ESTRATEGIA EMPRESARIAL

1.1. ESTRATEGIA: EL CONCEPTO Y SU ORIGEN

Actualmente las empresas conviven en un entorno muy competitivo, en el que solo
permanecerán y lograrán éxito aquellas que hayan definido bien su estrategia y hayan
considerado todos los elementos fundamentales para lograr el éxito. definir la misión de la
empresa. En relación a la definición de la misión, uno de los principales hándicaps es esta
primera tarea es que la mayoría de compañías desperdician su tiempo en el camino o dan
vueltas por la falta de metas y objetivos bien definidos que lleven a cabo la misión. De este
modo, y antes de iniciar el proceso, debemos tener muy clara la meta que queremos alcanzar,
ya que solamente así seremos capaces de diseñar una buena estrategia que nos lleve a ella.
En líneas generales, cuando hablamos sobre la misión nos referimos a la razón de ser de la
empresa, es decir, al motivo que le lleva a la realización de su actividad diaria. Además, y
ligado con el concepto de la misión, debemos mencionar el concepto de visión, que se refiere
a la imagen a largo plazo que la empresa tiene de si misma. Así, podemos establecer que la
misión se refiere a lo que la empresa debe llevar a cabo con el fin de alcanzar la visión.
De este modo, los primeros componentes a definir en todo proceso de administración
estratégica deben ser la misión y las metas principales de una empresa, puesto que presentan
el contexto dentro del cual se definen las estrategias y los criterios frente a los cuales se
valoran las estrategias emergentes.
La misión debe exponer el porqué de la existencia de la empresa y qué debe hacer. La mayoría
de las compañías con fines de lucro tendrán en la cima la maximización de los dividendos para
los accionistas. Por otro lado, las metas secundarias suelen ser objetivos que la empresa juzga
necesarias si pretende maximizarlas.
Estrategia empresarial La estrategia empresarial se refiere al conjunto de acciones que
conducen al logro de una ventaja competitiva que permanezca en el tiempo. Una estrategia
factible para ser determinada ante la competencia a través de la conjunción entre recursos y
capacidades existentes en la organización y en su entorno.
Es decir, uno de los elementos fundamentales a la hora de desarrollar una estrategia es el
previo análisis del entorno, del mercado y los competidores, con el fin de poder adaptarnos al
entorno que nos rodea

Según el contexto actual en el que nos encontramos, en el que la sociedad de la información

hace que los cambios requieran ser inminentes en todos los ámbitos, la empresa debe
desarrollar las capacidades necesarias para adaptarse de manera idónea a estos cambios,
valiéndose de la anticipación y capacidad de generar e impulsar ideas innovadoras. Esto
implica ejercer una forma de dirección de carácter estratégico proactivo, inventando el
entorno empresarial y su realidad, tratando de que la empresa subsista con éxito.

En definitiva, la estrategia empresarial debe ser percibida como el motor e impulsor de toda
acción llevada a cabo por parte de la empresa; una búsqueda de diferentes planes de acción
fundamentales, acorde con medios actuales y potenciales de la compañía, con el principal objetivo
de conseguir una inclusión óptima en el medio socioeconómico en el que opera

"La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente y comprende una acción, ofensiva o defensiva, para crear una posición defendible frente
a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en que está presente y obtener así un
rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. Estrategia que se adjetiva así dada su
perspectiva externa, propia de la Economía Industrial." M.E. Porter (1980)

¿Cómo llegamos a los objetivos planteados?

1.1.1. Características de la estrategia

 Integra y aporta coherencia a las decisiones en la organización.  Selecciona aquellos
negocios en los que la compañía quiere tener presencia, ya sea ahora o de cara a un
futuro.  Plantea objetivos a corto, medio y largo plazo, además de los medios adecuados
para lograrlos en todas las áreas funcionales de la compañía.  Define el tipo de empresa
necesario para hacer frente a los negocios.  A menudo el entorno condiciona a la
empresa, pudiendo llegar incluso a determinar el desarrollo de la estrategia del negocio. 
Pretende optimizar siempre la posición competitiva de la empresa.

Premisas en relación a la estrategia que ayudan a la consecución de unos resultados

exitosos:
1. Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos; es decir, los
objetivos son los "fines" y las estrategias vienen a ser "los medios" que permiten
lograrlos (eficacia).
2. Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos, y en el menor
tiempo posible (eficiencia).
3. Deben ser claros y comprensibles para todos.
4. Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y cultura de la
empresa.
5. Deben considerar apropiadamente la capacidad y los recursos de la organización.
6. Deben representar un reto para la empresa.
7. Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.
1.1.2. Funciones de la estrategia en el ámbito empresarial
 Soporte para la toma de decisiones
 Pauta empresarial a seguir
1.1.3. El éxito o fracaso de la estrategia
La diferencia entre el éxito y el fracaso de las organizaciones es que las exitosas
consideran sus valores todo el tiempo en todo lo que hacen, por lo que es importante
observar que los valores empresariales de la empresa permanecen estables en el tiempo.

algunos problemas o dificultades que han impedido que éstas resulten exitosas en sus
acciones:
 Existe por parte de la alta dirección una falta de apoyo y aprobación. Esta carencia de
directrices provoca que la ejecución de la estrategia se conciba como deficiente y no se
logren los objetivos propuestos.  La falta de comprensión y adecuación de las áreas
organizacionales, así como el personal dirigido a la ejecución de la estrategia.  La poca
capacidad de manejar el cambio relacionado con los nuevos procesos y prácticas
organizacionales que requieren la ejecución de la estrategia, además de la falta de
compromiso y apropiación de la estrategia en los diferentes niveles de organización.
Lo inadecuada que es la comunicación cuando hace referencia al intercambio de
información entre los colaboradores y las áreas de la organización involucradas en la
ejecución de la estrategia.
En el control de la gestión el obstáculo más relevante es la falta de un sistema de control
en la ejecución que tiene que ver con la carencia de los indicadores de desempeño, los
cuales permiten la medición y seguimiento de la ejecución de la estrategia.

1.2. ESTRATEGIA CORPORATIVA VS. ESTRATEGIA DE NEGOCIO

Una estrategia corporativa debe emplearse para considerar asuntos generales, mientras que
la de negocios debe utilizarse para tratar problemas específicos. En general, las estrategias
corporativas son más estables y no deben cambiarse con frecuencia. La estrategia de
negocios, por otro lado, puede cambiarse con regularidad para poder responder a los cambios
en el mercado.
A nivel de realidad, un ejemplo para diferenciar estas dos estrategias sería el caso de Inditex.
En este caso, la estrategia corporativa se refiere al hecho de ofrecer ropa de última moda para
todos los públicos, mientras que la estrategia de negocio se refiere al hecho de que lo que
Inditex ofrece se adapte a las necesidades del mercado, de modo que, en este caso, destaca el
hecho de ofrecer esta ropa de última moda a precios competitivos y asequibles para todos los
públicos.

1.3. ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Este análisis sirve para que la organización conozca en cada momento su posición ante su reto
estratégico. Debe basarse en la filosofía de la empresa, plasmada en la misión y la visión sobre
la posición del mercado.
MISION: Es la finalidad última por la que lucha y existe la organización. La misión debe recoger
el conjunto de valores de la organización y su conciencia de responsabilidad social (posición
ética sobre cuestiones de seguridad, ecología, calidad…). La misión debe ser reconocida y
compartida por todos los miembros de la organización para alcanzar un alto grado de armonía
en la acción conjunta.
La misión supone:  Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.
 Lo que pretende hacer.  Para quién lo va a hacer.
La misión es influenciada en algunos momentos por algunos elementos como son la historia
de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores
externos o del entorno, los recursos disponibles y sus capacidades distintivas.
VISION:
Representa la proyección en el presente de las expectativas de la empresa sobre lo que quiere
ser y hacer la organización. Hace referencia a la posición que querría alcanzar la empresa en el
futuro lejano y supone un desafío para ella. Consiste en definir hoy el proyecto empresarial
que se irá concretando en el tiempo.
Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la
compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá
evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar
Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y
pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y
competitivas, entre otros factores. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales
acerca de hacia dónde quieren llevar la compañía y desarrollar una visión de la clase de
empresa en la cual creen que se debe convertir.
Ligado con el análisis DAFO resulta de especial importancia hablar sobre el análisis CAME, una
herramienta de diagnóstico estratégico que se utiliza para definir el tipo de estrategia que se
debe utilizar y seguir en una empresa después de haber identificado, mediante el DAFO,
aquellos aspectos clave que la caracterizan desde los ámbitos internos y externos. Su nombre
proviene de las acciones de Corregir, Afrontar, Mantener y Explotar, y su principal cometido
es corregir las debilidades, afrontar las amenazas, mantener las fortalezas y explorar las
oportunidades derivadas del análisis DAFO.

En lo que se refiere al tipo de estrategia a utilizar por la empresa, podemos distinguir cuatro
tipologías diferentes: - Estrategia ofensiva: esta primera estrategia combina las fortalezas de
la compañía con las oportunidades del entorno. De este modo, esta estrategia representa la E
de explotar. Dicha estrategia se caracteriza por la explotación de nuevas líneas de negocio y
nuevos mercados, así como la explotación de las relaciones con los clientes, tanto en el
mercado nacional como internacional.

Estrategia defensiva: dicha estrategia trata de combinar las fortalezas de la empresa con las
amenazas del entorno, representando la M de mantener. Son estrategias defensivas la
ampliación de la gama de productos o servicios, el desarrollo exhaustivo del plan de calidad
orientado a cubrir la máxima satisfacción del cliente o la mejora en la gestión de los productos
y stocks.

Estrategia de reorientación: esta estrategia combina las debilidades de la compañía con las
oportunidades del entorno, implicando ello la C de corregir. Algunas de las acciones que
implican una estrategia de reorientación son la internalización de la gestión de las principales
materias primas, una máxima inversión en I+D o la incrementación de la capacidad productiva
con el objetivo de lograr abarcar nuevos clientes en el mercado, tanto nacional como
internacionaL
Estrategia de supervivencia: la última estrategia se refiere a la combinación de las debilidades
de la compañía con las amenazas del entorno, de modo que se refiere a la A de afrontar. Aquí
 destacan acciones tales como el desarrollo de un sistema de información adecuado o la
búsqueda de los recursos adecuados, entre otros.

1.4. ANÁLISIS EXTERNO 1.4.1. Análisis sectorial

El requisito previo para un análisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo meramente
importante. El entorno sectorial está formado por tres tipos de jugadores: clientes,
proveedores y competidores.
Los beneficios ganados por las empresas en un sector están determinados por tres factores: el
valor del producto para el cliente, la intensidad de la competencia y el poder de negociación
de los proveedores.

El análisis sectorial nos permitirá la identificación del mercado de referencia, el cual debe
hacerse desde la perspectiva del cliente, es decir, atendiendo a la necesidad que se pretende
satisfacer a un grupo determinado. Es posible la identificación de mercados de referencia
apoyándonos para ello en tres dimensiones diferentes, que nos aporten diferentes puntos de
vista. Éstos son:  El servicio básico que presta el producto con el fin de atender a una
necesidad (función básica).  Las tecnologías que pueden ser utilizadas para atender esa
función básica.  Los diferentes grupos de clientes que integran el conjunto total de mercado.

1.4.2. Dinamismo de la empresa

 Dinámica y entorno Por el contrario, las fuerzas motrices de la dinámica del entorno las
componen aspectos de tipo cualitativo (relaciones de intereses económicos y de poder,
relaciones de influencia, diferenciación estructural de las empresas, etc.) que hacen complejo
el esquema de funcionamiento de las empresas

1.4.3. El macroentorno y el microentorno

 Macroentorno El entorno genérico de la empresa se refiere a todos aquellos factores que
afectan a todos los sectores de la economía y que pueden tener influencia sobre los
resultados empresariales. La empresa no puede controlar estos factores, pero debe tenerlos
en cuenta para formular y adaptar su estrategia. Recuerda que para analizar el entorno se
suele recurrir al análisis PEST (factores político-legales, económicos, socioculturales y
tecnológicos)

 Microentorno Existen elementos del entorno que pueden afectar sólo a las empresas de un
determinado sector, como por ejemplo, el comportamiento de los clientes, de la competencia
o de los proveedores. Un sector económico es el conjunto de empresas que desarrollan la
misma actividad económica con productos o procesos productivos similares. El sector de
actividad es el marco de referencia para analizar la competitividad de la empresa, es decir, su
situación respecto a los competidores y su capacidad para sobrevivir.
Desde el punto de vista de la estructura, que debe concebirse como una de las principales
herramientas para lograr los objetivos estratégicos, los especialistas en dirección destacan
estas nuevas necesidades:

Disponer de organizaciones flexibles y adaptables a los cambios.  Fortalecer y concentrarse

en los procesos que crean valor para los clientes.  Implantar enfoques multidisciplinares en la
gestión.  Orientar la actividad a los resultados.  Desarrollar enfoques motivadores en la
gestión del talento y las personas.  Generar mecanismos que faciliten la innovación
permanente en productos y procesos.

POSIBLES PLANES DE ACCION A TOMAR

Las tendencias para organizar las empresas bajo estos parámetros han sido diversas. Por
supuesto, no todas son ni generalizables ni aplicables, aisladas o simultáneas, para todo tipo
de negocios. Algunas de ellas han sido, por ejemplo:
 La visión de la organización como un conjunto de procesos y la gestión de la empresa
alrededor de los mismos, incluyendo las relaciones con clientes y proveedores.
 Concentrarse en el núcleo de los negocio, con la externalización, en muchos casos, de las
actividades de apoyo.
 Las organizaciones reticulares y virtuales que permitan limitar los riesgos y proporcionar
flexibilidad.
 La centralización de las funciones corporativas, racionalizando de esta forma y obteniendo
economías en la gestión administrativa.
 Una mejor gestión de la información, compartiéndola entre las diferentes áreas
departamentales y disponiendo de la información clave en tiempo real para facilitar la toma
de decisiones y anticiparse a los riesgos.
 Abordar procesos de reingeniería organizativa, de procesos o de sistemas para lograr
mejoras drásticas en la gestión.
 La organización basada en el conocimiento y la gestión de los intangibles como un activo
fundamental de la empresa.

En este contexto, muchas empresas han ido incorporando en la práctica cambios en su gestión
orientados a lograr alguno de los objetivos señalados, principalmente a crear mejores
condiciones para alcanzar mejores resultados, disponer de mejor información de gestión y a
racionalizar procesos de negocio. Estas actuaciones se han concretado a veces en importantes
inversiones en sistemas de información, que han supuesto una mayor rigidez organizativa en
muchos casos, esfuerzos en cambiar el modelo de cadena de suministro o de la gestión de
clientes, coyunturalmente en proyectos de expansión de riesgo sobre políticas financieras, a
veces no prudentes, o a diversificar canales de venta y mercados. La flexibilidad organizativa o
la introducción de mecanismos para generar innovación han sido, en general, las asignaturas
en las que menos empeño se ha puesto
 En ocasiones se han abordado cambios organizativos concentrándose sólo en la estructura, sin
abordarlos desde una perspectiva amplia que considere otros elementos con incidencia
organizativa: elementos internos como los procesos de negocio, los sistemas de información,
o las relaciones externas.

1.4.4. Las cinco fuerzas de Porter

Cada empresa y el sector al que pertenece, tiene unos análisis fundamentales diferentes pero
las 5 fuerzas ayudan a determinar qué elementos impactan en la rentabilidad en cada
industria, cuáles son las tendencias y las reglas del juego del sector y cuáles son las
complicaciones o restricciones en el acceso.
El objetivo de este modelo desarrollado es calcular la rentabilidad del sector teniendo en
cuenta el valor actual y la proyección de los emprendedores.

RIVALIDAD COMPETIDORES

Este punto se encuentra en el centro del esquema, debido a que se trata de la fuerza más
poderosa de todas. Ésta hace referencia a la competitividad de las empresas que se encuentran en
la misma industria y ofrecen un mismo producto, esto provoca y comporta que se desarrollen
estrategias con el objeto de superar al resto de competidores. La amenaza de entrada de nuevos
competidores depende, principalmente, de las barreras de entrada y la reacción de las compañías
que ya están establecidas dentro del sector ante los recién llegados.
Algunas de las estrategias que podrían mejorar la situación serian aumentar la calidad de los
productos, reducir precios, aumentar canales de venta, aumentar la publicidad, u ofrecer
mejores condiciones, entre otras.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Esta amenaza se da con el ingreso de empresas que producen o venden productos alternativos a
los de la industria. La presencia de productos que substituyen provoca que haya un límite al precio
que se puede cobrar por un producto.

Poder de negociación de los proveedores

Se relaciona con el poder del que cuentan los proveedores de la industria para aumentar los
precios y ser menos concesivos.

Poder de negociación de los consumidores

Hace referencia al poder con el que cuentan los consumidores o compradores de la industria para
obtener buenos precios y condiciones.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia que existe
en la industria, y así poder saber qué tan atractiva es, así como detectar oportunidades y
amenazas, y de este modo poder desarrollar estrategias que nos permitan aprovechar dichas
oportunidades y/o hacer frente a las amenazas.

El éxito de la estrategia depende de la efectividad de ésta en relación al manejo de los cambios

que se presenten en el ambiente competitivo. Una competencia acelerada indica que ya no es
posible esperar a la acción del competidor, sino anticiparse y prepararse para enfrentar
cualquier eventualidad o a la utilización de aquellos factores que permitan sobrevivir al mercado
de forma competitiva mediante el uso de estrategias.

Estas estrategias están relacionadas con dos puntos clave:

A. Satisfacer a los clientes y sus necesidades Este punto hace referencia a la importancia de
conocer a nuestros clientes, las necesidades que muestran y cómo éstos se posicionan ante las
diversas ofertas presentadas.
B. Sobrevivir a la competencia Uno de los puntos más cruciales es el análisis de la competencia
pues de ello depende el posterior diseño de estrategias que nos permita superar los productos
ofertados y mejorarlos.

1.5. ANÁLISIS INTERNO

El análisis interno tiene como objetivo identificar tanto las fortalezas como las debilidades de
una empresa a la hora de desarrollar su actividad. Uno de los orígenes de este análisis se sitúa
en el trabajo de Edith Penrose, en 1959, conocido como “La Teoría del Crecimiento de la
Empresa”, donde se refiere a los recursos de la empresa y a la habilidad de sus directivos para
administrarlos como los principales factores de crecimiento de la empresa.

El análisis interno dentro de la empresa:  Es un proceso analítico.  Permite conocer la

situación real de la organización en un momento dado.  Permite descubrir problemas y
áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.

En ello entra en juego la rentabilidad que muestra esta empresa:

 Los recursos especiales cómo son activos de la forma (patentes, imagen de marca,
acceso a las materias primas, maquinaria, tecnología, etc.) y, por otro lado, activos
humanos (liderazgo, experiencia, buenas relaciones, motivación, etc.).
 Por otro lado, la rentabilidad muestra las capacidades distintivas, algo que la empresa
hace mejor que el resto. Es decir, su ventaja competitiva.

Es necesario tener en cuenta que los recursos y capacidades claves no pueden ser fácilmente
adquiridos en el mercado; una estrategia sustentable debe estar basada en recursos y capacidades
difíciles de adquirir por la competencia.