TRABALHO INDIVIDUAL

GESTÃO INTEGRADO DO PROGETO

Pelo

Nome : Alixiano Bernardino Ribeiro

Departamento : Mecânica / III

NRE : 20150201002

Faculdade : Engenhária Ciência Tecnológia

UNIVERSIDADE NACIONAL TIMOR LESTE

(UNTL)

2016

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 TÓPICO

GESTÃO DO PROGETO

1. INTRODUÇÃO

O que é um Projeto?

Antes de abordarmos o tema ―Gestão de Projetos‖, vamos discutir um pouco a

própria definição de ―projeto‖.

O projeto é um esforço temporário com a finalidade de criar um produto/serviço único.

Muitas vezes comentamos que estamos desenvolvendo um projeto, ou que

temos idéias para fazer um projeto, mas vamos observar alguns detalhes, seguindo o
conceito utilizado pelo PMI – Project Management Institute, que é um dos institutos
mais conceituados no mundo no assunto.

Primeiramente, um projeto é uma iniciativa que é única de alguma forma, seja

no produto que gera, seja no cliente do projeto, na localização, nas pessoas envolvidas,
ou em outro fator. Isto diferencia projetos de operações regulares de uma empresa – a
produção em série de margarinas é uma operação da empresa, mas por outro lado, a
criação de um móvel sob encomenda é um projeto.

Em segundo lugar, um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um

objetivo claro, que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz com que o
desenvolvimento de um novo negócio, por exemplo, possa não ser considerado um
projeto.

Vamos nos ater a este segundo ponto um pouco mais. Imagine que você tenha
uma idéia para um novo produto a ser lançado no mercado, e que você queira pleitear
recursos para financiar o desenvolvimento deste negócio.

Para isso, você provavelmente irá desenvolver um plano de negócios, que

conterá informações sobre o produto em si, sobre as forças do mercado que agirão sobre
este negócio (clientes, concorrentes, fornecedores, etc...), irá fazer uma análise de
Oportunidades e Ameaças, Pontos fortes e pontos fracos, apresentará planilhas
financeiras, montará um plano de Marketing, irá mostrar o diferencial do seu produto e
seu negócio, etc, etc, etc...

É possível dizer que a criação deste documento completo é um projeto, mas o

conteúdo do documento em si não, uma vez que se trata de um negócio novo, e – salvo
exceções – negócios são feitos para durar indefinidamente, não para terem um final em
um determinado momento.

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 2. O GERENCIAMENTO DE PROJETO

Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado gerente de projeto.

Este profissional raramente participa das atividades diretas do projeto que produzem os
resultados. Sua função é gerenciar o progresso do empreendimento e através das
variáveis (qualidade, custo, prazo e âmbito) verificar seus desvios. Desta forma, seu
objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam minimizadas.

Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente,

baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade de adaptar-se aos diversos
procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta
forma uma maior satisfação do cliente.

Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto

inteiro do seu começo ao seu término e desta forma assegurar que esta visão seja
realizada.

Qualquer tipo de produto ou serviço — edifícios, veículos, eletrônicos, software

de computador, serviços financeiros, etc — pode ter sua execução supervisionada por
um gerente de projeto e suas operações por um gerente de operações.

O que é Gerenciar um Projeto?

Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de técnicas,

conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso.

E gerenciar um projeto envolve desde iniciá-lo até finalizá-lo, passando pelas

etapas de planejamento, execução e atividades de controle.

Muitos de nós – senão todos – já coordenaram projetos ao menos uma vez. E o

que foi feito para gerenciar o projeto? É possível que um projeto seja gerenciado apenas
utilizando-se o bom senso ou boas práticas herdadas de colegas, é possível que outro
projeto seja gerenciado apenas usando-se algumas ferramentas como o Microsoft
Project, e também é possível que ele seja gerido utilizando-se técnicas adequadas para
cada uma das suas fases.

O PMI compilou as melhores práticas de gerenciamento de projetos utilizadas

ao redor do mundo, que são aplicadas em projetos de tamanhos e áreas diferentes, e
montou uma publicação, chamada PMBOK – Project Management Body of
Knowledge.

Esta publicação contém inúmeros processos de trabalho, cada um com um

conjunto de técnicas e ferramentas, para serem usadas ao longo das cinco fases de um
projeto, que, como foi mencionado, são: iniciação, planejamento, execução, controle e
finalização.

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Ciclo de monitoramento e controle

Iniciação é a etapa onde tomamos conhecimento do projeto a ser feito, é o

momento da confecção do briefing, ou de sua leitura à equipe, é nesta hora onde surgem
diversas dúvidas do projeto. Em geral é uma etapa que deve ser desenvolvida em uma
reunião de brainstorm.

Planejamento é onde o projeto é detalhado, se aplicarmos o principio de Pareto,

é onde investimos 80% do nosso tempo. É o momento em que detalhamos as atividades,
pesquisamos, determinamos prazos, alocamos recursos e custos. O resultado do
planejamento é uma lista de tarefas e/ou um gráfico de Gantt.

Execução é o objetivo do projeto, é a ―hora da verdade‖, quem executa é o

gestor técnico, é a hora de colocar o projeto em prática.

Controle, o gestor do projeto faz o controle da execução, registrando tempo e

recursos, e gerenciando as possíveis mudanças.

Conclusão, bom conclusão dispensa mais comentários, é a hora em que o

projeto termina. Este conjunto de processos e técnicas é mundialmente aceito como
sendo um padrão bastante razoável para se aplicar em projetos de todos os tipos e
tamanhos, e é considerado um conjunto de técnicas modernas de gerenciamento de
projeto.

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 3. ÁREA DE CONHECIMENTO

A metodologia de gerenciamento de projetos da organização pode melhorar o

processo de planejamento do projeto, bem como fornecer algum grau de padronização e
consistência. Essa metodologia está estruturada no PMBoK®, no qual são organizadas
as áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos (Carvalho & Rabechini, 2011),
tendo sido agregada em sua última edição, as partes interessadas do projeto (PMI, 2013)

As áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos sugerem os processos

de gerenciamento de projetos e definem as entradas, as ferramentas e técnicas, bem
como as saídas de cada área.

As dez Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, são (PMI, 2013):

1) Gerenciamento da Integração do Projeto

2) Gerenciamento do Escopo do Projeto

3) Gerenciamento do Tempo do Projeto

4) Gerenciamento dos Custos do Projeto

5) Gerenciamento da Qualidade do Projeto

6) Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

7) Gerenciamento da Comunicação do Projeto

8) Gerenciamento dos Riscos do Projeto

9) Gerenciamento das Aquisições do Projeto

10) Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

As áreas de conhecimento para o gerenciamento do escopo, tempo e custos do

projeto, também são conhecidas como"triângulo da gerência de projeto", "triângulo de
restrições", ―triângulo de ferro‖ e, ainda, ―objetivos primários de projetos‖ (Carvalho e
Rabechini, 2011), onde cada lado do triângulo representa uma área de conhecimento.

A restrição do tempo influencia o prazo até o término do projeto. A restrição de

custo informa o valor monetário incluído no orçamento disponível para o projeto. Já a
restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do
projeto. Estas três áreas estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado
significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada
de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento
apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido.

Descrição e importância das áreas de conhecimento para o gerenciamento de

projetos (PMI, 2013).

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1) Gerenciamento da Integração do Projeto

O gerenciamento da Integração está ligado diretamente à estrutura do projeto e

ao seu desenvolvimento. O seu principal foco está no processo de identificação, suas
combinações, suas definições e toda parte da estrutura. Fornece uma visão ampla para o
seu desenvolvimento, que envolve:

· Desenvolver o termo de abertura do projeto.

· Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.

· Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.

· Monitorar e controlar o trabalho do projeto.

· Realizar o controle integrado de mudança.

· Encerramento do projeto ou fase.

Os processos de gerenciamento de projetos são geralmente apresentados como

distintos e com interfaces definidas, embora, na prática, eles se sobrepõem e interagem
de maneira que não podem ser completamente detalhadas no Guia PMBoK® ―(PMI,
2013).

2) Gerenciamento do Escopo do Projeto

Está relacionado ao que falta dentro da estrutura do projeto, o que tem incluso e
quais são as suas necessidades. São as exigências especificadas para o resultado fim, ou
seja, o que se pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final
pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo
empregada em cada tarefa é determinante para a qualidade total do projeto.

Essas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. A definição
dos valores das variáveis remanescentes fica a cargo do gerente do projeto, idealmente
baseada em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em
um processo de negociação entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os
valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.

O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais

disponíveis para o desenvolvimento de cada projeto tais como: taxas labor, taxas
materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc), equipamentos e lucro.

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3) Gerenciamento do Tempo do Projeto

O tempo para concluir o projeto, incluindo todo o processo de planejamento,

definição, desenvolvimento e cronograma, é gerenciado por esta área de conhecimento.
O tempo requerido para terminar os componentes do projeto é normalmente alterado
quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que contribui
diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de
projeto, é importante dividir o trabalho em diversas partes menores, de modo que seja
fácil a definição das condições de criticidade e de folgas.

4) Gerenciamento dos Custos do Projeto

O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em

planejamento, estimativas, orçamentos, financiamentos, gerenciamento e controle dos
custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.

5) Gerenciamento da Qualidade do Projeto

O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da

organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi
empreendido.

6) Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto

O gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os processos que

organizam, gerenciam e guiam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste das
pessoas com papéis e responsabilidades designadas para completar o projeto.

7) Gerenciamento da Comunicação do Projeto

O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários

para assegurar que as informações do projeto sejam planejadas, coletadas, criadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e
finalmente dispostas de maneira oportuna e apropriada.

8) Gerenciamento dos Riscos do Projeto

O Gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,

identificação, análise, planejamento de respostas e controle de riscos de um projeto.

9) Gerenciamento das Aquisições do Projeto

O gerenciamento das aquisições do projeto inclui os processos necessários para

comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. A
organização pode ser tanto o comprador quanto o vendedor dos produtos, serviços ou
resultados de um projeto.

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10) Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto

O gerenciamento das partes interessadas também se concentra na comunicação

contínua com as partes interessadas para entender suas necessidades e expectativas,
abordando as questões conforme elas ocorrem, gerenciando os interesses conflitantes e
incentivando o comprometimento das partes interessadas com as decisões e atividades
do projeto.

A disciplina de gerenciamento de projetos trata de fornecer as ferramentas e as

técnicas que permitem à equipe de projeto, e não apenas ao gerente de projeto,
organizar seu trabalho para lidar com essas áreas de conhecimento.

4. PONTOS RELEVANTES DO GERENCIAMENTO

O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis:

1. Tempo ou prazo

O tempo requerido para terminar as etapas do projeto, é normalmente

influenciado quando se pretende baixar o tempo para execução de cada tarefa que
contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a
gerência de projeto, é importante cortar o trabalho em diversas partes menores de modo
que seja fácil definirmos condições de criticidade e de folga.

2. Custo

O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais

que possuímos para o desenvolvimento de cada projeto tais como: custo de mão de
obra, custos de materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.),
equipamento, e lucro.

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 3. Escopo ou contexto

São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende,

e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto final pode ser tratada como um
componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada e cada tarefa é
determinante para a qualidade total do projeto.

Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos

utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:

a. Planejamento de projeto
b. Análise de valor agregado
c. Gerenciamento de riscos de projeto
d. Cronograma
e. Melhoria de processo

4. CAMINHO CRITICO

Existem atividades em um projeto que são mais importantes que as outras,

muitas dependem de outras de alguma forma e precisam ser executadas porque afetam
sensivelmente a execução do projeto, estas tarefas são as chamadas tarefas do caminho
crítico.

Relacionamento entre tarefas

Estas dependências entre as tarefas pode se dar entre uma tarefa e outra, ou entre
várias tarefas e uma unica tarefa sucessora, ou entre diversas tarefas. Usando a lógica
booleana, as relações entre as tarefas podem ser de uma para uma, muitas para muitas,
uma para muitas e muitas para uma.

Basicamente existem quatro tipos de relacionamento entre tarefas:

1. Termino para Inicio (TI) - O inicio de uma tarefa depende da conclusão de

outra, ou seja, para que a tarefa inicie, é preciso que a outra seja concluída.

2. Inicio para Inicio (II) - O inicio de uma tarefa esta relacionada ao inicio de
outra, ou seja, para iniciar a tarefa precisamos que outra inicie também.

3. Termino para Término (TT) - O término de uma tarefa depende do término de

outra. Ou seja as duas tarefas precisam terminar juntas.

4. Início para Término (IT) - Esta é a relação mais rara, mas possível de
acontecer, ou seja, uma tarefa só pode terminar se outra for iniciada.

Existe ainda a chamada latência, que significa um tempo adicional nos

relacionamentos de tarefa acima. Por exemplo, na pintura de uma parede, existem três
tarefas: Aplicação da massa, lixamento da massa e pintura, entretanto existe a
necessidade da massa secar, por exemplo ela precisa de 48 horas para secar

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completamente a ponto de ser lixada. Então o relacionamento entre aplicação da massa
e o lixamento da massa é uma relação TI com latência de 48 horas, ou seja após
terminar a aplicação da massa é preciso esperar 48 horas para lixa-la.

Você pode aplicar a latência em todos os tipos de relacionamento de tarefas, por

exemplo pode usar uma relação II com uma latência de 24 horas, de forma a que uma
tarefa deve iniciar no dia seguinte ao inicio de sua predecessora.

No nosso exemplo do ônibus, supondo que tenhamos de pegar dois ônibus para
completar o trajeto, pegar o primeiro ônibus é uma tarefa predecessora para pegar o
segundo, ou seja, a relação entre pegar o primeiro ônibus e o segundo é uma relação TI
(término para início).

As tarefas que não possuem nenhum relacionamento, e isto é normal de

acontecer, não fazem parte do caminho crítico e podem ser executadas no momento
que for mais conveniente para o gestor de projetos, em geral são programadas para
serem executadas em momentos de baixa atividade do projeto, para melhor
aproveitamento da mão de obra.

5. PADRÕES DE GERÊNCIAMENTO DE PROJETOS

Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padrões

internacionais de gerência de projetos. Dentre elas, destacam-se:

 Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de

conhecimentos gerenciado pela organização Project Management Institute.
Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias;
 ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project
management;
 PRINCE2™: Projects IN a Controlled Environment;
 Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de
conhecimentos mais recentes sobre gerenciamento de projetos, aborda além dos
processos de gestão, competências Associação Brasileira de Gerenciamento de
Projetos (ABGP);
 ''IPMA Competence Baseline'' (ICB), edição mais recente do corpo de
conhecimento desenvolvido pelo International Project Management Association,
cuja representação no Brasil é realizada pela ABGP. Trata do olho da
competência em gerenciamento de projetos e tenta trazer à área uma visão mais
holística e inovadora do gerenciamento de projetos.

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 Referências

 Carvalho, M. M.; Rabechini Jr., R. Fundamentos em Gestão de Projetos:

Construindo Competências para Gerenciar Projetos. 3. ed. São Paulo: Atlas,
2011.
 ©2013 Project Management Institute. Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBoK®) — 5ª Edição

 Gaither, Norman. "Production and Operations Management" International

Edition, 5ª Edição 1992, ISBN 30746221
 Heizer, Jay; Render Barry. "Operations Management": International Edition, 7ª
Edição 2004, ISBN 131209744
 Kerzner, Harold. "Project Management: a Systems Approach to Planning,
Scheduling and Controlling", 11th. edition, John Wiley & Sons, Inc. 2013
 Monks, Joseph G. "Administração da Produção" Editora McGraw Hill, 1ª
Edição 1987, ISBN 74502778
 Bullock, James, ―The Top 10 Ways Software Projects are
 Different.‖ http://www.pmforum.org/pmwt03/papers03-
 09.htm.
 PMI: www.pmi.org
 PM Forum: www.pmforum.org
 www.projectmanagementsoftware2003.com
 Replicon: www.replicon.com (time sheet software)
 Project Manager Today: www.pmtoday.co.uk
 PortalStep: www.portal-step.com
 The Standish Group: www.standishgroup.com

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