Você está na página 1de 67

1

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL

JOINVILLE – NORTE I

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MECATRÔNICA INDUSTRIAL

ESTUDO PARA MELHORAR AS TÉCNICAS DE CONTROLE DA


CONFIABILIDADE NA MANUTENÇÃO EM PONTES ROLANTES

OSVALDO TADEU RODRIGUES JUNIOR

Linha de Pesquisa: Metodologia Aplicada na Manutenção

Joinville - SC

2012
2

ESTUDO PARA MELHORAR AS TÉCNICAS DE CONTROLE DA


CONFIABILIDADE NA MANUTENÇÃO EM PONTES ROLANTES

Estudo apresentado ao curso Superior de


Tecnologia em Mecatrônica Industrial do Serviço
Nacional de Aprendizagem Industrial – Joinville –
como requisito parcial para conclusão do curso.

Professor Orientador: Julio Cesar Gonçalves

Joinville – SC

2012
3
3
4

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho à minha querida mãe, Ivone Rodrigues


(in memoriam), eternamente minha inspiração de vida.
5
5

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, o maior motivo de nossa existência e por ter me iluminado


ao longo dessa caminhada.
Agradeço à minha família que me apoiou nos momentos difíceis.
A todos os professores do Departamento de Mecatrônica do SENAI Joinville,
que contribuíram para o meu desenvolvimento acadêmico, profissional e pessoal,
em especial a professora Coordenadora Luciana Rita Guedes e ao professor Julio
Cesar Gonçalves pela orientação nesse trabalho.
A todos os meus colegas de trabalho e supervisores que de uma forma ou de
outra contribuíram para realização desse trabalho.
6
6

RESUMO

RODRIGUES, Osvaldo. Estudo para melhorar as técnicas de controle da


confiabilidade na manutenção em pontes rolantes. 2012. 67 f. Trabalho de
Conclusão do Curso de Graduação em Tecnólogo em Mecatrônica Industrial.
SENAI. Joinville.

Atualmente a manutenção industrial busca sempre um melhor desempenho através


da aplicação de novos métodos, condições e ferramentas que auxiliem na busca
pela excelência. Assim pode-se alcançar a satisfação do cliente em qualidade,
tempo útil para produzir, controle de custos e aumento da disponibilidade dos
equipamentos. Este trabalho tem como objetivo apresentar as técnicas utilizadas
para aumentar a confiabilidade das pontes rolantes do processo produtivo da
empresa, bem como sua disponibilidade operacional. Propondo melhorias com
intuito de garantir a operação segura com qualidade aprimorada dentro do processo
abrangendo novas formas de possibilitar o controle da vida útil de equipamentos e
componentes que proverá um resultado significativo dentro do processo operacional,
demonstrando as possibilidades de alcançar um maior tempo contemplado, através
de número de ciclos e monitoramentos específicos de Manutenção Preditiva.

Palavras-chave: Confiabilidade; Disponibilidade; Manutenção; Preditiva;


7

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 01 – Ponte Rolante capacidade de carga 45 Ton .......................................... 16


Figura 02 – Histótia da Manutenção .......................................................................... 18
Figura 03 – Aplicação dos recursos da manutenção................................................. 22
Figura 04 – Relatório de Ordem de Serviço .............................................................. 28
Figura 05 – Monitoramento de temperatura de rolamentos de mancais de rodas .... 28
Figura 06 – Oito passos MCC ................................................................................... 35
Figura 07 – Diagrama de processos da MCC ........................................................... 33
Figura 08 – Diferentes contextos operacionais ......................................................... 39
Figura 09 – Diagrama de falhas ................................................................................ 38
Figura 10 – Diagrama lógico de seleção ................................................................... 42
Figura 11 – RPN (Risk Priority Number) ................................................................... 41
Figura 12 – Ficha RCM (Reability Centered Maintenance) ....................................... 42
Figura 13 – Diagrama de decisão ............................................................................. 43
Figura 14 – Gráfico de Pareto ................................................................................... 46
Figura 15 – Formulário padrão FMEA ....................................................................... 54
Figura 16 – Visão superior da ArcelorMittal Vega ..................................................... 54
Figura 17 – Índice de paradas pontes rolantes Classe A .......................................... 55
Figura 18 – Ponte Rolante ........................................................................................ 55
Figura 19 – Troca de conjuntos de rodas programadas e não programadas PRO
CD2 e MN1................................................................................................................ 58
Figura 20 – RConjunto de rodas avariadas PRO CD2 e MN1................................... 59
Figura 21 – Rolamento com início de trinca .............................................................. 57
Figura 22 – Quadro do grupo MCC ........................................................................... 61
Figura 23 – Quadro do cronograma proposta das ações do MCC ............................ 62
Figura 24 – Resultados obtidos com ações implantadas .......................................... 63
8

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AMV – ArcelorMittal Vega


FMEA – Failure Mode and Effects Analysis (Análise dos Modos e Efeitos de Falha)
MBC – Manutenção Baseada na Confiabilidade
MCC – Manutenção centrada na confiabilidade
MP – Manutenção preventiva
MSG – Maintenance Steering Groups (Grupo de Direcionamento da Manutenção)
MTBF – Média de Disponibilidade Entre Falhas
PT – Plano de Trabalho
RCM – Reliability Centered Maintenance (Manutenção Centrada na Confiabilidade)
RPN – Risk Priority Number (Número de Prioridade do Risco)
SAE – Society of Automotive Engineers (Associação dos Engenheiros Automotivos)
9
9

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11
1.1 JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 12
1.2 ABORDAGEM GERAL DO PROBLEMA ............................................................. 12
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 12
1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 12

2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................. 14


2.1 CONFIABILIDADE .............................................................................................. 14
2.2 PONTE ROLANTE .............................................................................................. 15
2.3 HISTÓRIA DA MANUTENÇÃO ........................................................................... 17
2.3.1 Primeira Geração da Manutenção ................................................................. 19
2.3.2 Segunda Geração da Manutenção ................................................................ 19
2.3.3 Terceira Geração da manutenção ................................................................. 19
2.4 IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO ................................................................... 18
2.5 TIPOS DE MANUTENÇÃO ................................................................................. 21
2.5.1 Manutenção Corretiva .................................................................................... 23
2.5.2 Manutenção Preventiva ................................................................................. 24
2.5.3 Manutenção Preditiva .................................................................................... 25
2.5.4 Engenharia de Manutenção ........................................................................... 26
2.6 MANUTENÇÃO EM PONTES ROLANTES ........................................................ 29
2.7 MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE - MCC ............................. 29
2.7.1 História da MCC .............................................................................................. 30
2.7.2 História da MCC no Brasil ............................................................................. 31
2.7.3 Cronologia da MCC ........................................................................................ 31
2.7.4 Etapas de Implantação da MCC .................................................................... 31
2.7.4.1 Seleção do Sistema e Coleta de Informações.............................................. 34
2.7.4.1.1 Descrição Textual do Sistema ................................................................... 34
2.7.4.1.2 Definição do Contexto Operacional ........................................................... 34
2.7.4.1.3 Caracterização das Fronteiras e Interfaces Entre os Subsistemas ............ 35
2.7.4.1.4 Diagrama Organizacional Hierarquico dos Subsistemas e Componentes . 36
2.7.4.1.5 Diagrama Funcional do Sistema ................................................................ 36
10

2.7.4.1.6 Diagrama Lógico funcional do Sistema.......................................................36


2.7.4.2 Análise de Modos de Falhas e Efeitos...........................................................37
2.7.4.3 Seleção das Funções Significativas...............................................................38
2.7.4.4 Seleção de Atividades Aplicáveis...................................................................40
2.7.4.5 Avaliação da efetividade das Atividades........................................................40
2.7.4.6 Seleção de Tarefas Aplicáveis e Efetivas......................................................41
2.7.4.7 Definição da Periodicidade das Atividades....................................................43
2.8 DISPONIBILIDADES DE EQUIPAMENTOS ... .................................................. 44
2.9 FERRAMENTAS DA QUALIDADE CITADAS NO ESTUDO .............................. 45
2.9.1 Diagrama de Pareto ....................................................................................... 45
2.9.2 Failure Mode and Effects Analysis - FMEA ................................................ 46

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS............................................................... 49
3.1 TIPOS DE PESQUISA ........................................................................................ 49
3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................................. 49
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE .................................................... 51

4 RESULTADO E DISCUSSÃO ............................................................................... 52


4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 52
4.2 O GRUPO ARCELORMITTAL BRASIL .............................................................. 52
4.3 O GRUPO ARCELORMITTAL VEGA DO SUL .................................................. 53
4.4 CONTEXTUALIZAÇÃO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMA ................................. 54
4.5 COMO A EMPRESA VEM SOLUCIONANDO O PROBLEMA ........................... 55
4.6 DESENVOLVIMENTO E APRESENTAÇÃO DA SOLUÇÃO PROPOSTA......... 56
4.6.1 Uso das Pontes Rolantes na Linha de Galvanização .................................. 56
4.6.2 Quebra dos Rolamentos dos Mancais das Rodas ...................................... 58
4.6.3 Travamento dos Rolamentos dos Mancais das Rodas ............................... 59
4.7 IMPLEMENTANDO A MCC ................................................................................ 60
4.7.1 Definição do Grupo de Trabalho ................................................................... 61

5 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 63
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 64
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .................................................. 65
11
11

1 INTRODUÇÃO

Atualmente as empresas vêm enfrentando muitos desafios para se manterem


competitivas no mercado. As mudanças do mercado obrigam as organizações a
melhorarem seus processos produtivos e a adoção de novas técnicas e
metodologias a fim de eliminar possíveis perdas de processos produtivos e
administrativos ou desperdícios. Redução de custo é desejável para toda a
organização sendo item obrigatório de todos os departamentos.
Nesse contexto o presente trabalho tem como itens, o estudo e a
implementação de melhorias na atuação da manutenção preditiva, contribuindo para
o alcance desses objetivos tendo que utilizar de metodologia e ferramentas para
garantir o desempenho desejado. Essa proposta foi sugerida devido à necessidade
da confiabilidade dos componentes funcionais das pontes rolantes de processo.
Este trabalho inicia-se com a história da empresa ArcelorMittal Vega,
seguindo para as gerações da manutenção, suas fases e tipos. Apresenta também
a metodologia aplicada para o Controle da Confiabilidade da Manutenção das
Pontes Rolantes e as ferramentas necessárias para sua utilização.
A metodologia aplicada seguiu fielmente as práticas existentes para análise
de falhas ocorridas e assim agir a fim de eliminação ou redução das mesmas. Como
consequência a utilização da Manutenção Preditiva conseguiu otimizar os recursos
disponíveis e garantir a confiabilidade da operação segura das Pontes Rolantes de
processo, aumento nos índices de qualidade e produtividade da linha e consequente
redução nos custos de produção.
12

1.1 JUSTIFICATIVA

No intuito de aumentar a confiabilidade das pontes rolantes que atendem a


linha de galvanização, devido à elevada quantidade de paradas das mesmas por
quebras dos rolamentos das rodas da translação e afetando diretamente em
paradas de linha. Propõe-se a aplicação da metodologia e utilização da Técnica de
Manutenção Preditiva, propondo melhorias para estas na qual visa aumentar a
confiabilidade dos equipamentos através de seus métodos de controle, garantindo a
qualidade, operacionalidade segura e também redução de custos de paradas de
linha. Com o aumento da confiabilidade pode-se então ampliar este estudo para
outros setores que necessitem deste aprimoramento em sua manutenção.

1.2 ABORDAGEM GERAL DO PROBLEMA

Durante o processo operacional das pontes rolantes que atendem o


abastecimento da linha de Galvanização 1, de bobinas pré – acabadas, destacam-se
como fatores críticos as quebras prematuras dos componentes do sistema da
translação.
Estas quebras prematuras geram paradas do equipamento e possíveis
paradas da linha produtiva, implicando diretamente na operacionalidade segura
destas.
De acordo com a necessidade de manter estas pontes rolantes em condições
seguras de operação, a fim de evitar estas possíveis quebras, destaca-se a
importância da implementação de uma metodologia que cerque estas possíveis
falhas, a questão é: de que forma podem-se melhorar as Técnicas de Manutenção
Preditivas destes componentes?
13

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo é aumentar a confiabilidade da operacionalidade das pontes


rolantes de processo produtivo que atendem a linha de Galvanização 1.

1.2.2 Objetivos específicos

a) Implementar a metodologia MCC em pontes rolantes.


b) Propor melhorias para a utilização da Técnica de Manutenção Preditiva.
c) Aperfeiçoar os planos de trabalho de Manutenção Preditiva.
14

2 REVISÃO DE LITERATURA

Este capítulo apresenta uma revisão teórica acerca de assuntos relacionados


ao tema da pesquisa tais como, tipos de manutenção, confiabilidade de
equipamentos, redução dos custos de manutenção, planos de manutenção,
ferramentas de qualidade, metodologia MCC e práticas de Manutenção Preditiva.

2.1 CONFIABILIDADE

Confiabilidade inspira condições de alta confiança, a capacidade de um


sistema realizar ou manter suas condições operacionais em perfeito funcionamento
e com segurança, independente de condição climática, hostil ou inesperada.
Segundo Fogliatto e Ribeiro (2009):

Com o advento da economia globalizada, observou-se um aumento na


demanda por produtos e sistemas de melhor desempenho a custos
competitivos. Concomitantemente, surgiu a necessidade de redução na
probabilidade de falhas em produtos (sejam elas falhas que simplesmente
aumentam os custos associados aos produtos ou falhas que possam
implicar riscos à segurança pública), o que resultou numa ênfase crescente
em sua confiabilidade.

O problema de garantir a continuidade operacional, ou seja, de se obter altos


níveis de confiabilidade em uma instalação industrial, obviamente não fica resolvido
apenas em planos de manutenção otimizados, embora seja claro que o impacto
destes sobre a confiabilidade seja alto.
Para tanto, Fogliatto e Ribeiro (2009), sugerem uma otimização da
manutenção, realizadas com o objetivo de prevenir falhas ou de restaurar o sistema
a seu estado operante, no caso de ocorrência de uma falha.
De acordo com Catelli (2001):

A empresa disputa diariamente para conservar e disponibilizar seus


produtos no mercado, otimizando junto aos concorrentes diretos em relação
a atendimento, preço, qualidade, prazo de entrega, condições de
pagamentos, serviços pós-vendas entre outros diferenciais. Igualmente as
empresas sempre estão competindo para atender aos clientes da melhor
forma possível e assim permanecerem no mercado.
15

Conceitos de confiabilidade e qualidade são confundidos frequentemente,


devido suas semelhanças e características. O que difere esses dois conceitos é que
a confiabilidade inclui a passagem do tempo e com a qualidade descreve a condição
estática de um item.
Conceitos comuns e necessários para que uma empresa absorva as
adversidades dos mercados através da otimização de seus recursos e processos
produtivos. Equipamentos confiáveis e com qualidade apresenta um relacionamento
direto com seu produto, tornado-a tão competitiva quanto sólida em seus atributos e
desempenho desejado.
Segundo Coutinho e Ferraz (1995), “a competitividade deve ser entendida
como a capacidade da empresa de formular e implementar estratégias
concorrenciais, que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição
sustentável no mercado”.
Concluindo esse conceito percebemos que direcionando uma política
adequada de manutenção, evoluímos nosso conceito para um patamar superior de
expectativas seguras e comprometidas com os resultados.

2.2 PONTE ROLANTE

Ponte Rolante é um equipamento eletromecânico destinado a elevar,


transportar e abaixar cargas de pequenos e grandes portes.
Esse aparelho tem a capacidade de cobrir toda a área de trabalho em suas
três dimensões, oferecendo condições de movimentos de máquinas e equipamentos
posicionados nesta área.
As três dimensões ocupadas por uma ponte rolante compreendem:
- A sua pista longitudinal, ocupada com o movimento de translação;
- O comprimento de suas traves, onde está situada a pista de rolamento do
trolley, ocupada pelo movimento de direção.
- A altura do solo em que a ponte está situada, ocupado pelo movimento de
elevação.
Características especiais das pontes rolantes são as vantagens de estarem
posicionadas nas partes superiores dos galpões, movimentando-se sobre trilhos,
16

sem que interfira na operação na parte dos pisos. Diversos segmentos industriais
utilizam destes equipamentos de elevação de carga, devido sua facilidade de
transporte via superior aos processos, elevação de diferentes cargas, grande
potencial de peso e praticidade de operação segura, por controle remoto ou
manualmente por operador.

Figura 01 – Ponte Rolante capacidade de carga 45 Ton.

Fonte: ArcelorMittal Vega (2012)

A ponte rolante acima, com capacidade de carga de até 45 toneladas,


montada sobre uma via de rolamento com vão livre de 40 metros entre trilhos
demonstra o processo de movimentação de bobinas de aço do processo de
beneficiamento da empresa ArcelorMittal Vega.
17

2.3 HISTÓRIA DA MANUTENÇÃO

No início dos anos 40 as equipes de manutenção eram precárias, quase


inexistentes, no período antes da revolução industrial, onde as produções não eram
seriadas e a produção basicamente era realizada sobre encomenda, a
disponibilidade dos equipamentos não era a maior preocupação para as empresas.
Durante a revolução industrial e com o aparecimento das máquinas, quase
que na sua maioria movidas a vapor as atividades de reparo eram realizadas pelos
próprios usuários que executavam suas intervenções em reparar apenas os itens
com desgastes.
Segundo Branco Filho (2008):

Neste período não existia equipes para realizar os reparos, as atividades


consistiam basicamente nas substituições de peças com fim de vida útil
elevado e nas atividades de lubrificação. Com o passar dos anos algumas
pessoas se destacavam nas atividades de reparo dos equipamentos,
demonstrando certa vocação na execução das atividades de reparo e
lubrificação, dando inicio ao aparecimento das equipes de manutenção.

Conforme Siqueira (2009), A evolução da manutenção passou basicamente


por três etapas principais, denominados as gerações da manutenção, sendo que
cada uma destas gerações possuem suas características próprias, estando estas
ligadas a realidade de cada situação na qual as políticas e estratégias de
manutenção das corporações necessitavam como pode observar na figura 02.
18

Figura 02 – História da manutenção

Fonte: Siqueira (2009)

Percebesse através deste gráfico, perpassando pelas gerações da


manutenção, que hoje estamos vivenciando a Terceira Geração, onde as
ferramentas aplicadas são as contidas e comentadas neste trabalho.

2.3.1 Primeira geração da manutenção

Na primeira geração, período que antecede a segunda guerra mundial, as


indústrias constituíam-se de equipamentos mais simples e com seu
dimensionamento superior á necessidade instalada. A manutenção era mais voltada
para a manutenção corretiva, ou seja, conserto somente após a avaria, os
equipamentos possuíam baixos índices de disponibilidade devido à baixa
necessidade de produção, visto que a produtividade não era o foco principal.
De acordo com Siqueira (2009), a primeira geração teve iniciou em 1945 após
o fim da segunda guerra mundial, somente com equipamentos mecanizados e
sobredimensionados, que não se preocupavam com segurança e meio ambiente.
Esse método de trabalho se baseava na metodologia de quebra-conserta, sem
planejamento, focando somente em manutenções corretivas, eliminando as quebras
ocorridas durante a operação do equipamento.
19

2.3.2 Segunda geração da manutenção

Em 1950 teve inicio a segunda geração, seguido do avanço industrial aliado


com a falta de mão de obra especializada, com o efeito pós-guerra, dificultando o
acompanhamento da evolução das linhas de produção automatizadas. O custo de
manutenção foi adicionado devido à ampliação da demanda de produtos e
consequentemente obrigação de uma disponibilidade maior para que não
ocorressem paradas na linha de produção.
Para Siqueira (2009, p. 5) “maior disponibilidade e vida útil, a um baixo custo,
tornou-se o objetivo básico de avaliação dos equipamentos no ambiente industrial”.
A manutenção se caracteriza pelo inicio da aplicação das políticas de
manutenção preventiva e preditiva, nesta fase a produção passa a ser um item
indispensável, os equipamentos e instalações passam a ser mais complexos e
observa-se a necessidade do aumento da disponibilidade e confiabilidade dos
equipamentos, uma vez que a mão de obra sofria um déficit de especialização.
Conforme o acontecimento dos eventos criou-se uma análise e
aprimoramento das técnicas de manutenção preventiva, numa investigação para
minimizar as falhas e reduzir de seus efeitos.

2.3.3 Terceira geração da manutenção

A terceira geração apareceu a partir da necessidade de implementação de


novas técnicas para suprir a grande evolução na automação dos equipamentos ou
sistemas nas indústrias a partir de 1975. Isso se deve principalmente a pratica de
aumentar ao máximo os limites operacionais dos equipamentos, buscando sempre
maior produtividade, qualidade dos produtos sem que houvesse a necessidade de
comprar novos equipamentos.
Para Pinto e Xavier (2002) por volta da década de 70, teve início a terceira
geração da manutenção, a atenção fica totalmente voltada à capacidade produtiva e
dos custos de fabricação, as paradas dos equipamentos passam a ter repercussões,
já que é evidente a diminuição da produtividade e aumento dos custos de produção
20

devido à indisponibilidade dos equipamentos, inicia-se então a política de paradas


planejadas dos equipamentos, denominadas de manutenções preventivas. Esta
metodologia procura-se observar o real estado do equipamento, efetuando as
devidas intervenções para manter o equipamento funcionando até que seja efetuada
uma próxima parada para manutenção.
De acordo com Moubray (2000), o aumento da automação também significa
que falhas cada vez mais frequentes, afetam a capacidade de manter padrões de
qualidade satisfatórios.
Conforme Siqueira (2009, p. 6):

A elevação de custos, de mão de obra e de capital, associados a


concorrência em escala mundial, conduziram a pratica do dimensionamento
de equipamentos no limite da necessidade dos processos, tornando mais
estreitas suas faixas operacionais, aumentando a importância da
manutenção.

Nessa geração, o foco principal era a disponibilidade, confiabilidade e vida útil


dos equipamentos, porem a sociedade ao fazer parte dessa mudança na automação
dos processos viu-se no direito de exigir que os mesmos tivessem a garantia de que
estariam atendendo suas necessidades para que não houvesse um grande impacto
com os seres humanos e com o meio ambiente.

2.4 IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO

A frente dos constantes desenvolvimentos nos processos industriais e dos


modelos de gestão para ganhar mercado, a Manutenção passa a ser integrada aos
moldes de visão estratégica na busca de um modelo em classe mundial.
Para Pinto e Xavier (2002, p. 29):

A competitividade de uma organização depende de vários subsistemas que


se interligam através de relações extremamente fortes e interdependentes.
Nesse contexto a Manutenção tem um papel importante, pois, para cumprir
a sua Missão, ela precisa atuar como elo das ações dos subsistemas de
engenharia, suprimentos, inspeção de equipamentos, dentre outros, para
atender ao cliente interno, que é a operação.
21

Assim, diagnosticando possíveis falhas que poderiam ser responsáveis pelo


desgaste precoce de componentes e sistemas encontramos esse molde de
manutenção nos auxiliando na identificação destas falhas e nas tomadas de decisão
levando aos resultados desejados.
Segundo Tavares (1999):

Antes de definir um aumento de produção, é imprescindível garantir uma


manutenção apropriada nos equipamentos, uma definição de estratégia de
manutenção falha é uma manutenção mal administrada, consequentemente
ocasiona paradas no processo produtivo e não cumprimento dos planos de
produção, gerando redução dos lucros unidos ao aumento de estoques,
horas extras, aumento dos custos com sobressalentes, insatisfação dos
clientes e perda de qualidade dos produtos.

Em um levantamento realizado pela ABRAMAN, Associação Brasileira de


Manutenção, referente aos custos em manutenção das empresas, destaca que 86%
das empresas praticam a previsão orçamentária anual para manutenção, e 92%
destas empresas realizam acompanhamento contínuo. Diante destes dados fica
evidente a importância da empresa, não somente na garantia de disponibilidade dos
equipamentos, como também no orçamento empresarial.
Para Branco Filho (2006, p. 17):

Nenhuma ação de manutenção deverá ser tomada se não estiver


financeiramente respaldada. Não só do custo de reparo. Devem ser
considerados os custos de perda de produção, de perdas de matéria prima,
de indenizações por acidentes, poluição ambiental (sonora, luminosa e de
ecossistema), perturbação de vida e de vizinhos da comunidade, perdas de
vidas de colaboradores e usuários.

Contudo a visão estratégica na manutenção nos propõe condições de total garantia


nas ações previamente elaboradas e programadas, somando à qualidade desejada
a um nível superior desejado.

2.5 TIPOS DE MANUTENÇÃO

Existem vários tipos de manutenção, sendo que a aplicação de cada um dos


modelos é caracterizada pela maneira na qual é realizada a intervenção da equipe
22

de manutenção nos equipamentos ou sistemas, de acordo com a estratégia adotada


para cada empresa.
Segundo Pinto e Xavier (2002, p.36), as práticas de manutenção definem os
principais tipos de manutenção, que são:
a)Manutenção Corretiva;
b)Manutenção Preventiva;
c)Manutenção Preditiva;
d)Engenharia de Manutenção.
Ainda os autores Pinto e Xavier (2002), afirmam que os tipos de manutenção
podem ser considerados políticas de manutenção, sendo que sua aplicação deverá
estar de acordo com as definições gerenciais e política global da instalação, e que a
definição de qual política de manutenção a ser utilizada deverá estar baseada em
dados técnicos econômicos.
A figura 03 apresenta a aplicação dos recursos adotados no Brasil com
relação à política de manutenção utilizada, onde se pode verificar a redução na
utilização de manutenção corretiva e aumento da manutenção preditiva
correlacionando os anos de 2009 com 2011.

Figura 03 – Aplicação dos recursos da manutenção

Fonte: Abramam (2011)


23

Confirma-se através do quadro acima que os recursos de manutenção


voltados para prevenção e na identificação de problemas, cresceram
significativamente, ano após ano visando às melhorias contínuas dos equipamentos.

2.5.1 Manutenção Corretiva

A manutenção corretiva basea-se diretamente e principalmente nas correções


após as ocorrências das falhas.
Segundo Branco Filho (2008):

A manutenção corretiva é utilizada em processos onde não são necessários


altos padrões de qualidade, e as demandas de produção são baixas, sendo
eliminado este tipo de manutenção em empresas como unidades nucleares,
aviação, usinas siderúrgicas, indústrias farmacêuticas, entre outras, ou seja,
não se emprega manutenção corretiva em empresas onde o impacto poderá
trazer danos à segurança e meio ambiente.

Com estas afirmações, concluímos que a Manutenção Corretiva aplica-se


apenas para correções mais simples de equipamentos sem muitas condições que
implicam a segurança operacional e produtiva.
Ainda Branco Filho (2008), como toda atividade de manutenção empregada
nas máquinas que estão em falha, para eliminar a falha, a manutenção corretiva é
sempre utilizada após a ocorrência da falha.
Pereira (2009) defende que:

O uso de manutenção corretiva programada apenas em equipamentos cujo


o esforço para restabelecer seu funcionamento não gerem grande impactos
nos processos produtivos, um exemplo tipico é a manutenção corretiva em
equipamentos auxiliares, que não representem proporções consideraveis ao
ativos das empresa, tais como furadeiras, lixadeiras, ferramentas de uso
geral, equipamentos na qual possuem redundâncias (em caso de um falhar
outro entra em seu lugar para garantir sua função especifica).
24

2.5.2 Manutenção Preventiva

Para Xenos (2004), a manutenção preventiva deve ser a atividade principal


da manutenção em qualquer empresa. Ela envolve algumas tarefas sistemáticas,
tais como inspeções, reformas e troca de peças. O intuito da manutenção preventiva
é a de prevenir as falhas.
O efeito do emprego deste método resulta no aumento de disponibilidade dos
equipamentos, redução das intervenções não programadas, redução dos riscos de
acidentes dos colaboradores de manutenção decorrente da redução das atividades
de emergência, maior controle das paradas para atividades de manutenção e
aumento da vida útil dos equipamentos. O gerenciamento de sobressalentes
também é uma característica relevante deste tipo de manutenção e a importância de
redução de custos mostra significativamente ao processo final.
Para Pinto e Xavier (2002), para a adoção da política de manutenção
preventiva, deverá ser levado em consideração os seguintes fatores:
a) Somente quando não é possível a manutenção preditiva;
b) Aspectos relacionados com a segurança pessoal ou da instalação que
tornam mandatória a intervenção, normalmente para a substituição de componentes;
c) Por oportunidade em equipamentos críticos de difícil liberação operacional;
d) Riscos de agressão ao meio ambiente;
e) Em sistemas complexos e/ou de operação continua. Ex: petroquímica,
siderúrgica, industriais automobilísticas.
De acordo com Xenos (2004, p. 24):

Muitas empresas acreditam ter um esquema de manutenção preventiva.


Mas, o que temos visto no chão de fabrica de muitas delas é que, quase
sempre, o tempo reservado para a realização da manutenção preventiva
acaba sendo usado para trabalhar naquelas falhas que surgiram no dia-a-
dia da produção. Em geral, os itens de manutenção preventiva ficam de
lado e não são cumpridos. Sem uma boa manutenção preventiva, as falhas
tendem a aumentar e ocupar todo o tempo do pessoal de manutenção.

Para Branco Filho (2008) o maior efeito de usar apenas a manutenção


preventiva, está relacionado com elevados custos decorrente as grandes
intervenções nos equipamentos e elevadas quantidades de materiais sobressalentes
utilizados.
25

2.5.3 Manutenção Preditiva

Manutenção preditiva é um método de manutenção com base na condição


real do equipamento, onde o monitoramento das condições leva a intervenção do
equipamento, somente onde o acompanhamento e monitoramento indicarem que o
equipamento está apresentando redução de parâmetros de operacionalização fora
da sua especificação, e que logo apresentará uma falha, a intervenção para esta
correção pode caracterizar-se como uma atividade de manutenção corretiva
programada.
Segundo Branco Filho (2008) caracteriza-se como manutenção preditiva toda
atividade de manutenção com base no monitoramento e acompanhamento das
condições da máquina, de seus parâmetros operacionais e suas eventuais
degradações.
Para Pinto e Xavier (2002), “Manutenção Preditiva é a atuação realizada com
base em modificações de parâmetros de condição ou desempenho cujo
acompanhamento obedece a uma sistemática”.
Conforme Pinto e Xavier (2002), as falhas nos processos produtivos são
reduzidas de forma significativa, uma vez que os números de paradas são
extremamente reduzidos, sendo que a aplicação deste tipo de manutenção não deve
gerar parada nos equipamentos.
A contribuição devido ao monitoramento e acompanhamento do equipamento
proporciona o planejamento para restabelecer a função do equipamento de forma
antecipada e de encontro com o plano de produção das empresas, onde muitas
vezes elimina os riscos de não atendimento aos prazos de entregas aos clientes,
redução de perdas relacionadas à qualidade e produção, garantindo a maior
disponibilidade operacional de uma máquina ou sistema.
26

2.5.4 Engenharia de Manutenção

Considerado como a segunda quebra de paradigma com relação à gestão da


manutenção após a manutenção preditiva, Pinto; Xavier (2002, p.46), afirmam que
praticar a engenharia de manutenção significa uma mudança de cultura.
Segundo Pinto e Lafraia (2007, p. 27), “as mudanças de paradigma e suas
consequências para os resultados empresarias de maior qualidade, menor custo,
melhor atendimento, maio segurança e melhor moral da equipe ocorrem”:

a) Quando se troca da preventiva para a preditiva, ou seja, quando no lugar de


se parar o equipamento baseado apenas no tempo, ele é mantido operando
até um limite preestabelecido com base em parâmetros que podem ser
acompanhados (vibração, temperatura, entre outros) compatibilizando a
necessidade de intervenção com a produção;
b) Quando se passa a utilizar a engenharia de manutenção, ou seja, não basta
ter uma boa manutenção do equipamento/sistema e, sim ter
equipamentos/sistemas que tenham disponibilidade que a empresa necessita
para atender o mercado, atender ao cliente, razão de ser da existência da
empresa e da manutenção.

Ainda Pinto e Nascif, (2001, p. 46), “É deixar de ficar consertando


continuamente, para procurar as causas básicas, modificar situações permanentes
de mau desempenho, deixar de conviver com problemas crônicos, melhorar padrões
e sistemáticas, desenvolver a manutenibilidade, dar feedback ao projeto, interferir
tecnicamente em compras”.
A partir do momento em que o departamento de manutenção de uma
empresa passa a utilizar engenharia de manutenção, inicia-se um processo pelo
qual as falhas são estudas desde sua causa raiz, aprofundando os estudos das
quebras e interrupções, aplicando ferramentas que busquem aperfeiçoar os
procedimentos de manutenção, e aplicação de técnicas que visem o aumento da
disponibilidade e confiabilidade através da estratificação e tratativas dos dados
levantados na execução das atividades de preditiva para aplicação de melhorias e
realimentação dos dados a equipe de projetos.
27

2.6 MANUTENÇÃO EM PONTES ROLANTES

As principais dificuldades encontradas atualmente na gestão de manutenção


giram em torno das informações não detalhadas, incorretas e também na falta ou
precariedade nos controles de manutenção.
Confiabilidade e Controle de Manutenção em pontes rolantes nos dias atuais
se tornam essenciais para um processo produtivo, pois através destas pontes
rolantes, são alcançados os resultados esperados de produção e operação segura.
Os controles de manutenção utilizados atualmente pela empresa oferecem
através de seu banco de dados, assistido por um software dedicado à prática e
desenvolvimentos das rotinas de todas as informações referentes às atividades de
Manutenção: Preditiva, Preventiva e Corretiva. Através de Planos de Trabalhos bem
elaborados e concisos são estruturadas e geradas paradas periódicas para cada
ponte rolante, onde se efetuam as execuções destes planos de trabalho, oportuna
dentro destas paradas, também, a realização das atividades necessárias e
identificadas em inspeções, mecânicas ou elétricas.
No intuito de enfatizar a necessidade de manter a confiabilidade da
operacionalidade das pontes rolantes, através de Ordens de Serviços “OS,s” de
inspeções periódicas são desenvolvidas atividades de monitoramento e controle de
alguns componentes essenciais para dar condição de evitar falhas e quebras destes
componentes, motivo pelo qual o estudo apresentado visa a melhorar estas
técnicas.
A figura 04 mostrada em seguida, é a parte superior e inicial de uma “OS”,
uma folha impressa de um Relatório de Ordem de Serviço, numerada
automaticamente pelo sistema, contendo informações referentes às datas de
impressão, quem fez a solicitação, quem programou a atividade, localização do
equipamento dentro da arquitetura e demais informações para aos controles
necessários de tempos, datas e sugestões de segurança para a realização da
atividade.
28

Figura 04 – Relatório de Ordem de Serviço

Fonte: ArcelorMittal Vega (2012)

Estes componentes são monitorados para que se tenha a maior confiança


funcional do mesmo, exemplo o monitoramento da temperatura dos rolamentos das
caixas de mancais dos conjuntos de rodas do sistema de translação das pontes
rolantes, mostrado este monitoramento na figura 05.

Figura 05 – Monitoramento de temperatura de rolamentos de mancais de rodas

Fonte: ArcelorMittal Vega (2012)


29

Através do retorno das Ordens de Serviços, onde as operações já foram


realizadas, e descritas nestas mesmas “OS,s”, a cargo do Técnico de Inspeção, as
informações são inseridas neste mesmo sistema informatizado.
Todas as “OS,s” realizadas dentro de um período determinado são
estratificadas para a criação dos Índices de Controle por equipamento. Indicadores
quantitativos, que nos permitem avaliar e mensurar o conjunto como um todo. Com
os controles necessários poderemos prever ou “cercar” paradas inoportunas para
manutenção corretiva destes componentes ou sistemas.

2.7 MANUTENÇÃO CENTRADA NA CONFIABILIDADE - MCC

A metodologia MCC pode ser entendida por suas características mais


importantes a preservação do sistema, identificação de modos de falha que podem
afetar a função, priorização dos requisitos da função por meio dos modos de falha e
eleger atividades de manutenção que sejam efetivas.
Conforme Siqueira (2009) a MCC pode ser considerada uma fase de
desenvolvimento, onde são incorporadas novas técnicas de manutenção e
monitoramento. Onde fornece um método estruturado para selecionar as tarefas de
manutenção, para qualquer processo produtivo.
Para Fleming (2000, p. 2) “O objetivo da manutenção tradicional é preservar o
equipamento. Em contra posição a esta visão, o paradigma central da MCC é
preservar a função do sistema”.
Segundo Siqueira (2009) pode ser definido quatro objetivos principais da
MCC:

a) Preservar a função do sistema;


b) Identificação de falhas funcionais e aplicação do FMEA;
c) Classificação e priorização das falhas funcionais segundo suas
consequências;
d) Elaboração das atividades de manutenção segundo a viabilidade técnica.
30

2.7.1 História da Manutenção Centrada na Confiabilidade

A Manutenção Centrada na Confiabilidade (MCC) teve inicio após a segunda


guerra mundial, onde foram indispensáveis para as pesquisas realizadas por
indústrias, como a bélica norte-americana e a elevada evolução das tecnologias
implementadas na automação industrial nos campos da aviação e das
telecomunicações.
Um dos grandes motivadores para com a necessidade de uma maior
confiabilidade dos equipamentos foi à preocupação com a preservação da
integridade humana e o meio ambiente visto que a sociedade desempenha um papel
essencial de um órgão fiscalizador e mantenedor.
Conforme Siqueira (2009, p.3) “Na atualidade, exige-se que os processos de
projetos em manutenção dos meios de produção não só atendam estes anseios,
mas que sejam estruturados de forma transparente e auditáveis”.

2.7.2 História da Manutenção Centrada na Confiabilidade no Brasil

No Brasil o RCM (Reliability Centered Maintenance) foi conhecido como MBC


(Manutenção Baseada na Confiabilidade) surgiu com origem na indústria
petroquímica nos anos de 1985/86. Devido ao alto custo de treinamento e aplicação
da RCM original inglesa, foi desenvolvido pelos engenheiros da Petroflex-RS uma
forma similar desta metodologia.
Na circunstância atingiu-se um resultado estimado nesta planta, que levou a
ser utilizado em 1987 o mesmo processo na Petroflex/Duque de Caxias – RJ. Como
resultado deste, aumentou-se a disponibilidade da planta em 30% e houve um
aumento do faturamento anual de U$50 milhões. Além desses resultados a
disponibilidade também começou a ser utilizada como um grande indicador para a
manutenção, até então pouco utilizado.
Mesmo sendo a MBC, um genérico da RCM, o tempo de aplicação da
metodologia era elevado, então a pedidos de clientes foi desenvolvido em 1994 a
MBC EXPEDIDO, que iniciava com um rápido treinamento com o grupo e logo se
partia de forma dedicada a um problema relacionado à máquina/equipamento.
31

2.7.3 Cronologia da Manutenção Centrada na Confiabilidade

Para Siqueira (2009) a metodologia MCC iniciou-se na década de 60, na


indústria aeronáutica americana, onde se formou um grupo de estudos, o MSG
(Maintenance Steering Groups) Grupo de Direcionamento da Manutenção, reunido
pela FAA (Federal Aviation Administration), com a finalidade de avaliar os processos
de manutenção aplicados e sugerir alternativas para o incremento da Confiabilidade.
Deste estudo surgiu um relatório publicado em 1978 pelo departamento de defesa
americano intitulado RCM (Reliability Centered Maintenance). Ao longo dos anos,
foram criadas novas forças tarefas denominadas MSG – 2 e MSG – 3 para garantir
certificação das novas aeronaves que estavam surgindo com um nível maior de
automação. Desde então, vem sendo aplicada com sucesso por muitos anos,
primeiramente na indústria aeronáutica, mais tarde, nas usinas nucleares, e por fim,
em 1991, o método é adaptado para o uso industrial.
Porém houve um momento em que essa metodologia foi aplicada para os
outros tipos de empresas além da aviação, onde que sofreu algumas alterações da
metodologia RCM ocasionado decorrente ao uso indevido de algumas instituições,
que interpretavam inadequadamente a metodologia. Assim nos anos noventa os
militares norte-americanos viram a necessidade de definir uma padronização do
processo RCM.
Segundo Moubray (2000) o padrão aprovado pela SAE neste momento não
determina um método padrão (RCM). Com o título “Critérios de Avaliação para
Processos de Manutenção centrada na Confiabilidade (RCM)”. O padrão demonstra
critérios onde os processos devem ser comparados.

2.7.4 Etapas de Implantação da MCC

A metodologia MCC é formada por um conjunto de etapas bem estruturadas


de aplicabilidade, onde apresentam sete campos indispensáveis.
a) Seleção do sistema e coleta de informação;
b) Análise de modos de falhas e efeitos;
c) Seleção de funções significativas;
d) Seleção de atividades aplicáveis;
32

e) Avaliação da efetividade das atividades;


f) Seleção das atividades aplicáveis e efetivas;
g) Definição da periodicidade das atividades.
A maioria dos autores utiliza oito passos de implementação da metodologia
MCC, de acordo com a figura 06.

Figura 06 – Oito passos da MCC

1º PASSO:
Seleção do
Equipamento e
Coleta de
Informação 2º PASSO:
8º PASSO:
Definição da
Estabelecimento
Missão Principal
do Plano de
e Identificação
Manutenção
Fronteiras

3º PASSO:
7º PASSO: Determinação
Seleção da dos Grupos
Política de RCM Funcioanis e
Manutenção Funções
Operacional

6º PASSO: 4º PASSO:
Classificação das Análise dos
Conseqüências Efeitos e Modos
das Falhas 5º PASSO: de Falha
Análise das
Causas
Potenciais de
Falha

Fonte: ArcelorMittal Vega (2012)

De acordo com Siqueira (2009) em cada etapa poderá ser aplicado outras
ferramentas de qualidades para auxiliar e aprofundar-se nos conceitos da MCC,
como por exemplo, o FMEA, que é utilizado na etapa 2 da MCC. Essas etapas
formam um fluxo de trabalho que se chama mais especificadamente diagrama de
processo da MCC, de acordo com figura 07.
33

Figura 07 – Diagrama de processo da MCC


Manutenção Centrada na Confiabilidade
Etapa Diagrama de processo

Sistema e Coleta
de Informações
Seleção do Projeto

Descrição Contexto Fronteiras Diagrama Diagrama Diagrama


1

Seleção de
Sistemas Textual Operacional do Sistema Organizacional Funcional Lógico
Funcional
Analise de Modo
de Falhas e
Efeitos

Árvore Modo de Árvore Gravidade e


2

Funções Falhas de de Efeitos Frequência


Falhas
Falhas Eventos
Siginificantes
Seleção de
Funções

Análise Consequências Gravidade e


Tarefas
dos das Falhas Priorização Frequência
3

Atuais
Riscos
Seleção de
Atividades
Aplicáveis

Critérios Atividade Atividades


4

Aplicabilidade de Default Aplicaveis


Aplicação
Efetividade das
Avaliação da

Atividades

Atividade Atividades
Critérios de
Efetividade Default Efetivas
5

Efetividade
Aplicáveis e
Seleção de

Efetivas
Tarefas

Classe de Plano de
Árvore de Lógica de
Consequência Manutenção
6

Decisão Decisão

Análise de
das Atividades
Periodicidade
Definição da

Confiabilidade
Desempenho
Histórico de

Otimização
Análise de
7

Mantenabilidade
Análise de Critério Periodicidade
Produtividade Decisório Ótima

Fonte: SIQUEIRA (2009, p. 21)

No diagrama lógico funcional apresentado observamos todas as etapas para


o nascimento do projeto da implantação da Manutenção Centrada na Confiabilidade,
bem como suas definições sugeridas. Este fluxo de trabalho nos permite o
direcionamento para a aplicação da ferramenta através de suas etapas, todas
detalhadas.
34

2.7.4.1 Seleção do sistema e coleta de informação

A primeira etapa é definida quais são os objetivos principais, ou seja,


documentar o sistema ou operação que será implementado. Os resultados são
gerados ou analisados nesta etapa.

2.7.4.1.1 Descrição textual do sistema

Segundo Siqueira (2009, p. 31) “Normalmente e encontrada na


documentação fornecida pelo fabricante dos equipamentos, contendo as funções
primárias e secundárias correlacionadas com os subsistemas do sistema principal”.
Ainda Siqueira (2009), Caso não haja essa informação a função pode ser
descrita por pessoas qualificadas, ou seja, especialistas do processo.
Para Branco Filho (2006), função e a finalidade que um sistema que foi
desenhado ou projetado, montado onde atinja as especificações conforme o
determinado.

2.7.4.1.2 Definição do contexto operacional

Para Siqueira (2009), um mesmo sistema poderá operar com funções


distintas, dependendo da aplicação do mesmo, referindo-se às condições
específicas do ambiente físico e do processo, nos quais podem modificar ou definir
as funções desejadas.
O grupo deve ter uma compreensão do contexto operacional do sistema, para
que não passe nada despercebido pelos mesmos. Um fator importante que deve ser
muito considerado é a redundância, ou seja, meios alternativos de produção, mais
especificadamente, equipamentos em stand-by. Observe um exemplo na figura 08.
35

Figura 08 – Diferentes contextos operacionais

Fonte: MOUBRAY (2000, p. 29), adaptado pelo autor

Conforme Moubray (2000) as bombas A e B são iguais funcionalmente, porém


possuem diferente concepção de manutenção, visto que a bomba A opera sem
stand-by devendo assim exigir diferente tratativa na manutenção aplicada.

2.7.4.1.3 Caracterização das fronteiras e interfaces entre os subsistemas

Assim Siqueira (2009) define que as fronteiras são pontos de cada sistema
onde ocorre a transmissão com os outros sistemas instalados. Para que cada uma
seja caracterizada, devem-se levar em conta quatro aspectos, direção, localização,
descrição e destino.
Assim não se podem ter dúvidas de onde o estudo começa e termina, para
não se estender independentemente a outros componentes, desviando do foco
principal e ocasionando no aumento de tempo para a conclusão da atividade
incidindo um possível desgaste da equipe. Porém, a mesma poderá apresentar
modificação ao longo do estudo. Isso se explica porque o grupo vai assimilando
conhecimento sobre o sistema, máquina, equipamento e atingir funcionalidade do
mesmo não contemplado anteriormente.
Para Moubray (2000) a aplicação do MCC sobre qualquer ativo ou sistema,
deve ter consciência dos limites do sistema a ser analisado para não gerar duvidas.
36

2.7.4.1.4 Diagrama organizacional hierárquico dos subsistemas e componentes

Para Siqueira (2009), o diagrama organizacional é uma forma lógica de


documentar a disponibilidade do sistema, pois um equipamento é formado de
subsistemas e outros níveis hierárquicos. Nesse diagrama demonstra isso, desde o
nível superior até os níveis progressivamente mais baixos.
Formado por diagrama de blocos em estrutura de árvore, onde o primeiro
bloco representa a função principal e os demais descrevem os níveis mais baixos
até os componentes.

2.7.4.1.5 Diagrama funcional do sistema

Estes diagramas são elaborados como parte de instrução para o diagrama


organizacional, que constituem o funcionamento de parte da instalação.
Essencialmente, são diagramas de blocos de função e subsistemas interligados por
fluxo de entrada e saída. Para um melhor entendimento é sugerido a substituir os
equipamentos associados pelas funções tais como, lubrificação, circulação,
acumulação, etc.

2.7.4.1.6 Diagrama lógico funcional do sistema

Conforme Siqueira (2009), o diagrama funcional pode ser completado com


conectores lógicos que descrevem a forma de instalação dos blocos e funções,
assim gerando o diagrama lógico funcional. A subfunção é relacionada ao
componente que o executa, ou que seja responsável pela ação final da função. Isso
facilita a localização de cada função nos equipamentos. A sequência ou
encadeamento das subfunções formará uma cadeia lógica de funcionamento do
equipamento.
37

Aplicando essas etapas, a equipe entenderá melhor o equipamento em


questão, entendendo melhor o funcionamento, sendo indispensável para as
próximas etapas da MCC.

2.7.4.2 Análise de modos de falhas e efeitos

Conforme Siqueira (2009) nesta fase são identificados e documentados as


funções e seus modos de falha, assim como suas causas fundamentais. Utiliza-se
uma ferramenta de qualidade chamada de FMEA. Para aplicar essa ferramenta,
deve-se levar em consideração que a equipe conheça o conceito de falha e modo de
falha para depois entender a ferramenta em si.

Falha é o término da capacidade de um item desempenhar a função


requerida. É a diminuição total ou parcial da capacidade de uma peça,
componente ou máquina de desempenhar a sua função durante um período
de tempo, quando o item deverá ser reparado ou substituído. A falha leva o
item a um estudo de indisponibilidade. (XENOS, 2004, p. 67)

Afirma Siqueira (2009, p. 51) “uma falha consiste na interrupção ou alteração


da capacidade de um item desempenhar sua função requerida ou esperada”.
Com a utilização da ferramenta, podemos aumentar a confiabilidade de um
certo produto durante a fase de projeto ou processo. Consiste basicamente em
sistematizar um grupo de atividades para detectar possíveis falhas e avaliar os
efeitos das mesmas para o projeto/processo. A partir dessas possíveis falhas,
identificam-se ações a serem tomadas para eliminar ou reduzir a probabilidade de as
mesmas ocorrerem. Essas ações também podem objetivar aumentar a probabilidade
de detecção dessas falhas, para que os produtos que apresentam inconformidades
não cheguem ao cliente.
As falhas podem ser geradas por vários aspectos conforme figura 09.
38

Figura 09 - Diagrama de falhas

Falhas

Extensão Manifestação

Parciais Degradação

Completas Catastróficas

Criticidade Velocidade

Criticas Graduais

Não Criticas Repentinas

Idade Origem

Prematuras Primárias

Aleatórias Secundárias
MCC
Progressivas De Controle

Potenciais Funcionais

Eventos Ocultas Múltiplas

Fonte: SIQUEIRA (2009, p. 52)

O diagrama mostrado detalha perfeitamente a estrutura onde identificamos e


documentamos os motivos das falhas, bem como as derivações e subjeções, quanto
a essas falhas, temos direcionamento adequado com relação à sua extensão, sua
criticidade, sua idade, também encontramos através deste o direcionamento para
alimentar quanto à sua manifestação de acordo com a velocidade de propagação e
origem. Concluindo essa elaboração de estudo das falhas com a utilização de
ferramenta MCC para as tratativas necessárias de acordo com sua relevância.

2.7.4.3 Seleção das funções significativas

Segundo Siqueira (2009) na terceira etapa, é analisada cada função


identificada no processo anterior, o que determina se as mesmas têm efeito
39

significativo para a ocorrência de falhas, levando em conta os aspectos de


segurança, meio ambiente, operacional, econômico, etc. Conforme o grau de
severidade encontrado no FMEA, são priorizadas as mesmas conforme o grau de
cada função.
Para uma melhor escolha de funções significantes pode-se utilizar uma lógica
simples, conforme demonstrado no diagrama da figura 10.

Figura 10 – Diagrama lógico de seleção

Fonte: SIQUEIRA (2009, p. 112)

Conforme Siqueira (2009, p.112) “Segundo a lógica, uma função será


significante se uma falha afetar a operação, o meio ambiente, a segurança física ou
a economia do processo, ou se já existir alguma atividade de manutenção
preventiva”.
40

2.7.4.4 Seleção de atividades aplicáveis

Nesta etapa, determinam-se as tarefas de manutenção que sejam aplicáveis


para a prevenção ou correção de falhas, ou no pior caso apenas amenizar a mesma.
Neste quesito, a manutenção preventiva é a grande maioria, a mais comumente
aplicada, tendo é claro, algumas exceções.
Para que uma atividade de manutenção seja aplicável, a mesma deve
garantir os seguintes quesitos:
a) Prevenir modos de falha;
b) Reduzir a taxa de deterioração;
c) Detectar a evolução das falhas;
d) Descobrir outras falhas;
e) Suprir necessidades e consumíveis do processo;
f) Reparar o item após a falha.

Resume-se que qualquer atividade que consiga prevenir falhas será


certamente a escolhida, no ponto de vista técnico.

2.7.4.5 Avaliação da efetividade das atividades

Nesta etapa são determinadas as tarefas de manutenção definidas na etapa


anterior. Verifica-se se estão sendo eficaz para reduzir ou eliminar as consequências
previstas em uma falha. Podem acontecer casos em que uma atividade é sugerida
na etapa anterior, mas não é efetiva em âmbitos operacionais e econômicos, sendo
deste modo proibido nesta etapa.
Para um melhor entendimento, e para ter-se a certeza que uma atividade foi
efetiva, podem-se seguir os seguintes critérios:
a) Ser aplicável tecnicamente;
b) Ser viável com os recursos disponíveis;
c) Produzir os resultados esperados;
d) Ser executável a um intervalo razoável.
O resultado deve ser equivalente com os recursos disponíveis, sendo viável
no âmbito econômico e operacional.
41

2.7.4.6 Seleção de tarefas aplicáveis e efetivas

Conforme Siqueira (2009) na sexta etapa aplica-se um método estruturado


para determinar a melhor tarefa, baseando-se em:

a) Resultados do Processo;
b) Impactos Operacionais;
c) Segurança Física; e
d) Impactos Ambientais.

Se ocorrer falha que apresente um impacto em segurança e meio ambiente,


independentemente da pontuação para ele dada pelo grupo, será obrigatoriamente a
utilização da ficha RCM, o mesmo terá a indicação de um círculo vermelho no
FMEA, no item de classificação sendo mais especificado, para que o grupo não
esqueça analisá-lo.
Outro caso da utilização da ficha RCM é se o modo de falha atingir uma
pontuação acima de 501 pontos na multiplicação dos itens severidade, ocorrência e
detecção no formulário do FMEA que refere-se ao RPN – Risk Priority Number.
O RPN indica um número de referência de risco de cada falha no
equipamento analisado. A figura 11 foi elaborada de acordo com o contexto
operacional da ArcelorMittal Vega, não sendo este referência de aplicação para
outros ramos de atividades. Cada empresa pode adequar o RPN de acordo com o
grau de necessidade do seu sistema produtivo.

Figura 11 – RPN (Risk Priority Number)


RPN - RISK PRIORITY NUMBER

VALOR RISCO ESTRATÉGIA

0 a 125 Baixo Aceitar o Risco

126 a 500 Médio Propor Ação de Redução de Risco

501 a 1000 Alto Definir Ação Através do RCM

Fonte: ArcelorMittal Vega, (2012)


42

Os valores acima informados foram adequados e normalizados para utilização


e determinação da estratégia a ser adotada com relação à determinação da
severidade da falha e ações a serem tomadas.
São utilizados dois subprocessos. O primeiro é a ficha RCM, de acordo com
figura 12, e o segundo o diagrama de decisão, conforme figura 13. O primeiro refere-
se à classificação das consequências de cada falha e o segundo para gerar planos
de manutenção que sejam aplicáveis e efetivos para cada modo de falha. Como
resultado destes processos, obtém-se uma lista de tarefas escolhidas para compor o
programa de manutenção.

Figura 12 – Ficha RCM (Reability Centered Maintenance)

Fonte: ArcelorMittal Vega, (2012)

De acordo com a figura 12 a ficha de RCM, posiciona todas as informações


necessárias para a avaliação e determinação do RPN médio, a qual irá definir a
estratégia de manutenção á ser adotada.
43

Figura 13 - Diagrama de decisão


DIAGRAMA DE DECISÃO - DETERMINAÇÃO DA MELHOR POLÍTICA DE MANUTENÇÃO
CONSEQÜENCIAS DE CONSEQÜENCIAS NA SEGURANÇA CONSEQÜENCIAS CONSEQÜENCIAS
FALHAS OCULTAS E NO MEIO AMBIENTE OPERACIONAIS NÃO OPERACIONAIS

O efeito da falha afeta o O efeito da falha afeta a


O Efeito da Falha é O efeito da falha afeta a
MEIO AMBIENTE CAPACIDADE operacional
EVIDENTE ao Operador em SIM SEGURANÇA (Danos, NÃO NÃO NÃO
(Violação Padrões e (Volume, Qualidade,
Condições Normais? Ferimentos ou Morte)?
Legislação Ambiental)? Atendimento, Custos)?
H S E O
NÃO SIM SIM SIM

É Possível e Viável Executar É Possível e Viável Executar É Possível e Viável Executar É Possível e Viável Executar
H1 Tarefa SOB CONDIÇÃO S1 Tarefa SOB CONDIÇÃO O1 Tarefa SOB CONDIÇÃO N1 Tarefa SOB CONDIÇÃO
para Monitorar a Falha? para Monitorar a Falha? para Monitorar a Falha? para Monitorar a Falha?

Tarefa Sob Condição Tarefa Sob Condição Tarefa Sob Condição Tarefa Sob Condição
NÃO SIM NÃO SIM NÃO SIM NÃO SIM
(CBM) (CBM) (CBM) (CBM)

É Possível e Viável Executar É Possível e Viável Executar É Possível e Viável Executar É Possível e Viável Executar
H2 Tarefa de RECUPERAÇÂO S2 Tarefa de RECUPERAÇÂO O2 Tarefa de RECUPERAÇÂO N2 Tarefa de RECUPERAÇÂO
p/ Reduzir a Taxa de Falha? p/ Reduzir a Taxa de Falha? p/ Reduzir a Taxa de Falha? p/ Reduzir a Taxa de Falha?

Tarefa de Recuperação Tarefa de Recuperação Tarefa de Recuperação Tarefa de Recuperação


NÃO SIM NÃO SIM NÃO SIM NÃO SIM
Programada (TBM) Programada (TBM) Programada (TBM) Programada (TBM)

É Possível e Viável Executar É Possível e Viável Executar É Possível e Viável Executar É Possível e Viável Executar
H3 Tarefa de SUBSTITUIÇÃO p/ S3 Tarefa de SUBSTITUIÇÃO p/ O3 Tarefa de SUBSTITUIÇÃO p/ N3 Tarefa de SUBSTITUIÇÃO p/
Reduzir a Taxa de Falha? Reduzir a Taxa de Falha? Reduzir a Taxa de Falha? Reduzir a Taxa de Falha?

Tarefa de Substituição Tarefa de Substituição Tarefa de Substituição Tarefa de Substituição


NÃO SIM NÃO SIM NÃO SIM NÃO SIM
Programada (TBM) Programada (TBM) Programada (TBM) Programada (TBM)

É Possível e Viável Executar É Possível e Viável Executar Nenhuma Tarefa Nenhuma Tarefa
H4 Tarefa de DETECÇÂO da S4 uma COMBINAÇÃO das Progamada (Corretiva) Progamada (Corretiva)
Falha Funcional? Tarefas Acima?

Tarefa de Detecção de Modificação de Projeto Reprojetar deve ser Reprojetar deve ser
NÃO SIM SIM NÃO
Falha (Testes) (Melhorias) Justificado Justificado

A Falha MÚLTIPLA Poderia Combinação de Tarefas


H5 Afetar a Segurança e Meio
Ambiente?

Nenhuma Tarefa Reprojetar deve ser


SIM NÃO
Progamada (Corretiva) Justificado

Modificação de Projeto
(Melhorias) H - HIDDEN (OCULTA), S - SAFETY (SEGURANÇA), E - ENVIRONMENT (AMBIENTE), O - OPERATIONAL (OPERACIONAL), N - NOT OPERATIONAL (NÃO OPERACIONAL)

Fonte: ArcelorMittal Vega, (2012)

O diagrama apresentado possibilita a determinação da melhor política de


manutenção a ser adotada após sua análise de falha, propondo a recuperação do
componente ou equipamento de acordo com o grau e fator de importância para o
sistema.

2.7.4.7 Definição da periodicidade das atividades

Para Siqueira (2009) na sétima etapa são definidas a periodicidade de


execução das atividades assim como a estruturação e planejamento da
implementação da metodologia. Alguns processos são utilizados, tais como:
a) Análise de Confiabilidade;
b) Análise de Mantenabilidade;
c) Análise de Produtividade;
d) Otimização.
44

2.8 DISPONIBILIDADES DE EQUIPAMENTOS

Considerado, segundo Pinto e Xavier (2002, p.101), como o principal objetivo


da manutenção. Definindo disponibilidade como sendo o tempo em que o
equipamento, sistema ou instalação está disponível para operar ou em condições de
produzir. Para Siqueira (2009, p. 350) “disponibilidade é a proporção do tempo total
que um item é capaz de executar sua função especifica normalmente expressa
como uma percentagem”.
Um equipamento parado, não significa que o mesmo não esteja disponível,
um exemplo tipo está relacionado à falta de pedido, neste caso o equipamento se
encontra disponível para operação, porém por consequências comerciais o
equipamento se encontra parada por motivos que não definem falta de
disponibilidade.
Para Pinto e Lafraia, (2002, p. 77):

Disponibilidade pode ser definida como a confiança de que um componente


ou sistema que sofreu manutenção exerça a função satisfatoriamente para
um dado tempo. Na pratica, é expressa pelo percentual de tempo em que o
sistema estava pronto para operar, para componentes que operam
continuamente. Para componentes reservar, é a confiança de sucesso na
operação quando demandado.

Por ser um indicador de extrema importância para manutenção e


consequentemente para o cumprimento do planejamento de produção, a
disponibilidade deve ser fator decisório desde a fase de projeto.
De acordo com Pinto e Lafraia (2002, p. 77), “defendem que com intuito
equilibrar os custo do projeto com a disponibilidade, muitas vezes os projetistas
reduzem os niveis de disponibilidade, confiabilidade e mantenabilidade de uma
forma a reduzirem os custos total do ciclo de vida”.
A disponibilidade no mercado atual pode ser fator decisório para o ciclo de
vida da organização, pois estabelece padrões de produtividade.
45

2.9 FERRAMENTAS DA QUALIDADE CITADAS NO ESTUDO

Nesse tópico serão mencionadas algumas ferramentas de qualidade que serão


utilizadas no trabalho.

2.9.1 Diagrama de Pareto

Essa ferramenta esta baseada no princípio de Pareto, que define que em


muitas vezes apenas alguns itens são responsáveis pela maior parte dos efeitos. É
utilizado para definir e priorizar a ordem de importância, ou seja, a contribuição de
cada item para o efeito total.
Conforme Vieira (1999) o Pareto e um gráfico de barras verticais que dispõe
informações de forma a tornar evidente e visual a priorização de problemas e
projetos, ou seja, estabelece a ordem em que as causas das perdas devem ser
tratadas.
A frequência de ocorrência é organizada quantitativamente em ordem
decrescente, identificadas a partir da estratificação, geralmente é acompanhada por
uma curva de percentagens acumuladas. Esta ferramenta também propicia a
classificar oportunidades para melhoria
Conforme Campos (2004) é uma técnica universal para separar as falhas em
problemas em duas categorias sendo os muitos triviais e poucos vitais.
Isso nos demonstra que poucos itens são os responsáveis pelas falhas de
processos e outros podem ser descartados, de acordo com a figura 14.
46

Figura 14 – Gráfico de Pareto

Exemplo de Gráfico de Pareto

Problema
97%
400 100%
90%
350
350 83% 90%
Atraso nos pagamentos (dias)

71% 80%
300
Esta curva representa os valores 70%
250 acumulados pelo motivo do
atraso nos pagamentos 60%
200
50% 150 50%
150
40%
100 80
30%
50 50
50 20 20%

0 10%
Nota fiscal Cobrança Problemas Nota fiscal Outros Falta de
atrasada. indevida. do setor de errada. recursos em
tesouraria. caixa.

Identificação dos motivos pelo atraso do pagamento

Fonte: CAMPOS (2004, p. 232)

O gráfico apresentado identifica a curva de crescimento e proporção relativos


a um exemplo de motivos de atraso do pagamento x número de dias, estabelecendo
a proporção percentual destes.
Percebesse a estratificação das causas detalhando o contexto geral do
problema, mostrando o ponto principal a ser trabalhado.

2.9.2 Failure Mode and Effects Analysis - FMEA

Esta metodologia pode ser aplicada tanto no desenvolvimento do projeto, do


produto como do processo. As etapas e a maneira de realização da análise são as
mesmas, ambas diferenciando-se somente quanto ao objetivo.
Afirma Palady (2007) o FMEA é uma técnica que oferece três funções
distintas, é uma ferramenta para prognóstico de problemas, é um procedimento para
desenvolvimento e execução de projetos, processos ou serviços novos ou revisados;
é um diário do projeto, processo ou serviço.
47

Essa metodologia torna-se mais eficaz quando utilizada em equipe, pois


ocorrerá confronto de ideias de diferentes pessoas, modos de análise diferentes,
aumentando a assertividade, na identificação e prevenção dos modos de falhas
potencias, ou seja, sendo proativo, eliminando os problemas.
Assim o cabeçalho do formulário contém alguns aspectos que resumidamente
são:
a) Função – objeto, nível desejado de performance;
b) Falha funcional – Perda de função ou desvio funcional;
c) Modo de falha – O que pode falhar;
d) Causa da falha – Porque ocorre a falha;
e) Efeito da falha – Impacto resultante na função principal;
f) Criticidade – Severidade do efeito.

Stamatis (2003) afirma que a ferramenta FMEA (Failure Mode and Effects
Analysis) é uma técnica de engenharia utilizada para definir, identificar e eliminar
falhas conhecidas ou potenciais, de sistemas, projetos, processos e/ou serviços,
antes que estas atinjam o cliente.
Segundo Siqueira (2009), a documentação da análise das falhas potenciais é
feitas através do preenchimento de um formulário padronizado. O Formulário FMEA
serve também como uma forma de dispor e organizar as informações obtidas.
No FMEA existem tabelas auxiliares de pontuação sobre, severidade,
ocorrência e detecção, para que o grupo possa analisar os modos de falhas se seus
efeitos dando-lhes uma pontuação de um a dez. Multiplique os valores, assim
resultará em uma pontuação chamada por RPN (Risk Priority Number).
Na figura 15, apresenta o formulário padrão FMEA utilizado na empresa
ArcelorMittal Vega.
48

Figura 15 – Formulário padrão FMEA

Fonte: ArcelorMittal Vega (2012)

Conforme a figura 15, onde são contemplados todos os aspectos referentes


às funções operacionais, modo de falhas potenciais, efeitos potenciais da falha,
causas potenciais da falha, controles atuais e frequência, ações recomendadas de
diminuição de risco, responsáveis pelas ações propostas, prazos e ainda planos de
ações a serem implantados.
Para Palady (2007), o FMEA, quando utilizado como ferramenta, é uma
técnica de baixo risco e alta eficiência para prevenção de problemas e identificação
das soluções mais eficazes em termos de custo.
49
49

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A metodologia aplicada abrange todos os aspectos que envolvem a pesquisa,


seus critérios e processos que viabilizam a realização deste trabalho, com o intuito
de torná-lo padronizado.

3.1 TIPOS DE PESQUISA

Para Marconi e Lakatos (1991) os critérios para a classificação dos tipos de


pesquisa variam de acordo com o enfoque dado pelo autor. A divisão obedece a
interesses, condições, campos, metodologia, situações, objetivos, objetos de estudo
etc.

3.2 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

O estudo foi desenvolvido quanto a sua natureza uma pesquisa aplicada


tendo como objetivo exploratório, utilizando como procedimentos a pesquisa
bibliográfica, documental e em campo.
Este trabalho trata-se quanto a sua natureza, de uma pesquisa aplicada que
tem o objetivo de gerar conhecimentos para aplicações práticas, a fim de solucionar
o problema específico. Na visão de Ander-Egg (1978) a pesquisa aplicada
caracteriza-se por seu interesse pratico, isto é, que os resultados sejam aplicados ou
utilizados, imediatamente, na solução de problemas que ocorram na realidade.
O planejamento de uma pesquisa depende do tema, do problema a ser
estudado, da natureza e situação encontrada, da área de atuação e nível de
conhecimento do pesquisador. A forma de abordagem do problema qualitativa
tende-se identificar os fatores que causam ou cooperam para a ocorrência dos
fenômenos. Assim, o objetivo da pesquisa exploratória para Jung (2004) tem por
finalidade a descoberta de teorias e praticas que modificarão as existentes. Gerando
50

novos produtos e processos podem ser originados por impulsos criativos, que a
partir de experimentações exploratórias produzem invenções ou inovações.
O procedimento para execução foram pesquisa experimental e pesquisa de
campo. Onde à pesquisa experimental para Jung (2004) é o principal meio utilizado
para materializar as ideias e viabilizando a descobertas de novos materiais,
componentes, métodos, técnicas, etc. Assim, a pesquisa de campo para Marconi e
Lakatos (1991) é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou
conhecimentos acerca de um problema para a qual se procura uma resposta, ou de
uma hipótese que se queria comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as
relações entre eles.
De acordo com Marconi e Lakatos (1991) pesquisa bibliográfica é colocar o
pesquisador em contato direto com tudo que foi escrito, dito ou filmado sobre
determinado assunto, inclusive conferências seguidas de debates que tenham sido
transcritos por alguma forma, quer publicadas quer gravadas.
Sendo que para Marconi e Lakatos (1991) a característica é que a fonte de
coleta de dados esta restrita a documentos, escritos ou não, constituído o que se
denomina de fontes primarias tais como:
 Documentos oficiais: leis, ofícios, relatórios;
 Publicações parlamentares: debates, documentos, atas, relatórios etc.;
 Documentos jurídicos: registros de nascimentos, casamentos, mortes;
escrituras de compra e venda; falências e concordatas; testamentos, inventários,
etc.;
 Fontes estatísticas: Censo, Características da população, PIB;
 Documentos particulares: correspondências, diários.
 Fotografias
 Objetos
 Canções folclóricas
 Vestuário
 Filmes (ficcionais documentários etc.)
51

3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE

Para a elaboração deste trabalho de conclusão de curso foram realizadas as


seguintes etapas. Primeiramente foi detectado um problema no sistema de
translação da ponte rolante, através das inúmeras ocorrências de parada do
equipamento por esta falha. Após foi escolhido o tema. Na sequencia definido o
objetivo geral: aumentar a confiabilidade da operacionalidade das pontes rolantes de
processo produtivo que atendem a linha de Galvanização 1, para que seja
alcançado melhores indicadores de disponibilidade e qualidade. Também escolhido
os objetivos específicos, que foram os seguintes: implementar a Metodologia MCC
em pontes rolantes, propor melhorias para a utilização da Técnica de Manutenção
Preditiva e aperfeiçoar os planos de trabalho de Manutenção Preditiva.
Após todas estas etapas foi iniciado a pesquisa bibliográfica, para se ter um
maior entendimento sobre a literatura pertinente ao tema. Na sequência foi aplicada
uma pesquisa de campo e experimental.
52

4 RESULTADO E DISCUSSÃO

O presente trabalho foi realizado na empresa ArcelorMittal Vega com a proposta


de implantação da metodologia MCC, no intuito de propor melhorias em
manutenções Preditivas em Pontes Rolantes de processo, para reduzir os números
de paradas de equipamentos, consecutivamente paradas de linha o que levaria à
consequente redução de material produzido.

4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A ArcelorMittal, resultado da fusão da Arcelor e da Mittal Steel, é a maior


empresa siderúrgica mundial, com 320 mil empregados, presença em mais de 60
países e capacidade de produção de 130 milhões de toneladas/ano – aços planos,
longos e inoxidáveis, o que corresponde a mais de 10% da produção mundial de
aço.
Ocupa posição de liderança em seus principais mercados, entre eles o de
automóveis, construção, eletrodoméstico e embalagens. O grupo conta com
tecnologia de vanguarda e mantém presença destacada no segmento de matéria-
prima, além de trabalhar com extensa rede de distribuição.
A ArcelorMittal adota elevados padrões de responsabilidade social
coorporativa, um compromisso comprovado com a divulgação periódica de
indicadores de desenvolvimento sustentável.

4.2 O GRUPO ARCELORMITTAL BRASIL

Constituída no final de 2005, agrupando as empresas Acesita, Belgo,


Companhia Siderúrgica Tubarão e Vega do Sul é a empresa siderúrgica de maior
valor do mercado nacional. Tem presença destacada nos mercados interno e
53

internacional de aço, ofertando produtos longos (laminados e trefilados) e planos


(placas e laminados) de qualidade diferenciada para as mais diversas aplicações,
entre elas estão automóveis, eletrodomésticos, embalagens, construção civil, naval,
entre outras.

4.3 EMPRESA ARCELORMITTAL VEGA DO SUL

A ArcelorMittal Vega, localizada no estado de Santa Catarina, na cidade de


São Francisco do Sul, é uma das mais modernas unidades de produção de aços
planos do mundo, operando com avançados processos de decapagem, laminação a
frio, recozimento em caixa e galvanização. A empresa processa bobinas a quente
fornecidas pela ArcelorMittal Tubarão, localizada no estado do Espírito Santo, que
são transportadas por meio de barcaças oceânicas.
Tem capacidade de produção de 880 mil toneladas de aço por ano entre
laminados a frio e galvanizados, destinados principalmente às indústrias de
automóveis, eletrodomésticos, produção de tubos e construção civil. A empresa é
fruto de um investimento de US$ 1.400 milhões, o maior investimento privado da
história de Santa Catarina, e gera, no Condomínio Vega, em torno de 1200
empregos diretos e indiretos.
A operação da linha de Galvanização 1 começou em julho de 2003. As linhas
de decapagem e laminação começaram a operar em setembro e outubro,
respectivamente, e até o final de 2003 todas as linhas da unidade industrial estavam
em funcionamento. A inauguração oficial foi em 27 de abril de 2004 e fez parte das
comemorações dos 500 anos de descobrimento de São Francisco do Sul. E em abril
de 2010 entrou em operação a galvanização 2, com foco da produção em linha
branca e construção civil. A figura 16 mostra uma vista superior de toda a fábrica.
54

Figura 16 – Visão superior da ArcelorMittal Vega

Fonte: ArcelorMittal Vega (2012)


A ArcelorMittal Vega do Sul possui a mais moderna tecnologia disponível no
mercado mundial para uma linha de galvanização por imersão a quente. Este
processo confere à chapa de aço uma camada de revestimento de zinco. Isto
garante proteção contra corrosão, excelente qualidade superficial e ótima
estampabilidade, o que faz deste material um produto indicado para as mais
diversas aplicações em todos os setores do mercado.

4.4 CONTEXTUALIZAÇÃO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMA

Os rolamentos de mancais das rodas da translação das pontes rolantes que


atendem diretamente a linha de Galvanização 1 vêm ocasionando falhas funcionais
e grandes paradas do equipamento com influência direta nas paradas da linha. Visto
que essas paradas não são desejáveis ao processo produtivo, por se tratar de uma
linha de galvanização contínua, cada parada acarreta a parada de toda linha de
produção.
Sabendo-se que a linha de galvanização deve parar somente em setup e
manutenções programadas, uma parada não desejada influencia diretamente no
processo produtivo.
As paradas de linha não são causadas diretamente com a parada das pontes
rolantes que atendem a mesma, pois a linha continua em funcionamento com a
55

ponte parada, mais sim pelo defeito decorrente da falha com a possibilidade da
parada da linha.
Na figura 17 mostra os índices de parada das pontes rolantes classe A.

Figura 17 – Índice de paradas pontes rolantes Classe A

Fonte: Primaria (2012)

Percebemos pelo gráfico acima os indicadores relacionados aos


tempos de paradas e com os números de paradas das pontes rolantes classe A, um
total de 13 pontes, as quais corroboram com valores acima das metas esperadas, o
tempo estipulado para as 13 pontes são de 25 horas mensais e o número de
paradas estipulado é de 10 paradas.

4.5 COMO A EMPRESA VEM SOLUCIONANDO O PROBLEMA

A Arcelormittal Vega tem buscado a solução para seus problemas através de


consultas em manuais internos de manutenção, bem como em boas práticas de
manutenção aplicadas em equipamentos existentes em outras linha e plantas
industriais do grupo. Para conseguir esta disponibilidade das pontes rolantes e
56

adquirir a confiabilidade dos equipamentos é necessário a otimização dos recursos


disponíveis.
As pontes rolantes possuem uma equipe dedicada de manutenção
eletromecânica, com suporte de uma equipe de analistas e especialistas de
manutenção. A equipe de manutenção e composta de técnicos de manutenção e
especialistas de manutenção para garantir a disponibilidade da operação segura das
pontes rolantes. Assim sempre buscam novos métodos para detecção e prevenção
de falhas para conseguir atender a demanda da linha.
As pontes rolantes são subdividas, sendo que as “Classes A” concentram-se
o maior numero de paradas devido à grande exigência de operação, gerando
paradas para efetuar manutenção corretiva. Devido a esse numero elevado de
paradas para manutenção corretiva visto que essas paradas não são desejáveis
para o processo produtivo, pois cada parada não programada eleva os custos de
manutenção e ocasiona perda financeira para a organização.

4.6 DESENVOLVIMENTO E APRESENTAÇÃO DA SOLUÇÃO PROPOSTA

Nesta fase será contextualizada a tratativa das análises e o desenvolvimento


das soluções para aplicação do método estudado (MCC).

4.6.1 Uso das Pontes Rolantes na Linha de Galvanização

A linha de Galvanização 1 é atendida diretamente por duas pontes rolantes


principais, sendo, que uma atende a seção de entrada e a outra a seção de saída,
cuja função é o abastecimento de bobinas de aço para o fluxo produtivo, conforme a
figura 18.
57

Figura 18 – Ponte Rolante

Fonte: ArcelorMittal Vega (2012)

A figura 18 mostra uma ponte rolante com capacidade de carga 45 Ton., vigas
dupla, efetuando a retirada de bobinas galvanizadas da linha de Galvanização 1.
No intuito de atender e melhorar os índices apresentados de modo que os
critérios de confiabilidade, desempenho e qualidade sejam alcançados, assim será
priorizado o problema que apresentou o índice mais elevado que nesse caso foi a
troca de conjuntos de rodas da translação da ponte, por quebras dos rolamentos.
Tornou-se reincidente estes problemas de quebras, afetando diretamente na
funcionalidade operacional das pontes que atendem a linha de Galvanização 1;
inerente as paradas da ponte é decorrente às quebras de rolamentos de mancais
das rodas da translação da ponte. Sendo assim necessária a parada da mesma para
a substituição dessas rodas. Para realizar a atividade de substituição das rodas
ocasiona uma parada não programada em torno de 8 horas. Esse tempo esta
relacionado com a preparação e arranjo de equipamentos e ferramentas onde está
instalado o conjunto de roda, sendo assim necessário aguardar efetuar a
substituição do mesmo e assim novamente dar continuidade ao processo seguro da
ponte rolante,
Conforme a figura 19 pode-se observar o número de troca de conjunto de
rodas programadas e não programadas.
58

Figura 19 – Troca de conjuntos de rodas programadas e não programadas PRO CD2 e MN1

Fonte: Primaria (2012)

Constata-se que a troca dos conjuntos de rodas não programadas das pontes
que atendem o processo de Galvanização 1 apresenta números elevados de trocas.

4.6.2 Quebra dos Rolamentos do Mancal das Rodas

A quebra de rolamentos dos mancais das rodas pode ser considerada a


causa principal das paradas mecânicas das pontes, a perda da funcionalidade
destas tem grande influência no processo produtivo da linha, que tem como função
transportar as bobinas pré – acabadas ao processo inicial de galvanização contínua.
Estima-se que o fator que ocasiona a quebra dos rolamentos seja por travamento
mecânico dos rolos dos rolamentos e a falha quebra dos rolamentos. Sabendo-se
que além da indisponibilidade da ponte rolante e possíveis problemas relacionados à
segurança, a manutenção corretiva eleva os custos de manutenção que não foram
mensurados nesse trabalho.
Conforme a figura 20 pode-se observar as falhas com os conjuntos de rodas
referentes à suas quebras de rolamentos.
59

Figura 20 – Conjunto de rodas avariadas PRO CD2 e MN1

Fonte: Primaria (2012)

Na figura acima (figura 20), vemos duas rodas da translação das pontes, e
que, a da esquerda, apresenta a expulsão de lubrificante devido à quebra de
rolamentos e a da direita, posteriormente já desmontada sem o rolamento e mancal..

4.6.3Travamento dos Rolamentos dos Mancais das Rodas

Os mancais de rolamento das rodas têm como função principal o suporte e


fixação das rodas nos sistemas de translação das pontes, com isso, garantindo o
giro livre dos rolamentos e o sincronismo entre as demais. O funcionamento correto
dos rolamentos, sem quebras indesejadas, evita a interferência na parada da ponte
rolante e consecutivamente na parada do processo industrial. O travamento dos
rolamentos ocorre devido esforços exercidos sobre estes, aliado a fatores de pouco
ou falta de lubrificante, possíveis montagens onde sofreram impactos e fatores
externos, relacionados a desvios estruturais. Estas causas geram trincas,
principalmente no anel externo de alojamento do rolamento causando a quebra dos
mesmos. A figura 21 mostra o rolamento com início de trinca no anel externo.
60

Figura 21 – Rolamento com início de trinca

Fonte: Primaria (2012)


Na figura 21, pode-se visualizar detalhadamente uma trinca no anel externo
do rolamento, o travamento do rolamento causa a ineficiência da funcionalidade e
parada da ponte rolante e assim posteriormente ocasiona em uma parada de linha,
interferindo na produtividade.
A falha ocorrida na quebra do rolamento de mancal da translação da ponte
contribui com parcela significativa nos índices de disponibilidade operacional, pois
ira ocasionar parada da ponte e assim será necessária uma parada não programada
da ponte para realizar a substituição da mesma.

4.7 IMPLEMENTANDO A MCC

De acordo com a metodologia apresentada com o foco principalmente na


função do equipamento com base nos problemas de qualidade e manutenção foi
iniciado o processo de implementação do MCC.
61

4.7.1 Definição do grupo de trabalho

O grupo de trabalho foi definido conforme os passos determinados pela


metodologia MCC. A formação do grupo seguiu as determinações da metodologia,
onde foram incluídas pessoas com conhecimento do equipamento para que assim
fosse iniciado o processo e análise do problema, focando principalmente na função
equipamento com base nos problemas de qualidade e manutenção segundo
histórico do ano de 2011.
A figura 22 demonstra o grupo de MCC.

Figura 22 – Quadro do grupo MCC

Fonte: Primaria (2012)

Com o grupo de MCC formado iniciou-se a aplicação da metodologia


apresentando funções específicas do equipamento, garantindo que o mesmo
continue a exercer o que seus usuários querem que ele faça no seu contexto
operacional.
Depois de preenchido todos os campos da folha inicial do MCC, foi iniciado o
FMEA conforme o anexo A, contemplando os grupos funcionais, estes são
representados por subsistemas do equipamento principal, nesse caso o sistema de
translação da ponte rolante. Assim foi planejada uma serie de planos de ações.
A figura 23 apresenta o cronograma de ações proposta pelo grupo de trabalho
do MCC.
62

Figura 23 – Quadro do cronograma proposta das ações do MCC


Cronograma proposta das ações

Ações de redução de risco. Prazo Responsável Aprovador

Preparação da documentação necessária 31/12/2012 Osvaldo Osvaldo

Criação de pontos de coleta de medição por


31/12/2012 Osvaldo Osvaldo
câmera termográfica

Criar plano de trabalho para inspeção dos


31/12/2012 Osvaldo Osvaldo
mancais de rolamento

Criar plano de trabalho para inspeção preditiva


31/12/2012 Osvaldo Osvaldo
dos rolamentos

Criar plano de troca preventiva 31/12/2012 Osvaldo Osvaldo

Fonte: Primaria (2012).

Através das ações proposta pelo grupo de MCC constatamos que não apenas
temos que analisar os planos de manutenção, mas também teremos que criar
planos e procedimentos para a manutenção, para que estes supram as
necessidades operacionais reduzindo assim o índice de troca de conjuntos de rodas,
diminuindo também as condições inseguras de operação das pontes e paradas das
mesmas. Não devemos esquecer que, com planos de manutenção mais adequados
a probabilidade de paradas das pontes será mais remota, aumentando assim a
disponibilidade e confiabilidade da mesma.
63

5 CONCLUSÃO

A ação proposta implementada no controle da confiabilidade das pontes


rolantes que atendem a linha de Galvanização 1 obteve grande sucesso para o
processo operacional, sabendo-se da importância desses equipamentos para a
operacionalidade segura e produtividade. O retorno da aplicação pode ser
observado nos primeiros meses com a eliminação das paradas das pontes para
trocas de conjuntos de rodas. Na figura 24 podemos verificar os índices
comparativos das paradas para troca dos conjuntos de rodas antes e depois da
implementação da ferramenta MCC, objetivando as técnicas de manutenção
preditiva. Onde nos meses de março, abril e maio não foram detectadas paradas de
pontes não programadas.

Figura 24 – Resultados obtidos com ações implantadas

Fonte: Primaria (2012)

Com os dados da figura 24 podemos verificar em curto período que as trocas


de conjuntos de rodas não programadas foram eliminadas parcialmente em 100%, e
assim projeta-se uma disponibilidade de 288 horas/ano a mais para
operacionalidade do equipamento.
64

Com todos esses valores alcançados faz fortalecer a importância da aplicação


de novos conceitos de manutenção a fim de prevenir uma falha antes que a mesma
ocorra impossibilitando que um determinado item não desempenhe a função para
qual foi projetado.
Com a implementação da metodologia diminuem-se a exposição do
funcionário a condições de trabalhos em altura, movimentação de cargas
suspensas, trabalhos fora do horário normal, sendo possível trabalhar com a
atividade planejada.
Em relação aos custos de manutenção, estima-se uma projeção considerável
de redução que como foi mencionado anteriormente.

5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As considerações finais abordam as conclusões sobre o estudo e sugestões


do acadêmico para trabalhos futuros.
Com a realização deste trabalho de implantação da metodologia MCC nas
pontes rolantes que atendem a linha de Galvanização 1, pode-se verificar que um
dos meios de melhorar os resultados é reduzir os números de paradas não
programadas para eliminar anomalias em equipamentos que possam comprometer
a operacionalidade segura destes e consecutivamente o negócio da empresa.
Esta ação desenvolvida nas pontes rolantes leva-se a projeção de eliminar
100% das paradas não programadas das mesmas e consequentemente eliminação
de uma possível parada da linha de produção. Mesmo sabendo que o histórico
após a implantação para analise ser curto, as falhas mais relevantes foram
eliminadas, afirmando a eficiência da metodologia. Esses valores foram obtidos
aplicando-se a metodologia MCC que esta vinculada ao FMEA que leva ao
restabelecimento das funções dos equipamentos a fim de identificar as falhas e
estabelecer planos de ações necessárias proposto pelo grupo de trabalho. O grupo
ainda deve continuar a monitorar os dados do equipamento para assim obter a
efetividade das ações implantadas.
65

Com o emprego da metodologia obteve-se o aumento da confiabilidade do


equipamento, foi possível visualizar maior disponibilidade das pontes rolantes em
288 horas/anos para atendimento à produção em decorrência e eliminação das
paradas não programadas para a troca de rodas.
Diante dos resultados alcançados com a implantação do MCC demonstra
que para obter o sucesso se faz necessário o conhecimento sobre o assunto e isso
requer investimento em treinamentos, disponibilidade para mudanças e aceitação
de novos conceitos pelas pessoas envolvidas. Para isso se faz necessário a
participação de todos os setores da empresa, partindo da operação, passando pela
manutenção e atingindo níveis gerenciais, e assim executar todas as ações
planejadas no tempo determinado obtendo assim resultados positivos para toda a
organização.
Entretanto conclui-se que este trabalho baseado no emprego do MCC
apresentou resultados satisfatórios contribuindo para a competitividade da empresa,
através da busca da melhoria continua de seus processos para garantir a excelência
de seus produtos.

5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Conforme resultados obtidos com a melhoria sugerem-se:


A aplicação metodologia MCC como fortalecimento das Técnicas de
Manutenção Preditiva para demais pontes rolantes que atendem as linhas
operacionais.
Efetuar treinamentos sobre Técnicas de Manutenção Preditiva para os demais
colaboradores da empresa.
66

REFERÊNCIAS

ANDER-EGG, E.A. Introdução às técnicas de investigação social: para


trabalhadores sociais, 7ª edição, Buenos Aires: Humanistas,1978.

BRANCO FILHO, Gil. A Organização, o Planejamento e o Controle da


Manutenção. Rio de Janeiro: Ciência moderna 2008.

__________. Dicionário de termos de manutenção, confiabilidade e qualidade.


Rio de Janeiro: Ciência Moderna Ltda., 2006.

__________. Indicadores e Índices de Manutenção. Rio de Janeiro: Ciência


Moderna Ltda., 2006.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC – Controle da Qualidade Total. 8. ed. Nova Lima;
INDG Tecnologia e serviços, 2004.

CATELLI, Armando. Controladoria: uma abordagem da gestão econômica. 2. ed.


São Paulo: Atlas, 2001.

COUTINHO L, Ferraz J. Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira.Rio


de Janeiro: Papirus, 1995.

FLEMING, Paulo Victor. Implementando a MCC em um ambiente TPM. III


Seminário Brasileiro de Confiabilidade na Manutenção. 2000.

FOGLIATTO, Flávio Sanson; RIBEIRO, José Luis Duarte, Confiabilidade e


Manutenção Industrial. Rio de Janeiro: Elsevier Editora Ltda, 2009.

JUNG, Carlos Fernando. Metodologia Para Pesquisa & Desenvolvimento. Rio de


Janeiro: Axcel Books do Brasil Editora, 2004.

MARCONI, Marina de A.; LAKATOS, Eva. M. Técnicas de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1985.

MOUBRAY, John. Manutenção Centrada em Confiabilidade. Trad. Kleber


Siqueira. Lutterworth, Inglaterra: Aladon, 2000.
67

PALADY, P. FMEA: Análise de Modos de Falhas e Efeitos: Prevendo e


Prevenindo problemas antes que ocorram. São Paulo: IMAM, 2007.
PEREIRA, Mário Jorge. Engenharia de manutenção – teoria e prática.Rio de
Janeiro: Ciência Moderna, 2009.

PINTO, Alan Kardec; LAFRAIA, João Ricardo Barusso. Gestão Estratégia e


Confiabilidade. Rio de Janeiro: Qualitymark: ABRAMAN, 2002.

PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Júlio de Aquino Nascif. Manutenção – Função


estratégica. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Júlio de Aquino Nascif, Manutenção Função


Estratégica. 2 ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

PINTO, Alan Kardec; ARCURI R.; CABRAL N. Indicadores de Desempenho. 1.ed.


Rio de Janeiro: Graph 2002.

PINTO, Alan Kardec; XAVIER, Julio de Aquino Nascif; BARONI, Tarcísio D´aquino.
Gestão estratégica e Técnicas Preditivas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.

SIQUEIRA, Iony Patriota, Manutenção Centrada na Confiabilidade: manual de


implementação. Rio de Janeiro: Qualitymark. 2005.

STAMATIS, D.H. Failure Mode and Effect Analysis: FMEA from theory to
execution. Milwaukee, Winsconsin: ASQ Quality Press, second edition, 2003

TAVARES, L. Administração moderna da manutenção. Rio de Janeiro: Novo Polo


1999.

VIEIRA, S. Estatística para a Qualidade: Como avaliar com precisão a qualidade


em produtos e serviços. Rio de Janeiro: Elseiver, 1999.

XENOS, H. G. D’P. Gerenciando a Manutenção Produtiva: O Caminho para


Eliminar falhas nos Equipamentos e Aumentar a Produtividade. Nova Lima: INDG
1998.

Você também pode gostar