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JÚPITER S/A Para migrar de una estructura tradicional, conservadora y autocrática para una
organización más participativa y dinámica, la directora presidente de la Júpiter S/A, Marina Guílion
tiene desafíos por delante. El primer paso es cambiar la organización convencional del trabajo en
la base de la empresa. La organización burocrática, pesada y lenta debe sustituirse por equipos y
células de producción. Marina pretende que todo tipo de trabajo se organice alrededor de los
equipos de 10 a 12 personas. Cada equipo será responsable por una tarea total, como instalación
del sistema eléctrico, mantenimiento de máquinas y robots, instalación de unidades de acceso.
¿Cómo podría ayudarla a implantar dicho sistema de trabajo?
ORIGENES
El movimiento del DO surgió a partir de 1962 como un conjunto de ideas sobre el hombre, la
organización y el ambiente, con el propósito de facilitar el crecimiento y el desarrollo de las
organizaciones. No se trata de una teoría administrativa, sino de un movimiento que reúne a
varios autores con el propósito de aplicar las ciencias de la conducta (principalmente la teoría del
comportamiento) a la administración. La mayoría de esos autores son consultores que se
especializaron en DO.
a. Un nuevo concepto de organización: Para los autores del DO, el concepto de organización
es típicamente conductista: "la organización es la coordinación de diferentes actividades
de contribuyentes individuales con la finalidad de efectuar transacciones planeadas con el
ambiente".
b. Concepto de cultura organizacional: Cultura organizacional es el conjunto de hábitos,
creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada
organización.
c. Clima organizacional: El clima organizacional constituye el medio interno o la atmósfera
psicológica característica de cada organización.
d. Cambio de la cultura y del clima organizacional: La organización es un sistema humano y
complejo, con características propias típicas de su cultura y clima organizacional. Para
cambiar la cultura y el clima organizacional, la organización necesita tener capacidad
innovadora, o sea:
a. Adaptabilidad. O sea, capacidad de resolver problemas y de reaccionar de manera
flexible a las exigencias mutables e inconstantes del medio ambiente. Para ser adaptable,
la organización debe ser flexible, para poder adaptar e integrar nuevas actividades; y ser
receptiva y transparente a nuevas ideas, vengan éstas de dentro o de fuera de la
organización.
b. Sentido de identidad. O sea, el conocimiento y la comprensión del pasado y del presente
de la organización, y la comprensión y el compartir de sus objetivos por todos los
participantes, En el DO no existe lugar para enajenación del empleado, pero para el
compromiso del participante.
c. Perspectiva exacta del medio ambiente. O sea, la percepción realista y la capacidad de
investigar, diagnosticar y comprender el medio ambiente.
d. Integración entre los participantes. Para que la organización pueda comportarse como
un todo orgánico
e. Integrado. La tarea básica del DO es cambiar la cultura y mejorar el clima de la
organización.
e. Concepto de cambio: Cambio es la transición de una situación a otra diferente o el pasaje
de un estado hada otro diferente. Cambio implica ruptura, transformación, perturbación,
interrupción. El mundo actual se caracteriza por un ambiente dinámico en constante
cambio y exige de las organizaciones una elevada capacidad de adaptación, como
condición básica de sobrevivencia. Adaptación, renovación y revitalización significan
cambio. El modelo consiste de tres fases o etapas distintas: descongelamiento, cambio y
re congelamiento.
4. Estructura interna flexible para adaptarse a los cambios que ocurren en el medio ambiente y
entre sus participantes.
El punto principal del DO está en cambiar a las personas y la naturaleza y la calidad de sus
relaciones de trabajo. Su énfasis está en el cambio de la cultura de la organización. En
principio, el DO es un cambio organizacional planeado.
French y Bel definen el DO como "esfuerzo de largo plazo, apoyado por la alta dirección,
con el propósito de mejorar los procesos de resolución de problemas de renovación
organizacional, particularmente por medio de un diagnóstico eficaz y colaborativo y de la
administración de la cultura organizacional con énfasis especial en los equipos formales de
trabajo, en los equipos temporales y en la cultura intergrupal, con la asistencia de un
consultor-facilitador y la utilización de la teoría y de la tecnología de las ciencias
conductistas, incluyendo acción e investigación".21 Esa definición incluye los siguientes
significados:
1. Procesos de solución de problemas. Se refieren a los métodos por medio de los cuales
la empresa se enfrenta con las amenazas y oportunidades en su ambiente y soluciona
situaciones sin solución o difíciles.
2. Procesos de renovación. Son las formas por las cuales los gerentes adaptan sus
procesos dé solución de problemas a las demandas del ambiente. Uno de los objetivos del
DO es mejorar los procesos organizacionales de autor renovación, mediante la
transformación de los gerentes para que puedan adaptar y cambiar su estilo gerencial
frente a los problemas y oportunidades.
3. Administración participativa. Otro objetivo del DO es compartir la administración con
los empleados. La administración participativa — el Sistema 4 de Likert— significa que los
gerentes dejan a un lado la estructura jerárquica y dan a los empleados un papel
importante en la toma de decisiones. Para obtener ese cambio, los gerentes deben
conscientemente cambiar la cultura organizacional por medio del cambio de actitudes,
creencias y actividades de todas las personas.
4. Desarrollo y fortalecimiento (empowerment) de equipos. El DO utiliza equipos con un
enfoque participativo. Empowerment se refiere al fortalecimiento - de los equipos para
darles libertad de actuación, de participación en las decisiones, plena autonomía en el
desempeño de las tareas, responsabilidad por la tarea total y por sus resultados. El
empowerment permite que el equipo administre sus actividades (en lugar de ser
administrado) y el gerente pasa del papel de jefe al de orientador y estimulador.
5. Investigación-acción. El DO utiliza la investigación para el diagnóstico y la acción del
cambio. Con la investigación, los agentes de cambio aprenden sobre los diferentes
aspectos de las necesidades organizacionales de mejora y cómo la organización puede ser
ayudada a hacer, ella misma, esas mejoras. La investigación-acción requiere de los
siguientes pasos: a. Diagnóstico preliminar del problema. b. Obtención de datos para
apoyo (o rechazo) del diagnóstico. c. Retroalimentación de datos a los participantes de la
organización. d. Exploración de los datos por los participantes de la organización. • a.
Planeación de la acción apropiada por los participantes, b. Ejecución de la acción
apropiada.
Existen puntos de concordancia en los que se refiere a las presuposiciones básicas que
fundamentan el DO, que son:
c. Objetivos del DO
PROCESO DO
EL PROCESO D.O
El DO constituye un proceso que lleva años para cambiar una organización y que puede
continuar indefinidamente. Para un programa de esa magnitud, el apoyo decidido de la alta
administración es esencial. Para Kotter, el DO es un proceso que sigue ocho etapas, qué son:
* Diagnóstico inicial. La dirección de la empresa se reúne con el consultor externo para definir el
programa o modelo de DO adecuado. En esa etapa, el consultor busca datos e insumos a través de
entrevistas con personas de la empresa. En ese sentido, el DO se parece con la medicina. El
diagnóstico es el paso inicial para la cura o corrección de algún problema de la organización.
* Recolección de datos. Se hace por medio de investigación para conocer el ambiente interno,
evaluar el clima organizacional y obtener datos sobre los problemas conductistas. El consultor se
reúne con los grupos para obtener información sobre las condiciones que contribuyen para su
eficacia en el trabajo y lo que debería cambiar en la forma por la cual la empresa opera y funciona.
* Desarrollo intergrupal. Los grupos hacen juntas de confrontaciones para alcanzar mejor relación
intergrupal entre los diversos equipos.
b. Diagnóstico inicial.
c. Colecta de datos.
a. Desarrollo de equipos.
b. Desarrollo intergrupal.
C. Evaluación y acompañamiento
TECNICAS DE DO
Los agentes de cambio utilizan varias técnicas de DO para hacer cosecha de datos, diagnóstico
organizacional y acción de intervención. Las técnicas se utilizan para mejorar la eficacia de las
personas, las relaciones entre dos o tres personas, el funcionamiento de grupos, las relaciones
entre grupos o la eficacia de la organización como una totalidad.
A. Estados del yo
Las personas presentan cambios en sus sentimientos, actitudes y pensamientos, según las
personas o situaciones con que se enfrentan. Existen "personas" diferentes en cada individuo;
predomina una u otra según la persona o la situación, son los "estados del yo". Existen tres
estados del yo, es decir, tres posiciones típicas en que el ego se manifiesta en las relaciones con las
personas:
1. Padre. Posición del ego que se manifiesta por medio de la exhortación y que moraliza, castiga e
impone. Es el ego protector o dominante.
2. Niño. Posición del ego que se manifiesta por medio de reacciones típicas de la infancia, como
lloro y necesidad de protección frente al mundo exterior. Es el ego inseguro, frágil y dependiente.
3. Adulto. Posición del ego que se manifiesta por medio del razonamiento lógico y de relaciones
constructivas. Es el ego maduro e independiente, racional y lógico.
B. Transacciones
Las relaciones interpersonales ocurren a través de transacciones. La transacción significa
cualquier forma de comunicación, mensaje o de relación con las otras personas. La
transacción es la unidad básica de la relación social y representa la forma de comunicación
o relación interpersonal utilizada por la persona. Cada persona se comporta de forma
diferente según las situaciones y personas involucradas en su relación. La persona puede
asumir o reaccionar como padre, niño o adulto para que se ajuste al papel en el cual la
otra persona se coloca. Así, existen dos tipos de transacciones: las paralelas y las cruzadas.
1. Transacciones paralelas. Cuando la persona A se ajusta al papel en el cual la persona B
la encuadra para permitir mejor entendimiento y continuidad de la relación. Las
transacciones paralelas pueden ser:
a. De padre a padre: las contra argumentaciones no permiten el acuerdo.
b. De padre a niño o de niño a padre: una persona es dominadora y la otra es dominada, lo
que desarrolla una relación entre protector y sumiso.
c. De adulto a adulto: en las cuales ambas personas asumen conductas racionales,
maduras, lógicas y equilibradas. Es la transacción más deseable.
d. De niño a niño: en donde predomina la conducta emocional e insegura de las dos
personas involucradas.
2. Transacciones cruzadas o bloqueadas. Cuando la persona A no se ajusta al papel en el
cual la persona B la encuadra, lo que provoca que se trabe, paralice o bloquee la relación.
Las transacciones cruzadas pueden ser:
a. De padre para niño y de niña para padre: cuando cada una de las partes quiere, en la
posición de padre, tratar a otra de forma dominadora.
b. De adulto para adulto y de padre para niño: cuando una interrelación madura y
equilibrada se responde por una actitud dominadora.
c. De adulto para adulto y de niño para padre: cuando una interrelación madura y
equilibrada se responde por una actitud insegura, sumisa y dependiente.
3. Posiciones de vida. Son las actitudes que las personas expresan en su visión del mundo y que
están presentes en todas las transacciones. Existen cuatro posiciones de vida o posiciones
existenciales.
a. No estoy bien - tú estás bien: describe la dependencia típica del niño en un mundo de adultos.
c. Estoy bien - tú-no estás bien: describe la actitud desconfiada en relación con el otro.
d. Estoy bien - tú estás bien: corresponde a la actitud racional y madura, en la cual puede existir
discusión, pero dentro del respeto mutuo. Es la posición ideal de vida.
Las dos principales técnicas de DO para equipos o grupos son la consultoría de procedimientos y el
desarrollo de equipos.
El objetivo es crear y desarrollar equipos sin diferencias jerárquicas y sin los intereses específicos
de cada departamento de los cuales se originan los participantes. Otro objetivo es diagnosticar las
barreras para el desempeño eficaz del equipo, fortalecer el sentido de unidad entre sus miembros,
incrementar relaciones entre los miembros, mejorar el cumplimiento de las tareas y el proceso de
trabajo del grupo. Se trata de dar más énfasis, fuerza, libertad y valor a los equipos.
4. Técnicas de intervención para relaciones intergrupales.
Modelos de DO
Existen varios modelos de DO que adoptan una variedad de enfoques, conceptos y estrategias. Los
principales modelos a los cuales nos referiremos son: Managerial Grid o DO del tipo Grid
propuesto por Blake y Mouton, modelo de DO de Lawrence y Lorsch y el modelo 3D de Eficacia
Gerencia!, de Reddin.
3. Etapas del DO
Los autores proponen un modelo de diagnóstico y acción basado en cuatro etapas que
forman un ciclo: diagnóstico, planeación de la acción, implementación de la acción y
evaluación. Cada tipo de confrontación debe someterse a las cuatro etapas del DO. Las etapas
del proceso pueden superponerse, pues no existe una clara separación entre ellas.
a. Sensibilidad situacional. Es la habilidad para diagnosticar las situaciones y las fuerzas que
juegan en la situación;
c. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. Cursos y conferencias que proveen más
información no solucionan el problema. La solución está en dar a los ejecutivos la oportunidad
de aplicar lo que saben. El objetivo del programa tridimensional es liberar y canalizar la
reserva de eficacia potencial que los ejecutivos poseen.
5. Relación entre eficacia y situación. Las situaciones administrativas pueden ser visualizadas
como campos de fuerzas ejercidas por los subordinadas, colaboradores, organización y tecnología.
La eficacia es el grado en que el ejecutivo alcanza resultados deseados de su función. Para alcanzar
eficacia es necesario conocer las "áreas de eficacia" (Resultados deseados) y poseer la tres
habilidades gerenciales (diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional).
APRECIACION
El DO proporcionó a la TGA una literatura amplia y rica de enfoques variados. En esencia, sin
embargo, existe una convicción de que el DO es una etiqueta utilizada para la envoltura de principios
de la Teoría del comportamiento dentro de nuevas formulaciones. Con la crisis de las relaciones
humanas y del behaviorismo, el DO se volvió la opción para incrementar la eficacia organizacional.
Las críticas al DO son:
- El mito de lo disciplina del DO. Existe una visión del DO como disciplina delimitada, independiente
y se basa en el método científico. Algunos autores llegan a considerar el uso de la capacitación de la
sensitividad y de las relaciones entre cliente y consultor como áreas pertenecientes al DO. En
verdad, son áreas de conocimiento que el DO absorbió de otras disciplinas
-El mito de la novedad. Existe la noción de que el DO es un conjunto de nuevas técnicas que facilitan
el cambio. Además, los métodos y procesos del DO son relativamente antiguos, sin embargo, los
han catalogado con nuevas etiquetas.
- El mito de la eficacia aumentada. Los autores del DO argumentan que sus técnicas aumentan la
capacidad de la organización para dirigir sus objetivos con eficacia. Aún se discuten algunos
resultados presentados.