Libro Liderazgo

El liderazgo y el desarrollo organizacional
Primera edición
Edwin Ismael Palza Chambe
Imprenta Gráfica Austral

Tacna, Enero 2011
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EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra

Por cualquier medio, sin autorización expresa del autor

Primera edición
Impreso en Tacna, Enero del 2011
Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2011-03791
AUTOR: Edwin Ismael Palza Chambe

EDITORIAL: Imprenta Gráfica Austral E.I.R.L.
Calle Cusco 465 (Tacna, Perú)
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I I. Introducción
E
s honroso poner a vuestra consideración el presente libro, al que hemos denominado “EL
LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL”. Este documento; representa un
esfuerzo marcado por aglutinar información referida a un tema de tan continua referencia como lo es
el Liderazgo y su relevancia significativa en el Desarrollo Empresarial.
Y es que, como citamos posteriormente el Liderazgo es un concepto harto revisado y estudiado, más aún
incomprendido esencialmente en realidades como la nuestra. Como es obvio señalar, hacer tangible el objetivo
propuesto es labor complicada que implica precisamente, la revisión de todos estos estudios y tratados que versan
en torno al citado tema.
Adicionalmente, en esta labor; ha de resaltarse el apoyo primordial y fundamental de los micro y pequeños
empresarios industriales tacneños sin cuyo aporte y disposición hubiera sido imposible la conclusión del
presente. Fueron precisamente estos los datos, los que nos permitieron inferir los resultados y conclusiones
exhibidos en este trabajo.
Dicha información acompañada de los detalles complementarios necesarios a la misma, se halla distribuida a lo
largo de los cuatro capítulos en que dividimos este documento.
En el primero de estos cuatro capítulos; encontraremos una serie de hechos que dieron lugar a la generación de
este documento. Así; identificamos la carencia de liderazgo y obviamente de líderes organizacionales como un
factor limitante, decididamente significativo para el desarrollo productivo de las empresas que regentan. Se
propone adicionalmente el análisis centralizado en torno a la actividad industrial y más específicamente en las
micro y pequeñas empresas de dicho sector.
Posteriormente, en el segundo capítulo; realizamos una revisión concreta de los antecedentes de investigación,
algunos de los conceptos más importantes para el desarrollo de la misma e indudablemente todo el marco teórico
que nos permite fortalecer y robustecer la labor de análisis y estudio; desde aquellas que se remontan a los inicios
del interés por estudiar la naturaleza del liderazgo hasta los más contemporáneos enfoques sobre la materia.
Obviamente, el citado contexto reposa sobre la base del marco metodológico particular que ha de desarrollarse.
Esto es: el tipo de investigación, los métodos y técnicas que nos permitirán obtener los datos así como analizar
los mismos, y que nos han de permitir generar la información concluyente relativa a los objetivos e hipótesis
inicialmente planteadas. Es este el contenido citado en el tercer capítulo.
En el último capítulo, el cuarto, exhibimos los resultados generados a partir de la aplicación de los instrumentos
predefinidos. Desde aquellos, que nos plantean una caracterización general del micro y pequeño empresario
industrial local, las organizaciones que dirigen, hasta aquellos rasgos que a tenor de lo propuesto en el marco
metodológico configuran y determinan a un líder efectivo. Son estos datos los que nos permiten validar cada uno
de los supuestos iniciales de la investigación y emitir las conclusiones respectivas sobre las mismas.
3
En suma, el presente trabajo pretender ser un aporte a la investigación que coadyuve finalmente al crecimiento y
desarrollo de nuestra localidad, compromiso inherente e imprescindible para todos nosotros. Y es que; la
generación de estudios e investigaciones, por más pequeños que éstos sean, aporta a nuestra sociedad un valor
que sobrepasa lo cuantificable y que finalmente define el desarrollo de los pueblos: el conocimiento.
El Autor
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II II. Aspectos Previos
Desde hace aproximadamente cincuenta mil años en que el Hombre apareció en este planeta, configuró una
sociedad en que la necesidad por alcanzar fines y objetivos comunes sólo podía ser canalizada a través de una
Organización.
Estas organizaciones han evolucionado con el paso del tiempo, desde aquellas eminentemente primitivas en su
alcance hasta las actuales nutridas de estructuras y conceptos más complejos. Sin embargo; algo se mantiene
presente como esencia de ellas, y es, la continua interacción y el establecimiento de relaciones entre los
individuos que la conforman; sin lugar a dudas, factores determinantes para su éxito.
En este aspecto, una de las principales relaciones establecidas en el ámbito organizacional, es la del liderazgo;
esto es, la simbiosis líder-seguidor (quizá la más importante de todas)
No obstante, si hoy en día hacemos referencia a las más grandes carencias y deficiencias en nuestras
organizaciones; sin duda que casi todos aquellos a quienes cuestionáramos sobre ellas, mencionarían entre éstas
a la falta de liderazgo.
En contraparte, y día a día en mayor grado, el mundo de calidad y competitividad total de hoy, exige una
respuesta a la par de los ejecutivos encargados de liderar las empresas inmersas en esta. Quizá ello pueda
resumirse en la siguiente frase: “Las organizaciones del tercer milenio más que gerentes, necesitarán
esencialmente líderes”.
La importancia del liderazgo es tal que puede asumirse que una organización con un líder eficaz es capaz de los
mayores logros, en contraparte con aquellas que no la poseen.
La trascendencia en el desempeño de un individuo y su capacidad motivadora sobre un grupo, aparentemente

desdeñadas por los significativos e impresionantes avances tecnológicos, recobra su dimensión en nuestros
tiempos con tal trascendencia que el estudio del liderazgo (sin temor a generar exageración) es hoy en día la
“piedra filosofal” de las ciencias sociales.
La sensación de carencia o crisis generalizada del liderazgo, ya citada, exige y demanda el estudio sobre sus
componentes y bases.
La ciencia administrativa, en sus más de diez décadas de existencia formal, ha buscado estas respuestas y ha
evolucionado en el logro de tales; su vital importancia, exige tal esfuerzo.
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Muchas organizaciones han comprendido la trascendencia del problema, determinando por ello, que gran parte
de sus presupuestos sean dirigidos al campo del estudio y formación del liderazgo. A no dudar, que estos gastos
no son más que una inversión a futuro recompensada por una mar de beneficios.
La estructura organizacional de nuestras empresas; esencialmente las de escasa dimensión escalar (Pequeñas y
Micros), a las que nos abocamos; carentes por lo general de estructuras y presupuestos extensos, configuran una
situación particular, muy al margen de lo ya denotado. En ella la intuición y la creatividad sin lugar a dudas,
son características innatas de los individuos que las lideran, a la par de lo marginal e informal de su gestión.
Esta situación configurada, esencialmente a nivel del estudio del liderazgo, dentro de este tipo de organizaciones
ha sido poco o casi nada estudiada en nuestra localidad.
Es menester señalar además que; contrariamente a muchas opiniones e ideas, la importancia de las
organizaciones o compañías pequeñas es realmente alta, esencialmente en realidades como la nuestra.
Y es que el Perú ve en las micros y pequeñas empresas, la base del soporte productivo empresarial nacional. Las
cifras así lo demuestran; el último Censo Económico (III CENEC de 1994) implementado en el Perú demostró
que aproximadamente el 98% de las empresas instaladas en su territorio podían ser catalogadas dentro de este
estrato, atrayendo además a cerca del 44% del total de la población ocupada. Cifras por demás importantes y
contundentes, que permiten cuantificar su importancia en el contexto económico peruano.
El crecimiento sustentado sobre la pequeña empresa, no es única e inherente sólo a nuestra realidad, se
desarrolla también en otros contextos y dimensiones con resultados esencialmente positivos. Podemos
corroborarlo, apreciando el crecimiento rápido generado en países como Italia, Taiwán y Hong Kong cuyas
economías altamente dependientes de estas pequeñas empresas han tenido un crecimiento sustancial e
importante superior incluso a naciones como Japón y Alemania con marcado predominio de gigantes
organizaciones.
Asimismo, y basado en la experiencia común de las naciones nombradas; es necesario señalar que la actividad
productiva ceñida a la transformación o manufactura de bienes, es la que contribuye con un factor
multiplicativo significativo; mucho mayor en relación a otras actividades desarrolladas en este mismo estrato
(actividades esencialmente referidas a la transacción de servicios y el comercio); a dar una dinamicidad superior
al sistema económico del país.
La discusión generada a partir del porqué “esta de moda” la pequeña empresa en muchas partes, es generalizada.
Algunas de las razones que explican esta revalorización son, entre otras: el crecimiento de los servicios, cuyas
empresas son en promedio de menor tamaño que las manufactureras o extractivas; la crisis del modelo Fordista-
Taylorista de producción en masa basado en la gran empresa y su reemplazo por el nuevo modelo de
“especialización flexible” basado en redes de empresas más pequeñas; las dificultades de combatir el desempleo
en casi todas las economías (tanto desarrolladas como en desarrollo); las dudas crecientes y generalizadas sobre
la efectividad de los programas de alivio a la pobreza de corte asistencialista.
Los albores del presente milenio, acarrean pues un re-análisis de este fenómeno así como el apreciar la expansión
aparentemente incontenible de sus dimensiones. Ello, genera una preocupación a la par de responsabilidades
tanto para el Gobierno como para el Sector Privado. Preocupación, esencialmente referida a un análisis más
detallado de las características y trascendencia de este tipo de organizaciones; sobre la que subyace la lógica e
ineludible responsabilidad de establecer medidas de política para su desarrollo.
El citado contexto mundial actual, ya citado, de globalidad y calidad total de las economías mundiales son de por
sí un reto que tendrán que afrontar todas nuestras organizaciones, para competir adecuadamente en este
escenario.
Sin embargo; al margen de la importancia ya esbozada de las PYMES (siglas que designan muy particularmente
en el Perú, a las Pequeñas y Micro Empresas), fundamentalmente de aquellas dedicadas a la actividad de
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manufactura, subsisten en ellas crasos déficit o problemas, basados básicamente en la calidad y capacidad de su
nivel gerencial.
Y es que; en estos puestos se aprecian por lo general a individuos (como citáramos anteriormente)
emprendedores y creativos, con ineludibles rasgos de liderazgo; pero con ciertas restricciones que impiden
alcanzar mayores niveles de eficacia y por ende de desarrollo organizacional. q
El presente documento pretende efectuar un aporte en este campo, efectuando un análisis y caracterización de
las micros y pequeñas empresas productivas instaladas en nuestra ciudad basados en un enfoque humano del
mismo, enfatizado esencialmente en el liderazgo en ellas existente, y la importancia de éste en el desarrollo de
dichas organizaciones.
En suma, detectar las habilidades innatas e ineludibles (asumiendo lógicamente, al liderazgo por excelencia) de
los individuos que configuran y diseñan las estrategias de una empresa; nos permite a la par de evaluar las
condiciones actuales y potenciales de las pequeñas organizaciones (tan dependientes de la figura tutorial y hasta
emblemática del líder) plantear medidas para superar las posibles deficiencias observadas en este aspecto; e allí la
importancia sobre la cual estriba el desarrollo de este tema.
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III III. Antecedentes
Dada la enorme y recalcada importancia del liderazgo en la vida de las empresas, desde hace mucho es objeto de
amplios estudios. Desde los más antiguos fundados sobre la base de la escuela de Administración Científica,
delineada por Frederick Taylor, hasta los más recientes estudios psicoconductuales y analíticos versados sobre el
tema.
Comprende este período varios centenares de esfuerzos abocados a tal fin. Muchos de ellos serán detallados a lo
largo de este documento.
3.1. Marco Conceptual
3.1.1. Empresa
Sin lugar a dudas, hay pocos términos (como “empresa”) tan utilizados y mencionados a todo nivel y estrato.
Pese a ello, no existe aún un certero entendimiento de su concepto.
La empresa, muchas veces es automáticamente asociada con una infraestructura propia de producción o gestión
(llámese edificios, almacenes, plantas u oficinas); en otras ocasiones, referimos como tales a las sociedades
mercantiles o industriales constituidas legalmente en el país.
Sin embargo, el concepto de empresa rebasa estas definiciones; subyacen sobre ella términos que definen acciones
inherentes a la conducta humana. Desde una acción ardua o emprendimiento iniciado por uno o más individuos
con el afán de alcanzar ciertos objetivos, hasta la propia meta fijada reciben el nombre de empresa.
Es en 1755, que Richard Cantillón, un economista francés de origen irlandés, designa por primera vez como
“empresa” a la actividad de crear riqueza y el riesgo propio inherente a ello. Cantillón, asume que no hay
término tan exacto como empresa o emprendimiento (voz derivada de la palabra francesa del siglo XVII,
entrependre), para asociarse con la actividad soporte de la sociedad capitalista que se insinuaba recién por
aquellos días como nuevo paradigma mundial.
La empresa concebida en el Siglo XVIII, como una actividad ligada a comprar un determinado producto a un
precio dado, para su posterior reventa a un monto indeterminado, involucraba a la par decisiones esencialmente
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en la manera de obtener y utilizar los recursos y asumir las probables dificultades; esto significó el nacimiento
del empresario.
La Economía, disciplina también naciente en aquellos años (siglo XVIII), encontró en la empresa un pilar
importante de análisis para la situación y coyuntura de la época. Al ya tradicional estudio, de los denominados
factores de producción, esto es: la tierra (comprendiendo en este concepto los recursos naturales existentes y
explotables), la mano de obra y el capital; era necesario darle una forma y estructura bajo la cual se
desenvuelvan.
Las investigaciones realizadas entonces, apuntaban a lo mismo; tan igual, como hoy lo afirman con certeza;
economistas de prestigio tales como Paul Samuelson y William Nordhaus, quienes al referirse al tema, señalan
lo siguiente:
“Hasta ahora nos hemos referido a las funciones de producción como si fueran máquinas que pudieran
ser manejadas por cualquiera: póngase un cerdo en un extremo y se obtendrá una salchicha en el otro.
En realidad casi toda la producción es realizada por organizaciones especializadas, a saber, las
pequeñas, medianas y grandes empresas que pueblan el paisaje de las economías modernas ¿Por qué se
produce generalmente en una empresa y no en nuestro sótano?”1
Sin embargo, en los siglos XVIII y XIX, las empresas distaban de ser “organizaciones especializadas”, eran mas
bien iniciativas financiadas por los ricos amantes del riesgo, con la influencia suficiente entre las cortes o
gobiernos de entonces, para obtener la gracia de estos para el ejercicio de tal actividad; en razón que hacer
empresa era en dicho momento un privilegio reservado sólo para unos pocos.
Y es que hasta ese entonces hablar de empresas y producción era referirse esencialmente a las inmensas armerías
sustentadas por los gobiernos o los pequeños talleres y tiendas de comercio implementados por tradicionales
familias.
Sin lugar a dudas, la Revolución Industrial y el crecimiento tecnológico desarrollado en esa etapa de la historia;
rompieron con los tradicionales sistemas de producción artesanales y gubernamentales propios del medioevo
absolutista, hasta ese entonces reinante, para dar paso a los capitales e iniciativa privadas, esencialmente por la
obvia necesidad de manejar una estructura y soporte productivo mucho mayor al existente. Así, también los
reseña el economista peruano Hernando de Soto en un análisis (bastante celebrado por cierto) que hace del tema:
“Cuando la industria y el comercio internacional comenzaron a surgir y los gastos de guerra a

disminuir, se inició la era mercantilista. Con ella comenzó a desaparecer mucho de la escasez económica
del medioevo y se le empezó a dar importancia a la actividad empresarial de los particulares. Pero...
aplicaron a las nuevas formas de la cada vez más importante actividad privada, los anticuados métodos
políticos del medioevo. Al principio... el incremento de la producción privada, la fuerte tributación
impuesta y la intervención reglamentaria le proporcionó al Estado una considerable cantidad de
recursos... que debía engrandecer la nación... y el poder del Estado... Pero como los que producían la
riqueza no eran los gobernantes sino mas bien los empresarios..., sucedió que éstos últimos ejercieron
gran parte de este poder... lo que precisamente terminó dándole le término de mercantilismo a la política
llevada entonces”2
1SAMUELSON, Paul y NORDHAUS, William Economía. Madrid, Editorial McGraw-Hill, 15º Edición, 1995, p.
103.
2DE SOTO, Hernando. El Otro Sendero. Lima, Instituto Libertad y Democracia, Octava Edición, 1989, pp. 252-
253
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Hacia 1830; toda Europa se hallaba ya plagada de empresas privadas, y el mercantilismo basado en el desarrollo
del capital privado alcanzó su cenit de desarrollo.
Sin embargo; el correr de los años y las grandes crisis estructurales del sistema, esencialmente a fines del siglo
XIX y comienzos del XX, acabaron con los fabulosamente ricos inversionistas, con capacidad de colocar
incansablemente recursos en una empresa.
Ello, significó dar paso a una nueva forma de sociedad, en la que la propia empresa como organización con fines
de lucro debe buscar en su propio andar y en el financiamiento externo la forma de capitalizar nuevas
inversiones.
Así, la empresa refuerza su condición de organización y va adquiriendo esta estructura la importancia que
actualmente ocupa. Y ya en 1880, da un enorme paso que pudiera ser calificado de trascendental. En esa fecha,
en un caso célebre la Corte Suprema de los Estados Unidos otorga a las organizaciones la personería jurídica y la
protección social del Estado, nacen así las sociedades anónimas, esto es las nuevas corporaciones con capacidad
de mover millones de dólares y dar nueva vitalidad al sistema económico.
No todos vieron esto con agrado, obviamente; y muchas voces advertían del “venenoso advenimiento” de la
corporación mercantil y la muerte de la sociedad bajo la forma de Estado. Uno de estos agoreros fue el destacado
economista norteamericano John R. Commons, que en 1924, publicó un libro denominado The Legal
Foundations of Capitalism, en el que remarcaba la total incompatibilidad entre las grandes organizaciones
empresariales y el Estado. Sin lugar a dudas, el avasallante e incontenible avance de las primeras daba pie a tal
comentario.
La edad contemporánea refuerza esta tendencia y muchos se aventuran a decir que el siglo venidero, estará
marcado por el sesgo del desarrollo de las organizaciones empresariales altamente especializadas. Peter Drucker
quizá el visionario más importante de la vigésima centuria afirma lo siguiente:
“Una organización es un grupo humano compuesto de especialistas que trabajan juntos en una tarea
común. A diferencia de la sociedad, la comunidad o familia... la organización se diseña agrede (sic) y no
se funda ni en la naturaleza psicológica del hombre ni en la necesidad biológica. Y sin embargo,... está
destinada a perdurar, quizá no para siempre, pero si durante un tiempo considerable... las
organizaciones han llegado a ocupar la posición central en los países desarrollados, en virtud del paso
de conocimiento a conocimientos. Cuantos más especializados sean los conocimientos más eficaces
serán”3
La trascendencia de este punto es tal, que incluso, algunos ya reclaman para estas nuevas estructuras de
organización, la supremacía paradigmática del futuro próximo.
“Como no podemos dejar de darnos cuenta, la vida en las organizaciones ya no es lo que fue para la
generación de nuestros, El mundo ha cambiado de manera dramática... la evolución de la economía
mundial... ha llegado a la mayoría de edad... para desarrollar nuevas estructuras organizativas... que
tienen una perspectiva global... Las nuevas corporaciones globales son modelos para el futuro... estos
cambios están transformando no sólo a las propias organizaciones sino también a la relación existente
entre las personas y sus organizaciones. En otras palabras el paradigma organizativo está
evolucionando”4
En suma; la empresa como hoy la concebimos, es una organización de reciente data, que nace de la necesidad de
generar beneficios para quienes asumen su constitución y que se estructura sobre la especialización de su plana
laboral y gerencial, la misma que garantiza el lógico alcance de los resultados previstos. Sobre ella subyace,
3DRUCKER, Peter. La sociedad Post-Capitalista. Bogota, Editorial Norma, 1994, pp. 54-56.
4KETS DE VRIES, Manfred y FLORENT-TREACY, Elizabeth. Los nuevos líderes globales. Bogota, Grupo
Editorial Norma, 1999. pp. IX-XI
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mucho del accionar económico mundial pasado y presente, y se espera que en mucho mayor grado el futuro de la
humanidad.
3.1.2. Pequeña y micro empresa (pymes)
Nos hemos referido, con cierto detalle a la Empresa y su concepto. Sin embargo, y dado que el término de
Empresa, cobija dentro de sí una gran variedad de matices de organizaciones, desde aquellas de elemental
estructura y aparato productivo mínimo, hasta gigantescas empresas transnacionales, muchos han tejido una
división arbitraria en esta definición atendiendo a más de un válido criterio.
Esta división estructura estratos sobre los cuales se agrupa a empresas bajo la etiqueta de micro, pequeña,
mediana y gran empresa.
Haremos hincapié, obviamente de acuerdo al tenor de este trabajo, en las Micro y Pequeñas Empresas.
Ratificando lo previamente señalado, diremos que, no hay unidad de criterio con respecto a la conceptualización
de la Micro y Pequeña Empresa, pues las definiciones que se adoptan varían según el tipo de enfoque.
Un estudio realizado por la Organización Internacional de Trabajo (OIT) en setenta y cinco países encontró más
de cincuenta definiciones distintas sobre Pequeña Empresa. Los criterios que se utilizan son muy variados,
algunos especialistas destacan la importancia del volumen de ventas, el capital social, el número de personas
ocupadas, el valor de la producción o el de los activos para definirla. Otros toman como referencia el criterio
económico-tecnológico (Pequeña empresa precaria de Subsistencia, Pequeña Empresa Productiva más
consolidada y orientada hacia el mercado formal o la pequeña unidad productiva con alta tecnología)
Por otro lado, también existe el criterio de utilizar la densidad de capital para definir los diferentes tamaños de la
Micro y Pequeña Empresa. La densidad de capital relaciona el valor de los activos fijos con el número de
trabajadores del establecimiento. Mucho se recurre a este indicador para calcular la inversión necesaria para
crear puestos de trabajo en la Pequeña Empresa.
La diferencia de conceptos abarca incluso a instituciones, naciones y estamentos supranacionales. Por mencionar
algunos de ellos, señalaremos que por ejemplo:
La CEPAL define a la microempresa como la unidad productora con menos de diez personas ocupadas
incluyendo al propietario, sus familiares y sus trabajadores tanto permanentes como eventuales.
La OIT, en su 72º reunión de la Conferencia Central del Trabajo, realizado en 1986 en su sede ubicada en la
ciudad de Ginebra (Suiza); tangencialmente también hace mención a tal concepto, al definir lo que para esta
organización son las Pequeñas y Medianas Empresas. En ella incluye a las empresas modernas (con no más de
cincuenta trabajadores), a las empresas familiares (en el cual laboran tres o cuatro de sus miembros),
cooperativas, industrias domésticas, microempresas y hasta inclusive los trabajadores autónomos del sector no
estructurado de la economía (informales).
En el caso de nuestro país, el especialista de la pequeña empresa, Fernando Villarán en su trabajo para el
Seminario de “Microempresa y Medio Ambiente” realizado en Lima durante el mes de Julio de 1993, señala,
refiriéndose a la microindustria, que ésta se caracteriza por su reducido tamaño, tiene de uno a cuatro personas
ocupadas y presenta una escasa densidad de capital equivalente a 600 dólares por puesto de trabajo. Utiliza poco
equipo de capital y es intensiva en mano de obra. Además presenta bajos niveles de capacitación y productividad.
Con ingresos que se mantienen a niveles de subsistencia, inestabilidad económica y la casi nula generación de
excedentes. Este sector es mayoritariamente informal.
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Con respecto a la Pequeña Empresa Industrial, la describe como empresa que tiene un tamaño de 5 a 19 personas
ocupadas y una densidad de capital de aproximadamente 3000 Dólares por puesto de trabajo. Su base
tecnológica es moderna y la productividad, es mayor que en la microempresa. Es capaz de generar excedentes,
acumular y crecer, teniendo entonces, una mayor estabilidad económica que el Sector microempresarial.
Sin embargo nuestra legislación, cuando de reglamentarla o promocionarla se trata usualmente ha utilizado, los
montos anuales vendidos y/o el número de personas ocupadas o el valor de los activos, para establecer sus
límites.
Así, adicionalmente a la definición general se establece particularmente para la microempresa, que sus
propietarios laboren en la misma, cuenten con no más de diez personas ocupadas y asimismo, realicen ventas
anuales que no excedan de doce unidades impositivas tributarias. En el caso de la pequeña empresa, solo se
establece dos requisitos adicionales que el número de ocupados no exceda de veinte y que el monto anual de
ventas no supere de veinticinco unidades impositivas tributarias.
La actual Ley General de la Pequeña y Micro Empresa (Ley Nº 27268) plantea también criterios de
caracterización en razón al número de trabajadores inmersos en estas organizaciones, así como también en razón
a otros criterios aplicables en razón al sector económico y productivo específico; los mismos que han de ser
utilizados en razón del Sistema de estadística nacional que crea dicha norma legal.
Asimismo, las Resoluciones SBS Números 897-94 de Diciembre de 1994 y 259-95 de Marzo de 1995, expedidos
por la Superintendencia de Banca y Seguros que autoriza y regula el funcionamiento de Las Entidades de
Desarrollo para la Pequeña y Micro Empresa (EDPYMES), dan nuevos alcances en la conceptualización de
Microempresa. Estas resoluciones, definen a ésta, como aquellas unidades productoras que cuentan con activos
hasta por US$ 20 000 y/o realicen ventas anuales que no excedan los US$ 40 000, y como Pequeña Empresa a
unidades que cuentan con activos hasta US$ 30 000 y/o realicen ventas anuales que no excedan los US$ 750
000. La EDPYMES se crea con la finalidad de promover el financiamiento y el crédito para este Sector.
3.1.3. Marco Legal de las Micro y Pequeñas Empresas
Hoy en día, la gran mayoría de países cuenta con una legislación pertinente y exclusiva para regir los destinos
de las estratégicas micro y pequeñas empresas. El Perú, en este caso; incorpora recién a partir de la década de los
setenta del siglo pasado, intentos legales con fines de regular y promocionar este sector; fomentando en muchos
de ellos su desarrollo, ya sea vía la exención tributaria o el incentivo directo que provee el financiamiento.
El ordenamiento jurídico procurado para normar el accionar de las Micro y Pequeñas Empresas a nivel de
nuestra Nación; es por tanto relativamente extenso; algunos de los dispositivos legales conformantes de este han
sido ya nombrados con anterioridad en este trabajo. Mencionemos sin embargo algunos de los documentos más
trascendentes de este legajo legal, así como el aporte central de cada uno de ellos:
Decreto Ley Nº 21435
Promulgado en 1976 durante el Gobierno Militar del Gral. Francisco Morales Bermudez, se constituyó en el
primer régimen especial de promoción del sector microempresarial. Designado como “Ley de la Pequeña
Empresa en el Sector Privado”, esta norma definía a la pequeña empresa en razón de los montos vendidos
anuales, otorgándole en base a esta un tratamiento tributario preferencial entre otros incentivos para su
desarrollo (incluyendo entre estos mecanismos a la sustitución de los impuestos al patrimonio y a las
remuneraciones así como de las contribuciones a los sistemas nacionales de pensiones de salud por un impuesto
único).
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Dada el mismo año 1976, esencialmente con la finalidad de agilizar la formación de pequeñas empresas. Crea la
figura jurídica de la empresa individual de responsabilidad limitada (EIRL). Estableciendo obviamente la
independencia del patrimonio de la persona natural de la persona jurídica, a fin de promocionar la constitución
y operación de pequeñas empresas.
Promulgada por el Gobierno Constitucional del Arqº Fernando Belaunde Terry en los albores de su segundo
gobierno (julio de 1980). En esencia este dispositivo delimitaba el rango de acción de la pequeña empresa,
señalando así, que estas debían desarrollarse exclusivamente bajo la figura marco de una empresa individual de
responsabilidad limitada o unipersonal, con un número limitado de trabajadores (entre 10 y 5, en función al giro
del negocio) y dentro de un margen continuamente actualizado de ingresos anuales.
Establecía asimismo la obligatoriedad de inscripción dentro de un Padrón de Registro, manejado

exclusivamente por la municipalidades locales.
Generó también el denominado Régimen Tributario Especial de Incentivos así como el Fondo de Promoción a la
Pequeña Empresa (FOPE), propiciando en estas la constitución de Cooperativas de Servicios para las Pequeñas
Empresa, con la finalidad de facilitar el a cceso a líneas de crédito y financiamiento, utilización de servicios
técnicos y recursos comunes, comercialización de productos o adquisición de bienes de capital.
Ley 23407
Denominada como “Ley General de Industrias”, fue promulgada en mayo de 1982, como norma básica del
desarrollo de la actividad industrial en el Perú.
En su contenido fijaba pautas, estructuradas sobre el nivel de ventas anual, para demarcar el rango de acción de
la pequeña empresa de manufactura o industrial. Organizaciones que por lo demás, dispusieron mediante esta
ley de la exoneración total de los Impuestos de Alcabala y Re-valuación de Activos Fijos.
Ley 24062
Promulgada en enero de 1985, es comúnmente conocida como la “Ley de la Pequeña Empresa Industrial”. En su
Reglamento emanado en junio del mismo año, regula el capítulo de Pequeña Industria establecido en la ya
mencionada Ley General de Industrias.
Esencialmente este dispositivo reformula el límite de ventas establecido; así como también crea el Fondo de
Promoción a la Pequeña Empresa Industrial (FOPEI), estructurada con el aporte del 1% de las pequeñas
industriales (aún cuando posteriormente se estableció que este podía ser deducido del impuesto a la renta). Se
formularon adicionalmente incentivos fiscales por la creación de puestos de trabajo permanentes, capacitación
laboral; y adquisición de maquinarias y equipos.
Decreto Legislativo Nº 705
Esta norma que estableció el marco legal para la micro y pequeña empresa; fue promulgada el 15 de Noviembre
de 1991. Tal como mencionáramos, esta norma plantea una definición expresa de la actividad microempresarial.
Así el Decreto Legislativo Nº 705, utiliza como criterio de diferenciación, el número de trabajadores y los
ingresos anuales del establecimiento. En el ámbito particular esta norma, diferencia la Micro Empresa de la
Pequeña Empresa en función del tamaño y la división del trabajo. Con relación al tamaño considera dos
aspectos: cantidad de trabajadores y monto anual de las ventas y en lo referente a la división del trabajo la Micro
Empresa se caracteriza porque su propietario trabaja en el establecimiento.
Ley Nº 27168
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Denominada como Ley General de la Pequeña y Microempresa, fue promulgada el 26 de mayo del 2000 y
publicada el día 27 de mayo del mismo año.
Como citáramos, define el marco jurídico legal de las estas organizaciones, recalcando adicionalmente el rol
promotor del estado para con esta actividad; estableciendo para ello mecanismos de promoción, apoyo y
financiamiento.
Dicha normatividad se halla actualmente en vigencia.
D.S. Nº 030-2000-MITINCI
Decreto Supremo promulgado el 26 de setiembre del 2000, su contenido provee el reglamento correspondiente a
la Ley General de la Pequeña y Micro Empresa. Obviamente, detalla las disposiciones aplicables a la promoción
y desarrollo de las PYMES, estructurando las organizaciones jerárquicas correspondientes y determinando la
modalidad de aplicación de los beneficios.
3.1.4. Líder
La palabra “líder“, es en nuestro idioma una transcripción fonética de la voz inglesa leader, la misma que nos
permite definir a toda persona con cualidades nítidamente distinguibles que lo hacen o configuran como
caudillo, jefe o guía de cualquier agrupación o colectividad. Dicha definición ceñida estrictamente con lo
lingüístico, sin embargo, nos permite tener un acercamiento bastante aproximado al concepto real de líder.
A lo largo de los años muchos estudiosos han buscado una definición que realmente se acerque al concepto que
encierra esta palabra, así por ejemplo:
Miguel Ángel Cornejo y Rosado uno de los más destacados estudiosos latinoamericanos de la excelencia en la
organización, lo hace de la siguiente manera:
“...ser líder es fundamentalmente hacer a través de los demás, lo cual se traduce en que cualquiera que
tenga subordinados adquiere la condición de líder.”5
Peter F. Drucker, por su parte plantea que:
“la única definición de líder, es alguien que tiene seguidores” 6
Así planteada la idea puede sonar sencilla, pero ¿qué acción o actitud provee a un individuo de seguidores o
subordinados?. Tradicional e históricamente, el concepto de líder se halló ligado a aquellos seres con suficiente
capacidad innata y convicción para transmitir sus valores y creencias (aún cuando estos estuvieran desligados
de la ética y la moral) a sus pueblos y naciones, guiándolos a estos hacia los objetivos y metas por él delineados,
ejemplos de estos líderes históricos los encontramos en personajes tales como: Moisés, Alejandro, Julio César.
Napoleón, Hitler, entre otros.
Hoy en día dicho concepto ha evolucionado, y se ha desligado de aquella imagen clásica en la que un líder desde
un punto en lo alto se dirige a las muchedumbres ávidas por recibir sus palabras y órdenes. Las sociedades, las
situaciones y en sí el Hombre ha cambiado mucho, y la concepción de fe ciega hacia un líder ha fenecido.
5 CORNEJO R, Miguel. Liderazgo de Excelencia. México, Editorial Grad, Quinta Edición, 1995, p. 14
6 DRUCKER, Peter. “No murieron bastantes generales”, En: El Líder del Futuro, Frances Hesselben, et al
(compiladores), Buenos Aires, Ediciones Deusto, Segunda Edición, 1997, p. 12
14
Más allá de las múltiples y diversas definiciones existentes, muchas de ellas divergentes entre sí; es innegable
señalar que en el quehacer social de la Humanidad desde el comienzo de los tiempos; ha existido, existe y existirá
una interminable lista de distinguidos personajes reconocidos por la Historia como líderes notables.
Las organizaciones y la ciencia administrativa han asumido para sí estos conceptos. Así, la administración como
ciencia se enfoca en darle forma, de manera consciente y constante.
Y es que, las organizaciones trascienden lo estrictamente material y económico hallándose básicamente

constituido por el componente humano; esto es, el grupo configurado y dedicado a una acción colectiva. Para
formalizar la vinculación del grupo con la organización y el logro de la acción colectiva, que por lo general es
una tarea, surge la figura del gerente o gestor.
Pero bajo esta perspectiva, ¿en qué radica la diferencia entre un gerente y un líder?
Existen muchas opiniones al respecto, las mismas que en función al contraste que presentan entre sí han
generado una polémica por demás larga y ardorosa.
Así; para muchos existe una tácita diferencia, la que esencialmente radica, en la trascendencia de la función de
cada uno; Abraham Zaleznik, un conocido psicólogo de la Escuela de Administración de Harvard, al respecto,
señaló lo siguiente:
“… a diferencia de los gerentes, a los líderes les aburre la rutina,… el líder se preocupa por la sustancia.
Para el líder la sustancia es todo”7
En años posteriores; Zaleznik, reforzó esa posición al expresar que:
“... por lo general los administradores suelen adoptar actitudes impersonales, por no decir pasivas, ante
las metas, mientras que los líderes adoptan una actitud personal y activa ante ellas”. 8
Lo señalado , nos permitiría manifestar que la diferencia principal entre un administrador y un líder, estriba en
la actitud, motivación y acción de cada uno de ellos para con las metas establecidas.
Bajo esa premisa, el administrador enfoca el manejo de una Organización como un proceso de toma de decisiones
que implica la combinación de personas e ideas de manera secuencial y sistémica en el afán de buscar el “hacer
que se hagan las cosas”. En contraste, el líder enfoca su tarea en canalizar las oportunidades y recompensas a
favor de la Organización, a pesar de los riesgos que ello implique; para esto, relaciona al personal de manera
empática e intuitiva con sus ideas.
De esta manera, es lógico señalar que más halla de la convicción y actitud que pudiera asumir un líder frente a
una meta u objetivo; su valía, está en generar y transmitir esta concepción a los subordinados aún en los
momentos más difíciles y críticos.
Las opiniones de Zalesnik y de Peters, son coincidentes en algo; para ellos existe una tácita superioridad de la
función del líder sobre la del administrador, basados en la direccionalidad macro que éste otorga a una
Organización.
Al respecto; John P. Kotter, colega de Zaleznik en Harvard, manifiesta que tal diferencia existe pero no así una
supremacía de ninguna de las dos funciones. Kotter afirma:
7 ZALESNIK, Abraham. Experts from Managers and Leaders: Are They Different?. Harvard Business Review,
1977, pp. 31-42. Citado por: IVANCEVICH, John, et al. Gestion, Calidad y Competitividad. Madrid, Editorial
Mosby Doyma Libros, 1996.
8 ZALESNIK, Abraham. Experts from Managers and Leaders: Are They Different?. Harvard Business Review,
mayo-junio 1986, p. 54. Citado por: ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. México, Editorial
Prentice Hall Hispanoamericana, 1994. p.381
15
“La labor administrativa se refiere al manejo de lo complejo. La buena administración propicia el orden
y la consistencia, fundamentándose en planes formales, diseñando estructuras rígidas de organización y
controlando los resultados una vez comparados con los planes. Por otra parte, la labor de un líder se
refiere al manejo del cambio. Los líderes establecen el curso estableciendo una visión de futuro, después
atraen a las personas comunicándoles esta visión y siendo fuente de inspiración para que superen los
obstáculos... Sin embargo, se requiere tanto de líderes como de administradores para conseguir la
eficacia de la Organización”.9
Aceptando la posición de Kotter, Warren Bennis, sin embargo esgrime una postura adicional:
“…la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas.” 10
Y es que; una persona quizá sea un gerente eficaz - buen planificador y administrador justo y organizado -, pero
carente de las habilidades del líder para motivar. Otras personas tal vez sean líderes eficaces - con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devoción-, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energía
que desatan en otros.
Kotter, finalmente asume para sí lo señalado por Bennis y afirma que:
“... se debe realizar mayor esfuerzo para desarrollar líderes en las organizaciones, porque las personas
que están a cargo de ellas, en la actualidad están más preocupadas porque las cosas salgan a tiempo, en
los presupuestos y en hacer lo que se hizo ayer, mejorándolo apenas un cinco por ciento.”11
Por otro lado, y en total contraste a lo ya señalado, muchos manifiestan que la función del líder se halla
delineada ya, dentro de la que ejerce un buen administrador. Harold Koontz y Heinz Weihrich, miembros
saltantes de la International Academy of Management (la institución más representativa de las ciencias
administrativas), señalan al respecto:
“Liderar es un aspecto importante de la Administración. La capacidad para dirigir eficazmente es una

de las claves para ser un administrador eficaz; por otra parte, llevar a cabo las otras funciones esenciales
de la administración (realizar todo el trabajo administrativo), es importante para asegurar que el
administrador sea un dirigente eficaz” 12
La situación actual, nos presenta un entorno por demás complejo y altamente dinámico; en el cual, el acelerado
ritmo de cambio en medio de un mundo “globalizado” y competitivo, exige de las organizaciones y más
precisamente de los individuos que la gerencian o gestionan, la capacidad clara de adaptarse a la realidad
cambiante, y de encontrar en esta situación la posibilidad de desarrollar una visión nítida que permita alcanzar
metas generales y específicas, lo que es en suma presentarse con capacidad y condiciones claramente suficientes
para lograr ser líderes eficaces.
Ante los desafíos actuales de las organizaciones, ellas están apreciando más a los gerentes que también tienen
habilidades de líder.
Si hay algo que prácticamente no está en discusión es la importancia del líder. Y decimos que prácticamente, en
razón de que existen ciertas voces y opiniones disidentes en mayor o menor grado con esta expresión.
9 KOTTER, John P. A Force for Change:How Leadership differs from Management. Nueva York, Editorial Free
Press, 1990. Citado por: ROBBINS, Stephen. Op. Cit. p.381
10 BENNIS y NANUS. Leader, The Strategies for the Taking Charge. p. 21. Citado por: TAPSCOTT, Don y
CASTON, Art. Management Siglo XXI Paradigmas. Santafé de Bogotá, Editorial Mc Graw-Hill, Primera Edición,
1996, p. 307.
11 KOTTER, John P. What Leader Really Do. Harvard Business Review, 1990, pp. 103-111. Citado por:
ROBBINS, Stephen. Op. Cit. p.381
12 KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración, una Perspectiva Global. México, Editorial McGraw-
Hill, Décima Edición, 1994, p. 490.
16
Así; investigadores como J. Pfeffer, respaldan su pensar en investigaciones realizadas sobre el tema, en una de
ellas el citado estudioso manifiesta lo siguiente:
“Aunque los líderes merezcan el mérito de los éxitos y la culpa de los fracasos, una conclusión más
realista sería que, con excepción de épocas de crecimiento rápido, cambios o crisis, los líderes no
establecen gran diferencia para el rendimiento real de una organización. Sin embargo, la gente quiere
creer que el liderazgo es la causa de los cambios del rendimiento, sobretodo en los casos extremos.” 13
En torno a este punto es válido rescatar lo señalado por Thomas J. Peters, quién manifiesta que:
“…los líderes florecen en el caos y buscan soluciones novedosas” 14
Este punto encuentra cierto asidero, si consideramos que existen muchos factores que afectan el rendimiento de
una Organización, la mayoría de ellos totalmente fuera de control para un líder, por tanto muy poco alterados
por las decisiones que de manera interna adopte éste. Ello es también sustentado por Pfeffer, de la siguiente
manera:
“... y es que la conducta del líder está limitada por las demandas de otros en cuanto al rol establecido y
las limitaciones impuestas por la organización en el ámbito de su actividad e influencia... Las
organizaciones tienen fortalezas y debilidades relativamente perdurables. La selección de un líder
particular para un puesto específico tiene pocas repercusiones en estas capacidades” 15
Más allá que el papel de un líder esté prácticamente asociado a un mito; por medio del cual, los resultados
esencialmente referidos al rendimiento de una empresa, sean inmediatamente atribuidos a la labor del líder en
mérito y proporción mucho mayor a su real trascendencia (especialmente en los casos extremos); no se puede
desconocer que el líder cumple una labor indispensable en una organización; así, recientes estudios efectuados
por Day y Lord respaldan tal postura y señalan al respecto lo siguiente:
“Un efecto consistente con la labor del líder explica entre veinte y cuarenta y cinco por ciento de la
variación de los resultados relevantes de las organizaciones” 16
A ello podemos añadir lo que asevera Edward Deming, uno de los precursores del concepto de Calidad y autor
intelectual del denominado “milagro japonés”; quién establece que las dos causas fundamentales para la falta de
calidad en las organizaciones, son originadas en un 85% por los líderes de éstas y sólo un restante 15% por los
operarios.
Es justo en esta aseveración que halla pie, la tácita evidencia de que un líder es indispensable en toda
Organización. Y es que, haciendo una analogía diremos que: un Líder es como un viejo marino, inmerso con su
tripulación en una difícil travesía; para la cual no puede tener las respuestas para todo, ni la capacidad para
suprimir problemas supraestructurales como el clima, pero con suficientes dotes de reacción y previsión para
avizorar las dificultades en medio de un mar tranquilo, así como el mando y la conjunción con sus subordinados
para enfrentar las mayores tempestades. De ello, dependerá si su bote (la Organización) en su momento capea
las olas más difíciles y alcanza su destino o naufraga inmisericordemente.
13 PFEFFER, J. The Ambiguity of the Leadership, Academy of Management Review, 1977, pp. 104-111. Citado
por: ROBBINS, Stephen P. Op. Cit., p. 413
14 PETERS, Thomas. Thriving on Chaos: Hanbook for Management Revolution. Nueva York, Editorial Alfred A.
Knopf, 1987. Citado por: IVANCEVICH, John, et al. Op. Cit., p. 471
15 PFEFFER, J. Op. Cit., pp. 453-464. Citado por: ROBBINS, Stephen P. Op. Cit., p. 413
16 DAY, D. V. y LORD, R. G. Executive Leadership and Organizational Permormance: Suggestions for a New
Theory and Methodology, Journal of Management, 1998, pp. 453-464. Citado por: ROBBINS, Stephen P. Op. Cit.,
p. 413
17
Las organizaciones internacionales de éxito conocen de la valía permanente de un líder, por lo que asignan a éste
enormes cantidades de dinero de sueldo y beneficios.
Asumiendo las condiciones insustituibles del líder en una organización, es necesario retomar lo previamente
dicho , ¿cuál es la esencia del líder?. Esta esencia recibe el nombre de Liderazgo; y es la búsqueda de una
definición para éste, precisamente el punto que ahora abarcaremos en este trabajo de investigación.
3.1.5. Liderazgo
Si la tarea de definir en términos sencillos a un líder resulta bastante complicada, mayor aún es involucrarse en
similar proceso que atañe al término “liderazgo”. Y es que; partiendo de la premisa de que un líder, es el
individuo con ciertas características y condiciones particulares que lo configuran como ente motivador de los
seguidores que sobre el se aglutinen; el liderazgo, es precisamente dicha cualidad esencial que por su
trascendencia ha merecido múltiples estudios a la par de definiciones.
Así, Ralph M. Stodgill, en su resumen de teorías e investigaciones del liderazgo señalaba que:
“existen casi tantas definiciones de liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto” 17
Efectivamente, el liderazgo es uno de los aspectos de la gestión que más se han estudiado. Una gran variedad de
investigaciones, términos y valores subyacen a las definiciones, teorías y hallazgos en torno al liderazgo.
Sin duda que el Liderazgo ha estado involucrado en el que hacer social de la Humanidad desde “el comienzo de
los tiempos”. Ya desde la antigüedad esta inquietud llevó a filósofos y estudiosos de la época a buscar un
acercamiento al concepto de liderazgo. A la fecha; algunos de estos escritos y pensamientos subsisten, entre ellos
los enunciados en el Oriente de nuestro planeta, como el citado a continuación:
“Liderazgo… es poseer la virtud iluminada, que la tienen aunque sean personas ordinarias… y que no
la poseen aún cuando sean reyes”18
El pensamiento desarrollado con posterioridad sobre el liderazgo, puede condensarse en un párrafo de una nota
periodística desarrollada por dos investigadores de la materia en los últimos años (Stephen Bornstein y Anthony
Smith), la misma que a continuación citamos:
“Tradicionalmente, se ha considerado el liderazgo como un resultado de unas personas talentosas con

rasgos preferidos que influyen en los seguidores para hacer lo que es necesario con el fin de alcanzar los
objetivos organizacionales y sociales” 19
Este concepto recibe el nombre de “paradigma industrial del liderazgo”, denominación asignada por Joseph Rost
y Alvin Toffler en su afán de conjugar lo sociológico y el futurismo.
La investigación y los escritos sobre el liderazgo durante los últimos veinte años han elevado el nivel de
comprensión y la práctica hasta un nuevo nivel de dicho concepto; de esta manera, investigadores
contemporáneos han agregado variantes y matices sobre ésta y definen el liderazgo de la siguiente manera:
17 STONER, James, et al. Administracion. México, Editorial Prentice-Hall, Sexta Edición, 1995, p. 514, cita a Ralph
Stodgill citado por Bass, Bernard M. Stogdill’s Handbook of Leadership: A Survey of Theory and Research, New
York, Editorial Free Press, Tercera Edición, 1990, p. 7
18 JIAO, Ming. “La virtud iluminada”, En: El Arte del Liderazgo lecciones Zen sobre el arte de dirigir. Thomas
Cleary (compilador), Madrid, Editorial EDAF, 1998, p. 23

19 BORNSTEIN, Stephen y SMITH, Anthony. “Los rompecabezas del liderazgo”, En: El Líder del Futuro, Frances
Hesselben, et al (compiladores), Buenos Aires, Ediciones Deusto, Segunda Edición, 1997, p. 309
18
“Influir en la conducta de otros, es la esencia del liderazgo… Liderazgo es el proceso de ejercer

influencia sobre las personas”20
“…se entiende el liderazgo… como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un
grupo y de influir en ellas”21
Peter Drucker, añade a ello:
“El liderazgo no es rango, privilegios, título o dinero, es responsabilidad”22
Basados en las ya delineadas ideas y fundidos e inspirados sobre los términos yacientes de la Antigüedad;
podemos esbozar una definición particular, ésta nos permite decir lo siguiente: El liderazgo es, al mismo tiempo
una propiedad individual y un proceso.
En cuanto a propiedad individual, el liderazgo es una combinación de atributos y capacidades personales, entre
ellos la visión, la energía y el conocimiento. En cuanto a proceso, el liderazgo es la capacidad del individuo de
crear una visión compartida de futuro. La creación de una visión compartida exige que el líder fije unos
objetivos, motive el personal y cree una cultura de apoyo mutuo y de producción en la organización. En
realidad, muchas veces es difícil separar al individuo del proceso.
Ello obedece a que el proceso de liderazgo no es sino una prolongación de la personalidad y de las ideas del líder.
Por tanto, las propiedades individuales del liderazgo y el proceso del liderazgo influyen conjuntamente en la
conducta del empleado.
Por esto, se podría decir que el fenómeno del liderazgo conlleva una gran dosis de energía, principalmente
cuando está asociado a una responsabilidad moral exigente, energía que estimula, que es proactiva y sinérgica,
porque apunta al perfeccionamiento de las conciencias y muchas veces de la persona integral.
No obstante todo ello, no se puede encarcelar en una simple definición al liderazgo (a pesar que nuestra mente
tienda a ello), por lo que citaremos una conocida analogía que relaciona a dicho concepto con el abominable
Hombre de las Nieves; pues, sus huellas todos han visto, pero que nadie ha logrado capturar.
Dicha condición, hace además inútil enumerar las alrededor de cuatrocientas definiciones que sobre el Liderazgo
proponen los especialistas, ya que en todas ellas encontraríamos sin lugar a dudas carencias e insuficiencias; por
tanto, es conveniente incorporarse a la temática para asir un concepto propio, porque como señaláramos , el
Liderazgo se ve y se siente pero; tal cómo no se puede encerrar en un rígida y limitante definición al amor;
intentar encapsular en pocas palabras lo que representa el Liderazgo es inútil, pues de por sí éste desborda
límites cada instante.
Muchas veces el término de Liderazgo es asociado con el de Administración o el de Dirección, esto es bastante
común.
Sobre la asociación de términos entre Liderazgo y Administración, tangencialmente señalamos al hablar de

administradores y lideres , que no obstante la nítida diferencia de ambos la coexistencia de sus funciones se hacía
necesaria. Así, lo ha entendido la Administración que ha incorporado y hecho suyo el concepto de Liderazgo.
Sin embargo, y si tomamos en cuenta que la acepción de Administración tiene diversas connotaciones es
necesario hacer mayores precisiones.
20 IVANCEVICH, Jhon, et al. Op. cit. p. 473

21 STONER, James, et al. Op. Cit. p. 514
22 DRUCKER, Peter. “No murieron bastantes generales”, En: El Líder del Futuro, Frances Hesselben, et al
(compiladores), Buenos Aires, Ediciones Deusto, Segunda Edición, 1997, p. 12
19
La Administración, puede ser entendida como disciplina o ciencia. Bajo esa forma, es definida por algunos
autores de la siguiente manera:
“La Administración es una asignatura con principios, conceptos y teorías... estudiados para aprender la
manera de aplicarlos en el proceso de la gestión empresarial.”23
Justamente, el citado proceso de gestión de una organización también recibe el nombre de Administración. Ello
implica una nueva definición:
“Administración es... el proceso de diseñar y mantener un ambiente en que las personas, trabajando en
grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas.” 24
Atendiendo la misma acepción existen a la par otras definiciones, entre ellos la más arraigada y tradicional
señala:
“Se habla de la administración como un proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las
actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos
organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.”25
Pero, más allá de precisiones la Administración como ciencia y proceso posee fines comunes, esto es dar forma y
orientar hacia objetivos a una Organización ya estructurada. En dicho afán encuentra tangencialmente en el
fenómeno del Liderazgo un instrumento valioso, un cauce que permitirá el logro de sus objetivos.
Basado en ello, la Administración como disciplina se ha enfocado en el estudio de los fundamentos y las
características del Liderazgo, con resultados y experiencias inmediatamente incorporadas al proceso de gestión
que de por sí también encierra.
Sin embargo, el Liderazgo como condición particular y proceso social humano, se exhibe como un término de
concepción y esencia amplísimo que rebasa en mucho a las dimensiones que asume para sí, la Administración.
Mencionábamos con anterioridad que, la trascendencia de la Administración radicaba en la vinculación y el

manejo de los recursos (esencialmente los humanos) que efectuaba en aras de lograr objetivos previamente
delineados. Y es precisamente en ello, citábamos, que surgía la idea del gerente o administrador. La
administración como doctrina delinea con precisión las funciones del proceso de gestión que lleva a cabo el
administrador atribuyéndole entre otras funciones, tradicionalmente la de dirección.
Esto nos da pie, a analizar con cierto detenimiento la diferencia o relación existente entre éste concepto
(Dirección) y el Liderazgo.
La Dirección en una Organización, ha sido definida por muchos autores y de muy diversas maneras, pero
asumimos la enunciada por Stoner, Freeman y Gilbert como la más representativa. Esta nos dice lo siguiente:
“El desafío que implica imaginar un futuro deseable, así como llevar a la organización hacia ese futuro,
es una tarea central de la administración. Se trata del reto de la planificación y la organización. Sin
embargo, lo anterior no desemboca en la conclusión de que un plan estratégico razonable y una
estructura organizativa sensata llevan a alcanzar las metas de la organización. Para traducir estas
decisiones en actos y para sostenerlos, los gerentes deben tener la voluntad para alentar y apoyar a las
personas que llevan los planes a la práctica y que trabajan dentro de las estructuras. Este esfuerzo
23 IVANCEVICH, Jhon, et al.. Op. cit. p. 11

24 KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Op. Cit. p. 490.
20
administrativo para que la gente se concentre en las metas de la organización se conoce como el proceso
de dirección. La dirección, trata entonces de las habilidades humanas de la administración” 26
Como se desliza del párrafo anterior, Dirección es el conjunto de cualidades y aptitudes que posee un
administrador, para motivar y conducir a su personal hacia delimitados objetivos. Bajo este punto de vista;
dirección; guarda estrecha relación con el liderazgo, y es éste último la cualidad por excelencia a poseer para
maximizar el rendimiento en la dirección. Más para sintetizar la relación entre estos diremos que: el Liderazgo
da Dirección, más la Dirección no otorga Liderazgo.
Más allá de interrelaciones con conceptos y doctrinas, el Liderazgo es un fenómeno independiente, con
condiciones y características innatas; merecedor por su trascendencia del estudio de más de una ciencia, en el
afán de acercarse con justeza a la naturaleza de la conducta humana.
3.1.6. Componentes del Liderazgo
A partir de las ideas o definiciones de liderazgo expuestas , podemos decir que ésta se halla compuesta
principalmente por cuatro factores, los mismos que enumeramos a continuación:
 Los seguidores,
 Las fuentes de poder del líder,
 La capacidad de influencia, y
 Los valores y ética del líder
Describimos a continuación con detalle cada uno de ellos:
Los Seguidores
Como punto de partida es indudable decir que el liderazgo debe implicar más allá del líder a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a
definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo del gerente serían irrelevantes.
Investigaciones recientes, nos han permitido observar una revalorización en la importancia del análisis de los
seguidores, para un adecuado estudio del liderazgo. Y es que, no podemos hablar de líderes eficaces sin también
referirnos a la existencia de seguidores eficaces. Sin lugar a dudas la eficacia en el liderazgo se halla
enormemente influenciada e incluso condicionada por la calidad y eficacia de sus subordinados.
R. E. Kelley, investigador del tema en la Universidad de Harvard; plantea sobre esta base, la trascendencia del
subordinado o seguidor, señalando:
“De hecho, se podría decir que todas las organizaciones tienen muchos más seguidores que líderes, así
que los seguidores ineficaces podrían significar una desventaja para la organización mayor que los
líderes ineficaces”27
Podemos aventurarnos incluso a decir con certeza plena, que los grandes líderes son aquellos que cuentan con
grandes seguidores.
26Ibid, p. 481
27KELLEY, R. “In Praise of Followers”, Harvard Business Review, 1988, pp. 142-148. Citado
por: ROBBINS, Stephen P. Op. Cit., p. 410
21
Pero ¿cuáles son las cualidades o qué hace a un seguidor eficaz?, el propio Kelley cita cuatro aspectos
fundamentales:
“1. Se manejan bien solos. Pueden pensar por cuenta propia, pueden trabajar de manera independiente
y sin supervisión estrecha.
2. Están entregados a un propósito externo. Los seguidores eficaces tienen un compromiso con algo
(una causa, un producto, un equipo de trabajo, una organización, una idea) además de cuidar su propia
vida. La mayoría de las personas están contentas trabajando con compañeros que están comprometidos
emocional y físicamente con su trabajo.
3. Preparan su competencia y concentran sus esfuerzos para producir un impacto máximo. Los
seguidores efectivos dominan habilidades que serán útiles para su organización y tienen normas de
rendimiento más altas de las requeridas por su trabajo o equipo de trabajo.
4. Son valientes, honrados y creíbles. Los seguidores eficaces se establecen como pensadores
independientes y críticos, con conocimientos y juicios que inspiran confianza. Tienen normas éticas
sólidas, dan el mérito a quién lo merece y no tienen miedo de aceptar sus errores.” 28
Hemos recalcado la importancia de la voluntad y eficacia de los empleados, como factor preponderante del
liderazgo. Pero el líder puede proveer estas características a sus subordinados generando una motivación en
torno a una visión, compartida por ellos. Lógicamente es una tarea complicada para el líder que involucra un
interactuar continuo con todos sus empleados.
Esto nos permite decir que el Liderazgo es Relacional, porque se nutre de una realidad derivada de cierta
composición de fuerzas, donde intervienen tanto el líder como los grupos de pertenencia, y entre ambos se
generan muchas corrientes de afectos, ideas, esfuerzos comunes, objetivos y creencias.
Es relacional, además porque se vincula a protagonistas diversos, y en movimiento, que generan un abanico
muy amplio de relaciones.
Por ello, es necesario conocer muy bien a las personas de la organización o institución, sus habilidades,
creencias, valores, intereses y motivaciones.
La Distribución del Poder
El liderazgo entraña de por sí, una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo.
“… el poder puede estar presente en cualquier relación. En las organizaciones los gerentes ejercen el
poder… No obstante los gerentes no son los únicos que pueden ejercer influencia dentro de las
organizaciones. Los empleados hacen y dicen cosas que influyen en los gerentes” 29
Y es que:
“El cargo es un modo tosco de medir el poder”30
Ello en razón que los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
28 Ibid, p. 410
30 HELGESEN, Sally. “Liderar desde la base”, En: El Líder del Futuro, Frances Hesselben, et al (compiladores),
Buenos Aires, Ediciones Deusto, Segunda Edición, 1997, p. 52
22
El poder es el núcleo del liderazgo; así como la energía es la base de la física. El poder es la base del liderazgo,
porque es precisamente la energía que hace posible iniciar y continuar una acción, traduciendo los deseos e
intenciones en realidades concretas. No subsiste el líder desvinculado del Poder.
Sin embargo, la capacidad para influir en los demás que le proporciona el poder a un gerente no necesariamente
va de la mano con la capacidad de éste de ejercer liderazgo sobre el grupo u organización.
¿De dónde emana el poder del administrador?. Es lógico pensar que ello no emerge sólo de la jerarquía que
ocupa una persona en la organización.
Stephen P. Robbins, plantea lo siguiente:
“El poder... nace de la dependencia, y esta aumenta cuando el recurso que uno controla es importante,
escaso e insustituible”31
Y realmente, un líder estructura la dependencia con sus seguidores sobre la base fundamental de poseer la
palabra, capacidad o simplemente el bien que todos sus subordinados ansían (todos ellos encerrados por Robbins
al señalar el término “recurso”).
John French y Bertram Raven van un poco más allá e identifican cinco fuentes o bases de poder, las tres
primeras de ellas emanadas de la organización formal y las dos últimas debidas a sus cualidades y rasgos
distintivos, éstas eran: el Poder para coaccionar, recompensar, legítimo, de experto y referente.
Esta clasificación ampliamente aceptada; sin embargo, resultaba aún ambigua al asociar bajo un solo concepto a
las bases y a las fuentes de poder. Teniendo ello en cuenta, los recientes estudios hacen énfasis en el análisis por
separado de ambos.
BASES DE PODER
Se entiende como bases de poder, a todo aquello que controlan los que ejercen el poder y que les permite
manipular sobre la conducta de los otros (para indagar sobre ello, simplemente formulemos la siguiente
interrogante: ¿De qué instrumentos se dispone para influir sobre los demás?). Comúnmente se citan cuatro
bases fundamentales de poder: Poder coercitivio, Poder de recompensa, Poder de persuasión, y el Poder del
conocimiento. Veamos a continuación en qué consiste cada uno de ellos:
 Poder coercitivo o correctivo
Denominado también poder de castigo, o simplemente miedo. Es quizá la manera más tosca de encontrar
poder pero a su vez es la que se ejerce con mayor frecuencia.
Esta base de poder, se muestra como la capacidad del líder para aplicar sanciones cuando el empleado no se
halla dispuesto a cooperar o cumplir los requisitos por él dispuestos. Esta sanción puede ir desde la
reprimenda o llamado de atención hasta la pérdida del empleo.
Su fundamento precisamente se halla en el temor generado entre los subordinados hacia las consecuencias
negativas (léase castigo) que podrían producirse en caso de su incumplimiento.
Sin embargo, la utilización indiscriminada del poder de castigo puede sembrar entre el personal la
desconfianza y la falta de identidad para con su líder; además que se contrapondrá con los principios de ética
31 ROBBINS, Stephen. Op. Cit. p. 430
23
y valores que debe poseer éste. Los aspectos negativos que el abuso ostentado de este poder muestran deben
ser superados por sus beneficios, para ser implementados.
 Poder de Recompensa
El poder para recompensar se muestra tácitamente como la antítesis del anterior y se fundamenta en la
capacidad que tiene el líder (el influyente) para recompensar con recursos de la organización a otra persona,
dentro de su personal (el influido), por su cooperación o el cumplir sus órdenes para alcanzar los resultados
requeridos.
Esta base de poder recurre a los deseos de la persona (en este caso el subordinado) por alcanzar beneficios al
cumplir los deseos de otro; esto es, que toda persona identifica el poder de otra al estar esta última en
condiciones de otorgar recompensas a otros que la consideran valiosas.
Por lo general, las recompensas son asociadas con beneficios materiales con suficiente capacidad de brindar
motivación al empleado, esto es, los aumentos salariales y los ascensos.
 Poder de Persuasión
Esta base de poder se desliga, en cierta forma de la anterior; y es que se fundamenta en la capacidad de
entregar y manipular recompensas simbólicas. Estas recompensas simbólicas pueden ser expresadas, desde
la asignación de símbolos de posición entre el personal subordinado hasta la manipulación de los medios
masivos de producción.
Por lo general, su uso estriba mayoritariamente en la capacidad suficiente para orientar las normas del
grupo subyacente a un líder.
 Poder del conocimiento
También conocido o denominado como el poder del acceso a la información. Este se fundamenta en que el
líder posee el conocimiento o la pericia adquirida bajo la forma de idea o el concepto de alguna experiencia,
información o educación avanzada, el mismo que el personal no posee.
Y es que, cuando un miembro de un grupo u organización controla información única, fundamental para la
toma de decisiones, la base del poder de éste es el conocimiento. Este conocimiento especializado superior al
de sus seguidores ayuda al líder a persuadir a otros de que hagan lo que él desea.
Cuanto mayor sea la cantidad de esas bases de poder que estén a disposición del gerente, tanto mayor será
su potencial para ser un líder efectivo. Precisamente, el manejo que se haga de éstas reciben el nombre de
tácticas de poder.
Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de igual nivel –
con la misma cantidad de poder legítimo- tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder coercitivo,
de recompensa, persuasión y conocimiento. Ello, puede estar condicionado por las fuentes de poder que éste
ostente, como lo veremos a continuación.
FUENTES DE PODER
Pueden entenderse como Fuentes de Poder, las formas en que las personas que tienen el poder llegan a controlar
las bases de poder (esto es, ¿De dónde proviene el poder que ostenta?).
24
Básicamente se conocen cuatro fuentes de poder: El poder de la posición, el poder de la oportunidad, el poder
personal y el poder del experto. Los dos primeros emanan de la organización formal y los dos últimos de las
características innatas del individuo.
Revisemos cada uno de estos brevemente:
 Poder de la Posición
También denominado autoridad formal o poder legitimado. Esta fuente de poder, canaliza el acceso a una o
varias bases de poder al personal de una organización, de acuerdo a la posición y cargo que ocupe en la
estructura de ésta.
El poder de la posición, por tanto se halla altamente correlacionado con la posición del individuo dentro de
la organización.
Sin embargo, vale la pena decir que el concepto de autoridad formal (que garantiza el derecho de mandar)
dista mucho del concepto de autoridad personal (ligado a la capacidad otorgada por la experiencia y el
conocimiento); que en contraparte se halla más cercana a la definición del poder experto, que posteriormente
citaremos.
 Poder de la Oportunidad
Es quizá la fuente de poder más esquiva y coyuntural. Estriba ella, en la capacidad de obtener influencia
sólo por encontrase en el momento indicado y en el lugar ideal. Para ello, no es preciso tener una posición
formal en la organización que garantice acceso a la información importante para algunos o medio de
coacción entre otros.
El Poder de la Oportunidad, por lo tanto, puede estructurarse hasta en el proceso más insignificante; y su
prevalecencia dependerá de la capacidad del individuo que la ejerza, a convertir esta fuente de poder en algo
estructural a su cargo.
 Poder Personal
O también llamado poder referente. Esta fuente de poder surge de las características personales del
individuo (en este caso, el líder), que lo configuran merecedor del aprecio y la identificación general del
grupo, para con su figura. El poder de referente estimula la imitación e inspira la lealtad en los seguidores.
A no dudarlo, que se presenta como factor preponderante en el desarrollo del liderazgo grupal; y es que la
virtud de ser líder, se halla ligada con la admiración y la motivación que inspira éste entre sus seguidores. Y
es que si alguien a quien admiramos nos pide que hagamos algo, nos sentiremos más inclinados a hacerlo
que si la petición procede de alguien por el que no sentimos admiración. Asimismo, tendemos siempre a
emular la conducta de la persona admirada con la esperanza de que, si lo hacemos, alcanzaremos el éxito de
ella.
 Poder del Experto
Mencionábamos con anterioridad, que al margen de la autoridad formal estructurada sobre una jerarquía,
existía aquella que se fundamenta en el valor de la experiencia.
Precisamente el poder experto, se halla referido a ello. Y es que, la experiencia es un medio que permite a
quién la posee llegar a controlar información especializada (muy diferente al control de información,
mencionado al describir la base del poder sostenida en el conocimiento). La experiencia, en estos casos,
permite manipular a otros.
25
Nuestra sociedad, de tecnología avanzada, se inclina por la especialización y va en búsqueda de aquellos

“expertos” que la posean, otorgándole el posicionamiento y las condiciones óptimas para su desempeño.
En suma; el poder del experto, como fuente de poder, puede ser descrito como la influencia obtenida a través
de la posesión de un conocimiento o talento especial.
Capacidad de Influencia
Si partimos de la definición de influir, esto es:
“Ejercer ascendiente, predominio o fuerza moral sobre alguien… Contribuir con el éxito de un
negocio”32
Bajo esa premisa, podemos decir que la capacidad de influencia de un líder es:
“Liderar con más afecto y menos manipulación, provocando una mayor motivación y menos miedo” 33
Así pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en
la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos líderes han influido en los empleados
para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto
aspecto del liderazgo.
Los Valores y Ética
Este cuarto aspecto es una condición ineludible en un líder de nuestros tiempos, y es que el reforzamiento de los
valores y el desarrollo conductual ético de éste demanda su compromiso personal y su participación sustantiva
todo ello en el afán de crear estrategias, sistemas y métodos para el logro de la excelencia.
Ninguna organización puede competir en un ámbito global, como el que hoy existe, si sus miembros que lo
componen se están robando los unos a los otros, mantengan disputas o pleitos. Es el líder el que encamina esta
situación, alterando ese estilo de vida e imponiendo otro en la que imperen los valores y la ética; siendo él, el
primero en alinearse. Y es que el liderazgo es una cuestión de valores.
James McGregor Burns argumenta que:
“el líder que pasa por alto los componente morales del liderazgo pasará como un malandrín o algo peor.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de
liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.”34
Stephen R. Covey expresa perfectamente la importancia de este componente, al señalar que:
32 DICCIONARIO ENCICLOPEDICO SOPENA, Editorial Sopena S.A., España, 1982, 03 tomos

33 CAMPOVERDE A., José. Visión del Líder Calidad Total. Lima, Editorial Apoyo, Primera Edición, 1993, p. 23
34 McGREGOR B., James. Leadership, Nueva York, Editorial Harper & Row, 1978. Citado por: STONER, James,
et al. Administración, p.514
26
“Valorarse a uno mismo y, al mismo tiempo, subordinarse a fines o principios superiores constituye la
paradójica esencia de lo más elevado de la condición humana y el fundamento de un liderazgo eficaz” 35
Para ratificar todo ello citemos por último a Michael Josephson, conocido estudioso de la ética, quien afirma que:
“La ética no se aprende de personas moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones
éticas; la ética se aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre
nosotros. Ellas son las que en verdad nos enseñan la ética. Es importante reforzar los ideales, sin son
sinceros. Es muy importante que los líderes y los modelos de roles, trátese de estrellas de los deportes o
políticos, hagan declaraciones éticas positivas, siempre y cuando no sean hipócritas”. 36
Sin embargo, y más allá de poseer los elementos enumerados, el liderazgo es Contextual, porque se da inmerso en
una serie de contingencias que configuran un escenario; tales escenarios propician el surgimiento de líderes e
influencian su conducta, como también a los seguidores.
El Liderazgo se presenta en un ambiente que está en constante cambio, involucrando muchas variables
dinámicas.
3.1.7. Tipología del Liderazgo
La ya resaltada enorme cantidad de estudios realizados sobre el tema , han arrojado un sin número de
clasificaciones. Atenderemos a muchas de ellas, siempre en función a una serie de aspectos que a continuación
enumeramos:
Por su Concepción
En razón de la forma en que se concibe el liderazgo, éste puede ser tipificado como:
LIDERAZGO NATURAL
Son las condiciones y características innatas de ciertos individuos, que tienden a aglutinar alrededor de él
seguidores, con una capacidad de influencia notable sobre ellos.
Sobre estos denominados “líderes naturales”, versaron los primeros estudios sobre el tema de lideragzo , basado
en la idea de que las condiciones que estos poseían pudieran ser reproducibles en cualquier caso.
Quizá la mayoría de personas asocian el concepto de líder con el de liderazgo natural (“el líder nace”) y es que es
indiscutible que algunos seres poseen un don especial que los hace conquistar fácilmente la aceptación y la
simpatía de los demás así como la capacidad de influir en la conducta de los demás, en algo que se ha dado a
llamar mimetismo del líder; esto es, la atracción natural que ejerce consciente o inconscientemente el líder en su
relación con sus subordinados.
Este liderazgo natural, que trasciende a los niveles jerárquicos de una organización; no garantiza de manera
alguna el éxito de un líder; el conocimiento y la capacidad que demuestre en el desarrollo de sus actividades.
LIDERAZGO CIRCUNSTANCIAL
35COVEY, Stephen. El Liderazgo centrado en Principios, Barcelona, Editorial Paidós, Primera Edición,1997, p.17
36JOSEPHSON, Michael. “A world of Ideas”. En: Revista Doubleday, Nueva York, Editorial Harper & Row, 1989,
pp. 15-16. Citado por: STONER, James, et al. Administración, p.514
27
Este tipo de liderazgo se asocia con aquellas personas a quienes se les adjudica u otorga el poder por
consideraciones y trato especial del poder máximo del medio.
El poder sobre el que se basa este liderazgo configura su principal característica, la cual es su “coyunturalidad”.
Esto es; que el liderazgo circunstancial no trasciende en el tiempo, si es que el individuo que la ostenta no tiene o
muestra valores mayores que los configurados por la oportunidad y cargo asignado.
El líder circunstancial, es aquel que estuvo en el momento indicado y preciso, sobre el cual recayó el peso de
encaminar el esfuerzo de seguidores “postizos”. Sus niveles, por lo general medios, cualitativos y de
conocimiento para el desarrollo de su liderazgo, son factores determinantes para precisar la duración de su
mandato. En suma, son líderes hechos para y sobre la marcha (“el líder se improvisa”).
LÍDERES COGNOSCITIVOS
Si algo quedó claro en torno al tema del Liderazgo, en el Siglo XX, es que los líderes podían ser formados y
entrenados. Son precisamente esta clase de líderes a los que se les asigna la denominación de “cognoscitivos”.
Vale decir, que el liderazgo cognoscitivo se funda en el hecho de que el líder se hace.
Conscientes de ello, hoy en día las organizaciones invierten millones de dólares en la formación de sus líderes;
con la seguridad que, tal como lo señala Theodore Schultz (Premio Nobel de la Economía): Invertir en líderes en
una empresa equivale a invertir en toda la organización.
El liderazgo cognoscitivo, tiene su origen en las políticas de control político y educativo implementado en las ya
fenecidas sociedades socialistas, en que precisamente para garantizar la continuidad del sistema se incorporaba a
éste desde muy temprana edad a los individuos, rescatando de ellos a los más destacados a las planas
dirigenciales del partido gobernante y único existente.
Experiencia similar la proporciona Israel con el desarrollo de grandes dirigentes formados en los denominados
“kibutz”.
Hoy en día grandes empresas tales como la Matsushita del Japón a iniciativa de su fundador y presidente
Konosuke Matsushita invierten 5 mil millones de dólares en su escuela de líderes; situación esta que le viene
garantizando la mantención de su status como una de las diez primeras empresas a nivel mundial.
Por su Fuente (Asignación del Poder)
Atendiendo a la fuente de decisión que determina la asignación de poder a un líder, el liderazgo se clasifica de la
siguiente manera:
LIDERAZGO NOMINAL
El liderazgo nominal se constituye cuando la decisión o definición del líder de una organización está en anos de
personas ajenas al grupo que habrá de encabezar éste.
La experiencia ha demostrado que en la mayoría de las instituciones, esencialmente las más numerosas, los
líderes son impuestos al grupo. El liderazgo nominal es también conocido como “jefatura”, e implica que el
elegido es provisto de las insignias, condición y sobre todo el poder propio de su cargo.
Pese a estas condiciones, no se garantiza para sí la cooperación o fidelidad de los seguidores, sino mas bien la
realización mecánica de las acciones estipuladas.
28
Ello exige de los líderes nominales el cumplir una función dual, y a veces contradictoria; esto es: responder ante
aquellos que le designaron y atender las posibles exigencias y deseos de sus subordinados.
LIDERAZGO EFICAZ
El liderazgo eficaz; también conocido como “liderazgo auténtico”, se da cuando los miembros de un grupo
seleccionan a aquel que los dirige.
El liderazgo auténtico, debido a lo citado, garantiza para el líder la cooperación del grupo y aumenta su
solidaridad y cohesión.
A diferencia del líder nominal; el eficaz goza de mayor libertad de acción, al no verse comprometido con terceros,
rigiendo su conducta por criterios absolutamente autónomos, en el afán de satisfacer los deseos del grupo.
Además de ello, la decisión consensual que produjo su elección, demuestra que este posee las cualidades
necesarias para su desempeño.
Por su Trascendencia (Capacidad de Influencia)
Inspirados en la capacidad de trascender, motivar e inspirar al personal que pueda asumirse, el liderazgo puede
ser básicamente divido en:
LIDERAZGO TRADICIONAL
El liderazgo tradicional, se halla asociado a un modelo al que aspiran llegar muchos ejecutivos. Y es que un líder
tradicional es un hombre influyente, de éxito y de notoria inteligencia. Sin embargo pese a esta brillantez no es
proclive a generar cambios en sus sentimientos y conceptos.
La reticencia a ello, genera que los líderes tradicionales no vislumbren los cambios y el ritmo en que estos se
desarrollan; rechazando por tanto con contundencia la innovación, reforzando por el contrario la dependencia de
sus subordinados para con su persona, quizá bajo la obnubilación de pensar que renovación es
despersonalización.
Al referirse al líder tradicional, José Campoverde (reconocido estudioso nacional del liderazgo), señala lo
siguiente:
“El líder tradicional… es aquel hombre honrado, que no tiene la fuerza de dirigir cambios y prefiere
hablar de su honradez y ejercer un liderazgo contemplativo ante los demás… en él solo hay recuerdos,
no acciones. Todo aquel que se detiene en su sabiduría y sus éxitos, sigue siendo tradicional. Si el
mundo cambia ¿por qué no los líderes?”37
Y es que en suma, y ratificando lo citado; podemos decir que, el líder tradicional representa el status, lo vivido, lo
exclusivo y lo ya creado. Un líder tradicional implica un estancamiento y hasta retroceso para la empresa que lo
cobija.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
También denominado como Liderazgo carismático, su estudio no es de reciente data, y es más bien uno de los
puntos de mayor referencia en el desarrollo de la investigación del liderazgo. Así, a comienzos de siglo, Max
Weber en su obra “Economía y Sociedad” menciona la trascendencia de este tipo de líder en el desarrollo de la
37 CAMPOVERDE A., José. Op. Cit. p. 35
29
sociedad en general. Ya en el último cuarto de siglo (1976), se da uno de los más significativos aportes en este
sentido, Robert J. House esgrime una teoría sobre ésta, la misma que puede ser resumida de la siguiente manera:
“El líder carismático tiene una cantidad muy importante de confianza en sí mismo y dominio, así como
una sólida convicción en la rectitud moral de sus creencias… comunican una visión o meta de orden
superior trascendente que consigue el compromiso y la energía de sus seguidores” 38
A diferencia del líder tradicional, el transformacional afronta los cambios, esgrime una visión sobre ella, para
basada en esta generar el cambio de los valores y actitudes de los trabajadores para con su participación active
ayude al líder a crear día a día la organización del futuro.
Bass, al ahondar las investigaciones sobre el liderazgo transformador cifró en una sola frase el concepto de ésta:
“liderazgo transformacional es… el liderazgo que crea rendimientos mas allá de las expectativas” 39
Quizá los mayores exponentes del liderazgo transformacional estudiados sean: Lee Iacocca, en su gestión en
Chrysler, así como Larry Cuadracci del Quad Graphica, que con su liderazgo inspiraron no sólo el cambio en
sus trabajadores sino también en sus clientes.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Este tipo de liderazgo tiene sus bases en la anterior . Pero; a diferencia del liderazgo transformacional, que se
funda en la motivación intrínseca que genera el líder en sus subordinados; el liderazgo transaccional se halla
mas bien basado en una motivación generada por el intercambio relacional esfuerzo-trabajo, esto es que, los
trabajadores intercambian trabajo por salarios.
Fue; el ya citado Bernard Bass, quién lo determinó, al indagar sobre el liderazgo carismático. Sus
investigaciones, le demostraron que dentro del liderazgo transformacional existía una nueva tipología fundada
en que:
“los líderes transaccionales determinan lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de
la organización y los suyos propios, clasifican dichos objetivos y ayudan a los empleados a pensar que
pueden alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario”40
El liderazgo transaccional, al igual que el liderazgo transformacional fija una visión en la organización, pero con
la diferencia que para el logro de tal el líder debe de tratar de mantener a sus subordinados con la atención fija
sobre dicho objetivo. Para el trabajador, es más bien, una forma de intercambio un tanto egoísta en el que tiene
que hacer algo para ser recompensado.
Por ello, es válido señalar que el liderazgo transaccional está más estrechamente relacionado con las conductas
del líder; presentándose de esa manera como una tipología intermedia entre el liderazgo tradicional y el
transformacional.
Por el Número y Nivel Jerárquico de los Subordinados
Si clasificamos el liderazgo, en atención al número de seguidores que poseen los líderes y el nivel o cargo que
estos ocupan dentro de la organización, tendríamos las siguientes clases o tipos:
38 HOUSE, Robert. “A 1976 Theory of Charismatic Leadership”, 1978. Citado por: STONER, James, et al.
Administración, p.534
39 BASS, Bernard. Leadership: Good, Better and Best, 1985. Citado por: IVANCEVICH, John, et al. Gestión,
Calidad y Competitividad, p.485

40 Ibid, p. 532
30
LIDERAZGO GRUPAL
Es la más común tipología de esta clasificación; en él un individuo claramente diferenciado de los demás
integrantes de una entidad organizacional, por la posesión de uno o todos los componentes que hacen el
liderazgo (esencialmente las fuentes de poder que ostente), ejerce éstos para el logro de los objetivos
mancomunados de la organización.
El liderazgo del grupo, puede emerger de sus propias bases y ser reconocido por la estructura formal de la
organización o simplemente nacer a partir de la decisión corporativa; sin embargo, ninguna de ellas garantiza la
eficiencia y el éxito del líder. Los líderes grupales, emergen como el ente consultivo y directivo por excelencia de
una organización.
LIDERAZGO INTRAGRUPAL O AUTOLIDERAZGO
El Autoliderazgo, sin lugar a dudas es un concepto desarrollado en los recientes años y cuya acogida viene
generando cada vez mayores seguidores a la par de investigaciones sobre el tema; puede entenderse como tal, la
capacidad de los propios trabajadores para obrar con autogestión en el proceso de toma de decisiones.
Henry P. Sims Jr. y Peter Lorenzi, de la manera siguiente explican la trascendencia de este proceso:
“Dos tendencias provocarán un fuerte impacto en los futuros enfoques del liderazgo. En primer lugar,
una fuerza laboral altamente educada en una sociedad democrática buscará una mayor participación en
la toma de decisiones y en otras formas de participación en el poder. En segundo lugar, una economía
altamente competitiva que induzca a la necesidad de incrementar las medidas para el recorte de costos...
Ambas tendencias marcan un desplazamiento hacia la probabilidad de que aumente en el futuro el
control que los trabajadores ejercen en las empresas”41
Henry Sims, esta vez de la mano de Charles C. Manz, basado en los conceptos ya definidos establece la siguiente
definición para Autoliderazgo:
“El autoliderazgo es una filosofía de gestión que envuelve un conjunto sistemático de estrategias
conductuales y cognitivas que conducen a un mejor rendimiento y eficacia” 42
A no dudar, que la capacidad de encontrar empleados individuales altamente motivados y con la suficiente
capacidad de desarrollar sus propias prioridades de trabajo de tal manera que sean congruentes con los objetivos
de la organización, son condiciones que nos llevan a pensar en que realmente el autoliderazgo es el estilo de
liderazgo que predominará en el futuro.
Pero; sin embargo, este proceso no será nada sencillo ni rápido, involucrará la necesidad de educar a la fuerza
laboral en la importancia de la innovación, la productividad y la competitividad para poder tomar parte en la
economía global. Asimismo, hacer frente a una estructura paradigmática que diseñó normas y procedimientos
que hacían a los trabajadores, subordinados por completo de decisiones y estrategias configuradas por los
administradores y especialistas de la organización.
Esto último, el rompimiento de una estructura claramente definido a través de los años, plantea la necesidad de
alterar conductas arraigadas e incluso principios que llevan muchas veces a la reticencia entre los trabajadores
por conseguir más control.
Pese a lo que pudiera suponerse, la aparición del autoliderazgo, no mina ni marca el fin del liderazgo como
concepto; abre más bien una nueva etapa en él. Así; si el liderazgo, según la definición por nosotros planteada ,
41 SIMS, Henry y LORENZI, Peter. The New Leadership Paradigm: Social Learning and Cognition in
Organizations. Newbury Park, 1992. Citado por: IVANCEVICH, Jhon, et. al. Op. Cit. p. 485
42 SIMS, Henry y MANZ, Charles. Superleadership. New York, 1990. Citado por: IVANCEVICH, Jhon, et al. Op.
Cit. p. 486
31
era un proceso y una propiedad individual a la par; se eximirá de esta última, para convertirse en un proceso
interno de propiedad de todo el grupo.
El autoliderazgo, tampoco acaba con los líderes visibles; muy por el contrario, los fortalece. El rol de estos, más
bien, tórnase en nuevo; estimulando en los trabajadores el desarrollo de capacidad de autocontrol y autogestión,
así como el modelado de roles.
Hablamos entonces de la configuración de una sociedad de líderes, en el cual los individuos asumen para sí el
control y la programación plena de sus actividades y el uso de sus recursos a la par del manejo de los objetivos y
recompensas; todo ello bajo el sólo delinear metas organizacionales, diseñadas atendiendo al valor y el
conocimiento propio.
Charles C. Manz, se involucra aún más sobre el tema y señala dos estrategias fundamentales para el desarrollo
de la autogestión y el autoliderazgo, así apunta lo siguiente:
“El autoliderazgo supone el uso de estrategias conductuales y cognitiva de autogestión... La autogestión

conductual es el conjunto de estrategias mediante las cuales las personas pueden conseguir un mayor control de
sí mismos. Entre las estrategias conductuales de autogestión más comunes figuran los objetivos
autodeterminados, la auto observación, la auto compensación, la auto señalización, las recompensas auto
administradas y los trabajos autodiseñados... En la autogestión cognitiva, el trabajador individual crea imágenes
mentales y pautas de pensamiento que son coherentes con los objetivos de la empresa. La creación de
oportunidades y la autoconversación positiva son dos de las estrategias de autogestión cognitiva” 43
LIDERAZGO SUPRAGRUPAL O MULTILIDERAZGO
El multilíder es un líder que conduce a un equipo de líderes. Estos líderes han alcanzado un elevado
conocimiento de sí, desplegando en base de ello su máximo potencial; pese a ello, dedican gran parte de su tiempo
a aprender de sí mismo y de sus errores.
El multilíder debe poseer un afán de creación innato que le permita forjar múltiples visiones, las mismas que
aplica en momentos alternos o simultáneos, la suma de estas visiones particulares perfilan la gran visión
organizacional.
Sin embargo; más allá de simplemente fijar o establecer una visión macro y transmitirla a todos; el multilíder
genera misiones globales o específicas, a partir de ella, que en función a los resultados que produzca mantiene o
modifica.
Y es que sus más directos subordinados son líderes, a quienes respeta y conoce, reforzando sobre ellos su
autonomía y su capacidad crítica y creativa.
En suma; el multilíder es resuelto, muchas veces terco y persistente con la enorme capacidad de mantener su
mente activa en distintos frentes y en diversas direcciones; ello, configura el gran escenario futuro de la
organización, el mismo que construye con el entusiasmo y la motivación de sus subordinados y los subordinados
de éstos. Esto es, la transmisión vertical de su visión, entusiasmo y direccionalidad.
Todo ello, siempre con la premisa de que un error es una experiencia y una experiencia un medio de aprendizaje
en el camino hacia el progreso.
Al margen de cualquier clasificación, diremos que básicamente existen dos tipos de líderes: los efectivos y
aquellos que no los son.
43MANZ, Charles. Mastering Self-Leadership: Empowering Yourself for Personal Excellente. Nueva Jersey.
Editorial Prentice-Hall, 1992. Citado por: IVANCEVICH, Jhon, et al. Op. Cit. pp. 490-492
32
Esto es; que no hay mayor ni mejor forma de definir el estilo o las cualidades de un líder bajo una tipología, que
haciéndolo en atención a los resultados que éste demuestre en el desarrollo de sus funciones.
Sin lugar a dudas que un líder exitoso y efectivo es aquel que logra alcanzar e incluso rebasar los objetivos por él
previamente delineados, más allá de los medios o formas que utilizó para tal tarea. Por el contrario un líder
inefectivo, más allá de sus propias cualidades y condiciones, es aquel que no logra acariciar las metas respectivas
para las que fue contratado.
El estudio del impacto de un líder en una organización así como del surgimiento de la figura del liderazgo en
ella, han conducido a los investigadores de este fenómeno a muchas teorías y conceptos, en la búsqueda tan
acariciada de encontrar la esencia del liderazgo. Muchas de ellas son mostradas posteriormente .
3.1.8. Visión
Remontándonos a la definición estricta asignada a este vocablo por el Diccionario de la Lengua Española,
podemos decir que, Visión es:
“Especie de la fantasía, que no tiene realidad y se toma como verdadera” 44
Verdaderamente la visión es un sueño, una ilusión; o como lo señala el investigador y estudioso norteamericano
Joel Baker (acuñador del concepto: ”poder de una visión”):
“Visión... es una montaña que deberá treparse... un sueño en acción... la dirección que da propósito a la
vida”45
Sin embargo, este invento personal y mágico que resulta ser la visión, más allá de una aparente y simple ilusión
representa una necesidad de la cual no puede escapar el Hombre.
Al respecto, el peruano José Campoverde Ayres, en un extenso documento realizado en torno a este punto nos
dice:
“La visión es una exigencia de la naturaleza humana porque tiende a iluminar la plenitud del espíritu;
no se encuentra ni en el presente ni en el pasado, sino en el porvenir” 46
Y es que la visión nos permite vislumbrar nuestro futuro, y delinear acciones para su logro. La visión como acto
de intuición y creatividad supone para el Hombre un proceso interminable, que delimita hacia adonde él se
dirige.
Sería absurdo e imposible pensar en un Hombre sin visión, sin sueños; son ellos los que entrelazadamente dan
sentido e importancia a nuestra vida. Más allá de lo quiméricos o tangibles que puedan resultar, la sola
incubación de estos aporta direccionalidad a todos nuestros actos. Y es que, la visión es el propósito especial que
debemos saber reconocer. Albert Einstein decía sobre ello:
“La imaginación es más importante que el conocimiento, toda persona necesita tener una visión de su
futuro. Prometedora, desafiante, estimulante, atractiva y especialmente conectada con sus fortalezas.” 47
44 DICCIONARIO ENCICLOPEDICO SOPENA, Op. Cit.

45 PERU SIGLO XXI PROPUESTAS PARA UNA VISION COMPARTIDA-ANAL CADE 96, Editorial IPAE,
Lima, 1996, 04 tomos
46 CAMPOVERDE A., José. Op. Cit., p. 76
47 Ibid, p. 78
33
Este invento personal, que resulta ser la visión es quizá el factor de mayor motivación personal y el ingrediente
esencial para despertar las fuerzas de crecimiento individual. Cada hombre tiene libertad y poder para dirigir y
delinear su visión y por tanto para definir su escenario de vida futura.
Y es que, cuando una persona instala en su mente una visión deseable y grandiosa y la va cultivando a pesar de
los contratiempos, dificultades y adversidades ve en su visión la belleza de su vida, grandes alegrías y
prometedores triunfos cercanos. Sin darse cuenta, esta visión adquiere poder sobre él y lo atrae hacia lo que ella
significa; surge de este modo, el líder de su propio destino, quién camina hacia donde desea llegar.
3.1.9. Visión del líder
También conocida como Visión Compartida. Es precisamente este término el que define con certeza lo que
representa la visión en un Líder.
Recordemos que cuando una organización nace, lo hace sobre la visión de un grupo de personas, que atisba un
futuro determinado para ésta (desde luego coherente con las necesidades comunes que les inspira a formarla).
Sobre la base de ésta visión general, el líder a cargo construye o genera una versión particular e individual para
la organización que debe transmitir a todos los individuos que la conforman, en el afán de conseguir la
tangibilidad de tales sueños. Es esta transmisión precisamente la que le otorga a la visión de un líder, la
condición de común o compartida.
La definición de una visión compartida, es desde luego un proceso que parte de la formulación de la visión
personal del líder y la transmisión de éstas a sus subordinados a través de la fijación de metas y objetivos con
suficiente capacidad de estímulo y motivación para éstos.
Sin embargo, el primer paso del dominio de la disciplina nos demanda conocer que la construcción de una visión
compartida no consiste en que esta se anuncia “desde arriba” o que se construye u origina en los procesos de
planificación institucionalidados de una organización; la visión es instigada por la acción. Esto es, que los
líderes que procuran para su organización el desarrollo de una visión compartida alientan a sus miembros a
desarrollar visiones particualres de las que obtienen su energía y aliento; si la gente no tiene una visión propia, a
lo sumo “suscribirá” la visión de otro, el resultado es el acatamiento nunca el compromiso. Por otra parte, la
gente con fuerte sentido de direccionalidad personal puede unirse para crear una potente sinergia con miras a
alcanzar lo que todos quieren.
Cuando un grupo de personas llega a compartir la visión de una organización, cada cual ve su propia imagen de
la organización en su mejor forma. Cada cual comparte una responsabilidad por el todo, no sólo por su parte.
La necesidad de una visión clara y orientadora dentro de una institución, es de innegable importancia; ello
incluso puede llevarnos a decir que:
“La visión de futuro del líder es el toque de magia del líder que logra despertar las más grandes fuerzas
motivacionales dentro de cada individuo... En realidad, la gente no sigue al líder sino a la visión del
líder, pues ella es más grande que él. Sólo después de admirar la grandeza de una visión, vuelven los
ojos al líder y lo ven como líder trascendente, de talla superior, gran líder, multilíder. Admiración por él
y apoyo total a su dirección.”48
48 Ibid, p.79
34
La visión fija una meta que lo abarca todo. La excelencia de la meta induce nuevos modos de pensar y actuar.
Una visión compartida también brinda un timón para mantener el rumbo del aprendizaje cuando arrecian las
presiones.
El diseño de una visión implica el desarrollo de un proceso creativo que sin embargo carece de un sustento
crucial si se practica sin el pensamiento sistémico. La visión pinta la imagen de lo que deseamos crear, el
pensamiento sistémico revela cómo hemos creado lo que tenemos ahora.
Para ahondar precisamente en dicho proceso; detallaremos a continuación los componentes o elementos que la
configuran, con el claro propósito de profundizar su conocimiento.
3.1.10. Diseño de una Visión Compartida
Necesidad de la Visión
Obviamente la visión es el diseño del futuro para una organización; en ese marco es imposible pensar que su
diseño sea estructurado en el corto plazo.
Enmarcados en este enunciado podemos decir, que el esfuerzo por discutir sobre el futuro sólo podrá formularse
a partir de que se tengan razonablemente resueltos los problemas más importantes del día a día; es decir, que no
esté dominado por las angustias de lo coyuntural.
De no estar en esta condición, no es válido, permisible, ni deseable el diseñar una visión: Pues, todas nuestras
energías y capacidades organizativas tendrían que estar orientadas a derrotar las amenazas inmediatas de corto
plazo.
Ahora bien, ¿cuándo lo mediático debe ceder su lugar por lo remoto pero estructural? Es válido citar en este
sentido una frase comúnmente atribuida a Walter Piazza: “Apagar incendios será siempre necesario, pero esto
será secundario a la fascinante tarea de moldear el futuro de las empresas seriamente comprometidas con el
bienestar de las sociedades en las que se desarrollan”. Y es que, los problemas cotidianos difícilmente hallarán
una total solución, no obstante si estos no comprometen el rumbo organizacional es lógico y por sobretodo
necesario asumir la necesidad de aún en esa precariedad crear una visión.
La necesidad de la visión, por lo general comienza cuando algunos individuos o grupos empiezan a considerar
seriamente la situación de su compañía dentro de la competencia, su posición en el mercado, desempeño
financiero y tendencias tecnológicas.; concentran su atención en la eventual pérdida de ingresos, en la tendencia
de los márgenes de ganancia o en un mercado emergente que todo el mundo parece ignorar. Luego buscan la
manera de transmitir esta información en forma amplia y dramática, especialmente con respecto a las crisis u
oportunidades que pueden presentarse.
Este primer paso es esencial porque la meta puesta en marcha de un programa de transformación requiere de la
cooperación de muchos individuos.
Mensaje
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Como mencionáramos, los deseos por un devenir dado generan la necesidad del cambio y estas se expresan por
medio visiones organizacionales compartidas, la misma que surgen y se nutren de visiones personales; así es
como obtienen su energía y aliento el compromiso.
Sin embargo debemos hacer énfasis en un punto, establecer el rumbo futuro no es nunca lo mismo que planear,
aunque frecuentemente se los confunda. La planeación es un proceso de gerencia, deductivo por naturaleza,
destinado a producir resultados en un orden determinado, no cambio. Bajo esa premisa, casi siempre cuando se
habla de visión; esencialmente en la forma de expresar éste, el debate tiende a degenerar hacia lo místico. Se cree
que una visión es algo misterioso que los meros mortales, incluso aquellos con talento, no pueden esperar a tener
jamás. Pero desarrollar un buen rumbo de negocios no es magia; es un proceso arduo, agotador a veces, de reunir
y analizar información.
En la mayoría de los casos, las visiones parecen cosas comunes y corrientes, pues se basan en ideas muy
conocidas. Lo que puede ser nuevo es la forma en que estén combinadas esas ideas, pero a veces ni siquiera ése es
el caso. Ello, no implica que se limiten a establecer metas financieras específicas, o que listen un conjunto de
valores positivos pero vagos, o que requieran de muchas páginas para ser descritas.
Señalemos entonces, que lo decisivo en una visión, no es su originalidad, sino el mensaje que trasunte. Esto es,
la capacidad de traducirse en una estrategia competitiva realista.
Hagamos hincapié, que al hablar de mensaje no nos referimos exclusivamente a la visión redactada. El mensaje
de una visión efectiva, va más allá de lo escrito o estructurado; es la capacidad para crear en un grupo de
personas una propia imagen de la organización en su mejor forma, en la cual cada uno comparte una
responsabilidad por el todo, no sólo por su parte.
En suma, el mensaje encierra el efecto motivador que la visión transmite a la organización.
Es por ello, que el primer paso en el dominio de la disciplina de construir una visión de futuro consiste en
abandonar la noción tradicional de que la visión siempre se anuncia “desde arriba” o se origina en los procesos
de planificación institucionalizados de una organización, a la visión siempre la instiga la acción.
El proceso de crear una visión es en esencia una tarea de grupo encabezada (idealmente) por un líder, más no
estructurada linealmente sobre los deseos de éste. Asúmase como un proceso mancomunado de colaboración
sincera en la que participa sólo aquel que descubre un interés genuino personal, la seguridad de hacer algo
valioso y obtener también algún tipo de reconocimiento.
Las visiones se propagan a causa de un efecto reforzador de creciente claridad, entusiasmo, comunicación y
compromiso. A medida que la gente habla, las visiones cobran nitidez. A medida que cobran nitidez, crece el
entusiasmo por el mensaje de éstas.
Espiral de Retroalimentación
Citábamos anteriormente, que el crecimiento y fortaleza de una visión de futuro se encontraba en el compromiso
de la gente con ésta. Esta capacidad genera en esencia la mayor espiral reforzadora de comunicación y excitación.
El entusiasmo también se puede reforzar mediante éxitos iniciales en la persecución de la visión.
El proceso de interiorización y fortalecimiento de la visión organizacional precisamente recibe el nombre de

espiral de retroalimentación. Esta asume, la imperiosa necesidad de que la gente posea una visión propia de su
labor construida sobre la visión compartida de la organización, y que no suscriba simplemente la visión de otro.
Esto último simplemente genera el acatamiento nunca el compromiso.
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Por otra parte, y a tenor con lo señalado es menester enfatizar, que la gente con un fuerte sentido de dirección
personal puede unirse para crear una potente sinergia con miras a obtener lo todos quieren.
Obviamente este análisis, involucra un conocimiento certero de la respuesta y las actitudes posibles de la gente
ante la visión. Comúnmente se caracteriza a estas en:
 Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarle. Creamos las “leyes” (estructuras) que sean
necesarias.
 Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley”
 Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y más. Seguimos la
“letra de la ley”. “Buen soldado”
 Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. “Bastante
buen soldado”
 Acatamiento a regañadientes: No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el
empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no nos queda más remedio, pero damos a
entender que no formamos parte del asunto.
 Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. “No lo haré; no
pueden obligarme”
 Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. “¿Ya es hora
de irse?”
Es indudable, que sólo las dos primeras actitudes aseguran firmemente la capacidad fortalecedora de
retroalimentación de la visión diseñada.
Por todo esto queda claro que el dominio personal es el cimiento de una visión compartida, las organizaciones
que no alientan el dominio personal tienen dificultades para fomentar el compromiso sostenido con una visión
elevada.
Se enuncian en muchos casos algunas características que condicionan en sumo grado la capacidad de
retroalimentación de una visión; estas son:
 Nitidez de la Visión Compartida, conjugada con la capacidad para sostener la tensión creativa y
apagar el desaliento.
 Entusiasmo por la Visión, reforzada por la escasa brecha percibida entre la visión y la realidad.
 Gente hablando de la visión y adhiriendo a ella
Al final podemos en síntesis reafirmar, que la disciplina de construir una visión compartida carece de un
sustento crucial si se practica sin el pensamiento sistémico. La visión pinta la imagen de lo que deseamos crear.
El pensamiento sistémico revela cómo hemos creado lo que tenemos ahora.
3.1.11. Tipología de la Visión
En muchas ocasiones, se determinar tipificar a la visión atendiendo a múltiples factores, recogemos de estas las
más utilizadas e importantes y las presentamos a continuación:
En función a su magnitud
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Basados en la dimensión organizacional que se le otorgue a la visión; esto es, si se estructura sobre la base de un
desarrollo de las propias capacidades y características o si trasciende y rebasa las barreras institucionales
comprendiendo a factores externos muchas veces exógenos; la visión puede ser clasificada esencialmente en dos:
VISIÓN EXTRÍNSECA
Se define como extrínseca, a toda visión compartida que se concentran en lograr algo relacionado con un factor
externo, como pudiera ser un competidor.
Por lo general, este tipo de visión se halla ligado esencialmente con el firme propósito de generar el deterioro
hegemónico de un determinado rival.
Por su propia condición, este tipo de visión es transitoria, coyuntural. Una vez alcanzada la visión, puede
transformarse en una postura defensiva (“proteger lo que se tiene, y no perder la posición de número uno”).
Esas metas defensivas, a su vez, rara vez despiertan la creatividad y el estímulo para construir algo nuevo.
VISIÓN INTRÍNSECA
Una visión intrínseca en contraposición con la anterior, se halla referida a la visión generada en común que
busca transformar el trabajo en parte de un propósito mayor encarnado en los productos o servicios de las
organizaciones; basándose esencialmente en el sentimiento de autorealización que se posee en ella.
Por su naturaleza, una visión intrínseca apela obviamente al coraje que la gente ni siquiera repara en su
dimensión. Esto hace a la visión diseñada mucho más trascendente y la configura como estímulo y chispa de
excitación permanente.
En función a su mensaje
Dada la carga o contenido de la visión diseñada; esto es, el desafío que a través de su mensaje imponga, podemos
decir que esta se tipifica en:
VISIONES POSITIVAS
Una visión positiva es aquella que esencialmente busca configurar un futuro prolijo; un escenario ambicioso,
real y posible.
Todos los hombres necesitan tener una visión positiva de su futuro, el que incluye a sus hijos y familia, a su
negocio y a su país. Allí radica su indispensable motivación y la fuerza indispensable para su motivación.
En una empresa es la visión positiva el arma más poderosa de un líder. Después de crearla, comienza el trabajo
de conducir su organización hacia ella.
VISIONES NEGATIVAS
En contraposición a la anterior, una visión negativa es la imagen crítica que una persona elabora para su propio
país, su gobierno, su propia empresa, sus clientes, su familia y hasta para sí mismo.
Una persona con una visión negativa de su futuro se muestra angustiada, desmotivada y con limitaciones; se
torna mediocre; lleva una vida problemática y conflictiva que, inclusive puede deteriorar su salud.
La poca sostenibilidad que para el futuro aporta este tipo de visión hacen incoherente cualquier ambición para el
porvenir y hacen mas bien proclive, al individuo que la sostiene, del efecto “pragmático” de lo presente.
Obviamente, ello resulta contraproducente con la definición de visión estipulada; lo que a muchos conduce a
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señalar que una visión negativa no es una visión como tal sino simplemente el estado de ausencia de visión. Y es
que, una visión pesimista no es la visión de un campeón, es la visión del que nunca quiere competir.
En los negocios, este tipo de “estrategias de lamento” llevan a los empresarios que la ostentan a dirigir empresas
tristes, que languidecen poco a poco hasta que desaparecen con su fundador o quizá antes. Y es que el impacto de
esta, es tal que destruye y mina la productividad individual y por ende la propia estabilidad de la empresa.
Coherente con ello, es lógico pensar que visiones negativas emanan de personas negativas, razón por la cual es
obvio señalar la incongruencia de la relación entre esta y los líderes efectivos.
Atendiendo a su trascendencia
Si analizamos y tipificamos a la visión de acuerdo a la trascendencia que esta tiene sobre el propio individuo que
la crea y sobre los demás, básicamente diríamos que la visión puede ser clasificada en:
VISIÓN PSICOLÓGICA
Se define como tal, al proceso creativo único y personal; que en contacto con nuestro silencioso mundo interior,
con nuestra imaginación y con nuestras más profundas y ansiadas ilusiones y sueños; que nos permite crear
nuestras particulares visiones.
La visión psicológica, por tanto es más que todo introspectiva; exceptúa aún de ella la percepción (entendiendo
como tal el acto por el cual miramos y tomamos conciencia del mundo exterior, esto es el advertir de manera
peculiar la realidad). En esencia incuba con mayor grado los sueños, la intuición pura, el derecho íntimo por
alcanzar la satisfacción con plenitud total.
Para su consolidación plena como tal, la visión psicológica requiere seguridad para fortalecer los sentimientos y
orientarlos hacia una vida exitosa.
VISIÓN ORGANIZACIONAL
Es la visión configurada en torno a aspiraciones personales asumidas e integradas como propias por otros.
Así; basados en la idea de la direccionalidad que confiere una visión y con la firme idea de que la administración
hoy más que nunca ha dejado de ser de empresas para ser de personas; podemos decir que una visión
organizacional es la construcción real de una visión psicológica expresada como una meta estratégica.
Organizacionalmente, es el punto de arranque de todo planeamiento estratégico, el final anticipado y más

ansiado por lograr que incluso rebasa el propio proceso de planeamiento. Como señalará el ya citado José
Campoverde:
“Es aquello, que una vez construido por el líder, se convierte en una poderosa atracción que promueve
el movimiento de miles de voluntades y es capaz de propiciar el logro de metas imposibles... una visión
de futuro organizacional es mucho más importanteque un planeamiento estratégico frío que no dice
realmente por qué nospiden que nos sacrifiquemos o esmeremos. Una visión de futuro ansiada, positiva
y grandiosa no la da el plan estratégico; allí sólo hay cifras, porcentajes,orientaciones, tendencias” 49
La grandeza de una visión organizacional radica en la fuerza motivacional que logra despertar en cada
individuo, dándole la seguridad de estar en el camino correcto hacia su futuro. La confianza que confiere una
visión de este tipo los exime incluso del conocimiento pleno de la estrategia conducente a ésta y sólo requiere de
ellos la fuerza realizadora para inventar una visión propia de su trabajo, coherente con la meta y el futuro
propuesto. Una poderosa visión es el 80% del logro de una meta estratégica; el 20% será hacer lo conveniente.
49 Ibid, p. 80
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VISIÓN DE DESARROLLO
La visión de desarrollo a diferencia de las anteriores es eminentemente perceptiva así como inductiva.
Este tipo de visión es simúltaneamente multivisionaria; requiere del esfuerzo del líder de generar varias visiones
en el tiempo y en los campos de acción del negocio (por esta característica hablamos aquí esencialmente de un
multilíder), ensamblándolas luego para producir cambios que renueven y potencien estos.
Así, una visión de desarrollo comienza conteniendo una visión mundial ,de sus tendencias y una visión
nacional, sectorial y de la propia potencialidad de la empresa. La semilla de todas ellas hace germinar la visión
del propio líder.
La visión de desarrollo es la visión superior que el líder construye, la cual está muy cerca de la visión de la
Nación que anhela y desea para sus hijos. Esta impulsa a las naciones a convertirse en potencias y configuran la
grandeza de la nación y del espíritu de sus ciudadanos.
Los líderes del desarrollo de un país tienen por misión convertirlo en potencia por sus ventajas competitivas
naturales y estratégicas; para ello actúan desde sus trincheras con el crédito, respeto y valoración plena de todos.
VISIÓN TRASCENDENTE
La visión trascendente es aquella atribuible sólo a los hombres con capacidad de avizorar un panorama todavía
no explorado ni realizado, denominados comúnmente líderes estadistas.
Obviamente, este tipo de individuos no encuentran motivación en el corto plazo, le animan siempre propósitos a
largo plazo. Ellos saben que en ello, encontrarán grandes resistencias, pero están seguros que con ello cambiarán
la arquitectura de la nación y administrarán procesos de decisiones, más que acciones limitadas, puras y únicas.
Una visión trascendente puede movilizar la fuerza de trabajo de un país hacia otra dirección y en otra velocidad,
pues ella, cuando descubre sus beneficios encuentra otras direcciones con significados más amplios para toda la
población. La visión trascendente puede cambiar el rumbo de una nación, institucionalizar nuevos valores y
ofrecer nuevas visiones, que transformen al artesano en maestro, al político en empresario, al gobernante en
dirigente de futuro.
Los líderes que se plantean visiones trascendentes miran a las empresas públicas y privadas como semillas de
producción nacional.
Al margen de toda esta caracterización realizada, vale la pena recordar lo siguiente:
“Enfrentar al líder con su visión es determinar su valía, su talla.... escuchando su visión descubriremos
su capacidad conductiva de futuro, su amplitud y profundidad para adentrarse en él y comprometer a
su gente con esta... y convertir a sus seguidores en futuros líderes” 50
Efectivamente; la efectividad de una visión, atribuible sólo a aquellos diseños personales con capacidad suficiente
de crear sentimientos de identificación e identificación grupal, se constituyen hoy en día en factor indudable de
liderazgo.
3.1.12. Motivación
Muchas veces nos interrogamos por las razones que condicionan el que realicemos la totalidad de nuestras
acciones. Discretamente, este pensar nos adentra en el mundo de la motivación.
50 Ibid, p. 83
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Podemos ratificar ello, en atención a la definición más comúnmente asignada a la Motivación:
“Motivación es... el conjunto de fuerzas que originan la conducta y determinan su forma, dirección,
intensidad y duración.”51
El estudiar, el trabajar, entre otras de las actividades diarias y cotidianas nuestras se hallan condicionadas en su
realización por motivos.
Tácitamente y basado en lo anterior , podemos decir que existe una relación de causalidad entre la motivación y
la acción. Comprendiendo en este último concepto su calidad, orientación y esfuerzo.
A pesar de lo simple que pudiera asumirse, el concepto de motivación es un fenómeno complejo. Es necesario
desligar de plano la idea ceñida a manejar la motivación como una simple lista de deseos y necesidades humanas.
La motivación aún supone para el investigador contemporáneo, interesado en su estudio, un real dilema. Sin
embargo; lo esencial de la motivación humana, en la búsqueda continua de respuestas referidas a la conducta de
este ser; ha convertido a ésta en tema recurrente de investigación.
3.1.13. Motivación laboral
Cuando anteriormente , indagábamos en las razones que influían sobre una persona para realizar un trabajo; sin
lugar a dudas, tangencialmente hacíamos referencia al concepto de motivación laboral.
Sobre ello intentemos decir que, Motivación Laboral es la misteriosa cualidad que impulsa a un trabajador a
emprender la acción para ejecutar su tarea. De allí la trascendencia de este concepto en el ámbito organizacional.
La motivación, entre otros factores, influye en el desempeño del personal; muchas veces de manera más que
decidida. Y es que, un empleado puede estar dotado con todo el equipo físico, las capacidades y la maquinaria
necesaria para realizar una tarea, pero esto no garantiza que él ejecutará la tarea.
Podemos definir con claridad la motivación laboral, al analizar la notable diferencia entre el querer y el hacer
una tarea. Indudablemente la distancia entre estos dos puntos pasa por un conjunto de directivas y situaciones
predispuestas que configuran en un subordinado el deseo por su labor.
Diremos al respecto, que un individuo estará motivado laboralmente en mayor grado cuando su esfuerzo
corresponda en similar magnitud a sus anhelos, esperanzas y necesidades. Quizá lo más trascendente en este
punto sea la intervención del líder, citemos en función de ello lo siguiente:
“Y es que si... el Poder es la esencia del Liderazgo, la motivación es el núcleo de esta fuerza como motor
fundamental para dar movimiento a los seguidores... La fuerza legítima de un líder se manifiesta
cuando éste logra comprometer a sus seguidores... con fuerza propia hacia los objetivos previamente
señalados por él.”52
3.2. Marco teórico
3.2.1. Teoría del crecimiento empresarial
51 IVANCEVICH, Jhon, et al.. Op. cit. p. 438

52 CORNEJO, Miguel Angel. Op. Cit. p. 161
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Una gestión sólo puede ser evaluada en función al progreso y crecimiento que genere en la empresa u
organización que dirija. La discusión sobre cuáles son aquellos puntos clave que permiten evaluar los niveles de
crecimiento empresarial, ha trascendido los años y las investigaciones versadas sobre el tema.
Sin embargo, el modelo teórico mayormente aceptado, es el planteado por David H. Holt hacia 1992 en su obra
Entrepreneurship. El citado estudioso americano estructura un diseño sencillo y conciso pero por demás
informativo; así, divide en cuatro etapas el proceso de crecimiento empresarial, las mismas que denomina:
 Etapa pre-inicial
 Etapa de inicio
 Etapa inicial del crecimiento
 Etapa secundaria de crecimiento
Reseñamos a continuación brevemente cada una de ellas.
Etapa Pre-Inicial
Es aquella que, parte de la visión inicial de negocio y la identificación de una probabilidad para ésta. Comprende
por tanto, todas las acciones preliminares a la formación propiamente dicha de una empresa.
Holt, define de la manera siguiente a ésta etapa:
“Es... el período durante el cual los empresarios plantean el negocio y realizan el trabajo preliminar de
obtener los recursos y de organizar antes de la etapa de inicio” 53
Las actividades comprendidas en esta etapa, señaladas como necesarias e indefectibles de ejecutar son:
 Definición del concepto del negocio

 Estudio del producto-mercado
 Planificación Financiera
 Ejecución del pre-inicio
Por lo general, el análisis excluye a esta etapa como fase real del proceso económico de cualquier organización o
empresa.
Etapa de inicio
Es aquella, que comprende el inicio propiamente dicho de la empresa y que sólo es coronado con éxito cuando se
logra un cierto posicionamiento del producto en el mercado y generar ingresos suficientes que permitan la
supervivencia de la organización; esto es, cubrir los costos que genera.
En términos del propio Holt diríamos:
“El período inicial del negocio concluye cuando la empresa logra posicionar su negocio en un mercado y
ha de hacer los ajustes necesarios para asegurar su supervivencia” 54
53 HOLT, David. Entrepreneurship. Nueva Jersey, Editorial Prentice Hall, 1992. Citado por: IVANCEVICH, John,
et al. Op. Cit. p. 688
54 Ibid, p. 688
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Etapa inicial del crecimiento
Es el crecimiento propiamente dicho alcanzado en una empresa.
En esta etapa, las empresas pequeñas aún alcanzan un impulso precoz de crecimiento que les permite alcanzar
niveles de utilidades inmensamente superiores a su propio patrimonio; esto, les permite incursionar en nuevos
mercados lo que acarrea a la par una gestión mucho más minuciosa de las ventas, costos y recursos.
Holt, plantea esta etapa como:
“... un período de crecimiento y desarrollo que suele ser rápido cuando el negocio puede someterse a
cambios importantes en los mercados, las finanzas y en la utilización de los recursos” 55
Etapa Secundaria de Crecimiento
Es aquella, en que los niveles de crecimiento si bien se mantienen, tórnanse mas bien estables. Las empresas por
lo general, afrontan mayores niveles de competencia tanto nacional como internacional, por lo que se requieren
mucho mayores dosis de profesionalismo en el plano gerencial.
Holt, lo señala así:
“La evolución de un negocio de riesgo hasta convertirse en una compañía con competidores activos en
una industria ya establecida cuando la gestión profesional puede ser más importante que las emociones
empresariales”56
Es en suma, la práctica incorporación de la pequeña o micro empresa en estratos o niveles superiores a los
parametrados.
3.2.2. Teorías y enfoques del liderazgo
Son ya varias las décadas en que el término “Liderazgo”, está entre nosotros. Asociado en primera instancia a
las autoridades autocráticas de los reinos esparcidos por el mundo y a los jefes tradicionales de las milicias
antiguas; hoy involucra con su definición a las cabezas visibles de las organizaciones de nuestro mundo actual.
Demás está citar reiteradamente la trascendencia del Liderazgo en el mundo actual. La búsqueda de la base en
que ésta se fundamenta y crea líderes, sin embargo es un proceso que aún no ha sido completado; son muchos los
años y muchas las investigaciones que han apuntado a tal fin.
Para conocer éstas, las enumeraremos, agrupadas en torno a tres grandes grupos de teorías:
 Teoría Genética o Tradicional

 Teorías Psico-Conductuales
 Teorías Contemporáneas
Revisemos cada una de estas a continuación.
55 Ibid, p. 688
56 Ibid, p. 688
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Teoría Genética o Tradicional
Conocida también como la teoría del “Gran Hombre”. Elaborada durante la primera etapa de estudios versados
sobre el tema, esencialmente por los antiguos griegos y romanos (obviamente alejados de la rigurosidad
interdisciplinaria actual), básicamente afirmaba que: “Un líder nace, no se hace”. Esto es, que el líder y el
liderazgo eran condiciones innatas adquiridas genética y hereditariamente por los individuos y cuyo alcance
estaba limitado a sólo un cierto grupo o élite de la sociedad.
Sin lugar a dudas, que el fundamento sumamente empírico de tales afirmaciones era aunado al sentimiento
teológico y muchas nacionalistas de los pueblos, cuyo asidero garantizó la prevalecencia de tales teorías por
muchos años. Son muchos los relatos épicos y mitológicos aún subsistentes en muchos rincones del mundo, que
dan fe de ello.
La Historia Universal, nos muestra que; desde la parición de las primeras grandes culturas, hasta incluso
mediados del segundo milenio de nuestra era, fue común señalar que el líder exclusivo de un pueblo era su Rey o
Emperador, de quién se decía:
“Sólo príncipes cuya madre hubiera sido una reina, por consiguiente la madre de un Dios, tenían
derecho legítimo al trono y al liderazgo sobre su pueblo... El rey era, en efecto, hijo de Dios” 57
Sin embargo, tras el apogeo de la Edad Media y el hondo debilitamiento de las monarquías, esencialmente las
occidentales, la figura mesiánica y autocrática de los monarcas empezó a ser revalorada. Un contemporáneo de
aquellos días, el controvertido pensador italiano Nicolás Macchiavelo, dejo latente este pensamiento en su obra
cumbre El Príncipe, al señalar que:
“Dejando, pues, a un lado las cosas imaginarias acerca de un príncipe, y hablando de las que son
verdaderas, digo que todos los hombres, cuando se habla de ellos, y en particular los príncipes por estar
a mayor altura, se distinguen con algunas de aquellas cualidades que les acarrean censuras o
alabanzas”58
Hablar acerca de príncipes como simplemente hombres con mayor altura y cuya trascendencia como líder de un
pueblo radicaba en sus cualidades; sin lugar a dudas, que fueron conceptos que delinearían posturas e ideas
posteriores en alcance y dimensión.
El surgimiento de disciplinas de estudio como la Administración, así como el curso cambiante de la Historia
configuró un soporte fundamental para el redimensionamiento de las teorías del liderazgo, y la apertura de una
nueva fase en ellas, tal como lo veremos a continuación.
Teorías Psico-Conductuales
Tras los primeros empíricos acercamientos teóricos al desarrollo del liderazgo, surge, el intento de descripción
sistemática de este proceso.
A partir de ello, surgen nuevas perspectivas en el estudio del Liderazgo. Así, una vez desmitificado el concepto
genético manejado en la Antigüedad, surge la nueva premisa de centrar el estudio en las características físicas y
psicológicas de los individuos catalogados como líderes y que con éxito en sus emprendimientos reafirmaban tal
condición. Al margen de ello y conforme los progresos en la materia avanzaban, el análisis empezó a rebasar los
57 GRIMBERG, Clark. Historia Universal. Santiago de Chile. Editora Lord Cochrane, 1987, Tomo II, p. 23
58 MACCHIAVELLO, Nicoló. El Príncipe. Lima. Empresa Editora Rival, 1991, p. 48
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iniciales límites y se concentró en el grupo y el entorno mismo en el cual se desenvolvía el líder. Todas estas
teorías y estudios son por ello agrupadas en torno a su característica básica: el análisis psico-conductual, que
desarrollan del tema.
Sin embargo; dentro de este análisis psicológico conductual, a lo largo de los últimos tres siglos se han
desarrollado muchos esfuerzos de investigación; que en razón de obedecer a opiniones y corrientes marcadamente
diferentes en su entender del tema son comúnmente agrupadas básicamente, en torno a tres modelos o enfoques
históricos:
 El Enfoque de los Rasgos del Líder

 El Enfoque Conductista o Conductual
 El Enfoque de Situación o Contingencia.
A continuación procederemos a describir cada uno de los modelos denotados, así como las múltiples teorías
formuladas sobre ellos.
EL ENFOQUE O MODELO DE LOS RASGOS DE LIDERAZGO
Este fue el primer esfuerzo sistemático realizado por psicólogos y otros investigadores para entender el liderazgo.
Dicho intento tuvo como objetivo definir las características personales de los líderes.
Este enfoque presuponía que los líderes tienen todos ciertos rasgos innatos.
Pero, ¿Cómo nace este enfoque?
Como bien se conoce, la explosión de la revolución liberal de fines del siglo XVIII; mantenía entre uno de sus
principios fundamentales, la idea de que cualquier hombre estaba en condiciones de alcanzar el estatus de poder
y liderazgo que anteriormente ostentaban sólo sus absolutos monarcas, bajo el amparo de la democracia. Así
también lo subraya Francis Fukuyama en su discutida obra El Fin de la Historia y el Ultimo Hombre.
“... el espíritu de 1776, o los ideales de la revolución francesa vencerían a los tiranos, autócratas y
sacerdotes supersticiosos. La obediencia ciega a la autoridad se vería reemplazada por el autogobierno
racional”59
Ello, lógicamente acarreaba un giro total en el concepto del líder ya desarrollado. Sin embargo, el concepto de
que “el líder nace, no se hace”, aún seguía gozando de popularidad entre los legos, aún cuando su credibilidad ya
era cuestionada por los investigadores profesionales. Así el objetivo estructural de la teoría de los rasgos,
mantenía aún la idea central de que el liderazgo era en gran proporción, innato.
La investigación de los rasgos del líder apuntaba indudablemente a seleccionar a la persona indicada para ocupar
puestos formales en grupos y organizaciones que necesitaran del liderazgo. De plano, lógicamente, quedaban
descartados criterios anteriores que apelaban a condiciones de nobleza o cualidad sanguínea alguna.
Dentro de la búsqueda de los atributos o características mensurables de los líderes, esgrimida por este enfoque, se
adoptaron dos tendencias:
 Comparar los atributos de quienes han destacado como líderes con los de quienes no lo han hecho.
59FUKUYAMA, Francis. El fin de la Historia y el último hombre. Buenos Aires, julio de 1998, Editorial Planeta,
p.30
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 Comparar los rasgos de los líderes eficaces con los de los líderes no eficaces.
La primera de ellas, que involucró a la mayoría de los trabajos de investigación realizados en este enfoque, se
orientó a la búsqueda de los atributos que distingan de manera clara y consistente, a los líderes de los seguidores
El trabajo, sin lugar a dudas era difícil, pues, era necesario aislar una o varias características de la personalidad,
sociales, físicas o intelectuales de las personas que en general eran reconocidas como líderes.
Los intentos iniciales se centraron esencialmente en la búsqueda de características físicas homogéneas entre los
líderes. En una revisión de doce de estos estudios, John French y Bertram Rave pusieron de manifiesto
resultados contradictorios y los remarcó así:
“... nueve de estos estudios apoyaban la creencia de que los líderes son de mayor estatura que sus
seguidores, aunque en otros estudios se hallo que lo cierto era lo contrario” 60
Los resultados, a no dudarlo, eran poco satisfactorios, pero indujeron a la necesidad de reformular el análisis
incluyendo en éste, la revisión de los atributos no físicos que pudieran tener los líderes.
Es entonces, que los intereses primarios de estudio se centraron alrededor del análisis de la inteligencia, el buen
juicio, las habilidades verbales y la extroversión desarrollada entre los líderes.
Los resultados de estos estudios resultaron un tanto más halagadores. Edwin Giselli, se animó, basados en ellos,
a decir tácitamente lo siguiente:
“Dentro de ciertos límites, la inteligencia es excelente predictor... del liderazgo” 61
Giselli, no obstante, remarca que ello no es suficiente para medir la eficacia del liderazgo.
“Los líderes que son muchos más inteligentes o mucho menos inteligentes que sus seguidores no son
eficaces...”62
Surge entonces, la tendencia de reorientar el estudio de los rasgos, esta vez examinándolos en función a la
efectividad del líder. Esto es, definir los atributos que hacen a un líder efectivo y aquellos que generan lo opuesto.
Los intentos por comparar las características de los líderes efectivos de los inefectivos son menos y más recientes
y los resultados que ostentan son sólo de muy relativo éxito.
Dentro de ellos, es de destacar el estudio realizado por Morgan, Mc Call y Lombardo, quienes lograron
identificar ciertas características que hacían menos efectivo a un líder y aquellos que por el contrario
garantizaban su efectividad.
“Los líderes menos eficaces... eran menos sensibles, más ásperos, arrogantes, provocativos,
excesivamente ambiciosos e incapaces de delegar, de reclutar personal con eficacia o de adaptarse a jefes
de estilos diferentes. Por el contrario, los líderes más eficaces actuaban más directamente, pero con más
diplomacia y se mostraban flexibles en el trato con los demás”63
60 FRENCH, John P. y RAVEN, Bertran. Studies in Social Power. Michigan, Editorial Dorwin Cartright, 1959.
Citado por: IVANCEVICH, Jhon, et al. Op. Cit. p. 474
61 GISELLI, Edwin. Managerial Talent. Nueva York, Editorial American Psychologist, 1963. Citado por:
IVANCEVICH, Jhon, et al. Op. Cit. p. 474

62 Ibid, p. 474
63 McCALL, Morgan y LOMBARDO, Michael. GAT Makes a Top Executive. Nueva York, Editorial Psychology
Today, 1983. Citado por: IVANCEVICH, John, et al. Op. Cit. p. 475
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Otros estudios ponían en relieve que la posesión de habilidades técnicas o de conocimiento de las tareas de los
grupos de trabajo estaba altamente correlacionada con el éxito del líder.
Kirpatrick y Locke, se animan a ser enfáticos y señalan que, basados en el análisis de efectividad del liderazgo,
son básicamente seis los rasgos que la estructuran:
“Son seis los rasgos de los líderes con éxito que suelen faltarle a quienes no lo serían: Ambición y
energía, afán por dirigir, honradez e integridad, autoconfianza, inteligencia y conocimiento del
trabajo”64
Por otro lado, en un trabajo asumido como sintético y concluyente realizado alrededor del mismo tema. Stogdill
señala lo siguiente:
“Los diversos investigadores han identificado rasgos específicos relacionados con la capacidad del
liderazgo: cinco rasgos físicos (como energía, apariencia y altura), cuatro rasgos de inteligencia y
capacidad, dieciséis rasgos de personalidad (comoadaptabilidad, agresividad, entusiasmo y seguridad en
uno mismo), seis características relativas al desempeño de las tareas (como impulso de realización,
persistencia e iniciativa) y nueve características sociales (como sentido de cooperación, habilidades para
las relaciones interpersonales y capacidad administrativa)... Sin embargo, la correlación entre los rasgos
específicos y el liderazgo han sido del orden del +0, 25 a +0, 35.”65
A no dudarlo, que esta última frase de Ralph M. Stogdill, merece ser remarcada, pues, indudablemente nos
demuestra que más allá de que la teoría de los rasgos representa un enfoque interesante resulta incompleto en el
rompecabezas que configura el Liderazgo.
Y es que; sin duda se ha visto que en muchos casos los líderes (como grupo), suelen como sugiere la teoría de los
rasgos, ser más listos, más extrovertidos y más seguros de sí mismos, de los que no son líderes. Asimismo, suelen
ser más altos. Sin embargo, aunque millones de personas tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jamás
llegarán a puestos de liderazgo y en caso de alcanzarlos no necesariamente son exitosos. Además, muchos líderes
indudables no han tenido esos atributos.
Ninguno de los trabajos pudo tampoco cuantificar la cantidad específica de cada uno de los rasgos, que una
persona debería poseer para alcanzar condiciones de líder.
Las debilidades inherentes del enfoque pueden ser muchas, desde el ignorar por completo al trabajador o
subordinado, las diferencias culturales (que configuran que lo que son atributos en ciertas realidades se
presentan en otros como debilidades), la extrapolación de realidades específicas y reducidas, entre otras.
Todo lo citado, muestra en la actualidad, la inconsistencia de los hallazgos del enfoque y el escaso valor para la
gestión empresarial.
Hacia 1949, la fórmula del enfoque caducó y cedió paso hacia otra, fundamentalmente basada en el análisis
conductual del líder en su medio, la misma que citaremos posteriormente . Sin embargo, los últimos años han
visto un cierto resurgir en el interés por el análisis de rasgos del liderazgo.
Así, hoy en día existen trabajos que con nuevas herramientas de investigación han remarcado entre sus
resultados, lo clave y fundamental de atributos como: el impulso, la motivación para el liderazgo, la honestidad,
integridad, estabilidad emocional, capacidad cognoscitiva y comprensión de los negocios. Menos claros aún son
los impactos generados por la creatividad, flexibilidad y carisma.
64 KIRPATRICK, S. A. y LOCKE, E. A. Leadership: Do Traits Matter. Nueva York, Editorial Academy of

Management Executive, 1991. Citado por: ROBBINS, Stephen. Op. cit. p. 384
65 STOGDILL, Ralph. Handbook of Leadership: A Survev of Theory and Research. Nueva York, The Free Press,
1974. Citado por: KOONTZ. Harold y WE[IIRICFL, Fleinz. Op. Cit. p. 493
47
Con todo; el enfoque de los rasgos, se muestra como una tendencia y una etapa ya superada y pasada.
EL ENFOQUE CONDUCTUAL O MODELOS CONDUCTISTAS
La naturaleza de los resultados del enfoque de los rasgos, obligó a los investigadores a un replanteó del estudio
del Liderazgo
El nacimiento a la par (mediados de la década de los cuarenta) de la escuela conductista de la Psicología, reforzó
con mayor empuje la nueva tendencia.
Así nace en 1949, el Enfoque Conductista del Liderazgo. Por medio de ella, se buscó identificar algunas
conductas concretas que distinguen a los líderes de los que no lo son.
Es decir, que en lugar de buscar quienes son los líderes efectivos, los investigadores trataron de determinar qué
hacen los líderes efectivos; cómo delegan tareas, cómo se comunican con sus seguidores o empleados y tratan de
motivarlos, cómo efectúan sus labores, etc. Esto es, obviar un tanto el análisis del ¿qué se posee?, por un énfasis
más específico de qué se hace?. Las conductas, obviamente a diferencia de los rasgos, se pueden aprender; por
consiguiente, las personas que aprendían las conductas propias del liderazgo podrían dirigir mejor.
Esto sin duda resultaba más emocionante, pues significaba que sería posible enseñar el Liderazgo y ampliar la
cantidad existente de líderes efectivos. Si la preparación funcionara, se podría contar con una cantidad infinita
de líderes.
Basados en todo ello, el enfoque conductual del Liderazgo, centró su atención en básicamente dos puntos: el
trabajo y las actitudes y expectativas de los trabajadores.
Dentro de este enfoque se desarrollaron múltiples estudios, pero de ellos destacaremos los siguientes:
 Teoría de los Estilos,

 Teoría de la estructura de Iniciación y Consideración,
 Teoría de los Sistemas de Administración,
 Grid o Rejilla Administrativa, y
 Teoría del Liderazgo Continuo
A continuación describiremos brevemente cada una de las nombradas teorías:
(1) Teoría de los Estilos del Líder
Quizá el primer estudio desarrollado cercano al enfoque (e incorporado posteriormente a éste). Fue expuesto en
1938, por K. Lewin y R. Lippit, esencialmente buscaba suplir las deficiencias mostradas por el enfoque anterior,
abarcando un estudio tanto al líder como al subordinado.
Para ello, clasifica a los líderes en función al estilo de su gobierno y al uso que hacen de las fuentes de poder que
poseen; en suma, a la forma en que ejercen la autoridad sobre sus subordinados.
Sobre ello, se plantea básicamente tres tipos o estilos de liderazgo: el democrático, el autoritario y el “laissez
faire”.
Un liderazgo es calificado como democrático, si es que parte de la base de que el líder es elegido y no impuesto,
correspondiendo a los deseos y necesidades de sus seguidores.
48
Este liderazgo es permisivo y permeable; por lo que debido a esta activa participación de todo el grupo el líder
rara vez hace ostentaciones de su poder, esencialmente del emanado de la organización formal , y más bien en
forma mancomunada con sus subordinados adopta las decisiones y las acciones a ejecutarse.
En contraparte, el Liderazgo autoritario o autocrático, conceptualiza aquel estilo en que el proceso de toma de
decisiones es asumido en su totalidad por el líder y donde los seguidores tienen conocimiento de tal, sólo cuando
dicha decisión les es expresada como una orden.
La base del liderazgo autoritario, se encuentra en el uso excesivo del poder asignado e incluso del propio. El líder
autoritario es dogmático y positivo, y dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas o castigos.
El último de los estilos definidos; es el denominado indiferente, liberal, de rienda suelta o laissez faire. En este
apenas puede hablarse de liderazgo, pues el grupo de subordinados no recibe orientación alguna y quedan
abandonados a sus propias fuerzas. Por lo regular estos “líderes” declaran estar dispuestos a contestar cualquier
pregunta u ofrecer información, pero por lo demás permanecen ajenos a las actividades de grupo. Los líderes
liberales utilizan muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga a sus subordinados total independencia
operativa.
Estos líderes dependen en gran parte de sus subordinados para establecer sus propias metas y los medios para
lograrlos y piensan que su papel es apoyar las operaciones de los seguidores actuando principalmente como
contacto con el ambiente externo del grupo.
Al margen de estas tres clases definidas con especificidad dentro de una cadena continua en la que se mide la
actuación y el mandato del líder; el estudio enfatiza la diversidad de estilos de mandato que existen, reuniendo
características de uno y otro que subsiste en la misma.
Existen numerosas variaciones dentro de esta sencilla clasificación de estilos de liderazgo. Así, existen algunos
líderes autoritarios que se consideran “autócratas benevolentes”, y es que aunque escuchan las voces de sus
seguidores cuando hay que tomar las decisiones suelen ser más autócratas que benevolentes.
Este primer acercamiento por demás sencillo, marcó pauta indudable en el curso de los estudios y teorías
formuladas a la luz del enfoque desarrollado, tal como lo veremos al revisar algunas de ellas a continuación.
(2) Teoría de la estructura de Iniciación y Consideración
Desarrollado a finales de la década de los cuarenta; esta teoría, es sin lugar a dudas dentro de los trabajos
desarrollados en torno al enfoque conductual, la más amplia y rebatida.
Fue desarrollada en la Universidad Estatal de Ohio (Estados Unidos), por un grupo de investigadores
encabezados por Ralph Stogdill y A. Conos.
Estos investigadores pretendían identificar las dimensiones independientes de la conducta del líder. Partiendo de
más de mil dimensiones, con el tiempo redujeron la lista a dos categorías que en esencia, y de acuerdo al informe
final presentado en 1951, explicaban la mayor parte de las conductas de los líderes, descritas por los
subordinados.
Las dos categorías de conducta citadas eran: la estructura inicial o de iniciación y la consideración.
La primera de ellas, la estructura inicial se refería al grado en que el líder define y estructura su rol, y los de sus
subordinados en el afán de alcanzar las metas. Incluye ésta, las conductas que pretenden organizar el trabajo, las
relaciones laborales y las propias metas.
49
La segunda, la consideración, se hallaba referida a la medida en que la persona puede tener relaciones laborales
que se caracterizan por la confianza recíproca, el respeto por las ideas del subordinado y la consideración de sus
sentimientos.
Stogdill y Conos; asumieron inicialmente que, en cierta forma las dimensiones referidas eran un tanto
incompatibles entre sí, esto es que, cuánto más se orientara un líder hacia una de ellas más se alejaría de la otra.
Por lo tanto, la investigación obviamente debía centrarse en determinar cuál de las dos dimensiones producía el
mejor resultado.
Podía describirse con efectividad, los extremos del análisis. Por un lado, los líderes que centraban su interés en la
estructura de iniciación siguen por lo general una pauta conductual, insisten en que los trabajadores se acoplen
a métodos rígidos de trabajo, exigen recibir información sobre la conducta del trabajador, instan a los
trabajadores a realizar mayores refuerzos y adoptan decisiones minuciosas para los trabajadores respecto al
trabajo que hay que hacer y sobre la manera de realizarlo.
Asumíase esta dimensión, en respuesta al característico enfoque de los primeros años de la Ciencia
Administrativa; cuyo padre, Frederick Taylor, enfatizó la importancia del gestor como hombre enfocado con
firmeza en el logro y cumplimiento de tareas.
En segundo lugar, los líderes que ponen mayor interés en la consideración, esto es, en las relaciones
intrapersonales, valoran el trabajo bien hecho, se esfuerzan en levantar la moral, tratan a los trabajadores como
sus iguales y se muestran amigables y asequibles.
Philip Crosby, fundamenta la importancia de esta dimensión para la Administración, al señalar:
“El ejecutivo del futuro puede terminar sus estudios tanto sub-graduados como de grado superior en
administración de empresas sin haber recibido ni un solo curso de cómo ayudar al personal. Se trata
siempre de ‘análisis de sistemas y de programas’ y no de cómo ayudar al individuo a hacer su trabajo,
de cómo prestar apoyo a las personas”66
Los resultados de la investigación encontraron que los líderes con mayor calificación en ambas conductas (los
denominados líderes muy-muy), solían obtener buenos resultados y satisfacción de sus subordinados, con más
frecuencia que aquellos que tenían poca consideración, estructura inicial o ambas.
Sin embargo, los extremos no necesariamente producían individualmente consecuencias positivas.
Así, como era de suponerse, el estilo de gran estructura de consideración encontraba que por lo general tasa de
rotación de empleados muy bajas y niveles de satisfacción elevados. Sin embargo, en ocasiones, a la par guardaba
una relación negativa con la percepción y calificación que el superior asignaba al líder en efectividad (este es el
caso de los estudios efectuados en la Fuerzas Armadas Norteamericanas).
Asimismo, líderes con gran apego a la estructura inicial provocaban porcentajes altos de quejas, ausentismo,
rotación y porcentajes más bajos de satisfacción laboral en el caso de trabajadores que realizaban actividades
rutinarias.
En resumen, los trabajos efectuados en la Universidad de Ohio, demostraron que el estilo “muy-muy” por regla
general producía buenos resultados, aún cuando existían muchas excepciones a dicha regla.
Destacan también los investigadores dentro de su trabajo, que la calificación que los empleados efectuaban de la
efectividad de su líder no dependía tanto del estilo particular del líder, como de la situación en que usaba el
estilo.
66CROSBY, Philip B. Running Things: The Art of Making Things Happen. Nueva York, 1986, Editorial Mc Graw
Hill, p. 23. Citado por: IVANCEVICH, John. Op. cit. p. 476
50
(3) Teoría de los Sistemas de Administración
Desarrollada en el Centro de Investigaciones de la Universidad de Michigan, más o menos al mismo tiempo que
los de la Universidad de Ohio, tenían objetivos parecidos: Encontrar características en la conducta de los líderes
con los parámetros del rendimiento eficaz.
El grupo de investigación de Michigan, encabezado por Rensis Likert, para dar pautas concretas a la
investigación y clarificar conceptos sugiere cuatro sistemas de administración, estructurados básicamente en
torno a dos dimensiones en la conducta del líder, a los que se denominó orientación a los empleados y orientación
a la producción o tareas.
Los sistemas definidos por Likert eran los siguientes:
El sistema 1, se describe como “explotador-autoritario”, en ella el liderazgo es en extremo autocrático, tienen

poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el castigo y sólo ocasionalmente
con recompensas, mantiene comunicación descendente y limitan la toma de decisiones a la alta dirección. Su
gran preocupación es culminar las tareas de grupo y los miembros del grupo representan sólo un medio para
alcanzar este fin.
El sistema 2, es denominado comúnmente “benevolente-autoritario”, en ella el líder tiene cierto grado de

seguridad y confianza en sus subordinados, motivan con recompensas en algunas ocasiones con temor y
castigos, permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y
permiten alguna delegación de la toma de decisiones pero con un estricto control de las normas.
El sistema 3, conocido bajo el nombre de “consultivo”, describe a líderes con mucha confianza y seguridad, pero
no total, en sus subordinados, por lo general tratan de utilizar las ideas y las opiniones de éstos, motivan
mediante recompensas y ocasionalmente aplican algún castigo; además permiten cierta participación, utilizan el
flujo de comunicación ascendente, asumen políticas amplias y toman decisiones generales en la cima mientras
que las decisiones operativas se toman en niveles inferiores y actúan como consultores en otros asuntos.
Likert, finalmente consideró el sistema 4, como el más participativo de todos y los denominó precisamente
“grupo participativo”. Los administradores de este sistema tienen una confianza y seguridad absoluta en los
subordinados en todos los asuntos; siempre obtienen sus ideas y opiniones, y las utilizan en forma constructiva.
También conceden recompensas económicas con base en la participación en el grupo y el involucramiento de éste
en tareas tales como fijar metas y evaluar el avance de las mismas. Practican muchos la comunicación
descendente, ascendente y horizontal, alientan la toma de decisiones en toda la organización y operan entre ellos
y con los subordinados como un grupo.
Al igual que en el trabajo de la Universidad de Ohio , este grupo de investigación asumió que era indudable la
determinación de la conveniencia y preeminencia de asumir uno u otro estilo conductual como factor
preponderante para generar la efectividad de un líder.
Los resultantes iniciales de la investigación de la Universidad de Michigan apuntaban a favor de la eficacia del
liderazgo que orientaba su conducta a los empleados. En general, Likert encontró que los líderes más efectivos
eran aquellos que aplicaban el enfoque del sistema 4; así, observó que los departamentos y las compañías
administradas mediante este enfoque, eran más eficaces en la fijación de metas y en su logro, y que, por lo
general ostentaban una mayor productividad.
Posteriormente surgió una incógnita en torno a dichos resultados. ¿Daba lugar un líder centrado en el empleado
a un buen trabajo, o era mas bien el buen trabajo el que daba lugar a un líder centrado en el empleado? Y es que
sin duda, el trabajo original, no hacia distinción alguna entre causa y efecto.
51
Al margen de ello; en 1956, una dupla de investigadores contemporáneos (Morse y Reimer), realizaron
investigaciones más profundas en torno al tema, llegando a conclusiones que sin lugar a dudas cuestionaban
aquellas señaladas en un primer momento por la Universidad de Michigan. En suma, su ensayo concluía que:
“... mientras los líderes centrados en el empleado suscitan actitudes del trabajador más positivas, los
líderes centrados en el trabajo lograban del trabajador una productividad más elevada”67
David G. Bowers, otro tenaz investigador del tema, planteó otras objeciones:
“El centro de investigación de toda esta teoría se centra en grupos pequeños, el cual con frecuencia se
extrapola y se aplica a toda la organización. Además la investigación se ha realizado principalmente en
los niveles organizacionales inferiores y puede que se confirme cuando se incorpore la información
proveniente del alto nivel”68
El trabajo del grupo de Michigan, presentaba, como se aprecia, flancos débiles y sin cobertura. Por lo demás se
presentaba poco concluyente.
Entre 1961 y 1967; Likert y sus asociados, comprendieron la necesidad de clarificar algunos conceptos y roles
definidos en su teoría, y así lo hicieron a través de nuevos trabajos versados sobre el mismo tema. Al mismo
tiempo de sugerir la departamentalización mediante la organización matricial y la retroalimentación del sistema
de administración, por medio de encuestas entre sus subordinados. Sus planteamientos adicionales, fueron
considerados confusos y que por lo general aumentaban la incertidumbre y el conflicto de roles.
Finalmente en 1976, y tras aproximadamente tres décadas de investigación, Rensis Likert (esta vez acompañado
por su esposa Jane G. Likert) dio a luz lo que consideró conclusiones finales en torno a esta teoría planteada.
Estableció que, dado que el sistema 4 se implantaba en las compañías más rentables, los resultados atribuidos al
método de retroalimentación mediante encuestas podían en realidad atribuirse a la prosperidad de la empresa.
Por lo tanto, al evaluar los resultados del sistema 4, debía tenerse especial cuidado y reserva en las
circunstancias que la rodean, es decir los beneficios aparentemente tangibles deben ser tomados con reserva.
Como ha de apreciarse, existen distinguibles similitudes entre los trabajos realizados tanto por la Universidad de
Ohio como la de Michigan.
Sin embargo, los resultados en ambas muestran conclusiones disímiles. Ello, objeta la dimensión final de dichos
resultados y plantea la necesidad de reorientar los mismos.
(4) La Grid o Rejilla Administrativa
Desarrollado por Robert R. Blake y Jane S. Mouton a comienzos de la década de los sesenta (1964).
Fundamentalmente se basaba en la idea, que el estilo del líder no podía ser unidimensional.
Y es que si algo había quedado claro a raíz de las investigaciones anteriores de este enfoque, era ello. Las dos
orientaciones no sólo son posibles, sino que podrían ser fundamentales para una actuación excelente.
Blake y Mouton, con base en estas investigaciones previas propusieron un diagrama al que denominaron la
rejilla administrativa, como una forma de reflejar el carácter bidimensional del liderazgo.
67 MORSE, N. C. Y REIMER, Edward. The Experimental Change of a Major Organizational Variable. Nueva York,
Journal of Abnormal and Social Psychology, 1956, pp. 120-129. Citado por: IVANCEVICH, John, Op. Cit. p. 476
68 BOWERS, David G. Hierarchy, Function and the Generalizability of Leadership Practices. Ohio, Editorial Hunt-
Larson, 1975. Citado por: KOONTZ, Harold y WEIBIRICH, Heinz. Op. Cit. pp. 497-499
52
A cada uno de los ejes se le asignó una de las dos dimensiones asumidas como mensurables para definir el estilo
del liderazgo, estas eran las consabidas: preocupación hacia las personas y la preocupación hacia la producción.
Lógicamente las dos dimensiones, guardaban estrecha relación con aquellas definidas por las investigaciones
anteriores realizadas en este enfoque.
Así, la preocupación por la producción incluía para Blake y Mouton las actitudes de un supervisor respecto de
una amplia variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre políticas, procesos y procedimientos, la
creatividad de la investigación, la calidad de los servicios del staff, la eficiencia laboral y el volumen de
producción.
La preocupación por las personas, era interpretada también en sentido amplio, incluía elementos como el grado
de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la preservación de la autoestima de los empleados, la
asignación del responsabilidades en base de la autoconfianza y no la obediencia, el ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones intrapersonales satisfactorias.
La rejilla contiene hasta nueve puntos posibles para cada eje (determinado por la cuantificación en cada una de
las dimensiones, asignada al líder, la escala establece 1-bajo, 9-alto). Ello produce hasta ochenta y un posiciones
factibles de gestión, en las que puede perfectamente encuadrarse el estilo del líder.
Más allá de las numerosas veces en que el diagrama de “grid o rejilla administrativa” fue afinada por sus
autores (publicada por primera vez hacia 1964 en Texas, fue reeditada posteriormente en 1969, 1981, 19885 y
1991. Siendo en este último caso, Blake asistido por Anne Adams McCanse), la esencia de la misma se mantuvo
inalterable.
Sobre la base de los ochenta y un posibles estilos de líder, definidos a través de la rejilla; se hizo un énfasis en
cinco de ellos. Estos estilos, extremos por cierto, servirían de base para la evaluación del estilo del liderazgo y la
eficacia del mismo.
El primero de ellos, recibe el nombre de “administración empobrecida”, en ella el individuo sobre el que reposa la
labor de dirección y gestión, poco se interesa en las personas y en la producción, involucrándose mínimamente
en sus funciones; para efectos reales, han abdicado de sus labores y se limitan a marcar el paso o a servir como
conductos de información de los superiores a los subordinados. Blake y Mouton, la definían así:
“Aplicar el mínimo esfuerzo para que se realice el trabajo y para mantener la moral del personal sobre la
organización”69
En ocasiones, este estilo se conoce como administrador laissez faire, porque el líder no asume el rol del líder.
El segundo estilo del líder estudiado es llamado o conocida también como la Administración tipo Club
Campestre (‘Country Club’, en la versión original), en ella los líderes tienen poca o ninguna preocupación por la
producción y sólo se preocupan por las personas. Fomentan estos, un ambiente en el que todos estén relajados,
amistosos y felices y nadie se preocupa por aplicar un esfuerzo coordinado para alcanzar las metas de la empresa.
En propias palabras descriptivas de Blake y Mouton:
“La consideración cuidadosa de las necesidades del personal produce un ambiente organizacional
amigable y cómodo y un buen ritmo de trabajo”70
69 BLAKE, Robert y MOUTON, Jane. The Managerial Grid. Houston, Gul Publishing Company, 1964, p. 10.
Citado por: KOONTZ, Harold y WEIRICH, Heinz. Op. Cit. p. 500
70 Ibid, p. 500
53
En el extremo opuesto al estilo anterior, se encontraba aquel definido como “administración autocrática
orientada a tareas”, que identifica a los líderes preocupados únicamente por desarrollar una operación eficiente,
teniendo poca o ninguna preocupación por el personal. Los autores plantean el estilo en torno al concepto que:
“La eficiencia resulta de ordenar el trabajo en forma tal que los elementos humanos tengan poca
influencia”71
El siguiente estilo, conjuga ambos extremos y es llamada “administración democrática o en equipo”. Se halla
referida al liderazgo que conjuga con igualdad el gran interés por la producción con el ánimo y la satisfacción de
los empleados. La sola presencia de este estilo, dentro de la investigación marcaba pauta sobre la creencia
arraigada –ya nombrada por cierto- de que los líderes tenían que poseer una orientación definida por una u otra
dimensión.
El grupo de investigadores, encabezados por el binomio Blake y Mouton; definían precisamente con seguridad y
certeza al líder que personifica dicho estilo, a través del pensamiento que este asume.
“El logro del trabajo se obtiene mediante personas comprometidas con interdependencias mediante un interés
común con el propósito de la organización y con confianza y respeto”72
Finalmente, el último de los estilos definidos era el denominado “administración a mitad del camino”, el cual
hacía referencia a un líder con una cantidad intermedia y moderada de interés tanto por la producción, como por
la satisfacción de los empleados. Logran una moral y producción adecuadas, pero no sobresalientes. No fijan
metas demasiado altas y suelen tener una actitud benévolamente autocrática hacia las personas. La versión
autoral, la explica del modo siguiente:
“Desempeño adecuado mediante el balance de los requerimientos del trabajo y el mantenimiento de una
moral satisfactoria”73
Sobre la base de los estilos definidos como punto de referencia, cualquier técnica, enfoque o estilo administrativo,
se puede ubicar en algún lugar de la rejilla.
Robert Blake y Jane Mouton, argumentaron y abogaron en la redacción final de su teoría, que el estilo
democrático o de equipo, era sin lugar a dudas el más eficaz. Asumían bajo tal premisa que esta posición del
liderazgo produce, en casi todas las situaciones, una mejor actuación, menos ausentismo y rotación de
empleados, así como gran satisfacción en los mismos. La misma investigación refería que la conducta del líder
era fácilmente modificable, esencialmente a través de la capacitación.
Algunos investigadores de la materia (tales como: Larson, Hunt, Osborn y Nistrom) enfatizan por el contrario
que no existe mucha evidencia sustantiva que respalde la conclusión mencionada.
El paso de los años, ha mostrado la utilidad de la rejilla o grid administrativo, como instrumento o dispositivo de
utilidad para identificar y cuantificar los estilos administrativos.. Sin embargo, su utilidad sólo se restringe a la
identificación de estilos administrativos más no es concluyente en cuanto a la identificación del origen de tales
conductas y de la formación del liderazgo en sí. Obvia, en su análisis causas subyacentes, como pueden ser: la
personalidad del líder o de los seguidores, sus aptitudes y capacitación, el ambiente de la empresa y otros factores
situacionales que, sin lugar a dudas influye en la manera de actuar de líderes y seguidores.
Algo que quedo al margen de cuestionamientos, y que es unánimemente considerado como uno de los mayores
aportes de esta investigación es, el asumir que las personas tiene distintas predisposiciones, las cuales
incorporan en el proceso de gestión.
71 Ibid, p. 500
72 Ibid, p. 500
73 Ibid, p. 500
54
(5) La Teoría del Liderazgo Continuo
Formulada por Robert Tannenmabum y Warren H. Schmitd hacia el año de 1958, fundamentalmente se basaba
en la idea que el liderazgo era un conjunto de estilos adaptados a diferentes contingencias.
Dichos estilos, que iban desde uno altamente centrado en el jefe hasta otro altamente centrado en el subordinado,
incluía matices intermedios; variando estos siempre, en función al grado de libertad que el líder concedía a sus
seguidores.
La gran gama de estilos resultantes era planteada de manera general en el estudio, sin la sugerencia tácita (a
diferencia de los trabajos anteriormente citados) de que algunos de ellos siempre sea el correcto y los otros todo
lo contrario.
Innovadoramente, la teoría de Tannembaum y Schmitd reconocía que el estilo apropiado para el líder, dependía
no sólo de éste, sino también de los seguidores y de la situación. Cada una de ellas involucraba diversos aspectos,
los mismos que recogemos a continuación:
Las fuerzas que operen en la personalidad del líder, lo cual incluye su sistema de valores, confianza en los
subordinados, inclinación hacia algún estilo del liderazgo y la sensación de seguridad en situaciones inciertas.
Las fuerzas de los subordinados (como pueden ser su disposición a asumir responsabilidades, sus conocimientos
y experiencia y la tolerancia que tengan hacia la ambigüedad) que afectarán la conducta del líder.
Las fuerzas de la situación, tales como los valores y tradiciones de la organización, con cuanta eficacia trabajan
grupalmente los subordinados, la naturaleza de un problema y la factibilidad de delegar en forma segura la
autoridad para resolverlo y la presión del tiempo.
Dichos elementos: identificados como fuerzas, generaban a criterio de los autores, la variación conductual del
líder dentro de un margen continuo, que representaba la gestión de éste.
El planteamiento era expresado sintéticamente por medio de un gráfico. En él, una recta representaba el estilo
conductual del liderazgo, paralelas a estas corrían dos líneas contrapuestas la una con la otra, cuya influencia
era determinante sobre la primera; estas correspondían: el poder y la influencia de los empleados y el poder e
influencia del gerente. Sin embargo, existía un margen de acción sobre el estilo resultante, definido como el área
de libertad del líder.
Tannembaum y Schmitd, al revisar en 1973, su modelo del continuo incorporaron al gráfico círculos alrededor
de la recta descrita, para representar las influencias sobre el estilo, impuestas por el ambiente organizacional y
social. Modificación hecha, con el afán de resaltar la naturaleza abierta de los estilos del liderazgo.
El estudio, considerado como el más concluyente del enfoque; enfatizaba la necesidad de elegir el estilo del
liderazgo de acuerdo a las fuerzas identificadas. Así por ejemplo, se propone permitir mayor participación y
libertad cuando los empleados piden independencia y libertad de actuación, quieren tener la responsabilidad de
tomar decisiones, se identifican con las metas de la organización, tienen conocimientos y experiencia suficientes
para atacar el problema debidamente y cuenta con experiencias que los llevan a esperar una administración
participativa. Cuando no existen estas condiciones, el estilo que tendría que adoptarse debería ser más
autoritario (sugieren los autores).
En la revisión citada, Tannebaum y Schmitd insistieron además con mayor énfasis en la interdependencia del
estilo del liderazgo y de las fuerzas ambientales (como son los sindicatos, las mayores presiones para
responsabilidad social, el movimiento de los derechos civiles y los movimientos ecológicos y de los consumidores)
55
que desafían el derecho de tomar decisiones o de manejar a sus subordinados sin considerar los intereses externos
de la organización.
Las teorías citadas y descritas, son quizás los intentos más importantes y populares por explicar el liderazgo en
términos de la conducta observada por el líder. Al margen de ellos se dieron otras (como la teoría 3-D formulada
por Reddin, entre otras), pero que enfrentaron los mismos conflictos y problemas. No tuvieron éxito en
identificar relaciones consistentes entre los patrones de conducta del líder y el rendimiento del grupo
subordinado. No fue posible formular enunciados generales porque los resultados variaban de acuerdo con series
diferentes de circunstancias. Faltaba tomar con mayor ahínco preocupación por los factores situacionales o de
ambiente que influyeran en el éxito o fracaso de los líderes.
Ello dio lugar que hacia mediados de los sesenta una nueva corriente o enfoque surgiera, con la firme intención
de sobrellevar las restricciones mostradas en el intento de explicar la eficacia del liderazgo a través de los
patrones conductuales del líder.
LOS MODELOS DE SITUACIÓN O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Si algo quedaba claro conforma avanzaban los estudios que sobre el liderazgo se realizaban era que, al aislar el
éxito del líder era algo mas complejo que sólo aislar unos cuantos rasgos o conductas preferibles.
La imposibilidad de tener resultados consistentes llevó a los investigadores del tema, a reorientar sus miras esta
vez al análisis de la conducta apropiada del líder en el marco de las restricciones de una situación específica. Y es
que, las denominadas teorías situacionales, afirmaban que el líder eficaz es el que exhibe la conducta del líder que
mejor se corresponde con lo que la situación demanda.
Los últimos estudios realizados en el enfoque conductual brindaron sin lugar a dudas aportes iniciales al enfoque
de contingencia, pero, una cosa era decir que la eficacia del líder dependía de la situación y otra muy diferente es
el poder aislar estas condiciones de la situación.
A partir de ello, el nuevo enfoque de contingencia instaurado a plenitud a mediados de los sesenta se estructuró
en base esencial de dos objetivos:
 Identificar situaciones importantes para el Liderazgo

 Apuntar a diversas conductas del liderazgo que incrementen la satisfacción del trabajador y su
productividad.
Ello, generó dos explicaciones o corrientes divergentes sobre la eficacia situacional del liderazgo. Una busca
adoptar al líder a la situación y la otra intenta adaptar las decisiones o conducta de éste a la situación.
La primera de estas dos corrientes, parte del supuesto de que el estilo conductual del líder es relativamente fijo o
que no puede cambiar fácilmente. Su estructura bajo la meta esencial de encontrar la situación en la que el líder
se muestre más eficaz y evitar las situaciones en las que el líder muestra una menor eficacia. ¿Será esto posible
siempre?. Probablemente no. Sin embargo, la idea no carece de mérito. Si es posible hallar la situación en la que
el estilo dominante del liderazgo del gestor muestre la mayor eficacia, tanto el líder como sus seguidores
conseguirán una mayor satisfacción. Un ejemplo de este enfoque de liderazgo situacional lo constituye la teoría
LPC de Fiedler que describimos posteriormente.
En contraparte; la segunda de estas corrientes, se basa en la premisa de que tanto las decisiones del líder como
las situaciones de trabajo son relativamente fluidas y sujetas a cambios. Esta perspectiva elimina el supuesto de
un estilo rígido del liderazgo según el cual nada puede cambiar. Este segundo enfoque considera que los gestores
son capaces de adaptarse y de responder con eficacia a diferentes personas y a diferentes situaciones. Un ejemplo
de este enfoque es la teoría Líder-Participación de Vroom-Jago, que se analizará más adelante.
56
Sin lugar a dudas, ambos enfoques del liderazgo situacional tienen sus méritos y están respaldadas por la
investigación. Sin embargo, la idea de adaptar la decisión a la situación parece ofrecer una visión más real de la
naturaleza humana. Los líderes tienen que tratar con personas cuyas personalidades, aptitudes y motivaciones
son muy diversas. Asumir que un líder los tratará a todos por igual es, cuanto menos, simplista.
Al margen de las controversias entre ambas corrientes, el análisis situacional prima como base fundamental del
enfoque situacional del liderazgo. Así, el gran número de estudios desarrollados bajo este enfoque; han orientado
su labor en aislar los factores situacionales medulares que afectan la eficacia del líder. Dichos factores,
identificados como comunes a lo largo de dichos trabajos, son los siguientes:
 Requisitos de las tareas

 Expectativa y conducta de los compañeros
 Características, expectativas y conductas de los empleados
 Políticas y cultura de la organización.
Lógicamente, algunos de dichos esfuerzos de investigación han tenido más éxito que otros y, en consecuencia,
han merecido mayor reconocimiento. Mencionaremos algunos de ellos:
 Teoría LPC
 Teoría de los Recursos Cognoscitivos
 Teoría Situacional
 Modelo Trayectoria-Meta
 Teoría LMX
 Modelo Líder-Participación
A continuación, describiremos con cierto detalle cada uno de ellos.
(1) Teoría LPC
Desarrollado Hacia 1967 por Fred E. Fiedler conjuntamente con un grupo de colaboradores en la Universidad de
Illinois (EE.UU.), y presentado por este como: “Una Teoría del Liderazgo Efectivo”; fue una de las primeras
teorías situacionales del liderazgo desarrolladas, que gozó de amplia aceptación por el mundo investigador.
Esta teoría se estructura sobre la hipótesis básica de que las personas se convierten en líderes no sólo por sus
atributos personales, sino también por diversos factores situacionales y las interacciones entre los miembros del
grupo y los líderes; asume asimismo que, a estos les resulta bastante difícil alterar los estilos administrativos que
les llevó al éxito. Fiedler (como lo citáramos anteriormente), es de la opinión que la mayoría de los gerentes no
son muy flexibles y que el intento por cambiar el estilo de estos para que encaje en situaciones impronosticables o
fluctuantes es prácticamente deficiente o inútil. Así; bajo la premisa enunciada, resultaba axiomático decir que,
dado que los estilos son relativamente inflexibles y como no hay un estilo único y adecuado para todo tipo de
situaciones, la actuación efectiva del grupo dependerá en gran medida de lograr encajar al líder en la situación o
cambiar la situación para que se ciña al líder. Por ejemplo, se puede elegir a un líder comparativamente
autoritario para que ocupe un puesto que requiere de un líder dirigente o se puede cambiar el trabajo para darle
al líder más autoridad formal ante los empleados.
El también denominado “modelo de contingencias de Fiedler”, ajustado con extremo apego a la primera de las
corrientes situacionales ya citadas ; propone en suma, que el rendimiento efectivo del grupo depende de la
armonía entre el estilo del líder para interactuar con sus subordinados y el grado de control e influencia que la
situación proporcione al líder.
Fred Fiedler considera entonces que un factor clave para determinar el éxito del liderazgo radica en la
determinación del estilo del liderazgo básico del individuo. Por lo tanto, el trabajo de investigación que
desarrolló empieza por tratar de averiguar cuál es dicho estilo o conducta. Para ello; crea dos instrumentos: el
57
denominado cuestionario LPC (siglas en inglés para “Least Preferred Coworker”), que da pie a la denominación
otorgada a esta teoría, o también llamada en nuestro idioma CTMA (Compañero de Trabajo Menos Apreciado
por el Líder); y por otro lado, el cuestionario SSC (siglas para “Supuesta Semejanza entre Contrarios”).
El primero de los cuestionarios, y sin lugar a dudas lemas utilizado, iniciase solicitando al entrevistado (el líder
por analizar) pensar en todos los compañeros de trabajo que haya tenido; para luego, describir a la persona con la
cual le haya gustado menos trabajar.
La descripción del compañero menos apreciado; estriba en la calificación que se otorgue a éste, a lo largo de las
dieciséis interrogantes planteadas. Para ello, cada pregunta plantea simultáneamente una escala de 1 a 8 en
cuyos extremos se ubican pares de adjetivos opuestos (como por ejemplo: agradable-desagradable, eficiente-
ineficiente, abierto-cerrado, comprensivo-hostil).
Por su parte, el cuestionario SSC, consiste al igual que el anterior en atribuir puntajes a las respuestas obtenidas
(sobre una escala prefijada) a la sazón de indagar en el grado en que el líder aprecia semejanzas entre su persona
y los otros miembros del grupo, con base en el supuesto de que la gente se lleve mejor y trabaje mejor con
individuos a los que concibe afines a si.
Fiedler afirma que, los resultados obtenidos en estos cuestionarios, permiten apreciar el estilo básico de liderazgo
de la persona. Así, si el compañero menos preferido es descrito en términos relativamente positivos (calificación
alta en el LPC), entonces a la persona le interesa esencialmente, las buenas relaciones personales con este
compañero de trabajo. Esto es que, si se describe, en esencia, a la persona con la que menos podría trabajar,
usando términos favorables, Fiedler clasifica a esta persona como orientada a las relaciones. Por el contrario, si
describe al compañero menos preferido en términos relativamente desfavorables (calificación baja en el LPC), la
persona estaría interesada sobretodo en la productividad y por tanto, quedaría clasificada como orientada a las
actividades.
Los resultados mostraron al margen de estos estilos definidos, que un número significativo de líderes (alrededor
del dieciséis por ciento de las personas calificadas) se hallaban en un rango intermedio. Lógicamente estas
personas no pueden ser clasificadas como orientada a las relaciones ni como orientadas a las actividades y, por
consiguiente, escapan de todas las previsiones de la teoría. Entonces, sólo el ochenta y cuatro por ciento restante
representarán la base disponible para implementar el resto de la explicación y aplicación del método definido por
Fiedler.
Como mencionáramos, Fiedler asume que el estilo de liderazgo de una persona es prácticamente fijo. La
trascendencia de ello, puede ser denotada por el siguiente ejemplo ostentado por el propio Fiedler:
“Si una situación requiere un líder orientado a las actividades y la persona que ocupa este puesto de
mando está orientada a las relaciones, entonces habrá que modificar la situación o cambiar de líder con
objeto de alcanzar una eficacia óptima... el estilo de liderazgo es innato... ¡no se puede cambiar de estilo
para adaptarse a situaciones que cambian!” 74
Muchos cuestionaron este sistema de clasificación e incluso consideraron que, en cierto sentido, el modelo de
Fiedler era sólo una ramificación de la teoría de los rasgos, dado que el cuestionario LPC, se presenta más que
todo como una prueba psicológica. Sin embargo, esta investigación supera tanto al enfoque de os rasgos como al
conductual al tratar de aislar las situaciones, de relacionar su medida de la personalidad y su clasificación de as
situaciones, para a partir de ahí prever la eficacia del liderazgo en función de ambas.
Y es que, las implicancias del trabajo abarcaban como señaláramos, un siguiente paso a lo ya señalado. Este
paso, consistía en evaluar la situación que afronta el líder, esencialmente en función a tres variables específicas:
FIEDLER, Fred. A Theory Leadership Effectiveness, Nueva York, Editorial Mc Graw-Hill, 1967. Citado por:
74
ROBBINS, Stephen. Op. Cit. p. 390
58
 Las relaciones líder-miembros

 La estructura de las actividades
 La posición del poder
Estos criterios aislados eran además según su investigación, plenamente manejables para propiciar la armonía
adecuada para la orientación conductual del líder.
Demos un repaso breve a los citados criterios o variables:
En primer lugar, las relaciones líder-miembros, se hallan referidas al grado de confianza, fe y respeto que los
subordinados depositan en su líder. Pueden estas variar desde buenas a malas.
Por su lado, la Estructura de las actividades, estaba relacionada en esencia, con el grado de procesamiento al que
se sujetan los trabajos asignados. Dicho análisis nos permitía definir si los trabajos dentro de la organización
estaban o no estructurados.
Finalmente, la conceptualización de Fiedler para la denominada Posición de Poder, era la de la influencia que se
deriva de la posición ocupada en la estructura formal de la Organización; incluye ésta, el poder para contratar,
despedir, disciplinar, ascender y conceder aumentos salariales.
Los resultados obtenidos a partir del análisis simultáneo de las variables situacionales, permiten (lo señala
Fiedler), identificar los ambientes más propicios para cada uno de los líderes y su estilo innato. Así, Fiedler
afirma que cuanto mejores sean las relaciones líder-miembros, cuanto más estructurado esté el trabajo y cuanto
más fuerte sea la posición del poder, tanta más influencia o control tendrá el líder.
Bajo esa perspectiva, una situación muy favorable (donde el líder tendría mucho control) podría implicar a un
gerente de nóminas que es respetado y cuyos subordinados confían en él (buenas relaciones líder-miembros),
donde las actividades a realizar (como computación de salarios, emisión de cheques, redacción de informes) son
concretas y claras (gran estructura de actividades) y ofrece bastante libertad para que recompense o castigue a
sus subordinados (posición de poder fuerte). Por otra parte, una situación diferente podría corresponder al poco
querido presidente de equipo de voluntarios para reunir fondos. En este puesto, el líder tiene muy poco control.
En suma, al mezclar las tres variables de contingencia, Fiedler plantea ocho escenarios, categorías o situaciones
diversas potenciales en las que se puede hallar el líder. Estas son:
CATEGORÍA I: Buenas relaciones líder-miembros, alta estructura de tareas y fuerte posición de poder del líder.
CATEGORÍA II: Buenas relaciones líder-miembros, alta estructura de tareas y débil posición de poder del líder.
CATEGORÍA III: Buenas relaciones líder-miembros, baja estructura de tareas y fuerte posición de poder del
líder.
CATEGORÍA IV: Buenas relaciones líder-miembros, baja estructura de tareas y débil posición de poder del
líder.
CATEGORÍA V: Deficientes relaciones líder-miembros, alta estructura de tareas y fuerte posición de poder del
líder.
CATEGORÍA VI: Deficientes relaciones líder-miembros, alta estructura de tareas y débil posición de poder del
líder.
CATEGORÍA VII: Deficientes relaciones líder-miembros, baja estructura de tareas y fuerte posición de poder
del líder.
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CATEGORÍA VIII: Deficientes relaciones líder-miembros, baja estructura de tareas y débil posición de poder del
líder.
El trabajo de Fiedler fue aplicado a más de doscientos grupos, en los cuales los estilos del líder (esto es: orientado
a las actividades u orientado a las relaciones) eran integradas con la definición de las tres variables, a efecto de
lograr la máxima eficacia de dicho estilo.
En base a dichos estudios, el trabajo concluyó que un lídr con estilo orientado a las actividades funcionaría mejor
en las situaciones más favorables así como en las más desfavorables (entendiéndose en éstas, las categorías o
situaciones I, II, III, VII u VIII). En contraparte, un líder orientado a las relaciones obtendría mejores resultados
en las situaciones moderadamente favorables (categorías IV, V y VI).
La utilidad práctica de dicha investigación, radicaba según Fiedler, en la capacidad de ubicar con destreza al
líder adecuado a una situación específica o modificar ésta en función al líder existente, mediante la alteración de
alguno de los criterios estudiados.
El estudio de Fiedler, sin lugar a dudas constituye un aporte significativo en el estudio del Liderazgo. Ello sin
embargo, no le ha eximido de controversias y críticas.
Algunas de dichas críticas, radicaban en torno al diseño del cuestionario LPC, la lógica de su diseño y la forma
en que se califica ésta. Otros estudios, al margen de ello plantearon el redimensionamiento de las categorías
situacionales; muchos trabajos hicieron hincapié en ello, detectando que el modelo se hallaba sustentado para las
categorías II, V, VI y VII, encontrando dificultades de base en las restantes.
Al margen de todo ello, este modelo constituyó y constituye un hito en la investigación en este campo, además de
ser fundamento básico para trabajos posteriores.
(2) Teoría de los Recursos Cognoscitivos
De reciente data, fue formulada al igual que el anterior por Fred Fiedler, esta vez de la mano de su colaborador
Joe García.
Esencialmente, esta teoría se estructura sobre la primera, con el objetivo (señalado por Fiedler) de:
“... incluir ciertos puntos que se pasaron por alto, pero que deben ser abordados”75
Los autores asumen en el diseño de su teoría dos supuestos fundamentales: primero, que los líderes inteligentes y
competentes formulan mayor cantidad de planes, decisiones y estrategias de acción efectiva que los líderes menos
inteligentes y competentes. En segundo lugar, que los líderes transmiten estos planes, decisiones y estrategias
por medio de conductas directivas. Ergo, Fiedler y García, asumen demostrar que la tensión y los recursos
cognoscitivos (como pudieran ser: la experiencia, la antigüedad y la inteligencia) son influencias importantes
para un liderazgo eficaz.
Sobre ello, la dupla investigadora citada resume en tres previsiones la esencia de su teoría:
 La conducta directiva sólo produce buen rendimiento si está unida a una gran inteligencia, en un
entorno donde el líder proporciona apoyo y donde no existe tensión.
 En situaciones de gran tensión, la experiencia laboral tiene una relación positiva con el rendimiento, y
75 FIEDLER, Fred y GARCIA, Joe E. New Approaches to Effective Leadership Cognitive Resources and
Organizational Perfomances. Nueva York, Editorial Wiley & Sons, 1997. Citado por: ROBBINS, Stephen. Op. Cit.
p. 392
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 La capacidad intelectual del líder se correlaciona con el rendimiento del grupo en situaciones que el
líder percibe como carentes de tensión.
Sin embargo, la videncia para tal fundamento es básicamente empírica y pruebas recientes de ella no han tenido
resultados significativos ni resaltantes. Ello, no implica descartar de plano su dimensión sino más bien
profundizar la investigación respectiva en el afán de encontrar un veredicto concluyente sobre la misma.
(3) Teoría Situacional
Desarrollada hacia 1974 por Paul Hersey y Ken Blanchard, se constituye en uno de los modelos más utilizados,
en el campo de formación e instrucción de líderes.
Básicamente, esta teoría orienta el estudio del liderazgo situacional en torno a los seguidores. Así, la dupla de
investigadores Hersey y Blanchard (al igual que Fiedler) afirmaba que el éxito de un líder se hallaba
condicionado esencialmente por el estilo que poseía éste y la capacidad de conjugarlo con la situación
organizacional (asumiendo, a diferencia de Fiedler, la no rigidez del estilo conductual del líder y las condiciones
situacionales), configurada sobre el condicionante básico de madurez de sus empleados.
La importancia de los seguidores para el análisis del liderazgo eficaz se hallaba tácitamente respaldada a partir
de la sencilla premisa de que son ellos (los subordinados o seguidores), los que aceptan o rechazan al líder. Haga
lo que haga el líder, su eficacia dependerá de los actos de sus seguidores. La mayor parte de las teorías del
liderazgo han relegado o pasado por alto esta importantísima dimensión.
A partir de lo señalado por Hersey y Blanchard definen el término madurez, como la capacidad y la voluntad de
las personas para asumir la responsabilidad de guiar su conducta. Sugieren además la existencia en ella de dos
elementos: la madurez laboral y la madurez psicológica.
La primera incluye los conocimientos y las habilidades de una persona. Obviamente, quienes poseen mucha
madurez laboral cuentan con los conocimientos, la capacidad y la experiencia para realizar sus actividades
laborales sin que otros los dirijan. En tanto, que la madurez psicológica se refiere a la voluntad o la motivación
para hacer algo; así, las personas que tienen gran madurez psicológica, no requieren gran aliento del exterior,
pues su motivación es intrínseca.
Al igual que en el estudio de Fiedler, el primer paso en este trabajo es identificar el estilo del líder. Para ello
recurre inicialmente a las dos ya conocidas dimensiones: las conductas relacionadas con las actividades y las
conductas relacionadas con las relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard van un paso más allá en este
aspecto, calificando a cada una de las dimensiones con el grado de alto o bajo y combinando luego estos
resultados para formar cuatro estilos definidos: Mandar, Persuadir, Participar y Delegar. Estos se describen de
la manera siguiente:
 Mandar: (líder calificado con alto grado de orientación hacia las actividades y baja hacia las relaciones).
En este estilo conductual, el líder define los roles y le dice a las personas qué, cómo y cuándo y dónde
realizar diversas actividades. Enfatiza las conductas directivas.
 Persuadir: (líder calificado con alto grado de orientación hacia las actividades así como hacia las tareas).
Este estilo, involucra a un líder que se comporta como director y proporciona apoyo.
 Participar: (líder calificado con bajo grado de orientación hacia las actividades y alto hacia las
relaciones). En este caso, el líder y el seguidor. Toman de manera conjunto las decisiones y la función
primordial del líder es comunicar y facilitar las cosas.
 Delegar: (líder calificado con bajo grado de orientación hacia las actividades así como hacia las
relaciones). Este estilo, describe al líder que proporciona poca dirección y apoyo.
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A partir de la categorización en estilos del líder, el siguiente paso del trabajo de investigación de Hersey y
Blanchard, es proceder a definir el accionar del seguidor en torno a un instrumento básico de análisis, la
madurez que éste exhiba. Esta teoría lo categoriza en cuatro etapas:
 M1. Las personas no pueden o no quieren asumir la responsabilidad para hacer algo. No son
competentes ni tienen confianza.
 M2. Las personas no pueden y sí quieren realizar las labores necesarias. Están motivadas pero, por el
momento, carecen de las habilidades apropiadas.
 M3. Las personas pueden, pero no quieren hacer lo que quiere el líder.
 M4. Las personas pueden y quieren hacer lo que se les pide.
La integración de los resultados anteriores configuraba lo que es esencia el modelo del liderazgo situacional.
La teoría del liderazgo situacional, asume el proceso de un líder eficaz, como un proceso en el cual conforme los
seguidores van alcanzando mayor grado de madurez, el líder no sólo responde reduciendo su control sobre las
actividades, sino también disminuyendo su conducta en cuanto a las relaciones. Así, en la etapa M1, los
seguidores necesitan de una dirección clara y específica; en la etapa M2, se necesita de una conducta partidaria
de muchas actividades y gran relación. Esta conducta respecto a las actividades compensa la falta de capacidad
de los seguidores y la referente a la gran relación trata de hacer que los seguidores “acepten” psicológicamente,
los deseos del líder. La etapa M3, crea problemas de motivación que se pueden resolver mejor con un estilo
partidario del apoyo, que no sea directivo ni participativo. Por último en la etapa M4, el líder no tiene que hacer
gran cosa porque los seguidores pueden y quieren asumir la responsabilidad.
Aún cuando, como se dijo antes, los investigadores no han prestado mucha atención aún a la teoría, las pocas
investigaciones realizadas hasta la fecha no permiten llegar a conclusiones contundentes. Algunos
investigadores respaldan la teoría; en parte (como R. Vecchio que hacia 1987 formuló un libro crítico sobre el
tema), mientras otros consideran que los supuestos no tienen sustento alguno (Blank, Weltzel y Green en libro
editado en 1990 formularon críticas severas hacia la teoría).
En consecuencia, es mejor no apoyarla con demasiado entusiasmo, aún cuando tampoco es procedente
descartarla de plano.
Su uso fue amplio en empresas de gran reconocimiento como ser: Bank America, Caterpillar, IBM, Mobil Oil y
Xerox (empresas catalogadas entre las 500 líderes de Norteamérica, por la revista especializada Fortune);
además de gozar de una gran aceptación entre los servicios militares de varias naciones.
Aunque la teoría no ha sido sometida a muchas evaluaciones que constaten su validez, se incluye aquí debido a
su gran aceptación y atractivo. Además, podemos decir en defensa de la teoría, que a estas alturas de su
desarrollo es muy pronto para descartarla, tan sólo porque los investigadores no han optado por evaluarla más a
fondo.
(4) Modelo Trayectoria-Meta
Teoría desarrollada inicialmente hacia 1971 por Robert House y luego reformulado (1974) por el mismo autor en
conjunto con T. Michell; el modelo de contingencia denominado trayectoria-meta, tiene esencialmente su punto
de partida en la teoría motivacional de la expectativa y en los elementos medulares de las investigaciones
realizadas en la Universidad Estatal de Ohio , esencialmente en lo referido al dimensionamiento de la estructura
inicial de consideración.
El término “trayectoria-meta”, se deriva de considerar que los líderes eficaces establecen una trayectoria clara
que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentran hasta alcanzar sus metas laborales y que les
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facilita el recorrido de la trayectoria eliminando obstáculos y trampas. La esencia de la teoría es que el líder tiene
la función de ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y de ofrecerles la dirección y el apoyo que garanticen
que sus metas sean compatibles con los objetivos generales del grupo o de la organización.
A partir de lo señalado, House propone que el líder fundamentalmente desempeña un doble rol:
 Clarificar para los seguidores el camino que el individuo debe seguir para alcanzar sus objetivos
particulares (aumentos salariales y ascensos) y los resultados de la organización (incrementos de la
productividad y la rentabilidad); y
 Aumentar las recompensas que los seguidores valoran.
En cierto sentido, el líder facilita el proceso de aprendizaje en la Organización. Para ello, el líder desarrolla
conductas que ayudan a los seguidores a comprender mejor la relación de sus actividades con las recompensas
que otorga la Organización. Los líderes eficaces anidan a sus seguidores a desarrollar conductas que conduzcan
a recompensas que ellos valoran positivamente. En síntesis, el líder motiva al seguidor hacia resultados
valorados tanto por el individuo como por la organización.
En este sentido, la teoría trayectoria-meta, establece que los subordinados aceptarán la conducta del líder en la
medida en que la consideren fuente inmediata de satisfacción o medio para alcanzar satisfacción a futuro. La
conducta del líder será fuente de motivación en la medida que:
 Logre que los subordinados satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de su rendimiento y
 Ofrezca la preparación, la dirección, el apoyo y las recompensas que se requieran para un rendimiento
eficaz.
House, a efecto de comprobar estas afirmaciones, señaló cuatro conductas para el liderazgo. El primero, el
dirigente les comunica a los subordinados lo que se espera de ellos, programa el trabajo que se debe realizar y
ofrece lineamientos concretos para las actividades. Este planteamiento es equivalente como señaláramos a la
dimensión de la estructura inicial señalados en el estudio efectuado por la Universidad Estatal de Ohio. El
segundo de ellos, es el líder que apoya es amigable y manifiesta interés por las necesidades de los subordinados.
En esencia, esta definición equivale a la dimensión de la consideración de la Universidad Estatal de Ohio. En
tercer lugar, se halla el líder participativo quien consulta a sus subordinados y acepta sus sugerencias para
tomar una decisión. Y finalmente, el líder orientado a la realización quien establece metas desafiantes y espera
que el rendimiento de sus subordinados sea el máximo posible.
House supone que los líderes son flexibles, a diferencia de lo que opina Fiedler de la conducta del líder. La teoría
trayectoria-meta implica que un mismo líder, dependiendo de la situación, puede adoptar cualquiera de estas
conductas.
En cuanto al análisis del ambiente o la situación que configura la organización, la teoría trayectoria-meta
propone dos tipos de variables de situaciones o contingencias que moderan la relación entre la conducta y el
resultado del liderazgo; las que están en el ambiente, fuera de control del subordinado (estructura de la
actividad, sistema formal de autoridad y grupo de trabajo), y las que forman parte de las características
personales del subordinado (punto de control, experiencia y capacidad percibida).
Los factores del ambiente determinan el tipo de conducta complementaria que debe observar el líder para que los
subordinados alcancen un máximo de resultados, mientras que las características personales de los subordinados
determinan la forma en que se interpretará el ambiente y la conducta del líder.
La teoría del camino-meta identifica, basándose en ello, cuatro tipos de conducta del líder.
 Conducta directiva: El líder crea expectativas claras sobre la tarea fijando los objetivos, estructurando
los flujos de trabajo y proporcionando retroalimentación a través de la información regular sobre el
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rendimiento y los resultados conseguidos. Esta conducta del líder es similar a la del líder tradicional
conocida como estructura de iniciación.
 Conducta de apoyo: El líder muestra preocupación por el seguidor y, si se suscitan dificultades, está
dispuesto y deseoso de ofrecer sus consejos o, simplemente, está dispuesto a escuchar. La conducta de
apoyo es semejante a la conducta del líder tradicional conocida como consideración.
 Conducta participativa: El líder participativo recaba activamente ideas e información de los
trabajadores. La conducta participativa implica que los seguidores participan en las decisiones que les
afectan. Para que el estilo participativo sea eficaz, los trabajadores han de percibir que su participación
es significativa y que la dirección sabrá sacarle provecho.
 Conducta orientada al logro: El liderazgo orientado al logro se traduce en fijar las expectativas y
objetivos de tarea en el más alto nivel posible. Esto implica que los trabajos han de ser estimulantes,
representando un verdadero reto, sin que por ello sean imposibles de realizar.
Estos cuatro tipos de conducta constituyen un repertorio de acciones significativas que un líder puede exhibir en
diferentes situaciones de trabajo.
Este modelo establece además que, es probable que las conductas del líder sean efectivas en diferentes condiciones
situacionales. Al producirse cambios situacionales, se espera que los líderes modifiquen su conducta respecto al
seguidor. Desde el punto de vista de los trabajadores hay que interpretar las conductas del líder como orientadas
a facilitar o permitir a los trabajadores alcanzar tanto sus objetivos inmediatos respecto a las tareas como sus
propias metas personales.
House indica que la correspondencia que se establece entre las conductas del líder y la situación resulta en un
liderazgo eficaz. Por ejemplo, la conducta directiva parece ser la indicada para aquellas situaciones que requieren
mayor estructuración de tareas, seguimiento y retroalimentación. La conducta directiva puede ser la más
apropiada para un empleado novato con experiencia laboral limitada. El estilo de apoyo puede ser conveniente en
una situación en la que los trabajadores conocen perfectamente su trabajo, pero están experimentando retrasos o
“conflictos de cliente” y todo lo que precisan es saber que están haciendo lo que deben hacer. La conducta
participativa es la adecuada para trabajadores que conocen su trabajo lo suficientemente bien como para aportar
contribuciones significativas a las decisiones que les afecten a ellos mismos y a su departamento.
Por último, la conducta orientada al logro es la más apropiada en situaciones en las que un alto rendimiento
redunda en beneficio tanto del empleado como de la organización. Un departamento de ventas en el que la
retribución se basa en comisiones ofrecería una buena oportunidad para una conducta del líder orientada al
logro. En este caso, la conducta del líder orientada al logro ha de crear fuertes expectativas de ventas que, de
hacerse realidad, proporcionarán al departamento de ventas mayores recompensas financieras. El liderazgo
orientado al logro funciona mejor cuando los seguidores experimentan una alta necesidad de logro.
En la actualidad, la teoría trayectoria-meta es uno de los enfoques más respetados del liderazgo.
Las investigaciones para validar las hipótesis que anteceden son muy promisorias. Investigadores
contemporáneos, como Indik y Seller elaboraron documentos en períodos de tiempos disímiles (1986 y 1989),
pero con enunciados idénticos sobre la bondad aplicativa del modelo:
“La evidencia obtenida confirma la lógica de la teoría”76
Es decir, parece probable que el rendimiento y la satisfacción de los empleados sean objeto de una influencia
positiva cuando el líder compensa los aspectos que no incluyen el marco de los empleados o el laboral. No
obstante, si el líder dedica más tiempo a explicar actividades que ya han quedado claras o si el empleado tiene la
76INDIK, J. Path Goal Theory of Leadership: A Meta-Analysis, Chicago, 1986, Conference of National Academy of
Management y KELLER, R. A Test of the Path-Goal Theory of Leadership with Need for Clarity. Nueva York,
Journal of Applied Psychology, 1989, pp. 208-212. Citado por: ROBBINS, Stephen. Op. Cit. p. 397
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capacidad y la experiencia para manejar las actividades sin intervención alguna, éste podría no ser eficaz pues el
empleado considerará que la conducta dirigente es redundante o, incluso, insultante.
Como citáramos, el marco general ha sido comprobado y, al parecer cuenta con cierto apoyo empírico. No
obstante, es probable que se hagan más investigaciones para refinar y ampliar la teoría mediante la inclusión de
otras variables moderadoras.
(5) Teoría LMX
Formulada inicialmente hacia 1973 por George Green y una serie de colaboradores, y reactualizada hacia 1982
por el mismo autor.
Esta teoría asume a diferencia de la mayoría de las anteriores, que los líderes no tratan a todos sus subordinados
por igual. Y es que a no dudar, cualquier observación o experiencia grupal nos permite reafirmar ello; que los
líderes, con frecuencia, actúan de manera muy diferente ante diferentes subalternos. Muchas veces ello,
motivado por la existencia de miembros preferidos del líder entre los integrantes del grupo.
Precisamente esta sentencia representa el fundamento de la teoría del intercambio entre el líder y los miembros
(que ahora se llama así con base en la inicialmente denominada teoría de la díada de vínculos verticales, 1973).
La teoría del intercambio entre el líder y los miembros (LMX) en suma sostiene que los líderes, en razón de la
presión del tiempo, establecen una relación especial con un grupo pequeño de subordinados. Estas personas
constituyen el grupo interno: son objeto de confianza, captan la mayor parte de la atención del líder y es
probable que gocen de privilegios especiales. Los demás subordinados quedan en el grupo externo; el líder les
dedica menos tiempo y menos recompensas de las que él controla, además establece relaciones de superior a
subordinados basadas en la interactuación formal con la autoridad.
La teoría propone que desde que empieza la interrelación del líder con un subordinado específico, el primero
clasifica al segundo, implícitamente como miembro “interno” o “externo” y que esta relación se mantiene
relativamente estable con el tiempo. Si bien es cierto, no se conoce con exactitud cómo decide el líder, quién
clasifica dentro de una u otra de estas dos categorías, hay evidencias de que los líderes tienden a escoger a los
miembros del grupo interno porque tienen características personales (por ejemplo: edad, sexo, personalidad)
compatibles con las suyas o porque son más competentes que los miembros del grupo externo. La teoría LMX
prevé que los subordinados del grupo interno obtienen mejores calificaciones en rendimiento, menores en
rotación y mayores en satisfacción con su superior.
Muchas de las investigaciones realizadas sustentan con suficiencia la teoría LMX. Asimismo la teoría y las
investigaciones posteriormente realizadas al respecto proporcionan bastantes pruebas de que los líderes si
establecen diferencias entre los subordinados, que éstas no son nada fortuitas y que el hecho de pertenecer al
grupo interno o externo guarda relación con el rendimiento y la satisfacción de los empleados guarda relación
con el rendimiento y la satisfacción de los empleados, y finalmente esto determina la eficacia del liderazgo.
(6) Modelo Líder-Participación
Teoría desarrollada en 1973 por Victor Vroom y Philip Yetton, quienes crearon el autodenominado modelo de
líder-participación.
En el modelo se afirma, la naturaleza en continuo cambio de las situaciones de trabajo demanda que el líder
desarrolle una amplia variedad de respuestas o decisiones conductuales y que las aplique a diferentes situaciones;
esto es, guiar hacia un estilo de liderazgo que mejor se ajuste a la situación.
65
Los investigadores partían de la premisa, que las estructuras de las actividades requieren en ocasiones grados de
funciones rutinarias y en algunos casos no rutinarias. Presuponían además que el estilo del líder (que varía
desde el autocrático al consultivo y al centrado en el grupo) podía adaptarse a diferentes condiciones
situacionales en mérito a la flexibilidad de la conducta de las personas,
La teoría de Vroom y Yetton era eminentemente normativa, presentaba una serie de reglas a seguir con objeto de
determinar la forma y la cantidad de participación deseables para tomar decisiones, de acuerdo con diferentes
tipos de situaciones. El modelo era un complejo árbol de decisiones, que incluía ocho contingencias con su
respectiva incógnita (cuyo grado de importancia se podía identificar con un “sí” o un “no”) y cinco alternativas
para el estilo de liderazgo.
Las variables situacionales evaluadas eran las siguientes:
 Requisito de calidad
 Requisito de compromiso
 Información del líder
 Estructura del problema
 Probabilidad del compromiso
 Congruencia de la meta
 Conflicto con los subordinados
 Información de subordinados
A partir de los resultados obtenidos Vroom y Yetton planteaban cinco estilos de liderazgo, cada una de las cuales
resultaba viable para una situación dada: Autocrática I (AI), Autocrática II (AII), Consultiva I (CI), Consultiva
(CII) y Grupal II (GII).
Los autores explican cada uno de ellos, de la manera siguiente:
“AI, los gerentes resuelven el problema o toman la decisión ellos mismos usando la información que
tienen a su disposición en ese momento... AII, Los gerentes obtienen de sus subordinados la
información que necesitan y después deciden ellos mismos cuál es la solución del problema. Cuando
solicitan información, pueden informar al subalterno o no cuál es el problema. El papel que desempeñan
los subordinados para tomar la decisión, evidentemente, es proporcionar a los gerentes la información
necesaria, y no el de generar o evaluar soluciones alternativas... CI, Los gerentes comparten el problema
con los subordinados pertinentes en lo particular, obteniendo sus ideas y sugerencias sin reunirlos en
forma de grupo. Los gerentes toman la decisión, que puede reflejar la influencia de los subordinados o
no... CII, Los Gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo, y obtienen sus ideas y
sugerencias en forma colectiva. Después, toman la decisión que puede reflejar la influencia de los
subordinados o no... GII, Los Gerentes comparten el problema con los subordinados, en grupo. Los
gerentes y los subordinados, juntos, generan y evalúan las alternativas y tratan de llegar a un acuerdo
(consenso) para la solución. Los gerentes no tratan de influir en el grupo para que adopte la solución
preferida y aceptan y aplican aquella solución que cuente con el apoyo del grupo entero” 77
Hacia 1988, el propio Vroom acompañado de Arthur Yago, publicaron un libro que en esencia buscaba criticar
la teoría de la ruta-meta, por no tomar en cuenta la situación en el cual los gerentes deciden involucrar a sus
empleados. A la par, revaloraron el modelo clásico de Vroom- Yetton incorporando; sin embargo en ellas, cuatro
variables situacionales y modificando –en 10 de las 12 variables que la constituían- la escala de respuestas (de
dicotómica a puntuadas de 1 a 5) y manteniendo los estilos definidos del liderazgo.
Las variables incorporadas eran:
77 VROOM, Victor y YETTON, Philip. Leadership and Decision Making. Pittsburgh. Editorial University of
Pittsburgh Press, 1973. Citado por: STONER, James, et al. Op. Cit. p. 351
66
 Limitación de tiempo
 Dispersión geográfica
 Motivación-tiempo
 Motivación desarrollo
Estos dos modelos teóricos contaron con el apoyo de pruebas significativas y captaron el interés de otros
investigadores, pero algunos otros detectaron ciertas debilidades e inconsistencias en ella.
Si habláramos de todo el enfoque situacional en sí, notaremos obviamente que la investigación ha generado a
partir de ella progresos mucho mayores en el afán de encontrar la esencia de un líder efectivo; así, cubrió de un
“abrigo” (esto es, la situación) a los estilos del líder (sobre la cual enfoques anteriores hacían énfasis)
Al margen de las citadas teorías dentro de este enfoque existen algunas otras como la de Kouzes-Posner, entre
las más destacadas; pero, cuyo aporte es limitado o menor al enfoque.
Teorías Contemporáneas del Liderazgo
A esta altura del desarrollo de la investigación sobre el tema, era ya evidente que los modelos simples de rasgos y
los de conducta resultaban insuficientes. Nuevos indicios aportados por el reciente desarrollo de ciencias, como
la genética, reafirman estos:
“El descubrimiento del genoma humano prueba que todos somos iguales en más de un 99% y distintos
en un 1%. Esto, sin considerar diferencias debido al sexo, que aumentan las disparidades en un 1%...
El genoma nos demuestra que compartimos gran parte de nuestro material genético con otras especies y
que un ser humano es 99,9% igual a otro... si el ser humano responde a su genoma y al medio ambiente
en que se desempeña. ¿Entonces?...”78
Muchos consideraron que a la par, los enfoques de situación resultaban también insuficientes para desentrañar
la naturaleza del liderazgo efectivo.
Los teóricos contemporáneos del liderazgo, han buscado explicaciones alternativas sobre el liderazgo efectivo.
Entre las más reconocidas tenemos: el análisis psicoanalítico, el líder carismático, el liderazgo TQM, el liderazgo
visionario y la de los sustitutos del liderazgo. Revisemos algunas de estas:
TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO
La teoría del liderazgo carismático es una ampliación o reactualización de la teoría de los atributos que dice que
los seguidores atribuyen al líder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando éste observa ciertas
conductas. Los estudiosos sobre el liderazgo carismático, en su mayor parte, han tratado de identificar las
conductas que distinguen a los líderes carismáticos de quienes no lo son.
Diversos autores han identificado ciertas características personales del líder carismático. Robert House identifica
tres: Muchísima confianza, dominio y firme convicción en sus creencias. Warren Vents, tras estudiar a noventa
líderes famosos y exitosos de los Estados Unidos, encontró en ellos cuatro características comunes: Tenían un
sueño o propósito que los impulsaba, podían comunicarlos en términos claros y conocían sus ventajas y las
aprovechaban. Conger y Kanungo de la Universidad McGill, proponen que un líder carismático tiene una meta
ideal, una gran dedicación a su meta, son seguros y tienen gran confianza en sí mismos y son percibidos como
poco convencionales y como agentes de cambios radicales.
78VALENZUELA, Carlos. “La prueba de que todos somos iguales”. En: La Tercer, Sábado 01 de julio del 2000,
p.9, Santiago de Chile
67
Ahora bien, si el carisma era deseable, ¿es factible enseñar o proyectar carisma en cualquier persona?
Más de una investigación apuestan por la posibilidad de efectivamente hacerlo; partía ello de enseñar la
articulación inicial de una meta amplia, manifiestan la confianza en la capacidad de los subordinados y
simpatizar con las necesidades de sus subordinados, proyectando una presencia fuerte, confiada y dinámica
usando en ella un tono de voz cautivador y comprometedor.
ENFOQUE PSICOANALÍTICO DEL LIDERAZGO
Desarrollado por Manfred Kets de Vries, quién sostiene que las hasta la fecha desarrolladas teorías son muy
simplistas y no están acordes con la naturaleza humana.
Su posición, iniciada por Sigmund Freud afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razón
de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos. En otras palabras, quizá no
sepamos porqué hacemos lo que hacemos. De hecho gran parte de la conducta humana tiene su origen en las
primeras experiencias de la infancia que son difíciles de recordar.
Kets de Vries, afirma que las apariencias pueden engañar y que debemos retornar a una teoría más esencial de la
naturaleza humana para entender la compleja dinámica del liderazgo.
LIDERAZGO VISIONARIO
También denominado “Liderazgo Creativo”, es una corriente que viene cobrando mucha importancia en
nuestros días.
Planteado inicialmente por Robert Dilts, esencialmente nos dice que:
“el liderazgo, es la capacidad de crear un mundo (un entorno, una organización, una empresa) al que
las personas deseen pertenecer”79
La capacidad de crear, sostiene Dilts, emerge normalmente de una visión de futuro que imprime a menudo guía
y dirección a nuestras vidas y a nuestro trabajo, proporcionándonos la motivación y el ímpetu necesarios para el
cambio.
El liderazgo, en esta investigación sostiene, alcanza su efectividad cuando una visión congruente genera una
motivación laboral tácita.
Por la aceptación que viene cobrando, sus términos serán utilizados como base para el desarrollo de la
investigación.
3.2.3. Teorías de motivación
A través de los años son muchos los que han intentado elaborar teorías que describan la relación existente entre
la motivación y la conducta en el trabajo. Las teorías sobre la motivación, en su afán de comprender, cuáles son
79 DILTS, Robert. Liderazgo Creativo. Barcelona, Editorial Urano, 1998. p. 16
68
los alicientes que determinan que un trabajador desarrolle su labor de mejor forma y manera, han esbozado cinco
tipos básicos de teorías:
 Modelos de comportamiento temprano

 Teorías de contenido sobre la motivación
 Teorías de las características de las actividades
 Teorías de proceso sobre la motivación
 Teorías del Reforzamiento
Desarrollamos a continuación cada una de ellas, así como las investigaciones comprendidas en ellas.
Modelos de Comportamiento Temprano
Fueron los primeros conceptos e ideas planteadas en la búsqueda de explicar y aplicar la motivación en el
desarrollo de las organizaciones.
Estas son:
 Modelo Tradicional
 Modelo de las Relaciones Humanas
 La Teoría X
 La Teoría Y
Así, tales ideas surgen a la par del surgimiento de las ciencias administrativas y encuentran su esencia en ellas.
Las dos primeras, se desarrollan a comienzo del siglo XX y las fundamentaron el Padre de la Administración
Científica y el fundador de la Escuela Conductista de la misma ciencia, las dos finales son desarrolladas en la
década de los 50, y son esencialmente dos grupos de suposiciones esbozadas en ambos casos por Douglas
McGregor, quien planteó con simpleza y en términos neutros estos modelos, básicamente en el afán de no dar
connotaciones a este de bueno o malo.
Veamos cada una de ellas:
MODELO TRADICIONAL
Ligado con los principios de Frederick Taylor y la administración científica. Parte del principio, de que los
gerentes determinan cuál es la forma de ejecutar de manera más eficiente las tareas repetitivas y posteriormente
motivar a los trabajadores mediante un sistema de incentivos esencialmente salariales; esto es, que cuanto más
produzca un trabajador tanto más ganará.
Este modelo aún subsiste y es aplicado por muchas planas gerenciales que asumen la motivación como un
problema de salarios o comisiones.
MODELO DE RELACIONES HUMANAS
Relacionada esencialmente con lo planteado por Elton Mayo en su afán de investigar las relaciones humanas.
Así, Mayo encontró que el aburrimiento y la repetición de muchas tareas, disminuía automáticamente la
motivación, mientras que los contactos sociales servían para crearla y sostenerla.
69
La conclusión de ella, es que los gerentes suelen motivar a sus empleados reconociendo sus necesidades sociales y
haciendo que se sientan útiles e importantes.
El legado de este modelo, puede apreciarse en la existencia de buzones de sugerencias, informes, boletines de la
organización y la contribución de los empleados en el proceso de evaluación de los resultados.
TEORÍA X
Propiamente la teoría X, a criterio de McGregor (el citado autor), expresa las suposiciones tradicionales acerca
de la naturaleza humana, englobadas esencialmente de la forma siguiente:
 A los empleados no les gusta trabajar y siempre tratan de no hacerlo.

 Como a los empleados no les gusta trabajar, deben ser sujetos a presiones, controles o amenazas de
castigo para alcanzar las metas.
 Los empleados eluden la responsabilidad y buscan dirección formal siempre que puedan.
 La mayor parte de los empleados concede más importancia a la seguridad que a cualquier otro factor
laboral y no tiene grandes ambiciones.
Como se puede apreciar la teoría X es pesimista, estática y rígida. En base a lo planteado, asume que la única
manera de encontrar respuesta en un empleado es a través del control impuesto por el superior.
TEORÍA Y
Presentado como la antítesis del grupo de supuestos anterior, McGregor presentó esta teoría expresada en cuatro
puntos básicos:
 Los empleados piensan que el trabajo es algo tan natural como el descanso o el juego.
 Las personas son capaces de autodirigirse y controlarse solas si se dedican a alcanzar los objetivos.
 La persona media puede aprender a aceptar la responsabilidad, incluso buscarla.
 La capacidad para tomar decisiones innovadoras está muy difundida en toda la población y no siempre
es dominio exclusivo de quienes ocupan puestos administrativos.
Como es lógico apreciar, la Teoría Y es optimista, dinámica y flexible, ya que hace hincapié en la autodirección y
la integración en las necesidades individuales con las exigencias organizacionales.
Al margen de todo, ambas teorías de McGregor no presentan pruebas que demuestren y den validez a la serie de
supuestos que plantea, por lo que su observancia científica es prácticamente nula.
Teorías de contenido
Agrupa a las teorías que parten por definir a la motivación en términos de la satisfacción de necesidades. Esto
supone la idea de que las personas se sienten impulsadas por una aptitud que, es la real fuerza motivadora que
da lugar a su respuesta conductual.
Dentro de estas teorías se destacan:
 La teoría de la jerarquía de las necesidades

 La teoría de los dos factores
 La teoría de McClelland
Revisemos en qué consisten estas:
70
TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
Planteada por Abraham Maslow hacia 1954; es quizá la teoría motivacional más conocida, plantea la hipótesis
de que cada ser humano tiene una serie de necesidades, las mismas que pueden ser jerarquizadas.
Maslow elabora una pirámide con ellas en orden de importancia ascendente, su composición a partir de su base
es como sigue:
 Necesidades fisiológicas
Agrupa a las necesidades básicas para mantener la vida, incluyen por tanto: el hambre, la sed, el abrigo o la
vivienda, el sueño, entre otras necesidades corporales. La teoría afirma que mientras no se satisfagan estas
necesidades hasta el grado necesario para mantener la vida, no habrá otras que motivan a las personas.
 Necesidades de estabilidad o seguridad
Aglutina las necesidades, innatas en las personas, de seguridad y protección contra daños materiales y
emocionales. Esto es, estar libres de daños físicos y del temor de perder su empleo, un bien, el alimento o la
vivienda.
 Necesidades de afiliación o aceptación
Incluyen el afecto, el sentimiento de pertenencia y de aceptación y la amistad. Esto es que, dada la

naturaleza social del Hombre, este tiene la necesidad de pertenecer y ser aceptados por los demás.
 Necesidades de estima
Según Maslow, una vez que las personas comienzan a satisfacer su necesidad, tienden a desear la estima,
tanto de sí mismas como de los demás. Incluye por tanto factores de estima internos como el respeto por sí
mismo, la autonomía y la realización, y factores de estima externos como la posición, el reconocimiento y la
atención.
Por lo tanto, esta clase de necesidad produce satisfacciones tales como poder, prestigio, posición social y
autoseguridad.
 Necesidad de autorrealización
Considerado por el autor como la necesidad más alta en su jerarquía. Es esencialmente, el deseo de
convertirse en lo que es capaz de ser, de desarrollar al máximo el potencial propio y lograr algo.
Como señaláramos, la teoría establece que cuando se satisface una parte importante de cada uno de estos
grupos de necesidades, domina el siguiente en jerarquía. En términos sencillos, el individuo va ascendiendo
por los estratos de la pirámide.
Maslow, resume de la manera siguiente su planteamiento:
“... si bien ninguna de las necesidades queda plenamente satisfecha jamás, una necesidad
sustancialmente satisfecha ya no motiva. Por tanto, si usted quiere motivar a alguien tendrá que
comprender en que nivel de la pirámide se encuentra y centrarse en satisfacer las necesidades de ese
nivel o del siguiente superior...”80
80MASLOW, Abraham. Motivation and Personality. Nueva York, Ediciones Harper&Row, 1954. Citado por:
ROBBINS, Stephen. Op. Cit. p. 209
71
Adicionalmente, Maslow divide las cinco necesidades en un orden inferior y en un orden superior. Las
primera, incluyen a las necesidades fisiológicas y de seguridad; en tanto que las segundas, incluyen a las
restantes: necesidades sociales, de estima y de autorrealización. La diferencia entre los órdenes partió de la
premisa de que las necesidades de orden superior se satisfacen de manera interna (en el interior de la
persona), mientras que las de orden inferior se satisfacen sobretodo, de manera externa ( a través de mayores
salarios, contratos y antigüedad). De hecho una conclusión de la clasificación de Maslow, es que en épocas
de abundancia económica, casi todos los trabajadores con empleo permanente satisfacen de manera
sustancial todas sus necesidades de orden inferior.
No obstante todo el reconocimiento del que goza esta teoría, las investigaciones y las pruebas realizadas en
torno a estas teorías no respaldan los planteamientos vertidos en ella.
Investigadores como: Korman, Greenhaus y Badin repasaron las pruebas, concluyendo que:
“... a pesar de su gran popularidad en la sociedad, la teoría de la pirámide de las necesidades todavía no
cuenta con muchas bases empíricas... investigaciones existentes deberían hacer que no se aceptaran, de
manera incondicional, las implicaciones de la pirámide de Maslow”81
De igual manera, Lawler y Suttle tras recopilar información sobre 187 administradores en dos
organizaciones diferentes a lo largo de un período de 6 a 12 meses señalaron:
“Se encuentra poca evidencia que respalde la teoría de Maslow de que las necesidades humanas forman
una jerarquía. Sin embargo... se comprueba que existen dos niveles de necesidades (biológicas y de otros
tipos) y que las demás necesidades sólo surgen cuando las necesidades biológicas se encuentran
razonablemente satisfechas... además en un nivel más alto, la intensidad de las necesidades variaba
según las personas; en algunas predominan las necesidades sociales, mientras que en otras las más
intensas son las de autorrealización”82
LA TEORÍA DE LOS DOS FACTORES
También conocida como la teoría de la motivación-higiene, fue formulada por el psicólogo americano Frederick
Herzberg el año de 1959. Herzberg y sus colaboradores creían que la relación entre las personas y su trabajo es
básica y que su actitud ante el trabajo puede determinar el éxito o el fracaso de la persona.
El interés específico de la investigación radicaba en identificar los factores que influyen en que los trabajadores
se sientan satisfechos en su trabajo. Para tal fin se diseñó un estudio para el que recopilaron datos aportados por
contables e ingenieros. El estudio comprendía en esencia una interrogante: ¿Qué esperan las personas de su
trabajo?. Se pedía que los trabajadores cuestionados describieran, en detalle, situaciones laborales en las que se
hubieran sentido muy bien o muy mal. Estas respuestas se tabularon y se clasificaron.
Partiendo de las respuestas clasificadas, Herzberg, llegó a la conclusión de que las respuestas que le ofrecían las
personas cuando se sentían bien por su trabajo eran bastante diferentes de las respuestas que daban cuando se
sentían mal. Así, ciertas características tienden a guardar una relación consistente con la satisfacción laboral y
otras con la insatisfacción laboral. Es decir, mientras que la presencia de una determinada condición hacia que
los participantes se sientan a gusto, la ausencia de esta condición no les hacía sentirse mal.
81 KORMAN, A. K., et al. Personnel Attitudes and Motivation. California, Editorial Annual Review of Psychology,
1977. Citado por: ROBBINS, Stephen. Op. Cit. p. 210
82 LAWLER, Edward y SUTTLE, J. Lloyd. A Causal Correlation Test of Need-Hierarchy Concept. Nueva York,
Editorial Organizational Behavior and Human Performances, 1968. Citado por: KOONTZ, Harold y WEIRICH,
Heinz. Op. Cit. pp. 468-469
72
Los datos sugerían entonces, que lo contrario de la satisfacción no es necesariamente la insatisfacción. En

consecuencia, Herzberg dedujo que los motivadores producen satisfacción, pero que su ausencia no se traduce
necesariamente en insatisfacción.
Se clasificó entonces, los factores motivacionales en razón de la explicación que brindaban a la satisfacción o
insatisfacción laboral. Los factores cuya presencia impide la insatisfacción reciben el nombre de factores
higiénicos o factores de mantenimiento, estos se refieren a los aspectos laborales que pueden considerarse
periféricos respecto a la tarea misma y mucho más relacionados son el medio ambiente o contexto del trabajo-. El
término factor higiénico se relaciona con la conclusión de que, por citar un ejemplo, la carencia en la empresa de
lavabos de fácil acceso producían insatisfacción en el trabajador. Entre los factores higiénicos figuran:
La política de la compañía y sus prácticas administrativas.
 La calidad de la supervisión técnica.

 Las relaciones interpersonales con el supervisor.
 El salario, el estatus y la seguridad del trabajador.
 La vida personal del trabajador.
 Las condiciones físicas de las instalaciones de trabajo.
Los factores cuya presencia producen satisfacción reciben el nombre de elementos satisfactorios o, simplemente
factores motivadores. La presencia de estos factores puede originar altos niveles de motivación. Los factores
motivadores están directamente relacionados con el contenido dl puesto, los mismos que incluyen:
 El logro
 El reconocimiento
 El progreso
 La tarea o el trabajo mismo
 La capacidad del trabajador para el aprendizaje o el desarrollo personal
 La responsabilidad del trabajador por los resultados.
Obviamente, los factores motivacionales son básicamente intrínsecos; en contraparte, con los de higiene del tipo
extrínseco; por lo que alcanzarlos resulta mucho más dificultoso para cualquier gestor.
Si quisiéramos hacer un paralelo con la teoría de Maslow, podemos decir que los factores motivadores equivalen
a las necesidades de orden superior y los factores de higiene a los de orden inferior.
A pesar del gran reconocimiento que tuvo Herzberg en su época, críticas que lo ensalzaron como pionero de a
materia hoy día subsisten muchas dudas en torno a la validez de sus supuestos y al respaldo práctico para los
mismo. Las críticas en torno a estas, se centran esencialmente en: el cuestionamiento a la metodología y
procedimiento de recolección de datos de escasa confiabilidad y sesgo en su ejecución, las lógicas diferencias
individuales subsisten así como la incompatibilidad entre los objetivos planteados y el trajo mismo final.
LA TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN DE MCCLELLAND
También conocido como la Teoría de las Necesidades o basada en los logros, fue planteada por el también
psicólogo David McClelland en 1963, quién dedicó especial atención al potencial de motivación que encierra el
trabajo en sí mismo. McClelland y sus colaboradores, diferenció su estudio, al concentrar éste en el énfasis sobre
la necesidad del logro que sienten los individuos en lugar de centrar su atención en el universo de trabajadores.
En sus propias palabras:
“... si quieren saber qué está pasando por la mente de una persona, no se lo pregunten, porque no
siempre podrá decírselos. Hay que analizar sus fantasías y sus sueños. Haciéndolo durante un
73
determinado período de tiempo, se pondrán de manifiesto los temas a los que su mente retorna una y
otra vez. Y podrá recurrirse a estos para explicar sus acciones”83
Basado en esto, McClelland sostenía que; al mostrar un dibujo a u individuo, y solicitando luego al mismo una
narración que explique lo que ocurre en el dibujo y el desenlace del mismo; podría ser una herramienta realmente
valiosa que permite revelar las necesidades y la motivación del sujeto. Sobre el resultado de dicha metodología se
establecen luego tres necesidades primarias: de logro, afiliación y de poder; cuyas variaciones o combinaciones
determinan la motivación de las personas para una determinada conducta. Veamos a continuación cada una de
las necesidades identificadas:
 Necesidad de Logro (nAch, por sus siglas en inglés): encierra el afán por destacar, alcanzar objetivos,
por realizarse de acuerdo con ciertos estándares para alcanzar el éxito.
 Necesidad de Poder (nPOw); involucra el afán por lograr que los demás se comporten de una manera
en que no se habrían comportado.
 Necesidad de Afiliación (nAFF): esto es, el afán por tener relaciones interpersonales amigables y
estrechas.
El trabajo de McClelland guarda coherencia con los trabajos anteriores de Herzberg y Maslow, pero avanza un
paso más, añadiendo una nueva dimensión, la necesidad de poder. Cuya importancia, suma márgenes en la
comprensión de la conducta humana.
Existen al margen de las citadas teorías, otras cuyo renombre es menor, esencialmente por que sus aportes son
comúnmente considerados menos significativos y relevantes. Entre estas destaquemos esencialmente a la
denominada teoría de la evaluación cognoscitiva, formulada hacia finales de los años 60 por De Charm (la
misma que sugería que cuando se incluyen recompensas extrínsecas, tales como la remuneración, para un
esfuerzo laboral que había recibido recompensas intrínsecas derivadas de la gratificación asociada al trabajo
mismo, casi siempre se disminuye el nivel general de motivación).
Teorías de las características de las actividades
Tras los primeros intentos por explicar el fenómeno de la motivación humana y su aplicación en el plano laboral,
la tendencia siguiente en el análisis de dicho punto hizo énfasis en la identificación de las características
laborales de las actividades y la forma en que éstas se combinan para integrar diferentes empleos y su relación
con la motivación, la satisfacción y el rendimiento de los empleados.
La teoría de las características de las actividades fue inicialmente formulada por Frank Greer y; básicamente
partía de dos hechos: que los empleos son diferentes entre sí y que unos son más interesantes y desafiantes que
otros.
El cenit de este enfoque estuvo en la década de los sesenta, identificándose esencialmente en él, los siguientes
modelos o teorías:
 La Teoría de los Atributos requeridos por la actividad

 El Modelo de las Características del Trabajo
 El Modelo de Procesamiento de la Información Social
A continuación enumeramos cada uno de ellos así como citamos algún detalle de los mismos:
LA TEORÍA DE LOS ATRIBUTOS REQUERIDOS POR LA ACTIVIDAD
83McCLELLAND, David. Motivational Trends in Society, Nueva Jersey, Editorial Morristown, 1971. Citado por:
IVANCEVICH, John. Op. Cit. p. 445
74
La teoría de los atributos requeridos por la actividad, fue desarrollada por Turner y Lawrence a mediados de los
sesenta. El trabajo de investigación de este dúo, estudió las consecuencias que diferentes tipos de trabajo
producían en la satisfacción y el ausentismo de los trabajadores.
Su hipótesis afirmaba que los trabajos complejos y desafiantes aumentaban los niveles de satisfacción y reducían
los niveles de ausentismo. Para cuantificar el nivel de complejidad de los trabajos, Turner y Lawrence definieron
seis variables de evaluación:
 Variedad
 Autonomía
 Responsabilidad
 Conocimientos y habilidades
 Interactuación social requerida
 Interactuación social optativa
Obviamente, que cuanto mayor era la calificación en cada una de dichas variables mayor sería el nivel de
complejidad del trabajo.
Los resultados confirmaron su supuesto en lo referente al ausentismo; así, actividades más complejas registraban
ausentismos menores. Adicionalmente; concluyeron que trabajadores de comunidades más grandes estaban
menos interesados y motivados en el trabajo que aquellos provenientes de comunidades más pequeñas, con
mayor receptividad e interés por trabajos complejos.
La teoría de los atributos fue importante, esencialmente porque: demostró la respuesta dispar de los trabajadores
hacia su empleo, un análisis preliminar de las condiciones del trabajo mismo y por último el énfasis que planteó
debía ponerse sobre la influencia de las diferencias personales.
MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO
Estructurado sobre las bases planteadas por la teoría anterior, fue desarrollado por Kackman y Oldman, es
conocido también por las siglas JCM (Job’s Characteristics Model). Reafirma la necesidad de analizar las
características de una actividad como fórmula de explicar la motivación laboral.
Según el JCM, cualquier trabajo puede describirse en términos de cinco dimensiones laborales medulares:
 Variedad de habilidades (VA): Medida en que el trabajo requiere una gama de actividades diferentes, de
tal manera que el trabajador puede recurrir a una serie de habilidades y facultades diferentes.
 Identidad de la actividad (IA): Medida en que el trabajo requiere que se termine una labor total e
identificable.
 Significado de la actividad (SA): Medida en que el trabajo tiene consecuencias importantes en la vida o
el trabajo de otros.
 Autonomía (A): Medida en que el trabajo ofrece al individuo bastante liberta, independencia y
discreción para programarlo y para definir los procedimientos que se emplearán para realizarlo
 Retroalimentación sobre actuación (R): Medida en que la realización de las actividades laborales que
requiere el trabajo hace que el individuo reciba información clara y directa acerca de la eficacia de su
rendimiento.
Hackman y Oldman, por medio de estas variables planteaban el modelo en los términos siguientes:
“Nótese que las tres primera dimensiones se combinan para crear un trabajo con sentido. Es decir, si un
trabajo tiene estas tres características, podemos prever que el interesado pensará que su trabajo es
importante, valioso y meritorio. Nótese también que los trabajos que tienen autonomía dan al
75
interesado una sensación de responsabilidad sobre la actuación, el empleado conocerá la medida de

eficacia de su labor”84
Desde el punto de vista de la motivación, el modelo JCM dice que el individuo obtiene esta cuando sabe
(conocimientos de resultado) que él personalmente (experiencia de responsabilidad) ha cumplido bien una
actividad que le interesa (experiencia de algo que tiene sentido). Cuanto mayor sea la presencia de estos tres
estados psicológicos tanto mayor la motivación, ajustados estos por las necesidades personales de crecimiento.
Las dimensiones medulares planteadas se combinaban en un solo índice de previsión conocido como la
calificación del potencial de motivación (MPS). Que no es más, que la siguiente fórmula:
 VH  IA  SA 
MPS     A  R
 3
Muchas investigaciones posteriores validan lo propuesto en este modelo, esencialmente su marco general, aún
cuando subsisten ciertas dudas sobre las propiedades multiplicadoras del MPS y el hecho de que quizá las
variables moderadoras no son tan buenas como se desearían. Trabajos como los de Freid y Ferris (1979),
plantean incluso que el factor MPS tendría mucho mayor validez si sólo fuera la sumatoria de la variables
medulares, en lugar de combinar multiplicaciones y adiciones en ella. Más allá de estos comentarios, la
trascendencia de los estudios de Hackman y Oldman es aún válida.
MODELO DE PROCESAMIENTO DE LA INFORMACIÓN SOCIAL
Salancik y Pfeffer, en 1978, plantearon el también conocido como modelo SIP. Su énfasis, radica en el hecho de
que las personas responden a su trabajo según como lo perciben y no de acuerdo con el trabajo objetivo.
El modelo afirma que los empleados adoptan actitudes y conductas como respuesta a los indicadores sociales que
les presentan otras personas con las que tiene contacto (compañeros de trabajo, familiares, amigos, supervisores,
clientes, etc.).
Una serie de estudios confirmaron en gran parte la validez del modelo. Así por ejemplo, se ha demostrado que la
motivación y la satisfacción de los empleados pueden ser alteradas por actos tan sutiles como que un compañero
o un jefe comenten que no existen o existen características del trabajo como la dificultad, el desafío y la
autonomía.
A partir de esto, se sugiere que la plana gerencial debe prestar mucho mayor atención en la forma en que los
empleados perciben su trabajo tanto como a las características reales de esta.
Teorías de Proceso sobre la Motivación
A partir de los conceptos anteriores se planteó la necesidad de analizar, con mayor detenimiento, la motivación
como un proceso interno del individuo. Las teorías del proceso sobre la motivación, apoyaban la creencia de que
la motivación es un proceso cognitivo racional inherente a la persona y no un proceso externo a ella.
De este modo, según la teoría del proceso, es probable que un trabajador, antes de emprender una actividad,
tenga en cuenta una variedad de métodos, ponderando cada uno de ellos en función de lo atractivo que puedan
ser los resultados esperados.
Dentro de las teorías más destacadas de este enfoque tenemos:
84HACKMAN, J. R. y OLDMAN, G. R. Motivation Through the Design of Work, Nueva York, Ed.
Organizational Behavior and Human Performances, 1976. Citado por: ROBBINS, Stephen. Op. Cit. p. 220
76
 Teoría de la Expectativa
 Teoría de la Equidad
Los mismos que referimos con mayores rasgos de la manera siguiente:
TEORÍA DE LA EXPECTATIVA
Desarrollado por Victor Vroom (el mismo de la Teoría Líder-Participación), en 1964. La Teoría Motivacional de
la Expectativa, conocida también como la Teoría VIE (Valencia, Instrumentalidad, Expectativa). Busca
esencialmente, describir el proceso del que se valen las personas para evaluar sus trabajos; para ello esgrime dos
planteamientos:
 La probabilidad de que sus esfuerzos o sus gastos produzcan el resultado deseado, y

 En qué medida desean este resultado
Según esta teoría, la motivación se basa en tres factores que determinan el nivel de esfuerzo que hay que
emplear.
 El primer factor es la expectativa o la probabilidad de que los esfuerzos producirán los resultados
deseados o un resultado de primer orden.
 El segundo factor es la valencia o valor del resultado; esto es, el valor o la importancia que el individuo
le asigna a un resultado de segundo nivel o una recompensa deseable. Por ejemplo, si una persona no
desea una promoción (por que le representaría una mayor responsabilidad), en este caso la promoción
tiene una baja valencia o valor para él.
 El tercer factor de la teoría, es la instrumentalidad; que no es otra cosa, que la probabilidad de que el
rendimiento satisfactorio en el trabajo producirá otros resultados deseados, como aumentos salariales o
promociones.
Al ser representado matemáticamente el modelo, se asumía que los factores o valores al ser multiplicados nos
determinaban la intensidad de la motivación.
Para muchos, la determinación de puntaje del VIE era harto complicada, por involucrar en su análisis factores
por lo general infinitos y no discretos. Sin embargo, al cerrar posiciones de esfuerzo de manera limitada y
concreta, los cálculos pueden asumirse como factibles y de respaldo pleno a lo planteado en la parte teórica.
La utilidad de esta teoría radica en la necesidad de analizar el complejo mundo del pensamiento del individuo
para poner en marcha los procesos de motivación; esto mediante políticas de acceso y contacto directo con las
expectativas de los trabajadores, la supresión de barreras esfuerzo-rendimiento, esclarecimiento y comunicación
de instrumentalidades y el desarrollo de recompensas significativas autoadministradas.
TEORÍA DE LA EQUIDAD
Su autor J. Stacy Adams (1965), se basa en la percepción de que el trabajador tiene del trato que recibe. La teoría
de la equidad se fundamenta en el proceso de valoración del que se sirven los trabajadores para evaluar la
equidad o la justicia de los resultados organizacionales y en el proceso de ajuste que se aplica para mantener las
percepciones de equidad; por lo tanto, son conceptos claves para Adams: la equidad y el equilibrio (interno).
La idea básica del modelo asume que el empleado considera primero su esfuerzo (input) y después de la
recompensa (resultados). Posteriormente, el empleado compara su relación esfuerzo-recompensa con otro de
referencia; el mismo que por lo general es de un empleado que realiza un trabajo similar al suyo o que esté en un
nivel igual en la organización.
A esta relación de esfuerzo-recompensa, se la conoce como relación de referencia.
77
Si el empleado estima que su relación tiene un inferior valor al referente, puede sentirse descontento y;
 Disminuir sus esfuerzos; o

 Procurarse recompensas más altas.
Por el contrario, si la relación se muestra mayor al valor referencial, puede:
 Poner mayor intensidad en su esfuerzo; o

 Tratar de disminuir sus resultados.
En cualquiera de los dos casos surge algún tipo de compensación que procure al individuo restablecer la equidad
y el equilibrio con sus pares.
El análisis efectuado en esta teoría, reafirma sin lugar a dudas el carácter conductual de la motivación es un
individuo, pero plantea ante ello, la incógnita de las causales de su formación.
Teorías del reforzamiento
Las Teorías del Reforzamiento, se basan fundamentalmente, en la denominada “ley del efecto”, esto es, la idea de
que la conducta que tiene consecuencias positivas suelen ser repetidas, mientras que la conducta que tiene
consecuencias negativas tiende a no ser repetida.
Las teorías del reforzamiento centran la consideración precisamente en aquellos factores que configuran y
describen las condiciones que hacen probable que se repita la conducta.
El proceso básicamente puede ser expresado así:
Estímulo  Respuesta  Consecuencia  Respuesta futura
En el marco de este enfoque, podemos nombrar básicamente dos teorías:
 Teoría del Condicionamiento Operante

 Teoría de las Metas
Veamos a continuación cada una de ellas, mencionando brevemente la esencia de estas:
TEORÍA DEL CONDICIONAMIENTO OPERANTE:
Formulada por el reconocido psicólogo B. F. Skinner hacia 1969, considera que la motivación obedece
esencialmente a factores internos, nuestra experiencia pasada que determina o guía nuestra conducta futura.
Específicamente se señala que nuestra conducta depende de sus consecuencias.
Así; en el proceso de recibir recompensas, los trabajadores perciben una relación entre su recompensa y sus
acciones. Por tanto, el método empleado para distribuir las recompensas o las sanciones, así como la naturaleza
misma de estas, ejercen profunda influencia sobre la conducta.
Sobre la base del sistema de distribución de recompensas, se establece dos tipos de recompensa: la de
contingencia, que son las basadas en una conducta anterior; y las de no contingencia, que no guardan relación
en conducta específica alguna.
Un aumento de una conducta, será producto entonces de una política de reforzamiento; positivo (aplicación de
recompensas contingentes), cuando se aplica una recompensa en aras de alcanzar una conducta deseable de un
78
empleado; o negativo, cuando al alcanzarse la conducta deseada se deja de aplicar una consecuencia desagradable
para el empleado.
En contraparte, la disminución de una conducta abarcaría dos acciones: el castigo, es decir, aplicar una
consecuencia desagradable para una conducta indeseable (también denominada la regla de la estufa caliente); y
la extinción, que es, el ignorar o no reforzar la conducta indeseable con la esperanza de que esta pueda
modificarse con el tiempo.
Sin lugar a dudas, que el análisis desarrollado por Skinner, goza de amplia aceptación y uso; como lo podemos
corroborar incluso en la vida diaria.
Una serie de experimentos; posteriores a la investigación, destinados a validar el mismo, como los desarrollados
por David Glass y Jerome Singer sugieren que si bien las personas se conducirán de acuerdo con lo que se les
indique, actuarán de manera más productiva si tiene cierto control sobre la situación.
TEORÍA DE LAS METAS
Desarrollada por el también psicólogo Edwin Locke, centra su atención en el establecimiento de las metas como
estímulo principal forjador de la motivación entre los empleados.
Parte del principio que, la persona por naturaleza tiende a fijar o procurarse metas y a luchar por alcanzarlas.
Sin embargo, si las metas son diseñadas por otros, deben ser entendibles y aceptadas de manera mancomunada
para alcanzar la motivación.
Locke, explica en breve, el fundamento de su teoría:
“.. las personas están motivadas cuando se comportan de manera que las impulsa hacia ciertas metas
claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar” 85
Las investigaciones demuestran y dan valía a esta teoría; quedando enfáticamente demostrado que un
compromiso dinámico forjado entre un líder y sus subordinados, a través de una visión clara expresada por el
primero; asegura una motivación inmediata o conductual entre los trabajadores.
La validez prácticamente consensual de esta teoría, la configuran como el modelo más representativo y eficaz de
motivación. Esto hace, que la utilicemos como punto de soporte metodológico para el desarrollo de la
investigación.
85LOCKE, Edwin, et al. Goal Setting and Task Performance. Homewood, Psychology Bulletin, 1981. Citado por:
STONER, James, et al. Op. Cit. p. 505
79
IV
IV. El liderazgo en las Pymes de Tacna
4.1. Presentación de los datos
4.1.1. Caracterización de las empresas
Como citáramos anteriormente una empresa no es otra cosa que la estructura formal adoptada por una
organización o grupo de individuos en la búsqueda de alcanzar objetivos económicos comunes. En mucho
sentido, es la suma colectiva y genérica de individualidades e intereses particulares del Hombre.
El mundo y la realidad actual, marcada notoriamente por la nada velada hegemonía de la democracia liberal,
estructura sobre las organizaciones económicas (Empresas), el cimiento y soporte para el desarrollo económico.
Obviamente las organizaciones no son iguales en todas partes del mundo, en gran medida su desarrollo se halla
íntimamente ligado con aspectos que van desde lo cultural hasta lo sociológico, sin desvincularse por supuesto
de los entornos macroeconómico y social existentes en la nación en que se ubique. La trascendencia de esta
relación nos lleva en muchas ocasiones a referir a la estructura industrial y empresarial como la más interesante
vidriera para la observancia cultural de un país.
Muchos estudiosos plantean así; la particularidad, que en esencia envuelven a las empresas de países latinos
(como el nuestro) de ser eminentemente comunidades familiares cerradas. Esta situación resaltada en mucho
mayor grado cuando las empresas son menores en dimensión (tal es el caso de las PYMES), acarrearía
debilidades estructurales en las organizaciones que trastoca y hace efímero su paso por el tiempo.
Si nos refiriéramos estrictamente a la realidad de las empresas industriales nacionales podemos concluir que
estas emergieron con unos influjos tardíos e inmersos en una dimensión urbana. La fortaleza de ellas, se
sustenta en la inmensidad de recursos disponibles (esencialmente provenientes de actividades extractivas como
la agricultura, pesca y minería, con las cuales la industria guarda una integración horizontal en gran medida),
que no obstante encuentra en la escasez de capital económico y social obstáculo importante para un despegue
mayor.
Las micros y pequeñas industrias no escapan de esa caracterización genérica, y les es atribuible además otros
rasgos distintivos. Así, surgen la mayoría de ellas como un fenómeno operado a partir de la “revolución social”
que fue para nuestro país el surgimiento de las olas migratorias que de las zonas campesinas se irradiaban hacia
los focos de urbes desarrollados esencialmente a lo largo de la árida y desértica franja costera del Perú.
Obviamente la resistencia de la sociedad urbana para cobijar a la otra cara del modelo dual imperante, así como
el colapso enorme que el propio proceso migratorio originó, significaron el punto de despegue para el desarrollo
de iniciativas particulares de empresa. La colectivizante sociedad andina instalada en las ciudades, configuró así
el surgimiento de las micros y pequeñas organizaciones industriales, sustentadas como vías inmediatas de
ingreso.
Las PYMES, como hoy se las conoce, al margen de sus cantadas deficiencias (tales como: la inexistencia de una
estructura organizativa, escasa formación gerencial entre sus miembros, incapacidad para desarrollar economías
de escala, entre otras) constituyen sin embargo como anteriormente citáramos la base primordial de nuestra
economía y la principal fuente de generación de empleo.
Dentro de este contexto de análisis, es necesario dar énfasis en las características propias, peculiares y
particulares de las organizaciones tacneñas.
80
Tacna, como punto geográfico e histórico particular en el contexto nacional; indudablemente muestra rasgos
excluyentes que configuran su propia realidad; estas se detentan de forma innegable en el marco de todas sus
actividades.
Para identificar características saltantes de las micros y pequeñas organizaciones industriales de nuestra ciudad
básicamente nos apoyaremos en los resultados obtenidos en la encuesta de aplicación anteriormente definida
(Ver Anexo Nº 01); desarrollada entre el 12 y el 16 de febrero del 2001, sobre diseño muestral prefijado;
explorando en ella, las características más saltantes de las micro y pequeñas empresas de manufactura
(industriales) bajo la estructura planteada por el objetivo directo de investigación diseñado.
Operatividad de las Empresas
La operatividad entendida como el grado de operación, ejercicio o funcionamiento efectivo de una organización;
vale decir, la capacidad de prevalecer en el medio, es un indicador básico y primario por conocer, y sobre el que
precisamente incidimos en primera instancia.
Así, al analizar precisamente ello, se encontró que existe un marcado número de organizaciones registradas
como empresas industriales de menor dimensión (micro y pequeña) en el padrón de la Dirección Regional de
Industria, Comercio y Turismo de Tacna; cuya operatividad determinada es nula, esto es que no desarrollan a la
fecha ningún tipo de actividad industrial o de manufactura.
CUADRO Nº 01
SITUACION DE OPERATIVIDAD ACTUAL DE LAS MICRO
Y PEQUEÑAS EMPRESAS INDUSTRIALES INSTALADAS
EN TACNA
Situación Número Porcentaje (%)

EN OPERACIÓN 138 51.9%
NO OPERAN 128 48.1%
TOTAL 266 100.0%
Fuente: ENCUESTA DE APLICACIÓN

Dirigida a las Micro y Pequeñas Empresas Industriales
instaladas en Tacna (Del 12 al 16 de Febrero del 2000)
Elaboración Propia
GRAFICO Nº 01:
PYMES INDUSTRIALES DE TACNA
OPERATIVAS Y NO PERATIVAS
48.1% 51.9%
EN OPERACIÓN NO OPERAN
Fuente: CUADRO Nº 01
81
Las cifras lo demuestran así (Ver Cuadro y Gráfico Nº 01); de las 265 empresas iniciales a ser muestreadas
solamente el 51,8% manifestaron mantener su funcionamiento en forma normal, cifra que a partir de ahora
constituirá el valor base para nuestro posterior análisis. No obstante, y si partimos del concepto que nuestra
muestra prefijada, fue tomada de un modo sistémico en forma aleatoria y representativa, podemos inferir
inmediatamente que dicha situación es fiel reflejo de la población total registrada. Esto nos lleva a decir que de
las 861 pequeñas y micro empresas industriales existentes teóricamente en nuestra ciudad, sólo operan
aproximadamente la mitad de ellas, situación que denota desde ya, una carencia real de un registro valedero y
hábil de éstas.
A no dudar que muchas razones conjuraron en contra de ellas y propician(ron) su colapsamiento, entre ellas
podemos mencionar: al propio costo de la formalidad; muchas veces implícito en estos resultados; la incapacidad
de poder enfrentar a grupos empresariales de poder nacionales e incluso transnacionales configurados en torno a
enormes economías de escala y “lobbys”; entre otras muchas causas, las mismas que generan y determinan el
engrose de las cifras de la denominada economía negra o marginal, tan proclive al crecimiento continuo y
geométrico en nuestro país.
Tipo de Bienes producidos
Hemos conocido hasta la fecha, si nuestras PYMES industriales están realmente en operación. Ahora bien; al
margen de ello y al referirnos estrictamente al estado actual de estas, haremos hincapié inicialmente en el tipo de
industria que se desarrolla, en función al tipo de bien producido.
CUADRO Nº 02
GRUPOS O TIPOS DE PRODUCTOS
PREDOMINANTEMENTE FABRICADOS
PRODUCTO Número Porcentaje (%)

Panadería y Pastelería 39 28.3%
Agroindustriales 30 21.7%
Prod.Metal-Mecánicos 23 16.7%
Confección y Textilería 10 7.2%
Imprenta y Papelería 11 8.0%
Madera y Carpintería 9 6.5%
Pesqueros 4 2.9%
Mat. de Construcción 4 2.9%
Neumáticos 2 1.4%
Químicos 2 1.4%
Bebidas Gasificadas 1 0.7%
Dulces y Golosinas 1 0.7%
Calzado 1 0.7%
Colchones 1 0.7%
TOTAL 138 100.0%

Elaboración Propia
82
GRAFICO Nº 02:
GRUPOS O TIPOS DE PRODUCTOS
FABRICADOS POR LAS PYMES
Colchones
Calzado
Dulces y Golosinas
Bebidas Gasificadas
Químicos
Neumáticos
Mat. de Construcción
Pesqueros
Madera y Carpintería
Imprenta y Papelería
Confección y Textilería
Prod.Metal-Mecánicos
Agroindustriales
Panadería y Pastelería
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Así, podemos señalar que estas predominantemente son industrias avocadas a la producción o fabricación de
bienes de consumo humano directo (como ser productos agroindustriales, bebidas, panaderías, entre otras),
ratificado por el 54% de organizaciones que se declaran como productoras de este conjunto de productos.
Si planteamos la observación en torno a grupos de productos notables evidentemente notaremos que se destaca el
preponderante número de panaderías y pastelerías existentes en la ciudad, las mismas que representan el 28,3%
del total, seguido a cierta distancia por las agroindustrias y las industrias metal-mecánicas (con 21,7 y 16,7%
respectivamente). (Ver Cuadro y Gráfico Nº 02).
La naturaleza de estos negocios, ratifica la naturaleza coyuntural de estos emprendimientos. Nacidos como
fuente de soporte económico, se estructuran sobre las necesidades inmediatas de la pequeña urbe nuestra y se
limitan a satisfacer estas.
Destino de la Producción
La situación señala en el párrafo anterior puede ser reafirmada; al indagar en cuanto al destino o target de sus
mercancías, que es el siguiente punto de análisis desarrollado en este trabajo de investigación.
CUADRO Nº 03
MERCADOS PRIORITARIOS DE LAS PYMES
MANUFACTURERAS DE TACNA
DESTINOS Número Porcentaje (%)

Local 111 80.4%
Regional 16 11.6%
Nacional 5 3.6%
Internacional 6 4.4%
TOTAL 138 100.0%

Elaboración Propia
83
GRAFICO 03
MERCADOS PRIORITARIOS DE ATENCION
12%
4%
4%
80%
Local Regional Nacional Internacional

Así, las empresas analizadas manifestaron la preeminencia del mercado local, la misma que en un 80,4% (111
empresas) es considerada como fundamental y prioritaria; en tanto que, el mercado regional se mantiene distante
como la segunda opción de destino, así lo manifiestan el 11,6% de organizaciones y finalmente los destinos
nacionales e internacionales son sólo el destino para el 3,6 y 4,4% respectivamente, de PYMES de manufactura
tacneña. (Ver Cuadro y Gráfico Nº 03)
Nivel de Ventas
Obviamente, la poca presencia en mercados mayores ya resaltada, es determinante para que los niveles de venta
mensual ostentados por este tipo de empresas sean pequeños y la movilización de productos, menor.
CUADRO Nº 04
VENTAS PROMEDIO MENSUAL DE PYMES
Monto Número Porcentaje (%)

Menos de 1000 soles 54 39.1%
De 1000 a 5000 soles 59 42.8%
De 5000 a 10000 soles 12 8.7%
Más de 10000 soles 13 9.4%
TOTAL 138 100.0%

Elaboración Propia
84
GRAFICO Nº 04:
VENTAS PROMEDIO MENSUAL DE PYMES
9%
9% 39%
43%
Menos de 1000 soles De 1000 a 5000 soles
De 5000 a 10000 soles Más de 10000 soles
Precisamente, aproximadamente el 81,9% (113 de las organizaciones encuestadas) de PYMES industriales

afirman realizar ventas menores a los S/. 5 000 en dicho período, y casi la mitad de estos (54 PYMES) no
sobrepasan siquiera un monto de S/. 1 000. (Ver Cuadro y Gráfico Nº04). Proporciones menores de
organizaciones entrevistadas rebasaron este límite, de los cuales 8,7% del total afirmó mantenerse en un rango
entre 5 mil y 10 mil y sólo un 9,4% restante, señaló que sus ventas superaban los 10 mil soles mensuales.
Esto nos plantea la idea de que de cada 100 empresas industriales menores instaladas en nuestra ciudad, 87 de
estas no sobrepasan los 17 142 dólares anuales de venta (considerando un tipo de cambio de 3,50 soles/dólar).
La imposibilidad de ingresar a nuevos mercados, no es factor único ni excluyente para fundamentar esta
situación; existen además de ello otras circunstancias determinantes para tal circunstancia, tales como: la propia
estructura organizacional, la poca infraestructura fabril que ostenta, entre otras.
Nivel de Capital
Otra condicionante que se muestra fundamental en el bajo flujo de ventas en las pequeñas y micro empresas de
Tacna, es el escaso nivel de capital o valor patrimonial que estas ostentan.
CUADRO Nº 05
CAPITAL PROMEDIO DE PYMES MANUFACTURERAS DE
TACNA
Monto Número Porcentaje (%)

Menos de 5000 soles 47 34.1%
De 5000 a 25000 soles 57 41.3%
De 25000 a 50000
20 14.5%
soles
Más de 50000 soles 14 10.1%
TOTAL 138 100.0%

Elaboración Propia
85
GRAFICO Nº 05
CAPITAL PROMEDIO DE PYMES
10%
34%
14%
42%
Menos de 5000 soles De 5000 a 25000 soles

De 25000 a 50000 soles Más de 50000 soles
Así, el 34,1% de las organizaciones entrevistadas manifestaron que su capital no es superior a los S/. 5 000 y
otra proporción similar (41,3% del total de la muestra) cifraron que este no rebasaba el intervalo de 5 000 a 20
000 soles. Esto nos permite decir, que si consideramos estos valores en términos de la moneda internacional por
excelencia: “el dólar” (reiterando el cálculo a un tipo de cambio promedio de 3,50 Soles/US$) más del 75,4% de
los establecimientos base para nuestro análisis no poseen niveles patrimoniales mayores a los US$ 5 700. En
contraste, el 14,5% del total de PYMES consultadas señalaron contar con un capital entre S/. 20 000 y S/. 50
000 y sólo el 10,1% de éstas, mayor a los S/. 50 000. (Ver Cuadro y Gráfico Nº 05).
La capacidad de capitalización sin embargo es un asunto que de por sí es tema prácticamente inalcanzable para
este tipo de organizaciones. Las tasas prohibitivas del mercado financiero y las exigencias ilimitadas de estas,
determinan que el crecimiento patrimonial de las pequeñas y micro empresas sea casi nulo.
Personal Ocupado
Las implicancias de la situación denotada, acarrean y marcan pauta a la par de nuevas condicionantes
organizacionales. La baja disponibilidad de capital y el nivel de ventas menor predominante en las micros y
pequeñas empresas de manufactura, aseguran que el número de trabajadores que cada una de estas incorpore sea
bajo, predominando entre ellos, la presencia de familiares, amigos o conocidos (coherente con la naturaleza de
origen de estas)
La casi negada participación dentro de la actividad pública así como en la del sector privado de envergadura (a
su vez concentrado centralistamente en torno a la urbe capital), para la mayor cantidad de personas
comprendida en nuestro PEA (Población Económicamente Activa), convierten a la pequeña actividad fabril,
junto a otras actividades non-escalares formales e informales, en la base efectiva de empleo e ingresos para
nuestro país, como ya lo citáramos.
86
CUADRO Nº 06
PERSONAL OCUPADO EN LAS PYMES
Personal Utilizado
Número Porcentaje (%)
Regularmente
Menos de 5 personas 115 83.3%
De 5 a 10 personas 14 10.1%
De 10 a 15 personas 2 1.5%
Más de 20 personas 7 5.1%
TOTAL 138 100.0%

Elaboración Propia
GRAFICO Nº 06
PERSONAL OCUPADO EN PYMES
10% 1% 5%
84%
Menos de 5 personas De 5 a 10 personas

De 10 a 15 personas Más de 20 personas
Refiriéndonos estrictamente a los resultados obtenidos en la encuesta planteada, veremos que estos nos muestran
que el 83,8% de las PYMES de manufactura visitadas utilizan menos de 5 trabajadores estables para el
desarrollo de su actividad productiva; 10,1% señalaron que entre 5 y 10 trabajadores; 1,5% entre 10 y 15 y sólo
el restante 5,1% manifestaron que su plana de personal supera las 20 personas. (Ver Cuadro y Gráfico Nº 06)
Estos resultados obvian, sin embargo, la capacidad temporal de generación de empleo; esto es, la carga laboral
absorbida en ciertos períodos por la industria tanto de manera directa como indirecta, los mismos que amplían
en rango mayor las cifras
CUADRO Nº 07
VENTAS, CAPITAL Y PERSONAL OCUPADO POR PYMES MANUFACTURERAS DE TACNA vertidas por los empresarios
entrevistados.
PERSONAL OCUPADO
VENTAS CAPITAL TOTAL
Menos de 5 personas De 5 a 10 personas De 10 a 15 personas Más de 20 personas
Menos de 1000 soles Menos de 5000 soles 32 2 0 0 34 La relación ventas, capital,
De S/.5000 a 25000 16 0 0 0 16 mano de obra esbozada es
De S/.25000 a 50000 3 0 0 0 3
Más de 50000 soles 1 0 0 0 1
algo indudable; esto es
De 1000 a 5000 soles Menos de 5000 soles 12 0 0 0 12 fácilmente demostrable si
De S/.5000 a 25000 35 3 0 0 38 apreciamos que (Ver cuadro
De S/.25000 a 50000 5 2 0 0 7
Más de 50000 soles 2 0 0 0 2 Nº 07) cuanto mayor sea el
De 5000 a 10000 soles Menos de 5000 soles 1 0 0 0 1 nivel de ventas y capital
De S/.5000 a 25000 2 1 0 0 3
De S/.25000 a 50000 4 4 0 0 8
disponible, las
Más de 50000 soles 0 0 0 0 0 organizaciones absorberán
Más de 10000 soles Menos de 5000 soles 0 0 0 0 0
De S/.5000 a 25000 0 0 0 0 0
De S/.25000 a 50000 0 1 0 1 2
Más de 50000 soles 2 1 2 6 11
TOTAL 115 14 2 7 138
Fuente: ENCUESTA DE APLICACIÓN 87

Elaboración Propia
una mayor cantidad de trabajadores.
No obstante, y si apreciamos que aquellas empresas u organizaciones de manufactura con tal condición son las
menos; es necesario señalar que las predominantes micro y pequeñas industrias de baja posesión de capital y
ventas terminan por aportar en suma una mayor generación de empleo que las primeras, al constituirse estas en
el grupo predominante en existencia y número.
Indiscutiblemente las condiciones laborales no son las mejores para los trabajadores de estas, obviase muchos
beneficios y regalías, que a la par resultan para las iniciativas empresariales barreras coercitivas para la
ampliación y mejora de sus estructuras organizacionales así como sus perspectivas.
Relación con Proveedores y Clientes
Otro aspecto resaltante en el análisis situacional de las pequeñas y micro empresas industriales tacneñas, es la
relación que guardan éstas tanto con sus proveedores como sus clientes.
CUADRO Nº 08
PROVEEDORES ESENCIALES DE LAS PYMES
Tipo Proveedores Cantidad Porcentaje (%)

Proveedores conocidos 111 80.4%
Cualquier Proveedor 21 15.2%
Prov. Internacionales 6 4.4%
TOTAL 138 100.0%

Elaboración Propia
GRAFICO Nº 07
PROVEEDORES ESENCIALES DE LAS
PYMES MANUFACTURERAS DE TACNA
4%
15%
81%
Proveedores conocidos Cualquier Proveedor Prov. Internacionales
En cuanto a los proveedores, esto es, aquellos quienes suministran de insumos a nuestras PYMES; la elección
por lo general recae al hacer las compras sobre aquellas empresas conocidas o habituales del medio, así lo
expresan el 80,4% de los entrevistados. Un menos significativo 15,22%, recurren a cualquier proveedor en
capacidad de dotarlo del material requerido y una mínima proporción (4,4%) obtienen sus insumos de
proveedores internacionales (Ver Cuadro Nº 08 y Gráfico Nº 07)
88
Prima en dicha decisión, condicionantes como ser la confianza y fidelidad, y en ciertas ocasiones (esencialmente
en los dos últimos casos) factores tales como el precio, la calidad y el buen servicio.
La interrelación entre la empresa y sus proveedores, se reduce esencialmente al propio proceso de compra, y es
precisamente esta característica un serio limitante a la mejora en la calidad del bien final producido.
CUADRO Nº 09
CUALIDAD DEL PRODUCTO APETECIDO POR LOS
CLIENTES
Característica Cantidad Porcentaje (%)

Productos a Bajo Precio 23 16.7%
Buen Servicio y Calidad 27 19.6%
Ambas 88 63.8%
TOTAL 138 100.0%

Elaboración Propia
GRAFICO Nº 08
CUALIDAD DEL PRODUCTO APETECIDO
POR LOS CLIENTES
17%
63%
20%
Productos a Bajo Precio Buen Servicio y Calidad Ambas
Obviamente la relación anterior y el propio proceso de producción dependerán en gran grado de lo que la
organización perciba como necesidad del cliente.
El análisis de los resultados provistos por la encuesta realizada nos demuestra entonces que, aproximadamente el
16,7% de organizaciones piensan que la diferenciación de sus productos debe estar basada en torno al precio, el
19,6% asume que debe darse en torno al buen servicio y calidad, y un mayoritario 63,8% cree que todos estos
criterios son tomados en cuenta por el cliente y por tanto su proceso productivo debe permitirle alcanzar un
producto, al margen de barato, con calidad y adecuados niveles de servicio. (Ver Cuadro Nº 09 y Gráfico Nº 08)
El criterio de buen producto a bajo precio ostentado por los empresarios; sin embargo resulta incoherente con su
actuar y desempeño, pues claramente notamos que la condicionante esencial para estas organizaciones es el
precio. La integración hacia delante y hacia atrás, se estructuran indudablemente sobre este principio. En suma,
las ventas circunscritas a un número escaso de consumidores delimitan la poca concentración de capital y
absorción de trabajo. Lo que a la par mantiene el escaso nivel tecnológico y de equipos de la industria sin escala y
genera un “Círculo vicioso” que ocasiona el escaso crecimiento de las empresas.
89
4.1.2. Caracterización del empresario
El elemento esencial de esta investigación, vale la pena recalcar es el entorno humano organizacional.
Prácticamente no existe ninguna forma de actividad económica, desde manejar un negocio de tintorería hasta
fabricar circuitos integrados en gran escala, que no exija la cooperación social entre seres humanos. Si bien la
gente trabaja en las organizaciones a fin de satisfacer sus necesidades individuales, el lugar de trabajo también
saca al individuo de su vida privada y lo conecta con un mundo social más amplio.
El desempeño de la plana directiva y gerencial de las pequeñas y micro empresas industriales instaladas en
Tacna, los rasgos y características que poseen estos y que los hacen más o menos saltantes.
Conocido es, que las PYMES estructuran su gerenciamiento sobre la propia base empresarial; esto es, que quién
capital y patrimonialmente la organiza es a su vez quien lo administra y dirige.
Edad
El primer rasgo en el que haremos énfasis en esta caracterización, será la edad de quienes hoy sustentan la
supremacía jerárquica de estas empresas.
CUADRO Nº 10
RANGO DE EDADES DE MICRO Y PEQUEÑOS
EMPRESARIOS INDUSTRIALES DE TACNA
Rango de Edad Cantidad Porcentaje (%)

Menos de 25 años 4 2.9%
De 25 a 40 años 41 29.7%
De 40 a 60 años 83 60.1%
Más de 60 años 10 7.3%
TOTAL 138 100.1%

Elaboración Propia
GRAFICO Nº 09
RANGO DE EDAD DE MICRO Y
PEQUEÑOS EMPRESARIOS
INDUSTRIALES DE TACNA
7% 3%
30%
60%
De 1 a 2 años De 3 a 5 años De 6 a 10 años Más de 10 años
90
Sobre la base de los resultados obtenidos en la encuesta realizada diremos que esencialmente que los directivos de
PYMES tacneños son personas esencialmente maduras, cuyo rango de edad predominante oscila entre los 40 y
60 años (60,1% de total de entrevistados). En contraparte, la presencia de juventud empresaria es aún escasa en
este tipo de organismos, ello se refleja en el escaso 2,9% de directivos que afirmaron poseer menos de 25 años.
Mayor alternancia quizá posea el grupo intermedio entre estos dos intervalos de edades, vale decir, aquellos que
tienen edades entre los 25 y 40 años cuyo margen alcanzó en la muestra un significativo 29,7%. Y finalmente,
un menor pero no desdeñable 7,3% ostenta edades mayores a los 60 años. (Ver Cuadro Nº 10 y Gráfico Nº 09)
A no dudarlo entonces, que la capacidad empresarial no deja de ser (en nuestra ciudad), patrimonio exclusivo de
mentes serenas y mayores.
Experiencia Empresarial
Indudablemente la edad, puede ser un factor valedero para medir la experiencia. Los resultados reafirman ello;
pues, así como señalamos que existe un marcado predominio de directivos y empresarios maduros, vemos
también que la experiencia en el rubro de negocio actual de estos, en gran parte data de varios años.
CUADRO Nº 11
EXPERIENCIA EMPRESARIAL EN RUBRO ACTUAL DE
NEGOCIO
Experiencia Cantidad Porcentaje (%)

De 1 a 2 años 19 13.8%
De 3 a 5 años 43 31.2%
De 6 a 10 años 30 21.7%
Más de 10 años 46 33.3%
TOTAL 138 100.0%

Elaboración Propia
GRAFICO Nº 10
EXPERIENCIA EMPRESARIAL EN RUBRO
ACTUAL DE NEGOCIO
14%
33%
31%
22%
De 1 a 2 años De 3 a 5 años De 6 a 10 años Más de 10 años
91
Así un 33,3% de ellos, señalan que su trayectoria en el giro actual de su empresa rebasa los 10 años; un cercano
31,2% refieren un período de entre 3 a 5 años.
El rango de 6 a 10 años es indicado por un 21,7% y finalmente el nivel mínimo de experiencia (1 a 2 años), es
escogido sólo por un 13,8% (Ver Cuadro Nº 11 y Gráfico Nº 10)
Hablamos entonces de un período de referencia, que en la gran mayoría de los casos supera el lustro de años; lo
que nos indica con claridad que el pequeño y micro empresario industrial tacneño, preponderantemente está
provisto de un arma esencial: la experiencia.
Formación y Preparación Académica
Otros factores importantes a tener en cuenta en este análisis; en relación directa además con el desempeño y
capacidad empresarial de los individuos, que encabezan las PYMES industriales en nuestra localidad, son tanto
el nivel de formación y preparación académica como la inquietud formativa y de perfeccionamiento que estos
exhiban. Recordemos ante todo que conjugase para configurar la capacidad empresarial, aspectos tales como la
experiencia, lo innato y lo formativo.
Revisamos ya el nivel de experiencia dirigencial como punto preferencial en esta caracterización, indagamos
ahora en el grado profesional o de estudios de estos; esto es, el nivel de estudios formales alcanzados por los
directivos de las citadas organizaciones; vale decir, si cursaron estudios básicos o superiores (haciendo incidencia
obviamente en la especialidad en caso de haber alcanzado estas).
Así también trataremos de conocer la inquietud proactiva que hacia la capacitación y el aprendizaje continuo
profesen, medido en torno a la recurrencia hacia acciones programadas con tal fin y la temática básica buscada
en estos.
92
CUADRO Nº 12
NIVEL DE ESTUDIOS Y CARRERAS ESTUDIADAS POR EL MICRO Y
PEQUEÑO EMPRESARIO INDUSTRIAL DE TACNA
NIVEL/CARRERA Cantidad Porcentaje por Nivel Porcentaje Total

Primaria y/o Secundaria 75 100.0% 54.4%
Superior Técnico 29 100.0% 21.0%
Mecánica de Producción 9 31.0%
Contabilidad 4 13.8%
Administración 3 10.3%
Carpintería 2 6.9%
Corte y Confección 2 6.9%
Decoración 2 6.9%
Acuicultura 1 3.4%
Agropecuaria 1 3.4%
Computación 1 3.4%
Electrónica 1 3.4%
Enfermería 1 3.4%
Música 1 3.4%
Publicidad 1 3.4%
Superior Universitario 34 100.0% 24.6%
Administración 10 29.4%
Agronomía 5 14.7%
Economía 3 8.8%
Derecho 2 5.9%
Educación 2 5.9%
Industrias Alimentarias 2 5.9%
Ingeniería Civil 2 5.9%
Ingeniería Industrial 2 5.9%
Metalurgia 2 5.9%
Contabilidad 1 2.9%
Enfermería 1 2.9%
Pesquería 1 2.9%
Sistemas 1 2.9%
TOTAL 138 100% 100.0%
Elaboración Propia
GRAFICO Nº 11
NIVEL DE ESTUDIOS OSTENTADO POR
LOS MICRO Y PEQUEÑOS EMPRESARIOS
25%
54%
21%
Primaria y/o Secundaria Superior Técnico Superior Universitario
Fuente: CUADRO Nº 1 2
En lo referente al primero de los puntos, llama poderosamente la atención que predomine entre ellos, la sola
culminación de estudios básicos. Así, 54,4% de personas entrevistadas afirman que sólo han cursado estudios
primarios y/o secundarios. De la restante proporción, niveles similares de personas cursaron estudios técnicos y
universitarios; esto es, atendiendo a los estrictos niveles porcentuales, que aproximadamente 21% del total
siguieron estudios técnicos y 24,6% estudios universitarios (Ver Cuadro Nº 12 y Gráfico Nº 11).
Como se puede apreciar además, las carreras o especialidades técnicas ostentadas mayoritariamente por los micro
y pequeños empresarios industriales son meramente operativas; esto se refleja al observar por ejemplo que un
93
mayoritario 31% de directivos con formación técnica fueron capacitados en mecánica de producción.
Obviamente subsisten al margen, especialidades como Contabilidad y Administración (13,8 y 10,3% del valor
total del nivel, respectivamente) que otorga a quien la posee cierta dosis y capacidad de gestión.
Por otro lado, y en contraparte, un tercio aproximado (exactamente 29,4%) de aquellos que enfatizaron su
educación universitaria acreditaron como profesión la Administración. De igual manera, una menor pero
significativa proporción de empresarios con similar nivel de formación académica refieren como estudio realizado
disciplinas conexas a la primera, como ser la Contabilidad y la Economía.
Pese a esto, podemos señalar que, la formación directiva y gerencial en nuestra elite empresarial alcanza sólo a
porcentajes menores de estos.
La escasa educación profesional empresarial es ya de por si una debilidad estructural inherente a gran parte de
las organizaciones empresariales de nuestra ciudad. Más aún, si tenemos en cuenta que la formación educativa
en conjunto (abarcando en esta tanto los niveles básicos como los superiores) está aún desprovista de
metodología que permita el desarrollo y fomento a la capacidad empresarial y de negocios en etapas tan
trascendentales (como ser la niñez y la juventud) para la formación del individuo, la situación es alarmante.
CUADRO Nº 13
REGULARIDAD EN ASISTENCIA A CAPACITACION DEL
MICRO Y PEQUEÑO EMPRESARIO INDUSTRIAL DE
ASIDUIDAD Número Porcentaje (%)

Nunca 45 32.6%
Casi Nunca 10 7.2%
A Veces 61 44.2%
Constantemente 22 15.9%
TOTAL 138 100.0%

Elaboración Propia
GRAFICO Nº 12
REGULARIDAD EN ASISTENCIA A
CAPACITACION DEL MICRO Y PEQUEÑO
EMPRESARIO INDUSTRIAL DE TACNA
16% 33%
44%
7%
Nunca Casi Nunca

A Veces Constantemente
Esta situación lastimosamente se agrava si apreciamos que dichas personas tampoco remedian ésta, con
esfuerzos de capacitación y adiestramiento continuo.
94
Validamos esta afirmación, al señalar que el 32,6% de empresarios interrogados en esta investigación
respondieron con un NUNCA, al referirse a la asiduidad de su presencia en seminarios, talleres, cursos o foros
de cualquier tipo. Un CASI NUNCA es esgrimido por un 7,2% de entrevistados. Esto nos plantea, que un
aproximado 39,8% de micro y pequeños industriales recurren con nula o casi nula continuidad a programas de
formación y adiestramiento.
De la restante proporción muestral, sólo un 15,9% señaló que asiste CONSTANTEMENTE a este tipo de
programas de capacitación, y evidentemente el predominio es marcado por aquellos que manifiestan que sólo
acuden A VECES a estos eventos, quienes suman aproximadamente el 44,2% del total. (Ver Cuadro Nº 13 y
Gráfico Nº 12)
La cuota de responsabilidad de esta realidad se estructura en el mayor de los casos en lo oneroso que resulta para
un empresario la asistencia continua a cualquier tipo de capacitación y en otras ocasiones la propia desidia y
desinterés e estos.
De aquellos que señalaron que asistieron o asisten alguna vez a algún curso, indagamos por el tipo o contenido
de estos. Notamos que casi la mitad de estos (43 empresarios) dan prioridad a los cursos referidos estrictamente
con el proceso de producción industrial. (Ver Gráfico Nº 13); 34 entrevistados señalaron su predilección por
cursos de gestión y administración, aún cuando 12 de ellos preferían un mix de dicha temática con aquellos
cursos relacionados con el procesamiento industrial y 01 entrevistado un mix con la contenidos relacionados con
el comercio y la negociación internacional.
GRAFICO Nº 13
TIPO DE CURSOS AL QUE COMUNMENTE
ASISTE EL MICRO Y PEQUEÑO
EMPRESARIO INDUSTRIAL DE TACNA
Todo tipo de cursos 2
Teconología e Información 1
Procesamiento y Comercio Internacional 1
Marketing y Ventas 1
Tipo de Curso
Inversión y Finanzas 2
Gestión y Comercio Internacional 1
Gestión y Procesamiento 12
Negociación y Comercio Internacional 9
Técnicas de Procesamiento Industrial 43
Gestión y Administración 21
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Número
Lo anterior nos plantea, con mayor contundencia que la educación y el adiestramiento propiamente empresarial
entre los micro y pequeños industriales tacneños, es un bien esquivo para la gran mayoría de estos.
“Know How”
Ratifica todo lo señalado, las respuestas obtenidas al cuestionar a nuestros pequeños y micro empresarios
industriales acerca de su principal fuente de conocimiento de operación y funcionamiento para su negocio (esto
es el comunmenmente denominado “Know How” Empresarial).
95
CUADRO Nº 14
BASES DE CONOCIMIENTO Y FUNCIONAMIENTO DE
NEGOCIO EN PYMES DE MANUFACTURA DE TACNA
Fuente Número Porcentaje (%)

Empírica, aprendió con
80 58.0%
la Experiencia
Basada en su
31 22,4%
Formación Académica
Transmitido por gente
27 19.6%
conocedora del rubro
TOTAL 138 100.0%

Elaboración Propia
GRAFICO Nº 14
BASES DE CONOCIMIENTO Y
FUNCIONAMIENTO DE NEGOCIO EN
PYMES DE MANUFACTURA DE TACNA
20%
58%
22%
Empírica, aprendió con la Experiencia

Basada en su Formación Académica
Transmitido por gente conocedora del rubro
Observamos así que más de la mitad de empresarios entrevistados (58%) manifiesta que su base esencial de
aprendizaje es la propia práctica y el empirismo, un significativo 19,6% lo encuentra en la figura tutorial de
algún otro autodidacta y sólo el restante 22,4% manifiesta que es la Formación Académica que posee el
fundamento principal de su conocimiento de negocios. (Ver Cuadro y Gráfico Nº 14)
Pero, si tomamos en cuenta esta cifra en referencia con el aproximado 46,4% de directivos que poseen formación
profesional (tal como señaláramos anteriormente en el Cuadro Nº 12); existiría un déficit marcado de
empresarios con formación académica superior que no encuentran coherencia entre estos estudios y su
desempeño en la actividad económica real, por lo que recurren con frecuencia a otras formas de instrucción.
96
CUADRO Nº 15
GRADO DE INSTRUCCIÓN Y FUENTE REAL DE APRENDIZAJE DE MICRO Y PEQUEÑOS
BASES DE CONOCIMIENTO Y FUNCIONAMIENTO DEL NEGOCIO

GRADO DE Empírico, aprendió Transmitido por gente Basado en su
INSTRUCCIÓN con la Experiencia conocedora Formación Académica TOTAL
Primaria/Secundaria 66 9 0 75
Superior Técnico 6 7 16 29
Superior Universitario 8 11 15 34
TOTAL 80 27 31 138

Elaboración Propia
GRAFICO Nº 15
GRADO DE INSTRUCCIÓN Y FUENTE
REAL DE APRENDIZAJE DE MICRO Y
PEQUEÑOS INDUSTRIALES DE TACNA
70
60
50
40
Porcentaje
30 Basado en su Formación Académica
20
Transmitido por gente conocedora
10
Empírico, aprendió con la Experiencia
0
Primaria/Secundaria Superior Técnico Superior Universitario

Grado de Instrucción
Para confirmar con claridad la desligazón entre la educación superior y la noción real de empresa y
organización, cruzamos la información relacionada a estos dos aspectos.
Teniendo en cuenta ello (Ver Cuadro y Gráfico Nº 15), señalamos que efectivamente sólo 31 de los 74
empresarios entrevistados con grado de instrucción superior ostentan estos estudios como fuente fundamental de
acción. El resto de ellos marginan esta y dan mayor relevancia (en forma casi similar) al aprendizaje autónomo y
práctico así como al proporcionado por gente experimentada en el campo de negocios.
Toma de Decisiones
Quizá la forma en que todas las características particulares y peculiares del empresariado expresen su real valía
y capacidad, es en el proceso de toma de decisiones diaria en que se halla envuelto este.
La naturaleza de la decisión, la forma en que esta se expresa y esencialmente las consecuencias que esta implica;
representan una mensurabilidad exacta de la talla que como jerarca ejerza y alcance cualquier gestor en una
97
estructura organizacional. Es lógico además pensar, que el proceso de decidir trasciende la dimensión
unipersonal y se configura sobre la dinamicidad grupal dispuesta.
CUADRO Nº 16
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS PYMES DE
MANUFACTURA DE TACNA
DECIDE Número Porcentaje (%)

Sólo el empresario 75 54.3%
Empresario y
empleados de 37 26.8%
confianza
Todos los que laboran 26 18.8%
TOTAL 138 100.0%

Elaboración Propia
GRAFICO Nº 16
PROCESO DE TOMA DECISIONES EN LAS
PYMES DE MANUFACTURA DE TACNA
19%
54%
27%
Sólo el empresario
Empresario y empleados de confianza
Todos los que laboran
Al hacer hincapié en dichos detalles, se tangibiliza la marcada actitud individualista que ejercen en el control de
sus organizaciones los empresarios de manufactura menor; 54,3% de ellos al ser entrevistados lo ratifican al
indicar que el proceso de tomar decisiones involucra únicamente, sólo a él mismo. Un 26,8% engloban en su
política de toma de decisiones a un grupo cercano y cerrado y sólo un 18,8% asume que las decisiones son
grupales y no excluyentes. (Ver Cuadro y Gráfico Nº 16)
En algún momento, señalábamos que una organización es la suma de individualidades en torno a un efecto
colectivo. La individualidad es expresada como la aspiración de cada uno de los componentes de la empresa;
muchas veces esta trasciende el factor monetario e involucra aspectos tan arraigados como pudieran ser: la
necesidad de poder o el reconocimiento (recordando con ello, la famosa estructura de necesidades de Maslow)
La concentración de poder, se convierte así, en numerosas situaciones en un cetro codiciado e irrenunciable para
las planas dirigenciales. Coadyuva a este sentimiento la predominante tipología “macrocefálica” que se
autoconfieren y la condición unifamiliar jerarquizada de los negocios.
98
Obviamente esta conducta generalizada se contrapone con los cánones y paradigmas actuales de dirección y
gestión, los cuales asumen que la decisión como proceso mancomunado fortalece y robustece a las
organizaciones, en el lógico afán de alcanzar sus objetivos.
Asesoramiento
La ausencia de una plena participación conjunta y grupal es suplida en muchos casos por la recurrencia
continua a la asesoría externa.
99
CUADRO Nº 17
ASESORIA CONSULTADA POR MICRO Y PEQUEÑOS
EMPRESARIOS INDUSTRIALES DE TACNA
Recibe
Asesoría/Tipo de
Asesoría Número Porcentaje (%)
Ninguna Asesoría 51 37.0%
Si Recibe Asesoría 87 63.0%

Contable 56
Legal-Contable 21
Contable-Económica 2
En Proceso Industrial 2
Financiera 1
Legal 1
Contable-Financiera 1
Legal-Contable-Financiera 1
Legal-Contable-Financiera-
1
Proceso Industrial
Legal-Contable-
1
Económica-Financiera
TOTAL 138 100.0%

Elaboración Propia
GRAFICO Nº 17
ASESORIA CONSULTADA POR MICRO Y
PEQUEÑOS EMPRESARIOS INDUSTRIALES
DE TACNA
Contable
Legal-Contable
NINGUNA Contable-Económica
En Proceso Industrial
ASESORIA SI RECIBE Financiera
37% ASESORIA Legal
Contable-Financiera
63% Legal-Contable-Financiera
Legal-Contable-Financiera-Proceso Industrial
Legal-Contable-Económica-Financiera
Precisamente al indagar sobre ella, verificamos que la mayor proporción de empresarios entrevistados afirma
usarla, así lo expresan el 63% del total; en contraparte con una nada desdeñable proporción de 37% de ellos que
señala que no la utiliza. (Ver Cuadro y Gráfico Nº 17)
100
Al hacer referencia explícita sobre el tipo de asesoramiento de uso más frecuente, es de destacar que la asesoría
contable se constituye en la consulta más asidua para los empresarios que ostentan receptividad hacia el consejo
externo (acceso a este tipo de profesionales, condicionado sin duda por la obligatoriedad que la SUNAT –
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria- impone a las empresas sobre estos para realizar
acciones y procedimientos tributarios). Sólo 4 de los 87 entrevistados con tal particularidad, indicaron no haber
concurrido nunca ante un Contador (sin dudas, por ser negocios estructurados sobre actividades particulares o
marginales).
La consultaría contable; sin embargo no es excluyente, y es muchas veces utilizada en paralelo con otras de
disciplina símiles o disímiles formando combinaciones; una de estas, y quizá la de regularidad mayor es aquella
constituida por el consejo legal-contable (21 de 87 lo señalan). Finalmente subsisten otras combinaciones pero
por su poca significancia obvian las explicaciones e interpretaciones mayores.
Hagamos ahora un alto para plantear en síntesis una breve caracterización de nuestro micro y pequeño
empresario industrial promedio. Primeramente, y antes que nada es de resaltar que al margen de ser este una
persona con atributos y defectos (en proporción discrepante ciertamente), día a día construye gran parte de
nuestra economía.
Al hacer un una revisión somera de las cualidades que este ostenta, podemos señalar entre estas: su convicción
de hacer empresa, su experiencia cuajada por la práctica, su empuje y vivacidad para superar todas las
dificultades que estructuralmente existen en esta actividad, entre otras.
En contraparte, al señalar sus deficiencias, citamos: su condición individualista en la toma de decisiones, su

marcado alejamiento del conocimiento formal, su señera desconfianza, etc.
4.1.3. Visión empresarial
Nos permitimos excluir de la caracterización general del empresario este aspecto, basados en la idea de que esta
característica es esencial para determinar en dimensión gran parte de los objetivos de la investigación. Al igual
que en los casos anteriores haremos hincapié en detalles y particularidades saltantes de este aspecto.
Planteamiento y Temporalidad de la Visión
Revisando el concepto de visión ya planteado diremos que es la capacidad de definir un futuro para
posteriormente hacerlo tangible. Una visión de líder, es tal, cuando el sueño avizorado para la organización que
se direcciona trasciende las dimensiones de la persona que la definió y es asumida por el grupo de manera
conjunta y motivante, y concebida por ellos bajo el abrigo de objetivos planteados y una imagen proyectada por
los mismos.
Hemos examinado con anterioridad, la firme convicción planteada de que la visión de futuro sólo la poseeen
quienes se proyectan al futuro y esto sólo lo hacen los líderes. El líder que sólo piensa en el presente puede
eximirse de llamarse un líder cabal.
Obviamente es interesante revisar en ese sentido los resultados obtenidos en la implementación de la encuesta ya
referida.
101
CUADRO Nº 18
VISION DE FUTURO EN MICRO Y PEQUEÑOS
PLANTEA VISION Número Porcentaje (%)

No plantea visión 49 35.5%
Si plantea visión 89 64.5%

A menos de 3 años 57
De 4 a 5 años 22
De 5 a 10 años 8
Más de 10 años 2
TOTAL 138 100.0%

Dirigidada a las Micro y Pequeñas Empresas Industriales
Elaboración Propia
GRAFICO Nº 18
VISION EMPRESARIAL EN MICRO Y
PEQUEÑOS INDUSTRIALES DE TACNA
A menos de 3 años
No plantean visión Si plantean Visión

36% 64%
De 4 a 5 años
Más de 10 años
De 5 a 10 años
Como podemos apreciar, el diseño de objetivos en torno a una visión futura (no cortoplacista) es señalado por
64,5% de los empresarios involucrados en nuestra encuesta, como acción propia e innata de sus funciones. En
contraparte el restante 35,5% considera que el planificar un futuro ideal no es compromiso suyo o que
simplemente se estructura sobre un compromiso inmediato de gestión. (Ver Cuadro y Gráfico Nº 18)
Indudablemente que este análisis involucra muchas aristas, entre ellas, en primer lugar aquella que nos requiere
revisar el concepto que de futuro posee, nuestra clase empresarial. Y es que, “en el futuro se encuentran
nuestras mayores posibilidades”, como cita Joel Baker constantemente. Y aquello es indudable, pues más allá de
que apagar incendios siempre será algo necesario, esto será secundario ante la tarea de moldear el futuro de las
empresas.
A no olvidar, el futuro que estructura una real visión compartida no se relaciona con un mañana estrechamente
cercano sino más bien refiérese al largo plazo.
Por ello, investigamos entre los empresarios con “auto-atribuible” visión empresarial, cual es el período de
referencia que para ellos esta implica. Un porcentaje mayoritario (57 empresarios con tal condición) consideró
que no rebasaba los 3 años; un segmento menor (22 de ellos) señaló que se hallaba entre los 4 y 5 años; un menos
significativo fragmento (8 empresarios) refirió que este se encuentra inmerso en el intervalo comprendido por los
102
5 y 10 años; y finalmente sólo una mínima expresión de ellos (2 empresarios) cree en un plazo superior a los 10
años como horizonte válido para el planeamiento y la visión empresarial.
Visión Diseñada
Enfoquémonos ahora en la revisión de la visión formulada por estos mismos empresarios.
103
CUADRO Nº 19
VISION OBJETIVO PREFIJADA POR LOS MICRO Y
PEQUEÑOS EMPRESARIOS INDUSTRIALES DE TACNA
VISION OBJETIVO Número Porcentaje (%)

Incrementar el nivel de ventas 42 47.2%
Alcanzar hegemonía en su
20 22.5%
campo
Aumentar el capital de la
14 15.7%
empresa
Incrementar ventas y capital 6 6.7%
Abrir sucursales 2 2.2%
Incrementar Ventas, Capital
2 2.2%
y hegemonía
Mejorar Infrestructura 1 1.1%
Increm. Ventas al Exterior 1 1.1%
Cambiar de giro de negocio 1 1.1%
TOTAL 89 100.0%

Elaboración Propia
GRAFICO Nº 19
VISION OBJETIVO PREFIJADA POR LOS
MICRO Y PEQUEÑOS EMPRESARIOS
Cambiar de giro de negocio 1

Increm. Ventas al Exterior 1
Mejorar Infrestructura 1
2
Visión Objetivo
Incrementar Ventas, Capital y hegemonía
Abrir sucursales 2
Incrementar ventas y capital 6
Aumentar el capital de la empresa 14
Alcanzar hegemonía en su campo 20
Incrementar el nivel de ventas 42
0 5 10 15 20 25 30 35 40 45
Fuente: CUADRO Nº 1 9 Nº de Empresarios
Podemos apreciar entonces que, el 47,2% de los empresarios que diseñan una visión de futuro ligan esta
inmediatamente con el incremento de su nivel actual de ventas; 22,5% sugieren que la prioridad no son las
ventas sino el predominio hegemónico del negocio, con las implicancias que ello acarrea; otra proporción
representativa (de aproximadamente 15,7%) mantiene la concepción de que el crecimiento más deseable es aquel
que se da en el patrimonio o capital empresarial; colateralmente surgen otras perspectivas o visiones entre ellas:
104
las de un incremento mancomunado de ventas y capital (6,7%), la incorporación de sucursales (2,2%), entre
otras. (Ver Cuadro y Gráfico Nº 19)
Ha resaltar que, asumir como deseable una mejora en el nivel de ventas supone el deseo más tangible para
cualquier tipo de empresario; más ello, no necesariamente va de la mano con un crecimiento organizacional
sostenido.
Mucho más congruente con este lógico fin, resulta pensar el alcanzar o consolidar (si así fuera el caso) una
posición de privilegio en el campo en el que se desenvuelve la empresa, objetivo este además que asúmese como
supra y conglomerador del resto de planteamientos.
Fundamentos de la Visión
Obviamente que la trascendencia de una visión, es la capacidad de concreción o acción que suponga esta, una
visión asumida sobre una quimera obviamente no plantea mayor beneficio para un líder ni para la organización
que este encabeza.
Y es que sólo se puede hablar de futuro si el esfuerzo tiene razonables posibilidades de ser útil, productivo y
creativo.
Conforme a ello, es necesario conocer las fortalezas o capacidades que los micros y pequeños empresarios
industriales tacneños refieren y consideran que fundamentan su objetivo organizacional de futuro.
De igual manera que en los últimos casos anteriores, nos remitiremos estrictamente a aquellos empresarios que
refieren determinar objetivos y visiones para sus micros y pequeñas empresas de manufactura .
105
CUADRO Nº 20
FORTALEZA O CAPACIDADES EN QUE SE
FUNDAMENTA LA VISION OBJETIVO DE FUTURO
FORTALEZA Número Porcentaje (%)

Capacidad instalada 29 32.6%
Mercado cautivo 26 29.2%
Personal capacitado 17 19.1%
Capacidad instalada y
7 7.9%
personal capacitado
Capacidad instalada y
3 3.4%
mercado cautivo
Alto nivel de capital 1 1.1%
Gran Demanda 1 1.1%
Alto nivel de inversión 1 1.1%
Capacidad instalada,
1 1.1%
personal capacitado y
Personal capacitado,
mercado cautivo y 1 1.1%
ubicación
Personal capacitado y
1 1.1%
mercado cautivo
Personal capacitado y
buenas fuentes de 1 1.1%
financiamiento
TOTAL 89 100.0%

Elaboración Propia
GRAFICO Nº 20
FORTALEZAS O CAPACIDADES EN QUE SE
FUNDAMENTA LA VISION OBJETIVO DE
FUTURO DISEÑADA
Personal capacitado y buenas fuentes de financiamiento 1
Personal capacitado y mercado cautivo 1
Personal capacitado, mercado cautivo y ubicación 1
Capacidad instalada, personal capacitado y mercado cautivo 1
Fortaleza/Capacidad
Alto nivel de inversión 1

Gran Demanda 1
Alto nivel de capital 1
Capacidad instalada y mercado cautivo 3
Capacidad instalada y personal capacitado 7
Personal capacitado 17
Mercado cautivo 26
Capacidad instalada 29
0 5 10 15 20 25 30 35
Fuente: CUADRO Nº 20 Nº de Empresarios
De destacar entre las respuestas obtenidas que la capacidad instalada es ostentada por una mayor parte de ellos
(32,6%), como fundamento de su visión de futuro, muy de cerca a esta proporción se halla el segmento de
aquellos que encuentran en el mercado cautivo (29,2%) la fortaleza primordial de negocio. La capacidad, ya no
106
de infraestructura, sino más bien del personal es citada por un 19,1% como un valor altamente aprovechable en
su empresa. (Ver Cuadro y Gráfico Nº 20).
Al margen de estas principales proporciones, existen otras que alternan más de una fortaleza, destacándose que
también entre ellas nómbrase con mayor recurrencia la capacidad instalada..
Es interesante, sin embargo, apreciar que la capacidad instalada sea señalada por la mayor parte de entrevistados
como fundamento o base principal de su visión, dado que muy pocas de las industrias analizadas realmente
poseen el equipamiento y la tecnología más adecuada y avanzada para su función productiva; lo que realmente
señala una clara divergencia entre lo real y lo opinado.
Relación Visión/Situación Actual
El diseño de una visión, para ser enmarcado en torno a una misión o plan de acción establecida, requiere
dimensionar la grandeza de esta. Para ello, es necesario conocer cuan lejano puede estar, para estas
organizaciones industriales enfatizadas, su presente de su porvenir augurado.
CUADRO Nº 21
SITUACION ACTUAL DE LA EMPRESA EN RELACION A
LA VISION DE FUTURO DE LA MISMA
Relación Número Porcentaje (%)

Bastante Lejana 10 11.2%
Moderadamente alejada 36 40.5%
Próxima 27 30.3%
Bastante Cercana 16 18.0%
TOTAL 89 100.0%

Elaboración Propia
GRAFICO Nº 21
RELACION SITUACION ACTUAL DE LA
EMPRESA/VISION DE FUTURO DE LA
MISMA
18% 11%
30% 41%
Bastante Lejana Moderadamente alejada Próxima Bastante Cercana
107
Así, 40,5% de ellas, creen que el espacio entre estas dos dimensiones es moderadamente alejado, 30,3% que es
próximo y por tanto fácilmente alcanzable, un 18% se aventura a señalar que la cercanía es sumamente cercana
y sólo el 11,2% que es bastante alejada. (Ver Cuadro y Gráfico Nº 21)
Una visión cuando delimita o produce una motivación óptima en torno a un grupo, rebasa sin embargo,
cualquiera de estas distancias, por lejanas que sean.
Condicionamiento del Entorno
Finalmente, hacemos énfasis en el cuestionamiento a los empresarios visionarios de estas entidades, del análisis
macroambiental que efectúan al determinar su visión. Esto es, la condicionalidad que el entorno ofrece para el
desarrollo y logro de sus aspiraciones.
CUADRO Nº 22
CONTEXTO DEL ENTORNO NECESARIO PARA EL
LOGRO DE LA VISION PLANTEADA
Contexto Número Porcentaje (%)

Absolut. Positivo 20 22.5%
Mejorar un Poco 66 74.2%
Similar al actual 1 1.1%
No influye 2 2.2%
TOTAL 89 100.0%
Fuente: TEST DE MOTIVACION LABORAL DE DILTS

Dirigida a los Trabajadores de las Micro y Pequeñas Empresas Industriales
Elaboración Propia
GRAFICO Nº 22
CONTEXTO DEL ENTORNO NECESARIO
PARA EL LOGRO DE LA VISON
PLANTEADA
1% 2% 22%
75%
Absolut. Positivo Mejorar un Poco Similar al actual No influye
En torno a ello, observamos que sólo el 2,2% de ellos creen que el ambiente no altera en nada el
desenvolvimiento de su organización en torno a su visión; 1,1% prefiere manifestar que el logro de sus objetivos
requiere de al menos la mantención de la situación actual existente, 74,2% afirma requerir la mejora aún
mínima del entorno y el 22,5% resalta la necesidad de un sustancial florecimiento de la misma.
Una visión de futuro no puede provenir del caos; esto nos supone, lo trascendente que resulta para la fijación de
cualquier visión el condicionante externo, la situación del entorno en la que naturalmente se desenvuelve la
empresa. Hablar entonces de una “autarquía ambiental”, resulta por lo poco una incongruencia con la propia
108
definición y concepción de una visión. En suma, y de acuerdo a los resultados planteados y exhibidos; la visión
en la micro y pequeña empresa industrial de Tacna, es en promedio un esfuerzo mediático de generar objetivos,
en el mayor de los casos alejados del real concepto visionario.
4.1.4. Motivación laboral
En esencia, afirmamos, que el liderazgo se sustenta en la mancomunión de una visión compartida y la

motivación laboral que esta genere.
Por ello, es necesario incidir en el conocimiento de la motivación como factor fundamental para el logro de los
objetivos planteados. Para esto, evaluamos el nivel de motivación existente entre el personal permanentemente
ocupado en cada una de las empresas muestreadas en función al denominado “Test de Motivación por
Objetivo”, diseñado por Robert Dilts y especificado en páginas anteriores.
La aplicación de dicho instrumento en atención con todos los criterios dispuestos en el, nos permiten acercarnos
al nivel real existente de motivación laboral promedio por empresa visitada.
CUADRO Nº 23
NIVEL DE MOTIVACION LABORAL EN TRABAJADORES
DE MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS INDUSTRIALES DE
Nivel de motivación Núm. de Empresas Porcentaje (%)

Sin motivación 82 59.4%
Poco motivados 1 0.7%
Regularmente
5 3.6%
motivados
Bien motivados 5 3.6%
Muy motivados 34 24.6%
Extremadamente
11 8.0%
motivados
TOTAL 138 100.0%
Fuente: TEST DE MORIVACION LABORAL DE DILTS

Dirigida a los Trabajadores de las Micro y Pequeñas Empresas Industriales
Elaboración Propia
GRAFICO Nº 23
NIVEL DE MOTIVACION EN
TRABAJADORES DE PEQUEÑAS Y MICRO
EMPRESAS INDUSTRIALES DE TACNA
8%
25%
58%
4%
4% 1%
Sin motivación Poco motivados

Regularmente motivados Bien motivados
Muy motivados Extremadamente motivados
Los resultados nos permiten observar, que un mayoritario 59,4% de empresas exhiben un nivel de motivación
nula entre sus trabajadores. Este porcentaje representa más del doble de la proporción de empresas que poseen
un nivel de motivación moderadamente elevado en su personal (24,6%) y muchísimo mayor que aquellas
organizaciones que exhiben motivación plena en su plana fabril (8%).
109
Ahondando con mayor profundidad en el análisis de dichos resultados, observaremos los factores que determinan
tal o cual nivel de motivación, para a partir de la revisión de dichos datos, inferir con mayor exactitud un
comentario más concluyente de estos.
CUADRO Nº 24
RESULTADOS DEL TEST DE MOTIVACION LABORAL DE DILTS (ESCALA PROMEDIO POR EMPRESA)
La Visión de la empresa es Conozco realmente lo que tengo Dispongo de las capacidades Alcanzar la visión es
Respuesta\Pregunta interesante y merece la pena Es posible lograr la visión que hacer para alcanzar la y habilidades necesarias responsbailidad mía porque
alcanzarlo visión objetivo para alcanzar la visión soy parte de la empresa
Absolutamente No 2 2 2 1 1
Tengo ciertas dudas 6 4 9 7 4
No lo se 5 4 8 4 4
De alguna manera Si 8 18 12 15 9
Definitivamente Si 35 28 25 29 38
TOTAL DE EMPRESAS 56 56 56 56 56
Fuente: TEST DE MOTIVACION DE DILTS

Dirigidada a los trabajadores de las Micros y Pequeñas Empresas Industriales
Elaboración Propia
CUADRO Nº 25
RESULTADOS DEL TEST DE MOTIVACION LABORAL DE DILTS
La Visión de la empresa es Conozco realmente lo que tengo Dispongo de las capacidades Alcanzar la visión es
Respuesta\Pregunta interesante y merece la pena Es posible lograr la visión que hacer para alcanzar la y habilidades necesarias responsbailidad mía porque
alcanzarlo visión objetivo para alcanzar la visión soy parte de la empresa
Absolutamente No 3.6% 3.6% 3.6% 1.8% 1.8%

Tengo ciertas dudas 10.7% 7.1% 16.1% 12.5% 7.1%
No lo se 8.9% 7.1% 14.3% 7.1% 7.1%
De alguna manera Si 14.3% 32.1% 21.4% 26.8% 16.1%
Definitivamente Si 62.5% 50.0% 44.6% 51.8% 67.9%
TOTAL 100.0% 100.0% 100.0% 100.0% 100.0%
Fuente: TEST DE MOTIVACION DE DILTS

Dirigidada a los trabajadores de las Micros y Pequeñas Empresas Industriales
Elaboración Propia
La información mostrada; determinada sobre la base de aquellas empresas que poseen en su organización
trabajadores con conocimiento de la visión y objetivos de la misma, excluye obviamente a las entidades de
manufactura que no cumplen con tal condicionamiento y que por definición exhiben una motivación laboral
nula. (Ver Cuadros Nº24 y 25)
Apreciamos que; enmarcados en torno a las empresas con algún nivel de motivación laboral; surge la
identificación de la visión como un factor motivante fundamental (62,5% de empresas muestran la más alta
graduación en este punto), conjuntamente con la responsabilidad plena que sobre esta asumen los trabajadores
de dichas organizaciones (67,9% muéstrase completamente mimetizado con la visión del líder).
Sin embargo; el asumir la visión como propia, encuentra como limitante seria la autodefinida carencia de
capacidades y fortalezas internas personales irrogadas por los propios trabajadores (En sólo el 51,8% de las
110
empresas sus trabajadores manifiestan poseerlas a cabalidad), lo que condiciona la factibilidad real de la visión
considerada por estos (La relación en torno a este punto es de 1 a 1, entre las empresas con trabajadores con
confianza total en la tangibilidad de su visión en contraparte con aquellos que no la asumen como tal)
Un punto sobre el cual resiste responsabilidad aún no cubierta por los líderes empresariales, es la ausencia de
una direccionalidad exacta en las funciones que aflora entre sus subordinados, lo que determina que este factor
se convierta en el de menor confianza para el trabajador de la micro y pequeña industria (Sólo el 44,6% de
empresas muestran trabajadores con conocimiento claro de su accionar en el marco de la visión general), y que
obliga a una accion inmediata de retroalimentación a nivel dirigencial.
Como vemos el nivel de motivación predominantemente es escaso; esbozado ello, por la escasa participación en el
proceso de decisión y desarrollo de visión del motor laboral de estas organizaciones con el lógico y obvio
desconocimiento posterior de las reales dimensiones de este a nivel de cada uno de los trabajadores recurrentes de
dichas empresas.
A resaltar también, que la motivación cuando se halla presente se sustenta esencialmente en torno a la
identificación con la visión, retraída por factores de operacionalidad de la misma, situación que configura una
seria debilidad a ser atendida en el proceso de gestión empresarial.
4.2. Discusión de resultados
En base a todos los datos e información recabada anteriormente procederemos a continuación a dar validez a las
siguientes hipótesis de investigación.
4.2.1. Contrastación de hipótesis
Verificación de las Hipótesis Específicas
Verificación de la Primera Hipótesis Específica
“El nivel de crecimiento empresarial de las micro y pequeñas empresas de manufactura de la ciudad de Tacna es en general, aún escaso e
insuficiente.”
CUADRO Nº 26
NIVEL DE CRECIMIENTO EMPRESARIAL DE PYMES DE
MANUFACTURA TACNEÑA (ATENDIENDO A TEORIA
DE HOLT)
Nivel de Crecimiento Empresarial fo

Etapa de Inicio 121
Etapa Inicial de Crecimiento 10
Etapa Secundaria de Crecimiento 7
TOTAL DE EMPRESAS 138
Nota: La clasificación dada en el cuadro anterior, se estructura esencialmente sobre

las características sobre ventas, capital y mercado, diseñadas por David Holt en su
Teoría del Crecimiento Empresarial, ya descrita.
Para dar validez a la hipótesis mencionada exploraremos la significancia proporcional de las categorías o niveles
de crecimiento empresarial descritos (Ver Cuadro Nº 26). Dicha categorización estructurada en base al criterio
111
proporcionado por la Teoría de Crecimiento Empresarial de David Holt será válidada en su proporcionalidad por
medio de la siguiente prueba de hipótesis.
1º Planteamiento de la Hpótesis
H0: P1=P2=P3 (No existe diferencia significativa entre los niveles de crecimiento empresarial)
H1: P1P2P3 (Existe diferencia significativa entre los niveles de crecimiento empresarial)
2º Nivel de Significancia
= 0,95
3º Estadístico de Prueba (Chi-Cuadrada)
(f o  f e ) 2
X 
2
fe
Donde:
fo=Frecuencia observada
fe=Frecuencia esperada= Nº de Observaciones(N)/Nº de Categorías(K)
Entonces:
X2= 183,52
4º Decisión
Para conocer la decisión a tomar es necesario conocer lo siguiente:
P[X2>X2k-1 gl]= 
Dado que: P<0,005 entonces señalamos que la diferencia entre cada uno de los niveles o etapas es muy
significativa.
(*) Si excluyeramos del análisis el nivel “Etapa de inicio”, obtendríamos los siguientes resultados: X2= 0,53 y
P>0,5. Entonces la diferencia entre los dos restantes niveles es no significativa
5º Resultados
Rechazamos la hipótesis estadística H0 y por ende, aceptamos la hipótesis estadística H1. La significación de la
prueba se basa en el aporte esencial entre los resultados del nivel “Etapa de inicio”, que lo configura como la
categoría con preeminencia dentro de todas las etapas delineadas, con lo que reafirmamos lo vertido en la
hipótesis específica planteada.
Validación de la Segunda Hipótesis Específica
112
“La plana gerencial conformada en las PYMES muestra bajos índices de efectividad en el liderazgo que sobre su
organización ostentan. Esto esencialmente basado, en la escasa motivación laboral generada por su visión
empresarial de futuro”
CUADRO Nº 27
RELACION PLANTEAMIENTO DE VISION EMPRESARIAL Y NIVEL DE MOTIVACION LABORAL
Visión\Nivel de motiv. Sin motivación Poco motivados Regularmente motivados Bien motivados Muy motivados Altamente motivados TOTAL
No Plantea Visión 44 0 0 0 4 1 49
Si Plantea Visión 38 1 5 5 30 10 89
TOTAL 82 1 5 5 34 11 138

TEST DE MOTIVACION LABORAL
Dirigidas a los Trabajadores y Directivos de las Micro y Pequeñas Empresas Industriales
Elaboración Propia
Para medir el grado de relación o dependencia existente entre las variables diseño o planteamiento de visión y el
nivel de motivación laboral existente en las micros y pequeñas industrias de Tacna (relación causa-efecto que
nos permite predecir el grado de efectividad del liderazgo), haremos uso de una Prueba de Contingencia de
Recursos así como el del denominado Coeficiente de Contingencia o Correlación de Pearson, aplicados estos
criterios sobre los datos ya descritos (Ver Cuadro Nº 27)
H0: ij=0 (No existe una relación significativa entre ambas variables)
H1: ij 0 (Existe una relación significativa significativa entre ambas variables)
= 0,95
2 6 N ij2
X  N  ( 
2
 1)
i 1 j 1 N i.  N . j
Donde:
N=Número total de empresas muestreadas
Nij=Valor de cada una de las celdas
Ni.=Total de la Columna
N.j=Total de la Fila
Entonces:
X2= 20,98
4º Decisión
113
P[X2>X2(r-1)x(c-1) gl]= 
Dado que: P<0,005 entonces señalamos que las variables guardan relación de dependencia significativa.
Para conocer con detalle el nivel de relación, encontraremos (como ya señaláramos) el Coeficiente de
Contingencia (C).
X2
C
X2  N
Entonces:
C= 0,36
Para afinar este resultado hallaremos el valor del Coeficiente Corregido de Contingencia (C’)
C
C' 
Cm
Donde:
X 2max
C m (Fact.Corrección)  X2max=Nx[Mín(r-1),(c-1)]
X 2max  N
Entonces:
C’=0,51
5º Resultados
Rechazamos la hipótesis estadística H0 y por ende, aceptamos la hipótesis estadística H1. Vale decir que,
señalamos la existencia significativa de una relación entre la visión generada y la motivación laboral; más al
verificar este nivel de concomitancia vemos que esta rebasa ajustadamente el 50%. Esto nos permite expresar
que la visión de futuro planteada sólo explica una proporción media del nivel de motivación laboral, ya denotado
como escaso.
Obviamente esto trasunta una escasa efectividad en el liderazgo de las empresas de manufactura de dimensión
pequeña o micro instaladas en la ciudad de Tacna.
Validación de la Tercera Hipótesis Específica
“El entorno que afronta este tipo de empresas así como la preparación académica de los gestores de éstas,
influyen de alguna manera en el nivel de desarrollo de dichas organizaciones”.
Sin lugar a dudas, la situación que configure el entorno local, regional, nacional e internacional(cuantificado a
partir de la propia percepción del entorno deseado por el gremio directivo de las micro y pequeñas industrias
tacneñas) a de alterar e intervenir en la configurada situación de crecimiento empresarial de las organizaciones
114
consultadas. De igual modo el desarrollo cognoscitivo del empresario que conduce estas organizaciones, se
muestra como un factor relevante de cuantificar en el marco de la investigación desarrollada.
Para medir la significancia de estos aspectos planteados en la hipótesis de trabajo por verificar; haremos uso de la
información obtenida, la misma que se halla sistematizada en los siguientes cuadros adjuntos (Cuadros Nº 28 y
Nº 29), sobre los cuales implementaremos la ya reseñada Prueba de Contingencia de Recursos y el Coeficiente de
Correlación de Pearson
CUADRO Nº 28
RELACION CRECIMIENTO EMPRESARIAL Y SITUACION DEL ENTORNO
Nivel Crecim.\Situac. Absolutamente Mejorar un Poco Similar al actual No influye No plantea respuesta TOTAL
Entorno Deseada Positivo
Etapa de Inicio
15 55 1 2 48 121
Etapa Inicial de
Crecimiento 2 7 0 0 1 10
Etapa Secundaria de
Crecimiento 3 4 0 0 0 7
TOTAL 20 66 1 2 49 138

Elaboración Propia
CUADRO Nº 29
RELACION CRECIMIENTO EMPRESARIAL Y PREPARACION ACADEMICA DEL EMPRESARIO
Nivel Primaria/Secundaria Superior Técnico Superior Universitario TOTAL

Crecim./Prep.Académ.
Etapa de Inicio
72 26 23 121
Etapa Inicial de
Crecimiento 2 1 7 10
Etapa Secundaria de
Crecimiento 1 2 4 7
TOTAL 75 29 34 138

Elaboración Propia
H0: ij=0 (No existe una relación significativa entre variables)
H1: ij 0 (Existe una relación significativa significativa entre variables)
= 0,95
2 6 N ij2
X  N  ( 
2
 1)
i 1 j 1 N i.  N . j
Donde:
N=Número total de empresas muestreadas
Nij=Valor de cada una de las celdas
Ni.=Total de la Columna
115
N.j=Total de la Fila
Entonces:
Para la Relación Nivel de Crecimiento/Situación del Entorno:
X2= 11,440
Para la Relación Nivel de Crecimiento/Preparación Académica del Empresario.
X2= 18,521
4º Decisión
P[X2>X2(r-1)x(c-1) gl]= 
Dado que en ambos casos: P<0,005 entonces señalamos que las variables guardan relación de dependencia
significativa.
Para conocer con detalle el nivel de relación, encontraremos (como ya señaláramos) el Coeficiente de
Contingencia (C).
X2
C
X2  N
Entonces:
C = 0,277 (Relación Nivel de Crecimiento/Situación del Entorno)
C = 0,344 (Relación Nivel de Crecimiento/Preparación Académica Empresario)
Para afinar este resultado hallaremos el valor del Coeficiente Corregido de Contingencia (C’)
C
C' 
Cm
Donde:
X 2max
C m (Fact.Corrección)  X2max=Nx[Mín(r-1),(c-1)]
X 2max  N
Entonces:
C’=0,252 (Relación Nivel Crecimiento/Situación del Entorno)
C’=0,317 (Relación Nivel Crecimiento/Preparación Académica del Empresario)
5º Resultados
116
Rechazamos la hipótesis estadística H0 y por ende, aceptamos la hipótesis estadística H1. Esto es, que existe
relevancia significativa explicativa en el estudio del desarrollo y crecimiento empresarial de ambas variables,
consideradas a priori como intervinientes. Precisamente, el valor del coeficiente de correlación nos aporta mayor
detalle del mismo, citando en aproximadamente 25,2% y
31,7% el nivel de relación de estos con el estudiado nivel de
crecimiento detectado para las micro y pequeñas
industrias locales investigadas.
Verificación de la Hipótesis General
“El liderazgo efectivo mostrado por la plana gerencial en

las PYMES manufactureras tacneñas influye
significativamente en el crecimiento empresarial existente en
ellas.”
Para verificar el planteamiento anterior,

hacemos uso de los resultados de los
instrumentos de recolección de información
ya citados (Ver Cuadro Nº 30), sobre los cuales
inferiremos la validez de esta propuesta,
sustentada en lo siguiente::
Nivel de Crecimiento = ƒ(Liderazgo Efectivo)
Liderazgo Efectivo = ƒ(Visión Líder, Motivación Laboral)
En base a este modelo determinamos el valor del

coeficiente de correlación existente entre el nivel de
crecimiento empresarial y el liderazgo efectivo
empresarial.
=0,334 (Indice de correlación)
Este valor nos permite señalar que el liderazgo efectivo

explica hasta un 33,4% el nivel del crecimiento empresarial
alcanzado por las diversas micro y pequeñas empresas
industriales instaladas en la ciudad de Tacna
V. Conclusiones y
Recomendaciones
5.1. Conclusiones
117
Las micro y pequeñas empresas industriales instaladas en Tacna observan en el mayor de los casos un escaso o
nulo crecimiento empresarial. Así, 87,7% de estas pueden ser consideradas como organizaciones aún no
consolidadas (tipificadas en la etapa de Inicio de Holt), sustentado en un mercado meramente local y un
volumen mínimo de ventas y de capital. En contraparte sólo un 12,3% de organizaciones alcanzan ciertos
márgenes de crecimiento; esencialmente incipiente.
La Efectividad del Liderazgo Empresarial de estas organizaciones fabriles; muestra claros indicadores de
precariedad. Así, 31,9% de ellas, exhiben nula efectividad de liderazgo, fundamentada en la no formulación de
una visión de sus líderes y la nula motivación laboral intrínseca; en contraparte sólo 7,2% alcanzan un
liderazgo efectivo, planteado en torno a una firme y motivadora visión de futuro. En suma, sólo el 51% de la
(escasa) motivación laboral es explicada por la visión definida por el líder para su organización.
La mejora de la situación actual del entorno es percibida, por un 62,31% de los micro y pequeños empresarios
industriales de Tacna, como factor determinante para la propia mejora futura de su organización. En mucho el
nivel actual de crecimiento de dichas empresas determina esta cuantía de percepción de sus directivos; así,
57,9% de los directivos de aquellas organizaciones que atraviesan su etapa de inicio definen como válido el
citado axioma, en un 90% de las organizaciones inmersas en una etapa inicial de crecimiento se produce lo
propio y finalmente en el 100% de las organizaciones que configuran una etapa secundaria de crecimiento se
halla dicho resultado. En contrapartida el análisis de correlación de dichas variables cita la dependencia directa
de estas hasta en un 25%..
La capacidad de gestión, encuentra un factor definitivamente explicativo en la formación profesional de los

líderes empresariales. Apreciamos así que; sólo en un 40,5% de las organizaciones inmersas en una etapa de
inicio o consolidación se ubican directivos con formación profesional superior técnica o universitaria, esta
proporción se incrementa hasta en un 80% en empresas de crecimiento inicial, y en un 85,7% en las empresas
de crecimiento mayor o secundario. El nivel de concomitancia en este aspecto demuestra que el nivel de
crecimiento empresarial y la preparación académica del micro y pequeño empresario industrial tacneño asciende
a un 31,7%.
El crecimiento de una organización empresarial depende en gran medida de la efectividad de sus líderes. Así lo
demuestran las cifras, cuando nos indican que el 71,42% de las empresas ubicadas en una etapa de crecimiento
secundario (el más alto) exhiben niveles de efectividad elevados o plenos de parte de sus líderes.. En contraparte
sólo el 26,4% de las empresas inmersas en una etapa de inicio organizacional exhiben tal característica. El nivel
explicativo y de relación asciende en función a lo calculado a un significativo 30%.
Algunas de las características revisadas nos permiten señalar que en suma el micro y pequeño
empresario industrial de Tacna observa un perfil esencialmente individualista, autocrático y sin un
desarrollo intraorganizacional destacable.
118
5.2. Recomendaciones
El desarrollo de PYMES exhíbese como punto de soporte esencial para la mejora sostenida de nuestra economía
local y nacional, el 44% de la población dependiente directamente de esta actividad y el 98% del aporte de a la
producción de bienes y servicios en el país ratifica esto. Esto amerita la priorización, promoción y monitoreo de
sus actividades básicamente a nivel gubernamental y gremial.
Se plantea como necesario el desarrollo de investigaciones avocadas a conocer el actuar de los líderes en otros
importantes sectores productivos, así como el ámbito gubernamental y fundamentalmente en el importante
sector informal de nuestro país; con el lógico propósito de corroborar la influencia de este sobre el crecimiento y
desarrollo de dichas instituciones y organizaciones.
Se sugiere reforzar la capacidad de gestión y el nivel de liderazgo a través de programas continuos de

mejoramiento gerencial, a través de una permanente transferencia de conocimientos y monitoreo del mismo,
propiciados y financiados esencialmente por el Estado para esta actividad.
Se recomienda descentralizar en forma efectiva los Programas de Apoyo desarrollados por PROMPYME,
PROMPEX y del MITINCI.
119
VI. Bibliografía
 ANÁLISIS DE LA PEQUEÑA Y MICROEMPRESA EN EL PERU. Lima, INEI, 1995.

 CAMPOVERDE AYRES, José. Visión de Líder. Lima, Editorial Apoyo, 1993.
 CLEARY, Thomas. El arte del liderazgo. Madrid, Editorial EDAF, 1995.
 CORNEJO Y ROSADO, Miguel Angel. Liderazgo de Excelencia. México, Editorial Grad, 1995.
 COVEY, Stephen. El liderazgo centrado en principios. Barcelona, Editorial Paidos, 1997.
 DE SOTO, Hernando. El Otro Sendero. Lima, Instituto Libertad y Democracia, Octava Edición, 1989,
pp. 252-253
 DICCIONARIO ENCICLOPEDICO SOPENA, Editorial Sopena S.A., España, 1982.
 DILTS, Robert. Liderazgo Creativo. Barcelona, Ediciones Urano, 1998.
 DRUCKER, Peter. La sociedad Post-Capitalista. Bogota, Editorial Norma, 1994
 FISCHMAN, David. El camino del líder. Lima, Editorial UPC/El Comercio, 2000.
 FUKUYAMA, Francis. El fin de la historia y el último hombre. Buenos Aires, Editorial Planeta, 1998.
 HERNANDEZ S., Roberto, et al. Metodología de la Investigación. Santafé de Bogotá, Editorial Mc
Graw-Hill, 1997.
 HESSELBEIN, Frances, et al. El líder del futuro. Buenos Aires, Editorial Deusto, 1997.
 PERU SIGLO XXI PROPUESTAS PARA UNA VISION COMPARTIDA-ANAL CADE 96,
Editorial IPAE, Lima, 1996.
 IVANCEVICH, John, et al. Gestion, Calidad y Competitividad. Madrid, Editorial Mosby Doyma
Libros, 1996.
 KETS DE VRIES, Manfred y FLORENT-TREACY, Elizabeth. Los nuevos líderes globales. Bogota,
Grupo Editorial Norma, 1999
 KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración, una Perspectiva Global. México, Editorial
McGraw-Hill, Décima Edición, 1994
 ROBBINS, Stephen. Comportamiento Organizacional. México, Editorial Prentice Hall
Hispanoamericana, 1994.
 STONER, James et al. Administración, México, Editorial Prentice-Hall, 1996.
 SAMUELSON, Paul A. Y NORDHAUS, William D. Economía. Madrid, Editorial Mc Graw-Hill,
Decimoquinta Edición, 1995.
 TAPSCOTT, Don y CASTON, Art. Management Siglo XXI Paradigmas. Santafé de Bogotá, Editorial
McGraw-Hill, 1996.
 TORRES BARDALES, Coloníbol. Orientaciones Básicas de Metodología de la Investigación
Científica. Lima, Editorial San Marcos, 1998.
 TOFFLER, Alvin. El cambio del poder. Barcelona, Editorial Plaza & Janes, 1994.
120
ANEXO 01: METODOLOGÍA Y ENCUESTA APLICADA
La población (N) ha ser analizada está constituida por las micro y pequeñas empresas de manufactura instaladas
en la ciudad de Tacna, registradas en el Ministerio de Industria, Turismo, Comercio e Integración (MITINCI) y
en atención al criterio de calificación establecido por el Decreto Supremo Nº 705.
En razón a ello, nuestra población está compuesta por 812 empresas (cifra dada por la Dirección Regional de
Industria y Turismo, al 30 de Noviembre de 1999).
Para determinar el tamaño de la muestra (n), se tomará en cuenta el universo de empresas registradas en el
MITINCI. Para tal efecto se aplicará la siguiente fórmula:
N  Z2 p(1 - p)
n
(N - 1)E 2  Z2 p(1 - p)
Donde: N= Población
Z= Límite Distribución Normal
p= Probabilidad de éxito
E= Error máximo permitido
Dada, la población antes nombrada, esto es 812 empresas y configurando la muestra con un margen de error del
10%, una confianza estadística del 95% (Z=1,96) y una probabilidad de éxito de 0,5; tendríamos que nuestra
muestra estará compuesta por: 86 empresas (n=86).
Dicha muestra será obtenida de manera aleatoria y estratificada atendiendo al tamaño de la empresa involucrada
ENCUESTA
SEÑOR EMPRESARIO: Agradecemos de antemano la participación y colaboración mostrada con esta encuesta, cuyos fines de
investigación esperamos sean realmente provechosos para nuestra comunidad
Marcar con “X” la respuesta o alternativa correcta
CARACTERIZACIÓN DEL EMPRESARIO
Su edad fluctúa entre:
 Menos de 25 años
 De 25 a 40 años
 De 40 a 60 años
 Más de 60 años
Su Formación Profesional:
 Estudio Primaria y Secundaria

 Estudio Superior Técnico
121
 Estudio Superior Universitario

 Otros:........................................
Carrera estudiada:....................................
Con qué continuidad participa Ud. en seminarios, talleres, cursos,etc:
 Nunca
 Casi nunca
 A veces
 Constantemente
Si su respuesta es alguna de las tres finales a la pregunta anterior, señale Ud. el tema de más recurrencia:
 Gestión y Administración
 Técnicas de Procesamiento Industrial
 Negociación y Comercio Internacional
 Otros:..........................................
¿Cuánto tiempo lleva dedicado al rubro actual del negocio?
 De 1 a 2 años
 De 3 a 5 años
 De 6 a 10 años
 Más de 10 años
Su conocimiento sobre el funcionamiento y operación del negocio es:
 Empírico, aprendió con la experiencia

 Basado en su Formación Académica
 Transmitido por gente conocedora del rubro
 Otro:.............................................................
El Proceso de Toma de Decisiones en la Empresa está esencialmente en manos de:
 Sólo Ud.
 Ud. y algunos empleados de confianza
 Todos los que laboran en ella
¿Cuenta con algún tipo de asesoría?
 SI
 NO
Si respondió que SI en la pregunta anterior, señale ¿de qué tipo es esta?:
 Legal
 Contable
 Económica
 Financiera
 Otros:.............................................
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
122
Su empresa se dedica esencialmente a la fabricación de:
 Productos agroindustriales
 Productos pesqueros
 Productos metalmecánicos
 Otros: .....................................................
El personal que Ud. ocupa regularmente es de:
 menos de 5 personas
 entre 5 y 10 personas
 entre 10 y 15 personas
 más de 20 personas
Su nivel de ventas mensual promedio es de:
 Menos de 1000 soles

 Entre 1000 y 5000 soles
 Más de 10000 soles
Los mercados prioritarios para sus productos son:
 Mercado Local (Sólo Tacna)

 Mercado Regional
 Mercado Nacional
 Mercado Internacional
El capital de su empresa es aproximadamente:
 Menor a 5000 soles

 Más de 50000 soles
Las compras de insumos necesarios para la producción en su negocio, son realizadas a:
 Proveedores conocidos
 Cualquier proveedor
 Proveedores internacionales
En relación a sus clientes, Ud. diría que básicamente buscan:
 Productos a bajo precio

 Buen servicio y calidad
 Ambas
VISIÓN:
Se plantea una VISIÓN OBJETIVO para su empresa a mediano y largo plazo
 SI
 NO
123
Si respondió afirmativamente en la pregunta anterior, señale:
¿Cuáles son dichos objetivos principales?
 Incrementar el nivel de ventas

 Aumentar el capital de la empresa
 Alcanzar hegemonía en su campo
 Otros: ...........................................................
¿Cuándo espera alcanzar estos objetivos?
 En menos de 3 años
 Dentro de 4 a 5 años
 Dentro de 5 a 10 años
 Después de 10 años
En relación, con la imagen objetivo que proyecta, ¿Cuál es la situación actual de su empresa?
 Bastante lejana
 Moderadamente alejada
 Próxima
 Bastante Cercana
Para cumplir estos objetivos, utilizará Ud. básicamente sus capacidades o fortalezas como ser::
 Capacidad instalada
 Personal capacitado
 Mercado cautivo
 Otros: .............................................
¿Cuál debe ser el contexto del entorno, para hacer factible el desarrollo de sus objetivos?
 Absolutamente positivo
 Mejorar un poco en relación al actual
 Similar al actual
 No es determinante
ANEXO Nº 02: TEST DE MOTIVACION LABORAL
Desarrollado en Base al Test de Motivación Laboral

Formulado por Robert Dilts
Conoce Ud. la Visión Objetivo de su empresa
 Si
 No
(Dada una respuesta afirmativa en la anterior responder)

En las siguiente preguntas, marcar dentro de la escala establecida donde 1 es el grado inferior y el 5 el grado superior
El Objetivo de su empresa es interesante y merece la pena alcanzarlo
1 2 3 4 5
124
Es posible lograr el Objetivo
1 2 3 4 5
Conozco realmente lo que tengo que hacer para alcanzar el objetivo/meta fijado
1 2 3 4 5
Dispongo de las capacidades y habilidades necesarias para alcanzar el objetivo
1 2 3 4 5
Alcanzar el objetivo es responsabilidad mía porque soy parte de la empresa
1 2 3 4 5
1= Absolutamente No
2= Tengo Ciertas dudas
3= No lo sé
4= De alguna manera Sí
5= Definitvamente Sí
125
Índice
I. INTRODUCCIÓN 3
II. ASPECTOS PREVIOS 5
III. ANTECEDENTES 8
3.1. MARCO CONCEPTUAL 8

3.1.1. EMPRESA 8
3.1.2. PEQUEÑA Y MICRO EMPRESA (PYMES) 11
3.1.3. MARCO LEGAL DE LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS 12
3.1.4. LÍDER 14
3.1.5. LIDERAZGO 18
3.1.6. COMPONENTES DEL LIDERAZGO 21
3.1.7. TIPOLOGÍA DEL LIDERAZGO 27
3.1.8. VISIÓN 33
3.1.9. VISIÓN DEL LÍDER 34
3.1.10. DISEÑO DE UNA VISIÓN COMPARTIDA 35
3.1.11. TIPOLOGÍA DE LA VISIÓN 37
3.1.12. MOTIVACIÓN 40
3.1.13. MOTIVACIÓN LABORAL 41
3.2. MARCO TEÓRICO 41
3.2.1. TEORÍA DEL CRECIMIENTO EMPRESARIAL 41
3.2.2. TEORÍAS Y ENFOQUES DEL LIDERAZGO 43
3.2.3. TEORÍAS DE MOTIVACIÓN 68
IV. EL LIDERAZGO EN LAS PYMES DE TACNA 80
4.1. PRESENTACIÓN DE LOS DATOS 80

4.1.1. CARACTERIZACIÓN DE LAS EMPRESAS 80
4.1.2. CARACTERIZACIÓN DEL EMPRESARIO 90
4.1.3. VISIÓN EMPRESARIAL 101
4.1.4. MOTIVACIÓN LABORAL 109
4.2. DISCUSIÓN DE RESULTADOS 111
4.2.1. CONTRASTACIÓN DE HIPÓTESIS 111
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 117
5.1. CONCLUSIONES 117

5.2. RECOMENDACIONES 119
126
VI. BIBLIOGRAFÍA 120
127

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El liderazgo y el desarrollo organizacional

Edwin Ismael Palza Chambe

Imprenta Gráfica Austral

Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra

EL LIDERAZGO Y EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2011-03791

AUTOR: Edwin Ismael Palza Chambe

La trascendencia en el desempeño de un individuo y su capacidad motivadora sobre un grupo, aparentemente

3.1. Marco Conceptual

Pese a ello, no existe aún un certero entendimiento de su concepto.

“Cuando la industria y el comercio internacional comenzaron a surgir y los gastos de guerra a

3.1.2. Pequeña y micro empresa (pymes)

3.1.3. Marco Legal de las Micro y Pequeñas Empresas

Decreto Ley Nº 21435

Decreto Ley Nº 21621

Decreto Ley Nº 23189

Establecía asimismo la obligatoriedad de inscripción dentro de un Padrón de Registro, manejado

Decreto Legislativo Nº 705

Dicha normatividad se halla actualmente en vigencia.

Peter F. Drucker, por su parte plantea que:

“la única definición de líder, es alguien que tiene seguidores” 6

Y es que, las organizaciones trascienden lo estrictamente material y económico hallándose básicamente

En años posteriores; Zaleznik, reforzó esa posición al expresar que:

“…la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublideradas.” 10

Kotter, finalmente asume para sí lo señalado por Bennis y afirma que:

“Liderar es un aspecto importante de la Administración. La capacidad para dirigir eficazmente es una

Hill, Décima Edición, 1994, p. 490.

“…los líderes florecen en el caos y buscan soluciones novedosas” 14

“Tradicionalmente, se ha considerado el liderazgo como un resultado de unas personas talentosas con

Cleary (compilador), Madrid, Editorial EDAF, 1998, p. 23

“Influir en la conducta de otros, es la esencia del liderazgo… Liderazgo es el proceso de ejercer

Peter Drucker, añade a ello:

“El liderazgo no es rango, privilegios, título o dinero, es responsabilidad”22

Sobre la asociación de términos entre Liderazgo y Administración, tangencialmente señalamos al hablar de

20 IVANCEVICH, Jhon, et al. Op. cit. p. 473

(compiladores), Buenos Aires, Ediciones Deusto, Segunda Edición, 1997, p. 12

Mencionábamos con anterioridad que, la trascendencia de la Administración radicaba en la vinculación y el

23 IVANCEVICH, Jhon, et al.. Op. cit. p. 11

3.1.6. Componentes del Liderazgo

Describimos a continuación con detalle cada uno de ellos:

La Distribución del Poder

“El cargo es un modo tosco de medir el poder”30

Buenos Aires, Ediciones Deusto, Segunda Edición, 1997, p. 52

Stephen P. Robbins, plantea lo siguiente:

 Poder coercitivo o correctivo

31 ROBBINS, Stephen. Op. Cit. p. 430

 Poder del conocimiento

Revisemos cada uno de estos brevemente:

 Poder del Experto

Nuestra sociedad, de tecnología avanzada, se inclina por la especialización y va en búsqueda de aquellos

Si partimos de la definición de influir, esto es:

Los Valores y Ética

James McGregor Burns argumenta que:

Stephen R. Covey expresa perfectamente la importancia de este componente, al señalar que:

32 DICCIONARIO ENCICLOPEDICO SOPENA, Editorial Sopena S.A., España, 1982, 03 tomos

3.1.7. Tipología del Liderazgo

Por su Fuente (Asignación del Poder)

Por su Trascendencia (Capacidad de Influencia)

37 CAMPOVERDE A., José. Op. Cit. p. 35

Por el Número y Nivel Jerárquico de los Subordinados

Calidad y Competitividad, p.485

LIDERAZGO INTRAGRUPAL O AUTOLIDERAZGO