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TRABAJO ACADÉMICO
PRESENTADO POR
ICA – PERÚ
2019
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AGRADECIMIENTOS
El siguiente trabajo académico fue realizado bajo la supervisión del ing. CIP Luis Campero
Enríquez, a quien queremos expresar nuestro agradecimiento por hacer posible la realización de
este trabajo, por su paciencia y buena disposición que presentó para la culminación exitosa de los
objetivos.
Gracias a Dios por todas las oportunidades brindadas, y el soporte que nos brinda en los
momentos difíciles.
Por ultimo queremos agradecer a todas las personas, amigos que nos animaron en este largo
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En primer lugar, a Dios, por habernos dado la vida y permitirnos
En este trabajo se cita la metodología propuesta para la implementación de una oficina PMO y
los beneficios que se derivan de ellos, con el objetivo de normalizar las mejores prácticas de
proyectos con base en metodologías reconocidas a nivel mundial y difundir de manera eficiente
las lecciones aprendidas en los diferentes proyectos implementados por Corporación Agrolatina
Palabras Clave:
Metodología
PMO
Alcance PMO
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INDICE
1. CAPÍTULO ............................................................................................................................. 6
PROBLEMA .................................................................................................................... 8
JUSTIFICACIÓN............................................................................................................. 8
2. CAPÍTULO II .......................................................................................................................... 9
ANÁLISIS ...................................................................................................................... 20
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1. CAPÍTULO
La corporación Agrolatina es una empresa con capitales 100% peruano, ubicada en el sur
de Perú lugar donde las tierras poseen una exquisita riqueza que pocos lugares poseen.
productos frescos como la uva, melón, granada y paprika. Cuenta con infraestructura de primer
nivel y con personal altamente calificado, lo que permite que los productos lleguen a su destino
servicio y garantía.
Misión
cultivos seguros, colaborando en todo sentido con nuestros trabajadores, así como con el
medio ambiente y el entorno social. Estamos comprometidos con cumplir todos los
Visión
organización de clase internacional que cumple con todas las necesidades y requisitos de
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todos nuestros clientes y que incorpora valores para una organización moderna, dedicada
y eficiente.
que muestra la integración de la calidad, seguridad y salud ocupacional, medio ambiente, control
y seguridad física.
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Problema
información que se recopila de todas las áreas del negocio, ha pasado a convertirse en una
este tipo de proyectos es diferente y se requiere garantizar resultados positivos mediante el uso
Justificación
Los proyectos dentro de una empresa son medios necesarios para generar
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sistemático de implantación de las metodologías, técnicas y herramientas de gestión de
multiplicación del número de proyectos, así como la creciente complejidad de los mismos
CAPÍTULO II
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2.1.2 Definición de una PMO
PMO son las siglas en inglés de Project Management Office. En español se la conoce como OGP
u Oficina de Gestión de Proyectos. Una Oficina de Gestión de Proyectos es una unidad que asiste
a los gestores de proyectos a través de la organización para implementar los principios, métodos,
proyectos en toda la organización El PMBOOK, 4ta. Edición la define como “una entidad en la
coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción” Se puede entender que
una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una unidad o departamento de la organización que
ejecución de proyectos.
De acuerdo a lo señalado por Pinto (2013), las PMO ofrecen enormes ventajas tales
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Optimizar la estructura organizacional, definiendo asignaciones de recursos, roles
Proyecto
alimenta de normas, estándares y buenas prácticas, lecciones aprendidas, cultura
de los proyectos y formación en gestión de proyectos, con estos insumos la PMO está
preparada para recibir las necesidades puntuales de la organización. Una vez recibida las
costos del proyecto, y le realiza seguimiento y control midiendo costo, alcance y tiempo,
dirección de proyectos
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2.1.5 TIPOS DE PMO
Las PMO’s pueden operar en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo a la
procedimientos, hasta la dirección y responsabilidad directa para lograr los objetivos del
proyecto. Se puede delegar a la PMO la autoridad para tomar decisiones claves durante la etapa
de inicio en cada proyecto. También puede estar autorizada para hacer recomendaciones o
del personal compartido de los proyectos. (Casey & Peck, February 2001) Proponen tres
Estación meteorológica: Recopila y reporta información del avance de los proyectos. Este tipo
de PMO apenas informa la evolución de los proyectos, pero no intenta influenciarlos. Así como
una estación meteorológica, la PMO informa a los pilotos las condiciones del tiempo, la
dirección que los pilotos están tomando, pero no conduce el mismo avión, tampoco influencia en
el vuelo, su misión es solo informar. La estación meteorológica no está autorizada a decir a los
gerentes de proyectos y a sus clientes como y que hacer. Responde a preguntas tales como:
¿Cómo está nuestro proyecto?, ¿Cómo va el presupuesto?, ¿Cuáles son los riesgos?
Este tipo de PMO también puede ser responsable por mantener una base de datos con
Torre de control: Desarrolla y mejora estándares, métodos y procesos. Este tipo de PMO ejerce
un poco más de control sobre los proyectos, apoyando en las diferentes etapas del ciclo de vida
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de éstos. Incluso estandariza políticas y procedimientos para gobernar la planificación, ejecución
y gerencia de proyectos.
Esta PMO direcciona a los gerentes de proyectos de manera que cada gerente maneja su avión y
tiene la responsabilidad por el vuelo, pero debe seguir las instrucciones de la torre de control,
particularmente durante el despegue y el aterrizaje. Así los pilotos prestan mucha atención a la
torre de control, pues el avión puede caer si las reglas no son seguidas. La Torre de Control
gerentes de proyectos en su desarrollo y ciclo de vida. Indica a todos los Gerentes de Proyectos/
Pilotos cuando abordar y cuando despegar. Una vez en el aire, los pilotos vuelan en estricta
formación bajo la precisa supervisión del comandante, quien reporta sobre la efectividad de cada
piloto y suspenden a quienes no dan la talla de mando. De la misma manera, reparte combustible
Los proyectos se vuelven densos, esto quiere decir que los gerentes de línea se ven inmersos en
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externos, con la misión de arreglar ese desorden y ayudar al desarrollo continuo de los gerentes
sumamente importante esta información, pues la empresa debe seleccionar el tipo de PMO y las
actividades que cumplirá la Oficina de Proyectos. El proceso de puesta en marcha de una oficina
Fuerte: En este modelo la organización PMO opera como una organización central de
administración de los proyectos. Este tipo de modelos maneja la cartera de proyectos a su interior
Mixto: En el cual la PMO toma control de algunos proyectos (problemas críticos u otros
criterios) y los restantes quedan en las unidades de negocio utilizando un modelo más consultivo
Para que la implementación de una PMO sea exitosa se debe considerar que esta
también cuenta con un ciclo de vida de cuatro pasos que se definen como lo muestra el
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2.1.7 METODOLOGÍA PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)
Puras), entre otros factores. Hay desde PMO que tienen la función única de informar
La PMO puede tener solo foco en poco que ver en los procesos internos
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(planificación, gestión de personas, ejecución, control de cambios, etc), pero también
comunicación con los stakeholders, etc.). (Casey & Perck., 2001) parten del supuesto
de que no existe un único tipo de PMO que atienda a todas las necesidades y que se
deba evitar un modelo patrón que pude acabar operando como cualquier otro
tipos de PMO.
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de la empresa se esfuerzan, el comportamiento humano, o simples informes sobre las
compañías requieren meses, años e incluso algunas décadas para conseguir un primer
proyectos que a menudos define la velocidad con la cual ocurrirá el cambio. Debemos
estar seguros que el Project Management hoy en día es bastante diferente que hace 40
usado para diferenciarlo que debemos hacer ahora de lo que no hicimos hace cuarenta
años anteriores.
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2.2 Definición de conceptos
2.2.1 Proyecto
El término proyecto proviene del latín proiectu y podría definirse a un proyecto, como el
conjunto de las actividades que desarrolla una persona o entidad para alcanzar un
temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único”. Al combinar estos
2.2.2 Programa
negocio.
Individuo o grupo dentro o fuera de la organización ejecutora del proyecto que provee los
recursos financieros para el proyecto. Éstos pueden ser en dinero o en especie (gente,
material, etc.).
stakeholders claves en cualquier proyecto los siguientes: -El gerente del proyecto
-El cliente -La organización ejecutora -Los miembros del equipo del proyecto -El
sponsor
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2.2.5 Constraints (restricciones)
Son factores aplicables que afectan el desempeño del proyecto y programación de una
total.
el campo técnico.
del trabajo. Es la base de toda la planeación, definiendo los entregables del proyecto. Los
entregables pueden ser etapas o procesos del proyecto (plan del proyecto, documentación
de diseño, etc.) o partes del producto final (pantallas, documentación, ventanas, etc.) El
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Tiempo: Es el tiempo requerido para completar el proyecto
Costo: Es el presupuesto del proyecto que se basa en el costo de los recursos: personas,
Alcance: Los objetivos y tareas del proyecto, así como el trabajo necesario para
completarlo
3 CAPÍTULO III
3.2 Análisis
Esto deberá alinearse con un de plan de acción que permita asegurar un nivel de madurez
superior, para lo cual la implementación de una oficina de gestión de proyectos (PMO) es una
alternativa que permitirá dotar a la empresa de una unidad funcional responsable dedicada a
indirectamente son medio para alcanzar los objetivos del plan estratégico de la organización
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riesgos, control y seguimiento, etc., siendo una importante causa para la ineficiencia y
variabilidad en cada una las etapas de los proyectos. Adicionalmente, los líderes de área
manifiestan que esta ausencia se evidencia cuando los resultados son más importantes que
los procedimientos, pues se busca lograr un objetivo sin analizar el camino por recorrer, lo
No se hace una programación del recurso humano que interviene en los proyectos, ni se
FORTALEZAS DEBILIDADES
Ambiente laboral positivo Falta de coordinación en la gestión de
proyectos
Proactividad en la gestión Desorden en la asignación de equipos,
hardware y áreas de trabajo
La calidad de servicio que se ofrece es Carente gestión del riesgo
reconocido nacionalmente
Personal Competitivo Recurso humano que requiere de un plan
carrera
Desempeño ágil y acertado de los sistemas de Recurso humano mal utilizado o mal asignado
información en las áreas de trabajo
Trabajo en equipo No hay sinergia e entre las áreas a la hora de
gestionar los riesgos
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Acorde a las necesidades de la organización y con base en el diagnóstico
largo plazo para alcanzar el tipo de estructura de “Control”, y que se estructura en los
próximos capítulos.
requiere la compañía.
PMO CHARTER
PLAN DE TRABAJO
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Este entregable, corresponde al documento con las consideraciones estratégicas
el siguiente capítulo
IDENTIFICACIÓN DE EXPECTATIVAS
Como parte de la propuesta del modelo de PMO es necesario identificar las
nivel gerencial, la percepción de los clientes internos cuenta con dos compontes:
COMPONENTE DESCRIPCION
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Se proyecte en mejora continua de los procesos de
gerencia de proyectos y portafolio hasta convertirse en
una línea de negocios
Sea un área de apoyo a las necesidades puntuales en la
aplicación de metodologías existentes de proyectos.
Seccional pionera en la gestión de proyectos para el
sector empresarial
Interacción del Aseguramiento técnico y de calidad en los proyectos
Negocio Se realice un primer piloto de la aplicación de estándares
técnicos en un proyecto
Se otorgue autoridad al jefe del área para la gestión de
recursos a la PMO
establecer una ruta para el marco estratégico de la PMO, sin embargo, se debe
MISIÓN DE LA PMO
VISIÓN DE LA PMO
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Procesos a los lineamientos del PMI en cuanto a gestión de proyectos, a fin
VALORES
Trabajo en Equipo
Liderazgo
Creatividad
Actitud de servicio
Excelencia
OBJETIVOS DE LA PMO
OBJETIVO GENERAL:
proyectos.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
CAPÍTULO IV:
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4.1 Conclusiones
Tiempo esperado.
establezca relación entre portafolios y programas, a su vez que estos ejerzan impacto
La PMO es válida para cualquier entidad que quiera mejorar la dirección de proyectos
la PMO cuenta con los procesos, lineamientos, metodologías entre otros que permiten
Bibliografía
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http://tangara.uis.edu.co/biblioweb/tesis/2016/164762.pdf
https://repositorio.espe.edu.ec/bitstream/21000/12972/1/T-ESPE-049726.pdf
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ntaci%F3n%20oficina%20PMO%20-
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%20Ricardo%20Orduz%20P.pdf;jsessionid=F6ABE3E6CB2B9FD41727F7DA0D9CEC8E
?sequence=2
http://repository.poligran.edu.co/bitstream/handle/10823/987/Documento.pdf?sequence=1
&isAllowed=y
https://pirhua.udep.edu.pe/bitstream/handle/11042/2349/PYT%20Informe%20Final%20P
MO%20Olympic%20v1.pdf?sequence=1
Anexos
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