LEAN MANAGEMENT

ENSAYO

ENRIQUE MARTINEZ ARANDA

SEMINARIO DE PROCESOS DE ALTA PRODUCCIÓN CORPORATIVA

DAD 410
 LEAN MANEGEMENT

Introducción
El lean management es un concepto difícil de traducir, pero muy fácil de explicar: es un modelo de
gestión empresarial que elimina todo lo que no aporte valor añadido al producto o servicio que
ofrece una organización. En el manual de Lluís Cuatrecasas se profundiza en el modelo inspirado por
el sistema de Toyota. A la vez, concreta siete pasos para dejar atrás otros métodos y adoptar el único
que, bajo su punto de vista, garantiza la excelencia.

El lean management está considerado como el sistema de gestión del siglo XXI. Su origen, sin
embargo, arranca a principios del siglo XX y está ligado a la historia del fabricante japonés de
vehículos Toyota. Su sistema de producción ha sido desarrollado a lo largo de décadas con la mejora
continua como máxima de trabajo.

La II Guerra Mundial, la crisis económica de los años 70 y la competencia con Ford y General Motors,
fueron la prueba definitiva para constatar que la gestión lean puede superar todos los obstáculos.
Ello gracias a la automatización con un toque humano (jidoka), un consumo único e imprescindible
de recursos (just-in-time), una producción alejada de las grandes series pero a bajo coste, unos
procesos que aseguran la calidad, una respuesta rápida al cliente y una flexibilidad que se adapta a
sus necesidades y a la evolución de la demanda.

La historia es imprescindible para entender el lean management y Lluís Cuatrecasas, Catedrático de

organización de empresas de la Universitat Politècnica de Catalunya y autor de este manual, no la
deja de lado. Durante las dos primeras partes en las que se divide el libro, analiza el nacimiento y la
evolución del modelo y lo compara con sistemas tradicionales de producción en masa y de cuello
de botella (que busca las limitaciones de un sistema productivo e intenta aumentar su eficiencia).
De ambos recoge deficiencias y tiene una receta única: el lean.

Aunque la contextualización y la filosofía del lean management es muy completa en la obra,

publicada en el 2010, no es, ni mucho menos, el primer manual que aborda esta cuestión. Hay una
vasta cantidad de bibliografía que recoge los fundamentos y las virtudes del lean management y
que repasa una y otra vez el sistema de producción de Toyota. El valor añadido de la obra de
Cuatrecasas, no obstante, yace en su tercera parte: un manual de implantación “progresiva y eficaz”
en siete etapas “clave”. El producto escogido para ilustrar la guía práctica de implantación lean es
una silla de cuero.

Con el establecimiento del flujo regular e ininterrumpido empieza la transformación del proceso
productivo de la silla desde un sistema tradicional a uno de lean. Después de eliminar los
desperdicios, asegurar la calidad y estandarizar procesos, llega la adopción del flujo pull y la
flexibilidad se convierte en imprescindible en un sistema de gestión basado en un control sencillo y
visual que garantice la calidad y la eficiencia en todo momento.
Los capítulos de la transformación al lean se cierran con un resumen de las mejoras más relevantes
que se pueden llegar a conseguir en cada paso dado, como la reducción del tiempo de entrega y de
stock, el aumento de la productividad o la disminución del número de trabajadores. Sobre este
último aspecto, el coste social (nada menospreciable dada la cultura laboral y social de las
estructuras de las organizaciones actuales), la obra pasa de puntillas. Aunque es cierto que se
reducen costes y esto hace que crezca la productividad, este punto puede suponer un obstáculo
destacado en la implantación lean que tendrá que ser abordado en profundidad a la hora de poner
en práctica una transformación hacia el lean management.
Desarrollo
El mundo ha vivido una crisis larga, las empresas que han logrado sobrevivir a esta crisis, son
aquellas que han mejorado sus productos inyectando una dosis de innovación en cada uno de sus
productos, llevando al máximo su productividad y optimizando la calidad, la rapidez de respuesta
al servicio y mejorando la competitividad. Esta crisis ha servido para provocar una transformación
integral, que abarca desde el propio producto y la forma de producir, pasando por la
comercialización y la distribución, hasta la forma de consumir.

La crisis ha provocado la desaparición de una gran cantidad de empresas, pero al mismo tiempo, ha
forzado una reconversión total de las que han sobrevivido, que afecta todas las áreas de negocios
de las mismas.

Lo anterior lleva a las empresas a esforzarse al máximo para tratar de cubrir las verdaderas
necesidades del consumidor, al mismo costo, productividad e innovación; invertir justo en aquello
que satisfaga a los consumidores.

El lean management se ajusta totalmente a las exigencias de la poscrisis. Junto al pensamiento lean,
también destacan los nuevos sistemas de gestión de la calidad basados en la excelencia, la gestión
preventiva total aplicada al mantenimiento y a la propia calidad, la logística de respuesta rápida y
otra metodologías de desarrollo reciente y avanzado.

El proveedor, siempre debe de enfocar su gestión hacia la máxima satisfacción del cliente, lo que
debe de evitarle altos costos o costos innecesarios, pérdidas de tiempo, desplazamientos
innecesarios, etc. Entonces, los procesos productivos, deben estar diseñados para lograr que los
consumidores se sientan satisfechos, aun siendo mucho más exigentes de lo que eran antes de la
crisis. Lo que busca el lean, es que la empresa gana cuando el cliente también lo hace.

Una muestra muy clara de ineficiencia hacia el cliente lo constituye el inventario o stock El stock
puede afectar a la calidad de un producto o servicio, cuando el cliente acaba recibiendo su impacto
negativo. El stock en los procesos de servicios a recibir por un cliente es una cola y, las
organizaciones tradicionales gustan de las colas de la misma manera que gustan de cualquier clase
de stock.

En el lean management se opera a satisfacción del cliente y también de la organización productiva.

Además el costo final tiene que reducirse necesariamente, como debe ser cuando los procesos se
gestionan eficientemente.

El modelo tradicional de operar persigue costos bajos produciendo y prestando servicios a gran
escala, operativa a la que el consumidor no tiene otro remedio que adaptar sus necesidades. Este
modelo es responsable directo de la aparición de burbujas, ya que fuerza al mercado a comprar más
y más para vender todo cuanto produce y, en tiempos previos a la crisis, lo facilitaba otorgando el
crédito necesario de forma irresponsable. La gestión basada en la operativa gran escala solo
funciona en un mundo en fuerte crecimiento.

El comercio de proximidad, es entonces, aquel modelo de negocio de pequeño establecimiento que

trata de optimizar teniendo al cliente y a la sociedad como objetivos prioritarios. En dicho
establecimiento, el cliente ha de poder encontrar una gama amplia y variada de artículos/servicios
que cubran sus expectativas, aunque necesariamente en pequeñas cantidades. Debido a ello y, para
que este tipo de comercio sea realmente eficiente y satisfaga al consumidor, debería estar dotado
de una gran rapidez de reposición. Lo anterior sería una operativa de tipo pull en la terminología
corriente de los sistemas de gestión actuales que persiguen la excelencia. El lean management, lo
lleva a cabo a cabo mediante lo que se conoce como supermercados: cada elemento del proceso
tiene un mínimo stock que, a medida que el cliente lo va adquiriendo, lo repone solicitándolo a su
proveedor, todo ello mediante procedimientos rápidos, que operan mediante lo que se conoce
como Just in time.

Lean es una corriente de pensamiento surgida del sistema desarrollado por Toyota para el diseño,
producción, distribución y venta de automóviles, dando lugar a un avance espectacular de este
sector en todos los aspectos, que pueda asegurar la necesaria competitividad, alcanzando un gran
nivel en los aspectos de calidad, tiempo y costo, además de flexibilidad para adaptarse a las
exigencias cambiantes de los mercados y su demanda. Es preciso flexibilizar y agilizar la organización
del negocio, evolucionando hacia estructuras planas con pocos niveles jerárquicos, y también
horizontales, donde los elementos integrantes de un mismo proceso, estén comunicados y
organizados para dar atención final al cliente.

Hace ya más de un siglo se vivió el primer intento serio de organizar los procesos empresariales con
criterios científicos para perseguir así la optimización de los parámetros de eficiencia y
competitividad de la empresa. El modelo de gestión de Henry Ford exaltaba la producción a gran
escala de productos fuertemente estandarizados perdurando hasta el día de hoy adaptándolos para
reforzar su filosofía. Esta filosofía se ha sustentado en nuevas tecnologías con sistemas
automatizados y robotizados en una especie de huida hacia adelante. Esto sólo ha hecho más que
favorecer la aparición de burbujas y de un consumismo desenfrenado siendo en gran medida la
responsable de la gran crisis.

Los enfoques de gestión avanzada se basan en la filosofía que permitirá la competitividad en la

poscrisis, tanto por su flexibilidad para adaptarse a la demanda real, como por los elevados niveles
de eficiencia en todos los sentidos para su aplicación. Las tendencias de gestión más avanzadas
permiten alcanzar un nivel elevado de eficiencia y competitividad. El punto de oportunidad radica
en encontrar los costes improductivos del sistema de producción a gran escala y buscar la forma de
erradicarlos, así como, aquellas inversiones incorrectas e innecesarias.

El sistema de Toyota (TPS) constituye la base del lean management, de la excelencia de la gestión y
sentando los principios de las empresas competitivas del próximo futuro. El punto central del TPS
es eliminar las actividades productivas y reducir las inversiones necesarias llevando a Toyota a poder
competir con las grandes corporaciones americanas con una inversión menor. El TPS desarrollo los
principios basados en las actividades improductivas de las plantas de Estados Unidos. Estas
actividades improductivas fueron la operativa a gran escala, la sobreproducción y las grandes
cantidades de stock resultante, el tiempo perdido, los errores, problemas y defectos de calidad, la
organización funcional que deriva en excesivas manipulaciones y largos transportes, la gestión
independiente de las operaciones generando cuellos de botella.

Por lo anterior el sistema de Toyota tuvo que operar a pequeña escala, eliminando todas las
pérdidas que generan esperas y stock (lo que se logró con el Just in Time) con una organización en
flujo y operando con una producción con demanda constatada avanzando de uno en uno o en lotes
o grupos muy pequeños.

El objetivo principal era reducir el lead time o tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso
productivo, invirtiendo en conceptos de circulante para llevar a cabo una producción, hasta que se
entrega el producto y se cobra. Para lograr un sistema libre de tiempos y costes improductivos, es
preciso que cada una de las actividades sea valiosa, capaz, disponible, adecuada y flexible.

La producción basada en pequeños y continuos lotes podría eliminar todo tipo de desperdicios,
reduciendo la cantidad de recursos consumidos en las diversas operaciones del proceso. En este
enfoque de gestión, basado en la excelencia, permitirá reducir las cuatro magnitudes (tamaño de la
orden, cantidad de producto que se mueve desde una operación a la siguiente, número de
operaciones que componen el proceso productivo y coste correspondiente) que influyen en la
inversión necesaria en capital circulante.

En definitiva los directivos deben estar conscientes que los productos que salen al mercado no son
perfectos sino perfectibles, lo cual se logra con la mejora continua.

La mejora continua es un elemento básico en todo proceso para mejorar de manera permanente la
competitividad. Se logra con un equipo de trabajo que se identifique y conozca los objetivos, con
acciones centradas en el flujo de procesos, trabajando para identificar la causa raíz de los obstáculos
encontrados y solucionarlos desde la base, logrando la eficiencia y eficacia para ser más competitivo
con el menor desperdicio.

Producir lotes pequeños y evitar el acumulo de stock. Lo importante es mantener el flujo de valor
rápido, a bajo costo, operando en flujo o cadena y cumpliendo las expectativas del cliente. Una
empresa que consiga trabajar en flujo continuo y sostenido, logrará ir acrecentando valor a la
actividad desarrollada y por tanto la supresión de los desperdicios.

Otro aspecto a tomar en cuenta después de implementar la mejora continua, el flujo de actividades
en el proceso es el flujo pull, que orienta los procesos a las necesidades del cliente pero
disminuyendo y equilibrando el uso de recursos tanto materiales como humanos.

La sobreproducción puede conducir otros desperdicios tales como el stock, esperas (sobre todo de
materiales, puestos de trabajo), transportes y movimientos de personal innecesarios, actividades
de manipulación e incluso, problemas de calidad. El lean management otorga una gran importancia
al concepto del desperdicio, radica en que solo una filosofía de gestión centrada en el cliente y el
valor que se genera para el mismo, considerara como un desperdicio cualquier actividad que no
aporte valor para él, dado que, de todos modos, comportará un coste y tendrá repercusión directa
en el rubro de la competitividad.

La competitividad es la capacidad de la organización para lograr que los consumidores adquieran

los productos y servicios en la cantidad y precio que cubra los costos de producción y permitan
mantenerse en el mercado.

La organización competitiva tiene presente estos aspectos que son los costos, el plazo de
entrega, la calidad y la capacidad de personalizar el producto o servicio lo que da la flexibilidad.
Con la estrategia de lean management se tiene gran ventaja en la competitividad pero hay que
tomar en cuenta los costos adicionales con la estrategia de deslocalización. Los gastos por el tránsito
de la mercancía a los diferentes destinos, mantener un stock para garantizar el flujo continuo, por
envíos urgentes, por reclamaciones, por falta de inexistencias y ventas perdidas, tomar en cuenta
los gastos generales. Todos estos costos adicionales dan riesgos monetarios por los tipos de
cambio, riesgo político por la inestabilidad de los gobiernos para las negociaciones de comercio
exterior, costos de conectividad por los traslados largos y una cadenas suministro compleja.

Ante esta situación, para la gestión lean es mejor que la producción esté cerca de los mercados,
garantizar el valor agregado y eliminar los procesos que no generan valor realizando procesos
más cortos y sin desperdicios. Teniendo una respuesta rápida, calidad y flexibilidad, además de
ajustarse a las necesidades de cliente.

La máxima eficacia en cualquier proceso empresarial se alcanza cuando entrega lo que su cliente
requiere exactamente, en la cantidad que lo requiere y el momento en que lo haga. Ello implica que
el valor fluya, sin parar, por el proceso hasta el cliente. Operando de acuerdo con ello, se podría
alcanzar la perfección, se gestione mediante el lean management o no, pero la operativa lean está
pensada para apuntar directamente a este objetivo.

En lo que se refiera a los recursos humanos, habrá de operar con plena ocupación, realizando tareas
que aporten valor al producto o servicio, evitando todo tipo de desperdicios, tanto en las actividades
desarrolladas (sobreprocesamiento y reprocesados). Una de las técnicas Lean más utilizada, más
barata y que supone un mayor incremento de la eficiencia de los procesos es la polivalencia del
personal. Es la aptitud para modificar rápidamente el número de trabajadores en cada área a fin de
adaptarse a los cambios de la demanda. Exige que los trabajadores sean capaces de responder a los
cambios en los tiempos de duración de las actividades (tiempos de ciclo), a los cambios en el orden
de las operaciones y, en muchos casos, a los cambios en el propio contenido de las tareas. Con el fin
de responder rápidamente, el trabajador debe ser polivalente, es decir, ha de estar capacitado para
trabajar con eficiencia en cualquier tipo de tarea y en cualquier proceso. Esto implica ser “multi skill
no multi task”, es decir, tener polivalencia pero realizar “sólo” una tarea a la vez.

La Implementación de un sistema de gestión eficiente y rentable tiene como objetivo es el de reducir

tiempos de espera o de producción dependiendo de la situación en la que nos encontremos
mediante la especialización del personal para incorporar la flexibilidad tanto en las capacidades de
los trabajadores, como en la propia implantación del proceso. Concretamente las operaciones han
de hallarse cercanas para que una sola persona pueda asumir distintas tareas o incluso distintas
operaciones- La introducción de la flexibilidad no es fácil, pero es determinante para ajustar
permanentemente la actividad real a la demanda.

Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se
completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al cliente.

El Lead Time íntimamente relacionado con la obra en curso y con otros indicadores como plazo de
entrega, stocks… por lo que la reducción del Lead Time es objetivo importante en la reducción de
costos o la aplicación del lean manufacturing o lean production. En las gestiones avanzadas
modernas los procesos deben de funcionar sólo si hay una demanda que cubrir lo que acorta el lead
time, si el producto está parado alargara el lead time lo que genera más gastos de inversión. La
eficiencia en los procesos exige invertir el mínimo capital y con ello hacer mínimo el lead time. Ello
implica que el producto no pare de avanzar, que no existan stocks en ninguna fase del proceso y
que se detenga este si no hay más demanda inmediata que cubrir.

Por lo que resultan muy útiles las nuevas tendencias de gestión basadas en el lead management y
sus principios generándose un cambio total logrando una rentabilidad muy elevada.

Controlando los recursos a invertir en forma de capital fijo, lo que se puede alcanzar operando a
pequeña escala con máquinas pequeñas y sencillas, evitando la automatización innecesaria. Además
hay que utilizar el trabajo humano, que es la maquina más flexible que existe.
Conclusión
El Lean Management como heredero occidental de los conceptos Kaizen, constituye una poderosa
herramientas para afrontar tanto la nueva situación de los mercados, como los problemas de la
actual crisis ecológica – energética.

Cabe acotar que el Kaizen es sinónimo de Guerra Santa a la ineptitud, los descuidos, las
improvisaciones, los errores y las chapuzas. Se trata de la mejora continua y planificada en todos los
rincones de la organización.

No se trata de esconder la suciedad bajo la alfombra. El kaizen va mucho más lejos. Los problemas
se rastrean, se encuentran y se aniquilan allá donde estén. Pero aquí no termina todo. Hay que
buscar e implantar mejoras que impidan que en el futuro estos mismos problemas se vuelvan a
repetir.

El Lean Management está destinado a ser en Occidente la base de la nueva gestión productiva para
afrontar las necesidades y desafíos del siglo veintiuno.

A la mayoría de los empresarios les cuesta en occidente adoptar una postura lean, siendo para ellos
más fácil esgrimir posturas que adoptarlas realmente y ponerlas en práctica de manera efectiva y
eficiente.

Pasar en una empresa, de un sistema tradicional a uno lean (magro), no es algo que pueda lograrse
de la noche a la mañana, sin embargo muy pocos lo entienden y están dispuesto a esperar el
suficiente tiempo para ver madurar el fruto del cambio.

Para aquellas empresas, cuyos directivos y empleados estén dispuestos a adoptar lo antes posible
la nueva postura y filosofía de hacer y pensar la producción, no sólo estarán antes preparados para
los difíciles momentos que a todos nos espera en los próximos años, sino que además han de sacar
una gran diferencia sobre sus competidores.

El lean management tiene un protagonismo cada vez mayor e importante, según lo manifiesta Lluís
Cuatrecasas Arbós, en la gestión empresarial en todo el mundo. La práctica muestra que las reglas
de ahorro y simplicidad que inspiran este pensamiento están presentes en una gran mayoría de las
empresas de éxito, utilicen o no esta denominación. Los principios y herramientas lean son
aplicables a todo tipo de procesos. Las condiciones para su implantación no dependen de los
recursos o la tecnología si no, por encima de todo, de voluntad y resolución por parte de los
integrantes de la empresa y, en particular, de su dirección, que debe ejercer un liderazgo decidido.