UNIVERSIDAD DE VALPARAÍSO

FACULTAD DE MEDICINA

MAGÍSTER PSICOLOGIA DEL TRABAJO Y LAS ORGANIZACIONES

“PERSONAS Y PROCESOS I”

VISIÓN COMPARTIDA

POR:

NICOLE ALVARADO V.

PAOLA ARELLANO

CLAUDIA GORGERINO

PROFESOR:

GUIDO DEMICHELI

SEPTIEMBRE DE 2013, VALPARAÍSO

A) Estado actual de la Organización

Los equipos son microcosmos de las organizaciones, así que no es sorprendente que los patrones defensivos
de la organización echen raíces en el equipo. Las rutinas defensivas bloquean la energía que podría
contribuir a una visión común. Actúan como murallas que obstaculizan el aprendizaje.

A inicios del año 2007 se inaugura el Cesfam Reñaca Alto, Centro de Salud muy esperado
por la comunidad. Existieron expectativas que aún se mantienen, las cuales se encuentran
muy alejadas de la realidad de los servicios prestados (por ejemplo ausencia de
especialidades médicas).

Uno de los propósitos más importantes es realizar el cambio de enfoque biomédico (que
aun la comunidad mantiene) por un enfoque biopsicosocial, en donde se quiere aumentar la
prevención para así disminuir la aparición de enfermedades a corta edad. En base a esto se
definió a través de un breve trabajo entre las jefaturas principalmente, la Misión y Visión de
este Cesfam.

Ya con 6 años de funcionamiento y con un aumento importante de dotación y población

usuaria, más del 50% de los funcionarios desconoce la Visión y Misión, y la población
usuaria nunca ha sabido de su existencia, aunque se encuentra expuesta en el diario mural
de dirección. Esto da cuenta de dificultades en el fenómeno de alineamiento, ya que el
grupo de funcionarios no actúa como una totalidad, que muestre tanto interna como
externamente coherencia en sus acciones.

Al momento de declarar una visión, se debe trabajar sobre ésta para ir mejorando, buscar
objetivos, estrategias, metas y proyectos para así alcanzar este sueño declarado.

Sin embargo, sólo nos regimos por la Misión y Visión establecida por el Ministerio de
Salud, lo cual da cuenta de lineamientos generales y externos, que por cierto guían el
actuar, pero no otorgan elementos de identidad local que permitan desarrollar una visión
compartida.

Esta realidad nos muestra el cómo se trabaja, cada uno velando por su área y por alcanzar
sus metas sin pensar ni aunar el trabajo, desconociendo que colectivamente se puede ser
más agudos e inteligentes de lo que somos en forma individual.
Así tenemos a JP, jefe de SOME, él se encuentra encargado de coordinar y entregar las
horas de todos los profesionales del Cesfam, programar las agendas, estar en alerta a
solicitudes de cambio de horas (por licencias, cursos, reuniones, permisos administrativos,
vacaciones, etc.) otorgar horas telefónicamente y puntualmente ser quien realiza el primer
contacto con el usuario, entre otras funciones.

En cada reunión de gestión los distintos jefes de programas y de sectores, le informan y

solicitan a JP, que mejore el servicio en pro del bienestar de los propios compañeros y de
los usuarios. El, al igual que su equipo, nunca reconocen errores los cuales se tornan
evidentes en rutinas defensivas, que bloquean las energías destinadas para los cambios,
haciendo deficiente cualquier solución que se pueda proponer, agravando la situación en
conflicto, en la cual la responsabilidad en el pensar y actuar recae siempre en el resto del
equipo, siendo nosotros quienes, por ejemplo, no informamos a tiempo de los cambios de
horas de atención o simplemente no hacemos lo que corresponde. JP y su equipo
(conformado por aproximadamente 8 personas) mantienen esta postura, son inflexibles e
informan constantemente a través de e-mail lo mal que lo hace el resto del equipo que no
conforman SOME, obstaculizando significados comunes que permitan el desarrollo y
cambio.

Por otro lado tenemos al jefe de sector Zeus, quien constantemente resuelve problemas de
SOME de manera diaria, el único espacio que tiene para expresarlo es refiriendo en las
reuniones de gestión que el equipo de JP tiene mala gestión y que no es resolutivo, con esto
siempre se consigue que JP lo tome de manera personal y se sienta atacado por el equipo,
nunca mostrando apertura para un cambio de estrategia mejor para todos. Muchas veces
Zeus consigue soluciones con algún miembro del equipo de JP por favores personales o
simplemente por buena onda. Zeus se pone la camiseta por su equipo evitando los
conflictos, buscando soluciones en el minuto pero con buen resultado, aun así no tiene todo
el apoyo de su equipo del sector, ya que cada uno vela por sus propios intereses y bienestar.
Cuando hay errores siempre culpan a otros pero cuando hay buenos resultados el trabajo es
de todos, sosteniéndose la idea de que los problemas están “allá afuera” y no logran verlos
“aquí adentro”.
B) Acciones para una visión compartida

Para comenzar a realizar acciones, nos aproximamos a éstas con la siguiente pregunta:
¿Qué deseamos mejorar o cambiar?

Desde el caso anteriormente explicitado, visualizamos que uno de los problemas que
tienen? es que desde las jefaturas, mandos medios e inferiores, se encuentran en diferentes
etapas de madurez y por lo tanto los niveles de compromiso con el proceso son distintos,
una de las razones de esto puede ser que algunos cuentan con mucha más información que
otros (por ejemplo, algunos conocen y participaron en la creación de Visión y Misión del
Cesfam). Las personas requieren conocer todos los aspectos que cambian, si se desea
construir la confianza necesaria. Si las personas tienen confianza que la Organización
tendrá éxito, estarán dispuestos a cooperar en el desarrollo de una visión compartida.

Es por esto que proponemos realizar un trabajo focalizado, pues una Organización no
puede alcanzar su objetivo hasta que un buen porcentaje del equipo cambie su postura.

Podríamos plantear como desafío que las jefaturas lideren a los demás hacia la situación
deseada, abriendo espacios para dialogar con sus equipos sobre lo que es una Visión
compartida; este primer paso, por simple que parezca, tiene diversos matices que incluyen;
la generación de un vínculo entre las personas que componemos la organización (Cesfam),
crear una identidad común, cambios en la relación de la gente, entre otros, esto nos llevaría
a tener aspiraciones comunes, metas a alcanzar y propósitos alineados con nuestras visiones
personales y compartidas.

Al abrir este espacio de dialogo podremos profundizar en nuestros modos de pensar,

reconocer los defectos tanto personales como lo de la organización y así renunciar a
perspectivas arraigadas que poseemos, dándonos la oportunidad de experimentar, correr
riesgos y establecer objetivos que sean dignos de compromiso.

Pero, ¿qué pasos debemos seguir para construir una Visión compartida?

Lo primero que proponemos es comenzar por reunirnos a dialogar sobre nuestras visiones
personales, comprendiendo que éstas son la base de la visión compartida, ya que si no
alentamos al equipo a mirar sus propias visiones personales lo que ocurrirá es que ellos se
suscriban a las visiones de los otros, imposibilitando el compromiso con el objetivo central
que es; crear una Visión compartida.

Si logramos que este espacio tenga sentido para todos, comenzaremos a compartir una
visión común, producto de las visiones personales. Es importante destacar que dicho
espacio es de todos, por tanto no obedece a una pronunciación desde los directivos (visión
de “arriba- abajo”). Una vez que tenemos esa información formularemos la visión
compartida, la cual será presentada a todos quienes componemos el equipo con la finalidad
de indagar y verificar que representa el pensar y sentir colectivo de forma convincente.

Desde esta perspectiva los líderes que seamos parte de la construcción de la visión
compartida debemos compartir nuestras visiones personales, con la finalidad de exponer al
igual que los otros qué es lo que queremos; este proceso de dialogo debe ser constante,
abierto, en el sentido de dar la libertad de expresar y escuchar, además de que cada
miembro se siente escuchado, esto permitirá el surgimiento de nuevas perspectivas, las
cuales serán producto de las múltiples visiones, esto enriquecerá tanto al equipo como a la
visión a compartir.

Desde el caso presentado, creemos que existen ciertas actitudes ante una visión, en el caso
de JP planteamos que él sostiene una actitud de acatamiento a regañadientes, ya que él hace
lo que se espera de su cargo, pero cuando existen problemáticas no forma parte de éstas. En
el caso de Zeus creemos que el sostiene una actitud de alistamiento, ya que el resuelve
dentro de lo que él puede realizar, afrontando los problemas de contingencia, más que los
problemas medulares.

Para lograr poner en marcha una visión compartida, contemplaríamos también el proceso
de Alistamiento, en donde se propone lograr una relación de interdependencia entre los
integrantes del equipo. Este tipo de relación es producto de un propósito común que genera
un sentido superior, el cual logra alinear los objetivos individuales, deja a un lado la
competencia y da paso a la colaboración y a un sentimiento de copropiedad. Lograr que un
grupo de personas se identifique con un propósito superior y se transforme en un equipo no
es una tarea sencilla, requiere también que el estilo de liderazgo existente cambie a uno
posiblemente más inspirador y consistente en el tiempo que logre conectar la tarea del día a
día con la agregación del valor. Así habrá dirección común y las energías individuales se
armonizaran (habrá menos perdida de energía)

Es así como comprendemos que el proceso de alistamiento se inicia desde nuestro genuino
entusiasmo con la visión y la voluntad para permitir que los otros realicen su verdadera
elección, entonces, primero debemos demostrar nuestra propia actitud de alistamiento,
luego expresar francamente la visión personal, no convencer a los otros sobre los beneficios
de “una misión” , sino más bien brindar un espacio de seguridad para que ellos desarrollen
su propio sentido de la visión, ya que es básico para el proceso de alistamiento y
compromiso la libre elección.

Ahora nos preguntamos; ¿Solo basta la visión compartida para que un equipo funcione de
manera coordinada y coherente con sus visiones personales y la visión compartida?

La respuesta permite abrirnos a una actividad más amplia, el desarrollo de las ideas
rectoras; la visión, la misión y los valores centrales, estos que nos permitirán desarrollarnos
en el cotidiano, mientras en el intertanto perseguimos la visión la cual se va a desarrollar en
el largo plazo.

Desde el punto anterior, proponemos organizarnos como equipo en torno a responder las
preguntas ¿por qué existimos? y ¿cómo queremos actuar?, las respuestas a dichas preguntas
serán la base para redefinir la misión y los valores actuales de la organización, los cuales
serán coherentes con el trabajo de desarrollo de la visión compartida.

Dentro de este proceso debemos procurar mantener la energía y motivación del equipo, ya
que tenemos claridad que existen las visiones negativas, las cuales podrían ser un
impedimento en lo que deseamos construir, lo cual puede generar que la gente se siente
amenazada por realizar este trabajo, que no le otorgue el sentido personal y en consecuencia
sólo movilizarse mientras subsiste esta amenaza.

Finalmente, debemos destacar que es de suma importancia contar con el entusiasmo,

comunicación y compromiso del equipo para lograr cualquier clase de mejora en una
organización.
LO QUE DICE EN LA PORTADA.

TRABAJO SE AJUSTA MEDIANAMENTE A LO REQUERIDO

SECCION A SE DESCRIBE UNA SITUACION DE CONFLICTO, MAS QUE AL

ESTADO ACTUAL EN TERMINOS DE “VISION COMPARTIDA”. NO INCLUYE UNA
DESCRIPCION TAMPOCO DE ESE ESTADO EN EL GRUPO ESPECIFICO DE
TRABAJO (RE LEER INSTRUCCIONES)

SECCION B SON PRINCIPALMENTE “ADAPTACIONES” DE LO TEORICO QUE

APARECE EN EL LIBRO MAS QUE UNA “PROPUESTA” APLICADA ESPECIFICA
DE LO QUE SE PODRIA INTENTAR HACER APORTATIVAMENTE HABLANDO.

LO QUE HICE EN EL TEXTO

EN AMARILLO LO CAMBIOS DE ORTOGRAFIA Y GRAMATICA

EN TACHADO LO QUE NO VA (LO QUE EL BORRO)

EN ROJO LO QUE EL AGREGO