nenhum controle.
Ansoff (apud CIMINO, 1991) fala que estratégia são conjuntos de regras de
decisão para orientar determinados comportamentos da organização.
Estas empresas são eficientes no seu dia-a-dia, porém, ineficazes nas decisões
estratégicas. Dificilmente fazem uma reflexão estratégica e,quando o fazem, descobrem
que pequenas mudanças de rumo podem alterar completamente o resultado (ALMEIDA
apud TERENCE, 2001).
Percebe-se até então, que os autores têm visões diferentes a respeito do que é
estratégia e de que forma a mesma pode ser visualizada, criada ou implantada.
Para tanto, muitas pequenas empresas optam por não se utilizar de estratégias na
organização por falta de um comportamento ou visão mais ampla e abrangente a respeito
das decisões estratégicas, muitas vezes por falta de um direcionamento.
Conforme afirma Bulgacov (2007) as organizações possuem propósitos
estratégicos a serem alcançados e que as organizações têm falhado ao se perder a noção
de seus propósitos principais de oferecer produtos inadequados a determinados mercados
que são prospectados de forma errônea. Os pontos principais do conteúdo estratégico são:
“O QUE” e “PARA QUEM”, e deve-se saber quais os produtos a serem vendidos e a que
mercados serão oferecidos.
E, no que diz respeito ao campo da estratégia, Bulgacov (2007) afirma que o
conceito de processo estratégico tem sido utilizado para descrever a forma como as
estratégias são desenvolvidas e elaboradas, buscando averiguar como se dá o processo de
tomada de decisão e atitudes para a execução estratégica.
Depois de definidos alguns conceitos, irá ser abordado a partir de agora, os
resultados a respeito dos dados coletados em periódicos e revistas científicas de
administração entre os anos de 2000 e 2009. Ressalta-se que um primeiro estudo desta
natureza foi comandado por Lima em 2000, sobre as pequenas e microempresas no Brasil
nos últimos vintes anos através de artigos e periódicos da área de Administração nos anais
dos Encontros Anuais da ANPAD entre os anos de 1980 e 2000. Portanto, Lima serve de
base para o desenvolvimento deste artigo.
Assim, para Lima (2000) as pesquisas têm se voltado, nessa área, para a prática
da gestão estratégica, incorporando os diversos aspectos funcionais da empresa, e o
grande desafio é a compreensão da gestão estratégica por parte dos pequenos e
microempresários.
Analisando os artigos de diversos periódicos, percebe-se que cada autor tem uma
visão e uma forma de perceber como pode se dar o processo de implementação de
estratégias nas MPEs, demonstrando cada um seu ponto de vista a respeito do tema, bem
como, fazendo considerações importantes no campo das estratégias. Dessa forma, irá ser
demonstrado os diversos pontos de vista dos autores sobre as Micro e Pequenas Empresas
e sobre a gestão estratégica das mesmas.
 Pereira, Grapeggia e Três (2008) tentam explicar os fatores condicionantes de
sobrevivência e mortalidade das MPEs no Brasil, demonstrando suas preocupações em
discutir a importância do planejamento e do processo decisório dentro dessas empresas;
propõem ainda um modelo de tomada de decisão baseado no modelo de Drucker,
demonstrando através de pesquisas realizadas pelo SEBRAE em 2007, a dificuldade
encontrada pelos mesmos para entender o processo de tomada de decisão embasando-se
em pesquisas que demonstram o perfil do empresário ligado às MPEs.
E os resultados de suas pesquisas, demonstram que em cada 3 de 10 empresários
fecham as portas de seu negócio antes de 2 anos por falta de planejamento uma vez que
os mesmos não se preocupam com o que pode vir acontecer com sua empresa.
Concluem ainda os autores que fatores internos como a participação dos membros
da família na sociedade, a falta de profissionalização da gestão e, principalmente, a
descontinuidade das empresas em função da saída do proprietário, são elementos que a
médio e longo prazos podem comprometer os resultados e a própria sobrevivência das
empresas.
Fatores externos como concorrência acirrada, legislação e falta de políticas
públicas de incentivo ao setor, são barreiras apontadas como inibidoras do crescimento
dos pequenos negócios.
Em outro artigo, Rodrigues (2007) demonstra a importância da sobrevivência das
Micro e Pequenas Empresas, enfocando a questão estratégica do ponto de vista do
associativismo entre as MPEs como forma de sobrevivência por parte das mesmas. Para
o autor as causas de mortalidade das empresas são as mesmas apresentadas por Pereira,
Grappegia e Três (2008). Ambos se utilizaram de dados do SEBRAE do ano de 2007,
demonstrando que o empreendedorismo ainda é a principal causa da abertura de novas
empresas e o planejamento não é fator primordial no início das atividades, mas sim a
questão da oportunidade de um novo negócio. Os resultados dos estudos demonstraram
que o associativismo, a criação de uma central de compras compartilhadas podem ser
encaradas pelos empreendedores como uma estratégia que reduz custos, bem como, uma
forma de sobrevivência no mercado de atuação.
Nesse artigo percebe-se uma ligação com os dois artigos anteriores citados, onde
Fagundes e Gimenez (2008) demonstram que a importância de se avaliar o ambiente, a
estratégia e o desempenho nas MPEs, argumentando que o modelo proposto por Miles e
Snow (1978) é o que melhor se adéqua neste artigo. Miles e Snow (1978) propõem uma
classificação para a orientação estratégica das organizações, baseando-se nas ações
estratégicas específicas, em quatro categorias: prospectora, defensiva, analítica e reativa.
Os estudos demonstraram que as estratégias reativas foram as que mais tiveram
baixo desempenho, enquanto as estratégias prospectoras e defensivas demonstraram os
melhores resultados, sendo que as estratégias analíticas ficaram em um nível
intermediário.
Além da classificação de Miles e Snow (1978), o artigo apresentou questões
referentes à turbulência ambiental, definindo o conceito como uma falta de habilidade
para notar a probabilidade de futuros eventos bons, falta de informação entre causa e
efeito, e falta de habilidade de predizer os resultados de uma decisão. O artigo finaliza
chamando atenção para as pressões ambientais nas MPEs que foram a tecnologia, a
concorrência e o consumidor.
No artigo de Dória (et al, 2005), percebe-se no discurso dos mesmos a importância
da gestão participativa no processo de formulação e implementação de estratégias
funcionais, fundamentando-se no conceito de organização como um conjunto de relações
interpessoais que permita buscar o propósito, de acordo com as crenças e valores da
empresas conforme (HOCK, 1999; NÓBREGA, 1996). Os autores ainda apresentam
modelos de gestão como CCQ – Círculo de Controle de Qualidade, como um mecanismo
de participação espontâneo das pessoas em equipes, que tinham por objetivo soluções
criativas para o ambiente de trabalho da organização. Cita também Nonaka e Takeuchi
(1997), com os chamados modelos emergentes, como a Gestão de Conhecimento, onde
enfatiza o papel das equipes na criação e disseminação de conhecimentos em formas de
comunidades de aprendizagem. Finaliza seu artigo demonstrando que o processo de
formulação e estratégias funcionais na organização pode ser mais adequado quando se
trabalha em relação a indicadores de qualidade e principalmente no que se refere ao BSC
– Balanced Scorecard.
Outro autor que segue na mesma linha de qualidade e BSC é Hidalgo (2006), sobre
o processo de implantação de estratégias nas organizações, onde o autor afirma que o
processo de implementação de estratégias não pode ser um processo isolado, seguindo-
se somente a planos fixos e rígidos, mas um grupo de atividades que resultarão e guiarão
a estratégia, envolvendo na implementação aspectos importantes como execução e
acompanhamento de forma simultânea. No acompanhamento o autor sugere que seja feita
através de indicadores, relatórios, gráficos, reuniões de revisão e análise dos resultados
entre outros, utilizando do BSC como metodologia, através de perspectivas financeiras,
clientes, processos internos e aprendizagem e conhecimento, utilizando-se também dos
Critérios de Excelência do Prêmio Nacional de Qualidade – PNQ 2007.
Quintella e Lima (2005) demonstram, assim como outros autores, que a
importância de se trabalhar a implantação da estratégia através do BSC desenvolvido por
Kaplan e Norton, visando a medição de desempenho de forma mais abrangente,
englobando quatro perspectivas distintas: financeira, clientes, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento, demonstrando que o processo de estabelecimento de
estratégias não é uma processo gerencial isolado e sim, parte de um contínuo que se inicia
na definição da missão da organização, procurando se responder o porquê do existir da
organização utilizando-se do modelo proposto por Kaplan e Norton. Outro ponto a ser
destacado refere-se a qualidade, utilizando-se de mapas estratégicos, sendo proposto um
modelo para medição do desempenho.
Já Sergio (et al, 2004) enfatiza a importância das MPEs no cenário econômico e
social, propondo estratégias competitivas para as MPEs, baseadas nas cinco forças
competitivas de Porter, como condição sine qua non para a formulação das estratégias
das organizações. Os autores descrevem ainda que a falta de planejamento é o principal
motivo pela mortalidade das MPEs, já que a maioria dos empresários trata a formulação
e a análise estratégica com descaso e se preocupam apenas em solucionar problemas que
ocorrem no momento.
Dessa forma, o artigo tem como base principal discutir a utilização de estratégias
pelas MPEs como instrumento de sobrevivência, uma vez que, para os autores, as
estratégias muitas vezes acabam por serem criadas a partir de uma análise superficial e
de considerações do próprio empresário, quando, na realidade, o correto seria que as
mesmas fossem embasadas em informações atualizadas.
Nakamura e Filho (1999) partilham da ideia dos autores acima, enfatizando a
importância das MPEs no cenário socioeconômico brasileiro, como geradores de
empregos, impostos e responsáveis por uma boa parcela da produção nacional.
 Defendem ainda que a formulação e definição das estratégias empresariais,
embasando-se na metodologia de Planejamento Estratégico, desenvolvido pelo Dr.
Martinho Isnard Ribeiro de Almeida, utilizado em grupos de Pequenas e Médias
Empresas do setor têxtil, podem ser adaptadas para outras realidades e segmentos,
seguindo um roteiro estruturado pelo criador do modelo. No artigo percebeu-se que
devido a algumas características relacionadas às MPEs, a implementação do
planejamento e formulação de estratégias encontra barreiras, uma vez que os empresários
se preocupam muitas vezes com o seu dia a dia e não deixa tempo disponível para o
planejamento das necessidades em longo prazo.
Por sua vez, Porter (1995) afirma que as Pequenas e Médias empresas precisam
perceber o ambiente competitivo com maior clareza e delimitar e proteger uma posição
que tenham condição de defender.
E, por fim, os autores demonstram que um dos problemas de se implementar o
planejamento estratégico nas MPEs é a informalidade das decisões, sendo os detalhes
imprecisos e as comunicações internas não são escritas e sim verbais, fazendo com que
essa informalidade cause transtornos na comunicação interna, metas e estratégias
empresariais.
Um dos aspectos relevantes a respeito da gestão estratégica diz respeito a estudos
realizados por Cezarino e Campomar (2006). O autor faz uma menção a respeito das
características da MPEs, bem como de sua estrutura gerencial, argumentando que o
ambiente em que a organização se encontra inserida está cada vez mais turbulento e
dinâmico em termos de mercados, tecnologias, políticas, economias e etc. Defende ainda
que a inovação para as MPEs é de fundamental importância para o crescimento e
manutenção da organização no mercado de atuação, onde as mesmas encontram muita
dificuldade de alcançar suas metas, por apresentarem um baixo nível gerencial,
informacional e escassez de recursos para promover inovações.
E Cezarino e Campomar (2006) continuam, dizendo que as MPEs assumem
características próprias de gestão, competitividade e inserção no mercado, conforme
demonstra abaixo a pesquisa realizada pelo IBGE em 2003, que demonstra as suas
principais características, destacando-se:
 Baixo volume de capital empregado;
 Baixo volume de natalidade e mortalidade;
 Presença grande de proprietários e sócios familiares;
 Centralização do poder decisório em questões fundamentais;
 Falta de distinção entre a pessoa física e jurídica nos balanços contábeis;
 Registros contábeis pouco adequados;
 Contratação direta de mão de obra;
 Baixo nível de terceirização;
 Baixo emprego de tecnologias sofisticadas e investimentos em inovação tecnológica;
 Dificuldades de acesso a financiamentos e definição de custos fixos;
 Alto nível de sonegação fiscal e utilização de mão de obra não qualificada.
Buscando um melhor entendimento de como as estratégias podem e devem atuar
dentro do escopo da organização, Hidalgo (2006) diz que é necessário entender como se
dá o processo de implementação da estratégia nas organizações, uma vez que a
implementação não pode ser vista como um fato ou evento isolado, seguindo a planos
fixos e rígidos, mas sim como um conjunto de atividades e auxiliarão na condução da
estratégia.
E Leone (1999, apud CEZARINO e CAMPOMAR, 2006), também aprofundou
suas pesquisas sobre as características da MPEs, dividindo-as em três tipos de
especificidades: organizacionais, decisionais e individuais.
A partir das pesquisas de Leone (1999), se construiu uma imagem mais clara das
MPEs brasileiras, demonstrando que as mesmas se dividem: a) gestão informal – onde o
patrimônio pessoal e empresarial acaba por comprometer a avaliação de desempenho das
mesmas, bem como as estratégias e análises financeiras; b) baixa qualidade gerencial –
falta de uma qualificação gerencial pelos empresários, resultando em má qualidade da
mão de obra contratada, bem como do sistema de informações gerenciais; e por fim c)
escassez de recursos – que demonstra a falta de apoio financeiro e a dificuldade em se
conseguir financiamentos tanto públicos como privados para investimentos necessários.
Santos, Alves e Almeida (2007) em seus estudos procuraram analisar o processo
de formação estratégica nas Micro e Pequenas Empresas, desenvolvendo um trabalho
direcionado ao centro oeste mineiro, onde os autores enfocam o processo de formação da
estratégia, visando analisar o processo e o desempenho estratégico, onde o artigo
demonstra que falta interesse no sentido de conhecer, analisar e propor alternativas
estratégicas.
Cher (1990), (apud SANTOS, ALVES e ALMEIDA, 2007) fala que o grau de
industrialização ou desenvolvimento das pequenas empresas tem papel fundamental na
evolução da sociedade, tanto econômica quanto social e política. E Lakatos (1997)
demonstra, como já dito por Leone (1999), que um dos grandes problemas das MPEs é o
seu alto grau de centralização, seguida por uma baixa qualificação das pessoas que
trabalham na organização, bem como a falta da figura do executivo.
Santos, Alves e Almeida (2007) destacam e descrevem através de autores o que é
estratégia, conceitos de estratégia e que as estratégias não podem ser puramente
deliberadas ou emergentes, conforme citação de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),
uma vez que uma impede o aprendizado organizacional e a outra o com trole da estratégia.
Neto, Lopes e Moreita Júnior (1998) procuram demonstrar as dificuldades para
implementar as estratégias em MPEs, demonstrando as dificuldades de implementar as
estratégias sob a perspectiva das mudanças organizacionais e seus traços culturais,
conforme é levantado pelos autores do artigo - a cautela é marcante nas principais
decisões, existe lealdade em todas as relações, a crença que o este ramo de trabalho é
promissor, as relações internas são muito pessoais, os erros são perdoados e não são
punitivos, a influência dos diretores é evidente, os funcionários são muito dedicados, a
lealdade e confiança de determinados funcionários é valorizada e a cultura organizacional
e os valores são identificados no fundador.
Por fim, observou-se que os problemas existentes na dificuldade para
implementação da estratégia, podem ser resumidos em: resistência do poder dirigente na
implementação da descentralização do pode, falta de um sistema de gestão que sustente
as mudanças e número reduzido de recursos humanos qualificados para as unidades
estratégicas de negócios e de um sistema participativo de gestão.
Camargo (et al, 2005) em seus estudos na área alimentícia, percebeu-se a falta de
estudos na área, buscando se analisar o enfoque sistêmico dado as MPEs no setor
alimentício, buscando determinar os conceitos sobre micro e pequenas empresas, bem
como suas classificações, tanto em número de empregados, como por faturamento,
visando separá-las de forma correta. Em suas conclusões a respeito do tema, ficou claro
que existem duas formas de se tratar as estratégias empresariais: a primeira, é a elaboração
das estratégias com a equipe familiar que atua no empreendimento, tendo uma visão um
pouco restrita da realidade, a segunda além de envolver os familiares, participam também
os colaboradores, vendedores, gerentes e outras pessoas de diversos escalões, dando uma
visão mais ampla e menos restrita no processo de elaboração das estratégias. Conclui
ainda que depende muito da visão sistêmica do seu negócio do que as transformações que
estão acontecendo em sua volta, por fim ficou claro que o empirismo e a falta de
formalização de métodos e processos de planejamento das estratégias, os empresários
percebem o que está acontecendo a sua volta.
Já Juliatto, Possamai e Queiroz (2001) trabalham questões referentes a ações
colaborativas entre empresas de pequeno porte, focando-se nas questões do
desenvolvimento tecnológico, sendo impulsionados cada vez mais pela questão de
competitividade que está cada dia mais impactando nas decisões das organizações,
demonstrando os avanços tecnológicos nas grandes empresas, enquanto as MPEs têm um
papel de gerar empregos, amenizar as questões sociais e assegurar divisas, produzindo
itens que atualmente as empresas vêm importando. Neste artigo, ainda busca-se
demonstrar aos empresários a importância de um trabalho colaborativo e associativista.
Atualmente, os empresários de MPEs não trabalham dessa forma devido as barreiras
culturais, incentivos e orientações para trabalhos em conjunto sendo os trabalhos
desenvolvidos de forma individual. Para que as empresas ainda continuem a sobreviver
nestes mercados um ponto importante a ser destacado pelos autores é que existem dois
fatores primordiais para a capacitação tecnológica: saber quais as fontes capazes de
desenvolver e fornecer tecnologias apropriadas às características das MPEs; e de forma
estas empresas poderiam acessá-las ou obtê-las. O que fica claro por parte dos autores é
a questão da visão empresarial de que recursos tecnológicos são essencialmente caros,
custosos e não se caracterizam como uma forma de estratégia.
Contador, De Sordi e Carvalho (2005) apresentam uma metodologia diferente
para formulação da estratégia para as MPEs, que se aplica ao ambiente competitivo e que
se difere do planejamento estratégico tradicional. Argumentam que a metodologia do
planejamento estratégico foi desenvolvida a partir da obra de Ansoff com uma
competição menos intensa e num ambiente econômico mais estável. Essa nova
metodologia se baseia nos conceitos de Porter dando uma importância maior ao ambiente
externo, apresentada como CAC (campos e armas da competição) que se divide em oito
etapas: 1º) definir a empresa que se deseja ter, fixando objetivos permanentes; 2º)
estruturar o sistema de inteligência competitiva da empresa; 3º) entender o ambiente
empresarial; 4º) identificar e avaliar oportunidades e ameaças; 5º) analisar a viabilidade
de aproveitamento; 6º) formular estratégias alternativas, usando o modelo CAC; 7º)
decidir a estratégia competitiva, ou seja, escolher o campo ou os campos da competição
para cada par produto/mercado; e 8º) implementar a estratégia competitiva de cada par
produto/mercado. Os autores demonstram que as diferenças propostas neste novo modelo
começam a partir da 6ª etapa onde formular as estratégias – e aqui definidas pelos autores
de forma precisa, é escolher os campos da competição da empresa.
Pela leitura dos autores ficou evidente as principais diferenças das metodologias
baseadas no planejamento estratégico: 1) ênfase maior na análise das estratégias
competitivas dos concorrentes, identificadas pelos campos de atuação; 2) identificação
precisa das necessidades e atributos valorizados pelos clientes, identificado pelos campos;
e 3) ausência de definições de missões e objetivos.
Greve e Salles (2006) procuram em seu artigo sobre gestão estratégica discutir se
a gestão estratégica através da utilização do BSC garante o alcance dos objetivos
estratégicos como uma medida de desempenho desenvolvido.
Os autores buscaram explorar os principais conceitos de estratégia e
competitividade, a gestão estratégica por meio da medição do desempenho, baseando-se
no BSC fato já analisado por outros autores neste artigo, tendo como resultado final que
os objetivos pelo lado da questão financeira são amplamente afetados pelas variáveis
macroeconômicas e competição baseada no preço, mesmo a empresa atuando com
inovação e tecnologia e que as demais perspectivas em relação aos objetivos estratégicos
tem forte influência sobre os objetivos financeiros, mas não garante que os mesmos sejam
alcançados.
Já Calliaurax, Neto e Cardoso (2005) propõem um modelo de gestão para MPEs
analisando o estudo pelo ponto de vista do Prêmio Top Empresarial, prêmio este
destinado a orientar as MPEs na estruturação da gestão de seu negócio, tendo como base
a ISO 9000 e o PNQ, buscando avaliar a eficácia do programa como modelo referência
para a melhoria da competitividade de micro e pequenas empresas. Em seu estudo os
autores abordam a questão da TQM (Total Quality Management) e da utilização da ISO
9000, demonstrando também a importância de se conceituar os fatores de sucesso das
MPEs. Os autores perceberam que cruzando os fatores de sucesso das MPEs com as
dificuldades encontradas pelas empresas, permitiu-se chegar a conclusão que o modelo
do Prêmio Top Empresarial está alcançando seus objetivos de se tornar uma referência
em gestão para as micro e pequenas empresas, demonstrado pela sua baixa complexidade
de utilização.
Lima, Belderrain e Correia (2006) fazem uma análise estratégica das MPEs da
APL (Arranjo Produtivo Local) moveleiro da Serra Gaúcha, através da revisão de
conceitos de estratégia, utilizando Mintzberg com as suas cinco abordagens: plano,
manobra, padrão, posição e perspectiva, bem como citam Porter nesta análise,
demonstrando que os resultados do trabalho podem ser vistos como uma tradução da
realidade das demais MPEs de arranjos produtivos locais moveleiros do Brasil.
Esses autores concluem que as MPEs dos arranjos produtivos moveleiros não
utilizam o planejamento estratégico como um recurso estratégico para seu
posicionamento competitivo no mercado, bem como a melhoria do desempenho dessas
empresas depende muito dos Governos, demonstrando a necessidade de políticas
específicas voltadas as suas necessidades e que estas ações deveriam acontecer
juntamente com instituições privadas e universidades da região com parcerias com os
sindicatos, podendo ter como solução o estabelecimento de redes de empresas para
compra, venda e contratação de apoio técnico, por meio de associações, atividades
cooperadas, parcerias ou por meio de mecanismos menos formais.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste artigo abordou-se inicialmente a importância das MPEs (Micro e Pequenas

Empresas) no contexto socioeconômico e cultural brasileiro, uma vez que a mesma se
caracteriza como uma das maiores geradoras de empregos, contribuindo em forma de
geração de impostos e não menos importante o destaque de sua produção nacional.
 Com essa crescente importância das MPEs no cenário nacional é dedicado
atualmente uma importância significativa na forma como essas empresas são geridas e os
modelos utilizados para a tomada de decisão e de sua sobrevivência enquanto empresa.
Buscou-se primeiro se entender os conceitos referentes as MPEs e sua importância
no contexto brasileiro, para posteriormente conceituar os aspectos importantes que se
refere a estratégia, bem como formas e modelos de implementação tanto das estratégias
como de uma gestão estratégica mais eficiente e adequada a realidade dessas empresas.
Para este estudo, utilizou-se a revisão bibliográfica para de artigos publicados em
periódicos científicos no período de 2000 a 2009, ora antes já analisados em outra época
por Lima abordando o assunto.
Percebeu-se claramente nos artigos analisados que os autores buscaram colocar
suas experiências científicas realizadas em MPEs de diversos segmentos a fim de se
encontrar um modelo que se adapte a realidade das mesmas. Cabe ressaltar, que os autores
procuram demonstrar a importância destas empresas no contexto econômico e social
propondo cada em seus artigos soluções ou modelos para gestão estratégica, e que ainda
é de fundamental importância a compreensão da falta de profissionalismo indicados por
diversos autores, bem como, a visão do empresário de que desprender um tempo de seu
dia, para planejar as ações da empresa é perda de tempo uma vez que na maioria das vezes
a tomada de decisão do empresário é realizada de forma paliativa e momentânea, visando
resolver as questões pendentes do momento e pela contextualização do perfil destes
empresários. Tais empresários em sua maioria se constitui de pessoas empreendedoras
que visualizaram a oportunidade de abrir seu próprio negócio, não se preocupando com a
questão de planejar a organização.
No decorrer do artigo, os autores defendem opiniões e diversos modelos de gestão
das mesmas desde o planejamento estratégico tradicional, o planejamento estratégico já
com a visão mais ampla englobando o ambiente externo, como propõe Porter, bem como,
a migração de planejamento para gestão estratégica, utilizando-se de ferramentas de
medição do desempenho, através de programas de qualidade e de principalmente do BSC.
Ao se analisar os estudos contidos neste artigo percebe-se, que atualmente apesar
de ser uma ferramenta extremamente nova, o BSC é o modelo mais indicado de gestão
para as MPEs, pela sua forma de medir e avaliar condições internas e externas da
organização de forma mais efetiva e preventiva.
Acredita-se que os objetivos propostos para este estudo foram atingidos,
demonstrando a importância da estratégia na manutenção, sobrevivência e no
desenvolvimento das MPEs no cenário nacional.

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