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Era una tarde muy soleada y calurosa. It was a very hot and sunny afternoon.
Una zorra, que había estado cazando A fox, which had been hunting the
todo el día, estaba muy sedienta. whole day, was very thirsty.
“Cómo me gustaría encontrar agua”, "How I wish there was some water,"
pensó la zorra. the fox thought to himself.
En ese momento vió un racimo de uvas Just then, he saw bunches of fat and
grandes y jugosas colgando muy alto juicy grapes hanging from a vine above
de una parra. Las uvas parecían his head. The grapes looked ripe and
maduras y llenas de zumo. ready to burst with juice.
“¡Oh, oh!” dijo la zorra mientras la "Oh, my! Oh, my!" the fox said as his
boca se le hacía agua. “ El zumo dulce mouth began to water. "Sweet grape
de uva sacia my sed!”. juice, quench my thirst!"
La zorra se puso de puntillas y se estiró The fox stood on tiptoe and stretched
todo lo alto que pudo, pero las uvas as high as he could, but the grapes were
estaban fuera de su alcance. out of his reach.
No queriendo abandonar, la zorra tomó Not about to give up, the fox walked
impuso para alcanzar las uvas. Fue back a short distance and took a
inutil, no pudo alcanzar las uvas. running leap at the grapes. Again, he
could not reach the grapes.
La zorra saltó y brincó una y otra vez The fox jumped and leapt, again and
pero no pudo alcanzar las uvas en again, but each time he could not reach
ninguna ocasión. Al final la zorra the grapes. Until, at last, the fox was
estaba más sedienta y cansada que tired and thirstier than ever.
nunca.
“¡Qué tonta soy!” dijo la zorra con "What a fool I am!" said the fox
rabia. “Las uvas están verdes y no se furiously. "These grapes are sour and
pueden comer. De todas maneras, ¿para not fit for eating. Why would I want
qué las querría?. them anyway?"
Y así se marchó la zorra. With that, the fox walked away.
• Seleccionar la labor.
• Revisar cada tarea.
• Evaluar las alternativas para cambiar el contenido de trabajo.
• Desarrollar un mejor procedimiento para realizar la operación.
Por medio de un cronómetro, se determina el tiempo que requiere realizar una operación con
un método específico bajo las condiciones laborales actuales. Permite una mejor planeación
de los empleados, un estudio de las tareas, una mejor programación de las tareas y un costeo
estándar.
Este proceso consiste en describir y registrar el fin de un puesto de trabajo, las principales
tareas cometidas y las actividades, explicar bajo las condiciones en las que se llevan a cabo
tales tareas y los conocimientos y habilidades necesarias. Implica la creación de una pieza
completa de trabajo con decisiones y controles posibles, además de una retroalimentación
directa y frecuente sobre el desempeño laboral.
4. Evaluación del trabajo
Aquí se establece un valor relativo en cada trabajo de la organización, sirve para tomar
decisiones sobre formación, remuneración, promoción, cambio de puesto de trabajo y
despidos. Existen tres métodos de evaluación del trabajo: jerarquización (disponer los cargos
en orden creciente o decreciente con relación a algún criterio de comparación), clasificación
por categorías (clasificar los trabajos valorados en categorías o en niveles previamente
establecidos) y comparación (valorar el bien que se va a tasar comparándolo con otros bienes
similares cuyo valor sea conocido)
Toma en cuenta todos los factores que afectan el trabajo y organiza el contenido y las tareas
de manera que sean menos riesgosas para el empleado. Incluye áreas administrativas como:
• Rotación de trabajo
• Ampliación del trabajo
• Ritmo de la tarea o de la máquina
• Recesos de trabajo
• Horas trabajadas
Son las prácticas que enriquecen y mejoran el desempeño de las personas tanto a nivel de
productividad como de seguridad. Está centrado en entender y mejorar las relaciones que los
empleados tienen con las máquinas, equipos y sistemas. Su objetivo consiste en conseguir la
efectividad de cualquier equipamiento o ayuda física que utilice el hombre y en mantener su
bienestar mediante un apropiado diseño de ayuda y entorno.
7. Programación de la producción
Determina cuándo debe iniciar y terminar cada lote de producción, qué operaciones se
utilizan, qué máquinas y con qué operarios. Gracias a esta programación, los pedidos se
pueden entregar en las fechas exactas, se puede calcular la necesidad de mano de obra,
maquinaria y equipo para así tener una mejor utilización de los recursos y, por consiguiente,
disminuir los costos de fabricación. (Morales, M.; Carrillo, H.; Juárez, O.; Rosas, D. &
Pineda, R. s.f)
TAREAS
hace referencia a aquello que una persona debe realizar en un tiempo determinado
Los 3 pasos
Debe construir y compartir una visión unificada de la organización, tanto en sus procesos como en sus
indicadores, así como de relacionarlos a la estrategia de negocios.
2. Mide la productividad de todos los empleados. El indicador debe ser una expresión de cómo los empleados
hacen cierta actividad. De esta manera podrán enlazarse las diferentes áreas y sus actividades.
3. Genera indicadores de medición vinculados a la estrategia de negocio. Ofrecerán datos que ayuden a
entender el comportamiento de la organización
INTRODUCCIÓN
Es por ello que esta actividad en cualquier entidad debe garantizar el incremento de
sus indicadores fundamentales de impacto expresados en término del desempeño
humano [1].
Por el protagonismo actual del sector turístico en el desarrollo económico y social del
país,[14]los sistemas gerenciales deben orientarse hacia enfoques de dirección más
modernos. Donde la evaluación del desempeño permita detectar las reservas de
mejora y trazar acciones que respondan a las exigencias de las organizaciones y su
entorno.
MÉTODOS
Fase 1: Preparación
Para lograr de forma exitosa la evaluación de los trabajadores que ocupan los cargos,
es necesario concebirla en dos niveles: el de resultado y el de competencia. Esto indica
que se necesiten dos tareas fundamentales. La primera, establece indicadores para
aspectos que caracterizan los resultados logrados por el trabajador, los cuales deben
constituir una expresión del grado en que el trabajador ofrece respuesta a la misión o
razón de ser del cargo. La segunda, define indicadores a través de dos formas
fundamentales de las competencias: las de aptitudes (competencias cognitivas), y las
de actitudes (competencias volitivas). Las aptitudes que constituyen un indicador del
grado de conocimientos, habilidades que posee el trabajador. Las actitudes que son un
reflejo del grado de motivación, compromiso, valores que posee el trabajador. Por
tanto para cada uno de estos grupos se deben desarrollar al menos un indicador que
permita establecer en qué sentido orientar los esfuerzos de mejora.
En esta tabla se valora si la incidencia de las variables del entorno y los factores
condicionantes es alta, media o baja en los indicadores del cargo. Se recomienda
utilizar el método Delphi [6] para el consenso en este análisis.
Se procede de acuerdo con lo concebido en el paso 2-7 asegurando que todos los
indicadores queden expresados en una misma escala.
Una vez realizados los ajustes anteriores se debe proceder a realizar los ajustes
necesarios en correspondencia con los factores condicionantes, similar a la tabla
anterior pero con estos indicadores.
Por último se resumen ambos ajustes con el apoyo del formato que muestra la tabla 4.
Una vez que se ha logrado realizar los ajustes correspondientes a cada indicador se
debe proceder a lograr una evaluación integral del trabajador a través de la integración
de la evaluación final de los indicadores. Para este fin se recomienda utilizar un
método matemático aditivo, basado en la expresión 1.
Donde:
EIT: Evaluación Integral del trabajador; n: Cantidad de indicadores del desempeño del
cargo
IrIi: Importancia relativa del indicador i; EaIi: Evaluación ajustada del indicador i
Para el análisis de los factores inhibidores se plantean dos tareas básicas: el análisis de
las competencias y el análisis de las condiciones técnico organizativas. El análisis de
las competencias permite comprender las razones del comportamiento evaluado y en
función del cual diseñar acciones para la mejora. El análisis de las condiciones técnico
organizativas para evaluar en qué medida las condiciones y existencias de medios de
trabajos, insumos, equipos, procedimientos, políticas, objetivos de trabajo, constituyen
causas del resultado de la evaluación del desempeño desarrollada.
Una vez efectuada la evaluación del desempeño a cada uno de los cargos previstos en
la organización y determinadas las potencialidades de su mejora, se hace necesario
profundizar en la calidad del proceso desarrollado. Para ello se conciben dos pasos:
uno que mide su impacto en términos de cantidad de cargos evaluados y mejora
producida en el desempeño de éstos y evalúa la satisfacción de los trabajadores con
dicho proceso. El otro, orientado a evaluar el vínculo del desempeño estimado y los
resultados de la organización.
En la figura 5 se observan los pasos y tareas que se deben aplicar en esta fase.
Paso 5-13: Evaluar la calidad del proceso de EDRH
Este paso se desarrolla a través de la ejecución de varias tareas, cada una de las
cuales se dirige a determinar un índice diferente, los que en conjunto permiten evaluar
la calidad del proceso de EDRH.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo sino un medio para alcanzar las
metas de la organización. Se hace necesario controlar también los resultados que la
organización alcanza en términos de cumplimientos de objetivos, satisfacción de los
clientes (internos y externos), utilidad, al ser éstos los que se considera puede incidir
directamente el trabajador con su desempeño.
Este paso, al igual que el anterior, se desarrolla a través de tres tareas para evaluar
igual cantidad de índices, los que permiten constatar los efectos posibles de la EDRH
en los resultados de la organización.
RESULTADOS
Para homologar los indicadores se estableció como escala que: si el indicador supera
su estado deseado en un 5 % o más, se evalúa como superior; si no lo alcanza por
más de un 5%, se evalúa como deficiente; de lo contrario, se cataloga como
aceptable.
Se ejecuta el ajuste de los indicadores del cargo en función del estado de los
indicadores de los procesos, de la organización (que son evaluados también) y del
grado de correlación con los mismos, utilizando las acciones de ajustes mostradas en
la tabla 3 y el método Delphi para el consenso. Los resultados se muestran en la tabla
7.
Se realizaron los ajustes necesarios en correspondencia con los factores condicionantes
y se procede a obtener una evaluación integral del trabajador, a través de la
evaluación ajustada de sus indicadores, tal como se establece en la tarea 3-10,5. Se
obtuvo que la evaluación integral del trabajador de deficiente por ser EIT < 2,5.
Con el programa de mejora del proceso de evaluación se define acciones que colaboren
con la buena marcha del proceso tanto en áreas como en procesos y la organización de
forma general.
DISCUSIÓN
CONCLUSIONES