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Empreendedorismo
de Base Tecnológica
Spin-Off
p f: criação de novos negócios
a partir de empresas constituídas, universidades
e centros de pesquisa

Afonso Cozzi (organizador)


Valéria Judice
Fernando Dolabela
Louis Jacques Filion

Colaboraram com os estudos de casos


Brasil:
Beatriz Machado
Cândido Borges
Daniel M. Mendes
Edmilson Lima
Canadá:
Danielle Luc
Isabelle Savary
Martin Veillette
© 2008, Elsevier Editora Ltda.

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Copidesque
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Editoração Eletrônica
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Telefone: (11) 5105-8555

ISBN 13: 978-85-352-2668-3


ISBN 10: 85-352-2668-0

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CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
E46

Empreendedorismo de base tecnológica / Afonso Cozzi... [et al.]. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2008
il. ;

Apêndice
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-352-2668-3

1. Incubadoras de empresas. 2. Empresas novas. 3. Comunidade e universidade. 4. Indústria de


tecnologia de ponta. 5. Pólos de pesquisa. 6. Empreendimentos. I. Cozzi, Afonso Otavio.

07-3868. CDD: 658.11


CDU: 65.016.1

10.10.07 10.10.07 003869


Empresas de alto valor e capacidade de sobrevivência
nascem de centros de pesquisa e de empresas-mães.
PREFÁCIO

Uma organização não é apenas uma estrutura física e técnica para a produção de bens
e serviços – ela será sempre fruto da imaginação e da vontade das pessoas que a com-
põem. Pesquisas revelam que as empresas de longa vida têm como característica co-
mum o fato de se verem como comunidades de seres humanos.
Como se explica que, de um lado, a maioria das empresas criadas e registradas no
Brasil morre antes de completar dois anos e raríssimas alcançam duas décadas, e, por
outro lado, temos empresas centenárias como a Siemens, a Drogaria Araújo e a Cedro
Cachoeira (essa já chegou aos 135 anos), apenas para citar algumas? Baseado no traba-
lho de três décadas da Fundação Dom Cabral (FDC), na observação da experiência das
organizações, busquei os fatores que justificam a longevidade empresarial.
O que faz essas empresas durarem tanto? Quais são os elementos que explicam sua
longevidade? Em que fundamentos se baseiam para tornar-se relevantes e, portanto,
de longa vida?
Já podemos tirar algumas conclusões e hipóteses. A primeira delas é que as or-
ganizações longevas são mais guiadas por valores e princípios do que por objetivos
financeiros. Sua razão de ser está no desejo de servir e oferecer produtos ou serviços
de efetiva utilidade para a comunidade. Mas, apesar de não terem o lucro como única
finalidade, são muito lucrativas.
Vêem-se e se organizam mais como uma comunidade de pessoas do que como
uma estrutura físico-jurídica (mecanicista). O futuro de seus colaboradores se confun-
de com o futuro da própria empresa. O grau de autonomia é elevado, com liberdade
para empreender. Predomina o sentimento de que estão todos no mesmo barco, é forte
a sensação de pertencimento e de orgulho em trabalhar na organização.
A estratégia dessas empresas se baseia mais na diferenciação do que na competição.
Elas não se preocupam em aniquilar os concorrentes, mas têm verdadeira obsessão por
oferecer produtos ou serviços que as distingam no mercado e agreguem valor aos seus
clientes. Muitas desenvolvem a capacidade de cooperar com fornecedores/clientes e até
com concorrentes (parcerias e alianças).
Otimistas, perseguem metas desafiantes e não se contentam em fazer o que os ou-
tros fazem. São organizações compulsivamente voltadas para a melhoria contínua.
PREFÁCIO

Nunca estão satisfeitas, e a palavra de ordem é “reconstruir a empresa diariamente”.


Combatem o ufanismo e repudiam o triunfalismo.
Movidas pela paixão, quase sempre são ambientes menos confortáveis – as pessoas
trabalham muito e têm a sensação de estar sempre recomeçando, pois tudo é ina-
cabado. Aprendem permanentemente e compartilham o conhecimento, valorizam o
conhecimento interno e praticam o benchmarking externo. São humildes e estão sem-
pre aprendendo com os outros. Trabalham com o cliente, fazendo uma escuta compro-
metida de suas necessidades e construindo com ele as soluções para suas necessidades.
Enfrentam as crises com coragem, considerando que, em vez de catastróficas, elas são
salutares.
As empresas de longa vida são, portanto, aquelas que criam o futuro; valorizam
o papel da liderança; preparam a sucessão de todos os seus quadros; criam um con-
texto organizacional estimulante; tomam decisões baseadas em valores; preservam
sua comunidade e a autonomia de seus colaboradores; funcionam com flexibilidade e
coordenação; estão sempre sintonizadas com o mundo externo; e inventam, continu-
amente, o seu futuro.
As principais conclusões desse estudo me levam a acreditar que um determinante
da longevidade de uma empresa é o reconhecimento de sua relevância pela coletivida-
de. A percepção da sua utilidade é que cria as condições para uma longa vida. Ao reco-
nhecer a relevância dessa empresa, a coletividade a elege sua parceira, passa a preferi-la
e cria uma blindagem em torno dela. Seus líderes não são salvadores da pátria, mas
profissionais modestos e obstinados.
Todas essas crenças devem emanar da direção, inspirando todo o ambiente de tra-
balho e criando as condições para que as equipes acreditem em sua capacidade rea-
lizadora. Ambientes desse tipo focalizam mais o que é sentido do que é visto, criam
elos emocionais e a capacidade de compartilhar idéias e valores comuns. Neles, ganha
relevo a disposição para a ajuda mútua.
Cabe aos dirigentes gerarem e transmitirem um clima interno de confiança, apos-
tando na autonomia e na atitude assertiva das pessoas. Autonomia é a palavra usada
para expressar o sentimento de propriedade, que está essencialmente ligado à noção
de escolha. Quem tem a opção de escolha torna-se proprietário. Dando opção, fazemos
emergir o sentimento de propriedade e liberamos o líder que está escondido em cada
pessoa. Existe uma relação direta entre a atitude dos líderes, a noção de propriedade e
os resultados da empresa.
A autonomia é base do desenvolvimento do espírito empreendedor que já se ins-
talou em muitas empresas no Brasil. O tema faz parte dos estudos desenvolvidos pela

X
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

FDC sobre as questões estratégicas do mundo empresarial, dentro de um dos nossos


núcleos de desenvolvimento de conhecimento – o Núcleo de Empreendedorismo, que
coordena este livro. O objetivo do grupo é investigar e desenvolver produtos e serviços
voltados para a gestão empreendedora. Suas pesquisas sobre spin-offs (processos de
criação ou desdobramento de novas empresas a partir de empresas existentes) resulta-
ram neste livro, cuja publicação se insere na estratégia da FDC de gerar conhecimento
avançado, aplicável às organizações modernas.
Nesse trabalho, a FDC tem contado com a valiosa colaboração de dois especia-
listas no tema – o professor Louis Jacques Filion, do HEC de Montreal, e o professor
Fernando Dolabela, conhecido em todo o país pela sua defesa do empreendedorismo
como solução para o desenvolvimento sustentado do Brasil. Mas este livro não teria se
tornado realidade sem o apoio fundamental da FIR Capital, dirigida por Guilherme
Emrich, conselheiro e colaborador constante da Fundação Dom Cabral.
Esperamos que esta obra sirva de referência a dirigentes e executivos preocupados
em manter viva a chama da autonomia e do espírito empreendedor, colaborando as-
sim para a longevidade de suas organizações.

Emerson de Almeida
Presidente da Fundação Dom Cabral

XI
APRESENTAÇÃO

Spin-offs são processos e movimentos de geração de novas empresas e novos negócios,


a partir de organizações existentes, as empresas-mães, e de centros de pesquisa. São
como empresas “filhotes” que são “ejetadas”. Saem “girando” e se apresentando ao mer-
cado, bem vivas, pois nasceram em função de oportunidades identificadas de inovação
e de criação de valor e que exigiam novos modelos de negócios, seja em formatos or-
ganizacionais diferentes da organização de origem, seja criando “famílias”, genealogias
de negócios assemelhados e com algum grau de parentesco entre si. No contexto de
empreendedorismo e novos negócios, temas centrais deste livro, o termo spin-off, de
uso consagrado mundialmente, é uma metáfora que de imediato nos traz imagens de
movimento e agilidade.
O livro apresenta os resultados de um projeto de pesquisa, “Spin-offs”, realizado
pelo Núcleo de Empreendedorismo da Fundação Dom Cabral (FDC), em 2005 e 2006.
Para a realização desse projeto, contamos com uma equipe multidisciplinar, multiins-
titucional e binacional (brasileiros e canadenses) e com o apoio financeiro da FIR Ca-
pital Partners, uma empresa brasileira especializada em gestão de fundos de capital
empreendedor (venture capital e private equity).
Com a especial participação de dois reconhecidos especialistas em empreende-
dorismo, o professor canadense Louis Jacques Filion, da HEC Montréal, e Fernando
Dolabela, professor convidado da FDC, e de uma competente equipe, decidimos co-
nhecer melhor os processos empreendedores spin-offs, particularmente com foco em
suas manifestações “universitárias” (realizadas a partir das universidades e centros de
pesquisa) e “corporativas” (a partir das empresas).
Para isso, buscamos identificar alguns mecanismos de ocorrência e instrumentos de
criação, indução e aperfeiçoamento de spin-offs, com a intenção de conhecer suas poten-
cialidades e aplicações, assim como desenvolver soluções educacionais que possibilitem
seu ensino e efetiva realização prática em organizações. Pesquisamos empiricamente e
elaboramos, então, um conjunto de estudos de casos de ensino que detalham o nasci-
APRESENTAÇÃO

mento e o dia-a-dia de desenvolvimento de empresas spin-offs brasileiras e canadenses.


O projeto Spin-offs da FDC tem por objetivo produzir conhecimentos teóricos e apli-
cações práticas, para transferir às empresas, universidades e centros de pesquisa um modo
insuperável de criação de novos empreendimentos de elevado potencial de sucesso.
Mais especificamente, o estudo visou:
1. caracterizar tipos de spin-offs existentes no Brasil e no exterior;
2. identificar processos de geração de spin-offs em universidades, centros de pesqui-
sa e organizações empresariais, incluindo práticas formais e informais;
3. identificar fatores que favorecem a geração de spin-offs;
4. mapear práticas e instrumentos para a identificação de oportunidades empreen-
dedoras e para a construção de modelos de implementação de programas de spin-offs
tecnológicos;
5. propor e desenvolver programas de spin-offs, mediante atividades de educação e
capacitação empreendedora individual e corporativa;
6. contribuir para disseminar a cultura empreendedora pela criação de spin-offs
como instrumentos de desenvolvimento e prosperidade econômica e social.
Apresentamos, assim, nos capítulos que se seguem, de que forma os nossos obje-
tivos acima descritos podem ser alcançados e quais os principais resultados que obti-
vemos na pesquisa. Os autores e o Núcleo de Empreendedorismo da FDC sentir-se-ão
altamente gratificados se este trabalho, pioneiro no Brasil, disparar processos e ações
visando ao desenvolvimento do conceito e suas aplicações práticas.
O livro está estruturado em dois capítulos, sendo o primeiro referente aos spin-offs
tecnológicos oriundos da pesquisa universitária e o segundo, aos spin-offs tecnológicos
corporativos, provenientes de empresas privadas. Cada um começa com o detalha-
mento dos referenciais teóricos que nos guiaram, seguido das apresentações dos casos
relacionados aos diferentes tipos de spin-offs que investigamos.
O Capítulo I, de autoria de Louis Jacques Filion e Fernando Dolabela, proporcio-
na uma visão ampla e panorâmica da relevância e contemporaneidade de fenômenos
spin-offs tecnológicos oriundos de universidades e centros de pesquisa, entendidos
como mecanismos essenciais de transferência de tecnologia e de comercialização dos
resultados da pesquisa acadêmica. O texto define o conceito de spin-off tecnológico e
estabelece relações e impactos mais gerais que esses processos exercem sobre as esferas
econômicas e sociais, como instrumento de prosperidade de países e regiões.
Traz ainda à tona uma discussão muito cara ao mundo acadêmico, a das relações
entre a pesquisa fundamental e aplicada, importante ao se fazer a análise do papel do
spin-off no ambiente universitário.

XIV
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

O Capítulo II, elaborado por Valéria Judice e Afonso Cozzi, trata do spin-off corpo-
rativo, um processo vencedor utilizado em vários países e que proporciona a geração
de empresas de alto valor a partir de uma empresa-mãe. Apresenta uma revisão da
literatura e explora as potencialidades de spin-offs corporativos, discutindo sua impor-
tância na criação de empresas de alto valor e capacidade de sobrevivência.
Discute, ainda, o modo como essa área de ampliação e difusão de empreende-
dorismo pode atuar complementarmente às políticas públicas de pequenas empresas
independentes, funcionando como instrumento de geração de empregos e riqueza.
Integrados a políticas nacionais, regionais e locais de fomento ao empreendedorismo,
spin-offs corporativos podem ser elementos dinamizadores em uma agenda política
positiva de desenvolvimento econômico e social.

NOTAS SOBRE A PESQUISA

Em meados de 2005, previamente à elaboração dos casos, foi preparado um referencial


teórico e conceitual sobre spin-offs de origem universitária e corporativa. Realizou-se,
nessa fase, um amplo levantamento de materiais em diversas bases de dados e na inter-
net, além da coleta e da análise de artigos publicados sobre o tema. Isso representou a
organização de acervo substancial de literatura internacional e, em menor dimensão, a
identificação de manifestações nacionais sobre o tema.
Foram, depois, organizadas entrevistas exploratórias com executivos de empresas-
mães e spin-offs brasileiros, para melhor conhecimento da temática e para a escolha
dos casos. Subseqüentemente, selecionaram-se os casos brasileiros aqui relatados, de
seis empresas geradas a partir de spin-offs, entre as parceiras da FDC e da FIR. De
forma a compor uma base de comparabilidade, foram traduzidos e integrados ao con-
junto mais dois casos internacionais, de empresas canadenses.
No total, são oito estudos de caso que trazem a história, as expectativas, os sucessos e as
dificuldades cotidianas de spin-offs universitários e corporativos brasileiros e canadenses,
em segmentos de biotecnologia e tecnologias de informação e comunicações (TICs).
Três casos elaborados referem-se a spin-offs tecnológicos oriundos da pesquisa uni-
versitária e são apresentados no Capítulo I. Por ordem de apresentação, são os seguin-
tes: caso Ecopia Biosciences, elaborado em sua versão em francês por Martin Veillette,
Daniele Luc e Louis Jacques Filion; caso VisuAide, também em francês, por Isabelle Sa-
vary, Danielle Luc e Louis Jacques Filion; e caso Biobrás, elaborado por Valéria Judice.

XV
APRESENTAÇÃO

Cinco casos de spin-offs corporativos são componentes do Capítulo II, a saber: caso
Biocod, de autoria de Cândido Borges, Edmilson Lima, Louis Jacques Filion e Afonso
Cozzi; caso Newcom, elaborado por Beatriz Machado, Daniel Mendes e Afonso Cozzi;
caso Senior, preparado por Edmilson Lima; caso Prodimol, escrito por Valéria Judice,
Louis Jacques Filion, Edmilson Lima e Afonso Cozzi; e caso Syst, elaborado por Edmil-
son Lima, Louis Jacques Filion e Afonso Cozzi.
De forma dedicada e competente, Edmilson Lima atuou na editoração e unifor-
mização de linguagem dos casos brasileiros e, ainda, colaborou na redação das notas
pedagógicas de apoio ao seu uso didático. Cândido Borges traduziu para o português
os casos canadenses originalmente escritos em francês. Todos os casos são aqui apre-
sentados em uma versão sintética1.
As diferentes etapas e atividades realizadas pela equipe do projeto podem ser visua-
lizadas no quadro a seguir.

Etapa Fase do Projeto


Levantamento de referencial teórico e conceitual e de informações sobre pesquisas e casos
1ª de spin-offs em outros países.
Identificação de empresas (preferencialmente em mais de um setor) a serem pesquisadas
2ª para elaboração dos casos/agendamento.
Realização de entrevistas exploratórias com empresas geradoras de spin-offs e empresas
3ª geradas a partir de spin-offs, com a participação do especialista internacional Louis
Jacques Filion.
Entrevistas em profundidade junto às empresas selecionadas, objetivando entendimento
4ª do processo de spin-offs nas empresas pesquisadas para elaboração dos casos/compila-
ção dos dados.
Tratamento e análise dos dados e informações/formalização dos resultados internos para
5ª análise dos dados.
Preparação de um workshop de apresentação e discussão dos resultados:
sDISCUSSÍODEDIMENSÜES VARIÈVEISEPROCESSOSFACILITADORESDAGERAÎÍODEspin-offs em
6ª empresas que atuam no Brasil.
sDISCUSSÍODOSAVANÎOSEAPROFUNDAMENTODAPESQUISA
Preparação de um relatório técnico dos estudos de casos realizados e de um artigo acadê-
7ª mico com os resultados da pesquisa.
8ª Preparação do livro

Etapas do Projeto Spin-offs – FDC (outubro 2005 a setembro 2007).


Fonte: Núcleo de Empreendedorismo FDC, 2007.

1
Os estudos de casos originais constituem material de ensino da Fundação Dom Cabral e poderão ser
XVI obtidos no portal da FDC: http://www.fdc.org.br/empreendedorismo.
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

COMO UTILIZAR OS CONCEITOS DE SPIN-OFF NA EMPRESA E NOS CENTROS


DE PESQUISA. A PREPARAÇÃO DO EMPREENDEDOR SPIN-OFF

Seguindo os propósitos da FDC, esta publicação, além de apresentar os conceitos e


experiências de outras organizações, mostra como usá-los em programas educacionais
de preparação de empreendedores spin-off, para empresas, universidades e centros de
pesquisa.
No Apêndice são apresentadas as Notas Pedagógicas, de conteúdo auto-explicativo,
que terão singular aplicação em programas para empresas e cursos de especialização,
MBA, mestrado e doutorado.

A IMPORTÂNCIA DOS PARCEIROS

Esta publicação é o resultado de um empreendimento realizado coletivamente e apoia-


do pela direção da FDC e por uma sólida rede de suporte e parcerias que, desde o início,
idealizou, fomentou e muito contribuiu para a construção do Núcleo de Empreende-
dorismo da Fundação Dom Cabral, o qual tenho a satisfação, profissional, intelectual e
pessoal de coordenar. Fica aqui um emocionado agradecimento aos apoiadores do Nú-
cleo, com destaque para Emerson de Almeida, presidente da FDC, principal incentiva-
dor de nosso trabalho, aos colegas da Fundação Carlos Arruda, coordenador do Núcleo
de Inovação, e Anderson Sant’anna, gerente de Desenvolvimento, e aos meus mestres
no estudo do empreendedorismo, Louis Jacques Filion e Fernando Dolabela. Referên-
cias especiais à amiga Valéria Judice, dedicada e brilhante parceira em todas as fases do
projeto, e ao Edmilson Lima, estudioso e divulgador da temática aqui discutida.
Para o nascente Núcleo de Empreendedorismo, o projeto Spin-offs foi um mo-
mento especial de aprendizado e de formação de equipe, e uma etapa fundamental de
concretização de sua missão de produzir conhecimentos que dialoguem e que intera-
jam com a produção dos outros Núcleos de Conhecimento da FDC, assim como com
toda a sociedade.
Gostaria, assim, de manifestar meu reconhecimento ao importante apoio da FIR
Capital Partners, patrocinadora do projeto Spin-offs, na pessoa de seus sócios Guilher-
me Emrich e Marcus Regueira, e ao inestimável esforço de todos aqueles que contri-
buíram para a realização deste livro: a jornalista e editora da revista DOM, da FDC,
Teresa Goulart, a bibliotecária do Centro de Informações da FDC, Stela Carvalho, os
estagiários Daniel Mendes, Luana Dapieve e Lucas Calais, o incansável revisor José de

XVII
APRESENTAÇÃO

Castro e os empreendedores que nos cederam seu tempo e permitiram a utilização dos
materiais produzidos.
Todo o meu trabalho é dedicado a Márcia, aos nossos queridos filhos, Flávia, Rena-
ta, André, Rafael e Bernardo, e ao João Vitor, meu primeiro neto.
Termino com um convite à leitura do livro, na esperança de que ele possa contri-
buir para o despertar da importância do empreendedorismo de base tecnológica, em
especial do empreendedor spin-off, para a disseminação de uma cultura empreendedo-
ra no Brasil, e o desenvolvimento sustentável de nossa sociedade.

Afonso Cozzi

XVIII
CAPÍTULO I

UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA


GERANDO NOVAS EMPRESAS

Resultados de pesquisa universitária como instrumento


de prosperidade econômica e social

Louis Jacques Filion e Fernando Dolabela


INTRODUÇÃO 1

A comercialização de tecnologias cada vez mais abundantes, oriundas de pesquisa,


tornou-se uma das grandes preocupações das universidades e dos laboratórios de pes-
quisa públicos, assim como do ambiente dos negócios, dos governos e da sociedade
em geral. Essa preocupação, partilhada por todos os países, traduziu-se por esforços
visando ao desenvolvimento de um vínculo de colaboração entre as empresas e o mun-
do da pesquisa.
No futuro, a pesquisa deve ser orientada e participativa, tornando-se um pilar da
inovação que responda às necessidades da sociedade da qual se origina e que a subven-
ciona. Uma pesquisa que, por sua utilidade, ganhe autonomia diante dos governos e
legitimidade perante os contribuintes.
As empresas, veículos por excelência para tornar acessíveis ao grande público os
resultados dessas pesquisas, também podem tirar proveito desses intercâmbios com os
pesquisadores, as universidades e seus ambientes. As descobertas científicas geram um
potencial de criação, de desenvolvimento e de expansão de empresas. Uma tendência
é criada a partir daí: a comercialização dos resultados da pesquisa fornece meios para
se autofinanciar e para continuar a progredir. Dessa forma, a pesquisa, pelas aplicações
que dela são feitas, permite identificar novas pistas, e sua comercialização fornece os
recursos para ir cada vez mais longe.
Há cerca de 20 anos, a situação americana se erige como modelo de inter-relações
sinérgicas entre pesquisa e comercialização de seus resultados. Os spin-offs tecnológi-
cos criados no Vale do Silício, na Califórnia, e na Rota 128, na região de Boston, são
os exemplos mais conhecidos desse fato. Atualmente, esse modelo se impõe em todo o
mundo. A contribuição de um parque constantemente renovado por novas empresas
tecnológicas favorece a prosperidade das economias.
Essas pequenas e médias empresas (PMEs) tecnológicas comercializam um número
crescente de produtos e de processos, cuja concepção e conseqüente desenvolvimento

1
O texto deste capítulo é uma adaptação abreviada e consideravelmente remanejada de um relatório de
pesquisa que apresenta uma reflexão sobre a temática da spin-off tecnológica: Filion e Lefebvre, 2003. Ver
também: Filion, Luc e Fortin, 2003 e 2008; Kadji-Youaleu e Filion, 2000 e 2002.
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

repousam, essencialmente, em uma expertise universitária. Nos Estados Unidos, várias


grandes empresas americanas consideram que a pesquisa universitária subvencionada
é necessária para seu desenvolvimento e que ela acelera a inovação de seus produtos
(MANSFIELD, 1998).
No Brasil e em outras partes do mundo, a situação é exatamente a mesma, já que
uma economia nacional não pode continuar a subvencionar a pesquisa que não seja
dirigida à criação de riqueza. Nesta era de globalização acelerada, é necessário implan-
tar, rapidamente, modelos interativos que permitam a comercialização dos resultados
de pesquisa, os quais fornecerão meios para que ela se mantenha à frente daquilo que
se faz no mundo. O principal entrave à prosperidade e à liderança econômica reside
na dificuldade de se adotarem estruturas de complementaridade entre a pesquisa e sua
capacidade de agregar valor econômico.
A pesquisa oferece um viveiro de conhecimentos e de tecnologias que se tornaram
essenciais à vida das sociedades. Atualmente avalia-se a qualidade de vida não apenas
em relação à atividade econômica, à ausência de poluição, à segurança pessoal de cada
um, mas também à velocidade com que se utilizam os resultados da pesquisa para
a criação de produtos acessíveis ao público que enriqueçam a maneira de viver das
coletividades.
Essa participação da pesquisa na vida de uma sociedade e no processo de inovação
pode ser realizada a partir de vários modelos de mecanismos de transferências tec-
nológicas. O movimento de geração de saberes e de novas tecnologias não está mais
restrito apenas à educação e à formação. Hoje, ele pode tomar a forma de licenças de
exploração vendidas a uma empresa já existente ou servir para a criação de uma nova
empresa tecnológica que produzirá e/ou comercializará os resultados de pesquisa. Isso
gerará, normalmente, novas concessões de licenças que servirão para que a pesquisa
progrida no caminho inicial aberto pelo produto comercializado.
O spin-off tecnológico é um mecanismo de transferência de tecnologia que atrai
atenção particular por parte das instituições de pesquisa e dos governos. Ele ofere-
ce muitas vantagens: importantes conseqüências econômicas para as universidades,
a conservação do patrimônio científico dentro do território nacional, a diversificação
da economia, a criação de empregos, a dinamização do tecido industrial, a contribui-
ção da pesquisa à sociedade, a melhoria dos produtos e dos serviços etc. O spin-off se
distingue dos outros mecanismos de transferência (venda de licenças de exploração,
formação e pesquisa em colaboração) por essas vantagens, mas também ao acentuar a
promoção de uma cultura de empreendedorismo no seio das universidades, associan-
do de maneira mais estreita o mundo dos negócios ao da pesquisa.

4
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

Apesar de se recorrer de modo cada vez mais freqüente ao spin-off, esse tipo de
transferência tecnológica ainda permanece relativamente desconhecido e, às vezes,
é atacado por um público mal informado. O spin-off tecnológico é visto por algu-
mas pessoas como uma maneira de levar nossas universidades e outras instituições
de alto saber a representarem o papel vantajoso de ator econômico e a relegarem a
segundo plano sua verdadeira missão, qual seja, a educação, a formação e a pesquisa
dedicada ao avanço dos conhecimentos. Mais ainda, o spin-off é desacreditado por
certas pessoas que o consideram fruto de simples interesses individuais de pesquisa-
dores que desejam tirar o máximo proveito das estruturas universitárias e dos orga-
nismos de subvenção.
O spin-off tecnológico não questiona a missão e o papel das universidades, e sim a
maneira de continuar a cumprir essa missão e esses papéis em contextos de profundas
transformações dos modos e da velocidade de desenvolvimento das tecnologias. As so-
ciedades e os indivíduos se tornam contribuintes dessas transformações para assegurar
seu funcionamento.
A criação de uma empresa por pesquisadores e professores, baseada em um sa-
ber desenvolvido em ambiente público e parapúblico, passa a ser uma nova forma
de expressão e de contribuição do mundo da pesquisa. Enquanto essa nova forma de
expressão parece, para alguns, ameaçar a própria vida das instituições de alto saber em
proveito de poucos; para outros, trata-se da maneira de expressar a contribuição des-
sas instituições para o progresso de sua sociedade. Trava-se assim o eterno debate entre
os Antigos e os Modernos! Entre os modelos conhecidos, mas que não mais apresen-
tam os resultados esperados, e os modelos a serem definidos, que não dão segurança
porque o ser humano se sente inseguro diante da novidade.
Vivemos numa época em que os recursos para a pesquisa se revelam sempre insu-
ficientes. Isso é compreensível porque no modelo tradicional o reconhecimento uni-
versitário e as promoções se baseiam essencialmente nas publicações ou, mais preci-
samente, na importância das conferências e das revistas em que aquelas são feitas. Na
realidade, a valorização das publicações é exagerada. As vantagens para a sociedade
que financia essas pesquisas, na maioria das vezes, são mínimas ou mesmo nulas.
A lógica desse sistema implica que sejam necessários fundos cada vez maiores para
gerar cada vez mais pesquisas que, por sua vez, apresentam poucas vantagens para a
sociedade na qual têm origem. Esse é o modelo tradicional, cuja característica funda-
mental é o reconhecimento universitário através das publicações. Para que esse mo-
delo se mantenha é preciso que outros pesquisadores e outros atores sociais gerem
recursos e riqueza para continuar a financiar tais pesquisas.

5
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

O modelo sinérgico expresso pelo spin-off tecnológico é um modelo em que o re-


conhecimento provém da contribuição da pesquisa para a vida das coletividades que
a possibilitam. Essas contribuições podem tomar formas diferentes: criação de em-
presas, criação de empregos, pagamento de tributos pelas empresas e pelas pessoas
que nelas trabalham, efeitos multiplicadores na sociedade pela compra de um grande
número de serviços, substanciais contribuições financeiras diretas para a pesquisa – as
PMEs tecnológicas despendem entre 50 e 70% de seu orçamento com a P&D –, efeitos
retroativos dessa pesquisa aplicada, que permitem definir melhor as pistas a serem se-
guidas em pesquisa fundamental e contribuições freqüentemente substanciais para as
instituições, não apenas sob a forma de direitos autorais e de royalties, mas também de
doações e de meios financeiros para realizá-la. Acrescentemos a isso a motivação dos
pesquisadores e a abertura de campos estimulantes para o aprendizado da pesquisa,
em particular para os estudantes de doutorado: é preciso que se vejam as constelações
de pesquisadores que se desenvolveram em torno de empresas tecnológicas criadas
pelo processo spin-off.
Os estudos de numerosos spin-offs realizados em diversos contextos universitários
e públicos levaram à reflexão sobre as possibilidades de utilização desse tipo de trans-
ferência e sobre as maneiras de melhor sustentar as pesquisas. Várias entrevistas e en-
contros com o pessoal científico e administrativo das universidades e das instituições
públicas de pesquisas, com as pessoas que trabalham no suporte à criação de empresas
tecnológicas e com os criadores dessas empresas levaram-nos a constatar a necessidade
de análises e trocas de idéias sobre esse fenômeno em plena emergência.
O escopo deste primeiro capítulo é, primeiramente, responder aos “porquês”.
Mas, pelos estudos de casos que aqui são apresentados, visa também responder aos
“como” do spin-off tecnológico. O texto aborda, ao mesmo tempo, a pertinência do
spin-off, suas muitas vantagens econômicas e sociais e também as inquietações que
suscita. Para alcançar nosso fim, alongamo-nos sobre a compreensão do fenômeno
do spin-off tecnológico em sua globalidade, suas conseqüências e suas repercussões
financeiras.
Acreditamos que o spin-off tecnológico é uma realidade que vai se impor e ganhar po-
pularidade no correr dos próximos anos. Por trás das escolhas do atual modelo, situa-se a
implacável e incontornável lógica do progresso e do crescimento econômico que vivemos
na atualidade. A estrutura das relações entre a pesquisa, a universidade, o financiamento
da pesquisa, o Estado, as empresas e a sociedade entrou em um curso de mudança pro-
funda e rápida. De fato, nenhuma sociedade poderá manter um nível de inovação com-
petitivo permanecendo unicamente no modelo tradicional da pesquisa subvencionada.

6
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

É fácil entender a razão desse fenômeno: as sociedades que continuarem a finan-


ciar pesquisas cujos resultados não puderem gerar valor agregado ver-se-ão, cada vez
mais, numa situação em que não haverá fundos suficientes para manter a competição
com as sociedades nas quais a pesquisa dê origem a valores agregados mediante a co-
mercialização dos seus resultados. Ocorre que os resultados dessas pesquisas poderiam
ser comercializados por empresas existentes, mas o que acontece mais freqüentemente
é que eles só o podem ser por pesquisadores oriundos das unidades de pesquisa que
chegaram a esses resultados. Quando tais resultados são comercializados por esses pes-
quisadores, eles continuam, habitualmente, a gerar um dinamismo empreendedor que
tende a repetir seu modelo.
Os custos cada vez mais altos das pesquisas – especialmente as universitárias e,
ainda mais, a pesquisa fundamental – assim como a competição, que se tornou mun-
dial entre as universidades, parecem dar razão à comercialização da pesquisa, seja por
transferências tecnológicas realizadas por meio de licenças, seja por spin-offs.
Enquanto a colocação das novas tecnologias no mercado pode ser realizada
sob a forma de licenças geradas por diversos tipos de transferências tecnológicas, o
spin-off oferece mais vantagens porque permite a implantação de tecidos organiza-
cionais orgânicos em torno das unidades de pesquisa. Ele permite criar dinâmicas
fortes, nas quais os efeitos de reciprocidade com as instâncias de pesquisa de onde
saíram as novas empresas tecnológicas fornecem rapidamente informações sobre a
utilização das tecnologias comercializadas; permite melhor compreender e focar as
orientações de pesquisa; fornece temáticas conexas e novas, bem como meios para
a pesquisa.
O spin-off permite aos pesquisadores empreendedores desenvolverem pontos de
vista poderosos e globais em torno dos quais possam construir tecidos organizacionais
coerentes. Daí parecer-nos urgente colocar o spin-off tecnológico no centro das priori-
dades de modificações necessárias para assegurar o progresso das nações e compreen-
der os desafios que representam para as universidades, a economia e a sociedade.
Os objetivos deste capítulo são múltiplos. Queremos, ao mesmo tempo, apresentar
os motivos e as características do spin-off tecnológico. Os estudos de caso permitem
compreender os contextos nos quais são mais prováveis o surgimento e o sucesso do
spin-off. A compreensão global do spin-off tecnológico nos leva a cobrir as duas esferas
em que ele se inscreve, ou seja, a do ambiente da pesquisa e a da economia. As vanta-
gens do spin-off submetem-se aos grandes desafios estruturais, mas também de acordo
com os interesses dos atores desses meios: as unidades de pesquisa, os pesquisadores e
os professores, as empresas e os trabalhadores.

7
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

Fazemos uma análise da pesquisa subvencionada mostrando as transformações


que fazem pressão sobre as práticas da pesquisa, tais como a diminuição do financia-
mento público e as mudanças culturais em curso nos meios científicos. Falamos tam-
bém das unidades de pesquisa e de seus pesquisadores, assim como das preocupações
no que se refere à busca de financiamento.
O valor agregado do spin-off tecnológico se traduz, primeiramente, em resultados
econômicos importantes. O spin-off tecnológico dinamiza as unidades de pesquisa em sua
missão fundamental, que diz respeito ao desenvolvimento da pesquisa e da formação.
No entanto, o novo mandato da pesquisa implica uma redefinição das suas ativida-
des. Isso consiste em fazer mais pesquisa ativa, na qual os clientes não são mais somen-
te outros pesquisadores que lêem as publicações com os resultados de pesquisas. Os
novos mandatos da pesquisa implicam a obtenção de benefícios para os pesquisadores,
para as instituições e para a sociedade.
Tratamos também da esfera econômica e social. Ela descreve rapidamente o con-
texto dessa economia mundial e informacional, a fim de, em seguida, examinar mais
detalhadamente as contribuições do spin-off tecnológico para as economias nacionais
e regionais, mas também para as empresas e para o mercado do emprego. Além das
conseqüências econômicas diversas e importantes, o spin-off tecnológico se distingue
pela capacidade de propiciar que muitos atores econômicos produzam inovações.
A compreensão global do fenômeno do spin-off tecnológico obriga que se dê pro-
funda atenção ao setor da educação superior, particularmente às universidades.
O spin-off tecnológico pode, com efeito, vir a modificar profundamente tanto a
alma como a aparência da universidade, colocando-a no centro do desenvolvimento
da sociedade do futuro. Este livro não se limita a uma simples argumentação unilateral
em favor do spin-off tecnológico. Ele mostra as conseqüências das novas práticas que
serão por ele geradas para a vida universitária, bem como para a sociedade como um
todo. É importante valorizar os resultados da pesquisa obtidos por sua comercializa-
ção e reconhecer que essa última comporta, geralmente, maiores vantagens quando é
realizada por um spin-off.
As conclusões deste capítulo se apóiam, primeiramente, em nossas pesquisas sobre
o assunto, há mais de um decênio, em revisão de literatura sobre a temática do spin-off
tecnológico, em numerosos livros e resultados de levantamentos publicados por orga-
nizações como a OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômi-
co). Mais de 30 estudos de casos realizados sobre o assunto, a partir do estudo de uma
centena de spin-offs tecnológicos, nos ajudaram muito a estruturar nossas reflexões a
respeito. Alguns desses estudos de casos são apresentados neste livro.

8
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

PESQUISA SUBVENCIONADA E SPIN-OFF TECNOLÓGICO:


DO MODELO TRADICIONAL A UM MODELO SINÉRGICO

Diversos estudos sobre a pesquisa concluem que há necessidade de remodelagem


das instituições universitárias no mundo inteiro.2 Três tendências mais fortes são
responsáveis por essa transição. Primeiramente, a importância que tomam o saber
e sua renovação nas economias, o que tem como conseqüência levar as pesquisas a
buscarem resultados mais concretos que devem ser partilhados com um número
sempre crescente de atores econômicos.
A segunda tendência alcança os movimentos que derivam da abertura das na-
ções, das regiões e das instituições para o mundo, ou, resumindo, de uma tendência
acelerada para a globalização. As universidades, daqui em diante, operam cada vez
mais na cena internacional, interagindo no jogo da competição e, também, a partir
de alianças e de parcerias nas quais se unem a fim de se assegurar de uma alimen-
tação mais eficiente de informações, especialmente sobre os saberes inovadores, e
permanecer ativas como agentes que contribuem para a modernização e o desenvol-
vimento de seu país. (OCDE, 1999).
Em terceiro lugar, as universidades e suas unidades de pesquisa se vêem também
confrontadas com uma forte concorrência para a aquisição de parceiros comerciais.3
Tal rivalidade resulta da importância crescente do financiamento privado para a
pesquisa diante da diminuição constante da proporção das despesas públicas – em
relação ao PIB – destinadas à pesquisa subvencionada.
A partir daí, a transição iniciada no mundo universitário retira sua nova lógica
da necessidade de as universidades comporem alianças lucrativas com outros atores
institucionais e econômicos. Essa lógica se impõe em vários setores, quando se de-
seja estar à altura de prosseguir as atividades, levando-se em conta a multiplicação
das ramificações da pesquisa. Um bom número de instituições ou são muito peque-
nas ou têm poucos recursos para poder continuar a responder às novas exigências
impostas tanto pela aceleração das necessidades de gerar novos saberes, quanto pela
globalização, que torna os saberes gerados no mundo inteiro acessíveis a todos quase
imediatamente.

2
Entre esses estudos, mencionamos: “A pesquisa universitária em transição” (“La recherche universitaire en
transition”), OCDE, 1999.
3
A respeito dos movimentos de internacionalização das universidades, algumas obras apresentam um inte-
resse particular, entre outras: Jeremy Howells e Carole McKinlay (Recherche stratégique en ingénierie, science
et technologie) [Pesquisa estratégica em engenharia, ciência e tecnologia], Université de Manchester. Consul-
tar, também, “University Research in Transition”, OCDE, 1999.

9
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

As atividades tradicionais das instituições universitárias, como a educação e a pesquisa, são


influenciadas pelas necessidades habituais, mas também pelas novas exigências geradas pela
propagação rápida dos resultados da pesquisa. Essa disseminação aumenta as exigências
de uma variedade cada vez maior de atores econômicos e sociais que desejam ter acesso
a resultados de pesquisas que concernem a setores de ponta em emergência e que ainda
não são objeto de pesquisa pelas instituições de seus meios. O interesse contínuo dado aos
cursos profissionalizantes, mas também os projetos de pesquisa realizados em parceria com
a indústria aumentam e recebem a maior atenção de nossos governos e de seus organismos
de subvenção.
(Zieminski; Warda, 1999)

Aumenta a pressão para que a pesquisa produza, cada vez mais, um saber capaz
de responder às necessidades concretas das empresas e das sociedades. Espera-se que
a pesquisa represente um papel proativo na produção de inovações, das quais tanto
necessitam os diversos sistemas econômicos para manter seu crescimento.
Em resumo, um dos grandes desafios atuais do mundo da pesquisa consiste em
não apenas poder permanecer na corrida da produção do saber, mas também se adian-
tar aos outros. Trata-se, aqui, de saber como chegar a isso. Uma parte da resposta está
na implantação de novos modelos mais adaptados aos contextos atuais, modelos como
os ligados ao spin-off tecnológico, ou seja, que produzem resultados econômicos e que
geram recursos para permitir avançar cada vez mais na pesquisa.
Essa rápida contextualização nos permite melhor compreender a pertinência da
transferência tecnológica, particularmente a feita pelo spin-off, a necessidade de fa-
zer com que ela seja conhecida, as vontades imprescindíveis para desenvolver seus
mecanismos, mas também para alimentar sua popularidade. A comercialização da
propriedade intelectual (PI) modifica progressivamente o papel e mesmo a missão
das universidades no que diz respeito a três objetivos: diversificar as fontes de finan-
ciamento da pesquisa, renovar a própria cultura da pesquisa, assim como a de seus
atores e, por fim, orientar a prática da pesquisa principalmente para as necessidades
da sociedade.

10
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

SPIN-OFF TECNOLÓGICO E OS DESAFIOS À DIVERSIFICAÇÃO E


À RENOVAÇÃO DAS FONTES DE FINANCIAMENTO PARA A PESQUISA

O crescente número de empresas tecnológicas criadas por spin-off, a partir da pesqui-


sa nos países desenvolvidos (ver na Tabela 1.1 o exemplo da situação no Canadá), se
explica por um grande número de fatores de ordem cultural e financeira, de interesses
tanto coletivos quanto individuais. O crescente recurso ao spin-off tecnológico no cor-
rer dos últimos decênios parece justificado pela importância de suas conseqüências
econômicas para as universidades e os centros de pesquisa públicos.

TABELA 1.1
AUMENTO DO NÚMERO DE SPIN-OFFS TECNOLÓGICOS NO CANADÁ
1980 - 1998
Ano de Antes de De 1980 De 1985 De 1990 De 1995 Não Total
incorporação 1980 a 1984 a 1989 a 1994 a 1998 determinado

Número 22 38 54 115 115 22 366

% 6 10 15 31 31 7 100

Fonte: Estatística Canadá, 1999. Levantamento sobre a comercialização da propriedade intelectual.

DIMINUIÇÃO DOS FUNDOS PÚBLICOS DESTINADOS À PESQUISA

Na maioria dos países, o desenvolvimento da pesquisa universitária se baseia, essen-


cialmente, no financiamento governamental. Durante os anos 90, assistimos a uma
importante queda relativa desses fundos em escala mundial. Com efeito, a OCDE pu-
blicava, em 1999, um relatório demonstrando uma redução das despesas públicas em
P&D no setor da educação superior, entre os países industrializados. Após um aumen-
to constante na maior parte das economias até o início dos anos 90, as despesas públi-
cas em P&D na educação superior diminuíram gradualmente em seguida, para voltar,
no fim dos anos 90, ao nível atingido no princípio dos anos 80 (OCDE, 1999).

11
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

NOVAS ESTRATÉGIAS DE FINANCIAMENTO

A colaboração entre as universidades e a indústria continua a se intensificar; o número


e o valor dos contratos de pesquisa aumentam. Em 1990, quase 6% da P&D univer-
sitária canadense era financiada pela indústria. Em 1999, o Canadá se classificou em
primeiro lugar entre todos os países da OCDE, com um financiamento privado da
P&D universitária de cerca de 11%, passando à frente da Alemanha, com 8,7%, segui-
do pelo Reino Unido (6,1%) e os Estados Unidos (5,7%) (OCDE, 1999). Além do fi-
nanciamento privado, por intermédio de contratos de pesquisa, a comercialização das
tecnologias era igualmente visada como recurso que podia alimentar as necessidades
crescentes da pesquisa.
O Canadá registra um aumento de direitos autorais provenientes da comercializa-
ção da propriedade intelectual detida por suas instituições. De fato, a comercialização
das descobertas da pesquisa subvencionada é uma atividade relativamente nova, em
pleno desabrochar, e muito encorajada pelo modelo americano. Com efeito, os Estados
Unidos, pioneiros na comercialização dos resultados da pesquisa, construíram, há cer-
ca de 20 anos, uma expertise nesse domínio, assim como um quadro legal que o facili-
ta.4 Os rendimentos brutos das universidades americanas progridem constantemente,
alcançando mais de 200 milhões de dólares em 1993.5
A transferência tecnológica tornou-se um recurso estratégico importante para as
instituições de pesquisa. Em primeiro lugar, os royalties que provêm das empresas
oriundas de spin-offs, assim como de licenças outorgadas, nutrem diretamente uma
porcentagem cada vez maior dos fundos próprios das universidades e dos centros de
pesquisa públicos, consolidando sua independência em relação aos organismos de
subvenção. Além do mais, o sucesso econômico da tecnologia alimenta indiretamente
a pesquisa subvencionada, devido aos impostos recebidos. O spin-off tecnológico se
apresenta como um tipo de transferência que permite às instituições mudarem os mo-
dos de financiamento e, assim, ultrapassarem o encolhimento parcial do financiamen-
to governamental. Esses royalties podem se tornar consideráveis em volume financeiro
e constituem uma espécie de seguro do financiamento da P&D durante muito tempo.

4
Bayh Dole Act (1980) é a legislação norte-americana referente à propriedade intelectual em universidades.
Ela obriga as universidades a declararem e protegerem as invenções num prazo razoável. Estipula igualmente
que as universidades são obrigadas a remeter um livro periódico ao Governo Federal sobre suas atividades
de comercialização da PI. Outros esclarecimentos da lei Bayh-Dole são propostos no Livro do Grupo de
especialistas em comercialização dos resultados da pesquisa universitária, maio de 1999.
5
Segundo os números fornecidos pela OCDE, em 1999, os rendimentos brutos das universidades america-
nas realizados graças à comercialização da propriedade intelectual universitária passaram de 172 milhões em
1992 para 242 milhões, um ano mais tarde.

12
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

COMERCIALIZAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA: O SPIN-OFF


TECNOLÓGICO COMO TRANSFERÊNCIA VALORIZADORA

Do ponto de vista financeiro, consideramos que o spin-off pode trazer vantagens


para as universidades, tanto diretas, sob a forma de royalties, por exemplo, como
indiretas, representadas pelos efeitos sinérgicos gerados pelos pesquisadores impli-
cados nas atividades de spin-off, vantagens essas mais significativas do que as obtidas
mediante a outorga de licenças. Em 1999, a Estatísticas Canadá publicou os resul-
tados de um levantamento sobre a comercialização da propriedade intelectual no
setor do ensino superior (Tabela 1.2). Em 1998, o número total de empresas criadas
no Canadá por universidades chegava a 366. Entre 1997-1998, 243 novas licenças
foram concedidas a diversos organismos, atingindo o número total de 788 licenças
em vigor no fim de 1998.

TABELA 1.2
RENDAS NAS UNIVERSIDADES – TECNOLOGIAS COMERCIALIZADAS POR
OUTORGA DE LICENÇAS E PELA CRIAÇÃO DE EMPRESAS – CANADÁ, 1998
Número total Rendas médias por tecnologias Rendas totais das
em 1998 comercializadas * universidades
Licenças 788 20.000 15,6 milhões
Empresas (spin-offs) 366 [61.000] 300.000 22,5 milhões
Razão 0,5
15 1,4
spin-offs/licenças
Fonte: Estatística Canadá 1998. *Dólares canadenses.

Devemos acrescentar aqui que as universidades detêm partes em apenas 20% des-
sas 366 empresas, ou seja, 72 empresas, levando o valor da renda média a um pouco
mais de 300 mil dólares. Em 1998, as partes liquidadas pelas universidades totalizavam
um valor de 800 mil dólares.
No Canadá, de acordo com as cifras fornecidas por Estatísticas Canadá (Tabela 1.2),
podemos afirmar que o valor médio de uma tecnologia comercializada via spin-off que
retorna às universidades através das rendas é 15 vezes superior ao valor médio de uma
tecnologia comercializada pela outorga de licenças. É preciso sublinhar que, apesar de
haver menos da metade de criação de empresas do que de outorga de licenças, o spin-
off fornece quase uma vez e meia mais vantagens financeiras às universidades.

13
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

Além disso, os contratos de licenças de exploração unem a empresa e a universi-


dade num contexto limitado e predefinido. Condições precisas estipulam as rendas
futuras, assim como o número de produtos vendidos, ou o número de anos fixado
após a comercialização. Em alguns casos, a universidade, como proprietária de ações
de empresas criadas por spin-off, pode geralmente continuar por mais tempo a ter
lucro com o sucesso dessas últimas.
Na parte referente à contribuição do spin-off para a economia, faremos compara-
ções sobre as diferenças de lucros entre esses dois tipos de transferências tecnológicas.
Podemos, no entanto, afirmar que, com a incidência econômica sendo mais elevada
para as tecnologias comercializadas pela criação de uma empresa do que pela outorga
de licenças, os centros de pesquisas públicos, bem como as universidades, gozam in-
diretamente dos benefícios, além das rendas, das criações de empresas: benefícios da
empresa, criação de empregos, compras regionais, criação de empregos indiretos pela
terceirização gerada por essas empresas, devolução de impostos recebidos através de
transferências governamentais.
Uma outra vantagem que pode ser estabelecida no que se refere ao spin-off tecnoló-
gico: é a respeito do financiamento das atividades da universidade. As empresas criadas
por spin-off continuam, na maior parte dos casos, a conservar laços com as unidades
e os centros de pesquisa de origem. Geralmente elas contribuem de diversas maneiras,
tanto para gerar novos projetos de pesquisa, quanto para financiar uma parte das pes-
quisas que são de seu interesse. Além disso, os contratos de pesquisa atribuídos pela
nova empresa parceira spin-off à sua unidade de pesquisa original (organização-mãe)
representam a forma habitual de manutenção desses laços. Trata-se, em geral, de laços
lucrativos para a unidade de pesquisa.
Concluímos que o modelo tradicional da pesquisa subvencionada está em vias
de transição, ou mesmo de eventual desaparecimento. A pesquisa será cada vez mais
voltada para uma busca de parceiros, entre outros financiadores, a fim de obter os
recursos que faltam. Com o spin-off tecnológico, a pesquisa tradicional encontra um
contexto no qual pode se regenerar melhor.
Com efeito, as aplicações dos resultados das pesquisas permitem conhecer-lhes os
limites e identificar-lhes as necessidades não preenchidas que, por sua vez, acarretam a
identificação e a definição de outras pistas de pesquisa. O spin-off se apresenta também
como um meio eficiente para diversificar as fontes de financiamento. Esse caminho
parece promissor, levando-se em conta um contexto de “mundialização” no qual os
desafios impostos pela concorrência tendem a se acentuar. O spin-off tecnológico pode
contribuir eficazmente para transformar as universidades e os centros de pesquisa pú-

14
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

blicos em entidades de melhor performance por suas contribuições aos recursos que
vêm sustentar a pesquisa.

ESBOÇO DE UMA REVOLUÇÃO NO MUNDO DA PESQUISA: EM DIREÇÃO


A UMA CULTURA DE EMPREENDEDORISMO E SINERGIA

A comercialização das tecnologias não responde apenas a uma necessidade de finan-


ciamento; ela provém de uma tendência que se acelera e que afeta mais particular-
mente as universidades. Enraizada em uma longa tradição de pesquisa fundamental,
essencialmente guiada pela curiosidade da descoberta científica, a universidade se abre
progressivamente, durante todo o século XX, para a pesquisa aplicada, para o desen-
volvimento de tecnologias. A comercialização das tecnologias – praticamente ausente
das atividades da maior parte das instituições de alto saber antes dos anos 80 – faz hoje
parte das incumbências de um número sempre crescente de universidades.
A pesquisa é vista cada vez mais como um investimento que beneficiará a toda a
sociedade, ativando, de maneira eficaz, o ciclo de inovação. As políticas governamen-
tais lembram constantemente essa nova missão associada à pesquisa, a de fazer com
que esta se volte para as necessidades concretas do meio ambiente, das empresas e das
pessoas.
O recurso ao spin-off tecnológico permite às instituições que o praticam esperar
uma certa liderança e níveis de excelência que acarretam credibilidade, reconhecimen-
to e acesso aos mercados mundiais. Além disso, o spin-off aumenta o nível de autono-
mia dessas instituições e lhes permite desenvolvimentos aos quais elas não poderiam
ter acesso de outra forma. Os efeitos sinérgicos são numerosos, sistêmicos e variados.
Entre outros, o spin-off tecnológico permite a diversificação das fontes de financia-
mento e consolida a independência da pesquisa em relação a seus principais investido-
res, geralmente fundos governamentais.
A partir daí, essa prática de transferências parece fortemente associada a uma mudan-
ça de cultura que abrange toda a prática da pesquisa. Somos agora testemunhas da transi-
ção acelerada em direção a uma cultura de pesquisa renovada, participativa e que pode ser
qualificada como de empreendedorismo. Assim, a aceitação progressiva da transferência
tecnológica do spin-off como prática usual da pesquisa remete a uma renovação inevitável
da cultura de pesquisa, contribuindo ainda mais, portanto, para a geração de inovações e
de valores agregados. A cultura de empreendedorismo pode se desenvolver em qualquer

15
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

ambiente, e as atividades de spin-off tecnológico são uma maneira de fazê-lo que recai
positivamente sobre os atores que nela se engajam, sejam eles membros de instituições ou
de organismos governamentais ou, ainda, de empresas interessadas.

ACEITAÇÃO DA TAREFA DE COMERCIALIZAÇÃO DAS TECNOLOGIAS


E DA PRÁTICA DO SPIN-OFF TECNOLÓGICO

O levantamento feito por Zieminski e Warda (1999) e sustentado pelo Conference


Board do Canadá, assim como os estudos realizados na Cadeira de Empreendedorismo
Rogers-J.-A.-Bombardier, da HEC Montréal, durante os anos 1996-2006 concluem
por uma aceitação sempre maior, no interior das universidades, da necessidade da
comercialização dos resultados da pesquisa. As atividades de transferências de
tecnologias ainda não figuram entre as prioridades das instituições universitárias, mas,
certamente, já chegaram a adquirir alguma respeitabilidade e a atingir certo nível de
aceitação.
Como primeiro fator que favorece a aceitação da comercialização das tecnologias,
fato verificado no mundo inteiro, encontramos a queda dos fundos públicos, mas
também uma proporção cada vez mais importante de recursos públicos disponíveis
quando os projetos de pesquisa obtêm um co-financiamento do setor privado. Esse
fator veio trazer novas dimensões para a estrutura dos modos de financiamento das
universidades.
A presença de defensores da colaboração empresa-universidade certamente favore-
ceu a regeneração da cultura tradicional de pesquisa das instituições universitárias. A
maior parte dos centros de pesquisa e das universidades dos países desenvolvidos pos-
sui uma unidade administrativa ou um representante, cujo papel consiste em apoiar as
transferências tecnológicas das universidades para as empresas e participar da integra-
ção da comercialização dentro das atividades universitárias.
A maioria dos empregados dessas unidades administrativas e vários pesquisa-
dores universitários concordam que a comercialização dos resultados das pesquisas
universitárias ganha popularidade entre o público universitário, tendo uma aceita-
ção cada vez mais ampla. É interessante observar o aparecimento e a rápida aceitação
desses novos valores, dessa nova cultura que reconhece, em certos casos, como útil,
em outros, como necessária a comercialização das tecnologias provindas da pesquisa
(Filion; Lefebvre, 2003).

16
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

Para permitir a evolução do financiamento de suas estruturas financeiras, as institui-


ções de pesquisa subvencionadas devem se curvar às exigências habituais do mercado.

Para aproveitar as novas possibilidades foi preciso que as universidades adotassem um com-
portamento semelhante ao das empresas – um comportamento focalizado no respeito aos
contratos, aos prazos e aos produtos a entregar.
(Zieminski; Warda, 1999, p. 14)

EMERGÊNCIA DE UMA CULTURA DE PESQUISA EMPREENDEDORA


E SINÉRGICA

Grande parte dos autores que se interessam pela transição que hoje em dia vive o
ensino superior chamam essa nova cultura de empreendedorismo.6 Consideramos que
ela é também muito sinérgica, por visar executar mais com praticamente os mesmos
recursos.
A diversificação das fontes de financiamento da pesquisa proporciona um certo
grau de independência, o que permite melhor definir as grandes orientações que as
instituições desejam seguir, assim como enseja a liberação da influência e das impo-
sições dos grandes fundos de subvenção governamentais. As universidades querem
maior espaço de manobra para escolher soluções que ofereçam pistas mais apropria-
das para enfrentar os desafios que seus respectivos contextos impõem.
O individualismo parece ser um valor crescente de nossas sociedades, e as universi-
dades não constituem exceção. Doravante, é mais aceitável que um pesquisador assu-
ma riscos e tente novas experiências. Essa nova cultura favorece a escolha de caminhos
diferentes para uma atualização de percursos mais variados. É nesse contexto que se
situa a introdução do spin-off tecnológico universitário, o qual permite a expressão de
ações mais empreendedoras que não deixam de ocasionar múltiplos efeitos sobre a
cultura universitária em seu conjunto.

6
A respeito da cultura empreendedora, um número de Gestão do ensino superior da OCDE foi inteira-
mente dedicado a essa nova cultura universitária: Gestion de l’enseignement supérieur, enseignements et
compétences, Paris, Publications OCDE, vol. 13, no 2, 2001.

17
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

O SPIN-OFF TECNOLÓGICO: UM MOTOR CULTURAL

A cultura universitária, influenciada pelas práticas do spin-off, tende a incorporar al-


guns valores do empreendedorismo. Essa nova cultura serve de contrapeso para uma
identidade burocrática que consiste em valorizar exageradamente a utilização do tem-
po e a associá-la à expectativa de níveis de qualidade superior. A diversidade das fontes
de financiamento e o estabelecimento de objetivos de pesquisa e prazos freqüentemen-
te mais curtos engendram uma flexibilidade, graças à qual se tende a abandonar o peso
das estruturas governamentais de modo a se adaptar mais facilmente às mudanças.

INQUIETAÇÕES ACERCA DA INFLUÊNCIA DE IMPERATIVOS ECONÔMICOS


NA ORIENTAÇÃO DA PESQUISA

As inquietações causadas pela transferência tecnológica se expressam pelas preocu-


pações a respeito do perigo de transformar os melhores laboratórios de pesquisa em
departamentos de P&D, unicamente a serviço da empresa privada e de interesses indi-
viduais. A principal condição da parceria com o setor privado consiste em desenvolver
uma expertise ou uma tecnologia que tenha por obrigação ser proveitosa para os diver-
sos parceiros que contribuem e sustentam a pesquisa.
O contexto que implica que os pesquisadores devem ter acesso a múltiplas fon-
tes de recursos, para realizar pesquisas centradas nas necessidades relativamente mais
imediatas do mercado, faz parecer que seus parceiros poderiam impor ou influenciar
objetivos de pesquisa. Isso não significa que eles controlem a totalidade das atividades
de pesquisa de um pesquisador, nem mesmo todo seu laboratório ou seus equipamen-
tos. Na realidade, a maioria dos pesquisadores trabalha em vários projetos de pesquisa,
nos quais os parceiros variam, habitualmente, de um projeto a outro. Cabe a cada pes-
quisador e a cada instituição de pesquisa trabalhar em rede, preservando, no entanto,
sua integridade.
Notam-se, cada vez mais, as intervenções dos chamados escritórios de transferên-
cia de tecnologia7: empresas-universidade ou de outras estruturas de comercialização
atuantes na interlocução entre os pesquisadores e o setor privado. Essas intervenções
pretendem se beneficiar de interlocutores familiarizados com as culturas das empresas
e das instituições universitárias, de maneira a proteger adequadamente tanto os pesx-
7
Bureaux de liaison enterprise-université no original (nota do R.T.).

18
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

quisadores quanto os interesses da universidade interessada. Os escritórios de trans-


ferência de tecnologia estão freqüentemente mais preparados para detectar situações
que podem gerar efeitos de maior ou menor interesse para as futuras atividades das
unidades de pesquisa. O papel desses escritórios pode também consistir em identi-
ficar parceiros de negócios para algumas unidades de pesquisa ou em aconselhar os
pesquisadores-empreendedores para a comercialização de suas pesquisas.

INDEPENDÊNCIA CONFERIDA PELO SPIN-OFF TECNOLÓGICO

O spin-off tecnológico, como mecanismo de transferência tecnológica, apresenta al-


gumas características e diferenças que permitem evitar o perigo de que um centro ou
uma unidade de pesquisa fique ligada somente aos interesses de uma única empresa.
A maioria dos casos estudados nos levantamentos feitos pela Cadeira de Empreende-
dorismo Rogers-J.-A.-Bombardier (1996-2006) evidencia o desejo de autonomia dos
pesquisadores como motivação na escolha do tipo de mecanismo de comercialização
que o spin-off tecnológico implica.
Os pesquisadores querem também obter os meios para prosseguir suas pesquisas.
O spin-off lhes permite, bem como ao centro de pesquisa, tomar decisões que seguem
a lógica do desenvolvimento da tecnologia em questão. No caso de uma transferência
pela cessão de licenças ou numa pesquisa realizada em parceria com o setor privado,
o pesquisador e/ou centro de pesquisa devem levar em consideração as exigências do
parceiro, habitualmente grandes empresas de engrenagens burocráticas pesadas. O
spin-off deixa, geralmente, maior espaço aos pesquisadores para o desenvolvimento e
para a orientação da tecnologia comercializável.
São os atores da instituição, normalmente os pesquisadores envolvidos na unidade
de pesquisa interessada, que decidem as etapas que levam à comercialização da tecno-
logia. O mundo da pesquisa não está, pois, confinado a um simples papel de executor
científico por conta da empresa criada por spin-off. Essa maneira de ver, muito difun-
dida, não se aplica ao spin-off tecnológico. Os pesquisadores, o centro de pesquisa,
assim como as estruturas que sustentam a concretização do projeto de empresa são
levados a consolidar a idéia de uma universidade ativa, dinâmica e autônoma, mas que
não se submete a uma condição de servilismo em relação ao setor privado.
Podemos ver que a lógica do spin-off tecnológico favorece uma certa autonomia da
pesquisa, geralmente maior do que aquela alcançada pela pesquisa subvencionada de

19
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

tipo tradicional. Os recursos podem ser mais abundantes e a organização da pesquisa


concebida de maneira mais flexível. Resumindo, podemos compreender que a lógica
da inter-relação entre a pesquisa e a comercialização, que dela advém, faz com que o
spin-off resulte na expressão e no desenvolvimento de uma cultura de empreendedo-
rismo que só trará benefícios para as instituições e para as pessoas que a praticam.
Estamos numa relação do tipo ganha-ganha.

CONSEQÜÊNCIAS PARA A PRÁTICA DA PESQUISA EM LONGO PRAZO

As transformações geradas já há alguns anos acarretaram uma nova relação entre a


pesquisa e os que a praticam. A pesquisa se tornou útil, às vezes necessária, ativa e
preocupada em corresponder às necessidades de atores econômicos. As inquietações a
respeito da comercialização dos resultados da pesquisa e, particularmente, a respeito
do spin-off, inscrevem-se nesse debate subjacente. Entretanto, o desenvolvimento e o
crescimento não são possíveis sem a pesquisa e sem a criação de novos saberes.
A integração ao setor privado e a organização da pesquisa em função de imperati-
vos econômicos não afastam as universidades de uma de suas missões mais importan-
tes, qual seja, a pesquisa fundamental, em nome do avanço do conhecimento, pouco
importando as vantagens que os pesquisadores e sua instituição possam dela tirar, fora
do reconhecimento científico. As transferências tecnológicas e os spin-offs ameaçariam
o potencial gerador de conhecimentos da pesquisa? A liberdade dos pesquisadores es-
taria ameaçada? Qualquer mudança implica resistência e uma adaptação a partir do
desenvolvimento de novos modelos mentais?

PERIGOS POTENCIAIS PARA A INOVAÇÃO EM LONGO PRAZO

O princípio de utilidade, outrora confinado à educação e à formação, engloba hoje tudo


o que diz respeito à pesquisa. Foi, por assim dizer, a aplicação desse princípio à pesquisa
que fez com que ela se tornasse cada vez mais preocupada com as aplicações concretas.
Na verdade, as faculdades de engenharia é que foram as pioneiras no exercício de uma
pesquisa aplicada e ativa. Esse tipo de pesquisa complementa a pesquisa fundamental
em vários campos científicos ou então a ela se justapõe. No entanto, o crescente interes-

20
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

se pelas práticas de pesquisa orientada para necessidades concretas, a serem satisfeitas


de maneira mais imediata, comporta alguns riscos. Realmente, as instituições universi-
tárias têm também como missão trabalhar na pesquisa fundamental.
Um livro da OCDE sobre esse assunto sugere que “A pesquisa universitária [...] não
pode cumprir sua função no interior do processo de inovação se ela depender demais
de uma ‘exigência do mercado’” (OCDE, 1999 : p. 22).8 De fato, é na pesquisa fun-
damental que residem as fontes de inovação mais estruturantes para uma sociedade.
Abandonar a pesquisa fundamental significa correr o risco de prejudicar o desenvol-
vimento em longo prazo. Mas a pesquisa fundamental tem necessidade de pesquisas
aplicadas para poder continuar a progredir. As instituições universitárias e os cen-
tros de pesquisa devem, pois, refletir sobre a implantação de portfólios de projetos de
pesquisa equilibrados que comportem, ao mesmo tempo, pesquisas fundamentais e
pesquisas aplicadas.
A pesquisa fundamental traz em si a inovação. Basta lembrar a pesquisa no do-
mínio das tecnologias da informação e da internet que foi, a princípio, fundamen-
tal e, por muito tempo, guiada pela curiosidade. Para alimentar de maneira contínua
nossas empresas e a sociedade com saberes fundamentais e tecnologias adaptadas, é
primordial equilibrar a pesquisa fundamental e a pesquisa aplicada, equilíbrio que
implica o acesso a recursos. Os organismos de subvenção devem representar seu papel
na outorga de ajuda financeira a projetos de pesquisa, ou seja, levar em consideração
necessidades presentes, mas também, e sobretudo, os anseios futuros.
No entanto, a situação é ainda mais complexa que isso, porque não se trata apenas
de manter fontes de financiamento para uma e outra formas de pesquisa. Na verdade,
mesmo aí, observamos que o financiamento privado pode também contribuir para a
pesquisa fundamental. Uma das questões interessantes que concernem à relação en-
tre a pesquisa fundamental e a aplicada reside, ainda, nos efeitos de estímulo e de
treinamento de uma para a outra. No correr das avaliações de atividades de spin-off
tecnológico que fizemos, notamos que os pesquisadores implicados eram capazes de
ajustar muito melhor suas metas no nível dos objetivos de pesquisa fundamental, ten-
do criado mecanismos e, por vezes, estruturas de pesquisa nas quais o número de
doutorandos chegava a ser impressionante.

8
Texto original tirado do livro da OCDE: “University research, which provides most basic research, cannot
fulfil its function in the entire innovation process if it depends too heavily on market-led demand”.

21
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

CONCILIAÇÃO SPIN-OFF TECNOLÓGICO E PESQUISA FUNDAMENTAL

As necessidades financeiras dos centros de pesquisa públicos e das universidades pode-


riam levar estas últimas a favorecerem o desenvolvimento da pesquisa aplicada. Com
efeito, quanto mais a pesquisa aplicada dá resultados concretos à economia, mais esta
é vigorosa e mais os governos têm meios de financiar a pesquisa fundamental. Isso
pode parecer um paradoxo; entretanto, é a realidade: quanto mais forte for a pesquisa
aplicada, mais ela estimula e fornece meios para o desenvolvimento da pesquisa fun-
damental.
Atualmente, a pesquisa fundamental agoniza nos países onde não há pesquisas apli-
cadas, pois os organismos públicos não têm mais recursos suficientes para sustentá-la
de maneira competitiva. Mais ainda: a pesquisa aplicada fornece aos pesquisadores as
pistas promissoras sobre as quais eles podem se orientar na pesquisa fundamental.
É assim que, paradoxalmente, o spin-off tecnológico pode representar um papel
estimulante para a manutenção do desenvolvimento equilibrado entre diversas formas
de pesquisa. Para ilustrar nosso ponto de vista, citemos o professor Deslongchamps,
pesquisador e fundador de Néokimia, um spin-off tecnológico do Instituto de Farma-
cologia da Universidade de Sherbrooke, no Québec:

Os recursos que a Universidade recebe de Néokimia podem representar muito, mas eu gos-
taria de desenvolver algo no domínio da pesquisa aplicada. A primeira finalidade de minha
empresa não é ser mina de dinheiro.

Todavia, o acordo estipula igualmente que a Universidade deve reinvestir os benefícios ob-
tidos graças a sua participação em projetos de pesquisa fundamental. E isso, acrescenta o
pesquisador, em qualquer área. Pode se tratar de pesquisa em filosofia, em química, em
teologia..., não se sabe quais serão as necessidades da sociedade daqui a 20 ou 30 anos. Para
Pierre Deslongchamps, essa condição era primordial, pois “o dinheiro mais difícil de se en-
contrar é o da pesquisa fundamental”.9

Os pesquisadores fundadores de empresas são os primeiros a reconhecer as necessi-


dades de sua instituição de origem. O spin-off tecnológico pode trazer benefícios subs-
tanciais para as universidades e outras organizações que adotam o spin-off. Ele se torna
um instrumento tanto para rentabilizar uma tecnologia proveniente da pesquisa quan-

9
A Universidade de Sherbrooke: um meio de inovação e de spin-offs, por Geneviève Lefebvre, Danielle Luc
e o professor Louis Jacques Filion.

22
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

to para alimentar outros projetos de pesquisa aplicada, além da pesquisa fundamental.


Para preservar o equilíbrio na distribuição dos fundos, é evidente que uma co-
brança maior das universidades seria conveniente. A pesquisa aplicada pode contri-
buir para subvencionar as necessidades de financiamento da pesquisa fundamental.
O financiamento privado vem para se somar a, e não para substituir, o financiamento
público, que pode ser aumentado, levando-se em conta a atividade econômica adicio-
nal gerada pela comercialização de resultados de pesquisa.
Concluiremos a discussão sobre essa questão lembrando que o debate entre pes-
quisa fundamental e pesquisa aplicada parece ao mesmo tempo falso e estéril sob vá-
rios aspectos. Na realidade, a pesquisa aplicada não parece ser prejudicial ou alterar a
pesquisa fundamental; pelo contrário, parece estimulá-la e mantê-la. Em tal quadro,
parece que o spin-off tecnológico oferece dimensões de flexibilidade e de sustentação
para o aprendizado do que foi descoberto e aplicado, que permitem redefinir os ob-
jetivos da pesquisa fundamental. O Massachusetts Institute of Technology (MIT) foi
criado para fazer pesquisa aplicada. É, no entanto, uma das universidades mais re-
conhecidas em matéria de pesquisa fundamental, e cujos pesquisadores são os mais
numerosos entre os que receberam o prêmio Nobel.
O spin-off tecnológico se torna um meio para ir mais longe na busca dos objetivos
de desenvolvimento de saberes mais fundamentais. Ele pode favorecer efeitos sinér-
gicos entre a pesquisa aplicada e a pesquisa fundamental. Constatamos, a partir dos
dados coletados junto a organismos implicados no spin-off tecnológico, que os efeitos
sinérgicos que se desenvolvem entre a pesquisa fundamental e a aplicada estão tão
presentes quanto os que se desenvolvem entre empresas-mães e empresas spin-off no
processo de spin-off clássico.

SPIN-OFF TECNOLÓGICO E CONSTRUÇÃO DE ALIANÇAS PARA A


SUSTENTAÇÃO DAS ATIVIDADES DE PESQUISA

Há os que afirmam que três tipos de instituições mudam pouco com o passar do tem-
po: as igrejas, os exércitos e as universidades. Na verdade, se isso foi verdadeiro durante
séculos, nenhuma instituição parece poder ser poupada das mudanças que vivemos em
nossa época. Podemos observar mudanças a afetar tanto as igrejas quanto os exércitos.
Transformações ainda maiores vêm modificar as estruturas, bem como as maneiras de
ver e de fazer nas instituições universitárias.

23
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

A transformação dos meios universitários parece bem preparada, com o aumento


contínuo de projetos conjuntos universidades-meio ambiente. Como exemplos pode-
mos citar o aumento exponencial do número dos programas MBA para executivos,
a implantação de centros de pesquisa e de cátedras em parcerias múltiplas entre em-
presas, universidades, fundos de pesquisa governamentais e ministérios de vocação
econômica. É preciso ver o desempenho excepcional da Fundação Dom Cabral, no
Brasil, cujos sucessos são agora reconhecidos mundialmente, graças à implantação de
programas concebidos em parceria com as empresas (ver Web site: www.fdc.org.br).
Na verdade, o papel das universidades continua o mesmo: gerar e transmitir sabe-
res, saber ser, saber fazer, saber conhecer, saber conviver. Mas as maneiras de chegar
a isso se ajustam a realidades em mutação profunda, particularmente por causa do
rápido progresso das tecnologias.

Dentro de uma ou duas décadas, tanto o caráter da pesquisa universitária quanto sua
relação com a sociedade serão, provavelmente, muito diferentes do que são hoje. Possivel-
mente, as universidades, em especial a pesquisa universitária, serão mais bem vinculadas
às necessidades da sociedade, em um clima de concorrência mais forte, de natureza global,
com pressões de demanda mais intensas vindas da economia e da população em geral. Em
resumo, a pesquisa universitária está, no momento, passando por uma transição, mas os
detalhes de seu formato no futuro ainda não estão claros. Isso pode ser perturbador tanto
para os pesquisadores universitários individualmente considerados, quanto para os sistemas
universitários nacionais como um todo. No entanto, seria difícil identificar qualquer período
de duas décadas ao longo dos últimos cinqüenta anos em que as universidades não se te-
nham visto caminhando em direção a um futuro em grande medida desconhecido.
(OCDE, 1999, p. 65)

Uma das dimensões maiores de mudanças que atualmente marcam todos os níveis
de educação reside nas transferências de tecnologias. Apesar de uma crescente aceita-
ção da necessidade de atividades de comercialização das tecnologias, há pessoas que
não parecem prontas para ver a universidade endossar um papel totalmente novo e
valores, também, totalmente novos. Na verdade, a manutenção da identidade tradicio-
nal de instituições estruturadas em torno da pesquisa subvencionada tradicional e as
conseqüências da rápida chegada das novas tecnologias, num contexto de globalização
acelerada, parecem, simplesmente, irreconciliáveis.
Torna-se primordial compreender que a transferência tecnológica é apenas um meio,
entre outros, e não constitui um fim em si, no que se refere ao processo de pesquisa. O

24
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

status dos pesquisadores vem evoluindo de uma situação elitista, na qual uma pequena
comunidade de pesquisadores, trabalhando nos paradigmas da pesquisa fundamental,
podia ter acesso aos recursos de sustentação da pesquisa de seu país – geralmente, países
ricos –, para um papel de coordenadores de um conjunto de parceiros institucionais,
industriais e sociais, preocupados com o desenvolvimento social e econômico.

UNIDADES DE PESQUISA: MODELOS EM EVOLUÇÃO

São apresentados em seguida alguns exemplos concretos que permitem compreender


como se inserem as atividades do spin-off tecnológico na dinâmica das atividades dos
pesquisadores que dele participam. Selecionamos exemplos que ilustram de que ma-
neira podem se conciliar os interesses dos pesquisadores e das unidades de pesquisa
em contextos de spin-off tecnológico. Os casos que aparecem em seguida ilustram ain-
da mais essa dinâmica de inter-relações complexas que, doravante, tecem-se em torno
dos processos de pesquisa.
Os centros de pesquisa devem redobrar esforços para gerar mais inovações. A ima-
gem projetada por esses centros, grupos, laboratórios, cátedras e diversas outras uni-
dades de pesquisa se torna mais e mais importante no sentido de alimentar os recursos
que permitem atrair grande número de doutorandos e de pesquisadores, consolidar
permutas com outras unidades de pesquisa e criar parcerias com o setor privado.
A imagem externa de uma unidade de pesquisa deve também ser capaz de concorrer
na cena internacional. Essas unidades de pesquisa devem poder contribuir para a pro-
dução e a expressão de saberes e de know-how que tornam e mantêm competitivos os
programas de formação das instituições às quais essas unidades de pesquisa estão liga-
das. A reputação dessas instituições de alto saber é criada pelas unidades de pesquisa.
Os Quadros 1.1 e 1.2 apresentam um leque de modelos de unidades de parceria,
nas quais são realizadas transferências tecnológicas no interior de instituições de alto
saber. Duas unidades de pesquisa de instituições do setor da saúde aí se apresentam: o
centro de pesquisa ligado ao Instituto de Cardiologia de Montreal – ICM (Quadro 1.1)
e o centro de pesquisa do Centro Hospitalar da Universidade Laval – CHUL (Quadro
1.2). Podemos observar uma relação entre o renome dessas instituições e a pesquisa
orientada para aplicações.

25
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

QUADRO 1.1
O CENTRO DE PESQUISA DO INSTITUTO DE CARDIOLOGIA DE MONTREAL (ICM)

O Centro de Pesquisa do Instituto de Cardiologia de Montreal é um dos mais reputados


no Canadá. Sua reputação atinge também a cena internacional, graças, especialmente, a
colaborações e permutas científicas com centros universitários europeus e americanos. O
Centro de Pesquisa conta com 49 equipes de pesquisa, reunindo cerca de 200 pessoas. Seu
pessoal é composto por uma centena de cientistas, dos quais cerca de 60 pesquisadores emé-
ritos e cerca de 50 estudantes bolsistas (mestrado, doutorado, pós-doutorado).
Um projeto de expansão permitiu triplicar a área do Centro de Pesquisa na primavera
de 1995. Esses novos locais estimularam muito o crescimento das atividades e conduziram à
integração de novos pesquisadores. A construção de um novo edifício, inteiramente consa-
grado à pesquisa, coincide com essa nova orientação que o Instituto quer seguir. Consciente
da força econômica e do aumento considerável do potencial científico no interior das uni-
versidades norte-americanas, ele tende, então, para uma pesquisa multidisciplinar e favorece
a complementaridade entre a pesquisa fundamental e a pesquisa clínica[...] Os objetivos
do Instituto mostram o desejo renovado de fazer avançar a pesquisa em cardiologia, mas,
igualmente, de afinar novas tecnologias e de oferecer cuidados que melhor respondam às
necessidades dos pacientes. [...]
A pesquisa numa instituição universitária se volta, tradicionalmente, para o fundamen-
tal. O desenvolvimento comercial de uma descoberta não é considerado, a princípio, uma
tarefa do pesquisador universitário. O papel desses cientistas é aprofundar uma descoberta
e difundi-la em sua comunidade, através de publicações. Às vezes, o resultado de uma pes-
quisa fundamental pode levar à venda dos direitos a uma empresa que trabalha com essa
aplicação ou, simplesmente, cair no esquecimento. O diretor fala da nova orientação do
Centro de Pesquisa desse Instituto:
“Esse gênero de desenvolvimento para a clínica nem sempre é considerado pesquisa
propriamente dita. Pesquisadores não vêem, necessariamente, interesse em desenvolver seu
projeto para a clínica. A força de nossa equipe de pesquisa é, creio, justamente essa visão de
nosso diretor, que nos permite transferir projetos de pesquisa fundamental e levá-los até o
fim. Dessa maneira, é possível aproximar-se do mercado e da necessidade do paciente.”

Extraído do caso: Instituto de Cardiologia de Montreal (ICM),


transferência tecnológica e spin-off.
Geneviève Lefebvre, Danielle Luc, Louis Jacques Filion, HEC Montréal, 2002.

26
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

QUADRO 1.2
CENTRO DE PESQUISA DO CENTRO HOSPITALAR DA UNIVERSIDADE LAVAL (CHUL)

Vários pesquisadores do Centro são mundialmente reconhecidos por seus trabalhos,


cujo alto valor científico é muitas vezes recompensado por prêmios de grande prestígio. O
número médio de citações do Centro, por publicação, teve uma alta importante nos últimos
anos, chegando a mais de 20. […] A performance de um centro de pesquisa, como a de um
pesquisador, pode ser medida a partir do número de vezes em que seus artigos são citados
por outros cientistas. […] Nesse capítulo, o CHUL se coloca no 12o lugar entre as universi-
dades norte-americanas, logo depois de três instituições muito prestigiosas: Princeton, Yale
e o MIT (Massachusetts Institute of Technology). Além disso, entre os 50 pesquisadores da
Universidade Laval, os mais citados na literatura internacional, 24 são do CHUL. O diretor
do Centro, doutor Fernand Labrie, foi citado mais de 24.000 vezes entre 1967 e 1998, o que
o coloca à altura dos autores científicos mais citados no mundo, na área das ciências naturais
e biomédicas. Ele é o mais citado pesquisador do Canadá nessa área. Criou, também, uma
empresa spin-off que teve grande sucesso.
Se o Centro contribui de maneira notável ao avanço da pesquisa fundamental, não é
menos verdadeiro que ele dá, também, muita importância à pesquisa clínica. A melhoria
dos cuidados com os pacientes faz parte integrante da missão do Centro. A passagem rápida
das descobertas científicas para o tratamento dos pacientes continua uma prioridade, como
confirma seu lema: “Da molécula ao tratamento.”

Extraído do caso: O centro de pesquisa do Centro Hospitalar


daUniversidade Laval (CHUL): uma emulação contagiosa.
Martin Veillette, Danielle Luc, Louis Jacques Filion, HEC Montréal, 2001.

MODELO TRADICIONAL DA UNIDADE DE PESQUISA

Nesses casos, observamos uma mudança que aconteceu no correr do último decênio
nas atividades das unidades de pesquisa. A educação, a formação e a pesquisa funda-
mental continuam sendo as grandes privilegiadas dessas instituições. Entretanto, as
ações que vêm se ligar ao trabalho dos pesquisadores servem para melhorar essas ativi-
dades de base. O modelo tradicional (Figura 1.1) concentra seus esforços na pesquisa,

27
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

na educação e na formação. Ele faz da publicação seu principal veículo de difusão. A


divulgação a toda a comunidade científica dos resultados da pesquisa testemunha essa
missão original, qual seja, o avanço dos conhecimentos em nome da ciência, e se pre-
tende o único meio de melhorar a força de inovação das sociedades. A formação age,
aqui, como único veículo da transferência tecnológica, como a única ligação entre os
conhecimentos adquiridos, as empresas e a sociedade.

Fonte: Os autores, 2007.

FIGURA 1.1 - MODELO TRADICIONAL DAS UNIDADES DE PESQUISA

28
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

MODELO SINÉRGICO DA UNIDADE DE PESQUISA

Os modelos de pesquisa que aparecem se pretendem multidimensionais (comparar


os modelos apresentados nas Figuras 1.1 e 1.2). Esses modelos (Figura 1.2) implicam
interações entre múltiplos parceiros, tanto internos como externos às instituições in-
teressadas, e buscam resultados concretos que contribuam para a vida das sociedades.
A transferência é intensificada. A formação e a pesquisa são grandemente dinamizadas
pela proximidade de redes interuniversitárias e/ou interempresas.
Constata-se uma presença elevada de estudantes, particularmente de estudantes
que trabalham em projetos de mestrado e de doutorado, ligados a essas unidades de
pesquisa. Foi-nos possível observar motivações elevadas e um engajamento entusias-
ta nas abordagens de pesquisa dos estudantes de tais grupos que encontramos. Os
empregos para estudantes são mais numerosos aí, assim como as possibilidades de
carreira.
As características tradicionais e essenciais para o bom funcionamento da unidade
de pesquisa, ou seja, a fama e o acesso a um saber inovador por redes, são igualmente
ampliadas. A fama é veiculada pela empresa criada por spin-off e, no mais das vezes,
através do mundo. Isso é importante, pois os meios econômicos gerados pela comer-
cialização dessas pesquisas permitem colocá-las em nível de competição mundial.
Os royalties pagos às universidades e às unidades de pesquisa são suficientemente
grandes para instaurar um ciclo de financiamento que favorece o planejamento de
novas atividades de pesquisa. Existem mesmo fundos destinados à pesquisa explora-
tória, na qual as pistas de construção de saberes são iniciadas em temáticas realmente
de vanguarda e inéditas, que podem, em certos casos, chocar os modelos existentes e
iniciar verdadeiras revoluções nos modos de construção dos saberes.
Podemos também observar que o spin-off tecnológico permite dinamizar o de-
senvolvimento de unidades de pesquisa, mantendo sua autonomia em relação aos or-
ganismos de subvenção, dando-lhes acessos a recursos agregados, consolidando sua
fama em escala internacional, dinamizando a formação dos pesquisadores graças a
uma experiência de trabalho concreta e, em muitos casos, graças à criação de empregos
de alto nível.
O spin-off tecnológico permite aos pesquisadores concentrarem-se nas necessidades
dos utilizadores dos resultados das pesquisas – logo, em paradigmas emergentes – mais
do que nas normas clássicas da área, utilizadas nas avaliações dos projetos de pesquisa
feitos pelos especialistas que avaliam esses projetos para os organismos de subvenção
– paradigmas atuais.

29
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

A comercialização da pesquisa por spin-off estimula grandemente a criação de re-


des interempresas e interuniversidades e, às vezes, mesmo de parcerias universida-
des-empresas. O conjunto desse processo reforça também os meios que possibilitam
ampliar as pesquisas fundamentais.

Fonte: Os autores, 2007.

FIGURA 1.2 - MODELO SINÉRGICO DAS UNIDADES DE PESQUISA

30
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

MODELOS DE CARREIRAS EM EVOLUÇÃO

A evolução dos modelos das unidades de pesquisa produz igualmente uma evolução
do papel do professor-pesquisador. Na verdade, essas mudanças implicam o apareci-
mento de novos valores, de novas regras do jogo, de novos comportamentos, de novas
aspirações e de novos papéis que se situam, progressivamente, em ritmos diversos, no
interior das unidades de pesquisa. As publicações oficiais que transmitem as tendên-
cias de evolução dos processos de pesquisas universitárias – como as da OCDE, as que
derivam das pesquisas da Cátedra de Empreendedorismo Rogers-J.-A.-Bombardier de
HEC Montréal e outras – concluem, todas elas, sobre a introdução de variações que
podem chegar a mudanças significativas na maneira pela qual os membros da comu-
nidade de pesquisa tenderão, doravante, a planejar e a conduzir sua carreira.

A MULTIPLICIDADE DOS PAPÉIS E A VARIEDADE DAS COMPETÊNCIAS REQUERIDAS

Tais mudanças dos sistemas da pesquisa geram exigências novas no que concerne aos
papéis que serão representados pelos atores da pesquisa, para cumprir bem suas ati-
vidades nesses novos contextos. As atividades a se realizar determinam as competên-
cias exigidas para levá-las a bom termo. O pesquisador tradicional deveria cultivar
as competências para adquirir conhecimentos em sua área, dominar os instrumentos
metodológicos e de capacidade de análise de dados, a fim de alargar, cada vez mais, as
fronteiras de sua ciência.
O pesquisador que evolui num contexto sinérgico deve, um pouco à maneira de
um dirigente de PME, acrescentar grande número de competências conexas às suas
competências de base: capacidade de compreensão mais global das aplicações que
podem comportar os resultados das pesquisas fundamentais; capacidade para pensar
fora dos termos tradicionais, para iniciar novas linhas de pesquisa; capacidade maior
para se comunicar com uma diversidade mais ampla de pessoas, incluindo especialis-
tas de áreas diferentes da sua e, ao mesmo tempo, com pessoas menos escolarizadas;
deve ter visão empreendedora para identificar nichos, além de capacidades de gestão
diversificadas para definir tarefas e dirigir pessoas que cumprem uma variedade maior
de tarefas.
Essa evolução na diversidade dos papéis exigidos dos pesquisadores, ultimamente,
pode se comparar à evolução observada nos papéis dos dirigentes e executivos de topo

31
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

das empresas, no correr dos últimos decênios. Os atores organizacionais transformam-


se em agentes de mudanças permanentes nas organizações que dirigem.

O EMPREENDEDORISMO COMO COMPETÊNCIA DOS ATORES DA PESQUISA

O empreendedorismo ocupa um lugar crescente nas mudanças que perturbam os pó-


los de desenvolvimento econômico em nosso planeta. O empreendedorismo se torna
cada vez mais necessário e presente em todos os lugares. O mundo da pesquisa não está
fora dessa tendência que diz respeito aos comportamentos dos pesquisadores, como,
aliás, parece ser o caso no conjunto das organizações. Nesse novo contexto encon-
tramos expressões de empreendedorismo desde as atividades iniciais do professor e
do pesquisador. Muitos dirigentes de centros de pesquisa encontrados no correr dos
últimos anos nos confessaram que passaram a dar uma importância crescente aos cri-
térios de comportamentos de empreendedorismo para recrutar pesquisadores em suas
unidades de pesquisas.
Tais dimensões de empreendedorismo se exprimem através de diversas competên-
cias por ocasião da implantação de um projeto de pesquisa – definição e gestão das eta-
pas de desenvolvimento, gerenciamento da pesquisa e dos técnicos –, mas, sobretudo,
por uma abertura maior e mesmo um forte estímulo a que todos os membros dessas
equipes de pesquisa adotem comportamentos de empreendedorismo, que implicam
uma grande abertura à inovação, aos modos vanguardistas e mais sistêmicos do que
lineares de fazer e de pensar a pesquisa.
O comportamento organizacional dos professores e pesquisadores assemelha-se
aos do empreendedor, pela importância que toma a elaboração de redes de contatos e a
busca de financiamento, tornando-os pessoas mais ativas no exterior do quadro insti-
tucional tradicional. Essa atividade é mantida pelas estruturas de ligação das universi-
dades, que auxiliam os pesquisadores e os professores na celebração de convênios com
a empresa e os ajudam a manterem as diversas facetas de sua função, que implicam a
gestão e relações com o meio ambiente.

32
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

O EMPREENDEDORISMO PARA PROTEGER A INDEPENDÊNCIA DOS ATORES


DA PESQUISA

Os professores e os pesquisadores tendem a se tornar, cada vez mais, agentes de


inovação, não apenas em suas próprias esferas de atividade de pesquisa, mas tam-
bém para as empresas privadas de seu setor de pesquisa. As grandes empresas não
comercializam apenas as pesquisas provenientes de seus próprios laboratórios. Elas
tendem a comercializar algumas invenções, muitas vezes relacionadas à especiali-
zação principal de um centro de pesquisa, ou que se prestam menos ao surgimento
de uma nova empresa sob a forma de spin-off. A promoção de valores e da cultura de
empreendedorismo no interior das unidades de pesquisa se tornou uma necessidade
para manter a progressão de alguns centros de pesquisa em seu setor, ou mesmo para
acentuar sua posição dominante.
O cultivo do empreendedorismo entre as equipes de pesquisa concorre para fazer
dessas equipes atores proativos em estreita relação com o setor privado. Isso modificou
o posicionamento, bem como o poder de negociação de várias unidades de pesquisa
que, assim, se tornaram atores mais respeitados e não se encontram mais numa relação
tão passiva e dependente das poucas grandes empresas privadas, às vezes dominantes
em seu setor. Na verdade, se estas últimas não estão dispostas a pagar certos níveis de
royalties para as invenções a serem comercializadas, os pesquisadores podem lançar
uma nova empresa por spin-off, que poderá, ela própria, comercializar sua última in-
venção. Tal fato veio modificar a relação de força entre um bom número de centros e
unidades de pesquisa e os outros grandes players que tinham o hábito de fixar, pratica-
mente sozinhos, as regras do jogo de um setor científico.
Essa personificação do empreendedorismo adquire seu verdadeiro sentido com o
spin-off tecnológico. A OCDE (1999) testemunha a introdução dos interesses indivi-
duais no mundo universitário, assim como do desejo dos pesquisadores em contri-
buírem de maneira concreta para o progresso de sua sociedade. Essa vontade de uma
atualização diversificada se exprime no desejo de arriscar-se, de enfrentar um desafio,
de deixar sua marca na comunidade e, enfim, de se destacar dos outros pesquisadores,
tornando-se veículo de uma transferência tecnológica, sendo o protagonista da trans-
ferência de uma tecnologia para a sociedade.
O reconhecimento social do pesquisador não deve mais passar pelo caminho único
que trilharam seus pares, ou seja, as contribuições ao avanço de conhecimentos fun-
damentais mediante publicações. Ele deve variar, tornar-se mais complexo, implicar
maior número de dimensões e de critérios e compreender mais gradações. Esse reco-

33
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

nhecimento social deveria incluir um número crescente de contribuições para a vida


das sociedades.
Aliás, um pesquisador recebe um prêmio ou um reconhecimento porque outra
pessoa nessa sociedade gerou desenvolvimentos, recursos e meios que permitiram ao
pesquisador fazer suas pesquisas. Vários pesquisadores que se tornaram empreende-
dores tecnológicos contribuíram de maneira mais substancial para o desenvolvimento
de sua comunidade que outros, que desenvolveram soberbas reputações por meio de
publicações sem trazer qualquer valor agregado para a vida de seu meio e da socie-
dade. Esta, por sua vez, tem a obrigação de reconhecer cada vez mais a contribuição
das pessoas que vêm melhorar a condição humana, colocando no mercado as suas
descobertas.
Podemos constatar uma transformação nos papéis e nos modos de organização da
carreira universitária e da pequisa, assim como nas expectativas da sociedade em relação
a elas. Observamos que as pessoas que escolheram esse tipo de carreira geralmente evo-
luem a partir de um amálgama de valores que implicam tanto a busca de objetivos indi-
viduais quanto a de contribuições sociais. Constatamos que as mutações atuais implicam
não apenas mudanças de valores fundamentais, mas também alterações profundas nas
maneiras de agir. Essas mudanças comportam maior expressão de valores empreende-
dores, mas também de valores, ao mesmo tempo, individualistas e coletivistas.
Freqüentemente, o empreendedor é associado a um indivíduo que persegue seus
próprios interesses, não se importando com as conseqüências sobre a sociedade que
o cerca. Tal comportamento levou, com freqüência, à expressão de um capitalismo
selvagem. Observamos que geralmente estamos longe desse tipo de comportamento
no caso de professores-pesquisadores que se tornam também empreendedores tecno-
lógicos. Notamos, entretanto, mudanças em seus objetivos de carreira e nos modos
de organização de sua relação com seu trabalho. Essas mudanças supõem a aquisi-
ção de competências para levar a bom termo atividades empresariais, de gestão cada
vez mais diversificada e complexa, e de participação na propriedade de empresas. Isso
implica maior consciência social no que diz respeito à conciliação de interesses indivi-
duais, institucionais e coletivos, o que torna necessária a implantação de novas regras
para gerir esse novo processo e essas novas maneiras de fazer.
Na realidade, esse processo implica a implantação de relações complexas entre ele-
mentos da propriedade coletiva e das propriedades individuais geradas por spin-off. Se
o spin-off permite gerar recursos suplementares, oferece flexibilidade e maiores meios
a fim de compreender melhor a utilização dos resultados da pesquisa e, por isso mes-
mo, para melhor identificar suas futuras necessidades, é preciso não perder de vista

34
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

que o objetivo final continua a ser a contribuição social que os pesquisadores podem
trazer para a área em que atuam e para o meio ambiente. O pesquisador tem direito
ao acesso a meios que lhe permitam buscar seus objetivos de contribuição ao avanço
da ciência, mas isso deve ser realizado com o espírito de contribuição social e não,
primeiramente, de acúmulo de proveitos individuais. Para tanto, tornou-se necessária
a implantação de um conjunto de regras, em particular éticas.
O spin-off tecnológico aparece como o resultado de valores empreendedores que
ajudam o avanço da pesquisa. Ele se mostra “como um veículo maior da inovação
tecnológica e, portanto, um dos principais mecanismos para a transferência de
conhecimento da universidade para o setor empresarial”. (OCDE, 1999, p. 72.)10 Os
esforços empreendedores de vários professores/pesquisadores estão na origem de todo
um ciclo de inovação nos setores da indústria nos quais o spin-off é praticado. Como
exemplo, pode-se pensar no doutor Fernand Labrie, do Centro de Pesquisa do CHUL,
que, graças à sua empresa spin-off, Endorecherche, e a seus contatos com o setor
farmacêutico, levou a inovações consideráveis na luta contra o câncer de próstata.
A partir daí, torna-se claro que a pesquisa utiliza outros meios além da publicação
para difundir seus resultados e participar do avanço geral dos conhecimentos. Dora-
vante, a transferência tecnológica e o spin-off fazem parte do sistema de desenvolvi-
mento da pesquisa que beneficia toda a sociedade.
Depois de ver a grandeza das mudanças que afetam os modelos, as estruturas e os
processos de pesquisa, mas, sobretudo, a importância de se implantarem estruturas
renovadas que permitam o acesso a maiores recursos para atingir e manter posições de
liderança em pesquisa, fazemos, no próximo item, uma reflexão sobre a relação entre
o spin-off tecnológico, a economia e a sociedade.

SPIN-OFF TECNOLÓGICO, ECONOMIA E SOCIEDADE

Percorremos o universo da pesquisa, seus desafios e suas progressivas variações, que


moldam os contornos de sua prática e ampliam o conjunto de suas inter-relações com
a economia e a sociedade. Essa relação pesquisa-economia se conjuga numa vasta
gama de redes. Entre os resultados da pesquisa e os meios de gerar o saber, observamos
a multiplicação dos laços entre as unidades de pesquisa, as instituições a que elas se
10
Texto original: “Entrepreneurship has been clearly identified as a major vehicle for technological innova-
tion and, therefore, one of the principal mechanisms for knowledge-transfer from universities to the busi-
ness sector”. (OCDE, 1999, p. 72.)

35
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

ligam, os mercados financeiros, os mercados de consumo e as empresas.


Sobressaem, logo, novos tipos de agentes e de fenômenos econômicos, elementos
híbridos entre comércio e pesquisa, como os spin-offs tecnológicos, as incubadoras e
os parques tecnológicos, sem contar as concentrações tecnológicas no estilo do Vale
do Silício que se propagam pelo mundo. O spin-off tecnológico se inscreve como uma
inovação dos modelos de desenvolvimento da ciência que utilizam formas organiza-
cionais e sociais implantadas meio às cegas, porque, de novo, as práticas organizacio-
nais precederam os modelos como os que estamos desenvolvendo, oriundos do estudo
de um enorme número de casos.
Aqui nos dirigimos à economia e à sociedade atentas à pesquisa que busca enfren-
tar os desafios do século XXI. Propomos, em primeiro lugar, um olhar amplo sobre a
economia global, nacional e, finalmente, regional, em que se examinará a questão do
spin-off tecnológico como um meio para se ter sucesso nessa transição inevitável em
direção à sociedade do saber.
Em segundo lugar, como no caso da pesquisa subvencionada, abordaremos esse
tipo de mecanismo de transferência de acordo com os interesses dos atores econômi-
cos, das empresas e dos trabalhadores. A sociedade inteira, mais particularmente os
governos, serão igualmente incluídos. O spin-off tecnológico aparece como um meio
para reforçar a legitimação da pesquisa aos olhos dos contribuintes, permitindo sus-
tentar a alta de seus custos.

ECONOMIA E PESQUISA: EM DIREÇÃO A CONFIGURAÇÕES


CADA VEZ MAIS DIVERSIFICADAS DAS FORMAS DE PARCERIAS

A noção de parceria sintetiza a direção tomada nos últimos anos por pesquisadores,
unidades de pesquisa e universidades, caracterizando a ligação entre a pesquisa, as
universidades e a sociedade. Se insistimos na necessidade de orientar os esforços dessas
parcerias para proteger, ao mesmo tempo, a pesquisa, mas, ainda mais, todo o ciclo
da inovação, agora é imprescindível nos debruçarmos sobre a necessidade, cada vez
mais generalizada, das empresas em participarem e contribuírem crescentemente com
a pesquisa. Essas contribuições não dizem respeito apenas a recursos financeiros, mas
também a recursos de informação sobre a utilização das tecnologias existentes.

36
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

ECONOMIA DE INFORMAÇÃO: COOPERAR COM AS INSTITUIÇÕES DE SABER

Mostramos quais as vantagens econômicas do spin-off tecnológico. Tais dados evocam


os sucessos comerciais de tecnologias oriundas da pesquisa e colocadas no mercado.
Eles testemunham a pertinência da pesquisa aplicada que se baseia essencialmente na
rapidez de propagação da informação como valor comercial, o que implica uma nova
conjuntura traduzida por um reajustamento das maneiras de fazer das empresas.
Algumas pessoas chegarão a falar de necessária reforma das organizações e das
novas formas de suas inter-relações com o meio ambiente. Isso necessita de reestrutu-
rações visando a rapidez crescente na cadeia da relação pesquisa-valorização dos resul-
tados da pesquisa-consumidor e uma flexibilidade maior diante das particularidades e
contingências de cada elemento dessa cadeia.
A informação sobre os saberes se torna um bem econômico apresentando um va-
lor que vai além de sua simples difusão. Ela pode ser transformada em motor de de-
senvolvimento e de crescimento. A própria existência da empresa tecnológica constitui
muitas vezes o elo que falta e que é necessário colocar no lugar, para permitir que o
saber se torne acessível ao consumidor, antes de se tornar ultrapassado.
Assim que o saber atinge o consumidor, o ciclo recomeça. Na verdade, ele nunca
pára. Observa-se um ciclo renovado sem cessar, que tende a gerar, sem pausa, novos
saberes, os quais vêm completar os que acabam de ser postos à disposição do mercado.
O papel da empresa se insere nas diversas colaborações com uma finalidade precisa:
manter uma produção de saberes sempre renovados e que refletem uma demanda
sempre mais exigente dos mercados. O empreendedor se torna um informador dos
resultados de pesquisa, e seus sucessos são, freqüentemente, ligados à sua rapidez em
entrar no mercado com o último produto tecnológico proveniente da pesquisa.
Nosso objetivo não é apresentar um retrato das mudanças estruturais que marcam
o funcionamento do sistema econômico – o declínio da produção industrial de massa,
a explosão das novas tecnologias, a globalização da concorrência, o desenvolvimento
acelerado dos setores de serviços –, enfim, um conjunto de elementos que fizeram com
que a trajetória econômica tradicional sofresse um desvio em direção às economias que
são qualificadas agora como informacionais.
Nosso objetivo aqui é compreender o impacto dessas mudanças sobre a ligação
entre economia e pesquisa. É evidente que as mudanças estruturais do sistema econô-
mico influenciaram progressivamente a pesquisa como viveiro de técnicas e de saberes,
que permitem apoiar as empresas na renovação de suas atividades, em seus processos
de adaptação e de desenvolvimento de novos produtos.

37
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

Agora a formação e a pesquisa adaptaram-se às novas exigências econômicas.


Como exemplo, podem-se citar os esforços visando estreitar os laços entre a educação
e a formação com as necessidades do mercado; os vínculos de colaboração entre as
faculdades de ciências aplicadas, de engenharia e de administração de um lado, e a
indústria, do outro; a multiplicação – muitas vezes por iniciativa dos governos – de
organismos visando o apoio à criação de novas empresas; e, claro, a transferência tec-
nológica que se apresenta como uma nova maneira de as universidades assegurarem
sua sobrevivência.
A economia e a pesquisa evoluem progressiva e rapidamente em direção a configu-
rações que implicam novas inter-relações sem similares na história do desenvolvimen-
to científico. Cada sociedade trata de definir novos modelos, nos quais as inter-relações
entre a geração dos saberes, sua colocação no mercado e a formação profissional vivem
novas configurações.

MOVIMENTOS COMERCIAIS SUPRANACIONAIS

A transferência tecnológica exprime um casamento entre os interesses da pesquisa


subvencionada e os dos atores econômicos, sendo o objetivo dessa união uma dis-
tribuição eqüitativa entre vantagens econômicas e saberes inovadores. As empresas
têm hoje grande necessidade de colaborar com redes de informações, de ter acesso a
conhecimentos exteriores, vanguardistas, especializados, novos, diferenciados e úni-
cos. O levantamento apresentado por J. Zieminski e J.Warda conclui sobre a prepon-
derância dessa necessidade de conhecimento nas motivações que levam as empresas
a colaborarem com o ambiente de pesquisa. Essa necessidade ultrapassa, de longe,
a de ter acesso a fundos públicos, ou, ainda, a de reduzir os custos de suas pesquisas
(Zieminski; Warda, 1999).

FRAGILIDADE DAS ECONOMIAS EMERGENTES

As alianças universidades-indústrias aumentam em escala mundial. A situação da


maioria dos países emergentes no que diz respeito à colaboração das empresas com
as instituições de pesquisa possui uma particularidade: o fato de sofrer a concorrência

38
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

de algumas economias muito poderosas, nas quais as relações universidades-empresas


estão mais bem consolidadas, como as japonesas, americanas, européias. Assim, exis-
tem, nas economias emergentes, fortes pressões sobre as comunidades científicas para
vender as licenças a empresas multinacionais estrangeiras, em vez de fundar empresas
tecnológicas criadas localmente por spin-off. Essa situação decorre do fato de que não
existe, na maior parte dessas economias emergentes, empresas nacionais à altura de
distribuir os novos produtos oriundos da pesquisa.
O desenvolvimento das tecnologias torna os transportes e as comunicações cada
dia mais fáceis. Assim, a globalização vem mudando as regras do jogo, permitindo,
tanto aos pesquisadores quanto às empresas do mundo todo, acesso cada vez mais
fácil ao conjunto dos mercados do planeta. Assistimos a uma crescente colaboração
supranacional. Pesquisadores de todos os países se voltam para o território americano
ou para outros continentes, para ali encontrar um parceiro comercial ou um agente
inovador.
Nos Estados Unidos, existe uma inter-relação estreita entre a pesquisa e sua co-
mercialização, seja sob a forma de licenças ou mediante a criação de empresas spin-off
tecnológicas. Existe equilíbrio entre as atividades de pesquisa e sua valorização. As
economias que crescem tendem a adotar esse tipo de modelo. Entretanto, a presença
universal das empresas americanas faz com que a economia de diversos países pareça
sempre polarizada pelos Estados Unidos.
É interessante sublinhar que a legislação americana, formulada sob o título da
Lei Bayh-Dole, tenha previsto, nesse assunto, condições para minimizar o impacto
dos movimentos supranacionais. Os legisladores americanos concluíram que as
universidades poderiam emitir licenças de comercialização de tecnologias em escala
mundial, sem restrição quanto à “nacionalidade” do parceiro comercial. No entanto,
esse licenciamento exclusivo de uma patente americana tem a obrigação de fabricar a
tecnologia nos Estados Unidos, pelo menos no que concerne às vendas que ali serão
feitas (Reimers, 1999).
É certo que existe um consenso entre as universidades, os investidores e a indústria
em certos países no sentido de que a finalidade da comercialização dos resultados da
pesquisa consiste, primeiramente, em criar benefícios para o país interessado. Entre-
tanto, a situação real é que esses benefícios só existem realmente quando a comercia-
lização dos resultados da pesquisa pode ser realizada no país interessado, ou em outra
parte do mundo, por empresas desse país. Isso porque o financiamento dessas pesqui-
sas foi realizado por um conjunto de parceiros, tanto privados quanto públicos, do país
interessado, que deveria se beneficiar das vantagens dos resultados dessas pesquisas.

39
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

As legislações norte-americanas são muito protecionistas. A imposição de uma le-


gislação como a que foi promulgada nos Estados Unidos é dificilmente imaginável em
outros países, como é o caso, por exemplo, do Canadá, levando-se em consideração o
tamanho restrito do mercado canadense. Daí a importância de manter a criação de
novas empresas pelo processo spin-off, porque estas podem agora comercializar de
maneira relativamente fácil seus produtos no mundo inteiro, qualquer que seja o país
de origem.

SPIN-OFF TECNOLÓGICO COMO ESTRATÉGIA PARA A CONSERVAÇÃO DO


PATRIMÔNIO CIENTÍFICO E SEUS RESULTADOS

A criação de empresas tecnológicas através de spin-off aparece como um caminho real


para diminuir a expatriação das tecnologias e tudo o que disso deriva: perda de direi-
tos, mas, sobretudo, perda do círculo de informação sobre as aplicações da pesquisa
que permitem ir sempre mais longe no tema abordado.
Quando não existe equivalente no mercado para uma tecnologia nova oriunda
da pesquisa universitária, duas alternativas se apresentam para sua comercialização: a
venda de licença a uma empresa que já existe, mais freqüentemente uma multinacional
estrangeira, ou a criação de uma nova empresa por spin-off tecnológico.
A comercialização de uma nova tecnologia atinge melhores resultados pela criação
de uma nova empresa, enquanto a comercialização por uma grande empresa já exis-
tente nem sempre valoriza a nova tecnologia que habitualmente se dirige aos mesmos
clientes das outras linhas de produtos dessa empresa. Muitas vezes a nova tecnologia
exige uma lógica diversa de colocação no mercado devido às necessidades específicas
no que se refere à informação, promoção, publicidade, merchandising etc.
De certa maneira, a lógica força o uso de estratégias, tanto para preservar o patri-
mônio científico e suas conseqüências econômicas no curto e médio prazos, quanto
para perpetuar a pesquisa no setor interessado. O spin-off tecnológico se situa no pri-
meiro lugar dessas estratégias no sentido de dinamizar a economia e evitar a saída de
uma expertise científica cuja descoberta, desenvolvimento e atualização tiverem sido
financiados pelos impostos pagos pelas empresas e cidadãos do país interessado.

40
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS CRIADAS POR SPIN-OFF: UMA AMEAÇA?

No entanto, é preciso notar que, entre os limites atribuídos ao spin-off tecnológico,


evocam-se os movimentos de fusões e de aquisições dessas pequenas empresas por
empresas maiores. No entanto, é difícil obter dados sobre o número das empresas spin-
offs que teriam sido compradas por uma empresa estrangeira, concorrendo, assim, para
a saída de uma expertise científica e de seus benefícios para o exterior.
O número de spin-offs adquiridos por uma empresa estrangeira maior, ou a ela
fundidos, parece muito pequeno em comparação com o número de empresas derivadas
da pesquisa. Assim, a idéia às vezes veiculada de que o spin-off tecnológico pode enco-
rajar o êxodo do patrimônio científico e de suas vantagens parece não ter fundamento,
se forem levados em conta os movimentos muito limitados de fusões e de aquisições
nas áreas científicas.
Podemos fechar a discussão sobre essa temática sublinhando que o spin-off tecno-
lógico favorece a conservação do patrimônio científico e de suas vantagens econômi-
cas no interior de um território nacional. O spin-off tecnológico ajuda a amenizar os
efeitos de expatriação produzidos pelos movimentos supranacionais da comercializa-
ção das novas tecnologias oriundas da pesquisa.

CONSEQÜÊNCIAS DO SPIN-OFF TECNOLÓGICO NA ECONOMIA

Apresentamos aqui diversos elementos que permitem estabelecer as conseqüências


econômicas do tipo de transferência tecnológica que constitui o spin-off.

AS EMPRESAS CRIADAS POR SPIN-OFF: EMPRESAS ESTÁVEIS

O estudo de cerca de 30 empresas spin-offs tecnológicas, realizado na Cátedra de Em-


preendedorismo Rogers-J.-A.-Bombardier, da HEC Montréal, entre 1999 e 2006, per-
mitiu constatar uma “saúde econômica” muito boa – na realidade, uma vivacidade
organizacional e empreendedora muito grande da maioria dessas empresas. Entre as
críticas dirigidas ao spin-off tecnológico, citemos a rentabilidade que, para alguns, é
pobre. De fato, as novas empresas são relativamente pouco lucrativas em seus pri-

41
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

meiros anos. É necessário esperar de três a cinco anos para que uma nova empresa se
estabilize, e as empresas tecnológicas não são exceções a essa regra.
Entretanto, essas empresas geram atividades de pesquisa à sua volta. Algumas ge-
ram, aliás, muitas. Além disso, é comum que a empresa seja criada com a finalidade
de se obter financiamento que permita terminar a pesquisa sobre as aplicações que se
quer comercializar.11

OS BENEFÍCIOS FINANCEIROS E AS CONSEQÜÊNCIAS SOBRE O EMPREGO


NOS SPIN-OFFS TECNOLÓGICOS

Não é fácil calcular todas as conseqüências econômicas e outros tipos de conseqüên-


cias do spin-off tecnológico, assim como os efeitos multiplicadores, tanto econômicos
quanto sociais, sobre o meio ambiente. Na maioria das vezes, o cálculo das conseqüências
econômicas considera, essencialmente, a criação de empregos. A isso é preciso acres-
centar todas as atividades de terceirização e os fornecedores de serviços, que podem
ser numerosos. Mencionemos os prédios e sua manutenção, os seguros, os veículos, a
papelaria, o equipamento, os serviços contábeis e informáticos, os equipamentos in-
formáticos e tecnológicos, a restauração, as residências, a construção etc.
O cálculo da incidência deve levar em conta a criação de empregos e vantagens
econômicas em conseqüência da venda de produtos. O Quadro 1.3, que elaboramos
de acordo com duas fontes distintas, revela maior incidência econômica para o spin-
off em relação ao número de empregos e de vantagens econômicas por unidade (Gu;
Whewell, 1999).12 Em 1997, as vantagens econômicas após as concessões de licenças
são estimadas, para o Canadá, em 500 milhões de dólares americanos e cerca de 4 mil
empregos criados. Esses benefícios resultam de 750 licenças vendidas pelos estabeleci-
mentos canadenses recenseados pelo AUTM – Association of University Technology
Managers –, Survey de 1997.
Entretanto, essas cifras foram claramente ultrapassadas pelas 107 empresas spin-
offs. Os dados econômicos divulgados pelo organismo de subvenção (CRSNG – Conseil
de Recherches en Sciences Naturelles et en Genie –, do Canadá, equivalente à FINEP
11
O momento de criação de uma empresa é, geralmente, considerado o da primeira venda. Para as empresas
tecnológicas, esse momento varia, mas é, normalmente, o do primeiro financiamento ou da data de consti-
tuição legal da empresa (as definições do momento de início variam também conforme os autores).
12
Os dados sobre a atividade de concessões de licenças foram tirados do AUTM Survey, 1997. Os dados
sobre as 107 empresas spin-off com ajuda de um financiamento do CRSNG foram publicados pelo próprio
organismo de subvenção. Essas duas publicações estão citadas em Wulong Gu e Lori Whewell (1999).

42
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

– Fianciadora de Estudos e Projetos do Brasil) estipulam igualmente que as vantagens


financeiras geradas por essas 107 spin-offs chegam a mais de um bilhão de dólares, se
acrescentarmos os lucros prováveis das empresas que recusaram mostrar suas cifras.
Mesmo não dispondo de números oficiais sobre a totalidade das empresas spin-
offs, apresentamos a Tabela 1.3 mostrando um cálculo por unidade que nos permite
concluir sobre uma participação econômica mais extensa do spin-off tecnológico de-
corrente de transferências por concessão de licenças.

TABELA 1.3
COMPARAÇÃO DA INCIDÊNCIA ECONÔMICA (EMPREGOS E RENDAS GERADOS)
ENTRE A OUTORGA DE LICENÇAS E O SPIN-OFF TECNOLÓGICO

Tipo de transferência Licença Spin-off

Número 750 107

Criação de empregos 4.000 5.700

Criação de empregos por unidade 5,3 empregos/licença 53 empregos/empresa

gerados por venda* 5.000.000 9.000.000

gerados por unidade* 6.600 /licença 84.100 /empresa

Fonte: W. Gu e L. Whewell, 1999. *Dólares canadenses.

Podemos observar que o spin-off tecnológico contribui bem mais que a concessão
de licenças para a economia. Esse tipo de transferência tecnológica gera dez vezes mais
empregos que a venda de licenças para a comercialização de novos produtos.
Calculamos que os outros resultados econômicos decorrentes do spin-off são 20 a
30 vezes superiores aos relativos à concessão de licenças, porque implicam a fabrica-
ção e a comercialização de um novo produto a partir de novas premissas, enquanto a
concessão de licenças se limita à utilização de equipamentos e de recursos já existentes
para fabricar e comercializar o produto.
No entanto, as maiores vantagens do spin-off não são só econômicas: elas com-
preendem também o fato de criar o desenvolvimento de constelações de setores de
pesquisa que produzirão numerosos efeitos sinérgicos sobre as suas atividades e as
comercializações que dela decorrerão.

43
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

SPIN-OFF TECNOLÓGICO E ECONOMIA REGIONAL

Reconhecida a primazia dada à economia regional nas políticas governamentais da


maioria dos países, acreditamos ser pertinente uma breve visão do impacto que os
spin-offs tecnológicos podem ter sobre ela. Nos casos estudados, encontra-se a vonta-
de, claramente enunciada, de sustentar o desenvolvimento da região por spin-offs de
empresas tecnológicas oriundas das universidades.
O spin-off tecnológico produz impactos no grau da diversificação da economia, da
criação de empregos e, em particular, da criação de empregos locais para diplomados.
Esses efeitos são particularmente procurados com o fim de diminuir a vulnerabilidade
econômica de certas regiões – apoiadas somente em alguns setores de atividades – e
tentar diminuir o êxodo da população, especialmente a dos diplomados.
Nessa ótica nota-se, há alguns anos, a vontade dos centros de pesquisa públicos e
das universidades de desenvolver “consórcios” com as empresas de suas regiões.
Há cerca de dez anos, a preocupação de unificar os interesses de desenvolvimento
das economias regionais com os das universidades e unidades de pesquisa é parte inte-
grante das atribuições dos centros de pesquisa da maioria das instituições de alto saber,
tanto na América do Norte como na Europa.
Estudos dedicados à transferência tecnológica na Europa testemunham também
essa associação entre os objetivos universitários de explorar e comercializar a proprie-
dade intelectual, com o intuito de contribuir para o desenvolvimento da economia
local ou regional (Howells; Mckinlay, 1999). Além das vantagens econômicas diretas
para a população local, o spin-off desencadeia um verdadeiro movimento de inovação.
Gu e Whewell (1999) observam que a empresa spin-off representa, com freqüência, o
papel de “difusora”, levando à criação de outras empresas.
Na verdade, o spin-off tecnológico favorece uma economia voltada para o futuro,
em particular para tecnologias de alto potencial. As empresas spin-offs fundadas a par-
tir de saberes inovadores empregam jovens diplomados, diversificando a economia
regional, mas dinamizam, também, o tecido industrial, por suas relações com outras
empresas regionais.
O spin-off tecnológico traz um novo alento e sustenta a passagem dessa economia
para uma economia do saber. O spin-off tecnológico pode manter o equilíbrio entre os
grandes centros urbanos e as regiões. É diante das empresas e dos empregos que se pode
estabelecer realmente uma ligação entre dinamismo regional e spin-off tecnológico.
Podemos, então, constatar que o spin-off tecnológico favorece o crescimento das
economias regionais, diversificando seus setores de atividades, criando empregos,

44
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

notadamente especializados, que permitem reter os diplomados em suas regiões, re-


presentando um papel de liderança na dinâmica do empreendedorismo tecnológico
regional.

SPIN-OFF TECNOLÓGICO E ATORES ECONÔMICOS: REVITALIZAÇÃO


DE RELAÇÕES, DINAMISMO E CRESCIMENTO

As empresas de alta tecnologia criadas por spin-off a partir de tecnologias desenvolvi-


das no processo de pesquisa se fundam em saberes inovadores. Elas fazem com que a
sociedade contribua para a criação de novos saberes. Quando tais empresas são lan-
çadas, a região de origem percebe geralmente um desenvolvimento, ou mesmo uma
regeneração de seu tecido industrial e de empreendedorismo.
As empresas já estabelecidas lucram com a chegada da nova parceira por intermé-
dio das ligações comerciais, como as que são mantidas com os fornecedores e os clien-
tes. Freqüentemente, o dinamismo suscitado pela nova empresa, assim como por seus
dirigentes, produz efeitos sobre o ambiente gerando novos modelos a serem seguidos
pelos jovens. A presença local desses dirigentes dinâmicos poderia ser mais bem apro-
veitada se fossem convidados, pelo menos uma vez por ano, a encontrar os estudantes
das instituições escolares de seus respectivos meios.
Esses empreendedores oferecem modelos poderosos para os jovens. Grande núme-
ro destes se introduz em suas comunidades através de diversos papéis sociais que têm
o efeito de dinamizar a cultura de empreendedorismo dos meios em que evoluem. As
conseqüências desses comportamentos são provavelmente tão importantes quanto as
conseqüências econômicas geradas no meio ambiente pelas empresas assim criadas.
Esses spin-offs produzem efeitos profundos de disseminação de culturas de empreende-
dorismo portadoras de projetos de futuro e que transmitem muita confiança à juven-
tude.

SPIN-OFF TECNOLÓGICO E EFEITOS SINÉRGICOS SOBRE A REDE DE EMPRESAS

Como exemplo de economia dinamizada pelo spin-off tecnológico, pode-se citar o


impacto sobre a cidade de Vancouver dos spin-offs criados pela University of British

45
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

Columbia. Esses spin-offs favoreceram a transformação da região de Vancouver em


centro de alta tecnologia para as jovens empresas no setor da biotecnologia, de software
e outros produtos considerados de ponta (Gu; Whewell, 1999).
Fenômenos semelhantes se produziram em Montreal, em Toronto e em torno de
várias grandes cidades norte-americanas. O spin-off tecnológico influencia a moder-
nização da economia e das empresas. Primeiramente, colocando no mercado seu saber,
oferecendo serviços às empresas e, em seguida, gerando, por sua vez, uma transferência
tecnológica.

SPIN-OFF TECNOLÓGICO E INOVAÇÃO: FORÇA DINAMIZADORA PARA AS PMES

O spin-off tecnológico contribui, também, para a força competitiva das empresas, em


particular graças aos níveis de inovação produzidos pelas novas empresas. Enquanto
as empresas muito grandes têm os meios para subvencionar pesquisas universitárias e
comprar licenças de exploração, as PMEs nem sempre possuem recursos financeiros e
humanos para se lançar em tais projetos.
Aliás, o sucesso de uma transferência tecnológica repousa, em grande parte, nas
competências internas de uma empresa: pessoal especializado capaz de conduzir o de-
senvolvimento e a comercialização de uma nova tecnologia, numa família de produtos
apropriados.
Podemos constatar o papel de catalisador de inovação representado por vários
spin-offs tecnológicos em seu setor, particularmente sobre as PMEs. Essas novas em-
presas spin-off utilizam essencialmente serviços de terceirização que vêm das PMEs
de seu entorno. A nova tecnologia colocada no mercado por uma empresa spin-off
gera uma vantagem competitiva e estratégica para várias PMEs utilizadoras e poten-
ciais utilizadoras.

CRIAÇÃO DE EMPREGOS ESPECIALIZADOS

O emprego, em particular o altamente especializado, é um dos vetores econômicos


entre os mais dinamizados pelo spin-off tecnológico. Dissemos que o spin-off cria mais
empregos que a licença de exploração. A criação de empregos pelos spin-offs tecnoló-

46
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

gicos se distingue pelo nível de especialização. Realmente, eles fornecem emprego para
diplomados em estudos superiores. Mais comumente concentradas em atividades de
pesquisa e de desenvolvimento, essas novas empresas necessitam de equipes de espe-
cialistas, além de pessoal administrativo e de apoio.

AS DIFICULDADES DE RECRUTAMENTO DE PESSOAL ESPECIALIZADO

Nas pesquisas sobre spin-offs tecnológicos sublinha-se a dificuldade para as jovens


empresas de alta tecnologia em recrutar pessoal científico. O principal obstáculo
encontrado se refere à ausência de pessoal formado nas áreas emergentes das várias
especializações envolvidas. As pessoas que trabalham nessas empresas são, muitas
vezes, originárias de grupos de pesquisa que as fizeram nascer. Esses estudantes com-
pletaram um mestrado ou um doutorado com um dos principais pesquisadores que
contribuiu para criar a empresa. Mas, além dessa fonte restrita, as novas empresas
spin-offs não encontram facilmente pessoas competentes no setor de ponta da nova
tecnologia emergente.
As empresas criadas por pesquisadores reconhecidos oferecem empregos estimu-
lantes, nos quais se misturam, ao mesmo tempo, experiência de trabalho e aprendiza-
gem de alto nível. Se os spin-offs são capazes de atrair pesquisadores eméritos de outros
países, eles contribuem, igualmente, para diminuir os movimentos de êxodo dos pes-
quisadores especializados. Em resumo, o spin-off tecnológico participa na constituição
de um mercado de emprego atraente para os pesquisadores.
Podemos fechar esta seção insistindo sobre a importância do spin-off tecnoló-
gico para consolidar fontes de empregos de alto nível. Realmente, o spin-off tecno-
lógico constitui um caminho privilegiado para criar empregos especializados para
os diplomados e contribui para diminuir as partidas dos especialistas das regiões.
Permite, igualmente, recrutar mão-de-obra altamente especializada proveniente do
estrangeiro.

47
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

SPIN-OFF TECNOLÓGICO E SOCIEDADE: PARTILHA DOS BENEFÍCIOS E DOS


CUSTOS DA PESQUISA

O cidadão comum nem sempre apreende as razões por trás do financiamento da pes-
quisa. Os efeitos multiplicadores do spin-off tecnológico mostram a pertinência de se
fazer a pesquisa e de financiá-la adequadamente. O spin-off tecnológico estimula e
vivifica o processo de pesquisa. Ele resulta em pesquisa adicional, aumenta a produti-
vidade, concorre para o aparecimento de novos produtos ou melhora a qualidade dos
já existentes, aumenta o emprego e o recolhimento de impostos, diversifica o mercado
de trabalho, etc. Desse modo, o spin-off tecnológico contribui para o desenvolvimento
e a criação de riquezas, assim como para sua redistribuição.
Além do mais, a inovação gerada através do processo de pesquisa que conduz à
criação de um spin-off tecnológico contribui para fomentar uma cultura de empreen-
dedorismo que não deixa de influenciar o meio ambiente. Essas situações são descritas
nos estudos de casos apresentados nos capítulos que seguem, demonstrando que
essas tecnologias imprimem grande dinâmica nos territórios onde são inventadas e
comercializadas.
O spin-off tecnológico não somente demonstra o caráter inventivo dos pesqui-
sadores, mas inicia também ciclos de inovação de setores que têm como efeito ele-
var os níveis das tecnologias com que as sociedades operam. A população, no seu
conjunto, torna-se também beneficiária, em virtude dos níveis de qualidade de vida
que tendem a diferençar as regiões onde se encontram mais empresas tecnológicas
spin-offs.
Os países escandinavos são exemplos de sociedades nas quais o nível de qualidade
de vida apresenta-se mais elevado do que em várias outras regiões do mundo, em
decorrência do grande volume de tecnologias comercializadas e disponibilizadas no
mercado, em todas as áreas da atividade humana, às quais têm acesso parcela cada vez
maior da população.
O desenvolvimento gerado pela criação de todas essas empresas tecnológicas
produz efeitos sobre os níveis de vida, fazendo com que a proporção de pessoas que
podem pagar o acesso a essas tecnologias também aumente gradualmente. Acaba-
mos por desenvolver culturas que brotam do desenvolvimento de novas tecnologias.
Certas culturas são mais empreendedoras, outras, mais tecnológicas. As culturas dos
ambientes onde se encontram mais empresas spin-offs tecnológicas parecem apre-
sentar uma combinação de ambas: são, ao mesmo tempo, empreendedoras e tecno-
lógicas.

48
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

SPIN-OFF TECNOLÓGICO E GOVERNOS

Os custos da pesquisa são justificados pelos efeitos concretos e visíveis aos cida-
dãos. Para os governos, principais patrocinadores da pesquisa subvencionada, essa
dimensão de legitimidade constitui um aspecto vital para continuar a financiar a
pesquisa. Aliás, os efeitos econômicos gerados pelos spin-offs tecnológicos lhes for-
necem os meios para tal. Na verdade, além de reforçar a legitimidade do investi-
mento público, o spin-off tecnológico permite a partilha dos custos da pesquisa.
Com a multiplicação das especializações científicas, os custos da pesquisa aumen-
tam constantemente e, muitas vezes, de maneira exponencial. O spin-off tecnoló-
gico se torna, no longo prazo, um aliado seguro no financiamento, assim como no
desenvolvimento, da pesquisa.
Os governos podem encontrar no spin-off tecnológico um aliado financeiro majo-
ritário para dividir os custos da pesquisa e também um aliado estratégico para implan-
tar, não apenas políticas, mas também fornecer os meios para a extensão dos resulta-
dos da pesquisa a toda a sociedade.
O spin-off tecnológico gera culturas poderosas, em condições de assumir uma po-
sição de protagonismo no meio em que se inserem. Essas culturas podem permitir
aos que as praticam sair de sua dependência dos governos para continuar a progredir
nos setores de pesquisa que escolheram e privilegiaram. Acabamos de responder, de
maneira muito positiva, a uma citação famosa do falecido presidente Kennedy: “Não
perguntem o que o Estado pode fazer por vocês, mas perguntem o que vocês podem
fazer pela sociedade.”
O spin-off tecnológico torna-se um dos meios mais seguros para manter o cres-
cimento. As comunidades de pesquisa detêm um dos melhores potenciais criativos
inexplorados das sociedades. É preciso envidar esforços de valorização da pesquisa no
sentido de multiplicar seus benefícios, tanto para a comunidade da pesquisa, ou dos
negócios, quanto para a população em geral. Assim, o spin-off tecnológico se apresenta
como o veículo por excelência para comercializar os resultados do trabalho de pesqui-
sadores que se encontram entre os melhores de sua área.
O essencial da discussão institucional e social que envolve o spin-off tecnológico
se refere à redistribuição e à partilha da riqueza criada, o que traz uma lufada de
oxigênio em comparação com numerosos debates sociais relativos à pobreza e às mil
maneiras de tentar erradicá-la. Na verdade, torna-se difícil resolver muitos dos de-
bates sobre a pobreza porque eles não levam em consideração os atores que deverão
gerar recursos e riqueza. O mesmo fenômeno se aplica ao debate social sobre pesqui-

49
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

sa. O discurso dominante se parece com aquele relativo à pobreza e consiste em dizer
que os governos não reservam recursos suficientes para lidar com pesquisa.
Os cofres do Estado têm seus limites, e é interessante constatar que o spin-off tecno-
lógico constitui um meio por excelência para gerar recursos a partir, essencialmente,
da exportação. O spin-off tecnológico contribui para erradicar a pobreza de várias ma-
neiras, incluindo, freqüentemente, a comercialização de tecnologias que tornam mais
fácil a vida dos mais pobres.
A maneira de gerar recursos para os governos não consiste em conceder mais di-
nheiro para as instituições em que se pratica a pesquisa, mas em implantar estruturas
que permitam obter melhores resultados a partir da utilização de menos recursos.
É aí que se situa o spin-off tecnológico. Ele se apresenta como uma das mais belas
soluções relativas aos processos a serem implantados visando ao desenvolvimento eco-
lógico e durável.
Após examinar diversos ângulos da relação entre o spin-off tecnológico, a econo-
mia e a sociedade, passemos agora à conclusão de nossa reflexão de apologia ao spin-off
tecnológico.

CONCLUSÕES

Tentamos descrever o spin-off tecnológico como a maneira contemporânea de se man-


terem os níveis de excelência em pesquisa de modo a permitir que a sociedade se de-
senvolva e se mantenha entre os líderes no que concerne ao desenvolvimento científi-
co. E sabemos que este é o alicerce essencial para qualquer desenvolvimento.
O spin-off tecnológico implica valores renovados, assim como uma nova e dife-
rente maneira de olhar as relações pesquisa-financiamento-resultados da pesquisa. O
spin-off tecnológico, como quase tudo o que diz respeito às nossas sociedades atuais,
comporta valores ampliados de empreendedorismo e de referências a múltiplas par-
cerias. Ele se baseia mais em uma cultura de parceria com o setor privado do que em
uma cultura de serviço e de dependência em relação a este.
A comunidade de pesquisa encontra, com o spin-off tecnológico, muito mais que
recursos financeiros para preencher lacunas de financiamentos de origem pública.
Preocupada em responder às necessidades da sociedade, em adquirir maior indepen-
dência em relação a seus financiadores e em se transformar em uma marca, a pesquisa
tem todo interesse em privilegiar e gerar a implantação do spin-off tecnológico em

50
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

todo lugar onde os resultados de seu trabalho possam ser comercializados. A empresa
spin-off se torna um elemento catalisador de pesquisas, uma fonte monetária, assim
como uma fonte de empregos para os estudantes provenientes das instituições nas
quais esses spin-offs tiveram lugar.
O spin-off tecnológico se apresenta como uma estratégia eficaz para manter o de-
senvolvimento da economia. Sua prática favorece a manutenção e o desenvolvimento
de um patrimônio científico, gera grandes vantagens econômicas e dinamiza as eco-
nomias regionais. Mais ainda, o spin-off tecnológico estimula a inovação nas empre-
sas já estabelecidas. As empresas spin-offs se tornam portadoras de inovações em seus
meios.
Esse tipo de estrutura para a qual evolui a organização da pesquisa decorre da von-
tade de se gerarem economias informacionais e de conhecimento, nas quais a pesquisa
e o desenvolvimento de tecnologias são mais bem integrados nos processos sociais. A
criação de uma empresa tecnológica contribui para acabar tanto com o êxodo dos es-
pecialistas quanto das tecnologias. O spin-off beneficia toda a sociedade porque força a
expansão e a diversificação do sistema econômico. Daí pode-se afirmar que o principal
impacto do spin-off tecnológico consiste em aumentar o potencial inovador e em di-
minuir a dependência para com os organismos que financiam a pesquisa.
É necessário certo número de condições para propagar o spin-off tecnológico. Os
principais obstáculos se encontram nos modelos mentais existentes em relação ao de-
senvolvimento da pesquisa e da produção científica. É preciso pensar em um conjunto
de atividades de sensibilização dos atores da pesquisa, assim como de suas instituições.
É também necessário imaginar formação educacional mais ampla para os pesqui-
sadores envolvidos em pesquisas passíveis de gerar novas empresas, particularmente
em empreendedorismo e na criação de empresas tecnológicas. Deve-se, igualmente,
pensar na importância da formação em ética e responsabilidade social de todos os
atores que participam desse processo.
Antes de qualquer coisa, é preciso saber reconhecer e valorizar os modelos de cria-
ção, de desenvolvimento e de gestão das empresas com spin-offs tecnológicos. Os es-
tudos de casos que se seguem foram selecionados por sua pertinência, para melhor
ilustrar e fazer compreender os conceitos apresentados neste capítulo.

51
CASOS UNIVERSITÁRIOS
E DE CENTROS DE PESQUISA
ECOPIA BIOSCIENCES: UM SPIN-OFF ORGÂNICO ORIGINÁRIO DA
THERATECHNOLOGIES 13

Geralmente, para se colocar em funcionamento uma nova empresa do setor da bio-


tecnologia, é necessária, em primeiro lugar, uma descoberta científica única e promis-
sora, mas também recursos consideráveis em tempo, em pessoas e em conhecimento. A
idéia pode ser concretizada mais rapidamente se a nova empresa surgir de um spin-off,
como ocorreu no Canadá com a Ecopia BioSciences, derivada da Theratechnologies.
A Theratechnologies foi fundada em 1993 em decorrência da fusão da Pharmatics
e da Delstar promovida por André de Villers. Formado em medicina em 1973, Villers,
ao longo da década de 1980, vinha dividindo seu trabalho entre uma clínica particular
e um grande hospital nos arredores de Montreal. Cinco anos antes de criar a empresa,
ele fez uma associação com a corretora financeira Banque Nationale e o centro de
pesquisa do Centro Hospitalar da Universidade Laval (CPCHUL), de Québec, com o
objetivo de recolher fundos para a pesquisa médica, contando com incentivos fiscais
oferecidos pelo governo de Québec.
No primeiro ano da associação, Villers e o diretor do CPCHUL, Fernando Labrie,
conseguiram mais de 10 milhões de dólares,14 vindos de fundos privados, que foram
distribuídos através da rede de centros de pesquisa universitários. Nos dois anos se-
guintes, foram levantados mais de 350 milhões de dólares.
Villers era o presidente da Theratechnologies e também seu diretor de pesquisa e
desenvolvimento. A Pharmatics e a Delstar vinham comandando quase 50 projetos
de pesquisa sobre testes de diagnósticos e terapêuticos, mas seu número foi caindo
gradualmente, após uma decisão estratégica de focalização, até chegar a apenas cinco
em 1996. Em 2001, a empresa tinha aproximadamente 60 funcionários, e suas ações
valiam, na bolsa, mais de 300 milhões de dólares. Tinha participação financeira na
Andromed, fabricante do HP Stethos, o primeiro estetoscópio totalmente eletrônico,
e detinha 61% das ações da Celmed Biosciences, criada em 2001 para pesquisar trata-
mentos para a doença de Parkinson, além da participação na Ecopia.
13
Adaptado do caso escrito por Martin Veillette, Danielle Luc e Louis Jacques Filion e traduzido por Cândi-
do Borges. Tradução e uso autorizados para a Fundação Dom Cabral pelo HEC Montréal (Canadá).
14
Ao longo do texto, salvo quando indicado, o dólar usado é o canadense.
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

Em 1997, o conselho de administração da Theratechnologies decidiu ajudar o


pesquisador Eric Cohen, doutor em biologia molecular pela Universidade de Mon-
treal, a montar a Ecopia BioSciences com o intuito de desenvolver o projeto de pla-
taforma genômica destinada a descobrir novos medicamentos. Segundo Villers, “o
doutor Cohen trabalhava sobre uma idéia original em genômica bacteriana e deti-
nha uma sólida rede de conhecimentos, assim como uma equipe de pesquisadores
competentes”.
Cohen é co-fundador e presidente do conselho de administração da Ecopia, além
de ser professor de microbiologia e de imunologia na Universidade de Montreal. Antes,
ele foi diretor de microbiologia e de doenças infecciosas na Human Genome Sciences
(HGS), nos Estados Unidos. Estudou no Dana-Farber Cancer Institute da Faculdade de
Medicina da Universidade Harvard, onde fez pós-doutorado, depois de obter o douto-
rado na Universidade de Montreal.
Outro co-fundador é o CEO da Ecopia, Chris M. Farnet, doutor pela Universidade
de Harvard. Ele se formou em medicina nessa universidade, onde também trabalhou
no Dana-Farber Cancer Institute. Ocupou cargos de direção científica na HGS, no
Salk Institute (Califórnia) e na divisão de pesquisa Bio-Méga de Bœhringer-Ingelheim
(Canadá).
Cohen e Farnet haviam pesquisado o vírus da Aids nos laboratórios de William
Haseltine, professor em Harvard e famoso pesquisador em genômica humana. Em
1993, ele fundou a HGS, em Maryland, e convidou os dois pesquisadores para criarem
na sociedade o programa de genômica microbiana e de doenças infecciosas. Mas, no
ano seguinte, Haseltine decidiu concentrar os trabalhos da HGS no genoma humano.

A CRIAÇÃO DO SPIN-OFF

Depois de deixar a HGS, Cohen e Farnet elaboraram um rascunho de plano de negó-


cios para a empresa que queriam fundar, com duas linhas de ação: criar uma plata-
forma tecnológica, para vender a laboratórios de pesquisa das grandes farmacêuticas
informações sobre as características genéticas de algumas bactérias; e descobrir, com a
ajuda da genômica, o potencial de desenvolvimento de produtos terapêuticos a partir
de microorganismos.
Enquanto não surgia uma oportunidade para obter financiamento e montar a em-
presa, Cohen foi dirigir o laboratório de retrovirologia humana do Departamento de

56
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

Microbiologia da Universidade de Montreal. E Farnet prosseguiu suas pesquisas em


genoma no Salk Institute.
Finalmente, em 19 de janeiro de 1998, foi criada a Ecopia BioSciences como uma
sociedade por ações. Desde o começo dos anos 80, Villers interessou-se pela abor-
dagem científica de Cohen sobre o vírus da Aids, e acabou também interessado na
idéia de criar uma empresa em sociedade. O chefe do departamento financeiro da
Theratechnologies, Luc Tanguay, ajudou a elaborar o plano de negócios da Ecopia.
“Essencialmente, esse plano deveria conseguir convencer o conselho de administração
da Theratechnologies e os futuros investidores do potencial do enfoque genômico dos
doutores Cohen e Farnet e da seriedade de sua proposta de negócio”, ressalta Tanguay.
A Theratechnologies investiu 500 mil dólares para fundar o spin-off, um ato de
confiança seguido de perto pelo investimento de US$ 1,2 milhão da corretora financei-
ra Banque Nationale. O dinheiro foi usado para alugar as instalações iniciais da Ecopia
no incubador da Universidade de Québec, em Montreal, para adquirir equipamentos,
formar capital de giro e recrutar os quatro primeiros empregados. Em junho de 1999,
o mais importante gestor de fundos comuns do mundo, o Fidelity Investment (FI),
que era acionista da Theratechnologies, investiu três milhões de dólares no spin-off.
Seis meses mais tarde, a Ecopia mudou-se para um moderníssimo edifício da Thera-
technologies, em parque tecnológico nos arredores de Montreal, multiplicando por
quatro a área de suas instalações. Em junho de 2000, a empresa recebeu um terceiro
financiamento de 21 milhões de dólares, metade do FI e a outra metade de investidores
institucionais.
Vários especialistas das áreas financeiras, jurídica e científica que somavam deze-
nas de anos de experiência foram trabalhar com os doutores Cohen e Farnet, como
Gary Littlejohn, que assumiu o posto de vice-presidente executivo e diretor financeiro,
e os diretores de tecnologia da informação, Peter Nowacki, de propriedade intelectual,
Ywe Looper, e de negócios, Yves Quenneville. No começo de 2001, a empresa empre-
gava aproximadamente 40 pessoas. Trinta e dois eram cientistas ou programadores de
informática, incluindo sete mestres e oito doutores.

PREPARAÇÃO PARA A AUTONOMIA

Em 18 de outubro de 2000, os dirigentes da Theratechnologies distribuíram aos seus


12 mil acionistas metade de suas ações na Ecopia, de forma a aumentar o número

57
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

de acionistas do spin-off, transformando-o numa sociedade aberta capacitada a atrair


investimentos de um de seus principais acionistas, o Fidelity Investment. Tornando-se
sociedade aberta, a Ecopia pode financiar seu plano de negócios independentemente
da Theratechnologies.
Em 1998, na primeira emissão de ações da Ecopia, cada uma valia 20 centavos.
Em junho de 1999, houve nova emissão, a 40 centavos, e um ano depois, a terceira, a
1,80 dólar por ação. Em 2001, a Theratechnologies detinha 7% das ações, o Fidelity
Investment, 27%, os dirigentes e os fundadores da Ecopia, 22%, e o público e outros
investidores institucionais, 44%.
Além da parte financeira, o apoio dado pela Theratechnologies ocorreu de várias
formas ao longo dos anos. Foi uma ajuda importante, pois, com a empresa-mãe cui-
dando dos aspectos jurídicos, administrativos e financeiros, entre outros, o spin-off
pôde se concentrar nas pesquisas.
A literatura sobre geração de spin-offs aponta, entre os fatores de um possível fra-
casso, os seguintes: um apoio que não dure mais do que os primeiros meses de vida da
empresa, a ausência de um acompanhamento constante e atento e a má avaliação do
potencial empreendedor do criador. Na avaliação dos dirigentes da Ecopia, nada disso
ocorreu.
Em setembro de 2001, depois que se encerrou o prazo em que poderia utilizar espa-
ço no moderníssimo edifício da Theratechnologies, a Ecopia, fortalecida por um valor
em bolsa de mais de 200 milhões, poderia voar definitivamente com suas próprias asas.
No futuro, a empresa-mãe poderia desfazer-se de suas ações no spin-off, como explica
Villers: “Nós devemos manter o olho sobre as nossas atividades de base. De qualquer
modo, trata-se de um processo normal na criação e o desenvolvimento de uma empre-
sa. Ela passa da infância à idade adulta e exige cada vez mais autonomia.” Segundo ele,
na presença de uma equipe de pesquisadores e de gestores sólidos, dois ou três anos são
suficientes para que o spin-off ganhe completamente a sua independência.

AS PERSPECTIVAS DA ECOPIA

A Ecopia BioSciences está em condições de continuar suas atividades em médio prazo


sem dificuldades, mas a rápida evolução do número de empregados e a crescente am-
plitude de suas atividades colocam a empresa sob uma pressão importante, em termos
de capacidade de gerenciar o crescimento.

58
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

No início, as vendas de informação e de moléculas foram pouco expressivas, e as


receitas oriundas da venda de produtos terapêuticos demorarão ainda alguns anos
para se tornar realidade. Para assegurar o desenvolvimento de seus produtos e tecno-
logias, a empresa terá de mobilizar constantemente capitais adicionais.
A sociedade se distingue de outras empresas de genômica por usar métodos de
seqüenciamento de DNA de alta velocidade e aplicações de bioinformática para ana-
lisar os genomas de certos microorganismos do meio ambiente que sintetizam, natu-
ralmente, uma vasta gama de moléculas ativas sobre o plano terapêutico. Os recursos
tecnológicos da empresa, assim como seu know-how, conferem a ela uma vantagem
sem igual para responder às necessidades do mercado em matéria de informação e de
ferramentas genéticas aplicáveis à descoberta e ao desenvolvimento de medicamentos
e, também, de novas moléculas bioativas naturalmente produzidas por microorganis-
mos presentes na natureza.
No entanto, se o sucesso da Ecopia depende de sua capacidade de obter patentes
e de proteger as que já detém, isso não garante que essas patentes lhe proporcionarão
uma vantagem competitiva ou que os direitos exclusivos não serão contestados ou
violados um dia. Do mesmo modo, produtos similares aos seus podem ser desenvolvi-
dos ou imitados e colocados no mercado pelos seus concorrentes. Sociedades farma-
cêuticas e biotecnológicas, instituições de ensino superior e de pesquisa e organismos
governamentais possuem, em sua maioria, recursos financeiros e humanos, instalações
de pesquisa-desenvolvimento e poder de comercialização superiores aos da Ecopia.
Apesar disso tudo, a direção da empresa mantém-se otimista: estando três anos à
frente de seus concorrentes mais próximos, a Ecopia pode muito bem conseguir um
lugar no mercado mundial de antibióticos, que é estimado em 25 bilhões de dólares
americanos por ano.

59
VISUAIDE: SPIN-OFF COMO ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO 15

A VisuAide nasceu como spin-off do Institut Nazareth et Louis-Braille (INLB), sediado


em Québec, no Canadá, que oferece serviços a deficientes visuais. O INLB contratou
em 1986 uma equipe de pesquisadores, chefiada pelo engenheiro eletricista Gilles Pé-
pin, para o desenvolvimento de produtos que possibilitassem aos deficientes visuais
ter acesso ao uso do computador. Dois anos depois, resolveu transformar o centro
de pesquisa e desenvolvimento num setor à parte, sem fins lucrativos, com o nome
de VisuAide 2000. O INLB emprestou à nova organização cerca de 300 mil dólares
canadenses.
A VisuAide 2000 desenvolveu um sistema de leitura digital para cegos, o Íris, que
escaneia e lê em voz alta qualquer texto impresso. O novo produto chegou ao mercado
em 1990, com vendas principalmente no Canadá e na Europa. Em seguida, foi criado
um terminal braile, o Líber. Em 1994, quando já empregava 12 pessoas, o nome foi
simplificado para VisuAide e a estrutura jurídica mudada para se tornar uma empresa
privada. Dois dos antigos conselheiros da VisuAide 2000, Gilles Pépin e Yves Boisjoli,
tornaram-se os únicos sócios proprietários da empresa.
O INLB comprava 65% do que era vendido pela VisuAide em 1994, quando o
spin-off começou a enfrentar crises de liquidez e pedir a renegociação do pagamento
da dívida, o que foi feito por pelo menos três vezes, até 1998, ocasião em que o saldo
foi liquidado. Já então, as compras do INLB representavam 25% do faturamento. Uma
parte do problema financeiro havia sido resolvida com a entrada, em 1995, de um
novo sócio, que investiu 250 mil dólares canadenses. Mas no ano seguinte ele resolveu
se retirar do negócio. Os dois sócios fundadores conseguiram então um financiamento
de 1,2 milhão de dólares com dois grandes bancos de investimento canadenses, conti-
nuando como acionistas majoritários, com 60% do capital.
O INLB não repetiu a experiência, mas o vice-presidente da VisuAide, Yves Boisjo-
li, responsável pela área de desenvolvimento de negócios, diz que a criação da empresa
e o desenvolvimento de sua autonomia são uma bela história de geração de spin-off. “A

15
Texto adaptado do artigo “VisuAide: Spin-off como estratégia de crescimento” escrito em 2003 por Isabelle
Savary em colaboração com Danielle Luc e Louis Jacques Filion, tradução de Cândido Borges.
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

VisuAide é atualmente uma empresa que conhece um certo sucesso comercial e conti-
nua a fazer muitos serviços para o Instituto e para as pessoas portadoras de deficiência
visual”, informou Boisjoli.
De fato, entre 1992 e 1996, a VisuAide constituiu uma base tecnológica impor-
tante que só começou a ser explorada a partir de 1996, quando ela própria criou duas
empresas, a Haptic Technologies e a Extenso Tech. Depois de 1996, a taxa anual de
crescimento da VisuAide ficou entre 45 e 50%. E Boisjoli previu, em 2003, que nos
próximos cinco anos ela estaria entre as cinco maiores empresas do mundo que ofe-
recem produtos a deficientes visuais. Segundo ele, a VisuAide investia cerca de 15%
de seu orçamento em P&D e esperava se tornar líder nessa área, em termos de avanço
tecnológico e inovação.
Seus produtos são agrupados em três categorias: vocal, braile e grandes caracteres.
Em 2003, a VisuAide empregava 60 pessoas, nove delas deficientes visuais. Um terço
do total eram pesquisadores, principalmente engenheiros eletrônicos e profissionais
de informática. A decisão estratégica foi concentrar a ação empresarial em seu core
business. Assim, a geração de spin-offs seria o caminho para o crescimento e a exploração
das tecnologias desenvolvidas pela VisuAide.
Algumas dessas tecnologias podem resultar na criação de produtos destinados aos
deficientes visuais – um mercado relativamente restrito, pois eles representam 1% da
população dos países desenvolvidos – e também de produtos para um mercado mais
amplo. Por isso, até 2003 foram criadas duas empresas spin-offs: a Haptic Technologies,
especializada nas interfaces gráficas; e a Extenso Tech, que explora os nichos de orien-
tação GPS e de codificação da fala.

A HAPTIC TECHNOLOGIES

Fundada em 1995, a Haptic começou, no ano seguinte, a criar produtos destinados ao


mercado de jogos e de desenho assistido por computadores, e outros para os setores
automotivos e médicos. A tecnologia utilizada fora desenvolvida entre 1993 e 1995
pela VisuAide, em parceria com a Faculdade de Música da Universidade de Montreal,
com o Centro de Inovação de Tecnologia de Informação (CITI) e com a Universidade
McGill, também de Montreal.
Nessas pesquisas, o primeiro programa desenvolvido foi o Touch Windows, que
possibilita ao deficiente visual usar o mouse. Foram iniciadas pesquisas voltadas para

62
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

a criação de um mouse – batizado depois de Mouse Cat – que, além de emitir sons
ao contato com os ícones, transmitisse uma sensação tátil, como se o usuário estivesse
tocando uma tela em relevo.
Quando o governo de Québec decidiu fechar o CITI, dois de seus pesquisadores,
Christophe Ramstein e Mattew Mather, e um outro, Vincent Haywar, da Universidade
McGill, pensaram na possibilidade de criar uma empresa para continuar as pesquisas.
Eles iniciaram negociações com a direção do CITI para obter direitos sobre suas tec-
nologias e aplicações. Com a ajuda da VisuAide, fundaram a Haptic, que entre 1996 e
2000 registrou cinco patentes da tecnologia cedida pelo CITI.
A Haptic começou a funcionar usando dependências da VisuAide nos arredores
de Montreal, onde concluiu o desenvolvimento da tecnologia do Mouse Cat. Recebeu
também apoio administrativo, mas não ajuda financeira direta da VisuAide, que estava
envolvida com outros projetos. Cada um dos três sócios havia investido entre 10 mil e
20 mil dólares canadenses para montar a Haptic. Em 1997, ela se transferiu para insta-
lações próprias em Montreal.
Um dos dirigentes da VisuAide era membro do Conselho de Administração da
Haptic, que em 1999 obteve de investidores um aporte financeiro de dois milhões de
dólares, para desenvolver novos produtos baseados na tecnologia de interfaces gráficas.
Para isso, a VisuAide cedeu 50% de sua participação, e os três pesquisadores viram suas
ações passarem de 40% para menos de 25% do capital da Haptic.
Em março de 2000, a empresa foi comprada pela Immersion, que rompeu o acordo
feito com a VisuAide de compartilhar os avanços tecnológicos voltados para o merca-
do de deficientes visuais.

A EXTENSO TECH

Para criar a Extenso Tech, os donos da VisuAide convidaram o empresário Pierre Des-
chênes, 65 anos. Ele presidia uma empresa em Montreal e aceitou ser o presidente do
Conselho de Administração da nova empresa, que tem como outros membros Gilles
Pépin e Yves Boisjoli. Para diretor geral, foi escolhido um jovem engenheiro, Gerry
Gagnon.
A empresa, fundada em 1999, tinha como primeiro objetivo estender ao setor tu-
rístico, e mais particularmente à organização de visitas autoguiadas nas grandes ci-
dades do mundo, a tecnologia de orientação para cegos que utiliza o sistema GPS.

63
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

Para obter o financiamento de 300 mil dólares canadenses necessários ao início da


produção, foi realizada parceria com instituições governamentais locais e nacionais.
Seis engenheiros da VisuAide já trabalhavam nesse projeto e outro foi contratado. A
Lonely Planet, uma editora de guias turísticos, aceitou fornecer o conteúdo do audio
guia produzido pela Extenso Tech, e a cadeia de hotéis Accor assumiu a distribuição.
O produto foi testado em Paris, durante o verão de 2000. O hóspede pode alugar o
aparelho por metade do dia ou pelo dia todo.
Algumas regras regem as relações entre a VisuAide e seu spin-off. Este não pode
concorrer no mercado de deficiência visual nem recrutar, sem autorização, pesqui-
sadores da VisuAide. E esta concedeu à Extenso Tech uma licença de exploração da
tecnologia exclusiva para o mercado de turismo. Em troca, pode obter autorização
para usar os avanços que o spin-off conseguir nos produtos para deficiência visual, sem
pagar royalties. Por outro lado, a Extenso Tech pode usar os laboratórios da empresa-
mãe para suas pesquisas, pagando um preço razoável. Em 2002, a VisuAide ainda pos-
suía 75% do capital da Extenso Tech, que se preparava para buscar novos parceiros
estratégicos e financeiros e conquistar mais autonomia.
O caso da VisuAide mostra como é possível a pesquisadores com espírito empreen-
dedor continuarem suas pesquisas quando a entidade em que trabalham é fechada. O
primeiro spin-off da empresa, a Haptic Technologies, surgiu assim. Seu sucesso confir-
mou que estava certa a estratégia da VisuAide de criar novas empresas para explorar
diversas possibilidades de crescimento e de amortização dos gastos elevados com P&D.
Assim, procurando desenvolver ao máximo a sua plataforma tecnológica, seus diri-
gentes freqüentemente detectam possibilidades de desenvolvimento de produtos ou
tecnologias em setores diferentes de seu core business. Para crescer ainda mais em seu
mercado principal, o de deficientes visuais, a empresa poderá se beneficiar de futuras
decisões governamentais. Atualmente, já existe uma lei americana que obriga as em-
presas a tornarem seus produtos acessíveis aos deficientes.

64
BIOBRÁS: UM SPIN-OFF UNIVERSITÁRIO GERADOR DE EMPRESAS 16

Primeira empresa de biotecnologia criada no Brasil, em 1973, em processo spin-off do


Departamento de Bioquímica da Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), a
Biobrás gerou vários spin-offs e foi também a primeira empresa de tecnologia brasileira
a realizar a abertura de seu capital e a lançar ações em bolsa de valores. Em 2003, foi
adquirida pelo grupo dinamarquês Novo Nordisk, o maior produtor mundial de insu-
lina. Nessa época, seu departamento de P&D&I (Pesquisa, Desenvolvimento e Inova-
ção) foi desmembrado e reconstituído em uma nova empresa, a Biomm S/A.
A Biomm, com sede em Belo Horizonte, pertence ao grupo que controlava a Bio-
brás antes de sua venda à Novo Nordisk (o caso relatado aqui se refere ao período
anterior à venda). A Biomm é detentora da patente internacional de insulina recombi-
nante desenvolvida pelo Departamento de P&D&I da Biobrás. Outra empresa spin-off
resultante daquela venda foi a Prodimol, nascida em 2003, a partir da antiga unidade
de negócios e divisão de diagnósticos da Biobrás.
Diversos outros empreendimentos surgiram da ação e da força criativa da Biobrás,
ao longo de sua existência. Tanto por processos spin-offs, nos quais a Biobrás se po-
sicionou como empresa-mãe, como pela criação de outras organizações facilitadoras
de constituição de novas empresas, como a Fundação Biominas, criada em 1992, e
que atua em incubação de empresas e oferta de capital semente a empresas iniciantes.
E como a FIR Capital Partners, fundada em 2002 e que atua como gestora de fundos
mútuos de investimentos em empresas emergentes, provedora de venture capital e pro-
pagadora da cultura de investimentos de risco no Brasil.
A partir da criação da Biobrás, começou a se formar em Minas um pólo da bio-
indústria. Podem ter contribuído para isso a tradição das escolas de medicina, a exis-
tência de competências em bioquímica e farmácia e de expertise em universidades e
centros de pesquisa locais. Além desses fatores, houve a confluência de visões empre-
endedoras pioneiras locais, relativamente a nichos de mercado ligados a produtos e
serviços de saúde humana.

16
Texto adaptado do artigo “O caso BIOBRÁS: Spin-off universitária e geradora de múltiplos spin-offs”, de
Valéria Judice, com pesquisa de campo realizada em parceria com Adelaide M. C. Baêta, em 2005.
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

Três anos depois de sua fundação, a Biobrás iniciou, em 1976, sua atuação na pro-
dução de enzimas em Montes Claros, principal cidade da região mineira da Sudene
(Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste), no norte de Minas. Em 1979,
mediante joint venture com a americana Eli Lilly, passou a produzir cristais de insulina.
Nos anos 80, evoluiu para a manufatura de insulina animal e humana, meios de cultu-
ra, produtos de diagnóstico e produtos cardíacos. Na década de 1990, a Biobrás obteve
a certificação ISO 9001 para sua produção farmacêutica e desenvolveu uma rede de
P&D&I em níveis nacional e internacional, dedicando-se à pesquisa de insulina huma-
na recombinante, com obtenção de patente internacional em 1998.
Desde seu nascimento, a Biobrás privilegiou a inovação como fator orientador de
mudanças. Em diferentes momentos de seu ciclo de vida, a empresa assumiu caracte-
rísticas pioneiras, inovadoras e de liderança, além de orientação à internacionalização,
à construção de redes de pesquisa e ao desenvolvimento de parcerias e colaborações
para produção. Adicionalmente, posicionou-se pela crescente valorização de seus re-
cursos humanos e intangíveis em capital intelectual.

VISÃO EMPREENDEDORA

As origens da Biobrás se encontram no doutorado que o cientista Marcos Mares


Guia fez nos Estados Unidos, a partir de 1970, com bolsa de pesquisa da Fundação
Rockefeller. De volta ao Brasil, com recursos doados por essa instituição, ele iniciou
a montagem de laboratório de enzimologia na Faculdade de Medicina da UFMG,
atraindo estudantes para um programa pioneiro de Mestrado em Bioquímica para
engenheiros químicos. Além da formação de massa crítica e estudos dos efeitos de
enzimas no organismo humano, o mestrado teve um importante papel de capacitação
em engenharia de produção, ligada a processos fermentativos e produção de enzimas
(bromelina e pancreatina).
A Biobrás nasceu nesse ambiente de formação de recursos humanos e capacidades
produtivas ligadas à universidade e de construção de infra-estrutura e laboratórios. E
se desenvolveu em razão da visão empreendedora de seus três fundadores: o médico e
cientista Marcos Mares Guia, seu irmão, o engenheiro Walfrido Mares Guia, e o enge-
nheiro químico Guilherme Emrich.
Para passar das pesquisas a uma produção de enzimas em escala piloto, os funda-
dores buscaram recursos da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep), uma empresa

66
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

pública vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia. Apesar de o projeto ter sido


aprovado, a empresa recém-nascida não obteve o financiamento, por não poder apre-
sentar garantias reais dos sócios fundadores – um problema que, passados tantos anos,
ainda ocorre nos dias atuais, dificultando o desenvolvimento tecnológico de empresas
iniciantes brasileiras.
Sem financiamentos e apoios nacionais, a Biobrás iniciou sua trajetória de aper-
feiçoamento tecnológico buscando recursos fora do Brasil, começando um percurso
de internacionalização que a acompanharia por todo o seu ciclo de desenvolvimento.
Na busca do escalonamento de processos fermentativos para a produção de enzimas,
enviou dois pesquisadores para treinamento no New England Enzyme Center, na Uni-
versidade de Tufts (Estados Unidos).
Entretanto, o sucesso da pilotagem em Tufts foi relativo, não se conseguindo obter
a escala ideal necessária à produção desejada. A empresa buscou novamente a UFMG.
Em parceria com a Escola de Engenharia e com a Hidroservice, uma empresa privada
de engenharia, a Biobrás conseguiu montar uma pilotagem precária.
Em 1973, instalada em um escritório próprio na região da Savassi, em Belo Hori-
zonte, a Biobrás montou uma equipe de produção e gestão própria, constituída pelos
três sócios e sete mestrandos, e insistiu na busca da transição da escala de laboratório
para escala piloto. Por fim, ela obteve da Sudene a aprovação da carta-consulta. A obra
de construção da fábrica começou em 1976, em Montes Claros. Antes disso, foi contra-
tada a empresa de consultoria Arthur Little para a análise de mercado de enzimas.
Antes da inauguração da fábrica, uma empresa head hunter buscou no mercado
americano um diretor industrial, que agregou à Biobrás uma expertise na produção de
enzimas farmacêuticas, em particular em bromelina, sua área de desenvolvimento in-
dustrial de origem. Iniciou-se, assim, o ciclo de produção e venda de enzimas por parte
da Biobrás, já com uma interface internacional mantida pela presença de especialista
estrangeiro e das relações com a Universidade de Tufts, nos Estados Unidos.

A CONCORRÊNCIA EXTERNA NO MERCADO BRASILEIRO

O estágio de domínio de mercado de produção e comercialização de enzimas, para


substituição de importação, constituiu-se em uma segunda etapa da curva de aprendi-
zado da Biobrás. No contexto das décadas de 1970 e 1980, empresas nascentes baseadas
em conhecimento, como a Biobrás, enfrentavam dois tipos de dificuldades: a relação

67
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

com os principais compradores (empresas farmacêuticas multinacionais) e as políticas


macroeconômicas adotadas pelo governo, como a política de controles de preços pelo
CIP (Controle Interministerial de Preços).
Em função do CIP, as empresas farmacêuticas subsidiárias de multinacionais que
importavam matérias-primas praticavam, com freqüência, o superfaturamento dos
insumos adquiridos de suas matrizes e se recusavam a comprar dos produtores nacio-
nais. Uma saída para estes era recorrer à Cacex (Carteira de Comércio Exterior do Ban-
co do Brasil), solicitando aumento de até 80% do valor de alíquotas de importação, de
forma a obter maior competitividade no mercado.
A Biobrás procurava vender pancreatina (enzima componente da fabricação de
insulina) a uma grande empresa farmacêutica alemã. Em vez de recorrer à Cacex, ela
se aliou a essa multinacional, tornando-se sua fornecedora de pâncreas comprados
nos mercados brasileiro e internacional, o que representava uma importante fonte de
caixa para a Biobrás, além de contribuir para a aquisição de conhecimentos que foram
usados, em etapas posteriores, na fabricação de insulina.
A pancreatina produzida e vendida pela Biobrás era enviada à matriz da multi-
nacional na Alemanha, onde era analisada. Com isso, a fabricante mineira teve um
importante aprendizado em termos de obtenção de metas de qualidade. Por outro
lado, eram grandes as exigências de qualidade e o tempo gasto para a análise pela mul-
tinacional, o que levou a Biobrás ao desgaste e à decisão de recorrer à Cacex, para que
seu produto se tornasse competitivo. Mas, em vez de adquirir o insumo da Biobrás, a
multinacional simplesmente cortou sua linha de pancreatina no Brasil.
A Biobrás iniciou a produção de coalho para a fabricação de queijos, como alterna-
tiva às vendas canceladas de pancreatina. E, mais uma vez, a pequena empresa nascente
teve de enfrentar uma grande multinacional, a dinamarquesa Ha-La, distribuidora ex-
clusiva de coalho no mercado brasileiro.
Através de “engenharia reversa”, a Biobrás produziu um coalho equivalente ao da
Ha-La, e mais uma vez recorreu à Cacex para aumentar em 80% a alíquota de impor-
tação. Com isso, durante um ano, ela conseguiu um domínio do mercado nacional. Ele
terminou quando a Ha-La adquiriu uma fábrica em Valinhos (SP) e constituiu uma
empresa para se tornar produtora nacional. Mas o que levou à perda de competitivi-
dade do coalho da Biobrás foi o fato de que ela dominara a tecnologia de produção de
coalho em pó, que tem custos mais altos, e a nova fábrica da Ha-La em Valinhos tinha
como estratégia produzir coalho líquido.
Perdido o mercado nacional, a Biobrás iniciou exportações para Argentina, Chile
e Uruguai, dando início ao ciclo de internacionalização da comercialização de seus

68
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

produtos. A venda de coalho, porém, não durou muito. Depois de algum tempo, a
Biobrás decidiu, estrategicamente, retomar a venda de enzimas pancreatina e tribicina,
produtos de maior valor agregado.

A PRODUÇÃO DE INSULINA

Um aprendizado fundamental, após essas primeiras experiências, era o de que “a pro-


teção governamental não dava garantia para o mercado, era necessário ter qualidade”,
diz Guilherme Emrich.
A entrada na produção de insulina ocorreu entre 1978 e 1979, resultante do apren-
dizado com a produção das enzimas e, também, das técnicas de tratamento para a
coleta e aquisição de pâncreas bovino e sua comercialização.
Para entrar no mercado de insulina, a Biobrás fez um reescalonamento de seu
processo produtivo, buscando ajustar custos e vendas. A escala produtiva econômica
correspondia a três vezes o tamanho do mercado interno brasileiro. Portanto, deveria
exportar 2/3 da produção e precisava de um parceiro internacional para obter canais
de exportação. Assim, surgiu a joint venture Biofar, na qual a Biobrás tinha 54% das
ações, e a norte-americana Eli Lilly, 46%. Era o primeiro spin-off criado pela Biobrás,
de uma série de cinco.
Do ponto de vista de aprendizado, know-how e how why, essa parceria foi de
grande impacto produtivo para a Biobrás, que enviou 34 pessoas para treinamento
em unidades da Eli Lilly em Indianápolis, nos Estados Unidos, e em Buenos Aires,
entre outras. Desse modo, o estado da arte para produção de insulina foi transferido
à produção de enzimas, especialmente em relação a normas e controle de qualidade.
Segundo o depoimento de Emrich, o “transbordamento foi um salto de qualidade
em quatro esferas fundamentais do processo produtivo da Biobrás: a tecnologia,
a qualidade, a gestão e o conhecimento em exportação, representando o início da
maturidade da empresa.”
A parceria prosseguiu até 1983, quando surgiu no mercado americano a Pfizer,
então em joint venture com a dinamarquesa Novo, ameaçando a tradicional liderança
da Eli Lilly, que detinha 96% do mercado americano e 50% do mercado mundial. Em
apenas um ano de parceria, Novo e Pfizer obtêm um market share de 20%, que cresce
com a participação da Pfizer na produção de medicamentos para diabetes de tipos I e

69
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

II. Com isso, a Eli Lilly ficou com capacidade ociosa no mercado americano, o que a
impedia de absorver o excedente exportável da Biobrás. Esta, por sua vez, passou a ven-
der parte das exportações para a Nordisk e a Hoechst. E em 1984, começou a exportar
insulina para a União Soviética. Em 1988, a Biobrás comprou a participação da sócia
na Biofar e alugou a instalação fabril da Eli Lilly em São Paulo, iniciando a progressi-
va transição das marcas Eli Lilly/Biobrás. Ao fim de dois anos, foi lançada a insulina
Biobrás.
A chave para o entendimento do significado dessa fase no ciclo posterior de vida da
Biobrás é o fato de que, a partir dessa etapa de seu desenvolvimento, segundo Emrich,
não havia mais gaps ou lacunas entre o estado da arte nacional e internacional. Diz o
ex-presidente da empresa:

A Biobrás ingressou na produção de insulinas mistas (bovinas, porcinas e posteriormente


humana recombinante), entrou em outras áreas de diabetes (tipos I e II), passou a produzir
equipamentos de mensuração de glicose (glicosímetros) e o “pacote completo” do mercado
de diabetes. Mantendo um market share de 80% do mercado privado brasileiro de 1985 até
2002, passou a realizar exportações a uma dúzia de países, incluindo Coréia, Índia, Argen-
tina e Rússia.

Investindo 7% de seu faturamento em P&D, a Biobrás iniciou a década de 1990


com uma orientação externa e com um portfolio variado de produtos de diagnósticos,
doenças cardíacas, além de insulina e outros pacotes de tratamento de diabetes.

REDE NACIONAL E INTERNACIONAL DE PARCERIAS

No fim dos anos 80 e início da década de 1990, surgiram outras fontes de produção


de insulina, tendo em vista as deficiências crescentes no suprimento de pâncreas de
origens bovina e porcina. A Biobrás se tornou a maior compradora de pâncreas no
Brasil, ao mesmo tempo que investia em outras fontes de suprimento para a produção
de insulina relacionadas à engenharia genética.
Sem o conceito atual de “rede”, a Biobrás atuou, entre 1991 e 1998, através de uma
arquitetura aberta de contatos e coalizões em diferentes esferas, isto é, conjuntos de
parcerias universitárias e empresariais de suporte a seus processos de pesquisa e desen-
volvimento da insulina humana recombinante, tendo obtido em 1998 a quarta patente

70
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

mundial desse tipo de insulina. Nesses procedimentos para formação de rede e de


desenvolvimento de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação, integrou e internalizou
competências de diversas instituições de natureza acadêmica e empresarial.
Ultrapassada essa longa etapa, a patente mundial obtida pela Biobrás não foi ime-
diatamente aplicada, uma vez que ocorreram, em fins dos anos 90 e início da década
atual, novas mudanças no cenário de produção, comercialização e terceirização de
produtos, advindas da consolidação dos processos de globalização.
O investimento necessário à exploração do mercado mundial de insulina tornou-
se progressivamente proibitivo à Biobrás, que passou a concentrar-se no segmento de
produção de tecnologia, inclusive gerando um novo spin-off internacional, a empresa
Biomm, com base nos Estados Unidos, em Miami, e com pesquisa em pâncreas artifi-
cial e implantação de ilhotas de pâncreas em diabéticos.
Simultaneamente, o mercado brasileiro de insulina (e de medicamentos de modo
geral) sofreu mudanças na gestão de José Serra no Ministério da Saúde. O mercado de
insulina foi fortemente afetado pelas mudanças, passando a ser 80% governamental e
20% privado, numa inversão à distribuição tradicional existente. Devido às mudanças
nos cenários interno e externo, a Biobrás foi vendida à Novo Nordisk, em 2001, mas
o negócio só foi finalizado em 2003, com a liberação pelo Conselho de Defesa Econô-
mica (Cade).

INFLUÊNCIA INOVADORA

Sob a pressão “internacionalizadora” a que esteve sempre submetida, resultante de sua


inserção setorial em um segmento econômico emergente e internacionalizado (a bio-
indústria), a Biobrás vivenciou desde o início uma espécie de imperativo de “ou alcan-
çar o patamar internacional de competitividade ou perecer”. Atuando na economia
fechada brasileira dos anos 70 e 80, a empresa já agia como faz, atualmente, a maioria
das empresas submetidas a processos de competição globalizados.
A precocidade da Biobrás a coloca, em certo sentido, adiante de seu tempo e, por
isso, como uma empresa inovadora em procedimentos organizacionais. De um lado,
são vistos os processos antecipatórios de obtenção de BPF (Boas Práticas de Fabrica-
ção), controle de qualidade e certificação ISO 9000, em meados dos anos 90, que a
põem entre as primeiras empresas brasileiras a obterem tais condições produtivas e
gerenciais. De outro lado, a obtenção de cidadania e responsabilidade social, a implan-

71
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

tação de práticas de remuneração variada de empregados, a avaliação de satisfação no


trabalho, assim como de práticas de gerenciamento estratégico, a criação de unidades
de negócios, o treinamento e a qualificação permanentes de empregados.
Do ponto de vista da inovação tecnológica, a Biobrás alcançava resultados que a
elevavam ao patamar internacional. Seu esforço mais relevante foi obtenção da patente
internacional de insulina recombinante. Esteve também à frente de seu tempo ao esta-
belecer a parceria universidade-empresa. Como não apresentava as mesmas condições
dos concorrentes, que faziam pesquisa interna (departamentos de P&D&I internaliza-
dos), ela criou uma estrutura de rede com diferentes centros e elos nacionais e interna-
cionais. Com a Fundação Dom Cabral (FDC), através do PAEX (programa de Parce-
rias para a Excelência), iniciou seu desenvolvimento gerencial com orientação externa,
criando conexões com o INSEAD (na França). Da parceria com UFMG, UnB e USP de
Ribeirão Preto, estabeleceu cooperação com três universidades americanas – a Univer-
sidade da Pensilvânia, para desenvolvimento industrial; a Universidade de Columbia,
para desenvolvimento em marketing; e a Universidade de Miami, em pesquisa – com
a Universidade de Southampton, da Inglaterra, o Instituto Karolysnkas, da Suécia e o
Instituto Shemiakin, da Rússia, para o desenvolvimento da produção.
De acordo com Guilherme Emrich, “num laboratório de pesquisa aprende-se que
se deve buscar, acima de tudo, qualidade, educação continuada e procurar, continua-
mente, manter-se na fronteira tecnológica. Do ponto de vista de apoio financeiro, as
instituições de pesquisa tiveram relevância apenas durante a fase de laboratório.”
Outro importante aspecto inovador e antecipatório de comportamentos empre-
sariais foi o recorrente esforço da Biobrás de criação de spin-offs empresariais. Entre
1976 e 2003, surgiram sete empresas, criadas com a participação da Biobrás ou de seus
fundadores. Foram elas:

Biofar – nascida da joint venture com Eli Lilly


Bioferm – unidade de fermentação
In Vitro – empresa formada por antigos empregados da Biobrás
Biobras Software – empresa constituída nos Estados Unidos para utilização de reali-
dade virtual em treinamento e aprendizagem
Biomm Inc. (Miami) – empresa de pesquisa em pâncreas artificial
Biomm S/A – empresa de P&D resultante de cisão da Biobrás após aquisição pelo
grupo Novo Nordisk
Prodimol – empresa de diagnósticos oriunda da divisão de diagnósticos e formal-
mente constituída após aquisição pelo grupo Novo Nordisk

72
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

A exemplificar também esse comportamento dos fundadores visando fortalecer os


setores de base tecnológica e/ou baseados em ciência no Brasil, a Biobrás participou de
duas organizações de apoio à criação de empresas: a Fundação Biominas – associação
empresarial e incubadora de empresas de biotecnologia, capital semente; e a Akwan
– aceleradora de empresas. E ainda das empresas Katal, Biofar Cuba, Miner, TodoBR,
além de 20 empresas investidas pela FIR Capital e/ou criadas em parceria com a Fun-
dação Biominas.
Pela sua atuação diferenciada no mercado, a Biobrás alcançou o ranking das cinco
melhores ações na Bolsa de Valores de São Paulo, em razão da sua capacidade inova-
dora. Foi também considerada, pelo BNDES, o investimento de melhor desempenho.
Posteriormente, em 2000, recebeu o prêmio Inovação Finep pela pesquisa e desen-
volvimento em insulina humana recombinante em diversas parcerias universitárias
nacionais e internacionais.

A PASSAGEM PARA UM NOVO SEGMENTO

Em retrospectiva, o projeto Biobrás se encerra em 2003, mas seus impactos se prolon-


gam no tempo e nas ações de seus empreendedores, que reiniciam uma nova etapa
cíclica com a venda da companhia e passagem a um novo segmento, a indústria de
venture capital. Deve-se destacar a participação dos sócios fundadores, levando a expe-
riência e o aprendizado adquiridos pela Biobrás à consolidação de fundos de investi-
mentos e venture capital orientados à bioindústria, entre outras.
As estratégias organizacionais que a empresa utilizou para sua sustentação no
mercado colocaram em destaque a competência e a visão dos empreendedores. A ca-
pacidade de aprender com os erros e a persistência na busca contínua de inovação e
competitividade deixaram marcas na bioindústria brasileira e contribuíram para o
desenvolvimento do atual Arranjo Produtivo Local (APL) de biotecnologia, especial-
mente concentrado na cidade de Belo Horizonte. Em um sentido mais profundo, a
saída da Biobrás desse cenário regional e nacional deixou um vazio de liderança bioin-
dustrial, que ainda não se recompôs plenamente.
O impacto produtivo da Biobrás, o estímulo à capacitação de seus colaboradores,
o seu zelo em se manter no estado da arte para produção de insulina e de enzimas
provocaram um salto de qualidade na gestão e no conhecimento em produção e ex-
portação, representando o início da maturidade da empresa, e no desenvolvimento da

73
CAPÍTULO I UNIVERSIDADES E CENTROS DE PESQUISA GERANDO NOVAS EMPRESAS

biotecnologia nacional. Adicionalmente, com o transbordamento de conhecimentos e


aprendizados gerados através de múltiplas parcerias estratégicas e comerciais criadas
pela Biobrás, ampliaram-se as condições de inserção globalizada para as demais em-
presas da bioindústria mineira e nacional.

74
CAPÍTULO II

EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

Spin-offs corporativos – empreendedorismo


e geração de novos negócios em empresas constituídas

Valéria Judice e Afonso Cozzi


INTRODUÇÃO

Este capítulo apresenta um conjunto de cinco estudos de casos de spin-offs tecnoló-


gicos que são diferentes dos apresentados na primeira parte (os spin-offs canadenses
Ecopia Biosciences e VisuAide e a empresa brasileira Biobrás).
Os estudos de casos que se seguem foram realizados no Brasil, nos estados de Mi-
nas Gerais e de Santa Catarina, em segmentos tecnológicos, isto é, em empresas de
Tecnologias de Informação e Comunicação (TICs) – Syst, Newcom e Senior – e de
Biotecnologia: Biocod e Prodimol.
O diferencial em relação aos casos anteriores é o fato de serem spin-offs tecnoló-
gicos, mas de origem corporativa e não decorrentes de desenvolvimentos de pesquisa
científica universitária, como os casos apresentados na primeira parte.
Na revisão da literatura de spin-offs corporativos, observa-se que eles são pro-
cessos e mecanismos bem-sucedidos de criação e de fortalecimento de sobrevivência,
usualmente crítica,1 em empresas nascentes. São, portanto, um instrumento eficiente
de estímulo ao empreendedorismo, também podendo ter um efeito complementar a
políticas públicas de promoção do desenvolvimento econômico e social.
O capítulo está estruturado em cinco seções, além desta introdução. A segunda
seção faz uma revisão da literatura em empreendedorismo corporativo e destaca spin-
offs, caracterizando-os em tipologias. A terceira trata dos fatores descritos como de-
sencadeadores de spin-offs corporativos. A quarta seção discute possíveis fatores de
sucesso e fortalecimento atribuídos a spin-offs corporativos versus empresas iniciantes
independentes, explorando idéias relacionadas à potencialidade de spin-offs corpora-
tivos como instrumentos de políticas de desenvolvimento de empreendedorismo cor-
porativo e de crescimento econômico e social. A última seção conclui o capítulo e
inicia a apresentação dos cinco casos de spin-offs corporativos elaborados.

1
No Brasil, o Sebrae estima uma taxa de mortalidade de empresas de 59% em 2000 e de 22% em 2006.
Pesquisa sobrevivência e mortalidade, 2007, disponível em http://www.sebrae.com.br/br/aprendasebrae/
mortalidade_empresas_2007.asp, acesso em 10/9/2007.
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO E SPIN-OFFS

As ações e os comportamentos empreendedores podem ocorrer em níveis individuais ou


corporativos. Na perspectiva individual, o empreendedorismo tem sido tratado como
um conjunto de procedimentos independentes e visionários de criação de novos ne-
gócios e empresas, em novas combinações de idéias e modelos de empreendimentos
que resultam em efeitos mais ou menos amplos de inovação e de descontinuidade
econômica. Empreendedores são agentes econômicos especiais, propagadores dos cha-
mados “ventos de destruição criativa,”2 que modificam e renovam o ciclo de negócios
e propiciam novas ondas de desenvolvimento econômico.
Do ponto de vista organizacional, para além dos processos de fundação empre-
sarial, de modo clássico, Miles e Snow (2003) e outros autores3 reconhecem a coexis-
tência de três funções que propiciam a adaptação entre a organização e seu ambiente.
Tais funções fazem mediação entre percepções de estímulos e oportunidades internos
e externos, da parte dos agentes organizacionais, e seus modelos decisórios. No modelo
de Miles e Snow, essas funções subdividem-se nos clássicos problemas “de engenharia”,
“de administração” e “de empreendedorismo” que se referem, respectivamente, a pro-
dução e operações, a manutenção e controle de processos e a inovação/renovação dos
negócios.
Este capítulo destaca a função ou a ação empreendedora em organizações estabe-
lecidas, nas quais a inovação e a renovação dos negócios têm sido chamadas de “em-
preendedorismo corporativo”, “intra-empreendedorismo” ou “gestão empreendedo-
ra”. Usualmente, esses termos são intercambiáveis, mas, no intuito de dar consistência
terminológica, usa-se aqui a expressão empreendedorismo corporativo, que pode se
desdobrar em três conjuntos de possibilidades:4
(1) o venturing corporativo;
(2) a inovação;
(3) a renovação estratégica ou a diversificação de negócios.

Conforme apresentado na Figura 2.1, a seguir, referente às áreas de desenvolvi-


mento do empreendedorismo corporativo, o venturing corporativo, em destaque neste
2
Schumpeter, 1982.
3
Miles e Snow (2003) é a reedição do clássico de 1978. Outros autores relevantes na discussão de empren-
dedorismo corporativo são: Miller e Friesen (1982); Miller (1983); Burgelman (1983); Guth e Ginsberg
(1990); Ghoshal e Bartlett (1995); Sharma, Chrisman (1999); Gibb (2000); Carter e Ram (2003); Lichten-
thaler (2005); Antoncic (2006).
4
Burgelman (1983); Guth e Ginsberg (1990); Sharma, Chrisman (1999); Gibb (2000); Carter, Ram (2003);
Lichtenthaler (2005); Antoncic (2006).

80
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

capítulo, representa tanto a criação de novos negócios internos, tais como unidades,
departamentos, quanto negócios externos, como joint ventures, fusões e aquisições e
spin-offs.
As outras duas áreas de desenvolvimento de empreendedorismo corporativo assi-
naladas na Figura 2.2 são: a inovação, a qual se expressa em novos produtos e serviços
e em novos modelos de negócios, e a renovação estratégica e diversificação, cujas ma-
nifestações são mudança estrutural, estratégica e revitalização.
O termo spin-off, que aparece em venturing corporativo, indica a formação de no-
vas empresas e organizações a partir de outras existentes.5 Os spin-offs ocorrem em or-
ganizações em geral, sejam elas universitárias ou centros de pesquisa (conforme visto
no Capítulo 1) ou em corporações. Os processos desencadeados nesse último tipo de
organizações são spin-offs corporativos.6

Fonte: Baseado em: Burgelman (1983); Guth e Ginsberg (1990); Sharma e Chrisman (1999); Gibb
(2000); Carter e Ram (2003); Lichtenthaler (2005); Antoncic (2006).

FIGURA 2.1 - ÁREAS DE DESENVOLVIMENTO DE EMPREENDEDORISMO CORPORATIVO

5
Garvin (1983).
6
Garvin (1983); Parhankangas, Arenius (2003); Tubke (2005).

81
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

CARACTERIZAÇÃO DE SPIN-OFFS

Os spin-offs são classificados em diferentes tipologias na literatura, apresentando tais


classificações semelhanças entre si e diferenciando-se apenas pelo grau de detalhamen-
to das subcategorias de análise.
De forma a melhor caracterizar os spin-off corporativos, diversas tipologias foram
desenvolvidas, apresentando-se aqui três delas consideradas as mais relevantes para
os casos de spin-offs estudados empiricamente: a de Luc, Filion e Fortin (2002); a de
Tübke (2005) e a de Parhankangas e Arenius (2003).

TIPOLOGIA DE LUC, FILION E FORTIN

Luc, Filion e Fortin (2002) elaboraram uma tipologia de spin-offs empresariais e univer-
sitários, destacando quatro tipos principais e diversos tipos secundários. Entre os tipos
principais, conforme o Quadro 2.1, são apontados: (1) os spin-offs empresariais ou pes-
soais, formados por empregados que buscam alçar vôo em empresas próprias; (2) os
spin-offs estratégicos, surgidos na empresa-mãe, a partir de oportunidades de negócios
e sendo iniciados por representantes dela; (3) os spin-offs tecnológicos, oriundos de pes-
quisa científica e universitária, como essenciais à comercialização de resultados de pes-
quisa e como instrumentos de prosperidade econômica; e (4) os spin-offs tradicionais,
que se referem às novas empresas provenientes de setores tradicionais.
A caracterização secundária de Luc, Filion e Fortin (2002) refere-se às circunstân-
cias e ao posicionamento dos participantes do spin-off em relação à empresa-mãe, em
suas condições (amistosas ou hostis) de apoio ou de crise.

82
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

QUADRO 2.1
TIPOLOGIA DE SPIN-OFFS EMPRESARIAIS E UNIVERSITÁRIOS DE LUC, FILION E FORTIN

PRINCIPAIS SECUNDÁRIOS

Spin-off pessoal ou empresarial – o emprega- Spin-off a quente – ocorre em situações de


do inicia um projeto de criação de empresas crises ou decisões estratégicas de retirada da
com objetivos diferentes da organização-mãe, empresa de determinados setores, venda de
que, todavia, financia, oferece recursos e exper- divisões ou diminuição de efetivos.
tise a esse novo empreendimento.
Spin-off a frio – a empresa orienta os empre-
Spin-off estratégico – nasce de estratégias gados na fase de elaboração de um projeto
relacionadas ao contexto industrial e orga- de criação de empresas, para facilitar sua
nizacional, sendo iniciado por dirigentes da execução.
organização-mãe e oferecendo oportunidades
a empregados. Spin-off involuntário ou resignado –
resultante de uma situação de crise.
Spin-off tecnológico – supõe que o criador foi
exposto a conhecimentos tecnológicos em ge- Spin-off voluntário ou nobre – o contrário
ral desenvolvidos pela organização-mãe. Cen- do anterior, isto é, não diretamente resultante
tros de pesquisa (universidades e laboratórios) de situações de crise.
públicos ou privados transferem conhecimen-
tos, dando origem a uma nova empresa.

Spin-off tradicional – formas que acontecem


nos setores de economia tradicional.

Fonte: Luc, Filion e Fortin (2002).

A tipologia de Luc, Filion e Fortin (2002) é instrumental para a pesquisa. Apresenta


variabilidade de situações em relação à origem e à natureza do spin-off e as possibilida-
des ou não de controle da organização-mãe.

83
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

TIPOLOGIA DE TÜBKE

Tübke (2005) propõe uma tipologia de spin-offs com duas categorias principais e duas
secundárias, conforme mostra o Quadro 2.2. A primeira classificação, principal, sub-
divide os spin-offs, de um lado, conforme suas relações com a organização-mãe e, de
outro, segundo suas motivações de emergência. A segunda classificação, secundária,
diferencia formas resultantes de controle ou as possibilidades de efetivo controle do
spin-off pela organização-mãe.

QUADRO 2.2
TIPOLOGIA DE SPIN-OFFS DE TÜBKE

PRINCIPAIS SECUNDÁRIOS

Relacionadas à origem da organização-mãe: Relativo a processos de formação de


s3PIN OFFSuniversitários (ou de explora- spin-offs com controle por parte da
ção e comercialização de pesquisa) organização-mãe:
s3PIN OFFS corporativos s3PIN OFFSinternos
s%QUITYCARVE OUTS
Relacionadas à motivação subjacente: s4RACKINGSTOCK
s3PIN OFF empreendedor s3PIN OFFSlatentes
s3PIN OFFde reestruturação – com possi- s3PIN OFFS externos
bilidades das variantes: s3PIN OFFS formais
s%QUITY s3PIN OFFS informais.
- Split-ups
- Split-offs Relativo à formação de spin-offs e possi-
s$ESINVESTIMENTO bilidades de controle efetivo por parte da
- Buy-outs organização-mãe:
- Spin-outs s3PIN OFFamigável
s3PIN OFFhostil

Fonte: Tübke (2005).

84
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

Os spin-offs universitários (ou de pesquisa) realizam a exploração e a comerciali-


zação de resultados de pesquisas científicas e tecnológicas. Em relação à organização
de origem, spin-offs corporativos são aqueles oriundos de corporações, servindo como
estímulo e resposta de mudança industrial, representando uma estratégia proativa na
economia do conhecimento.
Segundo as estimativas desse autor, em 2005, os spin-off corporativos teriam res-
pondido por aproximadamente 13% em média da formação de novas empresas na
Europa (com variações conforme os países: 8% na França, 25% na Finlândia e 50%
na Suécia), com taxas de insucesso bem mais baixas, que correspondem a um terço
do verificado em empresas iniciantes independentes, isto é, não oriundas de spin-offs
corporativos. Ou seja, para Tübke (2005) e outros autores,7 spin-offs corporativos per-
mitem a geração de empresas com mais chances de sobrevivência. Por essa razão, eles
se tornam objeto especial de investigação sobre possíveis portadores de alguns fatores
de sucesso competitivo, entre os quais se vem destacando a relação de suporte e pro-
moção empresarial proveniente da organização-mãe.
As outras categorias classificatórias, relacionadas à motivação subjacente ao proces-
so, dividem os spin-offs em: spin-offs empreendedores, resultantes de inovação e/ou ex-
ploração comercial de resultados de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (P&D&I);
e spin-offs de reestruturação ou renovação, relacionados à reorganização corporativa
ou institucional, com suporte da organização-mãe. Apresentam diversas variantes:

Equity – transações de redistribuição de ações de empresas recém-criadas em for-


mas de:
Split-ups – spin-offs de todas as subsidiárias da empresa-mãe com desaparecimen-
to desta.
Split-offs – parte dos acionistas da empresa-mãe recebe ações de uma subsidiária
como retorno por desistência das ações da empresa-mãe.
Desinvestimento – vendas de partes ou da totalidade da empresa:
Buy-outs – os atores envolvidos podem ser gerentes, empregados ou pequeno gru-
po de investidores, o que explica as diferentes denominações: management buy-outs,
employee buy-outs ou leveraged buy-outs. Em buy-outs, freqüentemente, a empresa-
mãe retém minoritariamente as ações;
Spin-outs – spin-offs que não obtêm financiamento de equity pela empresa-mãe.

7
Dahlstrand 1997a 1997b; Lindelöft e Löfsten, 2005; Eriksson e Kuhn, 2006; Walin e Dahlstrand, 2006.

85
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

As categorias secundárias ou complementares são relacionadas ao controle efeti-


vo ou às possibilidades de seu exercício pela empresa-mãe, subdividindo-se em dois
tipos:

a) Relativo a processos de formação de spin-offs com controle por parte da orga-


nização-mãe:

Spin-offs internos – transferência de parte ou unidade para outra posição na mes-


ma empresa, com transferência ou modificações no controle acionário. Subdivide-se
em dois tipos: equity carve-out e tracking stock.
Equity carve-outs – empresa-mãe vende ações minoritárias mediante IPO (oferta
pública inicial) de uma nova spin-off criada;
Tracking stock – a empresa-mãe redesigna parte de seus estoques de ações que
seguem o core business, ao lançar uma nova classe de ações para acompanhamento de
ganhos (tracking stock) de empresa subsidiária. Essas novas ações de acompanhamento
de ganhos tornam-se dividendos não-tributáveis para acionistas correntes. Parte das
ações do tracking stock também pode ser lançada como IPO.
Spin-offs latentes – unidade interna autônoma que opera como spin-off.
Spin-offs externos – formalmente externalizados à empresa-mãe.
Spin-offs formais – com o envolvimento formal da empresa-mãe.
Spin-offs informais – ocorrem sem o envolvimento formal da empresa-mãe.

b) Relativo a processos de formação de spin-offs e possibilidades de controle efetivo


da organização-mãe:

Spin-off amigável – ocorre com o consentimento da organização-mãe.


Spin-off hostil – ocorre sem o consentimento da organização-mãe.

A tipologia de Tübke (2005) apresenta maior variabilidade de situações interme-


diárias de desenvolvimento dos spin-offs, guiados ou não pela empresa-mãe. Essa tipo-
logia apresenta o dinamismo de transformação de spin-offs corporativos ao longo do
tempo e a versatilidade deles como instrumentos da política de estímulo ao empreen-
dedorismo.

86
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

TAXONOMIA DE PARHANKANGAS E ARENIUS

Uma taxonomia de spin-offs corporativos que considera a natureza das relações entre
spin-offs e organização-mãe, em termos de intensidade de colaboração e transferên-
cia de conhecimentos e de dependência de recursos, é apresentada por Parhankangas
e Arenius (2003).
Tratando apenas de spin-offs promovidos, incentivados ou mesmo consentidos
pela organização-mãe e, de alguma forma, a ela relacionados, as autoras identificam
três tipos de spin-offs corporativos: de desenvolvimento tecnológico, de identificação
de novos mercados e de reestruturação.
Na visão dessas autoras, a preservação de relações simbióticas de troca e de-
pendência de recursos entre spin-off e empresa-mãe combina as vantagens do em-
preendedorismo da nova e pequena empresa iniciante e a utilização dos ativos e da
experiência da empresa-mãe, os quais atuam como amortecedores de riscos para a
nova empresa, ao mesmo tempo que a suportam e a qualificam, por meio da for-
mação de competências empreendedoras. Do ponto de vista da organização-mãe, a
criação de novos negócios pode diminuir pressões administrativas, liberar recursos
para o desenvolvimento de negócios essenciais e mesmo permitir o exercício e a
exploração de novas idéias e das possibilidades periféricas ao circuito principal de
suas atividades e negócios. Portanto, a taxonomia de Parhankangas e Arenius, di-
versamente das classificações anteriores, categoriza tipos de spin-offs vinculados à
empresa-mãe.
Do ponto de vista de fortalecimento de empresas iniciantes, os spin-offs desta-
cados por Parhankangas e Arenius (2003) são os que potencialmente apresentam
condições de maior suporte ao seu desenvolvimento, funcionando a organização-
mãe como uma espécie de incubadora, que amortece riscos e compartilha recursos
financeiros, de conhecimentos e experiências.
O spin-off corporativo, por sua vez, atua para a organização-mãe como explora-
dor em inovação tecnológica ou organizacional, como possibilidade de orientação
a novos mercados, ou ainda, como revitalização ou diversificação corporativa. O
aprofundamento da compreensão das relações entre spin-off corporativo e empre-
sa-mãe conduz diversos estudos a proposições de políticas de empreendedorismo
corporativo por meio da criação de spin-offs que apresentem complementaridades
de conhecimentos8 ou de criação induzida de spin-offs estratégicos, como um novo

8
Parhankangas, Arenius, 2003; Sapienza et al., 2004.

87
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

modelo de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) corporativo, capaz de melhor incen-


tivar e motivar o pesquisador corporativo.9

FATORES DESENCADEADORES DE SPIN-OFFS CORPORATIVOS

Os processos de geração ou emergência de spin-offs têm sido relacionados a fatores ex-


ternos e internos às organizações, isto é, aos diferentes ambientes e climas de negócios
existentes nos países e regiões; ao nível da atividade econômica; à inserção setorial dos
negócios; à cultura organizacional; às relações de mercado; à governança da organi-
zação e sua capacidade de transferência de experiências (como organização-mãe); à
motivação dos empreendedores.10
Duas análises de fatores desencadeadores de spin-offs são aqui apresentadas: os fato-
res observados por Garvin (1983) e aqueles tratados por Luc, Filion e Fortin (2002).

FATORES DESENCADEADORES DE SPIN-OFFS, SEGUNDO GARVIN

Garvin (1983) lista vários fatores estruturais e setoriais que estariam ligados a pro-
cessos spin-offs como forma prioritária de entrada em negócios. Ele destaca o deno-
minado ciclo de produto/indústria, enfatizando as fases de emergência como as mais
propícias ao surgimento de spin-offs, por diversas razões, em especial relativamente às
fases de maior maturidade do ciclo industrial.
Em primeiro lugar, chama atenção o fato de que as condições de entrada em se-
tores emergentes tendem a ser relativamente mais favoráveis do que em setores ma-
duros. Isso ocorre pela existência de demanda crescente em setores emergentes, assim
como pela maior rapidez de processamento das mudanças tecnológicas, pela ausência
de design de produto dominante, assim como por níveis mais baixos de necessidade de
capital do que em setores maduros.
Outras situações favoráveis ao surgimento de spin-offs apontadas pelo mesmo autor
são os mercados de múltiplos nichos ou ultra-especializados que requerem conhecimen-
to detalhado de clientes e de supridores, nos quais detêm vantagens os integrantes do

9
Ferrary, 2007.
10
Luc et al., 2002; Chesbrough, 2003; Tübke, 2005.

88
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

setor ou da indústria que já estão ali, relativamente a novos entrantes e aos outsiders.
Outro requisito essencial para a proliferação de spin-offs corporativos é a possibi-
lidade de transferir competências, corporificadas em conhecimentos e habilidades do
capital humano, em lugar de requerimentos de capital físico.
Indivíduos altamente treinados, competentes e livremente móveis carregam consi-
go seus conhecimentos e sua expertise e estabelecem novas empresas spin-offs. Exem-
plos de setores para os quais essa portabilidade dos conhecimentos é facilmente trans-
ferível são áreas de serviços de consultoria, propaganda, marketing e design, assim
como empresas de alta tecnologia, em que grande parte das “tecnologias” e dos conhe-
cimentos se corporifica em habilidades e na criatividade do capital humano.

FATORES DESENCADEADORES DE SPIN-OFFS, SEGUNDO LUC, FILION E FORTIN

Uma síntese de fatores desencadeadores de spin-offs, elaborada por Luc, Filion e For-
tin (2002), é apresentada no Quadro 2.3. Quatro elementos contextuais desencadea-
dores são enfatizados, sendo um externo e três internos às organizações envolvidas,
destacando-se que dois desses últimos elementos se expressam pelo empreendedor
individual:

a) o ambiente externo;
b) o contexto organizacional;
c) o papel do dirigente da empresa-mãe;
d) o empreendedor, criador do spin-off.

O primeiro fator a ser considerado no desencadeamento de spin-offs corporati-


vos é externo e diz respeito à ambiência de negócios. O ambiente e o clima de negó-
cios de um país ou região podem exercer influências nas atividades empreendedoras,
de modo geral, e também em processos de criação de empresas spin-offs. Tais fatores
estão relacionados a aspectos macroeconômicos, suportes legais, regulamentação,
políticas e incentivos aos empreendimentos e orientação das práticas culturais liga-
das aos negócios.
Outros elementos contextuais propiciadores ao surgimento de spin-offs relacio-
nam-se ao acesso a capital e à regulamentação de propriedade intelectual (relevante
em atividades tecnológicas e em inovação). O setor empresarial, a localização e a con-

89
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

centração geográfico-espacial em pólos, clusters ou milieux inovadores,11 a proximi-


dade dos mercados e os processos tecnológicos e organizacionais envolvidos também
podem interferir, resultando em maior ou menor geração de spin-offs. Algumas áreas
e domínios tecnológicos tendem a apresentar históricos de altas taxas de criação de
spin-offs corporativos,12 através de comportamentos empreendedores múltiplos, so-
brepostos, “seriais” ou “paralelos.”13

QUADRO 2.3
FATORES DESENCADEADORES DE SPIN-OFFS CORPORATIVOS

1. AMBIENTE EXTERNO 2. CONTEXTO ORGANIZACIONAL (NA


EMPRESA DE ORIGEM) E GOVERNANÇA
EM UMA RELAÇÃO DE COOPERAÇÃO

s,EGITIMA½áODOspin-off (por uma licença ou s#ULTURAORGANIZACIONALVALORIZANDOINICIATIVA


uma lei nacional) autonomia
s0OL¤TICAINDUSTRIALFAVORÕVELAspin-offs s#LIMAORGANIZACIONALPROP¤CIOÍSNOVASID£IAS
s0ROGRAMASDEAPOIOGOVERNAMENTALPARA s%XISTãNCIADEUMPROGRAMADEspin-off estru-
spin-offs turado
s2ECURSOSREGIONAISRESPONSÕVEISPELAPRO- s(IST˜RICODEãXITOEMREALIZA½áODEspin-off
moção e pelo serviço s2ELA½áODEPARCERIAEDECOLABORA½áOENTRE
s6ALORIZA½áOSOCIALDOCOMPORTAMENTODE os dirigentes da empresa-mãe e da empresa
spin-off (reconhecimento) spin-off
s2EDEOUASSOCIA½áODASEMPRESASDEORIGEM s3UPERVISáOCONT¤NUADURANTEASA¤DA
e satélites Em uma situação de crise
s2EDEDEESPECIALISTASOUDEPADRINHOSPARA s,ICENCIAMENTODEPESSOALDAEMPRESA
as empresas satélites s0ERCEP½µESDIFERENTESDEUMAOPORTUNIDADE
s%STRUTURADEMERCADO VALORIZANDOASREES- s-UDAN½ANAEQUIPEDEDIRE½áO
truturações. s-UDAN½ADEORIENTA½áOESTRAT£GICA

3. DIRIGENTES DA EMPRESA DE 4. EMPREENDEDOR CRIADOR


ORIGEM (DO SPIN-OFF)

s6ISáO s6ONTADEDECRIARUMAEMPRESA
s%STILODEDIRE½áO s$ESEJODEINDEPENDãNCIA
s-OTIVA½µES s!NTECEDENTESEMPRESARIAIS
s!NTECEDENTESEMPREENDEDORES s-OTIVA½µESÍAUTO REALIZA½áO
s#ONHECIMENTODAATIVIDADEDOSETOR

Fonte: Baseado em Luc et al. (2002).


11
Cimper et al., 2003.
12
Neck et al., 2004; Tübke, 2005.
13
Alsos; Kovereid, 1998.

90
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

O segundo fator interveniente na geração de spin-offs é interno e refere-se ao con-


texto organizacional (cultura e clima de negócios) da empresa-mãe.14 Nas organiza-
ções de origem, os processos de criação de novos negócios corporativos produzem
complexidades e ambigüidades, além de dificuldades, tais como conflitos culturais,
riscos, custos e tempo despendido, busca de recursos.15 Em empresas estabelecidas,
por outro lado, a geração de spin-offs envolve capacidades de governança, relações de
confiança e coordenação formal e informal de redes de colaboração, fornecedores, su-
porte e distribuição.16
O terceiro fator relevante em emergência de spin-offs da tipologia de Luc et al.
(2002) é interno e se expressa em nível individual, referindo-se ao papel dos dirigentes
da empresa-mãe. Sua visão, estilo de direção, motivações, agendas políticas e antece-
dentes interferem diretamente na geração de empresas e na relação que estas susten-
tarão com a empresa de origem (empresa-mãe). O papel desses atores torna-se mais
relevante em determinados estágios da criação de novos empreendimentos, como o
reconhecimento da oportunidade e as definições de liderança na condução ao estágio
de implementação e institucionalização.17
O quarto fator desencadeador de spin-offs é também interno e individual, e diz res-
peito ao empreendedor fundador. A necessidade de auto-realização, o desejo de inde-
pendência e a vontade de empreender permitem o estabelecimento da conexão entre
o indivíduo e a oportunidade.
Auxiliado por seus antecedentes empresariais, motivações, conhecimento da ati-
vidade no setor visado, meios financeiros, apoios pessoais e capacidade de relaciona-
mentos, é de se esperar que o empreendedor fundador seja elemento-chave na criação
de um spin-off e no sucesso futuro do empreendimento criado.18
Por outro lado, a existência de incentivos organizacionais e de cultura apropriada
ao empreendedorismo poderá fortalecer esse fator desencadeador.19

14
Filion, 2000; Luc et al., 2002.
15
Garvin; Levesque, 2006.
16
Zahra et al., 2006.
17
Luc et al., 2002; Zahra et al., 2006.
18
Luc et al., 2002; Filion, 2004.
19
Ferrary, 2007.

91
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

SPIN-OFFS CORPORATIVOS: INSTRUMENTOS DE INCENTIVO AO


EMPREENDEDORISMO E DE POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO
ECONÔMICO E SOCIAL

Esta seção discute o sucesso de spin-offs corporativos como instrumento de desen-


volvimento empreendedor corporativo e também, em seu papel mais amplo, como
política de desenvolvimento econômico e social em países e regiões.
Diversos autores apontam fatores de sucesso de spin-offs corporativos em sua me-
lhor performance, em relação a empresas independentes ou mesmo em comparação
aos spin-offs universitários.20
De modo geral, o sucesso de spin-offs corporativos é relacionado a fatores de susten-
tação, vinculados à transferência de conhecimento e de experiência da empresa-mãe
ao spin-off;21 às complementaridades em conhecimentos22 ou em produtos, mercados
e tecnologias;23 à existência e ao compartilhamento de redes, capital social, processos e
rotinas organizacionais herdados da organização-mãe24 e às maiores credibilidade e
visibilidade proporcionadas junto aos clientes que conhecem os históricos da organi-
zação-mãe.25
A seguir são apresentados dois exemplos de experiências de fomento e de suporte
corporativo à geração de spin-offs como instrumento de incentivo ao empreendedoris-
mo: (1) o caso Xerox, em que 35 spin-offs tecnológicos foram “voluntariamente insti-
gados” pela empresa, conforme o relato de Chesbrough (2003); (2) o relato do sucesso
da política corporativa de apoio aos spin-offs estratégicos da France Telecom, como um
mecanismo empreendedor alternativo ao convencional modelo do Departamento de
P&D corporativo.26
Apresenta-se, em seguida, um terceiro exemplo, mais amplo, incluindo uma políti-
ca de desenvolvimento econômico e social em países e regiões. Trata-se do caso (3) da
utilização e resultados de uma política de “spin-offs patrocinados” na Suécia, conforme
o artigo de Wallin e Dahlstrand (2006), e seus impactos econômicos e sociais em ter-
mos de crescimento empresarial e geração de empregos.
Esses três exemplos selecionados mostram ações proativas de grandes corporações
(Xerox e France Telecom) e políticas estratégicas nacionais que resultam na promoção
20
Dahlstrand, 1997a, b; Lindelöft; Löfsten, 2005; Eriksson; Kuhn, 2006.
21
Klepper, 2001; Parhankangas; Arenius, 2003; Tübke, 2005; Klepper; Sleeper, 2005.
22
Sapienza et al., 2004.
23
Chesbrough, 2003; Tübke, 2005.
24
Chesbrough, 2003; Parhankangas; Arenius, 2003; Eriksson; Kuhn, 2006; Wallin; Dahlstrand, 2006.
25
Ferrary, 2007.
26
Ferrary, 2007.

92
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

e no patrocínio ao empreendedorismo, tornando spin-offs corporativos responsáveis


por 50% da formação e do desenvolvimento empresarial de um país (a Suécia).

EMPREENDEDORISMO E SPIN-OFFS TECNOLÓGICOS NA XEROX

As empresas que conduzem elevado volume de pesquisa tecnológica interna apre-


sentam freqüentes transbordamentos de conhecimentos (spillovers) de uma área para
outras, segundo Chesbrough (2003). Uma das formas de aproveitamento dos novos
conhecimentos gerados são licenciamentos de tecnologia para outras empresas. Um
outro instrumento de realização de valor desses transbordamentos são os spin-offs
corporativos. Entretanto, são complexas as relações e as estruturas de coordenação e
governança entre spin-offs e a organização-mãe e as suas implicações para o sucesso
dos empreendimentos.
O autor analisa 35 casos de spin-offs corporativos gerados pela Xerox e por inves-
tidores de capital de risco associados, em um período de 15 anos (de 1984 a 1999),
observando as diferentes decisões tomadas pela empresa sobre como estruturar e co-
ordenar tais spin-offs, mediante políticas que evoluíram ao longo do tempo.
Assim, ele mostra como a situação evolui de um regime inicialmente laissez faire
nos primeiros spin-offs, para outras formas de abordagem da questão, incluindo o de-
senvolvimento de uma estrutura interna formal de capital de risco e, posteriormente,
a criação de uma incubadora corporativa de spin-offs.
Como conseqüência de tratamento variável ao longo do período, há também di-
ferenças na posição da organização-mãe em relação aos investimentos realizados e ao
controle acionário e de equity detidos nos diferentes spin-offs e, conseqüentemente, de
seu envolvimento em governança empresarial.
Chesbrough aborda a performance dos spin-offs levando em consideração
suas complementaridades técnicas e de mercado e sua composição acionária. Tal
performance é analisada após a separação da Xerox, mas fixando-se na estrutura
de formação inicial do spin-off. Como medidas de performance, são analisados
diferentes modelos com as receitas dos dois primeiros anos (críticos do ponto de
vista da aceitabilidade de produtos pelos clientes) e de um período de quatro anos
(apenas para um subgrupo de empresas em que o dado era disponível). Além disso,
foi também considerado o valor de mercado da empresa, se vendida ou colocada em
oferta pública (IPO) no período de referência.

93
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

Para a análise das complementaridades técnicas (se hardware ou software ou am-


bos) de mercado entre o spin-off e a Xerox, foi simplificado o tratamento, conside-
rando-se que a Xerox, ao longo do período tratado, atuava em software embarcado
em hardware.
Complementando com entrevistas qualitativas, na análise de resultados, as
variáveis mais significativas para performance e valor de mercado das empresas
foram a existência de investidores de risco no conselho de administração do spin-
off e a presença de dirigentes (CEOs) originários da Xerox, representando cada
uma dessas possibilidades uma visão diferenciada do investimento. De um lado,
situam-se capitalistas de risco como investidores experientes, utilizando auditoria
(due diligence), e conhecedores de outros mercados externos; de outro lado, estão os
dirigentes (CEOs) da Xerox, mais orientados para a utilidade interna dos spin-offs do
ponto de vista dessa empresa.
Os resultados de performance obtidos no estudo levam à conclusão de que
spin-offs corporativos são mais bem governados por capital de risco externo, com
maior visão externa, do que por investidores corporativos internos. Estes tendem a
ter uma visão mais estreita e interna de possíveis mercados de comercialização, assim
como coordenação mais orientada para os recursos internos.
Outro fator apontado para a vantagem de performance de spin-offs controlados
por capital de risco externo é a sua capacidade de contratação de gerentes e executi-
vos seniores conhecidos seus em outras empresas investidas.
A análise final procura observar os diferentes objetivos dos agentes em questão (a
organização originária e o investidor de risco) ao darem suporte a spin-offs corpo-
rativos. Nesse aspecto, chama atenção o papel da organização-mãe, a Xerox, em suas
preocupações com os impactos dos spin-offs em seus próprios negócios e na maior
valorização de intercomplementaridades. Investidores de risco não estão preocu-
pados nem valorizam efeitos do spin-off sobre a organização de origem, enquanto
esta, de fato, valoriza esses aspectos, a ponto de investir em empresas com baixa
performance.
O caso dos 35 spin-offs da Xerox exemplifica alguns dos possíveis dilemas, arma-
dilhas e resultados relacionados à seleção, ao incentivo e à coordenação (governan-
ça) de spin-offs, como investimentos de empreendedorismo.

94
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

OS SPIN-OFFS ESTRATÉGICOS DA FRANCE TELECOM – UM NOVO MODELO


DE GESTÃO DE P&D

O caso da France Telecom, envolvendo a criação de 15 spin-offs corporativos, de 1998


a 2002, ilustra o surgimento da prática de spin-offs estratégicos como alternativa aos
conflitos de agência e assimetria de informações e incapacidades de controle de resul-
tados na gestão de inovação entre gerente e pesquisadores, exercida por departamen-
tos corporativos convencionais de P&D. Ferrary (2007) destaca, nesse caso da France
Telecom, todo o esforço de criação de tecnologias de telecomunicação feito após os
processos de desregulamentação do setor de telecomunicações, de 1990 a 1998.
Como resultado de um programa de incentivo a spin-offs estratégicos, criado em
1998, a France Telecon empregava três mil pesquisadores, em 2002, em 11 locais (três
deles fora da França, em São Francisco, Londres e Tóquio). Em 2001, sua equipe ha-
via requerido 230 novas patentes (atingindo mais de 4.600, somadas às já existentes),
tendo desenvolvido 186 softwares. Entre 1998 e 2002, a empresa investiu 2,6 bilhões de
euros em P&D, sendo 45% destinados aos salários dos pesquisadores.
O início da missão spin-offs se deu com diversas mudanças culturais no Depar-
tamento de P&D e na empresa em seu conjunto. A primeira mudança resultou na
aceitação de inovações externas à empresa, desenvolvidas ou não por seus emprega-
dos. O apoio e a implementação de condições favorecedoras à gestão e à criação de
spin-offs corporativos foram obtidos por meio de um conjunto de estímulos amplos:
promoção de mentalidades e atitudes empreendedoras; política de recursos humanos
de incentivos e recompensas; encorajamento e suporte à assunção de riscos; e provisão
de infra-estrutura e de recursos informacionais, financeiros e comerciais para o desen-
volvimento dos projetos.
Essa política geral de RH consistia em suporte privilegiado a três áreas:

1) incentivos e recompensas, mediante salários e participação acionária nos resul-


tados financeiros obtidos pelo spin-off, além de recompensas simbólicas, em prestígio
e status de empreendedor e de autonomia no trabalho;

2) treinamento em empreendedorismo, com direito a certificado, utilizando para


isso a “escola de empreendedores” criada em 1998 na France Telecom e que oferecia
cursos de economia, marketing, estratégia, contabilidade e finanças, além de módulos
especiais em financiamento e marketing de empresas iniciantes, e preparação de plano
de negócios, entre outros;

95
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

3) gestão de carreiras, tendo em vista os riscos e as eventuais falhas na abertura da


empresa, era permitido o trabalho de preparação do projeto pelo período de seis meses
antes da sua criação, havendo ainda a possibilidade de retorno à France Telecom, no
caso de fracasso do empreendimento.

Além disso, instituiu-se uma política de acompanhamento e apoio na fase de cria-


ção da nova empresa, por meio do comitê de spin-offs (plano de negócios, formação
de equipe, acompanhamento dos aspectos relativos à compatibilidade do empreen-
dimento com o restante dos investimentos da France Telecom, transferência de tec-
nologia etc.). Uma incubadora foi criada, e nela projetos podiam ser desenvolvidos e
aperfeiçoados, assim como se estabeleceu um local para contato, colaborações e trocas
com outros empreendedores.
Os investimentos e os recursos financeiros necessários podiam ser obtidos via ca-
pital semente e capital de risco, e a France Telecom concedia empréstimos e financia-
mentos bancários para a fase inicial de instalação da empresa.
Elemento importante no conjunto de promoção ao empreendedorismo foi o es-
tabelecimento de uma empresa de investimentos de risco, a Innovacom, gestora espe-
cializada de fundos de capital de risco na área de telecomunicações e subsidiária da
France Telecom. A estratégia adotada pela Innovacom foi investir o equivalente a até
40% do capital da empresa, em rodadas sucessivas de 100 mil e 700 mil euros.
Foi também criado um mecanismo de inserção social, de formação de redes, de
trocas e colaborações: o Clube dos Empreendedores da France Telecom. Em 1999, a
empresa incentivou a criação do Círculo de Business Angels, com 30 empreendedores.
Um importante elemento de visibilidade de empresas spin-offs criadas é o cartão de
visitas oferecido pela organização-mãe, a France Telecom, e o acesso à sua carteira de
clientes, para oferta de novos serviços e produtos.
Como observa Ferrary (2007), um resultado da estratégia adotada pela missão
spin-offs estratégicos da France Telecom foi a transformação, em inovações comercia-
lizáveis, de investimentos feitos em P&D, mediante um sistema positivo de incentivos
e recompensas, em lugar de um sistema de controle.

96
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

OS SPIN-OFFS CORPORATIVOS PATROCINADOS NA SUÉCIA

Conforme Wallin e Dahlstrand (2006), na Suécia o setor privado responde por 75%
da pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&D&I) realizados no país. Nesse contexto,
os spin-offs corporativos representam um importante instrumento de transferência de
tecnologia e um promotor do empreendedorismo tecnológico.
Eles significam ainda uma ampliação de oportunidades produtivas das empresas,
assim como uma expressiva liberação de excesso de recursos que formam a base para a
diversificação e o empreendedorismo. Além disso, empiricamente, apresentam eleva-
das taxas de sobrevivência e crescimento.27
Em concordância com a tipologia de Tübke (2005), Wallin e Dahlstrand também
consideram dois tipos de spin-offs corporativos: empreendedores ou de reestrutura-
ção. Em sua percepção, os spin-offs corporativos patrocinados significam que a pró-
pria empresa-mãe está encorajando iniciativas empreendedoras, sendo proprietária
parcial, geralmente minoritária, de ações do spin-off incentivado; portanto, compar-
tilhando riscos e recompensas. Como resultado dessas atividades, o novo negócio em
formação poderá constituir uma outra área produtiva da empresa-mãe ou poderá ser
adquirido por comprador externo ou por acionistas, via oferta pública inicial (IPO)28
no mercado.
A idéia de spin-off patrocinado é apontada como um conceito variável, em dife-
rentes sistemas econômicos e culturais. No caso japonês, por exemplo, a tradição de
arranjos organizacionais entre grandes grupos de empresas se assemelha mais a “fa-
mílias” ou a “genealogias”29 de empresas. Empresas como a Toyota Motors, a Yamaha
Motor, a Hitashi, a Fujitsu, a Fuji e a Bridgestone são todas resultantes de spin-offs
patrocinados. Como no caso da Xerox, grandes empresas detentoras de múltiplas tec-
nologias freqüentemente possuem potenciais negligenciados de inovações radicais a
serem mais bem explorados.
Dentro desses pressupostos e constatações, pesquisam, por meio de uma amostra de
101 spin-offs suecos com oferta pública na Bolsa de Valores de Estocolmo, se o mecanis-
mo de “patrocínio” corporativo de spin-offs é eficaz na criação de empresas tecnológicas
e se responde por crescimento econômico e renovação industrial na Suécia.
27
Dahlstrand, 1997a, b.
28
Initial Public Offer.
29
Vários autores relacionados ao tema spin-offs também dão tratamento de genealogias, por exemplo:
Ito, K. Rose, E. “The genealogical structure of Japanese firms: parent-subsidiary relationships.” Strategic
Management Journal. 15, p. 35-51, 1994; Dyck, B. “Exploring organizational family trees: a multigenerational
approach for studying organizational births.” Journal of Management Inquiry, v. 6., n. 3, p. 222-233, 1997;
Phillips, D. J. “A genealogical approach to organizational life chances: the parent-progeny transfer among
Silicon Valley law firms 1946-1996.” Administrative Science Quarterly, v. 47, p. 474-506, 2002.

97
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

Utilizando estatísticas secundárias, eles analisam os spin-offs corporativos patroci-


nados em termos de setores envolvidos, suas taxas de crescimento no período em con-
sideração, o volume de empregos gerados e seu período de permanência em listagem
na bolsa sueca. Comparam os resultados entre spin-offs e não-spin-offs, concluindo
pela relevância do mecanismo de patrocínio de spin-off no país, tendo em vista o vo-
lume de empresas geradas, seu tamanho, suas taxas de emprego e crescimento e sua
prevalência em setores intensivos em conhecimentos. Evidenciam, além disso, que a
bolsa de valores nacional funciona como um relevante mecanismo de saída de spin-offs
patrocinados.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como visto neste capítulo, spin-offs corporativos representam transferência de tecno-


logias e desenvolvimento empreendedor, criação e consolidação de empresas e novos
negócios geradores de riquezas, produtos, serviços e empregos, assim como de desen-
volvimento econômico e social.
Para a obtenção desses benefícios e utilização desses instrumentos, spin-offs cor-
porativos foram aqui descritos em suas características básicas por meio de tipologias
elaboradas na literatura. Alguns fatores do ambiente externo e interno às organizações,
favorecedores ao surgimento e ao desenvolvimento de spin-offs corporativos, foram
também apresentados.
Finalmente, exemplos do sucesso ao fomento de spin-offs corporativos, como polí-
tica de incentivo ao empreendedorismo e como uma política mais ampla de desenvol-
vimento econômico e social, foram apresentados por intermédio de três casos inter-
nacionais, a saber: o desenvolvimento de spin-offs corporativos da Xerox; o programa
de spin-offs estratégicos da France Telecom e as repercussões mais amplas da criação
e do sucesso de spin-offs corporativos na Suécia para o desenvolvimento econômico e
social do país.
As páginas que se seguem trazem exemplos e narrativas de casos individuais de
spin-offs corporativos pesquisados no Brasil, para ilustrar com aplicações práticas os
conceitos aqui tratados.

98
CASOS CORPORATIVOS
BIOCOD: UM SPIN-OFF REALIZADO POR QUATRO AMIGAS 30

A Biocod Biotecnologia Ltda., de Belo Horizonte, foi fundada em fevereiro de 2000


por quatro biólogas que se conheceram quando trabalhavam com biologia molecu-
lar, na capital mineira, no primeiro laboratório da América Latina a realizar testes
de identificação com DNA. Com a convivência no local de trabalho e pelo fato de
terem algumas características e interesses comuns, elas se tornaram muito amigas e
resolveram criar sua própria empresa. Sem deixar o emprego, elas passaram o ano
de 1999 tentando fazer o cultivo de plantas em meio de cultura, mas acabaram de-
sistindo desse projeto.
Decidiram então criar uma empresa que usasse a tecnologia que já conheciam – a
identificação pelo teste de DNA –, focando, porém, em dois segmentos que o labora-
tório não atendia: o de identificação de animais (para bovinos e eqüinos de raça) e o
de segurança (constituição de um banco genético dos clientes das seguradoras). Não
queriam concorrer com o antigo empregador.
A Biocod foi criada para atuar nesses dois segmentos. As biólogas Márcia Caldeira
Brant Neves Campos, Valéria Matarelli Pereira Calijorne, Kátia Torres de Souza e Cris-
tiane Lommez de Oliveira tinham, cada uma, 25% de participação na sociedade. Para
não deixar o emprego de uma vez, sem dar ao patrão a oportunidade de contratar e
treinar substitutos, Márcia saiu em fevereiro de 2000, Valéria, em abril, Cristiane, em
junho, e Kátia, em outubro.
Márcia nasceu em Caeté (MG), em 1956, formou-se em 1982 em ciências bioló-
gicas, pela PUC Minas, e desde 1986 atua nas áreas de imunologia e genética huma-
na. Em 1989 foi contratada pelo laboratório pioneiro em testes de DNA, e ali chefiou
o Laboratório de Paternidade. Valéria nasceu em Belo Horizonte em 1967 e também
se formou, em junho de 1990, na PUC Minas. No mesmo ano, foi admitida como
estagiária, só saindo do laboratório dez anos depois. Também belo-horizontina,
Cristiane nasceu em 1966 e, 21 anos depois, estava formada em ciências biológicas
pela UFMG, onde fez mestrado em Bioquímica, concluindo o curso em março de

30
Texto adaptado do artigo “Biocod: Um spin-off realizado por quatro amigas”, de autoria de Cândido Borges,
Edmilson de Oliveira Lima, Louis Jacques Filion e Afonso Cozzi. Copyright 2005. Fundação Dom Cabral.
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

1989. Em maio de 1992, foi trabalhar no laboratório, ficando ali durante oito anos.
Kátia tornou-se bióloga em dezembro de 1985 pela Universidade Federal de Juiz
de Fora, cidade onde nasceu em 1964. Na UFMG, fez mestrado em microbiologia,
concluindo o curso em março de 1991, ano em que entrou no laboratório, saindo
nove anos depois.

COMO ABRIR UMA EMPRESA SEM DINHEIRO

Para a criação da Biocod, as sócias não tiveram qualquer tipo de apoio do laboratório
em que trabalharam, mas saíram dali com experiências e conhecimentos importantes
para a consolidação da nova empresa. A exigência de qualidade sempre foi uma carac-
terística forte do ex-patrão como pesquisador, e elas aprenderam com ele a importân-
cia do rigor científico e técnico no trabalho.
O maior apoio que receberam, porém, veio da Fundação Biominas, que foi criada
em 1990 como resultado da ação associativa de nove empresas de biotecnologia. Essa
fundação é uma instituição privada sem fins lucrativos, com sede em Belo Horizonte,
que tem como missão apoiar e promover o desenvolvimento do setor de biotecnologia
no Brasil, em parceria com empresas privadas, universidades, governos e agências de
fomento. Ela faz a incubação de novas empresas de biotecnologia e oferece serviços
para o setor. Seu trabalho foi importante para a instituição, em 2004, pelo governo de
Minas, do “Arranjo Produtivo de Biotecnologia de Belo Horizonte”.
Na Biominas, a Biocod ganhou visibilidade, pois era freqüentemente citada em
entrevistas à imprensa dadas por dirigentes da fundação. Também pôde usar equipa-
mentos de propriedade da incubadora, como uma centrífuga e uma máquina de PCR
(reação em cadeia da polimerase), método usado para ampliar e isolar seqüências es-
pecíficas de DNA e assim poder analisá-las. Somente meses mais tarde a Biocod pôde
comprar o seu próprio aparelho de PCR e, ao fim de cinco anos, obteve autonomia
suficiente para sair da incubadora.
Para entrar na incubadora, as sócias da Biocod tiveram de fazer um plano de ne-
gócios e passar por uma entrevista de seleção. Alguns aspectos do plano foram ques-
tionados. Uma questão recorrente para os analistas era como quatro biólogas, sem
nenhuma formação em gestão, poderiam dirigir uma empresa. Elas tinham a opção
de contratar pessoas que fizessem a gestão da empresa ou aprender como fazer elas
próprias. Em 2005, Valéria relatou:

102
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

Nós fizemos a opção de aprender para que, mesmo que a gente decidisse contratar depois
uma administradora, tivesse condição de avaliar o trabalho dela. A Kátia foi aprender fi-
nanças, eu fui aprender como vender, como trabalhar com o marketing da empresa. Ano
passado, a Cris também fez um ótimo trabalho com um consultor na área de processos.

Para minimizar as limitações das biólogas em gestão, a incubadora as incentivou


a participarem do PAEX (Parceiros para a Excelência), um programa promovido pela
Fundação Dom Cabral que visa apoiar empresas na busca da excelência empresarial.
Apesar de um pouco relutantes no começo, as dirigentes aceitaram a sugestão e come-
çaram a participar do programa. Valéria destaca ganhos importantes:

Há uma Biocod antes e outra depois da participação no PAEX. A gente conseguiu estruturar
a empresa. Não existia a organização da empresa em quatro áreas como hoje. Dividir a em-
presa em áreas foi a primeira coisa que fizemos quando entramos no PAEX.

Cada uma das sócias responde por uma diretoria, mas sem ninguém designado
para a presidência.
O maior problema, no começo, era a falta de dinheiro para levar o negócio adiante.
As sócias recorreram ao Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG), que,
depois de examinar o projeto, liberou, em abril de 2000, um empréstimo de R$56 mil,
com aval dos pais de Kátia. Mais da metade do dinheiro foi gasta na compra de um
seqüenciador a laser, equipamento indispensável para fazer análise das amostras. O
restante do dinheiro foi gasto na compra de insumos básicos, que são muito caros em
biologia molecular, ou usado como capital de giro.
Em agosto de 2000, a Biocod obteve R$13 mil do Programa de Apoio Tecnológico
às Micro e Pequenas Empresas do Sebrae (PATME).31 Usou o dinheiro para a com-
pra de insumos e realização de testes necessários ao desenvolvimento do sistema de
identificação animal. No mês seguinte, as sócias inscreveram um projeto no progra-
ma RHAE (Recursos Humanos para o Desenvolvimento Tecnológico) do CNPq. Ele
foi aprovado, e, a partir de maio de 2001, elas passaram a receber uma bolsa mensal
de R$2 mil, durante 24 meses. Ganharam outra bolsa do mesmo valor da Fapemig
(Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de Minas Gerais), mas com duração me-
nor (12 meses), concedida duas vezes, em 2001 e em 2003. As bolsas eram usadas na
remuneração das quatro amigas. Da Fapemig, conseguiram ainda um empréstimo

31
O Programa de Apoio Tecnológico a Micro e Pequenas Empresas (PATME) sofreu modificações e passou
a se chamar Sebraetec, em 2004.

103
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

sem juros, no valor de R$30 mil, para a compra de mais equipamentos.


“Nós quatro somos viciadas em edital. Nós olhamos todos”, explica Kátia a forma
como descobriram todas essas fontes de financiamento.

UMA BOA IDÉIA ARQUIVADA

O projeto de ter empresas de seguro como clientes da Biocod não deu certo. Quando
a idéia da empresa estava em gestação, as biólogas tomaram conhecimento de que
seguradoras eram vítimas de fraudadores que forjavam a própria morte para receber
o seguro. A proposta da Biocod para enfrentar esse problema era fazer um banco de
dados genético na seguradora.
A idéia era simples: caso um segurado viesse a falecer, seria possível confrontar
amostras de seu corpo com os registros do banco de dados. Para tanto, desde a criação
da empresa, a equipe de biólogas começou a desenvolver um kit de análise de material
genético. Mas as seguradoras não foram receptivas à idéia, alegando que os clientes
poderiam se sentir constrangidos ao ceder amostras de seus tecidos para a montagem
do banco de dados.
O projeto foi abandonado.
As sócias decidiram então, em agosto de 2000, explorar o mesmo segmento no qual
tinham trabalhado como empregadas, pois o kit de análise desenvolvido para segura-
doras serviria também para testes de paternidade. Esses testes foram importantes para
iniciar as vendas e gerar caixa, a partir de outubro, enquanto as sócias desenvolviam o
kit de exame para a identificação de animais. Também em outubro, elas contrataram
o primeiro funcionário.
No início de 2001, a empresa fechou um grande contrato para fazer dois mil exa-
mes, o que lhe deu fôlego financeiro, mas exigiu um grande esforço das quatro ami-
gas. Elas não queriam contratar empregados para ajudar nos testes, pois o contrato
era passageiro e precisavam de todo o dinheiro para comprar a máquina de PCR.
Elas trabalharam nos sábados e domingos, em regime de revezamento. Só quando a
base de clientes e o número de exames cresceram, a empresa começou as contrata-
ções. No fim de 2001, eram três funcionários, o número dobrou no ano seguinte e
chegou a dez em 2003. E dobrou novamente em 2004, com o início da venda dos kits
de genética animal.

104
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

Em 2004, o faturamento aumentou consideravelmente, e as sócias resolveram comprar


um seqüenciador genético top de linha, para dar conta de todos os pedidos de testes.
Entraram com novo pedido de financiamento no BDMG, desta vez de R$260 mil. O
banco exigiu uma garantia, que não poderia ser o próprio equipamento importado a
ser adquirido. Kátia resolveu então hipotecar sua casa ao banco.
O que aconteceu em seguida mostrou ter valido a pena arriscar a própria casa em
uma empresa.

NASCE O PRIMEIRO SPIN-OFF DA BIOCOD

Quando a Biocod começou a oferecer os serviços de identificação animal, o governo


brasileiro ainda não exigia essa identificação no mercado interno, mas já era uma exi-
gência do mercado internacional para exportadores de animais de raça.
Ao iniciar as vendas, as donas da Biocod descobriram que trabalhar com criador
de cavalos não era o mesmo que trabalhar com teste de paternidade, que já era bem
conhecido e aceito no mercado. Quando procuraram diretamente os criadores, eles se
recusaram a gastar dinheiro com os testes, pois não havia obrigação legal nem reco-
mendação da associação dos criadores.
Elas passaram então a procurar as associações. A primeira a exigir o teste de DNA
foi a Associação Brasileira dos Criadores do Cavalo Manga-larga Marchador, para to-
dos os animais nascidos a partir de então. Em 2005, a exigência foi estendida às éguas
doadoras e aos garanhões. A Biocod, pioneira no Brasil, foi fornecedora de primeira
hora das associações. Para bovinos, o mercado se mostrava tão promissor quanto para
eqüinos. Todo esse potencial de mercado levou as sócias a vislumbrarem a produção
de um kit de análise que seria vendido para laboratórios de todo o Brasil.
Para produzir esse kit em larga escala, a Biocod convenceu a Biominas a investir
no projeto. Em meados de 2003, foi montado o plano de negócios, e as sócias saíram
à procura de outros investidores, com apoio de consultores e do núcleo de geração de
novos negócios da Biominas.
Paralelamente a isso, a Biocod começou, em janeiro de 2004, a oferecer aos criado-
res de cavalo o exame de paternidade animal. Em dezembro, já tinham sido encomen-
dados 500 exames. Essa grande demanda desorganizou a Biocod, e as sócias decidiram
fazer um spin-off para cuidar do novo negócio. Havia interesse de um criador de cava-
los e da Biominas de participar da nova empresa.

105
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

Desse modo, em fevereiro de 2005, nasceu a LinhaGen. Essa empresa produzi-


ria kits para laboratórios que fazem exames animais, além de fazê-los ela mesma. A
composição acionária ficou assim: 10,5% para cada uma das sócias da Biocod, 36%
para a Biominas e 22% para o outro sócio, dono de uma agropecuária. As amigas cui-
dam apenas da área técnica da nova empresa, que tem Kátia e Márcia como diretoras.
A filha do dono da agropecuária é a diretora comercial. Não há presidente. A em-
presa começou com quatro funcionários, transferidos da Biocod. Logo no início,
a empresa montou um escritório de vendas em São Paulo.
As fundadoras da Biocod têm, na LinhaGen, um novo desafio: compartilhar a di-
reção da empresa spin-off com outras pessoas. Entrosadas como são, elas vinham re-
sistindo à idéia de ter novos sócios na Biocod, e agora terão de aprender a fazer isso na
nova empresa. Em 2005, Kátia declarou, a esse respeito:

Acho que vai ser importantíssimo as quatro donas, diretoras, aprenderem a delegar mais,
a formar um segundo escalão eficiente, que não dependa tanto de nós. Já temos pessoas
para isso, sim. Só que a nossa presença onipotente impede as pessoas de tomarem as suas
próprias decisões.

Só com o tempo será possível saber se as quatro amigas biólogas estão preparadas
e tomando as iniciativas certas para que, no futuro, a Biocod, a LinhaGen e outros
spin-offs que surgirem delas sejam dirigidos também por profissionais contratados no
mercado, ou se terão à frente apenas suas empreendedoras. Apesar das incertezas, algo
parece inquestionável: desafios não deixarão de surgir.

106
NEWCOM: UM SPIN-OFF DE SUCESSO DA BELGO-MINEIRA SISTEMAS32

A Belgo-Mineira Sistemas (BMS) foi criada pelo Grupo Belgo em janeiro de 1984, em
Belo Horizonte, tendo como objetivo o desenvolvimento e o processamento de aplicati-
vos voltados para as áreas financeiras, de suprimentos, vendas e recursos humanos que
atendessem às empresas do grupo e que fossem também vendidos no mercado. Depois
de um período de grande expansão, a empresa atravessou uma fase de resultados ne-
gativos e, por volta de 1996, houve uma primeira possibilidade de colocá-la à venda.
Mas essa decisão só foi tomada realmente em meados de 2000. Assim mesmo, só seriam
vendidas as áreas de assistência técnica, venda de equipamentos, back office de bancos e
manutenção dos sistemas rodados em mainframe. Era uma decisão estratégica para que
a organização canalizasse suas energias ao seu core business – a siderurgia.
O presidente da BMS, Rodrigo Horta, convidou em agosto de 2000 o gerente de
serviços, Délio Lima, para ser o representante da empresa no encaminhamento da
venda. Oitavo de uma família de 12 irmãos – o pai era comerciante em João Monleva-
de –, ele começou ainda menino, aos seis anos, a ajudar nas atividades da “venda” do
pai. “Aprendi, muito cedo, que o trabalho é o único meio seguro de se progredir”, diz.
Em 1970, Délio foi estudar em Belo Horizonte e se empregou na Belgo, apenas para
ter recursos para pagar seus estudos na faculdade de engenharia eletrônica – e acabou
ficando no Grupo Belgo por 30 anos, trabalhando nas áreas técnicas, administrativas e
gerenciais, na fábrica e no escritório central. Os últimos 15 anos foram na BMS, “onde
meu aprendizado profissional foi direcionado para o complexo mundo da Tecnologia
da Informação”.
Antes do convite a Délio Lima, a Belgo já havia contratado uma empresa para
assessorar a venda de parte da BMS e procurar possíveis interessados. Diretores de
várias empresas mostraram interesse, mas, desde o primeiro momento, observou Dé-
lio, o principal alvo de interesse deles era a dupla formada pelo gerente da unidade de
assistência técnica, Mário Abdeh, e pelo gerente de vendas, Robson Cancela Lino. Suas
competências nessas áreas eram vistas como um forte diferencial competitivo.

32
Texto adaptado do artigo “Newcom: Um spin-off de sucesso da Belgo-Mineira Sistemas”, de autoria de
Beatriz Machado, Daniel Mendes e Afonso Cozzi.
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

Mário nasceu em São Paulo, numa família de imigrantes libaneses, mas mudou-se
no primeiro ano de vida para Belo Horizonte. Depois da morte do pai, Mário, então
com oito anos de idade, passou a ir com mais freqüência à fábrica de confecções do tio
Chafic, que era o cônsul do Líbano na capital mineira, onde, mais tarde, assumiu alguns
serviços de responsabilidade. Primeiro ele estudou técnica de contabilidade, e depois
engenharia civil, formando-se em 1982 na UFMG, onde também fez pós-graduação
em análise de sistemas. Chegou a trabalhar durante cinco anos como engenheiro, mas
acabou optando pela análise de sistemas. Em fevereiro de 1985, foi admitido na BMS
como programador.
Robson nasceu em Belo Horizonte e começou a trabalhar muito cedo com vendas.
Em certa época, foi representante comercial de um laboratório farmacêutico. Em 1989,
teve o primeiro contato com a tecnologia da informação, trabalhando na área comer-
cial de uma empresa de Belo Horizonte. Vendia solução de automação comercial. No
mesmo ano, foi trabalhar na BMS, onde fez carreira numa “equipe de altíssimo nível”,
conforme afirmou em 2005, quando completava 30 anos trabalhando com vendas.
Depois de saber, por Délio, da decisão de venda da empresa, Mário telefonou para
Robson, e os dois começaram a conversar sobre a possibilidade de comprar parte do
que estava à venda. Ao mesmo tempo, outro funcionário da BMS propôs a Délio fa-
zer uma sociedade para comprar o pacote todo. Semanas se passaram, até que Délio
amadurecesse a idéia. Só então soube que o futuro sócio havia desistido. Foi uma sur-
presa. Como descreveu em 2005, “o cavalo não estava passando encilhado, como se diz
popularmente. Ele estava parado, relinchando, quase implorando para ser montado”.
Délio já sabia do interesse de Mário e Robson e resolveu propor-lhes uma socieda-
de para a criação de um spin-off. Mas antes de conversar com eles, procurou Rodrigo
Horta e lhe apresentou as suas intenções. Sabia que com a ajuda do presidente da
BMS, sua proposta ganharia força. Rodrigo ficou entusiasmado com a idéia do amigo.
Sentiu-se reconfortado ao perceber que alguém próximo poderia dar continuidade aos
negócios. Pensou ainda que a absorção dos ex-colaboradores da BMS minimizaria o
impacto das demissões, ao mesmo tempo que a integração à nova empresa seria faci-
litada pela similaridade cultural.
Rodrigo imediatamente ligou para Mário e Robson e chamou-os à sua sala. Não
demorou muito para que os três – Délio e os recém-chegados à sala do presidente –
apresentassem e discutissem suas idéias, convergindo para o acordo. E assim, em 2002,
foi criada a NewCom Negócios e Soluções de TI Ltda., para atuar no segmento de
mercado deixado pela BMS, aproveitando a mão-de-obra qualificada e experiente de
seus companheiros de trabalho.

108
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

APOIO DA EMPRESA-MÃE

Para a realização do spin-off, os sócio-fundadores da NewCom obtiveram apoio in-


tegral da BMS, que repassou a carteira de clientes e grande parte da equipe técnica
da área em questão, além de ajuda técnica e conselhos de negócios, direção e gestão.
O apoio financeiro veio por meio de um plano de demissão voluntária dos três
funcionários, o que possibilitou que tivessem o capital necessário para montar a
empresa.
Ao avaliar os resultados do spin-off, em 2005, o diretor-superintendente da BMS,
Wagner de Brito Barbosa, afirmou:

Para a BMS, a criação da NewCom foi extremamente importante. Primeiro, porque os pro-
fissionais que estavam se desligando naquele momento puderam ser aproveitados na nova
empresa. Segundo, porque tínhamos um parque instalado de máquinas HP/Compaq muito
grande e precisávamos de assistência técnica. Mas a maior vantagem que eu vejo em traba-
lhar com a NewCom é o relacionamento já existente.

Naquele ano, a NewCom já possuía renome no mercado e era vista como uma em-
presa inovadora, de busca constante de novas soluções em TI. “Investimos continuamen-
te em seminários e treinamentos específicos ministrados pelas principais empresas do
segmento do mercado, com quem a empresa possui parcerias, como HP, IBM, Oracle,
Microsoft, Veritas, BMC, Lexmark”, informou Mário.
A NewCom tem como objetivo se tornar uma das principais empresas de tecno-
logia do mercado e, para isso, investe no desenvolvimento de produtos e soluções di-
ferenciados. Pode-se dizer que o spin-off da NewCom possibilitou o surgimento de
uma empresa no mercado de prestação de serviços de TI de maneira privilegiada. Ela
herdou a experiência e a competência adquiridas no Grupo Belgo, especialmente na
empresa que é o seu braço de TI, a BMS.
Apresentando como metas centrais a satisfação total de seus clientes, o equilíbrio
nas relações com os parceiros e tornar-se a principal referência do mercado quando o
assunto for soluções de TI, a empresa teve de se adaptar à competitividade do mercado
com as próprias pernas, sem o suporte da empresa-mãe. Robson reforça:

Tivemos o privilégio de começar uma operação de forma bastante consistente. Isso aumenta
nossa responsabilidade e exige muito mais esforços para expandir e conquistar espaços em
um mercado bastante concorrido. Temos projetos ambiciosos, mas vamos implementá-los

109
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

com os pés no chão. Nada de dar passos maiores que nossas pernas. Essa conduta é o resul-
tado de posições muito equilibradas por parte dos gestores do negócio, o que tem permitido
decisões importantes que, num futuro próximo, gerarão grandes benefícios para a empresa,
seus colaboradores, clientes e parceiros.

Para Délio, a NewCom é um acontecimento raro no mundo dos negócios:

Uma empresa jovem, mas com uma experiência acumulada de mais de 20 anos, em decor-
rência do acervo de conhecimento e capacitação em tecnologia da informação que veio com
nossos colegas, todos egressos, como nós, da Belgo-Mineira Sistemas.

A Newcom conseguiu aliar a inestimável herança recebida a um processo decisório


sem complicações, responsável e ágil, demonstrando uma curva de crescimento que
é das mais acentuadas do mercado de TI e revelando o vigor e a potencialidade da
empresa. Robson descreve:

Quando começamos a empresa, com um faturamento ainda de R$3,2 milhões, comentáva-


mos nossos planos e metas com colaboradores mais próximos e recebíamos de volta olhares
de incredulidade e desconfiança. Um faturamento de oito dígitos, então, parecia um hori-
zonte ainda muito distante. Menos de três anos depois, fechamos o ano de 2004 com R$10,7
milhões de faturamento e geração de negócios de mais de R$25 milhões. Um crescimento
de 234,0%, o que representa um feito notável em um mercado tão concorrido como o de
Tecnologia da Informação.

Pode-se afirmar que sem o aporte e sem as garantias fornecidas pela Belgo, a his-
tória da NewCom teria sido mais árdua. Entretanto, a sorte não fez parte dos planos
nem contribuiu para os resultados alcançados. Planejamento, muito trabalho e uma
cuidadosa escolha de oportunidades e talentos foram, esses, sim, fatores decisivos para
a consolidação do planejamento estratégico. A enorme capacidade de adaptação foi
outra característica fundamental, uma vez que permitiu rápidas mudanças de rumo
na condição de negócios em momentos importantes.
Muitas vezes, um bom número de funcionários de empresas quer lançar uma ati-
vidade de negócios, como forma de realização de seu sonho. Trabalham em uma em-
presa durante vários anos, adquirem experiências e conhecimentos de como gerir um
projeto e desenvolver um produto. Uma política de geração de spin-offs pode ir ao
encontro desses sonhos.

110
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

No caso da NewCom, a ocasião despertou o espírito empreendedor do grupo fun-


dador. A opção estratégica adotada pelo Grupo Belgo influenciou diretamente a gera-
ção de um novo negócio que se mostra bastante promissor.

111
SENIOR E SUA EQUIPE EMPREENDEDORA: EVOLUÇÃO SEMPRE 33

A Senior Sistemas surgiu em 1988, em Blumenau (SC) por spin-off da Cetil Sistemas
de Informática S/A. Em 2006, já empregava diretamente 370 pessoas, contava com 60
distribuidores e mais de nove mil clientes em setores variados de atividades, tendo fa-
turado no ano anterior aproximadamente R$35 milhões e se posicionado como a ter-
ceira maior geradora nacional de sistemas de apoio à gestão empresarial. Os recursos
transferidos da empresa-mãe foram apenas conhecimentos, ou seja, aquilo que seus
fundadores aprenderam trabalhando numa das empresas pioneiras em informática no
Brasil, que, em sua fase áurea, chegou a ter 1.700 empregados. A Cetil deu origem ao
aglomerado de produtoras de software de Blumenau por sucessivos spin-offs.
O presidente da Senior, Jorge José Cenci, diz que a direção da Cetil não quis en-
trar no novo segmento de software para microcomputadores, preferindo se consolidar
como um importante prestador de serviços de processamento de dados com grandes
computadores, os mainframes. Só nos anos 90 a Cetil, fundada em 1969 por empre-
sários do setor têxtil catarinense, mudou seu foco, para prover soluções para a Gestão
Pública, e hoje é líder nesse mercado. O primeiro spin-off surgiu em 1984, com a cria-
ção da WK Sistemas, e seu sucesso deu a outros empregados da Cetil a esperança de
que também podiam ter suas próprias empresas. Entre esses, estavam Nésio Gilberto
Roskowski e Guido Heinzen, os fundadores da Senior.
Enquanto fazia curso de tecnólogo em processamento de dados na Universidade
Regional de Blumenau, Guido aprendia na Cetil programação de computadores apli-
cada ao desenvolvimento de sistemas de folha de pagamento. Em abril de 1985, um
mês depois de se formar, aos 23 anos, ele resolveu sair, com a intenção de escrever seu
próprio sistema de folha de pagamento para microinformática, “porque a empresa em
que eu estava trabalhando não o fez e não faria”, como relatou Guido Heinzen.
Guido trabalhou no desenvolvimento de seu sistema e, em 1987, abriu uma so-
ciedade com um técnico que estava desenvolvendo um sistema de gestão empresarial,
para o qual seu produto seria complementar. Ele tinha participação minoritária nessa

33
Texto adaptado de Edmilson de Oliveira Lima, no artigo “A Senior e sua Equipe Empreendedora: Evolução
Sempre”, 2006.
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

empresa (45% do capital). Um ano depois, decidiu fundar a Senior, como único pro-
prietário, para vender seu sistema de folha de pagamento e desenvolver outros produ-
tos de gestão de recursos humanos. No ano seguinte, Nésio Roskowski, que já saíra da
Cetil e trabalhava na Sulfabril, resolveu se associar a Guido nesse projeto. Seu primeiro
trabalho na Senior seria mudar o sistema de folha de pagamentos, desenvolvido por
Guido em Cobol, para uma solução de maior apelo tecnológico, o C++. Isso foi com-
pletado em 1993, quando a Senior lançou no mercado o Rubi.
A entrada de Nésio na sociedade reforça as características de spin-off na criação da
Senior, por significar a transferência de recursos humanos, assim como de conheci-
mento e tecnologia da Cetil para a nova empresa. Tal transferência ocorre, entretanto,
sem que a direção da empresa-mãe se prontifique a apoiar o desenvolvimento da Se-
nior. O spin-off à revelia da empresa-mãe é uma característica marcante na formação
do aglomerado de software de Blumenau, tendo ocorrido, com freqüência, por inicia-
tiva de empregados que queriam virar empresários; contudo, sem terem encontrado
estímulo ou atividades de apoio por parte dos empregadores.
Nésio é o expert em computação que passa a dar mais solidez e arrojo às iniciativas
de inovação tecnológica da Senior, e Guido tem o espírito visionário para criar e gerar
novos negócios explorando conhecimentos tecnológicos. Mas a empresa precisava ter
alguém com grande experiência em administração geral e vendas, um ponto freqüen-
temente fraco em empresas tecnológicas. Muitas vezes, elas são iniciadas por pessoas
de perfil técnico, que tendem a se concentrar apenas no produto e na tecnologia em
si, negligenciando importantes elementos da concepção dos negócios como um todo,
como a gestão geral e as atividades essenciais de marketing.
Na Senior, a lacuna foi preenchida, em setembro de 1990, por um terceiro sócio,
Jorge José Censi. Ele trabalhava na Fasolo, em Bento Gonçalves, quando essa empresa
adquiriu o sistema desenvolvido por Guido antes da fundação da Senior, tornando-se
amigo dele. Jorge era também dono, com dois sócios, na mesma cidade gaúcha, de
uma distribuidora de softwares e de hardware.
Quando Jorge entrou como sócio, a Senior já havia desenvolvido um segundo pro-
duto, o Ronda. É um sistema de automação do controle de entrada e saída de funcio-
nários do trabalho, que começou a ser vendido em fins de 1990 e se transformou num
produto de referência no mercado nacional, sendo usado também em portarias de
edifícios.
Em 1991, a Senior fez um acordo comercial com a WK Sistemas, que já contava
com uma rede muito boa de distribuição em todo o Brasil. A Senior usava a marca do
parceiro como endosso para seus produtos, pagando um percentual sobre as vendas. O

114
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

acordo foi suspenso em 1997, no momento em que as duas empresas decidiram criar
sistemas concorrentes de gestão empresarial (ERP). O Sapiens, da Senior, começou a
ser vendido em 1998. Ele foi programado em Delphi, para ser executado em ambiente
Windows, diferentemente dos produtos anteriores que funcionam em DOS.
Na década de 1990, a Senior passa por uma fase de rápido crescimento, que o pre-
sidente da empresa atribui ao diferencial técnico dos produtos. Diz Jorge Censi: “Con-
taram para isso a nossa tecnologia, a funcionalidade do software e a nossa postura de
mercado, a nossa seriedade.”

UMA RECEITA PARA A DIVERSIFICAÇÃO

Para manter em sua equipe de trabalho pessoas de grande competência técnica e pas-
sar a operar com unidades de negócios concentrados em linhas específicas de pro-
dutos, a Senior promove seu primeiro spin-off em 1995. Foi criada a Senior Sistemas
Corporativos, para desenvolver e comercializar o Sapiens. A nova empresa tinha cinco
sócios e apenas dois empregados.
Entre os sócios das novas empresas, há sempre três dirigentes da empresa-mãe e
uma ou duas outras pessoas, geralmente ex-funcionários, com uma participação, cada
uma, de até 20%. Com essa receita, foram criadas quatro empresas por spin-off para
compor o grupo Senior em Blumenau.
Quando ocorrem spin-offs com funcionários, o processo é motivado, em grande
parte, pelo interesse em manter no grupo mão-de-obra fundamental. Reduz-se com
isso o risco de perder pessoas com competências tecnológicas elevadas e estrategica-
mente importantes, as quais são muito disputadas nesse setor formado por empresas
tecnológicas. Quando um funcionário se torna sócio da empresa, ele tem maior inte-
resse nas atividades que realiza e se esforça mais para alcançar bons resultados.
A segunda empresa criada foi a Senior Sistemas de Turismo, para desenvolver e co-
mercializar o sistema Regente, vendido a agências de viagem e a empresas de turismo.
No ano 2000, foi criada a Senior Sistemas de Segurança e, logo depois, a Senior Siste-
mas em Tecnologia (Senior TI). Nesse mesmo ano, realiza-se uma mudança societária,
para premiar um importante gerente, que passa a ter 1% do capital social, ficando cada
um dos três sócios com 33%. E em 2003, Guido deixa a diretoria da Senior, permane-
cendo como sócio. Ele vai dirigir em sua cidade natal, São Martinho, no sul de Santa
Catarina, uma outra empresa – a Kleiner Schein, que Guido havia fundado em 1999

115
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

em sociedade com seus irmãos e sua esposa, para produzir móveis em estilo province,
artigos decorativos e artesanato. No mesmo ano em que fundou aquela empresa, ele
anunciou aos dois sócios que deixaria a diretoria da Senior em cinco anos, e começou
a preparar a sua saída.
Nesse período, um dos jovens empregados da Senior, Alex Sandro da Silva, con-
cluiu o mestrado em informática e começou a desenvolver uma solução para teleme-
dicina e auxílio ao diagnóstico médico mediante imagens radiológicas. Júlio e outro
funcionário da Senior se juntaram a Alex para criar um produto a preço acessível de
teleconferência por computadores. Esse projeto foi apresentado à Senior, a qual não se
interessou em fazer, naquele momento, uma diversificação expressiva na área de co-
municação. Então, os três desenvolveram o produto sem investimento do empregador,
trabalhando fora do horário. Em 2004, Alex e Júlio deixaram a Senior para fundar a
Lector Tecnologia, que lançou no ano seguinte o software Lector Live, que possibilita
conferências por internet a múltiplas pessoas. A Senior se tornou cliente de sua spin-off
e ajudou-a a conquistar novos clientes.
Após a saída de Guido da diretoria, foi criado o cargo de presidente da Senior, ocu-
pado por Jorge, e Nésio passa a acumular o papel de diretor de produto. Um novo di-
retor contratado torna-se responsável pela diretoria comercial. Em 2005, a Senior é um
dos participantes mais ativos em Blumenau do programa Parceiros para a Excelência
(Paex), da Fundação Dom Cabral. Ela incluiu no Paex também 14 de seus distribuido-
res, chamados na empresa de “unidades Senior”. Com esse programa, a diretoria visa
desenvolver sua capacitação para organizar adequadamente a empresa, profissionali-
zar seu quadro de alta gestão e, principalmente, elevar ao nível de excelência as suas
práticas de gestão estratégica.
O caso aqui analisado pode inspirar novos empreendedores, administradores e
pessoas em geral a evitarem erros e repetirem acertos para realizar projetos bem-
sucedidos como o da Senior. Como diz seu presidente, todos eram muito jovens quan-
do a empresa foi fundada, e, “nessa idade, não se vê dificuldades”. O otimismo precisa
se manter, agora sustentado pela experiência, porque uma coisa é certa: os desafios
para a empresa no mercado vão se renovar sempre. Um deles, já previsto por empresas
do setor, é a possível criação de sistemas de gestão por grandes empresas, como a Mi-
crosoft, para disputar com agressividade os clientes de pequenos e médios portes, jus-
tamente aqueles que tanto interessam a empresas brasileiras como a Senior. Diferentes
empresas no Brasil já se reorganizam para enfrentar esse desafio.

116
PRODIMOL: DE UNIDADE DE NEGÓCIOS A SPIN-OFF 34

A história da Prodimol Biotecnologia35 se confunde com a da Biobrás, da qual é um


spin-off, e de seu fundador, o panamenho Humberto Decerega Méndez, que nasceu
em 1953 na cidade de David e aos 19 anos foi estudar engenharia química na Uni-
versidade Federal de Minas Gerais, em Belo Horizonte, onde se formou em 1977. No
ano seguinte, depois de um grande esforço para obter novo visto de permanência
no Brasil, ele foi contratado pela Biobrás para trabalhar na fábrica de insulina em
Montes Claros como engenheiro químico. Ficou até a fundação da Prodimol, em
janeiro de 2004, resultante da venda da unidade de negócios da Biobrás pelo grupo
dinamarquês Novo Nordisk.
O pai de Humberto, um funcionário do governo panamenho, teve forte influência
na sua vinda ao Brasil, pois o que ele queria mesmo era seguir os passos da irmã mais
velha, que no início dos anos 70 fora para os Estados Unidos, onde se fixou definiti-
vamente. Humberto ganhou uma bolsa de estudos de uma universidade americana,
mas o pai, casado com uma professora de escola secundária, tinha outros planos para
o segundo dos quatro filhos, único do sexo masculino.
No último período da universidade, Humberto fez um estágio na Copasa (Com-
panhia de Saneamento de Minas Gerais) e decidiu fazer carreira no Brasil como
engenheiro químico. Mas, logo depois de se formar, seu visto venceu. Em agosto
de 1977, ele viajou para o exterior com a intenção de conseguir a renovação, mas
ao chegar ao Paraguai foi preso e teve seu dinheiro confiscado. Libertado dois dias
depois, voltou a Belo Horizonte a pé e de carona em caminhões, demonstrando uma
persistência que acabou resultando na obtenção de um visto e de um emprego. Na
Biobrás, começou como trainee, mas um mês depois foi contratado, pois um dos
sócios proprietários gostou do relatório que ele fez, no qual apresentava sugestões
para melhorar o processo de produção da fábrica de Montes Claros.

34
Texto adaptado do artigo “Humberto Decerega Méndez e Dialab: Gerando Novos Negócios”, de Valéria Judi-
ce, Louis Jacques Filion, Edmilson de Oliveira Lima e Afonso Cozzi. Copyright 2005. Fundação Dom Cabral.
35
O nome original da Prodimol era Dialab. Visando evitar conflitos de marca com empresa homônima
austríaca, a empresa passou, oficialmente, a partir de 1o de agosto de 2006, a se chamar Prodimol Biotec-
nologia S/A.
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

Humberto dedicou os cinco anos seguintes à melhoria da produção e à reorganização


do sistema de custos da fábrica. Foi promovido em 1982 para o cargo de gerente finan-
ceiro e administrativo e, em 1991, a diretor financeiro. A empresa investiu no seu trei-
namento e aperfeiçoamento, inscrevendo-o, inclusive, no Programa PAEX (Parceiros
para a Excelência), da Fundação Dom Cabral.
Em 1984, foi criada a divisão de diagnósticos da Biobrás. Ela se dedicava à pro-
dução própria – e à comercialização de outras marcas – de diversos kits de diagnós-
ticos clínicos, reagentes e meios de cultura. Em 1990, entretanto, a Biobrás reduziu
sua participação no mercado de diagnósticos, mantendo apenas a linha de meios
de cultura. Surgiu então um spin-off, a In Vitro Diagnóstica. A Biobrás financiou a
venda de sua própria divisão a dois gerentes, Célio Fontes e Antônio Medeiros, e a
um terceiro sócio. Em 1997, foi recriada a divisão, mas com o nome de unidade de
negócios de diagnóstico, que passou a ser dirigida por Humberto.
De 1997 a 2001, cresceu em faturamento a uma taxa anual média de 35%, che-
gando a empregar 58 pessoas e a representar 15% do total da receita da Biobrás. Num
momento importante para o desenvolvimento daquela unidade de negócios, a em-
presa foi comprada pela Novo Nordisk. Líder mundial no mercado de insulina, essa
empresa dinamarquesa não tinha interesse na unidade de diagnósticos da Biobrás. Se
ela fosse desmembrada, acreditava Humberto desde o ano 2000, para dar origem a um
novo spin-off, os custos de operação cairiam, pois os registros de produtos e licenças
de funcionamento não seriam, a partir daí, onerados em função do grande montante
das receitas da Biobrás.
Humberto e os gerentes da unidade de negócios eram os primeiros interessados
em adquiri-la. Ao apresentar a proposta no final de 2002, receberam apoio dos an-
tigos controladores da Biobrás. Sua venda para a Novo Nordisk dependia ainda de
autorização do CADE, que só a concedeu em setembro de 2003. De acordo com a
proposta, o grupo comprador seria composto por Humberto, por cinco gerentes e
pelo ex-presidente da Biobrás, Roberto Carvalho. Os gerentes ficariam com 10%, e
Humberto e Roberto dividiriam entre si os restantes 90% do capital social do spin-
off. Eles pagariam à Novo Nordisk US$1 milhão, mas queriam que ela financiasse
o pagamento em três anos, a exemplo do que fizera a Biobrás quando foi criada a
In Vitro. “Temerosa de riscos quanto ao pagamento ocasionados por problemas de
vendas e perda de contratos causados pela mudança”, conforme suposição de Hum-
berto, a Novo Nordisk descartou a proposta.
Depois dessa resposta, o grupo liderado por Humberto submeteu uma propos-
ta de investimento ao Fundotec (Fundo Mútuo de Empresas Emergentes de Base

118
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

Tecnológica), administrado pela FIR Capital Partners, que tem entre seus cotistas
investidores privados e institucionais, como o Banco Interamericano de Desenvol-
vimento (BID) e o Sebrae. A FIR seleciona projetos e estimula sua implementação
com capital de risco e seed money. A proposta foi aprovada pelo Fundotec, que ficou
com participação de 45% no capital da nova empresa. O restante foi dividido como
se segue: Biominas, 22%; antigos controladores da Biobrás, 9%; Humberto, 10%;
Roberto Carvalho, 5%; e os cinco gerentes, com 1% cada.
O negócio com a Novo Nordisk foi fechado em dezembro de 2003, e no mês se-
guinte nasceu a Prodimol. Humberto era o presidente. Ele tinha um prazo de 24 meses
para instalar o spin-off fora da área da Biobrás, o que fez progressivamente. A sede da
empresa fica em Belo Horizonte.

DESAFIOS E BENEFÍCIOS DE UMA EMPRESA DERIVADA

Para o presidente da Prodimol, a maior dificuldade de início de vida da nova empre-


sa estava na legislação. De modo geral, um ativo de grande importância das empresas
de biotecnologia são seus registros, licenças e alvarás sanitários, mas sua transferên-
cia é demorada. Humberto precisou ir várias vezes a Brasília para tentar agilizar o
processo. Mesmo assim, a Prodimol gastou cerca de um ano para ser oficialmente
reconhecida pelo governo como empresa distinta e independente da Biobrás e em
condições de comercializar seus próprios produtos e os de terceiros.
Outro desafio do spin-off seria a manutenção da credibilidade e da reputação
junto aos clientes (externos e internos) e aos fornecedores. “Nós conversamos muito
com os parceiros para lhes mostrar que não teríamos nenhum problema para conti-
nuar trabalhando com qualidade, como antes”, diz Humberto.
Todos os 28 funcionários da Biobrás que trabalhavam na unidade de negócios
de diagnósticos foram transferidos para a Prodimol, que contratou mais sete para as
áreas de contabilidade e vendas e para o Departamento Administrativo-Financeiro.
Segundo Humberto, do ponto de vista da legislação trabalhista, não houve burocra-
cia, “porque quando você faz um spin-off, no Brasil, pode simplesmente transferir
o pessoal, sem problemas. Apenas precisa fazer algumas anotações na carteira de
trabalho”.
Dadas as características das vendas em “pacotes” feitas pelas empresas de diag-
nósticos, a Prodimol distribuía em 2005 mais de três mil diferentes tipos de produto

119
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

da área de diagnósticos, com preponderância nos segmentos de biologia molecular,


mas só fabricava 50 produtos. Os demais eram fornecidos por empresas nacionais e
estrangeiras, sendo comercializados, em sua maioria, em regime de exclusividade de
distribuição, encarregando-se a Prodimol de seus registros na Anvisa.
O conselho de acionistas conta com um representante do Fundotec, um da Fun-
dação Biominas e um dos acionistas minoritários (representando 29% das ações).
A cada três meses, ele se reúne com o presidente e os diretores da Prodimol, para
analisar o desempenho e discutir estratégias e novos investimentos, atuando assim
como interlocutores no desenvolvimento da empresa.
Humberto dedica ao trabalho em torno de 50 horas por semana, pois na opera-
ção do dia-a-dia ele se sente responsável tanto pela situação financeira da empresa
como pelo pessoal, investidores, fornecedores e clientes. Diz que é um sentimento de
responsabilidade muito mais forte do que quando era gerente de uma empresa bem
maior, pois sente que agora o risco é maior. Algumas vezes, trabalha durante o fim
de semana todo, preparando informações ou se dedicando a um estudo específico
para decidir sobre algum tipo de diversificação ou sobre um novo negócio que está
começando. O dispêndio de tempo no trabalho, a dedicação a atividades e tarefas
adicionais e eventuais sobrecargas estão presentes na vida do executivo nessa fase do
ciclo de desenvolvimento da empresa, para que ela chegue a um futuro de sucesso.
Como está escrito no seu site na internet, “avanços e conquistas são resultados de
uma mistura perfeita entre parcerias, foco no futuro e evolução constante”.

120
SYST: ARROJO EM TECNOLOGIA 36

O Grupo Syst começou a se formar a partir da experiência de seu fundador, Paulo


Neuenschwander Maciel, com o desenvolvimento de software, quando trabalhava na
Morrison-Knudsen em Minas Gerais e depois na Construtora Mendes Junior. Ele pe-
diu demissão pouco antes de completar 31 anos de idade e foi participar, em Brasília,
de uma equipe que ia desenvolver dois módulos de um grande sistema para o INSS,
um para mainframes e outro para microcomputadores. Aproveitando suas competên-
cias, Paulo torna-se responsável pela criação desse segundo módulo e monta sua equi-
pe de trabalho, que conclui a tarefa em pouco mais de seis meses.
De volta a Belo Horizonte, em 1990, Paulo conquista um projeto na Companhia
Vale do Rio Doce e, a partir dessa oportunidade, estrutura uma empresa de serviços de
informática de sua propriedade exclusiva, a Ampla Informática e Consultoria Ltda. A
empresa obtém um importante contrato com a mineradora Samitri e com a Medipha-
cos Ophthalmics. O número de empregados aumenta à medida que novos projetos são
obtidos. Paulo também trabalha à noite como professor da disciplina de introdução a
bancos de dados, no curso de extensão em ciência da computação da UFMG.
Paulo nasceu em Belo Horizonte, em 1958, e começou a estudar engenharia civil na
Universidade Federal de Goiás. Dois anos depois, transferiu-se para a UFMG a fim de
estudar linguagens de programação para grandes computadores e tornou-se monitor
de computação. Terminou o curso de engenharia em 1982, sendo convidado para tra-
balhar na filial de Belo Horizonte da americana Morrison-Knudsen. No ano seguinte, é
incumbido de estudar a fundo a tecnologia necessária para a criação de um programa
brasileiro de cálculos estruturais a ser utilizada na Morrison-Knudsen. Paulo faz espe-
cialização em engenharia de estruturas e, em seguida, inicia o curso de mestrado em
ciência da computação da UFMG.
Após obter segurança quanto a suas competências para desenvolver o sistema, Pau-
lo propõe à empresa desenvolver, trabalhando em sua casa, a migração do software
do mainframe que criaria para os recém-lançados microcomputadores. A proposta

36
Texto adaptado do artigo “Paulo Maciel e o Grupo Syst: Arrojo em Tecnologia”, de autoria de Edmilson de
Oliveira Lima, Louis Jacques Filion e Afonso Cozzi.
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

é aceita e, em menos de cinco meses, obtém sucesso. A substituição do mainframe


pelos primeiros microcomputadores na área de engenharia trouxe uma considerável
redução de custos para a empresa, e Paulo é promovido, em 1985, a coordenador de
desenvolvimento de software do departamento de engenharia.
Em setembro de 1986, a Construtora Mendes Junior comprou a operação da Mor-
rison-Knudsen em Minas Gerais, mas Paulo continuou na empresa até 1989, quando
saiu para trabalhar em Brasília no programa para o INSS.
Em 1992, ele foi contratado para dar aulas particulares de informática para o pre-
sidente do Grupo Mendes Junior, que o convida, no ano seguinte, para estruturar uma
empresa de tecnologia da informação. O convite é aceito, mas a Ampla, que tem cer-
ca de 30 empregados e vários projetos expressivos e muito lucrativos, não é fechada.
No início de 1994, a Mendes Junior Information Technology International é criada, e
Paulo é nomeado diretor de operações. Em um curto período de tempo, entretanto, o
Grupo passa a enfrentar dificuldades e, em maio de 1995, resolve desativar a Mendes
Júnior ITI, quando ela já emprega quase 120 pessoas.

ADIANTE NOS NEGÓCIOS

A Ampla continua desenvolvendo sistemas sob medida para grandes clientes. Mas, em
1996, surge a oportunidade de se associar à empresa de um antigo colega no curso de
engenharia, Carlos Alberto Senna de Lima, o Carlito, e os dois criam, em setembro, a
International Syst, para explorar o mercado de metodologia e processos de qualidade
de desenvolvimento de software. Os negócios evoluem rapidamente e, em 1997, a In-
ternational Syst assimila as atividades das duas empresas-mães, integrando os negócios
sob seu nome. A Ampla não é fechada, pois possui imóveis com sua razão social.
A nova empresa tem cerca de 90 empregados, dos quais 40 vêm da Ampla. Uma
filial é criada em São Paulo. Em 1997, a empresa fatura 2,5 milhões de reais. Depois
da fusão, a empresa passa a ter cinco sócios: Paulo, seu irmão, Carlos Alberto e os dois
sócios dele na antiga empresa. Paulo é diretor administrativo, Carlos Alberto, diretor
de vendas para Minas Gerais e para as regiões Centro-Oeste e Nordeste. Um dos outros
sócios é diretor de vendas no estado de São Paulo e na região Sul e o outro é diretor
técnico. Os conflitos entre co-dirigentes na equipe de direção não demoram a aparecer.
Em dois anos, dois sócios se retiraram, incluindo o irmão de Paulo, que saiu para abrir
sua própria empresa.

122
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

NASCE UM SPIN-OFF DA SYST

No final de 1999, a International Syst recebeu a encomenda de um sistema de automa-


ção usando palmtop (computador que cabe na palma da mão) feita por um cliente do
Paraná e por um grande atacadista de Minas Gerais. Para atender ao pedido, a empresa
buscou numa pequena empresa de São Paulo a tecnologia necessária, mas no início
do desenvolvimento do sistema a empresa paulista abre falência. Para não deixar seus
clientes na mão, no começo de 2000 a International Syst compra a tecnologia do aliado
paulista e finaliza o projeto em Belo Horizonte.
Surgia aí a oportunidade de abrir uma nova empresa. No primeiro semestre de
2000, Paulo desenvolve o plano de negócios, e em outubro é fundada a Most (Mobile
Solution Technology Ltda.). Seus proprietários são Paulo, Carlos Alberto e Jean Mi-
chel Guillaume, convidado para assumir como diretor executivo, ficando com 20% de
participação no capital.
Em 2001, os sócios da International Syst entram num acordo (que acabou sub
judice) e a filial paulista fica com um dos sócios. Essa operação desestabilizou finan-
ceiramente a empresa, que agora só tinha dois sócios, Paulo e Carlos Alberto, cada um
com metade do capital.
O modelo de negócio definido para a Most é o de aluguel de software, que per-
mite uma receita recorrente e crescente, com boa lucratividade. Implantando princi-
palmente sistemas de automação de força de venda e para áreas de logística, serviços
e industrial, a Most está focada no mercado de São Paulo, onde se concentram cerca
de 95% de seus clientes. Em 2006, com 40 clientes, ela empregava 20 pessoas. Mais de
dez mil vendedores usavam seu sistema de automação, e dois mil técnicos usavam seu
sistema de manutenção em empresas metalúrgicas e petrolíferas, entre outras.

PARTICIPAÇÃO DA FIR CAPITAL – UM NOVO SPIN-OFF

Em agosto de 2001, a Most participou do 4° Venture Forum, patrocinado pela Finep


(Financiadora de Estudos e Projetos), ficando entre oito finalistas de um total de 230
projetos concorrentes. A FIR Capital, empresa gestora de um fundo de investimento
de capital de risco sediada em Belo Horizonte, participou do evento e se interessou
pela empresa. Em setembro de 2002, a FIR adquiriu 40% da International Syst S/A.
Os 60% restantes são da International Syst Participações Ltda., organização esta-

123
CAPÍTULO II EMPRESAS GERANDO NOVAS EMPRESAS

belecida para gerir a participação dos antigos proprietários da International Syst e


da Most no grupo. No novo arranjo, a Most passa a ser uma subsidiária integral da
International Syst.
O investimento feito pelo novo sócio equilibra financeiramente a empresa, que
passa a ter como foco produtos, em vez de serviços. A FIR Capital sugere a participação
no projeto Computador Popular, cujo embrião tecnológico fora gerado pelo Departa-
mento de Ciência da Computação da UFMG. No início de 2003, a International Syst
obtém um financiamento de cerca de US$100 mil da Finep para comprar a tecnologia
da UFMG. A divisão Metasys é criada com a missão de criar soluções de tecnologia da
Linux, facilitando a inclusão digital de pessoas e empresas. Dessa divisão, surgiria um
novo spin-off, a Metasys Tecnologia S/A.
Em setembro de 2003, a empresa participa de uma concorrência internacional do
Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) para obter recursos e financiar um
novo projeto – o SME Metasys –, voltado para pequenas e médias empresas. Como re-
sultado, obtém cerca de US$480 mil e inicia, a partir de agosto de 2004, o projeto com
empréstimos não-reembolsáveis. O projeto tem por finalidade oferecer a pequenas e
médias empresas um sistema completo de infra-estrutura em tratamento da informa-
ção e gestão empresarial. Um de seus produtos é o Metasys Server, um conjunto de
aplicativos de software livre para servidores corporativos e estações de trabalho basea-
do em Linux para atender os principais serviços requeridos em uma empresa.

EXPANSÃO DOS NEGÓCIOS E DESAFIOS

A Metasys tem Paulo como presidente, Carlos Alberto como diretor comercial e An-
tônio Augusto da Silva como diretor técnico. Em 2004, é agraciada com o prêmio Te-
lemar de Inclusão Digital. No fim de 2004, a Secretaria de Estado de Educação de
Minas Gerais decide implantar o projeto Escolas em Rede utilizando softwares livres
e ambiente operacional Linux. Ela escolhe os produtos Metasys para fazer a inclusão
digital das escolas mineiras, e no início de 2006 já existem 2.510 escolas com o Metasys,
com cerca de 30 mil estações.
O mercado de softwares com código-fonte aberto, no qual o negócio Metasys está
inserido, especialmente o do sistema operacional Linux, mostra-se promissor, sobretu-
do depois do lançamento, em 2005, pelo Governo Federal, do programa Computador
para Todos, com um pacote de medidas que incentivam o uso do Linux. O sistema ope-

124
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

racional Metasys atinge a marca de 250 mil unidades embarcadas em 2006, podendo
chegar a 500 mil no ano seguinte. A empresa desenvolve o produto Metasys Desktop,
que atende especificações do governo federal acrescentando várias inovações.
Em junho de 2006, a revista %ASY,INUX,INUX-AGAZINE fez uma análise compara-
tiva de cinco computadores ofertados pelo programa Computador para Todos, ana-
lisando, em separado, os sistemas operacionais Linux ofertados. Nessa comparação, o
Metasys Desktop é classificado em primeiro lugar.
Além da Metasys, as diferentes frentes de atividade do grupo Syst são também pro-
missoras. Contudo, os desafios são muitos, incluindo a necessidade de rápido apren-
dizado e desenvolvimento de tecnologia de ponta com qualidade assegurada. Isso é
fundamental para se evitar que os poucos, mas grandes, clientes possíveis do grupo
não sejam perdidos para os concorrentes, promotores de uma verdadeira corrida tec-
nológica.
Outro desafio refere-se à aposta feita nos softwares livres. Será que os investimen-
tos feitos nesse veio encontrarão de fato a rentabilidade esperada? Há certa reticência
ainda, no meio dos produtores de software, em relação à efetiva aderência do Gover-
no Federal e dos outros níveis de governo ao sistema operacional Linux. Como será
assegurada a evolução do Linux e de vários programas voltados para ele de forma
homogênea no mercado, se seus desenvolvedores não são recompensados com o paga-
mento de licenças? Se essa evolução não for assegurada, a oportunidade explorada pela
Metasys não é muito passageira? Quais novos produtos e serviços o Grupo Syst deve
desenvolver para não deixar de crescer? O que a diretoria deve fazer para não perder
o ritmo de crescimento dos negócios? São muitas as indagações, mas pelo que vêm
demonstrando até agora, seus empreendedores terão as competências necessárias para
dar as respostas que o mercado exigir.

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131
APÊNDICE

NOTAS PEDAGÓGICAS DE CASOS DE SPIN-OFFS

%DMILSON,IMAE!FONSO#OZZI
INTRODUÇÃO

Por trazer uma discussão ligada ao empreendedorismo e à gestão empresarial, os casos


apresentados neste livro ajudam a rever estratégias de diversificação e alocação de re-
cursos, além de colaborarem na identificação de alternativas de negócio mais rentáveis.
Finalmente, apresentam desafios e questões importantes do ponto de vista de gestão
empresarial.

OS OBJETIVOS PEDAGÓGICOS DOS CASOS

São úteis na formação de pessoas, no estudo de temas como spin-off, empreendedoris-


mo e gestão empreendedora.
Exemplificam com fatos verídicos diferentes aspectos do processo de spin-offs tec-
nológicos e provocam a reflexão dos leitores sobre eles, a começar pelo desenvolvimen-
to de competências que, na trajetória dos empreendedores, normalmente antecedem
o spin-off realizado por eles.
Ilustram, segundo dados verídicos, como empreendedores e empresas podem evo-
luir até o sucesso, mesmo que dificuldades severas lhes sejam impostas.
Provocam uma reflexão sobre a importância das relações humanas entre sócios e
na interação com clientes e demais atores, como modeladoras da trajetória dos em-
preendedores.
Trazem à tona a discussão da estratégia de diversificação das empresas frente às
oportunidades de mercado oriundas de suas atividades.
APÊNDICE

A APLICAÇÃO DOS CASOS EM PROGRAMAS DE FORMAÇÃO OU NA


CRIAÇÃO DE UMA DISCIPLINA

Os casos geram um clima de discussão sobre acertos e erros nas estratégias adotadas
pelos empreendedores em questão, além de trazer situações práticas e verídicas para
dentro da sala de aula. São recomendados para programas de formação e discipli-
nas que tratem de empreendedorismo e gestão na sua forma mais ampla, como, por
exemplo, gestão de P&D&I (pesquisa, desenvolvimento e inovação), de marketing e
da produção.

DISCIPLINAS PARA AS QUAIS OS CASOS SÃO RECOMENDÁVEIS

Os casos podem ser úteis em diferentes disciplinas, principalmente naquelas que tra-
tam dos seguintes temas:

- Empreendedorismo
- Spin-off
- Gestão das Pequenas e Médias Empresas
- Pesquisa e Desenvolvimento
- Inovação
- Estratégia Corporativa
- Marketing

Recomendam-se os casos para o ensino de graduação e de pós-graduação lato sensu


em que disciplinas tratando dos temas anteriores ou correlatos sejam oferecidas. Eles
podem ser também úteis para auxiliar na vinculação de conceitos e teorias a exemplos
concretos e situações práticas nos cursos de MBA, mestrado e doutorado.
A seguir estão disponíveis várias questões a serem utilizadas na aplicação dos casos.
A critério do professor que se servirá dos casos, o processo de reflexão e de discussão de
seus alunos pode ser provocado com o uso de todas essas questões, de parte delas, de
novas questões inspiradas nelas ou mesmo com o uso de questões diferentes, criadas
pelo professor segundo seus objetivos de ensino.

136
EMPREENDEDORISMO DE BASE TECNOLÓGICA

ANTES DE USAR OS CASOS EM AULA – ALGUMAS QUESTÕES


POSSÍVEIS PARA A PREPARAÇÃO DOS ALUNOS

– Quais fatos mais lhe chamaram a atenção nos casos? Por quê?

– Quais fases ou elementos deram base para que os processos de spin-off descritos
nos casos ocorressem?

– A partir de sua leitura dos casos, quais as iniciativas que você considera mais im-
portantes para alguém deixar um trabalho e iniciar sua própria empresa?

– Quais forças os empreendedores exploraram para iniciar as atividades das em-


presas oriundas de spin-off ?

– Cite ao menos duas passagens dos casos que colocam em evidência a importância
das relações pessoais para o desenvolvimento dos negócios.

– A partir do que se vê nos casos, que função a rede de relação dos empreendedores
desempenha no desenvolvimento dos negócios?

– Reveja a trajetória dos negócios dos casos em questão e indique algumas vias
para a continuidade do desenvolvimento da empresa e de seus produtos.

USANDO OS CASOS EM AULA – ALGUMAS QUESTÕES POSSÍVEIS

– Quais fatores contribuíram para o surgimento do spin-off ?

– Quais são as particularidades da gestão de uma empresa de base tecnológica?

– Existe um perfil ideal para ser proprietário-dirigente de empresas de base tecno-


lógica? Qual?

– O que é necessário para se criar uma empresa de base tecnológica bem-sucedidos?

137
APÊNDICE

– Quais são as vantagens de se começar uma nova empresa de base tecnológica por
spin-off ?

– Quais são as forças e fraquezas dos negócios iniciados por spin-off nos casos?

INDO MAIS ALÉM – ALGUMAS QUESTÕES POSSÍVEIS PARA


APROFUNDAR A DISCUSSÃO

– Quais são os erros cometidos pelos dirigentes que eles deveriam evitar se tives-
sem de recomeçar?

– Que importância tem a qualidade da relação entre sócios para o sucesso de uma
empresa?

– O que fazer para garantir que o conjunto dos sócios contribua ao máximo para
o desenvolvimento da empresa?

– Como assegurar a complementaridade de suas competências e o bom entendi-


mento entre eles?

– Por que começar uma empresa de base tecnológica com sócios e não sozinho?

– Quais são as principais lições que você pode tirar dos casos sobre a criação de
empresas?

– E sobre spin-off ?

– Você trabalharia em uma empresa nascente de processo de spin-off ? Por quê?

– Que recomendações você faria aos dirigentes de sua empresa, para estímulo ao
surgimento de spin-offs?

– A partir do estudo destes casos, quais conselhos você daria para que se realizem
spin-offs bem-sucedidos?

138