Gestão Estratégica com Foco na Administração Pública

 Diferenciar as visões de estratégia de Michael Porter e de Henry

Mintzberg;
 Caracterizar as compreensões de inteligência (Emocional e Múltiplas);
 Diferenciar os vários aspectos da motivação;
 Identificar os vários aspectos da liderança;
 Conceituar o modelo de negociação Ganha-Ganha e
 Relacionar tipos de comunicação e dinâmicas de grupo.
Unidade 1 - Estratégia sob a Visão de Michael Porter

ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE MICHAEL PORTER

Michael Porter, consultor e professor da Harvard Business School, considerado

uma autoridade mundial em estratégia competitiva, definiu os fundamentos da
competição e da estratégia competitiva e é conhecido por estabelecer a ponte
entre a teoria econômica da gestão e a sua prática, conseguindo transmitir a
verdadeira essência da competição.

Porter inicia a sua análise ao nível de uma indústria singular, dissecando as

fórmulas de negócio para empresas diversificadas.

A estrutura, a evolução e os meios pelos quais as empresas ganham e mantêm

a sua vantagem competitiva são pontos fundamentais da competição, sendo
que a diversificação deve interligar a competição nos negócios individuais.

A função do planejamento estratégico

O planejamento estratégico constitui uma das mais importantes funções

administrativas, onde o gestor e sua equipe estabelecem os caminhos para a
organização da empresa, a condução da liderança e o controle das atividades.
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O objetivo do planejamento é fornecer aos gestores e suas equipes uma

ferramenta de informações para a tomada de decisão, ajudando-os a atuar de
forma a antecipar as mudanças que ocorrem no mercado.

Michael Porter diz que uma empresa sem planejamento pode se transformar
em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrência. De
fato, o administrador que não exerce a sua função de planejador acaba por se
concentrar no planejamento operacional, agindo como um bombeiro que vive
apagando incêndios, sem enxergar a causa do fogo.

Mas como evitar a armadilha do imediatismo na administração? Como garantir

um tempo, no corre-corre do dia-a-dia, para planejamento dentro da empresa?
Como definir um planejamento realista diante das mudanças que ocorrem
numa velocidade tão grande?

As respostas para essas perguntas não são simples e podemos afirmar que o
crescimento das organizações está cheio de acidentes e eventos imprevisíveis.
É inegável que as empresas que crescem e conseguem competir no mercado
possuem algo mais do que sorte e o que determina seu sucesso é a
capacidade de se adaptar às mudanças do ambiente, antecipando-se aos seus
concorrentes.

Saber utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-

os à realidade da empresa e às suas necessidades, pode ser uma excelente
arma competitiva, mas é importante que os gestores conheçam os elementos
do planejamento, suas funções, as mudanças que estão ocorrendo no contexto
competitivo e as que influenciam na prática do planejamento, lançando alguns
desafios para a gestão nas empresas.

Nesta unidade apresentaremos os elementos do ciclo de planejamento e os

critérios para a sua definição e utilidade.

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O diagnóstico estratégico

O diagnóstico estratégico é o primeiro passo do planejamento e é nessa etapa

que a organização obterá as informações para guiá-la em seu direcionamento
estratégico, devendo estar pronta para captar e atualizar o conhecimento do
ambiente e de si própria, visando identificar e monitorar as variáveis
competitivas que afetam sua performance.

É com base no diagnóstico estratégico que a empresa irá se antecipar às

mudanças e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos.
Utilizar os instrumentos do planejamento de forma coerente pode ser uma
excelente arma competitiva.

Análise externa: ambiente geral e o ambiente de negócio

Toda organização privada, governamental ou do chamado Terceiro Setor, é um

sistema aberto em constante interação com o ambiente, que necessita de
insumos (recursos humanos, recursos financeiros e materiais), que são
convertidos em bens e serviços, colocados no mercado visando o atendimento
de uma determinada necessidade.
Atender essas necessidades produz resultados que alimentam as
organizações, ou seja, a relação com o meio externo é um fator-chave da
própria existência das organizações, razão pela qual entender o ambiente e
como ele se organiza torna-se essencial para a gestão das empresas.

Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos: o macro-

ambiente ou ambiente geral e o micro-ambiente ou indústria.

O macro-ambiente é composto por variáveis gerais (inflação, índices de preços

e taxa de desemprego) que influenciam, indiretamente, a empresa, agindo
sobre o poder de compra dos clientes. Por exemplo, uma política
governamental que incentive a abertura de mercado em um determinado setor
irá provocar o aumento da concorrência, ampliando a competitividade nesse
setor.

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O ambiente geral pode ser um conjunto de aspectos estruturais capazes de

influenciar as diferentes empresas que possuem produtos com os mesmos
atributos e atuam em determinado país. A influência desses aspectos pode
variar de indústria para indústria, como, quando ocorreu a crise energética no
governo de F.H.C., que foi uma ameaça para muitas empresas do setor
industrial (que tiveram que diminuir sua capacidade produtiva), mas uma
grande oportunidade para as empresas produtoras de geradores.

Assim, apesar do ambiente geral se apresentar da mesma forma para todas as

empresas, a maneira como suas variáveis vão impactar na gestão poderá
sofrer mudanças de um setor para o outro. Para analisar o ambiente geral, é
importante que o gestor levante informações sobre os seguintes aspectos:
socioculturais: preferências, tendências populacionais, cultura, nível
educacional, estilo de vida, distribuição etária e geográfica da população-alvo
da empresa;

legais: leis, impostos e taxas aplicáveis ao setor;

políticos/governamentais: políticas governamentais de incentivo e/ou restrição,

influências políticas e de demais grupos de interesse;

econômicos: juros, câmbio, renda, nível de emprego, inflação e índices de

preços;

tecnológicos: pesquisa e desenvolvimento de produtos na área, avanços

tecnológicos e custos envolvidos.

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Além de analisar o ambiente geral, é necessário que o gestor considere as

características do micro-ambiente em que sua empresa atua. A indústria é
formada por um grupo de empresas com produtos similares que competem
entre si, e esta definição pode ser ou não mais ampla, dependendo do tamanho
do mercado e do horizonte que visa a atuar.

A Coca-Cola, por exemplo, atua na indústria de bebidas e não apenas na de

refrigerantes, pois produz também água e sucos. Entretanto, para uma
pequena fábrica regional de refrigerantes, talvez não seja interessante ser
definida como uma indústria de bebidas, pois ampliaria demais o seu foco
competitivo. Para ter valor gerencial, é necessário que a empresa visualize a
arena real onde está competindo.

Apesar das diferenças existentes de uma indústria para outra, Porter (1989)
demonstrou que o estado de competição em uma indústria é sempre formado
por cinco forças competitivas:

a rivalidade entre vendedores concorrentes na indústria, que é determinada

pelo número de concorrentes, seu tamanho e as condições de competição
existentes (demanda, integração das empresas e armas competitivas
utilizadas);

as tentativas que as empresas de outras indústrias fazem no mercado para

conquistar os clientes com seus produtos substitutos (todos aqueles de outras
indústrias que atendem à mesma necessidade);

o potencial de entrada de novos concorrentes, que é determinado pela

quantidade e intensidade das barreiras à entrada existentes no mercado, assim
como pela reação dos concorrentes existentes;

o poder de barganha dos fornecedores, definido pelo tamanho do fornecedor, a

importância do seu insumo e as vantagens que ele oferece;

o poder de barganha dos compradores do produto, que é maior quando os

consumidores têm mais opções de compra e possibilidade de trocar de marcas,
sem maiores custos.
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É fundamental que o gestor conheça o perfil das forças competitivas, que serão
determinantes para a lucratividade do setor; em outras palavras, quanto maior
for a intensidade dessas forças, maior será a competitividade da indústria e
menor a lucratividade coletiva das empresas participantes. Analisados os
aspectos ambientais, deve-se partir para uma síntese para identificar as
principais oportunidades e ameaças encontradas, durante a análise do
ambiente externo.

As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se bem

aproveitados, podem fornecer vantagens competitivas para a empresa.

A entrada de um novo concorrente forte no mercado, a implementação de

restrições tarifárias por parte de um país importador dos produtos da empresa
e a diminuição da demanda são aspectos que podem ser definidos como
ameaças para a empresa. Entretanto, é importante ressaltar que o
planejamento não deve ser definido com base em todas as oportunidades e
ameaças identificadas.

É necessário que o gestor filtre as oportunidades e ameaças da sua empresa,

priorizando as oportunidades do ambiente em que a empresa pode aproveitar
as chances de sucesso, ou seja, as oportunidades para que possua
competências necessárias para desenvolver uma sustentável imagem no
mercado.

Já, no caso das ameaças, devem ser selecionadas aquelas que consistirem em
maior preocupação para a gerência, ou seja, aquelas que afetam mais
diretamente a empresa e a indústria em que ela atua. A análise externa deve
ser acompanhada da análise interna, onde o gestor irá avaliar as competências
e as falhas da empresa, que servirão como referência e complemento na
realização do diagnóstico.

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Implementação da estratégia

Um dos momentos mais importantes de todo o processo de planejamento é a

implementação da estratégia. É nessa fase que o planejamento irá se
concretizar. Estudos recentes sugerem que somente 10% das estratégias
formuladas são implementadas e, em geral, os gestores buscam resolver este
problema, ampliando o controle, buscando gerenciar a cultura organizacional
ou ainda colocando a culpa nos executantes, alegando que esses são
incapazes de colocar em prática o que foi formulado.

Entretanto, o verdadeiro problema pode estar na separação entre formulação e

implementação, na dissociação entre pensar e agir.

No processo de top-down (de cima para baixo), a alta gerência repassa aos
demais níveis o planejamento a ser seguido e praticado como um processo
contínuo de reflexão sobre onde se quer chegar (objetivos) e de como se
chegará lá (estratégia). Nesses casos, o planejamento deixa de ser uma função
exclusiva de um departamento da empresa, passando a ser uma atribuição de
todos os níveis (estratégico, tático e operacional).

Por outro lado, a distância entre esses níveis hierárquicos também diminui, ou
seja, a formulação e a implementação da estratégia se tornam cada vez mais
interdependentes.
Atualmente é difícil a formulação ocorrer totalmente dissociada da
implementação. Muitas vezes, é mediante o desenvolvimento da gestão que os
gestores e suas equipes definem e implementam as estratégias, buscando
aprender com os erros cometidos. O planejamento é um aprendizado contínuo,
onde a formulação e a implementação se tornam indistinguíveis.

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Nesse sentido, parece fundamental que o gestor seja capaz de lidar com o
imprevisível no processo de planejamento, devendo ser flexível e capaz de
mudar o curso da implementação da estratégia. Assim, é importante levar em
consideração que as estratégias podem surgir dos lugares mais estranhos e de
pessoas que não se esperava.

O papel da liderança, segundo essa concepção, vai além de prever estratégias,

mas também de gerenciar o processo de aprendizado estratégico, pelo qual
novas estratégias podem emergir.
É necessário também ser flexível o bastante para perceber que planejar nem
sempre é o contrário de fazer.

O ambiente onde se desenvolve o processo de planejamento mudou muito nos

últimos anos. A globalização dos mercados, a intensificação das redes e das
parcerias, a ampliação das exigências dos clientes, a diferenciação ampliada
dos produtos e o aumento da concorrência são alguns dos fatores que
influenciam a prática do planejamento nas empresas. Será que é possível
planejar com tantas incertezas e mudanças?

O Planejamento é mais do que necessário à gestão da empresa, e, para

colocá-lo efetivamente em prática, é preciso que o gestor conheça bem cada
um de seus elementos, suas funções e seus limites.
Unidade 2 - Estratégia sob a Visão de Henri Mintzberg

ESTRATÉGIA SOB A VISÃO DE HENRY MINTZBERG

Para definir planejamento estratégico temos que entender que fundamentação

teórica nos guiará na confecção das estratégias. Você sabe qual a
fundamentação teórica que sua empresa usa para estabelecer o planejamento
estratégico?

Para Mintzberg, a formulação se faz por etapas, ou seja, das partes para o
todo.

Mas o que é estratégia?

Estratégia são planos da alta administração para atingir resultados (Wright,

1992). Mintzberg não nos oferece uma definição única e fácil, ao contrário,
sugere várias definições, em particular, estas cinco:

 Plano: direção, caminho que se pretende atingir;

 Padrão: olhar o comportamento realizado;
 Posição: local dos produtos nos mercados (para baixo e para fora);
 Perspectiva: visão da empresa, para dentro e para cima;
 Player: é um truque específico para enganar um concorrente.
Henry Mintzberg define a estratégia através de dez escolas de formação
estratégica e cinco definições, já citadas acima. Os diversos caminhos ajudarão
a definir os propósitos dos negócios de sua empresa. Nestas dez escolas
ressaltamos que as três primeiras concentram-se em “como devem” ser
formuladas as estratégias, enquanto que as demais escolas preocupam-se em
“como foram” formuladas.

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Escola do Desenho – Selznick (1957)

Um processo conceptivo. A estratégia é algo que alcança a essência entre

forças e fraquezas internas versus ameaças e oportunidades externas. As
estratégias são claras, simples e únicas, no processo de pensamento
consciente, sendo uma estratégia muito usada nos anos 70 e até hoje usada
como método de ensino e prática.

Esta escola contribui com um modelo muito usado: “Análise SWOT” –

avaliação dos pontos forte (Strenghts), dos pontos fracos (Weaknesses), da
organização, contraposto com as oportunidades (Opportunities) e das ameaças
(Threats) em seu ambiente.
Escola do Planejamento – Ansoff (1965)

Um processo formal. Paralelo à escola do desenho, deriva do livro de H. Igor

Ansoff (1965), que reflete alguns pressupostos da escola do desenho (exceto
por ser um processo formal) podendo ser decomposto em partes distintas,
delineadas por check-lists e sustentadas por técnicas (objetivos, orçamentos,
programas e planos operacionais). Um modelo utilizado foi sugerido pelo
Stanford Research Institute, onde o plano estratégico divide-se em duas partes:

plano corporativo – desinvestimentos, diversificação, aquisições e fusões, P&D

(Pesquisa e Desenvolvimento); e

plano das operações – produtos, marketing e financeiro.

Escola do Posicionamento - Purdue (1970) e Porter (1980/85)

Um processo analítico. Dominante para estratégia dos anos 80 e difundida nos

meios acadêmicos e nas grandes consultorias (BCG-Boston Consulting Group).
O conceito de estratégia militar de Sun Tzu, em 400 a.C., resume-se a
posições genéricas relacionadas através de análises de conjunturas – o
planejador torna-se analista. A consultoria BCG contribuiu com duas técnicas
muito utilizada pelos estrategistas:

 matriz de crescimento-participação (“planejamento de portifólio”); e

 curva de experiência.

O modelo de análise competitiva (Porter) identifica cinco forças no ambiente de

uma organização: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos
fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes da empresa;
ameaça de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre empresas
concorrentes.
O modelo de Porter analisa o escopo competitivo x vantagem competitiva onde
estabelece quatro posições: liderança em custos; diferenciação; foco em custo
e foco na diferenciação.

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A cadeia de valor genérico também de Porter avalia as atividades das

empresas, como:

 atividades primárias: fluxo de produtos até o cliente; e

 atividades de suporte: existem para apoiar as atividades primárias.

Escola Empreendedora - Schumpeter (1950) e Cole (1959)

Um processo visionário. Foca no processo de visão executiva, opondo-se à

escola do planejamento por se basear na intuição. O processo se baseia na
visão do líder criativo, em perspectivas e senso de longo prazo, embora exista
uma crítica: o conselho para formar uma visão não é concreto o suficiente para
ser útil.

Para Joseph Shumpeter, empreendedor não é quem coloca dinheiro na

empresa ou inventa o produto, é aquele que tem a idéia do negócio, estabelece
novas combinações e faz coisas novas ou de maneira diferente.

Escola Cognitiva – Simon (1947/57) March e Simon (1958)

Um processo mental. É o mapeamento da estrutura do conhecimento utilizada
para construir estratégias de forma criativa em vez de ser um simples mapa da
realidade. A idéia é que os estrategistas utilizem o conhecimento para pensar
estratégias através de experiências. Esta escola cognitiva é moldada pela
experiência e é dividida em duas:

objetiva: estruturação do conhecimento – recria o mundo; e

subjetiva: interpretação do mundo – cria o mundo.

Compreender a mente humana e o cérebro humano, para podermos

compreender a formação da estratégia.

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Escola do Aprendizado - Vários (1959/80) Prahalad e Hamel (1990)

Um processo emergente. A formação estratégica desenvolvida pelo

aprendizado é que define a estratégia a ser estabelecida e produzida. As
organizações aprendem mais com o fracasso do que com o sucesso.

Mintzeberg estabeleceu um modelo básico de estratégia para transformá-las

em organizacionais ao se tornarem coletivas. Gerenciar este processo não é
estabelecer estratégia, mas reconhecer sua urgência e intervir quando
necessário.

O aprendizado como criação de conhecimento é a contraposição do

conhecimento tácito com o conhecimento explícito, que pode ser avaliado
através da socialização e da exteriorização do conhecimento.
Escola do Poder - Vários (1971/84)

Um processo negocial. A estratégia só é obtida através do poder, às vezes

poder político interno ou externo (parcerias, alianças, join-ventures, fusões,
aquisições ou outras relações onde se conseguem negociações coletivas para
seu próprio interesse).

Escola Cultural - Final dos anos 60 na Suécia

Um processo social. Na escola cultural o interesse é comum e o sistema é

integrador, e é onde encontramos barreiras, pois o interesse cultural quase
sempre impede mudanças.

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Escola Ambiental - Teóricos das contingências (1977)

Um processo reativo. Fala sobre as exigências do ambiente, analisa as

respostas esperadas pelas empresas frente às condições ambientais, ou seja,
“Quanto mais estável o ambiente externo mais formalizada a estrutura interna”.
Escola da Configuração - Chandler (1972) – grupo de McGill

Um processo transformador. A organização é a configuração de agrupamentos

de características e comportamentos. Integra as reivindicações das outras

escolas e prevê saltos de um estado para outro, sendo a preferida dos

consultores.

 Configuração = estado da organização e todo seu contexto;

 Transformação = processo de geração de estratégias.

Dessa forma, o equilíbrio numa empresa é o momento de criar uma estratégia

para saltar para um estado superior. Em suma, entender qual o cenário e o tipo
de empreendimento é um trabalho necessário para o sucesso das estratégias a
serem entendidas por todos.

A identificação pode levar o planejamento a seguir vários caminhos sem se

perder. Conhecer o processo e o fundamento teórico aplicado facilitará a sua
prática. A organização atual da empresa é o reflexo de sua estratégia, e todos
os seus recursos (financeiros, equipamentos, pessoal, estrutura, etc.) decorrem
das decisões estratégicas que foram efetivamente implementadas ao longo de
sua vida.
 Síntese
Síntese

→ Todos sabemos que estratégia são planos de alta administração com

a finalidade de atingir resultados previamente estabelecidos.

Porém, para Mintzberg, não existe uma definição única do que é

→ estratégia. Assim sendo, resolveu defini-la mediante a classificação
de dez escolas, como vimos nesta aula.

Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e

→ sim, como já foi falado, quando o assunto é empresa e objetivos,

utilizar a mais adequada para o tipo organizacional e analisar,
também, o ambiente situacional.

Não podemos afirmar que uma estratégia é mais eficaz que a outra e sim,
como já foi falado, quando o assunto é empresa e objetivos, utilizar a mais
adequada para o tipo organizacional e analisar, também, o ambiente
situacional.
Unidade 3 - Motivação

MOTIVAÇÃO

Segundo Chiavenato (2000), seria praticamente impossível compreender os

relacionamentos existentes entre as pessoas sem um mínimo conhecimento da
motivação de seu comportamento. Sendo assim, é aconselhável o estudo
inicial deste tema para, somente depois, estudarmos os demais.

O que seria motivação para você? Bem, definir exatamente o conceito de

motivação é algo complexo. De modo geral, motivo é tudo aquilo que estimula
a pessoa a agir de determinada forma. Esse impulso à ação é provocado tanto
por um estímulo externo, advindo do ambiente, como também pode ser gerado
internamente nos processos mentais do indivíduo. Nesse caso, a motivação
está relacionada com o sistema de cognição de cada pessoa. Ou seja, nossos
atos são conduzidos pela cognição – pelo que pensamos, acreditamos e
prevemos. Porém, quando alguém nos pergunta o motivo pelo qual agimos de
uma certa maneira, é baseado na motivação que iremos responder.

Você reage da mesma forma que seu colega de trabalho ao ser motivado (a)?
É provável que não. As pessoas são diferentes no que tange à motivação. As
necessidades variam de pessoa para pessoa e também de situação para
situação, acarretando diversos padrões de comportamento e valores sociais
variados.

Vale lembrar que as capacidades para atingir os objetivos são totalmente

diferentes. Para dificultar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as
capacidades variam, em cada um de nós, conforme a situação.
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A motivação tem um caráter contínuo, ou seja, teremos sempre à nossa frente

algo a motivar-nos. Algo intrínseco, que possa ter um valor infinitamente
superior ao que teria para outra pessoa.

Apesar de os padrões de comportamento serem variados, o processo do qual

eles resultam é, praticamente, o mesmo para todas as pessoas. Neste caso, há
três premissas que justificam o comportamento humano. Quais são elas?

O comportamento é um efeito. O comportamento é causado por estímulos

internos ou externos. Tanto o meio no qual o indivíduo está inserido como a
própria hereditariedade são fatores que influenciam no comportamento de cada
pessoa.

O comportamento é motivado. O comportamento não é fortuito nem

aleatório, porém sempre direcionado para uma finalidade.

O comportamento é orientado para objetivos. Para um comportamento de

atitude tomada, existe um impulso, uma necessidade, uma incitação.

Analisando as suposições acima, concluímos que o comportamento não é

espontâneo e nem isento de finalidade. Haverá sempre algum objetivo implícito
ou explícito para esclarecê-lo.
Podemos observar essa afirmativa no modelo básico de motivação ilustrado
por Chiavenato (2000).

O modelo será o mesmo para todas as pessoas? Sim, mas o resultado poderá
variar de forma indefinida, pois depende da percepção do estímulo (que se
modifica de pessoa para pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo).

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Teorias Motivacionais

Teoria de Maslow

Abraham Maslow, psicólogo americano, tendo como parâmetro a questão das

necessidades humanas, desenvolveu uma teoria, que a nomeou de Hierarquia
das Necessidades Humanas. Para Maslow, tais necessidades estão
organizadas hierarquicamente e a busca pela satisfação de algumas ou todas
elas é que nos motiva a tomar alguma direção.

Maslow distribuiu as necessidades humanas em forma de pirâmide, cuja base

contém as necessidades primárias, ou seja, as necessidades mais baixas e
recorrentes. Já da metade da pirâmide para o seu ápice estão as necessidades
secundárias, as mais sofisticadas e intelectualizadas. Observe a figura abaixo.
 Auto Realização

Necessidades de Estima

Necessidades Sociais

Necessidades de Segurança

Necessidades Fisiológicas

Agora veremos o que representa cada uma delas.

Necessidades Fisiológicas: é o nível mais baixo da pirâmide hierárquica. São

as necessidades básicas de todo indivíduo, como de alimentação (fome e
sede), de repouso e descanso, de abrigo e reprodução da espécie. Tais
necessidades são denominadas necessidades biológicas.

Necessidades de segurança: no momento em que as necessidades humanas

estão relativamente satisfeitas, há o desejo de segurança. A busca de proteção
contra ameaça e a busca de estabilidade em um mundo previsível são
manifestações típicas dessas necessidades.

Necessidades sociais: é o convívio que você tem com outras pessoas. São as
necessidades que todos desejam possuir: a de aceitação por parte dos
colegas, a troca de amizade, de afeto e amor, dentro ou fora do ambiente
organizacional.

O que pode acontecer se tais necessidades não estiverem satisfeitas? É

simples, pode acarretar a solidão ou a falta de adaptação social para o
indivíduo. Essa necessidade é fundamental em uma empresa, pois é
considerada por Maslow como ativadora do comportamento humano.

Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a forma pela

qual você se analisa e se vê perante a sociedade, ou seja, uma auto-avaliação
e auto-estima. Com essas necessidades satisfeitas, você tem condições de
possuir autoconfiança, sentimentos de valor, força, poder, dentre outros. Caso
contrário, surgem sentimentos de inferioridade, fraqueza, desamparo, podendo
levar-lhe ao desânimo.

Necessidades de auto-realização: essas são as mais elevadas, situam-se no

topo da pirâmide hierárquica. “São as necessidades que levam cada pessoa a
tentar realizar seu próprio potencial e se desenvolver continuamente como
criatura humana ao longo de toda vida... Tornar-se mais do que é e de vir a ser
tudo o que pode ser” (Chiavenato, 2000, p.85).

Portanto, mesmo que todas as necessidades sejam alcançadas, a pessoa

sempre desejará mais e dificilmente atingirá a satisfação plena e absoluta.
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Agora, iremos estudar a teoria de Herzberg.

A teoria dos dois fatores de Herzberg, segundo Chiavenato (2000):

Herzberg difere de Maslow ao fundamentar, em sua teoria, os fatores externos

e o trabalho do indivíduo como motivadores do comportamento humano.

São dois os fatores motivacionais de Herzberg:

1. Fatores higiênicos: referem-se às condições físicas e ambientais de

trabalho. Constituem os fatores que são, comumente, utilizados pelas
organizações. Por exemplo: o salário, benefícios sociais, políticas da empresa,
etc.

Contudo, tais fatores não têm uma forte influência no comportamento dos
empregados. “A expressão higiene serve exatamente para refletir seu caráter
preventivo e profilático e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar
fontes de insatisfação do meio ambiente ou ameaças potenciais ao seu
equilíbrio” (Chiavenato, 2000, p.87).

Quando esses fatores estão em perfeita harmonia entre os funcionários,

simplesmente evitam a insatisfação, tornando o ambiente de trabalho
agradável. Porém, quando precários, provocam insatisfação.

2. Fatores motivacionais: estão diretamente relacionados ao conteúdo do

cargo em si. Os fatores tornam-se atrativos no momento em que atividades
estimulantes são agregadas ao cargo.
Podemos conferir no diagrama abaixo a Teoria dos 2 fatores.

Teoria dos dois fatores: os satisfacientes e os insatisfacientes

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O modelo contingencial de motivação de Vroom, segundo Chiavenato (2000):

“Victor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivação que rejeita noções

preconcebidas e que reconhece essas diferenças individuais. Sua teoria se
restringe exclusivamente à motivação para produzir” (Chiavenato, 2000, p.90).

Para Vroom, três fatores são determinantes em cada indivíduo, são eles:

1. objetivos pessoais do indivíduo: podem ser considerados como as

necessidades básicas de cada ser humano, por exemplo, dinheiro, segurança
no cargo, reconhecimento, aceitação social e até mesmo ter um trabalho mais
interessante.

2. relação percebida entre satisfação dos objetivos e alta produtividade: nesse

caso, vai depender daquilo que você considerar como prioridade na sua vida
pessoal. Se você tem como objetivo obter um salário maior,
consequentemente, terá uma forte motivação para produzir mais. Isso se o
salário for baseado na produção. Porém, se você tiver uma necessidade de
aceitação muito elevada pelos membros do grupo, provavelmente irá produzir
abaixo do nível médio de produção. Pois produzir um número que destoa da
média poderá gerar a rejeição do grupo.

3. percepção de sua capacidade de influenciar sua produtividade: um

funcionário pode acreditar que seu poder influencia seu próprio nível produtivo.
Contudo, se ele acreditar que o esforço despendido em um serviço teve pouco
efeito no resultado, automaticamente irá se esforçar menos.

Diante disso, cada indivíduo escolhe o grau com que deseja ser motivado; uns
se contentam com pouco, outros estão em uma eterna busca. Porém todos
precisam ser motivados.

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Pode-se verificar, na frase de Maquiavel (2001), que pessoas precisam ser

motivadas e, se assim o fizerem, trarão somente benefícios àquele que o
motivou. “Sempre se encontram descontentes e pessoas com desejo de inovar,
que poderão abrir-te caminho para dentro do estado e facilitar a tua vitória”
(Maquiavel, 2001, p.19).

No tratamento com os funcionários, é necessário dar-lhes oportunidade e

espaço para concretizar suas ambições. Caso contrário, podem trazer
problemas à organização.

Ainda com relação ao trato entre chefia e subordinado, Sun Tzu afirma:

“Comanda seus soldados com autoridade, mantém-nos juntos pela boa fé e os

torna serviçais com recompensas. Se a fé diminuir, haverá separação; se as
recompensas forem deficientes, as ordens não serão respeitadas” (Sun Tzu,
2002, p. 102).

Os seres humanos sempre foram movidos a recompensas, mesmo há 2.500

anos, como pôde ser visto na citação acima de Sun Tzu.

O que pode ser considerado importante para motivar funcionários? É preciso

que o superior lhes passe pessoalmente algo inspirador e, se necessário, use
recursos que ajudem a desenvolver atitudes positivas na organização; alguns
recursos praticados na gestão de pessoas são folgas, bonificação em função
de desempenho, festas, jantares, dentre outros.

Porém, mesmo fazendo isso para motivar os empregados, é fundamental

permanecer sempre atento a suas ações.

Por fim, “... para você ter sucesso é necessário desenvolver a capacidade de
perceber mais além do que eles estão fazendo: o porque estão fazendo. Muitos
impérios e líderes tombaram devido às ações de funcionários que pareciam
leais...” (Griffin, 1994, p.105).
 Síntese
Síntese

Verificamos nesta aula que você reage de forma diferente das outras
pessoas e que cada pessoa possui uma forma única de ser motivada.
Aquilo que o motiva, provavelmente, não motivará seu colega. Sendo
→ assim, notamos que a motivação é algo intrínseco, dependerá dos valores,
das necessidades e da percepção que o indivíduo tem da realidade.

Em uma empresa, seja ela de natureza pública ou privada, é mister

oferecer oportunidades aos funcionários e espaço para que possam
→ concretizar suas ambições. Um funcionário desmotivado pode causar sérios
problemas à instituição.

Concluiremos este capítulo com um pensamento sobre um possível fim

para a Gestão de Pessoas. Caso tal área tenda à entropia, as demais
também desaparecerão. Pois, como foi visto no início, uma empresa é
→ tudo, mas ao mesmo tempo pode virar um nada caso as pessoas deixem
de existir nas organizações.
Unidade 4 - Estilos de Liderança

ESTILOS DE LIDERANÇA

Daremos início à aula de liderança com um breve conceito da palavra “liderar”.

Liderar é liberar a capacidade criativa existente nas pessoas, porém isso

demanda comprometimento entre líder e liderado, o que exige confiança tanto
do líder para com os liderados, como dos liderados para com o líder.

Uma das muitas fontes de confusão sobre liderança foi a introdução da ideia
dos assim chamados ‘estilos’: a liderança autocrática, democrática e laissez-
faire (ou ‘faça o que quiser’)”. O primeiro estilo era considerado ‘mau’ e o
segundo, ‘bom’. Vale ressaltar que o estilo autoritário não tem relação com um
estilo ‘mau’ e sim firme.

Destarte, não existe um ‘estilo’ certo na escala da liderança. Ao observarmos

um líder, poderemos verificar que irá tomar variadas decisões no decurso de
sua função.

Observando as constantes mudanças no dia-a-dia, é notório o valor de um líder

servindo de bússola, indicando a direção a ser seguida, garantindo o sucesso e
a eficácia organizacionais. A liderança sugere que a pessoa aceita pelo grupo
tenha o poder de dirigi-lo. Isto é, o poder de mando existe, mas é legitimado
pelo grupo e não, necessariamente, pela hierarquia.

Logo, liderança é uma técnica que pode ser assimilada, aperfeiçoada e

adaptada por todos que assim desejarem.
Pág. 2

O Líder

O líder é aquele indivíduo que todos querem seguir, e os indivíduos identificam

no líder a sapiência de saber ouvi-los.

Vários líderes atuais originaram-se de uma sociedade cujas empresas seguiam

o modelo patriarcal de liderança, nas quais eles apenas eram os intermediários
– nomeados pelas organizações – que faziam as ordens serem cumpridas.

A postura atual do líder deve ser empreendedora, criativa, para a obtenção de

resultados satisfatórios. Espera-se que os líderes que provêm do modelo
patriarcal estejam preparados para atuar no cenário do novo milênio, de forma
diferenciada.

Todavia, dentro de uma mesma organização, o que pode dar certo em um

grupo pode não funcionar em outro. Isso ocorre pelo fato de o grupo ser
formado por seres humanos, que possuem personalidade, aparência e caráter
distintos. Porém, mesmo com todas essas diferenças, existem pontos em
comum entre indivíduos. A fome no momento em que acordamos é um
exemplo de necessidade comum a todos. Sendo assim, veremos a seguir três
áreas principais existentes nos grupos de trabalho.

Os três componentes básicos para atingir as metas

Liderança, Conhecimento Gerencial e Conhecimento Técnico.

Pág. 3

Veremos a seguir algumas características de líderes, baseadas em 8

princípios, conforme Covey (1994):

1) Os líderes estão continuamente aprendendo: há uma busca constante de

conhecimento na vida desse tipo de indivíduo, procuram treinamento, leitura
especializada, escutam os outros, assistem a aulas, aprendem com os olhos e
ouvidos bem abertos. São extremamente curiosos e estão sempre fazendo
perguntas, desenvolvendo sempre novas habilidades e interesses. Quanto
mais sabem, descobrem que nada sabem, ou seja, um eterno aprendizado.

2) Os líderes estão voltados para o serviço: podemos dizer que os líderes

encaram a vida como uma missão e não como uma carreira.

3) Os líderes irradiam energia positiva: “As pessoas baseadas em princípios

têm uma aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude é otimista, positiva,
para cima, e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé”. (Covey,
1994, p.9).

Qual a sua reação ao se deparar com energias negativas? Esses líderes

tendem a neutralizar essas energias e com sabedoria conseguem lidar com
elas.

4) Os líderes acreditam nas outras pessoas: tais indivíduos não se sentem

superiores ou engrandecidos pelo simples fato de se defrontarem com as
fraquezas dos outros. Acreditam, realmente, no potencial subjacente de todas
as pessoas.
Vamos fazer uma analogia com Maquiavel, pois ao mesmo tempo em que
Maquiavel dava conselhos ao príncipe, dava também ao povo. Acreditava que
era possível a chegada deles ao poder, se assim desejassem e tivessem
condições e virtude para tal façanha.

5) Suas vidas são equilibradas: os líderes mantêm-se sempre atualizados em

relação aos assuntos e eventos mais recentes. Possuem vários amigos, porém
poucos confidentes.

“São capazes de reconhecer seu próprio valor, que se manifesta através de

sua coragem e de sua integridade e através da falta de necessidade de gabar-
se... São abertos na maneira simples, direta e não manipuladora com que se
comunicam” (Covey, 1994, p.10).

Os líderes vivem de maneira sensata o presente. Planejam cuidadosamente o

futuro e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias mutáveis.

Pág. 4

6) Os líderes encaram a vida como uma aventura: pessoas assim fazem da

vida uma verdadeira dádiva e resistem ao máximo tornarem-se discípulos de
qualquer pessoa. Não gostam de serem detidas e são capazes de se
adaptarem virtualmente a qualquer situação.

7) Os líderes são pessoas sinérgicas: “Sinergia é o estado em que o todo é

mais do que a soma das partes” (Covey, 1994, p.12). Ou seja, pessoas
sinérgicas são aquelas que se adaptam e aceitam facilmente uma mudança,
além de serem bastante produtivas e criativas.
8) Os líderes exercitam-se pela auto–renovação: é fundamental cuidar das
quatro dimensões da personalidade humana, são elas: a física, a mental, a
emocional e a espiritual.

“Esses princípios da auto–renovação gradualmente produzem um caráter forte

e saudável com uma força de vontade poderosamente disciplinada, voltada
para o serviço” (Covey, 1994, p.14).

Depois de termos visto sobre alguns assuntos importantes dentro dos estilos
de liderança, podemos adentrar nesse assunto, propriamente dito.

Estilos de liderança para Robbins (1999).

De acordo com uma revisão das teorias de liderança realizada por Robbins
(1999), verificou-se que são quatro as abordagens mais recentes. São elas:
teoria de atribuição de liderança, liderança carismática, liderança transacional
versus transformacional e liderança visionária.

A teoria de atribuição de liderança é utilizada como ajuda para explicar a

percepção de liderança. Esta teoria lida com pessoas tentando fazer uma
ligação entre causa e efeito. Quando algo acontece, deve ser atribuído a algum
fator.

O mesmo ocorre com os líderes, pois “a teoria da atribuição diz que liderança é
meramente uma atribuição que as pessoas fazem a outros indivíduos”
(Robbins, 1999, p.232).
Pág. 5

Os líderes dessa teoria possuem alguns traços marcantes de personalidade.

São considerados possuidores de fortes habilidades verbais, agressivos,
compreensivos e dispostos para o trabalho.

A teoria da liderança carismática é considerada como a extensão da atribuição

de liderança. Porém, os líderes carismáticos têm três características marcantes
que os diferem de um líder não carismático. São elas: confiança extremamente
alta, domínio e fortes convicções em suas crenças.

Qual o comportamento desse tipo de líder? O carismático, normalmente,

influencia seus seguidores através de processos atraentes, articulados por eles
próprios. Com isso, uma expectativa é criada nos seguidores fazendo com que
surja uma ligação entre o presente e um melhor futuro para a organização. O
líder expõe expectativas altas de desempenho e demonstra, a seus seguidores,
confiança de que eles conseguem alcançá-las. Além de estar sempre
mostrando a eles que, se for necessário, faz auto–sacrifícios para atingir o
desejado. Será que no seu trabalho existe algum líder carismático?

Já dizia Maquiavel:

“Nada torna um príncipe tão estimado quanto realizar grandes

empreendimentos e dar de si raros exemplos” (Maquiavel, 2001, p.105).

Porém, ainda que alguns autores afirmem que carisma não pode ser
aprendido, a maioria dos especialistas acredita que os indivíduos podem
receber treinamento com o objetivo de demonstrar comportamentos
carismáticos, inclusive você.
A liderança carismática é mais indicada quando existe um propósito ideológico,
por isso se torna mais comum a aparição de um líder carismático na política ou
na guerra, ou então quando uma empresa está introduzindo algo radicalmente
novo ou passando por uma crise.

Podemos verificar um propósito ideológico na frase de Sun Tzu. “O general que

avança sem desejar fama e recua sem temer o descrédito, cujo único
pensamento é proteger seu país e prestar um bom serviço ao soberano, é a
jóia do reino” (Sun Tzu, 2002, p.73).

Pág. 6

O líder tem uma visão voltada para o bem da organização e a satisfação

pessoal de atingir as metas estabelecidas.

A liderança transacional versus transformacional: na liderança transacional, os

líderes guiam ou motivam seus seguidores na direção de metas estabelecidas,
explicando a eles quais são as exigências do papel e da tarefa em troca de
recompensas pelos esforços realizados.

E os líderes transformacionais inspiram seus seguidores a ultrapassarem seus

interesses próprios para o bem da empresa e também prestam atenção nas
necessidades individuais de seus seguidores, além de fazerem com que os
mesmos vejam velhos problemas de maneiras novas e os estimulem e
inspirem a darem mais de si para alcançarem as metas estipuladas. A
liderança transformacional possui uma ligação estreita com a carismática.
“A liderança transformacional está mais fortemente correlacionada do que a
liderança transacional a taxas de rotatividade mais baixas, produtividade mais
alta e satisfação de empregado mais alta” (Robbins, 1999, p.235).

Qual o motivo desta forte correlação? Será pelo fato de os líderes prestarem
atenção nas necessidades individuais de seus seguidores? Observando essa
pergunta, pode ser feito um paralelo à motivação, a qual afirma que cada
indivíduo possui diversas formas de atingir a satisfação profissional. Sendo
assim, podemos dizer que o indivíduo carece de uma atenção um pouco mais
direcionada às suas necessidades individuais.

Por fim, a liderança visionária é aquela que possui a capacidade de criar e

articular uma visão realista do futuro para o ambiente organizacional, a partir de
acontecimentos presentes e passados.

Maquiavel, em seu livro O Príncipe, é um exemplo de líder visionário. Pode-se

verificar no seguinte trecho:

“Quanto aos exercícios da mente, deve o príncipe ler as histórias e refletir

sobre as ações dos homens excelentes, ver como se comportaram nas
guerras, e examinar as causas das vitórias e derrotas a fim de poder escapar
destas e imitar aquelas. Mas, sobretudo, deve agir como antes agiram alguns
homens excelentes que se espelharam no exemplo de outros que, antes deles,
haviam sido louvados e glorificados, e cujos gestos e ações procuraram ter
sempre em mente” (Maquiavel, 2001, p. 71).
Pág. 7

Não basta o líder possuir apenas a visão, ele deve explicar a visão aos outros,
e para isso é necessário que tenha comunicação oral e escrita claras. Além
disso, ele deve demonstrar tal visão através de comportamentos e estendê-la
para a organização como um todo, onde todas as áreas tenham conhecimento
do que se passa.

O Estilo de Liderança pode ser classificado em cinco versões.

Os perfis são os seguintes: destruidor, procrastinador, paralisador, planejador e

realizador.

1- Destruidor: são líderes completamente egocêntricos e vêem o mundo a partir

de suas próprias convicções. Não possuem consideração para com os outros e
tiram vantagem daqueles que agem conforme o solicitado.

2- Procrastinador: são indivíduos absolutamente nervosos e relutantes.

Tendem a adiar as tarefas que necessitam execução ou se afastam delas.

3- Paralisador: esses tipos de líderes ficam parados no tempo. Praticamente

vivem de algum passado glorioso e tentam de forma repetida revivê-lo.

4- Planejador: o estilo de liderança dos líderes planejadores envolve lidar com

o mundo real, em tempo real, eles se interessam com o ambiente externo e
também com o que podem aprender com você. O objetivo dos líderes
planejadores é expandir os conhecimentos. Além de inquiridores e prestativos,
são de fácil convivência, mas têm princípios firmes e imutáveis.
5- Realizador: os líderes realizadores são considerados indivíduos vibrantes e
coerentes. Suas negociações são bem sucedidas, seus empreendimentos
sempre são concluídos, suas estratégias são bem planejadas e comunicadas e
seus liderados demonstram orgulho de ter um líder realizador.

Chegamos à conclusão que não há estilos de liderança pré-estabelecidos, o

estilo irá depender das características que o suposto líder apresentará. As
denominações de estilos são variadas, diversas as nomenclaturas, porém a
essência é praticamente a mesma. Líderes carismáticos ou autoritários.

Com a finalidade de agregar um pouco mais de conhecimento a respeito dos

líderes, veremos algumas diferenças entre eles e os chefes.

Pág. 8

Diferenças entre chefes e líderes

Nem todo chefe é líder. Porém o chefe pode se transformar em um líder,

dependendo do modo como agir.

Quais as diferenças existentes entre os chefes e líderes? O bom chefe traz

ordem e segurança ao projetar planos formais, planejar estruturas
organizacionais rígidas e observar os resultados dos planos. Já o líder trata
com a mudança. Além de trazer ordem e segurança, os líderes estabelecem
direção desenvolvendo uma visão do futuro; então, eles incluem as pessoas
comunicando a elas essa visão e motivando-as a vencer obstáculos.
Silva (2002) realiza uma comparação entre chefes e líderes, conforme
podemos visualizar no quadro abaixo.

Chefes Líderes

- Administram as atividades - Inovam suas realizações

- Dão suporte às condições e pessoas - Desenvolvem pessoas

- Confiam nos controles - Inspiram confiança

- Perspectivas a curto prazo - Perspectivas a longo prazo

- Aceitam o status quo - Desafiam o status quo

- Perguntam como e quando - Perguntam o quê e por

quê
- Centram-se nos sistemas e
estruturas - Centram-se nas pessoas

Até mesmo nos dias atuais não seria possível identificar um conjunto de traços
de personalidade comum a todos os líderes. Alguns indivíduos possuem os
mesmos traços, porém não necessariamente todos são líderes.
 Síntese
Síntese

Podemos concluir que a existência da figura de um líder em uma

organização é imprescindível para o bom andamento das tarefas. Porém,
não existe um estilo de liderança modelo ou desejado. Os estilos vistos
→ nesta aula podem ser usados por uma mesma pessoa em situações
diferentes. Por exemplo: um líder carismático pode ser autoritário em
algumas situações. E o autoritário, também, pode ser carismático.

O importante é a postura de um líder. Essa postura deve ser

→ empreendedora e criativa, pois em um mercado competitivo como o nosso,
devemos estar sempre buscando resultados satisfatórios e positivos.

A liderança utilizada dependerá do ambiente no qual a instituição estará

inserida. Verificamos na aula que a liderança carismática é mais indicada
→ quando existir um propósito ideológico. No entanto, se a situação for de
combate, a liderança autoritária não soaria mal. Ao contrário, talvez fosse
a melhor solução.

Finalizaremos este capítulo com um pensamento de Maquiavel (2001), o

qual diz que “seria muito vanglorioso um príncipe possuir apenas
→ qualidades boas. Porém, devido às próprias condições humanas e
ambientais, isso se torna algo difícil de executar”.
Unidade 5 - Organização Informal

ORGANIZAÇÃO INFORMAL

Toda organização informal está inserida em uma estrutura organizacional. Para

entendermos melhor o que é e como funciona uma organização informal,
vamos discorrer um pouco sobre estrutura organizacional. Para isso daremos
um breve conceito de organização.

Organização

É a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, que visa ao alcance

dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para que a organização de uma empresa seja adequada, pode-se considerar

notório o desenvolvimento da estrutura organizacional.

Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional estabelece como as tarefas de trabalho são

formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. Esses quesitos constituem a
organização formal de uma empresa. Em contraposição à organização formal,
cuja estrutura organizacional é composta de órgãos, cargos, relações
funcionais, níveis hierárquicos etc, a organização informal é formada por um
conjunto de interações e de relacionamentos que são criados entre os
funcionários de uma organização e prega a importância do relacionamento
interpessoal dentro e fora das organizações.

Depois de termos visto sobre organização, estrutura organizacional e

organização formal, podemos dar início às organizações informais.
Pág. 2

A organização informal

Alguns estudiosos da Teoria das Relações Humanas verificam, com a

Experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo, que o comportamento
dos indivíduos no trabalho não poderia ser perfeitamente compreendido sem
que as organizações informais fossem consideradas.

O comportamento e os tipos de relações que os funcionários mantêm dentro de

uma empresa, infelizmente, não aparecem no organograma, como amizades
ou inimizades, grupos que se identificam ou não, e é justamente essa
variedade de comportamento que é denominada de organização informal.
Agora surge a pergunta: Qual a função dessa organização em uma empresa?
A resposta é simples, todo indivíduo necessita de um mínimo de interação com
outros indivíduos nesse sistema informal de relacionamentos. Caso não
existissem os grupos informais, certamente algumas pessoas se sentiriam
desmotivadas a ir trabalhar.

É importante observar que a organização informal possui alguns componentes

que se entrelaçam. No quadro abaixo, tais componentes estão listados para
que possamos visualizar de maneira clara, precisa e didática. Em seguida
discorreremos sobre cada um deles.
 Grupos criados por iniciativa de seus próprios membros,
Grupos informais para defender seus interesses ou atender a necessidades
de convivência social.

Normas de Regras implícitas ou explícitas, criadas por grupos, que

conduta determinam o comportamento dos indivíduos.

Cultura Crenças, valores, preconceitos, cerimônias, rituais e

organizacional símbolos adotados ou valorizados pela organização.

Clima Sentimentos positivos, negativos ou de indiferença,

organizacional produzidos pela organização sobre seus integrantes.

Fonte: Maximiano, 2000, p. 253.

Pág. 3

Grupos informais

As organizações são formadas apenas por grupos formais? Não, já vimos a

importância, para os indivíduos, da presença de grupos informais em uma
empresa.

Os grupos informais são criados pela iniciativa dos próprios funcionários e

desenvolvem-se para realizar tarefas variadas com interesses comuns. Seja
para organizar um grupo com a finalidade de jogar futebol nos fins de semana
ou para reunir com objetivo de reivindicar pela posse de um espaço físico
 dentro da empresa e até o simples convívio de forma social são exemplos de
grupos informais.

É a partir dos grupos formais que surgem os informais, devido à proximidade

física, à semelhança social e aos problemas que qualquer ser humano
defronta; com isso nascem os sentimentos de amizade e interesse que são a
base dos grupos informais.

Os grupos informais executam quatro tipos de papéis dentro das organizações.

O quadro abaixo indica quais são esses papéis.

- Uma pessoa se junta a outras porque é incapaz de

realizar sozinha algum objetivo.
Realização de
objetivos comuns - Os grupos são instrumentos para a realização de
objetivos individuais coincidentes.

Convivência social, bem-estar psicológico,

Valorização das
reconhecimento, estima e identidade social são
pessoas
necessidades que os grupos atendem.

Proteção dos Os grupos protegem seus integrantes e multiplicam a

integrantes força do indivíduo.

O desempenho dos indivíduos, freqüentemente, é

Definição de padrões
determinado pelos colegas de grupo, não por padrões
de desempenho
técnicos.

Fonte: Maximiano, 2000, p.254.

Já vimos sobre o primeiro componente de uma organização informal, que são
os grupos informais. Agora vamos dar início ao segundo.

Pág. 4

Normas de conduta

As normas de conduta regularmente conflitam com o regulamento interno da

organização, podendo acarretar problemas.

Essas normas surgem de opiniões e entendimentos implícitos ou explícitos

entre os funcionários da organização. Imaginemos a seguinte situação. O
expediente tem início às 8h, só que você começa a trabalhar sempre às
8h30min, pois esses 30 minutos são dedicados àquela boa conversa informal
com seus colegas de trabalho. Ao se comportar dessa maneira, uma norma de
conduta foi estabelecida no departamento ou sala na qual trabalha e, por meios
implícitos, os colegas que mantêm essa conversa com você terão a mesma
conduta.

À medida que as normas de conduta ganham força nos grupos

organizacionais, as regras burocráticas perdem sua credibilidade entre esses
funcionários.
Daremos início ao terceiro componente.

Cultura Organizacional

Pode-se dizer que as normas de conduta estão entre os elementos mais

significativos da cultura organizacional.

“Cultura organizacional significa um modo de vida, um sistema de crenças,

expectativas e valores, uma forma de interação e relacionamento típicos de
determinada organização. Cada organização é um sistema complexo e
humano, com características próprias, com a sua própria cultura e com um
sistema de valores” (Chiavenato, 2000, p.531).

Pág. 5

Além das normas de conduta, a cultura organizacional abrange outros

elementos que veremos em breve. Agora citaremos alguns indicadores que
identificam e analisam a cultura das organizações.
 INDICADOR SIGNIFICADO

Grau de identificação das pessoas com a organização

Identidade como um todo, mais do que um grupo imediato ou
colegas de profissão.

Medida da capacidade de organização de adaptar-se a

Tolerância ao risco situações novas, em contraposição a seu interesse em
e à inovação permanecer mantendo as tradições e as estruturas
vigentes.

Crença em que o indivíduo deve cuidar de si próprio e

Individualismo de sua família; crença em que o indivíduo é dono de seu
próprio destino.

Crença em que os membros do grupo (parentes,

Coletivismo organização, sociedade) preocupam-se com o bem-estar
comum.

Nível de participação das pessoas no processo de

Participação
administrar a organização.

Nível de preocupação da administração com os clientes,

Adaptação acionistas e empregados, em contraposição à
preocupação consigo mesma.

Como as normas de conduta já mencionadas, os outros componentes da

cultura organizacional serão citados conforme dito. São eles:
Pág. 6

Não iremos precisar de muitos artifícios para a compreensão desses

componentes. Vejamos alguns exemplos de crenças, valores e preconceitos
que ocorrem no nosso dia-a-dia.

Funcionário ocupado é sinônimo de pessoa produtiva.

A empresa é uma grande família, com direito a desavenças e o chefe

representa o pai.

A distinção dos funcionários de uma organização através dos elevadores.

Elevador social para funcionários administrativos e o elevador de serviço para
os funcionários da manutenção e limpeza.

“Crenças, valores e preconceitos estão na base das normas de conduta,

influenciando a maneira como os chefes tratam seus funcionários e, de forma
geral, como as pessoas se relacionam” (Maximiano, 2000, p.258).

Entendidos crenças, valores e preconceitos, daremos continuidade com

cerimônias e rituais.

Cerimônias e rituais estão relacionados a eventos sociais realizados para

funcionários da própria organização. O objetivo desses componentes é reforçar
os valores organizacionais, os laços existentes entre funcionários e o senso de
identidade comum, ademais de reconhecer publicamente o desempenho dos
melhores funcionários. O que pode ser para alguns uma excelente fonte
motivacional.
Por fim, os símbolos. Esse elemento é formado por palavras, objetos, ações ou
eventos que significam algo para as pessoas e grupos da organização.
Exemplos de símbolos: uniformes, logotipos, decoração das instalações etc.
Naturalmente, os símbolos são facilmente modificados em uma cultura
organizacional.

Clima organizacional

Clima organizacional, o último componente a ser analisado da organização

informal, possui um importante papel dentro de uma empresa.

Como os níveis de satisfação ou insatisfação são apreciados no seu trabalho?

Através de questionários, reuniões ou não se fala no assunto?

É necessário que os sentimentos em relação à realidade objetiva da

organização formal sejam mensurados.
Pág. 7

Questionários devem ser aplicados dentro da empresa com perguntas

objetivas, onde os funcionários irão assinalar apenas uma alternativa,
facilitando a mensuração da qualidade percebida por cada funcionário.

Um exemplo de questionário objetivo pode ser observado na figura que segue.

O relacionamento entre as pessoas da sua

equipe, é:

Excelente

Bom

Mais ou menos

Ruim

Muito Ruim

Não sabe

Fonte: http://www.indg.com.br/info/artigos/artigos.asp?15
Todos os elementos que compõem a organização formal afetam os
sentimentos dos funcionários, desde a localização física até os objetivos
organizacionais, não esquecendo dos salários, limpeza e integração com os
colegas.

Cada funcionário terá uma realidade percebida, o que produzirá sentimentos

individuais, por isso há a necessidade de aplicar questionários dentro da
empresa com todos. Contudo, os funcionários que assim desejarem não
precisam se identificar. Porém é importante que participem pois, através dos
resultados obtidos, algumas mudanças podem ser trabalhadas de maneira
direcionada ao foco.

Depois de termos estudado a organização informal você se considera apto (a)

a listar algumas características desse tipo organizacional? É justamente isso
que veremos agora.

Pág. 8

Características da organização informal

a) Relação de coesão ou de antagonismo: são as relações criadas entre

pessoas de diferentes níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou de
antipatia. A intensidade e duração desses relacionamentos são extremamente
variáveis.

b) Status: os indivíduos se sentem mais prestigiados pela sua importância em

uma organização informal do que propriamente pela sua posição na
organização formal. Quando um indivíduo é solicitado em uma reunião de
trabalho, ele sabe que o desejado no momento é simplesmente seus serviços e
conhecimentos. Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião
informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá querido pelo grupo.

c) Colaboração espontânea: em uma organização informal o nível de

colaboração espontânea é infinitamente superior ao da organização formal. O
porquê disso? O prazer e a satisfação existentes na organização informal.

d) A possibilidade da oposição à organização formal: quando a organização

informal é manipulada de forma inadequada pode ocorrer uma oposição à
organização formal, o que resulta desarmonia com os objetivos da empresa.

e) Padrões de relações e atitudes: existem pessoas que desenvolvem

espontaneamente padrões de relações e de atitudes e que são aceitos e
assimilados pelos seus componentes, pois exprimem os interesses do grupo.

f) Mudanças de níveis e alterações dos grupos informais: os grupos informais

tendem a se modificar com as alterações realizadas na organização formal. Por
exemplo, um funcionário sofreu um remanejamento e foi lotado em outro
departamento, consequentemente, ele fará parte de outro grupo informal.

g) A organização informal transcende a organização formal: a organização

formal está presa a horários e normas. Já a organização informal escapa a
essas limitações, estando “presa” apenas às vontades que cada indivíduo tem.

h) Padrões de desempenho nos grupos informais: nem sempre esses padrões

correspondem aos estabelecidos pela administração. Podem ser maiores ou
menores, bem como podem estar em harmonia ou não com a organização. A
 responsável pelos padrões de desempenho é a motivação individual com
relação aos objetivos da empresa.

Síntese
Síntese

As organizações informais são, simplesmente, os relacionamentos criados

→ dentro de uma organização formal. Esses relacionamentos ao mesmo tempo
em que podem ser úteis à empresa, podem trazer malefícios.

As relações desenvolvidas entre os funcionários de uma empresa não

aparecem no organograma, infelizmente. Seria interessante fazermos uma
→ comparação do andamento da organização formal e da informal, a fim de
verificar se a informal está coesa ou não com os objetivos organizacionais.

Concluímos que a organização informal tem sua origem na necessidade que

cada pessoa possui em conviver com os demais seres humanos. Certamente,
quando você começou a trabalhar na empresa/instituição na qual está, um
dos seus desejos era estabelecer relações satisfatórias informais com seus
→ companheiros. Pois, quando uma relação agradável não é estabelecida, pode
afetar o ambiente formal da empresa acarretando insatisfação pessoal. Ou
seja, a necessidade de existir uma organização informal dentro de uma
empresa é imprescindível.
Unidade 6 - Negociação Ganha x Ganha

NEGOCIAÇÃO GANHA-GANHA

Uma negociação envolve, geralmente, lados opostos com interesses, em sua

maioria, conflitantes. Esse módulo irá mostrar como tal processo se desenvolve
e explanar algumas técnicas para que uma negociação seja conduzida com
resultados satisfatórios a todos.

Para uma negociação ser bem-sucedida é necessário que um plano de ação

seja estabelecido, este deve conter o objetivo final e a estratégia para alcançá-
lo. Ou seja, a preparação é relevante quando o assunto é negociar.

As negociações acontecem todos os dias entre familiares, comerciantes e

também no local de trabalho. Vejamos um exemplo simples de negociação no
ambiente organizacional. Seu chefe lhe pede para realizar um trabalho em 10
dias. Você analisa o trabalho e nota que é necessário pesquisar em livros,
documentos históricos e também há a necessidade de elaborar gráficos.
Conclui que o prazo de 10 dias será pouco para finalizar o trabalho. Pede,
então, um prazo de 20 dias e explica ao seu chefe que não terá condições de
lhe entregar um trabalho de boa qualidade tão rapidamente. Negocia junto a
ele o tempo ideal e depois de muita conversa chegam a um acordo que em 15
dias o trabalho estará pronto.

Acabamos de ver uma negociação ganha-ganha, onde o funcionário conseguiu

aumentar um pouco o prazo inicial e o chefe recebeu um bom trabalho alguns
dias após o desejado inicialmente.
Pág. 2

O processo termina com resultados positivos ou negativos para ambos. A

negociação ganha-ganha não pode ser considerada um jogo, pois em um jogo,
ao mesmo tempo em que se fazem ganhadores, também se fazem perdedores.
À medida que um indivíduo é derrotado várias vezes, ele não quererá mais
jogar com você. O mesmo acontece nas negociações.

O problema reside na filosofia ganhador-perdedor. Na vida, ninguém, inclusive

você mesmo, quer sentir-se um perdedor. Até soa mal! Em uma negociação
ganha - ganha, nenhuma das partes sai vencida no arranjo, ou seja, o acordo é
mútuo. Desenvolver uma relação ganha-ganha é fácil quando estamos
dispostos a seguir estes passos:

1- planejar atividades que permitam desenvolver um relacionamento pessoal

positivo com aquele que iremos negociar;

2- cultivar um sentimento de confiança recíproco;

3- permitir que o relacionamento se desenvolva, plenamente, antes de discutir

negócios para valer.
Esses pontos foram citados para lembrar que antes de qualquer negociação é
válido conhecer com quem se está negociando. Afinal, é melhor conhecer
quem será seu parceiro, concorda?

Se mesmo depois de todos os quesitos acima preenchidos ainda houver áreas

nas quais ambas as partes discordam, a solução é aprofundar ainda mais os
pontos em desacordo, esgotando quaisquer tipos de diferenças que ainda
perdurem para que o resultado final satisfaça as partes envolvidas na
negociação.

Depois de consolidado um relacionamento amigável, um acordo já pode ser

discutido de igual para igual. Nos acordos ganha-ganha as metas de ambos os
negociadores são conciliadas para chegar a um acordo mutuamente plausível
e aceitável, obtendo assim um desempenho satisfatório. Como vimos no
acordo traçado pelo chefe e seu subordinado.

Porém, para um acordo ser bem-sucedido uma relação precisa ser bem
desenvolvida, pois a outra parte não terá motivo para ser desonesta ou evasiva
em suas respostas.

Provavelmente o erro mais comum no âmbito dos negócios é concluir que, uma
vez conseguido um acordo satisfatório, a negociação está encerrada.
Pág. 3

Você pode estar pensando que, com o acordo estabelecido, o que resta a fazer
é transformar em documento todo o combinado, correto? Se considerarmos a
negociação um processo que se completa em apenas uma negociação, talvez
seja assim. Porém para uma negociação ganha-ganha atingir o sucesso e
perpetuar a relação de parceria durante longo prazo, a manutenção deve ser
feita.

É necessário fazer a manutenção do processo, ou seja, manter um contato

constante com os indivíduos que participaram da negociação. Por uma razão
ou por outra, as pessoas não têm mais o empenho original em cumprir o
acordo e acabam depositando suas energias e interesses em outro lugar.

Como a manutenção pode ser feita? Podemos fazê-la por meio de visitas,
jantares e conversas informais. Em Marketing existe uma máxima que diz que
“um cliente mantido é mais lucrativo que um cliente conquistado”,
principalmente pelo fato de existir essa relação de confiança, que traz, dentre
outros benefícios, uma menor sensibilidade a preços durante a negociação.

Em suma, o método ganha-ganha é composto por quatro passos. São eles:

1- planos ganha-ganha: considera importantes a própria meta e a de quem está

negociando.

2- relações ganha-ganha: fazer com que ambas as partes se sintam a vontade

com a negociação.
3- acordos ganha-ganha: ambos atingem suas metas.

4- manutenção ganha-ganha: encoraja as pessoas a honrar seus

compromissos como também manter as relações.

Pág. 4

Esse processo em forma de círculo simboliza a continuidade, caracterizando a

negociação ganha-ganha como algo que não tem fim. Ao contrário do que
alguns pensam, a negociação não é um ato isolado que começa com um
contato visual e termina com um aperto de mãos.

Compreendido o que é negociação ganha-ganha, veremos os tipos de

negociação existentes em uma empresa.

Tipos de negociação em uma empresa

Modalidades diferentes requerem formas diferentes de negociar. A seguir

podemos analisar três tipos de negociação que estão presentes no cotidiano de
qualquer indivíduo.

Independente da área que se for travar uma negociação esteja preparado (a)
para um acordo e não se esqueça de formular sua estratégia de acordo com o
tipo de negociação. Quando uma negociação é planejada anteriormente, ela
 segue um único caminho; quando não há um planejamento prévio, o resultado
poderá ter dois desdobramentos.

Lados
Exemplos
Tipos envolvidos

- Discussões sobre - Direção;

salários e condições de
trabalho; - Subordinados;
- Dia-a-dia/Gerenciais: tais negociações
envolvem problemas internos e - Definição de cargos e - Colegas;
relações de trabalho entre grupos e áreas de influência;
funcionários. - Sindicato;
- Aumento de produção
por meio de horas - Assistentes
extras. jurídicos.

- Direção
- Fechar um contrato de
- Fornecedores
fornecimento;
- Comerciais: o que impulsiona este - Clientes
- Programar a entrega
tipo de negociação, que se dá entre
de produtos e serviços;
uma organização e uma parte externa, - Governo
é em o geral lado financeiro. - Chegar a um acordo - Sindicatos
sobre qualidade e
preços. - Assistentes
jurídicos

- Governo Local
- Discussão sobre as
leis locais e federais de - Governo
- Jurídicas: em geral, estas negociações planejamento urbano; Federal
são muito formais. Envolvem sérias
disputas sobre precedentes. - Relações com órgãos - Órgãos
reguladores (como reguladores
autoridades fiscais).
- Direção
Pág. 5

Táticas de negociação

Um negociador que não costuma utilizar o ganha-ganha é facilmente

identificado durante o processo de negociação.

Para que você não seja surpreendido (a), listaremos algumas manobras
utilizadas por algumas pessoas durante relações de negócios:

1- tendem a introduzir de forma inesperada novos temas. Concentre-se para

não perder o ponto da negociação em que estava!

2- fazem ataques pessoais. Rebata com bom humor, jamais com raiva.

3- tentam lhe distrair. Resista!

4- induzem a encerrar as negociações antes que você esteja satisfeito (a) com
as condições oferecidas. Volte ao assunto desejado!

Acabamos de ver algumas táticas adotadas por alguns negociadores que não
utilizam a negociação ganha-ganha. Se você está disposto (a) a manter uma
negociação saudável por um longo período, pense nas negociações que tem
feito e tire suas conclusões.
Pág. 6

Vamos analisar, juntos, algumas questões que foram detectadas durante esse
processo e tentar segui-las.

Ao negociar, tente ver sob todas as óticas possíveis;

Em grande parte das negociações existe uma série de temores. Jamais indique
ou coloque em pauta alguma fraqueza do outro negociador. Isso não seria ético
e nem caracterizado como negociação ganha-ganha;

Formular adequadamente seus objetivos máximos e os mínimos, pois no caso

de impasse você saberá quais objetivos foram atingidos e se compensará
prosseguir a negociação;

Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo e

poder. Repetir constantemente as mesmas táticas pode irritar o outro
negociador;

No momento do fechamento de acordo, não fique retornando a pontos que já

foram solucionados anteriormente. Se não há mais dúvidas entre os
negociadores e se as partes estão satisfeitas, não há porque ficar desviando a
celebração do acordo com assuntos já esgotados;

Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado, pois a negociação não
termina com o acordo firmado.
Pág. 7

A negociação é como pegar um táxi em uma cidade desenvolvida. Se o taxista

quiser tirar vantagem, você até pode chegar ao seu destino. O problema é que
o caminho que vai percorrer pode ser bastante longo e também dispendioso.

Que tal finalizarmos este módulo com alguns tipos de negociadores? Afinal, a
sua vida será maravilhosa se todos os indivíduos com quem você lida forem
calmos, honestos e moderados. Assim sendo, vamos conhecer mais um
pouquinho sobre eles. Você conhece algum tipo assim?

Negociadores eu-ganho-você-perde: são pessoas que querem sempre sair por

cima, mesmo que você saia arrasado (a) e acreditam que você está a mercê do
dinheiro delas. Espero que você não conheça esse tipo. Caso conheça, é
preciso convencê-las que o resultado ganha-ganha é uma possibilidade mais
agradável.

Tomadores de decisão indecisos: se já não é fácil conversar com alguém

decidido, imaginemos um negociador indeciso. Será que não tem informação
relevante ou está desconfiando de algo? Se necessário faça um esboço do
processo.

Mentirosos: esse tipo é complicado. O que podemos falar é para você se

prevenir. Quando o assunto é negociação a dica é: anote tudo. O que esse tipo
mais gosta de fazer é negar o que foi dito no encontro anterior. Se você não
estiver bem preparado, é capaz de ficar confuso, e o pior, acreditar nele.
 Síntese
Síntese

Para que uma negociação seja satisfatória para as partes envolvidas, é

necessário que seja feito um plano de ação, ou seja, preparar aquilo que
se deseja conseguir. Porém, uma negociação não é um jogo, no qual um
→ perde e o outro ganha, e quando há o empate, ambos saem insatisfeitos.
Ao contrário, na negociação ganha-ganha o empate é o melhor resultado
e principalmente se o relacionamento foi amigável e prazeroso.

Contudo, ao contrário dos que muitos pensam, a negociação não termina

como acordo finalizado ou, como conhecemos, com o aperto de mãos.
→ Existe uma fase muito importante, a manutenção. A fim de saber se o
resultado também agradou a outra parte e dar seguimento a futuras
negociações.

Vamos tirar aquela ideia da cabeça de que só é bom quando ganhamos.

→ A negociação ganha-ganha existe para provar que o resultado positivo
para os dois negociadores é a melhor saída.
Unidade 7 - Inteligência Emocional

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Todos conhecemos pessoas cheias de bom senso ou criatividade que se

saíram de maneira medíocre em testes acadêmicos ou levam anos tentando
passar em um concurso público. Essas pessoas são um constante lembrete de
que é necessário mais do que cultura acadêmica para se ter sucesso. Com
isso, ignoramos completamente as descobertas de que o QI está relacionado a
apenas quatro por cento do sucesso no mundo real. Em outras palavras,
noventa e seis por cento estão relacionados a outras formas de inteligência, e é
justamente a mais significativa que vamos abordar agora.

O que é, então, inteligência emocional? Inteligência emocional é simplesmente

o uso racional das emoções, ou seja, é trabalhar as emoções a seu favor, para
que seus resultados sejam aperfeiçoados à medida que consegue ditar o
comportamento e raciocínio.

O foco do nosso estudo será dado à inteligência emocional no trabalho, por

entendermos que é uma área de grande relevância. Com esse estudo você
estará apto (a) a apurar as técnicas da inteligência emocional não apenas no
trabalho, mas também fora dele.

O intrapessoal e o interpessoal
A inteligência emocional no trabalho divide-se em duas partes: o uso
intrapessoal e o interpessoal.

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Intrapessoal

Primeiramente, vamos falar sobre como expandir a sua inteligência emocional,

ou seja, a intrapessoal. Para isso é fundamental a compreensão de duas
etapas:

a) como aplicar a autoconsciência

A autoconsciência é a percepção que você deve possuir com relação às suas

reações. Tendo consciência, por exemplo, de que o seu tom de voz está
ficando cada vez mais alto com seu colega de trabalho por ele ter feito um
serviço errado. Existem outros meios construtivos de indicar o erro de alguém.
A ajuda é um deles. Porém, esse não é o nosso foco. Voltemos à
autoconsciência.

A primeira atitude a ser tomada é recorrer à “caixinha” de informações sobre si

mesmo que, com certeza, está ao seu alcance. Algumas informações valiosas
são sentimentos, sensações, avaliações, ações e intenções. Como esses
sentimentos irão lhe ajudar? Simples, eles irão lhe ajudar a compreender como
reagir, agir, comunicar e operar em diversas situações, fazendo com que você
se torne ainda mais eficiente em seu ambiente de trabalho. Observamos que,
ao desenvolver sua capacidade de comunicação e sua destreza interpessoal,
suas habilidades como mentor emocional podem ser maximizadas. A
autoconsciência está no cerne de cada uma das aptidões citadas
anteriormente, devido ao fato de a inteligência emocional somente se iniciar
quando a informação pode ser percebida. Um bom exemplo para esse fato é o
controle da raiva. Para controlar a raiva, você tem de ter consciência daquilo
que a provoca e de como o afeta.

Vejamos um exemplo claro, pelo qual todos já passamos. Você está discutindo
com uma pessoa, porém essa discussão está pegando um caminho que lhe
leva à raiva, e você ainda não tem essa consciência, pois está dominado(a)
pelas emoções. O ‘bate-boca’ continua, só que regado por agressões verbais.
Onde isso irá parar? Vamos parar por aqui e refletir nas inúmeras discussões e
brigas que já tivemos ao longo desses anos. Foram poucas as que agregaram
algo construtivo na sua vida, sim? Você tem o costume de não prosseguir uma
suposta discussão com a finalidade de evitar desgastes futuros? Se a resposta
foi sim, estamos no caminho certo. Porém, se respondeu não, vamos pensar
no que essas brigas podem nos ser úteis. Provavelmente só lhe trarão
malefícios. Depois conversaremos sobre isso.

Pág. 3

Para navegar com eficiência no seu mundo de trabalho, saber o rumo certo e
como permanecer nele, você necessita de um giroscópio. Pense na sua
autoconsciência como sendo um giroscópio que lhe manterá centrado (a) e o
(a) alertará sempre que você se desviar do curso.

Vamos, agora, exercitar sua consciência sensorial, pois, ao prestar atenção em

seus sentidos, você será capaz de examinar, esclarecer e alterar suas
avaliações. Seus sentidos – visão, audição, olfato, tato e paladar – são as
fontes de todas as suas avaliações sobre o mundo, e é através delas que você
recebe informações sobre si mesmo (a), sobre outras pessoas e diferentes
situações.
Daremos início a um passeio pela rua, você e um colega de trabalho, numa rua
movimentada, com comércios e prédios nas proximidades.

Respire fundo e tente identificar o maior número possível de odores (alguns

quase imperceptíveis na correria do dia-a-dia). Sinta o aroma perfumado do
sabão que sai da lavanderia ou o cheiro da comida que vem de um restaurante.
Preste atenção em todos os sons, um avião distante, um neném chorando do
outro lado da rua, etc. Observe as sensações do seu corpo: o tecido da sua
blusa é macio, confortável ou áspero e incômodo? O sapato está apertado? O
salto é muito alto que chega a incomodar?

Sua consciência sensorial será aguçada com a prática desse exercício, o que
facilitará a distinção entre as informações sensoriais e avaliações. Assim, no
fim do passeio você fará uma avaliação correta do ocorrido. Por exemplo, o
passeio não foi agradável porque o sapato estava apertado, a blusa estava
“pinicando” e o barulho era insuportável. Ao invés de concluir erroneamente
que seu colega de trabalho é uma péssima companhia.

Vejamos outro exercício. Este possui um valor muito grande: reviva

mentalmente uma situação aflitiva. Normalmente relutamos em relembrar
certas emoções que nos perturbaram, mas, na maioria dos casos, é através
delas que aprendemos mais.

Pág. 4

Por exemplo, uma crítica severa e bem fundada de seu chefe com relação à
sua baixa produtividade no trabalho, tendo ele ainda lhe dito que os resultados
de seus colegas eram infinitamente superiores ao seu. Vamos fazer uma
análise breve: você tem tendência a exagerar as consequências negativas?
Sente vergonha com facilidade, mesmo sem motivo? Vamos trabalhar isso
mais adiante.

Até agora vimos que a autoconsciência requer prática, você aprende a “sair do
seu corpo” e observar-se em ação. Agora irá aprender como controlar suas
emoções.

b) como controlar suas emoções

Ter o controle das emoções é bastante diferente de sufocá-las. Significa

compreendê-las e usar essa compreensão para modificar as situações em
benefício próprio.

Creio que esse ponto você entenda um pouco. Imaginemos que seu chefe lhe
fez uma crítica ainda mais severa que a descrita anteriormente. A situação é a
seguinte: ele lhe chama em sua sala e mostra um projeto um pouco complexo
e insinua que você o faça o mais rápido possível. Você não teve tempo de
esboçar nenhuma reação, quando é surpreendido com críticas a respeito de
sua capacidade de realizar um projeto desse nível. Entre algumas frases, você
ouviu: “É tão incapaz que nem sei como conseguiu esse emprego”. Pronto, seu
sangue ferve e a vontade que tem é de dar uma resposta à altura e certamente
esse ato resultaria em uma severa repreensão.

Eis a maneira emocionalmente inteligente de lidar com essa situação. Primeiro

você precisa ter a consciência de que está sentindo raiva, depois atentar para
os seus pensamentos. Os pensamentos que vêm de imediato talvez não sejam
os mais indicados: “Vou matar esse homem”, dentre outros pensamentos um
pouco piores. Mas um pouco depois, você consegue desenvolver um diálogo
interno construtivo: “Não vou deixar que ele perceba que estou com raiva,
afinal, ele deve estar cheio de problemas em sua vida pessoal”. Nesse
momento, olhe para suas atitudes e repare como está o seu semblante; caso
esteja notória a sua raiva, que tal um copo d’água em um lugar longe da sala
do seu chefe?

Pág. 5

Os componentes do sistema emocional são aqueles que dirigem suas reações

emocionais e não os atos de outrem. Como o exemplo citado acima, foram
seus pensamentos sobre seu chefe, seu coração tomado pela indignação que
fizeram com que você sentisse raiva. Se você compreender isso, tudo ficará
mais fácil e perceberá que o poder de controlar a sua raiva pertence
exclusivamente a você. São eles:

Os pensamentos devem ser preferencialmente instrutivos. Esses pensamentos

tranquilizam e sugerem o curso a ser seguido. Seguem alguns: “estou
perfeitamente preparado (a)”; “vou escutar cuidadosamente o que ele tem a
dizer”; “não vou interrompê-lo”; “vou tentar aprender com meu chefe como
posso melhorar”. Se você conseguir pensar assim, já será meio caminho
andado.

O importante não é conhecer cada uma das emoções que resultam em

alterações fisiológicas, e sim reconhecer como ocorreu uma alteração no seu
nível de excitação.

A explicação para a ocorrência das alterações é que os seres humanos são

programados para lutar ou fugir para conseguir lidar com situações de tensão.
Isso era associado à sobrevivência: você está a procura de alimento na selva,
desarmado, e se depara com um leão, o que você faz? Espero que fuja! Em
seguida, encontra um membro de uma tribo inimiga à sua, ele também está
desarmado, porém lhe chama para combate. O que acontecerá em ambos os
casos? “Seu ritmo cardíaco acelera para que mais sangue flua para o cérebro,
órgãos, músculos e outras partes do seu corpo, de modo que, recebendo mais
nutrientes, eles possam reagir melhor, esteja fugindo ou lutando. O ritmo da
sua respiração aumenta para que mais oxigênio seja levado para todas as
partes do corpo, porque suas células precisam de oxigênio para funcionar”
(Weissinger, 1997, p. 57). Na verdade, é uma parte do seu cérebro chamada
hipotálamo que recebeu a informação de “perigo” e comandou a liberação de
adrenalina para que os movimentos do corpo tenham o dínamo necessário
para fugir ou enfrentar o perigo.

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Como podemos observar, a reação lutar-fugir é extremamente útil para as

situações de vida ou morte em que você precisa dessa infusão de sangue e
oxigênio. Porém, acredita-se que não seja esse tipo de situação que você
enfrenta no seu ambiente de trabalho; no máximo atos de excitação. Se for
esse o problema, a solução é fácil. Tente relaxar! Vamos dar algumas dicas de
como desenvolver uma reação condicionada de relaxamento:

Escolha um local apropriado; tranquilo e com luminosidade adequada. Caso

não disponha de um lugar com essas características no seu trabalho, faça em
casa. Encontre uma posição e roupas confortáveis. Sinta suas costas, pernas,
cabeça. Alguma dor? Bem, perguntamos isso porque as dores atrapalham na
concentração, e a meta é reduzir toda a tensão muscular. Adote uma atitude
passiva. A passividade tende a ser considerada como o componente mais
importante desse exercício. Tente ignorar as distrações. Você já tem algum tipo
de exercício mental que o tranquilize? Se sim, pense nele. Caso não tenha,
que tal pensar em uma praia deserta, campo verde, em uma bela cachoeira, ou
até uma música tranquila? Bem, pense naquilo que achar mais agradável. Isso
vai ajudá-lo (a) a mudar a direção da sua mente. Pratique esse exercício
mental todos os dias por 20 minutos e você verá os resultados.

Uma vez que conseguiu atingir esse condicionamento, você conseguirá

contornar qualquer mudança na sua excitação.

Vamos, agora, aprender a reconhecer as nossas atitudes.

Alguns comportamentos tendem a ser associados a emoções específicas. O

que você faz quando recebe uma ótima notícia? E quando está desanimado
(a)? Quando você está nervoso (a), os que estão à sua volta percebem?

Com isso, podemos observar que as alterações fisiológicas perturbam a

emoção quando você permite que fiquem descontroladas. O objetivo não é lhe
transformar em um robô, um ser sem reação, e sim em uma pessoa centrada e
equilibrada que não se deixa ser dominada pelas emoções.

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Normalmente, as pessoas que demonstram muito suas emoções levam a fama

de desequilibradas, pessoas fracas, descontroladas, dentre outras inúmeras
denominações. E você não deseja fazer parte dessa lista, não é?

A partir de hoje, você irá observar suas reações ao receber notícias

inesperadas, sejam boas ou ruins. E no final de duas semanas, terá uma boa
noção de suas reações e como usá-las em seu benefício. É fácil, vamos lá!
Ao receber uma notícia boa ou ruim em seu trabalho, respire profundamente,
desenvolva um diálogo interno construtivo - você é seu (sua) melhor amigo (a) -
e agradeça de forma sutil, se for boa, e comente, de forma também sutil, se for
ruim - nada de exageros! Seus colegas, provavelmente, não têm relação com
seus problemas pessoais da mesma forma que você tem.

Apesar de o foco estar nas reações negativas, as reações positivas também

necessitam de controle, tais como a alegria, o contentamento, a euforia e a
confiança. Vamos a um exemplo hipotético: seu chefe lhe chamou a sua sala
para lhe dar a notícia de que foi promovido e terá uma gratificação salarial.
Você não se contém de tanta alegria e foi dar a notícia a seus colegas de sala.
Só que você não sabe de um detalhe, um de seus colegas aspirava com
grande expectativa por essa gratificação. Nada agradável, não?

Nesse caso, contenha sua euforia e aguarde que seu chefe passe a notícia, ou
então conte a seus familiares. Eles compartilharão dessa alegria com você até
que possa celebrar a notícia com todos os seus colegas de trabalho.

Até agora você aprendeu sobre os três componentes do seu sistema emocional
– seus pensamentos, suas alterações fisiológicas e seu comportamento. E
vimos também a importância de mantê-los sob controle caso queira controlar
suas emoções de maneira eficaz. Ou seja, o uso intrapessoal de sua
inteligência emocional foi minuciosamente analisado.

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Veremos, então, como usar sua inteligência emocional nas relações com as
outras pessoas.
O uso interpessoal

Esse tipo de inteligência é tão importante quanto a intrapessoal, pois sua vida é
cercada de pessoas e negociações. E para que esses relacionamentos e
interações sejam bem-sucedidos e beneficiem todos os envolvidos, inclusive
você, a inteligência emocional deve estar presente.

Vamos agora aplicar, nas relações interpessoais, aquilo que aprendemos sobre
suas reações e comportamentos.

A maneira correta de se comunicar

Todos sabemos que a base de qualquer relacionamento é a comunicação.

Quantas vezes ouvimos alguém dizer que tudo se resolve com uma boa
conversa? Tudo mesmo, porém a comunicação deve ser eficaz e produtiva.

O elemento fundamental na condução correta e eficaz dessas técnicas citadas

é a sensibilidade. Aquela sensibilidade que você usou para sentir o cheiro das
coisas, ouvir barulhos não percebidos no dia-a-dia, identificar suas intenções e
atitudes será a mesma utilizada para orientar sua consciência para o exterior,
em direção a outras pessoas. Vale lembrar como a sensibilidade é um fato
relevante para a sua inteligência emocional.
Pág. 9

Desenvolvendo a destreza interpessoal

Você já ouviu alguém ser rotulado de diplomático? Se esse alguém é você, o

caminho é esse. Agora, se o diplomático é alguém que trabalha com você,
comece a prestar mais atenção nas atitudes dele. Uma pessoa diplomática é
diferente de um bajulador, vulgarmente chamado de puxa-saco.

O bom relacionamento é fundamental no ambiente profissional, pois reflete na

maior parte do que foi produzido durante o dia. Já vimos sobre isso na aula
referente à motivação.

Imaginemos um funcionário extremamente inteligente e esforçado, sem a

destreza interpessoal no setor de atendimento ao cliente. Você acha que ele irá
permanecer nesse setor por muito tempo? Creio que não. Ao menos que ele
aprenda algo com este capítulo e consiga mudar seu comportamento.

A boa notícia é que você não precisa ser nenhum especialista na área para
analisar um relacionamento. O requisito para essa análise ser feita é a sua
consciência dos sentimentos, estados de espírito e necessidades da outra
pessoa, bem como sua avaliação de diferentes situações. Existem alguns
passos a serem seguidos. Que tal falarmos um pouquinho sobre cada um
deles?

Primeiro, os limites de um relacionamento raramente são mencionados e com

isso você só ficará sabendo quando transgredi-los. Porém, cada um de nós
conhece o bom senso e nessas horas é importantíssimo usá-lo. Por exemplo, é
sabido que as desculpas pessoais para faltar ao trabalho não são bem vistas
nos relacionamentos profissionais. Sendo assim, a programação prévia é válida
nesses casos, ou seja, programe suas atividades para que elas não interfiram
no seu trabalho.

Pág. 10

Alguma pessoa no seu ambiente profissional já lhe perguntou se você estava

de mau humor? Se a resposta foi positiva, é necessário entender sobre os
limites do relacionamento. O motivo do seu mau humor é extrínseco ao
trabalho? Sim? Bem, infelizmente as pessoas não se preocupam com isso.
Agora, se o motivo estiver relacionado ao trabalho, tente conversar com
alguém e busque uma solução plausível.

Vejamos agora, como levar em conta as expectativas do relacionamento.

Quantas vezes você já esperou mais do que seria razoável de um
relacionamento?

Todos temos esse tipo de comportamento. Às vezes, de forma inconsciente,

você deseja que seu chefe lhe explique de maneira clara o trabalho a ser feito,
que sua secretária consiga ler sua mente e captar, quem sabe, a sua
linguagem subliminar. Quando suas expectativas ultrapassam aquilo que você
quer que uma pessoa faça, você tende a ficar decepcionado (a) e, muitas
vezes, frustrado (a).

Para evitarmos que isso se torne comum em nossas vidas, devemos examinar
nossas expectativas com base na realidade e, além disso, observar
experiências ocorridas anteriormente.
Algumas vezes é útil conversar com as pessoas, pois raramente conseguimos
os objetivos na íntegra em um relacionamento, e com isso talvez obtenhamos
mais informação a respeito do que desejamos saber.

Que tal agora tentar conhecer a percepção que uma pessoa tem de você? Da
mesma forma que você tem opiniões e conceitos formados sobre as outras
pessoas, elas também têm suas percepções a seu respeito.

Vamos a um exemplo. Se você é percebido como competente e inteligente, as

pessoas de seu convívio profissional e social irão aceitar e reagir
favoravelmente ao que falar, porém, se é percebido de maneira oposta, é
provável que suas ideias sejam questionadas.

Ao analisarmos essa situação, podemos concluir que a única forma de ter

certeza das percepções e expectativas que as pessoas têm de você é,
simplesmente, analisar as reações que elas transmitem.

Que tal, além de percebermos as suas reações, analisarmos determinados

diálogos? Um meio eficaz de entender um relacionamento é analisar os
diálogos como se você fosse um observador imparcial. É uma tarefa que exige
sabedoria, pois você terá que se abstrair de suas opiniões.

Aquilo que é programado tem um resultado mais satisfatório do que o não

programado. Então, vamos aprender a determinar o resultado esperado de
cada relacionamento, pois, fazendo isso, você estará em posição muito melhor
para averiguar se está ou não no rumo certo, e, caso contrário, descobrir como
mudar de curso.
 Síntese

Vimos nesta unidade a importância de se autoconhecer e conhecer os outros

→ também. Assim, você consegue estabelecer um vínculo nos relacionamentos e
vale lembrar que é mediante comunicação que esse vínculo se estabelece.

Não temos como afirmar qual das duas inteligências é a mais importante para o
desenvolvimento do homem, pois, as duas se completam e formam o que, Daniel
→ Goleman, professor de Harvard, considerado a autoridade máxima nesse tema,
chama de QE - quociente emocional.

A partir do momento que você tem o controle de suas emoções e se conhece

muito bem ao ponto de saber qual tipo de reação teria em uma determinada
→ situação, ou seja, a sua inteligência intrapessoal, fica fácil você também
desenvolver a sua inteligência interpessoal e reagir com as pessoas da maneira
que mais lhe agradar.

Acredito que tudo se tornará mais fácil e seus momentos de euforia em situações
→ não propícias diminuirão consideravelmente. Você irá pensar dez vezes antes de
entrar naquelas discussões que não levam ninguém a lugar nenhum.

→ Em suma, vale a pena desenvolver essas inteligências. A dica foi dada.

diminuirão consideravelmente. Você irá pensar dez vezes antes de entrar

naquelas discussões que não levam ninguém a lugar nenhum.

Em suma, vale a pena desenvolver essas inteligências. A dica foi dada.

Unidade 8 - Inteligências Múltiplas

INTELIGÊNCIAS MÚLTIPLAS

Antes de iniciarmos este capítulo, você terá que esquecer o que escutou falar
sobre o conceito de inteligência como uma propriedade única da mente
humana, ou então sobre aquele instrumento conhecido como teste de
inteligência que pretende medir a inteligência de modo definitivo. Já esqueceu?
Então podemos iniciar.

Inteligência é a capacidade de resolver problemas ou de criar produtos que

sejam valorizados dentro de um ou mais cenários culturais.

O quociente de inteligência (QI), medido por perguntas relacionadas a

habilidades aritméticas, vocabulário e outras capacidades, pode parecer
exercer um considerável efeito sobre o futuro das pessoas. O resultado de um
teste de inteligência pode até prever a habilidade do indivíduo com relação às
matérias escolares que terá maior facilidade, embora preveja pouco sobre o
sucesso na vida posterior.

Vamos voltar ao passado. Como você se comportava em sala de aula? Era

uma criança inquieta? Foi um adolescente rebelde que não gostava de
estudar? Pois bem, em uma escala de 0 a 10, quanto você mudou? Todos
mudamos, nem que seja um pouco. Quantos de nós conhecemos adolescentes
que não suportaram ter de estudar por mais de duas horas consecutivas e hoje
são pessoas admiráveis no que fazem?
A inteligência humana não é medida em sua totalidade por testes, nem pela
Ciência. Não existe uma única mensuração, que seja irrefutável e
universalmente aceita sobre inteligências humanas. O que teremos aqui é um
nível de análise (podemos dizer, neurofisiológica), pois se falássemos a
respeito de alguma teoria decisiva sobre o alcance da inteligência humana,
jamais terminaríamos esse estudo.

Você deve estar se questionando, qual a finalidade dessa unidade? Bem, há

necessidade de uma melhor classificação de todas as competências
intelectuais da que possuímos agora, e com certeza você irá se identificar
muito com algumas delas.

Pág. 2

Inteligência Linguística

Você tem sensibilidade quando o assunto é palavras? Mas o que é essa

sensibilidade? É com relação ao significado das palavras, por meio das quais o
indivíduo aprecia as sutis nuances de definição entre derramar tinta
“intencionalmente”, “deliberadamente” e “propositadamente”. Uma sensibilidade
às diferentes funções da linguagem – seu potencial para entusiasmar,
convencer, estimular, transmitir informações ou simplesmente agradar.

Calma! Não estamos querendo que você seja um (a) poeta (isa) – nem mesmo
um (a) amador (a) – e ainda assim podemos afirmar que você possui essas
sensibilidades em graus significativos. Mas se você é um (a) poeta (isa),
parabéns, a sua inteligência linguística é um tanto apurada.
 Existem inúmeros exercícios para que você possa treinar a sua inteligência
linguística: telefone sem fio, palavras cruzadas, forca, dentre outros.

“A competência lingüística é, de fato, a inteligência – a competência intelectual

– que parece mais ampla e mais democraticamente compartilhada na espécie
humana” (Gardner, p. 61).

Capacidade de usar a linguagem para convencer

outros indivíduos a respeito de um curso de ação.
Aspecto retórico da linguagem Ex.: líderes partidários, especialistas em Direito,
uma criança desejando um pedaço de torta,
vendedores...

Capacidade de usar esta ferramenta para ajudar a

Potencialmnemônico da lembrar de informações racionais, que vão de listas
linguagem de atividades a regras de um jogo, além de fatos do
passado.

Grande parte do ensino e da aprendizagem ocorre

Papel na explicação através da linguagem e agora, cada vez mais,
através da palavra em sua forma escrita.

Potencial da linguagem para Capacidade de usar a linguagem para refletir sobre a

explicar suas próprias linguagem, de engajar-se em análise
atividades “metalinguística”.
Pág. 3

Com relação ao aspecto retórico, quantas vezes você teve de usar seus
argumentos para conseguir algo no trabalho ou na sua vida social? Você está
com muito trabalho pendente e sem tempo de fazer uma pesquisa para seu
chefe. Seu colega também está trabalhando e você precisa que ele faça isso
para você. Pronto, é a hora de usar seu potencial retórico, afinal, precisa
convencê-lo a fazer a pesquisa.

Você é do tipo que sabe decorado todos os telefones da sua agenda, músicas
antigas e detalhes minuciosos? Se a resposta for sim, sinal de elevado
potencial mnemônico.

É necessário conhecer qual a sua melhor forma de assimilar conhecimentos.

Leitura, audição ou os dois? Pois, assim, você ganhará tempo e aprendizado.
Existem os autodidatas, são os que não precisam de professor para aprender
algo, contudo há indivíduos que não têm concentração e necessitam de
professores que lhes expliquem aquilo que está nos livros.

Bem, a primeira vista, os estudiosos (como historiadores ou críticos literários)

aparentam maior dependência da linguagem. Essa dependência se dá não
apenas como uma fonte do que eles estudam, mas também como um meio
para transmitir suas conclusões.

Você pode até não ter a retórica de Winston Churchill, celebrizada na entrada
da Inglaterra na Segunda Grande Guerra, que inflamou multidões, e ainda, não
ter a habilidade para escrever um livro como “Sangue, Suor e Lágrimas”;
também pode não ter a arte da oratória de Adolph Hitler, que conduziu a
Alemanha ao nazismo (mesmo tendo nascido na Áustria) e talvez você nunca
venha a escrever um livro como “Minha Luta”, estando numa prisão; mas uma
coisa é certa: você pode melhorar a habilidade de falar e escrever.

Existem técnicas de oratória que permitem o pronunciamento de um discurso

digno dos melhores oradores. E para se escrever com habilidade, bastam dois
pequenos segredos: o primeiro é ler muito. O segundo é reler.

Embora a linguagem possa ser transmitida através de gestos e da escrita,

permanece no centro a forma oral e a auditiva. Vamos seguir com a inteligência
musical.

Pág. 4

Inteligência musical

Quando se fala em talento, o que surge mais cedo é o talento musical. O

célebre compositor Mozart começou a compor quando não tinha mais de
quatro ou cinco anos de idade. Mozart não era propenso a tornar-se um
revolucionário musical ou político; ele vivia simplesmente para fazer música.
Diz-se que Napoleão teria comentado que a Revolução Francesa começara
nas páginas de Le Mariage de Figaro (As Bodas de Fígaro), uma das mais
belas obras de Mozart.

No século XVIII, ao tentar fugir de uma tempestade, um homem viu-se forçado

a pedir abrigo em um galpão de ferreiros, num pequeno vilarejo perto de
Edwiges. No galpão, vários trabalhadores malhavam o ferro sobre a bigorna,
produzindo um barulho ensurdecedor. Porém aquilo que parecia motivo de
irritação para tantas pessoas do vilarejo, para Georg Friedrich Haendel ou
simplesmente Handel, tornou-se motivo de sua inspiração para a famosa ópera
“O Ferreiro Harmonioso”. O mesmo Handel celebrizou-se com “O Oratório
Messias” que foi encomendado ao compositor por um lorde irlandês,
representante de uma casa de teatro, para fazer um concerto beneficente.
Segundo Cantos, “Handel concluiu a obra em apenas 24 dias – tempo recorde
– a partir de um libreto (texto) enviado por seu amigo, o inglês Charles
Jennens”.

E o que dizer de Ludwig Van Beethoven, que, mesmo depois de ficar

completamente surdo, continuou a compor suas maravilhosas obras com a
mesma destreza que tinha antes desse incidente?

E para não ficarmos somente com exemplos importados, lembremo-nos do

nosso brasileiríssimo compositor Sivuca. No programa do Jô, buscou um
pedaço de fio dental, e com uma tampinha de caneta produziu o Hino Nacional
Brasileiro, arrancando aplausos da platéia.

Pág. 5

Esses são alguns exemplos de pessoas que possuem inteligência musical

admirável.

Alguns especialistas colocaram os aspectos afetivos da música perto do seu

centro. Arnold Schoenberg definiu de maneira única e bela o que é a música:
“música é a sucessão e combinação de sons organizados de modo a exercer
uma impressão agradável ao ouvido, e sua impressão à inteligência é ser
compreensível”.
Essas impressões têm o poder de influenciar partes ocultas da nossa alma e
das esferas sentimentais, e esta influência nos faz viver em um paraíso de
desejos preenchidos ou em um inferno sonhado.

Um fato que vale citar é a tentativa, ao longo dos séculos, de equiparar a

música com a matemática, a fim de ressaltar a racionalidade (ou então, negar
os poderes emocionais) da música.

Porém, dificilmente alguém que conhece a música de forma íntima consegue

abster-se de mencionar suas implicações emocionais. Mesmo aquele que não
tem uma profunda relação com a música, com certeza já se emocionou com
algumas canções.

Enfim, se você desejar adquirir competência ou inteligência musical, deverá

dominar a análise e a representação musical formal.

Pág. 6

Inteligência Lógico-Matemática

O que caracteriza as pessoas que possuem a inteligência lógico-matemática ou

talentos matemáticos? Podemos afirmar que raramente os poderes dos
matemáticos ultrapassam a fronteira da disciplina, ou seja, os matemáticos
raramente são talentosos em Direito ou Sociologia. O que caracteriza o
indivíduo é o amor no tratar com a abstração.
O matemático deve ser absolutamente rigoroso e perenemente cético onde
nenhum fato pode ser aceito a não ser que tenha sido provado por etapas
derivadas de princípios universalmente aceitos. Em outras palavras, duvidam
de quase tudo. Você é assim? É motivado pela crença de que você poderá
criar resultados inteiramente novos, que mudarão para sempre a maneira como
os demais pensam sobre a ordem matemática? Se respondeu sim, você possui
inteligência lógico-matemática. Também foi assim com Newton, Einstein,
Pitágoras, Bhaskara, Copérnico, Pascal e tantos outros matemáticos de
renome.

Galileu declarou que o livro do universo estava escrito em Matemática e que o

seu alfabeto consistia em triângulos, círculos e formas geométricas.

Hardy declarou que a experiência mais maravilhosa que um ser humano pode
ter é descobrir uma verdade matemática, porque ela permanecerá para
sempre.

Howard Garner, considerado o maior especialista em Inteligências Múltiplas,

concorda com seu colega de Harvard, Daniel Goleman, que, como vimos, é o
maior exponencial do assunto relacionado a Inteligência Emocional: ambos
afirmam que os atuais testes de QI privilegiam, com certos exageros, a lógica
matemática. Isso faz com que, pessoas que não apresentam esse tipo de
inteligência com grande evidência, pareçam “menos inteligentes” que outras. E
isso não deve ser um axioma.
Pág. 7

Inteligência Espacial

Vamos iniciar a inteligência espacial com uma pergunta. Você consegue

chegar à Avenida Paulista sendo guiado por um mapa? É justamente um dos
pontos relevantes desse tipo de inteligência, ou seja, baseia-se “na capacidade
de perceber e administrar a idéia de espaço, elaborar e utilizar mapas, plantas
e outras formas de representação. De identificar e de se localizar no mundo
usual com precisão, de efetuar transformação sobre as percepções, imaginar
movimento ou deslocamento interno entre as partes de uma configuração e ser
capaz de recriar aspectos da experiência visual, mesmo sem estímulos físicos
relevantes” (Antunes, 2000, p. 36).

Em que a inteligência espacial pode nos ajudar no dia-a-dia? Pode nos ajudar
quando o assunto for orientação, reconhecimento de locais, cenas, objetos,
análise de mapas, gráficos, diagramas, formas geométricas, além de auxiliar a
nossa sensibilidade para perceber metáforas.

Temos exemplos marcantes desse tipo de inteligência:

Darwin associou sua teoria à da vida; Dalton associou a imagem do átomo à do

sistema solar. E também pessoas como Guimarães Rosa e Chico Buarque de
Holanda constroem imagens físicas ou poéticas muito lúcidas com palavras.

Podemos treinar esse tipo de inteligência com o estímulo “sonhar acordado” e

fazer das conversas uma construção do tipo brainstorming, a qual representa
um meio alentador de desenvolvimento da inteligência espacial, além de ser
divertido falar tudo aquilo que vem à cabeça. O brainstorming tem quatro
princípios:

1. toda crítica deve ser banida na primeira fase da tempestade cerebral;

2. toda ideia, por mais louca que seja, será bem-vinda;

3. quanto maior o número de ideias, mais fácil será selecioná-las;

4. é bastante valioso combinar novas ideias com algumas já expostas.

Pág. 8

Que tal alguns exemplos para você ir treinando? Algumas frases boas para a
prática dessa atividade são: “quais as utilidades para uma rosca?”, “como usar
a palavra chuva para promover a venda de filtro-solar?” E por fim, um exercício
de comparação, “a estatística é como biquíni, o que mostra é interessante, mas
o que esconde é essencial”. Agora é a sua vez, “a alegria é como uma
piscina...”.

Se tivéssemos que optar por uma única área para ilustrar a centralidade da
inteligência espacial, o jogo de xadrez seria um forte candidato. A capacidade
de antecipar jogadas e suas conseqüências parecem intimamente ligadas à
forte imaginação.

A inteligência espacial é comumente citada por Gardner como sendo a

inteligência dos inventores, pois esses conseguem quebrar os seus próprios
paradigmas e deixam fluir sua criatividade em busca de algo inusitado e
inovador. Algumas figuras notórias como: Oscar Niemeyer, Lúcio Costa e Burle
Marx, fizeram sucesso por meio da arquitetura e do paisagismo, atividades
também inerentes a pessoas dotadas de inteligência espacial.
Inteligência Corporal Cinestésica.

Quaisquer que sejam os usos do corpo, nenhum atingiu ápices maiores ou foi
mais desenvolvido pelas culturas do que a dança. Por que falamos isso?
Vamos refletir a respeito do estilo de dança dentro do nosso país.

O jeito que os cariocas dançam é semelhante ao modo de dançar dos

gaúchos? As bailarinas e os dançarinos de jazz? O que isso reflete? A dança
está relacionada a seqüências culturalmente padronizadas de movimentos
corporais não verbais que são propositais. A dança pode refletir e validar a
organização social.

Pág. 9

A inteligência lógico-matemática cresce a partir da padronização de objetos em

conjuntos numéricos. A inteligência espacial é focada na capacidade do
indivíduo de transformar objetos dentro do seu meio e de orientar-se em meio a
vários objetos no espaço. A própria inteligência corporal, focalizada
internamente, é limitada ao exercício do nosso próprio corpo; e, em uma visão
externa, acarreta ações físicas sobre os objetos no mundo e completa o trio
das inteligências ligadas a objetos.

Você deve ter notado que pessoas como Michael Jordan, grande astro do
basquete norte-americano, também se expressava muito bem jogando
baseball. Pelé, considerado o atleta do século, não era bom apenas com os
pés. Certa vez substituiu um goleiro expulso de campo numa das partidas da
seleção brasileira, e não fez feio.
Pessoas dotadas de inteligência corporal cinestésica podem manifestar seus
talentos também com atividades manuais. Você já experimentou construir um
navio feito de palitos de fósforos dentro de uma garrafa? Ou já experimentou
construir uma gaiola de passarinhos? São atividades que requerem muita
destreza e manifestação dessa inteligência.

Inteligências Pessoais

As inteligências pessoais representam uma simbiose entre a carga hereditária

milenar desenhada no mapa genético de cada um e as interações do indivíduo
com o ambiente social e consigo mesmo.

Para Gardner, as inteligências pessoais são divididas em dois aspectos: a

inteligência intrapessoal e a interpessoal. Falamos sobre as duas inteligências
no capítulo anterior – Inteligência Emocional.

É fundamental notarmos que você pode ter uma vida social sem maiores
problemas se não tiver as inteligências citadas anteriormente de forma
aguçada. Porém há uma certa pressão para que desenvolva o seu
entendimento da esfera pessoal visando uma melhora no seu próprio bem-
estar ou no seu relacionamento com aqueles que o cercam.
Pág. 10

Mahatma Ghandi celebrizou-se pelo pacifismo com que conduziu a

independência de seu país, Índia, diante da Inglaterra. Em geral, pessoas
dotadas de habilidade nos relacionamentos interpessoais, conseguem galgar
posições hierárquicas de destaque dentro das grandes organizações. A
habilidade de lidar com pessoas e de ser reconhecida como líder, faz do
indivíduo dotado de inteligência interpessoal um vencedor.

Não menos importante, a viagem para dentro de si mesmo – o auto-

conhecimento – é característica de pessoas com inteligência intrapessoal.
Segundo Goleman, esse tipo de pessoa convive muito bem consigo próprio,
não tem dificuldade de morar sozinho, e acabam perdoando mais o erro dos
outros, porque identifica em si alguma característica cognitiva para estabelecer
uma analogia com o erro percebido. A pessoa dotada dessa inteligência gosta
de Psicologia, Psicanálise, enigmas e tudo que possa desafiar a sua própria
descoberta. Pode ser boa conselheira: pastoreamentos, conselhos, ajudas são
papéis de seu excelente desempenho. Pessoas assim são visitadas por outras
que estão experimentando problemas mais graves e que necessitam de refúgio
nas suas sabedorias.

Howard Gardner vem pesquisando sobre outros tipos de inteligência, tais

como: ecológica e espiritual. Diz que não se pode simplesmente “engessar” os
tipos de inteligência, em sete, oito ou nove tipos, mas que à medida que forem
sendo reveladas outras formas de manifestação da inteligência, mais o homem
tem a ganhar com isso.
 Síntese

Vimos nesta aula algumas competências intelectuais as quais receberam o

→ nome de inteligências múltiplas.

Um indivíduo pode ter vários tipos de inteligência: a inteligência lingüística, a

inteligência lógico-matemática, a corporal cinestésica e a pessoal, sem
prejuízo de outras que possam ser catalogadas num futuro próximo. Porém,
não ter a mínima noção de espaço, apesar de ter a inteligência lógico-
→ matemática. Se alguém entregá-lo um mapa, simplesmente, não saberá o
que fazer com aquilo. O que quero dizer? Uma pessoa não precisa ter todas as
inteligências citadas nessa aula para ser considerada inteligente. Pois como foi
dito, as inteligências múltiplas têm relação com a competência que cada um
possui.

Vamos finalizar com uma pergunta: A inteligência envelhece? A resposta é

sim. Porém, o envelhecimento não ocorre com todas as inteligências ao
→ mesmo tempo, e nem com a mesma intensidade nos dois hemisférios
cerebrais. Uma das causas de um suposto envelhecimento precoce é a falta
de estímulos – o que seria o mesmo que ausência de “ginástica”.

As janelas da inteligência começam a se abrir ainda no ventre materno, e

continuam se abrindo no decorrer dos anos. Podemos afirmar que as janelas
→ ficam “escancaradas” entre os dois e os dezesseis anos. Depois disso,
retraem-se um pouco e tendem a se fechar após os setenta e dois anos.
Unidade 9 - Comunicação Institucional

COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL

Antes de falarmos a respeito da comunicação institucional, que tal

entendermos um pouquinho sobre o poder que a comunicação emana?

Qualquer empresa/instituição é legitimada por inúmeras formas de poder e uma

delas, sem dúvida, é a comunicação.

A comunicação, pelo simples fato de existir, gera influências. E mais: exerce o

tipo de poder expressivo e este tende a ligitimar os demais tipos de poderes
existentes em uma organização.

Vale lembrar que as normas, os processos de recompensas, os sistemas de

coerção que existem no seu local de trabalho passam por processos de
codificação e decodificação, recebem tratamento ao nível do código lingüístico,
assumindo, ao final, a forma de discurso que será aceito ou não por você e
seus colegas.

A comunicação fundamenta-se não apenas nos conteúdos de diversas

disciplinas do conhecimento humano, mas também provê a intermediação do
discurso organizacional, ajusta interesses, controla os participantes internos e
externos, enfim, promove uma maior aceitabilidade da ideologia empresarial.

Bem, tivemos uma breve introdução da importância da comunicação, vamos

ver agora sobre a comunicação institucional.
Eficiência e eficácia da comunicação institucional

Assim, comunicação institucional, mesmo que Empresarial ou Organizacional,

não é mais do que um esforço deliberado e planejado para estabelecer
relações de confiança entre o mundo empresarial e todo o seu público, tanto
interno quanto externo, visando à concretização e alcance de um objetivo
comum.

Para melhor compreender a importância do pensamento técnico na atuação

parlamentar, sugerimos a leitura do artigo 'Pensamento Técnico: Suporte
essencial à ação política', de Viegas et al., disponível na Biblioteca deste curso,
em 'Textos complementares'.

Pág. 2

Afirmamos que a comunicação institucional é uma técnica de gestão,

implementável em qualquer instituição: pública ou privada, pequenas/médias
ou grandes empresas, objetivando um bom funcionamento organizacional, uma
maior motivação e satisfação do seu público interno, uma maior notoriedade
por parte do público externo, bem como, estabelecer e manter relações
duradouras de confiança com a sociedade em geral.

A meta final da comunicação institucional é gerar consentimento e

concordância. Porém, não é fácil fazer com que todos os funcionários tenham a
mesma compreensão daquilo que está sendo transmitido. Ao analisarmos essa
situação, é cabível a seguinte pergunta: Qual o objetivo dos profissionais que
lidam com comunicação na empresa? Esses indivíduos devem produzir
aceitação, mediante a comunicação expressiva - emocional.

Vamos, então, mostrar como o processo comunicativo no seu trabalho pode

ser mais eficaz e eficiente. Mas o que seria eficácia institucional?

Eficácia institucional é a extensão em que todas as formas de rendimento para

a organização são maximizadas. Consegue-se isso com uma combinação da
eficácia enquanto sistema e seu sucesso em obter condições vantajosas ou
inputs de que necessita.

Porém, um dos componentes fundamentais da eficácia é a eficiência. Bem,

podemos analisar a eficiência como o uso sinérgico de todas as formas para a
geração de um produto, com perdas mínimas de energia.

Analisar a eficiência apenas pela ótica de produtividade pessoal é ter uma

visão falha, talvez míope, do problema.

Que tal analisarmos um exemplo de eficácia e ausência de eficiência para

termos uma melhor compreensão? Você entregou na data correta, a seu chefe,
todos os processos que ele solicitou. Ele pediu para você interpretar, fazer as
devidas modificações e que elaborasse uma crítica fundamentada. Porém,
você não elaborou uma crítica fundamentada. Nesse caso, você atingiu a
eficácia, entregou o processo na data marcada pelo seu chefe, mas não
alcançou a eficiência, pois tiveram algumas falhas no percurso.
Pág. 3

Por que não fez as críticas fundamentadas? Talvez por não ter compreendido
quando seu chefe lhe solicitou para realizar essa tarefa. Ocorreu, então, uma
falha na comunicação institucional. Quando seu chefe lhe passou o trabalho,
você e ele estavam cientes de que a comunicação havia sido compreendida.
Notou como a comunicação é importante no ambiente de trabalho?

Isso pode realmente acontecer com qualquer um de nós, se já não tiver

acontecido. Podemos ser eficazes e não sermos eficientes ou atingirmos a
eficiência, porém não alcançarmos a eficácia. Nos projetos, pesquisas,
qualquer tipo de tarefa feita no dia a dia pode haver falhas, mas é isso que
deve ser evitado.

As falhas na comunicação estão entre as principais causas do fracasso ou da

pouca praticidade dos programas de treinamento.

Podemos fazer uma analogia das empresas com os seres humanos. Pois toda
empresa é única, como todo ser humano. Cada empresa tem sua história, sua
cultura, seus valores, sua missão. A comparação com o ser humano é
absolutamente justificável e óbvia. Afinal, as empresas são compostas
essencialmente de pessoas. E como são compostas de pessoas sofrem –
incrível – do mesmo mal. O mal da falta de comunicação. E eu disse t-o-d-a-s
as empresas. Sem exceção. Pode até soar falsa ou ingênua a generalização.
Por favor, não façam julgamentos precipitados. Antes de concluir, vamos
mergulhar um pouco mais nesse imenso mar de águas profundas. Vamos
mergulhar além das espumas das ondas.
Pág. 4

Uma comunicação eficaz não é o que aparentava, um ato em que emissor e

receptor se envolvem em uma mensagem, com resultados claros para ambos.
O emissor pode ter compreendido de forma clara o objetivo de sua mensagem,
com a qual o receptor concordava, como se tivessem mensagens divergentes.

A eficácia do desempenho comunicativo não é o mesmo que eficiência do

encontro comunicativo. Duas pessoas podem ter uma conversa eficiente, mas
os resultados podem ser insatisfatórios ou até mesmo desastrosos.

Vamos verificar outro exemplo. Você conversa durante uma hora e meia com
seu colega de trabalho, Pedro, sobre um projeto que sua equipe está
desenvolvendo. Pedro fala da importância de formarem uma parceria a fim de
concluírem mais rapidamente o projeto. Falou também sobre as diretrizes que
devem ser seguidas para que o sucesso seja atingido. Ao finalizar a conversa,
você acha que compreendeu todo o pensamento de Pedro e passa para sua
equipe as diretrizes de Pedro. Depois de alguns dias, Pedro lhe procura para
dizer que ouviu um funcionário de sua equipe afirmar que ele falou algo que ele
não disse. Bem, esse exemplo acontece inúmeras vezes no cotidiano quando o
assunto é comunicação institucional.

Fluidez nas comunicações pode ser traduzida por relacionamentos saudáveis.

Quanto mais a equipe estiver afinada com a missão e com as metas da
empresa, mais a comunicação fluirá — e fluindo a comunicação, mais a
empresa/instituição será produtiva. Mas como as empresas/instituições são
compostas de pessoas, os problemas de comunicação nunca deixarão de
existir.
 “Relevância, credibilidade, adequação, entendimento, sincronia são algumas
características que podem ser analisadas no estudo da eficácia” (Torquato,
1986, p. 39).

Porém, no que tange a eficiência comunicativa, deve ser analisada como a

potencialidade, de um lado, do emissor de afetar os outros, de modo a fazê-los
seguir suas intenções, vontades e também o potencial para ser afetado pelos
outros, de forma que sejam vantajosos para si ou para sua organização; de
outro modo, o desenvolvimento das aptidões de alguém para receber
comunicação é tão importante como o desenvolvimento das aptidões de um
indivíduo para comunicar.

Podemos dizer que a eficiência da comunicação se mede pelo relacionamento

entre eficácia obtida e os custos necessários para sua obtenção.

A comunicação institucional se define como moderna e estratégica, insere-se,

profunda e intensamente, no processo de gestão e está afinada com a cultura
organizacional.

Síntese

Como foi dito, a comunicação institucional é utilizada para estabelecer

relações de confiança entre o mundo empresarial e todo o público ao seu
→ redor, tem como principal objetivo o bom funcionamento organizacional e
sua meta é gerar consentimento e concordância naqueles que integram
direta ou indiretamente a organização.

Por isso a comunicação se torna algo fundamental e as falhas devem ser

→ eliminadas desse processo, a fim de que resultados desastrosos não façam
parte da sua empresa ou de sua vida.

Em suma, a comunicação institucional no século XXI não tolera

improvisações e amadorismo. Como instrumento de inteligência empresarial,
→ deve ser coordenada e praticada por especialistas. Ela requer planejamento,
pesquisa, espírito crítico, talento, criatividade e inovação.
Unidade 10 - Dinâmica de Grupo

DINÂMICA DE GRUPO

Podemos afirmar que o trabalho em equipe está em voga. Com o fim da

automação, nós nos deparamos com fatos e problemas mais amplos e mais
complexos; por exemplo, a planificação econômica e reestruturação do ensino.
Diante disso, nos vimos na obrigação de dar o máximo de nossas capacidades
e assim melhorar a produtividade e a eficácia.

As dinâmicas de grupo são técnicas de discussão verbal, com as quais se

podem confrontar diferentes pontos de vistas , em um clima de harmonia e de
respeito.

Kurt Lewin, em 1930, deu início a alguns estudos sobre esses problemas.
Depois dele, equipes de pesquisadores estudaram a psicologia dos grupos e
chamaram essa nova ciência de “dinâmica de grupo”. Junto com a pesquisa
científica surgiram várias técnicas que foram postas em prática com o intuito de
aumentar a eficácia do trabalho em equipe. O conjunto de técnicas também é
designado de dinâmica de grupo.

O que iremos falar neste capítulo não são receitas mágicas de como conduzir
uma dinâmica de grupo com sucesso, seria utópico crer que elas são infalíveis
e irão resolver de imediato todos os problemas. O nosso intuito é transmitir a
você o pensamento dessa dinâmica e facilitar uma iniciação a algumas de suas
técnicas. Vamos começar?
Natureza do grupo

Antes de qualquer coisa, o grupo deve ter um objetivo em comum. Às vezes

uns desejam alcançar o objetivo estabelecido mais do que outros, porém o
grau de intensidade não precisa ser o mesmo.

Pág. 2

Em seguida, é relevante o “intercâmbio” estabelecido entre os integrantes do

grupo, praticamente uma interação psicológica. É justamente essa interação o
critério essencial dos grupos autênticos.

E por fim, o dinamismo inerente ao grupo, o qual pode ser modificado com a
chegada ou saída de um membro.

Divisão dos grupos

Os grupos podem ser divididos conforme os objetivos estabelecidos. São eles:

grupos de trabalho, de formação e mistos.

- Grupos de trabalho: este grupo preocupa-se com a tarefa que lhe foi
designada.
Pág. 3

- Grupos de formação: há uma preocupação de analisar o processo em si e

suas relações interpessoais. Ou seja, se você não concorda com o que seu
colega disse, o grupo tenderá a analisar se o motivo que lhe desagrada é
emocional ou não.

- Grupos mistos: são aqueles que unem à eficiência do grupo de trabalho o

realismo psicológico do grupo de formação.

Independente do tipo de grupo, algumas etapas devem ser seguidas. E quais

são as etapas que os grupos geralmente têm de passar para atingir seus
objetivos? Conforme algumas experiências realizadas nesse campo por
estudiosos, são quatro etapas: determinação dos objetivos e definição dos
termos, proposta dos elementos de solução (visa ampliar o conjunto de
sugestões que cada um tem a fazer, praticamente um brainstorming), crítica
das propostas e tomada de decisão.

O animador

É fundamental o papel do animador em uma dinâmica de grupo. Ele deve estar

sempre alimentando a imaginação dos participantes da dinâmica.

A figura do animador é como a do mediador, ou seja, alguém que faz

intervenção junto ao grupo com o objetivo de estimular as ideias e conduzir os
trabalhos para um resultado que se busca atingir, no tempo que dispõe para
isso.
1ª Ajudar o grupo a definir e a escolher os problemas cuja discussão é mais
urgente.

2ª Facilitar os intercâmbios de opiniões e dar aos diferentes pontos de vista

uma igual oportunidade de serem pesados e examinados pelo grupo.

3ª Manter a ordem na discussão, conceder com justiça o direito de palavra

e trazer novamente os extraviados ao assunto adotado no ponto de partida.

4ª Repetir, fazer precisar, esclarecer o sentido das diversas intervenções,

fazer um resumo e uma síntese delas, seguindo o ritmo dos progressos da
discussão.

5ª Destacar o conteúdo intelectual da discussão de todo revestimento

excessivo de emotividade e de paixão.

Fonte: Aubry e Arnaud, 2000, p.24.

Pág. 4

Um detalhe que vale ser lembrado é que o animador não pode colocar a
opinião pessoal para o grupo, pois ele deve estar totalmente voltado para a
opinião dos participantes. A conversa paralela que foge ao tema é
redimensionada pelo animador.

Os animadores têm perfis distintos, como todas as pessoas.

Você deve estar se perguntando como a dinâmica de grupo lhe será útil no seu
trabalho?
Vamos imaginar que lhe entregassem uma folha para que a responda. Após
preenchido o restante da lista, via e-mail (para não haver o problema da sua
letra ser reconhecida), você imprimirá e colocará em uma urna.

No momento oportuno, o chefe de sessão marcará uma reunião, onde todos

deverão tecer comentários sobre aquilo que consta na pauta de debate*.

Outra técnica que pode ser aplicada no seu trabalho é a sessão autocrítica.
Essa técnica é igualmente proveitosa aos participantes do grupo (porém um
pouco difícil fazer uma autocrítica verbalmente).

A autocrítica objetiva assegura um melhor aprendizado do trabalho/dinâmica

em grupo, favorecendo uma tomada de consciência mais aguda dos
componentes individuais e coletivos. Por exemplo, você gosta que as coisas
sejam feitas da sua maneira e fica extremamente aborrecido (a) quando fazem
o contrário.

Caso você consiga assumir isso na frente de seus colegas, com certeza seu
relacionamento com essas pessoas se tornará mais agradável. No momento
em que você assume algo da sua personalidade, seja algo bom ou ruim, as
pessoas irão levar consigo o que foi falado e ponderarão quando você tiver o
comportamento que foi explicitado.

É importante observarmos que, para o trabalho com dinâmica ter um

desenvolvimento pleno, é recomendável que os grupos tenham, no máximo, 20
participantes. Isto, porém, não impossibilita que se faça o uso dessas técnicas
em grupos maiores, em congressos, em seminários e outros.
Orientamos que, nesses casos, o coordenador divida o plenário em subgrupos
para o desenvolvimento dos trabalhos e reúna o grupo integral nos momentos
de socialização e de síntese.

*Pauta de debate

Dois problemas já foram inscritos na ordem do dia das nossas próximas

discussões. Acrescente na lista outras questões que, ao seu ver, o grupo
deveria discutir.

1. Catraca eletrônica / Banco de horas;

2. Quantidade de processos por servidor;

3. ....................................................

4. ....................................................

5. ....................................................

6. ....................................................

7. ....................................................

8. ....................................................

9. ....................................................

NÃO assinar, por favor.

 Síntese

Nos últimos tempos, ouvimos com frequência o termo "dinâmica de

→ grupo". Isso se deve ao fato de que as organizações estão buscando

interagir o funcionário com a empresa, com o objetivo de ouvir as ideias
que cada um possui, analisá-las e colocá-las em prática.

→ As dinâmicas são técnicas simples, utilizadas com o intuito de confrontar

ideias, com um clima descontraído e de total harmonia.

Enfim, existem inúmeras técnicas que podem ser utilizadas para alcançar
→ um objetivo comum, citamos nesta aula algumas delas e para isso o papel
do animar é relevante.

Parabéns! Você chegou ao final do curso Gestão Estratégica com Foco na

Administração Pública.

Sugerimos que você faça uma releitura do conteúdo e resolva os Exercícios de

Fixação. O resultado não influenciará na sua nota final, mas servirá como
oportunidade de avaliar o seu domínio do conteúdo. Lembramos ainda que a
plataforma de ensino faz a correção imediata das suas respostas!

Porém, não esqueça de realizar a Avaliação Final do curso, que encontra-se no

Módulo de Conclusão. Lembramos que é por meio dela que você pode receber
a sua certificação de conclusão do curso.