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COMUNICAÇÃO

EMPRESARIAL
INTEGRADA

autor do original
RENATO SOUZA DO NASCIMENTO

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2016
Conselho editorial  beatriz schmidt, roberto paes, gladis linhares

Autor do original  renato souza do nascimento

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  gladis linhares

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  bfs media

Revisão de conteúdo  márcio gonçalves

Imagem de capa  monkey business images  |  shutterstock.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2016.

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento


Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

1. Comunicação Empresarial e o
Campo das Relações Públicas 9

1.1  Histórico da Comunicação Empresarial 11


1.1.1  O Surgimento das Relações Públicas 11
1.1.2  As Relações Públicas no Brasil 13
1.2  As funções do profissional de Relações Públicas 14
1.2.1  O conceito de Relações Públicas 14
1.2.2  As funções do profissional 14
1.2.2.1 Pesquisa 14
1.2.2.2  Assessoria e Consultoria 16
1.2.2.3 Planejamento 18
1.2.2.4 Execução 19
1.2.2.5 Avaliação 21
1.3  Comunicação Organizacional Integrada 22
1.3.1  Por um conceito de comunicação empresarial 22
1.3.2  Comunicação administrativa 23
1.3.3  Comunicação interna 24
1.3.3.1  Barreiras na comunicação organizacional 24
1.3.3.2  Níveis de análise da comunicação 25
1.3.4  As redes formal e informal de comunicação 25
1.3.4.1  Os fluxos comunicativos 26
1.3.5  A comunicação interna nas organizações modernas 29
1.3.6  Comunicação institucional 29
1.3.7  Comunicação mercadológica 31
2. Mudanças no Modelo de Gestão da Produção 35

2.1  Características das organizações 38


2.1.1  As organizações tradicionais 38
2.1.2  O taylorismo-fordismo 39
2.1.3  Modelo Toyotista 43
2.1.4  A organização aberta em rede 46
2.2  Impactos da sociedade da informação
na comunicação empresarial 48
2.2.1  O paradigma informacional e a comunicação 48
2.2.2  Desafios da sociedade em rede para
a comunicação empresarial 51

3. Identidade, Imagem, Reputação e


Cultura Organizacional 67

3.1  Identidade corporativa 70


3.1.1  Formação da identidade corporativa 70
3.1.2  Missão, visão e valores 72
1.1.2.1 Missão 72
1.1.2.2 Visão 74
1.1.2.3 Valores 75
3.1.3  Gerenciamento da identidade 78
3.2  Imagem corporativa 79
3.2.1  Conceituando a imagem corporativa 79
3.2.2  Auditoria de imagem 80
3.3  Reputação Corporativa 81
3.3.1  Conceito de Reputação 81
3.3.2  A importância da reputação 82
3.3.3  A pirâmide de cristal 84
3.3.4  Gerenciamento de avaliação 84
3.4  Cultura organizacional 86
4. Os Públicos Corporativos 91

4.1  Por um conceito de público 94


4.2  Classificação dos públicos 95
4.3  Público interno 97
4.4  Relacionamento com a imprensa 100
4.5  Relações governamentais 102
4.6  Relações com as comunidades 103
4.7  Relações com o público misto (revendedores e fornecedores) 105
4.8  Relações com consumidores 109

5. Comunicação Dirigida e Planejamento


Estratégico na Comunicação Integrada 117

5.1  Ferramentas da comunicação institucional 119


5.1.1  Jornalismo empresarial 119
5.1.2  Assessoria de imprensa 124
5.1.3  Editoração multimídia 127
5.1.4  Propaganda institucional 127
5.1.5  Marketing social e cultural 129
5.2  Ferramentas da comunicação interna 130
5.3  Gerenciamento de crises 136
5.3.1  Compreendendo o gerenciamento de crises 137
5.3.2  Plano básico para os momentos de crise 138
5.3.3  Conversando com a imprensa 139
5.4  Planejamento estratégico na comunicação 142
5.4.1  Conceituando o planejamento estratégico de comunicação 144
5.4.2  Pesquisa e construção de diagnóstico estratégico 145
5.4.3  Planejamento estratégico da comunicação 150
5.4.4  Gestão estratégica da comunicação organizacional 151
5.5  Planos de comunicação organizacional 151
5.5.1  Plano de ação 152
5.5.2  Plano de comunicação organizacional 152
5.5.3  Plano estratégico de comunicação organizacional 153
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),

A comunicação empresarial integrada é a área que trabalha a gestão da co-


municação nas organizações. É responsável pelas ações e estratégias de rela-
cionamento com os públicos de interesse. A partir de suas técnicas, poderemos
reforçar a identidade e potencializar a imagem organizacional.
Nesta disciplina, conheceremos o profissional responsável pela comunica-
ção nas organizações – o Relações Públicas – e os principais conceitos da área
da comunicação empresarial, das principais características das organizações,
do conceito de identidade, de imagem e de reputação organizacional, do rela-
cionamento com os públicos, das ferramentas de comunicação e dos planos
necessários para implementação das ações.
Para aprendermos os principais conceitos relacionados à comunicação em-
presarial integrada, serão abordadas as seguintes unidades:
Capítulo 1 – Conheceremos o histórico da profissão de Relações Públicas e
suas principais funções e atividades; o conceito de comunicação empresarial e
suas divisões da área, os fluxos comunicacionais e as barreiras à comunicação
eficaz.
Capítulo 2 – Entenderemos as caraterísticas das organizações, passando
pelos modelos fordistas-taylorista, toyotista e de organização aberta em rede.
Capítulo 3 – Serão trabalhados conceitos fundamentais dentro de uma or-
ganização: imagem, identidade e reputação corporativa. Compreenderemos a
construção e a importância desses itens na comunicação organizacional.
Capítulo 4 – Serão analisados os públicos de interesse da organização: cola-
boradores, familiares, sociedade civil, imprensa, comunidades e consumidores.
Capítulo 5 – No último capítulo serão apresentadas as ferramentas de co-
municação institucional (jornalismo empresarial, assessoria de imprensa, edi-
toração multimídia, propaganda institucional, marketing social e cultural) e o
planejamento de ações de comunicação.

Bons estudos!

7
1
Comunicação
Empresarial e
o Campo das
Relações Públicas
Este capítulo vai apresentar para vocês o conceito de comunicação empresarial
integrada. Primeiramente, vamos buscar as bases históricas para a formação
desta área. Do início, nos Estados Unidos, à proliferação no Brasil, temos em
paralelo a consolidação da profissão de relações públicas.
Para entender tais conceitos, é necessário compreender as funções desse
profissional e como ele contribuiu para que a comunicação se tornasse elemen-
to estratégico dentro das organizações.
Finalizando, veremos a comunicação organizacional em si. Entenderemos
as características dos seus quatro tipos principais (administrativa, interna, ins-
titucional e mercadológica).

OBJETIVOS
•  Entender o contexto histórico, social e econômico do nascimento da comunicação empre-
sarial no Brasil e no mundo.
•  Identificar os motivos que possibilitaram a criação da profissão de relações públicas.
•  Compreender as relações entre a atividade de relações públicas e as estraté-
gias empresariais.
•  Conceituar as atividades de relações públicas. Definir o escopo da profissão de rela-
ções públicas.
•  Conceituar a comunicação organizacional e descrever suas categorias.
•  Reconhecer a importância da comunicação organizacional integrada para as organiza-
ções modernas.

As organizações existem porque pessoas, em conjunto, buscam objetivos comuns.


E, claro, onde existem pessoas existe comunicação. Desse modo, não é possível
pensar em uma organização sem pensar na comunicação entre as pessoas e entre os
gestores e seus colaboradores. A comunicação está em todas as relações sociais. No
entanto, como utilizá-la para melhorar a produtividade, o engajamento e a imagem de
uma empresa?

10 • capítulo 1
1.1  Histórico da Comunicação Empresarial
1.1.1  O Surgimento das Relações Públicas

A comunicação pensada a partir da perspectiva de uma organização é algo bem


recente. O desenvolvimento das instituições obrigou os gestores a interagirem
de novas formas com os públicos de interesse dessas organizações. A pressão
exercida pela opinião pública foi o grande impulsionador desse processo. As-
sim, a história da comunicação empresarial está ligada diretamente ao nasci-
mento da profissão do relações públicas e da Assessoria de Imprensa no início
do século XX.
Este nascimento tem base no contexto econômico e social norte-americano
do final do século XIX, especificamente nos conflitos existentes entre sindica-
tos de trabalhadores e grandes conglomerados industriais. O grande fiel da ba-
lança era outro ator social: a opinião pública, sendo influenciada ou exercendo
a pressão sobre os dois outros lados.

Capitalismo voltado para a


racionalização da produção

Sindicatos lutando por Sociedade organizada e


melhorias nas relações buscando informação
de trabalho

Figura 1.1  –  Contexto de surgimento das Relações Públicas.

O início do século XX foi marcado pelo crescimento de meios de comuni-


cação que combatiam a corrupção e grandes empresas, usando para o isso o
sensacionalismo.
Se, de um lado, a classe trabalhadora viu na comunicação uma forma de
engajar a população para que validasse duas demandas, do outro os empresá-
rios começaram a se unir para influenciar a opinião pública em prol dos seus
interesses de classe.

capítulo 1 • 11
Essas organizações eram acusadas de monopólio, criando cartéis e utili-
zando práticas não convencionais para eliminar pequenas empresas. Também
existiam denúncias de corrupção e acordos com órgãos governamentais, tudo
isso aliado aos baixos salários e às condições desumanas dos empregados.
Com a deterioração da imagem, os empresários começaram a utilizar outra
estratégia: a partir do relacionamento com a imprensa, divulgavam informa-
ções favoráveis que melhorassem a percepção do público. Nesse contexto, te-
mos a figura do jornalista Ivy Lee, um dos precursores das Relações Públicas,
que atuou como um “agente de imprensa”, defendendo os interesses das orga-
nizações perante a opinião pública.
©© WIKIPEDIA.ORG

O público deve ser informado


Yvi Lee era jornalista, mas ganhou destaque trabalhando à
frente da comunicação de grandes empresas. Conseguiu,
com suas estratégias, transformar John D. Rockfeller de
homem odiado por massacrar os pequenos empresários
a benfeitor da sociedade americana. Assessorando seus
clientes, Lee se baseava no princípio de que o público
deveria ser informado de maneira objetiva e verdadeira.

Fonte: https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Ivy_Lee.jpg

Segundo Wey (p. 30), o grande diferencial de Lee era utilizar o trabalho jorna-
lístico, não publicitário, para divulgar as notícias, valendo-se assim da credibili-
dade dos meios de comunicação. O profissional começou a ser procurado por to-
dos os grandes empresários que tinham problema com a opinião pública. Depois
de assessorar a indústria de carvão em 1906, ele decidiu escrever uma carta

Este não é um serviço de imprensa secreto. Todo o nosso trabalho é feito às cla-
ras. Nós pretendemos fazer a divulgação de notícias. Isto não é um agenciamen-
to de anúncios. Se acharem que o nosso assunto ficaria melhor na seção comer-
cial, não o usem. Nosso assunto é exato. Mais detalhes, sobre qualquer questão,
serão dados prontamente e qualquer diretor de jornal interessado será auxilia-
do, com o maior prazer, na verificação direta de qualquer declaração de fato.

12 • capítulo 1
Em resumo, nosso plano é divulgar prontamente, para o bem das empresas e das
instituições públicas, com absoluta franqueza, à imprensa e ao público dos Estados
Unidos, informações relativas a assuntos de valor e de interesse para o público.

O trabalho de Relações Públicas também foi essencial no período da


Primeira Guerra Mundial, realizando a promoção e o fomento do patriotismo
norte-americano, vendendo bônus de guerra e angariando recursos para os tra-
balhos assistenciais do governo.
Após a guerra, as organizações utilizaram as técnicas e os princípios de RP
para divulgar seus produtos e influenciar a opinião pública para a aceitação das
inovações tecnológicas, criando uma nova relação e lógica de consumo. A par-
tir desse momento, as relações públicas também foram utilizadas nas campa-
nhas eleitorais.

1.1.2  As Relações Públicas no Brasil

O marco para o surgimento das Relações Públicas no Brasil foi a criação do


departamento de RP da The São Paulo Tramway Light and Power Co. Limited,
no ano de 1914, mas a profissionalização do setor só se iniciou após os anos
de 1950.

DÉCADA CONTEXTO
1950 – Chegada de multinacionais no Brasil, com
valorização dos departamentos de Comunicação.
Em 1951, Criação do departamento de Relações Período democrático, desenvolvimento da política
Públicas da Companhia Siderúrgica Nacional. industrial desenvolvimentista, primeiras transmis-
No ano de 1953, foi criado o curso de Relações sões televisivas e consolidação das agências de
Públicas na Escola de Administração Pública da publicidade.
Fundação Getúlio Vargas. 1954 – Criação da
Associação Brasileira de Relações Públicas.
1960 – Lei 5.377, de 11 de dezembro de 1967,
que tornou a atividade privativa dos bacharéis de
Regime militar a partir de 1964.
comunicação social com habilitação em relações
públicas.
1970 - Criação da Secretaria de Comunicação Proliferação das faculdades de Comunicação
com status de ministério Social
1980 – Mudança na visão do setor, do simples
cuidado com a imagem para um olhar integrado Abertura econômica e liberdade de imprensa.
das ações de comunicação de uma empresa.

capítulo 1 • 13
1.2  As funções do profissional de Relações
Públicas

1.2.1  O conceito de Relações Públicas

No capítulo anterior, entendemos como a profissão foi criada e o contexto em


que isso ocorreu. Sobre o seu conceito, as várias definições se encontram no
que diz respeito ao relacionamento com os públicos.

Lei 5.377 de 11 de dezembro de 1967 – Atividade e esforço deliberado, planificado e contínuo para
estabelecer e manter a compreensão mútua entre uma instituição pública ou privada e os grupos e
pessoas a que esteja direta ou indiretamente ligada.
Confederação Interamericana de Relações Públicas – Uma atividade sócio-técnico-administrativa
mediante a qual se pesquisa a opinião e atitude do público e se empreende um programa de ação
planificado, contínuo e de comunicação recíproca, baseado no interesse da comunidade e na com-
preensão dela para com entidades de qualquer natureza (Andrade, 1996, p. 105).
As relações públicas objetivam, por meio da informação, da persuasão e do ajustamento, edificar o
apoio público para uma atividade, causa, movimento ou instituição (Edward Bernays apud Andrade,
1996, p. 34).
Tem como objetivo as organizações e seus públicos, instâncias distintas que, no entanto, se relacio-
nam dialeticamente. É com elas que a área trabalha, promovendo e administrando relacionamentos
e, muitas vezes, mediando conflitos, valendo-se, para tanto, de estratégias e programas de comunica-
ção de acordo com diferentes situações reais do ambiente social (Kunsch, 2003, p.90).

1.2.2  As funções do profissional

O profissional de RP dentro das organizações assume cinco funções principais:


pesquisa, assessoria e consultoria, planejamento, execução e avaliação.

1.2.2.1  Pesquisa

Segundo Kunsch (2003), a pesquisa na área de RP objetiva, principalmente, des-


vendar a opinião dos públicos com relação à organização; diagnosticar todos os
cenários necessários para a ação dos setores de comunicação institucional; co-
nhecer profundamente a organização, sua forma de comunicar e seus públicos
para a construção de planos; criar projetos para demandas específicas; analisar
o micro e o macroambiente, verificando quaisquer problemas que possam afe-
tar os relacionamentos organizacionais.

14 • capítulo 1
A pesquisa nos ajuda a buscar respostas para inúmeros questionamentos em relação
à audiência (públicos) envolvida em determinado programa às ações comunicativas
(mensagens, canais, receptores) e a averiguar a expectativa dos públicos, com vistas
no uso da persuasão de forma científica e correta (Kunsch, 2003, p. 279).

A pesquisa é uma ferramenta poderosa para identificação dos problemas e


definição das estratégias organizacionais. Exemplos:

Como saber a percepção dos


meus funcionários sobre as
atuais mudanças na empresa?

Como saber a opinião do Como saber se a sociedade


público sobre o meu programa está entendendo o programa
de responsabilidade social? de combate à dengue?

Pesquisa

Fonte: elaborado pelo autor.

Com a pesquisa, podemos confirmar ou refutar palpites acerca da percep-


ção do nosso público com relação a organização, produtos ou serviços, além de
elucidar questões que possam ser contraditórias1.
As pesquisas em programas de relações públicas são altamente necessárias
por seis razões:
•  O incremento da fragmentação das audiências nos grupos que têm inte-
resse e preocupações específicas;
•  O crescente isolamento da alta administração quanto ao contato pessoal
com o público;
•  A pesquisa pode evitar que as organizações percam tempo, esforço e di-
nheiro no ataque a problemas de imagem percebidos que não são facilmente
resolvidos por programas extensivos de relações públicas;
•  A pesquisa pode providenciar os fatos nos quais os programas de relações
públicas se baseiam;
•  Questionários podem gerar publicidade por meio da disseminação
de resultados;
1  Lesly (1995 apud Kunsch, 2003)

capítulo 1 • 15
•  O estabelecimento de uma linha para determinar o sucesso de um progra-
ma, o que é particularmente relevante em uma campanha de conscientização
pública2.

De forma geral, podemos categorizar os tipos de pesquisa em relações pú-


blicas em cinco abordagens dos programas com o público: a abordagem da
“não pesquisa”, em que o foco principal é a geração contínua de entradas de in-
formação, geralmente na forma de comunicações que partem da gerência para
os públicos externos e internos; a abordagem informal, em que se acredita ser
possível fazer uma pesquisa sem regras predefinidas – ela serve como base para
pesquisas mais elaboradas posteriormente; a abordagem de evento midiático,
em que o profissional de relações públicas, sabendo que o resultado de deter-
minada pesquisa possa ser de interesse público, utiliza o seu resultado para
gerar visibilidade para a organização nos meios de comunicação; a abordagem
exclusivamente de avaliação, cuja fase de planejamento não é enfatizada, pois
o foco será na implantação e avaliação; a abordagem da administração científi-
ca, em que a pesquisa passa por todas as fases necessárias, com definição dos
problemas, metas, monitoramento, ações e avaliação3.
De forma clássica, temos duas tipologias principais para a pesquisa em
Relações Públicas: a pesquisa de opinião e a pesquisa institucional.

PESQUISA DE OPINIÃO PÚBLICA PESQUISA INSTITUCIONAL


Deseja entender a organização como um todo,
Utilizada na relação com os diversos públicos da
desde os aspectos administrativos, financeiros,
organização: colaboradores, acionistas, fornece-
sociais, culturais, seus sistemas de gestão, políti-
dores, sociedade, meios de comunicação, Estado.
cas de recursos humanos e comunicação interna.
Busca entender a opinião dos públicos com
relação à organização ou fatos que estão ligados Faz uma análise completa da situação da organi-
a ela. Além de mensurar o relacionamento entre zação para auxiliar no planejamento estratégico.
as duas partes.

Tabela 1.1  –  Pesquisa de opinião pública x pesquisa institucional. Fonte: Kunsch, 2003.

1.2.2.2  Assessoria e Consultoria

A partir das informações obtidas por meio de pesquisas, o profissional de rela-


ções públicas poderá sugerir políticas e programas para os setores da organiza-

2  Wilcox, 1995 apud Kunsch, 2003, p. 261.


3  Baseado nos conceitos de Broom e Dozier, 1995 apud Kunsch, 2003.

16 • capítulo 1
ção. Neste trabalho de consultoria, ele indicará políticas de relações públicas,
determinando diretrizes de comunicação para o relacionamento com os públi-
cos organizacionais.
Ao assessorar o seu cliente, o RP definirá a atuação comunicacional diante
da sociedade e também do público interno da organização, fazendo com que
este possa ser conscientizado dos valores institucionais e que contribua para a
formação de uma imagem positiva para a opinião pública.
O profissional também será responsável pela indicação de políticas na área
da propaganda institucional e de apoio ao setor de marketing. As diretrizes
da comunicação com os públicos deverão ser discutidas com o RP, para que se
atinjam os objetivos institucionais e a resolução de problemas encontrados na
análise e pesquisa realizada anteriormente. Já no setor do marketing, todas as
estratégias de comunicação de massa com o cliente não poderão se esquecer
do posicionamento institucional e da contribuição para a construção de uma
imagem sólida.
Por fim, também irá propor mudanças na forma de tratamento com os di-
versos setores da opinião pública e sociedade. Aqui, o RP analisará a postura
institucional diante da sociedade civil organizada e meios de comunicação.
Poderá propor ações de aproximação com os líderes de opinião e estabelecer
um relacionamento mais próximo com a imprensa, visando a melhorar a ima-
gem da instituição.
Em suma, o trabalho de assessoria e consultoria realizado pelo relações
públicas acaba focando em dois pontos principais: adequar as estratégias or-
ganizacionais às necessidades apresentadas em seus relacionamentos e fazer
as mudanças organizacionais necessárias para se aproximar dos interesses dos
diversos públicos.

Sugerir poíticas de RP, Adequar estratégias,


A Assessoria e propaganda e marketing melhorar relacionamentos
Consultoria DEVERÁ e de aproximação com e atender necessidades
os públicos PARA dos públicos

Figura 1.2  –  Fluxo do trabalho de assessoria e consultoria de RP.

capítulo 1 • 17
1.2.2.3  Planejamento

A definição do planejamento pelo profissional de Relações Públicas será uma


das principais fases para alcançar os objetivos institucionais da organização a
partir do relacionamento com seus públicos. Para que ele possa ser o mais efe-
tivo possível, é essencial que todas as suas fases sejam cumpridas.

1 Identificação da realidade situacional


2 Levantamento de informações
3 Análise dos dados e construção de um diagnóstico
4 Identificação dos públicos envolvidos
5 Determinação de objetivos e metas
6 Adoção de estratégias
7 Previsão de formas alternativas de ação
8 Estabelecimento de ações necessárias
9 Definição de recursos a serem alocados
10 Fixação de técnicas de controle
11 Implantação do planejamento
12 Avaliação dos resultados

Tabela 1.2  –  Fases do planejamento1.

Na administração contemporânea, as organizações não podem pensar suas


ações somente de forma operacional, isto é, precisam de um pensamento es-
tratégico para definir com antecedência suas metas e prioridades, otimizando
seus recursos e alcançando os resultados esperados com o menor esforço e
tempo. Tal postura, na perspectiva da comunicação organizacional, facilitará o
entendimento das necessidades dos públicos, as tendências na opinião públi-
ca e o gerenciamento de crises de imagem.

O planejamento estratégico permite às organizações encontrar o melhor caminho para


o direcionamento de suas atividades, tendo por base as oportunidades e as ameaças
detectadas no ambiente externo, o reconhecimento de suas competências essenciais,
vantagens competitivas internas e externas e a sua capacidade de planejar, pensar
criticamente e administrar a implementação das decisões e ações elaboradas para o
alcance dos resultados, cumprimento da missão e visão (KUNSCH, 2003, p. 237).

1  KUNSCH, 2003, p. 218-219

18 • capítulo 1
A comunicação, na modernidade, transformou-se em importante área para o
planejamento estratégico, mas, para que ela assuma um papel relevante nos re-
sultados almejados, as organizações devem entendê-la não somente como uma
simples ferramenta, mas como uma das bases da administração estratégica.

A cultura de valorização do planejamento deve estar em


CONSCIÊNCIA DO PLANEJAMENTO todos os setores da organização, também na comunicação,
ESTRATÉGICO COMO METODOLOGIA PARA para entendê-la como uma área primordial para o sucesso
ALCANÇAR RESULTADOS das ações.
A ÁREA DE RELAÇÕES PÚBLICAS DEVE Deve ser subordinada diretamente à presidência. Não pode
OCUPAR LUGAR ESTRATÉGICO NO ser responsável somente pela criação de veículos ou organi-
ORGANOGRAMA zação de eventos.
Eles deverão conhecer as principais ferramentas da área da
CAPACITAÇÃO DOS EXECUTIVOS comunicação e marketing, além de técnicas de planejamento
nessas áreas específicas.
Fazer com que os colaboradores possam participar do
VALORIZAÇÃO DA CULTURA planejamento estratégico, além de construir e manter bons
ORGANIZACIONAL relacionamentos.

Tabela 1.3  –  Princípios para viabilidade do planejamento estratégico.

O profissional de relações públicas deverá dar ênfase não às técnicas so-


mente, mas também aos processos. O papel de planejar do RP o coloca em ou-
tro patamar na organização, por entender que a comunicação é umas das prin-
cipais formas para engajar as pessoas em prol de um objetivo comum.

1.2.2.4  Execução

Após identificar as informações necessárias na pesquisa e realizar o pla-


nejamento estratégico das ações, o profissional de RP iniciará a execução
das atividades.
Dentro de programas de Relações Públicas, o primeiro passo é conscien-
tizar os setores de uma organização. Todos devem conhecer as diretrizes e
as informações básicas para que possam multiplicá-las e internalizá-las na
cultura organizacional. O objetivo, nesta fase, é o engajamento no proces-
so comunicativo.
Por fim, serão criados projetos de comunicação dirigidos aos diversos públi-
cos, que serão comunicados e envolvidos corretamente, para que tenham uma
percepção positiva diante da imagem da organização. Para alcançar este fim,
no caso das Relações Públicas, utilizaremos a chamada comunicação dirigida.

capítulo 1 • 19
Comunicação dirigida
À comunicação dirigida cabe a elaboração da mensagem eficiente, eficaz e apta a
produzir os efeitos desejados no público receptor. Evidentemente, sob esse enfoque,
enquadram-se todos os requisitos e elementos essenciais que integram e caracte-
rizam a comunicação dirigida. A fonte produtora da mensagem é o órgão, o setor,
o profissional, enfim, a unidade administrativa de relações públicas; o receptor é o
público que se pretende constituir e estimular por via do “veículo” escolhido. Essa
mensagem, bem planejada e estruturada, e a escolha adequada do veículo de comuni-
cação dirigida proporcionarão um feedback mais rápido, que, por sua vez, permitirá
uma análise imediata dos efeitos produzidos (Ferreira, 2006, p. 93).

Por conta da identificação e conhecimento que sem tem do público, a co-


municação dirigida é mais eficiente e econômica do que a comunicação de
massa. Podemos dividir os veículos de comunicação dirigida em escritos, orais,
aproximativos (que permitem a aproximação entre a organização e seus públi-
cos) e auxiliares (de aproveitamento imediato).

• Correspondências (internas e externas), mala direta


• Manuais de empregados, de organização, de identidade visual
• Publicações que se destinem a público determinado ou parte dele
VEÍCULOS ESCRITOS
(house organ1 , newsletter2 ).
• Relatórios e periódicos de empresa
• Redigir discursos e atender consultas e pedidos;
• Telefone
VEÍCULOS ORAIS
• Alto-falante
• Congressos, convenções, reuniões de informação ou discussão
• Conferências, palestras, conversas, discursos, entrevistas, treinamentos
• Visitas, feiras e exposições
• Eventos: culturais, esportivos, musicais, lançamentos de produtos
• Acontecimentos especiais, inaugurações, shows, datas cívicas,
VEÍCULOS APROXIMATIVOS
comemorações
• Praça de esportes, auditório, biblioteca, museu, ambulatório, estaciona-
mento e demais dependências usadas pelos públicos
• Serviços prestados à comunidade, donativos, bolsas de estudos, patro-
cínios, concursos e brindes

20 • capítulo 1
• Recursos visuais: álbuns seriados, cartazes, diagramas, fotografias
VEÍCULOS AUXILIARES
• Recursos audiovisuais: filmes e projetos multimídia
1
Jornais internos
2
Boletins informativos

Tabela 1.4  –  Veículos de comunicação dirigida2.

Além dos veículos citados acima, cabe ao profissional de RP a gerência de


assuntos públicos relacionados à organização e criar e gerenciar grupos de tra-
balho para debates sobre tais temas.
Também será trabalho do relações públicas a divulgação para os meios de
comunicação. Este trabalho será pautado no relacionamento com os jornalis-
tas, na organização do cadastro dos repórteres, no envio de informações e no
arquivamento de notícias relacionadas à organização.

1.2.2.5  Avaliação

A avaliação é fundamental em todo planejamento realizado por uma organiza-


ção. Ela possibilita entender o que está sendo feito e se os resultados objetiva-
dos foram alcançados, de forma crítica com relação a todo o processo. A partir
da avaliação, saberemos se as estratégias foram corretas, quais foram os pontos
positivos e os pontos negativos dos programas de comunicação, visualizando
se houve sinergia entre a organização e seu público.
Para isso, é necessário criar indicadores de qualidade, isto é, parâmetros
para mensurar os resultados e os processos. Com o estabelecimento correto
dos objetivos propostos, poderemos verificar a eficácia da ação. Por exemplo,
se o objetivo inicial era que todos os funcionários conhecessem o plano de car-
gos e salários da organização, o indicador versará sobre 100% de sensibilização
da estratégia. Esta aferição pode ser feita a partir de pesquisa com todo o uni-
verso ou amostra significativa de colaboradores.

2  Ferreira, 2006, p.93-94, adaptado.

capítulo 1 • 21
1.3  Comunicação Organizacional Integrada
1.3.1  Por um conceito de comunicação empresarial

Para Bueno (2009), a comunicação empresarial é a área do conhecimento


responsável pela gestão da comunicação, manutenção de relacionamentos
com os públicos da organização (stakeholders) e o posicionamento da institui-
ção a partir de suas ações de comunicação. Tal conceito – empresarial – nos leva
à dúvida: esta abordagem é específica das empresas? O próprio autor já deixa
claro que ela não se restringe somente à iniciativa privada, mas, sim, a todos os
tipos de organização.

A comunicação empresarial compreende um conjunto de


atividades, estratégias e ações para gerar uma boa imagem
da empresa. No entanto, não é só a isso que a comunicação
ARGENTI (2006) empresarial visa no mercado hoje em dia. Cada vez mais
ela está se relacionando com seus públicos (consumidores,
empregados, ong’s, etc).

O que se denomina comunicação empresarial é, assim, o


conjunto de modelos ou instrumentos de ação que a empre-
BAHIA (1995) sa utiliza para falar e fazer ouvir. Interna e externamente, a
informação prestada corresponde a uma estratégia.

Tabela 1.5  –  Conceitos de comunicação empresarial.

Apesar da confusão entre autores e o mercado, no Brasil os conceitos de co-


municação empresarial, organizacional e corporativa se confundem, visando
ao mesmo conjunto de atividades na área da comunicação.
Para Kunsch (2003), a comunicação organizacional estuda o fenômeno de
comunicação dentro das organizações. Para isso, analisa o funcionamento e o
processo comunicacional com relação aos diversos públicos existentes. Mais
importante do que definir a terminologia correta é entender que a comunicação

22 • capítulo 1
dentro das empresas não pode ser vista de forma fragmentada, pautada por
ações isoladas em cada um dos setores. Assim, surge a necessidade de uma co-
municação integrada.

Entendemos por comunicação integrada aquela em que as diversas subáreas atuam


de forma sinérgica. Ela pressupõe uma junção da comunicação institucional, da
comunicação mercadológica e da comunicação interna, que formam o composto de
comunicação organizacional. Este deve formar um conjunto harmonioso, apesar das
diferenças e das especificidades de cada setor e dos respectivos subsetores. A soma
de todas as atividade redundará na eficácia da comunicação nas organizações (...) A
comunicação integrada permite que se estabeleça uma política global, em função de
uma coerência maior entre os programas de uma linguagem comum e um compor-
tamento homogêneo, além de se evitarem as sobreposições de tarefas. Os diversos
setores trabalham de forma conjunta, tendo entre os olhos os objetivos gerais da
organização e ao mesmo tempo respeitando os objetivos específicos de cada um
(KUNSCH, 1997, p. 115).

A comunicação organizacional, de acordo com a autora, divide-se como:


comunicação interna; comunicação administrativa (fluxos e redes); comunica-
ção institucional (ferramentas como o jornalismo empresarial) e comunicação
mercadológica (comunicação pautada no marketing).

1.3.2  Comunicação administrativa

Acontece no âmbito das funções administrativas da organização. Ela é a base


para todo o sistema, propiciando os fluxos e as redes constituídas. Como sis-
tema, uma organização tem entrada, processamento e saída. A comunicação
administrativa é quem liga essas fases. Por exemplo: em uma gráfica, primeira-
mente, há o pedido, juntamente com a criação de um layout. Esta informação
é enviada ao setor de produção, onde os folhetos serão impressos e, posterior-
mente, o setor de expedição será comunicado para fazer a entrega ao cliente.
De acordo com Kunsch (2003), sua função é possibilitar o intercâmbio de
informações em uma organização para buscar a eficiência nos processos e me-
lhorar o relacionamento com seus públicos.

capítulo 1 • 23
1.3.3  Comunicação interna

A comunicação interna é uma ferramenta estratégica para a compatibilização


dos interesses dos empregados e das empresas, através do estímulo ao diálogo,
à troca de informações e de experiências e à participação de todos os níveis3.
Para Santos (2010, p. 15), “a comunicação interna é todo o tipo de fluxo de
informações ocorridos dentro de uma organização, numa relação de troca en-
tre os funcionários, chefes, departamentos e todos os níveis que compõem a
organização”. Seguindo este fluxo com eficiência, os colaboradores ficam mais
motivados e integrados, e o fluxo de informações ocorre com mais clareza e
agilidade.
Para elaborar estratégias de comunicação interna, é necessário primeira-
mente entender as barreiras à comunicação eficaz, para que as organizações
possam ser entendidas a partir de redes (formais e informais) e fluxos (descen-
dentes, ascendentes, horizontais, transversais e circulares).

1.3.3.1  Barreiras na comunicação organizacional

Vários obstáculos podem interferir na comunicação. Esses ruídos impedem


que a mensagem chegue de maneira eficiente ao receptor. Kunsch (2003) as
classifica em barreiras mecânicas (o barulho e ambientes inadequados); fisio-
lógicas (má formação em órgãos da fala); semânticas (uso inadequado da lin-
guagem) e psicológicas (preconceitos e estereótipos).
Já nas organizações, teremos quatro barreiras principais na visão da autora:
as pessoais, as administrativo-burocráticas, as de excesso de informações e as
relacionadas a informações incompletas e parciais.

BARREIRAS As pessoas podem facilitar ou dificultar a comunicação.


PESSOAIS Isto dependerá de sua personalidade, valores e emoções.

BARREIRAS Distância física, especialização das funções, relações de


ADMINISTRATIVO- poder, autoridade e status e posse de informações.
BUROCRÁTICAS
3  Rhodia 1995 apud Kunsch, 2003, p. 154.

24 • capítulo 1
Sobrecarga de informações, reuniões desnecessárias e
EXCESSO DE uma infinidade de meios impressos causa uma saturação
INFORMAÇÕES no receptor.

COMUNICAÇÕES Informações fragmentadas, distorcidas.


INCOMPLETAS
Tabela 1.6  –  Barreiras na comunicação organizacional. Fonte: Kunsch, 2003, p. 75-76.

1.3.3.2  Níveis de análise da comunicação

Kunsch (2003) aponta quatro níveis diferentes para análise dos problemas de co-
municação. No nível intrapessoal, a preocupação é como o sujeito recebe e proces-
sa a informação. Isto dependerá da capacidade de aprendizagem de cada um, mas
poderá impactar diretamente na recepção das informações dentro da organização.
No nível interpessoal, é analisada a relação entre as pessoas, como elas intera-
gem e as relações instituídas para emissão e recepção das mensagens na organiza-
ção. O nível orgânico “trata das redes de sistemas de dados e dos fluxos que ligam en-
tre si os membros da organização e esta com o meio ambiente” (Kunsch, 2003, p. 81).
Já o nível tecnológico versa sobre todas as tecnologias utilizadas pelas pes-
soas nas organizações e como o conhecimento sobre seu uso irá impactar na
apreensão da mensagem.

1.3.4  As redes formal e informal de comunicação

A rede formal é a comunicação pensada deliberadamente, de forma oficial, so-


bre os procedimentos, as normas e as condutas de uma organização. Já a rede
informal advém dos relacionamentos entre os indivíduos de uma organização
e pode ou não seguir as diretrizes da rede formal.
Apesar dos canais formais de comunicação, a comunicação informal será
sempre necessária para dar agilidade ao processo. Exemplo: uma organização
poderá ter seus procedimentos disseminados pela intranet, mas, para dar agi-
lidade a uma determinada demanda, um supervisor e seu colaborador podem
deliberar sobre um problema e achar uma solução mais rápida.

capítulo 1 • 25
A comunicação informal nasce da relação entre os indivíduos. Apesar dos
objetivos delimitados pela organização, as pessoas têm objetivos próprios e es-
tes nem sempre coadunam com os institucionais.
Algumas organizações preferem ignorá-la, outras a utilizam como feedback
para as redes formais de comunicação. A questão é que ela existe e pode ser be-
néfica ou não à política comunicacional. Os indivíduos não conseguem todas
as informações necessárias a partir dos canais formais, e isso pode criar certa
angústia. Por isso mesmo, buscam canais alternativos.
O boato e o rumor são formas comuns de redes informais. Tais ações preju-
dicam a comunicação formal e devem ser monitoradas de perto pelo profissio-
nal de relações públicas.

Whatsapp e comunicação nas organizações


No entanto, as redes informais também podem auxiliar bastante as organizações na
comunicação com seus funcionários. Um exemplo disso é o aplicativo whatsapp. De
acordo com pesquisa realizada pelo grupo Regus com 44 mil executivos em vários
países, o aplicativo é utilizado por 95% desses profissionais*.
Esse aplicativo pode ser usado como forma de interação entre o público interno, canal
para divulgação de fatos e eventos corporativos, além de reclamações e críticas.

Fonte: REVISTA EXAME. Disponível em: http://exame.abril.com.br/carreira/noti-


cias/8-dicas-para-usar-o-whatsapp-no-ambiente-de-trabalho

1.3.4.1  Os fluxos comunicativos

Além de entender os canais formais e os informais existentes em uma organi-


zação, o profissional de relações públicas deverá compreender a forma como a
comunicação acontece. Tal percepção será essencial para o estabelecimento de
estratégias e diminuição de barreiras de comunicação.
De forma geral, as informações formais ocorrem de forma descendente,
isto é, primeiramente da direção da organização até os níveis hierárquicos in-
feriores. Essa hierarquia facilita a comunicação da filosofia, visão e valores da
organização.

26 • capítulo 1
No fluxo ascendente estão as pessoas que se encontram abaixo na hierar-
quia e que repassam as informações ao alto escalão, a partir do feedback, de
pesquisas internas, de pesquisas de clima, sugestões, ouvidoria e, principal-
mente, nas reuniões de trabalho.
No fluxo horizontal ou lateral, a comunicação acontece entre pessoas que
ocupam posições equivalentes na organização. Por exemplo: troca de informa-
ções entre um diretor comercial e um administrativo. Este fluxo facilita o alcan-
ce de objetivos comuns.
Já o fluxo transversal é uma marca das organizações mais flexíveis, isto é,
em que não há uma estrutura redigida de hierarquia que impossibilite a comu-
nicação entre os setores. Um exemplo é a comunicação direta entre a direção e
os colaboradores da produção. Por fim, temos o fluxo circular, que não se ajusta
aos fluxos apresentados e está presente nas organizações informais.

FLUXO DESCENDENTE Da cúpula para os funcionários subalternos

FLUXO ASCENDENTE Dos funcionários para a direção

FLUXO HORIZONTAL OU Entre pares


LATERAL

FLUXO TRANSVERSAL Dá-se em todas as direções de fluxos

FLUXO CIRCULAR Não se adapta às direções tradicionais

Tabela 1.7  –  Fluxos comunicativos.

ESTUDO DE CASO
Manual de Conduta em Mídias Sociais da Embrapa
As informações oriundas das redes informais de comunicação podem ser diagnosticadas
pelos profissionais de relações públicas e identificadas como não sendo benéficas, poderão

capítulo 1 • 27
converter-se em ações formais, em fluxo descendente para normatização de processos ou
diretrizes informacionais. É o caso do Manual de Conduta nas Mídias Sociais da Embrapa.
No texto abaixo, poderemos verificar o posicionamento da empresa diante da comunicação
informal e os prejuízos de imagem nas redes sociais de seus colaboradores. O documento foi
pensado para nortear esta conduta nos ambientes on-line.

Texto
O que deve ou não ser publicado nas redes sociais ainda é uma questão que muitas
empresas não sabem definir ou administrar. Foi pensando na necessidade de determinar
algumas regras que a empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa) criou, no ano
passado, o seu Manual de Conduta em Mídias Sociais, que lista boas práticas de conduta
para Facebook, Twitter, Youtube e LinkedIn, além de blogs e fóruns. O material é dirigido
a funcionários, colaboradores terceirizados, estagiários e bolsistas da estatal, vinculada ao
Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Mas já virou modelo de consulta para
outras empresas do mercado.
“A ideia é estabelecer o que a empresa considera saudável e o que deve ser evitado,
mesmo nas contas pessoais”, explica o jornalista Daniel Medeiros, supervisor de Mídias Di-
gitais da Secretaria de Comunicação (Secom) da Embrapa. Segundo ele, a direção apoia
o uso responsável das ferramentas de comunicação on-line e reconhece seus benefícios
profissionais e sociais. “Mas o manual esclarece que é falsa a impressão de que se pode falar
de tudo na internet, e de qualquer forma, sobre pessoas ou empresas, sem consequências
ou penalidades.”
O manual destaca ações inadequadas, como criar perfis institucionais relacionadas à
empresa, sem autorização da Secom, usar logomarca da companhia, além de falar em nome
da organização. Também não é permitido criticar e ofender a Embrapa, seus colaboradores,
parceiros, fornecedores e concorrentes.
A criação do documento de 38 páginas, editado em formato PDF, foi seguida de uma
campanha de comunicação interna, usada para divulgar as orientações. Uma série de repor-
tagens ocupou um newsletter semanal e, a cada semana, diferentes pontos do projeto foram
abordados, com matérias sobre empregado que faziam bom uso das páginas de internet.

ABERJE. Regrinhas de boa conduta. Revista Comunicação Empresarial. Ano. 23, n.86,
2013, p. 83-84.

28 • capítulo 1
1.3.5  A comunicação interna nas organizações modernas

A comunicação interna tem foco na valorização das pessoas que trabalham na orga-
nização. Assim, é essencial que ela assuma um caráter participativo. Fazendo com
que atuem de forma conjunta, colaboradores se sentirão partícipes do processo.
Kunsch (2003) acredita que a comunicação interna deva ter bem definidas
políticas, estratégias, qualidade, conteúdo, linguagem, pessoal responsável e
utilização de novas mídias. As políticas comunicacionais devem levar em con-
sideração a transparência, até porque, se não obtiverem informações pelos ca-
nais formais, os colaboradores as conseguirão pelos canais informais.
Não adianta esconder o que está acontecendo com a empresa. É essencial
mostrar a realidade dos fatos e dar voz aos anseios dos trabalhadores nos canais
internos. Também é importante o cuidado com as diversidades no ambiente de
trabalho, propiciando sempre uma convivência harmoniosa entre todos. A co-
municação interna, em suma, não deve focar somente na transmissão da infor-
mação, mas, sim, na construção de um diálogo com o público interno.

Incentivar a melhoria da produtividade funcional.


Gerar maior integração entre pessoas, equipes e áreas de trabalho da empresa.
Favorecer a melhoria do diferencial competitivo da empresa.
Estimular atitudes profissionais de melhoria contínua.
Informar os funcionários sobre políticas, metas e práticas da empresa.
Incentivar atitudes e comportamentos de cooperação.
Promover o espírito de lealdade para com a empresa.
Favorecer a geração de ideias e busca de soluções.
Melhorar o clima interno e relacionamento interpessoais.

Tabela 1.8  –  Contribuições da comunicação interna4.

1.3.6  Comunicação institucional

A comunicação institucional é responsável pela solidificação da imagem e da


identidade corporativa.

Conjunto de procedimentos destinados a difundir informações de interesse público


sobre as filosofias, as políticas, as práticas e os objetivos das organizações, de modo a
tomar compreensíveis estas propostas. (FONSECA, 1999 apud Kunsch, 2003, p. 164.)

4  S, Boanerges. Comunicação empresarial: teoria e técnica. Juiz de Fora: Produtora Multimeios, 2007.

capítulo 1 • 29
Os principais instrumentos da comunicação institucional são: relações
públicas, jornalismo empresarial, assessoria de imprensa, editoração multi-
mídia, imagem corporativa, identidade corporativa, propaganda institucional,
marketing social e marketing cultural.

RELAÇÕES Construção da credibilidade e o do posicionamento


PÚBLICAS institucional.

JORNALISMO Criação de conteúdos jornalísticos voltados para os


EMPRESARIAL objetivos organizacionais

ASSESSORIA DE Relacionamento entre organização e meios de


IMPRENSA comunicação.

EDITORAÇÃO Criação de produtos comunicacionais impressos,


MULTIMÍDIA eletrônicos, audiovisuais e digitais.

IMAGEM Percepção do público em relação a uma organização.


CORPORATIVA

IDENTIDADE Reflete a personalidade de uma organização. É a


CORPORATIVA autoapresentação da empresa.

Ferramentas para divulgar a imagem da empresa,


PROPAGANDA fortalecendo a organização e buscando influenciar as
INSTITUCIONAL percepções do público.

30 • capítulo 1
Promoção de campanhas de alto cunho social e a
promoção de ideias, causas e programas que procuram
MARKETING SOCIAL aumentar a aceitação de uma ideia ou prática social no
público-alvo.

MARKETING Estratégias para produção e patrocínio da cultura.


CULTURAL
Tabela 1.9  –  Instrumentos de comunicação institucional (KUNSCH, 2003).

1.3.7  Comunicação mercadológica

A comunicação mercadológica é aquela voltada para os produtos e serviços ofe-


recidos por uma organização. É de responsabilidade do setor de marketing. As
ferramentas da comunicação mercadológica, também conhecido como mix de
comunicação de marketing, são a publicidade e a promoção de vendas.

Objetiva promover a troca de produtos e serviços entre produtor e consumidor, pro-


curando atender aos objetivos traçados pelo plano de marketing das organizações,
cujo escopo fundamentalmente se orienta para a venda de mercadoria destinada aos
consumidores, num determinado espaço de tempo: apoia-se na publicidade comer-
cial, na promoção de vendas e pode, também, utilizar-se, indiretamente, das clássicas
atividades da comunicação institucional (TORQUATO, 1986 apud Kunsch, 2003).

ATIVIDADE
01. Com base no texto abaixo, responda às questões.
a) Qual (ou quais) tipo de comunicação foi utilizado (administrativa, interna, institucional
e mercadológica)?
b) Como poderíamos potencializar esta ação para que tivéssemos um reforço ainda maior
de imagem?

capítulo 1 • 31
REFLEXÃO
Buscando ser uma referência corporativa de desenvolvimento pessoal e profissional, a Con-
tax, líder no segmento de Contact Center, criou a Sexta Cultural. O evento se preocupa em
divulgar as aptidões artísticas dos seus colaboradores nas áreas de música, dança, literatura
e artes plásticas, reforçando a relação entre a empresa e o funcionário. Contando com mais
de 85 mil colaboradores, a maioria entre 18 e 30 anos, pertencentes às classes C e D, a
Contax tenta reconhecer o talento desses jovens, proporcionando uma inclusão econômica,
social e profissional. Lançado em 2008, o evento teve como desafios repetir em 2009 o
sucesso da primeira edição e estender sua realização às regiões Sul, Sudeste e Nordeste. A
Sexta Cultural é divida em etapas durante o ano: as classificatórias são mensais, as semifi-
nais são semestrais e a final nacional é anual. Além disso, os participantes podem contar com
palestras e oficinas culturais.
O evento contou com mais de 3 mil colaboradores participantes; R$ 470 mil foram inves-
tidos na edição de 2009 e 3 mil pessoas formaram uma plateia rotativa a cada show.
Jurados – A final foi apresentada por André Marques, no Maksoud Plaza, em São Paulo.
Clientes e especialistas foram os jurados, e a plateia, que lotou o auditório, foi formada por
colegas e familiares. Todos os participantes ganharam camisetas como prêmio. Mas, a cada
etapa vencida, os prêmios podiam se acumular (medalhas, mochilas), chegando a um troféu,
um notebook e um curso na habilidade escolhida para os vencedores de cada categoria. De
acordo com a empresa, os colaboradores se sentiram verdadeiros “popstars”, o que indica um
aumento na autoestima dos participantes. Muitos tiveram o talento reconhecido pela primeira
vez, e alguns chegaram a dar sequência à veia artística. Houve também o envolvimento de
lideranças, com mobilização interna e familiar, já se programando para a próxima Sexta Cultu-
ral. A Contax acredita que sua iniciativa ajuda a ampliar o clima de companheirismo, trabalho
em equipe e engajamento. Os funcionários parecem não discordar.

ABERJE. Melhores cases – Sexta Cultural. Revista Comunicação Empresarial. Ano 21,
n. 78, 2011, p. 49

32 • capítulo 1
RESUMO
Neste capítulo, analisamos:
•  O conceito de relações públicas;
•  Funções do profissional de relações públicas;
•  Conceitos e definições da Comunicação Organizacional Integrada

LEITURA
Ler os livros:
Kunsch, Margarida. Planejamento de Relações Públicas. São Paulo: Summus Editorial, 2003. (4ª edição
revista)
Bueno, Wilson da Costa. Comunicação Empresarial: Políticas e Estratégias. São Paulo: Saraiva, 2009

No site da Aberje (Associação Brasileiro de Jornalismo Empresarial), você encontrará


uma série de artigos, além da revista Comunicação Empresarial, com várias reportagens
sobre o tema. (www.aberje.com.br)

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARGENTI, Paul. Comunicação Empresarial. São Paulo: Campus, 2006.
BAHIA, Benedito. Introdução à comunicação empresarial. Rio de Janeiro: Mauad, 1995.
FARIAS, Luís. A literatura de relações públicas. São Paulo: Summus, 2004.
FERREIRA, Waldir. Comunicação dirigida: instrumento de relações públicas.
KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo:
Summus, 2003.
__________________. Obtendo resultados com relações públicas. São Paulo: Pioneira Thomsom
Learning, 2006.
LOPES, Boanerges. Comunicação empresarial: teoria e técnica. Juiz de Fora: Produtora
Multimeios, 2007.
SANTOS, Everaldo. Manual de comunicação interna: grandes resultados, baixos custos. Salvador:
Clube de Autores, 2010.
WEY, Hebe. O processo de relações públicas. São Paulo: Summus, 1986.

capítulo 1 • 33
34 • capítulo 1
2
Mudanças no
Modelo de Gestão
da Produção
Um consumidor, insatisfeito com o estado em que o produto chegou a casa
dele, liga para o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) de uma empre-
sa. Ele não recebe o tratamento esperado. Então, decide postar um vídeo na in-
ternet falando do pouco cuidado que a empresa teve com a entrega do produto.
O vídeo é compartilhado por milhares de pessoas, viralizando de forma muito
rápida na rede. A empresa, rapidamente, entra em contato com o consumidor
e tenta responder a todos os questionamentos impostos pelo consumidor nas
redes sociais digitais. Mas, aí, já temos uma crise de imagem criada.
A forma como uma organização lida com os diversos públicos de inte-
resse dela está intimamente ligada às características e modelos adotados por
ela. Em muitas organizações, a comunicação é rígida, de cima para baixo, sem
participação ativa dos funcionários. Não existe, assim, um diálogo instaurado.
Esta postura não é um erro cometido, mas, sim, um sintoma de toda uma estru-
tura organizacional.
Analisar as características das organizações e os modelos existentes nelas nos
fará entender as estratégias de comunicação com os públicos de interesse ou,
como dito antes, os stakeholders. Do modelo taylorista ao da empresa em rede,
podemos perceber como as instituições se organizam na produção e na relação
de trabalho. Tudo isso também irá impactar na comunicação.

OBJETIVOS
•  Reconhecer a transformação nos modelos globais das organizações;
•  Identificar as diferenças entre o modelo fordista e o modelo toyotista e as características
das eras econômicas e sociais em que estão inseridos;
•  Reconhecer a importância de identificar e classificar uma organização para o diagnóstico
de comunicação;
•  Entender as características das empresas com modelos em rede;
•  Compreender os impactos da sociedade em rede na comunicação organizacional.

“A afirmação pode provocar risos, mas as Relações Públicas e a comunicação organi-


zacional estão cada vez mais próximas do eletrodoméstico, que, felizmente, é a forma
mais agradável da tecnologia. O design é bonito, sedutor, eficiente, descomplicado;

36 • capítulo 2
as inúmeras funções são acionadas de forma simples e rápida; os manuais têm
linguagem acessível, direcionada para o leigo. Tudo nele é concebido para o uso fácil,
instantâneo e massivo. Assim são as famílias de liquidificadores, fogões, geladeiras,
batedeiras de bolos, televisores, transmissores de imagem e som, entre outras.
Em nossos tempos, o profissional de comunicação tem acesso a computadores, com
fusões de telefone e televisão, cada vez mais parecidos na operação com os eletrodo-
mésticos. Ou seja, o acesso e a operação das tecnologias informatizadas já não são
grande barreira, não são mais desculpa para se ficar escondido e excluído delas.
Nesse campo, a operação das inovações tecnológicas é amigável, mas vai excluir da
atividade quem teimar em não compreender como, quando e por que ela atinge as re-
lações nas empresas e instituições com seus inúmeros públicos e redes de relaciona-
mentos. Principalmente num contexto em que o papel do computador nas empresas e
instituições evoluiu de um processador de lançamentos contábeis e, posteriormente,
na década de 1970, para o de arquivista de dados, para o status de nova mídia, ou
de suporte para inúmeras mídias, que alteram como as empresas e as instituições
se relacionam e se comunicam com os mais diferentes públicos. Uma evolução que
trouxe essa tecnologia diretamente para exercer papéis e alcançar objetivos há muito
conhecidos dos comunicadores sociais” (NASSAR, 2006, p. 149).

capítulo 2 • 37
2.1  Características das organizações
O entendimento sobre as organizações levará o profissional de Relações Públicas
a moldar a estratégia de comunicação e melhorar a eficiência dessas instituições.
Tais características definem, por exemplo, a estrutura organizacional, os desenhos
organizacionais, as divisões, a gestão das pessoas e das atividades empresariais.
Uma organização altamente hierarquizada com vários setores terá um tipo
de comunicação diferente de uma em que haja uma estrutura mais horizontal,
com muitos pares e poucos supervisores. Assim, compreender como as organi-
zações se constituíram é essencial para diagnosticar os problemas e as necessi-
dades comunicacionais e apresentar soluções compatíveis com as estruturas.
As organizações são classificadas a partir das estruturas e do contexto so-
cioeconômico e cultural onde estão inseridas:

Evidentemente, as características organizacionais evoluem e passam por contínuas


transformações, já que as organizações sofrem pressões e influências do ambiente
onde estão insertas e têm de se adaptar à dinâmica da história social, econômica e
política para sobreviver. Nesse sentido, quando estudiosos das teorias da administra-
ção costumam caracterizar as organizações como tradicionais, modernas e contem-
porâneas, estão na verdade considerando suas estruturas e situando-as em deter-
minado percurso temporal-histórico da sociedade, que tanto pode ser estável quanto
dinâmico, competitivo e complexo (KUNSCH, 2003, p. 49).

De forma geral, podemos classificar as organizações como tradicionais, fle-


xíveis e em rede.

2.1.1  As organizações tradicionais

Uma das principais características das organizações tradicionais é a burocra-


cia. Ela pode ser entendida a partir de três elementos: a formalidade, a impes-
soalidade e o profissionalismo. Como afirma Maximiano (1997 apud Kunsch,
2003), as burocracias são sistemas que apresentam normais rígidas, na qual a
autoridade dada aos gestores e diretores é definida por leis internas, que racio-
nalizam o sistema, isto é, buscam maior adesão entre os meios e os objetivos
finais da organização.

38 • capítulo 2
Outro elemento da burocracia é a impessoalidade. Não há um relaciona-
mento dinâmico e flexível entre colaboradores e gestores. A autoridade é obe-
decida porque existe uma norma específica. Assim, o gestor representa a lei
dentro da organização. Já o profissionalismo é marcado pela relação de subsis-
tência dos funcionários com relação à organização. A burocracia é uma opera-
dora desses meios.

Burocracia
Racionalidade
Hierarquia autoritária
Prática operacional centrada nas tarefas e nas técnicas institucionalizadas
Forte coesão e dominação verticalizada
Eficiência e estrutura de poder centralizada

Tabela 2.1  –  Características das organizações tradicionais. Fonte: Kunsch (2003, p. 51).

Etzioni (1980 apud Kunsch, 2003) aponta que o poder é utilizado para man-
ter a burocracia nas organizações, fazendo com que todos aceitem as ordens
dadas. Isso é possibilitado pela legitimidade, que é dada àqueles que assumi-
rão posições superiores na estrutura. A divisão do trabalho se faz necessária
não pela cultura implantada, mas, sim, cuidadosamente planejada para que os
objetivos sejam alcançados.
Para esse autor, a divisão do trabalho em tarefas complexas e elementares
é estruturada para que haja o controle e, assim, o poder, a fim de que, de for-
ma racionalizada, se aumente a eficiência das atividades de produção. Para que
esta eficiência exista, funcionários são movimentados e substituídos até que se
alcance maior produtividade.
Já Katz e Kahn (1978 apud Kunsch, 2003, p. 54) pensam que “as organiza-
ções sociais são um tipo ou subclasses de sistemas sociais. Possuem maior
quantidade de características de sistemas do que agrupamentos sociais pri-
mitivos”. Tais organizações têm estruturas de manutenção e de apoio da pro-
dução. Também têm papéis formais e bem definidos, com hierarquias para o
controle da estrutura.

2.1.2  O taylorismo-fordismo

O taylorismo teve base na organização científica do trabalho, isto é, na racio-


nalização da produção, para que pudéssemos alcançar os objetivos, exercendo
controle e utilizando o máximo da capacidade produtiva dos colaboradores.

capítulo 2 • 39
No início do século XX, o desenvolvimento de modos de controle é levado a novos ex-
tremos, com Frederick Taylor. Ele desenvolveu um método de estudo do trabalho que
busca apontar cientificamente o uso eficiente dos recursos humanos. Para ele, a ra-
cionalização poderia acabar com os tempos mortos do trabalho produtivo. A proposta
era medir o tempo gasto em cada movimento do operário para executar determinada
tarefa durante a produção, a fim de analisá-la, separando quais eram os movimentos
do operário para então reorganizá-los minimizando o tempo total necessário para a
execução da atividade (PICCININI, 2011, p. 243).

Já Kunsch (2003) afirma que as organizações que tinham esse modelo eram
baseadas na produção em massa, em uma economia de alta escala e que privi-
legiava uma estrutura vertical com muitas funções de gerência/supervisão em
uma estrutura hierárquica.
Henry Ford, criador da FORD MOTOR COMPANY, seguiu as mesmas ten-
dências de Taylor, buscando a divisão do trabalho e a racionalização da produ-
ção. Utilizou esta metodologia na fábrica dele, criando uma nova sistemática
na linha de produção.

Ford continua a tendência desenvolvida por Taylor no sentido de uma maior divisão
social e técnica do trabalho; entretanto acentua e transforma essa tendência ao
utilizar a linha de montagem. Ford prioriza a visão estratégica, buscando a racionalida-
de no uso dos recursos, principalmente dos recursos humanos. Em 1914, introduz a
esteira rolante na linha de montagem da fábrica de automóveis de Detroit, que passa
a determinar o ritmo de trabalho pela cadência da máquina. Portanto, se antes da ad-
ministração científica do trabalho os operários podiam interagir de modo relativamen-
te livre e espontâneo, fazendo valer as próprias experiências, os seus conhecimentos
e o seu "saber-fazer" no processo de trabalho, agora seguem o ritmo da máquina.
Com Ford, o homem torna-se uma extensão da própria máquina, assim trabalhador e
equipamentos vão estar intimamente associados (PICCININI, 2011, p. 244).

No modelo taylorista-fordista, a gestão e o planejamento ficam a cargo dos


gestores e dos profissionais especializados, enquanto que a execução do tra-
balho fica sob responsabilidade dos operários. Para selecionar os melhores

40 • capítulo 2
trabalhadores, essas organizações buscavam características como força e res-
ponsabilidade com as atividades. Além disso, era feito um treinamento indivi-
dual para encontrar os melhores perfis.
A seleção propiciava a escolha de trabalhadores mais produtivos, que re-
ceberiam remunerações maiores, por conta dos resultados alcançados. E, por
fim, os gestores exerciam o controle das atividades para garantir o atingimento
das metas.

Planejamento e Execução
gerenciamento do trabalho
da produção com os operários
com os gestores

Seleção dos
trabalhadores
mais produtivos Controle
para alcançar os da produção
melhores resultados Administração
científica de Taylor

Figura 2.1  –  Racionalização no taylorismo. Fonte: Piccinini, 2011, p. 243-244 adaptado.

A lógica no fordismo era a de aumentar a lucratividade a partir da produ-


ção em série de produtos uniformes e homogêneos. De acordo com a autora,
aumentavam-se a intensidade e a produtividade a partir da racionalização. A
divisão em funções e departamentos e a produção em série facilitavam a subs-
tituição de funcionários para garantir mais eficiência. Também possibilitava a
troca de trabalhadores de ofício por funcionários pouco qualificados, aumen-
tando a quantidade de mão de obra, conseguindo reduções no custo por unida-
de produzida (PICCININI, 2011, 243).
O taylorismo-fordismo começou a entrar em crise em meados dos anos
1960, impulsionado pela queda no consumo de produtos industrializados, re-
dução das vendas e problemas trabalhistas, ocasionados pelas pressões sociais
e dos movimentos operários.

capítulo 2 • 41
A partir do final dos anos 1960 começam a aparecer os primeiros sinais de crise do
modelo fordista, manifestando um quadro de esgotamento do padrão industrial vi-
gente. Podem ser destacados como fatores que contribuíram para a crise: a queda na
demanda por bens produzidos, o aumento dos estoques e a ampliação dos custos de
mão de obra em função dos aumentos salariais constantes (PICCININI, 2011, p. 250).

O mercado de bens duráveis estava saturado: muita oferta e pouca diversi-


ficação, além dos escassos investimentos em inovações tecnológicas, que tam-
bém contribuíram para este quadro. A racionalização do sistema, como dito
anteriormente, facilitava a substituição dos funcionários, mas este tipo de ação
começou a ir de encontro aos movimentos operários da época, que lutavam por
maiores direitos dos trabalhadores. A repetição das tarefas e a disciplina das
fábricas, sempre muito rígida, contribuiu para os embates entre trabalhadores
e patrões.
Segundo Sefertezi (2000 apud Kunsch, 2003, p. 55), as organizações indus-
triais que adotavam o modelo taylorista “vêm enfrentando uma série de proble-
mas: as flutuações de demanda, a força da concorrência e a mudança constan-
te”. Os processos de organização, baseados em estruturas rígidas de produção,
e a menor produtividade acabaram reduzindo as margens de lucro.
Os custos de produção, por conta de peças defeituosas, e o desperdício cau-
sado, somados às demandas trabalhistas, foram mostrando a fragilidade do
modelo fordista.

O movimento operário do final dos anos 1960 torna clara a vulnerabilidade dos apara-
tos de produção vigentes no período frente à resistência operária. As paralisações do
trabalho, o absenteísmo, o turnover, o aumento de peças defeituosas e consequente-
mente do desperdício – as peças defeituosas descartadas – vão se tornando cada vez
mais comuns, elevando os custos da produção. A redução dos mercados e acirramen-
to da concorrência contribuem para obsolescência da automação rígida com base
técnica na eletromecânica, desenvolvida sob a égide do fordismo, e a maleabilidade
dos aparelhos produtivos aparecem como um requisito frente às novas exigências do
mercado (LEITE, 1994 apud Piccinini, 2011, p. 250).

42 • capítulo 2
Para autores como Guimarães (2006 apud Piccinini, 2011, p. 256), apesar do
surgimento de novos modelos, o taylorismo não desapareceu, já que a divisão
entre a gestão e a produção ainda vigora em todas as indústrias.

2.1.3  Modelo Toyotista

O modelo toyotista está ligado às técnicas japonesas de administração da pro-


dução. Tem foco na eficiência e na qualidade, além de buscar o engajamento
dos colaboradores na organização.

Esse modelo tem como proposta uma organização da produção sob os princípios de
uma produção mais enxuta, definida como lean production. Este modelo está centra-
do na redução ou eliminação do desperdício e melhoria contínua da produtividade e
da qualidade dos produtos, a partir da organização dos trabalhadores no local de tra-
balho, o que permitiria adquirir competências e assumir responsabilidades e iniciativas
(GOUNET, 1999, KOVÁCS, 2001 apud Piccinini, 2011, p. 260).

No modelo japonês, todo o planejamento da produção é pensado a partir


do final da cadeia produtiva. Este tipo de iniciativa é chamado de Produção
Puxada. Já no fordismo, como afirma Piccinini (2011), o produto era criado e
depois se criavam estratégias de venda. No Toyotismo, teremos assim uma eli-
minação do estoque, já que se tenta antecipar as unidades vendidas, além de
diminuir o número de pessoas envolvidas na produção.
Desse modo, o modelo taylorista se adapta perfeitamente a uma economia
em crescimento, quando há grande demanda do público consumidor. Quando
a economia não vai tão bem, este modelo não será muito eficiente, já que tere-
mos um grande estoque de produtos (pois a produção não reflete o final da ca-
deia produtiva), e estes produtos parados trazem muitos custos às organizações.
O contexto de implantação do modelo está ligado ao crescimento japonês e
à necessidade de concorrer com os produtos norte-americanos.

capítulo 2 • 43
O toyotismo passa a ser uma resposta à nova situação de crescimento lento. O
sistema produtivo japonês responde melhor às transformações pelas quais o sistema
capitalista estava passando, expresso na crise econômica e na saturação do mercado.
Assim, o toyotismo nasce da necessidade de as empresas japonesas tornarem-se tão
competitivas quanto as americanas. Se no fordismo a meta era produzir o máximo em
grandes séries gerando estoques para a venda futura, no novo método a produção é
puxada pela demanda (PICCININI, 2011, p. 260).

Com tais medidas, o modelo consegue combater o desperdício, além de


flexibilizar a organização do trabalho. Assim, proporciona modelos variados
que serão adequados a cada tipo de demanda na produção. O toyotismo, en-
tão, estaria mais preparado para situações de crise econômica do que o modelo
taylorista-fordista. O toyotismo é um sistema que tem uma resposta imediata a
quaisquer variações, propiciando uma organização mais flexível no que tange à
alocação de trabalhadores na linha de produção.

FORDISMO TOYOTISMO
Padronização Customização
Redução de variedades Aumento de variedades
Séries contínuas Séries descontínuas
Inspeção 100% Controle estatístico de processos
Economia de escala Economia de custo
Percentuais de defeitos Zero defeito
Ênfase no modelo padrão Ênfase em modelo personalizado
Grandes estoques e giro lento Pequenos estoques e giro rápido
Operações estruturalmente rígidas Operações estruturalmente flexíveis
Troca lenta de ferramentas Troca rápida de ferramentas
Médio prazo de entrega Curto prazo de entrega

Tabela 2.2  –  Diferença operacional entre fordismo e toyotismo. Fonte: Verri, 2015, p. 65.

Kovacs (2001 apud Piccinini, 2011) aponta que as principais diferenças en-
tre os dois modelos, taylorista e toyotista, estão pautadas na produção com foco
na demanda, na flexibilidade do processo produtivo e na qualidade.

Produção está diretamente vinculada à demanda.


Trabalho operário em equipe, com multivariedade de funções.
Produção se estrutura num processo produtivo flexível, com disponibilidade ilimitada frente às exi-
gências da empresa.
Melhor aproveitamento possível do tempo de produção.

44 • capítulo 2
Fornecimento just-in-time de estoques de material para produção.
Eliminação de todas as partes que não acrescentam valor ao produto, reduzindo ao máximo o
número de pessoas, o nível dos estoques, os espaços, a movimentação de materiais, os tempos de
preparação e o controle burocrático
Estrutura mais horizontalizada, marcada por intenso processo de terceirização, com a integração
das empresas subcontratadas numa rede hierarquizada e envolvendo os principais fornecedores e
clientes no desenvolvimento dos produtos.
Melhoria contínua de processos e produtos com base no envolvimento, encorajamento e reconheci-
mento de esforços individuais e de grupo.
Incorporação do controle da qualidade no processo produtivo e busca de controle de qualidade
desde os fornecedores: é a qualidade total sem aumento de custos.
Desenvolvimento de trabalho em grupos com responsabilidades no nível da execução, permitindo
maior autonomia no trabalho e aquisição de novas qualificações; por meio dos CCQs (Círculos de
Controle de Qualidade).

Tabela 2.3  –  Diferenças na organização da produção entre taylorismo e toyotismo. Fonte:


Kovacs, 2011 apud Piccinini, 2011, p. 261.

No fordismo, existia uma divisão bem clara entre as tarefas da gerência e o


pessoal da produção. Já no toyotismo existe uma interdependência entre ge-
rentes e operários. Tais funcionários têm mais responsabilidades, pois podem
contribuir e alterar etapas do processo produtivo.
A estratégia com as pessoas é também bem diferenciada do modelo ante-
rior. No sistema japonês, os funcionários são treinados e motivados a crescer
na instituição, já que a lógica do emprego vitalício é uma das principais carac-
terísticas do modelo.

A política de gestão de pessoas tem destaque na construção desse modelo no Japão.


As grandes empresas japonesas constroem mercados de trabalho internos, onde o
recrutamento se dá pela base e os trabalhadores têm a ascensão na carreira e salários
baseados em critérios de tempo e mérito. Nesse contexto ganhou destaque o chama-
do emprego vitalício, no qual o trabalhador galga todos os níveis da carreira dentro de
uma mesma organização, gozando de estabilidade em troca do comprometimento com
a organização. Tal estabilidade no emprego configura-se também numa estratégia da
organização para manter mão de obra treinada e qualificada (PICCININI, 2011, p. 262).

As mudanças ocorridas na sociedade, a introdução das novas tecnologias e


a necessidade de novas formas de interação das equipes fizeram emergir novos
modelos organizacionais.

capítulo 2 • 45
2.1.4  A organização aberta em rede

Após a emergência do toyotismo, as organizações tiveram de pensar em no-


vas estruturas, com aderência a uma gestão mais horizontalizada e flexível,
totalmente adaptada à globalização. Dessa forma, as incertezas poderiam ser
reduzidas, e a participação do trabalhador seria incentivada. Também era ne-
cessária uma gestão da qualidade mais eficiente para garantir a eficiência da
produção e dos processos.

Essa nova organização desce do pedestal da burocracia verticalizada para atuar em


rede, organizar-se em torno de um processo, e não de uma tarefa, promover gestão
em equipe, mensurar os resultados pela satisfação do cidadão-consumidor e infor-
mar/formar seus empregados e todos os níveis (CASTELLS, 1998 apud Kunsch,
2003, p. 57).

As organizações agora se voltam aos processos: diminuem as hierarquias,


aproximando, assim, as equipes; usam a administração e a gestão em todos os
setores, definindo indicadores de controle e desempenho; conduzem a empre-
sa para a melhoria do desempenho do cliente; e investem em informação, trei-
namento e recompensas para os colaboradores da equipe.
Castells (1998 apud Kunsch, 2003) afirma que tais organizações são pauta-
das em um modelo descentralizado, que tem foco na participação e na coorde-
nação das atividades e processos.

ITENS HIERARQUIA FECHADA ORGANIZAÇÃO ABERTA EM REDE


Estrutura Hierárquica Aberta em rede (networked)
Escopo Interno Fechado
Enfoque de recursos Capital Humano/informação
Estado da empresa Estático/estável Dinâmico/mutante
Enfoque de pessoal Gerentes Profissionais
Motivação principal Recompensa/punição Compromisso
Direção Comandos gerenciais Autogerenciamento
Base de ação Controle Poder (empowerment) para agir
Motivação individual Satisfazer superiores Alcançar metas de equipe
Treinamento Conhecimentos específicos Competências mais amplas
Realizações, grau de
Base para compensação Posição hierárquica
competência
Relacionamentos Competitivo (meu feudo) Cooperativo (nosso feudo)

46 • capítulo 2
ITENS HIERARQUIA FECHADA ORGANIZAÇÃO ABERTA EM REDE
Identificação (é ainda minha
Atitude do funcionário Liderança (é um emprego)
empresa)
Requisitos principais Boa administração Liderança

Tabela 2.4  –  A organização aberta em rede. Fonte: Tapscott e Caston (1995 apud Kunsch,
2003, p. 60).

A autonomia se tornou uma premissa para as unidades de negócio e proje-


tos. Mais do que participar de um modelo em rede, as empresas tiveram de se
tornar redes, utilizando a flexibilidade e a horizontalização em todos os seus
processos internos.

Para operar na nova economia global, caracterizada pela onde de novos concorrentes
que usam novas tecnologias e capacidades de redução de custos, as grandes empre-
sas tiveram de tornar-se principalmente mais eficientes que econômicas. As estraté-
gias de formação de redes dotaram o sistema de flexibilidade, mas não resolveram
o problema da adaptabilidade da empresa. Para conseguir absorver os benefícios da
flexibilidade das redes, a própria empresa teve de tornar-se uma rede e dinamizar
cada elemento de sua estrutura interna: este é na essência o significado e o objetivo
do modelo da empresa horizontal, frequentemente estendida na descentralização
de suas unidades e na crescente autonomia dada a cada uma delas, até mesmo
permitindo que concorram entre si, embora dentro de uma estratégia global comum
(CASTELLS, 2005, p. 222).

Para Castells (2005), a empresa em rede é aquela forma específica de em-


presa cujo sistema de meios é constituído pela interseção de segmentos de sis-
temas autônomos de objetivos. Dessa forma, os elementos podem ser interde-
pendentes entre si ou autônomos quando dependentes de outras redes. Uma
rede, enfim, é pautada na conectividade e nas coerências entre os objetivos co-
muns propostos.

capítulo 2 • 47
2.2  Impactos da sociedade da informação na
comunicação empresarial

2.2.1  O paradigma informacional e a comunicação

Castells (2005, p. 108) afirma que o paradigma informacional tem cinco


características primordiais. A primeira delas é a matéria-prima: a informação.
São as informações que irão agir sobre a tecnologia, e não o contrário. Assim,
na comunicação com os públicos, por exemplo, ferramentas como blogs e mí-
dias sociais não são o âmago desta mudança, mas, sim, as redes constituídas e
a nova forma de lidar com um consumidor que tem (e busca) as informações e
as utiliza para buscar produtos e serviços com mais qualidade.
O segundo aspecto é a penetrabilidade dos efeitos das novas tecnologias.
Todos os aspectos da vida são impactados pela informação, seja em casa, seja
escola ou no trabalho. A terceira característica se refere à lógica de redes em to-
dos os aspectos da vida cotidiana. Podemos exemplificar não somente com as
redes sociais, mas também com as redes criadas no ambiente acadêmico, as co-
nexões dentro das organizações ou simplesmente na comunicação midiática.

A morfologia da rede parece estar bem adaptada à crescente complexidade de


interação e aos modelos imprevisíveis do desenvolvimento derivado do poder criativo
dessa interação. Essa configuração topológica, a rede, agora pode ser implementada
materialmente em todos os tipos de processos e organizações graças a recentes
tecnologias da informação. Sem elas, tal implementação seria bastante complicada. E
essa lógica de redes, contudo, é necessária para estruturar o não estruturado, porém
preservando a flexibilidade, pois o não estruturado é a força motriz da inovação na
atividade humana (CASTELLS, 2005, p. 108).

O quarto aspecto considerado pelo autor é a flexibilidade. Para Castells (205,


p. 109), “não apenas os processos são reversíveis, mas as organizações e ins-
tituições podem ser modificadas, e até mesmo fundamentalmente alteradas,

48 • capítulo 2
pela reorganização de seus componentes”. Em uma sociedade com tanta flui-
dez e mudanças constantes, tal capacidade de reconfiguração é fundamental
no novo paradigma.
A quinta característica é a crescente convergência de tecnologias específi-
cas para um sistema altamente integrado. As telecomunicações, como no caso
dos smartphones, tendem a se aproximar em todos os componentes com as
operadoras de celular. Hardware, softwares, aplicativos e a criação de sistemas
operacionais se tornam interdependentes para que haja uma coerência entre
os objetivos finais de usabilidade.

CARACTERÍSTICA IMPACTO SOCIAL


Matéria-prima da mudança. Base para as inova-
Informação
ções tecnológicas
Penetrabilidade dos efeitos das novas
Todos os aspectos da vida são impactados
tecnologias
A criação e a necessidade das redes para a
Lógicas das redes
sociedade
Flexibilidade Mudanças em todas as instituições sociais
Convergência de tecnologias A interdependência entre a produção tecnológica

Tabela 2.5  –  Características do paradigma informacional. Fonte: Castells, 2005, p. 107.

Mello (2010, p. 202) aponta dimensões-chave que possibilitam a interface


entre o paradigma informacional e as mudanças na comunicação. São elas:
a interatividade, a integração, o branding1 , a tecnologia e a mensuração dos
resultados. A interatividade mudou a estrutura da comunicação de massa que
tinha, de forma enfática, a relação entre o emissor e o receptor. Isso aconteceu
tanto na sociedade quanto no âmbito da comunicação das empresas.
As várias possibilidades de comunicação e interação com o público criaram
um ambiente comunicacional altamente fragmentado, em que a imagem de
uma organização também fica dispersa e fragmentada. Tomemos como exem-
plo as redes sociais.
Mello (2010, p. 203) afirma que, para manter uma coerência, será essencial
alinhar estratégias de relacionamento com o público, buscando todos os pontos
de contato para fortalecer uma comunicação integrada da organização. Outro
ponto importante a ser destacado é a estratégia de branding da organização.
Em uma sociedade altamente informada, em que se cobra cada vez mais uma

1  O branding é uma filosofia de gestão de marca, ou seja, uma maneira de agir e pensar sobre uma determinada
marca (Guimarães, 2003, p. 87).

capítulo 2 • 49
postura cidadã e responsável, as organizações deverão repassar muito mais que
informações dos produtos delas: deverão, também, repassar os devidos valores.
Os públicos devem compreender o que uma organização pensa sobre o mundo
e o que ela está fazendo para melhorá-lo.

Com a democratização do acesso à informação, a consagração do caráter social da


organização e do imperativo de sustentabilidade, os consumidores e outros públicos
de interesse querem conhecer a empresa que existe por trás dos produtos e serviços
que adquirem. Quais são os seus valores? Sua história? Como ela se comporta em
relação aos empregados, aos fornecedores, ao meio ambiente e às comunidades nas
quais atua? As marcas, sejam mercadológicas ou institucionais, passam a desem-
penhar, nesse sentido, o papel de chancela. Cabe-lhes atestar toda a idoneidade da
organização e destacar seus diferenciais, sua visão de mundo, sua promessa de valor.
E isto se realiza tanto no nível do discurso racional quando do simbólico e, sobretudo,
por meio do comportamento da empresa e da marca, das experiências que propiciam
(Mello, 2010, p. 203).

A tecnologia é uma dimensão apontada pela autora. Pode-se pensar, inicial-


mente, que ela seria apenas técnica, mas ela deve ser vista de uma forma mais
minuciosa. Há uma hibridização entre a máquina e o ser humano. Ela muda a
dinâmica dos processos comunicacionais e do consumo. As tecnologias tam-
bém potencializaram a forma de se levar a mensagem no âmbito da comunica-
ção empresarial.
Na avaliação dos resultados, de acordo com Mello (2010), também encon-
tramos nas tecnologias digitais uma forma de avaliar o cumprimento dos obje-
tivos de comunicação nas estratégias organizacionais.

Nas mídias digitais, é muito mais fácil medir a eficácia da interação realizada e
conhecer o retorno dos usuários, já que elas incorporam automaticamente o registro
de todas as ações realizadas – cada clique dado, cada download ou publicação de
vídeo feita, seja em redes sociais, blogs, intranet ou wikis corporativos. E isso pode
ser conseguido basicamente com ferramentas gratuitas, disponíveis para acesso na
própria rede. É esse mesmo padrão que começa a ser exigido, agora, em todas as
formas de comunicação, independente dos meios e dos públicos envolvidos (Mello,
2010, p. 205).

50 • capítulo 2
No entanto, apesar de suas vantagens para a mensuração dos resultados, as
novas tecnologias também trazem novos desafios no relacionamento com os
públicos de interesse.

2.2.2  Desafios da sociedade em rede para a comunicação


empresarial

Já vimos que os públicos buscam, nas organizações, não somente produtos e


serviços. Assim, o branding (gerenciamento de marcas) deve levar em conside-
ração uma gama de valores importantes para a sociedade, como, por exemplo,
a responsabilidade social. É fato que as marcas têm muitas incursões negativas
nas redes sociais e que isto pode levar a crises maiores de imagem.
Lidar com situações que impactassem a marca era algo complicado antes
do advento das novas tecnologias. Isso se torna ainda mais difícil nos dias de
hoje. Blogueiros e alguns perfis nas redes sociais se tornaram os grandes for-
madores de opinião. Assim, estratégias de comunicação pautadas somente nas
assessorias de comunicação não serão suficientes para lidar com todas as inter-
faces da comunicação organizacional.

Na infosfera, qualquer blogueiro pode ter tanta ou mais influência quanto um


especialista renomado ou os jornalistas da grande mídia. Isso transforma também
significativamente as funções clássicas das assessorias de imprensa. Em vez de se
concentrar na redação de um press-release ou cotejar a boa vontade dos jornalistas,
cuja influência se reduz, torna-se necessário monitorar e articular ativamente a pre-
sença da organização e de suas marcas também no ambiente digital, abrindo canais
de diálogo e interação nas redes sociais com múltiplos interlocutores. As assessorias
de imprensa podem agora ser mais bem caracterizadas como Relações com a mídia,
já que passam a construir apenas um dos muitos vértices de relacionamento que a
empresa precisa cultivar continuamente (MELLO, 2010, p. 208).

Se a convergência entre as mídias acontece de forma exponencial em toda


a sociedade, há de se pensar que ela também terá seus impactos nas organiza-
ções. A comunicação com os públicos de interesse deverá ser reformulada para
atender a esse novo perfil.

capítulo 2 • 51
Toda a convergência midiática presente no dia a dia do cidadão percorre o fazer
comunicacional das organizações com igual intensidade, pois estas são partes inte-
grantes da sociedade e formadas por pessoas que se interomunicam e se inter-re-
lacionam, por meio da comunicação interpessoal, grupal e de todas as suas mídias
tradicionais e inovadoras como as digitais (KUNSCH, 2007, p. 51).

Claro que as mudanças ocorridas com as novas tecnologias não irão mudar
por completo as organizações. Tais ferramentas irão auxiliar na construção da
imagem e da identidade das empresas, agindo conjuntamente com as ações
analógicas dentro da perspectiva da comunicação empresarial.

ESTUDO DE CASO
Caso Faber-Castell
Do passado ao futuro, a visão a longo prazo é característica da Faber-Castell. Fundada
antes da Revolução Francesa e sob a oitava geração da gestão familiar, a empresa poderia
tender ao passado, mas se destaca na inovação. A Faber-Castell teve início no século XVII,
com a produção de lápis feita pelo marceneiro Kaspar Faber, em suas horas livres, como
muitos dos projetos inovadores de muitas companhias contemporâneas. Mais de 250 anos
depois, a empresa é a maior produtora de lápis de madeira plantada no mundo e coleciona,
ao longo dos séculos, inovações cotidianas – como os mais de 100 lançamentos anuais da
empresa no Brasil – e verdadeiros marcos inovadores – como o estabelecimento pioneiro
de um plano de saúde corporativo (o mais antigo da Bavária, um banco de investimentos em
poupança para funcionários, um plano de aposentadoria e um clube de consumidores.
A memória funciona como um direcionador para o futuro, já que a tradição e inovação
fundem-se numa única cultura na empresa. “Tradição e inovação não são antagônicas. A
tradição, inclusive, ajuda a direcionar a nossa inovação e criar consistência de imagem e de
marca”, diz a diretora de marketing da Faber-Castell, Claudia Neufeld. “A Faber-Castell tem,
no Brasil e no mundo, a tradição de ser inovadora. As coisas não são excludentes. Uma em-
presa não sobreviveria 253 anos sem ser inovadora”, completa Elaine Mandado, gerente de
comunicação corporativa na empresa.
Para Claudia e Elaine, não é só a história da empresa que exige uma viagem no tempo.
“Até como arquétipo, temos começado a trabalhar com toda esta parte do desenvolvimento
humano, que permeia tudo. O lápis não era como hoje, mas vem desde sempre”, afirma Clau-

52 • capítulo 2
dia. Com um produto tão perene e central no desenvolvimento da humanidade, a empresa
alemã conta com uma comunicação para traduzir a presença do produto, ao longo da his-
tória do público. Em 2013, o posicionamento Sua companhia para toda a vida passou a ser
empregado nas campanhas brasileiras. Aqui, a equipe identificou que as grandes ideias ao
longo da vida são passadas para o papel e, dessa relação do produto com a inovação, surgiu
o conceito de Handmade Ideas, que já despertou interesse nas subsidiárias de fora.
Dentre as ações, a Handmade Filtrer convocou usuários das mídias sociais a enviarem
imagens para uma releitura criada por artistas plásticos, reforçando o aspecto autoral e a
estética ligada ao “feito à mão”. Para as executivas, a ação conseguiu inserir a empresa no
Instagram de forma crível e criar uma relação de convergência natural, em que o digital se
soma ao analógico. (...)

ABERJE. As chaves do reino da inovação. Revista Comunicação Empresarial. Ano 24,


n. 92, 2014, p.28.

1. Percebemos que a imagem da empresa está diretamente ligada à identidade dela.


A questão da tradição e da inovação faz parte do DNA organizacional.
2. Compreendemos que a entrada da organização no mundo digital não irá criar mu-
danças na identidade e na imagem. A organização se utilizará destas ferramentas para
criar novas formas de interação com os públicos.
3. Entendemos que a convergência entre o digital e o analógico é possível para aten-
der aos objetivos organizacionais.

Se a comunicação da identidade levará em consideração os elementos que


constituem a empresa, a forma de divulgar isto ao público se torna um grande
desafio. Públicos internos e externos se confundem, já que a internet faz com
que informações que não ultrapassavam as paredes da organização agora to-
mem gigantescas proporções na grande rede.
Vazamento de informações, estado de conservação de linhas de produção,
comunicados de aumento são exemplos de alguns informes ou situações inter-
nas que podem ser expostos nas redes sociais por funcionários.

capítulo 2 • 53
Na era digital o conceito tradicional de públicos dimensionados por espaço geográfico,
nas categorias de interno, misto e externo não dá conta de acompanhar a dinâmica dos
dias de hoje. Os públicos se formam dependendo de como são afetados pelas institui-
ções e organizações. Com a internet a formação de públicos virtuais é uma constante e
incontrolável. Nesse contexto vale como recorte discorrer sobre as comunidades virtuais
e as redes sociais como um público fundamental que não pode ser ignorado pelos
setores de comunicação das organizações (KUNSCH, 2007, p. 45).

O conceito de comunidade, ora trabalhado nas relações públicas, também


será diferente. Se antes a comunicação em massa nos grandes meios poderia
sensibilizar ou atingir boa parte do público, hoje tais estratégias devem ser so-
madas a uma comunicação nas redes sociais. Aqui, vale ressaltar, não podemos
aplicar as mesmas fórmulas da publicidade e da propaganda ou do jornalismo.
Nestes ambientes, estas comunidades têm vez e voz, por isso a palavra de or-
dem é interação. Quando buscamos uma mídia social para comunicar algo ao
nosso público, devemos estar cientes de que as pessoas não receberão a infor-
mação passivamente.
Muitas delas irão comentar e outras tantas farão comentários negativos.
Ao profissional de Relações Públicas caberá responder da melhor forma pos-
sível, reforçando a imagem da instituição e enaltecendo os devidos atributos
da instituição.

Dessa maneira, a possibilidade de interação pode vir a alterar as relações entre uma
organização e seus públicos, modificando a comunicação no contexto organizacio-
nal, calcada em geral numa lógica transmissionista. A organização, tradicionalmente,
assume o papel de emissora, sem abertura para uma comunicação dialógica; com
as mídias sociais essa realidade pode ser modificada. Nessa perspectiva, podemos
observar que a maior mudança proporcionada pelas mídias digitais é permitir que
qualquer indivíduo possa ser consumidor, produtor e transmitir informações. Desse
modo, podemos refletir acerca das contribuições que essas mídias podem trazer para
a comunicação organizacional. Em especial se concebermos a comunicação organi-
zacional por sua dimensão relacional, mais do que por seu caráter controlável e de
planejamento (MANIERI, 2011, p. 5).

54 • capítulo 2
Se analisarmos a comunicação organizacional na perspectiva das disputas
simbólicas ocorridas entre a organização e os públicos, perceberemos que as
redes sociais conseguiriam impulsionar a dimensão dialógica da comunicação.
Vamos pensar em uma ação simples de comunicação interna. Uma deter-
minada empresa deseja criar um canal para informar os colaboradores sobre as
principais ações da semana. O profissional de Relações Públicas definiu como
veículos um jornal mural e um informativo impresso (circular). Tais ferramen-
tas cumprem o papel de divulgação, mas não necessariamente de apreensão da
informação. Até porque não há garantia se todas as pessoas estão lendo os veí-
culos. Algumas poderiam até visualizar, mas não dariam a atenção necessária.
No exemplo anterior, a estratégia pensou nas ferramentas, mas não focou
nos objetivos. Um dos maiores ganhos de uma ação como essa seria o feedback
dos colaboradores sobre as instruções. Com as novas tecnologias, afirma
Manieri (2011), incorporamos relações em que a participação é maior e o dialo-
gismo propicia a discussão de ideias.
Vamos pensar em uma rede social interna. Nela, colaboradores poderiam
visualizar as informações, comentá-las, compartilhá-las, mostrar evidências de
realização em cada um dos setores, curtir os que os outros colegas estão fazen-
do e receber elogios de gestores.
Assim, mudamos a forma de a organização se comunicar com os públicos,
possibilitando um crescimento mútuo dos atores envolvidos e uma construção
coletiva da comunicação organizacional.

A comunicação, em primeiro lugar, tem que ser entendida como parte inerente à natu-
reza das organizações. Essas são formadas por pessoas que se comunicam entre si e
que, por meio de processos interativos, viabilizam o sistema funcional para sobrevivên-
cia e consecução dos objetivos organizacionais num contexto de diversidades e de
transações complexas. Portanto, sem comunicação as organizações não existiriam. A
organização é um fenômeno comunicacional contínuo (MANIERI, 2010, p.2).

No âmbito das ferramentas analógicas, a organização conseguirá fazer o


planejamento de forma eficiente, já que não existem tantos conflitos a admi-
nistrar. Quando olhamos pela ótica da comunicação digital, a comunicação
organizacional lidará com variáveis e tensões de alta complexidade, exigindo
ainda mais um efetivo acompanhamento e avaliação das ações realizadas.

capítulo 2 • 55
Apesar das disputas simbólicas existentes antes das novas tecnologias, a
ausência de outros meios de comunicação interna e de massa fazia com que os
problemas não ganhassem repercussão. Hoje, as redes sociais na internet po-
tencializam as opiniões divergentes, fazendo com que as organizações tenham
de acompanhar tudo o que é dito a seu respeito.

Comunicação organizacional é a permanente tensão entre planejado /intuitivo/


espontâneo; organização/desorganização/reorganização de sentidos; forças em iden-
tificação/ rejeição; disputas/ resistências/ cooperações; fugas/sinergias; e outras
dualidades que, em princípio, sob o olhar da simplicidade, parecem impossíveis, mas
que pelas lentes da complexidade são fundamentais para a continuidade do sistema
organizacional (a organização) (BALDISSERA, 2008 apud Manieri, 2011, p. 7).

As redes sociais digitais trouxeram algumas outras preocupações para as


organizações. A tradicional divisão entre comunicação mercadológica, inter-
na e institucional deve ser revista, já que os comentários de um funcionário
sobre a empresa ganharam repercussões em todas as áreas da organização.
Colaboradores nas redes acabam se tornando porta-vozes das empresas tanto
para o bem quanto para o mal.

ESTUDO DE CASO
Caso Lacoste
Funcionário da Lacoste é demitido por postar salário no Instagram.
O ex-vendedor disse que seu pagamento não era suficiente para sustentar seus filhos e
sua ex-mulher em Nova York.
Segundo alguns consultores de carreira, contar o salário não é uma atitude muito bem-
vista no meio coorporativo. E se a informação for anunciada nas redes sociais? Um vendedor
da Lacoste foi demitido depois de ter divulgado o seu holerite no Instagram.
Wade Groom, morador do Brooklyn, disse ao jornal Gothamist que só estava expressan-
do a sua frustração com o alto custo de vida em Nova York, e não a insatisfação com a em-
presa em que trabalhava. O funcionário ganhava US$ 15 por hora e recebia uma comissão
de 3% durante os seus três meses de trabalho.
O ex-vendedor disse que seu pagamento não era suficiente para sustentar seus filhos
gêmeos de quatro anos de idade e a sua ex-mulher em Nova York.

56 • capítulo 2
O gerente de RH da Lacoste informou que a empresa demitiu o funcionário porque a foto
violava o acordo de confidencialidade.
Groom era o melhor vendedor da loja e chegou a vender US$ 39.315 (cerca de R$ 85
mil) em sua semana mais rentável.

Fonte: ÉPOCA NEGÓCIOS. Disponível em: http://epocanegocios.globo.com/Informa-


cao/Acao/noticia/2013/08/funcionario-da-lacoste-e-demitido-por-postar-salario-no-ins-
tagram.html

1. As organizações devem trabalhar também com o público interno as questões rela-


tivas à comunicação mercadológica. Isso pode ser feito a partir de treinamento de uso
das redes sociais com enfoque nas informações sobre a organização.
2. Os funcionários representam a organização nas redes sociais. Qualquer declara-
ção pode transformar-se em uma crise de imagem.
3. As empresas devem monitorar todas as menções às marcas na rede para poder
agir rapidamente em quaisquer situações.

O grande cuidado que as organizações devem ter ao implementar ações de


comunicação no ambiente virtual é o de se adaptar a todas as mudanças. Se, no
início das novas tecnologias, a preocupação maior era com os e-mails, hoje ela
está nas redes sociais digitais, mas também nos aplicativos de mensagens ins-
tantâneas, como o Whatsapp ou conversas em privado no Facebook, por exem-
plo. Muitas informações lá compartilhadas podem vazar, sendo postados nas
redes, gerando crises de imagem.
O que as organizações precisam compreender é que a lógica da comuni-
cação utilizada no “chão de fábrica” não cabe mais nas organizações atuais.
Predominava um modelo mecanicista, no qual a comunicação partia de cima
para baixo.
Nesse modelo, jornais, murais, newsletter e outros veículos serviam unica-
mente para repassar informações oficiais, sem criar a interação necessária com
o público interno.

capítulo 2 • 57
Em outras palavras, também na dimensão interna torna-se premente uma revisão
do modelo tradicional da comunicação organizacional, como afirmamos no início
deste capítulo. Na empresa autoritária e hierarquizada, estruturada sobre o trabalho
fragmentado, manual e repetitivo da linha de montagem, a comunicação seguia um
modelo mecanicista e funcionalista. Seja por meio de mídias como jornais internos,
murais, rádio e tevês corporativas, ou mesmo na comunicação presencial de gerentes
e chefias, a perspectiva era a do monólogo no qual a empresa fala e os trabalhadores
ouvem. Não por acaso, trata-se da mesma abordagem unidirecional e assimétrica
que predominou na comunicação social, com os meios de comunicação de massa
difundindo mensagens e fluxos informacionais de forma unidirecional para milhões de
indivíduos isolados e atomizados na massa (Mello, 2010, p. 214).

No paradigma informacional, a flexibilidade característica dos novos mode-


los vê a comunicação como ferramenta para engajamento dos trabalhadores,
fazendo com que estes possam estar comprometidos com os objetivos organi-
zacionais. O novo paradigma traz a possibilidade de posturas menos rígidas de
comunicação, com a criação de novos canais com os públicos internos, propi-
ciando uma comunicação mais democrática dentro das organizações.
Chegamos a um estágio em que se minimiza a comunicação de via única,
para o surgimento de uma comunicação dialogada, com intensa participação
dos colaboradores. No que tange às novas tecnologias, tais ferramentas po-
tencializaram tal visão dialógica. Organizações como a Motorola e a Intel, por
exemplo, utilizaram-se das redes para engajar funcionários e unir todos os pú-
blicos de interesse em objetivos comuns.

A Motorola e a Intel são duas empresas que estão à frente nessa migração para
as plataformas colaborativas e comunicativas. Na Motorola, 70 mil empregados em
setenta países compartilham com 9,2 mil fornecedores externos um amplo leque de
ferramentas colaborativas, que incluem mais de 5 mil blogs. Inspirada na Wikipedia,
a enciclopédia construída on-line de forma colaborativa, a Intel criou a sua própria
Intelpedia (HOLTZ, 2008 apud Mello, 2010, p. 216-217).

58 • capítulo 2
Assim, o profissional de Relações Públicas deve estar atento a todas as no-
vidades e a como elas deve se inserir nestas plataformas. E, mais do que isso,
definir estratégias de atuação para cada uma das mídias sociais2. Não é por-
que todas as empresas estejam inseridas nestes ambientes que isso deverá ser
feito, mas, sim, por conta de uma estratégia bem definida de interação com
os públicos.

A midiatização traz consigo a multiplicação de oportunidades de experimentação. A


pluralidade de tentativas em situações próximas é inerente ao processo e fundamen-
tal para seu desenvolvimento, pois os dispositivos são selecionados na prática social
e se adaptam sucessivamente (ao mesmo tempo adaptando suas possibilidades e
seus acionamentos) por um processo de tipo darwinista: o que se ajusta melhor a um
espectro mais amplo de situações aumenta sua chance de replicação e manutenção
na sociedade. Essa fala justifica muitas ações organizacionais de inserção no mundo
das novas tecnologias. Hoje, presenciamos a entrada de inúmeras no mundo virtual
de modo desenfreado, sem capacidade de manutenção das ações de comunicação
nesse ambiente, simplesmente estimuladas pelo movimento das demais organizações
(STASIAK, 2013, p. 80).

Essa interação se tornou ainda mais forte quando usuários da internet des-
cobriram que, nas redes sociais, as reclamações poderiam ser atendidas de for-
ma mais rápida. Hoje, consumidores não satisfeitos com determinada empre-
sa, seja pela qualidade do produto, seja pela demora na entrega, buscam muito
mais as redes sociais corporativas do que os canais oficiais de atendimento ao
cliente. Se bem que, para algumas empresas, as redes sociais acabaram se tor-
nando um canal de contato oficial.
Segundo pesquisa da Folha de S.Paulo, uma empresa leva em média 5 dias
para atender ou encaminhar uma demanda de cliente feita por telefone (SAC),
enquanto que no Twitter este tempo é de no máximo 24 horas3.

2  Redes sociais são agrupamentos de pessoas. Mídias sociais são os conteúdos informacionais produzidos pelas
pessoas que têm perfil digital nas redes.
3  FOLHA. Redes sociais são mais ágeis que SAC como canais de reclamação. Disponível em: http://www1.
folha.uol.com.br/tec/2011/10/989698-redes-sociais-sao-mais-ageis-que-sac-como-canal-de-reclamacao.shtml
Acesso em: 10 de agosto de 2015.

capítulo 2 • 59
A existência de um feedback por parte da organização significa que se estabeleceu
um diálogo, todo esse processo encontra-se sob novas possibilidades tecnológicas,
tanto do sujeito, que entende que publicizar o fato vai lhe beneficiar, quanto da orga-
nização que precisa estar na internet e interagir para manter sua imagem bem como
construir uma reputação nessa nova esfera pública (STASIAK, 2013, p. 82).

As reclamações feitas via redes sociais têm maior visibilidade midiática do


que as realizadas por telefone. Esta modificação no perfil dos consumidores
fez com que as empresas tivessem de se adaptar rapidamente à nova realidade.
Os profissionais de comunicação, agora, necessitam de um monitoramento
periódico para que o retorno seja dado o mais rápido possível. Os sites de avalia-
ção de empresa, como o Reclame Aqui, também se tornaram uma plataforma em
que a imagem da organização pode ser vista de forma negativa ou positiva. Este
site apresenta rankings de empresas com números das que têm mais reclama-
ções por dia, semana, mês e ano, além de rankings positivos, com estatísticas das
que atendem às reclamações mais rapidamente e com melhor avaliação.
Muitos consumidores, além das redes sociais, também postam reclama-
ções diretamente no Reclame Aqui, fazendo com que o trabalho da comuni-
cação organizacional seja ainda mais complexo, já que necessita dar respostas
em todas essas mídias e recomendar ao consumidor que reforce que a deman-
da já foi atendida.
Claro que o tempo de respostas das organizações está ligado à influência
do usuário da internet nas redes. Eles são classificados como extremamente
influentes (com mais de 100 mil seguidores no Twitter) ou com pouca atividade
nas redes sociais (menos de 200 seguidores)4.

ESTUDO DE CASO
Reclame Aqui

Canais de queixas de consumidores procuram expansão em 2015


Com uma popularidade crescente entre os internautas brasileiros, sites de reclamação
planejam expandir a rede de atendimento e se consolidar como canais alternativos para a
resolução de conflitos entre consumidores e empresas. O modelo em que o consumidor pode
4 Ibdem.

60 • capítulo 2
deixar seu relato sobre um problema enfrentado e aguardar por uma solução da empresa
envolvida é considerado ágil e eficiente na maioria dos casos.
O maior deles, Reclame Aqui, que tem 15 milhões de consumidores cadastrados, quer
exportar sua plataforma para países europeus, como Portugal e Espanha, o que deve acon-
tecer ainda neste ano. Além disso, a empresa lança nesta semana um site específico para
reclamações de serviços públicos, o Cidadania Transparente.
O sucesso dessas plataformas fez com que o governo federal também lançasse seu site
de reclamações, o Consumidor.gov.br, para o qual também há expectativa de crescimento:
até o fim de 2015, a Secretaria Nacional do Consumidor quer alcançar 1 milhão de consumi-
dores cadastrados na plataforma. "Somos protagonistas de uma revolução no atendimento
ao consumidor no Brasil. São vários órgãos que falam. As próprias empresas falam", disse o
presidente do Reclame Aqui, Maurício Vargas.
Ele apresenta as razões para o aumento na quantidade de acessos no seu endereço
virtual – em 2014, foram realizados 11 milhões de reclamações. "Existe essa nova postura,
de o consumidor ter tomado o poder nas mãos. Encontrou a internet para solucionar seu
problema. Lembra quando tinha de ir ao Procon e perder um dia de trabalho inteiro?"
Além de funcionar como canal de conciliação, os sites são acessados também por
quem procura conhecer a reputação das empresas com as quais pretende realizar compras.
No Reclame Aqui, de acordo com estimativas do seu presidente, 95% dos acessos são de
consumidores buscando conhecer casos positivos e negativos das empresas. "Resolvemos
quando há problema, mas ele também faz a prevenção de um mau negócio. As boas empre-
sas procuram ter uma boa reputação, uma vez que a gente tem um índice que é formado pelo
próprio consumidor", disse. Para o CEO do Reclamão.com – outro site com objetivo similar de
mediação entre consumidor e empresa –, Juliano Goulart, a plataforma busca transparência
nas relações de consumo.
"O Reclamão faz com que as empresas tenham posições transparentes ante seus usuá-
rios. Isso traz uma vantagem para o consumidor, na medida em que ele começa a entender
como funciona a reputação da empresa sem cair naquela caixa-preta que existia antes, que
era o SAC ou o call center, que ninguém ficava sabendo de nada."

Experiência
A jornalista Luana Neves Trigo, de 25 anos, é assídua de um dos sites de reclamação.
Ela disse ter feito mais de 40 queixas contra empresas nas quais foi mal atendida ou em si-
tuações em que o produto adquirido veio com falha. "As empresas efetivamente interessadas
costumam responder."

capítulo 2 • 61
Luana relatou ter sentido a falta de apoio em Serviços de Atendimento ao Consumidor
(SAC) e disse acreditar que os sites de reclamação sejam a forma mais eficiente para resol-
ver o problema. "Nunca fui ao Procon, mas acho que é meio complicado. Dá trabalho e você
acaba desistindo", disse.

1. Os consumidores não procuram a internet somente para criticar as empresas. A


tendência é a de conhecer a avaliação da empresa antes mesmo de adquirir um produ-
to ou serviço
2. A construção da imagem da empresa também passa pela sua avaliação positiva
nos sites de reclamações.
3. O profissional de Relações Públicas deve monitorar a imagem das organizações
nesse tipo de portal para poder agir de maneira enérgica.

Fonte: EXAME. Disponível em: http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/


canais-de-queixa-de-consumidores-buscam-expansao-em-2015

As organizações não têm poder sobre as mensagens difundidas pelo públi-


co nas redes sociais e nos portais. Diferentemente do certo controle que existia
com relação à opinião das pessoas sobre as empresas, o que resta agora é adap-
tar-se para humanizar ainda mais esta relação.

(…) nesse caso são os sujeitos que conferem visibilidade àquelas organizações em
que confiam mais ou não, o que pode ser visto como um sistema de recomendação.
Por meio da visibilidade proporcionada pela rede, os sujeitos conferem sentidos às
organizações os quais se convertem em valores, como autoridade e reputação, e que
passam a ser buscados por todas elas. Por isso é preciso refletir não apenas sobre a
transposição de ações de um meio para outro, mas também sobre como as carac-
terísticas da internet influenciam nas rotinas de comunicação de sujeitos, meios e
organizações (STASIAK, 2013, p. 99).

Tais mudanças serão essenciais para a sobrevivência das empresas na so-


ciedade em rede, em especial a compreensão sobre o novo perfil do público e o
entendimento sobre a percepção das pessoas sobre as organizações.

62 • capítulo 2
ATIVIDADES
Redes sociais agora são ferramentas de produtividade
São Paulo – Há quatro anos, a liderança da multinacional alemã de ferramentas elétricas
Bosch percebeu que precisava inovar na maneira como se comunicava com seus quase
300 000 funcionários mundo afora. O alerta veio com a descoberta de que muitos profissio-
nais na matriz, em vez de usar o e-mail corporativo, por praticidade estavam trocando men-
sagens sobre o trabalho em diferentes redes sociais – um risco à segurança da companhia.
Como resultado, em setembro de 2013 a Bosch usou uma plataforma da empresa de
tecnologia IBM para lançar a própria rede social. Ela está armazenada na nuvem e não exigiu
nenhum treinamento para ser usada pelos funcionários, porque tem um formato bem seme-
lhante ao das redes pessoais que hoje atraem mais de 1 bilhão de pessoas.
Nela, os funcionários da empresa criam grupos de discussão, têm postadas em seu perfil
informações que devem priorizar – como o prazo de entrega de um projeto – e, obviamente,
trocam mensagens, o que fez com que, em menos de dois anos de uso da ferramenta, o
volume de troca de e-mails tenha diminuído 25%.
No Brasil, em 2014, a rede foi usada, por exemplo, pela área de tecnologia para estimular
os 300 profissionais de uma das 15 unidades de negócios da companhia, a de reposição de
autopeças, a fazer uma limpa no conteúdo armazenado em seus computadores. Funcionou:
a faxina liberou espaço nos servidores da empresa e gerou uma economia de 70 000 reais.
No ano anterior, quando os empregados foram lembrados da tarefa por meio de e-mails
e de cartazes pelas paredes, a ação resultou numa economia de apenas 20 000 reais. “Os
funcionários exigem hoje uma comunicação mais dinâmica da empresa, e a rede social tem
se provado um canal excelente para isso”, afirma Ellen Silva, gerente de marketing e mídias
digitais da Bosch.
Na companhia de telefonia TIM, subsidiária da Telecom Italia no Brasil, quem se apo-
derou da ferramenta foi a área de recursos humanos. Em 2014, ela lançou, com a ajuda
da empresa argentina de tecnologia GoIntegro, uma rede social corporativa com um único
propósito: incentivar 6.000 funcionários da companhia a destacar colegas por ações que
executaram em relação a algum dos cinco novos valores definidos pela empresa, como “ino-
vação“ e “cuidado com o cliente”.
Cerca de 4.500 foram nomeados por pares, e os 584 que receberam mais de seis indica-
ções ganharam prêmios como bicicletas e televisores. “A rede social deu visibilidade aos ven-
cedores dentro da companhia, e 97% declararam que a iniciativa foi exitosa em reconhecer
o trabalho que eles desempenham”, diz Marcello Curvelo, diretor de planejamento e gestão
de pessoas da operadora de celular.

capítulo 2 • 63
Bosch e TIM não são as únicas empresas seduzidas pelo potencial das redes sociais
de engajar os funcionários nos mais diferentes propósitos. Um levantamento da consultoria
McKinsey, realizado em meados do ano passado com 1 674 companhias globais, revelou que
82% adotaram alguma versão da ferramenta em 2013. Ao avaliar os resultados de seu uso,
62% disseram que ele melhorou significativamente o fluxo de trabalho.
Segundo Michael Chui, um dos autores da pesquisa, os benefícios dessas tecnologias
são sentidos, sobretudo pelos profissionais de alto nível de qualificação nas empresas. “Cal-
culamos que elas podem aumentar a produtividade desses funcionários em até 25%”, afir-
ma Chui.
Isso porque as redes permitem que essas pessoas gastem menos tempo com tarefas
repetitivas, como mandar inúmeros e-mails para dividir informações estratégicas com subor-
dinados ou pares de outras áreas. Basta criar uma comunidade na rede e postar uma única
vez o conteúdo que é útil a todos.
Feito isso, há também uma garantia de que o conhecimento valioso que esses profissio-
nais têm vai permanecer na empresa, mesmo que eles saiam. Em um dos projetos tocados
recentemente pela matriz da Bosch, 300 engenheiros de dez operações da empresa no
mundo, incluindo o Brasil, discutiram na rede por duas semanas sobre como melhorar o
desempenho de um sensor de exaustão a gás – produto que a Bosch vende às montadoras
de veículos.
Ao fim do projeto, o balanço foi positivo não só porque resultou na geração de 66 ideias
para o aperfeiçoamento do produto e três novas patentes, mas também porque o conheci-
mento técnico que veio à tona foi gravado na rede e agora pertence à empresa. É claro que
algumas reuniões presenciais entre alguns dos engenheiros se mostraram necessárias, mas
os custos com viagens, quando comparados a projetos anteriores, foram 70% menores.(...)

Fonte: EXAME. Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-exame/edi-


coes/1087/noticias/redes-sociais-agora-sao-ferramentas-de-produtividade

01. Quais as vantagens da utilização das redes sociais na comunicação interna


das organizações?

02. Apresente pelo menos três outros usos das redes sociais nas organizações. Indique os
objetivos deste tipo de ação e quais os resultados que poderemos esperar.

64 • capítulo 2
LEITURA
Para complementar o assunto e entender o poder dos consumidores nas redes sociais, leia
a reportagem da Folha de S.Paulo: Redes sociais são mais ágeis que SAC como canais de
reclamação. Disponível em: http://www1.folha.uol.com.br/tec/2011/10/989698-redes-so-
ciais-sao-mais-ageis-que-sac-como-canal-de-reclamacao.shtml

RESUMO
Neste capítulo analisamos:
•  Os modelos e as características organizacionais (do taylorismo passando pelo fordismo até
a empresa em rede).
•  Os impactos da sociedade em rede na comunicação organizacional.
•  A utilização da comunicação digital para a comunicação com os stakeholders.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. 8a ed. São Paulo: Paz e Terra, 2005.
GUIMALHÃES, Ricardo. Branding: Uma nova filosofia de gestão, IN: Revista ESPM,
São Paulo: V. 10, ano 9, p. 86 – 103, março/ abril 2003.
KUNSCH, Margarida. Comunicação organizacional na era digital – contextos, percursos e
possibilidades. Signo y Pensamiento 51 • volumen XXVI, 2007. p. 38-51.
_________________. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo:
Summus, 2003.
MANIERI, Tiago. Os desafios da comunicação organizacional na era das mídias digitais. XXXIV
Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação – Recife, PE – 2 a 6 de setembro de 2011.
______________. A comunicação organizacional na construção da cidadania. In: Anais do XXXIII
Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação – Caxias do Sul, RS – 2 a 6 de setembro de
2010 Trabalho apresentado no DT 3 – GP- Relações Públicas e Comunicação Organizacional,
X Encontro dos Grupos de Pesquisas em Comunicação. São Paulo: Intercom – Sociedade
Brasileira de Estudos Interdisciplinares da Comunicação, 2010.
MELLO, Selma. Comunicação e organizações na sociedade em rede. Dissertação (Mestrado).
Universidade de São Paulo, 2010.

capítulo 2 • 65
NASSAR, Paulo. O uso das novas tecnologias de acesso ao virtual. IN: Kunsch, Margarida.
Obtendo resultados com relações públicas. 2a ed. São Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2006.
PICCININI, Valmíria (org). Sociologia e administração: relações nas organizações. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2011.
STASIAK, Daiana. A comunicação organizacional sob a perspectiva da midiatização social:
Novos processos de visibilidade e interação na era da cibercultura. Tese (Doutorado). Universidade de
Brasília, 2013.
VERRI, Lewton. Iniciação à administração e controle de produção. Joinville: Clube dos autores,
2015.

66 • capítulo 2
3
Identidade,
Imagem, Reputação
e Cultura
Organizacional
O papel do profissional de Relações Públicas é o de trabalhar a comunicação
de uma organização com os devidos stakeholders. Para que este processo pos-
sa ocorrer da maneira mais eficiente possível, é importante que a organização
tenha bem definida a sua identidade. A partir dessa definição, poderemos me-
lhorar a percepção do público em questão. Esta percepção é denominada ima-
gem organizacional.
Quando a identidade e a imagem estiverem bem consolidadas, a empresa
poderá construir uma reputação. Estes três elementos serão trabalhados nes-
te capítulo. Nenhuma estratégia de comunicação poderá ser exitosa sem levar
essa tríade (identidade, imagem e reputação) em consideração.
A reputação das organizações se tornou fator preponderante para alcançar o
público-alvo, acionistas e sociedade. Ela será um dos elementos que facilitará o de-
senvolvimento financeiro da organização. Então, para alcançá-las, temos de, pri-
meiro, criar elementos que embasem a organização, isto é, saber o que a empresa
é e o que ela se propõe a fazer. Daí, partem princípios como missão, visão e valores.
Esses atributos não podem se resumir somente a textos em um site ou na
porta das empresas. Eles devem ser vividos e aplicados diariamente nas rela-
ções com funcionários, clientes e sociedade. Somente respeitando os elemen-
tos da identidade e zelando pela imagem a empresa terá uma boa reputação, de
forma perene e longínqua.

OBJETIVOS
•  Descrever o conceito de comunicação empresarial e a relação com a imagem empresarial.
•  Descrever o conceito de identidade corporativa e os elementos constituintes.
•  Conceituar missão, visão e valores organizacionais.
•  Reconhecer o papel estratégico da comunicação empresarial na gestão da ima-
gem organizacional.
•  Relacionar as características da reputação organizacional.
•  Conceituar cultura organizacional.
•  Relacionar cultura organizacional e comunicação.

68 • capítulo 3
Hoje, verificamos nas redes sociais várias crises de imagem com grandes organi-
zações. Tudo começa com uma reclamação, um vídeo ou uma postagem sobre um
problema não solucionado ou uma situação mal resolvida. Os usuários da internet
acham legal, compartilham, comentam, tiram as próprias conclusões e rapidamente a
reputação de uma empresa fica arranhada.
Essa situação criada nas redes sociais acaba impactando nas vendas ou na per-
cepção das pessoas sobre determinada empresa. De forma enérgica, a organização
começa a enviar mensagens para as redes e comunicados para os jornais. Começa
a responder a todos os questionamentos e reclamações. Dá toda a atenção para
consumidores e sociedade.
Reputação é algo que se demora muito tempo para construir, mas pouquíssimo tempo
para destruir. As organizações devem criar uma base sólida na qual irão massificar
a imagem, mas, além disso, devem ter posturas e valores que a preservem diante de
quaisquer adversidades.

capítulo 3 • 69
3.1  Identidade corporativa
3.1.1  Formação da identidade corporativa

A comunicação de uma organização, para ser eficiente, deve ser coerente com
todo o contexto de atuação. Imagine uma empresa que divulga ações de res-
ponsabilidade social e patrocina programas voltados para a cidadania e o de-
senvolvimento sustentável. Seria muito incoerente se tal empresa não tivesse
posturas éticas com os funcionários dela ou não pregasse, nas relações com os
stakeholders, os valores que tenta comunicar ao público externo.
Assim, qualquer organização deve olhar para dentro de si e entender como
as pessoas a percebem na sociedade. A forma como nos definimos será a base
para a imagem que queremos mostrar e a reputação que construiremos ao lon-
go do tempo. Por isso mesmo, a importância em se falar de identidade corpora-
tiva. Quando definimos bases sólidas na constituição de uma organização, será
muito mais fácil alcançarmos nossos objetivos futuros.
Para Kunsch (2003, p. 172), a identidade corporativa é o reflexo da persona-
lidade de uma organização. É a manifestação tangível, o autorretrato da orga-
nização ou a soma total dos atributos, da comunicação, das expressões etc. Em
suma, o que a empresa realmente é e o que ela se propõe a fazer.
Já Argenti (2006, p. 71) acredita que a identidade de uma organização não
irá variar de um público para outro, já que a construção é interna. A identidade
consiste nos atributos que definem a empresa, como “sua visão e seus valores,
seu pessoal, seus produtos e serviços”.

Assim, a identidade corporativa consiste no que a organização efetivamente é: sua es-


trutura institucional fundadora, seu estatuto legal, o histórico do seu desenvolvimento
ou de sua trajetória, seus diretores, seu local, o organograma de suas atividades, suas
filiais, seu capital e seu patrimônio. E, também, no que ela faz: todas atividades que
movem o sistema relacional e produtivo, compreendendo técnicas e métodos usados,
linhas de produtos ou serviços, estruturas de preços e características de distribuição,
num conjunto que está sancionado em forma de resultados comerciais e financeiros
(KUNSCH, 2003, p. 172).

70 • capítulo 3
Desse modo, voltamos à questão da coerência. Quando uma organização
divulga, de forma bem contundente, a missão, a visão e os valores, aquele texto
não é somente uma forma de se aproximar do público ou de criar uma sensação
de humanização. Uma empresa que preza pelo atendimento cortês e próximo
com os clientes deve ter como pressuposto uma ótima relação entre gestores
e colaboradores.

O que faço (as atividades


O que sou desempenhadas, os
(estrutura, história, resultados financeiros,
funcionários) a distribuição dos
produtos, o que se propõe
a oferecer ao público)

Identidade

Figura 3.1  –  O lado racional da identidade. Fonte: Kunsch (2003, p. 172) adaptado.

Claro que essa divisão anterior é a faceta formal da identidade de uma orga-
nização. A forma como as atividades são conduzidas, como os relacionamentos
são construídos e como os públicos percebem a organização é que irão cunhar,
de fato, a identidade corporativa. Assim, a identidade é a soma dessas informa-
ções oficiais com a percepção dos públicos sobre a organização. Para Kunsch
(2003), ela se formaria a partir do que a própria organização e os gestores dela
dizem, do que ela realmente faz no dia a dia e, por fim, do que os públicos real-
mente acham sobre ela.
A identidade corporativa se formaria a partir de 4 grandes eixos: o compor-
tamento que existe nas relações com os públicos da empresa; na comunicação
realizada; no simbolismo e na personalidade da organização.

capítulo 3 • 71
É o meio mais importante e efetivo, a partir do qual a
COMPORTAMENTO identidade corporativa é criada, pois os públicos julgam
as organizações por seus atos.

Como instrumento mais flexível e com o uso dos mais


COMUNICAÇÃO diferentes signos.

Que compreende todos os elementos visuais: nomes,


logos, fotos de passagem, a marca, enfim, todos os
SIMBOLISMO meios possíveis, capazes de empresar a personalidade
da organização.

Seria a manifestação da autopercepção. Esta engloba


PERSONALIDADE as intenções da organização e a maneira como reage a
estímulos vindos do ambiente externo.

Tabela 3.1  –  Formação da identidade corporativa. Fonte: Cess Van Riel (1995 apud Kuns-
ch, 2003, p. 172).

3.1.2  Missão, visão e valores

Para que a identidade possa tomar forma, é necessário que a transformemos


em algo tangível. Tal processo é necessário para que todos esses elementos
valorativos se transformem em textos que nortearão a organização. Isto é tão
importante que deve ser pensado de forma estratégica, analisando os contex-
tos atuais e compreendendo como os públicos percebem a organização e como
esta quer ser percebida por estes públicos. Na definição do planejamento estra-
tégico de uma organização, definimos os três elementos que darão significado
à prática e existência dela. São eles: missão, visão e valores.

1.1.2.1  Missão

A missão irá representar a razão de ser de uma organização e como ela se posi-
ciona na sociedade e nos negócios.

72 • capítulo 3
Para a definição da missão, deve-se entender o que realmente a empresa
deseja oferecer e como ela quer oferecer o produto ou serviço ao público. Não
pode estar ligada somente aos produtos, mas, sim, a algo perene, que irá posi-
cioná-la de forma diferenciada no mercado.

Uma missão dos sonhos é grande o suficiente para abranger o mercado como um
todo e se estender por anos. A missão não deve estar voltada para o produto, como
no caso de uma máquina de datilografar, mas sim ao benefício que ela gera (possibili-
dade de registrar informações de forma impressa). Ora, se a empresa foca demasiado
no produto, ela corre o risco de que sua missão se torna obsoleta quando acontece-
rem transformações no ambiente empresarial (NOGUEIRA, 2014, p.47).

A missão deve ser expressa em um texto, que deverá delimitar suas ativida-
des e a forma como a empresa quer ser percebida pelo público de interesse.

O texto está claro?

Ele passa de forma convincente os desejos e intenções do seu negócio?

Ele é capaz de motivar?

O texto transmite os valores da organização?

É possível, a partir desse texto, formular objetivos específicos e que estejam ao seu alcance?

Tabela 3.2  –  Características do texto para declaração da missão organizacional. Fonte: No-
gueira, 2014, p.48.

Percebe-se, então, que a missão é um texto simples e objetivo, mas que car-
rega consigo grande simbolismo. Resumir tudo o que uma empresa representa
em uma simples frase pode parecer difícil, mas é necessário, já que tal texto de-
verá ser incorporado por todos os colaboradores e compreendido pela socieda-
de. Mais do que declarar tal missão, é essencial para as organizações vivenciá-la
e fazê-la acontecer no dia a dia da cultura da empresa.

DECLARAÇÃO DE MISSÃO

VALE Transformar recursos naturais em prosperidade e desenvolvimento sustentável.

Melhorar a vida, contribuindo para o aumento sustentável da oferta de alimentos e


BUNGE bioenergia, aprimorando a cadeia global de alimentos e do agronegócio.

capítulo 3 • 73
DECLARAÇÃO DE MISSÃO

ARMAZÉM Realizar sonhos, vendendo móveis e eletrodomésticos “barato e fiado”.


PARAÍBA
Nossa missão é assumir riscos e prestar serviços, por meio de um atendimento familiar
PORTO que supere expectativas, garantindo agilidade a custos competitivos com responsabili-
SEGURO dade social e ambiental.

Tabela 3.3  –  Exemplos de missão de empresas nacionais e multinacionais. Fonte: sites


das empresas.

1.1.2.2  Visão

Se a missão retrata o que uma organização é, a visão está relacionada com o que
ela quer ser, isto é, o futuro dela. Este texto resume as expectativas da organiza-
ção, como ela quer se posicionar e de que forma quer ser percebida pelo público.

A visão é uma intenção sobre onde desejamos que a organização esteja amanhã em
seu ambiente e uma orientação sobre quais ações devemos adotar hoje para que isso
ocorra. Em suma, visão refere-se a onde desejamos colocar a organização, dotando-a
de uma forma que permita incorporar as inovações necessárias para o seu atingimen-
to. A visão inclui o cenário de atuação da organização. Inclui, ainda, intuição e imagina-
ção. É semelhante a um sonho, ela diz respeito à realidade. A visão estabelece o foco
na direção rumo ao futuro (TAVARES, 2000 apud Kunsch, 2003, p. 252).

Ao profissional da área de Relações Públicas cabe a responsabilidade de


comprometimento das ações da empresa com a visão. Se o texto, por exemplo,
passa pelo atributo qualidade, este deve ser precedido de ações que contribuam
para o atingimento deste objetivo.

DECLARAÇÃO DE VISÃO
Ser líder em qualidade, inovação, vendas e lucratividade da indústria
WOLKSVAGEN BRASIL automotiva na América do Sul, com um time de alta performance e
focado no desenvolvimento sustentável.

Ser o banco mais relevante e confiável para a vida dos clientes, funcio-
BANCO DO BRASIL nários, acionistas e para o desenvolvimento do Brasil.

74 • capítulo 3
DECLARAÇÃO DE VISÃO
Ser a companhia que melhor entende e satisfaz às necessidades de
AVON produtos, serviços e autorrealização das mulheres no mundo todo.
Ser a maior empresa em vendas e a melhor em retorno aos acionistas
GAFISA do setor de incorporação, desenvolvimento urbano e construção no
segmento residencial.

Tabela 3.4  –  Exemplos de visão de empresas nacionais e multinacionais.

1.1.2.3  Valores

Os valores refletem os princípios que embasam a cultura organizacional. São


características subjetivas que refletem a forma de trabalho e o relacionamento
da organização com os públicos de interesse.

Os valores expressam as crenças, os atributos e as convicções filosóficas dos funda-


dores e dirigentes das organizações. Ética, inovação, qualidade, segurança, proteção
ao meio ambiente, diversidade cultural e étnica, valorização das pessoas são exem-
plos possíveis de valores. Cada organização opta por determinados valores, de acordo
com o pensamento e a filosofia do seu fundador. O importante é cultivá-los e fixá-los,
tornando-os públicos para um maior comprometimento (KUNSCH, 2003, p. 253).

Quando da definição do plano estratégico de comunicação da organização,


deve-se utilizar tais elementos como diretrizes para os objetivos. Para que se-
jam assimilados e compreendidos, devem fazer parte da comunicação integra-
da de toda a empresa.

ESTUDO DE CASO
Caso Mcdonald’s
Afinal, de onde vêm os hambúrgueres, a alface, o queijo, o molho especial, os picles e o
pão com gergelim? A nova campanha institucional do McDonald’s promete responder.
Com ações coordenadas em toda a América Latina, a campanha “Além da Cozinha” reve-
lará, ao longo do ano de 2013, os segredos da cadeia produtiva e a procedência dos ingre-
dientes da rede de fast-food mais famosa – e também polêmica – do planeta. “Percebemos
que o consumidor está preocupado não só com a qualidade, mas também com a origem

capítulo 3 • 75
do produto e como toda a cadeia produtiva afeta o meio ambiente”, explica Robert Gnypek,
diretor de marketing da Arcos Dourados, empresa que opera a marca McDonald’s no Brasil.
“Por isso decidimos lançar esta campanha, que é símbolo máximo da nossa transparência e
preocupação em oferecer produtos de qualidade”.
Entre as novidades nutricionais, destaca-se a reformulação do McLanche Feliz, destina-
do ao público infantil, que agora combina mais vitaminas e sais minerais com redução nos
teores de sódio, açúcar e calorias. Tanto faz se a escolha for hambúrguer, cheeseburger ou
McNuggets (além de batatas fritas ou cenouras, mais bebida e frutas): qualquer combinação
do McLanche tem até 600 calorias. Para os adultos, a companhia reduziu em 10%, em mé-
dia, a quantidade de sódio dos pães, nuggets, queijo e ketchup. Nos sorvetes, a rede garante
que três quartos da composição é leite. Nas saladas, os clientes podem encontrar um mix
composto por sete folhas. E a redução nas bebidas à base de frutas chega a 40%.
Com a nova assinatura “Nós mudamos sempre para que uma coisa não mude nunca: o
prazer de vir ao McDonald’s”, a rede defende a prática de exercícios físicos e a importância
de uma alimentação balanceada. “Nós oferecemos informação sobre como adotar uma vida
ativa aos nossos clientes. Além disso, fazemos um contínuo aprimoramento do cardápio da
rede”, afirma. A franquia divulga informações nutricionais desde 1994. (p.57)

ABERJE. McDonald’s investe em imagem. Revista Comunicação Empresarial. Ano 23,


n. 87, 2013,

1. São valores do McDonald’s:


a) A experiência dos consumidores está no centro de tudo o que fazemos.
b) Temos um compromisso com as nossas pessoas.
c) Acreditamos no sistema McDonald’s: franquiados, companhia e fornecedores.
d) Gerimos e desenvolvemos o nosso negócio de forma ética.
e) Retribuímos às nossas comunidades.
f) Desenvolvemos o nosso negócio com rentabilidade.
g) Procuramos melhorar continuamente.
2. Para todos os valores, o McDonald’s faz um pequeno resumo. No caso do último
valor, ele informa: “somos uma organização em constante aprendizagem, que procura
antecipar-se e responder às mudanças e necessidades do consumidor, dos funcioná-
rios e do Sistema, com vista à constante evolução e inovação”.

76 • capítulo 3
3. Tal valor tenta refletir as mudanças culturais e sociais que estão ocorrendo na
sociedade, e a alimentação saudável é uma delas.
4. A estratégia da empresa tem relação direta com seu planejamento estratégico e
fortalecimento de sua imagem organizacional.

Os valores estão relacionados diretamente com a cultura da organização.


Por isso mesmo devem ser um reflexo desta. Assim, a postura da empresa com
relação aos clientes, a postura com os funcionários e o comportamento dela
perante a sociedade e outros públicos deve sempre ter como base tais atributos.
Quando falamos de hospitalidade, por exemplo, a empresa mostra a forma
como recebe e se relaciona com os públicos. Esta característica deve ser trans-
versal a todos os processos organizacionais, fazendo com que a cordialidade
seja uma premissa para todos os colaboradores.
A Estácio, na declaração de sua missão, visão e valores, tenta reforçar os ele-
mentos que são vivenciados no dia a dia das faculdades, centros universitários
e universidades. Reflete a forma como se deve tratar o aluno, os colaboradores,
os professores e a sociedade.

Missão
EDUCAR PARA TRANSFORMAR
Integramos academia e gestão para oferecer uma educação transformadora ao maior
número de pessoas, criando impacto positivo para a sociedade.
Visão
Ser reconhecida como a melhor opção em Educação Superior para alunos, colabora-
dores e acionistas.
Valores
GENTE EDUCANDO GENTE
• Foco no aluno – O aluno é nossa razão de ser.
• Gente e Meritocracia – Valorizamos e reconhecemos o mérito do maior ativo que
temos: nossa gente.
• Inovação – Devemos criar e ousar sempre.

capítulo 3 • 77
• Simplicidade – Devemos ser simples para sermos ágeis e austeros.
• Resultado – Perseguimos resultados extraordinários com paixão e método, agindo
sempre como “donos”.
• Ética – Não toleramos desvios de conduta.
• Excelência – Perseguimos a excelência na prestação de serviços dentro e fora da
sala de aula.
• Hospitalidade – Tratamos as pessoas como gostamos de ser tratados.

Tabela 3.5  –  Missão, visão e valores da Estácio

3.1.3  Gerenciamento da identidade

Para Argenti (2006), à filosofia e à cultura organizacionais envolvidas no desen-


volvimento da identidade se juntam a criação de uma identidade visual, que
irá confirmar todos os valores envolvidos. Assim, o autor afirma que a materia-
lização da identidade deve ser definida a partir de 6 passos principais: audito-
ria de identidade, definição de objetivos, desenvolvimento de design e nomes,
desenvolvimento de protótipos, lançamento e comunicação e implementação
do programa.

O foco é saber se a identidade formatada é coerente com a per-


AUDITORIA cepção do público. Busca-se um entendimento profundo sobre a
organização, cruzando informações dos gestores e do público.

Propostos pela gerência a partir da percepção do público sobre a


DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS identidade da organização.

DESENVOLVIMENTO DE DESIGN E Fase de implementação de uma identidade visual (materialização


NOMES da identidade da organização).

Criação de embalagens de produtos ou outros materiais com a


DESENVOLVIMENTO DE PROTÓTIPOS identidade.

LANÇAMENTO E COMUNICAÇÃO Comunicação da identidade (ou nova identidade ao público).

Intensificação da comunicação com o público interno e criação


IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA de manuais de identidade visual.

Tabela 3.6  –  Passos para o gerenciamento da identidade. Fonte: Argenti (2014, p. 99-105).
Adaptado.

78 • capítulo 3
3.2  Imagem corporativa
3.2.1  Conceituando a imagem corporativa

Enquanto a identidade passa por uma construção, a imagem se refere a uma


percepção do público sobre a organização. Esta construção é subjetiva e leva
em consideração crenças, sentimentos e o relacionamento das pessoas com a
empresa. Como nos ensina Kunsch (2003, p. 170), “imagem tem a ver com o
imaginário das pessoas, com percepções. É uma visão intangível, abstrata das
coisas, uma visão subjetiva de determinada realidade”.

Visão subjetiva
da realidade

somas das instrumento


experiências sobre Imagem intangível da
a organização gestão

conhecimento
subjetivo

Figura 3.2  –  Formação da imagem corporativa. Fonte: Kunsch (2003, p. 171). Adaptado.

Este conjunto de valores funciona como uma representação mental, que


perpassa pelo imaginário coletivo. Pensemos, por exemplo, nas empresas pú-
blicas nacionais (Banco do Brasil, Petrobras, BNDES etc). Algumas delas nos
remetem a um sentimento de pertencimento e fortalecimento dos laços nacio-
nais. Tais percepções são reforçadas pela história da organização, pelas políti-
cas de responsabilidade social e pela comunicação institucional.

A imagem da empresa é um efeito de causas diversas: percepções, induções e dedu-


ções, projeções, experiências, sensações, emoções e vivencias dos indivíduos, que de
um modo ou outro – direta ou indiretamente – são associadas entre si (o que gera o
significado da imagem) e com a empresa, que é seu elemento indutor e capitalizador
(COSTA, 2001 apud Kunsch, 2003, p. 171).

capítulo 3 • 79
A construção de uma imagem positiva é uma premissa para as organizações,
e a melhor forma de entender a percepção do público é realizando a chamada
auditoria de imagem.

3.2.2  Auditoria de imagem

Villafañe (1999 apud Kunsch, 2003, p. 308) define a auditoria de imagem como
um instrumento específico de avaliação da imagem corporativa de uma entida-
de. Este procedimento leva em consideração uma revisão orientada das políti-
cas da empresa que mais têm influência direta nesta percepção.

ESTUDO DE CASO
CASO PETROBRAS – Auditoria de imagem
Em meados de 2005, a Petrobrás encomendou uma pesquisa para saber se a marca da
companhia era sinônimo de “energia”. O desejo era ser vista e lembrada não apenas como
uma instituição de petróleo e gás, e sim como uma companhia que investe em outras fontes,
como biocombustíveis. O resultado: apenas 56% dos entrevistados relacionaram a marca
como o tema. Uma estratégia de comunicação fez com que a estatal revertesse radicalmente
esse quadro. Em 2007, uma nova enquete encomendada pela Petrobrás mostrou um salto
de percepção para 78% do público. O segredo foi o esporte.
Com a proximidade dos Jogos Pan-Americanos em 2007, realizados no Rio de Janeiro,
a companhia viu no patrocínio do evento, e nas ações de marketing que daí decorriam, uma
excelente oportunidade de elevar essa percepção. A enorme visibilidade dos jogos justifica por
si só o apoio ao evento, seja na mobilização da população, no retorno de mídia espontânea, na
repercussão nacional e internacional da iniciativa ou por atingir públicos de todas as idades.
ABERJE. Energia no esporte. Revista Comunicação Empresarial. Ano 18, n. 70, 2009, p.18.

1. No caso acima, vimos a importância da auditoria de imagem para a tomada de


decisões na organização.
2. Entendemos que, apesar das intenções iniciais da empresa, esses valores não
eram percebidos pelo público.
3. Fazendo a comunicação de forma integrada, há maior probabilidade de se alcan-
çarem os objetivos organizacionais.

80 • capítulo 3
A metodologia desse autor é aplicada não somente na imagem refletida nos
meios de comunicação, mas, também, em aspectos do comportamento orga-
nizacional (imagem funcional), da cultura e do posicionamento da empresa.
A imagem funcional (Villafañe 1999 apud Kunsch, 2003) irá trabalhar vá-
rios aspectos da organização, a saber: imagem financeira (reputação e capital);
imagem comercial (valor do produto, serviço ao cliente e valor de marca); clima
interno (valorização dos colaboradores e cultura); e imagem pública (imagem
midiática e imagem do ambiente).
Já Schuler (2000 apud Kunsch, 2003, p. 308) utiliza uma pesquisa qualitativa
a partir de entrevistas, dando ênfase ao que ela chama de “termo indutor”1. A
partir do questionário, procura-se uma postura mais espontânea possível com
relação às ideias do entrevistado. São feitos questionamentos como: “o que lhe
vem à cabeça quando pensa em... (termo indutor)?” ou “o que você não gosta
no...” (termo indutor)?

3.3  Reputação Corporativa


3.3.1  Conceito de Reputação

Quando uma organização conquista uma imagem positiva frente ao público-al-


vo, os gestores fazem de tudo para que esta posição possa vigorar pelo maior
tempo possível. Tal percepção deve estar somada a uma identidade construída
e colocada em prática no dia a dia da organização. A soma desses dois elemen-
tos (imagem e identidade) é conhecida como reputação corporativa.

Uma reputação sólida é criada quando a identidade de uma organização e sua ima-
gem estão alinhadas. (…) nas empresas em que a reputação é levada em conta, os
gerentes dedicam bastante tempo a construir, sustentar e defender essa reputação,
seguindo práticas que (1) formam uma identidade única e (2) projetam uma série de
imagens coerentes e consistentes para o público” (ARGENTI, 2006 p.107-108).

1  Neste tipo de pesquisa, o entrevistador escolhe um element (um atributo) do modelo mental ligado à empresa
(por exemplo o nome da organização ou o logotipo) e utiliza sempre este mesmo element como estímulo para os
entrevistados, sem nunca fazer, ele mesmo, nenhuma ligação com outras ideias. (Schuler, 2000 apud Kunsch, 2003,
p. 310).

capítulo 3 • 81
A reputação difere da imagem, pois ela é alcançada ao longo do tempo.
Também não deve ser confundida com a identidade, já que contempla elemen-
tos internos e externos à organização. Para Almeida (2012, p.14), a reputação
está intrinsicamente ligada a uma gama de sentimentos e informações que as
pessoas acumulam por um longo período de tempo, com base em percepções
e iniciativas da organização. A reputação seria, de forma resumida, a soma de
todas as opiniões dos públicos sobre determinada pessoa ou empresa.

IDENTIDADE
IMAGEM

+ =
(missão, visão
valores e (Percepção do
público e da REPUTAÇÃO
elementos que
constituem a sociedade)
empresa)

TEMPO +

Figura 3.3  –  Formação da reputação. Fonte: Argenti (2014) adaptado.

3.3.2  A importância da reputação

A reputação é elemento essencial para todas as organizações. Várias pesquisas


nacionais e internacionais elaboram rankings que têm relação direta com a re-
putação das empresas, como o da Revista Forbes, ou as marcas mais valiosas da
Interbrand ou os rankings da Folha de S.Paulo, Estadão e Grupo Troiano.
Argenti (2006) afirma que as empresas que não têm preocupação com a re-
putação podem ter problemas financeiros. As organizações com alto índice de
reputação acabam retendo mais talentos, angariando consumidores fiéis e se
relacionando com parceiros de negócios que realmente causam impactos posi-
tivos no desenvolvimento delas.
A reputação também será importante quando houver crises de imagens das
organizações. Uma empresa com uma imagem sólida ao longo do tempo po-
derá se blindar dos problemas ou conseguir se reerguer muito mais rápido. A
Toyota, por exemplo, passou por uma grande crise de imagem no final de 2008.
A corporação teve de fazer o recall de mais de 3 milhões de veículos2. A fabrican-
2  PORTAL G1. Recall de símbolo da Toyota arranha imagem da empresa. http://g1.globo.com/Noticias/
Carros/0,,MUL1483859-9658,00-RECALL+DE+SIMBOLO+DA+TOYOTA+ARRANHA+A+IMAGEM+DA+EMPR
ESA.html

82 • capítulo 3
te de automóveis ficou com a imagem arranhada nos Estados Unidos e em vá-
rios outros países, mas a empresa conseguiu se recuperar nos anos posteriores,
mantendo-se ainda com uma das maiores montadoras do mundo.
As constantes mudanças no âmbito social e cultural fazem com que as em-
presas tenham uma preocupação maior com a reputação. O aumento do núme-
ro de informações, por exemplo, faz com que as empresas prestem mais aten-
ção no que está sendo dito sobre elas.
Do outro lado, há uma grande demanda por transparência. Crises éticas e po-
líticas abalaram grandes instituições no Brasil. Isso fez com que os gestores ne-
cessitassem, cada vez mais, dar visibilidade aos balanços e ações das empresas.
Entretanto, não podemos restringir esta visibilidade somente às questões finan-
ceiras. Em 2011, grandes marcas da área da moda acabaram sendo acusadas pelo
Ministério Público do Trabalho por utilizar mão de obra escrava, principalmente
composta de trabalhadores bolivianos. Esses fatos acabam gerando desconfian-
ça no público, que deseja saber a origem dos produtos que estão comprando.
A Natura, desde 2006, não faz teste em animais para a produção de cosmé-
ticos. De acordo com a empresa, são utilizados testes computacionais e outras
tecnologias para garantir a eficácia e segurança dos produtos. Estas informa-
ções ficam disponibilizadas facilmente no site da organização3. É essa a trans-
parência necessária para que a reputação da empresa permaneça na mente do
público e da sociedade.
Outro elemento que se tornou intrínseco à reputação corporativa foi a res-
ponsabilidade social. O Banco Itaú tem gestores que cuidam especificamente
da área da sustentabilidade, com foco na educação financeira, riscos e oportu-
nidades socioambientais e diálogo e transparência com os públicos de interes-
se. Desta nova postura surgem projetos como o microcrédito para moradores
de regiões de São Paulo e Rio de Janeiro, sem a necessidade de conta em banco4.
As mídias sociais também se transformaram em um elemento que pode
destruir reputações corporativas. A Unilever passou por, pelo menos, dois epi-
sódios em que consumidores postaram nas redes sociais imagens com subs-
tâncias estranhas no suco Ades5. A rapidez em que tais conteúdos são dissemi-
nados se torna um grande desafio para as empresas, que necessitam de ações
eficientes para reverter tais crises.

3  NATURA. Testes em animais. http://www.natura.com.br/www/a-natura/sobre-a-natura/testes-em-animais/


4  ITAÚ. https://www.itau.com.br/sustentabilidade/riscos-e-oportunidades-socioambientais/
5  PORTAL G1. Jornalista encontra substância estranha em suco Ades no Piauí. http://g1.globo.com/pi/piaui/
noticia/2013/08/jornalista-encontra-substancia-estranha-em-suco-ades-no-piaui.html

capítulo 3 • 83
3.3.3  A pirâmide de cristal

Cahen (1990) apresenta o conceito de pirâmide de cristal que apontaria os ele-


mentos para a identidade e imagem de uma empresa. Ao contrário do que se
possa pensar, a palavra cristal não remeterá à fragilidade, mas, sim, à trans-
parência, que é elemento essencial na comunicação da organização com
os públicos.
A transparência só será percebida quando estiver no DNA da organização
como um dos valores principais e sendo divulgada a partir das ações de comu-
nicação integrada. A pirâmide é formada por quatro elementos: atividades, fi-
losofia, políticas e atitudes.

Atividades

Atitudes
Políticas

Filosofias

Figura 3.4  –  Pirâmide de Cristal. Fonte: Cahen (1990).

A filosofia é o valor primordial da organização. É o que define a forma de


atuação e como ela lidará com os públicos. As políticas são a materialização da
filosofia, isto é, as normas e as posições formais (códigos de ética, instruções
técnicas). As atitudes estão relacionadas à percepção sobre a organização, en-
quanto que as atividades dizem respeito ao negócio em si (atividades desempe-
nhadas pela empresa).

3.3.4  Gerenciamento de avaliação

De acordo com Argenti (2014), para avaliar a reputação de uma organização, o


primeiro passo seria saber a opinião dos próprios colaboradores. Eles irão indi-
car se a identidade e a imagem corporativa estão sendo cumpridas no cotidiano
de trabalho. A Serasa Experian está no ranking das melhores empresas para se
trabalhar. No prédio, os funcionários têm uma estrutura totalmente acessível,
jardins e espaços verdes. As reuniões podem ser realizadas nas áreas externas,

84 • capítulo 3
assim como os funcionários que desejarem poderão realizar as atividades em-
baixo de uma árvore. A preocupação da organização não para por aí. Um espaço
permanente dá dicas sobre bem-estar e saúde6.
Tais elementos fazem com que a reputação de uma empresa preocupada
com os funcionários seja massificada a partir da opinião positiva dos colabora-
dores e dos rankings nacionais.

ESTUDO DE CASO
Caso TAM: reputação e ética corporativa
Elemento primordial para a reputação corporativa, o comportamento ético de uma com-
panhia é capaz de definir o grau de confiabilidade de clientes e investidores. No caso de
empresas de capital aberto, em que a confiança é fato determinante para o sucesso, é ne-
cessária uma atuação transparente e informativa. “Seguimos padrões rígidos de conduta na
condução de nossos negócios, na gestão do nosso time e nas relações com todos os nossos
stakeholders – inclusive, temos um programa que avalia os nossos fornecedores e que mul-
tiplica os padrões éticos de atuação para essa rede de empresas parceiras”, afirma Gislaine
Rosseti, diretora de Relações institucionais e sustentabilidade da TAM Linhas Aéreas.
Desde 2012, a empresa integra o grupo LATAM Airlines, da qual também faz parte a LAN
Airlines. A holding está listada nas bolsas de Nova York, Santiago do Chile e de São Paulo.
“Sabemos que a reputação se constrói a cada momento, em cada contato e em cada expe-
riência, e acreditamos que a transparência é fundamental para a construção da confiança
com os diversos públicos com que nos relacionamentos”, declara Gislaine.
A companhia adota, ainda, uma série de mecanismos que ajudam a mensurar a transpa-
rência, como pesquisas de opinião dos clientes, pesquisas de clima e de saúde organizacio-
nal para o público interno, indicadores de exposição na mídia e participação nos principais
rankings de empresas nacionais e internacionais. “Temos vários mecanismos para consolidar
nossa cultural de respeito e ética. Acreditamos que isso exige um trabalho constante de
conscientização e orientação quanto às leis, políticas internas e condutas. O time de Comu-
nicação, inclusive por sua responsabilidade de atuar de modo transversal em todas as áreas
da companhia, é altamente estratégico no que se refere a comportamentos éticos”, afirma
a diretora.

ABERJE. Ética na prática. Revista Comunicação Empresarial.


Ano 24, n. 93, 2014, p.38.
6  EXAME. Por dentro da sede da Serasa Experian em São Paulo. http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/
por-dentro-da-sede-da-serasa-experian-em-sao-paulo#18

capítulo 3 • 85
1. A transparência é um dos elementos mais importantes para a manutenção
da reputação.
2. Acionistas, colaboradores, público e sociedade buscam empresas que têm a trans-
parência como diretriz de suas atividades.
3. A comunicação terá papel estratégico na transparência organizacional. Para os
colaboradores, podem ser utilizados os veículos de comunicação interna. Acionistas
terão acesso a dados e informações de maneira simples e objetiva. A sociedade e o
público-alvo serão comunicados a partir de divulgação midiática, principalmente levan-
do-se em consideração a comunicação institucional.
4. Tais ações contribuirão para a perenidade da reputação da empresa.

O outro passo nesse processo de gerenciamento é o de verificar a reputação


com o público-alvo. Qual a percepção deles sobre a organização? Este entendi-
mento possibilitará que a empresa mude os rumos ou corrija impressões ne-
gativas. Em 2012, a TIM passou por uma grande crise de imagem. A empresa
foi proibida pela Anatel de vender chips em 18 estados do país. A punição está
relacionada à prestação do serviço.
Para contornar a situação, a TIM lançou o portal Qualidade, que tinha como
objetivo mostrar claramente as áreas de cobertura da operadora e mostrar com
antecedência possíveis problemas de sinal. Além disso, era uma plataforma
para divulgar todos os investimentos em expansão da rede. A operadora tam-
bém lançou campanhas publicitárias na TV falando sobre as modificações e
intensificou o acompanhamento de problemas a partir das redes sociais7.

3.4  Cultura organizacional


Uma organização é um sistema social, e suas bases não podem ser pensadas
somente na perspectiva de uma atividade empresarial. Assim, ao discutirmos
sobre a comunicação organizacional, temos de entender outro conceito tão
complexo quanto este: a cultura organizacional, que vem precedida do concei-
to de cultura.

7  O GLOBO. TIM usa transparência para enfrentar crise de confiança. http://oglobo.globo.com/economia/defesa-


do-consumidor/tim-usa-transparencia-para-enfrentar-crise-de-confianca-6596165

86 • capítulo 3
O conceito de cultura também pode ser captado a partir de duas linhas teóricas
básicas. Na primeira, é concebido como sistema de ideias no qual os campos social e
cultural são distintos, mas inter-relacionados. Na segunda, é tido como sistema socio-
cultural, e a cultura é percebida como componente de um sistema social, manifestada
em comportamentos e produtos de comportamentos (CUVELLO, 2012, p. 29).

A cultura organizacional estaria relacionada, então, a uma rede de normas


e valores que existem, mas que estão intrínsecos na vida de uma organização.
Schein (1986 apud Cuvello, 2012) afirma que a cultura organizacional está di-
vidida em três níveis principais: o nível dos artefatos visíveis, que contempla o
ambiente da empresa, o desenho organizacional, as normas de vestuário e os
padrões de conduta; o nível dos valores que governam o comportamento das
pessoas, que incluem os relatos dos colaboradores; o nível dos pressupostos in-
conscientes, que contempla toda a sorte de pensamentos e sentimentos cons-
cientes das pessoas e como estes se tornam inconscientes.
Pesquisadores como Páges (1986 apud Cuvello, 2012) acreditam que as orga-
nizações operam uma homogeneização cultural, com uma ideologia comparti-
lhada por todos. Dessa forma, tal sistema social teria valores compartilhados e
internalizados por seus participantes. A cultura organizacional, ao replicar tais
elementos simbólicos, constrói significados, embasa a criação de uma identi-
dade para a organização, reforçando os principais elementos de pertencimento
e minimizando as relações de dominação constituídas.

A cultura organizacional é um conjunto de valores e pressupostos básicos expresso


em elementos simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações,
construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação
e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação (FLEURY,
1989 apud Cuvello, 2012, p. 34).

Entender tal cultura organizacional será essencial para o profissional de


Relações Públicas. Só compreendendo a engenhosa rede de relações que com-
põem uma empresa será possível pensar em estratégias de comunicação que
propiciem identificação direta com os públicos.

capítulo 3 • 87
ATIVIDADES
Os erros e acertos da Barilla para conter a crise de imagem
São Paulo – Após ter dito que casais homossexuais jamais estrelariam campanhas de
publicidade para a Barilla, o presidente da fabricante italiana de massas, Guido Barilla, pediu
desculpas por meio dos canais oficiais da empresa no Facebook e no Twitter.
O pronunciamento foi feito depois que a declaração repercutiu negativamente em todo
o mundo e usuários da internet iniciaram uma campanha de boicote aos produtos da marca
nas redes sociais.
É claro que todo o transtorno poderia ter sido evitado se a Barilla não tivesse feito a
afirmação à rádio italiana "La Zanzara" na quarta-feira. Entretanto, uma vez que um problema
desta natureza acontece, existem formas de minimizar – ou, pelo contrário, aumentar – o seu
impacto.
Um especialista consultado por EXAME.com aponta quais foram os acertos e erros co-
metidos pela empresa para tentar conter a crise de imagem e melhorar a sua reputação.
Veja quais são eles:
Acertos
Para Clovis Netto, coordenador do curso de especialização de projetos e serviços da
Fundação Vanzolini, a retratação e o pedido de desculpas de Barilla representam atitudes
fundamentais. "Era preciso que ele dissesse que não foi bem compreendido e reconhecer
o engano. Nestes casos, é importante aceitar o erro e reforçar que a marca não quer deixar
uma imagem ruim", diz.
Ter escolhido o Facebook e o Twitter para se pronunciar também foi um acerto da em-
presa, segundo Netto. Isso porque a mensagem chegou primeiro a seguidores da marca, que
provavelmente já estavam por dentro da polêmica.
"Saber onde veicular a retratação é fundamental. Ela tem de ser direcionada às pessoas
certas, porque levá-la a quem ainda nem sequer sabe do ocorrido só vai despertar a curiosi-
dade dessas pessoas para o fato", explica.
A rapidez com que a mensagem do presidente da Barilla foi postada no Twitter, menos
de 24 horas após sua entrevista à radio, foi outro ponto em que a empresa fez a coisa certa.
"Não dá para a companhia escolher a hora em que vai agir; tem de ser muito rápido. Caso
contrário, ela poderá ficar marcada pelo ocorrido", diz o professor.

Fonte: EXAME. http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/os-erros-e-acertos-da-ba-


rilla-para-conter-a-crise-de-imagem

88 • capítulo 3
Com base no texto, responda aos questionamentos abaixo:

01. Quais outras ações poderiam ter sido utilizadas para contornar a situação?

02. As redes sociais de executivos devem ser utilizadas para emitir opiniões pessoais?
Justifique.

RESUMO
Neste capítulo, analisamos:
•  O conceito de identidade, imagem e reputação corporativas.
•  A importância da cultura organizacional na definição das políticas de comunicação.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARGENTI, Paul. Comunicação Empresarial. São Paulo: Campus, 2006.
ALMEIDA, Ana Luísa. Patrimônio – um patrimônio das marcas, empresas e pessoas. IN: CARVALHO,
Fernanda. Marca, imagem e reputação – a trajetória de sucesso de pessoas e empresa. São Paulo:
Editora Da Boa Prosa, 2012.
CAHEN, Roger. Tudo que seus gurus não lhe contaram sobre Comunicação Empresarial. São
Paulo: Editora Best Seller, 1990.
CURVELLO, João. Comunicação interna e cultura organizacional. 2a ed. Rev. Ed atual. – Brasília:
Casa das Musas, 2012.
KUNSCH, Margarida. Planejamento de relações públicas na comunicação integrada. São Paulo:
Summus, 2003.
NOGUEIRA, Cleber (Org). Planejamento estratégico. São Paulo: Pearson, 2014.

capítulo 3 • 89
90 • capítulo 3
4
Os Públicos
Corporativos
A comunicação organizacional tem como matéria-prima o público. Tal con-
ceito é a base das atividades do profissional de Relações Públicas. Assim, uma
organização deve construir relacionamentos com os públicos de interesse
(stakeholders) para a viabilidade das atividades.
Neste capítulo, entenderemos o conceito de públicos e as classificações
mais usuais. Vários autores costumam dividir os públicos em interno, externo
e misto. De acordo com Andrade (1994), o público interno é formado pelos co-
laboradores e familiares. Nesse tipo de comunicação, o foco é o engajamento,
participação e colaboração. Funcionários felizes produzem mais. E, mais do
que isso: desejam crescer junto com a empresa. Já o público externo é marcado
principalmente pelos consumidores, pela imprensa e pela sociedade civil. Aqui,
a comunicação organizacional trabalhará a imagem e os valores institucionais.
Por fim, o público misto, que trata de uma gama de stakeholders que
são imprescindíveis para a manutenção das atividades, como fornecedores
e revendedores.

OBJETIVOS
•  Conceituar Público dentro da comunicação empresarial.
•  Compreender as características principais do público interno.
•  Entender a importância da comunicação com o público interno para a melhoria
da produtividade.
•  Conceituar o público externo.
•  Conceituar público misto e entender os mecanismos para integrar estes stakeholders.

As pessoas esperam sempre algo das organizações. Um funcionário busca o reco-


nhecimento por tudo o que tem feito e pelo esforço de todos os dias. Não consegue
entender o porquê de não crescer na organização. Cheio de ideias, nunca teve a
oportunidade de sugerir um novo processo para a linha de produção, que, na visão
dele, diminuirá o tempo de fabricação do produto.
Do outro lado, uma comunidade vê com preocupação a chegada de uma empresa
extrativista. As pessoas mais velhas dizem que eles destruirão as florestas e acabarão
com a cultura de todo o povo.

92 • capítulo 4
Os mais jovens já pensam em oportunidades, mas não sabem se algo de bom aconte-
cerá para eles.
Em todos os casos acima, verificamos o que os públicos esperam e sentem sobre as
organizações. Quando se vê o relacionamento também pelo olhar do outro, há grande
chance de a aproximação dar certo. As organizações e os setores de Relações
Públicas devem sair da lógica da estratégia, pensada de cima para baixo para atingir
objetivos da organização pura e simplesmente, para buscar a lógica do diálogo. Como
diz o velho ditado: “É conversando que a gente se entende”.

capítulo 4 • 93
4.1  Por um conceito de público
As organizações se relacionam com vários públicos. De forma estratégica, co-
nhecê-los e ter um bom relacionamento será essencial para a imagem de uma
instituição ou para o atingimento dos objetivos estabelecidos por ela. Contudo,
para classificá-los, iremos primeiro conceituá-los.
Andrade (1994) acredita que os públicos sejam a matéria-prima das Relações
Públicas. Assim, deve-se entender que não existe um público, mas, sim, diver-
sos públicos, muito diferentes entre si.

Logo, o público é uma abstração, e o que realmente existe são diferentes públicos
que devem ser isolados e tratados por processos diferentes, não só quanto a sonda-
gens de opinião, como para veiculação de informações, efetivação do trabalho educa-
tivo ou quanto ao atendimento geral (RIBEIRO, 1950 apud Andrade, 1994, p. 25).

Dentro das Relações Públicas, poderemos entender os públicos como gru-


pos que têm maiores ou menores interesses comuns. Citando Philip Lesly,
Andrade (1994, p. 26) enfatiza que o público pode ser “qualquer grupo de in-
divíduos que um programa de Relações Públicas pode influenciar. Um comitê
de três pessoas por de ser um público, do mesmo modo que os acionistas de
uma firma”.
Outro conceito apontado pelo autor coloca a solidariedade como elo entre
as pessoas para a formação do público.

Um público é simplesmente um substantivo coletivo que serve para designar um


grupo de indivíduos estreitamente relacionados entre si por interesses comuns e que
compartilham de um sentimento de solidariedade. Pode ser um grupo pequeno ou
grande, majoritário ou minoritário (ANDRADE, 1994, p. 28).

O público não tem relações estabelecidas entre os seus membros. Eles se


relacionam diretamente com as organizações. Essa relação é pautada por uma
transação (econômica, por exemplo), não pelo diálogo.

94 • capítulo 4
A outra parte do sistema social é o público, definido como um conjunto abstrato de
pessoas com interesses comuns entre si e referentes à organização. Como tal, não
chega a se caracterizar como grupo psicológico e muito menos como organização,
pois seus membros, as pessoas, não chegam a relacionar-se entre si. As pessoas se
interligam com a organização, individualmente, sem debater seus interesses, integrar
seus pontos de vista e solucionar seus problemas. Estando as pessoas, componentes
do público, em processo de transação com a organização, pode ocorrer por motivos
econômico-políticos, por ativação de informações e, desde que haja condições, trans-
formação na estrutura do público. As pessoas podem, através de algumas lideranças,
iniciar contatos entre si, estabelecer comunicação, formar um grupo psicológico e, em
alguns casos, atingir o nível estrutural da organização (SIMÕES, 1995, p. 61).

O público, mais do que ser apenas conceituado, deve ser também entendi-
do, para que, a partir de sua classificação, se proponham ações de comunica-
ção assertivas para alcançar os objetivos organizacionais, como consolidação
da imagem e estreitamento das relações.

4.2  Classificação dos públicos


As primeiras classificações de público consideravam-no apenas em exter-
no e interno. Wey (1983, apud Cesca, 2006, p. 27) afirmava que o público in-
terno era composto de empregados e os familiares deles. Já o público externo
era composto por: comerciais – revendedores, clientes diretos, consumidores,
fornecedores e entidades de classe; financeiros – bancos, estabelecimentos de
crédito, grupos financeiros e agentes; governamentais – órgãos federais, esta-
duais e municipais dos poderes executivo, legislativo e judiciário; comunitários
– grupos organizados, de ação ou de pressão, sociais, religiosos, estudantis, cul-
turais, minorias etc.; educacionais – docentes e discentes de nível universitário,
secundário e fundamental; comunicacionais – imprensa, rádio, tv e cinema;
trabalhistas – sindicatos, entidades de classe, de categorias de empregados.
Já Andrade (1994, p. 78) acrescenta o público misto aos já definidos exter-
nos e internos. Estes teriam uma relação próxima à organização, pautada em
transações econômicas.

capítulo 4 • 95
INTERNO EXTERNO MISTO

Escolas, imprensa, comu-


Revendedores, distribuidores,
Funcionários e familiares nidade, poderes públicos e
fornecedores e acionistas
concorrentes.

Tabela 4.1  –  Públicos na visão de Teobaldo de Souza Andrade. Fonte: Andrade, 1994, p. 78..

Simões (1995) acredita que tais classificações não resistiram a uma análi-
se mais minuciosa. Em vez de tentarmos compreendê-los a partir do alcance
da organização, deveríamos percebê-los quanto ao seu poder de influência das
questões organizacionais, facilitando o andamento das atividades das organi-
zações ou simplesmente criando obstáculos.
França (2002 apud Cesca 2006) vê a divisão dos públicos a partir de uma
conceituação lógica universal, conforme o quadro a seguir:

PÚBLICOS ESSENCIAIS PÚBLICOS NÃO ESSENCIAIS REDES DE INTERFERÊNCIA

• Empresas de consultoria e promo-


• Constitutivos da
ção da organização • Redes de concorrentes
organização
• Setores associativos organizados • Redes de comunicação
• Não constitutivos ou de
• Setores sindicais de massa
sustentação
• Setores comunitários

Tabela 4.2  –  Públicos na visão de Fábio França. Fonte: França, 2002 apud Cesca, 2006, p. 28

Outro conceito comumente utilizado nas Relações Públicas é o de


stakeholders. A terminologia indica os chamados públicos de interesse
da organização.

Assim, stakeholders são pessoas ou grupos “linkados” a uma organização, porque


entre as duas partes há interesses recíprocos e ambos se afetam mutuamente. Os
empregados, fornecedores, acionistas, consumidores, poderes públicos, as empresas
competidoras, a mídia, os grupos ambientalistas, investidores, clientes, entre outros,
podem ser considerados stakeholders ou públicos estratégicos, porque eles e a orga-
nização têm influência mútua. Cada organização necessita e deve sempre identificar e
descobrir quais são os seus públicos estratégicos (KUNSCH, 2003, p. 330).

96 • capítulo 4
Para a gestão eficiente da comunicação, a organização deverá identifi-
car todos os públicos e implementar ações que possam atingir os objeti-
vos organizacionais.

colaboradores

sindicatos clientes

Stakeholders
sociedade
civil organizada acionistas

poder
mídia
público

Figura 4.1  –  Stakeholders. Fonte: Kunsch, 2003, p. 330.

4.3  Público interno


Antes de se pensar em implementar ferramentas de comunicação, é essencial en-
tender as características do público interno e possibilitar o bom relacionamento.
Para Andrade (1994), a relação com o público interno está ligada diretamente à acei-
tação por parte da organização, do princípio de cooperação entre os colaboradores
e a gestão. De acordo com o autor, todos em uma empresa têm o desejo de coope-
rar. Suprida essa necessidade, será mais fácil implementar ações de comunicação.

As empresas têm o dever de proporcionar aos seus funcionários satisfação de uma


nova necessidade de ordem social: a da dignidade. Cada um dos empregados deve
sentir sua utilidade e importância na instituição. Sentir-se respeitado é um dos dese-
jos mais fortes da natureza humana. Está comprovado que o empregado luta mais por
um status do que por um salário. Isto não impede que ele identifique a remuneração
como obtenção de uma posição (ANDRADE, 1994, p. 63).

capítulo 4 • 97
Outro ponto essencial é a integração. Os funcionários de uma organização
não podem ser conquistados apenas com festas ou promessas. Eles desejam se
sentir parte integrante da organização, tendo uma função que faça a diferença
na vida da empresa.
Essa integração também deve ser comunicada de forma assertiva, para que
não seja vista de forma negativa pelos colaboradores. Quanto maior a adesão
do público interno à organização, mais forte será a identidade organizacional
e, por conseguinte, a imagem da organização.
Assim, segundo Andrade (1994), o profissional de Relações Públicas será o
agente responsável por ativar e manter a confiança estabelecida entre gestão
e colaboradores. Ele facilitará a comunicação em todas as vias, melhorando o
clima organizacional.

ESTUDO DE CASO
Case Accenture
Há empresas no Brasil que já traduzem seus ambientes de trabalho nesses conceitos
considerados inovadores, como a Accenture, consultoria global de gestão, serviços de tec-
nologia e outsourcing e uma das pioneiras a adotar essa prática no país. Recentemente, a
empresa optou pela abolição das baias fixas. “Criamos um local de trabalho apropriado para
ser usado durante um período específico que, em seguida, pode ser transformado de acordo
com outras necessidades”, conta o diretor executivo de Workplace da Accenture para a Amé-
rica Latina, Milton Jungman. “Somos uma empresa jovem, em que a maioria dos profissionais
é da geração X e Y. Os escritórios precisavam refletir esta jovialidade e oferecer um espaço
que estimulasse a comunicação entre times”. Para dar suporte à mudança, a consultoria de-
senvolveu um sistema virtual que permite reservar salas de reuniões em todas as sedes do
mundo, de acordo com as demandas e a necessidades de cada profissional.
A importância dessa abordagem mobile vem de estudos que revelam que grande parte
dos executivos gasta um tempo considerável fora dos seus ambientes de trabalho em via-
gens de negócios ou em visitas aos clientes.
“Isso favorece a inutilização de até 40% dos espaços durante suas ausências, o que
acarreta em maiores custos de manutenção e impede interações mais espontâneas entre
as equipes”, explica Jungman. Em contrapartida, a tecnologia de informação permite que se
trabalhe de qualquer lugar. “Com a implantação de trabalhos remotos e ambientes funcio-
nais, abriu-se espaço para maior integração, motivação e flexibilidade entre os funcionários,
redução dos custos e da emissão de carbono e mais soluções para as demandas de hoje e

98 • capítulo 4
do futuro”. Políticas como a clean desk e a de segurança das informações compartilhadas
internamente são trabalhadas por meio de ações de comunicação recorrentes, que fornecem
as diretrizes necessárias para garantir um espaço dinâmico e confiável. “As pessoas estão
mais conectadas. Além de incorporar a nova conduta de uso dos espaços, sentem-se mais
dispostas e seguras no ambiente de trabalho. Nossas métricas mostram que elas estão pro-
duzindo mais e de maneira mais colaborativa”, aponta o diretor.

Fonte: ABERJE. Além da fachada. Revista Comunicação Empresarial.


Ano 24, n. 93, 2014, p. 123-124

1. A empresa viu, nas mudanças no ambiente de trabalho, uma forma de integrar


mais as equipes e aproximar colaboradores da gestão da organização.
2. Elementos como integração e colaboração têm impacto direto na produtividade
dos funcionários.
3. Melhorando a comunicação com os funcionários, a empresa não derrubou somen-
te barreiras físicas (como as baias), mas barreiras hierárquicas.

Um dos grandes problemas com o público interno é a comunicação de uma


via somente. As informações formais, em fluxo descendente, reforçam ainda
mais as relações de poder e distancia os gestores dos funcionários. Assim, são
necessárias estratégias que possam dar voz aos anseios dos colaboradores, fa-
zendo com que estes se sintam participantes do processo.

Diversos processos podem ser usados para adquirir a confiança e a compreensão dos
funcionários da empresa, porém o mais importante é o de querer ouvir e saber ouvir
os empregados. “Ouvir” significa empregar todos os esforços para obter os fatos e
determinar as opiniões e atitudes do pessoal (levantamento das condições internas
da organização, sondagem e pesquisa de opinião, política de portas abertas, reuniões
informais, estímulo para a apresentação de reclamações e sugestões). É preciso
também dizer aos empregados o que a empresa vai fazer e como vai fazer antes que
eles ouçam uma versão deformada dos fatos. Dizer-lhes o que foi feito, inclusive os
próprios erros. E não se esquecer de contar como ser corrigiram esses erros (AN-
DRADE, 1994, p. 66).

capítulo 4 • 99
A cultura do diálogo será uma das ferramentas mais eficientes para a mu-
dança de comportamento dos colaboradores. Entendendo as decisões, com-
preendendo as mudanças e participando da construção da organização, o fun-
cionário será muito mais engajado e produtivo.

O grande desafio das organizações é transformar funcionários em aliados, em


profissionais-parceiros, comprometidos com resultados e com um bom desempenho,
que garantam a sobrevivência e progresso da empresa e das pessoas que para ela
trabalham. Mais do que isso, hoje, é preciso transformar colaboradores em empreen-
dedores e sócios do negócio. Para formar essa nova mentalidade é preciso desenvol-
ver consciências e competências para a cultura do permanente diálogo na empresa
(MATOS, 2007, p.81).

As empresas começam a perceber que resultados como produtividade e


competitividade estão ligados intimamente a pessoas satisfeitas e felizes. Vale
ressaltar que o conceito moderno de público interno não se restringe somen-
te aos funcionários, mas também envolve familiares, além dos terceirizados
e franqueados.
Essa comunicação poderá se utilizar de todas as ferramentas de Relações
Públicas disponíveis, como house organs, intranet e blogs corporativos. O im-
portante é que haja uma comunicação permanente com os funcionários, propi-
ciando sempre a participação e colaboração.
A comunicação com o público interno, no geral, contribui para a produti-
vidade funcional, gera integração, estimula atitudes profissionais com o sen-
timento de donos do negócio, incentiva a lealdade, cria um espaço onde são
geradas ideias e contribui para a melhoria do clima organizacional.

4.4  Relacionamento com a imprensa


O primeiro passo para a construção de um relacionamento com a imprensa é
percebê-la como público da organização. Os veículos não podem ser considera-
dos como mero instrumento de divulgação, mas, sim, como público estratégico
e essencial para fortalecimento da imagem organizacional.

100 • capítulo 4
Se esse relacionamento for bem assertivo, potencializará a publicação de
notícias sobre a organização nos meios de comunicação.

Quando bem desenvolvidas, as relações com a imprensa constituirão o elo entre a


instituição e o jornalista, o qual acarretará, com maior ou menor simpatia, a informa-
ção que lhe for transmitida para publicação ou esclarecimento, de acordo com o grau
de confiança que o liga ao informante ou à empresa. São as boas relações com a
imprensa em geral que permitem à empresa obter mais notícias e comentários sobre
a sua atuação e diretrizes, facilitando deste modo o aumento de prestígio e simpatia
da empresa junto à coletividade (ANDRADE, 1994, p. 72).

Outro elemento fundamental nessa relação é a honestidade entre organiza-


ção e jornalistas. Esse comportamento está pautado, primeiramente, na ética.
Tanto o meio de comunicação como uma organização vivem da credibilidade.
Este elemento é essencial para a manutenção de sua imagem.
Ninguém pode imaginar que uma organização repasse para a sociedade in-
formações falsas. Nem acreditaria que um meio de comunicação fizesse isso
por conta de um relacionamento com uma organização. Outro ponto sobre a
honestidade é que os próprios meios de comunicação poderiam filtrar infor-
mações inverídicas, destruindo esse relacionamento e, consequentemente, im-
possibilitando novas veiculações de informação sobre a empresa.
Nesse mesmo sentido, o profissional de Relações Públicas não pode priori-
zar um jornalista por conta de um relacionamento de amizade. Como represen-
tante da organização, deverá ser imparcial na divulgação das informações para
todos os meios.
Buscar um bom relacionamento é sempre a estratégia das organizações
com a imprensa, mas nem sempre esta relação será tão amigável. Muitas ve-
zes, o profissional de Relações Públicas lidará com muitos conflitos com meios
de comunicação e jornalistas. Por isso mesmo, é necessária a aproximação
constante, facilitando respostas imediatas e canais abertos para dirimir quais-
quer dúvidas.

capítulo 4 • 101
4.5  Relações governamentais
Para qualquer organização é essencial a construção de relações com o poder
público, “mediante uma atitude compreensiva e tolerante, em que haja o inte-
resse manifesto de conhecer e acompanhar as atividade de cada um, em seus
respectivos setores” (ANDRADE, 1994, p. 119). Para isso, o primeiro passo é
compreender os processos governamentais. Sabendo os trâmites e o tempo
levam algumas demandas, haverá uma postura menos crítica e mais assertiva
para o desenvolvimento de uma relação harmoniosa.

As ações da área devem estar conectadas às necessidades do


RELACIONA-SE COM TODA A negócio e da sociedade. As relações passam a não ser só com o
SOCIEDADE governo, mas com a sociedade e os stakeholders da empresa. O
desafio é como se relacionar com cada um deles.
É necessário abandonar o paradigma do “estratégico”, conceito
PRIORIZE O DIÁLOGO militar e que sempre pressupõe a existência de um perdedor, para
assumir relações em que domine o diálogo.
Hoje as empresas são consideradas como “animais sociais” e,
ASSUMA SEU PAPEL SOCIAL quanto maior ela é, maior o seu papel social.
Além de conhecer o ambiente, a cultura e as medidas que o
COLABORE COM O GOVERNO governo toma para o país, é necessário colaborar com o poder
público na formulação de leis e na regulamentação do setor.
Construa um discurso organizado, claro e com argumentação, dire-
CULTIVE RELAÇÕES ESTREITAS EM cionado para cada nível do governo (federal, estadual e municipal),
TODOS OS NÍVEIS assim como para os parlamentos e órgãos públicos.
Entramos na era da empresa limpa, idônea e transparente. Não
SEJA ÉTICO basta ter códigos de éticas escritos num pedaço de papel. É preci-
so divulgá-los, interna e externamente, e colocá-los em prática.
Olhe sempre para dentro da empresa e faça com que as áreas do
CULTIVE O RELACIONAMENTO negócio enxerguem as relações governamentais como estratégica
INTERNO para a empresa, criando engajamento e coalização interna.
O profissional de relações da área funciona como a ponte entre
as partes. Ele é responsável por levar informações da empresa ou
CONSTRUA PONTES do setor para o governo em suas diversas esferas e de trazer as
informações dos círculos para compreender o cenário.
Muitas vezes, a atuação por meio de associações é mais efetiva.
Várias empresas juntas, mesmo que concorrentes, podem definir
PROCURE ATUAR EM GRUPO uma agenda conjunta e ganhar mais poder de negociação e argu-
mentação sobre os seus interesses.
Esteja atento às rápidas e profundas mudanças que acontecem
nas relações entre as empresas, governo e sociedade. Procure
ANTEVEJA AS MUDANÇAS estar à frente delas e tente antecipar as medidas governamentais
que possam afetar seu negócio.

102 • capítulo 4
Mesmo tendo um grande poder de influência junto aos governos,
as empresas atuam pouco em relação a outros grupos. Para fazer
MOBILIZE-SE o governo agir, é preciso provar que a mudança é melhor do que
aquilo que já existe.
Há a necessidade de desenvolver uma linha de raciocínio lógica,
tanto com apelos racionais como emocionais. O profissional deve
TENHA ARGUMENTOS reservar um estoque de argumentos variados para utilizar a abor-
dagem mais adequada aos mais variados interlocutores.
Se for necessário, explique os pontos das leis para o legislativo.
ASSUMA UM PAPEL Não é raro que os próprios legisladores desconheçam os impactos
ESCLARECEDOR das leis que estão aprovando.
Se o modelo de negócio da sua empresa ou um novo produto en-
tra em conflito com alguma lei, evite o confronto direto e procure
SEJA FLEXÍVEL discutir, flexibilizar e regulamentar a questão para trazer um acordo
mais próspero para a sociedade.
O compliance deve refletir as diretrizes e os valores da empresa, a
conformidade com as leis e os regulamentos interno e externo, en-
TENHA CONCEITOS E REGRAS BEM quanto a ética se refere mais ao aspecto moral. O código de ética
DEFINIDOS não pode ser raso e superficial. Descreva os tópicos com clareza,
sem dar margem a erros de interpretação.

Tabela 4.3  –  Os 15 mandamentos das relações governamentais. Fonte: Aberje. Revista


Comunicação empresarial. Ano 25, n. 95, 2015, p. 38-39.

Percebemos que as organizações devem instituir um relacionamento har-


monioso com o governo e órgãos públicos. Assim, a colaboração e o diálogo se
transformam em ferramentas poderosas nesse tipo de relação.

4.6  Relações com as comunidades


Uma organização, quando desempenha as suas atividades, está localizada em
uma determinada região ou localidade e, provavelmente, está próxima a uma
determinada comunidade1. Por vezes, as atividades desempenhadas por algu-
mas empresas acabam impactando diretamente na vida dessas comunidades.
Todavia, isso não necessariamente será o fator preponderante para o envolvi-
mento da organização no desenvolvimento dessas pessoas.
1  Comunidade é qualquer grupo de pessoas que vivam juntas, de forma a participarem não deste ou daquele
interesse especial, mas de todo um conjunto de interesses bastante completo para compreender suas vidas. O
que caracteriza uma comunidade é, precisamente, o fato de que a vida de qualquer de seus componentes pode ser
inteiramente vivida dentro dela. Ninguém pode viver totalmente dentro de uma empresa comercial ou de uma igreja;
ao revés, qualquer indivíduo pode viver exclusivamente dentro de uma tribo ou cidade. Pode-se dizer, em outras
palavras, que comunidade é um agrupamento de pessoas que, vivendo na mesma região, têm por característica
essencial uma forte coesão, baseada no consenso espontâneo dos seus integrantes e traduzida por atitudes de
cooperação, em face de interesses e aspirações comuns. (Andrade, 1994, p. 79).

capítulo 4 • 103
Para a implementação de qualquer programa nessa área, como se deve su-
por, é importante o conhecimento sobre tais comunidades. O profissional de
Relações Públicas deverá entender aspectos culturais, entender qual é a prin-
cipal atividade econômica e ter a percepção das pessoas sobre a organização.
A Natura, por exemplo, desenvolve desde 2002 produtos baseados na biodi-
versidade nacional, utilizando-se para isso dos saberes populares de comunida-
des da Amazônia. Como contrapartida, auxilia na geração de trabalho e renda
para centenas de famílias na atividade agroextrativista2. Provavelmente, com a
entrada da empresa na região, as comunidades locais viram com desconfiança
as ações da instituição. Nesse momento, os profissionais de Relações Públicas
tiveram de estabelecer um contato inicial para a construção do relacionamento.
O entendimento sobre a cultura local, as crenças, a relação com as pessoas
da cidade e a importância da floresta para a subsistência da Natura devem ter
sido alguns dos tópicos levantados para a aproximação com a organização. O
projeto deu tão certo que hoje a empresa consegue trabalhar com 25 comunida-
des. A desconfiança inicial foi dirimida, e hoje a economia dessas regiões está
diretamente ligada ao fornecimento de matéria-prima para a Natura. A empre-
sa oferece cursos de capacitação para a formação associativa e intermedeia as
relações com outros mercados. Além disso, realiza treinamentos para manejo
e conservação das áreas.

CONEXÃO
Quer saber mais sobre projetos com a comunidade?
Outro projeto importante da Natura é o de comunidades de aprendizagem. Este projeto
tem como intuito melhorar o processo de ensino-aprendizagem e empoderar as comunida-
des para que tenham ferramentas de transformação.
As comunidades de aprendizagem têm como atuações educativas: grupos educativos,
tertúlias dialógicas, biblioteca tutorada, formação de familiares, participação educativa da
comunidade, modelo dialógico de resolução de conflitos e formação pedagógica dialógica.
Saiba mais em: http://www.comunidadedeaprendizagem.com

2  ABERJE. Parceria com a natura traz benefícios para comunidades da Amazônia. Disponível em: http://www.
aberje.com.br/acervo_not_ver.asp?ID_NOTICIA=10240

104 • capítulo 4
Outro exemplo de relacionamento bem-sucedido é o projeto AGIR
(Programa de apoio à geração e incremento de renda) da Companhia Vale. A
empresa fortalece grupos locais de empreendedores, a partir do mapeamento
de vocações produtivas, realizando treinamentos e capacitações. O projeto já
funciona em seis municípios do Pará, Minas Gerais e Espírito Santo. Mais de
mil pessoas já foram impactadas indiretamente pelas atividades3.

4.7  Relações com o público misto


(revendedores e fornecedores)

Muitas empresas são fabricantes de produtos, por isso mesmo necessitam de


matéria-prima e/ou de outras empresas que farão a venda ao consumidor final.
Aos olhos do público, eles são uma extensão da própria fábrica. E a imagem que
este tiver do revendedor terá impacto direto na imagem da organização. Por
isso mesmo, a necessidade de manter um bom relacionamento com revende-
dores e fornecedores.

O revendedor, sem ser diretamente membro da família da companhia, é pelo menos


primo em primeiro grau, em sua qualidade de intermédio entre o fabricante e o consu-
midor. O revendedor reflete a política de relações públicas da companhia e a transmite
aos clientes. Torna-se então o intermediário da alma da companhia, assim como do seu
produto. Além disso, é importantíssimo se o revendedor gosta ou não da companhia, em
virtude de sua articulação e trato com os clientes (ANDRADE, 1994, p. 103).

Andrade (1994, p. 103-104) afirma que, para ter um bom relacionamento


com os fornecedores, uma empresa deve: a) escolher parceiros que tenham
qualidade na gestão de vendas e também no relacionamento com funcionários;
b) considerar o revendedor como um parceiro estratégico da companhia; c) mo-
tivar o revendedor para que ele se sinta parte da organização.
Dentro das políticas de comunicação da organização, o revendedor não
pode ser deixado de fora. Peguemos, por exemplo, uma empresa que produz
um aparelho celular vendido em loja própria: ela tem canais de comunicação
3 http://www.vale.com/PT/aboutvale/sustainability/Paginas/default.aspx#comunidades

capítulo 4 • 105
internos para comunicar aos funcionários sobre todos os aspectos técnicos do
produto; faz ações internas de valorização da marca para criar um laço de iden-
tificação e fortalecer a identidade organizacional da instituição. Tudo isso, pos-
sivelmente, dará resultado dentro da organização, mas, se estas informações
não forem repassadas aos revendedores, o consumidor não conseguirá perce-
ber esses aspectos positivos.
Assim, é essencial que o profissional de Relações Públicas possa estabelecer
um contato direto com os fornecedores, repassando as informações principais,
buscando uma relação afetiva de funcionários e gestores das lojas próprias com a
marca, para que isso se reflita nas informações repassadas ao consumidor final.
De acordo com Andrade (1994), os meios mais comuns para contato com os re-
vendedores são o apoio administrativo e o de comunicação, além da capacitação.

Assistência administrativa e publicitária


Contatos pessoais periódicos
Cursos de treinamento
Reuniões
Revistas e informativos
Premiações

Tabela 4.4  –  Ações e meios para revendedores. Fonte: Andrade, 1994, p. 104.

A criação de eventos é uma estratégia interessante para se aproximar de revende-


dores e fornecedores. De acordo com Haman (2006, p. 129), esse tipo de ferramen-
ta tem foco direto no público. É muito difícil que outro meio consiga sensibilizar de
forma tão impactante o público em uma só oportunidade. “Isso só é possível num
evento em que os participantes convivem durante um determinado período e as
mensagens são divulgados com maior eficiência”, diminuindo a dispersão, já que
todos vão a um evento para visualizar as informações ou ações disponibilizadas.

ESTUDO DE CASO
Caso Liquigás – convenção de revendedores
Porto Alegre (RS) foi palco da última etapa da 1ª Convenção Nacional de Revendedores
da Liquigás, que compreendeu dez eventos realizados em cidades de todo o Brasil, entre os
meses de agosto e dezembro. A iniciativa pioneira teve como objetivo fazer uma prestação de
contas das ações que a empresa vem empreendendo no processo de melhorias contínuas,

106 • capítulo 4
apresentar as perspectivas do futuro, capacitar os revendedores e dar a eles a possibilidade
de criar uma rede de contatos com outros profissionais do ramo.
O ciclo teve início em São Paulo, no dia 7 de agosto, passou por Campinas, Salvador,
Curitiba, Goiânia, Belo Horizonte, Fortaleza, Natal, Rio de Janeiro e terminou no dia 4 de de-
zembro em Porto Alegre. Ao todo, cerca de 3 mil pessoas participaram da Convenção, sendo
elas responsáveis por cerca de 70% do volume total de vendas de GLP da Liquigás.
A programação contou com uma série de debates e palestras, além de homenagens
prestadas pela companhia aos revendedores mais antigos, alguns com mais de 40 anos de
parceria. O Presidente da Liquigás, Antonio Rubens Silva Silvino, esteve presente em todos
os eventos e falou sobre o planejamento estratégico da empresa, citando números que deno-
tam o crescimento da companhia e também ações que estão sendo desenvolvidas por todo
o país com vistas à capacitação da força de trabalho e ao aperfeiçoamento profissional dos
revendedores, os quais elogiaram a transparência da Liquigás na condução dos trabalhos. O
Diretor de GLP Envasado, Paolo Ditta, apresentou aos revendedores ações de melhoria, fruto
da pesquisa realizada com as revendas em 2007, como: qualidade dos botijões, atendimento
do centro operativo, ferramentas de suporte à gestão, apoio à propaganda e marketing.
“A Liquigás vem adotando pesquisas sistemáticas para entender às reais necessidades
de seus revendedores, os quais respondem por 99,97% das vendas de envasado. Depois
da tabulação das respostas e da identificação dessas necessidades, implementamos uma
série de ações em todo território nacional. Era preciso dar ciência aos revendedores sobre as
novas práticas que adotamos”, detalhou Ditta. Também houve espaço para relatos de casos
de sucesso das revendas locais. Os proprietários puderam contar sobre suas experiências e
indicar soluções de sucesso, direcionadas aos consumidores finais do varejo.

Fonte: LIQUIGÁS. Convenção nacional de revendedores. Jornal Liquigás. n.6, 2008.

1. As empresas que trabalham com revendedores devem manter um relacionamento


próximo que será benéfico para ambas as partes.
2. As organizações devem compreender que os revendedores são uma extensão de suas
atividades e que suas ações irão impactar diretamente na imagem organizacional com um todo.
3. O profissional de Relações Públicas deve planejar ações que irão garantir o um
bom relacionamento, como eventos corporativos, que geram integração e colaboração.
4. Para garantir que todos os valores organizacionais e as diretrizes de atividades
estejam em linha com a organização, é essencial o investimento em treinamentos e
ferramentas de comunicação com revendedores.

capítulo 4 • 107
Já com fornecedores, a política da comunicação não é tão diferente. Estes
são parceiros estratégicos para a produção final. Deles depende a matéria-pri-
ma para os produtos. Portanto, têm papel fundamental no que é oferecido ao
consumidor final. Deve-se estabelecer, primeiramente, um bom relacionamen-
to, para que possam existir vantagens mútuas no negócio, como negociação de
preços, prazo e qualidade dos insumos. O fornecedor deve perceber sua impor-
tância na imagem da organização, contribuindo para os valores da marca.

ESTUDO DE CASO
Caso Mercedes-Benz: prêmio para fornecedores
A Mercedes-Benz do Brasil realiza anualmente a eleição dos fornecedores que recebe-
rão o Prêmio Interação, criado para homenagear os parceiros que atuaram em conjunto
com a Empresa e que se destacaram nos últimos 12 meses.
Esse prêmio é parte de um programa que busca estreitar os laços comerciais da empre-
sa com seus parceiros, através da cooperação baseada na confiança mútua e que se propõe
a aperfeiçoar nossos produtos contando com o know-how, a técnica e as ideias dos maiores
especialistas em autopeças.
Entre seus principais objetivos, o Prêmio Interação busca reconhecer os esforços dos
fornecedores, estimular a concorrência e estender os princípios empresariais da Mercedes
-Benz aos seus parceiros. Com isso, a empresa busca incentivá-los no desenvolvimento de
novas tecnologias e no aprimoramento de seus produtos, o que refletirá diretamente na qua-
lidade dos produtos da marca.
O Prêmio Interação já conquistou o seu espaço no calendário da indústria automotiva e
de autopeças. Como os ganhadores só sabem no dia do evento que irão receber o Prêmio,
há uma expectativa enorme para conhecer os melhores fornecedores da Mercedes-Benz.

Fonte: MERCEDES-BENS. Prêmio Interação. Disponível em: https://www.mercedes


-benz.com.br/institucional/fornecedores/premio-interacao

1. A premiação de fornecedores é uma ação para reconhecer o trabalho e a dedica-


ção dos parceiros na melhoria dos produtos.
2. Quando se estimula o fornecedor, este irá buscar cada vez mais inovações tecno-
lógicas que se tornarão diferenciais competitivos e que contribuirão para a melhoria do
produto final.

108 • capítulo 4
3. Ações como estas integram fornecedores, para que estes compartilhem dos valo-
res organizacionais.

4.8  Relações com consumidores


Na contemporaneidade, temos o despertar de um novo consumidor mais exi-
gente, que é considerado um agente de transformação. Muito mais atuante, ele
não tolera o mau atendimento, o desleixo na qualidade dos produtos ou servi-
ços prestados e o não comprometimento das organizações. Esta postura é po-
tencializada pelo surgimento das tecnologias digitais, com participação mais
ativa do consumidor na relação com as empresas.
Desse modo, a preparação ainda é o passo principal a ser tomado pelo pro-
fissional de Relações Públicas. Para que a comunicação com o consumidor
possa fluir da melhor maneira, a organização deve olhar primeiramente para
dentro de si mesma.

Uma empresa só está em posição de realizar um trabalho efetivo de Relações Públi-


cas para o consumidor depois de uma preparação cuidadosa, de dentro pra fora, onde
cada público, dentro de uma norma de proximidade com a empresa é atendimento
em função dos interesses dessa mesma empresa. As boas relações com os consu-
midores são uma resultante natural das boas Relações Públicas com os donos de em-
presa, com acionistas, com os empregados, com a comunidade, com os revendedores
e com os fornecedores (PENTEADO apud Andrade, 1994, p. 144).

Uma boa relação é pautada em credibilidade, por isso a organização não


pode emitir informações erradas. Isso irá acarretar, a longo prazo, uma situa-
ção de desprestígio para a marca. Outro ponto importante é ouvir o consumi-
dor, seja nos canais de atendimento tradicionais, seja nas redes sociais.
O trabalho de Relações Públicas com relação ao consumidor será diferente
da perspectiva do marketing. Este último tem foco na identificação de neces-
sidades, criação de valor contínuo, busca da fidelidade a partir de ações com

capítulo 4 • 109
produtos, precificação, comunicação e logística. A partir da ferramenta pu-
blicitária, o marketing tenta persuadir as pessoas para comprar. O papel do
Relações Públicas é diferente, pois tem foco na imagem organizacional.

No ambiente hostil de hoje, em que os consumidores se escondem (...) da chuva


comercial das mensagens de propaganda, a demanda para alcançar públicos-chave
concede ainda maior valor ao pessoal de relações públicas. Estas podem causar im-
pacto de várias maneiras. Estabelecem credibilidade e reconhecimento francos para
a propaganda e promoção. Fortalecem a percepção da empresa e de seus produtos,
enquanto ampliam o alcance do marketing. Podem também proporcionar ao esforço
de marketing um auxilio de baixo custo e alto retorno (CORRADO, 1994 apud Kuns-
ch, 2007, p. 125).

Então, as Relações Públicas contribuirão para criar na mente do consumi-


dor a confiança e a credibilidade necessárias à marca, que irão alcançar os pro-
dutos e os serviços da empresa.

MARKETING RELAÇÕES PÚBLICAS


Voltam-se para públicos múltiplos e suas rela-
Tem por alvo os consumidores e seus perfis
ções, assim como fatores ambientais que influen-
psicográficos e demográficos.
ciam suas características e interações.

Procura impactos marcantes. Têm a credibilidade como sua meta principal.

Preocupam-se em manter uma identidade


Concentra-se em atingir e estabelecer uma posi-
corporativa consistente e verdadeira em todos os
ção fixa em um segmento de mercado.
lugares.

Segue um padrão relativamente rígido em suas São extremamente flexíveis, em função das
comunicações. circunstâncias.

Tabela 4.5  –  Diferenças entre Marketing e Relações Públicas. Fonte: Kunsch, 1997, p. 127.

Para a construção de um relacionamento com os consumidores, as organi-


zações não poderão se pautar somente na venda de produtos ou na publicida-
de. Deve-se buscar maior interação e possibilitar o feedback na prestação de
serviços e venda de produtos.

110 • capítulo 4
Com quem estamos falando? Qual sua cultura? Como decodifica nossas mensagens?
Não basta que construamos adequadamente a estratégia de abordagem, a mensa-
gem em si, e que busquemos os canais para transmiti-la. Hoje, o sucesso estará com
as empresas que buscarão uma interação com seus públicos, medindo o entendi-
mento e a aceitação de suas atitudes passo a passo. Para isto e por isto essa postura
moderna de abertura de canais facilitadores e dinamizadores do feedback (GIAN-
GRANDE, 2006, p. 218).

Assim, compreende-se a importância dos serviços de atendimento e de


assistência ao cliente. Para a sua implementação, é necessária a adesão de to-
dos os gestores e os colaboradores da organização. Todos devem internalizar a
missão e valores institucionais. A segunda fase após a conscientização, como
explica Giangrande (2006, p. 218), é dirimir todos os erros no atendimento.
Por fim, dar suporte aos setores e às pessoas que cuidarão desta interface com
os consumidores.
As organizações escolherão o tipo de central de atendimento ao consumi-
dor: defensiva, ativa e interativa. Esta escolha estará ligada à forma como a or-
ganização deseja ser reconhecida pelo seu público.

Seu objetivo é atender a reclamações. Tem postura defensiva e


atitude passiva. Aceita, atende e resolve reclamações, no todo
DEFENSIVA ou parcialmente. Muito preocupada com o reclamante que não
tem razão.

Objetiva o controle de qualidade do produto ou serviço. Geral-


mente tem uma postura intermediária e atitude reativa. Aceita,
atende e resolve a reclamação. Transmite informações padro-
ATIVA nizadas e periódicas para várias áreas da empresa, fornece
database para o marketing e gera relatórios estatísticos. Muito
preocupada com seus sistemas informativos.

capítulo 4 • 111
Objetiva a fidelização do consumidor ou usuário, sem postura
agressiva e com atividade proativa. Aceita, atende e motiva ou-
tras áreas a resolverem a reclamação, consolidando a interface
do cliente com elas. Levanta opiniões e expectativas. Fornece
INTERATIVA informações rápidas e informais para reverter possíveis qua-
dros de atrito, relatórios periódicos com conteúdo estatístico
e qualitativo para todas as áreas de decisão da empresa bem
como aos responsáveis pela interface com o cliente.

Tabela 4.6  –  Três tipos de centrais de atendimento. Fonte: Giangrande, 2006, p. 220.

Quando se deseja um canal de atendimento mais personalizado, em que


haja maior autonomia, as empresas utilizam o chamado ombudsman.

Esta solução objetiva a alta administração da empresa ou entidade consciente das


preocupações, das necessidades e das expectativas dos usuários ou consumidores.
E, mais, ajudará a promover uma mudança de cultura em toda a gestão – funcionando
como um catalisador de ideias para gerar ações, que redundarão no aumento dos
padrões de qualidade e nas inovações destinadas à plena satisfação do cliente con-
sumidor-usuário. Por fim, esta opção obedece ao desejo de reforçar a credibilidade da
empresa, a disseminar padrões éticos. (GIANGRANDE, 2006, p. 221)

Esse profissional terá autonomia e autoridade dentro da organização para


atuar de forma livre e criticar o que for necessário. Ele tem toda uma estrutura
necessária para a consecução de suas atividades, evitando, assim, a burocrati-
zação, dando agilidade à resolução dos problemas.

ATIVIDADES
O que as marcas têm a aprender com a Alemanha na Copa de 2014
Depois da maior derrota sofrida pelo Brasil em toda a história do futebol, muitos assun-
tos inundaram nosso feed. Mas o que vi de mais interessante foi uma espécie de Síndro-
me de Estocolmo digital. Mais adequado até chamar de Síndrome de Berlim + Santa Cruz
de Cabrália.

112 • capítulo 4
Surra finalizada, diversos influenciadores importantes enalteceram o comportamento
cordial dos alemães após a demonstração de superioridade dentro de campo. A reação inicial
poderia ter sido: “vão embora seus frios e disciplinados!”. Mas o brasileiro foi apresentado
a uma nova figura: o alemão cordial. Não só recebeu esta nova “persona” como se engajou,
virou defensor, embaixador. Achei curioso que pessoas experientes da publicidade ficaram
surpresas e gratas pelos conteúdos simpáticos emitidos após a partida.
Mas, a grande lição ficou para o mercado e as marcas. A Alemanha deu um banho de
estratégia que colocou as Relações Públicas na posição correta de gerador original de ações
em todos os níveis da comunicação, resultando em aproximação, engajamento e mudança
de percepção de imagem.
Nasceu na escolha do pouso alemão aqui no Brasil. Se no começo pareceu arrogante
a construção da sede própria, depois ficamos agraciados com a velocidade, planejamento e
cortesia alemã em investir em nosso País. O ponto geográfico também não poderia ser mais
significativo. Santa Cruz de Cabrália, local onde aportou o primeiro português. Sem esquecer
do tempero baiano: alegria, calor, música e sensualidade. Foi dado o primeiro passo para a
fusão, quero dizer, engajamento, alemão-brasileiro, e a transferência de identidade da marca
alemã para a brasileira. Começa a mistura de DNAs das duas marcas e um importante passo,
humilde e simpático.
Infraestrutura escolhida, agora era a hora de RP determinar as cores da identidade e
participar da relação milionária de patrocínio entre adidas e confederação. E por que não o
vermelho-preto do clube mais popular do Brasil?
Houve também um fantástico trabalho de engajamento com a equipe que se tornou o
principal emissor das mensagens. A escolha do tom de voz considerou tanto a identidade
alemã quanto o cenário contemporâneo multicultural e uniu um time com turcos, poloneses
e ganenses que agiam de forma similar, cada um com seu estilo, mas dentro de um mesmo
conceito-chave – o Alemão Cordial. A atitude da marca alemã no jogo contra o Brasil, de res-
peitar e não tripudiar, produziu um incrível fenômeno de engajamento e viralização. Valores e
cultura se traduziram no comportamento de cada representante da marca alemã.
Impossível não citar também a fluidez na exploração das novas mídias e a característica
natural e orgânica que só as redes sociais, as selfies, os vídeos amadores e a velocidade do
real time podem revelar. Os brasileiros conheceram o alemão natural, simples. O que falar do
Neuer, aquela muralha fria e intransponível, dançando, sorrindo e cantando o hino do Bahia?
O uso do meio digital foi o alimento para o engajamento orgânico e também o meio para
mudar a percepção do alemão que tínhamos em nosso imaginário.

capítulo 4 • 113
Este case deveria ganhar todos os prêmios de PR deste e do próximo ano. Arrisco até
um título: a Síndrome de Berlim de Cabrália. Ou seria Síndrome de Santa Cruz de Germânia.
Não sei... o importante é que vai ter muito brasileiro querendo abraçar alemão no domin-
go, dia 13. Porque, não bastasse baterem bastante na gente, com muita cordialidade, ainda
vão jogar contra a Argentina, que é o não Brasil. Ou seja, seremos cordiais e alemães des-
de criancinhas.
Por Daniel Rimoli – líder da área digital na Edelman Significa

Fonte: ADNEWS. O que as marcas têm a aprender com a Alemanha nesta copa. Dispo-
nível em: http://www.adnews.com.br/artigos/o-que-as-marcas-tem-a-aprender-com-a-ale-
manha-nesta-copa

01. Por que a estratégia adotada pela seleção da Alemanha foi categorizada como de rela-
ções públicas, e não de Marketing?

02. O que as empresas multinacionais que querem vender produtos no Brasil devem apren-
der com a estratégia de Relações Públicas?

RESUMO
Neste capítulo analisamos:
•  O conceito de público.
•  As relações das organizações com o público interno, externo e misto.
•  O relacionamento com os consumidores.

LEITURA
CESCA, Cleuza. Estratégias empresariais diante do novo consumidor. São Paulo: Summus, 2000.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANDRADE, Cândido. Curso de Relações Públicas: relações com os diferentes públicos. 5a ed. São
Paulo: Atlas, 1994.

114 • capítulo 4
CESCA, Cleusa. Relações Públicas e suas interfaces. São Paulo: Summus Editoria, 2006.
GIANGRANDE, Vera. A comunicação na era do consumidor. IN: KUNSCH, Margarida. Obtendo
resultados com relações públicas. São Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2006.
HAMAN, Roosevelt. O evento integrando o mix da comunicação. IN: KUNSCH, Margarida.
Obtendo resultados com relações públicas. São Paulo: Pioneira Thomsom Learning, 2006.
KUNSCH, Margarida. Relações públicas e modernidade: novos paradigmas para a comunicação
organizacional. São Paulo: Summus, 2007.
MATOS, Gustavo. Cultura do diálogo é a base da comunicação interna. IN: LOPES, Boanerge.
Gestão em comunicação empresarial: teoria e técnica. Juiz de Fora: Produtora Multimeios, 2007.
SIMÕES, Roberto Porto. Relações públicas: função política. 3a. ed. – revista e ampliada. São Paulo:
Summus, 1995.

capítulo 4 • 115
116 • capítulo 4
5
Comunicação
Dirigida e
Planejamento
Estratégico na
Comunicação
Integrada
A comunicação organizacional não pode ser pensada somente a partir da lógica
de suas ferramentas. Este é um processo estratégico, que necessita de planeja-
mento, com objetivos bem definidos, ações a serem cumpridas e o seu controle
e avaliação.
Neste capítulo, entenderemos a aplicabilidade das ferramentas da comu-
nicação interna e institucional e os conceitos do planejamento estratégico da
comunicação organizacional.

OBJETIVOS
•  Compreender o uso das ferramentas de comunicação institucional e interna.
•  Entender os conceitos de planejamento e planejamento estratégico.
•  Compreender o uso dos planos de comunicação organizacional.

Uma organização pode fazer comunicação sem planejamento. Os canais têm alguma
possibilidade de atingir o público, e as ações de relacionamento podem alcançar os
objetivos organizacionais.
No entanto, com planejamento estratégico, tudo isso será feito em um tempo menor,
com menos recursos (humanos e de infraestrutura) e com a vantagem de poder defi-
nir seus objetivos antes de alcançá-los.

118 • capítulo 5
5.1  Ferramentas da comunicação institucional
Para Bueno (2009), as ferramentas de comunicação institucional são primor-
diais, por causa da importância estratégica para a reputação corporativa, por
comunicarem os valores corporativos e auxiliarem na construção de um discur-
so institucional com solidez e credibilidade. Para Kunsch (2003), as principais
ferramentas de comunicação institucional são: jornalismo empresarial, asses-
soria de imprensa, editoração multimídia, imagem corporativa, identidade
corporativa, propaganda institucional, marketing social e marketing cultural.
Verificaremos as principais características de cada uma delas e entenderemos
como devem ser utilizadas dentro da ambiente organizacional.

5.1.1  Jornalismo empresarial

O jornalismo empresarial está relacionado aos informativos e à produção edi-


torial sobre a organização para os públicos de interesse. Hoje, é atividade pri-
mordial na comunicação organizacional, objetivando a integração e os engaja-
mentos necessários para atingir os objetivos.

Tendo começado um dia como simples boletins e passando às sofisticadas revistas


produzidas por muitas organizações na atualidade, com abordagens diversificadas e
mesmo especializadas, as publicações empresariais constituem hoje ferramenta de
primeira grandeza das organizações, nos Estados Unidos, na Europa, em do lugar, e
mesmo nos país socialistas. O jornalismo empresarial é um subsistema jornalístico,
que se insere no macrossistema da comunicação social. Deve, pois, ser visto como
proposta especializada da atividade jornalística, e não como função menor e sem
importância da grande imprensa (KUNSCH, 2003, p. 168).

Torquato (1986) afirma que as publicações internas têm como objetivo com-
bater o desconhecimento das pessoas sobre a organização, além de promover
integração entre os stakeholders, que poderão encontrar informação fidedigna
sobre uma empresa. Internamente, esses produtos editoriais conseguiriam for-
talecer o espírito de lealdade, ao mesmo tempo que propiciariam maior dedica-
ção. No âmbito externo, contribuem para a formação de uma imagem positiva.

capítulo 5 • 119
Torquato (2015) agrupa o jornalismo empresarial em dois grandes grupos:
o primeiro, que contaria com jornais internos, revistas e boletins eletrônicos e
o segundo, com relatórios, folhetos, folders, comunicados, informações eletrô-
nicas ou impressas, manuais, apostilas, dentre outros.
O primeiro grupo compreende o jornalismo empresarial na essência, com
informações produzidas, levando-se em consideração a mesma lógica do jorna-
lismo. Já o segundo grupo pode tratar de quaisquer informações, além de não
ter, por exemplo, periodicidade definida. O que temos de diferenciar é a notícia
empresarial (descrição de fato relevante de interesse do público) de uma men-
sagem empresarial (informação vinda de fluxo descendente).
As publicações empresariais são destinadas a dois públicos, interno e exter-
no, mas também podem buscar alcançar os dois simultaneamente. Algumas
organizações não utilizam o jornalismo empresarial para a comunicação com
o público externo, mas esta ferramenta seria de grande valia para solidificar a
imagem organizacional.

É interessante observar que, para o público externo, as empresas usam um valor


maior de veículos não jornalísticos: relatórios, balanços, folhetos, folders, manuais. Mas
são os canais jornalísticos os mais apropriados para a comunicação da empresa com
a comunidade. O jornalismo empresarial e seu produto – a notícia – são partes funda-
mentais naquele segundo processo que caracteriza a empresa e situamos no início: a
aquisição de dados do meio ambiente e das partes internas para ser consumidos na
definição de problemas e na tomada de decisões a serviço das tentativas de alterar o
estado das coisas, a estrutura, o funcionamento interno (TORQUATO, 2015, p. 145).

As publicações internas não serão úteis somente no fluxo descendente.


Poderão ser utilizadas em todos os fluxos. De fato, é o veículo interno em que
há maior identificação com os funcionários, já que somente ele pode colocar
os funcionários e os familiares como fonte das reportagens e notícias. Ao ver-se
em uma dessas publicações, o funcionário poderá ter uma postura mais favorá-
vel com relação à organização.
As possibilidades de uso do jornalismo empresarial são quase ilimitadas.
Tais periódicos poderão envolver várias temáticas, como informações institu-
cionais, temas motivacionais, matérias educativas e de interesse geral.

120 • capítulo 5
Normas, regulamentos, portarias, avisos, produtos, serviços e
MATÉRIAS INSTITUCIONAIS projetos de expansão
Planos assistenciais, benefícios, promoções, concursos, prê-
MATÉRIAS DE MOTIVAÇÃO mios, planos de sugestões.
MATÉRIAS DE ORIENTAÇÃO Segurança, higiene, saúde, conselhos úteis, programas de
PROFISSIONAL treinamento

MATÉRIAS EDUCATIVAS História, geografia, conhecimentos gerais

Esportes, festas, concursos, bailes, casamentos, nascimentos,


MATÉRIAS ASSOCIATIVAS falecimentos

MATÉRIAS OPERACIONAIS Processos de fabricação, inovações técnicas

FAMÍLIA DO EMPREGADO Concursos infantis

INTERESSE FEMININO Culinária, conselhos de beleza

ENTRETENIMENTO Cruzadas, quadrinhos, curiosidades, adivinhações, testes.

Tabela 5.1  –  Exemplo de temas trabalhados nas publicações internas. Fonte: Torquato,
2015.

Para Lemos e Del Gáudio (2010 apud Fischer, 2013, p. 22), os principais for-
matos de publicações jornalísticas empresariais seriam: informativo/boletim;
informativo digital; boletim gerencial; jornal; revista; newsletter; mural, mídia
indoor; intranet; internet, blogs, Twitter e ações de mídia social; mídias mó-
veis e instantâneas; publicações especiais; programas de tv, vídeo; programas
de rádio.
Para a criação de um periódico institucional, deveremos, primeiramente,
criar um projeto para definir os objetivos, as editorias, a linguagem e outros
elementos importantes para a circulação/veiculação.
A definição de um objetivo delimitará o porquê da criação de um meio de
comunicação organizacional. Ele terá como foco a integração das equipes?
Ou buscará motivar os funcionários? Servirá para comunicar todos os fatos de
um período de mudança? Faz parte de uma nova política de gestão? Veio para
melhorar o clima organizacional, pois este está impactando na produtividade
da empresa?
Esse primeiro aspecto será, de fato, essencial. Não se cria jornal, mural ou
blog somente para reforçar a imagem da empresa ou para criar mais um meio
de difusão de mensagens em fluxo descendente. Este veículo terá um objetivo a
cumprir diretamente com os stakeholders.

capítulo 5 • 121
Delimitado o objetivo, o próximo passo é a definição do público do perió-
dico. Se forem os funcionários, terá uma linha editorial voltada para eles. Se
forem os fornecedores, tentará reforçar o relacionamento e a sensação de per-
tencimento. Se o veículo for direcionado à sociedade civil, terá de ser condi-
zente com todas as estratégias de comunicação da organização. O importante é
defini-lo corretamente para que se possam cumprir as próximas fases. Imagine
se o veículo foi feito para os funcionários, mas ganha circulação fora da institui-
ção? Termos técnicos que são compreendidos dentro da organização não serão
entendidos pelas outras pessoas.
A criação do perfil editorial diz respeito ao conteúdo que será colocado no
veículo. Aqui também definimos sobre o que não falar. Por exemplo: uma em-
presa pode trabalhar no jornal temas interessantes para os funcionários e não
falar sobre diretrizes da organização. O perfil editorial é a alma da publicação
empresarial. Será mais leve, mais jovem, terá foco na saúde e bem-estar ou será
um veículo de valorização dos profissionais, mostrando os funcionários que
mais se destacam?
Dependendo do objetivo do meio de comunicação e do perfil do público, o
profissional de comunicação deverá escolher qual o melhor veículo. Se tiver-
mos uma organização em que todos os funcionários trabalham em regime de
plantão e não têm um espaço comum para descanso, não será interessante ter
um jornal mural. Se o nível de instrução dos funcionários é relativamente alto,
pode-se pensar em uma revista, com um conteúdo mais denso, condizente com
o perfil do público.
Sendo uma publicação, terá determinada periodicidade. Ela estará condi-
cionada aos objetivos de comunicação da gestão e aos recursos disponibiliza-
dos para sua circulação. Como será distribuída também é um item importante.
Poderá estar disponível somente on-line ou ser enviada para todos os fornece-
dores e terceirizados.
Como será dividido esse veículo interno? Se for um jornal, ele terá editorias,
como capa e seções de Cartas do Leitor, Funcionário de Destaque, dentre ou-
tros. A linguagem também será diferenciada em cada uma das editorias. A de
Esporte e Cultura terá um texto mais leve, enquanto o de Histórias de Sucesso
trabalhará o apelo emocional. Outro elemento importante é o projeto gráfico
do meio.
Para finalizar, o projeto deverá conter os recursos necessários, o comitê de
redação e as estratégias de avaliação.

122 • capítulo 5
EXEMPLO DE PROJETO PARA CRIAÇÃO DE UMA PUBLICAÇÃO EMPRESARIAL

Objetivo da publicação
Integrar os diversos colaboradores de uma empresa de papel presente em sete
estados. O objetivo principal é criar uma cultura compartilhada, com engajamento e
participação de todos, contribuindo para uma sensação de pertencimento.

Definição do público
Colaboradores das linhas de produção e administrativos. Cerca de três
mil funcionários.

Perfil editorial
Como a intenção é a de integração e busca pelo pertencimento, a publicação estará
voltada para contar histórias emocionantes, de sucesso e superação, não somente na
empresa, mas fora dela, desde que tenham a participação de funcionários.
Não abordará comunicados institucionais nem relatórios ou indicadores de controle.

Definição do veículo
Como o foco será o de contar histórias, murais e jornais não serão suficientes. Por
isso, a escolha de uma revista, caso todos os funcionários tenham pelo menos ní-
vel médio.

Periodicidade
Como há um grande número de funcionários e unidades em vários estados, a publi-
cação será mensal, para que haja tempo de apuração das histórias e produção do
veículo. A revista será distribuída em todos os estados pelos gestores imediatos, além
de estar disponibilizada nas áreas comuns de descanso.

Editorias
Para cumprir os objetivos propostos, as editorias da revista serão: Você na Revista
(fotos dos funcionários e seus familiares em momentos descontraídos); Histórias de
sucesso (com histórias de funcionários com muito tempo de casa); Dedicação (histó-
rias sobre colaboradores que galgaram posições importantes na empresa); Superação
(histórias de superação na vida e no esporte).

capítulo 5 • 123
Projeto gráfico
Tamanho A4, Papel couché fosco, fonte calibri 11, tendo como paleta principal as
cores da empresa (azul escuro, azul turquesa e branco). Utilização de muitas fotos.

Linguagem
Linguagem coloquial, sem terminologias técnicas da empresa, para propiciar a leitura
aos familiares dos colaboradores.

Recursos
Valor da revista com 36 páginas e 3.500 exemplares: R$ 15 mil. Serão necessários
três profissionais: jornalista, editor e diagramador.

Comitê de redação
Formado pelo diretor de Recursos Humanos, pelo profissional de relações públicas e
pela equipe editorial.

Formas de avaliação
Será medida pela participação dos funcionários. Indicador esperado: 100 por edição e
a partir da avalição de clima organizacional. No quesito ferramentas de comunicação,
crescer 10% em relação à pesquisa anterior.

5.1.2  Assessoria de imprensa

A assessoria de imprensa ou de comunicação fará a ponte entre a organização


(assessorado) e os meios de comunicação. Este relacionamento será importan-
te para o reforço da imagem da organização e, claro, na defesa caso ocorram
quaisquer crises de comunicação. Cada vez mais, a sociedade em geral cobra
posturas e valores diferenciados das organizações. Então, devem-se buscar for-
mas de reforçar valores e missão das instituições.

Uma das razões do crescimento e da intensidade das relações entre as organizações


e a imprensa é a necessidade de aquelas se comportarem como sistemas abertos e,
portanto, sensíveis ao ambiente externo e aos anseios da sociedade. Com as mudan-
ças no mundo político, econômico e social, as organizações, sejam de que tipo forem,
precisam estar sintonizadas com todo esse processo, pois do contrário, não subsisti-
rão (KUNSCH, 2003, p. 191).

124 • capítulo 5
O trabalho da assessoria versa sobre técnicas jornalísticas para potenciali-
zar a imagem da organização nos veículos. Claro que esse trabalho não é sim-
plesmente técnico, pois deve ser feito de forma planejada e com objetivos bem
definidos. Assim, deve-se fazer um mapeamento de todos os meios de comu-
nicação, classificando-os por importância e proximidade com a organização
para a criação de uma lista (mailing list), que será sempre atualizada. Esta lista
conterá o nome dos veículos, dos gestores e dos jornalistas, com as editorias
específicas, os endereços e os contatos.
Já o Press Kit, de acordo com Mafei (2012, p. 67), é uma pasta ou arquivo ele-
trônico com as principais informações sobre as atividades, minicurrículo das
fontes, fotos e outras informações importantes para os jornalistas. Estes dados
serão distribuídos para toda a imprensa em eventos institucionais, entrevistas
individuais e coletivas de imprensa.
A mais básica das ferramentas da assessoria é o Press Release, que é o texto
enviado para a publicação na imprensa. Seu primeiro parágrafo concentra as
informações mais importantes, da mesma forma que é construído o texto jor-
nalístico. Também deverá conter informações sobre a organização, buscando
o reforço da imagem, mas Mafei (2012, p. 69) adverte que o Press Release não é
um fôlder publicitário. O assessor não pode escrever um texto para exaltar a or-
ganização somente. Ele deverá ser de interesse público. O objetivo primordial
do texto é o de pautar os jornalistas. O assessor pode optar por não enviar o tex-
to completo, mandando somente um aviso de pauta, com informações sobre o
fato, fontes e contatos para que o jornalista possa apurar as informações.
Todas as matérias jornalísticas publicadas que citarem a organização ou
que versem sobre o setor e tenham impacto direto ou indireto nela devem ser
arquivadas. Estes documentos servirão de base para reuniões de pauta e tam-
bém para o planejamento da gestão da organização. Esta ferramenta é chama-
da de clipping.

Reúne matérias veiculadas, de interesse do assessorado. Ajuda a avaliar a exposição


dos concorrentes e do setor de atuação, evidencia a imagem do cliente na mídia, com
as devidas percepções de quando e por que ela se altera. (...) Esse trabalho, no pas-
sado, era confundido com a automática operação de recorte e colagem de matérias.
Hoje, ele é muito mais estratégico (MAFEI, 2012, p. 72).

capítulo 5 • 125
O trabalho do assessor não se restringirá aos meios. Ele também irá realizar
treinamentos de mídia com os assessorados, para prepará-los para o contato
com a imprensa. No media training, os assessorados passarão por aulas teóri-
cas sobre o trabalho e o texto jornalístico e momentos práticos, focando na pos-
tura em entrevistas, como se portar na frente das câmeras, utilização do tempo
e como potencializar informações da organização.
Os jornalistas podem marcar entrevistas individuais com os assessorados,
mas, em alguns momentos, a melhor estratégia da assessoria é fazer entrevis-
tas coletivas. Neste caso, vários jornalistas são convocados para anunciar algu-
ma informação importante ou para esclarecer algum fato para a sociedade.
Um exemplo de coletiva de imprensa acontece quando um clube quer anun-
ciar a contratação de um novo jogador. Vários jornalistas são chamados, inclu-
sive veículos televisivos, para dar maior visibilidade ao fato. Contudo, nem sem-
pre as coletivas acontecem em questões positivas para a organização. Quando
há um derramamento de óleo no mar, por exemplo, a organização convoca a
coletiva para dar uma informação oficial e esclarecer algumas dúvidas, fazendo
com que sua versão seja massificada de forma instantânea.

Lista de veículos, jornalistas, gestores, editorias, endereços


MAILING LIST e contatos.

Pasta com informações, currículos e imagens de assesso-


PRESS KIT rados para distribuição para a imprensa antes de eventos e
entrevistas

Arquivamento das notícias em que a organização é citada


CLIPPING ou reportagens de interesse que serão utilizadas para o
planejamento estratégico de comunicação.

Texto das assessorias enviado aos veículos para pautar os


PRESS RELEASE jornalistas

126 • capítulo 5
Convocação de jornalistas para entrevista em que a organi-
COLETIVA DE zação apresentará alguma novidade ou irá esclarecer algum
IMPRENSA fato de interesse público.

MEDIA TRAINING Treinamento de mídia com os assessorados.

Informações para pautar os meios de comunicação sobre


AVISO DE PAUTA algum fato interessante envolvendo a organização.

Tabela 5.2  –  Ferramentas da assessoria de imprensa. Fonte: Mafei (2012, p.73).

5.1.3  Editoração multimídia

Para a produção das publicações empresariais, vídeos internos, direção de arte


para manuais, fôlderes, e-mails marketing, encartes e toda uma gama de pro-
dutos editoriais, temos a ferramenta de editoração multimídia. Kunsch (2003,
p.166) destaca que esta área tem amplas perspectivas de crescimento, princi-
palmente por causa dos avanços das novas tecnologias.

5.1.4  Propaganda institucional

O trabalho do relações públicas para reforço da imagem poderá ser potencia-


lizado com algumas outras ferramentas. De forma massiva, a propaganda ins-
titucional serve para comunicar a personalidade de uma organização e fixar
seus valores.

Uma forma de propaganda que se caracteriza por dois pontos importantes: o primeiro
é que age mais frequentemente sobre a sociedade e não sobre os produtos, embora o
fato não seja absoluto; o segundo é que tira sua forma da informação redacional. Assim,
ela se assemelha à propaganda na sua exploração, pois paga espaços ou tempos para
se expressar. Mas assemelha às relações públicas no que tange às suas intenções e no
seu tom cordial: é a propaganda da informação (KUNSCH, 2003, p. 175).

capítulo 5 • 127
De acordo com Pinho (2007, p.175), como as Relações Públicas trabalham
especificamente com questões institucionais, como imagem e valores, esse
tipo de propaganda deve ser reconhecido como uma ferramenta da área de
Relações Públicas.
A propaganda institucional utilizada pelas Relações Públicas terá cinco fun-
ções principais, segundo o autor: função protetora, função de identidade, fun-
ção institucional, função serviço público e função de estímulo à ação.
A função protetora está relacionada à proteção da organização diante de
questões sociais e políticas que possam ter sido noticiadas e que atacam direta-
mente os valores defendidos pela organização. Deste modo, agirá para elucidar
tais fatos ante a opinião pública.

A função protetora manifesta-se, entre outras ocasiões, frente a questões controver-


sas de natureza política, econômica, social e ambiental, que podem gerar polêmicas,
muitas vezes tornadas públicas pela mídia, fazendo-se então uso da propaganda
institucional para esclarecer a opinião pública e sustentar posições e interesses do
patrocinador da causa, enquanto nega enfaticamente a precisão dos fatos levantados
por outrem e diminui os oponentes (PINHO, 2007, p. 110).

A função de identidade está ligada aos anúncios que irão reforçar a missão
e os valores da organização, levando a identidade ao conhecimento da socieda-
de, para trabalhar elementos como tradição, tecnologia, solidez, profissionalis-
mo, dentre outros.
Podemos verificar várias campanhas que utilizam esse tipo de função, como
as da Coca-Cola, com o seu “Viva o seu lado Coca-Cola da vida” ou da Petrobras,
com “O desafio é a nossa energia”. Nesses slogans, podemos perceber elemen-
tos que formam tais empresas. No caso da Petrobras, o desafio está ligado ao
lado inovador da empresa, que está sempre buscando novas tecnologias para
os combustíveis.
De acordo com Pinho (2007), a função institucional busca a aceitação da
empresa como instituição. Busca retirar da mente das pessoas a impressão de
que a iniciativa privada almeja única e exclusivamente o lucro. Para isso, foca
em contar a história da empresa, a preocupação com o mundo, a busca por pa-
drões de qualidade e higiene, os investimentos em pesquisa e a preocupação
com as comunidades.

128 • capítulo 5
Aqui, podemos exemplificar campanhas como as da Friboi, em que é con-
tada a história da empresa e o investimento que ela faz em pesquisa para al-
cançar altos padrões de higiene. A TIM também lança várias campanhas com
foco institucional, falando dos investimentos em novas linhas de fibra ótica e
na melhoria da cobertura de sinal em todo o país.
A função pública acontece quando a propaganda é dedicada a um serviço de
utilidade pública, como nos casos de campanhas sobre prevenção de doenças
sexualmente transmissíveis. A Rede Globo, por exemplo, apoia muitas causas,
como a prevenção do câncer de mama e a inclusão de crianças com autismo.
Já a função de ação, segundo Pinho (2007, p. 110), “ocorre nas situações em
que a propaganda é empregada como instrumento de mobilização popular”,
fazendo com que a sociedade busque mudanças para práticas que afetem a em-
presa e seus públicos.

5.1.5  Marketing social e cultural

O termo marketing social é relativamente novo, mas se tornou uma estratégia


muito utilizada pelas organizações. Atualmente, há uma grande cobrança so-
cial em torno de uma postura empresarial focada em valores como cidadania e
responsabilidade social. As reportagens jornalísticas sobre o tema, a criação de
selos empresariais e o fortalecimento da sociedade civil organizada colocaram
as organizações em uma situação complicada. Hoje, é impossível pensar em
uma empresa que não tenha valores que causem impacto positivo na sociedade.

O termo marketing social apareceu pela primeira vez em 1971, para descrever o uso
de princípios e técnicas de marketing para a promoção de uma causa, ideia ou com-
portamento social. Desde então, passou a significar uma tecnologia de administração
de mudança social, associada ao projeto, à implantação e ao controle de programas
voltados para o aumento da disposição de aceitação de uma ideia ou prática social em
um ou mais grupos de adotantes escolhidos como alvo (NASCIMENTO, 2007, p. 119).

O marketing social utiliza pressupostos do marketing, como identificação


de necessidades, conceito de produtos e comunicação. Neste caso, o produto
social é um comportamento, ideia ou projeto, e a empresa deve persuadi-los a
participar.

capítulo 5 • 129
O ganho será o impacto social, a transformação na vida das pessoas e o reforço
na imagem da organização. Claro que tais ações, para serem eficientes, deverão
levar em consideração as especificidades das entidades e das pessoas atingidas.
Já o marketing cultural, segundo Kunsch (2003), está relacionado com o pa-
trocínio e a produção cultural. Visa a valorizar as manifestações culturais e os
bens simbólicos, como obras literárias, dança e teatro. Com a criação de incen-
tivos fiscais tanto no âmbito da união como no de estados e municípios, esse
campo vem crescendo consideravelmente.

5.2  Ferramentas da comunicação interna


Kunsch (2003) explica que a comunicação interna atravessa todas as outras fer-
ramentas de comunicação da organização, focando na participação dos funcio-
nários na consecução dos objetivos organizacionais.

A comunicação interna é uma ferramenta estratégica para compatibilização dos


interesses dos empregados e da empresa, através do estímulo ao diálogo, à troca de
informações e experiências e à participação de todos os níveis (Rhodia, 1995 apud
Kunsch, 2003, p. 154).

A comunicação interna, assim, busca valorizar o homem. Com a participação,


os colaboradores se envolverão ainda mais com a organização e suas metas e in-
dicadores. O diálogo aberto entre gestão e funcionários será engrandecedor para
o cumprimento da missão organizacional. Assim, a organização deve pensar em
ferramentas que possibilitem o diálogo e a participação dos funcionários, para que
possamos aumentar a produtividade e melhorar os indicadores internos.

Não adianta a empresa importar modelos de controle de qualidade e sistemas de


tecnologia de informação se internamente não existe um ambiente de abertura para
conversação e a troca de opiniões. Uma coisa é certa: a má comunicação só traz com-
plicação e prejuízo para a empresa. As estatísticas podem ser conferidas pelo número
de falências de empresas que não souberam superar um contexto de crise econô-
mica, devido à inabilidade em negociar, conversar, ou melhor, ouvir os seus clientes,
fornecedores e funcionários (MATOS, 2007, p. 83).

130 • capítulo 5
São várias as ferramentas utilizadas na comunicação interna. Elas podem
buscar a integração dos funcionários, como os manuais de ambientação, kits
de boas-vindas e manuais de ética e conduta. Já produtos editoriais, blogs in-
ternos e intranets repassam informações essenciais para buscar a participação
e o envolvimento. De outro lado, campanhas motivacionais fortalecem o rela-
cionamento entre empresa e colaboradores. É importante frisar que, cada vez
mais, as novas tecnologias são utilizadas para alcançar o público interno, em
razão de sua facilidade, instantaneidade e baixo custo.
A entrada de novos funcionários nas organizações é o momento propício
para repassar as diretrizes organizacionais e de integrá-los aos objetivos orga-
nizacionais. Além de reforçar questões relativas a salários e atividades funcio-
nais, a organização passará, a partir de um produto editorial ou por meio de
vídeos, o manual de ambientação ou de acolhimento.

Sua finalidade é integrar o funcionário à organização onde atua. Nele estão contidos
seus direitos e deveres. A forma impressa garante ao seu leitor o acesso a ele na em-
presa ou na residência com muita facilidade. Sua adaptação eletrônica (intranet) é muito
adequada com a recomendação de que se trabalhe com menos texto, mais ilustrações
e todos os setores da empresa estejam informatizados. (CESCA, 2004, p. 170)

Esse documento não precisará ser visto somente pelos novos funcionários,
mas poderá ser acessado por todos os colaboradores que quiserem visualizar
informações básicas sobre a organização.
Outro documento que tem como objetivo integrar colaboradores em prol
da missão e dos valores da instituição é o manual de ética e conduta. As Lojas
Riachuelo1, por exemplo, colocam no manual deles os padrões de conduta com
relação à empresa, colaboradores, fornecedores e clientes. Além disso, aponta
diretrizes com relação ao meio ambiente, comunidades e governos.
Outra importante ferramenta da comunicação interna é o blog corporativo.
Ele poderá ser utilizado para aproximação tanto com o público interno quanto
com o público externo. No caso de colaboradores, o blog:

1  FONTE: CÓDIGO DE ÉTICA RIACHUELO. Disponível em: http://ri.riachuelo.com.br/guararapes/web/conteudo_


pt.asp?idioma=0&tipo=19893&conta=28

capítulo 5 • 131
Vai participar ativamente nas comunicações de interesse dos funcionários da com-
panhia e das avaliações de performance e ser o elo principal entre todos os departa-
mentos e atuar fortemente como gestor das mudanças internamente na companhia
(CIPRIANI, 2006 apud GONÇALVES e TERRA, 2007, p. 8).

Com o uso frequente das novas tecnologias nas organizações, outras fer-
ramentas, além dos blogs, começaram a ser utilizadas nas empresas, como a
intranet. Esta rede é acessada somente dentro das organizações. Tem várias
vantagens, como maior segurança, maior largura de banda, melhoria nas co-
municações internas, atualidade das informações, redução dos custos de dis-
tribuição e maior participação dos colaboradores. Algumas empresas permi-
tem que esse mesmo conteúdo possa ser acessado de fora de um computador
da organização. Assim, ganha o nome de extranet.

As intranets permitem a transmissão da informação sem a


conhecida lentidão da internet. O padrão Ethernet oferece
a conexão física de redes locais em alta velocidade, com
MAIOR LARGURA maior quantidade de informação passível de ser transmitida
DE BANDA por unidade de tempo, tornando muitas vezes a intranet
mais interativa, interessante e rica em conteúdo do que o
próprio site da empresa na internet.

Uma intranet proporciona uma comunicação melhor e mais


rápida entre os empregados, tornando-se um importante
MELHORIA NAS meio para que eles possam colaborar em projetos. A comu-
COMUNICAÇÕES nicação interna beneficia-se bastante da informação facil-
INTERNAS mente compartilhada pelos funcionários e pelas facilidades
que a intranet apresenta para uma comunicação dialógica.

ATUALIDADE DAS Em uma intranet, a informação é mais atualizada e está


INFORMAÇÕES disponível a qualquer hora.

132 • capítulo 5
REDUÇÃO DOS Apesar dos altos custos de implantação, mas comparan-
CUSTOS DE do-se com a produção e impressão de jornais, revistas e
DISTRIBUIÇÃO newsletter, ela possui custos menores de manutenção.

Por suas características, a intranet é ao mesmo tempo uma


poderosa ferramenta de gestão empresarial e um impor-
MAIOR tante meio de viabilizar o trabalho em grupo na empresa.
PARTICIPAÇÃO Deve ser utilizada de modo interativo, para que ocorra a
troca de informações entre funcionários.

Tabela 5.3  –  Vantagens do uso da intranet nas organizações. Fonte: Pinho, 2003, p. 25.

A intranet também poderá suportar canais de sugestões e ideias, possibi-


litando um ambiente interativo para a organização. No que tange ao relacio-
namento, as organizações podem trabalhar campanhas e atividades que irão
propiciar maior proximidade. Isto facilitará a comunicação e o diálogo, além
da sensação de pertencimento.
Para atingir os objetivos organizacionais, as empresas investem em comu-
nicação, divulgação de informações e indicadores de performance. Mas estas
ações, por vezes sozinhas, não alcançarão os resultados esperados. Assim, as
campanhas motivacionais podem tornar-se ferramentas para criar um envolvi-
mento muito maior.
Um jornal mural, por si só, não modificará a postura de nenhum colabora-
dor. Uma reunião pode ser interpretada de várias formas pelos funcionários.
Uma newsletter, somada a várias informações na intranet da empresa, pode
acabar tendo efeito reverso. Por isso, a organização deve pensar em formas de
“trazer o colaborador para o seu lado”, fazendo com que ele participe de algo,
incentivá-lo a buscar os resultados. Nesse sentido, primeiro, deve-se pensar em
transparência. Qual a motivação da campanha? O que ela trará de benefícios
para todos?
Assim, as campanhas motivacionais devem definir primeiramente qual o
resultado e como alcançaremos este resultado com a participação de todos.
Dessa forma, todos conjuntamente podem buscar uma meta, alcançar um ob-
jetivo ou reverter determinada situação.

capítulo 5 • 133
ESTUDO DE CASO
Caso Hospital das Clínicas de Porto Alegre
Comunicação e informação como elementos estratégicos para a busca da Acreditação
Internacional no Hospital de Clínicas de Porto Alegre
O Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA) é um hospital público, geral e universitário,
com múltipla atuação na área da saúde, prestando assistência aos cidadãos, formando recursos
humanos e desenvolvendo pesquisas científicas. A busca contínua pela melhoria da qualidade
assistencial levou o HCPA a aderir ao Programa de Acreditação Internacional da Joint Co-
mission International (JCI), agência que certifica instituições segundo padrões internacionais
de qualidade. A instituição que opta pela padronização dos processos através da Acreditação
Hospitalar está garantindo um ambiente mais seguro e com maior qualidade no atendimento.
O hospital participou de uma avaliação diagnóstica inicial e, a partir dela, passou a revi-
sar processos em busca de plena conformidade com os critérios da JCI até o momento da
avaliação final para a certificação, em 2013. A partir de setembro de 2012, após a realização
de uma avaliação simulada e o diagnóstico de que diversos pontos ainda precisavam ser
mais bem trabalhados, foi desenvolvida uma campanha de comunicação. Os objetivos foram:
informar, educar e engajar o público interno com relação aos padrões adotados, buscando
a adequação às normas exigidas. Além disso, a campanha buscou a adesão e motivação de
todos, para que, juntos, trabalhassem em busca dessa certificação. As ações propostas e
executadas tiveram como conceito a metáfora do time de futebol, enfatizando o espírito de
equipe e usando o slogan Acreditação HCPA – Nosso time merece essa conquista.
Uma mascote foi criada para a campanha e foram utilizados os seguintes canais e ins-
trumentos de comunicação: publicação de notícias na intranet, envio de e-mails, elaboração
de painéis motivacionais para as áreas de grande circulação do público interno, encarte de
cadernos especiais em diversas edições do jornal interno da instituição, elaboração de linha
editorial de folhetos sobre temas relacionados à qualidade e segurança do paciente.
Uma ação especial de sensibilização foi planejada, com a distribuição de camisetas aos
funcionários e um kit para as chefias, motivando a liderança no processo e conferindo a
responsabilidade de capitão da sua equipe. Com o time uniformizado, foi feita uma foto no
campo de futebol do Parque Social. Com isso foi criado um clima favorável para a avaliação
simulada, realizada antes da avaliação final. Além das ações motivacionais, foram realizados
eventos e minicampanhas educativas, trabalhando os pontos mais relevantes do processo de
Acreditação e reforçando a adesão e adequação às normas exigidas. Foi montado e produ-
zido também um estande personalizado dentro do hospital, que funcionou como ponto fixo
para divulgações sobre o tema e capacitações aos profissionais.

134 • capítulo 5
A avaliação foi realizada e o relatório recebido posteriormente apontou alguns itens não
conformes ou parcialmente conformes que ainda precisavam ser revisados para que o HCPA
conquistasse o selo da Acreditação. Uma nova etapa foi marcada, denominada avaliação
focal. Diversas atividades foram novamente programadas, e a campanha de comunicação foi
incrementada, visando a manter as melhorias já implantadas ao longo dos anos e buscando
novas oportunidades para qualificar ainda mais o trabalho das equipes.
O time trabalhou para conquistar seu objetivo e, após a realização da nova avaliação, o
Hospital de Clínicas conquistou a Acreditação Internacional.
Por meio de ações de comunicação integrada, foi possível estimular, motivar e envolver
o público interno com relação às normas exigidas pelo programa, além de criar um ambiente
propício ao trabalho em equipe, o que resultou na conquista da certificação. O HCPA foi o
primeiro do Brasil e o terceiro na América do Sul a possuir o selo de Acreditação, concedido
a hospitais que são também centros médicos acadêmicos.

Fonte: PRÊMIO OPINIÃO PÚBLICA. Disponível em: http://www.premioopiniaopublica.


com.br/site/index.php?option=com_content&view=article&id=144:premiado-relacoes-pu-
blicas-e-a-comunicacao-integrada-em-organizacoes-publicas&catid=49:2014&Itemid=12

1. Campanhas motivacionais internas são realizadas para atingir objetivos organiza-


cionais a partir da participação e colaboração dos funcionários.
2. Essas campanhas devem fazer parte de uma estratégia de comunicação, formula-
da de forma integrada e utilizando todas as ferramentas de comunicação organizacional.
3. Com o estímulo correto, trabalhando com transparência e reforçando os valores
institucionais, as campanhas motivacionais, somadas a um bom planejamento, têm
grande chance de eficácia.

Para a implantação das ferramentas de comunicação interna, é necessária a


criação de um plano. Este documento irá conter: diagnóstico da situação; ava-
liação de quais os instrumentos a utilizar (impressos, eletrônicos a aproximati-
vos); definição de objetivos do plano; ferramentas; perfil editorial, periodicida-
de, frequência e distribuição; e mensuração dos resultados.

capítulo 5 • 135
5.3  Gerenciamento de crises
Toda organização está sujeita a problemas. Estes problemas podem transfor-
mar-se em crises que atinjam a imagem organizacional. Gerenciar crises e pre-
veni-las deve fazer parte do planejamento estratégico de toda a empresa, até
porque toda organização está sujeita a uma crise, independentemente do bom
trabalho que venha desempenhando.
Como afirma Carvas Jr (2006), não há regras bem definidas sobre o que se
fazer em um momento de crise, mas existem diretrizes que devem ser cumpri-
das para minimizá-la. O importante é preparação, para saber como se relacio-
nar com os públicos envolvidos na situação.
Nesse sentido, o profissional de Relações Públicas será o grande responsável pelo
contato com a imprensa, sociedade de pessoas diretamente atingidas pela crise.

O gerenciamento de crises, do ponto de vista da comunicação institucional, significa


que: a) não devem ser subestimadas mínimas situações de risco, pois um eficiente
plano de administração de crises começa por um programa exaustivo que consiga evi-
tá-las ou, pelo menos, reduzir a margem de ocorrência; b) toda empresa deve procurar
investir em uma política de segurança e de prevenção de problemas, seguindo uma
linha consistente e abrangente, de modo a minimizar a possibilidade de surpresas; c)
todos os conceitos de qualidade devem ser praticados, permitindo que os mais diver-
sos aspectos do trabalho cotidiano, desenvolvido por funcionários de todos os níveis,
possam ser aprimorados por meio de ações efetivas de curto, médio e longo prazos
(CARVAS Jr, 2006, p. 236).

Dependendo da atividade e dos produtos comercializados pela empresa,


maior deve ser a aderência a esses princípios elencados acima. No que tange à
comunicação, a organização deverá investir em toda a infraestrutura e equipe
necessárias para o planejamento e prevenção, campanhas educativas e motiva-
cionais, manuais de procedimentos, entre outros.
Em atividades industriais, por exemplo, é essencial que a comunicação or-
ganizacional faça um trabalho específico voltado para a prevenção de aciden-
tes. Aqui, caberão ações relacionadas à segurança do trabalho, campanhas edu-
cativas, manuais de operação, vídeos instrucionais, cartazes sobre os riscos de
não seguir o procedimento-padrão.

136 • capítulo 5
5.3.1  Compreendendo o gerenciamento de crises

Com as novas tecnologias, as crises de imagem das instituições ganharam


outro patamar. Se antes a informação sobre qualquer problema partia exclu-
sivamente dos meios de comunicação de massa, hoje as tecnologias digitais
transformaram qualquer pessoa em produtor de conteúdo instantâneo. Assim,
o primeiro ponto a se levar em consideração é o tempo.

Para tanto, o ideal é que as empresas tenham planos básicos de ação para situações
emergenciais, contemplando a clara identificação de um líder para o gerenciamento
de uma crise, de um grupo multidisciplinar, pronto para levantar todas as informações
e entender o cenário em que os fatos ocorreram, de um porta-voz que saiba transmitir
com clareza e veracidade o que aconteceu e que medidas foram tomadas (CARVAS
Jr, 2006, p. 237).

Para que o tempo seja otimizado, preparação é essencial. Desde a monta-


gem do comitê de crise ao repasse das informações aos meios ou marcação de
coletivas de imprensa, toda essa estrutura deve ser implementada com rapidez.
Na falta da informação oficial, o boato é que será tido como verdade. Por isso
mesmo, é necessária a pressa em prestar a informação verdadeira vindo da fon-
te oficial.
A questão cultural é outro ponto importante a ser pensado pelo profissional
de relações públicas. Todos os dirigentes devem entender a importância deste
trabalho e aceitar as indicações dos profissionais de comunicação. Aqui, cabem
os treinamentos de mídia (media training) com os porta-vozes da instituição.
Também deve ser compartilhada por todos os outros colaboradores a impor-
tância do gerenciamento das crises. Eles deverão compreender que ninguém
responde pela empresa a não ser o porta-voz. E, mais do que isso, quaisquer co-
mentários, imagens ou textos podem ser compartilhados e viralizados nas redes
sociais. Já tivemos casos no Brasil em que fotos de pessoas mortas em acidentes
foram divulgadas na internet, abalando ainda mais a imagem da organização.
Nessas situações, o controle da emoção é fundamental. O porta-voz será
questionado e pressionado. É necessário, portanto, estar em um lugar tranqui-
lo e organizado para evitar que muitos jornalistas cerquem o entrevistado e ten-
tem “arrancar” declarações polêmicas.

capítulo 5 • 137
O último ponto crucial é a verdade. Uma organização envolvida em uma cri-
se não pode privar as pessoas da informação verdadeira. A transparência du-
rante uma situação assim será vital para a credibilidade de uma empresa. Se os
gestores faltarem com a verdade quando ocorrer uma crise e isso for descober-
to, a imagem da organização estará arranhada para sempre. Carvas Jr. (2003)
destaca quatro pontos essenciais nesse processo: transparência, comporta-
mento ético, esperança e respeito às pessoas.

5.3.2  Plano básico para os momentos de crise

Com base nas reflexões acima, poderemos dividir o nosso plano básico em
quatro momentos. O primeiro deles é a identificação de possíveis problemas.
O que pode acontecer com uma empresa que trabalha com produtos químicos
próximo a um rio? Os profissionais da gestão ambiental poderão sugerir situa-
ções, como o lançamento de resíduos nas águas ou contaminação do solo.
O importante é que a gestão da empresa pesquise na literatura ou em exem-
plos fora do país com atividades semelhantes. Prevendo tais situações, será
mais simples definir as ações de relações públicas necessárias.
O segundo momento é ter interlocutores competentes, isto é, pessoas que
possam falar pela empresa em situações de crise. São os chamados porta-vozes.
A imagem da organização dependerá do desempenho dessas pessoas diante
dos jornalistas.
Implementar ações rápidas seria o terceiro elemento desse plano. Quanto
mais rápida for a resposta da organização diante da crise, menor será o impacto
na imagem organizacional. Por fim, é importante simular situações de crise.
Realizar treinamentos e dinâmicas com gestores e funcionários para demons-
trar o que deve ser feito se algo acontecer.
De forma prática, o profissional de Relações Públicas deverá ter todos os
contatos dos porta-vozes, repassar instruções de como se portar em situações
de crise, definir local para as entrevistas e facilitar o acesso às informações.

1 – Manter atualizada uma lista de nomes e telefones de todos os membros do grupo de trabalho,
com instruções claras dos primeiros passos a serem dados.

2 – Fazer com que todos os funcionários tenham sempre à mão essa lista e as instruções de uso,
especialmente enquanto estiverem em seus postos de trabalho.

138 • capítulo 5
3 – Definir uma sala de imprensa ou local de uso múltiplo para atender a essa finalidade, que conte
com linhas telefônicas e material de suporte para permitir ao jornalista exercer adequadamente suas
funções.
4 – Dependendo das características de atividade das empresas, deve ser oferecido um crachá de
imprensa, que dará direito de circulação somente em determinadas áreas, de modo a não comprome-
ter a integridade física desses profissionais ou interferir em ações de reparo.

5 – Deve ser feito todo o possível para que todas as informações, de modo rápido e preciso, che-
guem ao grupo de trabalho.

6 – Bom senso, velocidade e precisão nesses primeiros momentos são determinantes para o suces-
so no gerenciamento de uma crise.

Tabela 5.4  –  Medidas práticas de caráter básico diante de uma crise. Fonte: Carvas Jr,
2006, p. 242.

Se uma crise ocorrer, os porta-vozes deverão deixar um canal aberto de con-


tato com os jornalistas. Mesmo que não haja notícias novas, pelo menos poderá
desmentir qualquer fato que seja informado pelos meios de comunicação ou
redes sociais. Desse modo, toda a equipe do comitê de crise deverá encaminhar
as ligações para os setores corretos.
O compartilhamento de informações entre a equipe do gerenciamento de
crises e gestores deverá ser contínuo. Todos os envolvidos no processo deverão
ter informações fáceis à mão, para responder aos funcionários se necessário.

5.3.3  Conversando com a imprensa

Obviamente, durante uma crise, uma das grandes batalhas dos profissionais de Re-
lações Públicas estará ligada às informações negativas e inverídicas. Por isso, a pre-
paração emocional e técnica será necessária para os momentos com a imprensa.
Sempre que procurado pelos meios de comunicação, o porta-voz não pode-
rá demonstrar desconhecimento sobre o tema ou informações ou desinteresse
sobre o que está sendo perguntado.

O porta-voz deve estar preparado para as perguntas da imprensa. Não há perguntas


indiscretas. Em situações de crise, elas tendem a ser muito ácidas e contundentes. (...)
Ele deve responder às perguntas de forma pausada, valendo-se de dados consisten-
tes e bem estruturados, com tempo disponível e em instalações adequadas, de modo
a minimizar os efeitos perversos dessas situações (CARVAS Jr, 2006, p. 242).

capítulo 5 • 139
O roteiro básico das perguntas dos jornalistas passará pelos motivos do
problema, local e como aconteceu determinada situação. Aqui não adianta
esconder fatos, pois estes serão revelados posteriormente. Isto aconteceu, por
exemplo, no caso do acidente com o voo 3054 da TAM. Em 17 de julho de 2007,
o avião, na hora do pouso no aeroporto de Congonhas-SP, tentou arremeter,
mas acabou se chocando contra um galpão da empresa, no outro lado da aveni-
da Washington Luís1. O porta-voz da empresa informou, na hora do acidente,
que a aeronave estava em boas condições. No dia posterior, peritos, analisan-
do as imagens, colocaram em dúvida a versão do representante da empresa.
Posteriormente, a organização admitiu que um dos reversores (peça do avião
que auxilia na frenagem) não funcionou corretamente.
Se a empresa tivesse dado a informação correta ou esperado que seus téc-
nicos fizessem um diagnóstico da situação antes de informar os jornalistas, o
impacto na imagem teria sido menor.

ESTUDO DE CASO
Caso TAM: gerenciamento de crise do voo 3054
Onde a TAM errou: falhas na gestão da crise detonada após o acidente do Airbus
em Congonhas
1 – Discurso pouco transparente
O presidente da TAM, Marco Antonio Bologna, disse que o Airbus estava em perfeitas
condições, mesmo sabendo que um dos reversores do avião estava desativado quatro dias
antes do acidente.
2 – Comunicação errática
Três dias depois de Bologna afirmar que a pista estava em boas condições, um piloto da
companhia, com autorização da própria TAM, disse que pousar em Congonhas é perigoso
em dias de chuva.
3 – Equipe despreparada para a crise
O funcionário da TAM responsável pela gestão de crise no Sul estava no voo – e não
havia ninguém para substituí-lo no Aeroporto Salgado Filho. Os parentes foram submetidos
à exposição pública.

1  EXAME. Uma empresa que não aprendeu. Disponível em: http://exame.abril.com.br/revista-exame/


edicoes/898/noticias/uma-empresa-que-nao-aprendeu-m0134517

140 • capítulo 5
4 – Descaso com os parentes das vítimas
As famílias dos passageiros foram acomodadas num hotel repleto de equipes de TV e fo-
tógrafos. Para piorar, foram informadas sobre o nome dos passageiros por meio de um rádio.
5 – Letargia
A TAM demorou dias para entrar em contato com familiares de algumas vítimas. Uma mu-
lher só recebeu o telefonema da companhia após o enterro de seu marido em Porto Alegre.

Fonte: EXAME. Uma empresa que não aprendeu. Disponível em: http://exame.
abril.com.br/revista-exame/edicoes/898/noticias/uma-empresa-que-nao-aprendeu
-m0134517.

1. A TAM não seguiu alguns princípios básicos do gerenciamento de crises, como a


transparência, o respeito às vítimas e aos envolvidos e a preparação para a divulgação
de informações.
2. Podemos perceber o quanto é essencial o preparo para o gerenciamento de
crises.
3. Este acidente ficou marcado na história da companhia. É um impacto em sua
imagem que dificilmente será solucionado, principalmente por causa da postura da
empresa diante da divulgação de informações.

Em momentos de crise, a informação deve ser repassada de forma rápida e


transparente. Se a empresa omitir algum fato e este for descoberto pela impren-
sa, será divulgado de maneira mais impactante (negativamente) do que como in-
formação oficial. O importante é a sinceridade da organização. Se não tiver a in-
formação no momento, é importante que isso seja reforçado com os jornalistas.

Tudo aquilo que deixar de ser dito diretamente pela empresa poderá representar
risco de perda de controle, pois é ela que deve ser a primeira a informar, evitando,
assim, passar todo o tempo da crise reagindo a provocações, desmentindo versões ou
tentando explicar o inexplicável. Se algum dado não estiver disponível, por qualquer
motivo que não a negligência em coletá-lo, a imprensa deve saber. A sinceridade é
percebida pelos jornalistas e, caso haja entrevistas para televisão, ela também é nota-
da pelo público telespectador. (CARVAS Jr, 2006, p. 243).

capítulo 5 • 141
No caso das entrevistas, alguns cuidados devem ser tomados para repassar
confiança e credibilidade nas respostas do porta-voz.

Durante as entrevistas coletivas, deve-se responder às perguntas com transparência e objetividade,


buscando transmitir confiabilidade aos jornalistas. Isto exige trabalho prévio de preparação.

Filmagens e fotos devem ser permitidos, a não ser quando puderem atrapalhar serviços de primeiros
socorros ou resgaste.

Sobretudo em situações de crise, o relacionamento com a imprensa deve ser extremamente pro-
fissional. O objetivo do jornalista é coletar fatos, e sua responsabilidade final é com seus leitores e
telespectadores. Portanto, tudo aquilo que um bom jornalista consegue de informação, independen-
temente do modo como foi conseguido, pertence em primeiro lugar ao público.
Não deixe documentos sobre a mesa. Sempre que for concedida uma entrevista, exclusiva ou coleti-
va, deve-se manter longe do alcance do jornalista documentos que possam ser lidos sem autorização
e que permitam tirar conclusões, mesmo que incorretas, sobre a situação. Corrigir um erro de uma
matéria no dia seguinte é simplesmente pôr mais lenha na fogueira.

Tabela 5.5  –  Cuidados nas entrevistas. Fonte: Carvas Jr, 2006, p. 243.

No caso das redes sociais, as crises podem ganhar ainda mais impulso.
Então, o profissional de Relações Públicas deverá também ter estratégias para
lidar com os comentários e as postagens. Aqui, eles serão muito mais ásperos e
contundentes, já que muitos internautas se valerão do anonimato e outros gos-
tam de expor suas opiniões de forma polêmica para ganhar mais visibilidade.
A organização deverá sempre monitorar tudo o que está sendo dito na rede,
ser rápida e transparente nas respostas e ter muito cuidado com a forma do
texto que será colocado em seus perfis. Este último aspecto é essencial, já que,
dependendo da interpretação do público, poderá ser utilizado de forma negati-
va para falar da insensibilidade da organização ou do seu despreparo.
O importante, novamente, é preparação. Para cada resposta da empresa, vá-
rios outros comentários e questionamentos surgirão – por exemplo, postagens
como “Sabendo que isso poderia acontecer, por que não fizeram nada?”. Deve-
se estar preparado para os feedbacks, que nem sempre serão positivos.

5.4  Planejamento estratégico na comunicação


Planejar é preciso. Em um mundo competitivo e cheio de incertezas, as organi-
zações precisam analisar todo o contexto em que estão inseridas para tomar as
melhores ações pensando no futuro. Kunsch (2003) afirma que o planejamento

142 • capítulo 5
desempenha um papel essencial na definição e atingimento dos objetivos orga-
nizacionais, pois precede a todas as outras funções administrativas (organiza-
ção, direção e controle), influenciando em todas as áreas da organização.

Inicia-se com a identificação da própria razão de ser organização. Define estratégias,


planos, detalhamento com indicações de programas e projetos orientados para sua
implementação. Adicionalmente, o processo de planejamento inclui mecanismos de
avaliação de desempenho e sistemas de retroalimentação que garantem o seu dina-
mismo. Planejamento é, assim, uma função organizacional contínua, porque o ambien-
te encontra-se em mutação permanente (DIAS, 1982 apud Kunsch, 2003, p. 206).

Kunsch (2003) define dimensões gerais do planejamento, a saber: tomam-


se decisões no presente pensando no futuro; é voltado para sujeitos ou organi-
zações; tem um objetivo bem definido; visa a objetivos predeterminados; de-
fine os caminhos (estratégias a serem seguidas) e os meios para alcançá-las;
exige decisões; busca a eficácia; determina ações lógicas durante um período
de tempo (planos).
A partir da década de 1960, de acordo com a autora, o planejamento passa
para uma segunda fase: o planejamento de longo prazo. Ele tinha base na pre-
visão do futuro a partir de indicadores presentes. Eram definidos objetivos de
longo prazo sem a previsão de mudanças. Acontece que este modelo não supria
as necessidades de um mundo com constantes incertezas.

O planejamento organizacional de longo prazo logo assim entendido demonstrou ser


limitado e incapaz, pois não levava em conta os impactos que as mudanças ambien-
tais poderiam causar nas organizações. Por isso, ele assume novas características,
voltando-se para a busca de caminhos que dessem um direcionamento às decisões
organizacionais, com base nas mudanças de ambiente e dos fatos que estão ocorren-
do no mercado. Nesse sentido, preocupa-se em como fazer para atender às deman-
das ambientais. É o planejamento estratégico, ao qual se começa a dar atenção na
década de 1970 (TAVARES, 2000 apud Kunsch, 2003).

capítulo 5 • 143
Uma das técnicas mais importantes do planejamento estratégico para ve-
rificar a questão ambiental é a análise swot. Esta ferramenta analisa as for-
ças (strengths) e as fraquezas (weakness) no ambiente interno das organiza-
ções, portanto são controláveis. E, no ambiente externo, as oportunidades
(opportunities) e ameaças (threats).

Com o planejamento estratégico é possível fazer uma análise ambiental externa, sen-
sorial ou de tarefa e interna, chegando-se a um diagnóstico organizacional capaz de
indicar ameaças e oportunidades, os pontos fracos e fortes, ou seja, traçar um perfil
da organização no contexto econômico, político e social. Com base no mapeamento
desse estudo do ambiente é que uma organização poderá reavaliar a situação e de-
finir sua missão a visão, rever seus valores corporativos, redefinir o negócio, elaborar
filosofias e políticas, traçar objetivos, formular as macroestratégias, metas e planos
emergenciais, elaborar o orçamento e implantar ações. Essas são, em síntese, as eta-
pas principais para se estabelecer e realizar um planejamento estratégico (KUNSCH,
2006, p. 37).

Afirmamos em vários momentos do livro que a comunicação deve assumir


posição estratégica dentro da organização, por isso devemos pensá-las na pers-
pectiva do planejamento estratégico.

5.4.1  Conceituando o planejamento estratégico de comunicação

Se deseja assumir posição estratégica, a comunicação organizacional não pode


estar dissociada dos objetivos organizacionais, de seu contexto e das necessida-
des de seus públicos.

As organizações modernas para se posicionar perante a sociedade e fazer frente a


todos os desafios da complexidade contemporânea, precisam planejar, administrar e
pensar estrategicamente a sua comunicação. Não basta pautar-se por ações isoladas
de comunicação, centradas no planejamento tático, para resolver questões, gerenciar
crises e gerir veículos comunicacionais, sem uma conexão com a análise ambiental
e as necessidades do público, de forma permanente e estrategicamente pensada
(KUNSCH, 2003, p. 245).

144 • capítulo 5
Hoje, o trabalho de relações públicas ainda é focado demasiadamente nas tare-
fas, e não nos processos. Muitas das atividades cotidianos dos profissionais da área
estão relacionadas à criação de meios de comunicação internos, relacionamento
com a imprensa e participação em reuniões com pessoas das comunidades.
Se for pensada a partir desses exemplos, a atividade seria considerada emi-
nentemente técnica, mas não o é. O primeiro passo dessa mudança é o conven-
cimento dos gestores do papel da comunicação na organização. Um planeja-
mento estratégico bem elaborado não poderá abrir mão de comunicação em
seus objetivos globais.
Assim, para ser estratégica, essa área deverá administrar a relação com os
diferentes públicos organizacionais, com base nos objetivos gerais da organiza-
ção. Pensemos no seguinte exemplo: uma indústria tem como um dos objetivos,
em seu planejamento estratégico, aumentar sua área de atuação na extração de
minérios em determinada região. Para isso, terá mais três projetos nos próxi-
mos dois anos. Pensando de forma estratégica, a comunicação atuará em vários
momentos: identificação dos públicos; construção de relacionamento com o
público externo (a partir de comunicação de massa e ações de responsabilidade
social e geração de emprego e renda); reforço da relação com a imprensa, para
potencializar de forma positiva a imagem da empresa nos veículos locais; e en-
gajar funcionários no processo de crescimento (com a utilização de veículos de
comunicação interna, com base na transparência e informações verídicas).
Podemos perceber que a questão não são as ferramentas (jornais, revistas, re-
leases e propaganda institucional), mas, sim, as estratégias, o principal trabalho
de relações públicas. Por isso, os gestores precisam inserir no planejamento es-
tratégico a comunicação para atingimento dos objetivos globais da organização.
Assim, com o aceite de toda a gestão da organização, será criado o plano es-
tratégico de comunicação, que terá três fases principais: pesquisa e construção
de diagnóstico estratégico de comunicação; planejamento estratégico da orga-
nização; e gestão estratégica da comunicação organizacional.

5.4.2  Pesquisa e construção de diagnóstico estratégico

Nesta etapa, o profissional de Relações Públicas deverá conhecer todos os as-


pectos importantes da organização, sua composição, missão, visão e informa-
ções necessárias para a definição da identidade. A partir da pesquisa e levanta-
mento de dados, teremos as informações necessárias para a criação do plano.

capítulo 5 • 145
Para compreender profundamente a identidade da organização, é preciso
compreender a missão, a visão e os valores. Como já visto no capítulo 3, a mis-
são é a razão de ser da instituição, a visão é como a empresa deseja ser vista no
futuro; e os valores são os princípios morais que estão por trás da cultura da
empresa. “Os valores dão significados às regras e normas do comportamento
da empresa”. (CAMPBELL, 1998 apud Kunsch, 2003, p. 253).
Após a análise da identidade da instituição, o próximo passo é a definição
do negócio. Nesse momento, é essencial a descrição do produto e do serviço, o
entendimento das atividades desenvolvidas e como é a relação da empresa com
o mercado. Nessa fase, há uma íntima relação com os elementos de marketing.

Qual é o nosso negócio? Qual será o nosso negócio (se nenhum esforço de mudança
for feito)? Qual deveria ser o nosso negócio? Quem é o nosso cliente? Quem será o
nosso cliente? Quem deveria ser o nosso cliente? Que abrangência precisa ter o nos-
so negócio? Onde está o nosso cliente? Onde estará o nosso cliente? O que compra
o nosso cliente? O que comprará o nosso cliente? (VASCONCELOS FILHO, 1985
apud Kunsch, 2003, p. 254).

A área de Relações Públicas auxiliará o departamento de marketing a des-


cobrir novos públicos ou em valores que poderão agregar valor aos produtos.
A partir do relacionamento com os stakeholders, é possível compreender que
os valores ligados à responsabilidade social se tornaram importantes nas de-
cisões de compra. Essas informações serão compartilhadas com o marketing,
para que sejam divulgadas nas campanhas institucionais.
Entendendo todas as características relacionadas à instituição e seu negó-
cio, as relações públicas deverão compreender todas as variáveis externas que
impactam na organização.

O ambiente externo ou macroambiente é constituído por um conjunto de variáveis


ou fatores externos econômicos, sociais, políticos, legais, demográficos, tecnológicos,
culturais e ecológicos que influenciem direta e indiretamente a vida das organizações. É
o ambiente geral, total, incontrolável por parte da organização. É o mais complexo para
compreender o que impulsiona as mudanças organizacionais (KUNSCH, 2003, p. 255).

146 • capítulo 5
São vários os elementos do ambiente externo que podem impactar na or-
ganização. A política fiscal, por exemplo, incidirá diretamente em setores que
têm muitos subsídios, como a agronegócio. O aumento do dólar fará os custos
de importadora de veículos subirem vertiginosamente. Entretanto, o olhar apu-
rado do profissional de comunicação descobrirá não somente ameaças, mas
também oportunidades.

Relacionadas ao sistema econômico do país, como PIB (Pro-


VARIÁVEIS duto Interno Bruto), taxas de juros, inflação, políticas fiscais
ECONÔMICAS e tributárias.

Relacionadas à política dos entes federativos (União,


VARIÁVEIS Estados e Municípios). Aqui estão decisões ideológicas que
POLÍTICAS impactam nas atividades de uma empresa.

Estão vinculadas a situações socioeconômicas dos seg-


VARIÁVEIS mentos populacionais, participação dos movimentos sociais,
SOCIAIS sindicais, organização da sociedade civil, violência, seguran-
ça pública, cidadania e demandas de lazer.

VARIÁVEIS Relacionadas às leis que regulamentam as áreas tributárias,


LEGAIS trabalhistas, criminalistas e comerciais.

VARIÁVEIS Informatização da sociedade e inovação tecnológica.


TECNOLÓGICAS

VARIÁVEIS Nível de escolaridade, estrutura educacional, diversidades


CULTURAIS culturais, nível de alfabetização.

capítulo 5 • 147
VARIÁVEIS Densidade populacional, taxas de crescimento, fluxos
DEMOGRÁFICAS migratórios.

VARIÁVEIS Níveis de desenvolvimento ecológico; condições ambientais;


ECOLÓGICAS regulamentações da área ambiental.

Tabela 5.6  –  Variáveis externas. FONTE: Kunsch, 2003, p. 262.

Com a delimitação das variáveis, o profissional de Relações Públicas ana-


lisará quais delas são oportunidades e ameaças para a organização a partir da
análise swot2.

As oportunidades e ameaças não somente afetam a situação da atratividade de uma


empresa, mais indicam a necessidade de ação estratégica. Para ajustar-se adequada-
mente às circunstâncias da empresa, a estratégia deve ser direcionada para a procura
de oportunidades bem ajustadas com as capacidades da empresa e proporcionar
defesa contra ameaças externas (KUNSCH, 2003, p. 262).

Uma ferramenta interessante para a análise das oportunidades e ameaças é


a construção de cenários. Neles são feitas projeções com base na história e nos
efeitos prováveis das variáveis. Assim, é indicada uma expectativa de mercado,
uma hipótese sobre o comportamento dos públicos ou da sociedade.
Podemos exemplificar essa construção a partir de variáveis políticas. Em
um ano de eleição presidencial, uma organização poderá analisar os cenários
econômicos prováveis com a vitória de cada um dos dois candidatos que estão
à frente das pesquisas a partir dos perfis, da ideologia partidária e de suas his-
tórias como gestores. Com isso, é possível pensar em alternativas para o caso de
ocorrer a vitória de um ou de outro.
Dentro das análises estratégicas a serem realizadas, temos também a aná-
lise do ambiente relevante ou setorial. Neste diagnóstico, compreenderemos
algumas características dos públicos de interesse, como clientes, jornalistas,
concorrentes, sociedade civil e sindicatos.

2  Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

148 • capítulo 5
Como afirma Kunsch (2003), esse ambiente é o de desenvolvimento opera-
cional das atividades da organização, com foco no relacionamento, para que
transformemos os seus recursos em produtos, serviços ou resultados.
Já a análise do ambiente interno leva em consideração as atividades da or-
ganização, para definir seus pontos fortes e fracos. Para este trabalho, utiliza-se
novamente a análise swot.
A última fase do diagnóstico estratégico é a análise da comunicação orga-
nizacional. Neste momento, o profissional de Relações Públicas deverá ana-
lisar os pontos fortes e fracos de todas as ações de comunicação realizadas
na organização.
Cabe identificar como é desenvolvida a comunicação administrativa, se as
informações oficiais são repassadas de maneira eficiente ou se algumas bar-
reiras atrapalham a comunicação. Na comunicação interna e institucional, o
profissional de relações públicas verificará se os veículos conseguem difundir
as informações para reforço da identidade e para o engajamento dos funcioná-
rios. Já na comunicação mercadológica, deve-se analisar as estratégias de mar-
keting e as ferramentas de divulgação com o público externo.
Para auxiliar nesse processo, pode-se utilizar uma planilha para identifica-
ção de problemas e proposição das soluções.

COMUNICAÇÃO INTERNA
Ferramenta Pontos fortes Pontos fracos Causas Soluções
Apresenta infor- Colocar informes
mações oficiais e Falta de definição oficiais na intranet
Grande destaque que não são inte- da gestão dos me- e colocar informa-
Jornal Mural e em local de ressantes para os lhores meios para ções mais gerais
grande circulação. funcionários em comunicações no mural, com
seus momentos oficiais. fotos para criar
de descanso. identificação.

Tabela 5.7  –  Diagnóstico da comunicação interna. Fonte: Kunsch, 2003, adaptado.

Essa planilha pode ser utilizada para análise das outras modalidades de co-
municação empresarial (administrativa, mercadológica e institucional).
Seguindo essas recomendações, o setor de relações públicas terá uma gama
de informações importantes para a definição do planejamento estratégico da
comunicação organizacional.

capítulo 5 • 149
DIAGNÓSTICO DA
DEFINIÇÃO DA MISSÃO,
DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO ANÁLISE DO AMBIENTE COMUNICAÇÃO
VISÃO E VALORES
ORGANIZACIONAL
Características das Análises do ambiente Análises da comuni-
atividades empresa- externo, relevante ou cação administrativa,
Missão, visão e valores
riais e dos produtos e setorial e do ambiente interna, institucional e
serviços interno mercadológica.

Tabela 5.8  –  Pesquisa e construção de diagnóstico estratégico. Fonte: Kunsch, 2003.

5.4.3  Planejamento estratégico da comunicação

Com o diagnóstico estratégico, o profissional de relações públicas já tem as in-


formações necessárias para o planejamento estratégico. Para que ele consiga
alcançar os objetivos organizacionais de comunicação, segundo Kunsch (2003),
deverá seguir seis fases: definição de missão, visão e valores de comunicação;
estabelecimento de filosofias e políticas; determinação de objetivos e metas;
esboço das estratégias gerais; relacionamento dos projetos e orçamento geral.
O setor de relações públicas deverá definir a missão, a visão e os valores da
comunicação. Esta definição estará ligada diretamente às declarações oficiais
da organização e focar na satisfação dos públicos.
Para estabelecer as filosofias desse planejamento estratégico, novamente a
área deverá estar em consonância com os objetivos globais, além de respeitar
as crenças e os valores que norteiam a atividade organizacional.
Os objetivos e as metas nortearão as ações do setor de comunicação. Qual
problema deverá ser resolvido e como serão avaliados os resultados. Por exem-
plo, aumentar a participação dos funcionários nos canais de sugestões. A partir
deste objetivo, define-se uma meta, com 100 participações em um mês.
Traçado o objetivo, vem a fase de definição dos métodos. Como tudo isso
será feito? Como alcançaremos tais resultados? Esta é a fase da estratégia.

Trata-se de traçar as grandes linhas para a prática das decisões estratégias da área
da comunicação. Em outras palavras, pensar o que deve ser dito (mensagem), qual o
canal ou meio mais adequado (veículo), a que público (receptor) se destina a comuni-
cação, qual o momento mais oportuno e onde ela deve acontecer, detectando-se as
ameaças e as oportunidades do ambiente organizacional (KUNSCH, 2003, p. 273).

150 • capítulo 5
Por fim, serão elencados todos os projetos necessários para o atingimen-
to das metas e os custos (orçamento) necessários para a implantação do plano
de comunicação.

5.4.4  Gestão estratégica da comunicação organizacional

Feito o diagnóstico e realizado o planejamento, cabe agora ao profissional de


relações públicas implementar o plano de comunicação. Para isso, deverá en-
volver as pessoas da organização, tanto para o conhecimento do que será feito
quanto para participarem da sua operação. Os envolvidos devem conhecer todo
o plano, e o desempenho individual deles impactará positiva ou negativamente
no alcance dos resultados.
Assim, as fases de gerenciamento contemplarão a divulgação do plano; sua
devida implantação; o controle sobre todas as ações que estão sendo realizadas
e a avaliação dos resultados.

5.5  Planos de comunicação organizacional


O plano é a materialização do planejamento. Tem as informações básicas
para a implantação de uma proposta. Passará por objetivos, ações, recursos
e controle.

No plano são delineados os objetivos gerais a serem alcançados, as diretrizes, a


alocação de recursos necessários, as estratégias gerais, os prazos e os indicativos
das ações que poderão desencadear projetos e programas específicos e setoriais
(KUNSCH, 2003, p. 366).

Poderemos dividir os planos em planos de ação, planos de comunicação


e planos estratégicos de comunicação organizacional. Os planos de ação são
mais básicos e voltados para a concretização de uma ação específica. O plano
de comunicação tem os elementos necessários para o atingimento de um obje-
tivo. Já o plano estratégico, debatido no tópico anterior, é bem mais abrangen-
te, por conter as análises necessárias e os passos de sua implementação.

capítulo 5 • 151
5.5.1  Plano de ação

Neste documento, definiremos a ação, seu responsável, como será feito, os pra-
zos e os custos. Será utilizado em ações pontuais, mais concretas, de caráter
operacional. Por exemplo, o lançamento de fôlder informativo sobre a confra-
ternização de colaboradores no final do ano.

CRIAÇÃO DO FÔLDER – CONFRATERNIZAÇÃO DE FINAL DO ANO


Ação Responsável Como Prazo Custo
Criação no for-
Criação da arte e
João mato 10x15 cm 15 de outubro X
layout do fôlder
frente e verso
Impressão de 250
Impressão dos
Marcelo fôlderes, papel 17 de outubro R$ 1.200,00
fôlderes
couché simples
Entrega com
Distribuição do fôl- assinatura de
der para cada um Mário recebimento a 21 de outubro x
dos funcionários cada funcionário
individualmente

Tabela 5.9  –  Exemplo de plano de ação. Fonte: elaborado pelo autor.

5.5.2  Plano de comunicação organizacional

No plano de comunicação, teremos os elementos necessários para o atingi-


mento de um objetivo de comunicação. Deve-se entender que o plano não é
algo estático. Ele poderá ser modificado a partir das mudanças internas ou ex-
ternas, adequando-se à realidade da organização.

Análise ambiental e da organização


Realizar a análise swot. Compreender forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Verificar as variá-
veis incontroláveis da organização e o seu impacto. Missão, visão, valores e negócio.
Definição dos objetivos
O que esse plano pretende resolver? Precisamos de pessoas mais engajadas? Ou que todos possam
acessar e compreender as informações oficiais? O importante é defini-los de maneira simples e
objetiva.
Definição do público
Quem desejamos atingir? Qual o público? Interno, externo ou misto? Qual o seu perfil? São influen-
ciadores de opinião dentro da organização? São do sexo masculino ou feminino?
Mensagem
Aqui indicaremos qual mensagem será repassada. Ela terá caráter imperativo ou irá focar no relacio-
namento? Terá papel informativo ou de aproximação do público?

152 • capítulo 5
Veículos
Nesse campo cabe a definição dos veículos que serão utilizados (jornais, revistas, intranet, caixa de
sugestões), sua periodicidade (semanal, quinzenal) e política editorial.
Orçamento
Quais serão os custos relacionados ao plano? Todos os itens devem ser descritos em planilha com
unidades e valor total.
Cronograma
Definir datas para a implantação de cada uma das fases do plano. Utilizar planilha com itens e colu-
nas relativas às datas.
Avaliação
Mostrar os indicadores de apuração, como nível de satisfação, nível de conhecimento sobre as ferra-
mentas de comunicação e nível de entendimento sobre as mensagens repassadas.

Tabela 5.10  –  Plano de comunicação organizacional. Fonte: elaborado pelo autor.

5.5.3  Plano estratégico de comunicação organizacional

Nesse plano, o interesse é o de inclusão da comunicação no planejamento es-


tratégico da organização, trabalhando de forma conjunta com os objetivos glo-
bais da empresa.

FORMULAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL


1. Pesquisa e construção de diagnóstico estratégico
• Identificação da missão, da visão e dos valores da comunicação
• Definição do negócio
• Análise do ambiente externo, setorial e interno
• Diagnóstico estratégico da comunicação organizacional
2. Planejamento estratégico da comunicação organizacional
• Definição da missão, da visão e dos valores da comunicação
• Estabelecimento de filosofias e políticas
• Determinação de objetivos e metas
• Esboço de estratégias gerais
• Montagem do orçamento geral
3. Gestão estratégica da comunicação organizacional
• Divulgação do plano
• Implementação
• Controle das ações
• Avaliação dos resultados
Fonte: Kunsch, 2003, p. 366.

capítulo 5 • 153
ATIVIDADE
Caso Volkswagen
Berlim – Após o escândalo dos motores a diesel com softwares que manipulavam os
resultados de testes de emissões de poluentes, a Volkswagen admitiu esta semana novas
mentiras, intensificando a crise na montadora alemã, que teve a nota rebaixada pela Moody’s,
gerando nova queda expressiva na Bolsa.
Com suas 12 marcas e 600.000 funcionários no mundo, a VW reconheceu nesta quarta-
feira novas "irregularidades" no controle de emissões de gases de outros 800.000 carros em
todo o planeta, incluídos, pela primeira vez, cerca de 98.000 veículos com o motor a gasolina,
segundo o ministro alemão dos Transportes, Alexander Dobrindt.
A agência de classificação de risco Moody's rebaixou nesta quarta-feira a nota da em-
presa, alegando que sua reputação e seus ganhos estão em risco com as crescentes denún-
cias envolvendo a adulterações de dados poluentes dos motores a diesel.
Segundo a Moody's, o escândalo – que não para de crescer – "coloca em risco a reputa-
ção da Volkswagen, o futuro das vendas e as receitas".
O governo alemão considerou "sérias" essas novas revelações e lembrou ao grupo sobre
o seu dever de esclarecer as informações de forma "transparente e completa". A Comissão
Europeia pediu ao grupo que acelere sua investigação interna.
Ao mesmo tempo, a sanção foi imediata nesta quarta-feira na Bolsa de Frankfurt, onde
a ação da VW perdeu valor até atingir uma queda de 9,50% no fechamento, a 100,45 euros,
com uma desvalorização de aproximadamente 40% em seis semanas.
Concretamente, veículos da marca VW, Skoda, Audi e Seat, com motores a diesel e a gaso-
lina, emitem mais CO2 – determinante no aquecimento global – do que promete a Volkswagen.
O jornal alemão FAZ, que cita documentos internos dos serviços que se ocupam dessas
"irregularidades", deu como exemplo o modelo Golf Blue Motion da VW, que emitiria mais de
100 gramas de CO2 por quilômetro, em vez dos 90 g/km prometidos pela fabricante. A tec-
nologia "Blue Motion" deve supostamente garantir que esses veículos são particularmente
respeitosos com o meio ambiente.
O 'teto' imposto pelas normas europeias é de 130 g/km e deve baixar progressivamente
até 2020 a 95 g/km.
"Não é surpreendente que as emissões de CO2 nos transportes se mantenham elevadas
(...) se somente em teoria os automóveis são cada vez mais limpos", reagiu nesta sexta-feira
o Greenpeace, que denuncia as "mentiras do setor automobilístico".

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Suspensão de vendas
A Volkswagen e sua marca Audi suspenderam a venda de automóveis a diesel nos Es-
tados Unidos, após novas acusações por parte das autoridades no caso de carros equipados
com motores adulterados.
A decisão de suspender a venda desses carros, tanto novos como usados, foi tomada um dia
depois de a Porsche, outra marca de luxo do grupo, ter feito o mesmo com os Cayenne a diesel.
Neste caso, os automóveis cuja venda será suspensa são: Audi A6, Audi A7 e Audi A8
e A8L, modelos de 2014 e 2016, informou à AFP um porta-voz da empresa. Os 4X4 Q5 e
Q7 também estão implicados.
A Volkswagen deixará de vender a SUV Touareg 2014-2016 – segundo a porta-voz.
Touareg e Porsche Cayenne são modelos construídos na mesma plataforma.
Essas decisões também afetam veículos usados de modelos de 2013.
"Decidimos incluir os modelos que não foram questionados pela EPA porque eles são
equipados com um motor idêntico ao instalado nos veículos apontados (pela agência)", disse
à AFP Bradley Sterz, porta-voz da Audi.

FONTE: EXAME. Volkswagen admite mais mentiras e tem nota rebaixada. Disponível em:
http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/volkswagen-admite-mais-mentiras-e-tem-nota-rebaixada

01. Com base nos conhecimentos sobre planejamento de comunicação organizacional, se-
rão criadas equipes de até cinco membros para propor um plano de comunicação organiza-
cional. Ele deverá focar no público interno da montadora.

RESUMO
Neste capítulo, analisamos:
•  As ferramentas de comunicação interna e institucional;
•  O gerenciamento de crises em comunicação;
•  O planejamento da comunicação organizacional.

LEITURA
ABRACOM. Como entender a comunicação interna. Disponível em: http://www.abracom.org.br/
arquivos/comunicacaointerna.pdf

capítulo 5 • 155
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