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Sumário

Logística de Materiais
Apostila da disciplina na Escola de Administração
LOGÍSTICA DE MATERIAIS 4

EMENTA 4
METODOLOGIA 4
BIBLIOGRAFIA 4
PROLEGÔMENOS 5

UNIDADE I – FUNDAMENTOS DA LOGÍSTICA 7

1.1 O PAPEL DA LOGÍSTICA NAS ORGANIZAÇÕES CONTEMPORÂNEAS. 7


1.2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT. (LOGÍSTICA INTEGRADA) 14
1.3 A INTEGRAÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS COM A GESTÃO DO NEGÓCIO. 18
1.4 ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 24

UNIDADE II - FUNÇÕES DE UM SISTEMA LOGÍSTICO 29

2.1 CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS. 29


2.1.1 PRINCÍPIOS DE CLASSIFICAÇÃO DE MATERIAIS . 29
2.1.2 CODIFICAÇÃO DE MATERIAL . 29
2.1.3 IDENTIFICAÇÃO DE MATERIAL. 33
2.1.4 CATALOGAÇÃO DE MATERIAL. 37
DANTAS, Sérgio Baptista ; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva
2.1.5 CÓDIGO DE BARRAS 37
2.2 AQUISIÇÃO DE MATERIAIS. 44
Logística de Materiais – Rio de Janeiro, UniverCidade, 2003. 2.2.1 CADASTRO DE FORNECEDORES. 46
2.2.2 AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES . 47
1. Administração de materiais 2. Logística 2.2.3 CENTRALIZAÇÃO X DESCENTRALIZAÇÃO DA AQUISIÇÃO 52
2.3 ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS. 55
2.4 MANUSEIO DE MATERIAIS 56
2.5 MOVIMENTAÇÃO DE ESTOQUES 56
Índice para catálogo sistemático 2.6 TRANSPORTE DE MATERIAL. 56
2.7 SANEAMENTO : CONTROLE DE MATERIAIS EXCEDENTES, OBSOLETOS E INSERVÍVEIS . 57
1- Administração de materiais 658.7 2.8 CONTROLE DE QUALIDADE 58
2.9 GERÊNCIA DE ESTOQUES (VER UNIDADE VII) 59
2- Materiais :Administração 658.7

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS – É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer UNIDADE III – CLASSIFICAÇÃO ABC DE ESTOQUES 60
meio. A violação dos direitos de autor (Lei no .9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal. Os
autores autorizam a reprodução exclusivamente para alunos do curso de graduação em administração do 3.1 ORIGEM E CONCEITO. 60
Centro Universitário da Cidade, de qualquer unidade. 3.2 ESTRATIFICAÇÃO DOS ESTOQUES NAS CLASSIFICAÇÕES A,B E C 60
3.3 REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DA CURVA ABC. 60
DANTAS, Sérgio Baptista dantas@montreal.com.br
ISENSEE, Paulo Roberto prisensee@aol.com UNIDADE IV – CUSTOS DO ESTOQUE. 69
XAVIER, Luiz Fernando da Silva xavier@beware.com.br
4.1 CUSTO DO MATERIAL 69
4.2 CUSTOS DE ARMAZENAGEM. 69
4.3 CUSTOS DO PEDIDO. 73
i ii
4.4 CUSTO DO TRANSPORTE. 74
4.5 CUSTO OPERACIONAL 75
4.6 LOTE ECONÔMICO DE COMPRAS 76

UNIDADE V – INVENTÁRIO 81

5.1 INVENTÁRIO GERAL 81


5.2 INVENTÁRIO ROTATIVO 81
5.3 ACURÁCIA DO ESTOQUE. 82
5.4 GIRO DE ESTOQUE .
5.5 COBERTURA DE ESTOQUE.
82
83
Logística de Materiais
UNIDADE VI - PREVISÃO E DETERMINAÇÃO DE NECESSIDADES. 85

6.1 PREVISÃO E DETERMINAÇÃO DE NECESSIDADES 85 Ementa


6.2 FATORES QUE INFLUENCIAM A DEMANDA. 85
6.3 PREVISÃO DA DEMANDA. 88 O papel da logística nas organizações contemporâneas. Supply Chain Management. A integração da administração
6.3.1 MÉTODO DO ÚLTIMO PERÍODO 89
de materiais com a gestão do negócio. Abordagem sistêmica da administração de materiais: classificação,
6.3.2 MÉTODO DA MÉDIA SIMPLES 89
compras, armazenamento, manuseio, movimentação, transporte , qualidade e saneamento. Gerência de estoques:
6.3.3 MÉTODO DA MÉDIA PONDERADA. 89
6.3.4 MÉTODO DA MÉDIA MÓVEL. 89 inventário, métodos de previsão de demanda, políticas, giro, métodos de controle, classificação ABC e lote
6.3.5 MÉTODO DE AJUSTE EXPONENCIAL. 91 econômico de compras.
6.3.6 MÉTODO DA EQUAÇÃO DA RETA (REGRESSÃO LINEAR) . 91

UNIDADE VII - GERÊNCIA DE ESTOQUES 98 Metodologia


A amplitude do assunto, combinada à limitação do tempo, justifica a opção por uma metodologia andragógica1,
7.1 ELEMENTOS DE POLÍTICA DE ESTOQUES. 99
capaz de tirar vantagem da experiência dos participantes e, ao mesmo tempo, estimular o interesse em prosseguir
7.2 MÉTODOS BÁSICOS DE CONTROLE DE ESTOQUES. 100
7.2.1 MODELO DAS DUAS GAVETAS. 100 autonomamente na exploração dos temas incluídos ou suscitados.
7.2.2 MODELO DE REPOSIÇÃO CONTÍNUA. 101 Enquanto fundamental para o alcance dos objetivos, a troca de experiências pessoais entre os participantes será
7.2.3 MODELO DE REPOSIÇÃO PERIÓDICA. 108 fortemente estimulada nos encontros em sala de aula. Entre outros recursos serão usadas aulas expositivas,
discussão de artigos técnicos, discussão de filmes, dinâmicas de grupo e estudo de casos.
Pode-se esperar que, em se tratando de aprendizes adultos, os participantes relacionem as leituras aqui sugeridas à
ARTIGOS, ANEXOS E ESTUDOS DE CASO 109
sua experiência profissional e a idéias colhidas em outros livros e artigos consultados autonomamente.
ARTIGO : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: CONCEITOS, OPORTUNIDADES E DESAFIOS DA IMPLEMENTAÇÃO - PAULO F. FLEURY 109
ESTUDO DE CASO : BISCOITOS PIRAQUÊ 117
PROVÃO 2002 DO MEC 119 Bibliografia
PROVÃO 2003 DO MEC 121
ARNOLD, J.R.T. Administração de Materiais . São Paulo : Atlas, 1999.
BALLOU, R.H. Logística Empresarial . São Paulo : Atlas, 1993.
DIAS, M. A. P. Administração de Materiais – uma abordagem holística. São Paulo : Atlas, 1993.
MARTINS, P.G. & ALT, P.R.C. Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais . São Paulo : Saraiva, 2000.
SILVA, Renaud Barbosa. Administração de Material : Teoria e prática. Rio de Janeiro : ABAM, 1981.

1
Defendida por Malcolm Knowles, como a mais adequada para aprendizes adultos, a metodologia andragógiga incentiva a curiosidade e o
desejo de adquirir conhecimento e refletir sobre a própria experiência, criando um processo de ensino/aprendizagem auto-dirigido e auto-
sustentado.

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 4

iii
Material Humano (Mão-de-obra) - Atitude, capacidade, treinamento, experiência, comportamento, comunicação,
habilidade, visão, força, ambiente, fadiga, influência de pessoas.
Prolegômenos2 Material de Uso - Produtos e Serviços ainda “crus”, que as pessoas devem receber e processar para cumprir suas
tarefas - Qualidade, quantidade, disponibilidade, fornecedor, manejo, inventário, tamanho, peso, dimensão, cor,
Segundo Ballou (1993) a logística empresarial não tem o mesmo significado para diversos estudiosos e consultores tempo de validade, sortimento, limpeza.
no assunto. Ele aborda que um estudo feito entre os membros do Conselho Nacional de Administração a Maquinário - Instalação (construção) e recursos capitais (instrumentos), que são exigidos para execução do
Distribuição Física norte-americano mostrou que a área é representada por nomes tais como transportes, trabalho - capacidade do processo de qualidade, falha, manutenção, quantidade, cuidados com provisão,
distribuição, distribuição física, suprimento e distribuição, administração de materiais, operações e logística. Ele planejamento, automação, lubrificação, teste, manejo.
considerou que o termo que prevaleceria no futuro seria logística empresarial (título do seu livro). Métodos - Processos, regras, políticas, funções, conjunto de expectativas definidas ou implícitas referentes a
“como” as coisas devem ser feitas: define como os outros três M devem ser “misturados” no processo de trabalho,
“A origem da logística é militar. Foi desenvolvida visando colocar os recursos certos no local certo, na hora certa, com um só objetivo : preparação, espera, seqüência de atividades, tempo desperdiçado, relações homem-máquina, transporte, ambiente.
vencer batalhas. Para vencermos a batalha da globalização, na qual estamos todos os direta ou indiretamente envolvidos, procuramos
delinear os objetivos, ferramentas e componentes estratégicos, táticos e operacionais do jogo logístico.” (Martins & Alt, 2000,p.251) Um diagrama de Causa e Efeito bem detalhado terá a forma de um esqueleto de peixe, daí o nome alternativo de
Diagrama de Espinha de Peixe.
Em nosso curso abordaremos a logística empresarial de forma holística, isso é, precisamos entender desde a
percepção da necessidade do cliente até o pronto atendimento pós-venda o que é necessário para uma empresa ter O Diagrama de Causa e Efeito é uma técnica gráfica para :
sucesso neste mundo competitivo. Para isso vale recordar alguns conceitos importantes:
• despertar Idéias,
Quando falamos em administrar materiais, estamos considerando as 4 funções da administração aplicadas aos
• registrar idéias obtidas via debate livre,
materiais na empresa. São elas : Planejamento, Organização, Direção e Controle.
• analisar as relações de Causa e Efeito,
Estas atividades devem ser executadas com eficácia e eficiência. • facilitar a identificação das causas básicas mais prováveis.

Eficácia = Resultados Obtidos


Resultados Pretendidos MÃO-DE-OBRA MATERIAL
uso inadequado falta de papel
Eficiência = Resultados Obtidos
falta de treinamento estoque ignorado
Recursos Consumidos
muitos usuários papel errado EFEITO
falta de toner
Outros conceitos importantes para a disciplina são :
A copiadora nem sempre está
disponível quando é necessária.
CICLO PDCA DA QUALIDADE
MAQUINÁRIO MÉTODOS
Plan Definir metas. Definir métodos. Uso excessivo Uso indiscriminado
Do Educar e Treinar. Executar Tarefa. Quebrado Sem prioridades/normas
Check Verificar Resultados inadequado/obsoleto muitas cópias tiradas
Action Ações Corretivas. lento distante
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Um diagrama de Causa e Efeito compõem-se de linhas e símbolos projetados para representar a relação entre “efeito” e todas as “causas”
possíveis que exercem influência sobre ele. O efeito ou problema é apresentado no lado direito do diagrama, e as influências mais fortes
das “causas” são colocadas à esquerda.

Para todo “efeito”, ou problema, é provável que haja muitas causas importantes. As causas mais comuns podem ser
resumidas nas quatro categorias que chamaremos de 4M : Material Humano, Material de Uso , Maquinário e
Métodos.

2
“Exposição preliminar dos princípios gerais de uma ciência ou arte”

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 5 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 6
Dentro dessa história, temos todos os pontos principais do sistema de logística integrada.

O cliente;

A área comercial : o vendedor que atendeu o cliente na revendedora; o setor de marketing da montadora,
Unidade I – Fundamentos da Logística que selecionou e treinou o pessoal da revendedora e que, por meio das ferramentas de
marketing, despertou no consumidor o interesse pelo carro; o setor de informática, que
desenvolveu sozinho ou com uma empresa de software o programa utilizado na venda e
comunicação a distância;

A fábrica, que ao receber a confirmação do pedido aciona o planejamento de controle da produção


(PCP), a rede de suprimentos, a produção e o setor de distribuição física, para poder dar
uma confirmação de entrega;

A administração, que pode iniciar o esquema de contabilização, acionar contas a pagar e contas a receber
ou ainda a tesouraria para acertar o fluxo de caixa;

O mercado, que incluirá o novo consumidor e seu carro nas estatísticas de vendas e colocará seu
nome na relação do serviço pós-venda;

O fornecedor, ou melhor, o parceiro comercial, cujo computador recebe direta ou indiretamente a


Estratégia Valor do mensagem de confirmação e providencia just-in-time as peças para o carro.
Visão Implementação
operacional negócio
A transportadora, externa ou interna, que já verifica o roteiro de entrega na região e prepara a entrega
definido a data.
1.1 O papel da logística nas organizações contemporâneas.
O cliente, novamente, que recebendo na data acertada o modelo escolhido, dentro das condições
acertadas, tornar-se-á, possivelmente, fiel à marca. Ele poderá também induzir outros a
Logística integrada Martins & Alt comprar os produtos da montadora e utilizar os serviços da revendedora nas
manutenções preventivas e corretivas durante a vida útil do modelo.
Imaginemos uma situação em que um determinado consumidor acorde com a firme decisão de comprar o carros de
Tudo começou e terminou no cliente. Mas, no período houve um grande número de transações entre setores
seus sonhos. Ele se dirige a uma revendedora de automóveis e lá, surpreso, verifica que além de alguns modelos
envolvidos. Partes de um grande sistema interagiram.
expostos não há estoque nos pátios. Encontra porém um vendedor que o atende perante um computador. Quando o
consumidor expõe seu objetivo, o vendedor lhe mostra na tela as diferentes opções que a montadora pode lhe
O conceito da Logística mais usado atualmente e sustentado pelo Council of Logistics Management citado por
oferecer, naturalmente incluindo alguns modelos que vira na loja, incutido-lhe confiança de que a realidade virtual
Cardoso3 é: "Logística é o processo de controle, planejamento e implementação do fluxo e o armazenamento,
não está tão distante assim. Um vez que ele se mostre interessado em um modelo, o vendedor começa a mostrar
eficiente e eficaz em função dos custo, de matérias primas, estoques e as informações correlatas desde o ponto de
as diferentes opções possíveis, como cor, número de portas, tipo e cores do estofamento, ou seja, constróem juntos
origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender as necessidades dos clientes."
o carros dos sonhos do consumidor. Naturalmente, informações em tempo real permitem que o preço final do carro
esteja disponível assim que o modelo fica totalmente definido. O cartão magnético do consumidor, passado no
Pode-se ressaltar que a logística além de envolver o gerenciamento e a coordenação de diferentes atividades
terminal ligado ao agente financeiro mostra que o negócio pode ser concluído. Pronto, já é dono do carro. Mas, é
encarando-as como uma atividade operacional, tem como função: cortar custos, acelerar a execução das atividades
lógico, quer recebê-lo o mais breve possível, desejando saber naquele instante a data de entrega. O vendedor
e melhorar o serviço ao consumidor. A logística, também, pode ser definida como sendo o planejamento e a
aciona a montadora via computador, colocando o pedido, que dada a riqueza de detalhes, já pode ser processado
operação dos sistemas físicos (armazéns, rede de transportes, etc.), informacionais (processamento de dados, tele-
como uma ordem de produção. O computador da montadora registra a ordem, aciona o planejamento das
informática, etc.) e gerenciais (controles gerenciais, etc.) necessários, para que insumos e produtos vençam
necessidades de materiais, o MRP II (Materials requirements planning) e os softwares de roteirização da distribuição
condicionantes espaciais e temporais de forma econômica.
física e retorna à vendedora a informação que o carro será entregue na terça-feira seguinte, no período da manhã,
naquele local ou na residência do consumidor, já que ela fica no roteiro de entregas daquela região. Ficção
científica? Não, realidade em vários países. 3 Cardoso, Patrícia Alcântara M. Sc. "Sistema de Monitoramento de Desempenho Aplicado à Logística." Anais do ENEGEP 1999, Rio de Janeiro.

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 7 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 8
SISTEMA INTEGRADO DE LOGÍSTICA Vamos discutir o papel da logística nas organizações contemporâneas através de alguns casos :

Depósitos
de acabados
Caso para discussão número 1
“O comércio eletrônico representa para a Revolução da Informação o que a ferrovia foi para a Revolução Industrial:
Previsão
um avanço totalmente inusitado, inesperado. E, como a ferrovia de 170 anos atrás, o comércio eletrônico está
PCP
de vendas
Montagem Clientes gerando um boom novo e distinto, provocando transformações aceleradas na economia, na sociedade e na política.”
Produção de
componentes Caso para discussão número 2
“A Noxell Corporation, produtora de uma linha de produtos cosméticos e de beleza, enfrentava uma série de
Estoque de Estoque de
materiais componentes problemas associados a um sistema logístico carente de melhorias. Alguns dos sintomas eram : tempo excessivo
para completar e entregar pedidos dos clientes, inconvenientes gerados por pedidos incompletos, grande
quantidade de erros no preenchimento dos pedidos e alto nível de perdas devido a roubos e danos físicos às
mercadorias. Após cuidadoso trabalho de replanejamento e coordenação, que levou em conta o balanceamento
Abastecimento
dos custos de transportes, manutenção de estoques e processamento de pedidos, foram fechados diversos
Fornecedores depósitos, e instalado um sistema aperfeiçoado de comunicações. Apesar de a nova prática incorrer em maiores
Capacidade gastos com fretes e investimentos em equipamento de transmissão de dados, estes custos foram superados por
uma redução substancial no custo de estoque. Ao mesmo tempo, foi diminuído o tempo médio de entrega, em nível
nacional. Assim, realizou-se uma economia anual média de $78.000” (BALLOU,1993;pg18)

AS INTERFACES DO SISTEMA LOGÍSTICO Caso para discussão número 3


“O Natal passou. O dia de Reis também. E aquele presente, um livro e dois CDs, pedidos ao Submarino - o antigo
site de compras da BookNet -, não chegou a tempo. Papai Noel se esqueceu de mim ou foi desculpa esfarrapada de
PRODUÇÃO Atividades de Atividades de MARKETING quem não teve paciência para enfrentar os shopping centers? Não. O problema foi da loja virtual, que prometeu
LOGÍSTICA
- Controle da interface:
Atividades típicas:
interface: entregar o presente em dez dias. Ele chegou mais de 20 dias depois do pedido, quando a árvore de Natal já tinha
- Promoção /
qualidade - Manutenção de Propaganda
virado enfeite de sala. Ao abrir a caixa, nem ao menos uma cartinha do Submarino pedindo desculpas“.
- Padrões níveis
- Planejamento - Programação estoques produção
da produção de serviço
detalhado - Processamento de - Formação de - Pesquisa de Caso para discussão número 4
- Manutenção de - Localização pedidos mercado “Uma empresa de dimensões médias no meio-oeste industrial dos Estados Unidos, fundada na década de 20 e
industrial preço
equipamento - Armazenagem - Administração
- Manuseio - Suprimentos - Embalagem hoje administrada pelos netos do fundador, dominava cerca de 60% do mercado de louças de baixo preço utilizadas
- Manuseio de - Localização de da força de
interno materiais por redes de fast-food, hospitais e refeitórios de escolas e escritórios, num raio de 160 quilômetros em torno da
depósitos vendas
fábrica. Louça é um produto pesado e que quebra com facilidade, de modo que a louça barata costuma ser vendida
em áreas restritas. Essa empresa perdeu mais de metade de seu mercado praticamente da noite para o dia. Um dos
Interface produção – Logística Interface marketing-logística clientes, uma cafeteria de hospital, descobriu, depois que um dos funcionários saíra navegando pela Internet, um
fabricante europeu que oferecia louça de qualidade aparentemente superior, mais barata. E que, ainda por cima, era
remetida de avião a um custo baixo. Em questão de meses, os principais clientes da região passaram a comprar do
fornecedor europeu. Parece que poucos se dão conta de que a louça vem da Europa - e muito menos se
preocupam com isso”.
Logística Empresarial = Logística de Material + Logística de Distribuição
Caso para discussão número 5
“O aumento da concorrência faz parte de uma série de transformações sofridas pelo comércio varejista brasileiro
desde o Plano Real. Antes de 1994, os supermercados viviam do lucro financeiro: vendiam à vista para o
consumidor, pagavam os fornecedores a prazo e mantinham o dinheiro aplicado nesse meio tempo. (...) A mudança
começou com o fim da inflação e, em conseqüência, do lucro derivado das aplicações financeiras.”

Caso para discussão número 6


“Pense em algumas notícias que você tem lido ou ouvido nos últimos tempos. A disputa Embraer x Bombardier. A
"doença da vaca louca", que impede a exportação de carne inglesa para outros países da Europa. A proibição dos
alimentos transgênicos. Os calçados, frangos e autopeças que bloqueiam as artérias comerciais do Mercosul e são
o colesterol diplomático que ameaça de infarto a união aduaneira entre Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai. O
DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 9 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 10
que todos esses casos mostram é que o comércio emergiu como a variável decisiva nas relações internacionais. A Façamos um exercício de imaginação: você é o presidente da Emery e tem o seguinte diálogo com um funcionário:
esgrima diplomática transferiu-se dos comandos militares e das embaixadas para as representações comerciais. “ - Tenho uma boa e uma má notícia, senhor.
- Comece pela má.
Caso para discussão número 7 - Há uma nova empresa sendo formada para competir diretamente com a nossa. Ela se chama Federal Express e
“Volta e meia, a indústria automobilística brasileira produz mais do que vende, e o resultado é um grande encalhe vem com disposição de crescer.
nos pátios das montadoras e revendedoras. O governo e os fabricantes fazem acordos de redução de preço com - Essa é uma péssima notícia. Qual é a boa?
hora marcada para acabar, e a história se repete: carros, consumidor arredio e demissão nas fábricas”. - Eles querem competir no ramo das encomendas pequenas, onde nós perdemos dinheiro. Só ganhamos no das
grandes.
Caso para discussão número 8 - Isso é um alívio.
Nos últimos anos, uma das empresas que mais cresceram no país foi a Distribuidora de Medicamentos Panarello, - E o senhor sabe qual é a outra boa notícia?
de Goiânia. Até há pouco afastada da luz dos holofotes, a Panarello declara ter faturado 870 milhões de dólares no Eles vão reduzir os preços em 20%.
ano passado. Menos de seis anos atrás, suas receitas não chegariam a 200 milhões. A Panarello, dona de 15,7% - Esses caras pretendem competir nas encomendas pequenas e ainda querem cobrar 20% menos?
das vendas do varejo de medicamentos no mercado nacional, é a maior do ramo, onde atuam cerca de 300 - E tem mais uma coisa: eles pretendem gastar mais do que nós em aviões.
distribuidoras. "Queremos ter 20% de participação nos próximos cinco anos", diz Paulo Panarello Neto, 51 anos, - Eles vão aumentar os custos e cortar os preços 20%? E querem nos derrotar? Conte outra história.
fundador e presidente da empresa. No curto prazo, sua meta é faturar o primeiro bilhão de dólares ainda em 2001. Na vida real, essa conversa pode ter ocorrido em outros termos, mas reflete exatamente o pensamento dominante
(...) na Emery na época. O conceito de "custo em terra", que a FedEx entendeu estudando a Emery, foi o que
Panarello tirou a sorte grande quando uma cunhada se casou com Emiliano Sanches, dono do laboratório EMS, revolucionou o negócio. Cada encomenda da FedEx nos Estados Unidos vai primeiro para Memphis, Tennessee,
atualmente o maior do país na produção de remédios genéricos. Em 1975, Sanches nomeou-o representante do antes de seguir para seu destino final. A idéia é aparentemente maluca, mas o resultado é que, em vez de ter uma
EMS em Goiânia. Panarello trocou, então, o ABC pelo Planalto Central e abriu a distribuidora, cuja frota se resumia frota gigantesca de aeronaves de interligação, tudo vai a um ponto central e depois volta.
a apenas três picapes Ford usadas. Mas logo ele ganharia concessões de outros laboratórios, iniciando a expansão
dos negócios. Primeiro, Panarello atacou o interior do Estado. Nas cidades mais importantes, como Anápolis e Rio Caso para discussão número 10
Verde, instalou escritórios regionais que funcionam como centros avançados de distribuição - sem estoques, fazem Veja o exemplo da Motorola, do ramo dos semicondutores, para o qual foi aplicado o plano de qualidade 6-Sigma:
apenas o transbordo das mercadorias das carretas para os veículos de entrega. Consolidada a posição em Goiás, eles produzem um defeito em aproximadamente 5 milhões de unidades e têm como norma não despachar nenhum
foi a vez de abrir depósitos em Minas Gerais e no Rio de Janeiro. O processo foi repetido à exaustão: na metade produto ruim. Quando a Motorola começou a fazer isso, quase 20 anos atrás, ela também teve sua dose de boas e
dos anos 90, a Panarello fincara sua bandeira em 21 Estados, cobrindo as regiões Nordeste, Centro-Oeste, Sudeste más notícias. Vamos a outro exercício de imaginação, no qual um dos clientes da Motorola, naquela época, chega e
e Sul do país. O Norte, à exceção do Tocantins, está fora dos seus planos. "Chegar nos confins do Amazonas é diz a um executivo da empresa:
muito difícil e antieconômico", afirma Panarello. - Tenho uma boa e uma má notícia.
Mesmo assim, a empresa tornou-se a de maior penetração geográfica entre as distribuidoras de medicamentos. - Dê antes a boa notícia.
Trata-se de uma vantagem competitiva e tanto. "Existem mais de 50 000 farmácias no Brasil, o que torna - Vocês são o meu melhor fornecedor americano.
astronômico o custo da distribuição direta", diz Jailton Batista, superintendente do Laboratório Teuto, de Goiás." É - Que ótimo! E qual é a má notícia?
isso que faz do Panarello um parceiro estratégico." Com uma equipe de 900 representantes, o forte da Panarello - Vou ficar só com os três melhores fornecedores. E vocês não estão nem entre os dez primeiros.
são os serviços prestados aos laboratórios, como o de lançamento de novos medicamentos (as vendas, na verdade, - Você vai manter três e nós não estamos nem entre os dez primeiros?
são feitas por telemarketing e pelo comércio eletrônico). "Nos lançamentos chamamos primeiro a Panarello", diz - É isso aí.
Nelson Libbos, presidente do laboratório paulista Farmasa. " É uma garantia de que não haverá falta do produto na - E o que nós teríamos de fazer?
prateleira." - Vocês teriam de mudar muitas coisas. O índice de peças enviadas com defeito é muito alto, de 10%. Vocês
cumprem os prazos prometidos só cerca de 60% das vezes. E o tempo de espera dos pedidos é de cerca de seis
1. Você foi contratado como consultor do Laboratório da Cidade, que produz medicamentos genéricos. meses. Todos esses impulsionadores de negócios têm de melhorar ou, dizendo de outro modo, os impulsionadores
de custos devem ser reduzidos.
• Discuta as alternativas possíveis para as questões da logística de distribuição a nível nacional. - Você quer dizer que nós garantimos um tempo de espera de seis meses e mesmo assim não cumprimos o prazo
• Quais seriam suas recomendações? em 40% das vezes?
- Exatamente. Entendem agora por que sua empresa não é um fornecedor tão bom assim?
Caso para discussão número 9
Outro bom exemplo é o da FedEx, transportadora americana de encomendas rápidas, que analisou a concorrente Caso para discussão 11
Emery Air Freight. Nos primórdios da FedEx, a Emery era a líder do setor de envio de cargas, tanto de encomendas “Ano após ano, quando o Natal se aproxima, a Motorola se faz a mesma pergunta: quantos celulares iremos
grandes quanto de pequenas. Tudo ia bem: a taxa de lucratividade era bastante boa, de 10%. Para virar o jogo e vender? O ânimo dos consumidores é transformado em previsões de vendas, que definem quantidade e modelos
conquistar a liderança, a FedEx estudou os custos da Emery, decompondo-os em categorias, e passou a produzidos. Imediatamente a compra de peças e componentes, de parafusos a microchips, é disparada via Internet
compreendê-los melhor do que a própria rival. Isso a levou a encontrar uma oportunidade de mercado: as para os fornecedores. Só assim os celulares poderão ser fabricados a tempo. “Velocidade da produção é crucial', diz
encomendas pequenas. Luis Carlos Cornetta, diretor-geral da Motorola no Brasil. Se usasse fax e telefone para negociar cada compra, os
aparelhos só ficariam prontos para o outro natal”
DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 11 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 12
ao novo esquema pela companhia elétrica, a mineração tenha que repassar este custos para o preço do carvão.
Caso para discussão número 12 Dessa forma, o ponto de vista abrangente do sistema total é necessário para avaliar-se corretamente esta
Qual a vantagem de observar a cadeia de valor em vez do valor agregado? Uma visão abrangente, realista, proposta.” (BALLOU, pag47,48)
estratégica. Observemos o setor de produtos florestais. Uma companhia dos Estados Unidos vende papéis para
copiadoras embalados em resmas de 500 folhas por algo em torno de 700 dólares a tonelada. Quando nós Caso para discussão número 15
compramos esse papel numa loja pagamos cerca de 5 dólares por resma, que não deve pesar mais do que meio “A Orval Kent Food Company, Inc., que faz saladas frescas pré-preparadas, encontrara uma forma de evitar
quilo. Desse modo, algo que a empresa vende por 700 dólares a papelaria vende por até 10 000 dólares a tonelada. perdas. A companhia vende sacos com 10 lb de saladas de alface ou salada mista para empresas de fast-food
Onde está o lucro extra? Em outros pontos da cadeia de valor. O fabricante de papel até gostaria de ter um pouco (como McDonald’s ou Burger King) ou compradores institucionais (como escolas, empresas aéreas e hospitais). A
mais do resultado, mas o lucro está em outro lugar. Por isso, insisto que toda empresa precisa compreender a companhia verificou que descartava até 50% da alface que recebia no seu centro de processamento, em Chicago,
cadeia de valor de que participa para fazer uma boa gestão de custos. proveniente de plantações do sul da Califórnia (com distâncias de 2.000 milhas). Considera também que a
preparação descarta cerca de 20% de cada pé de alface, principalmente as folhas mais externas, que são deixadas
Caso para discussão número 13 para servirem de proteção durante o transporte. Os plantadores geralmente enviam a alface acondicionada em
O setor de relógios é outro bom exemplo. Em 1960, os principais fabricantes do mundo estavam na Suíça. Os caixa contendo 24 pés e pesando cerca de 50lbs. Co a introdução do seu Módulo de Processamento Móvel (MPM),
Estados Unidos tinham uma boa parcela do mercado; o Japão, uma pequena participação; e Hong Kong, a Orval Kent fez com que os próprios plantadores cortassem, aparassem e preparassem o miolo dos pés durante a
praticamente nada. Em 1980 (antes do advento dos relógios Swatch), eram os japoneses e os chineses de Hong colheita, deixando as sobras para adubar os campos. O MPM contém equipamento para cortar, lavar e tratar o
Kong que dominavam. O que aconteceu em apenas 20 anos? Muitos responderiam: a evolução tecnológica. Em alface com banho refrigerado, que contém agentes esterilizantes e antioxidantes para matar bactérias e inibir
1960, os relógios eram mecânicos: de peças pequenas e movidos a corda. Em meados dos anos 80, quase todos oxidação. A alface tratada vai então para secadores centralizados, é embalada e despachada em contêineres
eram eletrônicos. Isso explica tudo? aéreas ou em carretas refrigeradas. Com isto, a Orval Kent consegue 40lbs de alface utilizável de cada lote de 24
Não. De fato, a tecnologia mudou muito, mas não foi ela que acabou com a presença suíça ou americana no ramo. pés – 15lb a mais do que antes – e reduziu seus custos de matéria-prima em 30%” (BALLOU, 1983; pg51,52)
A verdadeira explicação está na cadeia de valor.

Nos anos 60, os 100 dólares pagos por um relógio eram distribuídos da seguinte maneira: a loja ficava com 1.2 Supply Chain Management. (Logística Integrada)
45 dólares; o atacadista, com 27; os profissionais que colocavam a pulseira e embalavam, com 17. O fabricante
acabava com apenas 3 dólares. E as peças valiam 8 dólares. O que transformou o negócio, tempos depois, foi o Segundo Paulo Fernando Fleury4 “a logística é um verdadeiro paradoxo. É, ao mesmo tempo, uma das atividades
modo como os relógios passaram a ser distribuídos e vendidos. Houve uma vulgarização revolucionária na atividade mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. (...) Na base do moderno conceito de Logística
de comercializar esses objetos. Por exemplo, se você estiver usando um relógio de menos de 200 dólares, não o Integrada está o entendimento de que a Logística deve ser vista como um instrumento de marketing, uma
comprou numa joalheria, como se fazia antigamente. Pode tê-lo feito numa óptica de shopping center, num ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos serviços prestados”.
hipermercado ou num camelô da esquina. E, se seu relógio custou mais de 400 dólares, deixou de ser um relógio. É
uma jóia, uma declaração de status social. O negócio mudou: para relógios caros, foi na direção das jóias de O Supply Chain ou Logística Integrada, tem uma visão global de todo o processo, pois faz uma relação desde os
verdade; para relógios baratos, partiu para canais de distribuição totalmente diferentes. fornecedores dos fornecedores até os clientes dos clientes. Inclui o fluxo de materiais e produtos até os
consumidores, envolvendo também as organizações que são parte desse processo. Ela compreende todas as
Então, por que os suíços registraram tamanha queda de participação no mercado, de 40% para 10%, entre atividades associadas com o fluxo e transformação de mercadorias desde o estágio inicial até o cliente, assim como
1960 e 1980? Será que os fabricantes daquele país não compreenderam a nova tecnologia digital? Imagine: foram os seus correspondentes fluxos de informação.
eles que a inventaram. Será que não conseguiram implementá-la? Que nada! O problema é que as joalherias Reconhece ainda, que existem formas de cooperação que podem ligar as organizações resultando em uma maior
deixaram de ser o principal canal de distribuição de relógios. Houve uma mudança drástica três níveis para baixo na eficiência do sistema como um todo.
cadeia de valor. E as empresas suíças não souberam se reposicionar. O gerenciamento integrado é característico da Supply Chain Management (SCM) e pode ser considerada como
uma visão expandida, atualizada e sobretudo, holística da administração de materiais tradicional, abrangendo a
Caso para discussão número 14 gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma estratégica e integrada. Ela pressupõe, fundamentalmente, que as
“A Regional Eletric and Power Company compra carvão para sua estação termoelétrica. Ela transporta carvão da empresas devem definir suas estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos dentro das
mina até a estação geradora com seis viagens semanais de trens carregados com 8.000 t. A ferrovia envolvida cadeias produtivas nas quais se inserem. O objetivo da SCM é controlar o custo total, melhorar qualidade,
oferece uma tarifa substancialmente menor caso seja utilizada a capacidade completa do ntrem. Isto significa uma maximizar a gama de serviços ao consumidor e o lucro. Portanto, é fundamental a escolha correta dos fornecedores
redução na quantidade média de viagens semanais para 2,5 por semana e economiza 12% nos custos de e o alinhamento dos objetivos neste processo. Isto é obtido através de uma agenda comum de melhorias e
transporte. Não se prevê alterações na taxa de consumo ou de produção de carvão. Aparentemente, esta proposta capacitação resultando numa estrutura produtiva com uma competência distinta e muito difícil de ser combatida pela
parece vantajosa. Entretanto, os carregamentos menos freqüentes e com maior volume individual implicam concorrência.
maiores estoques tanto na estação geradora como na mina. Isto acontece porque deve haver um incremento nos A habilidade em diminuir os lead-times em uma cadeia de suprimento, aumenta a flexibilidade de produtores para
estoques da mina para acomodar os carregamentos maiores e outro aumento na termoelétrica para atender as tomar a decisão muito mais próxima do momento em que ocorre a demanda. Portanto, a competência se torna um
necessidades de carvão dada a menor freqüência do arranjo proposto. O conceito do sistema total sugere que o
aumento no estoque da mina deveria ser considerado, assim como os estoques na estação geradora, na avaliação
da ferrovia. Pode-se esperar que, caso os custos de estoque da mina aumentem devido a uma decisão favorável 4
FLEURY,Paulo Fernando et ali, Logística Empresarial. São Paulo : Atlas, 2000

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 13 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 14
conceito importante dentro da SCM, pois é o elo entre a estratégia e a infra-estrutura, podendo ser descrita somente
qualitativamente e é um atributo que geralmente não é percebido pelos clientes. “O cliente percebe as inovações obtidas com uma infra-estrutura eficiente no momento em que recebe seu pedido
Constantes pressões para a redução de custos e para realização da produção de uma forma mais eficiente têm com pontualidade e eficácia” - Reiner Steinmaier
conduzido para o Just in Time (JIT). Essa busca de um desempenho geral melhor, tem se convertido numa
diminuição dos canais de comunicação nas cadeias produtivas.
Para que determinado produto satisfaça o cliente, ele deve estar no local certo, na hora desejada e ser funcional, Escolher o melhor modo de transporte para distribuir seus produtos aos clientes requer uma análise de
tanto que o comércio varejista tem exigido que seus fornecedores enviem as mercadorias conforme serão vendidas, custo/benefício de todas as alternativas possíveis. Uma primeira análise deve considerar volume X valor do
sem necessidade adicional de preparação para venda. transporte.
Todos os custos da SC são pagos pelo consumidor. Por isso quanto mais custos forem eliminados ou diminuídos
melhor para o consumidor. Alto
Cooke cita dez ações que as empresas tomaram para diminuir os custos na SC. Via
Aérea
1. Desenvolver ou aprimorar os programas como o Vendor Managed Inventory e o JIT para ganhar velocidade Rodovia
de inventário e padronizar ordens.
2. Usar Eletronic Data Interchange (EDI), internet, etc, para reduzir custo de transação e tempo de ciclo. V
A Ferrovia
3. Utilizar as novas ferramentas de previsão e planejamento para centralizar estas informações.
4. Produzir sob uma agenda de produção que vise otimizar a balança de lucro, o serviço ao consumidor, a L
utilização de recursos e a capacidade de utilização através de software de otimização. O Hidrovia
5. Rever continuamente o custo de construir um inventário contra o custo de capacidade de produção por R
ordem.
6. Condensar a cadeia de suprimento substituindo produtores e distribuidores para mais próximo do seu Duto
mercado.
7. Produção integrada, planejamento de inventário, serviço ao cliente, distribuição e funções de transporte
Baixo
para melhorar a viabilidade de informação, redução de inventário e melhoria do serviço.
8. Identificar e fixar consumidores não lucrativos e linhas de produtos para aumentar margens e eliminar
negócios.
Baixo VOLUME Alto
9. Avaliar a praticabilidade do outsourcing total ou de partes da sua SC. Utilizar experts externos quando estes
podem fazer a sua companhia economizar dinheiro.
10. Centralizar funções de suporte da SC, tais como escritório de compras para ganhar economia de escala ,
Nem todos os modos de transporte são adequados para todos os tipos de produtos. As características físicas do
downsize e reduzir custos de transação.
produto podem limitar as alternativas de transporte disponíveis. Somente gases e líquidos podem ser
convenientemente transportados por dutos, por exemplo. Da mesma forma, produtos fisicamente grandes, como
Instalar armazéns regionais (Centro de Distribuição) entre as fábricas e os clientes é uma estratégia que facilita a
vigas pré-moldadas não cabem nos compartimentos da maioria das aeronaves. Slack et al5 apresentam uma tabela
distribuição. Dessa forma, cada cliente terá que tratar com apenas um fornecedor (seu armazém local) em vez das n
de desempenho relativo de cada modo de transporte :
fábricas existentes. Estes armazéns devem estar localizados o mais próximo possível dos principais mercados
consumidores.
Desempenho relativo de cada Rodovia Ferrovia Via Aérea Hidrovia Dutos
modo de transporte
Cliente Fornecedor
Velocidade de entrega 2 3 1 5 4
Confiabilidade de entrega 2 3 4 5 1
Centro de Qualidade 2 3 4 5 1
distribuição
Fornecedor Custo 3 4 5 2 1
Fábrica 2
Flexibilidade de rota 1 2 3 4 5
Legenda : 1=melhor desempenho;5=pior desempenho
Fábrica 1

O modo de transporte escolhido afetará a outras decisões na empresa tais como localizar suas unidades produtivas
Cliente junto a portos, aeroportos, estações ferroviárias ou rodovias. O tamanho do lote e tamanhos de pedido serão
também afetadas pelas capacidades de carregamento de cada modo de transporte.
Cliente
Fornecedor

5
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo, Atlas, 1996.

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 15 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 16
ESTUDO DE CASO (SiLVA,1981; pgs 10-11) 1.3 A integração da administração de materiais com a gestão do
“A Administração de Material Integrada considera todas as facetas do problema e o efeito de cada uma sobre as negócio.
demais. O gerente de material é responsável pela eficiência conjunta de todas as funções envolvidas, e objetiva
alcançar o menor custo operacional total, eliminando a divisão de responsabilidades e alcançando a coordenação Renaud Barbosa Silva6 considera que a evolução da Administração de Material(AM) está intimamente ligada às
de todas as funções ligadas a materiais. Em síntese, um único dirigente em toda a organização deve tomar transformações sociais, econômicas e tecnológicas provocadas pela Revolução Industrial – marco divisório
decisões quanto à gerência de materiais. Essa responsabilidade só poderá ser dividida com o presidente da fundamental da História do mundo contemporâneo.
empresa.
Para ilustrar esta linha de raciocínio, suponhamos que, em uma determinada empresa, a autoridade sobre as Por outro lado, Alvin Toffler7 também apresenta que as transformações sociais ocorreram em três ondas : a onda
diversas atividades de material esteja dispersa em um certo número de departamentos, com atividades-fim diversas. agrícola, a onda industrial e a onda da informação.
Assim, o órgão de compras está subordinado ao departamento financeiro, e é responsável pelas aquisições de
matérias-primas, componentes, sobressalentes e materiais diversos. Ao departamento de vendas está subordinado A EVOLUÇÃO SOCIAL E SEUS IMPACTOS NA ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
o órgão de transporte (tráfego), enquanto controle de estoques e armazenamento estão subordinados ao
“Ao observar massas de camponeses ceifando um campo há trezentos anos, só um louco teria sonhado que viria um dia em que os
departamento de produção. campos ficariam despovoados, quando todos se apinhariam em fábricas urbanas para ganhar o pão de cada dia. E só um louco estaria
Agora, imaginemos que a direção das empresa, com as características acima definidas, decida por um programa de certo. Hoje, é preciso um ato de coragem para sugerir que as nossas maiores fábricas e torres de escritório poderão, dentro das nossas
redução de custos de materiais na ordem de 5%, a fim de aumentar a margem de lucro bruto. vidas, ficar meio vazios, reduzidos ao uso de armazéns mal assombrados, ou convertidos em espaços para moradias”8 (Alvin Toffler)
Ao final do exercício, se o objetivo estabelecido for plenamente atingido, os gerentes de compras, de tráfego, de
estoques e de armazenamento, assim como os respectivos departamentos supervisores sentir-se-ão responsáveis Toffler apresenta a evolução da sociedade em três ondas (etapas) distintas. Na Primeira Onda a sociedade era
pelo sucesso. Por outro lado, se a meta não for alcançada, quem será o responsável ? cada um dos gerentes preponderantemente agrícola, com ciclos de produção muito bem definidos, produtos homogêneos e cuja
achará, evidentemente, excelentes justificativas para o insucesso, geralmente deslocando de um para outro a produtividade estava muito dependente das características climáticas e geográficas da região. Naquele momento,
responsabilidade. O gerente de estoques e armazenamento poderá alegar que não é responsável pela negociação os meios de produção eram identificados como capital, trabalho e terra, sendo que este último era preponderante.
dos preços de materiais e serviços, uma vez que alternativas de preços versus quantidades não são levadas ao seu Posteriormente, na Segunda Onda, a terra perdeu seu status privilegiado para as máquinas industriais, que
julgamento. Por sua vez, o gerente de compras informará que as aquisições são realizadas de acordo com as passaram a comandar o ritmo da produção. Os produtos manufaturados continuaram, de certa forma, homogêneos,
quantidades indicadas nas requisições emitidas pelo gerente de estoques, nem sempre as mais econômicas em mas praticamente independentes das condições climáticas. As características industriais de produção de bens de
relação ao mercado fornecedor. Finalmente, o gerente de transportes relatará que, dificilmente poderá reduzir os consumo de massa foram priorizadas, uma vez que permitiam uma queda no custo de produção de acordo com a
custos de fretes, se o gerente de compras insistir em colocar suas encomendas junto a fornecedores distantes. Em elevação da escala, diminuindo o preço final ao consumidor. Na Terceira Onda passamos a identificar um
conseqüência destes fatos podemos facilmente concluir o problema, como um todo, só pode ser resolvido no consumidor mais exigente, que prefere até pagar mais por um produto diferenciado, personalizado de acordo com
momento em que aquelas atividades estejam sob a responsabilidade de um único gerente.” suas necessidades, e que está fortemente dependente de um constante fluxo de informações (principal oxigênio
para seu trabalho).
AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM
1. As mudanças sociais, principalmente a revolução industrial, impactaram significativamente na Administração de SOCIEDADE PRINCIPAL APROPRIADO UNIDADE
Materiais (AM). Explique. DETERMINANTE VALOR POR PRODUTORA
2. A evolução do modelo empresarial (e computacional) tem valorizado a descentralização do poder decisório para
Agrícola Terra Fazendeiro Fazenda
as unidades de ponta. Quais os impactos desta evolução na AM ?
3. As responsabilidades pelos níveis de estoque de matérias-primas, produto em processo e produto acabado
Industrial Máquina Capitalista Fábrica
podem estar descentralizadas para as áreas de materiais, produção e vendas. Quais os problemas desse
modelo?
da Informação Informação Dono do Rede de
4. De que forma a AM pode melhorar a economia das empresas?
conhecimento Informações
5. Considerando a AM como um subsistema da empresa podemos verificar que este interfere diretamente nos
resultados da Organização. Explique. Quadro 1 - As três ondas da evolução social
6. O sistema de AM mantém interação constante com os demais sistemas da empresa, em diferentes níveis de
intensidade. Explique.
7. A gestão de materiais têm encontrado dificuldades no Brasil. Explique.
8. Empresas comerciais e de serviços (tais como CERJ, ...) possuem focos diferentes na AM. Explique.

6
SILVA, Renaud Barbosa. Administração de Material : teoria e prática. Rio de Janeiro : ABAM , 1981
7
TOFFLER, Alvin. A terceira onda. 10. ed. Rio de Janeiro : Record, 1980.

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 17 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 18
60 Informações
A sociedade da informação a partir da evolução da tecnologia de redes e de telecomunicações tem permitido um
Serviços
alto nível de globalização, ao ponto de um país (Japão) extremamente dependente de importação de matéria-prima,
50 Indústria
Agricultura
importando 100% do petróleo, 100% do alumínio, 95% do minério de ferro, 95% do minério de cobre e 90% de gás
40
natural tornar-se uma grande potência econômica e industrial, destacando-se no cenário internacional nas áreas de
alta tecnologia como robótica, informática, telecomunicações, automobilística etc.. Um povo que tinha tudo para dar
% mão-de-obra 30 errado, mas deu certo ! Com a globalização compra-se e produz-se onde for mais barato (matéria-prima e mão-de-
obra).
20
No setor de prestação de serviços não há ênfase em estoques pois a produção e o consumo se fazem
10 simultaneamente. (Serviço X Indústria X Comércio)

0 A EVOLUÇÃO DO MODELO EMPRESARIAL (E COMPUTACIONAL)


1870 1900 1930 1960 1990

Fig. 2 - Evolução do emprego da mão-de-obra nos Estados Unidos Se considerarmos que a Administração Estratégica Empresarial determina a missão, os objetivos do negócio e a
Fonte : (Meirelles,1988,p.11)9 estrutura organizacional necessária para atender às necessidades dos clientes, veremos que existe uma forte
relação de dependência entre o Modelo Empresarial e o Modelo Computacional a esse associado, pois verificamos
Esta reversão social pode ser vista através da evolução do emprego nos Estados Unidos expressa no gráfico que, ao longo das décadas, a evolução das plataformas computacionais têm acompanhado as mudanças
anterior, que também sugere uma retomada no segmento de serviços. empresariais que foram sendo implementadas.
“A sociedade agrícola durou milênios. A sociedade industrial durou apenas dois séculos. A sociedade da informatização deverá durar
apenas algumas décadas”(Silva,1989,p.29). 10 Na década de 60, as grandes organizações eram dirigidas de uma forma altamente centralizada: a matriz detinha a
inteligência da corporação, e, portanto, era extremamente “gorda”. O organograma possuía uma hierarquia pesada
Esse ritmo acelerado das mudanças sociais é fruto da própria aceleração na expansão do conhecimento. Se e as filiais eram altamente dependentes e “burras”. Este modelo fazia com que o processo decisório fosse
considerarmos que a ciência produzia uma certa tecnologia e que esta transformava-se em produto após extremamente lento, e a ênfase protagonizada pela alta administração estava na própria empresa. A definição do
determinado tempo, veremos que este caiu de dezenas de anos para apenas alguns meses. Isso fez com que que comprar, o que vender e a que preço era decidida na matriz.
houvesse um choque cultural na própria contemporaneidade, em contraposição ao conflito de gerações,
aumentando-se a responsabilidade social dos tomadores de decisão e dos formadores de opinião. Nesse caso,
saliente-se a importância dos meios de comunicação de massa e de seu potencial de manipulação da consciência
social, cujos impactos podem ser impiedosos para a sociedade, quando canalizados para interesses contrários ao
da coletividade.

O simples avanço tecnológico não assegura, por si só, uma melhoria na qualidade de vida (qualidade devida), e
poderá ameaçar ainda mais o destino da humanidade.

Na sociedade agrícola, toda família vivia, morava, trabalhava, ensinava e aprendia no mesmo local, que era a
fazenda. Havia um certo consenso, ainda que regionalizado, quanto a princípios e valores aceitos como verdade
pela família, que, de certa forma, influenciava o comportamento e o relacionamento interpessoal. Esses princípios e
valores eram transmitidos pelos mais velhos aos mais jovens, após o jantar e no dia-a-dia. Dessa forma, havia
algum consenso, e a convivência era estimulada pela própria proximidade física entre os membros da família. Neste
contexto, os estoques resumiam-se a materiais agrícolas e materiais utilizados por pequenos artesãos.

Com o emergir da sociedade industrial há cerca de duzentos anos, a família sofreu a sua primeira perda significativa
com a ausência do pai, que passou a trabalhar em fábricas dezessete horas por dia e seis dias na semana. Neste
contexto de produção vertical e em massa surge a necessidade de controlar as matérias-primas, os estoques
intermediários e os estoques finais, além de se diversificarem os tipos de materiais disponíveis.

9 MEIRELLES, Fernando de Souza. Informática : novas aplicações com microcomputadores. São Paulo : McGraw-Hill, 1988.
10 SILVA, Lenilson Naveira e. A 4a onda : os novos rumos da sociedade da informação. Rio de Janeiro : Record, 1989. 208p.

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 19 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 20
gestão” que foram criadas. As aplicações passaram a gerar informações gerenciais estratificadas, o que contribuiu
sobremaneira para o sucesso do modelo empresarial vigente. Na década de 80, com a aceleração das mudanças e
Década acontecimentos sociais, o contexto empresarial verificou a necessidade da tomada rápida de decisão e passou a dar
de 60 autonomia e recursos para as unidades de ponta, descentralizando as decisões para as filiais, que se fortaleceram.
FILIAL FILIAL A matriz passou a consolidar as informações mas o “link” matriz-filial era mínimo, comprometendo o modelo.

FILIAL MATRIZ FILIAL Década


de 80
UNIDADE UNIDADE
DE PONTA DE PONTA

FILIAL FILIAL MATRIZ

Modelo empresarial (e computacional) da década de 60 UNIDADE UNIDADE


DE PONTA DE PONTA
Adaptado de palestra ministrada por Sigmar Frota no COMDEX RIO 94

A plataforma de “mainframe” se identifica totalmente com esse modelo empresarial, pois todo o processamento /
armazenamento de dados era centralizado numa única máquina, que era acionada via terminais “burros”, isso é, Modelo empresarial (e computacional) da década de 80
sem poder de processamento / armazenamento. As aplicações existentes simplesmente mecanizavam rotinas de Adaptado de palestra ministrada por Sigmar Frota no COMDEX RIO 94
cálculo como folha de pagamento, controle de estoques e contabilidade, não se preocupando em melhorar o
processo decisório ou agregar valor ao negócio. Nesse período, ocorreu a criação / proliferação de microcomputadores, que tinham autonomia de processamento /
armazenamento de dados. Enquanto os gestores da informática foram perdendo o controle do processo
Na década de 70 as empresas passaram a dar ênfase à gerência, ao processo decisório, e passaram a criar computacional para as unidades de ponta (UP’s), a alta administração sentia necessidade de compartilhar as
gerências distribuídas e inteligentes, isso é, a matriz ficou mais “magra” e descentralizou-se parte da decisão para informações lá existentes. Naquele momento, “ilhas” de informação eram geradas por “ilhas” de decisão que,
escritórios regionais ou por segmento de mercado. O comando e o recurso ficaram mais próximos da ponta e a filial invariavelmente, utilizavam métodos e tecnologias totalmente díspares. As decisões corporativas passaram a ter
ficou melhor suprida, apesar de ainda não ter autonomia decisória. maiores resistências organizacionais pois o referencial de informações entre as UP’s eram diferentes, o que tornou a
descentralização um empecilho administrativo. As aplicações passaram a ser diferenciadas em função das
diferentes necessidades das UP’s. A implantação de sistemas corporativos tornou-se inviável pois a plataforma
tecnológica nas diversas “ilhas” era altamente heterogênea, o que proliferou o uso de aplicações diferentes com o
Década mesmo objetivo, aumentando o custo da área de sistemas sem causar maiores impactos ao resultado do negócio.
de 70 Por outro lado, a proximidade com o negócio associada a recursos tecnológicos mais baratos permitiu o uso da
FILIAL
computação não mais para reduzir custos de mão-de-obra e sim para agregar valor aos produtos e serviços
ESCRITÓRIO
REGIONAL
oferecidos.
MATRIZ
FILIAL Na década de 90, a organização opta pela descentralização e compartilhamento de informações / decisões. A matriz
passa a definir parâmetros de desempenho, dando uma autonomia “monitorada” às UP’s, que conduzem o negócio
ESCRITÓRIO e respondem pelos seus atos. As gerências médias foram extintas, dando maior autonomia e poder para que as
REGIONAL UP’s possam servir melhor aos clientes. Agilidade e qualidade do produto / serviço passa a ser um dos mais fortes
FILIAL FCS.

Modelo empresarial (e computacional) da década de 70


Adaptado de palestra ministrada por Sigmar Frota no COMDEX RIO 94

Nesse momento, foram criados e difundidos os minicomputadores, que apesar de continuarem com o mesmo perfil
tecnológico do “mainframe”, possibilitaram uma descentralização da informação em função das novas “células de

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 21 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 22
possuísse CDs virgens que seriam gravados a partir da opção de compra do cliente (em estação multimídia) e da
aprovação da gravadora (para preservar os direitos autorais). Esse ambiente já está pronto nos Estados Unidos e
UNIDADE UNIDADE Década durante o processo de fabricação o cliente pode personalizar a capa com dedicatórias ou afins (esse processo leva
DE PONTA DE PONTA
de 90 cerca de 5 minutos. O único estoque necessário é o de discos virgens.
MATRIZ
A importância dos clientes, para a empresa, tem conduzido o uso da TI para atividades que o “encantem”. A
American Hospital Supply desenvolveu um sistema que conecta, via telefonia, os seus clientes (hospitais) à sua
UNIDADE UNIDADE rede de computadores, simplificando o processamento de pedidos (inclusive o código do material era o do cliente),
DE PONTA DE PONTA facilitando ainda mais esse momento e diminuindo sensivelmente o prazo de entrega.

Modelo empresarial (e computacional) da década de 90 Na concorrência dos pagers12, no mercado americano, o vendedor abordava o cliente potencial e mostrava-lhe um
Adaptado de palestra ministrada por Sigmar Frota no COMDEX RIO 94 programa em multimídia que permitia-lhe que configurasse a posição dos botões, do display, a cor, o tamanho e
diversas outras características. À medida que a escolha fosse sendo feita, o aparelho aparecia no vídeo colorido de
Para viabilizar esse novo modelo empresarial, a área tecnológica introduziu a tecnologia de redes, evoluiu o um computador portátil. Ao final da sessão, o vendedor perguntava ao cliente se ele compraria um aparelho que
teleprocessamento e declarou morte às arquiteturas proprietárias, uma vez que a necessidade de integração entre tivesse aquelas características. Em caso afirmativo, o pedido era comandado, via modem, e o processo produtivo
as diversas tecnologias obrigou os fornecedores de hardware e software a definirem padrões de conectividade11 e iniciado. No dia seguinte, o cliente recebia, até às 10h, o pager adquirido, via Federal Express. Uma aplicação de
utilizarem arquiteturas abertas. As aplicações passam a ter uma configuração cliente-servidor, isto é, computadores mass customization que revolucionou o mercado americano.
fornecem serviços de arquivo, impressão e comunicação para estações clientes (microcomputadores) que
substituem definitivamente os terminais por possuírem poder de armazenamento / processamento. A partir desses Algumas aplicações, tais como o uso de terminais de ponto de venda, código de barras e emissão de cheques
padrões de conectividade, podemos escolher produtos (serviços) de diversos fornecedores e usá-los visam a minimizar o tempo do cliente no momento da verdade mais doloroso : a hora da conta.
simultaneamente. Esta heterogeneidade de fornecedores ainda não está amadurecida, o que faz com que surja a
figura do integrador de soluções, entidade (física ou jurídica) que se preocupa basicamente em viabilizar a Poderíamos aqui, apresentar inúmeras outras situações em que a TI agrega valor para o negócio, mas acreditamos
integração entre diversas arquiteturas. Outra constatação de mercado é uma mudança no perfil do analista de que os exemplos citados são suficientes para mostrar seu valor estratégico.
sistemas que, uma vez (pre)ocupado em propor soluções tecnológicas que agreguem valor para a Organização,
passa a privilegiar esses requisitos, tornando-se um analista de negócios.
1.4 Abordagem sistêmica da administração de materiais
Esse novo perfil profissional deve estar capacitado a analisar e discutir até que ponto o uso da tecnologia da
informação é capaz de criar oportunidades de negócio e identificar quais os impactos na Tecnologia da Informação
(TI) decorrentes de mudanças no mercado e na atividade empresarial, o que definimos como “dialética da Adaptando o conceito de AM de Renaud Barbosa Silva13 temos que a AM corresponde, no seu todo, ao
mudança”. Planejamento, Organização, Direção e Controle de todas as tarefas necessárias à definição de qualidade, aquisição,
guarda, controle e aplicação dos materiais destinados às atividades operacionais de uma empresa, seja esta de
natureza industrial, comercial ou de serviços.
provocam

Mudanças no Mercado Mudanças em A AM é considerada como um sub-sistema da empresa e, como tal, deve contribuir para cumprir com as finalidades
e na Atividade Tecnologia da mesma. Todos os sub-sistemas devem ter finalidades alinhadas à missão da empresa.
criam oportunidades
Empresarial ou negócios

A dialética da mudança
Adaptado de palestra ministrada por Luiz Antônio Chaves no COMDEX RIO 94

Assim como o “enigma de tostines”, não podemos definir onde se originou o processo, mas sabemos que há uma
forte interdependência entre o mercado, a atividade empresarial e o ambiente computacional. Diversas aplicações
estratégicas da tecnologia da informação tem sido realizadas na área de materiais tais como o uso de uma
tecnologia como multimídia associada à telefonia móvel podendo alavancar processos de venda nas unidades de
ponta e disparar processos de fabricação personalizados (mass customization). Quando o cliente pensa em comprar
CDs (compact disks) ele, ao invés de procurá-los em grandes magazines, poderia entrar numa loja pequena que

11 12
O International Standards Organization (ISO) tem desenvolvido os padrões OSI (Open Systems Interconnection) de conectividade para Equivalente americano ao aparelho de teletrim.
13
sistemas abertos. SILVA, Renaud Barbosa. Administração de Material : teoria e prática. Rio de Janeiro : ABAM , 1981

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 23 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 24
SISTEMAS : CARACTERÍSTICAS, CLASSIFICAÇÃO, HIERARQUIA E REPRESENTAÇÃO. HIERARQUIA

Sistema é um conjunto de partes coordenadas, que concorrem para a realização de um conjunto de objetivos. Os sistemas aparecem em nosso mundo estruturados em hierarquias. Um sistema pode sempre ser decomposto
em sistemas menores denominados subsistemas e, por outro lado, é sempre possível associar determinado sistema
1. Objetivos totais do sistema (declarados ou não) / medidas de rendimento(ou indicadores de desempenho) a um sistema maior, o macrossistema, do qual ele é parte integrante.
do sistema inteiro.
2. O ambiente do sistema REPRESENTAÇÃO
3. Os recursos do sistema ( humanos, materiais e financeiros)
4. Os componentes do sistema, suas atividades, finalidades e medida de rendimento dos subsistemas. O sistemas são representados e entendidos pelo homem através de modelos. Quando nos referimos a um
5. A administração do sistema. determinado sistema estamos, na verdade, pensando no modelo que o representa.

Objetivo de um laboratório de análises clínicas : fazer um exame tão exato quanto possível. Na realidade é melhorar Modelos • Computacionais Analógicos
o diagnóstico do médico (exatidão melhorada pode não valer o custo). Digitais
• Matemáticos
CLASSIFICAÇÃO • Descritivos Verbais
Gráficos
Sistemas fechados são aqueles isolados do meio ambiente. Nestes sistemas, uma vez iniciado o processo, não
existe troca de energia com o meio ambiente. Embora não existam na natureza sistemas realmente fechados, Discuta e descreva os seguintes modelos com um colega de turma :
muitos sistemas físicos se comportam aproximadamente como sistemas fechados. 1. Relógio de pulso digital à bateria.
2. Empresa : Locadora.
Sistemas abertos são aqueles que se comunicam com seu ambiente. O sistema de informação, além de ser um
sistema aberto, é o principal elemento de comunicação dos sistemas gerenciais com seus ambientes.

CARACTERÍSTICAS DOS SISTEMAS ABERTOS

• Interdependência e Interrelação de componentes.


• Globalidade. O sistema é um todo que não pode ser subdividido sem a perda de suas características essenciais.
• Orientação para objetivos. Objetivos reais nem sempre correspondem aos objetivos “declarados”.
• Interação com o ambiente.
• Transformação de entradas e saídas. As entradas podem ser seriais ou randômicas. As saídas podem ser
consumidas em outros sistemas, consumidas no próprio sistema ou consumidas mo sistema ecológico
(desperdício).
• Entropia. Mede o grau de energia degradada, ou grau de desorganização existente em um sistema. Um
organismo vivo necessita retirar energia do meio ambiente para manter baixa a sua entropia. Da mesma forma
um sistema social necessita obter informação do meio ambiente para manter baixo o seu grau de
desorganização (entropia).
• Controle. Os sistemas possuem mecanismos de controle (“feedback”) que procuram fazer com que os objetivos
estabelecidos sejam alcançados.

Entrada Saída
PROCESSO

Controle

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 25 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 26
O resultado de uma empresa (lucro) é calculado como receitas - despesas. A área de materiais é parte integrante da
empresa e interfere diretamente nos resultados uma vez que é responsável pelas compras, manuseio,
movimentação, transporte e controle de qualidade dos produtos. Para diminuir o capital de giro invertido em
estoques é utilizado o conceito de rotação de estoques que é calculado dividindo-se o estoque médio pelo consumo.
Assim, busca-se reduzir o número de dias em estoque, fazendo girar o estoque mais rápido e conseqüentemente
agilizando o ciclo produtivo do material na empresa.

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 27 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 28
Anteriormente os itens eram identificados com relativa facilidade devido ao pequeno grau de diversificação. Com a
produção em massa a solução encontrada foi a introdução de um código que representasse simbolicamente todos
os dados de identificação do material.

Após a realização da identificação do material, o próximo passo consiste na atribuição de um código representativo
dos elementos indicadores do item que simbolize sua identidade. Tal atribuição visa a facilitar e simplificar as
Unidade II - FUNÇÕES de um Sistema Logístico operações na empresa.

Princípios Adotados Para a Codificação de Material

Basicamente podem ser adotados dois princípios: O Arbitrário e o Simbólico. No arbitrário os itens de material
2.1 Classificação de Materiais. são codificados seqüencialmente, a medida que ingressam no estoque, em geral através de forma numérica,
independente das características do material. É válido para empresas pequenas que movimentam poucos itens. As
principais vantagens do principio arbitrário são:
2.1.1 Princípios de Classificação de Materiais .
• Simplicidade na aplicação e controle do código.
O desenvolvimento Industrial, com sua produção em massa, levou a um grande aumento da demanda e da • Custo de implantação do código bastante reduzido.
diversificação dos itens de material nas empresas. Com isto surgiu a necessidade de se criar uma metodologia • Não necessita de pessoal especializado para a sua implantação e aplicação.
própria, para através do uso da técnica, agrupar de maneira uniforme e segundo critérios previamente definidos, os
dados identificadores dos diferentes itens de material utilizados em uma empresa. Dentre as principais desvantagens podemos citar:

Desta forma surgiu a Classificação de Material que compreende a Identificação, Codificação e Catalogação de • Não estabelece nenhuma relação entre o código aplicado e o material que é codificado. Exemplo;
material. Este método se consagrou entre nós, e tem sua origem num sistema desenvolvido e aperfeiçoado pelo
governo norte americano logo após a segunda guerra mundial e denominado de Federal Supply Classifications. CÓDIGO MATERIAL
FSC. Assim temos: 0034 ATADURA, GESSADA 15 CM x 3 M
0085 SERINGA, DESCARTÁVEL 20 ML
CLASSIFICAÇÃO IDENTIFICAÇÃO 1085 ATADURA, GESSADA 20 CM x 3 M
DE CODIFICAÇÃO
MATERIAL CATALOGAÇÃO Os itens 0034 e 1085, apesar de possuírem especificações bastante comuns entre si, não tem esse aspecto
caracterizado nos respectivos códigos.
Objetivos : Desenvolver um método de identificação claro e racional que facilite as comunicações internas e
externas. • Não Permite o agrupamento de materiais com características semelhantes.
• Dificulta o planejamento e a elaboração das rotinas dos órgãos de compras, almoxarifado, controle de estoque e
A implementação de um sistemas de classificação de material numa empresa tem os seguintes objetivos: etc.
• Fornecer uma terminologia única, evitando duplicidade de interpretação sobre um item de material.
• Criar e registrar regras simples de identificação de material. O princípio Simbólico, que é o mais adotado, é constituído de grupos de símbolos que guardam entre si ampla
• Criar as condições para a efetivação de uma codificação de material. relação de identidade. Assim, materiais de natureza semelhantes terão parte de seus códigos também
• Definir as normas de publicação para a catalogação dos itens de material. semelhantes.

2.1.2 Codificação de Material . Os princípios arbitrário e simbólico podem ser apresentados em três modalidades de representação gráfica:

A Revolução Industrial, com a introdução da máquina nos processos produtivos e consequentemente com a Alfabética - Sistema de codificação composto somente de letras, com sua fixação através de processo mnemônico
produção em massa, trouxe para a gerência de Estoques uma série de problemas, face ao numero crescente de mediante a associação e combinação de letras com as características do material. Exemplo:
itens, tanto de matérias-primas e componentes como de peças de reposição de novas máquinas e equipamentos
cada vez mais complexos e sofisticados. A - Agulhas
A/AA - AGULHA DESCARTÁVEL 10 X 5
A/AA - AGULHA DESCARTÁVEL 12 X 5
A/AA - AGULHA DESCARTÁVEL 15 X 5

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 29 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 30
• Listaremos todos os materiais existentes, objetos da codificação desejada, para tal lançaremos mão de todas as
Alfanumérica - Método intermediário entre as modalidades alfabética e numérica, consistindo na associação de metodologias desenvolvidas na Classificação de material.
letras e números para representar o material.. As modalidades alfabéticas e alfanuméricas estão sendo • Dividiremos todos os itens de material, já devidamente identificados, em grupos por similaridades de uso ou
gradativamente abandonadas na construção de novos sistemas, haja vista sua pouca flexibilidade em face da aplicação.
constante introdução de novos materiais. • Dividiremos todos os itens de material, já agrupados, em classes homogêneas de material. Como cada classe
abrange um ou mais itens, eles receberão números distintos que os individualizem no universo de materiais.
Numérica - Este tem uso generalizado e ilimitado, tendo em vista sua forma simples e sua maior assimilação. O
sistema consiste na atribuição de códigos em algarismos arábicos. Imaginemos, para fins de exemplificar, que nosso universo de materiais fosse composto apenas dos seguintes 20
itens:
01 - PROVETA 100 ML C/TAMPA
Origem do Sistema Numérico 02 - FILME RADIOGRÁFICO 24 X 30 CM
03 - PASTA SANFONADA OFÍCIO 1 A 31 E A A Z.
O sistema numérico é derivado do Decimal Classifications, ou seja, o Sistema de Classificação Decimal, 04 - RODO MADEIRA CABO 1200 MM C/ LÂMINA BORRACHA 300 MM
desenvolvido por Dewey, fundador da Associação de bibliotecários s norte-americanos, para agrupar em assuntos 05 - LÂMINA /MICROSCÓPIO 24 X 32 X 2MM
afins o acervo das bibliotecas. A partir daí vários outros sistemas foram desenvolvidos, com destaque para o 06 - ENVELOPE PAPEL KRAFT 37 X 46 CM
Federal Stock Number - FSN - que faz parte do Federal Supply Classifications - FSC - criado e desenvolvido pelo 07 - RODO MADEIRA CABO 1200 MM C/LÂMINA BORRACHA 600 MM
Departamento de defesa dos EUA. A configuração do Federal Stock Number no FSC é a seguinte: 08 - LAMINA MICROSCÓPIO 20 X 20 X 2MM
09 - CANETA ESFEROGRÁFICA COR AZUL
GG.SS - XXXX Grupo . Subgrupo - Numero de Identificação 10 - LENÇOL TECIDO CRETONE BRANCO 2,50 X 1,60 M
11 - FILME RADIOGRÁFICO 18 X 24 CM
12 - VASSOURA P/ TETO
Classe 13 - TECIDO CRETONE AZUL LARGURA 2,20 M
14 - TECIDO CRETONE BRANCO LARGURA 2,20 M
15 - AGULHA HIPODÉRMICA 10 X 5 DESCARTÁVEL
Desta forma podemos formar código para dois ou três níveis de material, de acordo com nossa necessidade. Um 16 - TOALHA ROSTO BRANCA INFANTIL
exemplo mostra essa situação: 17 - AGULHA HIPODÉRMICA 26 X 6 DESCARTÁVEL
18 - TOALHA ROSTO BRANCA ADULTO
GG.SS.XXXX-D Grupo. Subgrupo. Numero de Identificação - Dígito Verificador 19 - ENVELOPE PAPEL KRAFT 14 X 20 CM
20 - FICHA PAUTADA BRANCA 3 X 5 CM
Classe
Logo numa primeira verificação vemos que existem itens com similaridade de uso ou aplicação, e a partir daí
podemos começar a pensar na formação de grupos. Assim temos:
Dígito Verificador • Os itens 02 e 11, podem formar o grupo de Materiais de Radiografia.
• Os itens 03, 06, 09, 19 e 20 podem formar o grupo de Materiais de Escritório.
Para completar o sistema de codificação aplicamos o Dígito verificador para auxiliar o controle na detecção de erros • Os itens 04, 07 e 12 podem formar o grupo de Materiais de Limpeza.
quando da transcrição dos códigos. São regras definidas na estrutura do Código. Exemplos: • Os itens 10, 13, 14, 16 e 18, podem formar o grupo de Materiais de Rouparia.
• Finalmente os itens 15 e 17 podem formar o grupo de Materiais Médicos.
• Da direita para a esquerda, somar o dobro dos valores dos números pares e subtrair deles a soma dos valores
dos números ímpares. Encontrar o numero que falta para completar a próxima dezena. Então teríamos:
• Somar da Direita para a esquerda os números pares e os números impares e encontrar o valor absoluto da
diferença entre eles. CÓDIGOS GRUPOS
00 Material Laboratório
Desenvolvimento de um Sistema de Codificação 01 Material Radiografia
02 Material Escritório
Para o desenvolvimento de um sistema de codificação de material, adotaremos a seguinte metodologia:
03 Material Limpeza
04 Material Rouparia
05 Material Médico/Cirúrgico

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 31 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 32
Quando desejamos identificar uma pessoa, usamos determinadas parâmetros tais como: nome, identidade,
A partir de uma análise dos itens dentro dos grupos, podemos pensar na possibilidade de formarmos classes. Desta nacionalidade, naturalidade, filiação, endereço etc. Para a identificação de material, em geral, o processo é
forma os itens 05 e 08 poderiam formar a classe das laminas dentro do grupo de material e Laboratório, dando semelhante. Consideramos dois métodos descritivos para se identificar material: Descrição-padrão e a Descrição
origem a chamada Classe das Lâminas. Então teríamos: comercial. Assim temos:

Identificação Descrição-Padrão
Grupo 00 - Material Laboratório de
Sub-grupo 01 - Lâminas Material Descrição Comercial
Sub-grupo 02 - Provetas
Uma identificação bem feita, caracteriza um item de forma a singulariza-lo. Qualquer objeto, um lápis ou uma folha
Se continuarmos com tal procedimento e arbitrarmos, por exemplo, uma variação de cinco em cinco unidades para de papel que esteja corretamente identificado, jamais poderá ser confundido com outro.
a parte de identificação unitária de itens, teríamos no final um sistema de codificação para os nossos 20 itens, com
a seguinte estrutura: Na busca de uma identificação para estabelecer uma identidade para o material, são levados em consideração os
seguintes elementos básicos:
GG.SS.XXXX GRUPO.SUBGRUPO. Numero de Identificação • Medidas;
• Voltagem, amperagem, etc;
Usando agora esta estrutura e desenvolvendo um sistema de codificação para os itens considerados no nosso • Material empregado na fabricação;
exemplo, teríamos: • Normas técnicas;
CÓDIGO ESPECIFICAÇÃO • Referências Comerciais;
• Especificações de embalagem;
00 01 0005 LÂMINA MICROSCÓPIO 20 X 20 X 2 MM • Forma de acondicionamento, etc;
00 01 0010 LAMINA MICROSCÓPIO 24 X 32 X 2MM
00 02 0005 PROVETA 100 ML C/ TAMPA A DESCRIÇÃO-PADRÃO
01 01 0005 FILME RADIOGRÁFICO 18 X 24 CM
01 01 0010 FILME RADIOGRÁFICO 24 X 30 CM São os dados descritivos completos de um item de material que obedecem a determinados parâmetros ou padrões
02 01 0005 ENVELOPE PAPEL KRAFT 14 X 20 CM de descrição. A descrição-padrão é constituída por três blocos descritivos que poderão ser empregados no todo ou
02 01 0010 ENVELOPE PAPEL KRAFT 37 X 46 CM em parte, conforme exija o tipo de material identificado. Eles são:
02 02 0005 PASTA SANFONADA OFÍCIO 1 A 31 E A A Z • Nome do material
02 03 0005 CANETA ESFEROGRÁFICA COR AZUL • Descrição Técnica
02 04 0005 FICHA PAUTADA BRANCA 3 X 5 CM • Descrição Complementar
03 01 0005 RODO MADEIRA CABO 1200 MM C/LAMINA BORR. 300 MM
03 01 0010 RODO MADEIRA CABO 1200 MM C/LAMINA BORR. 600 MM Dessa forma temos:
03 02 0005 VASSOURA P/TETO Nome do Material
04 01 0005 TECIDO CRETONE AZUL LARGURA 2,20 M Descrição Descrição Técnica
04 01 0010 TECIDO CRETONE BRANCO LARGURA 2,20 M Padrão Descrição Complementar
04 02 0005 TOALHA ROSTO BRANCA INFANTIL
04 02 0010 TOALHA BANHO BRANCA ADULTO
Nome do Material
04 03 0005 LENÇOL BRANCO 2,50 X 1,60 M
05 01 0005 AGULHA HIPODÉRMICA 10 X 5 DESCARTÁVEL É composto por uma designação genérica, acrescida de uma designação particular, cuja função é diferenciar itens
05 01 0010 AGULHA HIPODÉRMICA 26 X 6 DESCARTÁVEL de mesma designação genérica.

Exemplos:
2.1.3 Identificação de Material.
Nome do Material CABO , TELEFÔNICO
Ë o primeiro e mais importante para a Classificação de material. Ele é a representação dos dados descritivos de Designação Genérica
cada item de material, considerando-se inclusive suas características técnicas. Designação Particular

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 33 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 34
Algumas regras são fundamentais quando apropriamos um nome de material, principalmente para a designação Para a designação particular, não deverá haver normas muito rígidas. Tal designação deve ser criada em função de
genérica: formatos, tipos, aplicação, formas de apresentação, composição, origem ou de qualquer características próprias do
item identificado.
Regra 01
• Registre o nome do material em letra maiúscula (visa, principalmente, a ordenação por computador) Exemplos:
• A designação genérica sempre no singular, exceto para materiais que só possuem nome no plural.
• Evite o emprego de preposições. SERINGA, PLÁSTICA ATADURA, GESSADA SONDA, URETRAL
• Separe a designação genérica da designação particular por meio de vírgula. SERINGA, VIDRO LUVA, CIRÚRGICA SONDA, NASOGÁSTRICA
SERINGA, METAL LUVA, PROCEDIMENTO CATETER, PERIDURAL
Exemplos: ATADURA, GAZE SONDA, GÁSTRICA CATETER, INTRAVENOSO
ATADURA, CREPOM SONDA, RETAL ALGODÃO, HIDRÓFILO
PARAFUSO, CABEÇA REDONDA
REATOR, LÂMPADA FLUORESCENTE DESCRIÇÃO TÉCNICA
TIRA-LINHAS
PORTA-ELETRODOS É o de maior complexidade na formação da Descrição-Padrão. Exige uma análise detalhada de cada tipo de
material, que se refere às características técnicas do item representado por sua Designação genérica ou Nome de
Regra 02 material. Por exemplo:

Empregue termos na Designação genérica, que tenham significado exato, individual. Exemplo: Compressa Para os itens de material que possuam esta designação Genérica deverá ser elaborado um único
INCORRETO CORRETO Padrão de Descrição, que permita descrever todos os tipos de compressas com diferentes
FERRAMENTA CHAVE características construtivas.
FORMULÁRIO FICHA
VEÍCULO AUTOMÓVEL Ver parâmetro das compressas
PUBLICAÇÃO REVISTA
INSTRUMENTO VOLTÍMETRO A elaboração dos padrões de descrição deverá ser conduzida pela área de material do Hospital, com a participação
sistemática dos setores de medicina, enfermagem, farmácia, Nutrição e etc.
considere-se exceções quando o item se apresenta em forma de jogos. Exemplos:
Descrição Complementar
FERRAMENTAS É aplicável a itens que para melhor identificação necessitam de informações do tipo:
INSTRUMENTOS
• Referência do Fornecedor - Principalmente quando é um item de fabricação exclusiva.
Regra 03 • Aplicação do item - Quando for componente ou tiver uma aplicação particular, neste aspecto é importante
relacionar o código do item com o equipamento.
Não empregue marcas de produtos, nomes de fabricantes ou palavras de origem estrangeira. Exemplos: • Embalagem - Será usado como dado complementar quando for significativo para a aquisição e controle do item.
INCORRETO CORRETO • Indicação de permutabilidade - Permite que a cada item de material possa ser alocada a correspondência com
BRAHMA CERVEJA um outro item permutável.
GILLETE LÂMINA
PALLET ESTRADO Descrição Comercial

Regra 04 Identifica-se o material levando-se em consideração também os códigos empregados pelos fabricantes. Deve-se
evitar o uso deste tipo de identificação, principalmente pelo seu inconveniente uso no processo licitatório.
Na designação genérica não se deve considerar embalagem ou forma de apresentação do material. Exemplo:
INCORRETO CORRETO Exemplo: FIO DE SUTURA MONONYLON 7286 ETHICON
LATA DE TINTA TINTA
GARRAFA DE CERVEJA CERVEJA
RESMA DE PAPEL PAPEL

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 35 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 36
década de 60. os símbolos tem formato retangular e se compõem de uma série de barras paralelas, claras e
2.1.4 Catalogação de Material. escuras, perpendiculares a uma linha imaginária, com uma leve margem em toda a volta. a combinação das barras
compõem uma determinada informação sendo legível por equipamentos óticos eletrônicos. é um instrumento de
A partir da identificação e posteriormente da Codificação de todos os itens de material, podemos iniciar a última acesso a memória de um computador, onde, sob aquele número, encontram-se os demais elementos de descrição
parte da classificação de material, qual seja, a catalogação do material. do produto codificado.

Não basta apenas identificar e codificar os materiais pois se eles forem em grande número surgirá o problema de As estruturas de numeração EAN mais comuns são conhecidas como:
localizar no meio de centenas ou milhares de itens, um determinado código. A elaboração ou manutenção de um
catalogo consiste em ordena-los de maneira lógica e racional, permitindo o manuseio da publicação de forma fácil e • EAN 8 - Código nacional de produtos, composto por 8 dígitos
simples. • EAN 13 - Código nacional de produtos composto por 13 dígitos
• EAN 14 - Numeração de unidades de distribuição, composto por 14 dígitos (EAN 13 +1).
Embora mantendo a especificação do material levantada na identificação e mantendo também a codificação
implementada, a organização de catálogos esta sempre se modificando, para atender aos vários usuários. O código EAN 8 é uma versão reduzida do EAN 13.. Sua estrutura numérica é composta da seguinte forma:

A catalogação do material se faz através de arquivos e da edição de catálogos. Após a identificação do material, • PPPXXXX D
montamos os arquivos que podem ser manuais, ou através de processamento eletrônico de dados. • P = Prefixo do País
• X = Produto
Arquivo Manual - compreende a adoção de fichas com os dados de identificação e codificação para cada item de • D = Dígito Verificador
material. o arquivo e feito em ordem alfabética por nome e material dentro de cada grupo e classe
Sua utilização é apenas autorizada, quando a embalagem não possui área útil de impressão para o EAN 13. A
A ficha de identificação conterá: empresa envia a ABAC carta justificando a necessidade de uso do mesmo e a ABAC, após análise, autorizará ou
• Código do material não o uso do código.
• Nome do material
• Descrição Técnica A base de toda a estrutura do EAN é o código de 13 dígitos administrados por uma organização em cada país
• Referência do fornecedor e origem filiado a EAN Internacional. Cada país é identificado por 2 ou 3 dígitos e, dentro desse país existe uma organização
• Embalagem que faz o controle e cessão dos dígitos que podem ser 4 ou 5 para identificar a empresa. por conseqüência, a
• Permutabilidade empresa terá todo o controle de 4 ou 5 dígitos restantes para enumerar os produtos, locais e serviços dentro da
• Aplicação empresa cadastrada no EAN.

Estrutura geral do EAN - 13


2.1.5 Código de Barras • PP P/E EE E E/X X X X X D
• P = Prefixo EAN para cada país
• E = Empresa
Em 1974, 12 países europeus, fabricantes e distribuidores de diversos produtos, reuniram-se com o • X = Identificação de produto, locais ou serviços
objetivo de criar um sistema padronizado de numeração de produtos para a Europa. Dessa reunião surgiu o EAN - • D = Dígito verificador
European Article Numbering (conhecido como código de barras) com sede em Bruxelas, na Bélgica.
Nessa época já existia o UPC - Universal Product Code, ou código universal de produto, composto por 12 Atribuído um código numérico ao produto, e convertido em código de barras (que pode ser impresso na própria
dígitos e válido para todo os EUA e Canadá. O Objetivo tanto do EAN, como do UPC era o de desenvolver um embalagem do produto), é necessário assegurar que ele seja lido corretamente. Para isso, existem no mercado
padrão global e mulltisetorial para a identificação de produtos, serviços e localizações. Com a adesão de outras scanners (leitores ópticos) de diversos tipos que “varrem” o código, convertendo eventos de reflexão total (espaço
organizações e de outros continentes, o EAN ganhou o nome de EAN Internacional em 1992. Atualmente o EAN em branco) e de reflexão quase zero (barra escura) em sinais elétricos. Enviados a um decodificador, esses sinais
conta com l56 organizações em 63 países. No Brasil o EAN é representado pela ABAC - Associação Brasileira de são convertidos na seqüência de algarismos “embutida” no código de barras. Depois esses algarismos são
Automação Comercial, órgão responsável pelo controle do código de barras no país. enviados ao computador em que está arquivado o banco de dados do estoque. Este deverá estar programado para
O ponto principal dos padrões EAN é que cada item é identificado por um numero não-significativo e que interpretar as seqüências de algarismos como uma indicação de que os registros correspondentes àqueles produtos
pertence somente a ele. A singularidade do numero permite que os parceiros comerciais, ao longo de toda a cadeia deverão ter sua quantidade atualizada. O banco de dados poderá também ser programado para enviar dados de
de suprimentos, recorram ao mesmo numero de identificação e se comuniquem de maneira mais rápida, precisa e volta — fornecendo, por exemplo, à caixa registradora do supermercado, dados como a descrição do produto e o
econômica. seu preço, que serão impressos na nota de compra. Graças ao aperfeiçoamento constante dos scanners e dos
Esses números não são colocados na forma de dígitos sobre os itens, mas sim sob a forma de códigos de decodificadores, a tendência é a proliferação cada vez mais evidente dos códigos de barras em nosso dia-a-dia.
barras, oo que permite a captura e o processamento automático dos dados. A simbologia usada foi desenvolvida na

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 37 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 38
COMO CALCULAR O DÍGITO VERIFICADOR A US Robotics utiliza os dois códigos em sua caixa pois é um produto global, isto é, pode ser vendido em todo o
mundo. O valor 01499 corresponde ao valor do produto em todo o mercado americano (14,99) e não faz parte do
Exemplo: 789 0001 10520 9 código EAN13. O código da Oetker é 1048 e é fabricado no Brasil (789).

Onde: 789 “Flag” ou código do país : Brasil Pão de Açúcar e Gillette desenvolvem e-tag no Brasil. (Gazeta Mercantil) – 08/07/2002(Cyro Queiroz Fiuza)
0001 Código do Fabricante (dado pela ABAC) Pão de Açúcar e Gillette desenvolvem e-tag no Brasil - Etiqueta inteligente traz um chip que faz o rastreamento do
10520 Código do produto produto. O Grupo Pão de Açúcar e a multinacional norte-americana Gillette são as primeiras empresas no Brasil a
9 Dígito Verificador aderirem ao projeto da etiqueta inteligente (e-tag ou smart-tag, em inglês), que está sendo mundialmente
desenvolvido por entidades como a Global Commerce Iniciative (GCI) e o Massachusetts Institute of Technology
O dígito verificador é calculado segundo um algoritmo em cinco passos: (MIT) A participação começou com o Pão de Açúcar, que recebeu um convite nesse sentido da Gillette. A ECR
Brasil é outra associação que se integrou ao projeto da e-tag.Entre as grandes redes que participam do projeto, nos
1. Somar posições pares ; 0 + 5 + 1 + 0 + 0 + 8 = 14 Estados Unidos e na Europa, estão Wal-Mart, Carrefour, Casino, Ahold, Metro e Tesco. No desenvolvimento
2. Multiplicar resultado por 3 ; 14 x 3 = 42 tecnológico junto ao MIT, patrocinam a iniciativa Invensys, NCR, SAP, Sensormatic, Sun, Allien, Marken, Rassec,
3. Somar posições ímpares; 2 + 0 + 1 + 0 + 9 + 7 = 19 Savi, CheckPoint e Philips.
4. Somar os resultados; 42 + 19 = 61; e A etiqueta inteligente surgiu da criação de um novo código de identificação com base em chips instalados nos
5. Determinar o menor numero que, somado ao valor obtido no passo 4, resulta em um número múltiplo de 10; 9 + produtos e na transmissão feita por ondas de radiofreqüência. É a mais nova aposta do varejo mundial em busca de
61 = 70. logo o dígito verificador é 9. redução de custos, produtividade e melhor rentabilidade. A e-tag é basicamente um microchip capaz de armazenar
grande quantidade de informações, como data de validade, descrição do produto e número do lote, que podem ser
Outra forma, mais genérica para cálculo de dígito verificador, é atribuir pesos para cada algarismo e somar a acessados por rádiofreqüência.
multiplicação de cada algarismo pelo seu respectivo peso. Depois dividir, como inteiro, por 10 (módulo 10). O dígito As vantagens, entretanto, vão muito além, como enumera Mário Duarte, gerente de planejamento e prevenção de
verificador será (10 – resto). Caso o dígito verificador seja > 9 então o dígito verificador será 0. perdas do Pão de Açúcar. "Será possível obter redução do tempo das operações de logística nos níveis de
inventário nas lojas e nos centros de distribuição, diminuição de custos, controle de perdas e roubos,
Exemplo: (1*7)+(3*8)+(1*9)+...+((1*1)+(3*1)+(3*5)+(1*2) = 61 possibilidade de operar em condições extremas como em câmaras frigoríficas e a geração de uma série de novas
pesos 131 3131 31313 informações que hoje não são supridas pelos códigos de barra". Segundo Cláudio Czapski, superintendente da
789 0001 10520 ? Associação ECR Brasil, "cada item poderá ser rastreado em qualquer lugar, saindo do fabricante,
durante o transporte, na loja e até chegar ao consumidor".
61 |_10 A tecnologia da etiqueta inteligente está sendo desenvolvida pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT), de
1 6 ( 10 – 1 ) = 9, que é o dígito verificador. Boston, nos Estados Unidos. Os trabalhos, segundo Claudio Czapski, estão divididos em dois grupos. O de
tecnologia, coordenado pelo MIT, define padrões para um protótipo avançado da nova etiqueta. O segundo grupo,
A US Robotics é um fabricante de placas de computador americano. coordenado pela Global Commerce Iniciative (GCI), definirá os quesitos de informação que o chip precisa ter. "A
Qual o código de barras que você utilizaria em um livro sobre o assunto ? GCI deve reunir cerca de 175 itens", diz Szapski.
Parceira da Associação ECR Brasil, a GCI reúne empresas do varejo e da indústria para estabelecer normas
UPC EAN13 ? internacionais de comércio. Representante para a América Latina da GCI, Mário Duarte destaca quatro fases do
projeto da etiqueta inteligente. A primeira, que interliga fabricantes e centros de distribuição e que está em
fase de testes em unidades do Wal-Mart em Tulsa (Oklahoma) e Bentonville (Arkansas) desde outubro do ano
passado. A segunda, que também já entrou no piloto, reúne as lojas à fábrica e à distribuição. A terceira fase, que
incluirá os chips aos produtos. E a última etapa, que aplicará o conjunto de conceitos das fases
anteriores.
Entraves relacionados ao custo de novas tecnologias poderão ser vencidos ao longo dessas etapas. "O custo do
chip caiu de US$ 1,50 para US$ 0,05, e até 2005 é possível que caia ainda mais", prevê Mário Duarte. Quanto às
Os cinco códigos a seguir correspondem a produtos da Oetker fabricados em que país ? reformas necessárias nos pontos-de-venda, o gerente do Pão de Açúcar diz que os técnicos do MIT preocupam-se
Qual o código da Oetker ? Valide o cálculo do dígito verificador. agora com a redução de custos dos leitores para menos de US$ 100. Segundo ele, esses equipamentos farão a
leitura por radiofreqüência, ao contrário do que acontece hoje, via código de barras.
A simples menção à nova etiqueta e suas possibilidades de uso entusiasmam Szapski. "Imagine um carrinho de
supermercado cheio que, ao chegar no caixa, passa por um leitor de radiofreqüência que fornece, em poucos
segundos, o total de compras feitas pelo consumidor", diz ele, que também destaca a possibilidade de acabar
com desperdício de produtos e com a ocorrência de furtos ou roubos de mercadorias que podem ocorrer ao longo
do caminho percorrido entre o local de fabricação, o supermercado e o cliente.

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 39 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 40
CICLO PRODUTIVO DO MATERIAL GRUPOS :
01- MATÉRIA-PRIMA 04 - MATERIAL DE CONSUMO
Dinheiro → Material → Transformação → Produto final → Venda → Crédito → Cobrança 02- MATERIAL AUXILIAR 05- MATERIAL DE ESCRITÓRIO
03- PRODUTO ACABADO 06 – EMBALAGEM

ALMOFADA PARA CARIMBO N. 2


Estudo de Caso (Silva, pg 54) CAIXA DE MARCHA ZIGZAG 3000
PAPEL OFÍCIO TIMBRADO
DESODORANTES PARA VASO SANITÁRIO
Elementos Ano anterior 10% de aumento 10% de redução no custo dos SABÃO EM PÓ OMO
nas vendas materiais PAPEL HIGIÊNICO FOLHA DUPLA COM 4
VENDAS 1.000.000 1.100.000 1.000.000 SABONETE
MATERIAL 450.000 495.000 405.000 QUEROSENE
CAIXA DE FÓSFORO
MÃO –DE-OBRA 200.000 220.000 200.000 PASTA SUSPENSA
DESP. ADM. 250.000 900.000 275.000 990.000 250.000 855.000 PAPEL ALMAÇO QUADRICULADO
LUCRO BRUTO 100.000 110.000 145.000 CREOLINA
ALTERAÇÃO DO LUCRO +10% +45% ALCOOL
ÁGUA SANITÁRIA GLOBO
CAIXA DE MARCHA ZIGZAG 2000
ANÁLISE DE VALOR GRAXA ESPECIAL PARA ROLAMENTO
ÓLEO PARA CAIXA DE MARCHA
É uma técnica que visa avaliar o papel desempenhado por cada item componente de um produto, a fim de SACO DE CARVÃO
determinar se o seu custo é proporcional à função desejada. O principal objetivo da análise de valor é reduzir GASOLINA
custos, sem afetar o desempenho global do produto. FLANELA
MEMORANDO SEM TIMBRE
MEMORANDO COM TIMBRE
FICHA PAUTADA 3 X 5
AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM FORMULÁRIO CONTÍNUO 3000 FLS
CARTÃO PARA RELÓGIO DE PONTO
1. No Brasil, o órgão responsável pelo controle do código de barras é a ABAC O padrão vigente é o EAN13 CARTÃO PARA EMPRÉSTIMO DE LIVRO
(European Article Numbering). Identifique o que ele representa CANETA ESFEROGRÁFICA
2. Estabeleça e explicite um critério simbólico baseado no modelo de codificação FSN (Federal Stock Number) ÓLEO PARA DIFERENCIAL
PALHA DE AÇO N. 00
para a fábrica de caixa de marchas ZIGZAG, que permita segregar os itens de acordo com os grupos
ESPONJA DE AÇO
abaixo. Dentro dos materiais de escritório nos interessa segregar os papéis dos demais materiais. CAIXA DE MARCHA ZIGZAG 1000
3. Identifique os materiais abaixo e codifique-os de acordo com o critério adotado em 2. VASSOURA DE PELO
ÓLEO DIESEL
BARBANTE
PAPEL PARA EMBRULHO
FITA ADESIVA, CREPE 50 MM X 2000 MM
SACO PLÁSTICO PARA LIXO, 1001
ESPANADOR
GUIA DE RECOLHIMENTO
RECEITUÁRIO
GUIA DE TRANSFERÊNCIA DE BENS PATRIMONIAIS

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 41 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 42
1. Estabeleça e explicite um critério simbólico baseado no modelo de codificação FSC (Federal Stock Number)
que permita segregar os itens de material de consumo dos materiais elétricos. Dentro dos materiais elétricos 2.2 Aquisição de Materiais.
só nos interessa segregar as lâmpadas fluorescentes dos demais materiais .
2. Identifique os materiais abaixo e codifique-os de acordo com o critério adotado em 1. As empresas não são auto-suficientes para suas operações e atividades. Elas compram matérias-primas,
materiais, equipamentos, serviços e uma extensa variedade de insumos que provêm do ambiente externo. Todo
IDENTIFICAÇÃO CODIFICACÃO processo produtivo precisa ser abastecido para poder funcionar satisfatoriamente. O ritmo de funcionamento da
Caixa com 50 reatores para lâmpada fluorescente de empresa, portanto, depende destes materiais e insumos que provêm do ambiente externo. Neste sentido o órgão
20W Phillips de compras constitui o elemento de ligação entre a empresa e o seu ambiente externo.

Lâmpada fluorescente de 20Watts e 110Volts da Conceituação de Compras


Phillips O conceito de compras envolve todo o processo de localização de fornecedores e fontes de suprimento, aquisição
de materiais através de negociações de preço e condições de pagamento, bem como o acompanhamento do
Formulário contínuo de 132 colunas com 2 vias processo (follow-up) junto ao fornecedor escolhido e o recebimento do material para controlar e garantir o
carbonadas da Moore Formulários com 1500 folhas funcionamento dentro das especificações solicitadas.
Lâmpada fluorescente de 20Watts e 110Volts da GE
A Importância de Compras
Formulário contínuo de 80 colunas com 1 via da O órgão de compras é hoje considerado um centro de lucro e não um centro de custo, porque quando bem
Moore Formulários e 3000 folhas administrado, pode trazer consideráveis economias e lucros para a empresa.

Resma de papel A4 Chamex Premium O Ciclo de Compras


A atividade .de compras é basicamente cíclica e repetitiva. Cíclica porque envolve um ciclo de etapas que
necessariamente devem ser cumpridas, cada qual a seu tempo e uma após a outra. Repetitiva porque o ciclo é
Disjuntores magnéticos de 20Watts acionado cada vez que surge a necessidade de se Adquirir determinado material.
O ciclo de compras é composto de quatro etapas principais, a saber:
• Análise das solicitações de compras (SC)
Lâmpada fluorescente de 40Watts e 110Volts da GE • Seleção dos fornecedores
• Negociação com o fornecedor
• Acompanhamento do pedido (follow-up)
Cartucho de tinta preta para impressora HP680C • Controle do recebimento do material
O ciclo de compras pode ser representado pela seguinte figura:

Análise das Seleção de Negociação c/ Acompanha- Controle do


Formulário para cadastramento de clientes recebimento
SCs recebidas Fornecedores fornecedor mento

Formulário contínuo de 80 colunas com 1 via da


Interprint Formulários e 3000 folhas Retroação

Embalagem de Skol com 12 latinhas de 350 ml cada Análise das SCs Recebidas
A primeira etapa do ciclo de compras começa com o recebimento das SCs emitidas pelo PCP – Planejamento e
Controle da Produção, a partir da programação de materiais. O órgão de compras efetua uma análise dessas SCs,
Embalagem lacrada com 4 giletes de aço inoxidável para conhecer as especificações dos materiais requisitados, suas respectivas quantidades e épocas adequadas
especial para barbeadores de dupla face para o recebimento. Em muitas empresas, as SCs são encaminhadas ao órgão de compras através de listagens,
em que constam a última compra, o nome do fornecedor, quantidade fornecida e preço de venda.
Bombril

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 43 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 44
Seleção de Fornecedores Confirmadas as quantidades e a qualidade do material, o órgão de compras autoriza o almoxarifado a receber o
Para facilitar as futuras cotações e propostas dos fornecedores, o órgão de compras deve manter um fichário ou material e encaminha ao órgão de tesouraria ou contas a pagar a autorização para pagamento da fatura ao
banco de dados sobre os possíveis materiais necessários a empresa. fornecedor, dentro das condições de preço e prazo de pagamento.
Para cada material deve haver um fichário de fornecedores, quantidades compradas, preços, condições de
pagamento, prazos de entrega ,etc. Esse histórico de cada compra permite facilitar a pesquisa e seleção de futuros 2.2.1 Cadastro de Fornecedores.
fornecedores
O sistema de administração de material começa sua dinâmica pelas entradas que se traduzem em suas matérias-
Ficha de Histórico de cada material primas e materiais diversos. Tais recursos são adquiridos no mercado através dos fornecedores. A elaboração de
um cadastro de fornecedores é então condição básica para que a organização adquira com qualidade e bom preço,
as quantidades, em tempo e hora, necessárias à sua produção. É de responsabilidade da administração de
Item: Código: material elaborar, desenvolver e manter um cadastro consistente com as necessidades da organização.
Datas Quants Fornecedor P. Unit Podemos classificar como fornecedor toda empresa interessada em suprir as necessidades de outra empresa em
termos de matéria-prima, serviços e / ou mão-de-obra.

Podemos classificá-los como :

Fornecedores monopolistas : São os fabricantes de produtos exclusivos dentro do mercado. Normalmente o


volume de compra é que determina o grau de atendimento e relacionamento. O fornecedor, geralmente, dá pouca
atenção aos clientes pois é consciente de seu monopólio. São chamados de "tiradores de pedido".
Fornecedores habituais : São os fornecedores tradicionais que sempre são consultados numa coleta de preços,
eles possuem uma linha de produto padronizada e bastante comercial. Geralmente são aqueles que prestam melhor
Negociação com o Fornecedor atendimento, pois sabem que seu volume de vendas está ligado à qualidade de seus produtos e ao tratamento dado
São os contatos entre o órgão de compras e os fornecedores para reduzir as diferenças e divergências e chegar a ao cliente.
um meio termo. Cada parte cede um pouco para que ambas saiam ganhando. Não há negociação quando apenas Fornecedores especiais : São os que ocasionalmente poderão prestar serviços, mão-de-obra e até mesmo
uma parte ganha e outra perde. fabricação de produtos, que requerem equipamentos ou processos especiais ou processos específicos que
normalmente não são encontrados nos fornecedores habituais.
Acompanhamento do Pedido (Follow-Up ou diligenciamento)
O órgão de compras precisa se assegurar de que a entrega do material será feita dentro dos prazos estabelecidos, Características do fornecedor :
na quantidade e na qualidade negociadas. Para tanto deve haver um acompanhamento do pedido através de • Se é um fabricante, revendedor ou representante;
constantes contatos pessoais ou telefônicos com o fornecedor, para saber como está sendo providenciada a • Se o produto a ser adquirido é especial ou de linha normal;
produção do material requisitado. Quando o volume de compras é muito grande, algumas empresas realizam o • Se todo processo de fabricação é realizado internamente, não dependendo de terceiros;
acompanhamento em datas e prazos previamente agendados. Este processo é conhecido como diligenciamento de
• Se existem lotes mínimos de fabricação ou independentes das quantidades vendidas;
compras, follow-up ou acompanhamento de compras. É o processo de verificação do prazo de entrega do material.
• Grau de assistência técnica ao cliente comprador;
Quando o Pedido de Compras chega ao almoxarifado ele é arquivada em ordem de data prevista de entrega
• Análises de capacidade de produção e qualidade dos produtos fornecidos anteriormente;
(quando o sistema é manual) e freqüentemente é enviada à área de compras uma relação de entregas em atraso. A
área de compras, então, entra em contato com o fornecedor para verificar as razões do atraso e tomar as devidas • Análise da procedência da matéria-prima e qualidade.
providências para acerto. É considerado diligenciamento reativo pois reage a uma não entrega de material. Para
itens considerados chaves para a empresa é feito um contato com o fornecedor antes da data prevista de entrega Com exceção de fornecedores do tipo monopolistas deve-se ter um cadastro de pelo menos três fornecedores para
para confirmar a mesma. Neste caso é chamado de diligenciamento proativo. cada tipo de material, visando maior segurança no ciclo de material, maior liberdade de negociação e maiores
oportunidades para os fornecedores se familiarizarem com os nossos componentes.
Controle do Recebimento do material Comprado
Acontece quando o órgão de compras recebe do fornecedor o material solicitado. Ele verifica se as quantidades O objetivo principal da seleção de fornecedores é encontrar aqueles que sejam capazes de fornecer os materiais
estão corretas e providencia junto ao órgão de controle de qualidade a inspeção para comparar a adequação do dentro das quantidades, qualidade, prazo, preço e condições comerciais favoráveis, sendo confiável como uma
material às especificações determinadas no pedido de compras. É a inspeção da qualidade no recebimento do fonte de abastecimento contínua e ininterrupta. Para isso, podemos efetuar duas avaliações : A avaliação técnica
material. estuda a composição do corpo técnico em relação às necessidades da empresa; recursos técnicos disponíveis e
utilizados; disponibilidade de operadores, máquinas, ferramentas e instrumentos adequados às exigências técnicas.
A avaliação administrativa estuda a composição do staff responsável pela administração da empresa;

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 45 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 46
procedimentos usuais e conceituação no mercado, além do grau de interesse em participar do corpo de Desenvolvimento de Novas Fontes de Suprimento
fornecedores. É apresentado um modelo para avaliação técnica de fornecedores no próximo tópico. Mesmo para aqueles itens de suprimento que já possuem regularmente seu cadastro de fornecedores, é sempre
necessário o constante desenvolvimento do cadastro. Geralmente se desenvolve novos fornecedores para:
A área de compras deve cotar o material em 3 fornecedores e preencher o mapa de cotações com o preço, 1. Novos Itens:
condições de pagamento, prazo de entrega, prazo de garantia, assistência técnica e outras que considerar ♦ Confirmar junto ao solicitante todos os detalhes para aquisição
pertinentes à cotação. De acordo com a característica da empresa e da compra a área de compras deve optar pelo
fornecedor que tiver as melhores condições comerciais, emitindo uma ordem de compra para formalizar a compra. 2. Itens com problemas de qualidade
Este método é conhecido como sistema de compras a três cotações. ♦ Fornecer suporte técnico ao fornecedor para sanar deficiências existentes.
♦ Desenvolver paralelamente novas fontes, nunca descartando de imediato o fornecedor atual
Quem tem um não tem nenhum, diz o jargão popular. Dessa forma, uma medida bastante razoável é que a
empresa tenha pelo menos dois fornecedores para cada peça e que nenhum deles seja responsável por mais de 3. Ítens com problemas de custo
60% do total do fornecimento, para evitar colapsos quando algum tem um problema qualquer de fabricação / ♦ Viabilizar possíveis modificações para minimização dos custos
entrega. Ë claro que isto é muito teórico e acadêmico, depende do produto, do fornecedor e do mercado. Entretanto, ♦ Sempre que possível explodir o custo do produto para estudo
não adianta ter 15 fornecedores de uma peça pois cada um deles vai fazer uma quantidade mínima e os custos ♦ Desenvolver fonte alternativa
serão altos. O melhor é ter três ou quatro que garantam concorrência e produzam num volume tal que resulte na
redução de preços. 4. Itens com problemas de fornecimento
♦ Procurar a causa do problema
A garantia de uma programação para determinado período de fornecimento é um dos elementos-chave do sucesso
♦ Falta de matéria-prima no mercado ?
do relacionamento com o fornecedor. Se a empresa garante um volume sistemático de compra, o fornecedor
♦ Problema de produção do fornecedor ?
poderá, a partir dessa segurança, fazer opções de fornecimento com maior tranqüilidade, comprando equipamentos
que reduzirão seus custos, ou modificando seu processo. O risco empresarial do fornecedor está diretamente ligado ♦ Desinteresse de fornecimento ?
ao da empresa-cliente, e as vantagens recíprocas serão imensas. A confiança mútua é a base de sustentação de ♦ Problema de pagamento ?
uma parceria de sucesso.
Seleção de Fornecedores
Escolha entre empresas : XXX versus Microsoft ... XXX versus SERSAN Após a pesquisa de mercado selecionar os mais indicados para o produto considerando:
♦ A capacidade produtiva
2.2.2 Avaliação de Fornecedores . ♦ A necessidade e importância de consumo
♦ Custo
Pesquisa de Fornecedores
A finalidade da atividade de pesquisa de fornecedores é sondar o mercado fornecedor visando identificar as fontes Levantamento do Perfil Técnico
de fornecimento de materiais, de acordo com as necessidades da empresa e características do mercado 1. Avaliação industrial da organização Fabril
fornecedor. ♦ Ferramental
♦ Organização
Através dessa atividade procura-se adequar o numero de fornecedores cadastrados às conveniências da ♦ Capacidade de produção
empresa. Prioriza-se aqueles materiais consumidos regularmente. ♦ Controle de qualidade
2. Avaliação técnica dos produtos, orientada essencialmente para a qualidade e desempenho de produtos
Um dos indicadores da necessidade de pesquisa de fornecedores é a carência de fornecedores cadastrados similares verificando suas características técnicas
quando o mercado oferece amplas alternativas de pesquisa. Em principio os fornecedores fabricantes são objeto 3. Avaliação técnica dos serviços, voltada para a capacidade gerencial. Agora procede-se a escolha do
de procura para fins de cadastro, reduzindo-se intermediários e economizando-se na aquisição. Iniciando-se por fornecedor.
aqueles materiais onde está registrado apenas um único fornecedor.
O Desenvolvimento do Fornecedor
Os principais instrumentos para pesquisa de fornecedores são: Uma , vez escolhido um fornecedor, este deve ser acompanhado para fins do seu desenvolvimento. Este
• Publicações especializadas em materiais ou fornecedores acompanhamento dá-se Através de:
• Entidades congregadoras de industria 1. Informações técnicas
• Outras empresas ♦ Fornecimento das informações e detalhes do produto a ser adquirido
• Editais de convocação em jornais ♦ Intercâmbio técnico
• Feiras industriais,e etc. ♦ Fornecimento de amostras do produto

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 47 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 48
2. Acompanhamento e Controle Externo Avaliação da Qualidade
♦ Visitas ao fornecedor acompanhado do corpo técnico (engenheiro do produto, controle de qualidade e A maneira mais popular e mais simples é comparar os lotes aceitos contra os lotes de materiais rejeitados. Se
outros). todos os lotes enviados por um fornecedor, durante um determinado período de tempo foram aceitos, ele receberá
o total dos pontos. Se qualquer dos fornecimentos houver sido rejeitado, seus pontos deverão ser determinados em
3. Acompanhamento e Controle Interno função das percentagens de aceitação.
♦ Encaminhamento de amostra a engenharia de qualidade
♦ Reuniões de follow-up com produção, engenharia, qualidade e outros. Imaginemos que existem 3 fornecedores (A,B,C), para o produto X no período que envolvem os últimos 12 meses.
Foi arbitrado 40 pontos para o fator qualidade e tal avaliação apresentou o seguinte quadro;
4. Aprovação do Fornecedor Aceitos
♦ Laudo da Engenharia de Qualidade Avaliação da Qualidade Recebidos
♦ Colocação do “Pedido Piloto” e aprovação do lote
♦ Fornecedor aprovado Fornecedor Lotes Lotes Lotes rejeitados Percentagens x fator Total
recebidos Aceitos de aceitação
Qualificação do Fornecedor A 30 24 06 80% 40 32
Uma vez aprovado fornecedor ele precisa ser qualificado para fins de cadastramento. Neste momento o B 40 36 04 90% 40 36
fornecedor é convidado a apresentar a documentação que será analisada nos seguintes aspectos: C 20 18 02 90% 40 36

1. Personalidade Jurídica Avaliação de Preços


Prova de inscrição comercial, no caso de firma individual; estatuto social, suas alterações e ata de eleição da atual Após possuirmos os preços de cada fornecedor, deveremos ajustar os valores cotados para o preço líquido que
diretoria devidamente registrada no caso de sociedade anônima; contrato social e sua alterações subseqüentes, no efetivamente iremos pagar, isto é, o preço cotado menos os descontos e mais o transporte.
caso de outras formas de sociedade; decreto de autorização devidamente arquivado, em se tratando de firma ou
sociedade estrangeira. Avaliação de Preços
Fornecedor Preço - desc. + transp. Preço
2. Idoneidade Financeira Unitário Líquido
Balanço com demonstrativo de lucros e perdas dos três últimos exercícios; certidão negativa de falência ou A 2,00 10% (1,80) 0,10 1,90
concordata; certidão negativa de títulos protestados nos últimos anos; declaração de estabelecimentos bancários B 2,50 15% (2,12) 0,15 2,27
da localidade da empresa atestando sua idoneidade C 3,00 20% (2,40) 0,16 2,56

3. Informações Comerciais O menor preço líquido, no caso o fornecedor A, automaticamente torna-se o preço básico, obtendo a avaliação
Declaração de empresas comerciais que fizeram aquisições/fornecimentos, atestando a qualidade dos produtos, total de 30 pontos. Os preços líquidos dos demais fornecedores deverão ser divididos por este preço básico e as
cumprimento dos prazos de entrega, procedimentos de cobrança/pagamentos e outras informações contratuais. percentagens resultantes multiplicadas por 30 para a fixação da avaliação dos preços.

AVALIAÇÃO DOS FORNECEDORES Fornecedor Preço Preço Percentagem Total


Básico Líquido x valor
Após o cadastramento e as transações comerciais com os fornecedores e necessário avalia-los periodicamente A 1,90 1,90 100 % 30 30,00
com o objetivo de mantê-los dentro dos parâmetros traçados pela organização, podendo então adquirir materiais e B 1,90 2,27 83,7% 30 25,11
matérias-primas sempre com qualidade, pontualidade e baixo custo. C 1,90 2,56 74% 30 22,20
Preço básico
Apresentaremos abaixo um plano de avaliação de fornecedores. O plano baseia-se na avaliação de pesos relativos
Avaliação de Serviços Preço líquido
para os fatores considerados determinantes no processo de aquisição, e deverá satisfazer dois requisitos básicos:
O critério a ser usado é o de “Compromisso de Entrega Cumprido” Será dado 30 pontos que será rateado por cada
1. Deverá abraçar os principais fatores de compras, ou seja, a qualidade, preços e o serviço, entendendo
fornecedor de acordo com o seu comportamento em atender aos compromissos
serviços como o desempenho e a at4nção dispensada pelo fornecedor na execução da ordem de compra
recebida.
Avaliação de Serviços
2. O peso dado a cada um dos fatores deverá refletir exatamente a importância de cada item em questão, por
Fornecedor Promessas Fator Total
isso o estabelecimento de pesos é bastante subjetivo, podendo variar de empresa para empresa.
Cumpridas
A 95% 30 28,5
B 95% 30 28,5
C 100% 30 30
DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 49 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 50
Avaliação Final 2.2.3 Centralização X Descentralização da Aquisição
Para totalizar a contagem de cada um dos fornecedores para a avaliação das três unidades apresentadas
(qualidade, preço, serviços) deverá ser obtido um resultado da performance total durante o período levantado. Organização de Compras
Cada empresa organiza o seu órgão de compras de acordo com suas necessidades de materiais. Na realidade,
Fatores Fornecedores elas organizam as compras conforme os materiais a serem comprados, o processo produtivo, o mercado
A B C fornecedor e outros fatores. As atividades de compras podem ser centralizadas ou descentralizadas.
Qualidade ( 40 pontos) 32,00 36,00 36,00
Preço ( 30 pontos) 30,00 25,11 22,20 A Centralização de Compras
Serviços ( 30 pontos) 28,50 28,50 30,00 A organização centralizada é aquela em que todas as compras da empresa são concentradas num único órgão de
Total 90,50 89.61 88,20 compras. As vantagens do sistema centralizados são:
♦ Obtenção de maiores vantagens e descontos dos fornecedores face às compras em quantidades elevadas
Identificação, Codificação e Cadastramento de Fornecedores ♦ Qualidade uniforme dos materiais adquiridos
A identificação e a codificação são os passos necessários para a elaboração do cadastramento dos fornecedores. ♦ Maior especialização dos compradores
O cadastro de fornecedores engloba no seu interior uma perfeita identificação de cada fornecedor e sua ♦ Padronização dos procedimentos de compras
conseqüente codificação. Todavia, o sistema centralizado é pouco flexível e nem sempre atende às necessidades locais, quando o processo
de produção é disperso geograficamente. Essas desvantagens podem ser atenuadas com a criação de um órgão
As características individuais que descrevem um fornecedor são; central de compras para coordenar os órgãos periféricos, quando a empresa tem unidades dispersas.
♦ Razão Social
♦ Endereço A Descentralização de Compras
♦ Inscrição no cadastro geral do contribuinte- CGC A descentralização de compras é aquela em que cada unidade dispersa da empresa tem o seu próprio órgão de
♦ Inscrição Estadual compras para atender as suas necessidades específicas e locais. As vantagens do sistema descentralizado são:
♦ Ramo de Atividade ♦ Maior conhecimento dos fornecedores locais
♦ Linha de produtos ♦ Melhor atendimento das necessidades específicas do processo produtivo de cada unidade da empresa
♦ Agilidade nas compras
Esses dados devem estar permanentemente atualizados e são suficientes para o cadastramento dos fornecedores. O sistema descentralizado tem as desvantagens de menor volume de compras, que não permite as vantagens de
desconto junto aos fornecedores, da falta de padronização dos procedimentos de compras nos diversos órgãos
Codificação dos Fornecedores dispersos geograficamente, pouca uniformidade na qualidade dos materiais comprados e ausência de
O objetivo maior da codificação de um fornecedor é dar-lhe um código que o identifique e o individualize perante os especialização dos compradores.
demais dentro de um cadastro.
Apresentaremos um tipo de estrutura de código de fornecedores, afirmando que este não é o único e que sua Tanto na centralização como na descentralização, o órgão de compras pode assumir a seguinte estrutura
estrutura depende da abrangência que se queira alcançar e da quantidade de fornecedores com quem se organizacional:
transaciona. ORGANOGRAMA DE UM ORGÃO DE COMPRAS

XXXX XX X.XX Gerência de


Materiais
Ano de cadastramento

Avaliação Final Chefia de


Compras
Sequencial
Secretaria
Código de Classe

Código de Grupo

Compras Compras Compras de


Diversas
Follow-Up
Técnicas matéria-prima

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 51 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 52
COMPRAS PELA INTERNET

„ Definição: O comércio eletrônico é o conjunto de processos nos quais fornecedores, compradores, GESTÃO DA EMPRESA PONTOCOM
parceiros, instituições financeiras, operadores logísticos e governo, transacionam informações e
negociações via tecnologia baseada em Internet, sem barreiras geográficas e temporais, com
fundamentos de interatividade. „ Sistema de captação de pedidos através de um bom planejamento de marketing

O QUE QUEREM OS USUÁRIOS „ Gestão de estoques eficiente para garantir o pronto atendimento

„ Preparação rápida de pedidos


„ Evitar perda de tempo
„ Entregas programadas e roteirizadas
„ Informação resumida, clara e compreensível
„ Rastreamento dos pedidos “on line” para permitir ao cliente acompanhar todo o processo
„ Cumprimento do prometido
„ Controle da qualidade do nível de serviço prestado ao cliente
„ Respostas rápidas
„ Gestão detalhada dos custos operacionais
„ Entrega tão rápida quanto a compra
„ Formação de alianças estratégicas com fornecedores de materiais e serviços
NECESSIDADES DAS EMPRESAS PONTOCOM
AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM
„ Iguais às das outras empresas
Santander faz compras on-line 25/06/2002 - Tecnologia da Informação - Gabriela Gutierrez Arbex
„ Marketing Banco economiza R$ 40 milhões em produtos e serviços por meio do leilão eletrônico. A reestruturação
tecnológica do Grupo Santander-Banespa, efetuada no ano passado, incluía a compra de equipamentos
„ Política de vendas bem estruturada como centrais telefônicas, impressoras, PCs, switches e servidores para a capacitação das agências e pontos
de atendimento. Para centralizar essa operação e conseguir a maior economia possível, a instituição financeira
„ Planejamento operacional contou com a ajuda da ProcuraDigital Brasil, provedor de serviços de procurement do grupo, que utiliza
ferramentas de strategic sourcing, e-procurement e negociação eletrônica para conseguir reduções de preços
„ Controle financeiro em produtos e serviços para grandes corporações.
"Antes de determinar a ferramenta tecnológica que será usada para o processo de compra, o que fazemos é
„ Estratégia logística de alto nível uma análise completa dos serviços e produtos a serem adquiridos e do mercado - incluindo a avaliação e a
homologação dos fornecedores -, de forma que os itens cotados tenham, de fato, o mesmo patamar de
METAS DAS EMPRESAS PONTOCOM qualidade e que a concorrência ocorra em pé de igualdade", explica Walter Gonçalves, diretor-geral da
ProcuraDigital. "Eu diria que 80% do sucesso de uma compra depende desse critério, estabelecido antes de
qualquer negociação", diz.
„ Entregar o produto no tempo proposto 1. .Pela Internet, normalmente você compra sem a cotação do fornecedor. Você acha correto
comprar sem esta cotação. Comente a respeito.
„ No local certo 2. Quais são as atividades fundamentais da função aquisição de materiais.
3. Quais os critérios básicos considerados na decisão de compra ?
„ No preço combinado 4. Explique como funciona o sistema de compras a três cotações
5. Explique como funciona a função de diligenciamento.
„ Manter informações disponíveis aos clientes 6. Diferencie fornecedores habituais de fornecedores especiais.
7. “Não é recomendável uma empresa depender do fornecimento de apenas uma fonte de suprimento”.
„ Velocidade na comunicação com os clientes Explique e apresente alternativas para que isso não ocorra.

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 53 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 54
8. Não adianta ter cerca de 15 fornecedores para uma peça. Explique. O objetivo de um sistema de localização de materiais deverá ser estabelecer os meios necessários à perfeita
9. Diferencie avaliação técnica de avaliação administrativa de fornecedores. identificação da localização dos materiais sob a responsabilidade do almoxarifado. Ver (Dias,1995, 174-175)
10. As compras de uma empresa podem estar centralizadas em uma área de compras ou descentralizadas
em cada unidade de negócio. Quais seriam as vantagens de cada um destes modelos (e Sistema de estocagem fixo : Caso não caiba o material no local fixo ele vai para o corredor.
conseqüentemente desvantagem do outro) ? Sistema de estocagem livre : Risco de perda e rigoroso controle de localização. Usa-se duas fichas : uma geral e
outra com saldo por local de estoque.
VANTAGENS DA COMPRA
CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA Lote X rastreamento X ISO 9000

2.4 Manuseio de Materiais


Manuseio Manual X Mecânico (empilhadeira motorizada)

Layout adaptado às necessidades (fluxo, segurança, flexibilidade,...)

2.5 Movimentação de Estoques


• Baseado em registros de entrada e saída (notas fiscais)

Na condição de gerente de materiais de uma empresa manufatureira você recebe uma proposta para a instalação de dois sistemas
informatizados para controle de estoques. Um deles, bastante sofisticado, registra em tempo real todas as manifestações de estoque. O
outro, menos sofisticado, somente registra as movimentações de estoque periodicamente. Considerando as características de sua
2.3 Armazenamento de Materiais. empresa, você optou pelo primeiro sistema, o mais sofisticado. Neste caso, na operação do sistema, a(o):
(A) entrada e a saída de materiais são registradas no final do exercício financeiro. PROVÃO
"O armazenamento compreende a guarda, localização, segurança e preservação dos materiais adquiridos, (B) Entrada de materiais é registrada numa conta específica intitulada Compras. 1999
produzidos e movimentados por uma empresa, a fim de satisfazer suas necessidades operacionais, sejam estas de (C) Custo dos materiais consumidos é levantado por ocasião do encerramento do exercício financeiro.
consumo, revenda ou transformação"(SILVA,30) (D) Estoque de materiais é atualizado a cada movimentação feita.
(E) Valor do estoque de materiais é determinado através de levantamento físico.
Sistema Aberto - O material é estocado próximo ao local de consumo. É aplicado a atividades de produção
constantes e repetitivas, onde o produto final seja padronizado. Ex.: Montadoras. Propicia uma alta rotatividade e
baixa deterioração. Não são mantidos registros permanentes de estoque. 2.6 Transporte de Material.
Sistema Fechado - É destinado a fornecer máxima segurança contra desvios, sinistros, avarias e deterioração, Em qualquer transação de fornecimento, o comprador e o fornecedor têm que entrar em acordo sobre quem toma a
além de proporcionar um rígido controle contábil e um rigoroso custeio. responsabilidade pelo risco e quem paga pelo transporte. Esta é uma particularidade do comércio internacional, no
qual o conhecimento de acordos, da legislação e da documentação do comércio internacional é crítico para que se
Armazém : Edificação dotada de piso, cobertura e paredes de fechamento frontal e lateral, com seu espaço útil compre com sucesso de outros países. Termos contratuais reconhecidos internacionalmente estão em uso e são
dividido em áreas de administração, de serviço e de estocagem. A principal área, a de estocagem, destina-se ao aplicados ao comércio internacional seja por mar ou pelo ar. Há muitas variações nesses termos, mas as principais
armazenamento de materiais em estantes, engradados, estrados, caixas, armações, etc.. podendo também ser categorias e definições são as seguintes :
ocupada por unidades situadas em zonas fechadas, com refrigeração, aquecimento, controle de umidade, etc..
Ex-Works
Galpão : Edificação dotada de piso, cobertura e , em alguns casos, cercas de fechamento frontal e lateral, com seu O comprador aceita total responsabilidade por providenciar transporte a partir da base do fornecedor. Isto inclui
espaço útil dividido em áreas de serviço e de estocagem. providenciar transporte, seguro e documentação para mover os itens para o porto (aéreo ou marítimo)., carregá-los
no meio de transporte, transportá-los, descarregá-los, descarregá-los no porto de destino, fazer a liberação na
Área descoberta ou pátio : Superfície dotada de piso nivelado, compactado (em alguns casos pavimentado), e alfândega e transportar para a base do comprador. Este tipo de contrato pode ser usado se o fornecedor tem pouca
com rede de drenagem. Quando necessário, pode se apresentar com cercas frontais e laterais, tendo seu espaço experiência de comércio internacional ou se o comprador tem uma rede de comércio internacional já montada, que
útil como área de estocagem. pode agrupar comprar de locais diferentes e enviá-las num só conjunto. Mais recentemente, compradores e
fornecedores têm subcontratado esta opção de transporte de especialistas como a Federal Express.

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 55 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 56
Free on Board (FOB)
O fornecedor paga e providencia o carregamento do material no meio de transporte e, a partir daí, a 2.8 Controle de Qualidade
responsabilidade é do comprador.
A qualidade de um produto define-se através da comparação de suas características com os desejos do consumidor
Cost as Freight (C&F) ou com as normas e especificações de fabricação. Um produto pode ter alta qualidade para o consumidor e
Este é um arranjo de responsabilidade compartilhada, no qual o fornecedor providencia e paga pelo transporte até qualidade apenas regular para os departamentos técnicos que o fabricam. O problema central do controle de
determinado ponto estabelecido, mas o comprador deve pagar pelo seguro, a partir do momento em que os itens qualidade é manter determinado nível de qualidade para um produto de acordo com a política da empresa, ou seja,
são carregados no meio de transporte. O comprador deve providenciar qualquer documentação necessária pelo de acordo com os padrões de qualidade estabelecidos, que devem considerar os seguintes fatores :
país de origem. Uma vez que os itens foram descarregados no ponto de destino, o comprador é responsável por
todo o transporte e seguro até sua base. Aspecto interno : as condições materiais, instalações, matéria-prima, pessoal, ...
Aspecto externo : os desejos dos consumidores, exigências governamentais / contratuais, ...
Cost, Insurance and Freight (CIF)
É similar ao C&F exceto pelo fato de que o seguro durante o transporte é de responsabilidade do fornecedor. Para manter os padrões de qualidade de uma empresa é preciso controlá-lo e o ideal é que cada um seja
responsável pela qualidade do resultado do trabalho sob sua responsabilidade. As empresas tem criado áreas de
Delivered controle de qualidade subordinadas à diretoria industrial que são responsáveis por :
É o oposto de ex-works, tendo o fornecedor total responsabilidade pelos itens, seu transporte , seguro e toda • Estabelecer normas e especificações que determinarão os níveis ou padrões de qualidade a serem seguidos;
documentação até que eles sejam entregues e aceitos pelo comprador. • Inspeção e registro de dados.
• Técnicas estatísticas de controle de qualidade;
• Métodos de recuperação de produtos ou peças defeituosas;
• Manutenção de equipamentos e ferramentas de inspeção;
• Prevenção das condições que prejudicam a qualidade.

Mas ao fixar padrões de qualidade surgirão problemas entre as diversas áreas envolvidas (especificações,
produção, manuseio de materiais, compras e estocagem). O pessoal da produção está interessado em custos, o de
compras em preço baixo, o de projetos em manter altos níveis de qualidade, e a direção da empresa em resultados
Ex-Works finais mais lucrativos. O difícil é conciliar estes diversos interesses.

Free on Board (FOB) Os padrões de qualidade devem aceitar tolerâncias , isto é, limites de qualidade dentro dos quais determinado
produto pode ser fabricado e aceito pelo consumidor. Essas tolerâncias podem ser :
Cost & Freight (C&F) Quantitativas : dimensões, pesos, composições químicas, processo de fabricação, especificações de materiais
utilizados, tratamentos térmicos, ...
Cost , Insurance & Freight (CIF) Qualitativas : cor, cheiro, sabor , aspecto, ...

Delivered As inspeções tem como objetivo determinar se um produto deve ser aprovado ou rejeitado, levando-se em conta os
padrões de qualidade estabelecidos. A inspeção preventiva tem como objetivo a determinação de tendência dos
Adaptado de Slack et al, 1996, pg.423 valores ou padrões estabelecidos. As inspeções podem ser feitas por amostragem ou na totalidade da produção e
podemos dividir suas atividades em :
• Inspeção de matéria-prima ou inspeção de recebimento.
2.7 Saneamento : Controle de Materiais Excedentes, Obsoletos e • Inspeção de processo
Inservíveis . • Inspeção final

A implantação do controle de qualidade na empresa depende basicamente de identificar até que ponto é mais
• Controle dos materiais excedentes, obsoletos e inservíveis
barato deixar (ou não) de realizar estas atividades. Os custos são devidos à :
• Produtos defeituosos : refugos, aumento e mão-de-obra, perda de vendas;
• Inspeção de matéria-prima, em processo e inspeção final;
• Prevenção, treinamento, especificações, administração.

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 57 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 58
As definições dos padrões de qualidade podem ser : por marca, por especificações, por desenhos, por norma
técnica, influência do mercado; por amostra ou por quaisquer combinações dos anteriores.

A Qualidade do produto, qualidade do processo e qualidade dos serviços prestados é que determinarão a imagem
institucional da empresa/produto perante o mercado.

O foco da qualidade sob o ponto de vista do cliente externo está no produto final (eficácia) enquanto o cliente interno Unidade III – Classificação ABC de Estoques
também foca a qualidade do processo e do serviço (eficiência). A qualidade de um produto é definida através da
comparação de suas características com os desejos do consumidor ou com as normas e especificações de
fabricação. As inspeções tem como objetivo determinar se um produto deve ser aprovado ou rejeitado, levando-se
em conta os padrões de qualidade estabelecidos. A inspeção preventiva tem como objetivo a determinação de
tendência dos valores ou padrões estabelecidos. As inspeções podem ser feitas por amostragem ou na totalidade 3.1 Origem e Conceito.
da produção e podemos dividir suas atividades em inspeção de matéria-prima (ou inspeção de recebimento),
inspeção de processo e inspeção final. Este método é um instrumento de planejamento que permite ao gerente orientar seus esforços em direção aos
resultados mais significativos para sua organização. O fundamento do método é aplicável a muitas situações onde
seja possível estabelecer prioridades, uma vez que determinadas tarefas a serem cumpridas podem ser mais
2.9 Gerência de Estoques (Ver Unidade VII) importantes que outras. Pode-se fazer uma classificação ABC por peso, volume, tempo de reposição, valor da
demanda, inventário, aquisições realizadas e assim por diante.

3.2 Estratificação dos Estoques nas Classificações A,B e C


O método ABC aplicado ao estoque pode evidenciar que na maior parte das organizações os estoques se
apresentam em média com a seguinte distribuição, em termos de quantidade e valor:

CLASSE % DE ITENS % TOTAL EM ESTOQUE


A 10 70
B 25 20
C 65 10
TOTAL 100 100

A classificação acima varia de empresa para empresa. Porém, de uma forma geral os valores variam bastante em
torno dos valores da tabela apresentada. A tabela acima significa que 10% do total de itens respondem por 70% do
valor total do estoque; 25% dos itens existentes no estoque respondem por 20% do valor total em reais no soque e
finalmente 65% dos itens respondem por apenas 10% do valor investido em estoque.

3.3 Representação Gráfica da Curva ABC.


O comportamento gráfico da curva ABC tem o seguinte aspecto:

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 59 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 60
100 De uma forma geral, podemos identificar na curva ABC dois pontos de inflexão bem nítidos, que deverão
corresponder aos limites de A para B e de B para C.
% acumulado de valor
90 APLICAÇÃO E MONTAGEM DA CURVA
70 Para ilustrar as etapas de confecção de uma curva ABC, vamos apresentar um caso simplificado para apenas dez
itens. Ressalve-se, porem, que o procedimento é válido para qualquer numero de itens. O critério de ordenação é o
valor do consumo anual (preço unitário x consumo anual) para cada item. Vamos ao exemplo:

0 MATERIAL P. UNIT CONSUMO VALOR CONS. GRAU


0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
A 1,00 10000 10000 8
% acumulado de itens
B 12,00 10200 122400 2
C 3,00 90000 270000 1
A classe A é constituída de poucos itens, (geralmente entre 10% e 20%) da totalidade dos itens e são responsáveis D 6,00 4500 27000 4
pela maior parte (cerca de 70%) do valor total do estoque.
E 10,00 7000 70000 3
A classe B é constituída de uma quantidade média de itens (geralmente 25% a 35%) dos itens, que representam
aproximadamente (cerca de 20%) do valor do estoque. F 1200,00 20 24000 6
A classe C é constituída de uma enorme quantidade de itens (entre 50% a 70%) dos itens, que representam um G 0,60 42000 25200 5
valor desprezível (cerca de 10%) do valor total do estoque. São os itens mais numerosos e menos importantes, pois H 28,00 800 22400 7
respondem com pouca importância ao valor global dos estoques.
A obtenção da curva ABC para estoques poderá ser feita a partir de dois fatos geradores: I 4,00 1800 7200 10
• Inventário de materiais existentes e Previsão de demanda para determinado exercício. J 60,00 130 7800 9

METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO DA CURVA ABC Em seguida constituímos uma tabela com base na ordenação dos valores por ordem decrescente de valor
acumulado de consumo, conforme a última coluna da tabela acima:
A metodologia deve obedecer ao seguinte roteiro:
1. Obtenção de relação dos itens com seus valores totais correspondentes; GRAU MATERIAL P. UNIT CONSUMO VALOR CONS. v. acum. % sobre v.t.
2. Tabulação;
3. Elaboração da curva;
4. Separação em classes ABC. 1 C 3,00 90000 270000 270000 0,46
2 B 12,00 10200 122400 392400 0,67
Relação dos itens - A partir do inventário físico ou da previsão da demanda, multiplicamos a quantidade de cada 3 E 10,00 7000 70000 462400 0,79
item por seu custo unitário e obtemos o valor da existência ou do consumo provável.
4 D 6,00 4500 27000 489400 0,84
Tabulação - Com os dados da relação colocados em ordem decrescente de valor, elaboramos uma tabela que 5 G 0,60 42000 25200 514600 0,88
fornecerá os percentuais dos itens e de valores correspondentes para a obtenção da curva. 6 F 1200,00 20 24000 538600 0,92
7 H 28,00 800 22400 561000 0,96
Elaboração da Curva ABC - Os pares de dados referentes a percentagem acumulada em quantidades de itens e
8 A 1,00 10000 10000 571000 0,97
valores são plotados um a um, ou em intervalos representativos da curva formada. Os pontos assim encontrados
permitem o traçado da curva ABC. 9 J 60,00 130 7800 578800 0,99
10 I 4,00 1800 7200 586000 1,00
Separação em Classes ABC - Será feita com base no princípio de que a classe A deverá abranger o menor
numero de itens correspondente ao maior valor possível. A relação média de 10% a 20% dos itens com 70% a 80%
De posse dos dados, pode-se construir a curva ABC. É traçado um eixo cartesiano onde na abcissa é registrado o
do valor é apenas um ponto de referência, pois caberá ao gerente de estoques definir os intervalos de sua
numero de itens; no eixo das ordenadas, são marcadas as somas relativas aos valores de consumo. Os valores de
conveniência.
DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 61 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 62
consumo acumulados e os materiais extraídos da tabela acima são marcados nos eixos. Inicia-se a esquerda o
registro do item que acusa o maior valor de consumo acumulado, grau 1°. Em seguida o item de grau 2°, e assim FORNECEDOR MATERIAL PREÇO GRAU
Sabiá dos metais Instalações sanitárias 8.000
sucessivamente. A curva a seguir mostra o comportamento do exercício dado. Romanino Tijolo, cimento e areia 12.000
Planta viva Jardinagem 1.000
Klatibim Azulejos e ladrilhos 2.000
600000 Desmonte ltda Alvenaria 42.000
Sóvidro Vidros 5.000
500000 Telétrica Material elétrico 1.000
Escave Terraplanagem 98.000
400000 Pincelimpo Pintura 1.000
Romanino Portas e janelas 3.000
300000 Olaria Olá Telhas 20.000
Sótubos Canos e tubulações 4.000
200000 Metalúrgica Tico Grades e portões 2.000
Metalúrgica Boa Assoalho 1.000
100000 200.000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Para determinação do grau e somatório, preencher a seguinte tabela :

GRAU FORNECEDOR (não obrigatório) PREÇO SOMA DOS PREÇOS


1
2
Para a adoção das classes foi adotado o critério geral anunciado anteriormente. Dessa maneira, resultou: 3
4
5
• Classe A - 20% dos itens correspondentes a 67% do valor 6
• Classe B - 30% dos itens correspondentes a 21% do valor 7
8
• Classe C - 50% dos itens correspondentes a 12% do valor. 9
10
Portanto, os materiais referentes as letras C e B, (Classe A) merecem um tratamento administrativo preferencial em 11
12
face dos demais no que diz respeito a adoção de políticas de controles de estoque. Os materiais referentes as letras
13
F, H, A, J, e I (classe C), devem ser submetidos a tratamento administrativo mais simples. O baixo valor desses 14
itens não justifica a introdução de controle muito oneroso.
SOMA
EXERCÍCIO
Por fim, coloque abaixo as respectivas somas dos preços. Traçar a curva e determinar as áreas A,B e C.
O Sr Ludovico pretende construir uma casa em um velho terreno que possui há vários anos. Como não dispõe de
muito dinheiro, ele vai coordenar as obras e responsabilizar-se pelo real controle dos gastos. Ele tem preparado um 100% 200.000

orçamento do material a ser utilizado, baseado em informações de seu arquiteto, e possui, inclusive, os nome dos 90% 180.000

fornecedores. 160.000
Pela escassez de recursos, decidiu que vai negociar com cada fornecedor para conseguir uma redução dos preços. 70% 140.000
Conversando com o arquiteto, foi de opinião de que não haveria necessidade de negociar com todos, pois isso 120.000
levaria muito tempo, além de dar bastante trabalho, com valores que não representavam muito; sugeriu então que 50% 100.000
negociasse os preços dos materiais que, somados, representassem 70% do valor total da construção em termos de 80.000
material, uma vez que seriam esses o maior custo total da obra. 60.000
Para isso era necessária a construção de uma classificação ABC, partindo da relação de preços abaixo. 40.000
20.000
0% 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1
0 1 2 3 4
0 50 100
% % %

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 63 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 64
CITAÇÕES PARA DISCUSSÃO Outras abordagens : por preço unitário, nº de requisições, margem de contribuição, volume ocupado,...

a) "Nunca experimentamos fazer ou utilizar uma classificação ABC, pois achamos que o cliente poderá PROVÃO
sentir-se igualmente prejudicado pela falta de um produto de alto valor de utilização e muito necessário." 2000
ou então "A produção poderá ser prejudicada tanto pela falta de uma peça considerada irrelevante e de
pequeno valor de utilização, como falta de um item de alto valor de utilização." A empresa LCL Brinquedos deseja determinar, através da curva ABC, nas proporções 20/30/50, respectivamente,
os itens de seu estoque sobre os quais deve existir um maior controle. Para tal, realizou uma pesquisa cujos dados
- O problema não é realmente deixar de controlar os itens de classe C ou esquecer deles. A filosofia geral por resumidos são apresentados na tabela a seguir.
trás da classificação ABC é manter a maior quantidade possível dos itens de pequeno valor de utilização. Isso
não significa o esquecimento, o que resultaria no esgotamento dos estoques dos itens pertencentes à essa
Item do Preço Consumo Item do Preço Consumo
classe. A partir do momento que exista grandes quantidades de itens de pequeno valor em estoque, a
Estoque Unitário (R$) Anual (unid.) Estoque Unitário (R$) Anual (unid.)
concentração de esforços poderá ser dirigida aos itens de grande valor de utilização, classe A, sem que isto
signifique, de maneira alguma, deixar faltar os itens de pequeno valor de uso, que seriam os de classe C.
1 4 5.000 6 8 100
2 3 10.000 7 20 1.200
b) "Já tentamos utilizar a classificação ABC, mas não resultou em nenhuma redução dos estoques dos itens
3 5 3.000 8 15 500
da classe A, muito embora os estoques dos itens da classe C tenham aumentado de forma significativa."
4 10 400 9 20 130
- Mais uma vez, o princípio básico de classificação ABC foi ignorado, ou seja, dedica-se pouca atenção gerencial 5 6 700 10 3 270
aos itens de pequeno valor de utilização em benefício dos itens de maior valor. Se a pouca atenção nos itens
classe C não representar uma melhora na atenção dos itens de classe A, o que irá acontecer é exatamente Utilizando o critério de ordenação do valor do consumo anual (preço unitário x consumo anual),os itens do estoque
aquilo que foi levantado como objeção : elevação desnecessária dos estoques de uma classe, sem benefício considerados classe A e a percentagem efetiva da classe A no valor total do estoque, respectivamente, são:
para a empresa. (A) 1 e 2; 45,91%.
(B) 1 e 7; 40,40%.
c) "Já fizemos a classificação ABC e passamos a controlar todos os itens da classe C por meio de um (C) 2 e 7; 49,58%.
sistema de controle visual de revisão mensal. Após análise, achamos desnecessário revisar com (D) 1, 2 e 3; 59,68%.
periodicidade mensal, ainda que só visualmente, aqueles itens que somente serão consumidos uma ou (E) 1, 2 e 7; 67,95%.
outra vez durante o ano." EXERCÍCIO RESOLVIDO SOBRE CURVA ABC

- O princípio da classificação ABC diz que podemos fazer um "controle frouxo" dos itens de classe C, mas não A seguir apresentamos o valor do consumo de diversos itens do almoxarifado (preço X Quantidade) . A curva ABC
necessariamente do tipo visual, que não exige registros e que deve ser feito com freqüência mensal. Os itens de utiliza o valor total do consumo anual para a classificação ABC.
pouca saída devem ser controlados por um sistema manual de registro, e não como um sistema visual
periódico. No que diz respeito a esses itens, eles poderão ter parâmetros grosseiramente calculados a fim de
reduzir os esforços de controle. Um sistema de controle visual só deverá ser utilizado quando se traduzir em JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ TOTAL
uma real diminuição do esforço total de controle e não implicar em prejuízos de outra natureza.
05.01.0001 100 148 111 100 112 112 112 112 114 112 112 224 1469
d) "Classificamos os nossos itens por valores unitários : No nosso negócio a maior parte dos itens possui 05.01.0002 221 221 221 221 221 221 221 221 221 242 242 242 2715
valores unitários semelhantes e, por esse motivo, não adotamos um sistema ABC ."
05.01.0005 61 77 61 76 61 61 88 69 73 73 73 73 846
05.99.0001 60 60 60 60 60 60 73 73 73 73 73 73 798
- O valor de utilização do item não é dado somente em função do preço unitário do produto, mas também pela
06.01.0001 225 178 183 200 204 200 312 216 246 264 237 257 2722
multiplicação desse preço unitário pelo consumo real efetivo. Um item pode ter o mesmo preço unitário de outro,
mas a partir do momento que possua consumos diferentes, as classes também podem mudar. 06.01.0002 282 466 392 377 516 352 636 654 475 751 599 637 6137
07.02.0005 184 80 91 51 64 71 110 96 84 50 59 45 985
e) "Fizemos uma classificação ABC e eliminamos todos os itens da linha... quase falimos" 07.02.0010 2 120 498 242 280 282 269 92 61 8 32 142 2028
08.01.0003 537 120 40 647 0 40 281 40 40 100 40 70 1955
A classificação ABC não é o único recurso a ser utilizado para decidir tirar produtos de linha ou de estoque. Suponhamos um automóvel e 08.03.0008 1781 2131 1634 1563 2644 2067 1961 1860 2059 2658 2492 2869 25719
a classificação ABC de seus componentes. Poderíamos considerar o câmbio e o motor como itens da classe A e os parafusos como itens 10.05.0006 132 117 147 194 144 165 155 153 121 366 498 366 2558
da classe C. Isto significa que poderíamos simplesmente eliminar esses parafusos ? É claro que não, pois a classificação ABC nos diz
quem é quem, mas não nos diz o que fazer.
10.05.0007 30 5 1 0 1 0 0 6 0 0 0 0 43

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UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 65 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 66
Valores Valores Acumulados Número
de Itens ITEM Custo Consumo
0 Médio Físico Anual
25719 25719 1 Q 20000 12,00
6137 31856 2 W 4000 2,00
2722 34578 3 E 1650 20,00
2715 37293 4 R 1000 16,00
2558 39851 5 T 600 22,00
2028 41879 6 Y 500 220,00
1955 43834 7 U 500 24,00
1469 45303 8 I 415 40,00
985 46288 9 O 300 168,00
846 47134 10 P 25 32,00
798 47932 11
43 47975 12
47975
50000
C U R V A A B C
45000
40000
35000
Valor acumulado

30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
N u m e ro d e ite n s

AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM
1. Discuta a afirmação abaixo :
"Já tentamos utilizar uma classificação ABC, mas não resultou em nenhuma redução dos estoques dos itens da
classe A, muito embora os estoques dos itens da classe C tenham aumentado de forma significativa".
2. Ao assumir a área de materiais da Cidade Brinquedos ltda você verificou a necessidade de analisar o
consumo de materiais da empresa. Sua empresa adota que os itens que representam 70% do consumo
anual sejam os considerados da classe A. Você deseja determinar, através da curva ABC, nas proporções
70/20/10, respectivamente, os itens de seu estoque sobre os quais deve existir um maior controle. Para tal,
realizou uma pesquisa cujos dados resumidos são apresentados na série histórica de consumo a seguir.
Utilizando o critério de ordenação do valor do consumo anual (preço unitário x consumo anual):
a) Complete o quadro abaixo.
b) Trace a curva ABC
c) Identifique no gráfico os itens considerados em cada classe.
d) Uma vez identificados quais itens são de cada classe, o que fazer?

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Taxa Anual de Armazenagem (i)

A taxa de armazenagem é a relação entre o custo de armazenagem e o valor do estoque médio, referente a um
Unidade IV – Custos do Estoque. determinado período, geralmente anual. Assim podemos escrever:

CA = i x EM (R$), ∴ i = CA / EM (R$) onde:


A escassez de recursos financeiros torna o problema da redução dos custos como um dos principais problemas a
CA = Custo anual de armazenagem
serem resolvidos atualmente. O investimento em estoques e o custo da armazenagem dos materiais são os itens
i = Taxa anual de armazenagem
que mais afetam a rentabilidade da empresa e por isso merece atenção da gerência moderna.
EM (R$) = estoque médio em reais
EM = QT/2 x P
O custo total de estoque é a soma de quatro custos: O Custo do Material; o Custo de Armazenagem; o Custo do
P = Custo unitário do item (médio)
Pedido e ainda, o Custo do Transporte.
Deveríamos ter um valor (i) para cada item de material, pois cada item apresenta característica individual própria.
No entanto, em termos práticos, devemos empregar uma única taxa de armazenagem para todo o estoque,
4.1 Custo do Material calculada em função dos dados disponíveis, isto é, do somatório dos custos alocados à estocagem e do valor médio
do estoque global.
O custo do material corresponde à quantidade de dinheiro desembolsada com a compra do material a ser mantido
em estoque. A taxa de armazenagem é então dada pelo somatório das seguintes taxas:

IA = TAXA DE ARMAZENAMENTO FÍSICO


4.2 Custos de Armazenagem.
A x Ca
Todo armazenamento de material gera determinados custos que chamamos de custo de armazenagem, entre Ia = 100 x onde;
diversos custos podemos citar: Juros, Depreciação, Aluguel, Equipamentos de movimentação, Deterioração, QxP
Obsolescência, Seguros, Salários, Conservação e outros. O custo de armazenagem é também chamado de custo A = Área ocupada pelo estoque
de manutenção dos estoques. Tais custos podem ser agrupados em diversas modalidades como: Ca = Custo Anual do m2 de armazenamento
C = consumo anual do material
• Custos de Capital - Juros, depreciação; P = Preço unitário do material
• Custos com Pessoal - Salários, encargos sociais;
• Custos com Edificação - Aluguel, Impostos, Luz, conservação;
• Custos com Manutenção - Deterioração, Obsolescência, Equipamento; Ib = Taxa de Retorno do Capital Empatado em Estoque
• Custos com Transporte Interno – Combustível, depreciação, manutenção.
Lucro
A quantidade em estoque e o tempo de permanência em estoque são duas variáveis que aumentam os custos Ib = 100 x onde;
de armazenagem. Grandes quantidades em estoques em estoque somente poderão ser movimentados com a Q x P
utilização de mais pessoal ou, com maior uso de equipamentos, tendo como conseqüência A elevação destes
custos. O custo de armazenagem é proporcional ao estoque médio. A figura abaixo retrata esta situação: Q x P = valor dos Produtos Estocados

Custo armazenagem anual


R$

A Quantidade

No ponto A, quando o estoque é zero, o custo de armazenagem é mínimo (matematicamente ele seria zero, mas na
realidade existem despesas fixas que fazem com que ele seja diferente de zero).

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Exemplo: Calculo do Custo de Armazenagem (CA)
Ic = Taxa de Seguro do Material Estocado Para melhor fixação da sistemática de calculo anual de armazenagem, veremos abaixo um exemplo de um item de
material que poderia ser adquirido em lotes com diferentes quantidades, proporcionando, em conseqüência,
Custo Anual do Seguro diversos custos de armazenagem, considerando P = 10,00 e uma taxa de armazenagem igual a 20%. Demanda =
Ic = 100 x 12.000 u/ano.
Q x P
Número de Quantidade Estoque Médio por período Custo
Aquisições por por Pedido de aquisição de Armazenagem
Id = Taxa de Transporte, Manuseio e Distribuição do Material Ano (QT) EM(R$) = QT/2 x P CA = i x EM (R$)
01 12.000 60.000,00 12.000,00
Depreciação Anual do Equipamento 02 6.000 30.000,00 6.000,00
Id = 100 x 03 4.000 20.000,00 4.000,00
Q x P 04 3.000 15.000,00 3.000,00
05 2.400 12.000,00 2.400,00
06 2.000 10.000,00 2.000,00
07 1.715 8.575,00 1.715,00
Ie = Taxa de Obsolescência do Material
08 1.500 7.500,00 1.500,00
09 1.334 6.670,00 1.334,00
Perdas Anuais por Obsolescência
Ie = 100 x 10 1.200 6.000,00 1.200,00
Q x P 11 1.091 5.455,00 1.091,00
12 1.000 5.000,00 1.000,00

If = Outras taxas como mão-de-obra, Água, Luz e Outras


Observação
Despesas Gerais Podemos observar que o custo anual de armazenagem (CA) é inversamente proporcional ao numero de aquisições
If = 100 x realizadas durante um ano para atender a uma demanda, da mesma forma que é diretamente proporcional ao valor
Q x P do estoque médio.
R$

De uma forma geral podemos dizer que a taxa de armazenagem ( i ) é a soma de todas as taxas acima.

I = Ia + Ib + Ic + Id + Ie + If, assim se considerarmos empresas que trabalham com taxas entre 0,20 e 0,40;
ou seja, 20% e 40% respectivamente, teremos para cada real estocado durante um ano um dispêndio sob forma de
custo de armazenagem entre 20 e 40 centavos.
Numero de Aquisições por ano
Curva de Custo de Armazenagem anual

Evidentemente deve haver um limite, a partir do qual a redução do custo anual de armazenagem é antieconômica
para a empresa. Este se refere à evolução do custo de aquisição relacionada ao numero de encomendas emitidas.

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c) Custos Indiretos: Custos Efetuadas Indiretamente
4.3 Custos do Pedido.
CUSTOS INDIRETOS R$ / ANO
O custo de pedido (CP), também chamado de custo de aquisição, é o valor monetário dos custos incorridos no Telefone xxxx
processamento de cada pedido de compra. Para calcular CP, parte-se do valor anual de todos os custos envolvidos Luz xxxx
no processamento dos pedidos de compra, dividido pelo numero de pedidos processados no período, considerando Postais xxxx
um numero médio de itens por pedido. Reprodução xxxx
Viagens xxxx
Custo Total do Pedido - anual (CTP) Área ocupada xxxx
CP = TOTAL xxxx
Quantidade de Pedidos - anual (QP)

Assim: CTP = CTP(a) + CTP(b) + CTP(c)


Porém, o CTP é calculado através das seguintes despesas efetuadas anualmente:
Exemplo: Cálculo do Custo Anual de Pedidos
a) Mão-de-Obra Utilizada para Emissão e processamento dos Pedidos
Tomando como base o exemplo anterior, vamos agora considerar que a empresa gaste com despesas
administrativas para emitir um pedido de um determinado item o valor de R$ 400,00.
Devemos relacionar todos os gastos em salários do pessoal do órgão de compras, com encargos salariais, para o
período de um ano.
NUMERO DE QUANTIDADE POR CUSTO ANUAL DE
PEDIDOS/ANO PEDIDO PEDIDOS EM R$
MÃO-DE-OBRA R$ / ANO
(NP) (Q) CP em R$
Gerente de compras xx xx
01 12.000 400
Compradores xx xx
02 6.000 800
Diligenciadores xx xx
03 4.000 1.200
Secretarias xx xx
04 3.000 1.600
Digitadores xx xx
05 2.400 2.000
Motoristas xx xx
06 2.000 2.400
Mensageiros xx xx
07 1.715 2.800
Total mão-de-obra xx xx
08 1.500 3.200
09 1.334 3.600
10 1.200 4.000
b) Material Utilizado na confecção do pedido (formulários, papel, envelopes e outros)
11 1.091 4.400
Estas despesas podem ser coletadas através das varias requisições de material feitas pelo órgão de compras. 12 1.000 4.800

MATERIAL R$ / ANO
papel xxxx
lápis xxxx 4.4 Custo do Transporte.
borracha xxxx
envelope xxxx O valor gasto com o transporte de matérias primas, do fornecedor até as dependências da empresa, deve ser
fita de máquina xxxx acrescentado ao valor das mercadorias. Quando o frete for efetuado por transportadora independente, também
Total de Material xxxx deverá ser acrescentado ao valor da mercadoria. Se na nota fiscal constar mais de um tipo de material, o valor do
transporte deverá ser rateado em função do valor total de cada item constante na nota fiscal.

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Já as despesas de transporte do Setor Comercial, ou seja, despesas de transporte efetuadas quando da entrega Esta situação pode ser mais bem visualizada no gráfico a seguir, tomando como base os dados obtidos na tabela
dos produtos acabados aos clientes é considerada contabilmente como despesa da área comercial e não como acima:
custo do setor de estoques.
Custo
Operacional
4.5 Custo Operacional
O Custo Operacional Anual corresponde à soma do custo de pedido (CP) com o custo de armazenagem (CA), de Curva do Custo Operacional
um determinado item.
4.400,00
Exemplo: Cálculo do Custo Operacional
Vamos agora determinar o Custo Operacional Anual (COP) com as mesmas informações dos exemplos anteriores:
P = 10,00 e uma taxa de armazenagem igual a 20%. Demanda = 12.000 u/ano. Custo de cada pedido = R$ 400,00.
Número de Pedidos por ano

NUMERO DE QUANTIDADE CUSTO DE CUSTO ANUAL DE CUSTO 4


LEC
5

PEDIDOS/ANO POR ARMAZENAGEM PEDIDOS EM R$ OPERACIONAL EM R$


(NP) PEDIDO CA = i x EM em R$ CP em R$ (COP=CA+CP)
(Q)
01 12.000 12.000,00 400 12.400,00
02 6.000 6.000,00 800 6.800,00
4.6 Lote Econômico de Compras
03 4.000 4.000,00 1.200 5.200,00 Ao conhecermos os custos dos materiais a serem estocados, os custos de armazenagem e o custo do pedido de
04 3.000 3.000,00 1.600 4.600,00 compras, poderemos calcular a quantidade ideal de material a ser comprada.
05 2.400 2.400,00 2.000 4.400,00
06 2.000 2.000,00 2.400 4.400,00 Existem 2 tipos de LEC
07 1.715 1.715,00 2.800 4.515,00 • Quando o CA é dado em R$
08 1.500 1.500,00 3.200 4.700,00 • Quando o CA é dado em percentuais
09 1.334 1.334,00 3.600 4.934,00
10 1.200 1.200,00 4.000 5.200,00
11 1.091 1.091,00 4.400 5.491,00 Quando o CA é dado em R$ LEC = 2 . D . CP / CA
12 1.000 1.000,00 4.800 5.800,00

Conclusão: Quando o CA é dado em valor percentual LEC = 2 . D . CP / i . P


• Observamos, na tabela, que as posições correspondentes a 5 e 6 aquisições de R$ 2.400,00 e de R$ 2.000,00,
respectivamente, podem ser consideradas como as situações que proporcionarão o menor custo operacional anual
(COP) de se adquirir e estocar o item de material considerado. Porém para determinarmos com precisão a melhor Exemplo:
quantidade a ser comprada por lote temos que utilizar a fórmula do Lote Econômico de Compras. Vejamos um exemplo de determinação do LEC com as informações dos exemplos anteriores: P = R$ 10,00.
Demanda = 12.000 u/ano. Custo de cada pedido = R$ 400,00. O taxa de armazenagem deste item é de 20%.

Determine:

1. O custo de armazenagem
2. O LEC
3. O número de pedidos por ano (NP)
4. A periodicidade de compras (PC) ou o Intervalo de Ressuprimento (IR)
5. Preencha o quadro

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1. Cálculo do custo de armazenagem Críticas ao LEC (ALT & MARTINS, 2000; pg 180)
Se i = 20% por unidade e por ano e que o custo unitário do item é igual a R$ 10,00, logo conclui-se que: 1. O relacionamento entre o pessoal de compras da empresa e os fornecedores dá-se mais em função das
CA é igual a 20% do custo unitário do produto, ou então: parcerias estabelecidas e seus interesses recíprocos do que em função de eventuais vantagens de
10,00 100 % compras em lotes econômicos.
i 20 % 2. A tendência das empresas em fabricar o estritamente necessário para uso imediato, com base na filosofia
just-in-time, faz com que o lote ideal seja de uma única peça (one piece flow), e não o econômico.
Donde conclui-se que: CA = 2,00 R$ por unidade e por ano 3. A curva de custo total (CT) é extremamente achatada nas imediações do ponto de mínimo, o ponto do lote
econômico. Assim, valores diferentes de LEC levam muitas vezes ao mesmo custo mínimo. Além disso, o
2.1 Quando o CA é dado em R$ LEC = 2 . D . CP / CA modelo de lote econômico pressupõe demanda constante durante o intervalo de tempo de estudo e a
avaliação dos custos de carregamento, como o aluguel da área ocupada pelo item utiliza critérios de
rateios discutíveis, sendo que a avaliação dos custos de obsolescência, de furtos e roubos e quebras de
LEC = 2 x 12.000 x 400,00 / 2,00 LEC = 2.190,89 LEC = 2.191 material é muito difícil.

RESUMO
2.2 Quando o CA é dado em valor percentual LEC = 2 . D . CP / i . P
Revendo as variáveis que até agora trabalhamos, Em função dos elementos ao lado, podemos determinar:
temos:
• EM (R$) = QT x P
LEC = 2 x 12.000 x 400,00 / 0,20 x 10,00 LEC = 2.190,89 LEC = 2.191 • EM (R$) = estoque médio em reais ou valor do • Custo anual de armazenagem ⇒ i x EM (R$)
estoque médio • Número de Pedidos por ano ⇒ D / QT
3. NP = 12.000 / 2191 = 5,476951164 pedidos por ano, ou 5,5 pedidos. • QT = Quantidade por aquisição • Custo anual da aquisição ⇒ D.P / QT
• CP = Custo do pedido (de aquisição) • Valor do pedido ⇒ QT . P
4. PC = 12 / 5,5 = 2,18 , ou seja, de 2 em 2 meses, aproximadamente. Ou de 65 em 65 dias. • CTP = custo total do pedido por ano
• NP = número de pedidos por ano
5. Tabela • P = Preço unitário do item
Voltemos agora à tabela de cálculo do Custo Operacional para melhor visualizarmos o cálculo do Lote Econômico • D = demanda anual = consumo anual
de Compras.
• i = Taxa anual de armazenagem ou de
estocagem
número de Qt a ser Estoque Custo Custo Custo • PC = periodicidade de compras = intervalo de
ressuprimentos ressuprida médio do De anual de Operacional ressuprimento
Por ano por lote Lote em R$ Armazem Pedidos • QP = quantidade de pedidos anuais
1 12.000 60.000,00 12.000,00 400,00 12.400,00 • COP = Custo Operacional Anual
2 6.000 30.000,00 6.000,00 800,00 6.800,00 CA = custo anual de armazenagem = custo anual de
3 4.000 20.000,00 4.000,00 1.200,00 5.200,00 estocagem
4 3.000 15.000,00 3.000,00 1.600,00 4.600,00
5 2.400 12.000,00 2.400,00 2.000,00 4.400,00
AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM
5,476951164 2.191 10.955,00 2.191,00 2.190,78 4.381,78
6 2.000 10.000,00 2.000,00 2.400,00 4.400,00
7 1.714 8.571,43 1.714,29 2.800,00 4.514,29 Provão 2000
8 1.500 7.500,00 1.500,00 3.200,00 4.700,00 Suponha que a Eletrônica Estrela utilize 3.000 unidades de um item por ano. Seu custo de pedir é de R$ 60,00 por
9 1.333 6.666,67 1.333,33 3.600,00 4.933,33 pedido e o custo de manter cada unidade em estoque é de R$ 1,00 por ano. Objetivando minimizar seu custo total
de estoque, tal empresa deverá emitir pedidos num total de unidades correspondente a:
10 1.200 6.000,00 1.200,00 4.000,00 5.200,00
(A) 3 000 Fórmula dada no provão :
11 1.091 5.454,55 1.091,00 4.400,00 5.491,00
(B) 1 500 Lote Econômico de Compra = 2.s .o
12 1.000 5.000,00 1.000,00 5.000,00 5.800,00 (C) 750 c
onde:
(D) 600 s = a demanda, em unidades por período
(E) 250 o = o custo de pedir, por pedido
c = o custo de manter estoque, por unidade por período (R$)

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3. Considere ES = 1000 e refaça as questões 1 e 2.
1) Um item custa 20,00 e possui uma demanda anual de 12000 unidades. Sabe-se ainda que a taxa anual de
armazenagem é de 10% e que o custo de cada pedido é de 500,00. Calcule 3.1
a) o LEC (pela fórmula e pelo quadro) Número de Quantidade a Valor do estoque Custo anual de Custo Custo
b) o número de pedidos por ano (NP) ressuprimentos ser médio entre Armazenagem anual de Operacional
c) a periodicidade de compras (PC) por ano ressuprida ressuprimentos CA=i x EM pedido COP=CA+CP
por lote
A seguir, preencha o seguinte Quadro: 1
Número de Quantidade a Valor do estoque Custo anual de Custo Custo 2
ressuprimentos ser médio entre Armazenagem anual de Operacional 3
por ano ressuprida ressuprimentos CA=i x EM pedido COP=CA+CP 4
por lote 5
1 6
2 7
3 8
4 9
5 10
6 11
7 12
8
9
10 3.2
11 Número de Quantidade a Valor do estoque Custo anual de Custo Custo
12 ressuprimentos ser médio entre Armazenagem anual de Operacional
por ano ressuprida ressuprimentos CA=i x EM pedido COP=CA+CP
2) Um item custa 25,00 e possui uma demanda anual de 6000 unidades. Sabe-se ainda que a taxa anual por lote
de armazenagem é de 15% e que o custo de cada pedido é de 600,00. Calcule 1
a) o LEC 2
b) o número de pedidos por ano (NP) 3
c) a periodicidade de compras (PC) 4
5
A seguir, preencha o seguinte Quadro: 6
Número de Quantidade a Valor do estoque Custo anual de Custo Custo 7
ressuprimentos ser médio entre Armazenagem anual de Operacional 8
por ano ressuprida ressuprimentos CA=i x EM pedido COP=CA+CP 9
por lote 10
1 11
2 12
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
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produtos iguais, identificando todos os materiais com seus respectivos cartões, deixando os corredores livres e
desimpedidos para facilitar a movimentação, isolando os itens que não serão inventariados, se for o caso. Balanças
aferidas, escadas e demais instrumentos necessários devem ser providenciados com antecedência.

Cut-off é um dos procedimentos mais importantes do inventário; se sua organização não for bem feita, corre-se o
risco de o inventário não corresponder à realidade. Poderá consistir em um mapa dos três últimos documentos
Unidade V – Inventário emitidos antes da contagem (notas fiscais, notas de entrada, requisições de material, devolução de materiais)
Durante o inventário não recomenda-se que haja movimentação de materiais. Para isso, o departamento de
compras deve instruir os fornecedores para que não sejam entregues materiais durante o período de inventário; o
Periodicamente a empresa deve efetuar contagens físicas de seus itens de estoque e produtos em processo para departamento de produção deve antecipar suas requisições e a expedição deve ser instruída para que os produtos
verificar : faturados e não entregues sejam isolados dos demais itens que serão inventariados. Deve ser registrado na ficha
kardex uma observação sinalizando o inventário e as movimentações posteriores a esta sinalização foram
• Discrepâncias em valor, entre o estoque físico e o contábil. realizadas após o inventário físico.
• Discrepâncias entre registros (Kardex) e o físico (quantidade real na prateleira).
• Apuração do valor total do estoque (contábil) para efeito de balanços ou balancetes. Neste caso o inventário é Os cupons de contagem devem ser entregues ao coordenador de inventário. Se as duas contagens não forem
realizado ao final do ano fiscal. coincidentes faz-se necessária uma nova contagem. A tala identificadora do lote permanecerá afixada ao material
como prova de que ele foi contado. De acordo com a política da empresa, definem-se os percentuais de diferenças
Os inventário podem ser : que podem ser aceitos ou não. Como regra geral, para os itens da classe A, não devem ser aceitos ajustes de
inventário, procurando-se sempre justificar o motivo da diferença.

5.1 Inventário Geral AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM


Efetuados ao final do exercício, eles abrangem todos os itens de estoque de uma só vez. São operações de
duração relativamente prolongada, que, por incluir quantidade elevada de itens, impossibilitam as reconciliações, 1. Uma empresa tem em seu estoque aproximadamente 10.000 itens diferentes. No inventário do ano anterior
análise das causas de divergências e consequentemente ajustes na profundidade. verificou-se que havia, em média, 15 unidades de cada item. Cada pessoa trabalha 8h por dia.
a) Supondo que uma pessoa possa contar, em média, 80 unidades por minuto, quantas pessoas serão
necessárias para contar todos os itens em dois dias de trabalho ?
b) Supondo que a empresa adote o inventário rotativo e que tenha uma política de contar 4 vezes por ano os
5.2 Inventário Rotativo itens da classe A (1500), 2 vezes os da classe B (3500) e uma vez os da classe C (5000); Quantas pessoas
/ horas, por dia, serão necessárias para contar os itens diariamente em um ano bissexto ?
Visando distribuir as contagens ao longo do ano, com maior freqüência, porém concentrada cada mês em menor
2. Explique o que é e como se realiza o processo de cut-off em um inventário.
quantidade de itens, deverá reduzir a duração unitária da operação e dará melhores condições de análise das
causas de ajustes visando o melhor controle. Itens mais significativos são inventariados mais vezes por ano (por ex.
3 vezes por ano), itens de importância intermediária (2 vezes) e itens de pequeno valor em estoque (1 vez ).
5.3 Acurácia do estoque.
Um bom planejamento e preparação para o inventário é fundamental para a obtenção de um bom resultado.
Deverão ser providenciados : ACURÁCIA = Número de itens corretos ou valor de itens corretos
Número total de itens valor total de itens
• Folhas de convocação e serviços, definindo os convocados, datas, horários e locais de trabalho.
• Fornecimento de meios de registro de qualidade e quantidade adequada para uma correta contagem.
• Reanálise da arrumação física. 5.4 Giro de estoque .
• Método da tomada do inventário e treinamento.
GIRO DE ESTOQUE = ____Saídas____
• Atualização e análise dos registros.
Estoque mëdio
• Cut-off para documentação e movimentação de materiais a serem inventariados.

São organizadas duas equipes de contagem. A contagem da segunda serve para validar a da primeira. O cartão de
inventário deve conter partes destacáveis e podem, se necessário, ter cores distintas para identificar tipos de
estoques a serem contados. Os cartões com os dados básicos preenchidos devem ser fixados nos lotes a serem
inventariados. Os itens a serem inventariados devem ser arrumados da melhor forma possível, agrupando os

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GABARITO:
1. A = 94,68 % ......... Global = 94,20%
5.5 Cobertura de estoque. 2. 99,60 %
3. Sim. A empresa girou seu estoque 16,84 vezes.
ANTIGIRO DE ESTOQUES = Estoque médio 4. Não. A empresa não se encontra competitiva em termos de giro do estoque. Poderiam ser propostas
Saidas medidas tais como:
a. Melhoria do cadastro de fornecedores para proceder-se uma aquisição mais rápida e portanto, mais
Estoque médio = Estoque Inicial + Estoque Final (modelo simplificado) econômica;
2 b. Incrementação das vendas com promoções e outras medidas para aumentar a velocidade do giro;
c. Ajustar melhor a gerencia do estoque para estabelecer níveis de estocagem mais enxutos, entre
N outras.

Estoque médio = ∑ Estoque(dia) Abaixo temos um cartão modelo para inventário.


dia=1 Código
N Descrição
Local :
AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM UN :
____________ ____________
visto conferido
1. A empresa X iniciou a sua prática de inventario rotativo. Ao final dos primeiros três meses ela já havia
aferido 94 itens classe A, 190 itens classe B e 320 itens classe C, encontrando respectivamente cinco, onze e
dezenove itens com divergências entre o estoque físico e o contábil. A empresa acredita que uma acurácia
global menor que 98% e isoladamente para a classe A, menor que 99%, é motivo de preocupação.
Considerando os dados acima a empresa está ou não preocupada com sua gerência do estoque? Código
2. Qual a acurácia global do sistema de controle de estoque de uma empresa que possui 4800 itens sendo Descrição
18% deles da classe A, 22% da classe b e os demais itens classe C; se soubermos que 19 itens divergentes Local :
foram encontrados no total das três classes? UN :
3. A empresa Imation empacotadora e Distribuidora Ltda, pertence a um segmento onde os líderes
apresentam em média um giro de estoque de 10 vezes/ano. Considerando o quadro abaixo, podemos afirmar
que essa empresa mantém-se, nesse semestre, competitiva no segmento pelo aspecto da movimentação do seu Código
estoque? Descrição
Local :
MÊS ESTOQUE INICIAL ENTRADAS SAÍDAS ESTOQUE FINAL UN :
JAN 124.237,35 37.985,00 125.756.30 36.466.05
FEV 36.466,05 47.123,56 82.675.33 914,28
MAR 914,28 18.543,90 18.653.78 804,40 Código
ABR 804,40 23.457,00 24.000.50 260,90 Descrição
MAI 260,90 15.856,00 15.845.12 271,78 Local :
JUN 271,78 15.965,00 16.204,56 32.22 UN :
TOTAL
Considere uma situação de uma empresa que no final do exercício apresenta um estoque médio de CR$
119.413,25. A contabilidade informa que o CMV (custo das mercadorias vendidas) anual foi de 1.914.134,00.
Considere ainda que o giro médio desse segmento industrial está em torno de 25 vezes. Veja se esta empresa
mantém-se competitiva no segmento. Caso contrário, que medidas você proporia para uma melhoria do giro dessa
empresa ?
4. O conceito de rotação de estoques é um dos instrumentos de maior emprego por parte da gerência de uma
empresa. Explique.

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Unidade VI - Previsão e Determinação de necessidades.
Estoque são matérias-primas, produtos semi-acabados, componentes para montagem, sobressalentes, produtos
acabados, materiais administrativos e suprimentos variados.
+ máquinas, equipamentos, ferramentas, recursos financeiros e até mesmo, pessoal necessário ao funcionamento
de uma empresa.

Classificação de estoque
1. Estoque para a produção.
2. Estoque para manutenção, reparo e operação.
3. Estoque de produtos semi-acabados.
4. Estoque de produtos acabados
5. Estoque de materiais administrativos.

Razões para a existência de estoques na economia


• Impossibilidade de se ter os materiais na ocasião em que as demandas ocorrem. O gráfico anterior nos apresenta uma flutuação do consumo em torno de um consumo médio com tendências
• Benefício obtido em função dos custos unitários. Esta razão torna-se altamente significativa em economias constantes. O gráfico a seguir já nos mostra uma tendência de crescimento no consumo médio, o que projeta uma
inflacionárias, quando a manutenção de estoques elevados de materiais estratégicos, poderá, até determinado demanda futura maior que a atual.
limite, beneficiar o detentor (inflação X volume de estoque)
• Redução dos contatos com o mercado externo.
• Segurança contra os riscos de produção do mercado fornecedor.

6.1 Previsão e Determinação de necessidades


Definir as necessidades da empresa requer uma análise dos dados históricos bem como considerar, principalmente,
a visão futura de negócios. Entender a conjuntura de mercado e suas possíveis tendências é fator crítico de sucesso
na previsão e determinação de necessidades de materiais na empresa. Compreender os fatores que influenciam a
demanda do material é uma das principais virtudes de um gestor de materiais.

6.2 Fatores que influenciam a demanda.


• Consumo médio
• Tendência da Média
• Correlação : Demanda O gráfico a seguir apresenta um consumo maior nos meses de julho e agosto, o que pode demonstrar uma
• Sazonalidade : Demanda de chocolate sazonalidade da demanda
• Ciclicidade : Demanda de um produto novo no mercado.

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6.3 Previsão da Demanda.
Existem diversos métodos para previsão da demanda em função do consumo histórico do item. Definir o melhor
método para cada item requer um conhecimento dos mesmos e de testes efetivos do uso desses modelos. A seguir
apresentamos um quadro que nos permite testar e validar as previsões efetuadas bem como os modelos testados.

O gráfico a seguir demonstra as possíveis variações da demanda de um item.

Cada área da empresa tem interesse em manter níveis de estoque que garantam sua segurança e reduzam o risco
de falta de material para trabalhar. Dimensionar o estoque significa estabelecer os níveis de estoque adequados ao
abastecimento da produção sem resvalar nos dois extremos, de excessivo estoque ou de estoque insuficiente.

O dimensionamento se baseia na previsão do consumo dos materiais, que é uma estimativa a priori de quanto
determinado material será consumido num determinado período de tempo. As principais técnicas quantitativas
usadas para calcular a previsão de consumo são:

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6.3.1 Método do Último Período Método da Média Móvel Ponderada

É o mais simples e empírico. baseia-se na estimativa do consumo futuro com base no consumo do período anterior. É uma variação do método anterior. É mais significativo porque os valores dos períodos mais recentes recebem
peso maior do que os valores dos períodos mais antigos.
CONSUMO DO ÚLTIMO ANO CONSUMO DO PRÓXIMO ANO
2001 - - - - - - - - - 1000 UNID. 2002 - - - - - - - - - 1000 UNID. PERÍODO CONSUMO PESO CONSUMO POND. N=5
1997 - - - - - 100.000 1 100.000
1998 - - - - - 200.000 2 400.000
6.3.2 Método da Média Simples 1999 - - - - - 300.000 3 900.000
2000 - - - - - 400.000 4 1.600.000
2001 - - - - - 500.000 5 2.500.000
CONSUMO CONSUMO
ACUMULADO 1.500.000 5.500.000
1992 - - - - - - - - - 500.000 1992 - - - - - - - - 100.000
1993 - - - - - - - - - 400.000 1993 - - - - - - - - 200.000
MEDIA POND. 5.500.000/15 = 366.666
1994 - - - - - - - - - 300.000 1994 - - - - - - - - 300.000
1995 - - - - - - - - - 200.000 1995 - - - - - - - - 400.000
1996 - - - - - - - - - 100.000 1996 - - - - - - - - 500.000 PERÍODO CONSUMO PESO CONSUMO POND. N=3
ACUMULADO -- 1.500.000 ACUMULADO 1.500.000 1997 - - - - - 100.000
MÉDIA - 300.000 MÉDIA 300.000 1998 - - - - - 200.000
1999 - - - - - 300.000 1 300.000
2000 - - - - - 400.000 2 800.000
6.3.3 Método da Média Ponderada. 2001 - - - - - 500.000 3 1.500.000

(VIDE 6.3.4) ACUMULADO 1.500.000 2.600.000

MEDIA POND. 2.600.000/6=433.333


6.3.4 Método da Média Móvel.
Método da Média Móvel Ponderada usando-se percentuais
É melhor que o anterior no aspecto de considerar médias de consumos de períodos anteriores. Se a tendência for
de consumo crescente, a média futura será menor. Se a tendência for de consumo decrescente, a média futura De uma forma geral é mais significativo porque os valores dos períodos mais recentes recebem peso maior do que
será maior. O Método da Média Móvel é usado para prever demanda de produtos com demanda estável pois os valores dos períodos mais antigos. A determinação dos pesos deve ser de tal ordem que a soma seja 100%.
flutuações positivas em um período podem ser compensadas por flutuações negativas em períodos próximos. São
úteis para filtrar flutuações aleatórias.
PERÍODO CONSUMO PESO Peso ou fator de CONSUMO
importância em % PONDERADO
CONSUMO triênio CONSUMO triênio 1997 ----- 100.000 5% 5% de 100.000 5.000
1998 ----- 200.000 15% 15% de 200.000 30.000
1997 - - - - - - - - - 500.000 - 1997 - - - - - - - - 100.000 -
1999 ----- 300.000 15% 15% de 300.000 45.000
1998 - - - - - - - - - 400.000 - 1998 - - - - - - - - 200.000 -
2000 ----- 400.000 25% 25% de 400.000 100.000
1999 - - - - - - - - - 300.000 400.000 1999 - - - - - - - - 300.000 200.000
2001 ----- 500.000 40% 40% de 500.000 200.000
2000 - - - - - - - - - 200.000 300.000 2000 - - - - - - - - 400.000 300.000
2001 - - - - - - - - - 100.000 200.000 2001 - - - - - - - - 500.000 400.000
ACUMULADO 100% 380.000

No exemplo anterior, determine o consumo previsto para 1997 utilizando o método da média ponderada com os
seguintes pesos: 1996 – 50% , 1995 – 25%, 1994 – 20%, 1993 - 5%.: Resposta = 420.000

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6.3.5 Método de Ajuste Exponencial. Uma linha reta está definida pela equação Y = a + bx. Nas séries temporais, Y é o valor previsto em um tempo x
medido em incrementos, tais como anos, a partir do ano-base. O objetivo é determinar o valor de a (coeficiente
Esse método elimina muitas desvantagens dos métodos da média móvel e da média ponderada. Além de dar mais linear) e de b (coeficiente angular).
valor aos dados mais recentes, apresenta menor manuseio de informações passadas. Apenas três valores são
necessários para gerar a [revisão do próximo período : Usam-se duas equações para determinar a e b. Obtemos a primeira multiplicando-se a equação da reta pelo
coeficiente a e somando-se os termos. Sendo o coeficiente a = 1 e sabendo-se que N é o número de pontos, a
• A previsão do último período. equação se modifica para :
• O consumo do último período.
• Uma constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores mais recentes. ∑Y = N a + b ∑X

Este modelo procura prever o consumo apenas com sua tendência geral, eliminando a reação exagerada a valores A segunda equação é desenvolvida de maneira semelhante. O coeficiente de b é X. Ao multiplicarmos os termos
aleatórios. Ele atribui parte da diferença entre o consumo atual e o previsto a uma mudança de tendência e o por X e somá-los, teremos :
restante a causas aleatórias.
∑XY = a∑X + b∑X2
Suponhamos que para determinado produto havíamos previsto um consumo de 100 unidades. Verificou-se,
posteriormente, que o valor real ocorrido foi de 95 unidades. Precisamos prever agora o consumo do próximo mês. Estas duas equações são denominadas de equações normais. As quatro somas necessárias à resolução das
A questão básica é a seguinte : Quanto da diferença entre 100 e 95 pode ser atribuído a uma mudança no padrão equações ∑Y, ∑X, ∑XY, e ∑X2 são obtidas de forma tabular, tendo em vista que X representa o número de
de consumo (método do último período). Neste método, apenas parte da variação é considerada como mudança no períodos a partir do ano-base. Depois da obtenção das quatro somas, estas são substituídas nas equações
padrão de consumo. normais, onde os valores de a e b são calculados e substituídos na equação da linha reta para obtenção da fórmula
de previsão : y = a + bx
Próxima previsão = Previsão anterior + Constante de amortecimento X Erro de previsão
_ Por exemplo : determinada empresa quer calcular qual seria a previsão de vendas de seu produto W para o ano de
χt = χt-1 + α (Xt-1 - χt-1) onde 0 ≤ α ≤ 1 ; e χ é x ou P1 = P0 + α (R0 - P0) 1995. A vendas dos 5 anos anteriores foram : 1990 – 108, 1991 – 119 , 1992 – 110 , 1993 – 122 e 1994 – 130.

Fazendo a tabulação :
A determinação de α pode ser feita por intermédio de sofisticadas técnicas matemáticas e estatísticas. Nos casos
mais comuns, a determinação é verificada empiricamente, os valores mais utilizados estão compreendidos entre 0 e
1, usando-se normalmente de 0.1 a 0.3. Ano Y X X2 XY
Em alguns casos é exposto que há um ajustamento médio de tendência de x%. Como essa é uma tendência de 1990 108 0 0 0
acerto e queremos um amortecedor do erro devemos diminuir esse número de 1 para obtermos a constante de 1991 119 1 1 119
1992 110 2 4 220
amortecimento.
1993 122 3 9 366
1994 130 4 16 520
Exemplo : O nível de consumo de um item mantém uma oscilação média. Em 1993, a previsão de consumo era de
230 unidades, tendo a constante de amortecimento do erro um coeficiente de 0.1. Em 1994 o consumo foi de 210. ∑ 589 10 30 1225
Qual a previsão de consumo para 1995 ?
De onde resultam as equações normais : 589 = 5 a + 10 b e 1225 = 10 a + 30 b
P1 = P0 + α (R0 - P0) ∴ P1 = 230 + 0.1 ( 210 – 230 ) ∴ P1 = 230 + (-2 ) ∴ P1 = 228
Resolvendo as duas equações simultaneamente, obteremos : a = 108.4 e b = 4.7

6.3.6 Método da Equação da Reta (Regressão Linear) . A previsão para 1995 está no período (X) = 5 ∴ Yp = 108.4 + 4.7 X ∴ Yp = 108.4 + 4.7 (5) ∴ Yp = 131.9 ≅ 132

Este método, também conhecido como método dos mínimos quadrados, é utilizado para determinar a melhor linha AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM
de ajuste que passa mais perto de todos os dados coletados, ou seja, é a linha de melhor ajuste que minimiza
diferenças entre a linha reta e cada ponto de consumo levantado. 1. Um item teve um consumo, em 1994, de 200 unidades, com um ajustamento médio de tendência de 0.9 e tinha
sido previsto um consumo de 220 unidades. Qual a previsão de consumo para 1995 ? [p1=218]
∑ (Y –Yp)2 = mínimo onde Y = Valor real e Yp = Valor dos mínimos quadrados 2. Uma loja tem a seguinte tabulação de vendas : 1989 – 87 , 1990 – 90, 1991 – 100, 1992 – 107, 1993 – 113 e
1994 – 123 . Estabeleça uma previsão para 1995 (a) pelo método da média móvel, para n=4; (b) pelo
método da média ponderada com os seguintes pesos : 5%, 10%, 10%, 15%, 20%, 40%. [(a) 110.75 (b) 111.20]

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3. O consumo por trimestre de determinada peça não apresenta grandes variações. A previsão é feita por 8. Calcule a previsão para o próximo ano a partir das vendas dos últimos 5 anos
ajustamento exponencial. No terceiro trimestre de 1994, a previsão para o trimestre seguinte foi de 220 peças. 560 580 600 620 640 (Não considerar sazonalidades e ciclicidades)
Ao terminar o quarto trimestre, o consumo real foi de 228 peças. Calcule a previsão para o primeiro trimestre de
1995, taxa de amortecimento do erro entre 0.10; 0.20; 0.25 e 0.30, de acordo com as características da a) Pelo método do último período a) [640]
previsão.[220.8 / 221.6 / 222 / 222.4] b) Pelo método da média simples b) [600]
4. O consumo de um produto nos últimos oito meses foi respectivamente, 500, 580, 520, 630, 510, 590, 570, 560.
Calcule, pelo método dos mínimos quadrados, o consumo previsto para os próximos dois meses. [y=538,33 + c) Pelo método da média móvel para n=3 c) [620]
5,48x / 582,17 / 587,65] d) Pelo método da média móvel ponderada considerando-se os pesos 50%,40% e 10% d) [628]
5. O consumo de um cabo elétrico ocorrido nos últimos dez meses foi : 750, 680, 740, 710, 690, 640, 670,720, e) Pelo método da ponderação exponencial considerando P0 = 480 e α = 20% e) [512]
700 e 660. Calcule pelo método dos mínimos quadrados, a previsão de consumo para o 11o mês. [ y = 721.65 – f) Pelo método dos mínimos quadrados f) [660]
5.7 x / 664.65]
6. Suponha que você esteja tentando estabelecer uma previsão de demanda para volante de automóveis. Sua 9. São apresentados, a seguir, os consumos trimestrais de certo produto durante dois anos consecutivos :
empresa vende volantes para veículos “zero KM”(equipamento original) e também para o mercado de Ano / Trimestre 1º trimestre 2º trimestre 3º trimestre 4º trimestre
reposição. A tabela a seguir apresenta as quantidades vendidas de volantes para veículos “ zero KM” e para 1998 480 800 960 1120
reposição, separadamente. Os valores referem-se a vendas trimestrais: [sugestão : mínimos quadrados] 1999 1280 1440 1600 2080
Trimestre 1 2 3 4 5 6 7 8
Zero KM 2400 2350 2300 2170 2310 2010 2150 2390 Calcule a previsão de consumo para o 1º trimestre de 2000, sem considerar sazonalidades e ciclicidades
Reposição 95 82 81 94 118 99 111 115
a) Procure desenvolver um modelo simples para a previsão de demanda de volantes para a sua empresa;
a) Pelo método do último período a) 2080
b) Efetue a previsão de demanda para os quatro trimestres seguintes. Examine a possível variação que se pode
b) Pelo método da média simples b) 1220
esperar na demanda futura;
c) O Departamento Comercial da sua empresa espera aumentar as vendas em 5% nos dois primeiros trimestres, c) Pelo método da média móvel para n=4 c) 1600
e em 10% nos dois trimestres seguintes, em relação às vendas previstas, Isto em virtude de agressiva d) Pelo método da média móvel ponderada considerando-se os pesos 50, 40 e 10. d) 1824
campanha de vendas. Como deverá ser corrigida a previsão para levar em conta este fato ? e) Pelo método da ponderação exponencial considerando sabendo-se que o ajustamento médio de e) 1671.2
tendência é de 70% e que havia sido previsto para o último trimestre de 1999 um consumo de 1496
7. São apresentadas no quadro a seguir as vendas mensais de certo produto, durante cinco anos consecutivos unidades.
: f) Pelo método dos mínimos quadrados. f) 2120
g) Qual a equação da reta na questão acima ? g) y = 520+200 x
DEMANDA MENSAL h) Pelo método dos mínimos quadrados sabendo-se que espera-se 80% de aumento do consumo em h) 3816
Mês 1990 1991 1992 1993 1994 função de propaganda específica do mesmo.
Janeiro 49 25 40 69 80
Fevereiro 44 47 27 53 60
Março 18 45 52 78 61
Abril 49 32 47 56 62
Maio 40 49 63 53 42
Junho 36 48 53 59 69
Julho 47 59 38 42 69
Agosto 52 53 49 63 43
Setembro 49 42 38 60 79
Outubro 56 47 47 38 75
Novembro 42 27 53 74 84
Dezembro 45 49 27 66 67

a) Calcule a previsão para janeiro de 1995 por média móvel para N=3; [75,33]
b) Calcule a previsão para janeiro de 1995 por média móvel para N=5; [69,6]
c) Calcule a previsão para janeiro de 1995 pelo método dos mínimos quadrados; [no micro]
d) Calcule a previsão para janeiro de 1995 por exponencial, sabendo-se que apenas 10% das variações ocasionais
podem ser consideradas como variação do padrão de demanda. Considere p0 = 60. [60,7]

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UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 93 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 94
RESPOSTAS 5)
Período X Y X2 XY
0 750 0 0
1 ) P1 = P0 + α (R0 - P0) ⇒ P1 = 220 + 0.1 ( 200-220) ⇒ P1= 218 1 680 1 680
2 740 4 1480
2a) (123+113+107+100) / 4 = 110,75 3 710 9 2130
2b) 4 690 16 2760
5 640 25 3200
PERÍODO CONSUMO PESO Peso ou fator de CONSUMO 6 670 36 4020
importância em % PONDERADO 7 720 49 5040
87 5% 5% de 87 4,35 8 700 64 5600
90 10% 10% de 90 9,00 9 660 81 5940
100 10% 10% de 100 10,00
∑ 45 6960 285 30850
107 15% 15% de 107 16,05
113 20% 20% de 113 22,60
∑Y = N a + b ∑X ⇒ 6960 = 10 a + 45 b ⇒31320 = 45 a + 202.5 b (A)
123 40% 40% de 123 49,20
∑XY = a∑X + b∑X2 ⇒30850 = 45 a + 285 b ⇒30850 = 45 a + 285 b (B)
ACUMULADO 100% 111.20
Fazendo (A) – (B) ⇒ 470 = -82.5 b ⇒b = -5.7
3 ) P1 = P0 + α (R0 - P0) ⇒ P1 = 220 + 0,1 ( 228-220) ⇒ P1= 220,80
P1 = P0 + α (R0 - P0) ⇒ P1 = 220 + 0,2 ( 228-220) ⇒ P1= 221,60
6960 = 10 a + 45 b ⇒ 6960 = 10 a + 45 (-+5.7) ⇒ 6960 = 10 a - 256.5 ⇒ a = 721.65
P1 = P0 + α (R0 - P0) ⇒ P1 = 220 + 0,25 ( 228-220) ⇒ P1= 222,00
P1 = P0 + α (R0 - P0) ⇒ P1 = 220 + 0, 3 ( 228-220) ⇒ P1= 222,40 y = 721,65 – 5,70 x logo para x = 10 teremos y = 664,65
4)
Período X Y X2 XY 6 ) a) Supondo-se que o modelo escolhido é o método da média móvel a ser aplicada sobre a soma das vendas
0 500 0 0 trimestrais (Zero KM + reposição)
1 580 1 580 b)
2 520 4 1040 Período X Y X2 XY
3 630 9 1890 0 2495 0 0
4 510 16 2040 1 2432 1 2432
5 590 25 2950 2 2381 4 4762
6 570 36 3420 3 2264 9 6792
7 560 49 3920 4 2428 16 9712
5 2109 25 10545
∑ 28 4460 140 15840 6 2261 36 13566
7 2505 49 17535
∑Y = N a + b ∑X ⇒4460 = 8 a + 28 b ⇒22300 = 40 a + 140 b (A)
∑ 28 18875 140 65344
∑XY = a∑X + b∑X2 ⇒15840 = 28 a + 140 b ⇒15840 = 28 a + 140 b (B)
∑Y = N a + b ∑X ⇒ 18875 = 8 a + 28 b ⇒94375 = 40 a + 140 b (A)
Fazendo (A) – (B) ⇒6460 = 12 a ⇒a = 538,33
∑XY = a∑X + b∑X2 ⇒65344 = 28 a + 140 b ⇒65344 = 28 a + 140 b (B)
b = 15840 – (28 . 538,33) ⇒ b = 5,48
140 Fazendo (A) – (B) ⇒ 29031 = 12 a ⇒a = 2419,25
y = 538,33 + 5,48 x logo para x = 8 teremos y = 582,17 e para x=9 teremos y = 587,65
18875 = 8 a + 28 b ⇒ 18875 = 8 (2419.25) + 28 b ⇒ b = -17,1071

y = 2419.25 – 17,1071 x , logo :


para x = 8 teremos y = 2282,39
para x = 9 teremos y = 2265,29
para x = 10 teremos y = 2248,18

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para x = 11 teremos y = 2231,07
Há uma tendência de diminuição da demanda futura pois b<0.

c)
para x = 8 teremos y = 2282.39 * 1,05 = 2396,51
para x = 9 teremos y = 2265.29 * 1,05 = 2378,55
para x = 10 teremos y = 2248.18 * 1,10 = 2472,99 Unidade VII - Gerência de Estoques
para x = 11 teremos y = 2231.07 * 1,10 = 2454,18

CONCEITO

“Planejamento, programação das necessidades e o controle de materiais que são acumulados para utilização mais
ou menos próxima, a fim de atender regularmente aos usuários quanto à quantidades, prazos e qualidade
requeridas”.

OBJETIVOS

Manter à disposição dos utilizadores de material quando ocorrerem as demandas.


• Considerar as possibilidades financeiras da empresa e a capacidade de armazenagem na definição dos níveis
de estoque.
• Repor o estoque de forma econômica, isto é, a um custo mínimo de aquisição e posse.
• Controlar o nível dos estoques existentes.
• Analisar a movimentação dos estoques de forma a orientar o destino dos itens inativos.
• Prover dados necessários à previsão das demandas.

A gerência de estoque compreende o planejamento e a programação das necessidades e o controle de materiais


que são acumulados para utilização mais ou menos próxima, a fim de atender regularmente aos usuários quanto as
quantidades, prazos e qualidades requeridas. O estoque é então o conjunto de itens acumulados a espera de uma
utilização posterior, que permite a realimentação permanente de seus utilizadores no processo produtivo da
empresa.

O ideal para qualquer organização seria a inexistência de estoques, se fosse possível atender aos usuário no
momento da necessidades de material; entretanto as razões da existência de estoques estão nos seguintes
motivos:
• Impossibilidade de se obter os materiais no tempo oportuno em que as necessidades se verificam;
• Evitar os riscos, como atrasos na entrega de material, flutuações no mercado fornecedor e etc;
• Obtenção do menor custo por unidade de material adquirido.

PRINCÍPIOS BÁSICOS PARA O CONTROLE DE ESTOQUE

As funções básicas para a organização de um órgão de controle de estoque são:


• Determinar o que deve permanecer no estoque
• Determinar quando se devem reabastecer o estoque
• Determinar quanto de estoque será necessário para um período predeterminado
• Comprar
• Receber, armazenar e distribuir
• Controlar em termos de valor e quantidade e fornecer informações sobre a posição do estoque
• Manter inventários periódicos
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• Identificar e retirar de estoque itens obsoletos e danificados 1. Itens de valor de consumo médio.
2. Controle físico e financeiro através de fichas de estoque ou computador.
3. Pedido registrado na ficha de estoque.
POLÍTICAS DE ESTOQUE 4. Reposição de estoques através do ponto de pedido registrado.

Os estoques representam em qualquer empresa um componente extremamente significativo, seja sob aspectos CLASSE “C”
econômico-financeiro ou sob aspectos de criticidade operacional. Em função disso a administração central deverá 1. Itens de baixo valor de consumo anual.
determinar ao órgão de material as políticas de estoque a serem implementadas. Estas políticas geralmente são: 2. Não há manutenção de estoques.
• Metas da empresa quanto ao tempo de entrega dos produtos 3. Nenhum controle através de fichas de estoque ou computador.
• Definição do numero e dimensões dos depósitos ou almoxarifados existentes e da lista de materiais a serem 4. O valor do material é debitado diretamente das contas de custos ou despesas, por ocasião das compras.
estocados. Definição da rotatividade dos estoques

7.2 Métodos Básicos de Controle de Estoques.


7.1 Elementos de Política de Estoques.
OBJETIVOS 7.2.1 Modelo das Duas Gavetas.
1. Deve ser utilizada a classificação seletiva de estoques “ABC” baseada em grau variável de controle sobre
materiais, em função do seu valor atual de consumo e demais fatores que impliquem no dimensionamento dos Esse é o método mais simples de controle de estoques e recomendável para itens da
níveis de estoques.
2. As entradas e saídas de materiais do almoxarifado ocorrerão sempre suportadas pelos documentos de controle.
classe C. Divide-se o material em duas caixas. Na primeira deixa-se a quantidade
3. Para controle mais efetivo e para facilitar o levantamento físico anual, os estoques deverão ser contados durante necessária para suprir a empresa até que o material possa ser comprado e entregue
o exercício. (ponto de reposição).
ESTOQUES : SISTEMA SELETIVO ABC

Os materiais mantidos em estoques pelo almoxarifado deverão ser classificados em três categorias. Esta
classificação é feita levando em consideração outros fatores que possam influenciar nos níveis de estoques a serem
mantidos, como :

• valor unitário relativo;


• facilidade de reposição do material;
• grau de obsolescência, deterioração ou quebra;
• volume ocupado;
• possibilidade de furto;
• benefícios financeiros do mercado em função do volume de compras.

CLASSIFICAÇÃO.

CLASSE “A”
1. Itens de alto valor de consumo anual.
2. reposição constante de estoques.
3. Manutenção do menor nível possível de estoque a fim de evitar imobilização desnecessária de capital e outros
riscos referentes a obsoletismos, quebras ou furtos.
4. Controle físico e financeiro através de fichas de estoque ou computador.
5. Observação constante do nível de estoque.

CLASSE “B”

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7.2.2 Modelo de Reposição Contínua. • Ponto de Ressuprimento - (PR) - É a quantidade de material em estoque, que ao ser atingida provoca a
emissão de um pedido de ressuprimento.
PRINCÍPIOS BÁSICOS DE CONTROLE DE ESTOQUE
• Tempo de Ressuprimento - (TR) - É o tempo decorrido entre a data de uma solicitação de compra e a data em
que esse material esta disponível no almoxarifado. Ao lado da demanda, o TR é um dos parâmetros críticos do
A gerência de estoque considera vários parâmetros necessários ao dimensionamento dos estoques. Entre eles os
controle de estoques, pois, em função dos mesmos, calculamos outros elementos de controle que, em última
mais importantes são:
análise, determina o nível de estoques.
• Demanda ou Consumo - ( D) - Elemento gerador da administração de material. É o consumo de material na
unidade de tempo analisada.
O TR é influenciado por:
• Quantidade de Ressuprimento - (QR) - É a quantidade de material necessária para recompletar um nível de 1. Demora burocrática na compra
estoque estabelecido. 2. Demora provocada pela necessidade de importação
• Intervalo de Ressuprimento - (IR) - É o tempo decorrido entre duas datas consecutivas de suprimento. É 3. Demora do fornecedor na entrega do material, etc.
predeterminado pela gerência de estoque. Este parâmetro é de alta Significação para gestão de estoques, pois o
seu tamanho influencia diretamente a inversão de recursos financeiro em estoques. Por exemplo, uma demanda
anual de 1200 unidades poderá ser atendida por um único ciclo (IR = 12 meses), por. três ciclos (IR = 4 meses) , • Estoque de Segurança - (ES) - É a quantidade predeterminada de material destinada a evitar ou minimizar os
ou mais. efeitos pelas variações da demanda ou do tempo de ressuprimento. Este parâmetro é de grande importância,
pois na prática, tanto D como TR não se comportam como o esperado, havendo em muitas situações,
Na primeira alternativa, seria feita uma única aquisição de 1200 unidades, com maior investimento inicial, enquanto incremento não previsto de demanda e atrasos no fornecimento.
na segunda, seriam realizadas três aquisições de 400 unidades cada, diluindo-se, portanto, a inversão em estoque.
A ruptura de estoque é a situação em que material existente chega a zero, após consumido todo o estoque de
Em princípio a segunda inversão seria mais interessante. No entanto, outros aspectos devem ser considerados, segurança. a partir deste ponto de ruptura, a ação continuada da demanda irá provocar a falta de material e seu
como por exemplo, o custo de aquisição e o custo de estocagem. conseqüente custo. O gráfico abaixo mostra todos os parâmetros até agora vistos:

Temos: QR / IR = (PR - ES) / TR ∴ PR = Q.TR / IR + ES


800
Se admitirmos o ES em unidade de tempo, podemos ainda escrever:
700
NR PR = D (TR + ES)
600
Emax Emax • Estoque Máximo (EMax) - Os estoques podem ser estabelecidos em quantidades máximas e mínimas, não
500 devendo ficar abaixo da mínima e nem acima da máxima. O estoque máximo compreende a quantidade de
ressuprimento mais o estoque de segurança.
400
Emed EMax = QR + ES, ou EMax = D.IR + ES
300 QR
PR
Ex : Quantidade de ressuprimento = 120 unidades
200 Estoque de segurança = 40 unidades
Emin Emax = 120 + 40 = 160 unidades
ES
100
IR
TR IR TEMPO • Estoque Médio (EM) - É a media aritmética dos valores assumidos pelo estoque durante um determinado
00
Ponto de período. Entretanto, o estoque médio dado apenas em relação ao estoque máximo seria: EM = (QR + 2 * ES)
T1 T2
-45 5 55 105 Ruptura
155 /2

Ex: A quantidade de ressuprimento de um item é de 140 unidades, e o seu estoque de segurança ;e de 60
Admitindo-se IR e D constantes, podemos afirmar que esta última é razão entre QR e IR, ou seja, a demanda será
unidades. Qual é o seu estoque médio ?
uma quantidade de material consumido em determinado intervalo de tempo.
EM = (140 + 2 * 60) / 2 = 130 unidades
logo: D = QR / IR, ∴ QR = D . IR, ∴ IR = QR / D

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3. Para o próximo ano, o item 5-930-3 apresenta uma demanda esperada de 12000 unidades. O tempo de
• Nível de Ressuprimento (NR) - É o estoque potencial, isto é, corresponde a soma do material existente com ressuprimento previsto para o mesmo período é de 45 dias em média. Considerando-se que a empresa deseja
aquele a ser recebido. O NR atinge o seu valor máximo no ponto de ressuprimento, decrescendo a partir daí até fazer, no mínimo 3 e no máximo 6 ressuprimentos durante aquele período, mantendo um estoque de
novo PR. O gráfico abaixo evidencia tal situação segurança de 1000 unidades, determine:
a) o ponto de ressuprimento [2500]
A partir do gráfico acima, novas relações matemáticas poderão ser estabelecidas: b) o maior nível de ressuprimento esperado[6500]
c) o menor estoque médio anual esperado [2000]
NR = PR + Q ∴ NR = ( D.TR + ES) + D . IR
4. O consumo mensal do item 9-468-3 é de 1500 unidades, sendo adotada a política de realizar 3 ressuprimentos
NR = D ( TR + IR), ou ainda, por ano, mantido um estoque de segurança de 1000 unidades. O tempo médio de ressuprimento é de 30 dias.
Calcule os níveis máximo e mínimo para o item em referência, o ponto de ressuprimento bem como a
NR = D ( TR + ES + IR) quantidade de ressuprimento.
[Emax=7000] [Emin=1000] [QR=6000] [PR=2500]
NR = D ( TR + IR + ES), quando ES estiver definido em unidades de tempo.
5. O tempo de ressuprimento do item 4-967-8 é de 3 semanas, enquanto seu consumo semanal é de 200
FORMULÁRIO BÁSICO (e suficiente) unidades. A política de ressuprimento adotada determina que sejam feitos 4 ressuprimentos por ano (52
semanas) e mantidas 400 unidades a título se estoque de segurança. De posse destes dados, determine :
QR = D . IR
PR = ES + D . TR a) o ponto de ressuprimento [1000]
Emax = ES + QR b) a quantidade de ressuprimento [2600]
Emed = (Emax + Emin) / 2 c) o nível de ressuprimento [3600]
NR = PR + QR
NR = PR’ + QR‘ 6. O consumo mensal do item 4-879-5 é de 3000 unidades. O intervalo médio entre 2 chegadas sucessivas de
QR’ = QR + PR – PR’ material é de 120 dias, sendo mantido um estoque de segurança para 15 dias. O ponto de ressuprimento é de
3000 unidades. No entanto, em conseqüência de uma requisição extraordinária, o saldo em estoque passou de
1 ano = 2 semestres = 4 trimestres = 12 meses = 52 semanas = 365 dias 3500 para 2700 unidades, sendo nesta ocasião emitido um pedido de material. Determine a quantidade que
deveria constar deste pedido. [12300]
AVALIAÇÃO DE APRENDIZAGEM [respostas]
7. A ficha de estoque do item 1-476-8 apresenta os seguintes dados de consumo trimestral para o período de
01.10.x6 a 30.09.x8: 2000, 1900, 2200, 2200, 2400, 2600, 2500 e 2700. O tempo de ressuprimento é de 15 dias,
1. O consumo médio mensal de um produto é de 1800 unidades e são feitos normalmente seis ressuprimentos em média. Com base nestes dados, calcule os parâmetros de controle para o 1o trimestre de 19x9
por ano. O estoque de segurança corresponde à metade da demanda durante o tempo de ressuprimento, que (ES,PR,QR,NR), considerando que deverão ser feitos 4 ressuprimentos por ano e que o estoque de segurança
é, em média, de 1 mês. Calcule : deverá corresponder a 1 (um) tempo médio de ressuprimento. Projete a demanda pelo método dos mínimos
a) o ponto de ressuprimento [2700] quadrados, ajustando os dados a uma reta.
b) a quantidade de ressuprimento[3600] Respostas : [y = 1925 + 110,7143 x] [ES=487] [PR=974] [QR=2922][NR=3896]
c) o nível de ressuprimento[6300]
8. O item 6-458-7, ao ter sua ficha de estoque analisada em 07.07.x7, registrava uma demanda média trimestral
2. Pela análise da ficha de estoque do item 7-4475-9, obtivemos os seguintes dados : de 2340 unidades e o saldo em estoque, naquela data, era de 936 unidades. Considerando-se que o tempo de
• Demanda média mensal = 400 unidades ressuprimento é de 10 dias, que o estoque de segurança cobre 6 dias de consumo e que o intervalo de
• Tempo de ressuprimento = 2 meses ressuprimento corresponde a 2 meses, pede-se :
• Intervalo de ressuprimento = 3 meses a) a data (dia, mês e ano) em que deverá ocorrer o próximo pedido de ressuprimento [27.07.x7]
• Estoque de segurança = 600 unidades b) a quantidade de ressuprimento [1560]
No ponto de ressuprimento a seção de controle de estoques deveria emitir um pedido de material. No entanto, c) o estoque máximo [1716]
não o fez até que o estoque físico atingiu 900 unidades. Com base nestes dados, determine : d) o nível de ressuprimento [1976]
a) O ponto de ressuprimento [1400] e) a quantidade que deveria ser solicitada se o pedido fosse feito 4 dias após a análise da ficha de estoque
b) A quantidade que deveria ser pedida no PR [1200] [1144]
c) A quantidade a ser pedida na situação atual [1700]
d) O estoque médio anual, considerados os ressuprimentos feitos normalmente [1200]

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
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PROVÃO
9. O tempo de ressuprimento do item 01.02.0001-7 é de 14 dias enquanto seu consumo anual é de 10400
unidades. A política de ressuprimento adotada determina que sejam feitos 4 suprimentos por ano (52 semanas) 1998
e mantido um estoque de segurança para 28 dias. Determine :
a) O ponto de ressuprimento a) [1200]
b) A quantidade de ressuprimento b) [2600]
c) O nível de ressuprimento c) [3800]
d) O estoque médio d) [2100]
e) Se a data de compra for 01.01.99 , determine a data prevista para a entrega. e) [15/01]
f) Se a data de compra for 01.01.99 , determine a data prevista para a ruptura. f) [12/02]
g) Quantas unidades haverá no estoque, após a entrada do material, g) [3600]
se o fornecedor antecipar em 7 dias a entrega do lote encomendado.
h) A quantidade a ser adquirida se no momento da compra o estoque for de 800 unidades h) [3000]

PROVÃO
1999

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RESOLUÇAO
1 Dados : 7.2.3 Modelo de Reposição Periódica.
Dm = 1800 unidades
IR = 2 meses Por esse sistema o sistema é reposto periodicamente em ciclos de tempo iguais, chamados períodos de revisão. A
TR = 1 mês quantidade pedida será a necessidade da demanda do próximo período. Considera-se também um estoque mínimo
Es = 0,5 D . TR ou de segurança e ele deve ser dimensionado de forma que previna o consumo acima do normal e os atrasos de
entrega durante o período de revisão e tempo de reposição.
a) Cálculo do ponto de ressuprimento :
PR = D. TR + ES = 1800 . 1 + 1800 . 1 . 0,5 = 2700 unidades
b) Cálculo da quantidade de ressuprimento :
Q = D . IR = 1800 . 2 = 3600 unidades
c) Cálculo do nível de ressuprimento :
NR = PR + QR = 2700 + 3600 = 6300 unidades ESTUDO DE CASO
2. Resolução É apresentado a seguir o consumo físico de itens que representam 70% do custo com material em um laboratório de análise clínicas.

a) PR = D . TR + ES = 400 . 2 + 600 = 1400 unidades item Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Cme
b) QR = D . IR = 400 . 3 = 1200 unidades 05.01.0001 10500 11625 12255 12750 14250 14438 14708 15075 15443 19935 20625 21518 0,2000
c) NR = D (TR + IR) + ES = 400 (2+3)+600 = 2600 unidades 08.03.0008 500 500 500 500 500 500 625 625 625 625 625 625 0,0400
QR = NR - EF = 2600 - 900 = 1700 unidades 07.02.0010 5000 0 0 5000 0 0 5000 0 0 5000 0 0 0,0200
d) Em = Q/2 + ES = 600 + 600 = 1200 unidades 05.01.0002 46667 50444 52778 51944 59667 58333 66333 67333 67111 65444 68222 70444 0,0180
05.99.0001 24000 25000 27200 29600 30300 31500 31900 33900 40000 75400 76000 102600 0,0100
05.01.0005 56400 70000 75400 78400 98400 103200 110000 116000 130000 130800 134000 142000 0,0050
3. Dados :
07.02.0005 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10400 10400 10400 10400 0,0050
Danual = 12000 unidades 06.01.0001 40000 40000 40000 40000 40000 80000 0 40000 40000 40000 40000 40000 0,0020
IR máx= 4 meses 10.05.0006 10500 10000 9500 9000 8500 8000 7500 7000 6500 6000 5500 5000 0,0020
IR min= 2 meses 06.01.0002 40000 120000 40000 100000 0 40000 80000 40000 40000 100000 40000 70000 0,0010
TR = 45 dias 08.01.0003 60000 60000 60000 60000 120000 0 60000 60000 60000 60000 60000 60000 0,0005
Es = 1000 unidades 10.05.0007 40000 0 8000 30000 14000 16000 20000 0 10000 16000 6000 0 0,0005

a) PR = D . TR + ES = (12000 . 45) / 360 + 1000 ou PR = 1000 . 1,5 + 1000 = 2500 unidades Sabe-se ainda que a taxa de armazenagem é de 0,20, que o custo total de pedidos é de $24.000,00 e que a
b) Para o maior NR devemos considerar igualmente o maior IR já que os demais parâmetros permanecem quantidade anual de pedidos é de 120.
constantes.
NR = D (TR + IR) + ES = 1000 (1,5 + 4) + 1000 = 6500 unidades (maior nível) Procure analisar os parâmetros cadastrados e :
c) Neste caso, devemos considerar o menor IR
Q = D . IR = 1000 = 2000 a) Elabore um orçamento para sua área para o próximo ano, considerando que espera-se um aumento do
EM = Q/2 + ES = 2000 / 2 + 1000 = 2000 unidades (menor estoque médio) consumo de materiais do grupo 05 em torno de 5% em função de uma campanha agressiva de marketing.

4. Dados : b) Para o principal item , no próximo ano, Calcule :


Dm = 1500 unidades 1. Lote Econômico de Compras (Considere a demanda total anual do próximo ano)
IR = 4 meses 2. Intervalo de Ressuprimento (Considere a demanda total anual do próximo ano)
TR = 30 dias = 1 mês 3. Coeficiente de Rotação
ES = 1000 unidades 4. Antigiro de Estoques
5. Ponto de Ressuprimento (se você mantiver um estoque de segurança para um mês e o tempo de ressuprimento
Emax = QR + ES = 4 . 1500 + 1000 = 7000 unidades for de 15 dias)
Emin = ES = 1000 +
QR = Emax - Emin = 7000 - 1000 = 6000 unidades
PR = ES + TR . D = 1000 + 1 . 1500 = 2500 unidades

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 107 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 108
da cadeia de suprimentos. Também os movimentos setoriais organizados com o objetivo de tirar proveito do SCM,
como o Efficient Consumer Response - ECR nos setores de produtos de consumo e varejo alimentar, e o Quick
Response – QR nos setores de confecções e têxteis, têm demonstrado o potencial de redução de custos e melhoria
dos serviços na cadeia. No caso do ECR, por exemplo, as economias estimadas nos EUA foram da ordem de US$
30 bilhões.

Artigos, Anexos e Estudos de Caso No Brasil, a onda do SCM começou a se espalhar no final da década de 90, impulsionada pelo movimento da
logística integrada que vem se acelerando no país. Maior prova disto é o movimento ECR Brasil, iniciado em
meados de 1997, e que só em novembro de 1998 apresentou os primeiros resultados, da fase de projetos-piloto,
que apontaram para um grande potencial de redução de custos.
Artigo : Supply Chain Management: Conceitos, Oportunidades e Desafios da Implementação -
Paulo F. Fleury Embora muito se tenha falado, pouco ainda se conhece sobre o verdadeiro significado deste novo conceito, e
principalmente sobre as barreiras e oportunidades para sua implementação. O objetivo deste texto é contribuir para
um melhor entendimento desta poderosa, mas ainda pouco conhecida, ferramenta gerencial.
O período entre 1980 e 2000 foi marcado por grandes transformações nos conceitos gerenciais, especialmente no
que toca à função de operações. O movimento da qualidade total e o conceito de produção enxuta trouxeram O Conceito de Supply Chain Management – SCM
consigo em conjunto de técnicas e procedimentos como o JIT, CEP, QFD, SMED, Kanban e engenharia simultânea.
Amplamente adotadas em quase todos os países industrializados de economia de mercado, estas técnicas e Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do inglês, é fundamental
procedimentos contribuíram para um grande avanço da qualidade e produtividade. Na trilha deste turbilhão de entender primeiro o conceito de canal de distribuição já bastante consolidado e há muito utilizado por marketing.
mudanças dois outros conceitos surgiram e vêm empolgando as organizações produtivas. Instrumento fundamental para a eficiência do processo de comercialização e distribuição de bens e serviços, o
conceito de canal de distribuição pode ser definido como sendo o conjunto de unidades organizacionais, instituições
O primeiro deles, a logística integrada, despontou no começo da década de 80 e evoluiu rapidamente nos 15 anos e agentes, internos e externos, que executam as funções que dão apoio ao marketing de produtos e serviços de
que se seguiram, impulsionada principalmente pela revolução da tecnologia de informação e pelas exigências uma determinada empresa.
crescentes de desempenho em serviços de distribuição, conseqüência principalmente dos movimentos da produção
enxuta e do JIT. Embora ainda em evolução, o conceito de logística integrada já está bastante consolidando nas Dentre os funções de suporte ao marketing incluem-se compras, vendas, informações, transporte, armazenagem
organizações produtivas dos países mais desenvolvidos, tanto a nível conceitual quanto de aplicação. O segundo estoque, programação da produção, e financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituição ou agente que
dos conceitos, o Supply Chain Management - SCM, ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, começou a se execute uma ou mais funções de suporte ao marketing é considerado um membro do canal de distribuição. Os
desenvolver apenas no início dos anos 90. Mesmo a nível internacional, são poucas as empresas que já diversos membros participantes de um canal de distribuição podem ser classificados em 2 grupos: membros
conseguiram implementá-lo com sucesso, e a nível acadêmico o conceito ainda pode ser considerado em primários e membros especializados. Membros primários são aqueles que participam diretamente, assumindo o
construção. Existem inclusive alguns profissionais que consideram o SCM como apenas um novo nome, uma risco pela posse do produto, e incluem fabricantes, atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundários
simples extensão do conceito de logística integrada, ou seja, uma ampliação da atividade logística para além das são aqueles que participam indiretamente, basicamente através da prestação de serviços aos membros primários,
fronteiras organizacionais, na direção de cliente e fornecedores na cadeia de suprimentos. não assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns são as empresas de transporte, armazenagem,
processamento de dados e prestadores de serviços logísticos integrados.
Em contraposição a esta visão restrita, existe uma crescente percepção de que o conceito de Supply Chain
Management é mais do que uma simples extensão da logística integrada, pois inclui um conjunto de processos de As estruturas dos canais de distribuição vêm se tornando mais complexas ao longo dos anos. A figura 1 mostra uma
negócios que em muito ultrapassa as atividades diretamente relacionadas com a logística integrada. Além disso, estrutura de canal de distribuição bastante simples, característica do período anterior, à década de 50, quando o
existe uma clara e definitiva necessidade de integração de processos na cadeia de suprimentos. O desenvolvimento conceito de marketing era pouco desenvolvido e a idéia de segmentação de mercado era pouco utilizada.
de novos produtos é talvez o mais óbvio deles, pois vários aspectos do negócio deveriam ser incluídos nesta Anteriormente a este período, a presença de membros especializados era pouco difundida. As relações entre os
atividade, tais como: o marketing para estabelecer o conceito; pesquisa e desenvolvimento para a formulação do membros principais do canal eram distantes e conflituosas. Existia uma forte tendência à integração vertical como
produto; fabricação e logística para executar as operações; e finanças para a estruturação do financiamento. forma de manter controle e coordenação no canal.
Compras e desenvolvimento de fornecedores são outras duas atividades que extrapolam funções tradicionais da
logística, e que são críticas para a implementação do SCM. Com a evolução do conceito de marketing, e mais especificamente, das práticas de segmentação de mercado e do
lançamento contínuo de novos produtos, juntamente com o surgimento de novos e variados formatos de varejo, os
O que parece claro é que este novo conceito chegou para ficar. Os extraordinários resultados obtidos pelas canais de distribuição vêm se tornando cada vez mais complexos. Por outro lado, o aumento da competição e a
empresas que já conseguiram implementá-lo com sucesso, são uma garantia de que este não é apenas um cada vez maior instabilidade dos mercados levaram a uma crescente tendência à especialização, através da
modismo gerencial, mas algo que vem crescentemente despertando a atenção da alta cúpula gerencial nas grandes desverticalização / terceirização. O que muitas empresas buscam neste processo, é o foco na sua competência
e mais modernas empresas internacionais. Pesquisas preliminares sobre os ganhos que podem ser obtidos pela central, repassando para prestadores de serviços especializados a maioria das operações produtivas. Uma das
utilização correta do conceito, indicam que as empresas tem obtido reduções substanciais nos custos operacionais principais conseqüências deste movimento foi o crescimento da importância dos prestadores de serviços logísticos.

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 109 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 110
Figura 1 - Estrutura simples de um Canal de Distribuição

A combinação de maior complexidade com menor controle, consequência da desverticalização, tem levado ao
aumento dos custos operacionais nos canais de distribuição. O crescente número de participantes trabalhando num
ambiente competitivo e de pouca coordenação é a principal razão para o crescimento dos custos. A solução para
este problema passa necessariamente pela busca de uma maior coordenação e sincronização, através de um
processo de cooperação e troca de informações. O avanço da informática, combinado com a revolução nas
telecomunicações criou as condições ideais para se implementar processos eficientes de coordenação. É Figura 2 - Estrutura Complexa de um Canal de Distribuição Segmentado
exatamente este esforço de coordenação nos canais de distribuição, através da integração de processos de
negócios que interligam seus diversos participantes, que está sendo denominado de Supply Chain Management.
Em outras palavras, o SCM representa o esforço de integração dos diversos participantes do canal de distribuição Por outro lado, um fabricante que ofereça uma baixa disponibilidade e tempo de entrega inconsistentes, tende a
através da administração compartilhada de processos-chave de negócios que interligam as diversas unidades forçar o atacadista a carregar mais estoque de segurança a fim de ser capaz de oferecer um nível aceitável de
organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final até o fornecedor inicial de matérias-primas. serviço para o varejista. Neste caso, um menor custo logístico para o fabricante seria alcançado às custas de outros
membros do canal, resultando provavelmente numa cadeia de suprimento menos eficiente e eficaz. Uma maneira
Em suma, o SCM é uma abordagem sistêmica de razoável complexidade, que implica em alta interação entre os de evitar este trade-off indesejado entre os membros do canal seria através da mudança da estrutura, ou através da
participantes, exigindo a consideração simultânea de diversos trade-offs. O SCM vai além das fronteiras adoção de novos procedimentos ou tecnologias. Por exemplo, a adoção de um sistema de processamento de
organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os inter-organizacionais, relativamente a quem deve pedidos automatizado em substituição a um sistema arcaico poderia permitir uma melhoria do nível de serviço,
se responsabilizar pelos estoques e em que estágio do canal as diversas atividades deveriam ser realizadas. redução de estoque, redução nos custos de transporte e armazenagem, aceleração do ciclo de caixa e aumento do
Apenas como exemplo, podemos comparar os trade-offs existentes entre as opções de distribuição direta ou indireta retorno sobre o investimento.
por um dado fabricante. Numa estrutura de canal onde o fabricante distribui diretamente para o consumidor final,
como faz a Dell Computer, a empresa tem muito maior controle sobre as funções de marketing. No entanto, o custo A adoção do conceito de SCM incentiva, através do processo de coordenação e colaboração, a busca e
da distribuição tende a ser muito maior, exigindo do fabricante um alto volume de vendas ou uma saturação identificação de oportunidades deste tipo e sua implementação conjunta.
geográfica em um mercado regional. No caso da distribuição indireta, as instituições externas ou agentes
(transportadores, armazenadores, atacadistas e varejistas) assumem grande parte do controle e risco, e por esta As oportunidades oferecidas pelo SCM
razão o fabricante recebe um menor valor pelo seu produto.
Embora seja um conceito em evolução, cuja utilização ainda se restringe a um conjunto de empresas mais
avançadas, o SCM já está na agenda da maioria dos gerentes das grandes empresas internacionais. Artigos na
imprensa especializada, como a Fortune, estão anunciando o SCM como a nova fonte de vantagens competitivas.
Nos encontros de profissionais, o conceito passou a ter um destaque especial. Das mais de 200 seções do
Congresso do CLM de 1997, cerca de 25% das apresentações incorporavam as palavras Supply Chain
Management . O enorme interesse pelo tema é totalmente justificado em função tanto dos exemplos de sucesso já
conhecidos, quanto do nível de complexidade e descoordenação da grande maioria dos canais de distribuição hoje
existentes.

A Miliken, maior produtora de tecidos dos EUA e uma das primeiras empresas a adotar o conceito de SCM ainda
nos anos 80, conseguiu extraordinários resultados no seu projeto com a Seminal, fabricante de confecções, e a Wal-

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
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Mart, maior rede varejista americana. Em pouco mais de 6 meses do início do processo de colaboração, baseado na
troca de informações de vendas e estoque entre os membros do canal, a Miliken conseguiu aumentar suas vendas 1 Relacionamento com os clientes
em 31%, ao mesmo tempo em que aumentava em 30% o giro de estoques dos produtos comercializados naquele 2 Serviço aos clientes
canal. A troca de informações permitiu eliminar as previsões de longo prazo, os excessos de estoque e o 3 Administração da demanda
cancelamento de pedidos. 4 Atendimento de pedidos
5 Administração do Fluxo de produção
A Wal-Mart, por seu turno, tem obtido excelentes resultados em termos de crescimento e rentabilidade, em grande 6 Compras/Suprimento
parte devido à alavancagem que tem conseguido com sua estrutura diferenciada de relacionamento na cadeia de 7 Desenvolvimento de novos produtos
suprimentos. A Dell Computers é outra empresa que, através da reconfiguração de sua cadeia de suprimentos, vem
conseguindo responder quase que imediatamente aos pedidos customizados de seus clientes. O resultado tem sido
um crescimento e lucratividade extraordinários. Em 12 anos a empresa cresceu de um empreendimento de fundo de Tabela 1 – Processos-chave da cadeia de suprimentos
quintal para uma corporação de US$ 12 bilhões de faturamento. Em 1998, suas vendas cresceram de US$ 7,7
bilhões para US$ 12,3 bilhões, enquanto o lucro saltou de US$ 518 milhões para US$ 944 milhões. O sucesso da
Dell é tão grande que a empresa foi classificada como a de melhor desempenho no setor de tecnologia de Resumidamente, estes 7 processos-chave têm como objetivos principais:
informação pela revista Business Week em 1998. A Dell é certamente uma das empresas que mais avançou no Desenvolver equipes focadas nos clientes estratégicos, que busquem um entendimento comum sobre
conceito de SCM, ao estabelecer um esquema de distribuiçào direta, oferecendo customização em massa e um características de produtos e serviços, a fim de torna-los atrativos para aquela classe de clientes.
grau tão avançado de parceria nas terceirizações que pode ser chamado de integração virtual. Fornecer um ponto de contato único para todos os clientes, atendendo de forma eficiente a suas consultas e
requisições;
Uma série de estudos realizados nos EUA nos últimos anos tem confirmado as oportunidades de ganho com a Captar, compilar e continuamente atualizar dados de demanda, com o objetivo de equilibrar a oferta com a
adoção do SCM. Um estudo da Mercer Consulting mostrou que as empresas que conseguem implementar as demanda;
melhores práticas de SCM tendem a se destacar em relação à redução dos custos operacionais, melhoria da Atender aos pedidos dos clientes sem erros e dentro do prazo de entrega combinado;
produtividade dos ativos e redução dos tempos de ciclo. Um outro estudo recente realizado pelo MIT identificou Desenvolver sistemas flexíveis de produção que sejam capazes de responder rapidamente às mudanças nas
como principais benefícios do SCM a redução de custos de estoque, transporte e armazenagem, melhoria dos condições do mercado;
serviços em termos de entregas mais rápidas e produção personalizada, e crescimento da receita devido à maior Gerenciar relações de parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a contínua melhoria de
disponibilidade e personalização. As empresas analisadas no estudo indicaram ganhos impressionantes: redução desempenho;
de 50% nos estoques; aumento de 40% nas entregas no prazo; redução de 27% nos prazos de entrega; redução de Buscar o mais cedo possível o envolvimento dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos.
80% na falta de estoques; aumento de 17% na receita. A experiência tem demonstrado que a montagem de equipes para gerenciamento de processos na cadeia de
suprimentos é um grande desafio gerencial. Para tanto, é absolutamente necessário um esforço dedicado de
Implementando o conceito de SCM: barreiras e alternativas de solução pessoas compromissadas, que possuam a virtude da persistência. As equipes servem para quebrar as barreiras
organizacionais e devem envolver todos aqueles que participam das atividades relacionadas com a colocação e
Considerando os enormes benefícios que podem ser obtidos com a correta utilização do conceito de SCM, distribuição dos produtos no mercado. As empresa de maior sucesso estendem sua atuação para além de suas
surpreende verificar que tão poucas empresas o tenham implementado. As razões para tanto são basicamente fronteiras organizacionais, envolvendo participantes externos que são parceiros na cadeia de suprimentos. Os
duas. A primeira deriva da relativa novidade do conceito, ainda em formação e pouco difundido entre os membros destas equipes avançadas coordenam, comunicam e cooperam de forma intensiva.
profissionais; e a segunda com a complexidade e dificuldade de implementação do conceito. SCM é uma
abordagem que exige mudanças profundas em práticas arraigadas, tanto a nível dos procedimentos internos, Uma das primeiras perguntas para quem pretende fazer a mudança para equipes é saber quem deve participar da
quanto a nível externo, no que diz respeito ao relacionamento entre os diversos participantes da cadeia. equipe de Supply Chain . A idéia é que haja um grupo permanente de membros-chave e um grupo de participantes
esporádicos, que seriam convocados quando necessário. O fato é que as organizações têm tantas peculiaridades e
A nível interno, torna-se necessário quebrar as barreiras organizacionais resultantes da prática do gerenciamento diferem em tantos aspectos umas das outras que não faz sentido pensar em uma solução única para todas as
por silos, que se caracteriza pela persiguiçào simultânea de diversos objetivos funcionais conflitantes, em detrimento situações. O conjunto de funções-chave que em geral estão representadas nas equipes são em geral: logística,
de uma visão sistêmica onde o resultado do conjunto é mais importante que o resultado das partes. Quebrar esta suprimento/compras, fabricação, administração de estoque, serviço ao cliente e sistemas de informação. Outras
cultura arraigada e convencer os gerentes de que deverão estar preparados para sacrificar seus objetivos funcionais funções que participam ocasionalmente são marketing, vendas, promoções e pesquisa e desenvolvimento.
individuais em benefício do conjunto, tem se mostrado uma tarefa desafiante. Alcançá-la implica em abandonar o
gerenciamento de funções individuais e buscar a integração das atividades através da estruturação de processos- À frente deste processo de gerenciamento por equipes estão geralmente profissionais de logística ou
chave na cadeia de suprimentos. comprar/suprimento. No entanto, para liderar um processo como este, qualquer executivo deve funcionar como um
facilitador e integrador das diversas exigências e interesses, muitas vezes conflitantes. Para ser capaz de assumir
Dentre os processos de negócios considerados chave para o sucesso de implementação do SCM, os 7 mais citados este papel, qualquer profissional deveria ampliar seu entendimento das demais funções do negócio.
encontram-se listados na tabela 1 a seguir:
Existe um conjunto de características que tendem a contribuir para o sucesso das equipes de SCM: o

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 113 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 114
estabelecimento de objetivos e metas clara em áreas-chave (tempo de entrega, índices de disponibilidade, giro de
estoques, entrega no prazo); a determinação do papel de cada membro da equipe na perseguição dos objetivos; o
estabelecimento de uma estratégia de implementação; e a formalização de medidas quantitativas de desempenho
para medir os resultados alcançados.

Embora a montagem de equipes seja importante, a utilização de todo o potencial só irá ocorrer se a empresa
conseguir se interligar aos participantes externos na cadeia de suprimento. Estes participantes incluem
fornecedores, distribuidores, prestadores de serviço e clientes. A Figura 3 apresenta um modelo esquemático do
conceito de SCM com base no gerenciamento de processos, adaptado de Lambert, 1998.

Dada a natureza colaborativa que deve possuir a cadeia de suprimento, torna-se crucial selecionar os parceiros
corretos. O que se deseja são empresas que não apenas sejam excelentes em termos de seus produtos e serviços
mas que sejam sólidas e estáveis financeiramente. A relação de parceria na cadeia estendida deve ser vista como
um arranjo de longo prazo.

Muito importante também é lembrar que a cadeia de suprimento estendida necessita um canal de informações que
conecte todos os participantes. A maioria das grandes empresas possui os requisitos tecnológicos para fazer a
extensão. O problema é que elas os estão utilizando de forma incorreta. Idealmente, a informação que se torna
disponível quando o consumidor efetiva a compra deveria ser imediatamente compartilhada com os demais
participantes da cadeia, ou seja, transportadoras, fabricantes, fornecedores de componentes e de matéria-prima.
Dar visibilidade às informações do ponto de venda, em tempo real, ajuda todos os participantes a gerenciar a
verdadeira demanda de mercado de forma mais precisa, o que permite reduzir o estoque na cadeia de suprimento
de forma substancial.
Figura 3 - O Modelo de Supply Chain Management
Pelo que foi visto anteriormente, fica evidente que a implementação do conceito de SCM exige mudanças
significativas tanto nos procedimentos internos quanto nos externos, principalmente no que diz respeito ao
relacionamento com clientes e fornecedores. No Brasil, o principal esforço para implementação do conceito está sendo feito no âmbito do movimento ECR Brasil.
Liderando o processo estão os fabricantes de produtos alimentícios e bebidas por um lado, e os supermercados do
outro. Embora seja enorme o potencial de redução de custos na cadeia, um conjunto de mudanças profundas
precisa ser efetuado. No caso dos supermercados, por exemplo, existe um amplo conjunto de antigas práticas que
estão muito arraigadas e que podem ser consideradas como barreiras ao bom andamento de projetos de SCM.
Dentre estas práticas se destacam: o relacionamento com os fornecedores, ainda fortemente dominado pela política
de queda de braço mensal com relação aos preços dos produtos; a grande maioria dos produtos ainda é recebida
diretamente nas lojas, o que dificulta o controle do recebimento e a avaliação de desempenho dos fornecedores; as
empresas ainda estão organizadas em silos funcionais, com compra, logística, e administração das lojas sendo
gerenciadas de forma independente e isolada; a mão-de-obra atualmente disponível não possui a formação ou
capacitação necessária para operar com base nos novos requisitos do SCM; a tecnologia de informação ainda
apresenta fortes deficiências, principalmente no que diz respeito aos softwares de análises de dados, e também aos
procedimentos para manutenção dos cadastros de produtos e fornecedores.

São muitos o desafios, mas enormes as oportunidades da implementação do conceito de SCM no Brasil. Está na
hora de arregaçar as mangas e se engajar nesta nova oportunidade que certamente irá aumentar a competitividade
e lucratividade daquelas empresas que ousarem e saírem na frente.

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 115 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 116
Filho. A empresa não usa planilhas para estabelecer sua política de preços. Há alguns anos, os Colombo
determinaram que toda a sua linha de produtos teria um só preço, que valeria para todos os clientes: 67 centavos de
Estudo de caso : Biscoitos Piraquê real, por quilo. O preço, segundo Colombo, chega a ser 40% menor que os da concorrência. Produtos de margem
maior, presentes nas grandes redes de varejo, compensariam os de menor rentabilidade.
"A Piraquê é dura na negociação", diz o executivo de uma das maiores redes de supermercados do país. "Eles não
Como a carioca Piraquê consegue bater as multinacionais num dos mais importantes mercados do país. gostam de fazer barganha e é uma batalha tirar um centavo do preço deles."

O empresário Celso Colombo, de 77 anos, chega aos escritórios de sua empresa no Rio de Janeiro com um pacote Para oferecer preços tão ferozmente competitivos, a Piraquê tenta manter uma estrutura de custos enxuta e vem
de biscoitos na mão. Está em pleno andamento, ali, uma reunião de trabalho, mas Colombo quer saber a opinião apostando na tecnologia. Há cinco anos, a família Colombo percebeu que não poderia sobreviver nesse negócio se
dos presentes sobre uma nova linha de bolachas de ervas finas. Elas ainda estão quentes. Acabaram de sair dos não investisse na modernização de suas linhas e no treinamento dos mais de 2 700 funcionários. Em dois anos a
fornos da fábrica da Piraquê, instalada no andar térreo de um imóvel que ocupa seis quarteirões no bairro empresa investiu mais de 40 milhões de dólares na modernização de seu parque industrial. Desde 1997, sua
suburbano de Madureira. Colombo, um paulista há longo tempo radicado no Rio, não está atrás de elogios. Ele quer produção de biscoitos e massas passou a ser totalmente automatizada. Os funcionários menos preparados - muitos
uma espécie de prévia de como o novo produto vai ser recebido no mercado. "Vocês acham que ele vai bem com o deles sem o primeiro grau - não foram demitidos com a renovação.
quê? Vinho? Refrigerante? Cerveja?", pergunta. Receberam treinamento em uma escola montada na própria Piraquê. É o caso de Sérgio José dos Santos, de 24
anos. Por sete anos, sua função foi carregar sacos de açúcar nas costas. Hoje, ajuda a operar os computadores da
Esse jeito pessoal e uma gestão quase informal são duas das principais características de uma empresa que se fábrica. "Se você não trata o funcionário com amor, ele não trabalha com afinco", diz Colombo Filho.
tornou uma espécie de mosca branca no Brasil: a Piraquê, que não apenas sobrevive, mas prospera francamente,
num negócio em que, segundo o consenso convencional, não haveria mais lugar para nenhuma companhia Ele e seus irmãos - Sérgio, de 51 anos, e Eduardo, de 36 - são entusiastas da "gestão a pé": costumam fazer
brasileira de porte. Criada há 50 anos por Colombo, a Piraquê até agora ignorou a sucessão de vendas que passeios diários pelas linhas de produção e conhecem boa parte dos funcionários pelo nome. Nos últimos anos, os
transferiu quase todo o setor para as multinacionais e continua líder, por qualquer conta que se faça, de um dos três filhos do fundador passaram a gerir o dia-a-dia dos negócios. Para convocar reuniões
maiores e mais disputados mercados de biscoitos do Brasil, o Rio de Janeiro. Segundo dados da Nielsen, no último de trabalho, basta que um dos irmãos chame os demais em sua sala, e em 5 minutos a discussão está
bimestre de 1999 a marca Piraquê tinha uma participação de 17,3% acontecendo. A tomada de decisões é imediata. "Não há hiato entre o poder decisório e o poder de operação",
na área do Grande Rio. O segundo colocado, a Aymoré, controlada pela Danone, tinha 12,3%. (A Danone assume afirma Colombo Filho. Essa é uma das piores pragas das grandes estruturas, repletas de feudos e normas, tão
a liderança desse mercado ao somar suas três marcas, a própria Danone, a Aymoré e a Triunfo.) "A pesquisa só comuns entre os concorrentes multinacionais da área de alimentos.
mede a venda em grandes supermercados", diz Celso Colombo Filho, de 53 anos, primogênito do velho Colombo e
diretor da Piraquê. "Na verdade, temos mais de 60% desse mercado. Nossa marca está em todos os lugares - nas Nenhum aspecto ou vantagem da Piraquê, porém, anula o fato de que para ela - assim como para todas as outras
barracas de praia, nas padarias, nos bares instalados nos morros." empresas brasileiras do setor - ganhar dinheiro vem ficando mais difícil. "A cada dia o processo de manutenção da
liderança da Piraquê fica mais sofrido", diz Sandro Mabel, presidente da Mabel, outro grande fabricante nacional de
A Piraquê é um desafio às regras de um mercado hoje dominado por grandes companhias globais - é brasileira, é biscoitos, com fábricas em Goiás e São Paulo. Um dos desafios da família Colombo é expandir as operações para
familiar, tem capital fechado e opera com abrangência regional. A década de 90 passou para a história do setor outras regiões do país. Hoje, cerca de 90% das vendas da Piraquê se concentram no Rio de Janeiro. Em São Paulo
como a era da aquisição de empresas brasileiras fabricantes de biscoitos por multinacionais, donas de grandes e outras capitais brasileiras a marca é praticamente desconhecida. Com a modernização da fábrica, isso se
volumes, marcas internacionais e excepcionais orçamentos de marketing. Elas vieram atraídas pelo tamanho do transformou num problema ainda maior.
mercado brasileiro, o segundo maior do mundo, conforme dados do banco de investimentos canadense Brascan.
Foi assim com a Tostines, comprada pela suíça Nestlé, com a Campineira adquirida pela francesa Danone, que Há, hoje, capacidade ociosa de produção, e isso significa custos. O maior desafio da Piraquê para os próximos
também se associou à Aymoré. Ou com a Duchen, hoje controlada pela italiana Parmalat. Por que com a Piraquê a anos é conquistar novos mercados. Em 1999, a empresa começou a atuar no Nordeste e Centro-Oeste. O
história, pelo menos até agora, tem sido diferente? Como uma empresa com tais características consegue se mercado paulista, o maior e mais concorrido do país, deve começar a receber produtos da marca em breve. Os
manter na liderança de um dos mais competitivos mercados brasileiros? Colombo também estão exportando biscoitos para os Estados Unidos e para o Japão. A idéia é que, no futuro, 10%
da produção seja exportada.
A resposta parece estar justamente nas peculiaridades da Piraquê, dona de um faturamento de 135 milhões de Com estratégias como essas, os controladores da Piraquê pretendem continuar resistindo ao assédio de empresas
reais em 1998. "Nós temos agilidade na gestão e custos administrativos menores", diz Colombo Filho. "Por que não e investidores internacionais. Nos últimos anos, mais de dez propostas de compra foram feitas à família Colombo.
podemos estar entre os melhores?" Recentemente, rumores de negociações entre os controladores da empresa e um grupo internacional circularam
A empresa resistiu às tentações de operar no Brasil inteiro, focou um mercado, o do Rio de Janeiro, e, a partir daí, pelo mercado. Os Colombo negam qualquer intenção de se desfazer da cinqüentenária Piraquê. "Recebemos
montou estratégias de desenvolvimento de produto, de marketing, de preços e de distribuição talhadas sob medida muitas ofertas, mas este é um excelente negócio. Vamos vender para quê?", pergunta Colombo Filho. "Vamos
para seus objetivos. vender para quê?"
Analise, em grupo, o caso acima e proponha duas alternativas viáveis de expansão para a Piraquê.
Sua linha se destina a um público com baixo poder aquisitivo, as classes C e D. "Rico não come biscoito, faz dieta" A primeira deve focar exclusivamente o mercado nacional e a segunda deve considerar o mercado
é uma das máximas do velho Colombo. Para ir ao encontro desse tipo de consumidor, a Piraquê pulverizou sua internacional. Deve ser explicitada a estrutura de prospecção de demanda, produção, comercialização e
distribuição. A empresa tem mais de 70 000 clientes no Rio de Janeiro - a maioria deles, pequenos varejistas. "Onde distribuição de seus produtos através de uma abordagem de logística integrada.
há um pacote de cigarros e uma cerveja à venda, tem também um pacote de biscoitos Piraquê", afirma Colombo
DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 117 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 118
Provão 2002 do MEC

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 119 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 120
Provão 2003 do MEC

DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro : DANTAS, Sérgio Baptista; ISENSEE, Paulo Roberto; XAVIER, Luiz Fernando da Silva. Logística de Materiais Rio de Janeiro :
UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 121 UniverCidade, 2002 (apostila da disciplina). Página 122