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O combate aos desperdícios nas empresas, através do Programa 8S.


Estudo de caso da CLEALCO Açúcar e Álcool S.A.

José Abrantes, Centro Universitário Augusto Motta-UNISUAM, abrantes@ime.uerj.br


José Antônio Bassetto Júnior, Clealco Açúcar e Álcool S.A., junior@clealco.com.br

Resumo: Este trabalho, inicialmente, apresenta um resumo do Programa dos Oito Sensos
(8S), que vem sendo utilizado por empresas, para o combate aos desperdícios. Em seguida, o
estudo de caso se refere à indústria CLEALCO Açúcar e Álcool SA, que implantou o
Programa oficialmente em 15 de maio de 2003. Fica comprovada a eficácia do Programa no
combate aos desperdícios, redução dos custos e aumento do lucro líquido em cerca de 23%.
Além do investimento em algumas novas máquinas e equipamentos, a relevância é que estes
resultados foram conseguidos também devido à mudança de hábitos e comportamentos dos
funcionários.

1 – Introdução e objetivo

Em março de 2002 a CLEALCO Açúcar e Álcool S.A começou a estudar a


metodologia dos 5S objetivando preparar a empresa para uma futura certificação pela IS0
9001. Após algumas dificuldades para implantar o 5S, especialmente relacionadas aos
recursos humanos, e através da indicação de uma consultoria em qualidade, em dezembro de
2002, a CLEALCO iniciou os estudos sobre o Programa 8S, baseando-se no livro específico
publicado em 2001. Após treinamento da Alta administração e de todos os colaboradores,
inclusive vários fornecedores, em 15 de maio de 2003 a CLEALCO lançou oficialmente o
“Programa de Qualidade Total”, baseado na filosofia do Programa 8S. O objetivo principal
deste artigo é relatar a experiência bem sucedida da CLEALCO Açúcar e Álcool S.A, na
implantação e gerenciamento do Programa 8S, para a melhoria da qualidade, redução de
custos e preservação do meio ambiente, através do combate aos desperdícios.

A CLEALCO é uma usina de produção de álcool e açúcar, situada na cidade de


Clementina, no noroeste do estado de São Paulo, distante cerca de 530 Km da capital. A
cidade possui cerca de 5.200 habitantes e a CLEALCO responde por cerca de 70% da renda
da mesma. A empresa, teve um faturamento bruto em 2004 de cerca de 114 milhões de Reais,
equivalente a cerca de 40 milhões de dólares, tendo processado 2 milhões 137 mil e 498
toneladas de cana, com a produção de 197.538 toneladas de açúcar, 23.600 metros cúbicos de
álcool anidro e 59.234 metros cúbicos de álcool hidratado. Durante a safra, entre março e
novembro (moagem entre abril e dezembro), funciona com cerca de 1.700 colaboradores e
durante a entressafra entre dezembro e fevereiro, conta com cerca de 500 colaboradores.
Cerca de 60% dos colaboradores mora em Clementina e o restante na região, distante até 50
Km de Clementina.

2 – A origem e as bases do Programa 8S

O Programa 8S ou dos 8 Sensos é de autoria do Professor José Abrantes, tendo sido a


sua dissertação de Mestrado em Tecnologia, aprovada pelo CEFET/RJ em novembro de 1997
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e apresentado em congressos, jornais, entrevistas e palestras (vide www.cnpq.br). Em 2001


foi publicado o livro: “Programa 8S. Da alta administração à linha de produção: o que fazer
para aumentar o lucro? Neste livro o autor prega a redução de custos em empresas, através do
combate a todas as formas de desperdícios. Este combate é feito através da conscientização e
valorização dos recursos humanos, que são treinados e incentivados a mudar hábitos e
comportamentos (Behaviour-Keeping).

O Programa 8S é baseado na metodologia 5S, de origem japonesa, porém adaptado à


cultura e características sociais do Brasil. Tanto o 5S, quanto o 8S são baseados em conceitos
e fundamentos teóricos de pesquisas e práticas da psicologia industrial e administração dos
recursos humanos. Muitos destes conceitos foram estudados e publicados por McGregor,
Herzberg, Maslow, Juran, Deming e Ishikawa. Muitos conceitos, publicados há quase 70
anos, continuam válidos e têm ajudado a muitas empresas. O Programa 8S depende
totalmente da ação de pessoas; assim sendo, três fatores são fundamentais para a educação,
treinamento e mudança de hábitos e comportamentos: motivação, liderança e comunicação. A
motivação é uma ação inata às pessoas, ou seja, ninguém motiva ninguém, no máximo
conseguimos com que as pessoas expressem sua motivação. Em ambientes limpos,
organizados e onde exista respeito ao ser humano, a motivação aflora. (ABRANTES, 2001).

A liderança é fundamental quando se trabalha com grupos de pessoas. A escolha de


um líder, principalmente para uma programa de mudança de hábitos e comportamentos, é
fundamental. Segundo BENNIS (1996):

“Uma pessoa consegue viver sozinha numa ilha deserta sem liderança. Duas
pessoas, se houver total compatibilidade entre elas, provavelmente conseguiriam sobreviver e
até mesmo progredir. Mas se forem três ou mais, uma delas precisará assumir o comando. Se
não for assim, o caos advirá”.

O processo de comunicação em uma empresa pode ser subdividido em duas


categorias: formais e informais. As formais são aquelas transmitidas segundo a linha
hierárquica, de cima para baixo, ou seja, do posto mais alto até a base. Esta comunicação tem
que ser a mais simples e direta possível. As informais são as que não seguem estes caminhos
hierárquicos. Na prática nota-se que, quanto melhor o ambiente de trabalho e quanto mais
formal, direta, simples e objetiva for a comunicação, menor será o nível da informação
informal. A comunicação informal é intrínseca ao ser humano, sendo impossível elimina-la.

Na prática as empresas com problemas de motivação, liderança e comunicação, são


as que apresentam maiores desperdícios. Baseando-se em informações publicadas pelo IBGE,
Embrapa, e Eletrobrás, disponíveis na Internet, sabe-se que no Brasil têm-se grandes
desperdícios gerais como, por exemplo: 50% dos alimentos produzidos, 40% da água tratada e
30% da energia elétrica distribuída. Podemos inferir que as pessoas que causam estes
desperdícios gerais (que somos nós), são as mesmas que os praticam nas empresas. O cidadão
brasileiro pratica o que pode ser chamado de Pedagogia do Desperdício. Além disso, em
quase toda empresa brasileira especialmente nas indústrias, também temos desperdícios
significativos de matérias primas, embalagens, combustíveis, lubrificantes, produtos
químicos, vapor, ar comprimido, gases, etc. Quando a estes desperdícios materiais
acrescentamos aqueles referentes a acidentes de trabalho e absenteísmo, vemos que os
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desperdícios são responsáveis por parcela significativa dos custos de uma empresa. Assim
sendo, reduzindo desperdícios reduzem-se custos, aumenta-se o lucro e preserva-se a
natureza. (www.joseabrantes.com/programa8s).

3 – Um resumo dos Oito Sensos ou 8S (ABRANTES, 2001)

Foi o Centro de Educação para a Qualidade no Japão, com a equipe do Dr. Kaoru
Ishikawa, que criou em maio de 1950 um modelo prático para o combate às causas de perdas
e desperdícios, ao qual deu o nome de “Regra dos 5S”. As palavras japonesas Seiri, Seiton,
Seiso, Seiketsu e Shitsuke, todas começando pela letra S, são originalmente os 5S. Estas
palavras podem ser traduzidas para a língua portuguesa, por exemplo, como: Utilização,
Ordenação, Limpeza, Bem-Estar e Autodisciplina. Deve ser lembrado que, em 1950 o Japão
ainda se recuperava da destruição da segunda guerra mundial, o país estava ocupado
militarmente e os produtos japoneses eram reputados como de péssima qualidade. O grande
conceito filosófico dos 5S foi exatamente conseguir o máximo, com o mínimo possível.

Aos 5 Sensos originais, devido características sócio-culturais do Brasil, foram


acrescidos (por José Abrantes) mais 3 Sensos: Shikari Yaro, Shido e Setsuyaku, traduzidos
respectivamente como: Determinação e União, Treinamento e Educação e Economia e
Combate aos Desperdícios. Em verdade às pesquisas e tentativas do Professor José Abrantes
em implantar os 5S originais, em empresas no Brasil, esbarraram em algumas dificuldades,
que os japoneses não têm. Estas dificuldades foram detectadas como: falta de uma firme
determinação e comprometimento da alta administração, aliados à falta de união entre
colaboradores; baixa escolaridade, qualificação e treinamento dos trabalhadores brasileiros e
uma verdadeira cultura pela prática do desperdício, de todos os tipos. O Programa 8S pode ser
assim resumido:

1o S – Shikari Yaro ou Senso de Determinação e União. Requer a participação e o


comprometimento da alta administração e a união de todos os colaboradores para a
implantação e sucesso do Programa.

2o S – Shido ou Senso de Treinamento e Educação. Busca constantemente a educação do


cidadão, qualificação do profissional e o treinamento do colaborador.

3o S – Seiri ou Senso de Utilização. Separar o útil do inútil, eliminando o desnecessário.

4o S – Seiton ou Senso de Ordenação. Identificar, organizar e arrumar tudo, para que qualquer
pessoa possa localizar facilmente o que precisa.

5o S – Seiso ou Senso de Limpeza. Manter os ambientes sempre limpos, eliminando as causas


da sujeira e se educando a não sujar.

6o S – Seiketsu ou Senso de Bem-Estar. Manter os ambientes de trabalho sempre favoráveis à


saúde, higiene e segurança.

7o S – Shitsuke ou Senso de Autodisciplina. Praticar todos os Sensos, respeitando às regras


estabelecidas e fazendo do 8S um modo de vida.
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8o S – Setsuyaku ou Senso de Economia e Combate aos Desperdícios. Introduzir mudanças e


melhorias de baixo ou nenhum investimento financeiro, mas que contribuam para administrar
recursos escassos.
O Programa 8S deve ser implantado em 5 etapas e nesta ordem, e sob nenhuma
hipótese deve-se implantar apenas os 3 Sensos, relativos à organização e limpeza (Seiri,
Seiton e Seiso), menos ainda deve-se apenas pensar no Senso de Economia e Combate aos
Desperdícios (Setsuyaku). O Programa possui toda uma filosofia e metodologia científica que
tem que ser seguida, para o sucesso. Como o Programa se propõe a mudar hábitos e
comportamentos (Behaviour-Keeping), ele é de longo prazo, podendo levar até mais de 1 ano
para ser implantado, dependendo do tamanho e situação da empresa. Cada Senso possui uma
sequência de passos, que devem ser observados, pois caso contrário o Programa falha. A
seguir são descritas as 5 etapas e os passos de cada Senso.

4 – Os passos de cada Senso (ABRANTES, 2001)

1o S – Shikari Yaro ou Senso de Determinação e União. Este é o primeiro e


fundamental Senso. Se ele for mal implantado o Programa fracassa e provavelmente a
empresa terá muitos conflitos internos. Foi pela falta deste Senso que a maioria das tentativas
de implantar os 5S fracassaram. A alta administração tem que se comprometer e não apenas
se envolver e delegar. Este Senso contempla os seguintes 10 passos: 1) Conscientização da
alta administração. Esta tem que se conscientizar que o Programa é bom para todos. 2)
Reunião entre diretores e gerentes, para conscientização da média gerência e certeza do
comprometimento de todos. Tem que ser deixado claro que o Programa é estratégico para a
empresa. 3) Escolha do coordenador do Programa 8S. Deve ser uma pessoa de fácil
relacionamento, com forte espírito de liderança, empreendedora e disposta a enfrentar
conflitos. 4) Comunicação da empresa a todos os funcionários. Todos os colaboradores tem
que receber um comunicado escrito sobre o que é e como será implantado o Programa. Têm
que ser realçados todos os benefícios esperados. 5) Reunião entre gerentes, supervisores e
funcionários. Aqui o Programa é comunicado verbalmente a todos os níveis hierárquicos,
respondendo-se às dúvidas e apreensões dos colaboradores. O objetivo do Programa de
reduzir custos, através do combate aos desperdícios, deve ser enfatizado. 6) Divulgação do
Programa por toda a empresa, através de faixas, cartazes e concurso interno para mascote e
slogan do Programa. 7) Plano para motivação dos funcionários. Os diretores, gerentes e
supervisores iniciam uma série de ações e mudanças no comportamento pessoal e organização
do trabalho, objetivando a união e participação de todos. 8) Auditoria Operacional de
Recursos Humanos. É uma análise detalhada do clima organizacional, descobrindo-se todos
os problemas, queixas, reclamações e necessidades dos colaboradores. 9) Plano de Ações
imediatas para os problemas críticos, detectados na Auditoria. Uma vez que os colaboradores
sentem que as suas queixas estão sendo resolvidas, a participação torna-se efetiva. 10)
Avaliação dos 9 passos anteriores, analisando-se o quanto foi realizado e o que precisa ser
melhorado.

2o S – Shido ou Senso de Treinamento e Educação. Educar o cidadão, qualificar o


profissional e treinar o funcionário. A baixa escolaridade, a desqualificação e a falta de
treinamento específico, inibem a expressão da inteligência e criatividade dos colaboradores.
Este Senso também apresenta 10 passos. 1) Treinamento do coordenador do Programa 8S. O
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coordenador tem que se treinar e entender muito bem a filosofia do Programa, especialmente
visitando empresas que o praticam com sucesso. Este treinamento deve ser específico,
consumindo no mínimo 40 horas. 2) Treinamento da diretoria da empresa. Toda a alta
administração da empresa tem que ser treinada no Programa. Este treinamento deve ser
ministrado pelo coordenador, com 3 a 4 encontros totalizando cerca de 4 horas. 3) Montagem
do escritório do Programa 8S. Deve ser reservado um local, com todas as facilidades de
comunicação e informática, onde o coordenador e eventuais colaboradores possam se dedicar
à transmissão e gestão do Programa. 4) Treinamento dos gerentes. O coordenador treina todos
os gerentes, também com 3 a 4 encontros e totalizando cerca de 4 horas. 5) Seleção e
treinamento dos facilitadores. Os gerentes e o coordenador, uma vez treinados, escolhem os
colaboradores que irão atuar como facilitadores do Programa. Estas pessoas devem ter espírito
de liderança e facilidade de comunicação. Uma vez treinados, estes facilitadores irão
transmitir e liderar a filosofia do Programa para todos os colaboradores. 6) Elaboração do
Plano Diretor. Este é o planejamento da implantação de todo o Programa. O ideal é que o
maior número de pessoas participem deste planejamento e não apenas o coordenador e alguns
gerentes e ou diretores. Neste planejamento são respondidas as perguntas: O quê? Quem? Por
quê? Como? Quando? Quanto custará? Este planejamento será o guia de todo o Programa. 7)
Treinamento de todos os funcionários. O coordenador, os gerentes e os facilitadores irão
treinar todos os funcionários. Este treinamento deve ser de 4 horas com 2 ou 3 encontros. 8)
Registro e análise da situação atual da empresa. É feito um completo levantamento físico, de
todas as instalações e condições de operação da empresa. Devem ser feitas fotos, filmagens e
relatórios sobre todos os ambientes, instalações e equipamentos. Isto servirá para
comparações e análises de melhorias, no futuro. É o famoso, antes e depois. 9) Elaboração dos
planos de execução. Baseando-se no plano diretor e no levantamento dos ambientes, faz-se o
planejamento de cada Senso. Nestes planos de execução são descritos, para cada Senso: o que
fazer e quando fazer. 10) Avaliação. Após a implantação dos 9 passos anteriores, faz-se uma
avaliação para verificar se estão conforme o planejamento e quais melhorias devem ser feitas.

É dentro deste Senso que se aplica o conceito de crescimento contínuo do funcionário


(kaizen). A empresa deve estimular e promover a escolaridade, qualificação profissional e
treinamento do funcionário. Este Senso não é apenas para o treinamento específico no
Programa 8S.

3o S – Seiri ou Senso de Utilização. 4o S – Seiton ou Senso de Ordenação. 5o S –


Seiso ou Senso de Limpeza. Estes três Sensos formam a base prática do Programa 8S e são
implantados juntos. Estes são os Sensos onde se “coloca a mão na massa”. Esta etapa possui
diversos passos e começa com um comunicado oficial escrito da empresa a todos os
funcionários. Em seguida são distribuídos cartazes, faixas e avisos, por toda a empresa, sobre
a execução destes três Sensos. Após estas “propagandas”, é feito todo o planejamento para
todos os ambientes da empresa, definindo-se quem vai fazer o quê. São preparadas e
separadas ferramentas e equipamentos de proteção individual (EPI), pois a empresa sofrerá
uma limpeza geral. Faz-se uma escolha das áreas e máquinas modelo. Estas servirão de
modelo, para que todos vejam como deverá ficar a empresa. O Programa levará meses para
ser implantado e internalizado, portanto é importante que existam modelos. Faz-se um plano
de coleta seletiva de lixo, que será utilizado para sempre na empresa. Deve-se contatar a
companhia de limpeza local, para que esta seleção de materiais realmente tenha serventia.
Não se deve apenas separar os tipos de lixo na empresa e depois permitir que tudo seja
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misturado. Finalmente procede-se ao “Dia da Grande Limpeza”. Neste dia o ideal é que a
empresa pare como um todo, ou o máximo de setores possíveis. Todos os funcionários, desde
o presidente até o mais simples colaborador, devem participar das limpezas, arrumações e
pintura. Pode-se propor que este “Dia” seja em um sábado, com os funcionários recebendo
horas extras. Este “Dia” deve ser transformado em um grande acontecimento, sendo uma
ótima oportunidade para um grande “churrasco” e muita confraternização. Ao final deste
“Dia” é feito um balanço dos resultados, com tudo o que foi feito. Dependendo do tamanho da
empresa, serão recolhidas e separadas toneladas de materiais e lixo. É incrível como nós
“gostamos” de acumular itens desnecessários.

Quando se processa a limpeza (Seiso), também são separados os itens desnecessários


(Seiri) e feita a organização (Seiton). O “Dia da Grande Limpeza” é apenas um marco do
início prático do Programa 8S. O Programa não tem fim e todos estes Sensos serão praticados
diariamente para sempre. Constantemente, pelo menos uma vez por mês, devem ser feitas
avaliações para verificar se tudo está indo como o planejado ou se precisa de melhorias.

6o S – Seiketsu ou Senso de Bem-Estar. 7o S – Shitsuke ou Senso de Autodisciplina.


Estes dois Sensos não são propriamente implantados, pois são conseqüências dos cinco
Sensos anteriores. Em ambientes organizados, limpos e onde existe respeito pelo ser humano
e incentivo ao seu crescimento, todos se sentem bem. Quando a pessoa se sente bem, trabalha
feliz e solta a sua criatividade. Com isto tem-se mais produtividade. Talvez o Senso mais
difícil de ser incorporado, especialmente por nós brasileiros, seja o da Autodisciplina. Ele
envolve realmente a mudança de hábitos e comportamentos. Nós brasileiros estamos
“acostumados” a ver tudo errado, portanto fica difícil fazer tudo certo, respeitando regras e
pessoas.

8o S – Setsuyaku ou Senso de Economia e Combate aos Desperdícios. Uma vez que


todos os 7 Sensos anteriores estejam implantados e absorvidos pelos colaboradores,
normalmente se atinge um estágio de tranqüilidade e bem estar. Todos se sentem bem e
dispostos a colaborar com a melhoria da empresa. Entende-se que, se a empresa for bem,
também o colaborador poderá ir bem. Se a empresa for mal, todos irão mal. Quando, após
meses, a empresa atinge este estágio, deve-se promover um amplo plano de combate a todos
os desperdícios. Este plano deve conter os seguintes passos: 1) Campanha promovida pela alta
administração. De novo deve-se emitir um comunicado por escrito informando sobre o
lançamento deste plano específico e pedindo a participação de todos com idéias. 2) Reunião
entre diretores, gerentes e chefes. Nesta reunião são passadas as orientações para que todos
participem, ou seja, não apenas as pessoas de maior escolaridade. Muitas vezes acha-se que só
pessoas formadas têm condições de propor melhorias. Confunde-se escolaridade com
“inteligência”. Dentro do conceito das Inteligências Múltiplas do Professor Howard Gardner,
vemos que todos nós, independentemente do grau de escolaridade, somos dotados da
capacidade de resolver “problemas” e “criar” coisas úteis. 3) Divisão da empresa em setores e
escolha dos líderes. Deve-se separar a empresa por setores de produção (manutenção,
administrativo, expedição, almoxarifado, produções, etc) e para cada um deve ser escolhida
uma pessoa que irá receber as sugestões dos funcionários, para a melhoria da empresa. Esta
pessoa tem que ser treinada de forma a respeitar a todos. Mesmo que uma sugestão possa
parecer sem sentido, não se pode ofender o autor, caso contrário nunca mais ele irá sugerir
coisa alguma. 4) Coleta de sugestões. Estes líderes coletam as sugestões, procurando entende-
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las e as enviam para análise de um comitê, que ter pessoas da área de engenharia. 5) Estudo
das idéias e sugestões. Este comitê, procede uma análise das idéias e sugestões, para ver se as
mesmas procedem, se podem ser implementadas ou se precisam de estudos mais profundos.
6) Execução das idéias e sugestões. Aquelas avaliadas como de simples execução, são
implementadas o mais rápido possível. 7) Estudos e projetos. Algumas idéias e sugestões
necessitam de estudos, projetos e investimentos para serem executadas. 8) Avaliação dos
resultados. Uma vez implementadas as idéias e sugestões, avaliam-se os resultados, para
confirmação dos benefícios previstos. 9) Divulgação dos resultados. Uma vez confirmado os
benefícios, os resultados são comunicados a todos os funcionários, informando-se os autores,
mas sem fazer um alarde muito grande sobre os autores. 10) Recompensa pelas idéias e
sugestões. Os autores das idéias e sugestões, que geraram benefícios para a empresa devem
ser recompensados e valorizados. Esta recompensa pode ser financeira e ou com prêmios
como aparelhos eletro-eletrônicos ou viagens a locais turísticos (com direito a um
acompanhante). Deve-se tomar cuidado para não supervalorizar autores de idéias e sugestões,
comparando-os com os demais funcionários, pois isto pode causar ciúmes, o que é péssimo
para o Programa 8S que visa valorizar o ser humano; valorizar a todos.

Para cada Senso existem critérios e formulários de avaliação, onde através de


análises qualitativas relacionadas a notas, sabe-se como o Programa está evoluindo e onde
deve ser aprimorado. O Programa 8S deve ser entendido como ad infinitum, ou seja, para
sempre. Aqui pode-se pensar no conceito japonês do Kaizen, ou melhoramento contínuo. A
continuidade do Programa, certamente, é um desafio, pois nós seres humanos temos a
tendência em não dar continuidade às coisas, principalmente quando se trata de ambientes
produtivos, onde mudanças de comando ocorrem com freqüência. O Programa tem que ser
encarado como estratégico para a empresa e não apenas como idéia da alta administração
atual. Outro ponto fundamental é que a empresa tem que ter um acompanhamento constante
de dados e informações sobre a sua produção, custos e informações relacionadas aos recursos
humanos. Como o Programa 8S irá ter repercussão em toda a empresa, só com este
monitoramento será possível fazer comparações e ter-se certeza das melhorias e economias.

Como o Programa 8S fundamenta-se na mudança de hábitos e comportamentos


(Behaviour-Keeping), ele é de longo prazo de implantação, ou seja, não é uma fórmula
mágica que em poucas semanas modifica para melhor a empresa. Esta, aliás, é uma das causas
do fracasso de muitos programas e consultorias, pois muitos dirigentes querem resultados
rápidos com quase nenhum investimento. Dependendo do tipo de empresa, o Programa 8S
pode levar entre 6 meses e 1 ano para ser implementado e após o segundo ano os resultados
vão se consolidando. Pode-se afirmar, baseando-se em implantações já realizadas em
indústrias, que em dois ou três meses de Programa já são notadas reduções significativas no
consumo de água e energia elétrica. A rede mundial Internet, cita várias empresas e
instituições públicas que vem utilizando O Programa 8s com sucesso.

Simulações e casos práticos mostram que, para indústrias, o investimento financeiro


para implantação completa do Programa 8S, consome no máximo 0,5% do faturamento bruto
da empresa, sendo cerca de 70% no primeiro ano e os outros 30% ao longo do segundo ano.
Estes valores podem variar, pois em muitas indústrias, em função principalmente da sugestão
e idéias de funcionários, são feitos estudos e projetos específicos para a economia de energia
elétrica ou até no processo de produção. Ainda baseando-se em implantações bem sucedidas,
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pode-se afirmar que o investimento feito no Programa 8S, é recuperado dentro do primeiro
ano com folga. Muitas vezes em poucos meses já se economiza mais, do que foi investido.

5 – O Programa 8S na CLEALCO Açúcar e Álcool SA

Como já citado, em dezembro de 2002, a CLEALCO iniciou os primeiros estudos


sobre o Programa 8S. Após treinamento da Alta administração e de todos os colaboradores,
inclusive fornecedores, em 15 de maio de 2003 a CLEALCO, em solenidade com a presença
da alta administração, lançou oficialmente o “Programa de Qualidade Total”, baseado na
filosofia do Programa 8S. O Programa foi amplamente divulgado, tendo ocorrido uma
solenidade onde cerca de 300 funcionários assinaram a carta compromisso de adesão ao
Programa. Além de faixas e cartazes foi feita e distribuída uma cartilha colorida com 10
páginas, com um resumo bem humorado do Programa 8S, onde o personagem central é o
Super Naturito (símbolo da empresa), que retrata um boneco alegre na forma de uma cana de
açúcar. Todos os funcionários e muitos fornecedores receberam esta cartilha. Foram
confeccionadas camisetas com dizeres e incentivo ao Programa 8S. Todos os funcionários que
trabalham uniformizados têm estampado, na blusa azul de manga comprida, os dizeres: “8S” e
“Qualidade Total”. Deve ser destacado que cada funcionário recebeu, além da cartilha, um
treinamento específico de 4 horas no Programa 8S. (www.clealco.com.br).

A CLEALCO criou uma série de indicadores, baseando-se nos dados de produção,


consumo de matérias primas e insumos, além de estatísticas de dados relacionados à gestão
dos recursos humanos tais como: absenteísmo, horas extras, sobras de refeições e acidentes de
trabalho. Após dois anos da data do lançamento oficial do Programa 8S, a CLEALCO
contabiliza uma série de economias e melhorias. O investimento total no Programa, em 2003
e 2004, ficou abaixo de 0,1% do faturamento bruto de 2004. A CLEALCO possui uma série
de indicadores de produtividade e performance dos Recursos Humanos. A seguir são
apresentados alguns indicadores, com as respectivas análises das melhorias devido
implantação do Programa 8S, lembrando que a influência do 8S só deve ser considerada
efetivamente a partir do ano de 2003, mas que algumas melhorias em 2002 foram resultados
das primeiras ações da metodologia dos 5S.

5.1 – Toneladas total de cana moída, faturamento bruto e lucro líquido

Ano
índice 2000 2001 2002 2003 2004

Toneladas total de cana moída 996.194 1.330.312 1.410.066 1.679.322 2.137.498

Faturamento bruto (milhões R$) (A) 42.004 76.909 74.447 110.693 114.455

Lucro líquido (milhões R$) (B) 5.598 12.269 4.832 8.526 6.810
% lucro líquido sobre faturamento
bruto (B) / (A) 13,33% 15,95% 6,49% 7,70% 5,95%
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Comparando-se os resultados de 2004 com 2002, ou seja, último ano antes da


implantação do Programa 8S pode-se concluir que houve: aumento de 51,59% na tonelagem
de cana moída e aumento de 53,70% no faturamento bruto.

5.2 – Gastos com energia elétrica comprada da concessionária local

Ano ***
índice 2000 2001 2002 2003 2004

Toneladas total de cana moída 996.194 1.330.312 1.410.066 1.679.322 2.137.498


Gastos com energia elétrica compra-
da da concessionária local (R$) 93.428 310.036 151.375 184.294 153.820

Durante a safra a CLEALCO gera toda a energia necessária e só compra da


concessionária local na entressafra. O ano de 2001 foi atípico, pois foi quando houve o
racionamento e as tarifas foram pesadamente majoradas, para consumos acima de um certo
valor. Observa-se uma sensível redução nos gastos, embora tenha havido aumento de tarifa.
Pode-se estimar que tenha havido uma economia total de cerca de R$ 50.000,00 nos anos de
2003 e 2004, o que equivale a cerca de 0,33% do lucro líquido do período.

5.3 – Horas paradas na moagem de cana, devido fatores mecânicos e elétricos

Ano ***
índice 2000 2001 2002 2003 2004

Toneladas total de cana moída 996.194 1.330.312 1.410.066 1.679.322 2.137.498


Horas paradas por
Fatores mecânicos 138 173 117 164 130
Horas paradas por
Fatores elétricos 11 31 18 14 6

Horas paradas totais 149 204 135 178 136

Comparativamente ao expressivo aumento no volume de cana moída, nota-se uma


redução nas horas paradas totais, o que repercutiu na produtividade, no lucro líquido e menos
gastos com manutenção. A média de paradas por fatores elétricos foi de 20 horas entre 2000 e
2002, caindo para uma média de 10 horas entre 2003 e 2004, ou seja redução de 50%. Nos
mesmos períodos a média de paradas por fatores mecânicos foi de 143 e 147, ou seja,
manteve-se praticamente estável. A média das horas paradas totais entre 2000 e 2002 foi de
162,7, enquanto entre 2003 e 2004 foi de 157. Comparando-se a média de horas paradas, com
a média das toneladas de cana entre 2000 e 2002, tem-se 162,7 horas paradas contra
1.245.524 toneladas de cana moída. A média de cana moída entre 2003 e 2004 foi de
1.908.410 toneladas. Se fosse mantida a mesma relação entre horas paradas e toneladas
moídas, a média entre 2003 e 2004 teria que ser 249,29 horas paradas. Como a média caiu
para 157, conclui-se que na média deixou-se de ter 92,29 horas paradas (249,29 – 157 =
92,29). Analisando o lucro líquido médio entre 2003 e 2004 tem-se R$ 7.668.000,00 (R$
! "# $ $

8.526.000,00 + R$ 6.810.000,00 / 2). Considerando a usina trabalhando 24 horas durante 9


meses por ano, tem-se um total de 6.480 horas e dividindo-se o lucro médio de 2003/2004 por
6480 horas tem-se um lucro líquido de R$ 1.179,69 por hora trabalhada. Como no mesmo
período deixou-se de ter 92,29 horas trabalhadas, conclui-se que houve “um ganho” de R$
108.873,00. Isto representa cerca de 1,42% do lucro líquido.
5.4 – Consumo de produtos químicos nas moendas

Ano
índice 2000 2001 2002 2003 2004

Toneladas total de cana moída (A) 996.194 1.330.312 1.410.066 1.679.322 2.137.498
Consumo de produtos químicos (B)
(gramas por tonelada de cana moída) 504 607 528 239 360
Consumo total de produtos químicos
em toneladas (C) = (A) x (B) 502 807 744 400 769

Dentro do processo de produção de álcool e açúcar, na moagem da cana são usados


alguns produtos químicos como, por exemplo, Soda Cáustica e Ácido Sulfúrico. A média de
consumo entre 2000 e 2002 foi de 546,33 gramas por tonelada de cana moída. Entre 2003 e
2004 esta média foi de 229,5. Entre 2000 e 2002 teve-se uma média de 1.245.524 toneladas
de cana moída contra 1.908.410 entre 2003 e 2004. Em resumo, enquanto houve um aumento
médio de 53,22% na quantidade de cana moída, ocorreu uma redução média de 58% no
consumo de produtos químicos. Caso em 2003 e 2004 tivesse ocorrido o mesmo consumo
médio de 546,33, teriam sido consumidas 1.042,62 toneladas de produtos químicos (546,33 x
1,908410). Como teve-se 437,98 toneladas (229,5 x 1,908410), pode-se inferir que deixou-se
de consumir 604,64 toneladas de produtos químicos (1.042,62 – 437,98). Considerando-se um
custo médio de R$ 2.000,00 por tonelada, foram “economizados”, em 2003 e 2004 (604,64 x
R$ 2.000,00), R$ 1.209.280,00 (Hum milhão, duzentos e nove mil e duzentos e oitenta Reais),
que equivaleu a 7,9% da soma do lucro líquido de 2003 e 2004 que foi igual a R$
15.336.000,00 (R$ 1.209.280,00 / R$ 15.336.000,00 = 7,9%).

Deve ser destacado que, além da mudança de hábitos e comportamentos dos


funcionários, a empresa adquiriu novas moendas, pois as antigas não comportavam o aumento
da produção. Com certeza as novas moendas também foram responsáveis pela redução no
consumo de produtos químicos.

5.5 – Consumo geral de lubrificantes e graxas industriais

Ano
índice 2000 2001 2002 2003 2004

Toneladas total de cana moída (A) 996.194 1.330.312 1.410.066 1.679.322 2.137.498
Consumo de lubrificantes e graxas (B)
(gramas por tonelada de cana moída) 33 26 16 12 12
Consumo total de lubrificantes e
graxas em toneladas (A) x (B) 33 35 23 20 26
! "# $ $

A média de consumo entre 2000 e 2002 foi de 25 gramas por tonelada de cana
moída. Entre 2003 e 2004 esta média foi de 12. Entre 2000 e 2002 teve-se uma média de
1.245.524 toneladas de cana moída contra 1.908.410 entre 2003 e 2004. Em resumo, enquanto
houve um aumento médio de 53,22% na quantidade de cana moída, ocorreu uma redução
média de 52% no consumo de lubrificantes e graxas industriais. Caso em 2003 e 2004 tivesse
ocorrido o mesmo consumo médio de 25, teriam sido consumidas 47,71 toneladas
lubrificantes e graxas industriais (25 x 1,908410). Como teve-se 22,9 toneladas (229,5 x
1,908410), pode-se inferir que deixou-se de consumir 24,81 toneladas de lubrificantes e
graxas industriais (47,71 – 22,9). Considerando-se um custo médio de R$ 6.000,00 por
tonelada, foram “economizados”, em 2003 e 2004 (24,81 x R$ 6.000,00), R$ 148.860,00
(Cento e quarenta e oito mil, oitocentos e sessenta Reais), que equivaleu a 0,97% da soma do
lucro líquido de 2003 e 2004 que foi igual a R$ 15.336.000,00 (R$ 148.860,00 / R$
15.336.000,00 = 0,97%).

Esta queda expressiva no consumo de lubrificantes e graxas industriais, deve-se ao


treinamento dos funcionários e ao plano de lubrificação preventiva. Também nota-se a
influência do 5S em 2002.

5.6 – Quantidade de sobras de refeições servidas na usina (em quilogramas)

Ano
índice 2000 2001 2002 2003 2004
Sobras de refeições servidas na
usina Almoço e jantar (em 1088 1183 559 301 248
quilogramas)

Especialmente em picos da safra, a usina serve diariamente centenas de refeições,


incluindo almoço e jantar. Observa-se que mesmo com aumento da produção, ou seja, mais
funcionários e mais refeições, houve uma redução de mais de 70% em relação às médias das
sobras dos períodos 2000/2001/2002 e 2003/2004 (de 943 Kg para 274 Kg), economizando-se
cerca de 1337 quilos. Considerando-se um custo de R$ 5,00 por quilo, foram “economizados”
R$ 6.685,00 (0,044% do lucro líquido total de 2003 e 2004). Isto demonstra como os Sensos
de Treinamento e Autodisciplina atuam na prática. Com certeza as pessoas estão
desperdiçando menos comida em suas casas também, pois mudaram hábitos e
comportamentos. Aqui também se nota uma redução significativa em 2002, com certeza já
por influência do 5S.

5.7 – Absenteísmo das áreas administrativas e industriais

Ano ***
índice 2000 2001 2002 2003 2004

Toneladas total de cana moída 996.194 1.330.312 1.410.066 1.679.322 2.137.498


Absenteísmo área administrativa 0,86% 0,09% 0,40% 1,52% 0%(zero)
Absenteísmo área industrial 3,40% 2,53% 3,02% 2,48% 1,61%
! "# $ $

Observa-se uma queda significativa após a implantação do Programa 8S. Pode-se


dizer que o absenteísmo caiu à metade do que era, antes do Programa 8S.

5.8 – Número total de acidentes de trabalho e infrações no trânsito rodoviário

Ano
índice 2001 2002 2003 2004

Toneladas total de cana moída 1.330.312 1.410.066 1.679.322 2.137.498

Total de acidentes de trabalho 141 73 68 73


Multas pagas por infrações no
Trânsito, devido transportes (R$) 10217 12.923 11.209 6.164

Observa-se uma redução significativa de ambos os fatores, principalmente quando se


compara com o aumento na produção e maior movimentação de veículos. Comparando-se as
médias entre os períodos 2001/2002 e 2003/2004, verifica-se uma redução de cerca de 34%
nos acidentes de trabalho e de cerca de 33% no valor das multas pagas, “deixando-se” de
pagar cerca de R$ 12.000,00 (cerca de 0,078% do lucro líquido de 2003 e 2004). Aqui fica
visível a mudança de hábitos e comportamentos.

5.9 – Índices de produtividades agrícolas

Ano
índice 2001 2002 2003 2004

Toneladas total de cana moída 1.330.312 1.410.066 1.679.322 2.137.498


Produtividade agrícola CLEALCO
(toneladas por hectare) 81,59 75,98 81,67 88,66
Produtividade agrícola total
(Quilo ART por hectare) 11.629 12.530 12.947 13.698
Produtividade média de 6 cortes
(toneladas por hectare) 78,22 81,70 86,09 90,00
Índice de absenteísmo agrícola
rural 3,02% 2,96% 2,66% 2,65%

A produtividade agrícola média da CLEALCO saltou de 78,8 entre 2001/2002, para


85,2 toneladas por hectare entre 2003/2004, ou seja na média houve uma melhoria de cerca de
8%. A produtividade agrícola total (Quilo ART por hectare), vem melhorando ano a ano, a
uma taxa média de cerca de 5,6%. A Produtividade média de 6 cortes (toneladas por hectare),
vem melhorando ano a ano, a uma taxa média de cerca de 4,8%. Mesmo o índice de
absenteísmo agrícola, que é muito complicado para controlar (devido tipo de atividade), vem
caindo ano após ano, e nos últimos 4 anos já caiu cerca de 12%.
! "# $ $

5.10 – Volume de açúcar total recuperado (ATR) em toneladas e perdas ART na


fábrica de açúcar

Ano
índice 2000 2001 2002 2003 2004

Toneladas total de cana moída 996.194 1.330.312 1.410.066 1.679.322 2.137.498

Açúcar total recuperado (toneladas) 130.049 170.233 192.127 235.217 299.174


Perdas ART na fábrica de açúcar 0,87% 1,12% 0,96% 0,21% 0,18%

Entre 2000 e 2002 a média de perdas de ART foi de 0,9833% e entre 2003 e 2004
foi de 0,195%. Ou seja, perdeu-se 5 vezes menos. Perdas ATR é quanto foi perdido na fábrica
de açúcar, do total que entrou no processo e o que foi produzido em sacos. Em 2003 e 2004
teve-se um total de 534.391 toneladas de ATR. Caso continua-se a perda média de 0,9833%,
teriam sido perdidas 5.254,67 toneladas (0,009833 x 534.391). Como a perda média caiu para
0,195%, em verdade foram perdidas apenas 1042,06 toneladas, ou seja, deixou-se de perder
4.212,61 toneladas. Considerando o preço médio dos anos 2003/2004 igual a R$ 445,00 a
tonelada, vê-se que se deixou de desperdiçar R$ 1.874.611,00 (4.212,61 x 445) ou o
equivalente a 12,22% da soma do lucro líquido de 2003/2004 (R$ 15.366.000,00).

5.11 – Evolução da produção de cana, açúcar e álcool

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Toneladas total
de cana moída (A) 1.032 1.161 996 1.330 1.410 1.679 2.137
(mil toneladas)

Açúcar (toneladas) 61.751 85.406 74.488 103.688 118.480 132.515 197.538


Álcool anidro + álcool
hidratado(m3) 43.371 47.853 37.549 40.229 45.547 64.231 59.234
Total geral de produção
açúcar + álcool (B) 105.122 133.259 112.037 143.917 164.027 196.746 256.772
Total produzido (%)
Em relação total de cana 10,19% 11,48% 11,25% 10,82% 11,63% 11,72% 12,02%
moída (B) / (A)

Entre 1998 e 2002 a média de cana moída foi de 1.185.800 toneladas. Entre 2003 e 2004
esta média foi de 1.908.000 toneladas. Entre os dois períodos houve um aumento de quase
61% nas toneladas de cana moída. Nos mesmos períodos houve aumentos de 86% na
! "# $ $

produção de açúcar e 44% na produção total de álcool. Quando são analisadas as produções
totais de álcool e açúcar, em relação ao total de cana moída, ou seja, o quanto se obtém de
açúcar e álcool por tonelada de cana, constata-se que entre as médias dos períodos houve um
aumento de mais de 7%. Média de 11,074% entre 1998 e 2002, e média de 11,87% entre 2003
e 2004. Isto comprova os aumentos de produtividades mostrados, especialmente da tabela 5.9.
6 – Conclusão

Após dois anos de implantação do Programa 8S na CLEALCO Açúcar e Álcool S.A


(2003 e 2004), pode-se afirmar que os resultados foram amplamente satisfatórios, tanto no
que se refere aos índices quantitativos com relações monetárias, quanto aos qualitativos e
intangíveis como acidentes de trabalho e absenteísmo, ligados à qualidade de vida no
trabalho. Após uma análise das diversas tabelas apresentadas e dos cálculos efetuados, podem
ser tiradas algumas conclusões, quando são comparados os resultados dos últimos 5 anos.

Fica visível a melhoria dos diversos indicadores, inclusive no aumento, ano após ano,
dos diversos índices de produtividade como o a quantidade de cana obtida por hectare, o
açúcar total recuperado (ATR)e as perdas percentuais de açúcar (ART). Considerando a
redução das perdas percentuais de açúcar, a economia com produtos químicos para
moendas,os lubrificantes e graxas industriais, sobras de comida, multas de trânsito e horas
totais paradas, e considerando a soma do lucro líquido durante os anos de 2003 e 2004,
conclui-se que o lucro líquido melhorou em cerca de 23%
(12,22%+7,9%+1,42%+0,97%+0,078%+0,044%+0,33%). Com estes resultados vê-se como o
Programa 8S está ajudando à CLEALCO. Os resultados ficam mais expressivos quando se
constata que a empresa, para implantar o Programa 8S nestes 2 anos, investiu menos de 0,1%
do faturamento bruto de 2004 ou algo como 0,7% da soma do lucro líquido dos anos de 2003
e 2004.

Ao se visitar a usina o que se vê é um ambiente seguro, tranqüilo, com pessoas


felizes, calmas e que trabalham com satisfação e prazer. O clima organizacional é excelente e
as pessoas confessam que também praticam a filosofia do Programa 8S em suas residências, o
que tem gerado uma boa economia doméstica. As melhorias são visíveis, a qualidade dos
produtos está cada vez melhor e a empresa está se preparando para se certificar na ISO 9001 e
já pensa na ISO 14000. A conclusão é que, com os resultados da CLEALCO, o Programa 8S
pode ser utilizado para reduzir desperdícios, baixar custos, aumentar o lucro e ajudar a
preservar o meio ambiente, podendo ser indicado como uma boa base para a Qualidade Total.

Referências

ABRANTES, José. Programa 8S. Da Alta Administração a linha de produção: como


aumentar o lucro? Rio de Janeiro: Interciência, 2001.
ALDAG, Ramon J. Liderança e visão. 25 princípios para promover a motivação. Tradução
de Anna Quirino. São Paulo: Publifolha, 2002.
ANTUNES, Celso. As inteligências múltiplas e seus estímulos. 6 ed. Campinas: Papirus,
2000.
BENNIS, Warren. A formação do líder. Tradução de Marcelo Levy. São Paulo: Atlas, 1996.
FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho. Salvador: Casa da Qualidade, 1996.
! "# $ $

GARDNER, Howard. Mentes que mudam. A arte e a ciência de mudar as nossas idéias e as
dos outros. Tradução de Maria Adriana Veríssimo Veronese. Porto Alegre, RS:
Artmed/Bookman, 2005.
MATTA, Roberto da. O que é o Brasil? Rio de Janeiro: Rocco jovens leitores, 2004.
www.clealco.com.br Acesso em 20 de fevereiro de 2005.
www.cnpq.br (plataforma Lattes, para currículo de pesquisador). Acesso em 20 de fevereiro
de 2005.
www.joseabrantes.com/programa8s. Acesso em 20 de fevereiro de 2005.
Dados fornecidos pela Gerência de Recursos Humanos da CLEALCO, em fevereiro de 2005.