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Código: 69

Autor1: ANA LUISA DUBOC ARAUJO

Instituicao1: FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ

Autor2: CARLOS AUGUSTO GOMES XAVIER

Instituicao2: FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ

Instituicao6:

Tema: 3

Titulo: Gestão de Pessoas na Trilha de um Melhor Posicionamento Estratégico: Mapeamento de

Competências Organizacionais numa instituição pública de Ciência e Tecnologia em Saúde.

Resumo: Este trabalho apresenta a experiência da Fiocruz, órgão público de Ciência & Tecnologia
em Saúde, com o mapeamento de competências organizacionais, visando adotar e fortalecer
modelos mais flexíveis de organização e gestão, e enfatizando o trabalho em equipe, redes de
cooperação coordenada, parcerias internas e externas, nacionais e internacionais. O Projeto Piloto de
Mapeamento de Competências surge como uma estratégia para capacitar a organização a atingir
melhores resultados em um ambiente de permanente mudança, com a finalidade de identificar o
conjunto de competências organizacionais aplicáveis à Fiocruz, utilizando como ferramenta
tecnológica de suporte à gestão de competências o sistema SEE-K.Na primeira parte do trabalho, é
apresentada a discussão teórica que orientou a construção do conceito, os tipos de competências
organizacionais selecionadas pela equipe de trabalho e o modelo de gestão participativa da Fiocruz,
com destaque para a missão institucional e o Plano Quadrienal. Na fase de avaliação do módulo de
coleta de competências, foi testada a usabilidade do sistema, visando facilitar o uso futuro da
ferramenta. Na segunda parte, apresentamos os resultados e produtos obtidos, a saber: a)
identificações das 236 competências organizacionais; b) glossário de competências; c) classificação
das competências essenciais e necessárias: estratégicas, comportamentais, comuns técnico-
profissionais e específicas técnico-profissionais; d) diagramação gráfica do relatório gerencial criado
pelo software “árvore de competências”. Na conclusão, são propostas novas etapas a serem
percorridas, com o objetivo de viabilizar a implantação de um novo modelo de Gestão de Pessoas
com base em competências.

Palavra Chave: Mapeamento de Competências; Gestão do Conhecimento; Gestão de Pessoas,


Software de mapeamento; Posicionamento Estratégico.

Gestão de Pessoas na Trilha de um Melhor Posicionamento Estratégico: Mapeamento de


Competências Organizacionais numa instituição pública de Ciência e Tecnologia em Saúde.

1. INTRODUÇÃO
A Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) se insere no campo da Ciência & Tecnologia em Saúde
e tem por missão “gerar, absorver e difundir conhecimentos científicos e tecnológicos em saúde, pelo
desenvolvimento integrado das atividades de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, ensino,
produção de bens, prestação de serviços de referência e informação, com a finalidade de
proporcionar apoio estratégico ao Sistema Único de Saúde (SUS) e contribuir para a melhoria da
qualidade de vida da população e para o exercício da cidadania”.
Criada há mais de um século, a Fiocruz, vinculada ao Ministério da Saúde, tem por objetivo
combater os grandes problemas da saúde pública brasileira. Para isso, moldou-se ao longo de sua
história como centro de conhecimento da realidade do País em saúde pública, contabilizando 7.500
servidores distribuídos nas unidades localizadas nas cidades do Rio de Janeiro – com a maior
concentração –, Belo Horizonte, Brasília, Manaus, Recife e Salvador.

O projeto piloto
As organizações privadas e as instituições públicas estão passando por um processo de
transformação no modelo de gestão e organização da produção de bens ou serviços. As instituições
públicas vêm se aproximando cada vez mais de um padrão empresarial, substituindo, no entanto, a
idéia de lucro por um conceito que abrange metas alternativas de desempenho em produção,
qualidade, custos e compromissos de atendimento a populações ou clientelas específicas.
Nesse sentido, a instituição pública busca adotar e fortalecer modelos mais flexíveis de
organização e gestão, enfatizando o trabalho em equipe, redes de cooperação coordenada, parcerias
internas e externas, nacionais e internacionais. Além das inovações organizacionais necessárias,
essas instituições têm especial compromisso com o reconhecimento e a valorização de seus
servidores.
A Fiocruz vem desenvolvendo, ao longo dos anos, um processo democrático e participativo
de gestão a partir de instâncias coletivas de caráter deliberativo e consultivo, a exemplo do
Congresso Interno – órgão máximo de representação da comunidade Fiocruz, a quem compete
deliberar sobre assuntos estratégicos relacionados ao macroprojeto institucional, bem como sobre
matérias que possam interferir nos rumos da Instituição. A última edição desse evento ocorreu em
2005 e teve como resultado a aprovação do Plano Quadrienal 2005-2008, que apontava entre outras
diretrizes a necessidade de se realizar um estudo para definição do perfil e quantitativo da força-de-
trabalho, com a identificação das competências humanas adequadas ao cumprimento da missão e
alcance dos objetivos institucionais.
O Projeto Piloto de Mapeamento de Competências surge com a finalidade de identificar o
conjunto de competências organizacionais aplicáveis à Fiocruz, utilizando como ferramenta
tecnológica de suporte à gestão de competências o sistema SEE-K. A partir daí, tem a pretensão de
contribuir para o fortalecimento do processo de inovação e produção de conhecimento e oferecer
subsídios à Gestão de Pessoas no setor público.

Objetivo Geral
Elaborar e implementar um modelo de Gestão de Competências a partir de um projeto piloto
e por meio do uso de ferramenta tecnológica, de modo a possibilitar a avaliação de sua expansão
para o conjunto da Instituição.

Objetivos Específicos
• Identificar as competências organizacionais;
• Mapear as competências dos profissionais da Fiocruz;
• Analisar a adequação e o potencial de utilização da ferramenta tecnológica;
• Oferecer subsídio para o debate sobre o conceito de competência e sua aplicabilidade no
processo de gestão de pessoas no âmbito da Fiocruz;
• Identificar os desafios para atuar com a cultura de competências.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

A principal unidade de análise do projeto é a competência, sendo incluídas nesse escopo


suas acepções, conceitos e nível de abrangência, bem como a necessidade de identificá-la, nomeá-la
e definir um formato para descrevê-la. Nessa perspectiva, procedemos ao alinhamento dos conceitos
para construção da base conceitual e as interligações com outras unidades de análise relacionadas
ao grande sistema da gestão da informação e do conhecimento.
Zarifian (2003) compreende que a emergência do conceito de competência está referida às
profundas mudanças nas categorias-classificação do trabalho-emprego do sindicalismo francês nas
décadas de 1960-70. Embora o termo não tenha sido utilizado na época, já era possível anunciar o
advento de um novo modelo para as relações de trabalho no mundo contemporâneo. O autor
considera que a principal questão que se coloca é a da autonomia individual e da singularidade,
contra o determinismo das estruturas e categorias fabris desenhados pelo modelo taylorista
tradicional, com a percepção apenas do coletivo. A tensão criada por essa nova forma de perceber o
trabalho – o trabalhador como sujeito de seu processo de trabalho – foi decisiva para iniciar um novo
tempo de processamento das mudanças nas relações de trabalho, cuja consolidação só poderá
ocorrer em longo prazo. Ele ainda ressalta que o desafio está em conciliar o papel e o lugar da
individualidade com o caráter coletivo do trabalho.
Chega-se então à questão do conhecimento enquanto outra unidade de análise, que, embora
não seja proposta desse projeto, está imbricada no processo de gestão de competências, que supõe
identificar, classificar, registrar e utilizar os conhecimentos, e os saberes agregados e produzidos no
âmbito institucional.
Nonaka e Takeuchi (1997) desenvolvem uma teoria sobre as características e a
complementaridade de dois tipos de conhecimento: o tácito e o explícito. Eles afirmam que o “modelo
dinâmico da criação do conhecimento está ancorado no pressuposto crítico de que o conhecimento
humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito”, oferecendo subsídios aos processos de aprendizagem organizacional. Na
concepção dos autores, o processo de conhecimento organizacional pode ser visualizado como uma
espiral de criação do conhecimento, em que a organização possui a função de “fornecer o contexto
apropriado para a facilitação das atividades em grupo e para a criação e o acúmulo de conhecimento
em nível individual”.
No que se refere às competências, Fleury & Fleury (2004) resgatam alguns teóricos que vêm
acrescentando novas compreensões aos seus significados, nomeando categorias para organizar o
universo das competências organizacionais e individuais. Os autores incluem em suas referências as
contribuições de teóricos, como Le Boterf (1994), no que se refere à concepção de competência, e
Prahalad & Hamel (1990) como criadores do conceito de competência essencial, diferenciando-a da
competência organizacional, além de enfatizarem a definição de grupos para as competências
organizacionais elaborada por Mills et. al. (apud Fleury & Fleury, 2004).
Fleury & Fleury explicitam ainda que as competências essenciais da organização são o
resultado do relacionamento do conjunto de competências individuais com as estratégias do negócio
e que, as competências organizacionais e essenciais se relacionam com a estratégia do negócio,
como num ciclo virtuoso. Para eles existe uma relação dinâmica entre estratégia e competências,
propondo para essa verificação uma análise dos produtos/serviços, clientes/usuários e
parceiros/competidores, além da identificação de tendências e oportunidades, e posição que a
instituição ocupa nos cenários interno e externo. Nessa concepção, o processo de desenvolvimento
de pessoas deve estar alinhado à definição das estratégias do negócio e às competências essenciais
da organização.
Os autores citados convergem para uma concepção de competência que implica saber
mobilizar recursos individuais – que vão para além do conhecimento e das habilidades e atitudes
(CHA), e incluem os recursos organizacionais – para agir dentro de um contexto profissional
determinado.
Schwartz (2006), por exemplo, considera a competência como resultado da relação das
pessoas com seu meio de trabalho e que a capacidade de fazer uso de “ingredientes”, e criar sinergia
entre pessoas de perfis diferentes colabora para que trabalhem juntas em uma dinâmica virtuosa.
Outra questão abordada trata da formação local de competências que cria condições para o
desenvolvimento e manutenção das organizações. Fleury & Fleury (2004) são enfáticos ao afirmarem
que as competências dominadas pela organização é que dão sustentação à gestão estratégica nas
decisões de focalização, expansão ou diversificação.
Observaram ainda, nas pesquisas realizadas com empresas, mudanças significativas nas
práticas de gestão de pessoas ao incorporarem o conceito de competências, percebidas
principalmente nos processos de seleção, verificaram a aplicação de novos instrumentos e técnicas
com o objetivo de identificar elementos subjetivos como:
ƒ pessoas com potencial de desenvolvimento,
ƒ flexibilidade para enfrentar os incidentes críticos e novas demandas,
ƒ pensamento estratégico.
Percebem que a gestão do conhecimento está imbricada nos processos de aprendizagem
nas organizações e se referem à conjugação de três processos:
ƒ aquisição e desenvolvimento de conhecimentos,
ƒ disseminação e construção de memórias e
ƒ um processo coletivo de elaboração das competências necessárias a
organização.
O embasamento conceitual e metodológico sobre as Árvores de Conhecimentos, advém das
produções teóricas dos filósofos Michel Authier (1996, 2000), Pierre Lèvy (2000) sobre a metodologia
para construção das árvores de conhecimento, que supõe a definição de um território de vinculação
de um grupo de pessoas – comunidades. As Árvores tornam visíveis os conhecimentos possuídos
por essa comunidade e favorecem sua partilha, possibilitando ganhos para os atores.
Para Michel Serres (apud Costa, 1999), as “arvores de conhecimentos são o fruto da vontade
de representar o espaço do saber”; organizam e refletem a experiência coletiva de uma comunidade;
visualizam as tendências de evolução das competências em uma organização; mostram e valorizam
as competências individuais; assinalam os saberes ameaçados de extinção; visam instrumentalizar o
domínio da complexidade; pretendem reduzir a distância cultural entre as pessoas e instituições,
através de uma dinâmica social positiva.
As competências, saberes claramente identificados, expressam a diversidade de experiências
e são atribuídos aos indivíduos, por meio de provas, simulações, testemunho. Os saberes devem ser
definidos pela utilidade na comunidade, pela necessidade porque agregam valor e são determinados
pelo tipo de percurso para sua obtenção.
A implantação de um projeto de mapeamento de competências requer a mobilização do
grupo onde será aplicado. Os indivíduos precisam, portanto, estar implicados no processo de
implantação, pois são eles que darão sentido à utilização desse instrumento, que por meio do uso
freqüente dos atores envolvidos, permitirá a atualização e sustentação da qualidade da informação
gerada no sistema.
As árvores de conhecimento pressupõem a utilização de ferramenta com recursos de
interação utilizados, por exemplo, para a formação de redes e grupos de trabalho além de recursos
que permitam a visualização gráfica da aproximação entre os profissionais a partir das competências,
da concentração ou lacunas de competências, para, por exemplo, orientar decisões de capacitação
profissional, processos seletivos e decisões estratégicas.

A ferramenta SEE-K

O SEE-K é intitulado O Portal das Riquezas Humanas e pertence à terceira geração de


tecnologias desenvolvidas pela Trivium, sociedade representada por um grupo de filósofos e
pesquisadores franceses, entre eles Michel Authier e Michel Serres. Representa a migração do
conceito das árvores de conhecimento para uma plataforma Web. O SEE-K permite o tratamento
integrado das fontes de informação, analisando e articulando as inter-relações entre pessoas,
capacidades, experiências, treinamentos e projetos. A ferramenta foi desenvolvida na França com o
objetivo de atuar em projetos sociais de integração e inclusão social na década de 90. O software é
alimentado pela lista de competências que, posteriormente, as pessoas selecionam e preenchem as
suas competências individuais.

3. METODOLOGIA

A construção metodológica foi tarefa complexa que assumiu diferentes formatos e dinâmicas
para a conclusão das diversas etapas e produtos. Uma gama de ações foi necessária para o ajuste
inicial dos conceitos e homogeneização da linguagem.
Como resultado das reflexões acerca dos elementos teóricos existentes e de sua
confrontação com as necessidades da Instituição, a equipe elaborou o conceito de competência a
partir de uma aproximação entre os autores estudados: competência é a capacidade de resposta às
demandas organizacionais, por meio da articulação de um conjunto de conhecimentos, habilidades e
aspectos comportamentais, visando ao alcance de resultados, em dado contexto profissional singular.
Para a classificação das competências adotou-se a tipologia descrita por Fleury & Fleury
(2004), com algumas adaptações de linguagem, mas resguardando a idéia principal das categorias
norteadores de cada grupo referido, somadas às contribuições de Schwartz (2006), em relação aos
ingredientes da competência.
Estratégicas: representam as habilidades essenciais ao cumprimento dos objetivos e
diretrizes institucionais.
Comportamentais: representam as atitudes e os comportamentos considerados
preponderantes ao cumprimento da missão e dos objetivos institucionais.
Comuns técnico-profissionais: competências necessárias ao cumprimento da missão e
que permeiam a prática profissional em diversas áreas.
Específicas técnico-profissionais: competências específicas necessárias ao cumprimento
da missão e que se relacionam com as áreas de atuação profissional.

O processo de identificação e registro das competências organizacionais compreendeu a


leitura de 300 perfis profissionais descritos segundo a lógica de atribuições e conteúdos dos cargos.
Após análise, foram identificas mais de 600 competências, que foram separadas por áreas de
conteúdo e eliminadas em caso de duplicidade. Outras foram aglutinadas formando macro-
competências, considerando o recorte adotado.
Para a identificação das competências estratégicas da Fiocruz, partiu-se da leitura e
interpretação de seu Plano Quadrienal 2005-2008. A freqüência com que determinados termos são
utilizados no documento e o protagonismo conferido a determinadas ações ou aspectos do
desempenho institucional permitiram a identificação dessas competências.
Para a identificação das comportamentais, foram priorizadas as competências que
representam o perfil de comportamento e atitudes esperados para uma atuação competente em
articulação com os outros ingredientes, entre eles, conhecimentos, habilidades, estilo, gerenciamento
do ambiente institucional.
Os grupos comportamentais foram identificados e selecionados utilizando os referenciais
teóricos de Schwartz (2006), para “os ingredientes da competência”, e de Delors (1999), para “perfil
do profissional ideal” e “os quatro pilares da educação de agora”. Levou-se em consideração ainda o
nome da competência, a análise da descrição proposta, a linguagem utilizada e a possibilidade de
aglutinação ou redefinição.
Na primeira fase de definição das competências técnico-profissionais, a equipe se dedicou à
análise das distintas áreas de atuação e seus respectivos perfis de cargo. Dela resultaram as
primeiras competências identificadas com distintos graus de clareza e completude. O grupo apreciou
o conjunto de competências resultante desta análise preliminar, confirmando aquelas que foram
claramente identificadas e debatendo os conteúdos dúbios e incompletos.
As competências técnico-profissionais definidas foram classificadas em dois tipos: “comuns” e
“específicas”. As primeiras são aquelas que não se vinculam ou se restringem a uma determinada
área de atuação, permeando a prática profissional das diversas áreas, e as últimas estão
relacionadas a áreas específicas de atuação profissional.
Constatou-se também a necessidade de se propor um recorte em nível macro para a
descrição das competências, considerando o olhar do gestor máximo.
Um grande conjunto de elementos descritivos dos perfis dos cargos necessitava ser melhor
compreendido pela equipe, a fim de possibilitar a identificação e descrição das competências,
notadamente as das áreas de pesquisa. Para possibilitar esta compreensão, foram realizadas
entrevistas com especialistas das diferentes áreas.
A avaliação das entrevistas realizadas com os pesquisadores indicou que a estruturação de
competências de pesquisa segue uma lógica comum – campo de conhecimento, enfoque, objeto, ser
ou doença estudada, metodologia e técnicas utilizadas, local e ano do estudo. Eram poucas as
competências relacionadas a atividades de pesquisa que não observavam esta estruturação lógica.
Considerando que as descrições dos perfis de cargo possuíam diferentes graus de detalhamento, foi
proposto um formato distinto para a descrição das competências nesta área, utilizando como
referência a classificação do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico –
CNPq.
Para apoiar a construção da lista de competências e suas respectivas descrições, foi
desenvolvido pelos técnicos da Diretoria de Recursos Humanos da Fiocruz um aplicativo Web,
baseado em software livre, que possibilitou o acesso simultâneo da equipe, substituindo, assim, a
etapa individual realizada por várias planilhas em Excel.
O módulo desenvolvido recebeu o nome gCompetências e dispõe apenas de recursos para
cadastramento e visualização da relação de competências levantadas pelo grupo.
A equipe definiu os campos, a arquitetura de dados e os relacionamentos necessários para
utilização no sistema SEE-K, encaminhando-os à consultoria para configuração do módulo de coleta
de dados (competências) e adequações necessárias.
O teste de usabilidade teve por objetivo permitir a identificação prévia de problemas que
possam comprometer a navegação e a confiabilidade do sistema no momento de sua
disponibilização. O desafio da análise de usabilidade é concentrar esforços na validação de
problemas pontuais e específicos nos seguintes quesitos, relacionados em um questionário
previamente construído: conteúdo, texto, diagramação, navegação, links, linguagem, interação,
busca, segurança e tempo gasto.
A equipe, no entanto, entendeu ser necessária a aplicação da metodologia de Grupo Controle
para teste de ferramenta de informática, que supõe a realização de uma co-avaliação por meio de
testes conduzidos diretamente com um grupo de usuários criteriosamente selecionados para avaliar
especificidades de diferentes níveis e perfis de atuação do usuário. Além dos aspectos relacionados à
ferramenta, o teste objetivou uma primeira apreciação crítica da linguagem, do conceito adotado e
dos conteúdos das competências.

4. RESULTADOS E PRODUTOS OBTIDOS

Construção do glossário de competências organizacionais

Resultaram 236 competências organizacionais conforme a classificação proposta:


estratégicas, comportamentais e técnico-profissionais (comuns e específicas).
Após a experiência com o Grupo Controle, constatou-se a necessidade de maior distinção
conceitual, principalmente em relação às competências de ensino e de informação e comunicação em
saúde.
A especificidade e os descritores da pesquisa deverão constituir-se em outro trabalho para o
devido aprofundamento, com vistas à construção de uma classificação própria que represente o
universo institucional apoiada na classificação do CNPq, considerando tratar-se de uma cultura
validada no ambiente de pesquisa e amplamente utilizada.

Avaliação do módulo de coleta de competências

O teste com o Grupo Controle apontou problemas de diagramação e navegabilidade no módulo de


coleta de competência, que devem ser melhorados para não comprometer a etapa definitiva de coleta
de competências.

Relatórios gerenciais

A árvore de competências gerada pelo Grupo Controle é um diagrama gráfico que permite
visualizar as competências do conjunto (grupo) e de cada indivíduo, dos indivíduos detentores de
uma determinada competência, ou dos indivíduos detentores de um conjunto de competências
previamente selecionadas, organizados em ordem decrescente pelo número de ocorrências.
Trata-se de uma imagem topográfica que traduz uma idéia aproximada da realidade. A árvore
utiliza uma escala de cores que permite visualizar a concentração maior ou menor de uma
competência, possibilitando uma visão imediata das competências mais compartilhadas ou mais
raras.
O instrumento pode ser utilizado para vários tipos de análise: concentração ou ausência de
determinadas competências (estratégicas, comportamentais, técnico-profissionais), formação de
equipes a partir de um conjunto de competências selecionadas, conhecimento do conjunto de
competências individuais de cada servidor e do currículo adstrito.
Além dessa aplicabilidade imediata, a ferramenta possibilita criar redes de relacionamento,
montar equipes de projeto, elaborar planos de desenvolvimento de carreira e programas de
capacitação, bem como planos de sucessão de aposentadoria ou para preenchimento de cargos de
chefia.

5. CONCLUSÕES
A experiência possibilitou a compreensão da complexidade e extensão da proposta de
implementação de um novo modelo de gestão com base em competências que atenda tanto à gestão
de pessoas, quanto ao desenvolvimento institucional direcionado aos objetivos estratégicos.
A implantação de um projeto de mapeamento de competências não se reduz a uma
ferramenta, mas ao desencadeamento de um processo de mudança da prática institucional, baseada
em novos conceitos e valores do indivíduo, do trabalho e do conhecimento produzido, o que supõe
uma mudança de mentalidade em longo prazo.
Ficou patente a necessidade de maior investimento em capital estrutural – ferramentas,
sistemas, base tecnológica, banco de dados, manuais de gestão – e em capacitação de recursos
humanos, em especial nas áreas de tecnologia da informação, desenvolvimento de sistemas e
gerenciamento de banco de dados.
A equipe pôde antecipar as dificuldades de se estabelecer um plano de comunicação com os
atores institucionais que apresentasse a proposta de mapeamento das competências individuais, de
modo a garantir o preenchimento do módulo de coleta.
São necessárias decisões políticas que transcendem os limites de atuação da equipe e que
orientarão a continuidade do projeto, garantindo a coerência com a prática de gestão democrática,
característica dessa instituição em particular.
Outras etapas devem ser percorridas em continuidade ao projeto, considerando a implicação
dos atores institucionais, o desenvolvimento de tecnologias de suporte e o alargamento da base
técnica de discussão:

• Constituir grupo de pesquisa em gestão por competências;


• Rever o glossário de competências;
• Validar a lista de competências e atualizá-las;
• Aperfeiçoar o módulo de coleta de competências;
• Estruturar as competências de pesquisa conforme a classificação do CNPq;
• Elaborar projeto de disseminação e discussão sobre a gestão por competência e processos
de aprendizagem institucional;
• Definir os níveis de proficiência das competências;
• Testar os módulos de coleta e de gerenciamento do sistema de construção de árvores de
competência;
• Disseminar o uso dos relatórios gráficos – árvores de competência – nas decisões gerenciais;
• Criar espaços de debate institucional, visando aprofundar questões relativas ao
desenvolvimento do modelo de gestão de pessoas.
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