Economía en Salud

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE ORGANIZACIONES
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE SALUD

DE ORGANIZACIONES DE SALUD
ECONOMÍA DE LA SALUD I
ANÁLISIS DEL FLUJO

ECONÓMICO DE CIRUGÍA EN EL
HOSPITAL MUNICIPAL “DR.
FELIPE FOSSATTI”
Profesor: Rubén Jarne
Alumnas: Lic. Enf. Julia Márquez
Lic. Adm. Sofía Giannetti
Dra. Sandra Gaticca
UNICEN, 18 DE DICIEMBRE DE 2017

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE ORGANIZACIONES DE SALUD
INDICE
RESUMEN
INTRODUCCIÓN
Independientemente de los fines de las instituciones, sean éstas con o sin fines de
lucro, requieren de una serie de recursos que debe ser administrado bajo los
mejores criterios de eficiencia. Los manejos de toda organización en la vida diaria
se toman decisiones, muchas de las cuales se basan en experiencia, información
económica o en algún otro tipo de información. Estas decisiones consisten en
elegir entre dos o más, la opción más conveniente; entre mejor sea la información
utilizada para realizar la elección, mayor será la probabilidad de éxito en la
decisión tomada. En este sentido, el análisis costo-beneficio es considerado un
punto clave para la toma de decisiones.
Este trabajo se desarrolló en el Hospital Municipal Subzonal de gestión

descentralizada “Dr. Felipe Fossatti”, ubicado en el partido de Balcarce en la
Provincia de Buenos Aires.
El Servicio de Salud Pública del partido de Balcarce jurisdiccionalmente

comprende las localidades de: Gral. Balcarce, San Agustín, Los Pinos, Ramos
Otero, Napaleofu, Villa Laguna La Brava. La población beneficiaria del Servicio de
Salud pública, del cual el Hospital Municipal Subzonal de “Dr. Felipe Fossatti”
siendo el único efector de salud.
UBICACIÓN
El Hospital Municipal Subzonal “Dr. Felipe Fossatti” (HMSFF), único efector de

salud Pública del partido de Balcarce, está ubicado en el partido de Balcarce, calle
Ca 19 n.° 926, partido de Balcarce Provincia de Buenos Aires. Tel/Fax: (02266)
42-2964 Mail: hosp_fossati@yahoo.com.ar. 90
PERFIL INSTITUCIONAL
El HMSFF es una Institución Pública de Gestión Descentralizada, Prestadora de

Servicios de Salud de Complejidad IV, dotada de personería jurídica, patrimonio
propio y autonomía administrativa, siendo una institución pública de gestión
descentralizada, puede realizar convenios directos mediante Resolución Municipal
N° 635/2015.
CAPACIDAD INSTALADA
PLANTA BAJA
 Salas de Imagenología(Radiología digital, Tomografía, Mamografía
Ecografía y Ecodoppler)
 Consultorios para atención de pacientes ambulatorios de: Clínica médica,
Cirugía, Pediatría, Obstetricia, Ginecología, Hemoterapia, Cardiología,
Neumonología, Fisiatría, Nutrición, Neurología, Gastroenterología, Oftalmología,
Urología, Anestesia, Otorrinolaringología, Fonoaudiología., Terapia ocupación y
Kinesiología.
 Farmacia Ambulatoria con dispensación automatizada de medicamentos
 Laboratorio de análisis clínicos y sector de hemoterapia.
 Anatomía patológica
 Facturación
 Estadística
 Guardia (activa las 24 Hs).
PRIMER PISO
 Unidad Ambulatoria de Quimioterapia y alivio del dolor.

 Área administrativa (dirección, administración, compras, personal,
contaduría, tesorería, asesoría legal)
 Área de internación quirúrgica
 Secretaría y office de cirugía
 Sala de médicos
 Sala de reuniones
 Área quirófanos: tres quirófanos, un quirófano menor, sala de atención de
partos y recepción del recién nacido, esterilización, sala VEDDA Y VCC.
SEGUNDO PISO
 Área de internación de clínica médica

 Office y secretaría del servicio
 Sala de médicos
 Terapia Ocupacional
 Jefatura de enfermería
 Programadores
 Terapia intensiva (habitación médico, office de enfermería y sala de camas)
 Habitación de choferes de ambulancia
 Habitación de médicos quirúrgicos
TERCER PISO
 Área de internación de maternidad y pediatría

 Office y secretaría del servicio
 Sala de médicos de pediatría
 Sala de médicos de maternidad
 Oratorio.
ÁREAS RELEVANTES CON AVANCE TECNOLÓGICO EN EQUIPAMIENTO

MÉDICO Y DE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.
En el ámbito de Apoyo Diagnóstico - Terapéutico:

Mamógrafo: Esta unidad cuenta con los siguientes equipos:
 Un mamógrafo digital
Unidad de Imagenología: Esta unidad cuenta con varios equipos para el apoyo
diagnóstico en los cuales destacan:
 equipos de escáner o TAC.
 ecógrafos.
 equipos de rayos portátiles.
Unidad de Odontología: El área de dental cuenta con: 2 Sillones en hospital y
cinco en las salas de atención primaria
 Equipo esterilizador
 Radiografía bucal (no panorámica)
Procedimientos Endoscópicos: el hospital cuenta con equipamiento de
imágenes a través de video para realización de endoscopias digestivas, urológicas
y de videonasolaringo (las última dos no tiene la aparatología el hospital, pero se
realizan las prácticas con aparatología propia de los médicos
Esterilización: Cuenta con amplia central de esterilización, esta está dotada de

modernos equipos para la esterilización de instrumental y de ropa clínica, en
específico, 2 autoclaves a vapor, 3 Estufas esterilizadoras de calor seco. Un
equipo de óxido de etileno.
Laboratorio Clínico: Cuenta con modernos equipos de microbiología, contadores

hematológicos, química clínica, orinas, hemostasia, serología, inmunología y
bioquímica; y laboratorio de derivación
Anatomía Patológica: El Servicio de Anatomía Patológica del Hospital realiza
evaluación histopatológica y la forma de procesamiento técnico manual. Se evalúa
biopsia, citología y autopsia. Cuenta con un microscopio.
Unidad de Terapia Intensiva (UTI): Todas las unidades de paciente críticos

cuentan con modernos sistemas de monitoreo para estaciones de enfermería,
permitiendo el más adecuado control de los pacientes.
Por otra parte, el establecimiento para las distintas áreas de manera transversal
cuenta con una alta dotación de equipamiento para monitoreo de pacientes
multiparámetros para control de pacientes en salas básicas.
Área de las Tecnologías de la Información y Comunicaciones.
Es una de las áreas que dada su relevancia, gran aliada en la atención, pues da
soporte y permite la operatividad de múltiples sistemas informáticos que existen en
el establecimiento para diferentes especialidades.
Esta Unidad cuenta con áreas:
 Soporte de Hardware y Comunicaciones.
 Sección de Análisis y desarrollo de software.
Esta Unidad da soporte a 93 computadores, 40 impresoras. Cuenta con 1 servidor
que da soporte al gran número de información que genera el establecimiento.
Unidad de responsable de contener la información de la producción, registros
clínicos.
ORGANIZACIÓN
Este trabajo se ha basado en el análisis del HMSFF, Categoría IV, que cuenta con
74 camas, de las cuales 23 son de Cirugía, 21 son de Clínica Médica, 10 de
Maternidad, 10 de Pediatría y 1 de Quimioterapia. Además cuenta con 3
quirófanos, y áreas de consultorios externos (20) y (4) en guardia.
El hospital atiende pacientes sin cobertura médica carecientes y particulares

(“privados”), afiliados a obras sociales y a empresas de medicina prepaga.
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN
Está constituido por el Intendente Municipal, el Director médico del Hospital
Municipal y el Director Médico Asociado y d dirección y demás estructura
organizacional consta en Organigrama. Las áreas específicas de trabajo, tanto en
el ámbito clínico, administrativo u operacional están distribuidas según su

complejidad. Ver anexo 1 (organigrama).
PROCESOS HOSPITALARIOS
En el siguiente mapa de los procesos se puede ver cómo han sido consideradas
las diferentes áreas. Los servicios médicos principales están organizados en áreas
como: Medicina, Cirugía y Pediatría, y son quienes tienen a su cargo la atención
de los pacientes. La resolución de sus patologías, en definitiva, son los productos
finales del hospital. Cada uno está compuesto por varios servicios médicos, los
cuales a su vez pueden estar formados por especialidades.
Como servicios intermedios se han definido Consultorios Externos, Internación,
Quirófanos, y Diagnóstico y Tratamiento, que abarca varios servicios como
Diagnóstico por Imágenes, Laboratorio, Histocompatibilidad, Medicina
Transfusional, etc. Todos ellos, a su vez, requieren de los Servicios de Apoyo, que
realizan tareas como la entrega de medicamentos a las áreas médicas,
esterilización de elementos, coordinación de enfermería y mucamas, etc. Dando
soporte a todo el hospital está la estructura general, que abarca las funciones de
Dirección, administración, Contabilidad, Estadísticas, Cómputos, Mantenimiento y
Compras entre otras.
MODALIDADES DE FACTURACIÓN
Primero es necesario aclarar que es el nomenclador: Es un catálogo que incluye
las prestaciones médicas y técnicas utilizadas para el tratamiento de una
enfermedad. Existen distintos tipos de nomencladores, todos regulados por la
Superintendencia de Servicios de Salud, que es el organismo que regula a todos
los entes que forman parte del Sistema de Salud Nacional.
En el HMSFF se utilizan tres:

Por un lado está el nomenclador nacional, que asigna unidades a las distintas
prestaciones médicas. Por otro lado, el nomenclador de autogestión, que
directamente valoriza las distintas prestaciones médicas. Y por último el
nomenclador de PAMI, que asigna tanto unidades de gastos como unidades de
honorarios médicos.
Existen diversas modalidades de facturación de los servicios prestados.

Básicamente son tres:
Por Prestación: a través de este tipo de facturación, se factura cada una de las
prácticas que se le realiza a un paciente durante toda su estadía en el hospital. En
el caso del HMSFF se fijan valores a las unidades del nomenclador nacional, que
los mismos son negociados individualmente con cada obra social y prepaga.
También cuenta con una grilla de “valores base” que es la que utilizan junto con el
nomenclador nacional para facturar a los pacientes particulares.
Por módulo: en este caso, se establece un valor para una determinada práctica
médica, e incluye dentro de dicho valor, todos los demás elementos que se
considera que el paciente podría utilizar para tratar su enfermedad (por ejemplo,
en el caso de una apendicectomía por vía laparoscópica, se fija el valor del
módulo que incluye hasta dos días de internación, los elementos y medicación
utilizada en quirófano y piso. Todos los estudios adicionales se facturan aparte, al
igual que los honorarios médicos.
Por cápita: el único caso que tiene el HMSFF es PAMI. La cápita consiste en
asignar un determinado número de personas, afiliadas a dicha obra social, a cada
uno de los módulos que componen el nomenclador. Cada módulo está compuesto
por distintas prestaciones que se realizan tanto en forma ambulatoria como en
internación. Los valores que se asigna a cada unidad son establecidos por PAMI
unilateralmente.
OBJETIVO GENERAL
Analizar el costo operativo específico de costos y gastos que se generan en el sector del
servicio de Cirugía del Hospital Municipal Subzonal “Dr. Felipe Fossatti” del partido de
Balcarce provincia de Buenos Aires.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar los procesos Describir el recorrido del Realizar el diagrama de

existentes del Sector de paciente desde la consulta flujo económico del sector
Tratamiento del Servicio de externa por especialidad tratamiento/quirófano del
Cirugía de HMSFF. hasta el alta del mismo. HMSFF.
Detallar el impacto Determinar problemas y

económico real del sector causas de los procesos
Clasificar los costos y
de tratamiento/cirugía del críticos del sector
variables HMSFF.
HMSFF. tratamiento/cirugía del
HMSFF.
Analizar los costos directos

y variables generados en el
Servicio de Cirugía del
HMSFF mediante
indicadores de desempeño.
1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS EXISTENTES DEL SECTOR DE

TRATAMIENTO DEL SERVICIO DE CIRUGÍA DE HMSFF
En nuestro país la gerencia del sector de la salud ha tenido animadversión a todo

lo que representa cambios y modernidad.
Un hospital presenta los mismos problemas que cualquier empresa, entre ellos,
estructura inadecuada, falta de optimización de los recursos, mala atención a los
usuarios, falta de información para la toma de decisiones, falta de canales
formales de comunicación. Toda organización tiene un objetivo definido, para ello,
es de vital importancia que se tengan claros los procesos vitales.
Para Thomas H. Davenport (1997) proceso es “un grupo de actividades,
estructuradas y medidas, designadas para producir una salida específica, para un
cliente o mercado particular”. Un proceso es entonces “una organización lógica de
personas, materiales, energía, equipos y procedimientos en actividades de trabajo
diseñados para generar un resultado específico.
Y las empresas y/o instituciones son tan eficientes como lo son sus procesos.
Porque no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las
empresas al éxito, los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores
hacen buenos productos.
Nuestro trabajo está centrado en el estudio de la información de los elementos de
los costos hospitalarios y los ingresos generados de acuerdo al recorrido que
efectúan los pacientes desde las consultas por especialidad hasta el momento del
alta posterior a la intervención quirúrgica, para ello partimos desde la perspectiva
financiera, analizando los informes de las materias primas, insumos, gastos
generales y costos distribuidos, facturación y para finalmente generar las
recomendaciones que orienten a las autoridades en la toma de decisiones,
enfocados en el mejoramiento continuo del Hospital Municipal Subzonal “Dr.
Felipe Fossatti” , contribuyendo a incrementar la eficiencia lo cual se traduce en
una mejora en la prestación de servicios de salud y en ser una entidad auto
sostenible tal como lo consagra su régimen jurídico y además de cumplir con su

visión la cual es fortalecerse en la prestación de servicios de salud integral a nivel
departamental con altos estándares de calidad, lo que exige que los recursos sean
asignados a las mejores alternativas que en el momento tiene el hospital para
ampliar y diversificar la prestación de sus servicios, lo cual es posible mediante un
estudio de costo beneficio de dichas alternativas.
En la actualidad el HMSFF cuenta con 03 quirófanos mayores, un quirófano
menor, una sala de parto, una sala de recepción del recién nacido, una sala de
VEDA y VCC y esterilización, ejecutando un promedio de 4150 intervenciones
quirúrgicas al año.
La tasa de ocupación de las salas de cirugía del Hospital alcanza el (52,3%); el
número de consultas externas para cirugía (4034) y un promedio de (3,4%), el
porcentaje de giro cama es del (54,4 %), ocupación de camas del (52,3 %), un
total de días/estada (4150) y un promedio de (3,6), número de egresos de 4034
(26,24%).
Puede sumarse además las intervenciones correspondientes al servicio de
tocoginecología: partos naturales (225) y cesáreas (272): El porcentaje
ocupacional es del (43,2 %), giro cama (81,8 %).
2. Descripción del recorrido del paciente desde la consulta externa por especialidad hasta el alta del
mismo.
INICIO
1ra. Consulta por

especialidad
DIAGNÓSTICO POR
LABORATORIO
DIAGNOSTICO IMAGENES
2da. Consulta por

especialidad
TIPOS DE CIRUGÍA INDICACIÓN CIRUGÍA EXCEPCIONES
1. Con requerimientos de SECTOR CIRUGÍA 1. Cirugías excepcionales:

internación. Corresponden a otros pisos
(cesáreas).
2. Prácticas ambulatorias
SECRETARIA SECTOR CIRUGÍA
3. Programación Cirugía
1. Ingreso pcte. Con
orden de Cirugía
2. Control de con el Jefe de Cirugía
formularios para
facturación.
1. Fecha probable de cirugía
2. Confirmación fecha de
cirugía.
Evaluación
ENTREVISTA
Preanestésica CIRUJANO Evaluación
Cardiológica
Laboratorio Rayos X Electrocardiograma
Admisión Preparación Traslado Traslado pcte. Traslado Evolución Alta

Pcte. Pcte. Para CX. pcte. A CX QUIROFANO Recuperación Pos tCX pcte. Piso Pcte. CX Pcte.
FIN
ESTADO DEL PACIENTE TARIFARIO FACTURA DE PROTOCOLOS
PAGO
Solicitud de Programación de Cirugía

Programación
Intervención Visita Orden de Cirugía
Cirugía
Preanestésica HOJAS DE GASTOS
Realizar
Paciente
Cirugía
Historia Clínica Prescripción PosQX
Aplicación
Insumos Paciente Operado Recetas
Terapia
Del Paciente Operado/Recuperado
Dolor
Hoja de Cirugía
REALIZAR
Hoja de Anestesia
REPORTES
Y/O Reportes/ Informes
INFORMES
Pedidos de Insumos/Stock
Personal Personal Equipo Médico y Formularios Sistemas Operativos
Técnico Administrativo Anestesista

3. DIAGRAMAS DE FLUJO: PROCESO TRATAMIENTO - QUIRÚRGICO
Estado del Paciente
Informar
Solicitud de Intervención Pacientes a operarse
Pacientes a
Operar
Ordenar
solicitudes Solicitudes ordenadas por tipo de y origen
Recibir
solicitud de
intervención Solicitud de Intervención Elaborar
Programa
2 Recibida Programa Operatorio
Operatorio
Realizar Visita
Visita Preanestésica
Preanestésica
PROGRAMAR CIRUGÍA 5
3. DIAGRAMAS DE FLUJO: PROCESO TRATAMIENTO - QUIRÚRGICO

ORDENAR SOLICITUDES
Solicitud de Intervención
Recibida Ordenar solicitudes por

tipo
Pacientes a Operarse
Solicitudes ordenadas por tipo
Ordenar solicitudes por

origen Solicitudes Ordenadas por Tipo y Origen
ORDENAR PROGRAMA OPERATORIO

Solicitudes Ordenadas Realizar
por tipo y Origen Programa Operatorio
1
Programa Operatorio
Repartir programa
Programa Operatorio repartido
Operatorio
2
REALIZAR VISITA PREANESTÉSICA
Estado del Paciente
Programa Operatorio Repartido Visitar a Paciente

Paciente Visitado
1
Determinar Tipo de Anestesia Visita Preanestésica
2
Tarifario Factura de Estado de Protocolos

REALIZAR CIRUGÍA
Pago Paciente
Paciente
Programa Operatorio Recibir al paciente
Repartido 1
Paciente Recibido
Abastecer de Insumos e
Instrumental para Instrumental Entregado Paciente listo
Cirugía
Insumos Preparar al
2 Paciente
Entregados
3
Paciente Operado
Prescripción
Practicar
Postquirúrgica
Insumos Cirugía Hojas de gastos
Historia Clínica Orden p/exámenes
4
ABASTECER DE INSUMOS E INSTRUMENTAL PARA CIRUGÍA
Factura de Pago
Programa Registrar
Cuaderno de
solicitud de
Operatorio Solicitud de Instrumental
Instrumental
Repartido Firmar solicitud Cuaderno Recepción
1
de Instrumental
de Instrumental
2
Recibir
Instrumental Entregado
Instrumental
Solicitar Insumos Entregados

Anestésicos
Registrar
Formularios Solicitud
solicitud de
de Insumos
Insumos
Recibir Insumos
6
PREPARAR AL PACIENTE
Estado del Paciente

Paciente sin ropa
Paciente recibido
quirúrgica
Paciente con camisolín quirúrgico
1
Colocar camisolín
Instrumental entregado quirúrgico Paciente con camisolín quirúrgico
Canalizar
Paciente listo para Cirugía
Vena
Insumos entregados
3
PRACTICAR CIRUGÍA
Estado del Paciente Protocolos
Paciente listo para cirugía Colocar al paciente en mesa Paciente en mesa

de quirófano
de quirófano
1
Instrumental entregado Anestesiar al Paciente
Insumos entregados Paciente anestesiado
Historia Clínica
Insumos
2
Paciente operado
Prescripción
Practicar
Postquirúrgica
Cirugía Hojas de gastos
3 Orden para exámenes

DAR TERAPIA DEL DOLOR Y ATB´S
Estado del paciente Protocolos
Prescripción Abastecer insumos Recetas

para cirugía
Postquirúrgica
1 Insumos entregados
Recibir Paciente
Paciente Operado Paciente recibido
2
Hojas de Gastos
Administrar terapia
del Dolor
Insumos
Paciente
Operado y
Recuperar
Conciencia Recuperado
4
ABASTECER INSUMOS PARA TERAPIA DOLOR Y ATB´S
Presentar hoja de
PRESCRIPCIÓN POSTQUIRÚRGICA
Prescripción
Insumos a Abastecer
1
Realizar recetas Recetas
Realiar 2
Retirar medicamentos
Insumos entregados
3
ELABORAR REPORTES/ INFORMES
Paciente
Operado Elaborar report de Report de Cirugía

cirugía
Elaborar report de Report de Anestesia
Anestesia
Elaborar report
estadístico Reportes/ Informes
Abastecer insumos
Hojas de gastos para stock Pedido de insumos para stock
ABASTECER INSUMOS PARA STOCK
Hojas de gastos Estimar
Cantidades consumidas
1 Cantidades consumidas estimadas
Estimar cantidades a
solicitar
Cantidades a consumirse estimadas
2
Elaborar pedido
Pedido de insumos para stock
3
4. IMPACTO DEL PROCESO: TRATAMIENTO- QUIRÓFANO EN EL FLUJO REAL ECONÓMICO
PRESTACION
 CARECIENTES
SECTOR CIRUGÍA  AFILIADOS OS.SS.
 CLIENTES
 PARTICULARES
PROVEDORES EXTERNOS
HOSPITAL MUNICIPAL
 MATERIAL DESCARTABLE Ingresos FINANCIADOR
Egresos Ingresos Egresos
 ANTIBIÓTICOS “DR. FELIPE FOSSATTI”
 NUEVO EQUIPAMIENTO  ESTADO MUNICIPAL
 MEDICAMENTOS  OBRAS SOCIALES
 PROTESIS QUIRÓFANO  MEDICINA PREPAGA
 PARTICULARES
Ingresos Egresos Ingresos Egresos (Total del hospital
$ 4.000.000).
Ingreso promedio mensual de
contribución municipal
($ 16.500.000).
PROVEDORES INTERNOS
 LABORATORIO
 DIAGNOSTICO POR IMÁGENES
 FARMACIA
 APOYO INTERMEDIO
5. IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y CAUSAS EN EL PROCESO: TRATAMIENTO – QUIRÓFANO
PROBLEMAS CAUSAS CONSECUENCIAS
Se programan y coordinan cirugías anotando Falta de sistema Formal de comunicación. Postergación de cirugías de pacientes por
problemas de obras sociales o cancelación de las
una posible fecha y luego se lo llama para
cirugías.
confirmar ese día o para informarle el
cambio.
Inexistencia de registros de control de No se lleva un control de gasas recibidas y las Descontrol del consumo y los insumos.
número de gasas utilizados durante la devueltas.
cirugía (los paquetes de gasas se preparan en
cirugía). Faltante de formulario para tales efectos.
Registros incompletos de los medicamentos Mal diseño de la hoja de gastos de las cirugías. Desconocimiento de las cantidades entregadas y
e insumos recibidos y utilizados durante la utilizadas.
cirugía.
Falta de procedimientos para el registro de los Facilidad para que se produzcan desviaciones.
gastos de las cirugías y postoperatorios.
Paciente desconoce si durante la cirugía y No hay registro del consumo de los Facilidad para que se produzcan desviaciones.
postoperatorio se consumieron todos los medicamentos adquiridos por el paciente.
medicamentos adquiridos por él.
El auxiliar de enfermería no conserva el

formulario que utiliza para solicitar Impedimento para realizar auditoria de control de
No existe archivo de los medicamentos e medicamentos e insumos una vez que los los consumos generados.
insumos despachados para la realización de recibe.
las cirugías.
El pedido de medicamentos e insumos que
hace el anestesiólogo no queda registrado en
formalmente.
Falta de reportes de la gestión Falta de procedimientos para la emisión y Desconocimiento de la gestión administrativa.
administrativa. análisis de reportes administrativos.
Falta de control de inventarios periódicos de

stock disponible.
Desconocimiento del nivel real del inventario
en stock en quirófano. Falta de políticas de manejo y control de Incremento en los niveles de inventario.
inventarios.
No hay una correlación entre los medicamentos

expedidos, utilizados y los devueltos.
Descontrol en el uso de barbijos, gorros, Falta de responsable para su distribución. Incremento en los niveles de inventario.
camisolines y protectores de pies estériles.
Duplicidad en la elaboración de estadísticas Falta de procedimientos en el Departamento de Tiempo improductivo en la secretaria del sector de
de cirugías realizadas, estas son realizadas estadísticas para la recolección y procesamiento cirugía.
mensualmente. de información.
No existen estadísticas de cirugías No existen formularios para el registro de Desconocimiento de los costos extras de pacientes
suspendidas. suspensiones de cirugías y motivos de las hospitalizados o no por suspensión o
mismas. postergamiento de cirugías.
Inexistencia de procedimientos y Falta de protocolos y registros para la Desconocimiento sobre cómo fueron
registros para las anatomías patológicas
(desde que se extrae la muestra hasta
toma de muestras histopatológicas. tomadas las muestras y en qué condiciones
que se lleva al laboratorio) llegan a laboratorio. Incremento en los
insumos por repetitivas muestras.
Falta de registros de colocación de Se deben anotar, y llevar un registro con Desconocimiento de la gestión administrativa.
prótesis a pacientes. stickers y a su vez, deben ser pegados en Incremento en los niveles de inventario.
la Hoja quirúrgica para que las secretarias
lo puedan facturar. Y esto no sucede.
6. CLASIFICACIÓN DE COSTOS Y VARIABLES HMSFF
FACTORES
El costo de cada paciente se va a componer de costos asignables directamente al

paciente (medicamentos y honorarios profesionales) más los costos de las
prácticas intermedias, formadas por estudios, horas de quirófano, días de
internación, etc.
Gran parte de los costos variables son asignados directamente a los pacientes,
mientras que los costos de las prestaciones tienen un elevado porcentaje de
costos fijos.
VARIABLES
a. Asignables directamente a los pacientes

1. Honorarios Médicos: Cuando el profesional médico no está en relación de
dependencia, su retribución asume la forma de honorarios médicos y es
calculada generalmente como un porcentaje del valor del acto médico.
Además, el profesional médico estando en relación de dependencia
también cobra o puede cobrar honorarios médicos, (más en los casos de
pacientes mutualizados).
2. Medicamentos: Los medicamentos generalmente son imputados a los
pacientes. En los casos en que así no fuera forman parte del costo de
prestaciones. En el primer caso tenemos a la gran mayoría, como
antibióticos, anestésicos, etc.
3. Material Descartable y prótesis: Las prótesis y ciertos materiales
descartables (generalmente los de mayor costo, como las suturas) son
imputados directamente a cada paciente.
b. No asignables directamente a los pacientes
1. Medicamentos y materiales descartables: Se trata de fármacos de bajo

costo como alcohol o desinfectantes, empleados en consultorios, sectores
de internación, etc.; ciertos contrastes utilizados en Diagnóstico y
Tratamiento; materiales descartables como agujas, jeringas, etc. y la ropa
descartable. Su costo integra el de las unidades de costeo determinadas
para los sectores en donde fueron empleados.
2. Traslado de residuos patogénicos: Se trata de un servicio tercerizado, en
el cual los proveedores facturan por kilogramo retirado de residuo,
respectivamente.
FIJOS:
c. Recursos Humanos: Personal de enfermería, técnicos, médicos (en caso que
no cobren honorarios), mucamas, personal administrativo.
d. Gastos Generales (arts. de escritorio, etc.).
e. Gastos de Mantenimiento (servicios tercerizados, repuestos, herramientas,
etc.).
f. Gastos de Computación.
g. Servicios públicos.
h. Otros servicios (limpieza, vigilancia).
i. Amortizaciones de bienes.
j. Alimentación y lavadero (el servicio de Alimentación forma parte del costo del
día-cama, mientras que el lavadero lo hará en el día-cama e intervenciones
quirúrgicas.
7. Análisis de los costos directos y variables generados en el Servicio de Cirugía del HMSFF mediante
indicadores de desempeño.
CODIGO NOMBRE OBJETIVOS PARAMETROS METODOLOGÍA TOTALES $ PROMEDIO %

Q1 Costo Por cirugía realizada en el HMSFF. Determinar el costo de Q1P1: Total de costos
la realización de una Q1P1 Sin registro Sin registro
cirugía Q1p2: número de
cirugías realizadas
Q1P2
Q2 Porcentaje de cirugías diferidas en el sector Determinar el grado de Q2p1: Número de Q2P1
de cirugía del HMSFF. cumplimiento del cirugías diferidas Sin registro Sin registro
programa de cirugías Q2P1 + Q1P2
T1 Variación Porcentual del costo mensual con Determinar el grado de T1P1 : Total costo real
respecto al presupuesto del HMSFF. desviación respecto del T1P1 Sin registro Sin registro
T1P2: Total Costo
presupuesto. T1P2
presupuesto
T2 Participación del costo mensual del área de Identificar en el sector
cirugía del HMSFF. de cirugía cuales son los T2P1: Total costos T2P1
recursos que más se Sin registro Sin registro
T1P2: Total costos del
consumen para su T1P2
sector cirugía
desempeño.
T3 Porcentaje de costos fijos en total de costos Determinar el peso que T3P1
en el HMSFF. tienen los costos fijos. T3P1: Total costos fijos
Sin registro Sin registro
T2P1: Total costos T2P1
T4 Porcentajes de costos variables en total de Determinar el peso que T4P1: Total costos T4P1
costos en el HMSFF. tienen los costos variables Sin registro Sin registro
variables. T2P1: Total costos T2P1
T5 Rotación del inventario en el sector de Medir cuántas veces T5P1: Costos de los
cirugía del HMSFF. en un año, se ha bienes vendidos T5P1
renovado el T5P2: Inventario
T5P2 Sin registro Sin registro
inventario del sector promedio disponible.
de cirugía.
T6 Cobertura del inventario. Determinar para T6P1: T5 T1

cuántos días se
dispone de T6P1
inventario.
T7
Porcentaje del inventario expirado. Determinar el grado T3P1: Total
de eficiencia en el inventario expirado
T3P1
manejo del
inventario. T1P2: Total Saldo del
T1P2
inventario
T8
Porcentaje del recuperación del costo. Determinar el grado T4P1: Ingresos netos T4P1
de contribución
T2P1: Total costos
económica de los T2P1
pacientes.
DISCUSIÓN
La atención quirúrgica de un paciente debe entenderse como un proceso en el que

participan personal dentro y fuera de las salas de cirugía, por lo que no podemos
reducir la atención quirúrgica sólo al evento quirúrgico en el que los principales
autores son el anestesiólogo y el cirujano. Por lo que el uso eficiente del quirófano
depende del cumplimiento de las funciones específicas y en los tiempos
programados de todo el equipo involucrado.
El sector de cirugía es un foco asistencial prioritario en las instituciones hos-
pitalarias. Por sus elevados costes y complejidad, es esencial mejorar la eficiencia
manteniendo la calidad asistencial y la seguridad del paciente.
Optimizar la organización de la actividad quirúrgica se convierte en una
oportunidad de mejora para la gestión eficiente del proceso productivo.
El costo es gasto de producción de un bien o la prestación de un servicio en los
que incurre una determinada institución. Incluye compra de insumos, el pago de la
mano de trabajo, los gastos en las producción y administrativos, entre otras
actividades.
El análisis y gestión de los costos permite a la institución ser eficiente, mejorar la

toma de decisiones, llevar un control más estricto de las actividades realizadas,
conocer alternativas, fijar precios, lograr los objetivos operativos y una mejor
gestión de los recursos a futuro, ya que la reducción de los costos contribuye a ser
más competitivos y adaptarse a los cambios.
Como puede observarse en el punto 7, el Hospital no lleva registros de ninguno de

los costos en los que incurre para su funcionamiento; es decir, sabe cuánto gasta,
pero no en qué, cómo y por qué. Esto implica que haya una falta de control en las
áreas, que no se conozcan el valor que realmente sale una práctica médica, error
en la toma de decisiones, entre otras cosas.
Para conocer la estructura de costos en el caso del sector cirugía que es lo que
se representa en este trabajo se requiere la siguiente información:
Listado real de los insumos y consumos por cada paciente:
Los mismos son provistos por la farmacia del hospital (tanto los materiales
descartables como los medicamentos; si bien la farmacia tiene el listado, no es
real ya que no se completa como debiera ser luego de cada cirugía). Luego
valorizar el listado real de insumos. La oficina de compras dispone de los
concursos realizados por material descartable y por medicamentos. Pero no
existe un registro de los valores de compras de cada insumo, sino que para
conocerlo hay que entrar a cada concurso, y buscar los insumos que figuren en el
listado que farmacia registra de entrega a quirófano, y luego multiplicar por las
cantidades entregadas.
Conocimiento del recurso humano que conforma el quirófano:
Conocer el personal fijo en el servicio de quirófano (enfermeras, instrumentadoras,

mucamas), sus sueldos, y luego hacer una división por las cirugías promedio.
Además de la siguiente información que hace al proceso de tratamiento/cirugía

como:
a. Advertir los tipos de cirugías que se realizan, cuáles son los

profesionales que intervienen, y el valor del acto médico (honorarios). Es
importante tener en cuenta que los médicos que operan en el quirófano son
empleados de planta del hospital, que hacen guardias activas o pasivas (como
otorrinolaringología y urología) y que su disponibilidad en el quirófano no depende
solo de sus días de guardia, sino que tienen presencia activa el resto de los días
para hacer consultorio, seguimiento de pacientes operados o para realizar
cirugías.
b. El consumo de electricidad de los equipos de quirófano,

esterilización y anestesia. Se debe lograr una aproximación lo más real posible. Lo
mismo con el resto de servicios como son el gas y el agua.
c. El gasto del servicio de imágenes y de laboratorio. La adquisición
de los insumos para ambos servicios se adquiere por concurso al igual que los de
farmacia.
d. La amortización de los equipos, la necesidad de inversión, y las
posibles reparaciones.
e. Gastos de oxígeno y de recolección de residuos patogénicos
f. El valor de las prótesis en caso de que se requiera su colocación.
Este sí es un valor conocido, ya que se compran individualmente por patología de
cada paciente.
g. El gasto de los insumos de anatomía patológica.
Las consecuencias de no conocer la estructura de costos son varias. La principal
es no tener certeza a la hora de fijar precios. Recordando que se trata de un
hospital de gestión descentralizada que recibe ingresos de obras sociales,
prepagas y particulares por cada prestación realizada, puede suceder que no
cobre de manera eficiente, es decir, que no se cobre lo que le cuesta al hospital
realizar esa prestación, y que de manera oculta se termine financiando a la obras
sociales y prepagas. Y como se mencionó anteriormente, no permite tomar
decisiones de manera eficiente, e incluso se tomen malas decisiones.
Otra consecuencia de esto es el desconocimiento de los costos, la falta de

control de stock. A medida que se requieren materiales e insumos se piden al área
correspondiente, y aunque no estén los formularios de pedidos, los insumos se
entregan igual de igual manera porque de caso contrario se pone en riesgo el
funcionamiento del área.
CONCLUSIÓN
Esta Institución de salud, con sede en la ciudad de Balcarce, constituye el único

efector de salud del Departamento Balcarce. El hospital en estudio de mediana
complejidad, con una capacidad operativa de 74 camas disponibles.
Tiene la necesidad de estudiar los procesos de este hospital, puesto que las
instituciones son tan eficientes como lo son sus procesos. No son los productos,
sino los procesos que los crean los que llevan a las instituciones al éxito.
En el análisis del Hospital “Dr. Felipe Fossatti”, se identifican los procesos: de

Farmacia, Quirófanos, Laboratorios Clínico – Patológico – Citológico, Diagnóstico
por Imágenes.
Del análisis de modelamiento de los procesos críticos, se identifican tres tipos de

problemas: de procedimientos (ausencia o falencias en su ejecución), de
información (falta de un sistema de información gerencial) y operativos (altos
niveles de desperdicio).
Las principales causas a los problemas se identifican: falta de conocimiento de las

jefaturas para la implementación de procedimientos de gestión de recursos
materiales y humanos, falta de desarrollo de los sistemas informáticos y ausencia
de programas de mejoramiento continuo.
Las principales consecuencias de los problemas son: costos extras por

ineficiencias, desconocimiento de la gestión hospitalaria, ausencia de mecanismos
de alerta temprana de problemas.
RECOMENDACIONES
Por espíritu de mejora constante que debe tener presente este hospital, se
recomienda la creación de un departamento de gestión de Planificación y
Desarrollo, que con carácter de staff a nivel de Gerencia elaboren y propongan
formas y métodos para el mejor funcionamiento de los diversos aspectos del
hospital.
En este sentido, éste departamento formularía propuestas y colaboraría en la

determinación de objetivos y planes, estudiaría y elaboraría procedimientos de
actuación, ordenaría y supervisaría la información interna.
Dada la utilización de la información contenida en la historia clínica de cada

paciente, se recomienda la sistematización de esta información. De esta manera el
cualquier lugar del hospital, se puede consultar la información relativa al
tratamiento del paciente, y así no perder tiempo hasta que los papeles sean
ubicados.
Debido al constante cambio de tecnologías y tendencias, se recomienda la

evaluación bianual de todo el personal, de tal manera que queden establecidas las
competencias de las personas para desempeñar los cargos. Para hacer posible la
exigencia de cumplimiento y de responsabilidades.
Debido a los altos costos de los medicamentos, prótesis, etc. Se recomienda

establecer un sistema que permita establecer una administración eficiente del
inventario, determinando: cantidades óptimas de reposición, puntos de
abastecimiento, etc.

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GESTIÓN ESTRATÉGICA DE ORGANIZACIONES

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE SALUD

ANÁLISIS DEL FLUJO

Profesor: Rubén Jarne

Alumnas: Lic. Enf. Julia Márquez

Lic. Adm. Sofía Giannetti

Dra. Sandra Gaticca

UNICEN, 18 DE DICIEMBRE DE 2017

Este trabajo se desarrolló en el Hospital Municipal Subzonal de gestión

El Servicio de Salud Pública del partido de Balcarce jurisdiccionalmente

El Hospital Municipal Subzonal “Dr. Felipe Fossatti” (HMSFF), único efector de

El HMSFF es una Institución Pública de Gestión Descentralizada, Prestadora de

 Unidad Ambulatoria de Quimioterapia y alivio del dolor.

 Área de internación de clínica médica

 Área de internación de maternidad y pediatría

ÁREAS RELEVANTES CON AVANCE TECNOLÓGICO EN EQUIPAMIENTO

En el ámbito de Apoyo Diagnóstico - Terapéutico:

Esterilización: Cuenta con amplia central de esterilización, esta está dotada de

Laboratorio Clínico: Cuenta con modernos equipos de microbiología, contadores

Unidad de Terapia Intensiva (UTI): Todas las unidades de paciente críticos

El hospital atiende pacientes sin cobertura médica carecientes y particulares

el ámbito clínico, administrativo u operacional están distribuidas según su

En el HMSFF se utilizan tres:

Existen diversas modalidades de facturación de los servicios prestados.

Identificar los procesos Describir el recorrido del Realizar el diagrama de

Detallar el impacto Determinar problemas y

Analizar los costos directos

1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS EXISTENTES DEL SECTOR DE

En nuestro país la gerencia del sector de la salud ha tenido animadversión a todo

sostenible tal como lo consagra su régimen jurídico y además de cumplir con su

1ra. Consulta por

2da. Consulta por

TIPOS DE CIRUGÍA INDICACIÓN CIRUGÍA EXCEPCIONES

1. Con requerimientos de SECTOR CIRUGÍA 1. Cirugías excepcionales:

Laboratorio Rayos X Electrocardiograma

Admisión Preparación Traslado Traslado pcte. Traslado Evolución Alta

Solicitud de Programación de Cirugía

Del Paciente Operado/Recuperado

Y/O Reportes/ Informes

Personal Personal Equipo Médico y Formularios Sistemas Operativos

Técnico Administrativo Anestesista

3. DIAGRAMAS DE FLUJO: PROCESO TRATAMIENTO - QUIRÚRGICO

Recibida Ordenar solicitudes por

Solicitudes ordenadas por tipo

Ordenar solicitudes por

ORDENAR PROGRAMA OPERATORIO

por tipo y Origen Programa Operatorio

REALIZAR VISITA PREANESTÉSICA

Estado del Paciente

Programa Operatorio Repartido Visitar a Paciente

Determinar Tipo de Anestesia Visita Preanestésica

Tarifario Factura de Estado de Protocolos

Programa Operatorio Recibir al paciente

Insumos Cirugía Hojas de gastos

Historia Clínica Orden p/exámenes

ABASTECER DE INSUMOS E INSTRUMENTAL PARA CIRUGÍA

Solicitar Insumos Entregados

Estado del Paciente

Estado del Paciente Protocolos

Paciente listo para cirugía Colocar al paciente en mesa Paciente en mesa

Instrumental entregado Anestesiar al Paciente

Insumos entregados Paciente anestesiado

Cirugía Hojas de gastos