SEMINARIO DE GESTIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE FORMACIÓN DE PERSONAL.

PROFESOR. MAGTER. ESTEBAN COCORDA

UNIDAD N 1: HISTORIA Y ORIGEN DE LA CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN DEL PERSONAL EN

ARGENTINA.

FÉLIX MITNIK – ADELA CORIA

La capacitación laboral estuvo vinculada en su comienzos en unidades productivas pequeñas de

naturaleza familiar, basadas en “aprender haciendo” que fueron modificadas por la Revolución Industrial y
por la exigencias de las dos guerras mundiales.

El proceso de capacitación laboral surge por profundas transformaciones económico-sociales como

consecuencia de las demandas del mundo del trabajo y del campo educativo. Predominando en el campo
de la capacitación laboral las perspectivas pedagógicas y psicológicas con sus propios enfoques en lo
que hace a la comprensión de la empresa como institución y al análisis del trabajo que se realiza en ella.

DEL MEDIO EVO A LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

LA EDAD MEDIA: APRENDIENDO EL SECRETO DEL OFICIO.

En la antigüedad la formación en el trabajo eran generalmente familiar o de pequeños grupos de

artesanos.
Con la crisis del feudalismo fueron necesarias nuevas modalidades productivas y reproductivas por lo que
a inicios del siglo XII nacen las “artes”, asociaciones de artesanos y mercaderes que tuvieron un
importante desarrollo hasta lograr institucionalizarse. Se distinguían tres categorías laborales

 El maestro: era el propietario de la vivienda y las herramientas; se ocupaba de suministrar los

materiales y dirigir los trabajos.
 Los aprendices: Vivian con el maestro y aprendían los secretos del oficial tiempo que ayudaban en la
producción.
 Los oficiales: ya habían completado el aprendizaje del oficio sin llegar a ser maestros. Para obtener ese
reconocimiento debía preparar una “obra maestra” que debía ser examinada y reconocida por otros
maestros, si lo superaba podía abrir su propio taller.

La formación para el trabajo se trasmitía principalmente “mediante la palabra y los actos del maestro, ya
fuese en el taller, en la iglesia o en la escuela” ( Santoni Rugiu).
A partir del siglo XV se separan y se diferencian el artista del artesanal configurándose nuevas prácticas
formativas y culminando con la constitución de la escuela a mediados del siglo XIX, de carácter público
y obligatorio.

LA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL: SEPARANDO LA CAPACITACIÓN DEL TRABAJO.

A partir del S. XVI y mediados del S. XIX se modificaron las condiciones de enseñanza: un maestro único
para muchos alumnos, la adaptación de secuencias y métodos de transmisión en menor tiempo y la
división en grados.

La etapa siguiente en el proceso de transformación de la capacitación laboral se da en el año 1800 donde

se crearon las escuelas-fábricas en la que los trabajadores eran capacitados en aulas dentro de las
fábricas. Pero tenían una contrapartida los trabajadores debían memorizar lo que habían aprendido para
que pudieran sumarse a la línea de producción. Por ello a principios del S.XX las capacitaciones se
hicieron “cerca del trabajo”.

En aulas acondicionadas con maquinarias similares a las utilizadas, permitiendo simular el espacio de
producción, eliminando:

- El problema de la transferencia y
- Los accidentes de producción debido al entrenamiento.

EL SIGLO XX: GUERRAS MUNDIALES.( 1 -1914 la gran guerra entre astroungaros contra serbia
2 1942 Hitler intentando recuperar territorio Alemán)

Las guerras requieren métodos de entrenamientos rápidos y eficaces. En la segunda mitad del siglo XX
Allen desarrolló una metodología que incluía: mostrar, decir, hacer y evaluar ; la capacitación debe ser
realizada dentro de la empresa por supervisores entrenados para enseñar; los grupos de 10 personas; el
tiempo se reduce cuando la capacitación se realiza en el trabajo y se logra que el trabajador desarrolle
lealtad cuando se ofrece atención personal durante la capacitación.

Estos principios contribuyeron, probablemente, al desarrollo de las teorías provenientes de diferentes

campos del saber:

En el campo de la administración: surgió a fines del siglo XIX y principios del s XX un nuevo concepto:
“la línea de producción” introducida por Henrry Ford. En este contexto Frederick Taylor contribuye con “el
gerenciamiento científico”, se encuentra un método para acortar el tiempo que requería las tareas:
estudiado los movimientos que realizaban los obreros eliminando aquellos que fueran improductivos
incrementando la velocidad en las tareas.

En el campo pedagógico: surgieron avances en el área de la teoría curricular ocupando un lugar

predominante dos corrientes que surgieron en Estados Unidos:

El pragmatismo de Dewey, uno de los principales pensadores del siglo XX,” la escuela para él debía
además de contribuir al desarrollo del mundo productivo formar ciudadanos que consoliden la vida
democrática y la justicia social”. Pone énfasis en “aprender haciendo” que es fundamental en los
procesos de capacitación.

Y el tecnicismo de Bobbit elaboraba “una teoría curricular basada en la diferenciación de los objetivos
educativos que una vez establecidos, el diseño de un curso se centraba en el planeamiento de
experiencias que facilitasen su adquisición.

En el campo psicológico la figura más importante de este periodo fue la de Skinner quien expreso que
un aprendizaje eficaz se lograría a través de:
-La construcción de una tecnología de la enseñanza.
-Una buena sucesión de objetivos
-Y tareas apoyadas en ciertas técnicas de refuerzo.

Recién con la Segunda Guerra Mundial surgen los métodos sistemáticos de capacitación ocupando un
lugar importante la conducta que se esperaba que desarrollen los capacitados .En Estados Unidos, las
inversión en la capacitación potencio el desarrollo de las investigaciones que hicieron avanzar el
conocimiento acerca del aprendizaje humano.
EL DISEÑO INSTRUCCIONAL SISTEMÁTICO

El DIS (Diseño Instruccional Sistemático) surgió en los años 50 – 60 como un intento de integrar todos los
componentes del proceso de instrucción.

Un acontecimiento que precedió al desarrollo del DIS fue la “Taxonomía de Bloom” que permitía definir
las conductas esperadas, ordenadas jerárquicamente según su complejidad y utilizándolas en el diseño
de cursos; suministrando a los capacitadores medios para asociar contenidos y métodos de instrucción.
Aunque no satisfacía el anhelo de vincular recursos y procesos con el desempeño de los individuos.

El concepto de Diseño Instruccional Sistemático fue introducido finalmente por Roberto Glaser (1962)
con el fin de:
 Lograr la atención de los capacitados (recepción)
 Definir los objetivos de la acción de capacitación (expectativas)
 Estimular la recuperación de los aprendizajes previos (recuperación)
 Promover una guía para el aprendizaje ( decodificación sistemática)
 Evaluar el rendimiento y generar las condiciones para que el aprendizaje se refuerce.
(recuperación)
 Incrementar las posibilidades de retención y de transferencia a otros contextos.(generalización)

Es decir que entre los pasos del DIS se encuentran:

1- El diagnostico de necesidades de capacitación, 2- el diseño del curso, 3- el desarrollo de los

materiales, 4- la implementación 5- y la evaluación.

El DIS, es una técnica de exploración de un problema que utiliza la evaluación y la

retroalimentación para mejorar el desempeño.

HISTORIA ARGENTINA: LA FORMACIÓN DE MANO DE OBRA Y OFICIOS ASOCIADOS CON LA

INDUSTRIA.

OSCAR JUAN BLAKE “ASÍ APRENDIERON A TRABAJAR”. COMO SE CONSTRUYO LA CAPACITACIÓN

LABORAL EN ARGENTINA.

A partir de la primera posguerra, se empiezan a apreciar las primeras intenciones de organizar el

aprendizaje y en nuestro país.
Con la presencia de las empresas internacionales, que alcanzaron un alto desarrollo durante la
presidencia de Arturo Frondizi aporto a la economía local una visión evolucionada de la capacitación y el
tipo de demanda de aprendizaje siendo:

1) la formación de mano de obra para los puestos de trabajo en la producción de línea.

2) Y la formación en oficios industriales: El estado comenzó ocuparse de la creación de las “escuelas de

artes y oficios” y las “escuelas industriales” ; pero el sistema formal era lento y no alcanzaba a abastecer
las necesidades de las industrias. La demanda era clara cada empresa necesita “sus” oficios.

LOS MÉTOS ACTIVOS: otra novedad en las técnicas de enseñanza son los llamados “métodos activos”
que ponían como protagonista principal al que aprende, y no al que enseña. De los muchos métodos
activos existentes solo destacaremos dos de ellos:

EL TWI: entrenamiento en el puesto de trabajo o ADE adiestramiento dentro de la empresa.

Este método es la sistematización de lo que sucedió en los Estados Unidos cuando ya era evidente que
participaría de la Segunda Guerra Mundial. Los hombres debían partir a la guerra y debían ser
remplazados por las mujeres, ancianos y personas de capacidades limitadas.
Había dos condiciones que satisfacer: el aprendizaje debía ser rápido y las producciones debían
incrementarse.
Teniendo en cuenta el esquema Taylorista de los métodos de producción, facilito las cosas al tener en
claro que debía hacer el operario remplazante cómo y en cuánto tiempo.
En este esquema el supervisor debía conocer muy bien las tareas que controlaba y además era el
“maestro natural” y el principal interesado que sus operarios cumpliesen con las expectativas.
El método TWI, estaba orientado a la formación del supervisor en tres capacidades:
- Conducir a las personas a su cargo.
- Instruirlas rápido: se muestra-se dice-se hace –se evalúa.
- Y mejorar los métodos de trabajo.
Si el resultado es satisfactorio, se pasa a la siguiente “operación” el puesto de producción. Después de la
guerra este modelo alcanzo una gran difusión en todo el país.

EL FPA

Este modelo nació en la Europa de posguerra, esta tiene semejanzas con el TWI , pero en la intención de
“hacer pensar” al aprendiz , pero se encuentran dos diferencias fundamentales.

Diferencias:

1) El primer paso es PREPARAR el proceso. Es decir generar las condiciones para que el aprendiz pueda
aprender. El criterio utilizado es el de una superación gradual de las dificultades a resolver.

2) El segundo es DESCUBRIR (influencia socrática) se le hace al aprendiz diez preguntas para que
descubra por su propio razonamiento cómo se debe hacer aquello que se le propone.

En los siguientes pasos los modelos no difieren mucho:

3) El tercer paso es HACER permitiendo que el aprendiz realice la tarea y

4) el cuarto paso es EVALUAR si lo realizado es correcto.

COMPARACIÓN

EL TWI FPA
Luchaban para que los alumnos entiendan lo Presta atención a la capacidad de pensar por lo
que se estaban haciendo, que se dieran cuenta por que el aprendizaje es más sólido y profundo.
sí mismo porque debían hacer las cosas de ciertas Pero es más lento ,provocando en los propios
maneras. aprendices prefirieran que les dijeran como debían
Más fatigoso. hacerlo.
Había situaciones en que se observaban la utilización de los dos modelos simultáneamente, esto no estaba
mal siempre y cuando el destinatario aprendiera rápidamente sin que se ignore su condición de persona.

 Con el paso del tiempo TWI y el FPA fueron quedando relegados. Esto se dio por qué:
- La automatización modifico los conceptos de puestos de trabajo y de línea, diluyéndose la concepción
Taylorista.
- Nuevas ideas obligaron a revisar el rol de los supervisores (hasta excluirlos) y modificaron la ideología
de la organización de trabajo.
- Así mismo el Estado desatendió la formación técnica y se observó una fuerte declinación en la cantidad
y calidad de los egresados.
UNIDAD N2: DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y FORMACIÓN DE PERSONAL.

CAPÍTULO 1 ¿QUÉ ES LA NECESIDAD DE CAPACITACIÓN?

Estamos frente a una necesidad de capacitación cuando una función o tarea, requerida por la
organización, no se desempeña con la calidad necesaria por carecer quienes deben hacerlo de los
conocimientos, habilidades o actitudes requeridas para su ejecución.

Los tipos de necesidades son:

.De visión temporal: se refieren a los conocimientos que ya están y los que se producirán al
implementar el proyecto el cual se divide en tres grandes categorías:

POR DISCREPANCIA: es cuando el desempeño es insatisfactorio y se incurre en riesgo o costos

adicionales.
POR CAMBIO: si el proyecto cambia debe realizarse mediante alguna forma de aprendizaje, ya sea por
avances tecnológicos , necesidad de bajar costos o tiempos.
POR INCORPORACIÓN: son aquellos que surgen por incorporar una nueva actividad o tarea.

QUIÉN DEBE DETECTAR ESTAS NECECIDADES SON:

1 El participante
2 El jefe director que tiene que tener en claro las necesidades y condiciones de trabajo.
3 La estructura de poder de la organización.
4 Las personas que intervienen en la administración del proceso de capacitación: ya sea el responsable
de la capacitación o el propio instructor que llevara a cabo la acción educativa.

Estas cuatro figuras deben consensuar:

1- Algo que debe ser hecho no se está haciendo o no se está haciendo en la forma deseada
2- Sabemos quién/es son los que deberán hacer cambios o incorporaciones en lo que están
haciendo.
3- Sabemos que no podrían hacerlo si no mediara alguna forma de aprendizaje.

El proceso de detección de la necesidad concluye cuando se ha alcanzado este conceso. Por lo que todo
proceso educativo comienza con un acuerdo político.

CAPÍTULO 2: ¿CÓMO SE GENERAN?

Muchas veces una necesidad de capacitación aparece como consecuencia de otra necesidad de
capacitación. Y saber cómo se producen ayuda a detectarlas tempranamente y , a veces, hasta evitar que
se produzcan.

Pueden ser por: 1- discrepancia: es un desvió entre lo que se espera que suceda y lo que está
sucediendo. La detección de un desvió resulta complejo por:
-Falta de indicadores adecuados: no siempre se cuenta con un sistema de lectura de la realidad claro
para advertir en forma temprana la aparición de un desvío.
-Falta de actitudes adecuadas: en la cultura de algunas organizaciones es desvió es visto como algo
vergonzoso o digno de ser castigado y en la mayoría no tienen un tratamiento adecuado para el mismo.
-Sobrevaloración de los resultados por sobre los procesos: si el resultado se logró, poco importa
cómo se llegó a ello.
-Falta de una supervisión adecuada: cuando hay supervisión distante, que maneja mal o poco la
información, creara situaciones propensas a la aparición de desvíos en el desempeño.
 2-cambio: estará asociada a alguna necesidad de mejora o actualización que alguien
identifico en alguna parte del quehacer organizacional.
3- incorporación: de alguna manera se ha llegado a la situación por la cual la
organización deberá hacer algo que no estaba haciendo.

CAPACITACIÓN Y COMPETENCIAS: Aparece al final de la década del 90 una corriente de estudios

organizacionales con el nombre de COMPETENSIAS: que podría definirse como el conjunto de
habilidades o capacidades determinantes de ciertos resultados como la estructura, la organización y las
estrategias que deben seguir la persona que desempeña este puesto.

La relación entre capacitación y competencias requeridas para el desarrollo de una cierta posición o
función organizacional es clara, ya que todo proceso educativo resulta más fluido cuando la persona sabe
cuáles son las conductas que favorezcan el éxito de su desempeño.

LOS PROYECTOS: Tanto las necesidades por cambio o por incorporación , encuentran como base
común la existencia de algún proyecto.. Su requisito más importante es que cuente con gente capaz de
concretarlos.
Por lo que es imprescindible que la persona que está encarando la tarea de detección entienda “como le
está funcionando la cabeza” al que desarrolla el proyecto , para poder definir los comportamientos que el
proyecto demanda de aquellas personas que estarán involucradas.

Cuando alguien quiere hacer algo distinto de lo que está haciendo deberá:
-transformar sus ideas en proyectos.
-dotarse de la capacidad de transformar la realidad de acuerdo con el proyecto.

Cómo fue que aparecieron nuevas ideas:

1) Comparando mis ideas.
2) Incorporando nueva información.
3) Tratando de modificar el punto de vista.
4) Modificando los valores con los que miraba la realidad.
5) Definiendo mejor una situación dada.

Si la idea implica cambiar la forma de lo que ya estamos haciendo: necesidad de capacitación por cambio.
Pero si la idea implica que alguien deberá hacer algo que no está haciendo: necesidad por incorporación.

CAPÍTULO 3: ¿CÓMO SE LAS IDENTIFICA?

Las necesidades de capacitación se las puede empezar a detectar a partir de los siguientes caminos:
- A partir de los Proyectos que tiene la organización: Deben analizarse losss planes y proyectos
elaborados por las diferentes áreas de la empresa y es necesario establecer un contacto directo con
aquellas personas que generan transformaciones.
Un aspecto a tener en cuenta es que ningún área o responsable de capacitación podrá cubrir todas
las necesidades de capacitación. Y aquí entra la técnica del insomnio gerencial:
Se centra en la teoría de que los gerentes no pueden dormir porque están preocupados acerca de los
problemas que hay en la organización y en los proyectos que quieren realizar. Generan una idea
durante este insomnio y al otro día comparte sus proyectos en una reunión con ciertos colaboradores
para llevarla a cabo.
Es tarea del responsable de la capacitación interiorizarse de la idea del gerente y en base a eso
armar el siguiente cuadro:
 1-Situacón actual: marca el punto de partida. Debe describir la situación actual que contenga las
razones del cambio. Debe contener indicadores cuantitativos o cuestiones observables que señalen
está situación. También es importante identificar qué es lo satisfactorio que debe ser considerado y
que es insatisfactorio.
2- Línea de tiempo: se debe identificar diferentes “situaciones deseadas” y sus respectivos horizontes
temporales.
3-Cosas que deben persistir: no todo deberá ser modificado esto nos permite construir la situación
deseada.
4-La situación deseada: debe quedar clara en una descripción de lo que se quiere lograr y además
debe estar justificada saber “por qué” y para qué”
5-Tareas diferentes: es hacer algo distinto para llegar a la situación deseada.
6- ¿Quiénes? Son los involucrados y en proyecto no todos harán exactamente lo mismo.
7-¿Cuándo? Ya que algunos aprenden antes que otros y esto deberá ser identificado.
8-¿Saben? A veces es un sí y otra un no pero no rotundo, se habrá señalado un aprendizaje
requerido por el proyecto.

- La revisión de los desvíos en los resultados. Con respecto a esta última las empresas desarrollan
múltiples sistemas para detectarlas para descubrir si esos desvíos obedecen o no a problemas de
aprendizaje:
Auditorias: a partir de las cuales se pueden detectar los problemas y las necesidades de capacitación.
Entrevistas con los responsables de las áreas: hay que estar en contacto directo con los responsables
de cada área, indagar sus problemas, preocupaciones y planes futuros.
Problemas o discrepancias actuales o potenciales toda empresa tiene sectores críticos donde se
encuentra la mayoría de los problemas por lo que el Jefe de capacitación debe estar en contacto con
las personas a cargo de estas áreas críticas que pueden generar insomnio gerencial.
- La alineación con otros proyectos de desarrollo y recursos humanos. Los esfuerzos de
capacitación no deben de ser aislados, para poder promover el desarrollo de los recursos humanos.
Algunas de ellas son:
1-Sistema de evaluación de desempeño: se mide periódicamente el desempeño del personal que
constituye una fuente de información.
2-La encuesta de satisfacción o clima organizacional: permiten indicar donde pueden haber
necesidades de capacitación.
3-Los planes de carrera y sistema de rotación: son programas realizados de corto o largo plazo donde
se encuentra detallado los aprendizajes que deberá realizar para poder desempeñar el puesto que se
pretende asignar en el futuro.

- Las encuestas y “el menú de casos”:

1- la encuesta: está es una herramienta de apoyo en la actividad de detección, orientándose a la
identificación de problemas o situaciones indeseadas.
2- menú de casos: el jefe de capacitación los selecciona, que a su criterio son “necesarios” para la
empresa y deja librado a los miembros de la organización la inscripción a los mismos.

EL TRABAJO DE CAMPO

Las observaciones de campo de los capacitadores son imprescindibles ya que permitirán entender mejor
el “punto de partida” y evaluar las posibilidades de diseñar un camino exitoso hacia “el punto de llegada”.
Por ejemplo: Si me dicen: “Necesito que se enseñe tal cosa” no me está señalando una necesidad de
capacitación sino un contenido.
“Necesito que hagan tal cosa y creo que no lo saben hacer”, si me está
señalando una necesidad de capacitación.

CAPÍTULO 4: ¿CÓMO SE ANALIZAN?

LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN SE ANALIZAN A PARTIR DE:

Analizar las necesidades identificadas: en donde se puede tener en cuenta:

_ La identificación de los interesados: debe quedar en claro porque puede afectar a las cuatro figuras
que deben ponerse de acuerdo acerca de la necesidad de la capacitación.
_ Las consecuencias de no hacer nada: cuando la gente sabe que debe hacer algo que percibe que es
importante para ellos, para sus jefes y para el sistema de poder , de alguna manera se las ingenian para
resolver el problema.
_ Los beneficios a lograr: el más importante es que si alguien debe hacer algo y no lo sabe hacer este
en condiciones de hacerlo.
_Los plazos y oportunidades: el único problema es que es difícil modificarlos y también puede generar
problemas.
mas sacar la gente de los puestos de trabajo, pero desde el punto de vista conceptual debe hacerse
dentro de las horas laborables por lo tanto no hay que exagerar con el tiempo dedicado al aprendizaje.
_ La existencia de condiciones que favorecerán el traslado de lo aprendido a la tarea: por lo que hay
que realizar una correcta lectura de la situación que permitirá predecir si existen las condiciones que
favorecerán el traslado de lo aprendido a la tarea.
_La relación entre el valor y el costo: Si la capacitación es una inversión, el monto de la misma debe
ser menor que el valor de lo que se obtiene de ella , no preocupándose por lo que se invertirá . Esto
deberá hacerse en el momento de analizar las estrategias educativas posibles, perteneciendo a la etapa
de diseño.
_Los puntos de partida y el punto de llegada: es la distancia entre lo que saben, que es el punto de
partida, y lo que tienen que saber, que es el punto de llegada; para hacer lo que se les pide. El análisis
entre estos dos es el más importante de la etapa del análisis porque fallar en su consideración es poner
en riesgo el éxito de la actividad.
_Los indicadores de satisfacción e insatisfacción: el análisis de estos factores está ligados a la
percepción de los resultados; interesándole a la empresa los efectos de la capacitación.

CAPÍTULO 5: EL ENTORNO

El contexto dinámico que envuelve a las organizaciones nos lleva a desarrollar capacidades que
necesitamos para llevar a cabo aquellas tareas que garantizan su subsistencia y el logro de sus
proyectos. Sea por la aparición de una insatisfacción o por el desarrollo de un proyecto, alguien se da
cuenta de que hay algo que no sabe y que necesita saber.

Sócrates decía que hasta que no sepamos que hay algo que no sabemos, jamás llegaremos a saberlo.

-LOS DATOS Y LAS TENDENCIAS: Los procesos que generan las necesidades de capacitación son por
definición, dinámicos y de ninguna manera están aislados de sus respectivos contextos. Cualquier análisis
que excluya esta realidad será, por lo menos, incompleto y riesgoso.
- LOS FACTORES IMPULSORES Y RETARDADORES: se reconoce como fuerzas impulsoras las
favorables que contribuyen al desarrollo exitoso del proceso de aprendizaje; y los retardadores a las
desfavorables.
En la etapa diagnostica, esta lectura del campo de la fuerza dará información sustancial para encuadrar el
diseño de la actividad.

-LA DETECCIÓN DE OTRAS NECESIDADES: Si la situación muestra a alguien que debe hacer algo que
sabe hacer y no lo hace, evidentemente enfrentamos un problema que no está primariamente en el
campo de la capacitación, sino en el campo de análisis organizacional; por ej. la desmotivación , el trato
injusto, falta de recursos , etc.
En una organización que carece de cultura de capacitación los problemas de capacitación son percibidos
como “otra cosa”, problemas: técnicos, administrativos, de venta , etc.
En este caso se debe instalar el concepto esforzándose por mostrar una fuerte asociación de las acciones
de capacitaciones con los proyectos de la empresa.

CAPÍTULO 6 ¿Y AHORA QUÉ HAGO?

Para concluir la tarea de detección de las necesidades de capacitación se debe ordenar la información
recogida para iniciar la etapa de diseño de la propuesta educativa que atenderá.

Por lo que se debe distinguí:

- Aquella persona que tiene a su cargo el problema o proyecto que justifica que se haga una acción
educativa. La llamaremos “el solicitante”.
- La otra es el diseñador, es decir, la persona que debe generar una respuesta educativa para que el
aprendizaje se logre. La llamaremos “el diseñador”.

LO QUE DEBE QUEDAR EN CLARO CON EL SOLICITANTE: es ayudarlo a “pedir bien” , no es fácil
pero es decisivo , porque muchas veces las personas no están conformes con lo que tienen pero no
saben lo que quieren.

Hay una serie de cosas que son claves:

-Señalar los resultados esperados: se debe buscar claridad sobre lo que se desea modificar. Por ej. el
solicitante desea ver una modificación de los comportamientos; pero no hay que limitarse a identificar
solamente los indeseados sino también el requerido. Por eso es importante que el solicitante describa
también las actitudes que según su visión, conforman el mejor entorno posible del desempeño de la tarea.

-Identificar modelos internos: en toda organización existen personas cuyos comportamientos están más
cerca de los esperados , por lo que es importante poner en claro con el solicitante si esta figura existe y
no deje de tomar contacto con ellos.
Porque si estas personas son percibidas como modelos exitosos internos, puede animar al resto a
encarar actividades de capacitación y desarrollo para tener mejores probabilidades de éxito.

-Evaluar la tolerancia de la cultura organizacional a ser modificada: toda cultura tiene cierta tolerancia a
ser modificada, por lo que cada organización ofrece una “franja “de tolerancia al cambio; esta será mayor
en las zonas donde se encuentren insatisfacción y menor en aquellas áreas donde la gente este
conforme.
Este problema no se resuelve haciendo clases divertidas, la gente podrá salir muy contenta de un curo y
decir que fue excelente lo que aprendieron pero para otra empresa y allí murió todo.

-Identificar a todos los involucrados: debe preguntarse a cuántos alcanzara , en qué medida y cómo los
afectará . Todos los proyectos contendrán que tareas nuevas se espera realizar y cuáles serán
cambiadas.

-Establecer los límites: otro aspecto a tener en cuenta para ayudar al solicitante “a pedir bien” es
establecer lo que se desea y lo que no se desea.
Definir lo que no se quiere ayudara al diseñador a no incluir algo que ya se sabe que no será aceptado ,
saber lo que se quiere le ayudara a identificar aquello que deberá incluir cualquiera que sea el producto
final que se obtenga.

LO QUE DEBE QUEDAR EN CLARO CON EL DISEÑADOR:

Si ustd. no es la persona que hará el diseño debe acordar algunos aspectos:

1) La preparación de una propuesta estratégica: señalara la modalidad educativa apropiada, los

grupos que participaran, el momento, la extensión de cada actividad , el lugar los instructores , etc.
2) La preparación de un diseño educativo: seleccionar y ordenar los contenidos , preparar la
secuencia de actividades, producir la guía del instructor y los materiales que se utilizarán.

-¿Qué hay que decirle al diseñador? Cuanto mayor sea la capacidad del solicitante de expresar sus
necesidades, proyectos y expectativas mejor será el producto educativo que obtenga. Un buen programa
de capacitación siempre será el resultado de mucho diálogos por lo que no hay que ahorrar tiempo en su
trabajo con el diseñador.

-Definir la factibilidad operativa: Cuando haya transferido al diseñador la información que obtuvo del
solicitante debe buscar que estrategia operativa es factible utilizar , minimizando el impacto en la tarea
de los participantes y maximizando las posibilidades de aprendizaje.

-Ubicar los indicadores de satisfacción: el diseño educativo deberá producir condiciones para el
aprendizaje. La capacitación produce resultados que no serán iguales en todas las personas, esta
desigualdad se manifestará en dos dimensiones: no todos aprenderán absolutamente todo; y habrá
diferencias de uno a otros en lo que aprendan.

-Definir como se crearán condiciones para que lo aprendido se traslade a la tarea: una respuesta
educativa adecuada no debe limitarse a definir lo que se hará en clase, sino también proponer lo que se
hará para que lo aprendido en clase se traslade a la tarea.