SUMÁRIO

Conteúdo
Objetivos ........................................................................................................................... 2
Introdução ........................................................................................................................ 3
Arando o Mar ........................................................................................................................... 4
Evitar Depender Demais dos Fatores Básicos de Vantagem. ....................................................... 4
Entender Melhor a Clientela. ..................................................................................................... 5
Conhecer a Posição Competitiva Relativa .................................................................................. 6
Saber Quando se Integrar Verticalmente (ou Não) com a Distribuição. ....................................... 6
Melhorar a Cooperação entre as Empresas. ............................................................................... 7
Superar a Atitude Defensiva. ..................................................................................................... 9
Evitar o Paternalismo. ............................................................................................................... 9
Ações Estratégicas – Não Optar é uma Opção .......................................................................... 11
Aprendizado ao Nível da Empresa. .......................................................................................... 12
Mecanismos de Direção. ......................................................................................................... 14
Modelos Mentais. ................................................................................................................... 16
Modelos Mentais: A parte invisível da competitividade. .......................................................... 20
Um Modelo Para Ação. ........................................................................................................... 21
Conclusão ............................................................................................................................... 22
Referências Bibliográficas ....................................................................................................... 24

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Objetivos

A referida resenha foi confeccionada com a finalidade de nos permitir uma

maior integração com o mundo em desenvolvimento, através da análise de estudos
de caso, e de temas abordados em sala de aula. A mesma permeou ainda, a
compreensão dos motivos pelos quais, países em desenvolvimento acabam por
perder competições no mercado por medo principalmente de inovar.

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Introdução

Falhas na maneira tradicional de competir. Essa é uma das grandes

dificuldades encontradas pelo mundo atual em desenvolvimento, quando o assunto
é produzir riquezas para a população. A verdade é que a competitividade é um
conceito dinâmico e para acompanhar o processo concorrencial, as empresas
precisam ter um olho no passado, a fim de fortalecer os acertos e não repetir os
erros, e olho no futuro, para promover ajustes necessários, haja visto que, as coisas
mudam continuamente.
A capacidade de competir está atrelada à compreensão sobre Onde, Como
e Por que se está competindo, sempre tentando atender as necessidades da
clientela. Se conhecer e saber exatamente que posição ocupam no cenário
competitivo, e identificar as “armas e regras do jogo”, asseguram ótimas condições
para se permanecer atuante na batalha. Romper com os sete padrões inibidores de
competitividade de uma região resultam de determinados paradigmas de competição
e de geração de riquezas, e deve ser visto como uma oportunidade de crescimento.
Os sete padrões inibidores decorrem de variáveis que compõem a vida
empresarial nas nações em desenvolvimento, e vão desde a excessiva dependência
de vantagens relativas, e do paternalismo, até a falta de integração vertical. É
relevante ressaltar ainda, a necessidade de cooperação e estabelecer estratégias
concisas frente um mercado de extrema competitividade.

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Arando o Mar
Fortalecendo as fontes Ocultas do crescimento em Países em Desenvolvimento.

Evitar Depender Demais dos Fatores Básicos de Vantagem.

O mundo atual em desenvolvimento tem encontrado inúmeras dificuldades
quando o assunto é gerar riquezas para os seus habitantes, e isso deve-se ao fato
de haver falhas na maneira de competir, bem com as consideráveis perdas de
oportunidades e a falta de inovação em bens e serviços por parte dos produtores.
Outro problema facilmente identificado é que, as empresas produzem primeiro e
depois partem para a busca por mercados interessados por seus produtos, poucos
tentam compreender as necessidades dos possíveis consumidores, antes de lhes
oferecer determinados bens e/ou serviços.
A verdade é que, os padrões de competição não são mais os mesmos de
anos atrás. Por exemplo, países em desenvolvimento, dependentes de fatores
básicos de vantagens relativas, correm o risco de ficarem mais pobres em longo
prazo, em virtude do fato de que estes podem ser facilmente copiados por outros
concorrentes, com custos mais baixos. Essa vantagem relativa engloba alguns
princípios-chave: abundância de matéria-prima e de mão-de-obra barata, além de
localização geográfica estratégica.
É conveniente citar alguns casos do quão é perigoso depender
excessivamente da vantagem relativa sobre os concorrentes:
Barranquilla, na Colômbia, era um verdadeiro centro de comércio exterior,
uma vez que encontrava-se na foz do rio Magdalena, de onde a maior parte das
transações comerciais, principalmente de café, se davam. Contudo, a partir da
abertura do canal do Panamá, Barranquilla perdeu espaço, uma vez que o Panamá
possibilitava um acesso com maior rapidez aos principais mercados. Outro exemplo,
citado pelos autores quando falamos em invejável localização geográfica, é o caso
do Peru, embora nenhum dos dois países tenha aproveitado as abençoadas
localizações estratégicas com plenitude. O Peru produz farinha de peixe, e se tornou
líder mundial produtora e exportadora, em 1994. O grande problema é que a farinha
de peixe é a substituta da soja. Ou seja, embora controle o cenário mundial de
farinha de peixe, o país não pode elevar o preço do seu produto.
Ou seja, a partir desses exemplos é possível perceber que a localização foi
suficiente para dar um impulso competitivo, muito embora, não tenha sido suficiente
para mantê-lo.
Daí, somos capazes de constatar que é plausível competir globalmente
baseado em vantagens relativas, desde que sejam criadas fontes mais sofisticadas

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de vantagem para dificultar uma rápida imitação por parte dos principais
concorrentes.

Entender Melhor a Clientela.

A dependência excessiva de vantagens básicas, não é o único fator capaz
de impedir a competitividade. Por exemplo, quando não se decide que clientes
atender e a melhor maneira de fazê-lo, perde-se espaço para aqueles que melhor o
fazem. Cada vez mais torna-se imprescindível corresponder às necessidades dos
clientes, haja visto que os mesmos estão cada vez mais preocupados com essa
característica, que com a origem dos produtos que estão sendo adquiridos.
Por isso, um dos maiores desafios para as empresas em desenvolvimento, é
inovar a fim de gerar valor para a sua clientela. Saber onde e com competir, sempre
determinando o público alvo para o negócio é extremamente importante para entrar
em uma competição em escala global.
Contudo, observamos que a junção desses fatores não é suficiente para
garantir o sucesso na competição. Estabelecer opções estratégicas, também é
relevante, uma vez que, numa batalha competitiva, os que não fizerem opções,
permitirão que os outros a façam por eles. Um modelo muito claro à cerca do
exposto, é o exemplo do couro Colombiano.
A Colômbia era um dos maiores exportadores de produtos manufaturados
do couro, porém, as exportações começaram a cair, e o País começou a perder o
seu “lugar” de destaque nesse segmento. Os colombianos não investiram em
design, tampouco diferenciarem seus produtos para oferecer produtos de qualidade,
ofereciam apenas aqueles com baixa qualidade e à preços muito baixos. Resultado:
Cederam a campo de batalha estratégico a outros, no caso, Chineses e Italianos.
Assim, diante do exposto, elencamos três razões básicas que envolvem a situação
da Colômbia: Os mesmos não fizeram opções explícitas sobre segmentos da
clientela, não tentaram entender as diferentes necessidades dos consumidores,
tampouco procuraram os clientes mais atraentes para atender.
Para entrar numa competição portanto, é imprescindível conhecer as
necessidades dos clientes a que se pretende atender, bem como procurar a clientela
mais atraente.
Bem, definidas as “armas” fundamentais para ingressar num mercado
competitivo, sabendo-se das dificuldades que serão encontradas, principalmente se
as empresas baseiam-se demasiadamente em fatores básicos de vantagem, é
conveniente compreender a relevância de se analisar as posições que as empresas
ocupam com relação aos seus concorrentes.

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Conhecer a Posição Competitiva Relativa
Segundo os autores: “Com prévio conhecimento à cerca da posição que
ocupam dentro de um mercado, os governos são capazes de ajudar as empresas a
fazerem opções melhores sobre onde e como competir”. Não se ter ideia sobre a
posição relativa, acarreta inúmeros problemas. Optar por não agir frente alguma
oportunidade que possa surgir, ou até mesmo por fazer investimentos de risco, em
função de se desconhecer as referidas áreas de investimentos, são alguns exemplos
dos problemas que a falta desse conhecimento prévio sobre posição relativa pode
causar.
Há ainda, um problema comumente conhecido por comunicação ineficaz.
Esse hábito inibe um diálogo produtivo entre o governo e o setor privado, haja visto
que ambos os lados parecem não entrar num consenso sobre o que é melhor para o
setor, por exemplo.
É importante salientar que optar por não competir pode ser uma boa
estratégia. No entanto, percebe-se que em geral, a opção por não competir em
determinada ocasião decorre do medo resultante na maioria dos casos, de
pressupostos incorretos sobre a capacidade de uma empresa diante de outra.
Sempre que os gestores não sabem exatamente a sua posição relativa fica
difícil investir em fontes inovadoras que lhes permita tomar a dianteira na
competição, haja visto que, não dispõem de informações imprescindíveis para tal.
Saber o que pensa e /ou o que está fazendo o concorrente é crucial, pois é algo que
permite uma defesa na competição.
Portanto, um entendimento claro de posições relativas fornece subsídios
para que uma empresa possa criar suas próprias oportunidades, tornando menos
vulnerável frente aos seus rivais e finalmente, com chances reais de se obter êxito.

Saber Quando se Integrar Verticalmente (ou Não) com a Distribuição.

Partimos agora para uma apreciação sobre exportação no mundo em
desenvolvimento, já que inúmeras variáveis permeiam esse tema. É bem verdade
que os exportadores mundiais enfrentam uma vasta lista de desafios, não só na
produção de seus bens, mas também em sua distribuição e venda. Contudo, corrigir
problemas como: Grandes variações no ambiente macroeconômico, instabilidade
política e social, políticas governamentais inconsistentes, e infra-estrutura precária,
podem ajudar a gerar crescimento lucrativo em indústrias exportadoras, embora só
isso não seja suficiente. Para se obter o maior retorno econômico possível, por meio
das exportações, é vital cuidar de alguns problemas em especial.
A falta de conhecimento das necessidades de canais de distribuição, ou
seja, o desconhecimento a cerca dos caminhos que os produtos passam até chegar
aos consumidores, é um dos grandes problemas enfrentado pela maioria dos países

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em desenvolvimento, pois se esses canais de distribuição forem feitos sem
coordenação e planejamento, se perderá clientes importantes e consequentemente,
lucratividade.
De maneira genérica e sucinta, podemos concluir que os canais auxiliam as
empresas a entenderem as necessidades de seus consumidores finais, a fim de
melhor atendê-los. Como os exportadores contam com intermediários para distribuir
produtos, deixa-se de obter informações valiosas que não repassadas. Isso finda por
reduzir a capacidade de diferenciação, e de prever tendências. Existe ainda um fator
que tem prejudicado o crescimento das indústrias: a incapacidade de empresas do
mesmo setor cooperarem entre si , o que tornaria a oferta mais regular e melhoraria
a qualidade dos produtos ofertados aos clientes. A falta de feedback do mercado é
outro grande problema quando falamos em capturar a maior parcela de retornos
econômicos atreves de exportações, uma vez que implantar a prática do feedback
nas empresas é fundamental para garantir o sucesso de uma corporação e é
ferramenta primordial para o bom gerenciamento empresarial. Um feedback bem
feito é concretizado na capacidade do retorno, do receber e dar opiniões, do sugerir
e criticar situações pessoais ou profissionais. O líder que aplica corretamente essa
técnica ganha respeito de seus liderados, ou seja, aplicar essa técnica, indica
aumento na produtividade.
Por fim, chegamos à conclusão de que a tradição de depender de vantagens
relativas – mão de obra barata, localização geográfica, dentre outros – conduz a
uma competição apenas baseada em preços e escala. O que impede que as
empresas pensem em melhores condições de distribuir seus produtos, o que visaria
sempre o atendimento as necessidades dos clientes, até mesmo dos mais
exigentes.

Melhorar a Cooperação entre as Empresas.

No capítulo cinco, o foco dos autores é mostrar como a cooperação entre
empresas ou setores de uma determinada empresa pode contribuir para que as
indústrias nos países em desenvolvimento tornem-se competitivas em termos
globais.
No primeiro estudo de caso “No es nuestra culpa” feito na Colômbia, os
autores tentavam determinar o motivo das bolsas colombianas não estarem obtendo
êxito no mercado norte-americano. Os gerentes de compras da cidade de New York
alegavam que o couro utilizado na fabricação deste acessório tinha qualidade
insatisfatória. Para tentar resolver o problema, foram realizadas pesquisas em cada
setor que envolve o processo de produção das bolsas e em cada um deles pôde-se
ouvir a mesma resposta: “No es nuestra culpa” (Não é nossa culpa). Tanto na

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fabricação quanto no curtume, nos matadouros ou ainda nas fazendas de criação de
gado a responsabilidade era sempre atribuída ao setor de produção anterior,
completando o círculo com a ilustre frase de um dos fazendeiros “Es la culpa de la
vaca” (A culpa é da vaca). Assim o que se descobriu na indústria de couro
colombiano foi a dinâmica de preferir sempre por a culpa em alguém do que assumir
as próprias responsabilidade, sendo esta a causa básica do não fortalecimento do
produto para a competitividade no comércio da América do Norte.
Já no estudo de caso denominado “O Cluster”, Fairbanks & Lindsay mostram
que a não criação de clusters, costume ainda muito visto em vários países da
América Latina, impossibilita as empresas de reagir de formar inovadora, pois não
cooperam entre si e minimizam a capacidade de aprendizado coletivo, perdendo
assim os benefícios associados aos clusters. Para aprofundar o estudo de clusters,
eles dedicaram o restante do capítulo a análise de vantagens que a formação de
clusters trás, usando como exemplo as indústrias bolivianas de soja, colombiana de
suco de frutas e peruana de alpaca.
Na indústria boliviana da soja, os autores visaram mostrar que um cluster
precisa compreender que as vantagens competitivas melhoram a partir da formação
de uma estratégia explícita, compartilhada dentro de um próprio cluster.
Para os produtores colombianos de suco de frutas,entretanto, o desafio é
melhorar em conjunto sua reputação (como um cluster). Para isso foi formado o
consórcio de fornecedores, consolidando em uma só as ofertas individuais. Desta
forma, se os colombianos conseguissem trabalhar em consórcio para melhorar sua
qualidade e regularidade de entrega ele poderia ajudar o cluster a começar a criar
vantagens ainda melhores.
Na indústria da alpaca, os empresários latino-americanos do setor estavam
enfrentando grande concorrência com a caxemira (uma lã mais conhecida e de
melhor qualidade) da China e a de outros países asiáticos. Desta forma, os autores
propõem que para melhorar a competição entre a alpaca e seus concorrentes, deve-
se desenvolver um cluster forte, com liderança governamental diretamente focada
em melhoria na infra-estrutura das áreas rurais e na disponibilidade de recursos para
o desenvolvimento de novas tecnologias aumentando a eficiência dos produtores
das regiões montanhosas. Os autores destacam ainda dois fatores que são
essenciais para o cluster estudado: a necessidade de recursos humanos
qualificados, com técnicos especializados para ajudar a aperfeiçoar o setor e a
necessidade de cooperação entre firmas de alpaca, sendo esta última considerada o
principal fator que dificulta o desenvolvimento de um cluster.

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Superar a Atitude Defensiva.
Em seu sexto capítulo, a obra é dividida em três partes de acordo com a
definição de raciocínio defensivo dada por Chris Argyris.
A primeira parte revela que muitos líderes, costumam repetir as mesmas
coisas que já vinham fazendo, só que com esforço redobrado, quando confrontados
por maus resultados. É o chamado aprendizado de um só ciclo. Em contrapartida, é
definido também o aprendizado de ciclo duplo, que é a capacidade de “avançar mais
a esquerda”, com o objetivo de examinar os referenciais em que se baseiam as
ações e pelo meio dos quais se alcançam os resultados. Assim, os argumentos dos
autores baseiam-se em que enquanto os líderes não se propuserem a alterar seus
referenciais e a pensar de forma diferente a respeito deles, eles continuarão a agir
com maior empenho, porém com soluções ineficazes.
A segunda parte diz respeito à tendência que o ser humano tem de fazer
deduções que não procedem necessariamente das premissas. Para isso Argyris
define a “escada de deduções”, onde há quatro degraus para chegar a qualquer
suposição. O ponto importante ressaltado pelos autores é que independente da
natureza humana tender a fazer deduções, um bom líder deve ter consciência de
que ele precisa muito mais analisar os dados disponíveis do que ficar na escada de
dedução onde não conseguirá sair da posição de defensiva.
Fairbanks e Lindsay terminam o capítulo analisando a terceira parte da
definição de Argyris, que trata da qualidade das conclusões. Nesta parte, é falado
que se tanto os referenciais quanto o método de inferência são duvidosos, não há
nada que faça qualquer líder chegar a alguma conclusão válida.

Evitar o Paternalismo.
O capítulo sete tem como título “Evite o Paternalismo”. Neste, os autores
optam por enfocar o paternalismo entre o governo e o setor privado, por ter sido o
tipo de paternalismo que mais foi observado em seus estudos e pesquisas e o que
mais cria tensão. Em seguida, são definidos três micropadrões de comportamento
paternalista e logo depois são analisados estudos de caso envolvendo esses
micropadrões: desvalorização da moeda vista como fonte de vantagem competitiva,
o governo como “estrategista-mor da economia” e o protecionismo.
O primeiro estudo de caso é denominado “Desvalorização no Setor
Colombiano de Flores” e relata como a desvalorização da moeda é uma medida não
estratégica e nem sustentável, uma vez que qualquer governo pode proporcionar
moeda barata a seus exportadores. Como o governo de um país tem a capacidade
de tomar essa medida a qualquer momento, ela torna-se fácil de imitar e assim se
muitos países resolvem tomar a mesma atitude, o único resultado que eles verão
será suas riquezas sendo exportadas para países ainda mais ricos em troca de

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pouco ou nada. Além disso, esse tipo de medida reduz a iniciativa de inovação e
investimento no desenvolvimento dos seus recursos humanos e é bom lembrar que
estes são os únicos fatores com o potencial de trazer retornos infinitos a uma
empresa.
“Uma História de Estatismo no Peru” é o segundo estudo de caso visto neste
capítulo. Ao mesmo tempo em que os autores descrevem todo um contexto histórico
sobre como muitos presidentes peruanos administraram o país fazendo o governo
agir como estrategista-mor da economia, aumentando a regulação e tornando-se o
principal alocador dos recursos econômicos eles destacam como o Peru e os
cidadãos peruanos sofreram com estas medidas que visavam desvincular o país do
resto do mundo.
O terceiro estudo de caso é chamado de “Protecionismo no Setor Boliviano
da Soja”. Neste estudo, os autores expõem o porquê da Bolívia mesmo tendo
condições naturais tão favoráveis ao plantio da soja não conseguir fazer com que
esse comércio obtenha êxito. A resposta para esse problema, de acordo com
Lindsay e Fairbanks está na proteção comercial pela própria Bolívia e pelos demais
governos andinos, o que não constitui uma vantagem sustentável pelo fato desta
poder ser ameaçada por outras administrações com idéias inovadoras e porque o
enfoque em estratégias que visam o protecionismo afasta a atenção dos líderes de
uma empresa de criar e desenvolver vantagens realmente sustentáveis.
A partir daí, o paternalismo é dividido pelos autores em dois níveis de
impacto, a maneira pela qual as empresas optam por concorrer e sobre a estrutura
geral das economias, sendo logo depois explicados alguns fatores do paternalismo
que prejudicam as empresas que fazem parte deste sistema e algumas atitudes que
estas precisam tomar quando o governo deixa de ser o estrategista-mor da
economia.
Como o paternalismo limita as pressões competitivas, os investimentos por
parte do governo ou das próprias empresas são restritos, dificultando as ações
estratégicas para melhoria do seu ambiente competitivo e extraindo destas a
capacidade de tirar proveito de oportunidades vantajosas. As lideranças de alguns
países em desenvolvimento com moedas desvalorizadas e proteções tarifárias são
bons exemplos a serem destacados em governos que tendem a influenciar a
economia. Nesses países, geralmente as empresas são dependentes de ações em
infra-estrutura, educação e treinamento para tornarem-se mais competitivas. Desta
maneira, remover as restrições impostas pelo paternalismo não significa desligar
totalmente o governo da economia e sim exigir com que haja projetos básicos de
investimentos em áreas comuns para toda a sociedade, inclusive para as empresas.
Quando o governo tende a controlar a economia, praticamente não há
evolução no mercado em termos de geração de riquezas e competitividade e caso
haja uma retenção do paternalismo as empresas acabam tendo que buscar novas

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estratégias para competir sem a ajuda governamental. De tal modo, Fairbanks e
Lindsay enfatizam ao término do capítulo que para reinventarem a maneira de fazer
negócios, são necessárias algumas atitudes que se resumem basicamente em gerar
cooperação entre as próprias empresas e superar a atitude defensiva.

Ações Estratégicas – Não Optar é uma Opção.

Uma boa estratégia consiste em converter opções bem informadas em
ações oportunas. Os responsáveis pelas decisões enfrentam restrições muito
concretas no governo e na empresa, não sendo fácil fazer boas opções estratégicas.
É preciso fazer negócio por uma abordagem fundamentalmente nova, que
não seja condicionada demais por estratégias que tiveram êxito no passado. Parte
dessa nova abordagem deve envolver uma avaliação fundamental no
posicionamento estratégico da empresa em três grandes dimensões: Decisão de
vantagem, escopo e tecnologia.
Operações, administrações de recursos humanos, finanças e fornecimentos
podem ser vitais para melhorar a produtividade operacional. Mas, só será eficaz se
estiver alinhada com as opções de vantagem, escopo e tecnologia.
Tanto para o setor privado quanto para o publico, é importante entender que
não optar é fazer uma opção. Não fazendo opções claras, explicitas, os lideres se
arriscam a deixar a concorrência decidir por eles.
Competir fazendo melhores escolhas sobre onde competir, sobre como fazê-
lo e que produtos fabricar – é assim que se criam fontes de vantagem sustentável.
A competitividade resulta da interseção de boa estratégia e alta
produtividade operacional. Vamos entender um pouco esses termos que são usados
com bastante freqüência. Produtividade operacional se refere a utilização de todos
os insumos de uma atividade – mão de obra, capital, matérias primas, energia e
conhecimento – para gerar produto de maneira mais eficiente. Estratégia diz respeito
a transformações de opções bem informadas em ações realizadas no tempo certo.
Uma empresa pode ser altamente produtiva exaurindo os recursos naturais
e degradando os recursos humanos, e pode ganhar milhões de dólares dessa forma.
Porém essas estratégias não são sustentáveis e nem tão pouco desejáveis. Daí a
grande importância também da sustentabilidade.
Acreditamos que a boa estratégia força empresas e nações a aperfeiçoarem
seu quadro de recursos disponíveis, em especial o recursos de conhecimento, que
desencadearão efeitos tremendos sobre como se alocam os demais recursos na
atividade econômica. O desafio é tomar decisões melhores sobre como alterar a
combinação de insumos afim de alcançar melhores resultados estratégicos e não
simplesmente o de explorar os trabalhadores ou o meio ambiente.

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 Com as restrições do sistema capitalista, a tendência à abertura das
economias, e a falta de alternativa viável, aconselhamos que se interesse pelo
desenvolvimento econômico a pensar sobre o seguinte silogismo:
Boa estratégia é vital para a empresa de sucesso.
Empresas de sucesso geram riqueza e emprego.
Logo, boa estratégia é vital para a riqueza e o emprego.
Para se estabelecer vantagem, de acordo com a teoria convencional sobre
estratégia, dispomos de duas opções, claramente delimitadas: baixo custo e
diferenciação. A estratégia de baixo custo pode ser definida como a que minimiza os
custos para oferecer preços reduzidos, enquanto tenta corresponder o mais às
demais necessidades do comprador. A de diferenciação, por outro lado, consiste em
adicionar um valor especial, único, pelo qual o cliente está disposto a pagar.
Nenhuma dessas opções de vantagem competitiva será sempre a certa.
Cada companhia, em cada setor, deve fazer uma avaliação cuidadosa de seu
ambiente competitivo e da estrutura do setor para determinar que abordagem
estratégica seja mais viável e sustentável.
De forma geral, as questões de escopo estratégico pertencem a uma das
quatro grandes categorias de opções: escopo vertical, escopo de segmento ou
produto, escopo geográfico, ou escopo de negócios. É fundamental para o sucesso
de uma empresa a sua capacidade de fazer opções nessas quatro dimensões
básicas.
A tecnologia constitui a principal mola propulsora para a mudança, dessa
forma os lideres precisam pensar com cuidado a seu respeito e administrá-la
corretamente.
A tecnologia tende a ser vista pelos lideres como valiosa por si só, quando
de fato só é valiosa se permitir a empresa a perseguir sua estratégia mais
eficazmente. Existem duas grandes categorias de estratégia que uma empresa pode
adotar em termos de tecnologia: ser líder ou se seguidor. Nenhuma é melhor do que
a outra, o importante é que a empresa seja explicita ao fazer a sua opção e que a
mantenha com toda a determinação.
É interessante para a empresa adquirir tecnologia desde que crie vantagem
competitiva sustentável, mude os determinantes de custos ou diferenciação em favor
da empresa, propicie vantagens de pioneirismo para a empresa e melhore a
estrutura da indústria como um todo.

Aprendizado ao Nível da Empresa.

Discutimos o posicionamento estratégico e iremos passar agora para o
aprendizado ao nível da empresa, onde o exame do que poderia ser chamado de os

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três Cs do aprendizado ao nível da empresa, vital para o crescimento
sustentado: clientes, custos e concorrentes. É difícil se posicionar no campo de
batalha estratégico sem informações de alta qualidade a rspeito das necessidades
dos clientes, da estrutura de custos relativos e do posicionamento dos concorrentes.
Empresas que dominem o conhecimento nessas áreas provavelmente tomarão
decisões mais acertadas.
Os três tipos de aprendizado proporcionam as informações relevantes para
as decisões estratégicas que as empresas têm que tomar. Esse aprendizado pode
ser um grande ponto de alavancagem para atenuar os problemas inerentes aos sete
padrões e transformá-los em oportunidades de crescimento.
Saber mais sobre o cliente, por exemplo, vai ajudar as empresas a contar
menos com as condições de fatores, uma vez percebido que estão freqüentemente
competindo em meio de uma má combinação das “cinco forças”, com muita
rivalidade e pouca capacidade de influenciar o comportamento da clientela.
No atendimento a qualquer segmento de mercado, a empresa precisa
identificar as exigências da respectiva clientela, quem são os seus clientes, onde
moram, e quanto ganham, como também descobrir por que compram determinado
produto, e assim desenvolver um plano para corresponder a todos e esses dados,
informações e exigências. Independentemente da geografia, da demografia ou dos
produtos, o sucesso final da empresa só poderá ser, na melhor das hipóteses, tão
intenso quanto for a sua capacidade de responder as exigências. Isso significa
entender as necessidades dos clientes que fazem parte do segmento de mercado e
desenvolver estratégias a partir dessa perspectiva como forma de obter vantagens
competitivas.
Um segmento é um grupo identificável de clientes com necessidades
comuns que sejam significativas para se alcançar vantagens competitivas. A
segmentação com base nas necessidades segue três princípios básicos:
É nas necessidades dos clientes e nos critérios de compra que se baseia a
identificação dos segmentos;
Cada segmento tem um conjunto diferente de exigências de compra;
Dentro de cada um dos diferentes segmentos, os clientes têm exigências de
compra semelhantes.
A administração de custos é de importância estratégica para empresas
privadas e entidades governamentais interessadas. O interesse das empresas
privadas deveria ser obvio. Se uma empresa escolheu uma estratégia de baixo
custo, entregar os produtos a custo baixo é vital para o sucesso, da mesma forma,
se uma empresa optou por fabricar produtos diferenciados, uma boa administração
de custo vai aumentar a suas margens de lucro.
O governo também tem motivos para estar interessado em compreender
como os custos se encaixam na estratégia geral de uma empresa. Os governos

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desempenham papais indiretos na determinação da capacidade de cada região de
dar apoio as empresas que concorrem com base em preços.
A análise da concorrência completa os três Cs vitais para que a empresa
aprenda a obter crescimento sustentado. É útil tanto para melhorar as praticas atuais
das empresas no mundo em desenvolvimento, quanto para defender posições de
mercado. Essa análise consiste em coleta sistemática e análise de dados sobre os
concorrentes de uma empresa.
O perfil da ação da concorrência deve constituir o instrumento de integração
da análise da concorrência, análise de custos e análise da clientela. Em outras
palavras, oferecendo um instantâneo dos principais competidores em segmentos
cruciais, o perfil da ação da concorrência permite à empresa ver como opções
estratégicas fundamentais afetam o ambiente competitivo. Essa combinação de
todos os três Cs permite que as empresas tomem decisões sobre a sua capacidade
e sobre a conveniência de se integrar verticalmente com as distribuições e oferece
uma base para a cooperação entre empresas.
Entender os custos e os concorrentes influi na melhoria da posição relativa,
por esclarecer quais as vantagens competitivas sustentáveis e dos pontos fracos
fundamentais a superar.

Mecanismos de Direção.
A falta de enfoque estratégico é um dos principais fatores que impediu as
empresas andinas de criar as sete oportunidades de crescimento sustentado. A
empresa que não possui um enfoque estratégico está fadada ao fracasso. Pois as
estratégias são a base para a empresa manter-se competitiva e em crescimento.
Assim, como esse fator, outro merece bastante atenção, é o limitado pensamento e
investimento de longo prazo, que pode ser conseqüência involuntária das estruturas
institucionais e as políticas organizacionais, que são denominados de mecanismos
de direção.
Os mecanismos de direção são divididos em: (1) organizacionais, (2) legais
e administrativos e (3) informais. Será dado maior enfoque as implicações dos
mecanismos legais e administrativos a partir da perspectiva do governo. Isso será
possível por meio do estudo de caso do governo boliviano. Será mostrado como as
medidas de política, ao longo do tempo, criam mecanismos de direção capazes de
limitar a capacidade da organização de tirar proveito das sete oportunidades de
crescimento sustentado.
Sabe-se que as empresas são sistemas abertos às influências do ambiente
externo. O principal agente que influencia as empresas é as políticas
governamentais, afetando principalmente as condições do ambiente competitivo em
que a empresa está inserida. Conseqüentemente, influenciará as opções

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estratégicas que estão a sua disposição. Os principais mecanismos estabelecidos
pelas políticas governamentais para intervir no âmbito competitivo são tarifas
aduaneiras, isenções tributárias e taxas de juros preferenciais, dentre outros.
Foi baseado nesses mecanismos – aplicação de um modelo de
desenvolvimento baseado na substituição de importações, através da imposição de
tarifas aduaneiras e subsídios para encorajar a industrialização da Bolívia – que o
governo boliviano intervém para corrigir as aberrações do mercado que haviam
levado a concentração de riqueza e injustiça social, oriundos das disparidades de
geração de riqueza dos dois principais setores da economia subdesenvolvida do
país: a agricultura (72% dos empregos e 33% do PIB) e a mineração (28% dos
empregos e 67% do PIB). Para financiar a aplicação dessa estratégia, o presidente
Paz Estenssoro precisou recorrer a uma ajuda substancial dos Estados Unidos e
criar regras para o investimento estrangeiro que favorecessem as empresas norte-
americanas.
A criação da taxas de câmbio múltiplas, elevação das tarifas aduaneiras,
desvalorização da moeda e o aumento da participação do estado no setor primário
da economia tornaram os líderes empresariais menos competitivos,
conseqüentemente, inibiu a inovação e o aperfeiçoamento nacional.
Indiretamente as políticas governamentais criaram um ambiente cada vez
mais complexo para as empresas competirem; e incerteza, que limitou o
investimento do setor privado. Além disso, houve um ressurgimento do nacionalismo
econômico no início da década de 70.
Ao assumir o poder, em 1972, o coronel Banzer investiu em infra-estrutura,
mineração e subsídios ao desenvolvimento industrial, criando, assim, tipos de
vantagens necessárias para as empresas concorrerem com sucesso. Os
mecanismos governamentais de direção tendem a distorcer os sinais do mercado e
limitar a capacidade das empresas de se posicionarem de maneira estratégica. O
período que se seguiu ao regime de Banzer assistiu a um colapso do consenso
nacional e a um dramático enfraquecimento da economia.
O maior desafio enfrentado pela Bolívia é como crescer e como conseguir
que o governo e o setor privado trabalhem juntos de forma a não limitar a inovação e
o aperfeiçoamento.
Os países, principalmente Bolívia e o Peru, adotaram estratégias de
desenvolvimento nacional, que são divididas em: estratégias de crescimento, que
incluem monetarismo, livre comércio e industrialização; e estratégias de justiça
social, que compreendem ênfase na agricultura, redistribuição e socialismo. Se os
líderes dos países em desenvolvimento puderem começar a formular estratégias de
desenvolvimento nacional explicitas e bem informadas, e a fazer com que os
mecanismos de direção sejam consistentes e previsíveis, eles ajudarão a criar
ambientes mais propícios ao pensamento estratégico e ao investimento de longo

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prazo. Isso, por sua vez, encorajará melhores opções e um grau mais elevado de
aprendizado ao nível da empresa, que levarão, em última análise, ao
desenvolvimento de empresas mais produtivas.

Modelos Mentais.
Os capítulos anteriores mostraram a parte visível da mudança, essa parte do
livro aborda a parte invisível da mudança – os “modelos mentais”. Os modelos
mentais se compõem dos paradigmas do conhecimento, formando uma espécie de
biblioteca que informa a perspectiva do indivíduo, e dos referenciais. Esses
referenciais sofrem influências das crenças a respeito da geração e da distribuição
de riqueza. Para comprovar essa relação, uma pesquisa foi realizada junto aos
líderes venezuelanos, tendo como principais questões: a natureza da geração de
riquezas, a capacidade competitiva do país, o contexto social, a confiança do
governo, a abertura ao livre comércio, a abertura ao aprendizado internacional, a
estratégia ao nível da empresa e a relação entre trabalho e realização. É
interessante que essa pesquisa foi direcionadas a setores diferentes, como o setor
público, privado, imprensa, classe trabalhadora, e meio acadêmico.
Há grupos que podem ser descritos segundo os seus referenciais. Esses
grupos leva-nos a pensar na Venezuela não como um único país, mas como cinco,
com base justamente nos cinco grupos com base nos perfis de cada grupo sugerido
pelos quatorzes fatores anteriormente citados. Os cinco grupos foram denominados
em: Parceiros frustrados – esse grupo foi assim nomeado por não confiar na
capacidade do governo em fazer a parte que lhe cabe, apesar de crer na sua forte
parceria com o setor privado. Possui uma mentalidade relativamente progressista no
que se refere a competitividade e inovação. Acredita que empresas de sucesso
tentam criar mercados para seus produtos, ao invés de responder a eles.
Razoavelmente satisfeitos – acham que o governo deve ser o agente
principal na esfera econômica e social. Assim, como o governo venezuelano tem
uma longa história de intervenção ativa na economia nacional, esse grupo está
contente com essa cooperação. Portanto, é o menos aberto à mudanças, e menos
propenso a acolher a inovação.
Em busca de um árbitro – A denominação desse grupo reside no fato de
estarem buscando alguém para estabelecer e monitorar a economia nacional.
Acreditam, portanto, que o governo deva ser tal pessoa. Sendo visto, principalmente
como provedor sócial e como protetor do setor privado. Esse grupo é o menos
propenso a aceitar a interação externa. É o menos satisfeito com os esforços para
se tornar mais competitivos e com o atual nível de competitividade.

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 Eu me garanto sozinho – Recebe esse nome por rejeitar qualquer
intervenção do governo. Defende o não tratamento diferencial das empresas pelo
governo. Crer que o governo somente possa ter um papel forte nas questões
sociais. Não possui uma ótica progressista no que diz respeito à concorrência e a
geração de riqueza.
Defensores do livre comercio – Como o nome sugere, esse grupo é o mais
propenso a acolher a interação externa na forma de alianças internacionais,
programas educativos e meios de comunicação. Acolhe com firmeza a inovação, por
isso é o mais aberto à mudanças. É o menos propenso a ver o governo como
provedor social e altamente propenso a não o ver como protetor do setor privado.
Dos cinco, é o que mais confia no governo.
Considerando todos os dados relativos às perspectivas e às crenças dos
cinco segmentos, bem como as dicas demográficas sobre quem são e onde estão
os segmentos, como será possível começar a juntar esses grupos? Todos os cinco
segmentos vêem como altas prioridades para o governo: aperfeiçoar a educação
primária e secundária, reduzir a corrupção, atrair o investimento estrangeiro,
melhorar a saúde, diminuir os gastos do governo e criar um ambiente estável para
os negócios. Nenhum dos segmentos confia no governo, e ainda assim todos
acreditam que ele tenha um importante papel social a desempenhar.
Anteriormente foi discutido os cinco referencias presentes no mundo, e foi
usado nesse livro o caso da Venezuela para indicar que a distribuição singular
desses referenciais em cada nação é o que oferece ou impede a oportunidade de
gerar decisões complexas, necessárias a uma economia baseada em inovação. Por
fim, a leitura é direcionada para fazer um paralelo entre os referenciais e os sete
padrões originais de inibidores da competitividade. O resultado é que ficou evidente
que as atitudes dos líderes da cada país, ou especificamente, os seu referencias,
que informam a criação das estruturas organizacionais e ações estratégicas que
ditam os padrões de geração e distribuição de riqueza encontrado em ambientes
instáveis.
Essa parte do livro aborda uma questão fundamental que é como a liderança
no mundo em desenvolvimento vê a geração e a distribuição de riqueza e faz uma
análise de como as instituições e as estratégias concebidas pelos líderes refletem
suas crenças fundamentais sobre como o mundo funciona, explorando algumas
delas e relacionando-as com os sete padrões de inibidores da competitividade e com
as oportunidades decorrentes. Aborda inicialmente os modos históricos de pensar a
respeito da geração de riqueza, baseados em modelos de vantagens comparativas e
absolutas, e discuti como essa “velha maneira de pensar”, pode impedir os países
de tirarem proveito das oportunidades de crescimento sustentado. Ao contrário, a
“nova maneira de pensar”, baseada no conhecimento e na produtividade, pode gerar
níveis exponenciais de crescimento, em países que realizem aumentos de

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produtividade não somente através de maior produtividade operacional, mas por
uma melhor eficiência “alocativa”, formalizada em investimento em conhecimento e
em capital humano. A eficiência alocativa diz respeito ao aperfeiçoamento da
combinação de insumos, de forma a fazer as escolhas certas entre os recursos
específicos a aplicar a cada tarefa. Já a eficiência-x se refere aos esforços dirigidos
à utilização mais eficiente de cada um dos componentes da produtividade.
Nessa etapa final, o livro busca usar essa “nova maneira de pensar” para
compreender os sete padrões e formular estratégias que rompam esses padrões e
libertem as fontes “ocultas” do crescimento no mundo em desenvolvimento. Os sete
padrões se tornam imperativos nesse pensamento unificador, “de alta
produtividade”, que vai liberar as fontes ocultas do crescimento, incluindo o seguinte:
Exportar produtos complexos – de acordo com a pesquisa desenvolvida, a
capacidade de uma nação de exportar produtos e serviços complexos se
correlaciona com a sua capacidade de gerar riqueza para o cidadão médio. Há uma
correlação positiva entre os aumentos das exportações e os aumentos do padrão de
vida.
Investir no conhecimento de uma clientela mais exigente e sofisticada –
Combinado ao fator anterior aumenta a riqueza das nações. É cada vez mais
importante conhecer mecanismos dentro da companhia, capazes de melhorar o
processo decisório sobre qual cliente atender. Fazer boas opções, compreender
como o cliente define valor, e executar essa visão com eficiência ajudam a melhorar
a produtividade.
Entender e melhorar a posição competitiva relativa – O conhecimento
também é um fator-chave para melhorar a posição relativa da empresa em relação a
seus concorrentes. Portanto, para que a empresa possa tomar boas decisões
estratégicas, ela deve conhecer muito bem todos os seus custos, os melhores
fornecedores, os clientes estratégicos etc. e dependendo de seu ramo de atuação,
há uma série de conhecimentos estratégicos que a empresa deve possuir. Portanto,
as empresas nos países em desenvolvimento precisam participar de atividades
baseadas em conhecimento, para descobrir as fontes do crescimento oculto no
posicionamento competitivo relativo.
Estudar as oportunidades de integração para frente – Saber quando e como
se integrar para frente representa uma das mais importantes oportunidades ocultas
de crescimento. Há duas formas de se integrar: Verticalmente – integrando
empresas de níveis hierárquicos diferentes da cadeia de produtiva; Horizontalmente
– integrando empresas de mesmo nível hierárquico, ou seja, integrando empresas
concorrentes. Portanto, compreender onde se gera a maior parte do valor em uma
cadeia de produção é vital para o futuro crescimento nos países em
desenvolvimento.

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 Melhorar a cooperação entre empresas – A cooperação entre as empresas
está baseada em grande parte nas atitudes culturais relacionadas a confiança e
cooperação e constitui ótima uma estratégia para as empresas obterem benefícios
coletivos, que sozinhas não teriam como conseguir. Esses benefícios podem ser:
redução de custos, poder de barganho, maior clientela, maior capacidade de
produção e inovação.
Raciocinar produtivamente – Poucas vantagens anteriores podem ser
desenvolvidas sem o aprendizado e o raciocínio produtivo entre proprietários,
sócios, membros de aliança estratégica, fornecedores e empregados.
Evitar o paternalismo – De acordo com as pesquisas realizadas na América
Latina, os latinos possuem pouca confiança nos seus governos. Entretanto, muitas
empresas buscam justamente as vantagens concedidas pelo governo local. O
paradoxo do paternalismo é que, na maioria dos países em desenvolvimento, o setor
privado encara o governo como fonte da maior parte de suas vantagens, mostrando-
se porém, ao mesmo tempo, desconfiado e crítico desse mesmo governo. Portanto,
as empresas, ao invés de gastar tempo tentando influenciar o governo, devem
utilizar esse tempo para saber mais sobre a clientela, os custos e a concorrência.Um
modelo para ação.
Segundo Paul Krugman “Visões e observações amplos devem ser
mostrados através de modelos”, onde o mesmo deve ser concebido através da
integração de várias variáveis que o compõe.
O modelo proposto não é a realidade, mas sim mapas que servem de
orientação para mostrar a parte “invisível” da competitividade, onde foram divididas
da seguinte forma: Resultados, estratégias e mecanismos de direção.
Os resultados encontrados na America Latina não são as melhores, a micro
economia muda de forma muito lenta, a estabilidade macroeconômica não consegue
emplacar um crescimento e juntamente com isso existe um desconforto social, em
virtude dessas políticas sem resultados concretos.
A America Latina cria um abismo entre ela e a comunidade global, isso por
ter sua economia baseada apenas em setores dependentes de recursos naturais,
onde as exportações têm grande volume de componente primário, com pouco valor
agregado e poder de barganha. Em decorrência disso tudo os investimentos em
P&D, treinamento de pessoal e Marketing (Conhecimento do cliente ou clientela
atendida) são quase inexistentes, fazendo com que o nível de competitividade seja
cada vez menor.
Diante dessa situação e do ambiente aqui exposto, requer que os lideres
tomem ações estratégicas, muito embora as ações tomadas para solucionar
determinados problemas não tenham que ser a mesma para o futuro, visto que as
mudanças impostas pelas constantes mudanças impulsionadas que são
impulsionadas pela economia globalizada requer estratégias mais ousadas. Os

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autores propõem como alternativas o progresso em duas dimensões: melhor
estratégia e maior produtividade com a possibilidade de criar produtos inovadores ou
trabalhar-se juntos criando núcleos de industrias.
Os mecanismos de direção são formulas desenvolvidas pela organização
para auferir sucesso. As leis, políticas administrativas, mecanismos de mercado e
costumes informais são exemplos de mecanismo de direção, com isso as
organizações determinam metas de venda ou produção. Mas esses mecanismos
devem ser sempre renovados, pois eles podem inibir a capacidade das
organizações de se adaptarem as mudanças (mutação do mercado).

Modelos Mentais: A parte invisível da competitividade.

Os modelos mentais é a maneira que as pessoas vêem o funcionamento do
mundo, maneira de agir, medos e paradigmas concebidos.
A idéia de modelo mental foi idealizado em 1943 por Kennet Craik, ele
propôs que o pensamento é a manipulação interna das representações de como o
mundo funciona, seria um modelo simplificado do complexo mundo externo em que
vivemos, assim, toda vez que recebemos dados externos os tratamos de acordo
com o nosso modelo, esses por sua vez são baseados em paradigmas, que são
qualidade única a cada ser. A mudança de modelo trás uma nova forma de ver o
mundo, mesmo estando recebendo os mesmos dados.
Um dos pontos chave do modelo são os referenciais que são baseados em
metas, atribuições, crenças ou perspectivas através das quais os indivíduos
observam o mundo.
Os lideres do setor publico e privado divergem em seus referenciais, onde o
setor privado vê o governo como inconsistente, indigno de confiança e indiferente, já
o setor publico acredita que o setor privado cresceu com barganhas dado pelo
estado.
Esses referenciais deveriam ser bem diferentes, onde o governo deveria
desenvolver infra-estrutura de qualidade para melhorar a logística, disponibilizar
para uma educação de qualidade incentivando parcerias com institutos de pesquisa
do governo como universidades. Dessa forma criando um ambiente para
exportações de ponta, gerando ambientes competitivos e estratégicos, onde deve
ser regido por uma macroeconomia estável e previsível aliado com um taxa de
câmbio segura.
Com isso os lideres do setor privado baseado em seus referenciais podem
adicionar valores singulares aos seus produtos e serviços. Os setores publico e
privado devem encorajar o dialogo e ter a reengenharia e qualidade total como
competência central, onde o setor privado deve aprender sobre a clientela, formar

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alianças e acordos entre si sobre estratégias complexas, dessa forma aperfeiçoa-se
o ambiente competitivo e a confiança dentro do país.

Um Modelo Para Ação.

Para o completo entendimento entre o setor privado e publico, tem que
haver quebra de paradigmas, que são baseados em “Vantagens Competitivas”. A
economia globalizada requer que ambos os setores agucem sua imaginação, onde
os lideres devem reagir, replanejar e reinventar suas organizações, esse ciclo irá
formar diretrizes para alavancar a organização no processo de mudança, pois traça
metas através de planos estratégicos, modificando o pensamento e comportamento.
Essa interatividade faz com que o sistema se torne dinâmico em busca de uma
melhoria contínua.
Mas para ocorrer esse processo de melhoria os lideres da America Latina
devem desenvolver modelos de ação explícitos, novos modelos mentais, técnicas de
raciocínio produtivo, planejamento e comportamento organizacional dentre outros.
Tudo isso deve ser fundado na inovação onde deve-se conciliar crescimento
econômico com equidade social.

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Conclusão

Os autores Michael Fairbanks e Stacey Lindsay transpõem em sua obra

“Arando o Mar” os pensamentos de Michael Porter. Depois de anos de estudo sobre
o comportamento dos tomadores de decisão das organizações públicas e privadas
da America Latina, os autores abordam os sete fatores inibidores de competitividade
e apontam dentro da mesma as possíveis soluções, através do fortalecimento das
fontes ocultas de desenvolvimento.
A Análise inicia-se sobre a dependência dos fatores básicos de vantagens. A
instabilidade política que ronda os governos latino-americanos e o forte controle da
economia local através de tarifas aduaneiras e incentivos fiscais em demasia,
juntamente com recursos naturais em abundância, foram fatores determinantes para
as empresas não evoluírem e se tornarem competitivas no mercado global. Esses
vícios contraídos durante anos levaram as empresas a não estudarem a clientela.
Simplesmente os líderes das organizações não sabiam os anseios e necessidades
do seu público alvo, algumas vezes nem sabiam quem eram eles. Por conseguinte
desconheciam o nicho de mercado mais atraente e lucrativo. As empresas também
desconheciam sua posição relativa, não conhecendo-se sequer seus pontos fortes
ou fracos, e sem esses parâmetros para análise dos administradores, as
organizações tornavam-se frágeis ou pouco competitivas, sendo sucumbidas a
competirem em segmentos nada sedutores para a obtenção de lucratividade.

Diante do contexto da não obtenção de posições inovadoras, as

organizações não conseguem integra-se verticalmente, instigam o velho
pensamento de quanto mais fornecedores para um determinado insumo melhor,
imaginando que quanto menor o for o preço do mesmo maior sua lucratividade. Esse
pensamento errôneo dá-se pela prática antiga de escolha de fornecedores ainda
muito forte nessa região e em economias fechadas; a inexistência de cooperação
entre empresas e o setor publico, também são características desse tipo de
pensamento. O emaranhado de paradigmas que circundam as organizações acaba
por fazer as organizações terem comportamentos defensivos, os líderes não tomam
ações estratégicas para a organização, estão sempre preocupados por defenderem
benefícios do governo e a distribuição de recursos vindos do mesmo, sendo esse o
pior mal para as empresas latino-americanas. Elas sempre se baseavam no
paternalismo por parte do governo, criando um ambiente amorfo, cujo, a única forma
que vêem é a lucratividade baseada em vantagens comparativas.
Diante da avaliação minuciosa dos sete inibidores de competitividade que
permeiam a economia de países em desenvolvimento, pode-se inferir que as
mesmas criam um ambiente de retrocesso dos setores públicos e privados. Assim,

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percebemos que ter como base vantagens comparativas, não alavancará qualquer
organização frente uma competição em escala global.
A América Latina é um Mar propício para que qualquer organização acenda
economicamente, mas para isso os gestores devem fortalecer suas fontes ocultas,
criando um sistema de desenvolvimento sustentável alinhando recursos naturais,
econômicos e humanos. Desenvolver fontes cada vez mais sofisticadas de
vantagem e difíceis de serem copiadas, os lideres não devem conceber que a
geração de riquezas seja finita, ela deve ser infinita criando novos mercados, não
tendo que se adaptar a ela, com isso escolhendo a melhor clientela, criando
oportunidades para o desenvolvimento da organização, esse desenvolvimento vai
trazer alianças de forma vertical e horizontal, estabelecendo uma forte relação de
confiança entre a organização e seus fornecedores, agregando uma melhor
qualidade ao produto final que será um diferencial; a integração entre empresas é
fortalecida através da criação de cluster, condomínios industriais, dentre outros,
onde a relação com o setor publico será de benefícios como infra-estrutura e
desenvolvimento de capital humano através da educação, onde essas interações e
dariam em vias de mão dupla, dessa forma se daria uma estratégia sólida em busca
de desenvolvimento.
Tudo isso atrelado a boas relações humanas, raciocínio produtivo, liderança,
aprendizado de duas vias, qualidade total para produtos e serviços e novos
modelos, tendo como parâmetro principal a inovação, o desenvolvimento e
implantação dessas práticas transformarão o ambiente desenvolvido com avanço
tecnológico, econômico e trará equidade social.
Deste modo, é pertinente inferir que frente um “Mar fértil” de oportunidades a
serem exploradas, é preciso fortalecer as fontes para o pleno desenvolvimento
destas, uma vez que as condições imprescindíveis para tal já existem.

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Referências Bibliográficas

FAIRBANKS M.; LINDSAY S. Arando o Mar: fortalecendo as fontes Ocultas do

Crescimento em Países em Desenvolvimento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
337 p.

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