Caso CRM - en - RBC - FinancialGroupCaso PDF

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107-S03
REV: 19 DE MARZO, 2006
NANRYANAN VG
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Gestión de relaciones con los clientes y
rentabilidad de clientes en el RBC Financial Group
(Condensado)
(1) ¡Quiénes son nuestros clientes más importantes? (2) ¿Cómo los ponemos a cargo de nuestra compañía?
yo
—Protector de pantalla1 de la computadora de Kevin Purkiss, alto gerente, Análisis de Valor de los
clientes.
Introducción
Richard McLaughlin miró nuevamente los informes más recientes de rentabilidad de los clientes.
La nueva capacidad de extracción de datos que RBC Financial Group había introducido era
op
sorprendente. Las buenas noticias eran que las cifras de clientes, segmentos de clientes y
rentabilidad de productos eran más amplias y exactas que las del antiguo modelo de rentabilidad
del banco. Las malas noticias eran que esas cifras precisas mostraban claramente serias pérdidas en
las cuentas corrientes personales del banco. McLaughlin sabía que el banco también estaba
enfrentando dificultades con su séptimo lugar entre las ocho instituciones financieras más
importantes en el estudio interno del banco de valor a cambio del dinero. Cada vez más, el público
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canadiense quería valor y servicio personal de sus bancos. La competencia entre las principales
instituciones financieras de Canadá era despiadada conforme la industria respondía a la
desregulación y a los nuevos participantes de mercados de nicho. El pensamiento de McLaughlin se
concentró en cómo presentaría esta información a los gerentes de producto y segmentos del banco y
se preguntaba cómo debía responder el banco:
Ahora tenemos cifras reales de rentabilidad de los clientes y, a través de nuestras

herramientas de gestión de relaciones con clientes (GRC), sabemos mucho de las necesidades y
No
preferencias de los clientes. La pregunta es, ¿qué hacemos con esta información? ¿Cómo
puede el banco obtener valor de la rentabilidad de los clientes y de la gestión de relaciones con
los clientes? ¿Cómo podemos transformar a los clientes y productos que no son rentables en
rentables? ¿Existe una manera de aumentar el valor del banco ante los ojos del público?
¿Cómo podemos reunir toda esta información y tomar decisiones que funcionen para el banco
y nuestros clientes?
Do
1 Descargado de http://www.fastcompany.com/homepage
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El caso de LACC número 107S03 es la versión en español del caso de HBS número 102072. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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107-S03 Gestión de relaciones con los clientes y rentabilidad de clientes en el RBC Financial Group (Condensado)
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RBC Financial Group
El RBC Financial Group entró en el tumultuoso siglo XXI como el principal banco de Canadá.
Con la industria financiera canadiense en evolución, debido a los cambios en las regulaciones
bancarias, muchos bancos pequeños quitaron su énfasis de la banca al consumidor o fueron
adquiridos por bancos más grandes. En la primera parte del nuevo siglo, RBC surgió como unas de
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las pocas instituciones financieras nacionales e internacionales de servicios completos de Canadá.
El RBC Financial Group, con sede en Toronto, tenía cinco líneas principales de negocios: banca
personal y comercial (al consumidor) (RBC Royal Bank), seguros (RBC Insurance), gestión de
riqueza (RBC Investments), banca corporativa y de inversión (RBC Capital Markets) y
procesamiento de transacciones (RBC Global Services). Como el banco más grande de Canadá
según los parámetros de activos y capitalización de mercado, RBC poseía $270.000 millones2 en
yo
activos, tenía $23 millones en cuentas al consumidor3, 700 productos, 58.000 empleados y atendía a
10 millones de clientes personales, comerciales, corporativos y del sector público en Norteamérica y
alrededor del mundo.
El RBC Royal Bank (Royal Bank), que representaba el 50% del ingreso neto en efectivo de RBC
tenía una amplia red de entrega que incluía 1.300 sucursales, 4.800 cajeros automáticos, 87.250
terminales exclusivas de punto de venta, más de 900 empleados de ventas móviles, 1,4 millones de
clientes de banca en línea y 2 millones de clientes de banca telefónica. El banco también se jactaba
op
de tener una red internacional que incluía 300 oficinas en más de 30 países. La división de banca
personal abarcaba préstamos y banca para consumidores y pequeñas empresas, mientras que la
división comercial daba servicio a compañías más grandes que generaban de $5 millones a $25
millones en ganancias. Las corporaciones multinacionales estaban cubiertas bajo la línea de
empresas de banca de inversión y corporativa y no eran parte del Royal Bank. El Royal Bank
también incluía Card Services, que brindaba tarjetas de crédito y débito Visa; RBC Centura, un
banco estadounidense al consumidor adquirido en junio del 2001; y RBC Prism, un originador
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estadounidense de hipotecas.
Historia del RBC Financial Group

En la era de la postguerra a partir de 1946, el Royal Bank ideó la filosofía de “ser todo para
todos”. Inició una expansión a nivel nacional e internacional que amplió su red de entrega y
No
simultáneamente desarrolló nuevos productos y servicios. En las décadas de los 60 y los 70, el
banco aumentó su compromiso con la tecnología y la descentralización como respuesta a las
cambiantes condiciones del mercado. En 1968, se agregaron 25 cajeros automáticos a las
operaciones nacionales4. Durante esa época, el Royal Bank ya estaba utilizando la tecnología y una
filosofía de orientación al cliente para obtener ventaja competitiva. Como lo cita una historia del
banco:
El informe anual de 1971 brindaba un relato interesante de cómo las transacciones

automatizadas en las oficinas de respaldo aumentaron el costo y la calidad de las
Do
2 Todos los datos financieros se reportan en dólares canadienses.
3 La población canadiense se estimaba en 30,75 millones en 2000, con la concentración más grande de personas en Ontario,
Québec y Columbia Británica. El ingreso promedio después de impuestos para dos personas o más en la misma familia
promediaba $49.626 en 1998 (estadísticas brindadas por: www.statcan.ca, visitado el 27 de agosto del 2001).
4 James L. Darroch, Canadian Banks and Global Competitiveness (McGill-Queen’s University Press 1994), p. 136.
Gestión de relaciones con los clientes y rentabilidad de clientes en el RBC Financial Group (Condensado) 107-S03
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operaciones… Esto también ayudó a liberar a los empleados de mostrador para que brindaran
los servicios que requerían un toque personal. Las nuevas posibilidades de especialización
estaban dirigidas a la mejora del servicio al cliente5.
La década de 1980 fue turbulenta para los bancos canadienses ya que los cambios a la Ley
Bancaria de 18716 brindaron a los competidores extranjeros un acceso limitado al mercado
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canadiense (1980) así como la desregulación de la industria financiera (1986 y 1987). La
desregulación permitió el cruce entre los “cuatro pilares”—banca, fideicomisos7, valores y seguros—
que se habían mantenido separados desde la Ley Bancaria original.
El Royal Bank respondió adquiriendo compañías que le permitieron convertirse en una

institución de servicios financieros totalmente integrada. Para 1989, Royal había entrado con mucha
fuerza al mercado de valores, al capturar el 50% del mercado de fondos mutuos (que se ofrecía a
través de los bancos). Además:
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La adquisición en 1990 del 70% de la Marcil Trust Company, especialista en bienes raíces,
fortaleció la base [del Royal Bank] en la industria de fideicomisos. […] La participación de
mercado recibió una mayor atención durante el período porque se consideraba una condición
y una medida del éxito: el tamaño era importante. Royal no tenía el propósito de participar en
mercados nacionales que no pudiera dominar. […]
[E]n … 1992, Royal fue el primero en ofrecer productos de jubilación para grupos. El
op
propósito era desarrollar relaciones con diferentes mercados objetivo al ofrecer productos y
mecanismos de entrega que hicieran sentirse cómodos a los clientes cuando discutieran sus
asuntos financieros personales. Las transacciones en la ventanilla de un cajero ya no eran el
modelo. Ahora los banqueros tenían que escuchar8.
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Entorno actual
Durante la mayor parte de la historia bancaria canadiense, los seis bancos canadienses más
grandes disfrutaban una estructura industrial relativamente sin diferenciación y “de competencia
amigable”. Sin embargo, para finales de los 90, se vislumbraban cambios en el horizonte. La llegada
de la banca por Internet y la continua reducción de las protecciones para los bancos nacionales
anunciaban el fin del oligopolio bancario. Mientras la Internet representaba oportunidades y
amenazas, la aparición de los bancos extranjeros aunada a la suspensión de dos importantes
No
fusiones por parte del ministro de hacienda fue una llamada de advertencia, para los bancos
5 Ibid.
6 La Ley Bancaria de 1871 creó bancos con privilegios que podían ocuparse únicamente en brindar servicios bancarios. La
Do
Ley Bancaria y estatutos debían examinarse cada 10 años. (Darroch, apéndice 2.)
7 Los fideicomisos canadienses eran similares a los bancos de ahorro y préstamo de Estados Unidos. Por lo general eran
compañías regionales más pequeñas que emitían hipotecas, establecían y administraban cuentas de depósito, testamentos,
cuentas de fideicomiso y se dedicaban a la planificación inmobiliaria. Algunos fideicomisos ofrecían servicios especializados
de inversión. Antes de la desregulación, los fideicomisos eran las únicas entidades financieras a las que se les permitía emitir
hipotecas.
8 Darroch, pp. 146-147.
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canadienses, de que pronto enfrentarían competencia de los grandes bancos extranjeros que podían
rivalizar o exceder sus propios recursos9.
Mientras miraban con cautela al extranjero, los grandes bancos también observaban las pequeñas
empresas incipientes de Internet que amenazaban con arrebatarles sus cuentas usuales personales y
de pequeña empresa. Ser “todo para todos” repentinamente se hizo cada vez más difícil.
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Kevin Purkiss, gerente de alto nivel de análisis de valor de los clientes, resumió la percepción del
panorama competitivo del Royal Bank:
Percibimos a TD Canada Trust como nuestro competidor más cercano y agresivo al menos
en lo que se refiere a un banco de servicios completos. El resto de los bancos grandes tienen
estrategias levemente diferenciadas de acuerdo con sus conocimientos especializados. Por
ejemplo, el Bank of Nova Scotia, se ha estado redefiniendo como un banco multinacional al
yo
consumidor. CIBC (Canadian Imperial Bank of Commerce), el segundo banco más grande de
Canadá, es el mayor emisor de tarjetas de crédito bancarias y también un cercano competidor
en el mercado canadiense de hipotecas.
Otros tipos de competidores representan diferentes amenazas. Los que consideramos

competidores no tradicionales entraron al mercado con productos especializados y bajos
costos. ING Bank of Canada, por ejemplo es un banco virtual que ofrece una tasa muy
atractiva sobre cuentas de depósito. Con el fin de acceder a la cuenta de depósito, el cliente
op
debe transferir dinero de su cuenta corriente actual (en un banco físico de la competencia) a
un depósito electrónico de ING. ING puede ofrecer altas tasas porque no tiene la
infraestructura física que debe mantener un banco como RBC Royal Bank. ING se ha
expandido hacia una oferta más completa de productos, incluyendo hipotecas y préstamos.
Otro mercado emergente está en el “etiquetado blanco” o el uso de servicios bancarios por
parte de compañías no bancarias. Por ejemplo, uno de los supermercados más grandes de
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Canadá, Loblaw, recientemente se asoció con una división de CIBC para ofrecer President’s
Choice Financial Services, que incluye servicios bancarios sin comisiones y un descuento en
las tiendas de abarrotes para los clientes de Loblaw. CIBC está brindando el servicio pero se
comercializa como un servicio de Loblaw y se ubica físicamente en el supermercado.
El denominador común en todos estos nuevos productos y mercados es el cliente. En este

momento, la manera en que una entidad financiera se enfoca en las necesidades del cliente es
No
el punto de diferenciación en nuestra industria.
Desarrollo de una filosofía de gestión de relaciones con los clientes

La meta final de la gestión de relaciones con los clientes era reunir en un solo lugar una
perspectiva de todos los contactos, transacciones, cuentas en interacciones con cada cliente. Un
sistema plenamente integrado de gestión de relaciones con los clientes de una institución financiera
podía permitir a sus banqueros personales acceder al historial de transacciones de un cliente. Por
Do
9 Jordan Kendall, Bruce D. Temkin, Emily Gaszynski y Charles Finlay, The Forrester Report, Canada’s Big Banks Unravel,
mayo de 2001, pp. 6-12.
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ejemplo, el sistema ideal de gestión de relaciones con los clientes podría brindar la siguiente
información a los banqueros personales10 cuando era activado por la llamada o visita de un cliente:
• Dirección, edad y saldos de cuenta.
• Todos los contactos que el cliente tenía en cualquier ubicación, centro telefónico o sitio de
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Internet de la compañía.
• Para qué nivel de servicio calificaba el cliente, con base en la rentabilidad actual y futura.
• Qué productos tenía el cliente en el momento de la llamada.
• Qué productos se le ofrecían/aprobaban al cliente por parte de ventas y mercadeo.
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De qué manera respondía el cliente a las campañas de mercadeo directo específicas.
Aunque los beneficios prometían ser significativos, la gestión de relaciones con los clientes era
cara y difícil de introducir, particularmente en gran escala. Una encuesta de una publicación de la
industria estadounidense en 2001 informó haber encontrado que “aunque la amplia mayoría de
encuestados —78%—consideran que la gestión de relaciones con los clientes es decisiva, únicamente
el 35% la han implementado”11. Los costos podrían ascender a millones para los sistemas de toda la
empresa. Diversos obstáculos bloqueaban la implementación exitosa, tales como restricciones
op
presupuestarias, falta de coordinación y cooperación dentro de las compañías, falta de compromiso
gerencial, un clima cultural que no da apoyo y una infraestructura tecnológica inadecuada12.
Las compañías más exitosas con el uso de gestión de relaciones con los clientes crearon relaciones
continuas de compras repetitivas con sus clientes y tenía los recursos e infraestructura para capturar
información detallada sobre el comportamiento del cliente cuando éste compraba, utilizaba y volvía
a comprar sus productos y servicios. Las industrias en las que las compañías habían incursionado
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en la gestión de relaciones con los clientes incluían aerolíneas, fabricantes de automóviles y servicios
financieros.
Gestión de relaciones con los clientes en el Royal Bank Las semillas del programa de gestión
de relaciones con los clientes en el Royal Bank se plantaron en 1997 como resultado de varios
proyectos de mercadeo dentro del banco. El grupo de Análisis e Investigación de Mercadeo
Estratégico (A&IME) había estado realizando investigación de marca, así como segmentación y
creación de modelos predictivos utilizando información del depósito de datos del Royal Bank13.
No
Esta investigación se realizaba con el objetivo de determinar las percepciones de imagen de las
principales instituciones financieras y de identificar el posicionamiento óptimo para RBC Royal
Bank. Como respuesta a las presiones competitivas que lo asediaban, el Royal Bank quería utilizar
activamente la información que había estado recopilando sobre sus clientes con el fin de interactuar
con ellos de una manera más informada.
10 El Royal Bank no necesariamente brinda o quiere brindar este tipo de información directamente a la computadora de
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escritorio debido a la confidencialidad y la privacidad del cliente.

11 Mario Apicella y Tom Yager, “Solid CRM is Difficult, but not Impossible, ” InfoWorld, 16 de abril de 2001,
http://proquest.com visitado el 3 de mayo de 2000, p. 55.
12 Ibid.
13 El depósito de datos del Royal Bank utilizaba una plataforma de hardware brindada por NCR, denominada TeraData, que
albergaba los archivos de información de los clientes del banco.
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Un estudio realizado en 1997 le preguntó a 2.000 clientes de las grandes instituciones financieras
canadienses cuáles aspectos de la banca valoraban más y yuxtapuso esos hallazgos con una
evaluación de las fortalezas de las instituciones financieras (véase el anexo 1). Los resultados
crearon la “plataforma en estado de crisis” para gestión de relaciones con los clientes dentro del
banco. Como lo explicó Gaétane Lefebvre, vicepresidente de Análisis e Investigación de Mercadeo
Estratégico.
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Lo que más importaba para el cliente era su privacidad. Esto abarcaba temas tales como la
confianza, la tranquilidad, la sensación de que el banco lo conoce, entiende sus necesidades,
reconoce quién es y valora sus negocios. Por el contrario, los bancos ofrecían cosas más
concretas como grandes redes de sucursales y cajeros automáticos, horarios convenientes y un
fácil acceso a las cuentas.
Richard McLaughlin, vicepresidente de gestión de relaciones con los clientes y administración de
yo
información agregó:
La creencia común hasta este momento era que el factor clave de diferenciación para los
bancos era un centro de llamadas 24 horas al día los siete días de la semana y una sucursal en
cada esquina. Este estudio identificó toda una nueva área de diferenciación que Royal podía
explorar.
La diferenciación entre los principales bancos canadienses en el entorno recientemente

op
competitivo era muy buscada. La gestión de relaciones con los clientes se promovió desde mercadeo
hasta la oficina central del Royal Bank como una filosofía de negocios crucial para desarrollar
conocimientos especializados en privacidad del cliente. El Royal Bank optó por aplicar la gestión de
relaciones con los clientes en puntos de contacto decisivos para la experiencia del cliente tales como
centros de llamadas, sucursales y correspondencia directa.
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Reorganización en torno a la gestión de relaciones con los clientes

Se utilizaron segmentos principales de clientes, clientes clave, de crecimiento y preferenciales,
para reorganizar el negocio del Royal Bank (véase el anexo 2). Como lo explicó Kevin Purkiss:
La estructura de segmentos refleja las etapas de la vida y la complejidad de sus necesidades

financieras. Las agrupaciones también reflejan aspectos comunes en necesidades de servicios y
productos. Lo interesante que hay que notar es que la actual rentabilidad entre estos grupos es
No
bastante diferente. Por ejemplo, el grupo de clientes clave abarca cuatro subsegmentos:
jóvenes, nexo, pequeña empresa y agricultura de granja y estilo de vida. Estos subsegmentos
tienen un bajo valor actual pero muchos de sus miembros tienen el potencial de brindar niveles
más altos de utilidades para el banco.
La etapa de clientes de crecimiento representa a clientes que están a mitad de su vida y/o
empresas que todavía están aumentando sus activos y tienen grandes necesidades de crédito y
asesoría financiera. Nuestra estrategia es retener, desarrollar y consolidar estas relaciones.
Do
El grupo de clientes preferenciales consiste en clientes más maduros en las fases de

acumulación y preservación con un importante potencial para productos del RBC Financial
Group (RBCFG). La propuesta de valor para el segmento de clientes preferencial es el servicio
confiable y las referencias a recursos especializados.
Los gerentes de segmento competían por recursos junto con los gerentes de productos y los
gerentes de áreas funcionales. Esta “competencia amigable” estaba diseñada para fomentar una
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estrecha colaboración entre áreas funciones, gerentes de productos y segmentos y centros de
conocimientos especializados (tales como mercadeo, gestión de relaciones con los clientes y análisis
e investigación de mercadeo estratégico). (Véanse anexos 3a y 3 b.)
Desde luego, al cambio no le faltaron contratiempos. Richard McLaughlin recordó parte de la

resistencia que enfrentó la nueva organización enfocada en el cliente:
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Teníamos algunos silos funcionales y de productos muy tradicionales en esta organización
que tenían una motivación limitada para avanzar hacia un marco más enfocado en el cliente.
Parte del problema era nuestra incapacidad para comunicar plenamente cómo funcionarían las
cosas. Nuestros procesos corporativos se ejecutaban más por consenso y conversaciones que
siguiendo una guía clara, por lo tanto, cuando comenzamos a insertar nuevos procesos,
recibimos cierta respuesta en el sentido de que retardaría la toma de decisiones de las
personas. Otro problema fue el cambio de poder. Estábamos quitando cierto poder a los
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gerentes de producto y asignándolo a los gerentes de clientes. Para empeorar las cosas, los
gerentes de clientes tendían a ser gente de mercadeo, mientras que los gerentes de producto
tendían a ser gente de banca. No había mucha comprensión entre los dos grupos sobre lo que
cada uno podría aportar.
La consolidación de los grupos regionales de ventas y mercadeo significaba que en lugar de

llamar a las oficinas regionales para obtener listas de pistas, las sucursales recibían listas de la
oficina de ventas y mercadeo en Toronto. El Royal Bank también creó un pequeño grupo
op
especializado que producía pistas ad-hoc o de seguimiento según lo solicitara la sucursal. La meta
era reemplazar el proceso de pistas de ventas a menudo fortuito a nivel local con pistas de ventas
centralizadas y estandarizadas.
El gerente de cuentas para inversiones, Jamie Reich explicó cómo había cambiado el proceso de
establecimiento y uso de pistas de ventas desde que el banco adoptó la gestión de relaciones con los
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clientes:
Antes de la gestión de relaciones con los clientes, cada sucursal tenía una manera diferente
de generar pistas de ventas y los gerentes de cuentas eran responsables de crear sus propias
listas. Una manera de hacerlo era acudir al departamento de crédito regional y pedir una lista
de personas de 25 a 45 años que tuvieran al menos tres productos, por ejemplo. Después de un
tiempo, el departamento generaba una lista con base en la indagación de usted y uno hacía
llamadas a partir de esa lista. Las pistas se basaban en el grado de eficacia de su indagación y
No
uno recibía nuevas listas dependiendo de cuando tuviera tiempo para pasar por el
departamento de crédito. No era algo muy consistente o accesible en todas las sucursales.
Ahora, las pistas de ventas son generadas de manera centralizada y todos tienen un acceso
directo a ellas. Las pistas han pasado del papel a estar disponibles en forma electrónica.
También he visto mejorar las pistas, de genéricas a más personalizadas. Por ejemplo, yo solía
tener muchas pistas para clientes que pudrían estar interesados en productos de crédito. Éstas
no me resultaban muy útiles, puesto que trato principalmente con inversiones. Últimamente,
las listas de pistas que me envían han estado mucho más concentradas en inversiones y
productos que eran de verdadero interéspara mis clientes.
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El trabajo de Reich era administrar las cuentas de clientes que no eran elegidos14 para el
programa de banca de relaciones del banco. El programa brindaba a los clientes un contacto
personal en el banco que coordinaba todos los aspectos del negocio del cliente con el banco, desde
14 Los clientes se elegían para el programa del Gerente de Cuentas para Inversiones con base en rentabilidad actual y potencial.
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emitir hipotecas, hasta líneas de crédito y cuentas de inversión. Reich manejaba aproximadamente
200 clientes en la principal sucursal de RBC Royal Bank en Toronto. En una semana típica, Reich
hablaba con 20 de sus clientes por teléfono y se reunía con otros 10 en su oficina. La gestión de
relaciones con los clientes lo ayudaba a él y a otros gerentes de cuentas a trabajar de manera más
eficiente. Tal como lo explicó Reich:
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Los gerentes de cuenta conocen a sus clientes y saben cuáles son sus necesidades, pero estas
listas electrónicas de pistas nos ayudan a recordar que debemos llamar y ofrecer productos.
También nos ahorran tiempo y están generando pistas cada vez mejores para nuevos clientes.
Richard McLaughlin explicó cómo la centralización de la evaluación de la rentabilidad en la

oficina corporativa liberaba al personal de mostrador de tener que recopilar información de los
clientes:
yo
Con base en nuestra información y análisis, en la oficina central decidimos lo valioso que es
o será el cliente. Luego informamos al empleado de ventas que trabaja directamente con el
cliente. Este proceso elimina la necesidad de que un vendedor capture y procese información
del cliente.
Además de permitirle al banco centralizar la generación de pistas de ventas, la ubicación de los

grupos de ventas y mercadeo en Toronto también le facilitó interactuar con Análisis e Investigación
de Mercadeo Estratégico, gestión de relaciones con los clientes y los equipos de gestión de
op
información. Una de las áreas donde estos grupos colaboraban era en el uso de la rentabilidad
actual y futura de los clientes con el fin de determinar campañas específicas de mercadeo directo,
niveles de servicio al cliente y otra toma de decisiones orientada al cliente.
Rentabilidad de los clientes y medición potencial en el Royal Bank

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El Royal Bank había estado experimentando con la medición de la rentabilidad de los clientes
desde principios de los 90. El grupo de mercadeo implementó un modelo en banca personal en 1992
que utilizaba información acumulativa en vez de datos reales. El banco analizó su base de clientes
de ese momento, de aproximadamente 8 millones, y distribuyó la utilidad de los clientes en deciles.
El banco se dio cuenta de que aproximadamente el 20% de sus clientes representaban el 100% de sus
utilidades. Como lo explicó Kevin Purkiss:
No
El modelo colocaba a los clientes en tres grandes categorías A, B y C. Los clientes “A”
generaban la mayor utilidad, los clientes “B” generaban alguna utilidad, y los clientes “C”
lograban un punto de equilibrio o perdían dinero. Esta información se distribuía a la oficina de
campo. La información ayudaba a alinear la fuerza de ventas en torno a la rentabilidad de los
clientes y plantaba las semillas para la nueva organización enfocada en el cliente. No obstante,
no era suficientemente refinada para la optimización avanzada de canales o la fijación de
precios de relaciones. Además, nos dimos cuenta que en algunos casos, a los clientes se les
trataba sin consideración de los negocios potenciales que podían aportar.
Do
Más o menos por el tiempo en que Richard McLaughlin fue contratado para dirigir la
implementación de la gestión de relaciones con los clientes, el banco se dio cuenta que necesitaba
una “medición de rentabilidad más sólida” y se inició la búsqueda de un mejor modelo. Para 1998,
Mercadeo había desarrollado un prototipo del modelo que quería emplear y compró paquetes de
software apropiados. Aunque ninguno parecía ser exactamente el adecuado, el banco descubrió que
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NCR estaba desarrollando un paquete llamado Value Analyzer que parecía prometedor15. El banco
aceptó servir como un “sitio beta” para NCR, mientras que ajustaba el Value Analyzer a sus
necesidades. El software prometía agilizar los cálculos de rentabilidad. El alto volumen y
complejidad de las cuentas del banco requerían mucho poder de procesamiento. Puesto que
muchos grupos corriente abajo dependían de esta información, los datos en bruto se debían procesar
en unas pocas horas.
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El grupo de Análisis e Investigación de Mercadeo Estratégico estaba muy entusiasmado por el
nivel de detalle que este nuevo modelo prometía generar. Como lo explicó Purkiss: “El nuevo
modelo iba a ser una amplia mejora con respecto al sistema de medición de 1992. Pasaríamos de
utilizar mosquetes a rifles, o de tener un machete a tener un bisturí”.
Una vez que se aplicó el Value Analyzer, el banco descubrió que las clasificaciones de
rentabilidad cambiaron al menos en dos deciles para el 70% de los clientes. La información más
yo
exacta de los márgenes, las evaluaciones de riesgo de clientes específicos, y los costos y comisiones
basados en transacciones contribuyeron a estos cambios. No obstante, el banco se dio cuenta que los
cálculos de rentabilidad de los clientes no eran suficientes. Como lo explicó Lefebvre:
Llegamos a entender que los clientes pueden ser rentables y tener el potencial de ser
rentables y que el banco necesita ambos tipos de clientes. Se produjo una enorme expresión de
sorpresa cuando nos dimos cuenta de que teníamos relaciones muy profundas con personas
que preservaban la riqueza pero relaciones muy débiles con segmentos más jóvenes.
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Necesitábamos cambiar nuestro enfoque. Llegamos a estar anuentes a invertir en algunos
subsegmentos tales como el de nexo, con el fin de fomentar nuestra relación con clientes
potencialmente rentables. El cálculo del potencial de los clientes nos permitió determinar en
cuáles clientes estaríamos dispuestos a asumir pérdidas a corto plazo. Análisis e Investigación
de Mercadeo Estratégico desarrolló la noción de potencial en 1997. Esto fue parte de la razón
original para adoptar la gestión de relaciones con los clientes.
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Nuestra nueva estrategia era analizar las tenencias totales de nuestros clientes y encontrar
la forma de profundizar su relación con el banco si tenían potencial. Por ejemplo, ¿estábamos
perdiendo oportunidades de vender productos a esos clientes? ¿Están otros atrayendo a los
clientes potencialmente rentables y a los clientes rentables?
El Royal Bank descubrió que los modelos verdaderamente útiles de rentabilidad de los clientes
debían comenzar con información exacta y detallada de costeo basado en actividades a nivel de
No
clientes o cuentas. Sin esta infusión de datos reales y tasas exactas de generadores de actividades, la
rentabilidad de los clientes estaba dispersa. (Véase el anexo 4.)
Además de calcular la rentabilidad actual para los clientes y los segmentos de clientes, el Royal
Bank empezó también a experimentar con métodos para medir la rentabilidad futura y el valor
vitalicio. El banco analizó dos métodos para medir el valor vitalicio (1) suponer que el percentil de
rentabilidad actual del cliente permanecería constante durante su vida proyectada y calcular el valor
actual de esas utilidades y (2) incluir otras variables tales como edad, período de tratos con el banco,
número de productos, probabilidad de adquisición (probabilidad de agregar productos a la cartera)
y desgaste (de productos). El valor vitalicio se calculaba individualmente y se podía sumar al nivel
Do
de segmentos.
15 Otras compañías que comercializaban software de gestión de relaciones con los clientes en ese momento eran: ABC
Technologies, PeopleSoft, PMG Systems, Oracle, Fiserv IPS/Sendero, HNC Financial Solutions y Metavante (Meridien
Research, “Putting ABC into Customer Profitability,” Customer Knowledge, vol. 4, no. 1, 27 de septiembre de 2000, p. 10.)
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Uso de la rentabilidad de los clientes para la toma de decisiones de los
clientes
Una vez que el banco determinaba la rentabilidad de los clientes y el valor vitalicio, incluía esas
medidas cuando determinaba las decisiones de los clientes. Para el Royal Bank, la toma de
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decisiones abarcaba campañas personalizadas de mercadeo, alineamiento de la discreción de la
fijación de precios y alineamiento del nivel de servicio con base en la profundidad (cuántos
productos se tenían) y potencial (valor vitalicio) de una relación.
Como lo explicó Gaétane Lefebvre:
La toma de decisiones de los clientes se refiere a las estrategias de los clientes que se
incluyen en nuestro motor de decisiones. Este motor contiene una multitud de árboles de
yo
categorías. Uno de los árboles más significativos hace uso de cuatro modelos estratégicos de
predicción: rentabilidad, riesgo del cliente (crédito), vulnerabilidad del cliente (cuán
vulnerable es el banco a perder el cliente) y valor vitalicio. Dependiendo de cómo se califica a
las personas (alto, medio o bajo) en cada modelo, se colocan en una de catorce categorías, para
las cuales el banco tendrá un objetivo fundamental: retener, crecer, manejar el riesgo del cliente
u optimizar los costos. Luego podemos utilizar estas categorías (o agrupaciones de categorías)
para la eficacia de mercadeo, el sobregiro de cortesía, la asignación de discreción de tasas y el
servicio diferenciado. Estas categorías son un sustituto de los objetivos del banco mientras los
op
segmentos (tales como nexo y acumuladores de riqueza) sustituyen las necesidades del cliente.
Creemos firmemente que ésta es la alineación de los objetivos del banco y de los clientes, lo
cual nos permitirá diferenciarnos en el mercado. (Véase el anexo 5.)
Aunque el departamento de mercadeo comenzó a trabajar con la segmentación y el valor vitalicio

de los clientes, la información brindada a las sucursales se limitaba a una clasificación de
rentabilidad que continuaba utilizando el sistema de las tres categorías (A, B y C). La información
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detallada sobre la segmentación no se daba a las sucursales.
Campañas personalizadas de mercadeo

La rentabilidad de los clientes era uno de los principales factores determinantes que el banco
utilizaba para segmentar a sus clientes en agrupaciones y subagrupaciones con el fin de dirigir sus
campañas de mercadeo a estos grupos. Análisis e Investigación de Mercadeo Estratégico también
No
realizaba estudios sobre metas, necesidades, preferencias y aversiones de segmentos de clientes, los
tipos de productos de los cuales se beneficiarían con mayor probabilidad y desarrollaba modelos
para determinar su propensión a comprar. Utilizando esta información, Análisis e Investigación de
Mercadeo Estratégico seleccionaba clientes dentro de los segmentos o subsegmentos para ciertos
productos, ofertas y canales de mercadeo (tales como correspondencia directa, ofertas telefónicas o
una visita personal de ventas en).
Como lo explicó un informe:
En el Royal Bank, los nueve millones de clientes de banca personal al consumidor se

Do
dividen en segmentos con base en factores de actitudes y comportamiento, rentabilidad actual

y potencial, comportamiento de compra esperado, vulnerabilidad y preferencias de canal.
Luego se desarrollan estrategias no solo para cada segmento sino para cientos de
microsegmentos dentro de cada segmento: el objetivo final de esta búsqueda es un mercadeo
personalizado. Las estrategias de trato individual se pueden poner a prueba en pequeñas
10
t
os
celdas de clientes para determinar qué funciona y qué no funciona y para probar mejoras en
forma continua16.
En vez de pasar datos sin procesar a los puntos de contacto con el cliente, Análisis e
Investigación de Mercadeo Estratégico insertaba las pistas de ventas en el expediente del cliente.
Purkiss describió un escenario típico para un cliente que llegaba a una sucursal buscando abrir una
rP
línea de crédito:
Una clienta entra en la sucursal y le da al gerente de cuentas su tarjeta de cliente del Royal
Bank. Una vez pasada por el lector de la computadora, el gerente puede acceder al expediente
de la clienta, que incluye información sobre su edad, dirección y los productos que posee.
También señala que ha sido seleccionada para ofrecerle una línea particular de producto de
crédito. Esa información guía al gerente a través de la interacción con la clienta. Él ya no tiene
que preguntarle todos los detalles respecto a dónde vive o cuál es su situación financiera. Sabe
yo
instantáneamente que ella es elegible para una línea de crédito y puede responder sus
preguntas en forma rápida y confiable. Este proceso es mucho más eficiente y elimina mucho
estrés para el cliente. También le permite a las sucursales tomar decisiones mejores y con más
información porque tienen a mano buenos datos. No pasamos la información específica de
segmento o categorías de cliente a las sucursales. Queremos que nuestro personal de las
sucursales se concentre en el cliente, no en la categoría.
op
Niveles de servicio
El banco también determinaba un conjunto de estrategias de trato al cliente —tales como la
decisión de ofrecer crédito preaprobado para líneas de crédito— por segmento y categoría de
cliente.
Lefebvre describió un ejemplo de cómo planeaba el banco utilizar la rentabilidad presente y la

tC
futura para ayudar a determinar niveles de servicio:
Estamos empezando a utilizar la asignación de categoría del cliente para determinar la

longitud del tiempo de espera y el tipo de representante de servicio al cliente con el que habla
el cliente en nuestro centro de banca telefónica. Siempre queremos garantizar que nuestros
mejores clientes, en términos de rentabilidad y valor vitalicio, reciban el mejor servicio. Así es
como retenemos a los buenos clientes.
No
Diseño y fijación de precios de productos

La decisión de Reich El sistema de gestión de relaciones con los clientes utilizaba cálculos de
rentabilidad y potencial futuro de los clientes para dar parámetros de fijación de precios a los
gerentes de cuentas tales como Jaime Reich. Los gerentes de cuentas utilizaban cada vez más la
gestión de relaciones con los clientes y la rentabilidad de los clientes para tomar decisiones difíciles
respecto a cuáles clientes cultivar, cómo tratar a los clientes actuales, qué productos ofrecer y qué
niveles de precios eran apropiados. Reich describió como sigue sus interacciones con los clientes:
Do
Usualmente, en la primera parte de la relación los clientes tienden a negociar precios. En

general, a los productos se les fijan precios apropiados y no necesitamos dar tratos especiales,
puesto que las pistas de ventas de nuestra computadora ya tienen incorporados los precios
16 Caso NCR, “Royal Bank Finds Micro Markets with NCR Tool,” http://www.NCR.com (visitado el 25 de abril de 2001),
p. 5.
11
t
os
discrecionales. Una vez que los clientes se percatan de que las tasas del banco son
competitivas, empiezan a confiar en mí y a negociar menos. Para la amplia mayoría de los
clientes, los precios de nuestros productos bastan para hacerlos sentir satisfechos. Para mí es
bastante inusual tener que buscar la aprobación de mi gerente para un mejor precio.
Esos inusuales casos generalmente surgen debido a alguna nueva información desconocida para
rP
el sistema gestión de relaciones con los clientes. Un ejemplo de una de esas decisiones fue un caso
en el que una de las clientas de Reich, una clienta antigua e importante del Banco, le presentó a su
sobrina, una MBA de 23 años recién graduada de la escuela de negocios y que no estaba en el
programa del Gerente de Cuentas para Inversiones.
La sobrina esperaba obtener un puesto en una empresa publicitaria de Toronto, pero actualmente
estaba desempleada. Había acompañado a su tía a la oficina de Reich a fin de solicitar un préstamo
para comprar un automóvil. Ella explicó que quería obtener un préstamo del banco porque el banco
yo
tenía un programa de préstamos más flexible que el concesionario. Aunque Reich comúnmente no
trabajaba con los clientes del banco que no estuvieran en el programa del Gerente de Cuentas para
Inversiones, buscó el perfil de la sobrina en el sistema de gestión de relaciones con los clientes del
banco. El sistema, que calculaba la discreción de tasa para un cliente con base en su potencial y
rentabilidad, le daba a ella un máximo de descuento del 1%. La tasa estándar para la sobrina era la
tasa preferencial más 5%. El problema era que la sobrina quería que Reich igualara lo que el
concesionario estaba ofreciendo: tasa preferencial más dos y medio por ciento.
op
Reich sabía que sería sumamente difícil hacerle a la sobrina el préstamo a la tasa preferencial más
dos y medio por ciento. Él tendría que acudir a su gerente y argumentar que el banco debía hacer
una excepción para esta clienta, e incluso en ese caso era dudoso que obtuviera más que un
descuento adicional del 1%. Aunque Reich no tenía acceso a la información de utilidad real y de
potencial de esta clienta, sabía que ella tenía una cuenta de ahorros y una cuenta corriente con el
banco y que históricamente había tenido bajos saldos en ambas (véase el anexo 6). Para complicar
tC
aún más las cosas, la sobrina le había dicho a Reich que aunque ella tenía la tarjeta de crédito de un
competidor, actualmente no tenía ninguna de las tarjetas de crédito del banco. Reich sabía que
existía mucha probabilidad de que el sistema de gestión de relaciones con los clientes impulsara a
un representante de banca personal a tratar de venderle una tarjeta de crédito.
Con el fin de brindarle a esta clienta la tasa de préstamo que ella quería, Reich tendría que
persuadir a su gerente de que hacerlo sería una buena medida para el banco. Mientras meditaba su
decisión, Reich se preguntaba mentalmente: ¿Era este en realidad el mejor uso para los fondos del
No
banco? ¿Aceptaría ella la tarjeta de crédito si él no le daba la tasa que quería en su préstamo para la
compra de automóvil?
Paquetes en contraposición a comisiones: la decisión de McLaughlin. Otra forma en la que el

banco utilizaba los datos de rentabilidad de los clientes era ilustrar el debate sobre si se debía cobrar
por los servicios utilizando paquetes de tarifa fija o cobrar comisiones con base en la cantidad y el
tipo de transacciones que el cliente estaba generando con el banco.
Para 1998, con el nuevo modelo de rentabilidad de los clientes ya establecido, el banco se percató
de que muchas de sus cuentas personales estaban perdiendo dinero. Al analizar con mayor detalle
Do
los datos, el banco descubrió que el canal de entrega que producía la mayor pérdida de fondos era la
práctica de los clientes que utilizaban los cajeros automáticos para pagar sus cuentas, una práctica
ampliamente extendida en Canadá a finales de los 90. Aunque los clientes consideraban que este
servicio era conveniente, era sumamente costoso para el banco (véase el anexo 7). Estos costos más
altos condujeron a una rentabilidad negativa de los clientes, particularmente para los clientes que no
tenían grandes saldos, tales como los del segmento clave /nexo. Recuperar estos costos podría ser
12
t
os
difícil, puesto que los estudios de mercadeo mostraban que los clientes valoraban la predecibilidad,
la equidad y la simplicidad en sus relaciones bancarias y que se sentían agobiados como resultado
de los cargos de transacción que les cobraban algunos bancos. Muchos en el banco consideraban
que los paquetes de tarifa fija eran una forma de cubrir los costos sin someter a los clientes a páginas
de cargos en sus estados de cuenta (véase en el anexo 8 una muestra de precios de productos).
rP
Además de cómo hacer avanzar la rentabilidad del cliente y la gestión de relaciones con los
clientes, la pregunta para el banco al tratar de fijar los precios de los productos en el actual entorno
de gestión de relaciones con los clientes era cómo recuperar costos y obtener una utilidad mientras
se brindaba el tipo de servicio que sus clientes valorarían y mantener a los clientes que el banco
valoraba.
Richard McLaughlin sabía que el valor por el dinero era un asunto particularmente complicado
para el banco. El banco les pidió a los clientes que calificaran a los principales bancos canadienses
yo
en términos de valor por el dinero y RBC había sido clasificado como el séptimo de ocho bancos.
McLaughlin se preguntaba cómo podía el banco mejorar entre sus clientes la percepción de que
obtenían un significativo valor por su dinero y protegerse contra la intrusión de los competidores
mientras que frenaba la tendencia hacia las pérdidas derivada de sus cuentas personales.
op
tC
No
Do
13
107-S03 14-
Anexo 1 Resultados del estudio de mercadeo del RCB Financial Group en 1996
Beneficio mutuo
Elevada
Alta
Do
Reciprocidad Confianza
Comodidad Tranquilidad
Comprensión
Importancia
para el cliente
No
Horarios convenientes Número 1-800
Banca de PC/Internet
Acceso a cajeros 24 horas, 7 días por
automáticos semana
Filas cortas Correspondencia genérica

tC
Baja Suficiencia de las instituciones financieras Elevada
Alta
op
canadienses para brindar servicios
yo

rP
Fuente: Registros de la empresa.
os
t
107-S03 -15-
Anexo 2 Principales segmentos y subsegmentos de clientes de la línea de negocios personales del Royal Bank
Do
Clave Crecimiento Preferencial
Etapa de inicio: jóvenes Etapa de vida 2: construcción Etapa de vida 3: acumulación

Etapa de vida 1: nexo Negocios Etapa de vida 4: preservación
Pequeña empresa Agricultura
Agricultura de granja y estilo de vida
No
Fuente: Registros de la compañía.
Anexo 3a Organigramas de la División Personal y Comercial del RBC Financial Group a diciembre de 1999
tC
J.T. Rager
Vicepresidente
Personal y Comercial
Comercial
VPS, Atlantic
Director Ejecutivo VPS, Quebec
VPE Ventas VPE Administración VPS Mercadeo VPE Tarjetas VPE Servicio
Servicios VPE Productos
op
SFNB VPE. Ontario
VPS, Prairies
VPS, B.C. &
G. Lefebvre Yukon
VPS VP
Eficacia de ventas Mercadeo estratégico y análisis
VPS
K. Purkiss
Mercados comerciales
Gerente de Alto Nivel
yo
Análisis de valor
Análísis valor del
de clientes
cliente
VPS
Gestión de clientes Gerente de Alto Nivel
Estrategia de marcas

Tecnologías de información
de clientes
rP
Programa deCRM
GRC
Lealtad de los clientes
Fuente: Registros de la compañía. Vicepresidente

os
Comunicación conde
losclientes
clientes
t
107-S03 16-
Anexo 3b Organigrama de gestión de clientes del RBC Financial a diciembre de 1999ª

Do
Vicepresidente de alto nivel
Gestión de clientes
Vicepresidente Richard McLaughlin Vicepresidente Vicepresidente

Vicepresidente
No
Gestión de clientes Gestión de clientes Mercados estratégicos
Gestión de clientes
Gerente de clientes Gerente de clientes Gerente de clientes

Jóvenes/Inicio
Youth Getting Started
de vida Prestatarios y Preservadores de
tC
constructores riqueza
Gerente de clientes Gerente de clientes Gerente de clientes

Nexus
Nexo Acumuladores de
Negocios
riqueza
Gerente de clientes Gerente de clientes

op
SmallEmpresa
Peq. Business Agricultura
Gerente de clientes
SmallAgricultura
Peq. Agriculture
yo

rP
a
En 1999, Richard McLaughlin se desempeñó como vicepresidente de gestión de clientes. En 2000, regresó a su antiguo puesto como vicepresidente de gestión de relaciones con los clientes y
gestión de información bajo la autoridad directa del vicepresidente de alto nivel de mercadeo.
os
t
t
os
Anexo 4 Componentes del nuevo y el antiguo modelo de rentabilidad de los clientes
Como lo ilustra la siguiente tabla, aunque se utilizaba el mismo proceso en el antiguo modelo de
rentabilidad, el nuevo modelo requería que la información de costeo basado en actividades fuera mucho
más precisa.
rP
Tabla A Modelo antiguo contra modelo nuevo de rentabilidad de los clientes
Datos Antiguo modelo Nuevo modelo
Ingreso de intereses (precios de Ingreso promedio por producto Ingreso neto real de intereses por cuenta,
transferencias de fondos) utilizando precios de transferencias internas
Cargos y comisiones Cargo promedio por producto Cargos reales por cuenta
yo
Gastos directos (costeo de eventos) Costos promedio basados en Costo de nivel de transacción, acumulado a
actividades cuenta individual y cliente
Gastos indirectos (gastos fijos) Asignados entre productos Asignados entre productos
Provisión para riesgos Riesgo promedio por producto Puntaje de riesgos esperados por cuenta
Fuente: Registros de la compañía y adaptado de Meridien Research, Inc., “Putting ABC into Customer Profitability,”
Customer Knowledge, vol. 4, no. 1, 27 de septiembre de 2000 y adaptado de NCR Case Study, Royal Bank Finds Micro Markets
with NCR Tool, http://www.ncr.com, visitado el 25 de abril de 2001, página 3 .
op
Costeo basado en actividades. El banco había estado rastreando información de costeo basado
en actividades por aproximadamente 20 años. En la década de los 80, empezó a desarrollar un
sistema para calcular y actualizar trimestralmente los costos basados en actividades por transacción
y producto. El actual sistema se implementó en 1991 y se mejoró a finales de los 90, para diferenciar
los costos por canales de entrega tales como sucursal, Internet, teléfono y los cajeros automáticos.
El sistema de costos del Royal Bank empezó con el libro mayor general. Chitwant Kohli,
tC
Vicepresidente de costeo y rentabilidad, explicó el sistema de costeo basado en actividades:
Como empresa de servicios, estamos sumamente interesados en rastrear los costos de mano
de obra, que constituyen más del 60% de los gastos no relacionados con intereses. Obtenemos
trimestralmente datos de gastos del libro mayor general para cada centro individual de costos.
Estos centros de costos se agrupan luego con unidades similares con base en productos,
servicios y actividades realizadas por la unidad. A esto los llamamos la ruta de procesamiento.
No
Por ejemplo, las sucursales nacionales, que venden y dan servicio a las mismas líneas de
productos utilizando los mismos procesos, se convierten en un grupo de unidades. De igual
manera los centros de llamadas, los centros de banca empresarial y las unidades de prestación
de servicios que realizan las mismas actividades para productos específicos se convierten en
grupos particulares. A través de las unidades de agrupación por línea de productos y ruta de
procesamiento se crean vistas de canales. También se identifican en categorías separadas los
costos de tecnología de información, las oficinas regionales y los grupos de la oficina central.
Dentro de los 30 ó 40 grupos de tipo único de unidades establecemos un tiempo total de

Do
personal empleado por cada actividad con base en un tiempo unitario por actividad
multiplicado por los volúmenes procesados. Esto permite la asignación apropiada del costo de
salarios de la unidad a los productos y actividades y también constituye la base para asignar
los costos operativos generales y de instalaciones. Una vez que tenemos estos generadores por
producto, actividad y canal, podemos sumar los costos en todas las unidades para llegar a un
17
t
os
costo total de producto y de transacción. Estos costos se ofrecen luego para usarlos en los
modelos de rentabilidad.
Por ejemplo, podemos reportar el costo total de producto de extremo a extremo de las
hipotecas residenciales incluyendo los costos de adquisición y renovación por canal,
procesamiento administrativo, soporte del centro de llamadas, costos de sistemas y gastos
rP
indirectos regionales y de oficina central. Luego podemos obtener para cada cliente los costos
relacionados con la “propiedad” de cada producto en la cartera del cliente, con base en uso de
transacciones y preferencia de canal.
La cantidad de tiempo usada en cada actividad se actualiza según sea necesario. También
hemos instituido recientemente la idea de “sucursales promotoras”: una muestra
representativa de sucursales que brindan tiempos, volúmenes y costos de actividades en forma
continua.
yo
Mientras los costos de mano de obra se asignan con base en estudios de tiempo real
dedicado a las actividades, los costos indirectos y el costo de capacidad excesiva se asignan
proporcionalmente entre todos los productos con base en el nivel de gasto directo atraído.
Ingreso de intereses y precios de transferencia. El Royal Bank determinaba las utilidades en un

producto de activos tal como hipotecas, utilizando el ingreso real de intereses menos la tasa de
transferencia en la hipoteca. Por el contrario, las utilidades para un producto de pasivos, tal como
op
cuentas de ahorros, se determinaban restando el interés real pagado por el banco a la tasa de
transferencia sobre el dinero de la cuenta de depósitos.
Cálculo de riesgos Cuando un cliente trataba de comprar un producto de préstamo, el banco

determinaba si debía otorgar el préstamo y a qué precio. El banco utilizaba una serie de factores
tales como ingreso, razón de servicio de la deuda, flujo de caja y reportes de crédito brindados por
terceros, para tomar esta decisión inicial. Una vez que se otorgaba el préstamo, el banco asignaba
tC
un puntaje de riesgo (ajustado mensualmente) con base en la naturaleza y frecuencia de las

transacciones en las cuentas del cliente. El puntaje se convertía en un generador de costos que se
utilizaba luego para asignar a ese cliente el costo de las pérdidas esperadas de crédito. Una vez que
se introducían todos los datos, el software de rentabilidad de clientes calculaba la rentabilidad del
cliente. Por ejemplo, un cliente puede tener dos cuentas con el banco, una de ahorros y una de
préstamo para vivienda. Aunque una cuenta estaba perdiendo dinero, la otra era muy rentable. El
cliente en general estaba generando utilidades para el banco. (Véase la tabla B.)
No
Tabla B Cálculo ilustrativo de rentabilidad para el cliente John Doe, enero de 2001
Préstamo de vivienda Cuenta de ahorros
Ingreso neto de intereses $60 $2

Otros ingresos $0 $0
Gasto directo $3 $5
Gasto indirecto $1 $1
Provisión para riesgos $5 $0
Do
Rentabilidad total por cuenta $51 ($4)
18
107-S03 -19-
Anexo 5 Iniciativas de gestión de relaciones con los clientes del Royal Bank
Do
INICIATIVAS
INICIATIVAS CANALES
No
RBFG OFERTAS DE
MERCADEO Necesito un
nuevo automóvil.
ENTORNO DE
PRESTACIÓN DE
¿Me pregunto lo Quiero expandir
RBFG qué puedo pagar?
que
OPORTUNIDADES
OPORTUNIDADES SERVICIOS mi negocio
DE
DE MERCADEO
MERCADEO ¿Puedo aumentar
¿Puedo mi línea?
darme el lujo
tC
MERCADEO de jubilarme?
OTORGACIÓN
OTORGAMIENTO DIRECTO
ACCIONISTAS
DE
DE CRÉDITO
CRÉDITO
ACCIONISTAS
EQUIPO DE GESTIÓN
LOS
DE SEGMENTO
CLIENTES Quiero iniciar una
PERSONALIZADO
nueva empresa
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS
DE LOS
Experiencia del cliente

op
DECISIONES ATM/KIOSCO
ABM/KIOSKO
DECISIONES DE
DE COMERCIAL Mi socio quiere que
CUENTAS
CUENTAS Mire lo que
me salga
salir de la de la
MEDIDAS/TÁCTICAS
MOTOR DE DECISIÓN
otro banco
DE CLIENTES empresa. ¿Cuáles
me envió hoy
VALOR PARA
son mis opciones?

GESTIÓN
GESTIÓN DE
DE
RETENCIÓN
RETENCIÓN ROYAL DIRECT
yo
RECUPERACIONES
RECUPERACIONES BANCA POR
INTERNET
Bodega
Bodega de
de
datos
datos

RETROALIMENTACIÓN/RESULTADOS
rP
os
t
t
os
Anexo 6 Perfiles de clientesa
Sobrina Tía
Edad 23 68
rP
Número de productos 2 8
Tipo de productos Cuenta corriente Signature Plus; Cuenta corriente Signature Plus; cuenta de
cuenta de ahorros Calculator Plus ahorros Royal Money Maker Plus, hipoteca
sobre vivienda, hipoteca sobre segunda
casa, cuentas de inversión, cuenta de
retiro, línea de crédito, visa
Tiempo con el banco 6 años 50 años
Ingreso anual $23.000 $240.000
Patrimonio neto $5.000 $2,8 millones
yo
Fuente: Escritor del caso.
aToda la información del caso ha sido cambiada.

op
tC
No
Do
20
107-S03 -21-
Anexo 7 Royal Bank, costos unitarios promedio por canala

Do
Canales
Cajeros automáticos Banca telefónicac

bb d
Actividades Función Mostradores Sucursal al CBE Agente RIV Internet/Web Representantes
completa de efectivo consumidor de hipotecas
No
Abierto
Productos aprobados (verificación de crédito)
RD (banca telefónica) inscripción -- -- $104.03 $365.72 $158.36 $97.15 $194.35 $983.15
Desarrollo empresarial (nuevas empresas/crecimiento) -- -- -- -- 14.89 -- -- --
tC
Desarrollo empresarial (retención) -- -- 67.44 90.36 4.26 -- -- --
Satisfacción -- -- 9.29 12.68 4.26 -- -- --
Renovación -- -- 19.14 17.16 -- -- -- --
Retiro -- -- 32.18 20.00 -- -- -- --
op
Depósito 0.40 $0.55 3.80 -- -- -- -- --
Transferencia 0.97 -- 2.87 -- -- -- -- --
Pago de cuentas 2.26 2.38 21.36 3.84 8.39 0.30 0.18 --
Indagación 0.90 -- 2.69 -- 8.15 0.30 0.18 --
Mantenimiento 0.31 0.54 9.19 7.18 8.52 0.30 0.19 --
yo
Cierre -- -- 28.49 47.93 10.75 -- -- --

a Todas las cifras de este anexo se han modificado por razones de confidencialidad.
b
rP
El Centro de Banca Empresarial vendía productos y daba servicio a pequeñas empresas desde una ubicación centralizada.
c
Todos los costos son por llamada en contraposición a costos por transacción. Además, la operación administrativa (costos de apoyo fuera de la jerarquía directa del Royal Bank) se incluye en los
costos unitarios respectivos. Todos los costos de reconocimiento interactivo de voz, excepto para las solicitudes de préstamos, se basan en el tiempo promedio por llamada.
d
Reconocimiento interactivo de voz.
os
t
t
os
Anexo 8 Niveles de servicio y precios de cuentas personales en 1996
Nombre del servicio Cuenta corriente Cuenta de ahorros

Signatura Plus Royal Money Maker Plus
rP
Débitos gratuitos 2/ciclo mensual y 2/ciclo mensual
1/crédito de nómina 1/crédito de nómina
Cargo por cheque $0,60 $1,35
Retiros en sucursal $0,60 $1,35
Retiros y pagos en PTBa
Transferencias $0,50 $1,35
Débitos de banca telefónica $0,50 $0,50
Débitos por Internet/PC $0,50 $0,50
Compras IDPb $0,30 $0,30
yo
Retiros y otras Fi en cajero automático $1,25 más cargo de retiro PTB
Opciones de tarifa fija 15 débitos de servicio completo por Ninguna
$5/mes
15 débitos de autoservicio por
$3/mes
25 débitos de autoservicio por
$5/mes
Opción de protección de sobregiros
op
Registro de cuenta
aPersonal Touch Banking es el nombre exclusivo del banco para sus cajeros automáticos.
bPagos de tarjeta de débito en una tienda detallista, tales como una tienda de abarrotes.
tC
No
Do
22

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t

Ahora tenemos cifras reales de rentabilidad de los clientes y, a través de nuestras

Historia del RBC Financial Group

El informe anual de 1971 brindaba un relato interesante de cómo las transacciones

2 Todos los datos financieros se reportan en dólares canadienses.

El Royal Bank respondió adquiriendo compañías que le permitieron convertirse en una

Otros tipos de competidores representan diferentes amenazas. Los que consideramos

El denominador común en todos estos nuevos productos y mercados es el cliente. En este

el punto de diferenciación en nuestra industria.

Desarrollo de una filosofía de gestión de relaciones con los clientes

• Dirección, edad y saldos de cuenta.

• Qué productos tenía el cliente en el momento de la llamada.

• Qué productos se le ofrecían/aprobaban al cliente por parte de ventas y mercadeo.

escritorio debido a la confidencialidad y la privacidad del cliente.

Richard McLaughlin, vicepresidente de gestión de relaciones con los clientes y administración de

La diferenciación entre los principales bancos canadienses en el entorno recientemente

Reorganización en torno a la gestión de relaciones con los clientes

La estructura de segmentos refleja las etapas de la vida y la complejidad de sus necesidades

El grupo de clientes preferenciales consiste en clientes más maduros en las fases de

Desde luego, al cambio no le faltaron contratiempos. Richard McLaughlin recordó parte de la

La consolidación de los grupos regionales de ventas y mercadeo significaba que en lugar de

Richard McLaughlin explicó cómo la centralización de la evaluación de la rentabilidad en la

Además de permitirle al banco centralizar la generación de pistas de ventas, la ubicación de los

Rentabilidad de los clientes y medición potencial en el Royal Bank

Como lo explicó Gaétane Lefebvre:

Aunque el departamento de mercadeo comenzó a trabajar con la segmentación y el valor vitalicio

detallada sobre la segmentación no se daba a las sucursales.

Campañas personalizadas de mercadeo

Como lo explicó un informe:

En el Royal Bank, los nueve millones de clientes de banca personal al consumidor se

dividen en segmentos con base en factores de actitudes y comportamiento, rentabilidad actual

Lefebvre describió un ejemplo de cómo planeaba el banco utilizar la rentabilidad presente y la

futura para ayudar a determinar niveles de servicio:

Estamos empezando a utilizar la asignación de categoría del cliente para determinar la

Diseño y fijación de precios de productos

Usualmente, en la primera parte de la relación los clientes tienden a negociar precios. En

Paquetes en contraposición a comisiones: la decisión de McLaughlin. Otra forma en la que el

Filas cortas Correspondencia genérica

infringement of copyright. Permissions@hbsp.harvard.edu or 617.783.7860.

Etapa de inicio: jóvenes Etapa de vida 2: construcción Etapa de vida 3: acumulación

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Fuente: Registros de la compañía. Vicepresidente

Anexo 3b Organigrama de gestión de clientes del RBC Financial a diciembre de 1999ª

Vicepresidente Richard McLaughlin Vicepresidente Vicepresidente

Gerente de clientes Gerente de clientes Gerente de clientes

Gerente de clientes Gerente de clientes Gerente de clientes

Gerente de clientes Gerente de clientes

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Datos Antiguo modelo Nuevo modelo

Vicepresidente de costeo y rentabilidad, explicó el sistema de costeo basado en actividades:

Dentro de los 30 ó 40 grupos de tipo único de unidades establecemos un tiempo total de

Ingreso de intereses y precios de transferencia. El Royal Bank determinaba las utilidades en un

Cálculo de riesgos Cuando un cliente trataba de comprar un producto de préstamo, el banco

un puntaje de riesgo (ajustado mensualmente) con base en la naturaleza y frecuencia de las

Préstamo de vivienda Cuenta de ahorros

Ingreso neto de intereses $60 $2

Rentabilidad total por cuenta $51 ($4)

Fuente: Registros de la compañía.

Experiencia del cliente

son mis opciones?

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aToda la información del caso ha sido cambiada.

Anexo 7 Royal Bank, costos unitarios promedio por canala