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Por Margareth Carneiro, PMP

Introdução

Um colega ficou surpreso quando disse que escreveria sobre WBS – Work
Breakdown Structure, pois na edição anterior de MundoPM tinha escrito sobre
“Escritórios de Projetos”. Na visão dele o assunto PMO era de mais alto nível e
de certa forma mais importante do que a construção de uma EAP.

Nesse ponto eu discordo dele, e muito. Lembrando o que Paul Dinsmore disse
em uma das suas palestras, gerenciamento de projetos é simples no todo, mas
cheio de detalhes que são fundamentais para o seu sucesso. Um ditado diz que
“The devil lives in details” (o diabo mora nos detalhes).

Com certeza, o conhecimento das técnicas de planejamento e controle de


projetos faz parte do conjunto de conhecimentos que todo gerente de projetos
deve ter. O gerente deve ter uma determinada gama de conhecimento, ou
seja, precisa saber o que fazer, mas também precisa saber fazer. Para
que o conhecimento possa ser aplicado de forma eficaz, é necessário ter
capacidade e habilidades individuais. A capacidade (saber fazer) e as
habilidades pessoais é que vão determinar a competência em gerenciamento.

Muitas vezes usamos metodologias, preenchemos formulários, aplicamos


técnicas sem ter sido treinados ou então, mesmo que sendo treinados, não
tivemos o tempo necessário para aprender a fazer. Saber fazer exige
experiência que apenas se adquire com disciplina e insistência.

Construir uma WBS é uma técnica fundamental no planejamento de um


projeto e servirá de base para a definição do cronograma, da matriz de
responsabilidades, da avaliação de riscos e outros processos do gerenciamento
de projetos.

O que é WBS ou EAP?

A WBS – Work Breakdown Structure, que no PMBoK terceira edição foi


traduzida por EAP – Estrutura Analítica do Projeto, tem outras denominações
em literatura anterior ao PMBoK 3ª Edição, tais como EDT – Estrutura de
Decomposição de Tópicos e EAT – Estrutura Analítica do Trabalho. Nesse artigo
vamos usar o termo EAP para designar esse diagrama.

Conforme PFIFFER(2005), o significado dos termos são:

Work – [Trabalho]
 Esforço físico ou mental aplicado para superar obstáculos e alcançar
resultados e objetivos;
 Uma atividade específica, obrigação, função ou
tarefa, geralmente como parte ou fase de um empreendimento maior;
 Algo produzido ou realizado através de esforço;
 Um conjunto de atividades produtivas ou criativas.

Breakdown – [Decompor]

 Dividir em partes ou categorias; separar em elementos mais simples.

Structure - [Estrutura]

 Algo arranjado em uma determinada forma de organização.

Uma EAP, por ser um diagrama estruturado, possui sempre uma organização
hierárquica, ou em diagrama de caixas, similar a um organograma ou em
tópicos, mostrando a sua hierarquia pelo identação dos tópicos e a numeração.
O propósito é quebrar o projeto em partes menores, mais gerenciáveis, para
termos uma noção mais clara e detalhada do escopo do projeto.

Como fazer uma EAP?

Segundo o PMBoK a EAP é feita através de uma decomposição do trabalho,


orientado a “deliverables”.

Segundo PFIFFER(2005), a EAP:

 É uma representação do trabalho como atividade e este trabalho leva a


um resultado tangível.
 É um arranjo em uma estrutura hierárquica.
 Tem um objetivo ou resultado tangível, que é chamado de “deliverable”

Ai é que começa a discussão, já iniciada nos Estados Unidos há algum tempo,


de como deve ser feita uma EAP. Porque existem três vertentes claramente
identificadas em livros e na vida prática: alguns profissionais desenvolvem a
EAP orientada por entregáveis, outros a desenvolvem orientada a atividades, e
existem os profissionais que desenvolvem a EAP fazendo um misto das duas
coisas.

Uma forma simples descobrir se o profissional está usando EAP orientada a


entregas ou a atividades: quando usa atividades, o profissional usa o infinitivo
dos verbos. Max Wideman, um canadense veterano de gerenciamento de
projetos que já escreveu vários livros e artigos e que tem um site pessoal
(www.maxwideman.com), divulgou em 2000 suas idéias a respeito desse
assunto, onde diz que a abordagem de se usar entregáveis ou atividades nas
EAP não é uma coisa trivial, porque atividades expressa
o trabalho a ser feito, enquanto entregáveis expressa os resultados
desse trabalho.

Particularmente, estou com os profissionais que fazem a EAP estritamente


orientada a deliverables, ou entregáveis, ou entregas, conforme utiliza o
PMBoK terceira edição em português. Mas o que são as entregas? São
produtos ou serviços ou conjunto de funções que são entregues a um ou mais
stakeholder do projeto.

O PMI escreveu um padrão denominado Practice Standard for Work


Breakdown Structures (WBS), o que, supostamente, poderia resolver essa
questão de como construir apropriadamente uma WBS. Entretanto, o padrão
não esclarece como deve ser feita uma WBS e apresenta, nos exemplos no seu
anexo, os três tipos acima mencionados. Entretanto, no glossário do mesmo
padrão, a EAP é definida “como um agrupamento de elementos do
projeto que organiza e define o escopo total do projeto”. E a definição
de Escopo é “ a soma dos produtos ou serviços providos pelo projeto”.

O problema, conforme Max Wideman afirma, é que as pessoas são


acostumadas a pensar nas atividades, talvez porque a maioria já usava
cronogramas antes de conhecer a EAP. E para piorar, os softwares que
utilizamos podem induzir as pessoas a ter essa noção. O WBS-Chart-Pro e MS-
Project, por exemplo, por uma questão de implementação de software,
consideram tudo como atividades. Cabe ao usuário saber usar os softwares de
acordo com os conceitos, conhecimento e experiência.

Convenhamos: Se EAP é um instrumento da disciplina Escopo, que define o


escopo do projeto e, se o escopo de projeto é a soma dos produtos, resultados
ou serviços providos pelo projeto; então, EAP deve registrar a soma dos
produtos ou serviços providos pelo projeto!

Se a EAP fosse para ser feita orientada às atividades, para que serviria o
processo de identificação de atividades, primeiro processo da disciplina
TEMPO? Nessa disciplina o PMBok orienta que a lista de atividades é
desenvolvida a partir dos pacotes de trabalho, último nível da EAP.

Portanto, após ter passado por um período realizando EAP orientada a


atividades, migrando depois para uma abordagem mais complacente, fazendo
um misto entre atividades e produtos, passei a adotar agora EAP estritamente
orientada a produtos ou serviços. Se isso fez diferença nos meus projetos e na
forma que planejo? Fez toda a diferença.
EAP na prática

Claro que é importante e útil dividir o projeto em partes mais gerenciáveis. Para
isso existe a EAP. Mas como decompor (técnica de quebra sucessiva para gerar a
EAP)? Bom, podemos começar com áreas geográficas, depois com fases e depois
com os produtos ou serviços. Também podemos começar direto com fases ou
com produtos ou fazer um misto entre eles.

Para fazer uma EAP, conforme o PMBoK 3ª Edição, quatro processos devem ter
acontecido anteriormente: definição do projeto charter, declaração do escopo
preliminar, planejamento do escopo e definição do escopo. Com isso, até a
criação da EAP já se tem maior conhecimento sobre o escopo do projeto incluindo
objetivos, metas, restrições, premissas, descritivo do produto, etc.

Vamos pensar um projeto simples, de preparação de uma festa infantil.


Suponha que a festa deve ser em um play-ground do prédio (espaço já foi
reservado) e a mãe da criança só quer gastar R$ 2.000,00 (local e orçamento
são restrições) e que a festa deve ter um mágico e outras animações, além
de um buffet orientado às crianças, os pais deverão deixar os filhos e buscá-los
ao final, não deve ter bebidas alcoólicas (descritivos do produto). A festa
será ao ar livre, e uma suposição é que não vai chover no dia da festa
(suposições implicam em riscos). Com esse conhecimento podemos
desenvolver uma EAP, por exemplo, a seguinte:

Nesse exemplo, faz parte do projeto o fornecimento os produtos ou serviços:


Decoração, Recreação e Buffet.

Essa EAP parece suficiente? Vamos verificar se cobre todo o escopo do projeto.
Se tivermos uma decoração, recreação e buffet, temos a festa? Não, faltam as
pessoas convidadas, ou convite às pessoas (serviço). Preciso de local para
realizar a festa? Claro, mas não como produto da EAP, pois o local já está
reservado. Não é necessário despender esforço ou TRABALHO no âmbito do
projeto para produzir esse produto ou serviço.

Outra questão comum é: até onde devo quebrar? De acordo com o PMI o pacote
deve ser quebrado até um pacote indivisível, que tenha um responsável. Não está
explicitamente descrito no PMBoK mas é exigida em prova da certificação a regra
em que diz que produtos devem ser desenvolvidos em no máximo 80 horas (regra
das 80 horas).

Nesse exemplo, para identificarmos se precisamos quebrar mais, uma das


perguntas poderia ser: posso fazer os pacotes em menor ou igual tempo que
80 horas? Outra seria: a quebra desses pacotes vai identificar produtos claros
que, ao quebrar em outros vão tornar meu projeto mais gerenciável.

A fim de ficar melhor gerenciável, a EAP poderia ser mais detalhada, conforme
abaixo:

Temos que convir que, para uma mãe (stakeholder desse projeto), fica
visualmente muito mais fácil entender o escopo do projeto com a EAP do que
com um cronograma detalhado. A EAP não deve ser construída somente pelo
gerente, deve ser feita pela equipe e deve ter a participação e validação
dos demandantes ou stakeholders chave do projeto.

Agora, a EAP está completa? Na minha visão sim. Percebam que foi incluído o
serviço de Gerenciamento do Projeto. Toda EAP deveria ter esse produto e seu
desdobramento bem claro. Nesse projeto em especial, o fundamental para a
gestão, na minha visão, seria a confecção de um plano da festa, o controle dos
recursos financeiros e a gestão dos terceiros (serviço de buffet incluindo
garçom e ajudantes, recreadores, etc.). Para cada projeto, a ênfase do
gerenciamento pode ser mudada. Não é necessário colocar
todos os produtos e serviços previstos na metodologia da empresa, mas essa é
uma opção de cada organização. O detalhamento dos produtos e serviços
dependerá da sua real utilidade e facilidade de gestão do projeto.

Só para esclarecimento, nesse caso foram considerados os convites físicos


como sendo adquiridos na decoração. Mas a lista dos convidados e a entrega
dos produtos fazem parte do serviço convidados.

Um aspecto importante de se deixar bem claro é desenvolver EAP é o


resultado de um processo mental e de raciocínio, e por isso, é comum as
pessoas fazerem de forma diferente. O importante é, entretanto, que ao
final a EAP expresse exatamente o escopo do projeto, incluindo “ a soma dos
produtos ou serviços providos pelo projeto”, nem mais e nem menos.

Quando estamos em um ambiente empresarial é importante a adoção de


modelos ou templates de EAP, para que as pessoas comecem a seguir um
padrão de abordagem. As boas práticas devem ser compartilhadas entre os
profissionais, de forma a se buscar um padrão.

Como podemos saber o que é cada um desses produtos ou serviços? Para isso
usamos o Dicionário de EAP.

O dicionário de EAP serve para definir o que é cada um dos pacotes de


trabalho, podendo inclusive ter critérios de aceitação dos mesmos. Quando
detalhamos os critérios de aceitação dos produtos, estamos detalhando o
escopo dos produtos, isso é, definindo os requisitos que devem ter para a sua
aceitação.

Podemos ainda ter um matriz de responsabilidades, onde o(a)


aniversariante seria responsável pela escolha da decoração e do tema, e a mãe
seria responsável por todo o resto (ser mãe é padecer no paraíso). Pode-se
ainda criar categorias de responsabilidades: aprova, executa, supervisiona,
etc.

O desenvolvimento do cronograma

A partir do momento que tenho o escopo do meu projeto definido, aí sim devo
partir para o cronograma: para cada pacote do último nível listo as atividades
necessárias para produzir os produtos ou serviços. É comum ao fazer o
cronograma, falhas na EAP serem identificadas e essas devem ser sanadas.
Esse vai e volta acontece na pratica, de forma a ter uma integridade e
consistência entre a EAP e o cronograma.

Um colega, ao prestar uma consultoria em uma empresa indicou que eles


fizessem a EAP de uma forma e depois desenvolveu um cronograma
completamente diferente. Na minha visão está errado esse
procedimento, pois as atividades devem ser para produzir alguma coisa. Esse
resultado de atividades deveriam ser os produtos ou serviços definidos na EAP.

No nosso exemplo da festa de aniversário podemos ter:

Id Nome da tarefa Duração Predecessoras


Junho Julho
22/5 29/5 5/6 12/6 19/6 26/6 3/7 10/7
0 FESTA-ANIVERSARIO 30 dias
1 Gerenciamento do Projeto 30 dias
2 Plano da festa 6 dias
3 Avaliar alternativas da festa 2 dias Aniversariante;mãe
4 Elaborar o plano da festa 2 dias 3 mãe
5 Documentar o plano da festa 1 dia 4 mãe
6 Fazer ajustes com família 1 dia 5 mãe;Aniversariante;pai
7 Plano da festa concluído 0 dias 6 7/6
8 Gestão do orçamento 24 dias
9 Identificar o baseline de custos 2 dias 7 mãe
10 Organizar papelada das contratações 3 dias 25;31;38 mãe
11 Fazer os pagamentos 1 dia 44 mãe
12 Elaborar planilha de gastos 1 dia 11 mãe
13 Planilha final de gastos concluída 0 dias 12 1/7
14 Gestão dos terceiros 4 dias
15 Checar de véspera se está tudo correto 1 dia 44TI-2 dias mãe
16 Acompanhar execução dos serviços (B e D) 1 dia 44II mãe
17 Acompanhar a entrega e montagem da decoração 1 dia 44TI-6 hrs mãe
18 Acompanhar devolução de material 1 dia 44TI+1 dia mãe
19 Decoração 4,83 dias
20 Escolha do tema e decoração 2,5 dias
21 Definir temas possíveis 1 dia Aniversariante;mãe
22 Pesquisar fornecedores da decoração desejada 1,5 dias 21 mãe;Aniversariante
23 Contratação 2,33 dias
24 Escolher um fornecedor (Custo x Qualidade) 2 hrs 22 mãe
25 Alugar a decoração 1 dia 24TI+1 dia mãe
26 Decoração escolhida e contratada 0 dias 25 6/6
27 Recreação 8,33 dias
28 Definir tipo de recreação 1 dia Aniversariante
29 Fazer pesquisa de opções 5 dias 28 mãe
30 Escolher um fornecedor (Custo x Qualidade) 2 hrs 29 mãe
31 Contratar serviço de recreação 1 dia 30TI+1 dia mãe
32 Recreação contratada 0 dias 31 9/6
33 Buffet 8,33 dias
34 Definir tipo de alimentação desejada 1 dia mãe
35 Definir tipo de staff desejado 1 dia 34II mãe
36 Fazer pesquisa de opções 5 dias 35 mãe
37 Escolher um fornecedor (Custo x Qualidade) 2 hrs 36 mãe
38 Contratar serviço de buffet 1 dia 37TI+1 dia mãe
39 Buffet Contratado 0 dias 38 9/6
40 Convidados 5 dias
41 Lista de convidados 2 dias 4 Aniversariante
42 Entrega de convites 3 dias 41 pai;mãe
43 Pessoas convidadas 0 dias 42 9/6
44 FESTA DE ANIVERSÁRIO 0 hrs 30/6
As atividades são as necessárias para a conclusão integral
do serviço ou produto a que se refere. Um diagrama de milestones (ou
marcos) do projeto seria:

Id Nome da tarefa Duração Predecessoras


Junho Julho
22/5 29/5 5/6 12/6 19/6 26/6 3/7 10/7
0 FESTA-ANIVERSARIO 30 dias
1 Gerenciamento do Projeto 30 dias
2 Plano da festa 6 dias
7 Plano da festa concluído 0 dias 6 7/6
8 Gestão do orçamento 24 dias
13 Planilha final de gastos concluída 0 dias 12 1/7
19 Decoração 4,83 dias
26 Decoração escolhida e contratada 0 dias 25 6/6
27 Recreação 8,33 dias
32 Recreação contratada 0 dias 31 9/6
33 Buffet 8,33 dias
39 Buffet Contratado 0 dias 38 9/6
40 Convidados 5 dias
43 Pessoas convidadas 0 dias 42 9/6
44 FESTA DE ANIVERSÁRIO 0 hrs 30/6

Observar que os produtos, resultados ou serviços podem ter um marco final no


cronograma, o que facilita a visualização da data de entrega dos produtos ou
de encerramento dos serviços.

Cabe ressaltar que a forma com que planejamos ajudará no controle e


monitoração do projeto. Podemos controlar a realização dos produtos ou então
a realização das atividades, que no fundo servem para a confecção dos
produtos. No controle entendemos melhor a regra das 80 horas. Se tivéssemos
um produto que fosse realizado em um mês e meio, por exemplo, e fizéssemos
uma reunião a cada quinze dias, então ficaria muito difícil de gerenciar, pois
não teríamos um ponto de controle claro, uma evidência de realização ou não
do plano. Os profissionais ou os softwares informam qual o percentual de
realização da atividade, o que, geralmente, não condiz com a realidade.

Os pontos de controle feitos por milestones, que geralmente são pontos que
evidenciam a finalização de um produto, são importantes instrumentos de
acompanhamento de projetos. 80 horas não é um número cabalístico, parece
ser razoável, pois permite a visão de produtos finais a cada duas semanas no
máximo. Em alguns projetos de curta duração ou que tenha muitos produtos,
entretanto, talvez seja mais eficiente quebrar em pontos semanais (40 horas).
Outros grandes projetos de 5,6 ou mais anos, por exemplo, podem ter pontos
de controle mensais durante os primeiros dois anos de projeto, por exemplo.
Um aluno reportou um projeto de telecomunicações de grande desafio,
conduzido por um gerente de projetos italiano, cujo controle era diário: eram
definidos produtos e atividades diárias para cumprimento desses produtos, de
forma a garantir que o cronograma altamente desafiador fosse implementado
dentro do esperado. Ou seja, a regra das 80 horas é orientativa e não lei
aplicável a todo projeto.

Conclusão

A EAP visa:

 Garantir que todo o trabalho necessário seja considerado no projeto.


 Garantir que o projeto não considera nenhum trabalho desnecessário.

A EAP é a base da definição do escopo do projeto e não deve ser confundida


com o cronograma do projeto, que é um desdobramento da mesma. A EAP
permite:

 Definição das atividades.


 Planejamento dos recursos.
 Estimativa e orçamentação de Custos.
 Planejamento do Gerenciamento de Riscos.
 Planejamento da qualidade e critérios de aceitação

Uma EAP bem desenvolvida e feita com a participação da equipe e dos


stakeholders chave permite uma visão mais apropriada do esforço e resultados
a serem alcançados pelo projeto, incorporando a perspectiva dos envolvidos.
Adicionalmente, ao participarem da confecção ou do refinamento da EAP, os
stakeholders serão ser co-responsáveis pela mesma, o que colaborará com
satisfação dos envolvidos, comprometimento e facilidade na aceitação dos
produtos. A EAP é um excelente diagrama de comunicação, de fácil
entendimento e permite uma visão comum do escopo do projeto aos
participantes. A partir de uma EAP bem desenvolvida e que o gerente deve
evoluir nas demais disciplinas (tempo, custos, qualidade, etc.).

Assim como qualquer instrumento, técnica ou ferramenta, cabe ao gerente


exercitar a sua criação, trocar informações com outros colegas da área, buscar
consolidar boas práticas e compartilhar conhecimento, até chegar a modelos
de EAP satisfatórios aos seus projetos.
Nome do arquivo: Artigo-WBS-Margareth
Pasta: C:\Documents and Settings\margareth.PMA-
MARGARETHC\My Documents\Artigos-Margareth
Modelo: C:\Documents and Settings\margareth.PMA-
MARGARETHC\Application Data\Microsoft\Modelos\Normal.dot
Título: Na edição anterior de MundoPM escrevi sobre “Escritórios
de Projetos”, que versava desde as características de um Escritório e as
carreiras possíveis para uso em um Escritório, como também
Assunto:
Autor: margareth
Palavras-chave:
Comentários:
Data de criação: 8/22/2005 9:19:00 AM
Número de alterações:7
Última gravação: 9/29/2005 9:23:00 AM
Salvo por: margareth
Tempo total de edição: 35 Minutos
Última impressão: 2/1/2006 3:28:00 PM
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